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FACULDADE DE VIÇOSA
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Gerenciamento de Projetos: Uma análise da Importância da Estrutura de Gerenciamento de Projetos no Alcance dos Objetivos Estratégicos.
ANGELO ANTONIO DA SILVEIRA
VIÇOSA, MG
NOVEMBRO, 2011
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Gerenciamento de Projetos: Uma análise da Importância da Estrutura de Gerenciamento de Projetos no Alcance dos Objetivos Estratégicos.
ANGELO ANTONIO DA SILVEIRA
VIÇOSA, MG
NOVEMBRO, 2011
ANGELO ANTONIO DA SILVEIRA
Gerenciamento de Projetos: Uma análise da Importância da Estrutura de Gerenciamento de Projetos no Alcance dos Objetivos Estratégicos.
Relatório de Estágio Curricular Supervisionado apresentado como parte das exigências para conclusão do Curso de Administração de Empresas com Habilitação em Gestão de Negócios da Faculdade de Viçosa – FDV.
VIÇOSA, MG
NOVEMBRO, 2011
ANGELO ANTONIO DA SILVEIRA
Gerenciamento de Projetos: Uma análise da Importância da Estrutura de Gerenciamento de Projetos no Alcance dos Objetivos Estratégicos.
Relatório de Estágio Curricular Supervisionado apresentado e aprovado pela banca examinadora em 07 de novembro de 2011.
___________________________ _____________________________
Margareth Machado Duarte Geraldo Magela Braga
___________________________
Michel Lopes Duarte
RESUMO
Esse trabalho aborda o tema gerenciamento de projetos, apresentando uma junção de referencial teórico e visão prática, mostrando a importância dessa ferramenta como diferencial no alcance dos objetivos para as organizações que disputam espaço no contexto atual. O artigo também esclarece questões relevantes sobre o tema gerenciamento de projetos abordando a execução do programa Minas Sem Fome executado pela Empresa de Assistência Técnica e Extensão Rural de Minas Gerais.
Sumário
1. Introdução 8
1.1. Justificativa do Trabalho 9
1.2. Objetivo Geral 10
1.3. Objetivo Específico 10
2. Referencial Teórico 11
2.1. Projeto 11
2.1.1. Definição e Características 11
2.1.2. Ciclo de Vida do Projeto 13
2.1.3. Etapas de Elaboração de Projeto 17
2.1.3.1. Fase de Definição 17
2.1.3.2. Fase Estratégica 18
2.1.3.3. Fase de Planejamento Operacional 19
2.1.3.4. Fase de Execução e Controle 20
2.1.3.5. Fase Finalização 21
2.1.4. Definição de Gestão de Projetos 21
2.1.5. Uso da Gestão Projeto na Execução das Estratégias Organizacionais 23
2.1.6. Variáveis do Gerenciamento de Projetos 24
2.2. Estrutura Organizacional de Gerenciamento de Projetos 25
2.2.1. Importância da Estrutura de Gerenciamento de Projetos 25
2.2.2. Escritório de Gerenciamento de Projetos 27
2.2.2.1. Definição 27
2.2.2.2. Função do EGP 29
2.2.2.3. Motivos para Implantação do EGP 30
2.2.2.4. Fatores Restritivos e Fatores Críticos para o Sucesso da Implantação do EGP 31
2.3. Seleção de Profissionais Adequados 32
2.3.1. Resistência por Parte dos Colaboradores 34
2.4. Escolha do Sistema de Acompanhamento de Projetos Adequado 37
3. Metodologia 39
3.1. Método de Pesquisa e Coleta de Dados 41
4. Desenvolvimento de Estágio 44
4.1. Histórico da Empresa 44
4.2. Rede Estratégica da EMATER MG 51
4.3. Modelo de Planejamento 55
4.4. Metodologia de Gerenciamento de Projetos 59
4.5. Estrutura de Gerenciamento de Projetos da Empresa 61
4.5.1. Escritório de Gerenciamento de Projetos - EGP 61
4.5.2. Comitê de Projeto 62
4.5.3. Coordenador de Projetos 62
4.5.4. Coordenador do Escritório de Gerenciamento de Projetos 63
4.5.5. Coordenador de Programas 63
4.5.6. Equipe do Projeto 64
4.5.7. Sponsor 64
4.6. Descrição, análise e interpretação do estudo de caso. 65
4.6.1. Programa Minas Sem Fome - Descrição e Objetivos 65
4.6.1.1. Descrição das Etapas do Programa 72
4.6.1.2. Principais Dificuldades Gerenciais Encontradas 73
4.6.1.3. Acompanhamento do Programa através do Gerenciamento de Projetos 74
4.6.1.3.1. Descrição do Processo de Implantação do Acompanhamento 74
4.6.1.3.2. Resultados Encontrados Após a Implantação do Acompanhamento 80
5. Conclusão 83
6. Bibliografia 86
1. Introdução
No primeiro momento quando se pensa em gerenciamento de projetos, imagina-se conceitos complicados voltados ao desenvolvimento de atividades com processos com alto grau de complexidade, como por exemplo, a construção de uma aeronave, ou a construção de uma rodovia. Analisando grosseiramente um conceito de projetos, percebe-se que a todo o momento uma enorme quantidade de projetos está ocorrendo em qualquer tipo de organização. O simples fato de uma substituição de um equipamento pode ser considerado um projeto, ou a contratação de novos funcionários, ou a criação de um POP (procedimento operacional padrão), ou a reestruturação de um setor, enfim são diversos os exemplos de projetos que acontecem a toda hora e nem percebemos. O que necessita-se é entender melhor esses procedimentos, compreender que essas ações são passíveis de gerenciamento e que existem ferramentas específicas no auxílio desse gerenciamento.
Diante desses fatos o presente estudo propõe-se a definir as principais premissas referentes aos conceitos de gerenciamento de projetos, buscando o embasamento teórico necessário para uma análise da estrutura de gerenciamento de projetos do programa Minas Sem Fome do Governo do Estado de Minas Gerais gerenciado pela Empresa de Assistência Técnica e Extensão Rural de Minas Gerais. A análise realizada possui caráter metodológico de pesquisa exploratória, com uma análise qualitativa do processo de gerenciamento do programa Minas Sem Fome. A análise comparativa dos dados encontrados com o referencial teórico servirá como base para entendimento da importância dos conceitos de gerenciamento de projetos, por meio da sua aplicação prática.
1. Justificativa do Trabalho
Analisando a estrutura atual do mundo dos negócios, observa-se um aumento da complexidade das atividades devido ao surgimento de uma concorrência globalizada, avanços culturais e tecnológicos, onde as organizações devem buscar inovar em seus processos a todo o momento, procurando estar à frente da sua concorrência e garantir, a sua sobrevivência nesse mercado. Surgi à necessidade de coordenação e gerenciamento e controle das atividades visando diminuir o tempo de reação aos estímulos externos no alcance dos objetivos. Segundo Kotter & Schlesinger, (1979), “toda mudança deve ancorar-se em estratégias consistentes, senão sérios problemas podem ocorrer”. As palavras de Kotter & Schlesinger explicam a necessidade de um planejamento pensado de forma estratégica, que venha nortear a gestão nos processos de mudanças, a fim de garantir que essas mudanças se tornem um diferencial de mercado.
O principal papel do gerenciamento de projetos é garantir o sucesso da execução das estratégias definidas no planejamento estratégico, tirando o máximo proveito das estratégias estabelecidas. Apesar de comprovada a crucial importância do gerenciamento de projetos, segundo estudos do Instituto Brasileiro de Geografia Estatísticas dentre 8.300 projetos de tecnologia da Informação 31,1% continham falhas que impediam totalmente que os objetivos fossem alcançados, 52,7% estavam em processo de recuperação de falhas ocorridas recentemente, e possivelmente, seriam terminados fora do prazo e não teriam seus objetivos totalmente alcançados, 16,2 % foram terminados no prazo, dentro do custo planejado e alcançavam as suas especificações. Diante desses números, percebe-se a importância do gerenciamento de projetos na busca por assegurar o sucesso no alcance dos objetivos através da padronização do processo de acompanhamento da execução.
2. Objetivo Geral
Análise da importância da estrutura de gerenciamento de projetos no alcance dos objetivos estratégicos.
3. Objetivo Específico
O que se pretende nesse trabalho é discorrer sobre o assunto gerenciamento de projetos, abordando conceitos, tipos de estruturas, questões importantes que devem ser analisadas na implantação, e através de um estudo de caso apoiado a um referencial teórico, demonstrando de maneira prática e objetiva todo processo de implantação da estrutura de gerenciamento de projetos na execução do programa Minas Sem Fome, apontando as principais dificuldades gerenciais encontradas, os fatores determinantes para o alcance do sucesso, e os pontos positivos e negativos da aplicação da metodologia de gerenciamento de projetos, através da implantação de uma estrutura voltada a gestão de projetos.
2. Referencial Teórico
1. Projeto
1. Definição e Características
É fato que desde o início da civilização a humanidade executa projetos das mais variadas naturezas, como por exemplo, a construção das pirâmides do Egito, e a construção da muralha da China. Pensando nesses exemplos consegue-se ilustrar o conceito de projeto do Project Management Institute PMI®, umas das maiores organizações de profissionais de gerenciamento de projetos do mundo que propõem a seguinte definição sintética sobre projeto. “Projeto é um empreendimento temporário realizado de forma progressiva, para criar um produto ou serviço único”. Por terem a característica da temporalidade devem sempre ter início e fim pré-definidos, não necessariamente que sejam curtos ou longos, mas que iniciem, evoluam e finalizem.
Outra definição mais elaborada é a de Vargas (1998), que considera,
Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim que se destina atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de um parâmetro pré-definido de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. (VARGAS, 1998, p. 33).
Nessa definição verifica-se que o autor em sua abordagem não se preocupou somente com as características do projeto, mas também levou em consideração elementos que compõem os projetos, isso comprova a sistemática do conceito, onde se pode ver que existem etapas amplamente conectadas por uma metodologia de gerenciamento com foco no alcance das metas.
As características associadas ao conceito formam parâmetros importantes para a compreensão do que significa um projeto. Segundo Vargas (1998), todo projeto possui características gerais, características técnicas e características organizacionais.
Segundo o autor, como características gerais, pode-se citar:
• Empreendimento não repetitivo – Projeto não faz parte da rotina da empresa. Ë algo novo para as pessoas que irão executar.
• Sequência clara e lógica dos eventos – O Projeto é caracterizado por atividades encadeadas logicamente de modo a permitir que, durante a execução, o acompanhamento e o controle sejam precisos.
• Início, meio e fim - Todo projeto respeita um determinado ciclo de vida, isto é, uma característica temporal. Muitas vezes o término de um projeto coincide com o término de outro. Porém um projeto que não tem término não é projeto e sim rotina.
• Objetivo claro e definido – Ao se iniciar um projeto é de grande importância que saiba claramente aonde se quer chegar com ele. Se não se sabe aonde quer chegar, qualquer caminho parecerá poder atendê-lo, e a possibilidade de fracasso torna-se muito mais elevada.
• Conduzido por pessoas – O cerne fundamental de qualquer projeto é o ser humano. Sem ele o projeto não existe mesmo que se disponha de modernos equipamentos de controle e gestão.
• Parâmetros pré-definidos – Todo projeto necessita ter estabelecidos valores para prazos, custos, pessoal, material e equipamentos envolvidos, bem como a qualidade desejada para o projeto. É impossível estabelecer previamente, com total precisão, esses parâmetros. Todos eles serão identificados e quantificados no decorrer do plano do projeto. Entretanto, os parâmetros iniciais vão atuar como referências para o projeto e sua avaliação.
Ainda segundo o autor as características técnicas dos projetos bem sucedidos atendem as seguintes restrições:
• Ser concluído dentro do tempo previsto;
• Ser concluído dentro do orçamento previsto;
• Usar os recursos disponíveis (materiais, pessoas e equipamentos) eficientemente, sem desperdícios;
• Atingir a qualidade e o desempenho desejado;
Por último o autor comenta sobre as características organizacionais dos projetos bem sucedidos:
• Ter concluído com o mínimo possível de alterações em seu escopo;
• Ter sido aceito sem restrições pelo contratante ou cliente;
• Ter sido empreendido sem que ocorresse prejuízo ou interrupções nas atividades normais da organização;
• Não ter sido modificado ou agredir a cultura organizacional;
As características organizacionais são consideradas mais complexas quando comparadas às características técnicas e às características gerais, uma vez que se trata de um comportamento, organizacional e ambiental. Mudanças nesse nível podem prejudicar seriamente o projeto implementado. Outro fato importante a ser entendido é que muitas vezes os projetos estão inseridos em contextos em que compartilham espaço com outros projetos ou atividades da organização que devem ser preservadas.
A comparação das características expostas acima ao conceito de projeto propicia uma visão crítica sobre o real significado de um projeto, e facilita a análise sobre o tema do projeto.
2. Ciclo de Vida do Projeto
É de suma importância a compreensão das peculiaridades de cada etapa do ciclo de vida de um projeto. Através dessas características pode-se definir o posicionamento correto para uma determinada etapa do ciclo de vida do projeto. Cada projeto possui características peculiares em relação a cada ciclo de vida. Segundo Vargas (1998), a maioria dos ciclos de vida de um projeto compartilha características similares, como, por exemplo, o nível de esforço. O autor afirma que o nível de esforço demandando por um projeto inicia como zero, aumenta até o seu nível máximo e depois volta a diminuir bruscamente até zero correspondendo ao término do projeto, podendo ser representado pela seguinte curva:
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Gráfico 01: Nível de projeto em relação ao tempo decorrido.
Entende-se por esforço em um projeto a quantidade de pessoas envolvidas, a quantidade de capital investido, e as horas extras.
Outra característica comentada pelo autor referente ao ciclo de vida é a possibilidade de sucesso, que nada mais é do que uma análise comparativa entre os riscos e a probabilidade de sucesso dentro do previsto, em função do desenrolar do projeto. Essa relação pode ser ilustrada pelas curvas abaixo:
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Gráfico 02: Relação entre risco e possibilidade de sucesso
Ainda conforme Vargas (1998), pode-se considerar como característica de um projeto a capacidade de adequação e o custo de correção, a capacidade de adequação é a analogia da capacidade de se mudar as características finais do projeto em relação ao tempo, onde o autor afirma ser alta no início e cair com o passar do tempo, conforme o gráfico abaixo.
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Gráfico 03: Capacidade de adequação por tempo decorrido
O custo de correção é considerado, pelo autor, como o custo e o trabalho necessário para se corrigir determinada falha, variável, e que aumenta exponencialmente com o passar do tempo. O gráfico exposto abaixo ilustra a colocação do autor.
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Gráfico 04: Relação entre tempo decorrido e custo de correção
Depois de analisadas as características similares às diversas fases do ciclo de vida de um projeto, passa-se a definir e refletir sobre os conceitos e peculiaridades de cada fase do ciclo de vida. De acordo com Vargas (1998), o ciclo de vida do projeto pode ser dividido em fases características, conforme ilustrado a seguir.
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Gráfico 05: Fases do Ciclo de Vida Projeto
Segundo Vargas (1998), a divisão das fases de um projeto pode variar conforme a sua natureza, oscilando entre 4 a 9 fases. No gráfico acima observamos 5 fases representadas: Fase de Definição, Fase Estratégica, Fase de Planejamento Operacional, Fase de Execução e Fase de Finalização.
A fase de definição representa a fase inicial do projeto, é onde uma necessidade é identificada e transformada em um problema que deverá ser resolvido pelo projeto. Nessa fase iniciam-se as atividades a partir de uma análise do ambiente no qual o projeto será executado, identificação das ameaças e as oportunidades presentes no ambiente externo e os pontos fracos e pontos fortes presentes no ambiente interno, após a realização desse diagnóstico é feita a definição de missão e os objetivos do projeto.
A fase estratégica é o momento em que são definidas as melhores formas de condução do projeto, como o foco no alcance dos objetivos descritos na fase de definição, buscando gerar uma maior quantidade de alternativas viáveis para o seu desenvolvimento.
A fase de planejamento operacional é o momento que é definido os detalhes do escopo do projeto, atividades a serem realizadas, incluindo cronogramas, interdependência de atividades, alocação de recursos e etc. Vargas (1998), explica que o sucesso do projeto dependerá do grau de detalhamento das atividades relacionadas no escopo. Quanto maior esse grau de detalhamento maior serão as chances de o projeto ser executado sem dificuldades e imprevistos.
A fase de execução é onde se observa a materialização de tudo que foi planejado anteriormente. Qualquer erro cometido ficará evidente nessa fase. É um momento delicado do projeto, pois os problemas e percalços naturais começam a surgir no momento em que o planejamento é colocado em prática, cabe ao Gestor buscar o envolvimento da equipe na execução, assegurando a qualidade do desenvolvimento.
A fase de controle segundo Vargas (1998), acontece paralelamente ao planejamento operacional e à execução do projeto. Tem como objetivo controlar e acompanhar o que está sendo realizado pelo projeto, de modo a propor ações corretivas e preventivas no menor espaço de tempo possível, após a detecção da anormalidade. A finalidade do controle é comparar o programado com o realizado, corrigindo possíveis desvios através de ações corretivas.
A fase de finalização é o momento de auditoria interna e externa, buscando identificar as falhas que serão analisadas e discutidas para que erros similares não ocorram em projetos futuros. Analisando esse gráfico pode-se concluir que se deve entender um projeto como um processo sistêmico cíclico, onde o gerenciamento deve estar adequado às características de cada ciclo, disponibilizando os recursos demandados conforme a etapa do projeto.
3. Etapas de Elaboração de Projeto
Inicialmente quando se pensa em um projeto, apesar de já compreender seu conceito, características e fases, é muito comum não conseguir visualizar o projeto como um processo cíclico, com etapas organizadas cronologicamente, que devem ser respeitadas devido à necessidade de manter o processo organizado e com suas etapas bem definidas, com o fim de facilitar os gestores na administração das tarefas e da equipe. Conforme Vargas (1998), a maioria das pessoas que começa a trabalhar com projetos não sabe que passos seguir para planejar, executar e controlar um projeto de maneira eficaz, perdendo assim muito tempo com re-trabalho e redefinição de prioridades. Por esse motivo é de grande importância saber o passo a passo do processo de criação de um projeto.
1. Fase de Definição
Segundo Vargas (1998),
Todo projeto tem sua origem em um problema ou uma oportunidade. Pode-se considerar que o não aproveitamento de uma oportunidade representa um problema para a organização, uma vez que empresas concorrentes ou até mesmo o mercado consumidor estão se preparando para se adequarem a essas oportunidades. (VARGAS, 1998, p. 56)
Conforme Vargas (1998), as atividades dessa fase estão voltadas para desenvolver formalmente o problema a ser resolvido pelo projeto, identificando os fatos geradores do problema, ou das atividades a serem aproveitadas. É a partir da definição do problema que se pode deter minar as soluções possíveis.
Ao se definir o problema, é importante que se saiba qual o seu tipo e características. Existem basicamente dois tipos de problemas:
• Problemas de Variáveis Abertas – São problemas que não possuem uma única solução determinada e clara. Estão sujeitos a modificações mercadológicas, ambientais e até mesmo a decisões estratégicas da empresa. A grande maioria dos problemas que envolvem gerência de projetos são problemas abertos.
• Problemas de Variáveis Fechadas - Possuem apenas uma única solução matematicamente definida. Por não sofrerem nenhuma influência do ambiente externo, são de solução e controle aparentemente mais fácil.
Após a identificação do problema, passa-se à definição da missão, objetivos e o escopo do projeto. Segundo Vargas (1998), Todo projeto necessita de um objetivo, uma missão e um escopo bem definidos. O objetivo destaca aquilo que se quer atingir com o término do projeto. A missão é o objetivo implícito no projeto, a razão de ser de todo o projeto. O escopo retrata se o projeto inclui todo o trabalho necessário para atingir o objetivo e não inclui os trabalhos desnecessários.
Ainda de acordo com Vargas (1998), o objetivo é a representação formal daquilo que se deve atingir com o término de um projeto. É facilmente controlável e mensurável. Normalmente é definido por verbos de ação. Parâmetros numéricos de tempo, custo e performance devem estar descritos no objetivo. A missão é tudo aquilo que está oculto no objetivo, isto é, é a razão de ser do projeto, o benefício gerado por ele. É de difícil mensuração porque na maioria das vezes representa um sentimento da organização. O escopo é a descrição de tudo aquilo que o projeto irá ou não fazer. Ele representa o limite entre o projeto e a organização, encontrando o que será significativamente alterado pelo projeto e o que não sofrerá influencia alguma do projeto. O escopo significa a abrangência do projeto.
2. Fase Estratégica
Segundo Vargas (1998), essa etapa é responsável pela criação de alternativas de se conduzir o projeto. Seu objetivo é descrever como serão realizados os trabalhos durante o projeto, respondendo a pergunta: Como nós iremos fazer isso? A maioria das alternativas de construção é criada através de reunião de Brainstorming, onde cada pessoa sugere uma alternativa para cada fase ou etapa do problema definido, sem que haja descriminação ou críticas por parte dos outros indivíduos envolvidos. Esse processo se chama estratificação. Para criação das alternativas devem ser considerados, fatores ambientais (tecnologia, economia, governo, localização geográfica e sociedade), fatores organizacionais (experiência dos profissionais, relação do trabalho, disponibilidade física de recursos, experiência no tipo de projeto a ser desenvolvido, atitude da alta gerência, moral dos empregados, comprometimento da organização com o projeto e expectativa dos envolvidos).
De acordo com Vargas (1998), ferramentas como análise SWOT, diagrama de causa e efeito, tabela de risco e contingência, e árvore de probabilidades são ferramentas que ajudam a mensurar e estimar os riscos, conseqüência e possibilidade de adequação a cultura a cada alternativa gerada, otimizando a eficiência do escopo.
3. Fase de Planejamento Operacional
Segundo Vargas (1998), essa fase começa com a aprovação formal das alternativas escolhida pelos envolvidos, definindo e agrupando as atividades que serão executadas pelo projeto, em atividades executivas, que serão relacionadas diretamente com a ação dentro do projeto, atividades macro como são chamados os eventos ou condições que marcam a execução de um grupo de atividades relacionadas com o termino de determinada fase do projeto, e atividades resumo, que são atividades que englobam outras atividades. Elas representam um conjunto de atividades, totalizando duração, datas e custos das atividades a elas pertencentes.
Após a aprovação e classificação das alternativas deve-se alocar recursos nas atividades, representado por pessoas, materiais de consumo e equipamentos necessários para a realização das atividades. Alocar recursos nas atividades requer experiência do gerente de projetos. Para isso o executivo deve contar com o apoio e a experiência dos outros envolvidos no projeto, analisar outros projetos e consultar dados históricos. Depois de definida a alocação de recursos o gestor de projetos deverá definir o tempo necessário para que a atividade possa ser realizada. O tempo pode ser definido em semanas, dias, horas ou até meses, dependendo de cada projeto. Para determinar a duração de um projeto deve-se conhecer todos os recursos alocados na atividade e a produtividade de cada um deles.
Ao se alocar o recurso em uma atividade deve-se avaliar se o recurso influencia de maneira direta ou não a duração da atividade. Se o recurso não influencia a duração da atividade, essa atividade é denominada de duração fixa. Se o recurso influencia na duração da atividade, essa atividade é chamada de orientada por recurso. Conforme Vargas (1998), a orientação para recurso tem um limite de validade lógico, de fora que, depois de passado esse limite um aumento do recurso não provoca uma redução na duração da atividade, em casos extremos pode até aumentar a duração da atividade. Por exemplo, se um pedreiro constrói uma parede em quatro dias, é de se esperar que dois pedreiros construam a mesma parede em dois dias. Porém é um absurdo considerar que cinco mil pedreiros constroem a parede em vinte e três segundos. De acordo com Vargas (1998), após definição dos recursos é necessária a inter-relacionar as atividades e definir procedências. O objetivo dessa etapa é associar as atividades, estabelecendo precedência para que as atividades interdependentes sejam identificadas e o cronograma do projeto seja determinado. Uma atividade que comece ou finalize antes que a outra possa começar é chamada de predecessora. Uma atividade que dependa do início ou final da outra para começar é chamada de sucessora. Além das dependências, as atividades podem ter atrasos ou adiantamentos intencionalmente provocados, de modo a permitir um intervalo de tempo entre a predecessora e a sucessora ou até mesmo uma sobreposição entre elas.
Segundo Vargas (1998), as atividades podem estar inter-relacionadas de diversas formas. As principais formas de inter-relacionamentos são:
• Término para início - A atividade sucessora depende do término da atividade predecessora para começar;
• Início para início – A atividade sucessora depende do início da atividade predecessora para iniciar;
• Término para término – A atividade sucessora depende do término da atividade predecessora para terminar;
• Início para término – O fim de uma atividade depende do início de uma atividade anterior;
4. Fase de Execução e Controle
Segundo Vargas (1998),
A execução do projeto consiste na realização das atividades previstas no plano do projeto. A execução é realizada em partes, normalmente denominada pacotes de trabalho (work package). O pacote de trabalho é considerado concluído quando ocorre à entrega (Delivery) A entrega é qualquer resultado do trabalho que pode ser facilmente medido pelo projeto. Tem como característica ser facilmente mensurável, tangível pelos executantes e ter a conclusão identificável de maneira simples e direta. (VARGAS, 1998, p. 63).
A finalização de todos os pacotes de trabalho e a realização de todas as entregas do projeto representa a conclusão do projeto. Ao término de cada pacote de trabalho, devem-se avaliar os resultados obtidos e compará-los com o previsto no plano operacional. Diversas análises financeiras devem ser utilizadas na avaliação. Caso a execução esteja de acordo com o previsto, deve-se avaliar se os trabalhos foram concluídos. Se por acaso algum desvio tenha sido encontrado durante a avaliação dos resultados, deve-se verificar se os desvios são resultados unicamente de falhas ocorridas durante a execução do projeto. Caso as falhas sejam somente de execução é preciso que o trabalho seja realizado novamente. Se o resultado negativo não for identificado na execução deve-se identificar em que momento do projeto ocorreu à falha.
5. Fase Finalização
Segundo Vargas (1998), essa fase pode ser definida como um exame analítico e pericial que segue o gerenciamento de projetos, de modo a avaliar se o resultado obtido está conforme o previsto nas suas definições. A auditoria deve ser conduzida por elementos interdependentes ao processo e tem como principal objetivo contribuir para o aprendizado no projeto, identificando falhas que poderiam ser melhoradas. Caso a auditoria encontre alguma falha a equipe envolvida no projeto deve ser reunida para reavaliar o projeto. Com base na auditoria do projeto, deverão ser discutidas as falhas cometidas, de forma a possibilitar o aprendizado para que em projetos futuros, as falhas não voltem a ocorrer. Todas as conclusões e discussões acertadas entre os envolvidos devem estar registradas no relatório final do projeto.
4. Definição de Gestão de Projetos
Com o surgimento de projetos modernos que envolvem atividades com alto grau de complexidade, em um ambiente caracterizado por mudanças rápidas, e cada vez mais exigentes em níveis de recursos, cabe aos gestores cumprir o papel de administrador dessas mudanças. Segundo Vargas (1998), administrar a rotina de trabalho já não é mais fator diferenciador de empresas bem e mal sucedidas. Pensando nisso, Vargas (1998, p. 77), coloca que “a estrutura da maioria das empresas é burocrática e lenta e todos os últimos fatos mostram que esses modelos não conseguem dar uma resposta razoavelmente rápida em um ambiente em constante mutação”.
Portanto a estrutura tradicional deve ser substituída por uma estrutura orientada por projetos, que possua a capacidade de responder de maneira satisfatória as mudanças. Para resolver esse enigma foi criada uma área distinta da prática gerencial chamada de Gerenciamento de Projetos, definida por Vargas (1998, p. 84), como “um conjunto de ferramentas que permite ao executivo desenvolver habilidades requeridas para lidar com as contingências, com as situações sempre novas que o ambiente de mudança contínua impõe”. Para Harold Kerzen (1992), gerenciamento de projetos é planejamento, direção, organização e controle de recursos organizacionais em um dado empreendimento, levando-se em conta custos e desempenhos estimados. Já segundo o Project Management Institute, gestão de projetos são os processos pelo qual se aplicam conhecimentos, capacidades, instrumentos e técnicas às atividades do projeto de forma a satisfazer as necessidades e expectativas dos diversos stakeholders, que são indivíduos ativamente envolvidos no projeto ou cujo resultado do mesmo poderá afetá-lo positiva ou negativamente.
É bom também lembrar que a gestão de projetos está conectada aos princípios da administração geral, e aos conhecimentos nas áreas aplicadas da administração, como mostra a figura abaixo.
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Figura 01: Relação entre gestão de Projetos e demais áreas da Administração.
Segundo Braga (2003), áreas de aplicação são categorias que têm elementos comuns, mas não necessariamente estarão presentes em todos os projetos. A figura mostra uma intercessão entre conhecimentos em áreas de aplicação onde podemos citar os conhecimentos em áreas funcionais, elementos técnicos e gerência especializada. Já segundo o autor a administração geral engloba o planejamento, a organização, a alocação de pessoas, a execução e o controle das atividades de uma empresa em funcionamento, baseando-se nas habilidades da administração referindo-se a liderança, comunicação, negociação, capacidade de resolução de problemas e influência na organização. Busca-se sempre o ponto de equilíbrio do conhecimento, onde o profissional terá por característica pessoal a facilidade de lidar com todos os tipos de projetos.
Após a análise dos conceitos de gerenciamento de projetos apresentados, podemos citar diversas vantagens de se aplicar o gerenciamento de projetos. Segundo Vargas (1998), devemos destacar como principais benefícios de uma estrutura de gerenciamento de projetos os seguintes pontos:
• Evita surpresas durante a execução dos trabalhos;
• Permite desenvolver diferenciais competitivos e novas técnicas, uma vez que toda metodologia está sendo estruturada;
• Antecipa as situações desfavoráveis que poderão ser encontradas, para que ações preventivas e corretivas possam ser tomadas antes que essas situações se consolidem um problema;
• Adéqua os trabalhos aos mercados consumidores e aos clientes;
• Disponibiliza orçamentos antes do início dos gastos;
• Agiliza as decisões, já que as informações estão estruturadas e disponibilizadas;
• Aumenta o controle gerencial em todas as fases a serem implementadas devido ao detalhamento ter sido realizado;
• Facilita e orienta as revisões da estrutura do projeto que forem decorrentes de modificações no ambiente ou no mercado competitivo, melhorando a capacidade de adaptação do projeto;
• Otimiza a alocação de pessoas, materiais e equipamentos necessários;
• Documenta e facilita as estimativas para projetos futuros;
Cabe aos gestores compreender a importância de cada benefício para a execução das atividades, visando minimizar a complexidade da natureza da execução das atividades, lidando melhor com as incertezas inerentes da complexidade.
5. Uso da Gestão Projeto na Execução das Estratégias Organizacionais
Fica evidente que a execução das estratégias é o principal foco do gerenciamento de projetos. Com o uso das técnicas do planejamento estratégico e as formulações estratégicas utilizadas atualmente é possível trabalhar as variáveis existentes nos ambientes, efetuar um mapeamento das definições estratégicas colocando-as em ordem adequada para a execução e transformá-las em projetos. Salles (2005), coloca que somente a partir de uma implementação bem sucedida do que foi definido no nível estratégico é que os resultados aparecem para as organizações. O planejamento estratégico elaborado pela direção da empresa consiste na definição do caráter global da organização, e tenta antecipar o futuro da empresa. Segundo Coutinho (2006), 70% dos casos de fracassos têm seu problema maior na execução e não na definição das estratégias. Com isso, pode-se concluir o grau de importância do gerenciamento de projetos no controle da execução das estratégias.
É cada vez mais comum visualizar as práticas de gestão de projetos difundidas nas diversas áreas empresariais, essas práticas auxiliam a gestão a minimizar a restrição às mudanças criadas pela estrutura convencional das empresas. O fato das técnicas de gerenciamento de projetos estarem cada vez mais aperfeiçoadas, focadas e consistentes em seus objetivos, contribuem para uma maior evidencia dos projetos nas organizações. Cabe aos gestores buscarem apoio nos conceitos da administração, disseminando os princípios e as metodologias da gerência de projetos que segundo Valeriano (2001), consiste em identificar problemas de uma organização e solucioná-los como se fossem projetos, fazendo uso de todas as metodologias e ferramentas do gerenciamento de projetos. Desta forma as empresas tornam-se mais enxutas, como por exemplo, através da terceirização e da redução da pirâmide hierárquica, e implantação de equipes multidisciplinares.
De acordo com Vargas (1998), normalmente empresas que optam pelo modelo de administração por projetos, são organizações que possuem um elevado número de projetos, em vários estágios de execução, nos diversos níveis organizacionais e geralmente compartilhando do mesmo recurso. A implantação desse modelo administrativo visa a excelência no alcance dos objetivos através da orientação por projetos norteando as atividades das diversas áreas organizacionais para o mesmo fim, aumentando assim as chances no alcance dos objetivos.
6. Variáveis do Gerenciamento de Projetos
“A maioria dos projetos necessitam ser executados e entregues sob determinadas variáveis. As variáveis principais também podem ser denominadas como tradicionais. O gerenciamento de projetos tenta adquirir controle sobre três variáveis”. (VIEIRA, 2010, p. 57).
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Figura 02: Triângulo da Gerência de Projetos
Essa figura conhecida como “triângulo da gerência de projetos”, onde cada lado representa uma variável do gerenciamento de projetos. Um lado do triangulo não pode ser mudado sem impactar o outro.
Ainda segundo o Vieira (2010),
Estas três variáveis estão freqüentemente competindo: o escopo aumentado significa tipicamente o tempo aumentado e o custo aumentado, uma restrição apertada de tempo poderia significar custos aumentados e o escopo reduzido, e um orçamento apertado poderia significar o tempo aumentado e o escopo reduzido. (VIEIRA, 2010, p. 16).
O tempo de conclusão do projeto geralmente é alterado quando há modificações nas atividades descritas no escopo, principalmente no tempo de realização das atividades. O uso do gerenciamento de projetos é importante para dividir os trabalhos em partes menores, aumentando a eficácia das estratégias.
O Custo para desenvolver um projeto depende de diversas condições iniciais disponíveis para o desenvolvimento, quanto maior o desvio no tempo maior será a demanda por recursos a serem disponibilizados.
O Escopo é a maneira como são descritos os limites do projeto. Ele define aquilo que o projeto irá entregar e o que não irá entregar contra-escopo. Analisando as razões pelas quais os projetos fracassam, encontra-se falhas no gerenciamento do escopo, causadas por ausência de tempo no momento da definição das atividades.
2. Estrutura Organizacional de Gerenciamento de Projetos
1. Importância da Estrutura de Gerenciamento de Projetos
Segundo Valeriano (2001), para se atingir o principal objetivo da administração por projeto de se alcançar a excelência em gerenciamento de projetos é necessária à definição de uma estrutura de apoio de projetos, que deve contar com um Escritório de Gerenciamento de Projetos.
Conforme Vargas (1998),
As estruturas organizacionais refletem diretamente os projetos por elas gerenciados, uma vez que a importância dada ao assunto do projeto, a disponibilidade dos envolvidos e o interesse da organização são influenciados diretamente pela natureza da estrutura organizacional adotada pela empresa. (VARGAS, 1998, p. 94).
Ainda segundo Vargas (1998), podemos classificar os tipos de estrutura de gerenciamento de projetos como:
• Estrutura funcional;
• Estrutura matricial leve;
• Estrutura matricial balanceada;
• Estrutura matricial forte;
• Estrutura de projetos;
O autor classifica como funcional, a estrutura caracterizada pela presença hierárquica funcional na organização, onde os projetos são conduzidos por equipes pertencentes a cada departamento e suas responsabilidades são limitadas às fronteiras de seu cargo. Geralmente nessa estrutura a importância dada ao gerenciamento de projetos é pequena.
A estrutura matricial leve também é caracterizada pela presença hierárquica funcional na organização, mas sem a mesma intensidade das estruturas funcionais clássicas. Nessas organizações, os projetos são conduzidos por coordenadores ou líderes com pouca autonomia. A importância dada aos projetos ainda é pequena.
A estrutura matricial balanceada é caracterizada pela presença da hierarquia funcional e pelos projetos na organização, e pela mistura quase na mesma proporção de projetos e características funcionais. Nessas organizações, os projetos são conduzidos por gerentes de projeto que se dedicam em tempo integral ao projeto e têm autonomia comparável à do gerente funcional. Os projetos da empresa passam a ser importantes.
A estrutura matricial forte é diferenciada pela grande presença de projetos na organização, representando uma estrutura de projetos quase que exclusiva, mas com traços de uma estrutura funcional. Nessas organizações os projetos são conduzidos por gerentes de projeto que se dedicam em tempo integral ao projeto e têm grande autonomia, bem como por uma equipe administrativa que também se dedica integralmente ao projeto. Os projetos da empresa passam a ser vitais para os negócios.
Por ultimo Vargas (1998) comenta sobre a estrutura de projetos, caracterizada pela presença total dos projetos na organização, englobando toda a parte funcional da organização dentro de projetos. Nessas organizações, os projetos são conduzidos por gerentes de projeto que se dedicam em tempo integral ao projeto e tem autonomia total, inclusive responsabilidade com as atividades de gerente funcional dos membros do projeto. Têm uma equipe administrativa que se dedica integralmente ao projeto. Os projetos são a razões de ser da empresa. Essas organizações normalmente têm departamentos administrativos que se reportam diretamente aos gerentes de projeto e têm como objetivo único dar suporte aos projetos da empresa.
Na administração por projetos é fundamental que todo trabalho seja caracterizado por projetos, cabe a organização englobar todos os projetos de maneira integrada buscando integrar todos os funcionários e atividades da organização algum tipo de projetos. Compete aos gestores definir um sistema de treinamento e capacitação visando garantir a confiabilidade das equipes de projetos, assegurando assim o sucesso no alcance dos objetivos através do gerenciamento de projetos.
Cada modelo de estrutura tem suas vantagens e desvantagens, não existe uma estrutura organizacional única para todos os casos. Para cada tipo de projeto diferente existe uma estrutura mais adequada. É necessária a realização de uma avaliação no início de cada projeto para se definir qual será a estrutura mais adequada. Segundo Kerzener (2000), tamanho do projeto, duração do projeto, experiência da organização no gerenciamento de projetos, filosofia da alta gestão da empresa quanto ao gerenciamento de projetos, localização física do projeto, recursos disponíveis e aspectos específicos do projeto são fatores que influenciam na escolha da estrutura organizacional adequada. A combinação desses fatores com as necessidades impostas pelas atividades a serem executadas irão determinar o tipo de estrutura organizacional a ser implantada.
2. Escritório de Gerenciamento de Projetos
1. Definição
Com o crescimento da prática de gestão de projetos, surgiu a demanda por uma estrutura responsável por sistematizar a implantação das metodologias, técnicas e ferramentas de gestão de projetos no seio das organizações. A demanda por um gerenciamento eficaz em um ambiente repleto de projetos cada vez mais complexos justificou a criação de uma estrutura especializada em apoiar o desenvolvimento dos projetos presentes na organização chamada de Project Management Officie, no Brasil traduzido para Escritório de Gerenciamento de Projetos.
Segundo o Project Management Institute (2008),
Um escritório de projetos (PMO) é uma unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio. O PMO se concentra no planejamento, na priorização e na execução coordenados de projetos e subprojetos vinculados aos objetivos gerais de negócios da matriz ou do cliente. (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2008).
Ainda segundo o Project Management Institute (2008), escritório de gerenciamento de projetos é a entidade organizacional formalmente estabelecida responsável por:
• Definir, uniformizar e defender padrões, processos, métricas e ferramentas;
• Oferecer serviços de gerenciamento, treinamento e documentação;
• Garantir o alinhamento das iniciativas à estratégia organizacional e confeccionar relatórios de progresso e acompanhamento;
Através da análise dos conceitos descritos acima pode-se ver as diversas abordagens do Escritório de Gerenciamento de Projetos dentro de uma organização. Conforme o Project Management Institute (2008), essa estrutura teve início em meados da década de 60, inicialmente nos grandes projetos militares, aeroespaciais e de construção civil, denominados escritórios de controle de projetos, pois os especialistas da época tinham apenas as funções de controle e ações corretivas, o foco era apenas detecção e correção de problemas. Da década de 70 a meados da década de 80, com o surgimento dos softwares amigáveis o escritório ampliou sua cobertura inicial para outros projetos de áreas diferentes. No final da década de 80 a meados da década de 90 as mudanças tecnológicas trouxeram grandes mudanças na forma de gerenciamento, facilitando o trabalho de controle e suporte dos escritórios de gerenciamento de projetos. Com isso o foco de atuação dos escritórios de projetos foi mudando gradativamente para um ambiente de multiprojetos, trabalhando com um gerenciamento global, alinhados as estratégias organizacionais, tornando-se um lugar comum na hierarquia organizacional nas empresas mais estratégicas, e não apenas nas empresas mais avançadas. Está agora servindo à corporação, especialmente nas atividades de planejamento estratégico, e não apenas focando num cliente específico. O escritório de projetos se transformou num centro organizacional ou corporativo para controle da propriedade intelectual, desempenho e produtividade dos projetos. Isto se tornou uma necessidade visto que a magnitude de informações e conhecimento sobre gestão de projetos cresceu exponencialmente por toda a organização.
2. Função do EGP
Segundo Vargas (1998), uma das vantagens do Escritório de Gerenciamento de Projetos é a customização de suas funções. Isto traduz que cada empresa deve adequar o EGP à sua necessidade, e não buscar um modelo pré-definido.
Seguindo esse conceito de acordo com Vargas (1998), quanto mais complexo o modelo de estrutura adotada pela organização maior será a lista de atividades do EGP. Na maioria dos casos segundo Vargas (1998), os Escritórios de Gerenciamento de Projetos são responsáveis por:
• Prestar serviços internos em gerenciamento de projetos (treinamento e desenvolvimento dos profissionais, consultoria interna, acompanhamento de projetos críticos, etc);
• Desenvolvimento/implementação de métodos, processos e medidas de avaliação (é o guardião da metodologia de gerenciamento de projetos);
• Análise de melhores práticas (documentação dos sucessos e fracassos, pesquisa externa sobre melhores práticas);
• Repositório de memória técnica dos projetos para que os modelos e estimativas possam ser usadas pelos gerentes de projetos;
• Integração dos diversos tipos de projetos pela promoção da comunicação entre as equipes de projetos;
• Acompanhamento da satisfação dos clientes finais do projeto;
• Avaliação da qualidade dos projetos;
• Acompanhar indicadores de projetos que tenham importância para os negócios da empresa;
• Medição dos conflitos da estrutura matricial;
Ainda segundo Vargas (1998), pode-se listar vantagens pelos objetivos ao qual o EGP se propõe dividindo-as em duas fases: curto e longo prazo. A curto prazo, benefícios como a padronização das operações, otimização do uso dos recursos, acesso a comunicação mais rápida e de melhor qualidade, incluído o histórico da realização dos projetos anteriores, realização de operações de maneira mais eficiente, isto é, resultados financeiros são os primeiros a serem sentidos. A longo prazo, o EGP traz como benefícios, um melhor gerenciamento do risco que gera uma tomada de decisão mais qualificada, aumento da confiança e satisfação do cliente, auxílio nas decisões estratégicas e maior facilidade na comparação no desempenho no alcance do programado.
3. Motivos para Implantação do EGP
Segundo o Project Management Institute (2008), diversos fatores motivadores definem a necessidade de um Escritório de Gerenciamento de Projetos, principalmente quando existe uma dependência entre os resultados dos projetos e os resultados dos negócios, nesses casos os fatores citados a seguir viram grandes necessidades.
• Necessidade da garantia da utilização da metodologia de gerenciamento de projetos, e necessidade da padronização da metodologia de gerenciamento de projetos;
• A consolidação dos resultados de vários projetos;
• A necessidade de controlar vários projetos simultâneos;
Segundo Crawford (2002), a maioria dos fatores que motivam a implantação de um Escritório de Gerenciamento de Projetos está relacionada com o fracasso dos projetos ou dos objetivos organizacionais. Dentre essas razões o autor cita:
• Gerentes de projetos não conscientes das estratégias organizacionais ou que não conseguem guiar seus projetos de acordo com essas diretrizes. Isso faz com que os projetos sejam gerenciados individualmente, fazendo com que a probabilidade de se alcançar os objetivos fique alta;
• Falha no treinamento dos gestores de projetos;
• Falta de comprometimento e entendimento da importância da estrutura de gerenciamento de projetos para a organização;
• Falta de processos, ferramentas, e procedimento definidos e divulgados;
Tais fatores geram um caos estrutural resultando em grandes prejuízos para a organização, levando ao surgimento da necessidade de se corrigir os problemas através da definição de procedimentos e metodologias de controle, disponíveis através da implantação de uma ferramenta de gerenciamento, motivando assim a gestão a criar o Escritório de Gerenciamento de Projetos.
4. Fatores Restritivos e Fatores Críticos para o Sucesso da Implantação do EGP
Os fatores que facilitam ou restringem a implantação de um EGP são quase os mesmos presentes em qualquer processo de mudança organizacional. A implantação de um EGP é um processo totalmente organizacional, independe de espaço físico, ou das ferramentas tecnológica que possam ser adotadas.
Segundo Pinto (2004), as dificuldades de implantação de Escritório de Gerenciamento de Projetos Surgem devido:
• A proposição de valor do EGP não fica clara, ou seja, não se sabe o objetivo do Escritório de Projetos;
• O EPG é visto como uma ameaça, ou seja, suas ações podem evidenciar problemas com funcionários improdutivos, por exemplo;
• O EGP não ter apoio e nem reconhecimento dos gerentes funcionais, devida a sensação de perda de poder pelas áreas funcionais;
• Pouca atenção dada à comunicação ao logo do processo, gerando desinformação e conseqüentemente, expectativas infundadas sobre e conceitos equivocados referentes às atribuições, responsabilidades e possibilidades de sucesso do EGP;
Outros fatores funcionam como agentes incentivadores para a implantação de uma estrutura de gerenciamento de projetos, sendo fundamentais para o alcance do sucesso na criação da estrutura. De acordo com Crawford (2002), os fatores a seguir são fundamentais para obtenção do sucesso na implantação do EGP.
• Manter o processo simples; a implementação deve ser realista e começar da maneira mais simples para que possa ser cumprida;
• Foco em Valor; deve-se gerar maior valor possível no menor espaço de tempo. Focalizando, assim, as prioridades da organização na implementação;
• Patrocínio da Alta Administração; esse fator é super importante, não importa o que você faça sem o apoio da alta administração você falhará;
• Capacitação e motivação da equipes;
• Definição clara dos índices de desempenho;
• Definição do tipo de EGP mais adequado à organização;
• Criação de uma cultura de projetos e conscientização para toda organização.
Tais fatores combinados com a complexidade dos projetos e a necessidade de se alcançar os objetivos da organização, que estão cada vez mais ligados aos objetivos dos projetos, garantem o sucesso da implantação criando assim uma estrutura com um super potencial gerencial disponível em prol do alcance dos objetivos organizacionais.
3. Seleção de Profissionais Adequados
Segundo Chiavenato (1999, p. 60),
A RH é uma das áreas mais afetadas pelas recentes mudanças que estão acontecendo no mundo moderno. As empresas perceberam que as pessoas constituem o elemento do seu sistema nervoso que introduz a inteligência nos negócios e a racionalidade nas decisões. (CHIAVENATO, 1999, p. 60).
Tal afirmação vem de encontro ao que vislumbra-se sobre o papel dos colaboradores quando pensamos em uma organização orientada por projetos. Como já dito anteriormente todo projeto é conduzido por pessoas, os colaboradores são o cerne fundamental dos projetos, sem eles o projetos não existem.
É fácil visualizar que os processos de mudança são necessários para as empresas que buscam inovação em seus processos, com a forma de se manterem atuais frente às constantes mudanças do mercado. De acordo com Chiavenato (1999), as mudanças ocorridas nas organizações não são somente estruturais, são sobretudo, mudanças culturais e comportamentais, transformando o papel das pessoas que delas participam. Tais mudanças na área de RH não podem ser ignoradas, passando despercebidas pelos gestores de projetos. Cabe aos gestores identificar tais mudanças, formar lideranças, delegando funções, buscando maximizar o desempenho pessoal e a eficácia de cada colaborador na organização. É fundamental que a otimização do desempenho esteja apoiada por uma análise de uma descrição de cargo bem feita, pois segundo Chiavenato (1999, p. 107), a seleção se configura como a “escolha certa da pessoa certa para o lugar certo”.
Na área de gestão de projetos o perfil do colaborador muda conforme as especificações de cada projeto. Conforme o Project Management Institute (2008), as habilidades dos gestores de projetos são compostas por elementos de três dimensões:
• Práticas e conhecimentos aceitos em gerência de projetos;
• Práticas e conhecimentos em gerência geral;
• Práticas e conhecimentos em área de atuação.
Representadas pelo esquema abaixo.
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Figura 03: Perfil do Gestor de Projetos.
O esquema mostra que apesar de imprescindíveis para o sucesso dos projetos os conhecimentos técnicos na área de gestão de projetos não são os únicos requisitos necessários na formação do perfil do gestor, qualidades como equilíbrio emocional, conhecimento de técnicas de negociação, disciplina em relação ao acompanhamento dos prazos, possuir facilidade para lidar com conflitos, experiência no gerenciamento e liderança de equipes, são requisitos a serem considerados na formação do perfil esperado para um gestor de projetos. O conjunto de todas essas qualificações técnicas e pessoais forma o perfil do gestor de projetos, buscando assim o equilíbrio entre habilidades técnicas e habilidades pessoais.
Além desse das três dimensões apresentadas acima, segundo o Project Management Institute (2008), o tamanho e a complexidades dos projetos a serem desenvolvidos, influenciam na escolha do profissional adequado, como mostra o esquema apresentado abaixo. Em projetos pequenos e de alta complexidade representados na figura por Q2, necessita-se de um profissional com o perfil mais técnico, devido a alta complexidade das atividades a serem desenvolvidas. Já em projetos grandes com atividades menos complexas representados na figura por Q4, teremos que selecionar um colaborador que tenha um bom conhecimento das práticas de gestão geral, facilidade de lidar com conflitos, inteligência emocional, que tenha um perfil de liderança, e que possua um bom conhecimento de gestão de pessoas. Já em projetos grandes com atividades complexas simbolizado na figura por Q3, deve-se optar por profissionais já com vasta experiência em gestão de projetos, e que possua formação profissional condizente com as atividades a serem executadas oriundas da elaboração do projeto.
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Figura 04: Classificação dos Projetos.
Cabe aos gestores buscarem as lideranças adequadas a cada tipo de projeto. De acordo com Braga (2003), as habilidades de liderança devem se ajustar ao momento do projeto, podendo ser classificadas como:
• Direção – habilidades aplicadas no momento inicial do projeto;
• Facilitador – habilidade empregada no andar do projeto;
• Técnico – habilidades aplicadas no andar do projeto;
• Suporte – habilidades utilizadas no andar do projeto;
O conjunto de todas essas qualificações técnicas e pessoais formará o perfil do gestor de projetos, cabem as empresas buscarem os profissionais adequados a sua realidade e a necessidades de seus projetos, garantindo assim o alcance desses seus objetivos.
1. Resistência por Parte dos Colaboradores
Todo projeto independente dos softwares ou ferramentas a serem utilizadas, depende de pessoas para ser executado, na verdade os projetos nascem visando atender demandas pessoais ou organizacionais específicas e são criados e executados por pessoas que planejam todo o processo buscando atingir um objetivo para a organização. Muitas vezes é comum em certos ambientes organizacionais encontrar resistência à implantação de novas tecnologias de gerenciamento, pois essas tecnologias na maioria das vezes trazem mudanças nos processos já existentes em uma organização. Cabe ao gestor de projetos identificar a melhor maneira de implantar todas as mudanças, visando diminuir o desconforto dos colaboradores envolvidos no processo.
Segundo Verma (1995), essa resistência pode ser classificada de caráter individual, ou a nível organizacional. Ele ainda relata cinco fatores de resistência individual e cinco fatores de resistência organizacional.
Individual:
• Percepção Seletiva;
• Hábito;
• Medo do desconhecido;
• Incerteza econômica;
• Dependência;
Organizacional:
• Ameaça de poder e influência;
• Estrutura Organizacional;
• Limitação de recursos;
• Investimentos fixos;
• Acordos Interorganizacionais;
Analisando os fatores citados acima, conseguiremos observar claramente que a resistência ocorre devido ao fato das pessoas tenderem a gostar somente do que elas conhecem. O estabelecimento de uma rotina fornece certo conforto e segurança, sair dessa área de segurança estressa os indivíduos envolvidos, e isso ocorre tanto nos fatores individuais quanto nos fatores organizacionais. Com isso concluí-se que a resistência ao gerenciamento de projetos está diretamente ligada ao processo de mudança, e que é uma reação natural do ser humano, principalmente quando essas mudanças impactam diretamente nas atividades do nosso cotidiano.
De acordo com o Project Management Institute (2008), fatores como motivação e inspiração da equipe, trazem a energia necessária para a equipe de projetos superar a questão da resistência. Para isso a gerencia de projetos deverá usar de política e poder como pontos positivos, que devem ser utilizados pra influenciar as pessoas e a organização, conseguindo ações coletivas ou individuais visando vencer a resistência à mudança em um projeto. Ainda segundo o Project Management Institute (2008), para se entender melhor as razões da resistência, é preciso conhecer processo de mudança ao qual ele está inserido. O processo de controle integrado de mudanças é realizado desde o início do projeto até sua conclusão. Controle de mudanças é necessário porque raramente desenvolvem projetos exatamente de acordo com o plano de gerenciamento de projetos. As mudanças podem ocorrer tanto por fatores internos como a queda nas vendas, quanto fatores externos como mudanças governamentais. A decisão de mudança é o primeiro passo, a situação deve ser avaliada, e estimativas prudentes listadas. A partir daí o risco da resistência deve ser calculado.
Conforme o Project Management Institute (2008), o estágio atual de maturidade e o momento pelo qual a organização e as pessoas estão passando favorecem ou inibem a resistência. Alguns fatores ideais para manutenção e preparação da mudança são:
• Clima de coesão;
• Motivação/satisfação;
• Alto grau de conhecimento no assunto;
• Confiança;
• Gestão participativa e ativa;
• Crescimento e expansão.
Segundo Bernardo (2008), a resistência pode ser traduzida conforme o comportamento expressado pelo indivíduo que está apresentando a resistência, sendo classificada como:
• Resistência Ativa – onde o participante provoca erros ou danos deliberadamente, configurando sabotagem do processo. Essa forma é a de mais fácil identificação, pois a resistência é expressa clara e diretamente. No entanto, sua gerência é muito difícil, já que o indivíduo está determinado, sua opinião está formada contra a idéia ou ação proposta;
• Retreinamento Pessoal – nesse caso a resistência não é tão clara, pois o retreinamento configura uma forma de ação em que o participante diminui seu ritmo de trabalho. A baixa produtividade, que visa atrasar e prejudicar o projeto poderá ser confundida com inabilidade ou dificuldade de aprendizado. A gerência, nesse caso, precisa estar atenta na análise do comportamento para a identificação da resistência;
• Resistência Passiva - O indivíduo que apresenta esse tipo de resistência segue, em geral, as normas e os procedimentos, mas exprime constante protesto e dificulta a aprendizagem, inconscientemente. Não colabora com o processo, apesar de não sabotá-lo diretamente;
• Indiferença - Similar à resistência passiva, na indiferença o indivíduo tem reação apática e perda de interesse pelo trabalho. Faz somente o que lhe é ordenado, mas sem protestar;
• Resignação Passiva - Caracteriza-se pela aceitação. É um tipo de reação de colaboração mediante pressão. O indivíduo ou grupo resignado somente produz sobre supervisão e controle. Isso denota que a mudança não foi implementada com sucesso e poderá haver retrocesso ou desuso;
• Cooperação Voluntária - Essa é a reação esperada pelo gestor que implementa uma idéia ou ação. Nesse estágio, a colaboração é entusiástica e o apoio é incondicional. Ocorre quando o indivíduo ou o grupo acredita e confia na ação;
A identificação e análise das características dos tipos de resistência é um processo importante para a definição das estratégias a serem traçadas pelos gestores, com o intuito de anular os efeitos negativos da resistência no alcance dos objetivos. Segundo Bernardo (2008), mostrar perfeição na mudança através de um abordagem firme, planejada, demonstrando conhecimento no assunto passando segurança aos colaboradores, convencendo que a mudança condiz com a atualização, são fatores que minimizam a resistência na organização. Compete aos gestores identificar os focos de resitência, analisando as causas e buscando a estratégia correta frente a resitência a mudança frente a sua organização.
4. Escolha do Sistema de Acompanhamento de Projetos Adequado
Segundo Viégas (2005), com o aumento da atenção às sistemáticas de gerência de projeto nas organizações, as ferramentas que visam auxiliar na implementação destas sistemáticas também têm sua importância expandida. No contexto atual ferramentas de acompanhamento e coordenação de trabalhos de grupo, controle dos fluxos de informação, respeito às deadlines e domínios dos custos, são ferramentas polivalentes e adaptadas às necessidades de pequenas e grandes empresas.
De acordo com Bittencourt (2010), uma das principais características do software de gerenciamento de projetos, que são antes de tudo as ferramentas de gerenciamento do tempo, é permitir cortar os projetos em multi-etapas, classificar e coordenar as tarefas de cada equipe, definindo um cronograma para o lançamento e os prazos. Dependendo do número de pessoas envolvidas em um projeto, o planejamento é mais ou menos complexo. Mas essas ferramentas devem permitir:
• Planejar todo projeto em função da realização das tarefas inter-relacionadas;
• Avaliar e atribuir recursos necessários para realizar os projetos, de acordo com as necessidades identificadas;
• Gerenciar todos os atrasos e prazos que afetam o calendário de projetos;
• Fortalecer a colaboração dentro dos grupos de trabalho.
Conforme Vargas (1998, p. 94),
O Microsoft Project é um dos mais poderosos e versáteis softwares para gerenciamento de projetos do mundo. Campeão de vendas em sua categoria. O Microsoft Project é utilizado para planejar, programar e acompanhar a execução de projetos, permitindo o controle de custo, cronograma e cargas de trabalho de maneira detalhada ou resumida. (VARGAS, 1998, p. 94).
Esse aplicativo criado em 1985 pela Microsoft é uma ferramenta com recursos poderosos, principalmente para programar e representar graficamente as informações dos projetos. Os principais focos desse aplicativo são o controle do tempo gasto para elaboração de todo o projeto, os custos fixos e variáveis do projeto, gráfico de Grantt e uma grande quantidade de relatórios. No controle das datas como destaque podemos citar a opção predecessores que é a criação de uma interdependência cronológica das atividades. Alterando a duração de uma atividade, todas as atividades vinculadas por predecessores terão as datas atualizadas automaticamente, mantendo assim a lógica sucessiva dos acontecimentos.
O Gráfico de Grant é outra ferramenta de destaque do aplicativo que estabelece uma excelente comunicação visual das atividades do projeto, através de um cronograma de barras. Esse modelo de cronograma foi criado em 1918 por Henry L. Gantt, e ilustra com clareza todas as etapas do projeto. No MS Project esse gráfico de barras fica localizado a direita da planilha onde se descrevem todas as atividades do projeto, cada atividade do projeto é representada por uma barra, à representação dos predecessores são feitos por setas que indicam a interdependência entre as atividades representadas por barras. O gráfico também destaca as atividades que estão concluídas. Outra vantagem do MS Project é ter uma interface gráfica muito parecida com os aplicativos do pacote MS Office, já muito conhecido pela maioria dos usuários, essa característica é umas das grandes vantagens do aplicativo, pois facilita a implantação minimizando os custos com treinamento dos gestores.
Segundo Vargas (1998, p. 96),
Desde seu surgimento em 1985, o Microsoft Project, assim como toda a área de gerenciamento de projetos, cresceu significativamente no mundo. Estima-se que a área aumentou três vezes de tamanho nos primeiros cinco anos da década. Uma das principais características do sucesso do Microsoft Project é ser um software de gerenciamento de projetos simples, de fácil utilização por parte do usuário iniciante. Segundo dados da própria Microsoft, cerca de 70% das pessoas que utilizam pela primeira vez o Microsoft Project nunca utilizaram outro software de gerenciamento de projetos ou nunca trabalharam com gerenciamento de projetos. (VARGAS, 1998, p. 96).
Apesar de atualmente ser impossível gerenciar e acompanhar o desenvolvimento do plano operacional de um projeto sem a utilização de um computador, apenas ter conhecimento sobre MS Project, não é o suficiente para que o usuário se torne um gestor de projetos, é necessário também conhecer os fundamentos e teorias do gerenciamento de projetos para só assim poder usar plenamente as ferramentas que o software disponibiliza.
3. Metodologia
Para satisfazer o objetivo geral do trabalho de analisar as características de uma estrutura de gestão de projetos, o presente estudo fez a utilização de uma pesquisa exploratória como metodologia de pesquisa, que segundo Gil (2002), pode ser classificada como sendo aquela cujos objetivos se concentram em conhecer melhor o objeto a ser estudado, visando proporcionar maior familiaridade como problema com vistas a torná-lo explícito ou a construir hipóteses. Envolve levantamento bibliográfico, entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado, análise de exemplos que estimulam a compreensão. Assume em geral as formas de pesquisa bibliográfica ou estudo de caso. Considerando a forma de abordagem, pode-se classificar esta pesquisa como uma pesquisa exploratória de caráter qualitativo devido ao fato das informações obtidas não poderem ser quantificáveis, onde os dados são analisados de forma indutivamente, onde a interpretação de fenômenos e a atribuição de significados são premissas básicas no processo de pesquisa qualitativa. O autor ainda encara a pesquisa exploratória como delineamento mais adequado para a caracterização de um fenômeno através de uma classificação e definição do fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto real onde os limites de seu contexto não são claramente percebidos.
No presente trabalho, a pesquisa exploratória se manifesta através de um estudo de caso, que conforme Gil (2002), como propósito, possui os seguintes itens:
• Explorar situações da vida real cujos limites não estão claramente definidos;
• Preservar o caráter unitário do objeto estudado;
• Descrever a situação do contexto em que está sendo feita determinada investigação;
• Formular hipóteses e desenvolver teorias;
• Explicar as variáveis causais de determinados fenômenos em situações muito complexas, que não possibilitam a utilização de levantamentos e experimentos;
O estudo de caso relatado no trabalho segue a linha de um estudo de caso com propósito exploratório/descritivo qualitativo, onde o investigador deverá ser capaz de formular boas questões e interpretar as respostas. Ser um bom ouvinte e não ficar limitado aos seus preconceitos, ser adaptativo e flexível sem perder o rigor, ter um grande conhecimento e referencial teórico sobre o assunto que está sendo estudado.
Segundo Yin (2005), no estudo de caso os dados são coletados sob condições de um ambiente não controlado, isto é em contexto real. Nesse caso é o investigador que deve adaptar seu plano de coleta de dados e informações à disponibilidade dos entrevistados. Isso quer dizer que o comportamento do entrevistador pode sofrer restrições. Ainda segundo Yin (2005), por esses motivos é importante ter em mente que o entrevistador não poderá contar com instrumentos rígidos de pesquisa (tipo questionários com questões de múltipla escolha), o mais indicado é formar diretrizes sobre o comportamento do investigador em campo.
No trabalho foi definido, como estudo de caso, a análise da aplicação das teorias e ferramentas de gestão de projetos no gerenciamento das atividades relativas à execução do Programa Minas Sem Fome 2011 na Unidade Regional Viçosa, da Empresa de Assistência técnica e Extensão Rural de Minas Gerais. Para avaliar a qualidade do estudo de caso foram considerados os seguintes critérios:
• Estabelecer definições conceituais dos principais termos e variáveis do estudo para que se defina exatamente o que se quer estudar;
• Estabelecer um relacionamento causal que explique que em determinadas condições geram certas situações. Testando assim a coerência interna de determinada situações;
• Determinar o universo sobre o qual as descobertas podem ser generalizadas, definido as condições de existência de determinada situação;
• Mostrar que o estudo pode ser repetido obtendo-os, mesmos resultados aferidos.
O estudo de caso tem como principal objetivo descrever em detalhes a execução de todo o processo, desde a implantação até os resultados finais, do programa MSF 2011. Com isso pretende-se expor para análise as características do processo, identificando as forças e fraquezas, oportunidades e ameaças, das diretrizes definidas para o programa. Esse estudo de caso dará uma importante visão prática da aplicação do embasamento teórico, necessária para a conclusão deste trabalho.
1. Método de Pesquisa e Coleta de Dados
Foi definida como ferramenta de levantamento e coleta de dados o emprego da técnica de pesquisa por entrevista de grupo focal, que segundo Neto, Moreira & Sucena (2002), grupo focal é uma técnica de pesquisa na qual o pesquisador reúne em um mesmo local, durante um certo período, uma determinada quantidade de pessoas que fazem parte do público alvo de suas investigações, tendo como objetivo coletar, a partir do diálogo e do debate com e entre eles, informações acerca de um tema específico.
Segundo Barbosa (1999), grupo focal é um grupo de discussão informal e de tamanho reduzido, no máximo 12 pessoas, com o propósito de se obter informações qualitativas em profundidade. Normalmente as pessoas convidadas a participar da discussão sobre determinado assunto possuem alguma característica em comum, e são incentivados a conversar entre si trocando suas experiências relatando suas necessidades, observações e preferências. A conversação é conduzida por um moderador que tem como principal objetivo incentivar a participação de todos, facilitando a interação entre os participantes. O moderador deve conduzir a discussão de modo a manter o foco nos tópicos de interesse, atingindo o objetivo principal de revelar as percepções dos participantes sobre os tópicos em discussão.
Segundo Barbosa (1999), os grupos focais possuem como principais características:
• Numero reduzido de participantes, no máximo 12 pessoas, para incentivar a participação entre os membros;
• Cada sessão deve durar no máximo 90 minutos;
• A conversação deve-se concentrar em poucos tópicos (no máximo 5);
• O moderador tem uma agenda onde estão delineados os principais tópicos a serem abordados. Esses tópicos são pouco abrangentes para que a conversação sobre os mesmos se torne relevante;
• Há a presença de observador externo, que não se manifesta, para captar a reação dos participantes.
Conforme Barbosa (1999), a metodologia de coleta de dados por grupo focal deve ser usada nos estágios exploratórios de uma pesquisa, ou quando administradores querem ampliar sua compreensão a respeito de um projeto, programa ou serviço. O grupo focal pode ser usado para monitorar um programa em execução, para verificar, por exemplo, o grau de satisfação das pessoas que o utilizam, que mudanças gostariam de ver ou que dificuldades estão encontrando. Os passos mais importantes para condução de um grupo focal são a seleções dos participantes e a definição de um guia do moderador. O grupo focal é uma técnica muito utilizada por gerentes do serviço público interessados em saber mais sobre preferências específicas e necessidades de seus clientes ou empregados. É Uma técnica flexível e pode contribuir para construção de novas idéias.
No levantamento das informações necessárias para o estudo de caso sobre o Programa Minas Sem Fome 2011, foi utilizada aplicação da metodologia de grupo focal como instrumento de coleta de dados. A reunião composta por 7 participantes teve como principal objetivo a realização de uma análise SWOT da execução do Programa Minas Sem Fome no ano de 2010, onde os colegas listaram as limitações e dificuldades do programa, e as potencialidades, norteando as discussões na definição das diretrizes para execução do Minas Sem Fome 2011. Após a definição das diretrizes, o grupo passou para o planejamento e a descrição das atividades necessárias para o alcance do objetivo estratégico do programa, definido nas diretrizes propostas pelo grupo. No final da reunião foi gerado um relatório que deverá ser adotado como procedimento operacional padrão para a execução das atividades referentes ao programa Minas Sem Fome 2011.
4. Desenvolvimento de Estágio
1. Histórico da Empresa
A EMATER DE MINAS
A Associação de Crédito e Assistência Rural-ACAR, fundada em 1948, foi à primeira experiência brasileira direcionada para a introdução de novas técnicas de agricultura e economia doméstica, de incentivo à organização e de aproximação do conhecimento gerado nos centros de ensino e de pesquisa aos produtores rurais. Essa Associação, que tinha como símbolo o jipe, possuía equipes de trabalho em municípios de Minas Gerais, que prestavam assistência técnica aos agricultores que a solicitassem.
Em 1974 o serviço de extensão coordenado pela ABCAR foi estatizado, com a criação da Empresa Brasileira de Assistência Técnica e Extensão Rural-EMBRATER, responsável pela coordenação de todas as Emateres, empresas públicas estaduais vinculadas às Secretarias de Agricultura dos Estados, criadas em substituição às ACARES.
A EMATER-MG foi criada em 1975, ao mesmo tempo em que era extinta a ACAR, com o objetivo de planejar, coordenar e executar programas de assistência técnica e extensão rural, buscando difundir conhecimentos de natureza técnica, econômica e social, para aumento da produção e produtividade agrícolas e melhoria das condições de vida no meio rural do Estado de Minas Gerais, de acordo com as políticas de ação do Governo estadual e federal.
Entretanto, com a crise econômica iniciada em 1979 e a conseqüente redução de recursos, aconteceram mudanças com relação ao público atendido. A assistência técnica se volta para pequenos e médios produtores e produção de alimentos básicos. A responsabilidade de assistir os grandes produtores foi direcionada para as empresas privadas de assistência técnica.
Em 1990, com a extinção da EMBRATER, a coordenação do Sistema passa para a Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária-EMBRAPA, em seguida para a Associação Brasileira das Empresas de Assistência Técnica e Extensão Rural-ASBRAER e, recentemente, para o Ministério do Desenvolvimento e Reforma Agrária-MDA.
Ainda na década de 90, como forma de sobreviver em meio à turbulência, a EMATER-MG passa por um processo de modernização, incorporando a visão de foco no cliente e nos resultados desejados, definindo sua missão e objetivos estratégicos. Além disso, oferece serviços aos médios e grandes produtores, com o objetivo de gerar recursos adicionais, para ampliar e melhorar o atendimento aos produtores rurais de agricultura familiar.
A partir de 2003 a EMATER-MG começa a consolidar a sua atuação como Empresa de Desenvolvimento Sustentável, tendo um papel destacado na construção e implementação de políticas públicas.
A EMATER-MG atua como um dos principais instrumentos do Governo de Minas Gerais para a ação operacional e de planejamento no setor agrícola do Estado, especialmente para desenvolver ações de extensão rural junto aos produtores de agricultura familiar. Constitui área específica de atuação do território mineiro, buscando resultados como a melhoria da qualidade de vida e condições de produção dos produtores de agricultura familiar, a inclusão social de grupos e comunidades rurais, por meio de programas geradores de emprego e renda, e as ações de organização rural para o desenvolvimento com sustentabilidade e atendimento aos direitos de cidadania.
O apoio à agricultura familiar é conseqüência de uma política estratégica para garantir segurança alimentar e nutricional, proporcionar a inclusão social de grupos marginalizados e permitir o desenvolvimento sustentado de toda a sociedade mineira. Para tanto a EMATER-MG desenvolve suas ações em parceria e de forma integrada com o Sistema Operacional da Agricultura de Minas Gerais; os produtores rurais, suas formas associativas e suas entidades de classe; as diversas organizações e empresas do setor privado e público; e, especialmente, com o Poder Público Municipal.
Unidades da Empresa – Organograma
Figura 05: Organograma EMATER MG.
Missão
Promover o Desenvolvimento Sustentável, por meio da Assistência Técnica e Extensão Rural, assegurando a melhoria da qualidade de vida da sociedade mineira.
Visão
Ser reconhecida pela sociedade como a melhor empresa de assistência técnica e extensão rural na promoção do Desenvolvimento Sustentável.
Foco da Ação
Implementar políticas públicas que promovam o desenvolvimento sustentável, com foco na agricultura familiar, alinhadas ao Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado do Governo de Minas Gerais, à Política Estadual de Agricultura, Pecuária e Abastecimento e à Política Nacional de Assistência Técnica e Extensão Rural.
Atividades Fins
A EMATER-MG, desde 1948, presta assistência técnica e extensão rural ao Estado de Minas Gerais, trabalhando, com compromisso e seriedade, nas áreas de agropecuária, bem-estar social, recursos naturais, meio ambientes, abastecimento e mercado, desenvolvendo os seguintes serviços:
• Assistência técnica aos produtores rurais de agricultura familiar, suas famílias e suas organizações, nas atividades de agricultura, pecuária, indústria caseira de alimentos, artesanato, habitação, alimentação e nutrição, saneamento e preservação ambiental;
• Assessoria aos produtores rurais de agricultura familiar e suas organizações para a aquisição de insumos e venda da produção, em comum;
• Assessoria às organizações de produtores rurais de agricultura familiar, para promover a sua participação na condução de programas e projetos de desenvolvimento social e econômico;
• Elaboração de planos e projetos para propriedades e comunidades rurais, bem como a participação na sua implantação;
• Promoção de eventos agropecuários, tais como: feiras, leilões, concursos de produtividade, campanhas educativas, exposições agropecuárias e de artesanato;
• Participação no planejamento e na implantação de Programas Regionais e ou Municipais de Agropecuária, Abastecimento e de Desenvolvimento Rural;
• Elaboração de projetos e prestação de assistência técnica na área de preservação ambiental, envolvendo a recuperação de áreas degradadas, a conservação do solo e da água, bem como a proteção da flora e da fauna, em sub-bacias hidrográficas;
• Elaboração de projetos e assistência técnica nas áreas de irrigação e drenagem;
• Assessoria na organização e operação de patrulhas motomecanizadas e unidades de beneficiamento da produção, de uso coletivo;
• Orientação na organização da produção, na classificação e embalagem dos produtos e prestação de informação de mercado;
• Organização e assessoria na implantação e funcionamento de feiras livres e outros equipamentos de mercado voltados para o abastecimento municipal e regional;
• Assistência técnica a médios e grandes produtores rurais e a outros contratantes de serviços nos diversos campos da exploração agropecuária e de desenvolvimento rural.
Clientes
• Agricultores familiares e suas formas associativas.
• Médios e grandes produtores rurais e outros contratantes de serviço.
• Governo municipal.
• Governo estadual e federal.
• Sociedade.
Parceiros
A EMATER-MG faz-se presente nos municípios mineiros, por meio de efetiva parceria com as Prefeituras Municipais, estabelecida em convênio. Além disso, as Prefeituras disponibilizam instalações e equipamentos para a montagem de um escritório local e fornecem parte do recurso financeiro, utilizado no desenvolvimento das atividades. Até o momento, a Empresa atende 803 municípios, representando 92% dos 853 existentes no Estado.
Desta forma, a parceria da EMATER-MG com prefeituras municipais é fundamental para o desenvolvimento do serviço de assistência técnica e extensão rural, por possibilitar a aplicação das políticas agrícolas, tanto federais e estaduais, como municipais, de forma descentralizada, potencializando a agilidade e a eficiência no atendimento aos seus principais clientes, que são os produtores rurais de agricultura familiar.
E, para melhor atender os municípios, a EMATER-MG diversificou e ampliou seus serviços, passando a atuar como uma agência de desenvolvimento, oferecendo um acervo de informações econômicas, políticas e de mercado, realidades municipais, conhecimentos e tecnologias imprescindíveis para planejar e executar planos de desenvolvimento sustentável municipal.
A maioria dos 853 municípios de Minas Gerais tem no agronegócio empresarial e familiar a principal base de sua economia. Portanto o complexo agropecuário é também um dos principais setores para investimentos em programas geradores de renda e emprego no Estado. Com o conhecimento adequado da realidade rural, a Empresa tem uma posição privilegiada para contribuir com os poderes constituídos e com toda a sociedade em trabalhos para o desenvolvimento sustentável dos municípios onde atua.
Neste aspecto, a EMATER-MG desempenha papel de fundamental importância, junto aos municípios, no que se refere à Lei Robin Hood - Produção de Alimentos. Esta lei tem sido objeto de grande interesse por parte das administrações municipais, no sentido de se capacitarem para melhor responder aos requisitos legais, dada a sua relevância como instrumento viabilizador da redução dos desequilíbrios regionais do Estado.
Mais benefícios para a sociedade
Vivemos um novo tempo na Extensão Rural mineira, que prioriza o desenvolvimento sustentável, a melhoria da qualidade de vida dos mineiros e a valorização das pessoas. Para tanto a EMATER-MG retomou o seu Planejamento Estratégico, em sintonia com o Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI) do Governo de Minas Gerais e com a Política Nacional de Assistência Técnica e Extensão Rural (PNATER), de forma participativa, por meio do Grupo de Desenvolvimento Estratégico (GDE), que representa todos os segmentos da Empresa e da agricultura mineira.
Nosso foco é a agricultura familiar, e trabalhamos via planejamento participativo, que busca a participação efetiva dos agricultores familiares na definição, no planejamento e na implementação de programas e projetos que visam à instauração da justiça e inclusão social, superando problemas e aproveitando oportunidades.
Esse grande passo contou com a mobilização de todas as forças da Empresa, por meio do "Choque de Gestão", que envolveu reestruturações internas em busca de otimizar recursos e a ação das pessoas, garantindo maior produtividade e mais benefícios para a sociedade.
Em função do nosso trabalho, estamos colaborando para:
• Elevação do Índice de Desenvolvimento Humano - IDH dos municípios mineiros;
• Abastecimento no Estado por meio da produção agropecuária;
• Preservação ambiental e conservação dos recursos naturais;
• Aumento da renda das famílias rurais;
• Melhoria das condições de alimentação, saúde, saneamento e habitação no meio rural;
• Aumento da arrecadação de impostos;
• Redução dos desequilíbrios regionais;
• Aumento de oportunidades de trabalho;
• Redução do êxodo rural;
• Contenção dos índices de violência urbana;
• Organização dos produtores rurais em formas associativas;
• Inclusão social;
• Cidadania.
Programas Estruturadores
Planejar estrategicamente as atividades da EMATER-MG é fundamental para garantir a efetividade das ações desenvolvidas pela Empresa e alcançar os resultados desejados pela sociedade. Como parte deste planejamento, foram implantados Programas Estruturadores, voltados para a agricultura familiar e responsáveis por levar benefícios a toda à sociedade.
Para garantir os resultados dos programas, a EMATER-MG adotou o sistema de Gerenciamento, que permite planejar e acompanhar o andamento de todas as ações e atividades de cada projeto, bem como corrigir a tempo, problemas que possam comprometer as metas e os resultados. Podemos citar como programas estruturadores da EMATER MG os seguintes pontos:
• Agregaminas;
• Agrominas Café;
• Desenvolvimento do Semi-árido;
• Modernização de processos administrativos;
• Programas de Revitalização e desenvolvimento da Bacia do Rio São Francisco;
• Projeto Inovar;
• Projeto Geba;
• Minas Sem fome;
• PAA;
• Transformar.
2. Rede Estratégica da EMATER MG
Devido à necessidade da presença de uma estrutura administrativa que apóie o trabalho da EMATER MG de levar assistência técnica e extensão rural aos diversos municípios que demandam seus serviços, identificou-se a necessidade da presença física disseminando assim a estrutura da empresa em 95% dos municípios mineiros somando um total de 806 unidades chamadas de Escritórios Locais. A figura abaixo representa graficamente a capilaridade da EMATER MG no estado.
[pic] Figura 06: Capilaridade da EMATER MG
Essa grande capilaridade trouxe a necessidade de se planejar uma estrutura hierárquica de controle que permitisse visualizar geograficamente as unidades da Empresa e facilitasse a organizar a comunicação entre as diversas unidades da empresa. Pensando nisso os gestores criaram um sistema de classificação das suas Unidades através das divisões geográficas, visualizando o ambiente por meio de macro e micro setores.
Visando agrupar unidades com realidades sociais, econômicas e geográficas parecidas foi dividido o Estado em 7 macro regiões chamadas de Pólos, representadas no mapa abaixo:
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Figura 07: Divisão do Estado em Pólos
Cada Pólo do estado foi divido em Unidades Regionais, que possui como principal função prestar suporte técnico e administrativo aos Escritórios Locais presentes nos diversos municípios. No total foram criadas 33 Unidades Regionais no Estado como representado no mapa abaixo:
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Figura 08: Divisão do Estado em Unidades Regionais
As Unidades Regionais associam em média 29 municípios, representados em forma de Escritórios Locais, de uma determinada região. A cidade escolhida para sediar uma Unidade Regional de possuir o papel de referência comercial e administrativa para os demais municípios da região. Para cada Unidade Regional fica designada uma equipe administrativa chefiada por gerente, que ficará responsável pela gestão e controle administrativos garantindo o desenvolvimento das atividades e o alcance das metas estratégicas pelos municípios que compõem a Unidade Regional, garantindo o alcance dos objetivos traçados pela alta administração. Paralelo a Unidade Regional e ainda subordinado a Gerencia Regional está o Departamento Técnico que tem como função prestar suporte técnico através da solução de problemas que venham surgir nos municípios da Unidade Regional. O mapa abaixo mostra graficamente a divisão da Unidade Regional de Viçosa em municípios.
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Figura 09: Divisão da Unidade Regional de Viçosa em Escritórios Locais
No topo da hierarquia estrutural de controle está o Escritório Central, localizado na capital do Estado, é responsável por abrigar a alta administração da empresa representada pela presidência e a diretoria. O escritório Central tem como funções cruciais realizar controle administrativo dos recursos pessoais e financeiros, prestar apoio técnico aos colegas locais, definir e zelar pelo alcance dos objetivos estratégicos da organização. O esquema expõe de maneira integrada a disposição da estrutura da EMATER MG.
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Figura 10: Representação Gráfica da Rede Estratégica da EMATER MG
3. Modelo de Planejamento
Em 2003, a EMATER MG elaborou seu planejamento estratégico, depois de mais de uma década sem este conjunto de diretrizes fundamental para a orientação de seus rumos institucionais e fortalecimento de sua dinâmica operacional.
Neste momento, e mais uma vez alinhado ao Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado do Governo de Minas Gerais, a empresa re-elabora seu planejamento estratégico, preservando as diretrizes que apontam para uma segunda gestão de continuidade, e não do continuísmo. Para planejamento e operacionalização das estratégias definidas, a Empresa utiliza as mais modernas ferramentas de gestão, como: os conceitos e ferramentas do Gerenciamento de Projetos, o Gerenciamento por Diretrizes, e o Gerenciamento Matricial de Despesas. Com isso, consolidando o Sistema Integrado de Gestão, que tem por objetivos padronizar e uniformizar terminologias, documentos e processos que estão diretamente ligados à obtenção dos resultados esperados pela sociedade. Este planejamento estratégico tem como objetivo delinear, com toda a clareza possível, os grandes objetivos da empresa, os valores, as estratégias a serem seguidas, de modo a garantir que todos os seus profissionais tenham plena consciência de “para aonde a EMATER MG está indo” e possam contribuir de forma ainda mais decisiva para o desenvolvimento sustentável.
Através do planejamento estratégico a EMATER MG busca criar uma identidade organizacional a partir da descrição detalhada do seu negócio, mercado e do público-alvo, mostrando as fronteiras das atividades, determinando, claramente, onde atuamos e o que fazemos. Visando definir a missão e a visão da organização. A missão representa a razão de ser da empresa e descreve as principais funções e atividades da organização dentro do escopo do negócio definido. A visão representa aonde a empresa quer chegar após a implantação das estratégias: é o objetivo em longo prazo.
Para se chegar à visão de futuro, e nortear as ações da EMATER foi necessária à formulação de estratégias que representam os caminhos a serem seguidos para o alcance dos objetivos. Como exemplo, podemos citar:
• Regionalização das políticas públicas;
• Priorização da agricultura familiar como foco de ação da empresa;
• Educação ambiental e manejo de bacias hidrográficas;
• Formulação e inclusão da juventude rural em projetos produtivos;
• Redução da pobreza e inclusão produtiva;
• Atuação em rede ATER nas principais cadeias produtivas;
• Agregação de valor, qualidade e comercialização;
• Aplicação e diversidade de fontes de recursos ATER;
• Modernização da gestão de processos e sistemas;
• Fortalecimento da marca;
• Desenvolvimento de pessoas.
Para uma melhor implantação das estratégias a EMATER MG, foram definidos programas estruturadores que são frutos das estratégias e representam as ações e melhorias planejadas para a sociedade.
São premissas dos programas estruturadores:
• Transformar a visão de futuro em resultados concretos que sinalizam a mudança desejada;
• Efeito multiplicador: capacidade de gerar outras iniciativas privadas ou públicas;
• Mobilizar e articular recursos públicos, privados ou em parceria;
• Produzir a percepção da sociedade: “quem governa tem uma visão de futuro que está sendo construída, mediante ações concretas”.
A EMATER MG instituiu o sistema de metas estratégicas que representa o desdobramento para todas as unidades da empresa, das diretrizes empresariais representas pelas estratégias e pelos programas estruturadores, compartilhando responsabilidades e aproveitando o conhecimento de todos os integrantes da organização. Essas metas são acompanhadas pelo Sistema Integrado de Gestão.
O Sistema Integrado de Gestão (SIG) é um conjunto de processos, instrumentos e metodologias interdependentes, que atuam de maneira sinérgica, permitindo a gestão técnica, administrativa e financeira dos programas, dos projetos, das metas, dos contratos e convênio executados pela Empresa. O SIG está operacionalizado em três metodologias: o Gerenciamento de Projetos (GP), o Gerenciamento Pelas Diretrizes (GPD), e o Gerenciamento Matricial de Despesas (GMD).
Gerenciamento Pelas Diretrizes
O Gerenciamento Pelas Diretrizes é a metodologia utilizada no planejamento, acompanhamento e verificação dos resultados a serem alcançados nas metas estratégicas, desdobradas em cada unidade da empresa, ou seja, o planejamento e o monitoramento das ações de caráter contínuo e rotineiro. Sendo desenvolvida para melhor atingir e manter os resultados, auxiliando na resolução dos seus problemas de rotina.
No gerenciamento pelas Diretrizes, as condições vitais para se atingir os resultados formam o seguinte tripé: comprometimento da liderança, conhecimento de todos os processos da empresa e método de gestão. A liderança deve cultivar uma equipe de elevada competência técnica e administrativa para atingir incessantemente os resultados. Também é papel da liderança assumir responsabilidade, desenvolver habilidades para atingir os objetivos propostos no planejamento estratégico da empresa, capacitar, estimular e motivar toda a equipe.
O método de gestão é uma forma de conduzir os processos e as pessoas cientificamente e de forma sistematizada, a fim de estabelecer, atingir e manter metas. O conhecimento do processo é de essencial importância, pois está fundamentado nas exigências técnicas, necessárias para o desempenho das tarefas e processos, que deve ser permanentemente atualizado.
O Gerenciamento pelas Diretrizes, dentro dos objetivos da formulação estratégica, operacionaliza o planejamento estratégico, promovendo o alinhamento dos esforços de melhoria, definindo e desdobrando as responsabilidades dos resultados até o nível operacional, estruturando e sistematizando o acompanhamento e controle das metas e dos planos de ação.
Na EMATER MG, a lógica da implantação do GPD está associada à busca pela excelência do trabalho de extensão rural e assistência técnica de qualidade, que deve estar focado no desenvolvimento sustentável. Para isto é necessário algo mais que simplesmente manutenção e a capacidade do Gerenciamento da Rotina de Trabalho do Dia-a-dia, pois a manutenção da rotina significa a manutenção dos resultados, o que não atende as demandas crescentes formuladas e reformuladas constantemente pelos grupos sociais, seguindo a lógica da dinâmica social.
Gerenciamento Matricial de Despesas (GMD)
O Gerenciamento Matricial de Despesas (GMD) é uma metodologia de gestão aplicada pelo Instituto de Desenvolvimento Gerencial (INDG), para otimização de despesas de custeio de instituições públicas e privadas. A redução pode se originar através da redução do preço das despesas ou da redução do consumo. O GMD é um instrumento gerencial, utilizado no planejamento e controle do orçamento anual. Sua implementação é baseada em três princípios:
• Controle cruzado – Por este princípio, as despesas mais importantes são orçadas e controladas, por duas pessoas: o gerente do centro de custo da entidade e o gerente do pacote de gastos;
• O desdobramento dos gastos – Por este princípio, para definição das metas, todos os gastos devem ser decompostos ao longo da hierarquia orçamentária até o centro de custos;
• O acompanhamento sistemático – Por este princípio, os gastos são sistematicamente acompanhados e comparados com as metas, de forma que qualquer desvio observado seja objeto de uma ação corretiva;
A metodologia do GMD é composta pelas fases de planejamento, onde são definidas as metas orçamentárias, com base nas análises feitas para cada subitem de despesas, pelos gestores organizacionais, fase de acompanhamento ocorre basicamente por meio da execução dos planos de ação estabelecidos, para se alcançar o nível de gasto proposto e do controle das despesas realizadas. As despesas realizadas serão acompanhadas pelos gestores dos diversos níveis hierárquicos, cada um sob um escopo. Por meio de reuniões mensais, definidas em agenda prévia, deve ser avaliado o desempenho de cada pacote de gastos das diversas unidades da empresa.
Para se fazer um correto acompanhamento, são três as ferramentas de controle utilizadas nesta fase:
• Matriz de acompanhamento
• Gráficos de gestão à vista
• Relatório de anomalias
A metodologia do GMD terá por objetivo otimizar os gastos da empresa, de modo a trazer benefícios qualitativos para a organização. Cabe ressaltar que o GMD não é simplesmente cortar as despesas de cada área, mas, sim, por meio de uma análise detalhada de todos os gastos da empresa, identificar oportunidades de melhor aproveitamento dos recursos. A proposta é reconhecer as oportunidades de economias onde elas realmente existam.
4. Metodologia de Gerenciamento de Projetos
O Gerenciamento de Projetos é a metodologia utilizada no planejamento e acompanhamento das metas contidas nos Programas estruturadores da EMATER MG e seus respectivos projetos, além de ações provenientes de contratos e convênios assinados entre a empresa e outros financiadores. Na EMATER MG, os conceitos de Programa e Projetos são aceitos conforme definição do Project Management Book, onde programa é definido como um grupo de projetos relacionados, gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente. Projeto é definido como um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único. O correto estabelecimento de programas e projetos, sua intenção com a Formulação Estratégica e sua estruturação são fundamentais para atingir os resultados corporativos.
Na EMATER MG conceitua-se metodologia uma coleção de métodos, técnicas e ferramentas orientadas para um fim comum. Ela mostra o que deve ser feito a cada momento. Uma metodologia de gerenciamento de projetos deve contemplar os processos de gerenciamento e as áreas de atuação gerencial. Além disso, deve se integrar com o sistema de gestão da organização.
A EMATER MG vem utilizando como metodologia de gerenciamento a Metodologia Estruturada de Planejamento e Controle de Projetos, inspirada no “PMBOK Guide” do Project Management Institute, e no ciclo PDCA. Essa metodologia preconiza que um projeto deve ser gerenciado por meio de ações que são executadas com base na experiência do gerente de projetos e de sua equipe, e é de autoria do Professor Darci Prado do INDG.
Segundo a metodologia os projetos são executados conforme a aplicação de seis processos gerenciais:
• Processos de inicialização;
• Processos de Planejamento;
• Processos de Execução;
• Processos de Controle;
• Processos de Encerramento.
A EMATER MG utiliza de parâmetros predefinidos para classificar os projetos, buscando assim aplicar a metodologia de maneira particularizada a cada tipo de projeto, obtendo assim resultados esperados. Os projetos são classificados com relação ao:
• Tamanho – Um projeto pode ser classificado como pequeno ou grande, conforme a sua duração ou custos. Na EMATER MG, um projeto com custo acima de R$ 1.000.000,00 e/ ou duração de doze meses é considerado de tamanho grande. Já aqueles de custo inferior e duração curta, são classificados de tamanho pequeno.
• Incerteza quanto ao Escopo – A incerteza do escopo pode ser alta ou pode ser baixa. Um projeto possui um nível de incerteza baixo quando se conhece bem o que será feito: o escopo é definido e claro. Caso contrário, esta incerteza é classificada como alta.
• Incerteza quanto à Tecnologia – Da mesma forma a incerteza quanto à tecnologia pode ser alta ou baixa. Na EMATER MG, aqueles projetos que utilizam tecnologia (conhecimento, experiências, etc.) já conhecida, a incerteza é Baixa. No entanto, outros considerados “novos” possuem incerteza alta, pois ainda não se conhece ou domina a tecnologia a ser utilizada.
Segundo os parâmetros metodológicos adotados para padronização do ciclo de vida dos projetos, as etapas dos ciclos de vida são constituídas pelos seguintes pontos:
• Inicialização
o Registro do Projeto;
o Ficha de Abertura do Projeto;
• Planejamento:
o Plano do Projeto;
o Metas;
o Caracterização do projeto;
o Definição dos stakeholders;
o Expectativas dos stakeholders;
o Vantagens e benefícios;
o Declaração do escopo;
o Estrutura analítica do projeto;
o Matriz de responsabilidades;
o Planejamento dos custos;
o Análise das premissas;
o Análise qualitativa dos riscos;
o Critérios de aceitação e encerramento do projeto;
o Cronograma detalhado.
• Execução e controle:
o Status Report;
o Relatório de anomalias – prazo, risco, custo;
o Plano de ação;
o Planilha de custos;
o Ação gerencial;
o Eventos relevantes;
o Solicitação de mudanças.
• Encerramento:
o Lições aprendidas e avaliações técnicas e de desempenho.
5. Estrutura de Gerenciamento de Projetos da Empresa
1. Escritório de Gerenciamento de Projetos - EGP
O Escritório de Gerenciamento de Projetos da EMATER MG constitui-se de um grupo de pessoas que têm relacionamento direto com todos os projetos da empresa, seja prestando consultoria e treinamento, seja efetuando auditoria e acompanhamento de desempenho. Na EMATER MG o EGP encontra-se ligado às diversas assessorias, departamento e unidades existentes e tem como principais atribuições, assessorar à alta administração, assessorar os gerentes de projetos, atuar na coordenação dos comitês, padronizar e regulamentar os processos, planejar treinamentos, garantir a qualidade dos projetos, criação e manutenção das “melhores práticas”, e atuar como mantenedor das “melhores práticas”. Fazem parte da estrutura do gerenciamento de projetos:
2. Comitê de Projeto
O comitê de Projetos é um agrupamento de profissionais, sem vínculo hierárquico, que se reúnem periodicamente para tratar de assuntos específicos, com os quais possuem alguma ligação.
Em gerenciamento de projetos, o Comitê de Projetos que possui as seguintes funções:
• Acompanhar o andamento dos projetos com ênfase naqueles que apresentam desvio de meta;
• Avaliar interfaces de cada projeto com outras áreas da empresa;
• Definir ações e responsáveis para corrigir as anomalias detectadas;
• Resolver conflitos referentes a recursos;
• Criar um clima de serenidade e profissionalismo;
A EMATER MG possui dois níveis de Comitê de Projetos. Um constituído da Diretoria Executiva, sem o Presidente, Coordenadores de Programas e Projetos e membros do EGP, chamado de Comitê Operacional, que se reúne mensalmente de forma eventual e tem como objetivo avaliar a situação dos projetos para que os mesmos sejam apresentados ao Comitê do Presidente. A realização do Comitê Operacional está condicionada ao volume de projetos com problemas de forma que a reunião do Comitê do Presidente seja a mais objetiva possível.
O Comitê do Presidente é constituído das mesmas pessoas, porém, com a presença do presidente. Suas funções estão descritas acima e sua reunião acontece com periodicidade mensal. Esta reunião não é eventual.
3. Coordenador de Projetos
O Coordenador de Projetos é o responsável pelo cumprimento da meta do projeto. Ele deve possui liderança, conhecimentos de gestão e conhecimentos técnicos. A principal responsabilidade do Coordenador de Projetos é fazer com que os projetos sejam bem sucedidos, ou seja, atinjam a meta. Para que isto ocorra, ele deve tomar uma série de ações, tais como:
• Produzir o produto/ serviço dentro das especificações técnicas, no prazo e custos orçados e com recursos disponíveis na organização;
• Alertar a alta administração se achar que os objetivos técnicos prazos e custos não serão atingidos;
• Tomar ou forçar as decisões requeridas para assegurar que os objetivos do projeto serão atingidos;
• Recomendar o término do projeto ou solução alternativa, caso os objetivos não possam ser atingidos e as obrigações contratuais permitam;
• Ser o ponto focal de contato do projeto com os clientes, alta administração e gerentes funcionais;
• Negociar com os outros departamentos da empresa de forma a conseguir recursos para o projeto, sempre que necessário;
4. Coordenador do Escritório de Gerenciamento de Projetos
O Coordenador do Escritório de Gerenciamento de Projetos é o responsável pela coordenação das atividades do mesmo. Ele deve ser um profissional que possui dentre outras, as seguintes características:
• Fácil trânsito em sua área;
• Organização;
• Sólidos conhecimentos na metodologia EMATER MG de gerenciamento de projetos;
• Apoio da alta administração;
• Comunicativo;
• Orientado a objetivos;
• Ter autoridade compatível com o nível dos profissionais com os quais se relaciona.
A principal função do Coordenador do EGP é de ser o guardião da metodologia, sendo responsável pelas orientações aos coordenadores de projetos e programas e pela manutenção da padronização.
5. Coordenador de Programas
Conforme definição do Project Management Institute, programa é um conjunto de projetos inter-relacionados, eventualmente com outras ações do tipo não-projeto, gerenciados de forma coordenada para obter benefícios e controles não disponíveis caso fossem gerenciados individualmente. Programas podem incluir elementos de trabalho fora do escopo dos projetos pertencentes ao programa.
Os programas são identificados no momento de seu planejamento estratégico, quando se estabelecem metas da organização. No processo denominado “identificação dos tipos de estratégias”, são identificados todos os programas, projetos e objetivos da organização para o ano seguinte. O conjunto de projetos e não-projetos de um programa pode estar eventualmente espalhado por toda empresa.
O Coordenador de Programa necessitará interagir constantemente com os Coordenadores de Projetos que participam de seu programa de modo a acompanhar o planejamento e a execução dos projetos para garantir a sincronização dos prazos e qualidade entre os projetos. Geralmente é impossível conhecer profundamente os detalhes de um programa, tarefa esta executada pelos gerentes de projeto e gerentes de não-projetos. Assim, o aspecto de liderança é fundamental para esta função. A função do Gerente de Programas é ser um líder e “orquestrador” das ações (projetos e não-projetos) contidas no programa sob sua responsabilidade. Eventualmente os projetos de um programa podem ser gerenciados pelo próprio coordenador do programa. Isto acontece quando o programa não é desdobrado em projetos ou quando não há a necessidade operacional para tal.
6. Equipe do Projeto
A equipe executora é parte fundamental do projeto e pertence à estrutura organizacional da empresa: é através dela que os “deliverables” do projeto são obtidos.
A equipe do projeto deve ser escolhida observando-se as seguintes características:
• A origem dos recursos humanos (externos ou internos à área executora do projeto);
• O tempo de dedicação necessário;
• As habilidades e conhecimentos necessários à execução das tarefas demandadas.
7. Sponsor
O Sponsor ou patrocinador do projeto deve ser um membro do corpo executivo da empresa, com influência e autoridade para suportar o gerente de projetos na remoção de barreiras para o atingimento de sua meta. Os projetos devem possuir um Sponsor e a escolha dos mesmos deve ser feita, no início do projeto.
Suas principais funções são:
• Defender a importância estratégica do projeto junto à alta administração e aos principais stakeholders, e facilitar o entendimento do projeto pelos stakeholders mais importantes;
• Auxiliar na obtenção de aprovação e fundos para o projeto;
• Auxiliar na resolução de conflitos que vão além da atuação do gerente de projeto;
• Participar das reuniões de avaliação do andamento;
6. Descrição, análise e interpretação do estudo de caso.
1. Programa Minas Sem Fome - Descrição e Objetivos
O programa Minas Sem Fome criado no final de 2003 é um Projeto Estruturador do Governo de Minas Gerais. O programa é executado pela EMATER-MG com apoio das Prefeituras Municipais, é um dos 57 Projetos Estruturadores do Governo de Minas Gerais, criado para implementar ações que contribuam para a inclusão da população de baixa renda no processo produtivo, especialmente agricultores familiares, e tem como principal objetivo estratégico a busca pela segurança alimentar e nutricional, com redução da pobreza, resgate da cidadania e inclusão produtiva, conforme expresso no Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado – PMDI 2007–2023. O Programa Minas Sem Fome possui como principais características:
• Projetos coletivos voltados para a agricultura familiar;
• Parcerias;
• Atendimento prioritário a municípios com menores IDH;
• Forte controle social.
O programa procura beneficiar a população rural ou urbana, em situação de vulnerabilidade social, organizada por meio de entidades comunitárias, sem fins lucrativos e legalmente constituídas, com projetos de interesse coletivo. O Minas Sem Fome busca trabalhar com projetos produtivos através do fornecimento de insumos para implantação de lavouras de milho, feijão, arroz e sorgo, pomares, plantação de hortaliças e criação de pequenos animais, projetos de agregação de valor com o fornecimento de equipamentos para as unidades coletivas de processamento de alimentos, projetos de capacitação, disponibilizando capacitações nas mais diversas áreas produtivas, que visam um aumento da produção rural através da otimização e modernização das práticas agrícolas, e projetos de infra-estrutura (abastecimento de água).
Para o ano de 2011, foram destinados pelo governo do Estado R$6.000.000,00 para o programa Minas Sem Fome, tendo havido um corte inicial de 30% na dotação orçamentária. Como mostra a tabela:
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Tabela 01: Divisão dos Recursos do Minas sem Fome.
DESCRIÇÃO DA EXECUÇÃO DAS AÇÕES
I. LAVOURAS (Gestor: Wilson José Rosa):
As sementes para a ação Lavouras serão fornecidas pela EPAMIG, com comprometimento de entrega nas Unidades Regionais nos meses de agosto/setembro/2011. Foi assinado um Termo de Cooperação com a EPAMIG na qual ela se compromete com os prazos de entrega e com a qualidade e padrão das sementes. Serão distribuídos 22.500 sacos de 20 kg de sementes de milho, 15.400 sacos de sementes de feijão e 1.250 sacos de 10 kg de sorgo para o semi-árido. Não haverá distribuição de arroz neste ano. Os quantitativos para cada município serão decididos no âmbito de cada Unidade Regional, a partir da cota por ela recebida. Como houve uma grande redução no quantitativo de sementes, duas providências deverão ser observadas, por determinação da Gestão Executiva do Programa, com aval da Diretoria Executiva:
a) O Gerente deverá buscar focalização na distribuição das sementes, ou seja, selecionar municípios mais necessitados da região e que ofereçam melhor resposta ao Programa. Reduzindo o número de municípios beneficiados espera-se melhor resultado do que a pulverização em todos os municípios da UREGI.
b) Como as sementes distribuídas este ano são garantidamente de Categoria C II, permitindo duas novas safras como semente, fica determinado que os produtores que receberem sementes neste ano deverão guardar uma pequena parte para plantio nos próximos dois ano, pois eles NÃO deverão receber sementes do Programa neste período. Para isso o ESLOC deverá utilizar dos controles que já existem.
II. POMARES (Gestor: Deny Sanábio)
Serão adquiridos kits de mudas com recursos do Programa Minas Sem Fome e do MDA/Emenda Parlamentar, sendo cada kit composto de 2 mudas de laranja, 2 de limão, 2 de tangerina Ponkan, 2 de acerola e 2 de goiaba. Os kits para os Pólos Norte e Nordeste terão uma muda de coco e uma de manga em lugar das duas de acerola e duas de goiaba. Cada Kit de mudas é acompanhado de 5 kg de adubo de plantio. A entrega das mudas está planejada para até 30/11/2011. Os quantitativos para cada município serão decididos no âmbito de cada Unidade Regional, a partir da cota por ela recebida.
III. HORTAS DOMÉSTICAS (Gestor: Georgeton S. R. Silveira)
Serão adquiridos kits com envelopes de sementes de abobrinha, alface, repolho, beterraba, cenoura e quiabo. Neste ano não será adquirido maxixe para Unidades Regionais dos Pólos Norte e Nordeste. A entrega das sementes está prevista para acontecer em agosto/setembro. Não foi possível programar a entrega para antes por dificuldade de liberação de recursos pela SEPLAG. Além dos recursos do MSF Estado serão utilizados recursos do MDA/Emenda Parlamentar. Os quantitativos para cada município serão decididos no âmbito de cada Unidade Regional, a partir da cota por ela recebida.
IV. APICULTURA (Gestor: Dirceu Alves Ferreira)
Serão adquiridos 144 kits compostos de 10 colméias, 2 equipamentos de proteção, 3 formões e 1 fumigador, visando beneficiar 7200 famílias. A compra deverá estar concluída em julho, sendo a entrega feita nos meses seguintes. Os municípios a serem contemplados em cada Unidade Regional, serão decididos no âmbito da mesma, observadas as condições técnicas e sendo prioridade aqueles em que é desenvolvido o Programa Travessia, bem como projetos conduzidos por jovens rurais.
V. PISCICULTURA (Gestor: Dirceu Alves Ferreira)
Serão adquiridos 15 kits com 5 tanques redes e rações. A previsão de entrega é agosto/setembro/2011. A prioridade é o Projeto Irapé, em parceria com a CEMIG. Caso essa parceria não se concretize, inviabilizando o Projeto, serão ofertados para Unidades Regionais onde é possível a execução da Ação. As associações somente poderão ser beneficiadas se obtiverem laudo técnico de viabilidade positivo.
VI. TANQUES COMUNITÁRIOS DE RESFRIAMENTO DE LEITE (Gestor: Danilo Alvarenga)
Está em vigor um Registro de Preços com disponibilidade de tanques de 500 e 1.000 litros (Refrigeradores Lígia) e de 1.500, 2.000, 2.500 e 3.000 litros (Refrigeradores DM), o que possibilitou o início da disponibilização de tanques. A meta é de aquisição de 37 tanques, mas como o preço ficou abaixo do esperado, poderão ser adquiridas novas unidades. A partir deste ano, além da documentação normal para assinatura de convênios, será exigido também a Certidão de Licenciamento Ambiental e a comprovação de que haja abrigo pronto com água e energia, a exemplo do exigido para os tanques da Emenda Parlamentar. A seleção das associações a serem beneficiadas será feita pela Gerência do Programa a partir do Banco de Projetos e mediante laudo técnico de viabilidade e anuência do Gerente Regional. Já foram solicitados 7 tanques (Buritis, Canaã, Felisburgo, Piranga, S. Francisco, S. João do Pacuí e Tombos).
VII. AGROINDÚSTRIA (Gestora: Mariza Flores)
Os recursos de custeio serão utilizados para aquisição de materiais de construção para as Unidades de Bonfinópolis e São Roque de Minas, conforme convênio já assinado e que deveria ter sido cumprido em 2010, o que não foi possível devido às restrições da Lei Eleitoral. Os recursos de investimento serão utilizados para disponibilizar equipamentos para unidades já construídas e que não puderam ser atendidas em 2010, conforme planejado. As unidades são: Rio do Prado (Mandioca), Jordânia (Mandioca), Conceição de Ipanema (Frutas), Berizal (Mandioca - 2), Minas Novas (Mandioca), São Francisco (Frutas), Monte Azul (Queijo) e Januária (Empacotadora de Leite). O recurso de custeio já foi liberado e o de investimento é esperado para julho.
VIII. ARTESANATO (Gestoras: Custeio – Cléa Venina e Investimento – Mariza Flores)
O recurso de R$ 40.000,00 destinado a investimento será utilizado para fornecer máquinas de costura e similares para os municípios listados a seguir, que deveriam ter sido contemplados em 2010: Almenara, Capelinha, Carneirinho, Chapada Gaúcha, Itacarambi (2), Iturama, Jaíba, Pedras de Maria da Cruz, Salto da Divisa e União de Minas (2). A entrega já está sendo feita. O recurso de R$35.000,00 de custeio, aportado através de Emenda Popular ao PPAG, depende de liberação pelo Governo e, caso seja liberado, deverá ser utilizado para apoio ao artesanato das Regiões do Jequitinhonha/Mucuri, Mata, Norte de Minas, Rio Doce e Triângulo, conforme determinado na Emenda.
IX. FEIRAS LIVRES (Gestor: Ademar M. Pires)
Serão adquiridos 14 kits contendo cada um: 10 barracas, 2 balanças eletrônicas, 1 conjunto de coletores de lixo e 20 jalecos. Os municípios a serem contemplados serão selecionados pela Gerência do Programa a partir do Banco de Projetos, após consulta aos Gerentes Regionais.
A disponibilização deverá ser feita a partir de julho.
X. ABASTECIMENTO COMUNITÁRIO DE ÁGUA (Gestor: João Carlos Guimarães)
O recurso de R$200.000,00 será utilizado para complementar projetos já iniciados e ainda dependente de equipamentos. A priorização será feita pela Gerência do Programa a partir das demandas existentes e mediante laudos de viabilidade e parecer técnico da área competente.
Espera-se a liberação em duas parcelas, em maio e julho.
XI. APOIO A PRODUÇÃO DE ALIMENTOS EM COMUNIDADES QUILOMBOLAS E INDÍGENAS (Gestora: Isabel Brandão)
A utilização dos recursos de R$ 30.000,00 de Investimento e R$ 50.000,00 de Custeio está sendo negociada com representantes destes segmentos. Os recursos para esta ação só serão liberados em agosto/setembro.
XII. CAPACITAÇÃO DO PÚBLICO BENEFICIÁRIO (Gestora: Luciana M. Rocha)
Serão disponibilizados recursos para capacitação de 9.100 agricultores, em temáticas ligadas à segurança alimentar, a critério do executante. O quantitativo de recursos para cada município é decidido no âmbito de cada Unidade Regional, a partir da cota por ela recebida. A primeira parcela dos recursos foi encaminhada em fevereiro e a segunda será enviada em maio.
XIII. CAPACITAÇÃO DE JOVENS (Gestora: Helena Silva)
Serão disponibilizados recursos para capacitação de cerca de 40 jovens em cada Unidade Regional, à exceção da de Uberaba, que declinou da oferta. A escolha dos jovens a serem capacitados é decidida no âmbito da Unidade Regional. A primeira parcela dos recursos já foi enviada e a segunda será em maio/junho, conforme já comunicado.
XIV. GESTÃO DO PROGRAMA (Gestor: Flávio Antonio)
A verba de investimento R$ 80.000,00 será utilizada para aquisição de notebooks (R$ 62.000,00) a serem disponibilizados os Gestores do MSF nas Unidades Regionais e máquinas fotográficas de alta definição (R$ 18.000,00), sendo uma para Gerência do Programa e uma para cada gestor do MSF nas Unidades Regionais. O recurso já foi liberado e já foi iniciado o processo de compra. Da verba de custeio serão disponibilizados de R$ 420.000,00 para custeio de despesas com MSF nas Unidades Regionais, R$ 40.000,00 para publicação de extratos de convênios, R$ 10.000,00 para serviços gráficos e o restante para despesas da coordenação tais como viagens para acompanhamento de projetos, para elaboração de laudos técnicos, e outros. Dos recursos para as Unidades Regionais já foi liberado R$90.000,00 e o restante será liberado até novembro.
Para a Unidade Regional de Viçosa foram destinadas as seguintes quantidades de insumos:
• Lavouras: Milho – 12.000 quilos
Feijão Preto – 1.550 quilos
Feijão Majestoso – 3.500 quilos
• Pomar: 470 Kits, contendo num total 4.700 mudas e 2.350 sacos de adubo.
• Hortaliças: 6.210 kits, contendo num total 62.100 envelopes de semente.
• Pintainhas: Animais – 15.968 pintinhos
Ração 1 – 15.940 quilos
Ração 2 – 15.940 quilos
1. Descrição das Etapas do Programa
Neste momento pretende-se descrever e analisar a gestão do programa Minas Sem Fome em nível de Unidade Regional, desde a sua criação até os dias atuais. O programa Minas Sem Fome utiliza as Unidades Regionais como centro de distribuição de insumos, deixando a cargo das Unidades Regionais a responsabilidade da gestão da logística regional do programa.
A ausência de um projeto gerencial da logística, que determinaria os rumos e prazos para execução do programa, funcionou como um gargalo para o alcance da total eficácia do programa. Até o ano de 2009, o programa não possuía nenhum planejamento para a execução das atividades em nível regional. A falta de planejamento ocasionava atrasos na distribuição que acarretava perda de produção, visto que quando os insumos chegavam aos beneficiários finais já tinha se passado o momento ideal para plantio, forçando os produtores rurais a realizar o plantio das sementes fora da época certa. Além dos atrasos no plantio, a falta de planejamento também causava perdas de insumos devido a um período longo de armazenagem, propiciando assim o ataque de pragas principalmente nas sementes e nas mudas. Além da perda dos insumos a falta de planejamento gerava falhas no envio de documentação e no cadastramento dos beneficiários no sistema do programa Minas Sem Fome, dificultando assim a prestação de contas da distribuição dos insumos do programa ao governo do estado.
A sistemática do processo começa com a liberação do recurso por parte do governo, para a aquisição dos insumos pela EMATER MG. De posse dos recursos a Gerência da EMATER MG responsável pelo programa Minas Sem Fome solicita das Unidades Regionais um levantamento da quantidade de insumos necessária para atender a demanda de seus municípios, e em seguida inicia um processo licitatório para aquisição dos insumos. Depois de licitados os insumos são entregues nas Unidades Regionais, conforme a demanda informada. As Unidades Regionais providenciam o rateio dos insumos entre os seus Escritórios Locais, com base na demanda informada pelo técnico local. Assim que disponíveis nas Unidades Regionais, os insumos são liberados para transporte aos Escritórios Locais. O custeio do transporte dos insumos da Unidade Regional aos Escritórios Locais é de responsabilidade da prefeitura, que participa como beneficiária inicial dos insumos. Antes do transporte dos insumos a Prefeitura Municipal deverá providenciar uma reunião com o Conselho Municipal de Desenvolvimento Rural Sustentável (CMDRS), e a equipe local da EMATER MG para que se definam quais os grupos de produtores organizados em forma de associações que serão contemplados com os insumos recebidos através do programa Minas Sem Fome. Depois de definida as associações a prefeitura deverá realizar o repasse dos insumos as mesmas, que com o acompanhamento do técnico local da EMATER MG realizará o repasse dos insumos aos produtores rurais que são os beneficiários finais do programa.
É de responsabilidade da EMATER MG o acompanhamento e a gestão de todo processo. O técnico local fica responsável por toda documentação das etapas de distribuição (ata de reunião, assinatura em termos de recebimento dos beneficiários: Prefeitura, Associação e Beneficiário Final), que provam a legitimidade de todo processo, ausentando a EMATER MG em relação a denuncias relativas a possíveis fraudes ou desvios nos insumos do programa. Depois de finalizada a distribuição a equipe local deve realizar o cadastramento dos beneficiários e as respectivas quantidades recebidas de insumos no sistema do Minas Sem Fome, disponível na intranet da empresa, facilitando assim o acesso dos beneficiários finais do programa aos gestores e patrocinadores dos programas.
2. Principais Dificuldades Gerenciais Encontradas
A falta de projeção de um escopo para o desenvolvimento das atividades referentes a um sistema de distribuição, demandado pela logística dos insumos ofertados pelo programa, trouxe nos primeiros anos de sua existência diversas dificuldades, que contribuíram para criar uma imagem negativa do programa frente aos colaboradores da EMATER MG. Pode-se listar como principais dificuldades referentes à logística necessária para execução do programa:
• As sementes nunca chegavam na época correta, devido a atrasos por parte do Governo na liberação dos recursos, ou no processo licitatório realizado pela EMATER MG;
• Falta de estimativa dos prazos para entrega de sementes inviabilizando o trabalho de mobilização dos beneficiários;
• Dificuldade em definir a demanda dos municípios. Colegas solicitavam insumos além do necessário e acabavam abandonando os insumos na sede da Unidade Regional;
• Falta de comprometimento das Prefeituras com o programa. As Prefeituras não compreendiam a importância dos insumos para os produtores rurais de seu município, e não buscavam os insumos em tempo hábil;
• Baixo envolvimento do Conselho Municipal de Desenvolvimento Rural Sustentável;
• Os beneficiários finais não conheciam os objetivos do programa, e não proporcionavam destino correto para as sementes.
As dificuldades relacionadas acima formaram barreiras poderosas para o alcance dos objetivos do programa. Durante muito tempo a EMATER MG participou de forma desorganizada do programa, assumindo o papel de simples repassadora de insumos, esquecendo o objetivo estratégico do programa de buscar a segurança alimentar e nutricional, com redução da pobreza, resgate da cidadania e inclusão produtiva. As dificuldades ficaram tão intensas que obrigaram os gestores a refletir sobre o processo, buscando assim definir uma metodologia de acompanhamento para as atividades referentes à execução do programa.
3. Acompanhamento do Programa através do Gerenciamento de Projetos
1. Descrição do Processo de Implantação do Acompanhamento
A partir do momento que os gestores visualizaram que a principal responsável pelas dificuldades que surgiam com a execução do programa era a falta de um planejamento orientado através de metas e prazos bem definidos, ficou clara a necessidade de implantar um sistema de controle das atividades que seriam planejadas.
Na Unidade Regional de Viçosa, o processo de implantação de uma estrutura de acompanhamento teve como principais motivadores o histórico de dificuldades encontradas na visualização das atividades do programa como um processo sistêmico com atividades interdependentes, onde o início de determinada fase ou atividade depende da finalização de outra, e a dificuldade no acompanhamento por parte dos colegas dos prazos de realização das atividades a serem cumpridas. Considerando esses fatos foi determinado o planejamento e acompanhamento das atividades através das metodologias de gestão de Projetos, onde espera-se suprir a demanda por um processo de acompanhamento orientado por atividades com prazos e responsáveis bem definidos.
Sobre a direção do coordenador regional, foi definida uma equipe formada por seis pessoas, que representavam os demais colegas da Unidade Regional de Viçosa. A escolha dos participantes seguiu os critérios de: interesse por parte do colaborador na execução das atividades do programa Minas Sem Fome, experiência no desenvolvimento das atividades do programa, disponibilidade de tempo para comparecer as reuniões.
Após definição dos integrantes da equipe foi sugerido à gerência da Unidade Regional de Viçosa que convocasse os colegas selecionados para comparecer a uma reunião marcada para o dia 08/08/2011, que teve como pauta as seguintes questões: realizar uma análise SWOT do processo de execução do Minas Sem Fome dos últimos anos; definir as diretrizes para execução do Minas Sem Fome 2011; e projetar metas e prazos através da criação de um cronograma para o controle a nível Regional do programa em todas as suas etapas de execução. No primeiro momento da reunião os colegas discutiram sobre a efetividade da extensão rural no programa MSF, levantando questões como:
• Quais as novas tecnologias deveriam acompanhar a distribuição das sementes de milho, feijão e hortaliças?
• Esse conhecimento é adequado ao produtor selecionado?
• Como distribuir as sementes de forma que a assistência possa se tornar efetiva?
Pontuando questões sobre a continuidade do programa, as variedades das sementes ofertadas, a busca de novos mercados, a possibilidade da realização de um teste de germinação das sementes no Escritório Local, antes da distribuição ao produtor rural, e a questão do não recebimento de sementes por dois anos pelos produtores beneficiados desse ano, oferecendo assim a oportunidade de outras pessoas participarem do programa, renovando assim o mix de beneficiários.
Após a realização da análise SWOT, o grupo identificou como limitações e potencialidades do Minas Sem Fome os seguintes pontos:
Potencialidades:
• Estímulo à produção de gêneros básicos para o município;
• Potencialização do trabalho de assistência técnica;
• Segurança alimentar;
• Mercados institucionais – PAA e PAE;
• Hortaliças convencionais x hortaliças não convencionais;
• Saúde e sustentabilidade;
Limitações
• As sementes nunca chegam na época correta;
• Técnicos assoberbados de trabalho burocrático;
• Produtores não comprometidos com o MSF;
• Baixo envolvimento do CMDRS;
• Dificuldade das prefeituras em realizar o transporte, devido à falta de planejamento do sistema de entrega, demandando várias viagens em momentos diferentes;
Na reunião o grupo propôs levar ao Conselho Municipal de Desenvolvimento Rural Sustentável a possibilidade de realizar a distribuição dos insumos de maneira integrada, onde cada produtor receberia uma determinada quantidade de todos os insumos disponíveis pelo programa, buscando assim facilitar a logística de distribuição e otimizar o trabalho de assistência técnica. Sobre a coordenação de Marcelo Libânio o grupo definiu as seguintes diretrizes como para nortear o desenvolvimento do programa:
• Otimizar a distribuição dos recursos – Foi definido que os técnicos locais deverão levar aos conselhos Municipais de Desenvolvimento Rural Sustentável a questão da necessidade de um planejamento para distribuição dos insumos, mostrando a quantidade destinada para o município, falando da necessidade de se obter resultados, através da seleção de áreas específicas e produtores comprometidos com o programa e suas diretrizes. Propondo o planejamento da distribuição em longo prazo, onde seria selecionada uma área de ação a cada ano sem ser contemplada com os insumos, lembrando que essa decisão deve ser tomada com apoio com o CMDRS e a prefeitura municipal;
• Oferecer uma assistência técnica diferenciada a família rural – Buscar otimizar a assistência técnica através da distribuição conjunta dos insumos oferecidos pelo programa, buscando integrar o trabalho técnico as atividades da área de bem estar social;
• Mercados Institucionais – Deve-se buscar que a produção resultante dos insumos distribuídos pelo programa Minas Sem Fome tenha acesso aos mercados institucionais, fornecendo alimentos de qualidade ao Programa de Alimentação Escolar e ao PAA;
• Atingir Metas e Aferir Resultados – Foi definida pelo grupo como meta principal referente à logística de distribuição dos insumos do programa á distribuição de 100% dos insumos. Para se aferir o sucesso do projeto é necessário o relato e acompanhamento dos resultados, ficando proposto pelo Marcelo à produção de um artigo científico como relatório do programa;
Após definidas as diretrizes para a execução do programa o grupo passou para a etapa de planejamento das atividades referente à execução do programa. Nessa etapa foi pensado um projeto baseado em um cronograma de atividades visando à aplicação das diretrizes definidas, e tendo em vista o alcance dos objetivos do programa. Foram programadas atividades em nível de coordenação regional, e em nível de escritório local. Foi definido que o controle e acompanhamento da execução das atividades dentro dos prazos definidos serão realizados através do programa MS Project, por uma pessoa definida como Gestor Administrativo. Foi determinado pelo grupo que o Gestor Administrativo do programa será o Angelo Antonio. Para apoio técnico, a execução das atividades que demandam conhecimento científico na área agronômica, foi definido pelo grupo o colega Marcelo Libânio como Gestor Técnico.
O cronograma de acompanhamento das atividades com atividades referentes à definição da quantidade de insumos ofertadas a cada município, é de competência da equipe da unidade Regional. O cronograma também aborda a criação de um artigo e o processo de armazenamento dos insumos na unidade Regional considerando de maneira diferenciada a distribuição de cada um dos insumos recebidos pelo MSF.
O cronograma aborda as atividades separadas por Escritório Local referentes à distribuição dos insumos, onde cada um dos vinte e sete Escritórios Locais da Regional de Viçosa terá um acompanhamento ajustado a sua participação no MSF 2011, possibilitando assim um acompanhamento pontual do desenvolvimento das atividades de execução do programa. Sobre responsabilidade dos Escritórios Locais foram planejadas atividades referentes à reunião com Conselho Gestor, transporte e distribuição dos insumos, e cadastramento dos beneficiários. Segue abaixo as imagens do cronograma das atividades referentes à Unidade Regional, e aos Escritórios Locais.
Atividades executadas pela UREGI
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Tabela 02: Programação de Atividades do MSF executadas pela UREGI
Atividades executadas pelos Escritórios Locais
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Tabela 03: Atividades Executadas pelo Escritório Local.
A aplicação de um sistema de controle informatizado facilita a gestão da execução das atividades, otimizando o trabalho gerencial, onde um gestor poderá ter o controle real da execução sistematizada do programa Minas Sem Fome nos 27 escritórios da Unidade Regional de Viçosa. A qualquer momento, o sistema informa ao gestor a porcentagem de conclusão do programa, possibilitando tomar decisões mais pontuais aos problemas específicos.
2. Resultados Encontrados Após a Implantação do Acompanhamento
O emprego de um planejamento participativo caracterizado pela distribuição do poder e pela possibilidade dos interessados decidirem na construção não apenas do “como fazer”, mas também no “o que” e “para que fazer”, colaborou para ampliar o interesse dos colegas no entendimento das metodologias gerenciamento de projetos, usadas no acompanhamento da execução das atividades do Programa Minas Sem Fome.
No primeiro momento esperava-se certa resistência, comum a qualquer processo de mudança na forma de gestão. Após o diagnóstico, percebeu-se que os colegas enxergavam o programa como fonte de problemas para equipe local que executava as atividades. Verifica-se que os colegas demandavam diversas mudanças no processo de gestão que corrigissem as dificuldades que foram facilmente listadas pelo diagnóstico, mas o que ocorria era que ninguém conseguia chegar a uma definição da descrição do processo. Para nortear a execução das atividades foi proposto ao grupo a utilização da metodologia de gestão de projetos como ferramenta de acompanhamento das metas planejadas com base nas dificuldades encontradas na execução do Programa Minas Sem Fome dos anos anteriores listadas no diagnóstico. Após a apresentação da metodologia de gestão de projetos percebe-se nos colegas certa desconfiança quanto à eficácia da metodologia devido à complexidade da terminologia. Para melhor esclarecer os colegas do que realmente se tratava a metodologia proposta, inicia o desenvolvimento do planejamento no aplicativo MSPROJECT. Assim que foi iniciado o uso do aplicativo no planejamento das etapas de execução nota-se uma maior participação dos colegas, afirmando o que já era esperado que a aplicação prática da metodologia de gestão de projetos satisfaz as expectativas do grupo quanto ao acompanhamento do programado, possibilitando um comparativo “programado x realizado”.
A ferramenta proposta trouxe como principal diferencial a gestão programada das atividades, onde as metas são descritas de forma clara com data e responsável para execução definidos. O sistema não deixa dúvidas nos gestores quanto à execução das atividades, devido à gestão pontual de cada etapa de execução do planejamento. Outra vantagem da metodologia observada pelos colegas é a forma de visualização do planejamento oferecida pelo aplicativo, onde o gestor consegue enxergar as etapas do processo de forma sistematizada, otimizando a gestão e o acompanhamento do projeto. Após definidas as atividades a serem executadas, iniciou a vinculação das atividades com execução interdependentes, para assim dar seqüência no planejamento, passando para etapa de definição das datas de execução especificando o responsável por cada atividade. Após formalizado o projeto foi analisado e encaminhado a todos os colegas do Escritório Local da Unidade de Viçosa que executam o programa Minas Sem Fome. Ficou definido pelo grupo que Angelo seria o Gestor responsável pelo acompanhamento da execução do projeto a nível Regional, no aplicativo MSPROJECT, informando de 15 em 15 dias, a porcentagem de conclusão do projeto.
A avaliação do realizado até o presente momento permite afirmar que a utilização da metodologia de gerenciamento de projetos alcançou o seu objetivo de mensurar de forma sistematizada as atividades a serem executas, visando o alcance dos objetivos estratégicos do Programa Minas Sem Fome, chegando além do esperado no apoio as atividades técnicas da extensão rural. Como benefícios alcançados pode-se citar:
• A clara otimização da logística, diminuindo tempo perdido com re-trabalho e execução de atividades desnecessárias;
• Motivar os colegas na execução das atividades do Programa Minas Sem Fome;
• Facilitar o controle Regional da execução do programa;
• Minimizar as perdas de insumos provenientes de desvios na logística de distribuição dos insumos ofertados pelo programa;
• Foco no alcance dos objetivos estratégicos do programa, evitando que os colegas se percam na execução das atividades.
Todos esses pontos abordados acima reforçam o sucesso da implantação da metodologia de gerenciamento de projetos no acompanhamento da execução do programa Minas Sem Fome, servindo como aval para o sistema de acompanhamento implantado.
5. Conclusão
Diante de tudo que foi exposto pelo presente estudo, pode-se concluir que, em qualquer área de atuação surgem conjuntos de atividades aleatórias que se sistematizadas formam projetos. Muitas dessas atividades que são executadas de maneira involuntária atendem a características comuns as características que definem um projeto. Dentre essas características pode-se citar: possuir início, meio e fim, serem conduzidas por pessoas, parâmetros pré-definidos, e possuírem uma seqüência lógica de eventos. Esse tipo de associação de atividades comuns a projetos leva a uma análise crítica da nossa compreensão sobre projeto. Para validar essa afirmação pode-se pensar em nossas atividades considerando os conceitos de ciclo de vida do projeto, relacionando nível de esforço com tempo, e veremos que no momento da execução das atividades é onde demandaremos o maior nível de esforço, e de novo provaremos a relação entre um conjunto de atividades e os conceitos de projetos.
A concorrência proveniente de relações comerciais de um mercado globalizado caracterizado por mudanças rápidas, demanda das organizações desenvolvimento e implantação de projetos cada vez mais modernos e que envolvem atividades com alto nível de complexidade. Administrar a rotina de trabalho não é um fator de diferenciação entre empresas de sucesso e empresas mal sucedidas. Cabe aos gestores se adaptarem a nova necessidade imposta pelo mercado, substituindo a estrutura empresarial tradicional por uma estrutura orientada por projetos. Cabe lembrar que os conhecimentos de gestão de projetos estão altamente conectados aos conhecimentos gerais da administração. Considerando tudo que foi exposto no trabalho conclui-se que a execução das estratégias é o principal foco da gestão de projetos. Visando viabilizar esse novo modelo gerencial demandado pelo mercado, foi idealizada uma estrutura definida como Escritório de Gerenciamento de Projetos responsável por sistematizar a implantação das metodologias, técnicas e ferramentas de gestão de projetos nas organizações. Cada organização tem as suas necessidades quanto á estrutura de gerenciamento de projeto. Geralmente essas necessidades são determinadas pelo tipo de planejamento adotado pela alta administração. A escolha de um profissional com o perfil adequado para ocupar o cargo de gestor é um dos passos mais importantes para se determinar o alcance dos objetivos dos projetos garantindo assim o seu sucesso. As pessoas são as parte mais importante do projeto, lembrando que os projetos existem para atender necessidades específicas das pessoas. As ferramentas de gerenciamento são criadas para auxiliar os colaboradores no controle das atividades e na tomada de decisão, cabe aos gestores diagnosticar a melhor maneira de adotar o uso dessa ferramenta buscando realizar as mudanças necessárias, sem causar resistência por parte dos colaboradores envolvidos.
A análise da estrutura de gerenciamento de projetos da EMATER MG através da realização de uma pesquisa exploratória utilizando como ferramenta de coleta de dados a realização de entrevista de grupo focal, permitiu concluir que devido ao modelo de planejamento utilizado pela empresa fica inviável o acompanhamento e controle do alcance das metas estratégicas planejadas sem a utilização das metodologias de gerenciamento de projetos. Devido a essa constatação, foi criado pela diretoria executiva o escritório de Gerenciamento de Projetos, que se constitui de um grupo de pessoas que têm relacionamento direto com todos os projetos da empresa, seja prestando consultoria e treinamento, seja efetuando auditoria e acompanhamento de desempenho. A análise da execução do programa Minas Sem Fome permitiu observar que apesar de uma estrutura de gerenciamento de projetos formalizada, a falta de uma metodologia de descentralização do conhecimento de gerenciamento de projetos tornava ineficaz o trabalho do Escritório de Gerenciamento de Projetos, visto que o conhecimento não era aplicado em nível regional, onde ocorre a etapa de execução do programa Minas Sem Fome.
Essa falta de comunicação e alinhamento da estrutura de gerenciamento de projetos gerava inúmeros transtornos na execução do programa, já citados no trabalho. A maneira encontrada para aperfeiçoar a execução foi aplicar o conhecimento de gerenciamento de projetos acumulado durante minha formação acadêmica em prol da busca pela solução gerencial que apoiasse os colegas no alcance os objetivos estratégicos do programa Minas Sem Fome. Após definido junto aos colegas um cronograma de atividades para orientar o acompanhamento das atividades do programa, passou-se para a etapa de execução, onde ficou evidente para todos os benefícios do uso da metodologia de gerenciamento de projetos na otimização dos recursos necessários para o alcance dos objetivos estratégicos do programa.
Sugere-se que o grupo continue fazendo uso da metodologia de gerenciamento de projetos, não só no programa Minas Sem Fome, mas também na execução de outros programas e metas estratégicas. Acredita-se que esse trabalho deixa uma colaboração importante não só para a gestão administrativa da empresa, mas também para a sociedade. Como administrador, levo a experiência de participar da gestão de um Programa Estruturador do Governo do Estado de Minas Gerais, espero que as próximas experiências profissionais venham acrescentar, tanto quanto essa, para meu aprendizado e formação profissional.
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