Capítulo 7 El liderazgo en los grupos deportivos

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Cap?tulo 7

El liderazgo en los grupos deportivos

Antonio Hern?ndez Mendo Jes?s M. Canto Ortiz Universidad de M?laga

1 Este verso se lo dedico Walt Whitman a Abraham Lincoln.

?Oh, capit?n! ?Mi capit?n! Termin? nuestro espantoso viaje,

El nav?o ha salvado todos los escollos, hemos ganado El premio codiciado,

Ya llegamos a puerto, ya oigo las campanas, ya el pueblo acude gozoso,

Los ojos siguen la firme quilla del nav?o resuelto y audaz;

-Walt Whitman -1

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Introducci?n

Un l?der no tiene como objetivo que los miembros de su grupo sean subordinados que acatan sus ?rdenes de forma autom?tica, sin ser aceptadas de forma privada. Si un l?der aspira a eso no ser?a m?s que un jefe formal con el que finaliza su influencia all? donde acaba su presencia y/o su poder. Un l?der con verdadera vocaci?n de liderazgo no quiere subordinados o s?bditos, sino seguidores que crean en ?l. Puede utilizar muchas y variadas t?cnicas para conseguir la meta que se ha propuesto; puede variar seg?n las circunstancias y situaciones su estilo de liderazgo (ora m?s centrado en la tarea, ora m?s centrado en las personas); ahora bien, salvo contadas excepciones, su liderazgo debe basarse en tipos de poder en los que la coacci?n se suplanta y se sustituye por la confianza que consigue despertar en los miembros de su grupo.

En los grupos deportivos, como en cualquier tipo de grupos, hay l?deres. En un equipo de f?tbol o de baloncesto, por ejemplo, la figura del capit?n del equipo es siempre un dato de inter?s para comprender la din?mica del grupo. Hay jugadores m?s h?biles que otros, m?s respetados y m?s queridos. En los equipos deportivos, adem?s de la figura del capit?n, hay otros jugadores considerados por sus compa?eros como muy influyentes, y que desempe?an el rol de l?der en funci?n de la situaci?n. Independientemente de su estatus de capit?n, un jugador de baloncesto

de la talla de Michael Jordan se convert?a en un l?der que resolv?a con ?xito jugadas casi imposibles que llevaban al equipo a la victoria. Pocos jugadores se atrever?an a no cumplir las expectativas del comportamiento que deb?an seguir en los momentos cr?ticos de cada partido cuando se esperaba que Michel Jordan asumiera las riendas del equipo. Todos sab?an cu?l era su papel y c?mo deb?an ayudar a su l?der a conseguir el objetivo deseado por todo el equipo: la victoria.

Las cualidades de un entrenador han de ser distintas en funci?n del deporte del cual es especialista (deporte individual versus deporte en equipo). Habr?a muchas tareas y funciones que un entrenador de un jugador de tenis no tiene que desempe?ar si fuera entrenador de un equipo de voleibol y viceversa. Pero independientemente del tipo de deporte, la figura del entrenador es muy importante para hacer que el equipo o jugador rinda al m?ximo de sus posibilidades para conseguir la victoria (v?ase cuadro 1). Por todo ello, el entrenador debe actuar como un verdadero l?der para su equipo y sus jugadores. No hay nada m?s palpable que comprobar las diferencias de juego que los equipos tienen de un a?o para otro, no s?lo por el fichaje de nuevos jugadores, sino principalmente por el sistema de juego que implanta el nuevo entrenador. Ello nos exige como psic?logos comprender y analizar las distintas estrategias utilizadas por los entrenadores con ?xito y determinar las claves de sus distintos estilos de liderazgo utilizadas.

Cuadro 1. Funciones del entrenador. Fuente: Hardy (1985), en Balaguer (1994; p. 23).

? Instructor t?cnico: dirigiendo el entrenamiento ? Maestro: ense?ando conocimientos ? Motivador: creando un enfoque positivo ? Juez: dise?ando y legislando ? Director-l?der: liderando a los deportistas ? Administrador: solucionando problemas burocr?ticos ? Relaciones p?blicas: hablando con prensa y p?blico ? Asesor: aconsejando ? Amigo: compartiendo ? Padre o madre: apoyando ? Cient?fico: analizando, evaluando, etc. ? Actor: cambiando de papeles ? Pol?tico: relacion?ndose con el poder ? Estudiante: oyendo, aprendiendo, estudiando, etc.

El liderazgo es parte esencial de la estructura grupal. Es determinante en la efectividad que alcance el grupo. El entrenador, si consigue convertirse en el l?der del equipo, debe ser considerado como un l?der formal, ya que ha sido elegido por la organizaci?n o club, y no como un l?der informal que surge de forma espont?nea como resultado de la interacci?n y comunicaci?n que tiene lugar entre los miembros del grupo. El entrenador, como l?der formal, tendr?a

b?sicamente dos tipos de responsabilidades (Carron, 1988):

a) Procurar la satisfacci?n de las demandas de la organizaci?n.

b) Asegurar que los miembros del grupo satisfagan sus necesidades y aspiraciones.

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Cuando el entrenador de un equipo consigue satisfacer las necesidades y aspiraciones de sus jugadores y consigue que el equipo triunfe obteniendo victorias, en este caso es considerado como un l?der efectivo.

La psicolog?a social hace ya casi un siglo que se ha preocupado por la tem?tica de las l?deres en los grupos y en la sociedad (Garc?a, 1999). Han sido muchas las publicaciones que este tema ha originado. Stodgill (1974), a mediados de los 70, ya contabilizaba m?s de 3500 referencias sobre el liderazgo. Desde esa fecha hasta la actualidad el c?mulo de referencias no ha hecho m?s que aumentar. La complejidad de la realidad fenom?nica que abarca los procesos de liderazgo ha determinado cierta confusi?n conceptual, una elevada variedad de teor?as y una ampliaci?n de los tipos de l?deres analizados desde el prisma psicosocial (Canto, 1998). Las ciencias sociales en su conjunto (Jim?nez Burillo, 1981) han sucumbido a la tentaci?n del an?lisis del liderazgo, como tambi?n la psicolog?a desde sus distintas modalidades (psicolog?a social, psicolog?a de la personalidad, psicolog?a de las organizaciones) han pretendido proporcionar algunas respuestas a las m?ltiples e interesantes preguntas que suscita el fen?meno del liderazgo (Gardner y Laskin, 1995). El psic?logo del deporte debe conocer las principales aportaciones proporcionadas por la psicolog?a desde el liderazgo (Carron, 1988), as? como tambi?n los principales modelos te?ricos auspiciados desde la propia psicolog?a del deporte, que puede ser ?til no s?lo en el ?mbito deportivo sino incluso ir m?s all? y enriquecer las teor?as psicosociales sobre el liderazgo (Chelladurai, 1990).

Definici?n de liderazgo

A?n cuando ha sido enorme el inter?s que ha suscitado el liderazgo en todas las ciencias sociales, la vaguedad conceptual domina el panorama. La dificultad que conlleva la definici?n del liderazgo viene acentuada por el hecho de que el concepto de liderazgo se relaciona muy estrechamente con otros conceptos, tales como poder, influencia, autoridad, etc., que tambi?n presentan grandes complicaciones en el momento de ser definidos (Canto, 1994). Todo ello ha provocado que sean muchos los intentos orientado a la obtenci?n de una definici?n del concepto de liderazgo. Stodgill (1974) recogi? hasta 63 definiciones de liderazgo, as? como 31 teor?as al respecto. Por su parte, unos cuantos a?os antes, Gibb (1969) presentaba siete intentos diferentes de definici?n de liderazgo:

*El l?der como individuo que desempe?a dicha ocupaci?n

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*El l?der como foco para la conducta de los miembros del grupo.

*En t?rminos de elecci?n sociom?trica.

*Defini?ndolo como el miembro del grupo que ejerce m?s influencia sobre el resto.

*El l?der como individuo influyente en la sintalidad del grupo.

*El l?der como miembro que lleva a cabo comportamientos de liderazgo.

Son tantas las definiciones existentes y es tal la falta de acuerdo entre los autores, que hay psic?logos de los grupos, como es el caso de Shaw (1981), que optan por entresacar las caracter?sticas que pueden definir al liderazgo. Para Shaw ser?an:

*El l?der ser?a la persona percibida como central en el grupo, considerada como la m?s influyente y la generadora de un mayor n?mero de comunicaciones.

*Ser?a la persona que puede conducir al grupo hac?a sus metas.

*Ser?a la persona nombrada como tal en las relaciones sociom?tricas.

*El l?der ser?a considerado como el jefe del grupo.

*El l?der recibir?a el apoyo de los miembros del grupo y tendr?a la capacidad para influirles de forma positiva.

M?s recientemente, Bass (1990) agrupa en once las categor?as que se pueden utilizar para clasificar las distintas definiciones de liderazgo. Estas son:

1. Liderazgo como eje de procesos grupales.

2. Liderazgo como producto de la personalidad del l?der y sus efectos sobre los seguidores.

3. Liderazgo como el arte de inducir sumisi?n.

4. Liderazgo como acto o conducta.

5. Liderazgo como ejercicio de influencia.

6. Liderazgo como forma de persuasi?n.

7. Liderazgo como una relaci?n de poder.

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8. Liderazgo como un instrumento para alcanzar los objetivos del grupo.

9. Liderazgo como resultado del proceso de interacci?n.

10. Liderazgo como rol diferenciado.

11. Liderazgo como iniciaci?n de la estructura.

Garc?a (1999), tras revisar el estado actual de las teor?as sobre el liderazgo en el ?mbito de la psicolog?a de los grupos (Gil y Alcover, 1999), sostiene que los diferentes tipos de definiciones no son excluyentes, sino que abordan y enfatizan aspectos complementarios del liderazgo. Adem?s, en consonancia con Bass (1990), resalta que entre la mayor?a de los autores hay un elevado consenso al aceptarse que el liderazgo implica un proceso de influencia entre el l?der y sus seguidores; hecho que puede ser abarcado desde distintos ?ngulos y niveles: caracter?sticas de los l?deres y seguidores, factores contextuales y situacionales, etc. Resultar?a ?til conocer la definici?n que Bass (1990) propone sobre el liderazgo, una vez que analiz? las distintas categor?as de definiciones al respecto:

"El liderazgo es una interacci?n entre dos o m?s miembros de un grupo que, con frecuencia, implica una estructuraci?n o reestructuraci?n de la situaci?n y de las percepciones y expectativas de los miembros. Los l?deres son agente de cambio -personas cuyos actos afectan a otras personas m?s que los actos de ?stas les afectan a ellos-. El liderazgo se da cuando un miembro del grupo modifica la motivaci?n o competencias de los dem?s miembros del grupo" (p. 19-20).

Barrow (1977) ofreci? una definici?n de liderazgo que enfatizaba su consideraci?n como proceso de influencia social. El liderazgo ser?a considerado como el proceso conductual de influencia entre individuos y grupos en el logro de los objetivos. Weinberg y Gould (1996) consideran muy ?til la definici?n de Barrow al abarcar muchas dimensiones que tienen lugar en el ?mbito deportivo, como ser?a la toma de decisiones, las t?cnicas motivacionales, la proporci?n de feedback, el establecimiento de relaciones interpersonales y la seguridad en la direcci?n del grupo o equipo.

Un l?der conoce las metas del grupo, proporcion?ndoles la direcci?n y los recursos necesarios a los miembros del grupo para alcanzar las metas establecidas. Los entrenadores son buenos l?deres cuando perfilan los objetivos que hay que

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conseguir y los m?todos y procedimientos para alcanzarlos. (Weinberg y Gould, 1996). Un l?der debe dirigir, esto es, debe planificar, organizar y programar. Pero, adem?s, debe determinar la direcci?n que el equipo u organizaci?n debe seguir, incluyendo los recursos y los apoyos necesarios para tal fin.

Tipos de liderazgo

Son muchas las facetas que deben ser consideradas en la comprensi?n del liderazgo. La psicolog?a social lleva desplegando esfuerzos durante todo el siglo XX para acotar los principales procesos que subyacen a un fen?meno tan universal como es el liderazgo. Pero hemos de ser conscientes del amplio camino que nos queda por recorrer. Nuestro conocimiento se ci?e m?s bien al mundo occidental y debe ser cauto al extrapolar los resultados y las teor?as desarrolladas en un ?mbito geogr?fico espec?fico.

En occidente los cambios sociales tambi?n exigen respuestas te?ricas adecuadas al momento. La incorporaci?n de la mujer al ?mbito laboral repercute en las concepciones que se ha tenido a lo largo de la Historia al hablar los jefes y l?deres. Poco a poco es m?s frecuente encontrar a mujeres en los puestos de trabajo de direcci?n de una empresa, pero resulta muy dif?cil (?imposible?) encontrar a una mujer como entrenadora de un equipo masculino. La mujer, cuando es entrenadora, lo suele ser de equipos femeninos.

En los ?ltimos a?os se ha investigado con insistencia las diferencias de g?nero en el ejercicio del liderazgo (Garc?a, 1999; Vendrell y Ayer, 1997). El estereotipo de las diferencias de g?nero tambi?n tiene sus repercusiones en la concepci?n del liderazgo. Sigue siendo m?s frecuente que las mujeres elijan a l?deres que sean hombres (Hollander, 1985), con importantes modificaciones y cambios en los ?ltimos a?os en lo que la tendencia se iguala (Jurma y Wright, 1990). Las investigaciones m?s serias encuentran diferencias muy leves en el ejercicio del liderazgo entre hombre y mujeres (Chemers, 1997; Powell, 1990; Eagly y Johnson, 1990). Se suele asociar a la mujer con ser m?s especialista en las relaciones sociales y utilizar un estilo m?s democr?tico, mientras que al hombre se le percibe con un estilo m?s autoritario y m?s especialista en la tarea. Pero esas diferencias parecen m?s bien deberse a la construcci?n social del g?nero (Bonilla, 1998; Garc?a, 1999), que conlleva a una interpretaci?n asociada al g?nero a las mismas diferencias encontradas.

El liderazgo, entendido como un proceso de influencia entre el l?der y sus seguidores, implica toda una serie de actividades y funciones por parte del l?der (o de los l?deres, cuando hay coliderazgo), como son la

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toma de decisiones con resultados positivos para el grupo, la resoluci?n del problemas, el manejo de habilidades sociales pertinentes para tal funci?n, etc. (Gil y Le?n, 1998), que deben ser interpretadas como tales por los seguidores que han aceptado y reconocido a una persona del grupo como el l?der (Hunt, 1991).

Atendiendo a una primera clasificaci?n de los l?deres, se puede distinguir entre el liderazgo formal, preestablecido por la organizaci?n, y el liderazgo informal o emergente en el grupo. En un equipo deportivo, el entrenador puede constituirse en un l?der del equipo, as? como el capit?n del mismo. Ambos tipos de l?deres son de car?cter formal. Al mismo tiempo, la interacci?n espont?nea de los jugadores puede desembocar en que otro jugador sea considerado como portavoz y l?der. En la gran mayor?a de los casos, coincide con el capit?n del equipo (o se hace coincidir).

Los l?deres formales tienen una serie de responsabilidades que los diferencian de los l?deres informales (Carron, 1988). Al ser prescritos por el grupo u organizaci?n, deben asegurar que las demandas de la organizaci?n se satisfagan, con el objetivo de que el grupo sea efectivo en la obtenci?n de metas propuestas por la organizaci?n. Tambi?n deben asegurar que las necesidades y aspiraciones de los miembros del grupo son satisfechas. Cuando los miembros del grupo se sienten satisfechos y el equipo tiene ?xito, el l?der formal de un equipo deportivo (enti?ndase, el entrenador) es considerado como un l?der efectivo.

Una de las clasificaciones m?s conocidas es la que surgi? de las investigaciones llevadas a acabo por Lewin en los a?os 30. Las teor?as psicosociales de liderazgo pretend?an ser aplicables al conjunto de las realidades grupales donde tuviera lugar el proceso de liderazgo, mientras que las teor?as desarrolladas en el ?mbito organizacional ten?an unos objetivos m?s modestos, al pretender ser aplicables tan s?lo al ?mbito de las organizaciones. Lewin llev? a cabo una serie de investigaciones en las que demostraba la realidad psicol?gica de los grupos sociales y la supremac?a del l?der democr?tico (Lewin, Lippit y White, 1939). Y todo ello en una ?poca en la que en Europa los l?deres autoritarios ocupaban buena parte de los gobiernos europeos. Lewin diferenci? tres tipos de l?deres:

1. Autoritario. Este tipo de l?der es el ?nico del grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organizaci?n del grupo, sin tener que justificarlas en ning?n momento. Los criterios de evaluaci?n utilizados por el l?der autoritario no son conocidos por el resto del

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grupo y la comunicaci?n es unidireccional: del l?der al subordinado. Para Lewin, las caracter?sticas del l?der autoritario ser?an las siguientes:

*Determinaci?n total de las pol?ticas a seguir.

*T?cnicas y actividades de trabajo dictadas por la autoridad.

*Determinaci?n del trabajo o tarea particular y del compa?ero de trabajo.

*Tendencia a ser personal en las alabanzas y cr?ticas del trabajo, permaneciendo alejado de la participaci?n activa en el grupo, excepto cuando hace demostraciones.

2. Democr?tico. El l?der democr?tico toma decisiones tras potenciar la discusi?n en el grupo, recibiendo de buen agrado las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluaci?n y las normas son expl?citos y claros. Cuando hay que resolver un problema, el l?der ofrece varias alternativas entre las que el grupo debe elegir. Las caracter?sticas esenciales del l?der democr?tico ser?an las siguientes:

*Todas las pol?ticas son asuntos de discusi?n del grupo y la decisi?n es alentada y asistida por el l?der.

*Durante el per?odo de discusi?n, se adquiere una perspectiva adecuada del trabajo.

*El l?der dise?a los pasos generales hacia el objetivo y cuando requiere asistencia t?cnica, sugiere las posibles alternativas que se pueden elegir.

*Los miembros son libres para trabajar con quien ellos escojan y la divisi?n del trabajo se deja al criterio del grupo.

*El l?der es objetivo, esto es, se basa en los hechos, tanto en sus alabanzas como en sus cr?ticas.

3. Laissez Fair o Dejar hacer. El l?der adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo y se limita a aportar los medios necesarios. En ning?n momento juzga ni eval?a las aportaciones de los dem?s miembros del grupo. Los miembros del grupo con este tipo de l?der gozan de completa libertad y cuentan con su

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apoyo s?lo si se lo solicitan. Las caracter?sticas del l?der dejar hacer ser?an:

*Libertad completa de decisi?n para el grupo y cada uno de sus miembros.

*El l?der aporta el material necesario para que el grupo realice la tarea que se le ha encomendado. Proporciona informaci?n cuando se le pide y no participa en la discusi?n ni en la ejecuci?n del trabajo.

*No intenta regular ni reglar el curso de acci?n que tiene lugar en el grupo.

Son muchos las opiniones que se han vertido sobre la efectividad de estos tipos de liderazgo. El propio Lewin realiz? investigaciones para demostrar la superioridad de los l?deres democr?ticos. Los ni?os que participaron en el experimento mostraban diversos patrones de conducta en funci?n del estilo de liderazgo utilizado por la persona adulta que ejecutaba el rol de l?der. En relaci?n a la efectividad de cada uno de los estilos de liderazgo, Abric (1986) concretiza las peculiaridades de cada uno de ellos de la forma siguiente:

El l?der autoritario genera comporta-mientos de apat?a y agresividad. Provoca un clima socioafectivo negativo, cohesi?n d?bil y tensiones internas que favorecen la aparici?n de subgrupos. La agresividad que genera el l?der es desviada por parte de los miembros del grupo hacia otros miembros del grupo o hacia el exterior, provocando la aparici?n de chivos expiatorios. En cuanto al trabajo, el rendimiento es bueno cuando ?l l?der est? presente, pero decrece r?pidamente en ausencia del mismo.

El l?der democr?tico provoca un elevado rendimiento en el grupo, que no decrece ante la ausencia del l?der. Los miembros del grupo se encuentran satisfechos, d?ndose un clima socioafectivo positivo y tiene lugar una elevada cohesi?n. La tensi?n que genera el l?der se expresa de forma abierta, lo que provoca la ausencia de tensiones internas no resueltas.

El peor rendimiento acontece en los grupos en los que el liderazgo es del tipo dejar hacer. El bajo nivel de rendimiento es independiente de la presencia o ausencia del l?der. Los grupos con l?deres "dejar hacer" pueden calificarse de activos improductivos. El clima emocional es muy negativo, el nivel de satisfacci?n y la cohesi?n son muy bajos, teniendo lugar con mucha frecuencia comportamientos agresivos hacia los dem?s y la aparici?n de chivos expiatorios.

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Otra clasificaci?n de liderazgo es la que diferencia entre los l?deres transaccionales y los l?deres transformacionales (Bass, 1985). El l?der transaccional tiene lugar al producirse una transacci?n entre el l?der y sus seguidores. Los miembros del grupo reconocer al l?der como autoridad y como l?der, mientras que ?ste proporciona recursos considerados como v?lidos para el grupo. Es el tipo de l?der m?s caracter?stico en los grupos peque?os y en las organizaciones. Surge tras la diferenciaci?n interna del grupo: habr?a personas dentro del mismo que colaboran m?s eficazmente para obtener los objetivos grupales, por lo que adquieren mayor prestigio e influencia.

La teor?a de Hollander del cr?dito idiosincr?sico encajar?a perfectamente para explicar los l?deres transaccionales (Hollander y Julian, 1970). Hollander asumi? los planteamientos de las teor?as del intercambio social desde la ?ptica de la influencia social. El liderazgo se concibe como una relaci?n de influencia entre dos o m?s personas interdependientes para la consecuci?n de metas comunes. Adem?s implicar?a una transacci?n entre el l?der y sus seguidores. El l?der proporcionar?a los recursos necesarios para la consecuci?n de las metas, y a cambio sus seguidores le ofrecen la oportunidad de disponer y acumular m?s poder e influencia. Los l?deres influir?an a sus seguidores estructurando el grupo y contribuyendo al desarrollo de las normas grupales y contribuyendo a su satisfacci?n. Mientras que los seguidores influir?an a sus l?deres, concedi?ndoles mayor estatus, mayor capacidad para influirles y mayor libertad para ser innovadores.

La teor?a de Hollander tambi?n pretende explicar el procedimiento a trav?s del cual los l?deres podr?an introducir determinados cambios e innovaciones. En un primer lugar, deber?an conformarse plenamente a las normas del grupo y mostrar su inter?s y eficacia por la consecuci?n de metas grupales. S?lo as? sus seguidores estar?an dispuestos a proporcionarles una serie de cr?ditos y con ellos la legitimidad para poder desviarse de las normas e introducir modificaciones a las mismas.

El segundo tipo de liderazgo considerado por Bass (1985) es el transformacional o carism?tico. En los ?ltimos a?os el l?der transformacional ha sido rescatado de su halo de misterio y se ha comenzado a tratar como un fen?meno com?n y general, que puede producirse en cualquier tipo de grupo y organizaci?n social. Conger (1989), tras analizar tanto a ciertos l?deres carism?ticos como a sus seguidores, concluy? afirmando que las principales acciones que el l?der puede ejercer para ser percibido as? por sus seguidores ser?an las siguientes:

*Discrepancia con lo establecido y deseos de cambiarlo.

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*Propuesta de una nueva alternativa con capacidad de ilusionar y convencer a los seguidores.

*El uso de medios no convencionales e innovadores para conseguir este cambio y ser capaz de asumir riesgos personales.

Al comparar ambos tipos de liderazgo, Bass (1985) encuentra que, a diferencia de los l?deres transaccionales, los l?deres transformacionales tienen la capacidad de cambiar la escala de valores, las actitudes y las creencias de sus seguidores.

Otro tipo de liderazgo ser?a el denominado superliderazgo (Sims y Lorenzi, 1992). En palabras de Garc?a (1999), "el superliderazgo va m?s all? que el l?der transformacional. No s?lo busca potenciar al m?ximo las capacidades de los seguidores, sino que tiene por objetivo convertirlos en autol?deres, de tal modo que adquieren la responsabilidad de motivarse y dirigir sus propios comportamientos" (p. 317). El superliderazgo busca el desarrollo aut?nomo de sus seguidores, para que ?stos sepan dirigirse a s? mismos de forma individual y como grupo. Se convierte en un asesor, formador y estratega del grupo que busca la autonom?a y dependencia.

Aproximaciones te?ricas al liderazgo en grupos deportivos

modelos y teor?as para explicar el liderazgo (Hollander, 1985). La psicolog?a de las organizaciones tambi?n han desarrollado modelos para explicar el liderazgo en las organizaciones (Smith y Peterson, 1988). La psicolog?a del deporte ha recibido la influencia de estos modelos sobre el liderazgo, como tambi?n ha desarrollado modelos genuinos que enriquecen la panor?mica actual de la comprensi?n psicosocial del proceso del liderazgo (Carron, 1988; Chelladurai, 1990). No son muchas las aportaciones te?ricas que se han llevado a cabo (Murray, 1991) para intentar comprender una realidad tan compleja y que tiene tanta incidencia en el rendimiento de los deportistas. Ya que si el entrenador ha de convertirse en un l?der efectivo para con su grupo deportivo, el rendimiento de los atletas depende, en parte, de las instrucciones que proporcione el entrenador a cada uno de los miembros del grupo deportivo. El entrenador, por tanto, debe actuar como l?der, debe guiar y conducir al equipo y a los deportistas hacia la consecuci?n de objetivos establecidos. Un buen entrenador debe ayudar a los deportistas a superar las distintas barreras psicol?gicas con la finalidad de conseguir un mejor rendimiento (Balaguer, 1994).

Carron (1988) expone, bas?ndose en Behling y Schriesheim (1976), una tipolog?a de las teor?as de los l?deres aplicadas al ?mbito deportivo (v?ase cuadro 2). Carron resalta las principales aportaciones te?ricas pertinentes para la psicolog?a del deporte. Ve?mosla a continuaci?n.

La psicolog?a social ha desarrollado numerosos

Cuadro 2. Fuente: Carron (1988; p. 134). Tipolog?a de las teor?as de los l?deres en situaciones deportivas (Behling y Schriesheim, 1976).

UNIVERSAL SITUACIONAL

RASGOS RASGOS UNIVERSALES La descripci?n de los rasgos de personalidad de los entrenadores RASGOS SITUACIONALES El modelo de contingencia de liderazgo

CONDUCTAS CONDUCTAS UNIVERSALES El sistema de evaluaci?n de la conducta de los entrenadores CONDUCTAS SITUACIONALES El modelo multidimensional de liderazgo

Rasgos universales de liderazgo para el deporte

Los primeros modelos y aproximaciones que pretendieron explicar el liderazgo asumieron este enfoque. El liderazgo se dar?a por las cualidades innatas que poseen los l?deres, que ser?an distintas y superiores a la de los seguidores. Por ello, la Teor?a del Gran Hombre (versi?n fuerte de la teor?a) y la Teor?a de los Rasgos (versi?n d?bil) pretendieron hallar cu?les ser?an las cualidades universales que convertir?an a una persona en l?der. Los resultados no fueron los esperados (Garc?a, 1999). Tras analizarse un elevado n?mero de rasgos, no se determinaba con

claridad y precisi?n los rasgos definitivos. Estos modelos no tuvieron ?xito, entre otras razones, porque part?an con toda una serie de limitaciones te?ricas y metodol?gicas que los llevaron a un callej?n sin salida (House y Aditya, 1997). Estas eran:

a) Escaso desarrollo te?rico de la psicolog?a de la personalidad.

b) No hab?a apenas instrumentos adecuados de medida.

c) Falta de consideraci?n de los factores situacionales.

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d) Utilizaci?n de muestras no adecuadas de l?deres.

Estas limitaciones hicieron que estos enfoques se abandonaran de forma paulatina. Pero a partir de los a?os 70, resurgi? la investigaci?n sobre los rasgos de liderazgo. Partiendo de un marco te?rico m?s actualizado, en el que tiene lugar la consideraci?n de los factores situacionales, se han formulado alguna que otra propuesta sobre algunos rasgos relativamente universales de los l?deres (Bass, 1990; Kikpatrick y Locke, 1991). Estos ser?an:

*Motivaci?n de logro.

*Motivaci?n para influir en los dem?s.

*Conocimientos relevantes y necesarios para el funcionamiento del grupo.

*Competici?n cognitiva.

*Competici?n social.

*Autoconfianza en sus propias competencias.

*Flexibilidad: capacidad de adoptar su comportamiento a diferentes situaciones y seguidores.

*Etc.

Estos rasgos son de car?cter general y no son del todo concluyentes a la hora de quedar establecidos como rasgos universales que se dan en todas las situaciones y tipos de liderazgo. Este no s?lo depende de las caracter?sticas del l?der, sino de la interacci?n entre el l?der y sus seguidores, as? como de los factores intra e intergrupales que pueden incidir en el desarrollo del liderazgo.

En el ?mbito deportivo se hicieron intentos

para identificar a entrenadores de prestigio seg?n la

perspectiva de la teor?a de rasgos (Ogilvie y Tutko,

1966; 1970). Se obtuvo que los entrenadores t?picos

fueran mentalmente fuertes, autoritarios, dispuestos a

soportar la presi?n de los seguidores y los medios de

comunicaci?n,

emocionalmente

maduros,

independientes con respecto a sus opiniones y

realistas en sus perspectivas. No obstante, tales

estudios no aportaban pruebas concluyentes que

respaldar?n dicho perfil.

Weinberg y Gould (1996), al final del cap?tulo de su manual que trata del liderazgo, describen los cuatro componentes esenciales del liderazgo eficaz. Nos recuerdan que los rasgos personales de los l?deres por s? solos no explicar?an el liderazgo, aunque ello no

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impedir?a que se hayan detectado algunos componentes comunes y permanentes en las investigaciones sobre los l?deres efectivos, que, desde un enfoque interaccional, ser?an los siguientes:

a) Cualidades de los l?deres efectivos. Aunque no hay un conjunto n?tido de rasgos esenciales de personalidad que garanticen la futura condici?n de l?der de un individuo, los l?deres con ?xito parece que tienen en com?n las siguientes cualidades: inteligencia, firmeza, empat?a, motivaci?n intr?nseca, flexibilidad, ambici?n, autoconfianza y optimismo (Martens, 1987). Estas ser?an cualidades necesarias pero no suficientes para llegar a ser un buen l?der. Se ha de considerar tambi?n los miembros del grupo y la situaci?n.

b) Estilo de liderazgo. Un entrenador democr?tico est? centrado m?s en el deportista, es cooperativo y est? orientado hacia la relaci?n. Por su parte, un entrenador autoritario por lo general est? orientado hacia la tarea y la victoria y es muy organizado. Un mismo entrenador puede utilizar ambos estilos de liderazgo (Blake y Mouton, 1964). La cuesti?n radica en saber cu?ndo es mejor adoptar uno u otro estilo de liderazgo, siendo lo que m?s influye los factores situacionales y las caracter?sticas de los miembros.

c) Factores situacionales. Para que un l?der sea eficaz debe ser sensible a la situaci?n y a sus seguidores. Seg?n Martens (1987), un l?der eficaz en el ?mbito deportivo debe conjugar ciertos factores situacionales, tales como que el deporte sea en equipo o individual, el tama?o del grupo, el tiempo disponible, el n?mero de ayudantes, etc.

d) Caracter?sticas de los miembros. Las caracter?sticas de los seguidores tambi?n son importantes a la hora de determinar la eficacia del liderazgo.

Conductas universales de Liderazgo en el deporte

Carron (1988) resalta que otros modelos sobre el liderazgo deportivo se han basado en los modelos conductuales. Las teor?as conductuales ponen el ?nfasis en lo que los diferentes l?deres hacen, es decir, en el modo en el que se comportan. De hecho, los conductistas sosten?an que se pod?a ense?ar a cualquiera a convertirse en un l?der con el aprendizaje de las conductas de los l?deres efectivos. El m?todo para llegar a determinar los estilos de liderazgo fue b?sicamente el mismo: se le preguntaba mediante cuestionarios a los miembros de una organizaci?n los comportamientos que los l?deres m?s efectivos hab?an llevado a cabo (v?anse estudios de la Universidad de Ohio, de la Universidad de Michigan y los estudios de

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