Sistema.semead.com.br



VI SEMEAD

ADM. GERAL

INTEGRAÇÃO DE COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

UM CASO ENVOLVENDO O E-COMMERCE

Ademar Orsi[1]

INTEGRAÇÃO DE COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS

UM CASO ENVOLVENDO O E-COMMERCE

Resumo

Este trabalho se propõe analisar como duas empresas, uma de origem tradicional: a Carlson Wagonlit Travel - CWT, e outra com origem na "nova economia": a , que atuam no setor de turismo – agências de viagens -, buscaram integrar suas competências visando impulsionar os seus negócios e as implicações dessa integração na estrutura organizacional.

O caso utilizado mostra duas empresas do mesmo setor com origens diferentes, uma formada tradicionalmente e outra no calor da “nova economia”, e que puderam, embora por um período determinado e relativamente curto, se integrar e transferir competências entre si, em uma relação "ganha-ganha".

Apresenta dois modelos de configuração de estrutura nas organizações, confirmando os aspectos relevantes e condicionantes para a decisão de adoção de um ou outro modelo.

Permitiu descrever uma alternativa criativa encontrada por essas empresas para suprir as suas necessidades a um custo relativamente baixo, aproveitando investimentos e competências já consolidadas nas respectivas empresas.

Introdução

O desenvolvimento da utilização da Internet no mundo, e o Brasil é notoriamente o País de maior crescimento nesse aspecto na América Latina, tem gerado novas oportunidades empresariais e o comércio eletrônico (CE) é uma delas.

Comércio eletrônico, ou e-commerce, pode ser definido como “a realização de toda a cadeia de valor dos processos de negócio num ambiente eletrônico, por meio da aplicação intensa das tecnologias de comunicação e de informação, atendendo aos objetivos de negócio” Albertin (2000).

Está no rol de preocupações atuais de praticamente todas as empresas, independentemente de seu porte. O grande foco dessas preocupações tem sido a busca e incorporação de tecnologia da informação (TI) para transformar o CE em realidade. Mas tecnologia só não basta. As empresas estão despertando para a necessária análise estratégica da sua aplicação e utilização para que essas soluções venham perdurar e realmente signifiquem sucesso, agregando valor a seus clientes.

Muitas são as tecnologias apresentadas ao mercado e cada vez mais se tornam disponíveis a uma quantidade maior de empresas, haja vista a redução dos investimentos para sua aquisição e implantação.

Conhecer sua estrutura e características atuais e, a partir dessa análise, preparar as bases e adequar-se antecipadamente para a utilização do CE, é mais complexo hoje que o desenvolvimento da solução tecnológica.

Objetivo do trabalho

Este trabalho se propõe analisar como duas empresas, uma de origem tradicional: a Carlson Wagonlit Travel - CWT, e outra com origem na "nova economia": a , que atuam no setor de turismo – agências de viagens -, buscaram integrar suas competências visando impulsionar os seus negócios e as implicações dessa integração na estrutura organizacional.

Metodologia

A metodologia utilizada para a realização deste trabalho consistiu em pesquisa bibliográfica sobre e-business, e-commerce, estrutura das organizações e marketing, utilizando-se artigos publicados e livros sobre os temas.

O caso da CWT e da foi estudado com base em entrevista em profundidade com um dirigente da primeira empresa, foco principal deste trabalho, por tratar-se de empresa tradicional que busca sua inserção no comércio eletrônico.

As empresas envolvidas

Carlson Wagonlit Travel

A Carlson Wagonlit Travel - CWT é uma provedora de soluções em agenciamento e gerenciamento de serviços de viagens corporativas, presente em 141 países através de mais de 3.100 agências.

No Brasil, conta com mais de 100 postos de serviços localizados nas instalações de seus clientes e 3 centrais de atendimento remoto (dois em São Paulo e um no Rio de Janeiro), além de 18 filiais: Belo Horizonte, Brasília, Campinas, Cachoeiro do Itapemirim, Campo Grande, Caxias do Sul, Curitiba, Fortaleza, Florianópolis, Joinville, Porto Alegre, Recife, Ribeirão Preto, Rio de Janeiro, Salvador, São Paulo, Uberlândia e Vitória.

Em todo o mundo, a CWT possui 50.000 empresas como clientes, entre estes: Accenture, Bayer, General Motors do Brasil, Gerdau, Philip Morris do Brasil, Roche, Souza Cruz, Shell do Brasil e Unilever. Esse número só é possível graças a um alto grau de satisfação destes e a uma parceria real e muito sólida.

História

"La Compagnie des Wagons-Lits" foi fundada em 1876, na Bélgica, com a venda de bilhetes ferroviários europeus. Em 1884, lançou na Europa o Siberian e o Orient Express. Em 1900, a rede já contava com 160 escritórios na Europa e no Norte da África, vindo a abrir seu primeiro escritório em Nova York em 1906.

Paralelamente, nos Estados Unidos, no ano de 1888, Ward Foster fundou a agência "Ask Mr. Foster", que recebeu este nome porque todos os passageiros que queriam obter informações sobre os horários dos trens eram aconselhados a "perguntar ao Sr. Foster". Em 1913, já tinha escritórios de costa a costa nos Estados Unidos.

Em 1925, a Wagons-Lits abriu o primeiro "Palácio da Viagem", em Paris, oferecendo todos os tipos de serviços para passageiros, inclusive os que viajavam a negócios, entrando desde então definitivamente neste segmento do turismo.

A Wagons-Lits começou a operar no Brasil em 1936, caracterizando-se como uma empresa voltada à prestação de serviços de viagem, oferecendo vários produtos nacionais e internacionais.

A Wagons-Lits foi a primeira agência de viagens na Europa a abrir escritórios dentro das instalações dos clientes e a primeira a introduzir maciçamente o uso de sistemas de reservas computadorizados.

Em 1979, a "Ask Mr. Foster", já com mais de 100 ramificações e faturamento anual de cerca de US$ 100 milhões, foi adquirida pelo Grupo Carlson, passando a se chamar Carlson Travel Network onze anos depois. Foi um ano de grande crescimento internacional tanto da Carlson Travel Network, que firma sua presença na Inglaterra, quanto da Wagons-Lits, que expande para o leste europeu.

No final daquele ano a Wagons-Lits foi incorporada pelo Grupo Accor, e desde 1992, a Wagons-Lits Turismo do Brasil conta com a participação acionária do Grupo Accor Brasil.

Em 1993, a Wagons-Lits já era a segunda maior rede de agências de viagem do mundo em volume de negócios gerados através de sua própria administração e a maior rede mundial em termos de extensão geográfica e número de escritórios. Do outro lado do Atlântico, a Carlson Travel Network já assumia o posto de segunda maior dos Estados Unidos.

Em 15 de março de 1994, um acordo mundial entre os grupos Accor e Carlson uniu suas redes de agências de turismo ligadas a viagens de negócios. Criou-se, assim, a maior rede de agências de viagens do mundo especializadas em business travel. Foi criada também uma nova marca, a Carlson Wagonlit Travel, que passou a vigorar para todas as agências de business travel de ambos os grupos.

No ano de 1998, a CWT do Brasil assume a primeira posição no ranking nacional, elevando os níveis de qualidade de atendimento e gerenciamento de orçamentos de viagens.



A é uma empresa criada em 1999 na Argentina, idealizada por três estudantes, dois argentinos e um brasileiro, durante a realização de curso pós-graduação em universidades dos Estados Unidos (Harvard, MIT) em plena onda da “nova economia” – a das chamadas empresas “pontocom” -, na qual a Internet permite a entrada de novos competidores em mercados tradicionais com relativa facilidade, dadas as características de “virtualidade” que confere rapidez de implantação e de acesso aos potenciais clientes.

Foi idealizada com uma proposta de proporcionar serviços típicos das agências de viagens, porém alternativamente a estas, através de acesso direto do cliente individual ao seu site, oferecendo no instante da consulta toda a informação necessária para que este possa planejar a viagem e tomar todas as providências relativas às reservas necessárias, sem sair de sua casa ou do seu escritório.

A viabilização do empreendimento se deu a partir de aportes de grandes investidores, entre eles a HTMF e a Merril Lynch, como era bastante normal naquele momento. O grupo Accor, da França, também faz parte do empreendimento como acionista minoritário.

Lançada a operação na Argentina, rapidamente, após cerca de dois meses, iniciou suas atividades também no Brasil com mais uma associação local. Hoje sua atuação já se estende ao Chile, Colômbia, Espanha, EUA, México, Uruguai e Venezuela.

A possui acesso a mais de 500 companhias aéreas, 50.000 hotéis, 50 empresas de aluguel de automóveis, e centenas de pacotes turísticos. Funcionando 24 horas em todos os dias do ano, permite planejar e contratar viagens de qualquer lugar, a qualquer momento, recebendo as passagens e vouchers no domicílio indicado, sem custo adicional.

Em novembro de 2001, os clientes da no Brasil avaliaram os serviços oferecidos pelo portal - através do bitRate [2] - e o resultado dessa avaliação pode ser visto neste gráfico.

Quadro 1 – Avaliação da pelo público

(fonte: .br)

Serviços prestados pelas agências de viagens

Normalmente, as agências de viagens prestam serviços relacionados ao planejamento da viagem, reservas de passagens aéreas ou terrestres, hotéis, carro, traslados, e outros afins, sejam em bases físicas ou virtuais.

Alguns desses serviços tem alto potencial de atuação via comércio eletrônico, porém outros, por suas características de dependência da presença física do prestador de serviços, não seriam possíveis nessa forma de relacionamento. Procuramos diferencia-los no rol de serviços descritos:

Serviços com potencial de relacionamento eletrônico

Passagens aéreas

Todos os serviços referentes a passagens aéreas incluindo consulta, reserva e emissão de bilhetes aéreos junto a todas as companhias aéreas do mundo.

Hotelaria

Serviços de informação e reservas no Brasil e no exterior, com emissão de vouchers próprios.

Acesso a informações e reservas nacionais ou internacionais com as redes hoteleiras conveniadas e avaliação das tarifas.

Locação de veículos

Serviços de informação e reservas no Brasil e no exterior, com as principais locadoras.

Lazer

Comercialização de produtos turísticos existentes no mercado com equipe especializada, orientando o cliente e buscando negociações especiais para os destinos mais procurados do Brasil e do mundo.

Todo o tipo de informações sobre a viagem e apoio para obtenção de vistos, documentação, procedimentos de câmbio e venda de seguros de viagem.

Serviços sem potencial para relacionamento eletrônico

Eventos

Equipe especializada trabalhando nas negociações de condições especiais com companhias aéreas, hotéis e demais serviços; Serviços especiais que se estendem por toda a viagem, desde a partida, agilizando o check-in e procedimentos com as bagagens, até o desembarque, incluindo transfer e guias treinados, além do apoio total na organização de qualquer evento e todo o know how necessário para que tudo transcorra de forma agradável e produtiva.

Equipe de aeroporto

Staff de atendimento nos aeroportos, onde de maneira habitual procedem aos serviços de embarque para os vôos nacionais ou internacionais, independentemente da classe do bilhete adquirido e serviços de desembarque.

Serviços diferenciais

Com a crescente competição por mercados e rotas, devida à desregulamentação do mercado aeronáutico, cresceu a importância do aproveitamento das promoções e da utilização dos sistemas de tecnologia de informação. Na realidade econômica de hoje, otimizar as viagens de negócios é uma prioridade das empresas.

A CWT, em especial, em vista dessa necessidade e do seu foco em business travel, se estruturou para oferecer uma série de diferenciais em consultoria na elaboração e controle de políticas de viagens.

Políticas e relatórios gerenciais

Trabalhando lado a lado com gerentes de viagem dos clientes, o gerenciamento de contas é personalizado para a formulação ou o aperfeiçoamento de uma política de viagens, além da implantação efetiva da mesma. São fornecidas informações atualizadas, consistentes e precisas das despesas de viagem e consultoria para análise dos resultados.

Reservas

Utiliza, preferencialmente, o sistema Sabre de reservas, do qual é parceiro preferencial. Isso garante assistência rápida no manuseio do software e instalação e manutenção de hardware. Além disso, também trabalha com bases no sistema Amadeus e Galileo.

A rede mundial oferece ainda o SIA (System Inter-Agencies). Através de processos mundiais, pode-se efetuar a emissão de bilhetes em qualquer uma das mais de 3.100 agências Carlson Wagonlit e providenciar a devida cobrança.

Call Center

Aliando a moderna tecnologia às novas tendências mundiais de atendimento, a CWT possui dois pontos de atendimento remotos em São Paulo e um no Rio de Janeiro.

Esse tipo de atendimento é recomendado para empresas cujo volume de viagens não justifique um posto em suas dependências. Contudo o atendimento tende a ser tão ágil quanto, atendendo às expectativas.

Atendimento 24 horas

Opera uma central de atendimento emergencial 24 horas baseada, no Brasil, no aeroporto de Guarulhos – SP, com total apoio para oferecer quaisquer serviços de viagens oferecidos pela Central de Atendimento às empresas contratantes.

No exterior o atendimento é realizado através de telefones dedicados na Europa e Estados Unidos, com atendimento em espanhol, inglês e francês.

Motivação para a integração

As empresas buscaram com a integração uma possibilidade de complemento de suas competências.

A CWT tem como foco, o turismo de negócios (business travel), com serviços exclusivos para pessoas jurídicas e procurava expandir sua atuação para o turismo individual – pessoas física – principalmente através do relacionamento eletrônico.

Embora atue com turismo de lazer, o faz apenas de forma subsidiária, sem grande ênfase, e apenas atendendo aos funcionários de seus clientes, principalmente nos níveis de diretoria e gerência.

Toda operação já estava informatizada à época, utilizando “softwares proprietários” – desenvolvidos pela própria empresa –, operando off-line ou on-line, baseados em Web, ou por softwares cedidos por fornecedores de serviços de acesso, consulta, reservas, etc., como o Sabre, a principal utilização, o Amadeus ou o Galileu, estes dois últimos utilizados apenas no caso de preferência pelo cliente.

Também já possuía há algum tempo ferramenta informatizada de B2B, onde o cliente corporativo tem acesso ao software Sabre para planejar suas viagens. O uso desse recurso é incipiente em vista da pouca atratividade na operação – sem interface gráfica e em inglês – e pela estrutura colocada à disposição, como postos de serviço na empresa contratante ou através de call center, formas que ainda são mais práticas ao usuário.

É previsível, entretanto, segundo estudo de Ikeda (1998) envolvendo as agências de viagens, que estas terão menor contato por “meio físico” com os clientes em função da informatização, já que os seus serviços poderão ser acessados a partir de computadores, resultando em menor necessidade de as pessoas utilizarem o tipo de agenciamento atual.

A surgiu perseguindo a tendência virtual apontada por Ikeda (1989), com foco no cliente individual (pessoa física), ao contrário da CWT, voltando-se, portanto, mais para o turismo de lazer, sem, no entanto, desconsiderar o turismo de negócios.

As tecnologias empregadas pela , baseadas no conceito de auto reservas (self-booking) - desenvolvido em R2 e Java e já oferecido em português - e na interface gráfica (book engine) com os softwares de reservas já mencionados, ambas altamente sofisticadas, são os pontos fortes da empresa, e eram bastante atraentes à CWT.

Faltava à a experiência de operação em grande escala nesse segmento, o que era fundamental e urgente uma vez que seu planejamento de negócios estabelecia um rápido e grande crescimento da sua operação.

Como parte da estratégia de crescimento foram investidos vultuosos recursos em propaganda, o que tornou a empresa rapidamente conhecida pelo grande público, mas, visando tornar a operação competitiva era necessário, além disso, obter taxas de desconto semelhantes às obtidas pelas grandes empresas do setor, em especial junto às companhias de aviação. Mas a negociação com os principais fornecedores não era tão satisfatória enquanto não houvesse grandes volumes. Isso já não era problema para a CWT.

A motivação para a integração poderia ser, então, resumida no seguinte quadro:

Quadro 2 – O que as empresas buscavam com a integração

|CWT |Decolar |

|Acesso rápido à tecnologia de ponta |Acesso à escala |

|Experiência com atendimento on-line |Know how de agenciamento |

|Imagem de vanguarda |Experiência com operação de grande escala |

| |Imagem de solidez e credibilidade |

Baseadas nesses atrativos mútuos, as empresas decidiram estabelecer um acordo operacional no início de 2000, inicialmente sem abandonar suas identidades jurídicas, com a perspectiva futura de fusão. Abria-se dessa forma a possibilidade de aproximação dos dois tipos de administração - tradicional e virtual -, nessas empresas, embora não se possa rotulá-las em qualquer dos extremos dos estágios. A esse respeito, Vasconcellos (2000) propõe classificar o grau de utilização do e-business nas empresas a partir de dois extremos, analisando o quanto essas empresas estão aplicando essa estratégia nas atividades de vendas, compras e infra-estrutura, segundo o quadro a seguir.

Quadro 3 - Critérios de utilização do e-business, conforme Vasconcellos (2000)

|Empresa |

|atividade |Tradicional |equilíbrio |virtual |

| |1 |2 |3 |4 |5 |6 |7 |

|VENDAS |Somente vendas |Possui recursos |Pequeno volume de |Os dois meios têm |Pequeno |Somente vendas por |Somente vendas |

| |por meios |básicos de internet|vendas pelo meio |participações |volume de |meios virtuais, pás |por meios |

| |tradicionais |como um site |virtual |aproximadamente |vendas pelos|permite suporte aos |virtuais |

| | | | |iguais |meios |clientes por meio | |

| | | | | |tradicionais|tradicional como por| |

| | | | | | |telefone ou fax | |

|COMPRAS |Somente compras |Usa Internet para |Pequeno volume de |Os dois meios têm |Pequeno |Usa Internet para |Somente compras |

| |por meios |busca de |compras pelo meio |participações |volume de |busca de informações|por meios |

| |tradicionais |informações e |virtual |aproximadamente |compras |e início de contatos|virtuais |

| | |início de contatos | |iguais |pelos meios | | |

| | | | | |tradicionais| | |

|INFRA-ESTRUTU|Infra-estrutura |Instalação de |Ajuste nos |Existência tanto de|Pequena |Utilização de meios |Infra-estrutura |

|RA |física como |pontos de internet |softwares e |lojas e depósitos |quantidade |físicos como forma |de suporte às |

| |lojas, estoques e| |eventualmente |como redes e |de lojas e |de melhorar os |atividades |

| |informática | |ampliação de |equipamentos de |estoques de |processos internos, |virtuais como |

| |tradicional | |hardware para |informática para |mais |como o uso de |escritórios |

| | | |suportar atividades|suporte do |produtos |estoques para |softwares, |

| | | |de compra e venda |e-business | |produtos mais |computadores e |

| | | |por Internet | | |vendidos |redes |

Quadro 4 – Classificação das empresas segundo o grau de utilização do e-business

|Empresa |CWT | |

|Vendas |3 |5 |

|Compras |2 |2 |

|Infra-estrutura |7 |7 |

As duas empresas estão no mesmo estágio de utilização do e-business em dois quesitos: tradicional no caso de “compras” e avançado no caso da “infra-estrutura”.

Observa-se, entretanto, que no quesito “vendas” há uma grande distância entre esses graus de utilização, porém é essa mesma distância que atrai as empresas para a sua integração e justifica essa estratégia. A condição avançada da infra-estrutura também facilita a integração, visto não existir grande necessidade de adaptação de equipamentos e softwares, nem tão pouco de treinamento de empregados. Já existe, também, forte cultura organizacional voltada para a utilização dos meios eletrônicos.

Integração das estruturas organizacionais

"A estrutura organizacional pode ser definida como o resultado de um processo através do qual a autoridade é distribuída, as atividades desde os níveis mais baixos até a alta administração são especificadas e um sistema de comunicação é delineado, permitindo que as pessoas realizem as atividades e exerçam a autoridade que lhes compete para o atingimento dos objetivos organizacionais", Vasconcellos (1989).

A CWT utiliza um modelo tipicamente departamentalizado, com grande ênfase na departamentalizações funcional, porém mesclando com a departamentalização geográfica em vista da sua operação ser bastante dispersa, atingindo 20 cidades em 12 estados brasileiros.

O critério básico da departamentalização funcional é a concentração do conhecimento necessário para o desenvolvimento da atividade em uma única unidade organizacional. É assim concebida nas áreas de Finanças, Controle Operacional, Operacional, Recursos Humanos e Tecnologia da Informação. Essas áreas são responsáveis por suas atividades para toda a companhia, em todo o Brasil. Eventualmente, dependendo do volume, as filiais realizam partes dessas atividades, como apoio às unidades centrais.

A departamentalização geográfica tem como critério básico a necessidade de atendimento em áreas geográficas diferentes com necessidade de tratamento de forma diferenciada. Normalmente é também utilizada para aproximar a operação do cliente. Esse é o caso da CWT que tem sua operação típica nos escritórios do cliente, com postos de atendimento personalizados. É essa a configuração das Filiais e das Gerências de Contas.

Nas atividades representadas nessa estrutura estão distribuídos os cerca de 1.100 colaboradores da empresa.

A Figura 1 apresenta o desenho da estrutura organizacional da CWT, de forma simplificada no que se refere às unidades organizacionais Filiais e Coordenação (Gerências de Contas e Postos de Atendimento).

Figura 1 - Organograma da Carlson Wagonlit Travel

[pic]

Estruturas tradicionais, como a adotada pela CWT, estariam mais aptas a responder às demandas de atividades repetitivas e ambientes estáveis. Uma estrutura organizacional deve representar o momento vivido e a estratégia empresarial adotada pela organização, e, também, segundo Vasconcellos (1989) "deve estar em contínua sintonia com a natureza de sua atividade e de seu ambiente”.

Vemos também reforçada em Morgan (2000) a preocupação com as condições do setor de atividade em que ela funciona – seu meio ambiente - e a dependência de um relacionamento coeso entre o plano estrutural – necessidade de um sistema de comunicações –, além do alerta para que sejam considerados os aspectos de idade e tamanho da organização, bem como da tecnologia empregada.

Por tanto falar na tecnologia de ponta adotada e no conceito empresarial virtual estabelecido para a , pode-se esperar uma estrutura organizacional nessa empresa bastante diferenciada da adotada pela CWT.

A configuração organizacional da pode ser classificada como uma espécie que Morgan (2000) chama de estrutura simples e “compreende um executivo chefe, em geral o fundador (caso da empresa em análise) ou um empresário, que pode ter um grupo de pessoal de apoio e um grupo de operadores que fazem o trabalho básico”. É o tipo de organização encontrada em empresas jovens e bem sucedidas. Responde bem onde a rapidez de decisão é muito requisitada e as tarefas não sejam muito complexas, porque proporciona informalidade e flexibilidade apesar de alta concentração de comando pelo executivo-chefe.

Como podemos observar na Figura 2, a descrição da teoria é retratada fielmente na estrutura organizacional da .

Figura 2 - Organograma da

[pic]

Nas atividades representadas nessa estrutura estão distribuídos os cerca de 10 colaboradores da empresa. Acrescenta-se as unidades de apoio, sediadas fora do Brasil, responsáveis pela gestão de recursos humanos e pelo desenvolvimento e manutenção do software.

Para a operação conjunta um conselho foi criado, com representação das duas empresas e de um acionista. Foram definidas as responsabilidades das duas empresas, cabendo basicamente: os aspectos de marketing e de desenvolvimento, manutenção e operação do portal à ; toda a atividade de atendimento, envolvendo relacionamento com os fornecedores – companhias aéreas, hotéis, operadoras de turismo, etc. - recepção dos pedidos, emissão e entrega dos vouchers, relacionamento com os clientes, bem como toda atividade de finanças, envolvendo receita de agenciamento, cobrança dos clientes e pagamento aos fornecedores, à CWT.

A estrutura da foi mantida, agregando uma equipe da CWT para as atividades de atendimento; as atividades de suporte operacional e de finanças foram absorvidas pela estrutura normal da CWT.

Figura 3 - Integração das estruturas na operação da

[pic]

A localização da foi definida para um ambiente contíguo a uma central de atendimento remoto da CWT em São Paulo, integrando as equipes de operação do portal e atendimento em um mesmo espaço físico.

Essa estrutura mostrou-se capaz de suportar as atividades e o crescimento da organização durante a vigência do acordo operacional. Os problemas de relacionamento estrutural puderam ser resolvidos com o diálogo e com ajustes cabíveis nos processos de trabalho.

Problemas de mercado – comportamento do consumidor e políticas de fornecedores –, de ordem estratégica, e mesmo culturais, definiram, entretanto, a descontinuidade do acordo operacional. Entre os aspectos citados para esse desfecho estão:

1. O consumidor parece ainda necessitar de maior confiança no relacionamento eletrônico, principalmente em compras com valores relativamente elevados como os incorridos nas viagens. O portal vinha sendo utilizado de forma intermediária, apenas para informação e planejamento, pois o consumidor procurava confirmar a sua decisão e realizar o fechamento do negócio através dos meios já usuais, via e-mail ou telefone. O ato do planejamento do turismo de lazer ainda é revestido de certo “encanto”: ao procurarem comprar uma viagem através de uma agência, os consumidores desejam bom tratamento, respeito, além de ser valorizados e até bajulados (Petra,1986, apud Ikeda, 1998).

2. Os fornecedores ainda mantêm políticas atreladas ao relacionamento com as agências, praticando taxas de descontos individualizadas e bastante diferenciadas entre as agências. Com essa política se torna proibitiva a divulgação em portal de livre acesso as tarifas concedidas aos grandes compradores. Isso influencia claramente a competitividade da empresa. Estudo realizado por Ikeda em 1997, citado em Ikeda (1998), indica que preços e condições de pagamento foram considerados como o segundo fator mais importante para atrair e manter a clientela, atrás da qualidade dos serviços prestados.

3. O planejamento de negócios da acordado com os investidores internacionais, como já citado anteriormente, estabelecia um rápido crescimento do seu market share, com metas de curtíssimo prazo, ainda que em detrimento da lucratividade. Para atender essas metas a empresa buscou expandir sua atuação para o mercado corporativo, gerando um indiscutível conflito de interesses.

Entre outros, esses motivos levaram ao encerramento do acordo operacional no início do ano 2001, quando a estrutura foi desfeita, voltando as empresas a atuar de forma independente.

Considerações finais

Nesse momento, as empresas estão realizando significativo esforço organizacional e realizando grandes investimentos para inserir o comércio eletrônico em seu negócio. Mas comércio eletrônico é mais que troca de dinheiro Albertin (1999), produtos e serviços.

O caso utilizado mostra duas empresas do mesmo setor com origens diferentes, uma formada tradicionalmente e outra no calor da “nova economia”, e que puderam, embora por um período determinado e relativamente curto, se integrar e transferir competências entre si, em uma relação "ganha-ganha".

Apresenta dois modelos de configuração de estrutura nas organizações, confirmando os aspectos relevantes e condicionantes para a decisão de adoção de um ou outro modelo.

Permitiu descrever uma alternativa criativa encontrada por essas empresas para suprir as suas necessidades a um custo relativamente baixo, aproveitando investimentos e competências já consolidadas nas respectivas empresas.

No caso da CWT, essa alternativa teve, ainda, o mérito de proporcionar o teste de viabilidade de expansão nesse negócio, conhecer o que é ser web based e confirmar algumas hipóteses sobre o comportamento do consumidor nesse ambiente e num mercado diferente daquele que é o seu foco, sem os vultuosos investimentos exigidos para a operação.

E, principalmente, o estudo do caso permitiu confirmar a premissa de que o maior problema enfrentado atualmente pelas empresas que pretendem ingressar nessa forma de relacionamento com o cliente não está mais centrado na tecnologia de informação, amplamente disponível, mas na estratégia a ser adotada e na preparação de suas estruturas para enfrentar esse desafio.

Bibliografia

ALBERTIN, Alberto Luiz - Comércio eletrônico, modelo, aspectos e contribuições de sua aplicação. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2000.

ALBERTIN, Alberto Luiz - Modelo de comércio eletrônico e um estudo no setor bancário, RAE-FGV, v39 n. 1. Jan./Mar. 1999

IKEDA, Ana Akemi, CAMPOMAR, Marcos Cortez, TANAKA, Emi - Comportamento dos jovens em relação às agências de viagens. RA-USP, São Paulo v.33, 1998

MORGAN, Gareth – Imagens da Organização, Ed. Executiva, São Paulo, Atlas,2000.

VASCONCELLOS, Eduardo; HEMSLEY, James. R. - Estrutura das Organizações, 2ª ed., Biblioteca Pioneira de Administração e Negócios, 1989

VASCONCELLOS, E.; MURITIBA, Sérgio Nunes; OLIVEIRA, Patrícia Morilha de - Modelo de análise dos graus de utilização do negócio eletrônico em empresas virtuais e tradicionais: um estudo dos casos das livrarias e Barnes & Nobles. Artigo apresentado no Semead FEA-USP, 2000.

-----------------------

[1] Mestrando em Administração - Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo - FEA-USP;

e-mail orsiademar@.br

[2] * bitRate é o programa de avaliação de lojas de comércio on-line da e-bit.

................
................

In order to avoid copyright disputes, this page is only a partial summary.

Google Online Preview   Download