CDW: Reestruturação da força de vendas



CDW: Reestruturação da força de vendas

A terceira entrevista

Brady Hilshire olhou as páginas à sua frente e suspirou. Até aqui seu processo de entrevista tinha ido muito bem. Na verdade, ele estava iniciando a terceira etapa do processo de entrevista da CDW Computer Centers, Inc. A empresa tinha acabado de passar do 36o para o 11o lugar na lista das “Cem melhores empresas para se trabalhar da América do Norte” e ele queria uma oferta de emprego. Essa entrevista, acreditava ele, seria a decisiva.

Para iniciar a terceira etapa, o recrutador da CDW tinha passado a Brady um breve estudo de caso da empresa. As instruções eram ler o caso cuidadosamente, identificar um problema crucial enfrentado pela CDW, desenvolver diversas soluções para ele, escolher a melhor e redigir uma recomendação para a empresa. Brady respirou fundo e começou a ler.

Uma carreira meteórica

Tudo tinha ido muito bem para a CDW desde seu começo humilde na mesa da cozinha de Michael Krasny, seu diretor presidente, em 1982. Krasny vendeu seu primeiro computador, um PC da IBM, por meio de um anúncio classificado no jornal Chicago Tribune e descobriu que poderia agregar valor e ganhar dinheiro revendendo computadores. Com o passar dos anos, a CDW gradualmente transformou-se em uma empresa de venda direta de computadores, acessórios, periféricos e softwares de marca de empresas como Compaq, IBM, Hewlett-Packard, Microsoft e Toshiba. Em 1988, o crescimento da empresa determinou sua mudança para novas instalações que ocupavam 8 500 metros quadrados em Northbrook, Illinois; e em 1991 tinha 143 empregados. Em maio de 1993, a CDW abriu seu capital com sucesso e terminou o ano com 270 milhões de dólares em vendas e 247 empregados. Isso foi só o começo.

A cada ano que se seguiu à sua oferta pública inicial de ações, a CDW batia novos recordes de desempenho. Em 1995, ela estava entre as primeiras empresas norte-americanas a lançar um site Web de e-business. Em 1996, a empresa ganhou o prêmio Best Buy da revista Computer Shoppers como o melhor site Web de empresas vendedoras do ano. Em 1997, a CDW alcançou um bilhão de dólares em vendas; a revista Fortune a reconheceu como uma das “Cem empresas que mais cresciam no mundo” e a Computer Retail Week a escolheu como varejista do ano. Em 1998, a CDW entrou na lista das mil melhores empresas da Fortune com o número 868 e a PC Magazine a reconheceu como uma das “Cem empresas mais influentes” dos Estados Unidos. Os analistas previam que a CDW, uma empresa que começou com um único homem e um único computador, terminaria 1999 com estimados 2,5 bilhões de dólares em vendas, mais de dois mil empregados, cerca de 600 mil clientes, milhares de produtos e uma taxa de crescimento mais do que duas vezes maior do que a apresentada pelo setor!

Uma estratégia corporativa bem-sucedida

Examinando seu estudo de caso, Brady notou que, desde o início, a CDW tinha se mantido absolutamente fiel ao modelo original de empresa estabelecido por seu diretor presidente — algo que a empresa chamava de uma filosofia em que ambos os lados ganham, sejam colegas de trabalho, clientes, vendedores ou acionistas. A empresa expressava sua filosofia por esta declaração de missão: “Ser uma das maiores revendedoras do país em volume de computadores vendendo produtos de marca; oferecer um ambiente de trabalho alegre e desafiador e ganhos acima da média; e manter alta lucratividade líquida permanecendo uma empresa enxuta, com alto grau de automatização e orientada para sistemas”. Brady notou que a declaração de missão era apoiada por cerca de dez ‘filosofias de sucesso’ que ele já tinha visto em cartazes espalhados por todas as coloridas áreas de trabalho das instalações da empresa que ocupavam quase 95 mil metro quadrados em Vernon Hills, Illinois — e que diziam coisas como: “Só é bom se os dois lados ganharem!” e “Sorria! As pessoas podem ouvir seu sorriso pelo telefone.”

A verdadeira base do sucesso da empresa, contudo, estava no Círculo de Serviço da CDW, que significava que tudo na CDW girava em torno de oferecer o melhor atendimento possível ao cliente. E por tal entendia-se apoio correto e execução excelente — na definição do cliente. Com essa finalidade, a CDW tinha investido na automação dos depósitos, no treinamento profundo e na automação de suas forças de vendas e em outras inovações para oferecer especialização sem paralelo e tempo de resposta inigualável, tudo focado nas preocupações relevantes dos clientes. A meta da empresa era “tratar cada cliente como se fosse o único”. A CDW refinou ininterruptamente o tratamento seguindo a filosofia segundo a qual “o sucesso significa nunca estar satisfeito”.

A estrutura da força de vendas

Alguns analistas atribuíram o sucesso da CDW à sua força interna de vendas altamente treinada e competente que alcançava os clientes por meio de telefonemas de e para as empresas clientes e catálogos enviados por mala-direta. A CDW dirigia seus esforços de vendas aos clientes empresariais mantendo simultaneamente um núcleo de atendimento conjunto às pequenas e médias empresas, podendo assim concentrar-se nos grandes clientes empresariais. A base da força de vendas ficava na área de Chicago, fosse em Buffalo Grove ou Vernon Hills, sendo que de todas as operações e despachos de mercadorias concentravam-se na sede em Vernon Hills. A empresa treinou sua força de vendas composta por aproximadamente 850 gerentes de contas como generalistas, para atender praticamente a qualquer cliente. Quando necessário, era solicitada assistência técnica por meio de linhas telefônicas exclusivas ligadas a vendedores e representantes de vendas, informações eram obtidas pela Web e uma rede de técnicos pré-vendas dedicados era consultada. A empresa treinou cada um de seus gerentes de contas para que adotassem uma abordagem de venda proativa, empreendedora — mas manteve sua meta de cooperação e as características alegres do seu ambiente de trabalho designando-os para equipes com nomes de ruas, cidades e estados. Por exemplo: uma equipe com o nome de Fisherman’s Wharf fazia parte do grupo da cidade de São Francisco, que fazia parte do Estado da Califórnia. Normalmente havia até oito vendedores por ‘rua’, três a quatro ruas por ‘cidade’ e três a quatro cidades por ‘Estado’. Os ‘concursos de rua’ consistiam em várias e animadas competições de uma rua contra outra, como concursos de vendas patrocinados pela própria empresa ou pelas empresas vendedoras com o objetivo de promover novos produtos ou aumentar a atenção da empresa em áreas específicas.

Os clientes da CDW faziam interface com a força de vendas de diversas maneiras. Os clientes que entravam em contato com a empresa por telefone eram designados ao gerente de contas que atendesse ao seu primeiro telefonema. Além disso, os gerentes desenvolviam as contas ativamente traçando os perfis de necessidades do cliente e prestando-lhes assistência por meio de uma ampla variedade de produtos técnicos e de serviços de valor agregado. Os clientes que compravam via Internet eram designados aleatoriamente a um dos gerentes de conta. Ou seja, assim que um novo cliente (uma nova empresa) fizesse sua primeira compra pelo site Web, o sistema de informações da CDW automaticamente registrava a empresa e o nome da pessoa de contato e a designava aleatoriamente a um vendedor habilitado a negociar pela Web (ou seja, que tivesse passado nos testes de utilização da página Web da CDW ). Normalmente, os gerentes de conta levavam entre seis e 18 meses para desenvolver uma base de clientes lucrativa para a conta, dependendo da complexidade e do comportamento profissional do gerente da conta. Eles continuavam como donos da conta enquanto o cliente se mostrasse satisfeito e continuasse comprando ativamente. Fosse qual fosse o tipo de contato inicial, no entanto, os gerentes de contas sempre tentavam identificar oportunidades de curto e longo prazos construindo fortes relacionamentos com seus clientes e empenhando-se em lhes oferecer soluções completas.

A CDW recrutava vendedores experientes e universitários recém-formados. Para recrutar vendedores experimentados, o pessoal de recrutamento gerava um fluxo de currículos por meio da Internet, das redes locais de colocação de profissionais e dos jornais. Recrutavam também nas universidades durante o outono e parte do inverno, procurando construir relacionamentos duradouros com um grupo seleto de escolas. Após três a seis meses de treinamento intensivo, os novos contratados começavam como gerentes de contas. A empresa os designava para uma das equipes de rua conforme a necessidade ou aleatoriamente. Após dois anos de experiência em vendas, os gerentes de contas ganhavam o direito de ser ‘líderes de ruas’.

A CDW remunerava seus gerentes de contas com comissões mensais. A empresa garantia a cada um deles uma taxa de comissão pré-determinada e uma retirada substancial. A comissão paga aos gerentes de contas era calculada sobre o lucro bruto gerado pelas mercadorias despachadas por eles. Dentro de certos limites, cada gerente podia controlar margens de lucros segundo o volume de compras e as necessidades dos clientes. Contudo, embora a CDW desejasse oferecer preços competitivos, não queria competir apenas por preço. A taxa de comissão poderia aumentar significativamente conforme as metas de vendas alcançadas, certificados e a capacidade de agir como consultor de negócios de valor agregado junto aos clientes. Os vendedores bem-sucedidos poderiam passar diretamente da venda para a gerência de vendas. Os gerentes de vendas assumiam a responsabilidade por todas as ruas de uma dada cidade e o gerente geral de vendas coordenava toda a força de vendas e se reportava ao vice-presidente de vendas.

Brady notou que a empresa dava ênfase ao treinamento técnico para as forças de vendas, tendo criado sua própria Universidade CDW em 1990. Além disso, concentrava-se no desenvolvimento pessoal de seus vendedores por meio de uma variedade de certificados, treinamento continuado e desenvolvimento de habilidades gerenciais. Brady notou também que, em 1998, a CDW tinha modificado sua estrutura de vendas criando a CDW-G, uma subsidiária dedicada exclusivamente às necessidades dos clientes governamentais e da área da educação. Os analistas previam que, até o final de 2000, a CDW aumentaria em mais de 40 por cento o número total de gerentes de contas.

Presença na Web

Em 1995, a CDW desenvolveu seu site Web, , para apoiar os esforços que sua força de vendas realizava para oferecer excelentes serviços aos clientes. A empresa manteve um foco no e-business, ao qual atribuiu o papel de fornecedor de valor agregado aos seus parceiros de negócios por meio de diversos serviços de apoio pela Web — indo além dos modelos tradicionais de comércio eletrônico que geralmente se caracterizavam por vendas no varejo discretas e desprovidas de assistência. Embora qualquer indivíduo ou empresa pudesse acessar o site e fazer uma compra, a CDW acreditava que, se um cliente fizesse qualquer negócio substancial com a empresa, tinha o direito de desfrutar de toda a assistência técnica que seus vendedores e técnicos especializados pudessem oferecer. A CDW queria construir relacionamentos com seus clientes.

A entrada da empresa no e-business começou com o acesso ao site Web para informações e especificações de produtos de consumo. Mais tarde, em 1995, a CDW acrescentou outras funções para que os clientes pudessem consultar a situação dos pedidos colocados por meio dos gerentes de contas e, em 1996, a empresa expandiu as funções de seu site Web com a inclusão da venda direta. Naquela época, a CDW adicionou as funções de abertura de contas e de colocação de pedidos on-line às informações de publicidade e marketing já existentes.

Ainda em 1996, sem reestruturar sua força de vendas, a empresa fez uma manobra estratégica e dirigiu seu foco para os clientes empresariais. Para complementar a manobra, a CDW aperfeiçoou seu site Web de modo a concentrar seu foco sobre os relacionamentos empresa-empresa. A companhia aprimorou a funcionalidade do site Web acrescentando novas ferramentas para os clientes empresariais. Por exemplo: o site avisava aos compradores quando havia reduções de preços para os produtos pertinentes, dava apoio no retorno direto às empresas vendedoras e fazia listas completas do catálogo de produtos. No final de 1998, a CDW introduziu as extranets — links diretos e seguros entre os clientes e a CDW que facilitavam o processo de busca de fornecedores dos clientes. As extranets propiciavam aos clientes melhor acesso às informações comerciais críticas, inclusive informações mais detalhadas sobre a situação dos pedidos, localização pelo número de série e resumos de compras. Uma equipe de apoio à tecnologia de informação (TI), formada por 25 pessoas, trabalhava constantemente no melhoramento e aperfeiçoamento do apoio prestado pelo site Web aos clientes empresariais da CDW. Em 1999, as vendas diretas pela Web alcançaram uma média de seis por cento das vendas totais. A revista PC Week classificou o site Web da CDW como sendo o site de comércio eletrônico número um para compradores de itens de TI.

O desafio

Brady recostou-se na cadeira examinando o estudo de caso e pensando no dilema que era descobrir um problema para uma empresa que parecia ter feito tudo absolutamente certo. No entanto, pensou ele, os desafios de todas as empresas envolvidas com computadores eram bem reais. Questões comuns ao setor, como a erosão das margens dos produtos de alta tecnologia, a disponibilidade restrita de produtos resultante das limitações de produção das empresas vendedoras, os voláteis mercados estrangeiros, as novas empresas entrando no negócio da revenda de computadores e o crescente interesse pelas vendas diretas pela Internet, entre outros, certamente também seriam problemas para a CDW. Desafios diretos internos à própria empresa provavelmente incluiriam recrutamento, treinamento e desenvolvimento de centenas de gerentes de contas, atendimento às contínuas demandas por maior capacidade, manutenção de serviço de qualidade superior para o cliente e manutenção do interesse e do apoio da força de vendas ao cumprimento das metas da CDW.

Após rever mais uma vez as informações sobre o caso, Brady decidiu se concentrar na questão da estrutura de vendas como tema da sua entrevista. Ao pensar nos clientes da CDW e em si próprio como componente de uma das equipes de rua da empresa, começou a conjeturar qual estratégia de força de vendas a CDW deveria usar para sustentar seus fenomenais crescimentos e níveis de receita e, ao mesmo tempo, manter o extraordinário nível de serviços ao clientes e a força de vendas altamente motivada.

Questões:

1. Quais problemas você vê na atual estratégia e estrutura da força de vendas da CDW?

2. Qual combinação de apoio às vendas internas e ao site Web geraria a maior satisfação para os clientes empresariais da CDW? Você recomendaria incentivar mais o comércio eletrônico do que o e-business, segundo a definição dos dois termos apresentada pelo caso?

3. Qual impacto o rápido aumento previsto para a força de vendas da CDW causaria sobre suas recomendações para a estratégia e a estrutura da força de vendas?

4. Dadas suas recomendações, quais ações você tomaria para garantir uma força de vendas altamente motivada?

Fonte: Dra. Barbara Dyer, professora assistente, Universidade de Ohio, desenvolveu este caso em cooperação com a CDW.

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