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A&D High Tech (A): gerenciando projetos para o sucesso

Nos seus doze anos como gerente de projeto de tecnologia da A&D High Tech, Chris Johnson tinha um sólido histórico de entregar projetos no tempo certo e dentro do orçamento. Suas técnicas para planejamento, estimativas e planejamento de projetos tornaram-se melhores práticas na organização - uma empresa de produtos de TIC (tecnologia de informação e comunicações) com base em St. Louis. Ele acabara de liderar uma equipe de projeto que reorganizou, com sucesso, os sistemas (softwares e processos) da cadeia de suprimentos em menos de dezoito meses. Ele estava especialmente orgulhoso, pois muitos stakeholders duvidaram que o projeto pudesse ser concluído dentro do tempo. Como parte das iniciativas estratégicas estabelecidas por seu CEO e fundador, Ted Walter, a A&D deveria ser insuperável na utilização de tecnologia para aumentar a eficiência operacional e reduzir os custos. O projeto da cadeia de suprimentos, portanto, recebeu atenção notável tanto nas salas de reuniões da A&D quanto junto a seus concorrentes. Por algumas vezes, Johnson foi convidado a enfrentar tarefas difíceis, críticas para o crescimento e aumento de lucros da empresa. Ele já havia sido mencionado como o sucessor do vice-presidente de negócios eletrônicos, Chuck Gagler, após sua aposentadoria. (Ver Anexo para o organograma A&D High Tech – a ser entregue em sala).

No início de maio de 2013, Johnson recebeu uma mensagem urgente do CIO da empresa, Matt Webb. Webb pediu a Johnson para se juntar a ele em uma reunião com os gerentes seniores da A&D para discutir uma forma de assumir o projeto da loja online da empresa. Johnson percebeu que, até então, o alto escalão da empresa praticamente ignorava a Internet e seu potencial de vendas. Mas essa situação estava prestes a mudar. Como Webb explicou, o vice-presidente de vendas da A&D, Jeff White, havia mostrado ao CEO Ted Walter que a A&D estava perdendo sua vantagem competitiva ao não vender on-line. Como resultado, Walter tornou o projeto da loja online a maior prioridade da empresa. Walter queria saber se o projeto poderia ser concluído a tempo para a temporada de compras de férias, quando os negócios cíclicos (sazonalidade) da A&D tradicionalmente cresciam. O atual gerente de projetos, Eric Robertson, estava tirando um mês de licença devido a uma emergência familiar bem na hora que ele estava prestes a começar a formular o plano do projeto e tomar decisões de pessoal (staffing).

Johnson começou imediatamente a pensar sobre a melhor forma de garantir o sucesso da loja on-line. Ele estava preocupado, pois havia pouco tempo para ajustar o “timing” do projeto. Já era maio e a temporada de férias se aproximava. Dada a urgência dada por Webb Walter, Johnson já estava sentido a pressão subir: muitas recomendações e orientações num espaço curto de tempo.

História da Empresa

A&D High Tech vendia produtos, acessórios e serviços de informática (TIC) para consumidores e pequenas empresas. A empresa tinha sua origem em Lincoln, Nebraska, onde Ted Walter começou sua primeira loja em 1998. Os produtos feitos sob encomenda pela A&D eram muito inovadores na época e foram os primeiros a serem introduzidos no setor de computadores pessoais. Walter enfatizou o serviço amigável ao cliente, um valor que estava profundamente arraigado na cultura do meio-oeste, onde Walter tinha vivido sua vida inteira. As receitas da A&D cresceram consistentemente por dez anos e se aproximaram de US $ 400 milhões no ano fiscal de 2010. A empresa era prioritariamente um player regional, com mais de 90% das vendas provenientes de clientes nos estados do meio-oeste. No entanto, Walter buscava estrategicamente aumentar sua distribuição nacionalmente.

As vendas da A&D vinham predominantemente das lojas de varejo em shoppings em todo o Centro-Oeste e por pedidos atendidos por seu call center (um staff de cinquenta pessoas) em Lincoln. Antes de 2009, os pedidos no call center eram escritos em meio físico e depois passados para que funcionários dessem entrada. Isto gerava atraso e também adicionava uma fonte de erros aos pedidos. Consequentemente, os representantes de vendas frequentemente tinham que entrar em contato com clientes para corrigir erros ou sugerir diferentes opções devido à falta de estoque. Em média, 30 por cento dos pedidos exigiam callbacks ao cliente, em comparação com apenas 5% no principal concorrente da A&D.

Em 2009, a A&D implementou seu primeiro sistema de planejamento de recursos empresariais (ERP), usando o software J. D. Edwards Oracle. A A&D optou por usar o J. D. Edwards principalmente porque seu software poderia ser customizado para lidar com os milhares de partes (SKUs) que a A&D usava para produção. A personalização exigiu muitos consultores externos para projetar e construir o sistema e, como eles partiram logo após a implementação do sistema, havia algumas preocupações de que o sistema poderia ser difícil de manter. Mesmo assim, o projeto foi considerado um sucesso: após o ERP estar funcionando, as devoluções de clientes foram reduzidas para menos de 1% dos pedidos.

Em 2011, dada a implementação bem sucedida do ERP, a A&D decidiu investir ainda mais para melhorar seus sistemas no gerenciamento da cadeia de suprimentos, processos de pagamento, gerenciamento de relacionamento com clientes (CRM) e gerenciamento de pedidos. Uma série de iniciativas tecnológicas foi lançada. A&D via benefícios imediatos em redução de custos, bem como um retorno significativo de investimento em seus projetos de cadeia de suprimentos e data warehousing.

O Caso

Em 2012, confrontada com uma forte concorrência e margens de lucro decrescentes, a A&D decidiu explorar novos segmentos do mercado para o crescimento. Em particular, concentrou-se nas vendas via Internet. Historicamente, a A&D não havia tentado adotar a Internet como um canal de vendas, porque não parecia trazer as vantagens de vendas da empresa em termos de simpatia e atendimento ao cliente. No entanto, uma vez que os produtos da A&D se aproximavam cada vez mais do status de commodity, o custo do produto era em grande parte o fator determinante para a escolha do cliente. Além disso, os concorrentes haviam aumentado com sucesso suas receitas e tido economias de custos com despesas de vendas, gerais e administrativas (VAGs) por pedido depois de começar a vender pela Internet.

Assim, no início de 2012, Ted Walter e o vice-presidente de vendas, Jeff White, deram a aprovação ao CIO Webb para iniciar o projeto da criação de uma loja online.

Uma das primeiras decisões que a Webb enfrentou foi "construir versus comprar" (make or buy). Um programa personalizado permitiria à A&D a oportunidade de construir exatamente o que precisava, enquanto que um aplicativo comercial poderia não atender a todos os requisitos. Por exemplo, o software comercial off-the-shelf (COTS, um software de prateleira) poderia não ter formatos, processos de entrada, recursos de relatórios e outros elementos necessários para que o programa funcionasse bem para A&D. Além disso, uma compra de prateleira poderia exigir que a A&D comprasse funcionalidades que não precisava e não usaria.

Por outro lado, Webb percebeu que um aplicativo comercial poderia custar muito menos do que um aplicativo personalizado. No entanto, isso nem sempre era o caso, especialmente se o aplicativo comercial exigisse mais de 10% de modificações personalizadas para atender a todos os requisitos.

A Webb sabia que as questões-chave na decisão make or buy eram:

• Havia recursos disponíveis “’em casa” para gerenciamento de projetos, desenvolvimento de software, suporte de hardware e manutenção a longo prazo?

• Qual orçamento estava disponível para o projeto?

• Quão únicos eram os processos que o novo aplicativo automatizaria?

• A empresa pagaria pela funcionalidade de um software comercial que não precisasse e não usaria?

Em sua análise, a Webb listou alguns determinantes-chave que apontaram para a decisão de "fazer":

• Os riscos "escondidos" e os custos de compra de software aumentariam à medida que a necessidade de personalizar um pacote aumentasse

• A tecnologia da informação (TI) poderia ser usada como uma arma estratégica e um ponto de diferenciação

• Os potenciais benefícios de um sistema integrado, mas flexível, em software customizado (versus simplesmente a integração de vários fornecedores) podem ser significativos.

• Havia uma possível vantagem competitiva a partir de um sistema custom-built.

• Os softwares de prateleira só atendiam a 60% dos requisitos funcionais da A&D.

• Alguns fornecedores (de software) de qualidade estavam comprometidos com o mercado, mas nenhum fornecedor único era um líder claro de mercado.

Depois de deliberar por um mês com seus principais gerentes, o Webb se decidiu pela opção "fazer".

Histórico do projeto

A Webb criou uma equipe multifuncional de seis pessoas para planejar o projeto com base em sua decisão de “fazer” (ver Anexo – a ser entregue). Dirigido por Eric Robertson, um gerente de projeto de TI jovem, mas brilhante, os componentes de planejamento da equipe incluíam:

• Definir os requisitos do negócio

• Definir os fluxos de processo

• Criar os requisitos de arquitetura técnica

• Criar um protótipo simples do sistema

• Criar Estrutura Analítica do projeto (EAP/WBS) para o projeto

• Estimar o esforço para cada uma das tarefas na WBS

• Definir os recursos disponíveis para o projeto e atribuir recursos às tarefas do projeto

• Criar um cronograma com dependências de tarefa e alocação de recursos adequada

Após quatro semanas, a equipe apresentou suas descobertas ao comitê de direção. Um resultado resumido para cada uma das tarefas de planejamento está listado abaixo.

REQUISITOS DE NEGÓCIO

O escopo e os requisitos de negócios da loja virtual incluíram novos pedidos, pedidos de complementos, alterações de pedidos, status do pedido e captura de leads com as seguintes capacidades:

• Configuração e preços

• Data de entrega com base nos prazos padrão

• Processamento de pagamentos em tempo real

• Validação de 100 por cento dos dados exigidos

• Coleta de dados prospectivos sobre clientes

• Integração ao back-end (ERP) para fabricação e gerenciamento de pedidos

O gerenciamento sênior estava inflexível: queria que o sistema incorporasse esse conjunto de funcionalidades mínimas, uma vez que os clientes devem ter a mesma experiência em todos os canais de vendas. Como disse Jeff White:

Uma vez que pedido fosse feito e alimentado no sistema [J. D.] Edwards, não vejo por que precisamos distinguir se o cliente comprou em nossas lojas ou fez o pedido pelo telefone ou na Internet. Devemos atendê-los com o cuidado e a qualidade que se espera da A&D.

FLUXO DE PROCESSO

A introdução das vendas na Internet teria pouco impacto nos processos atuais na A&D, uma vez que simplesmente servia como uma nova frente para suas atividades existentes. De fato, todas as atividades existentes permaneceriam as mesmas. Novas atividades para apoiar as vendas na Internet, como o tratamento de exceções devido a erros do sistema, seriam adicionadas aos procedimentos de suporte de TI.

ARQUITETURA TÉCNICA

Uma vez que a A&D usava uma gama de produtos que executava o sistema operacional Windows 10, a A&D tinha padronizado todos os aplicativos personalizados para serem executados nesta plataforma. A arquitetura da loja online foi estruturada para maior flexibilidade e futura escalabilidade.

O primeiro nível era a camada do servidor Web. O servidor da Web era o Microsoft Internet Information Server (IIS). Os scripts do lado do servidor deveriam ser codificados nas Páginas de Servidor de Aplicativos MS (ASP). O segundo nível era a camada do servidor de aplicativos. O servidor de aplicativos era o Microsoft Transaction Server (MTS). Os componentes do aplicativo alavancariam o Microsoft Site Server e os componentes do Microsoft Site Server Commerce Edition.

Bancos de dados para suportar o aplicativo foram executados no Microsoft SQL Server. O nível de comunicação foi o middleware Microsoft Messaging Queue (MSMQ). Através do MSMQ, o aplicativo teria acesso a J. D. Edwards. Outros aplicativos e bancos de dados de back-end existiam, mas não seriam conectados pela loja online. Todas as licenças de software já estavam em casa, então Robertson não esperava incorrer em despesas de aquisição de software.

INFRA-ESTRUTURA FÍSICA

A infraestrutura física da A&D foi planejada para uma típica empresa que realiza comércio pela Internet. Para segurança, dois firewalls foram configurados com uma zona desmilitarizada (DMZ) no meio. Situados na DMZ, havia servidores que eram acessados ​​pela Internet e pelos parceiros da A&D. Atrás do segundo firewall estava a rede interna da A&D, ou intranet. Os servidores por trás desse segundo firewall só poderiam ser acessados ​​na intranet. A equipe de Robertson estimou que eles precisariam doze estações de trabalho do Windows 10 (em US$ 3.000 cada) e cinco servidores Windows (em US $ 12.500 cada) para o projeto.

PROTÓTIPO

Um protótipo, composto por páginas HTML estáticas, foi construído pela equipe de Robertson para demonstrar uma interface de usuário e fluxo geral da aplicação. A Exibição 4 (a ser entregue) mostra uma impressão em tela da página de confirmação do pedido. O protótipo foi aprovado pelos vice-presidentes de vendas e marketing e servirá de base para a aparência e funcionalidade da aplicação real.

EAP/WBS

O time de Robertson criou uma WBS completa que detalhou todas as tarefas que precisavam ser realizadas para o projeto a partir de 26 de maio de 2013.

ESTIMATIVAS DE TAREFA

Foram criadas estimativas para cada tarefa como parte do esforço de planejamento. O time de Robertson teve alguma experiência em estimativa de projeto de TI, então eles estavam bastante confiantes de que a estimativa total do projeto seria próxima dos atuais.

RECURSOS DO PROJETO

Todos os recursos para o projeto foram identificados, exceto para os desenvolvedores de software. Para os desenvolvedores internos da A&D, uma taxa fixa de US$ 75 / hora foi tradicionalmente usada para fins de estimativa. Mas, como não havia desenvolvedores disponíveis internamente, Robertson havia solicitado uma contratação empresa, em Genebra, para ocupar esses cargos. Para os contratados, as taxas variaram de acordo com o nível de habilidade e seu valor de mercado. Além disso, as taxas de horas extras para contratados eram diferentes da taxa padrão da A&D. (O tempo extra foi definido como sendo mais de oito horas de trabalho em um dia).

Em maio, Genebra ainda identificava os recursos reais necessários, mas havia fornecido as taxas dos recursos para que Robertson pudesse preparar as estimativas. A equipe de Robertson também examinou as tarefas e realizou tarefas adequadamente.

PROGRAMAÇÃO DO PROJETO

Como etapa final na preparação do plano do projeto, Robertson agendou todas as tarefas adicionando dependências (ou predecessores) e calculando o atraso de nivelamento necessário para alocar adequadamente todos os recursos.

Reunião de revisão

Quando Johnson entrou na sala de conferência quinze minutos antes do início do encontro com os gerentes seniores da A&D para discutir o projeto da loja online, ele encontrou Webb e Robertson já presentes. Quando os outros participantes entraram na sala, Robertson estava ordenando uma pilha de papéis, dando um conjunto a cada um deles. Jeff White, o vice-presidente de vendas, e Chuck Gagler, vice-presidente de comércio eletrônico, chegaram assim que Webb estava pronto para começar a reunião.

Webb delineou o propósito da reunião, que era facilitar a transição efetiva entre Robertson e Johnson, bem como atualizar gerentes seniores sobre o status do projeto. Quando Robertson estava percorrendo os detalhes do trabalho que tinha realizado sua equipe, Johnson começou a sentir-se mais à vontade. Ele reconheceu que Robertson tinha feito bem em reunir todos os dados relevantes para criar um bom plano de projeto. Apesar do desafio de superar rapidamente a curva de aprendizado de um novo projeto, Johnson sentiu-se mais confortável que ele poderia apresentar uma recomendação detalhada juntamente com fatos fortes e problemas potenciais.

Quando a reunião terminou, a Webb puxou Johnson de lado e disse-lhe: "Eu sei que talvez eu esteja pedindo muito aqui, mas eu realmente preciso que você junte o plano para a próxima semana. Walter realmente quer saber se podemos conseguir terminar tudo até o Natal ".

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