22 DE AGOSTO
Marco Túlio Rodrigues Vitor Dias
A PRÁTICA DO PLANEJAMENTO DE PROJETOS: uma proposta para edificações construídas em mutirão para Palmas-TO
Palmas – TO
2016
Marco Túlio Rodrigues Vitor Dias
A PRÁTICA DO PLANEJAMENTO DE PROJETOS: uma proposta para edificações construídas em mutirão para Palmas-TO
Projeto de Pesquisa elaborado e apresentado como requisito parcial para aprovação na disciplina Trabalho de Conclusão de Curso (TCC II) do curso de bacharel em Engenharia Civil pelo Centro Universitário Luterano de Palmas (CEULP/ULBRA).
Orientador: Prof. Drª Angela Ruriko Sakamoto
Palmas – TO
2016
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AGRADECIMENTOS
Primeiramente agradeço a Deus, o centro e o fundamento de tudo em minha vida, por renovar a cada momento a minha força e disposição e pelo discernimento concedido ao longo dessa jornada.
A minha esposa Suellanne Rodrigues Oliveira Matos que de forma especial e carinhosa me deu força e coragem, me apoiando nos momentos de dificuldades. Obrigado por contribuir com tantos ensinamentos, tanto conhecimento, tantas palavras de força e ajuda.
A minha mãe Safira Rodrigues Lopes e minhas irmãs Izabela Morena e Luana Morena, por terem me apoiado e acreditado em mim desde o início dessa, sempre me motivando.
A minha orientadora, Drª. Angela Ruriko Sakamoto, que acreditou em mim; que ouviu pacientemente as minhas considerações partilhando comigo as suas idéias, conhecimento e experiências e que sempre me motivou. Quero expressar o meu reconhecimento e admiração pela sua competência profissional.
Aos meus amigos Davi Fonsenca, Raineo Camargo, Thaina Coelho, Renato Rama, Bruno Rodrigues, sempre presentes e minha vida, por dias e noites de estudos, por palavras de encorajamento através de sua experiência, vivência pessoal e acadêmica, pelos momentos de lazer que foram essências neste percurso onde rimos e nos ajudamos mutuamente.
Aos colegas do curso de Engenharia Civil, pela convivência harmoniosa, pelas trocas de conhecimento e experiências que foram tão importantes na minha vida acadêmica/pessoal.
RESUMO
VITOR DIAS, Marco Túlio Rodrigues. A PRÁTICA DO PLANEJAMENTO DE PROJETOS: uma proposta para edificações construídas em mutirão para Palmas-TO. 2016. 69 f. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação) – Curso de Engenharia Civil, Centro Universitário Luterano de Palmas, Palmas/TO, 2016.
O planejamento de projeto é uma condição essencial para aumentar as chances de entregar um produto com qualidade no prazo e no custo orçado. Esta pesquisa investigou as práticas de gerência de projeto na cidade de Palmas – TO, para coletar evidências do seu uso. Com este trabalho foi possível identificar as lacunas nas práticas vigentes e propor uma solução (que pode ser adotada pelas empresas investigadas) para o planejamento de projeto do empreendimento de autoconstrução com técnicas inovadoras de construção verde, a ECOVILLA. O tema em questão foi escolhido da perspectiva do baixo nível de maturidade do mercado local em planejamento de projetos de construção verde, sustentáveis e com múltiplos interessados (multistakeholders – cooperados, voluntários, governo, universidade e empresas). Foi realizado um estudo bibliográfico, tomou-se como base o PMBoK (Project Management Book of Knowledge) e foram estudadas as práticas de gerência de projetos em três empresas locais, para então elaborar um modelo de planejamento e gestão de projetos. O foco da pesquisa foi observar e estudar as práticas das empresas e dos profissionais liberais que atuam no mercado, identificando as boas práticas e incorporando às diretrizes e aos templates de planos de projeto para atender todo ciclo de vida da construção sustentável do condomínio. Assim, aumentando as condições para que a cooperativa habitacional do ECOVILLA, que é destinado para população de baixa renda, alcance o desempenho esperado.
Palavras-chaves: PMBoK. Planejamento de projetos. Ciclo de vida da construção. Construção em mutirão.
ABSTRACT
VITOR DIAS, Marco Túlio Rodrigues. PROJECT PLANNING PRACTICE: a proposal for mutual help building in Palmas-TO. 2016. 69 p. Course Completion Assignment (Graduation) - Civil Engineering Course, Centro Universitário Luterano de Palmas, Palmas/TO, 2016.
The project planning is an essential condition to increase the chances of deliverables with quality, on time and at the budgeted cost. This research investigated the project management practices in Palmas - TO, to collect evidence of their use. This work made possible to identify gaps in current practices and propose a solution (which can be adopted by companies investigated) for mutual help building project that has adopted innovative green building techniques, the ECOVILLA. This subject was chosen from the perspective that local market has low level of maturity in planning green building projects, sustainable and with multiple stakeholders (members, volunteers, government, university and business practioners).
A bibliographic study was conducted, the PMBOK (Project Management Book of Knowledge) was taken as basis to project management, the local practices were studied from three companies, and then a proposal of planning and project management could be designed. The research focus was to observe and study the local companies and professionals´ practices, identifying best practices and incorporating processes and guidelines to project plans and to the discipline. Templates were included in order to cover all sustainable building life cycle, therefore this work was an effort to contribute to the ECOVILLA, driven to low income public, reaches the expected outcome.
Keywords: PMBoK. Project Planning. Mutual help building. Building project life cycle.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1: Sobreposição de Processos 15
Figura 2 Áreas de Conhecimento do gerenciamento de projetos 18
Figura 3: Modelo de Planilha Linha de Balanço 28
Figura 4: Classificação dos Stakeholders 38
Figura 5: Exemplo de Linha de Balanço 44
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Pontuação para obter certificação LEED 22
Quadro 2: Aspectos para a eficácia de transferência de conhecimento 27
Quadro 3:Protocolo de pesquisa 31
Quadro 4:Template Mudança de Requisitos 46
Quadro 5: Template de Encerramento 48
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
|ART |Anotação de Responsabilidade Técnica |
|BRE |Building Research Establisment |
|BREEAM |Building Research Establisment Enviroment Assement Method |
| |Confederação Nacional da Indústria. Câmara Brasileira da Indústria da Construção |
|CBIC |Companhia de Desenvolvimento Habitacional e Urbano |
| |Caixa Econômica Federal |
|CDHU |Centro Universitário Luterano de Palmas |
| |Conselho Regional de Engenharia e Arquitetura |
|CEF |Estrutura Analítica de Projeto |
|CEULP |Eficiência Energética em Edificações |
|CREA |Imposto sobre Serviço de Qualquer Natureza |
|EAP |Leadership in Energy and Environmental Design |
|EEE |Núcleo de Empreendedorismo e Inovação |
|ISSQN |Project Management Institute |
|LEED |Project Management Book of Knowledge |
|NEI |Universidade Luterana do Brasil |
|PMI | |
|PMBOK | |
|ULBRA | |
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| | |
| | |
| | |
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 10
1.1 Hipótese 11
1.2 Objetivos 11
1.2.1 Objetivo Geral 11
1.2.2 Objetivos Específicos 11
1.3 Justificativa 11
2 REFERENCIAL TEÓRICO 14
2.1 Boas práticas de planejamento de projetos do PMI 14
2.2 Gerencia de projetos de edificações em autoconstrução 18
2.3 Gerência de Projetos em construção verde 20
2.3.1 Novas Construções e Grandes Renovações (LEED NC) 22
2.3.2 Espaço Sustentável 22
2.3.3 Uso Racional da Água 23
2.3.4 Energia e Atmosfera 23
2.3.5 Materiais e Recursos 23
2.3.6 Qualidade Ambiental Interna 24
2.3.7 Inovação e Processo do Projeto 24
2.3.8 Créditos Regionais 24
2.4 Documentos para viabilizar o empreendimento 24
2.5 Gerencia de Projeto na Construção Civil 26
2.5.1 Gestão de conhecimento 26
2.5.2 Linha de Balanço 27
3 METODOLOGIA 29
3.1 Desenho do Estudo 29
3.2 Objeto do Estudo 29
3.3 Pesquisa Bibliográfica: 30
3.4 Análise dos Dados 30
3.5 Procedimentos de Campo 30
4 ANÁLISE 33
4.1 Apresentação Dos Casos 33
4.2 Observações Do Campo 35
4.3 Boas Práticas De Plano De Projeto 35
5 PROPOSTA DE PLANO DE PROJETO PARA ECOVILA 38
5.1 Gestão e Integração de Stakeholders 38
5.2 Estrutura Analítica do Projeto 39
5.3 Proposta do Plano de Projeto 41
5.4 Execução e Acompanhamento de Projeto 44
5.4.1 Mudança de Requisitos 46
5.4.2 Indicadores de desempenho 48
5.5 Encerramento 48
6 CONCLUSÃO 51
REFERÊNCIAS 53
APÊNDICE 56
Anexo A – Questionário para investigar elaboração e controle de projetos 68
INTRODUÇÃO
Há ausência das boas práticas de gerenciamento de projetos no mercado da construção civil de edificações em Palmas, pois em sua maioria é considerada como dispensável ou simplesmente é desconhecida pelos profissionais do setor. Os projetos de grande porte já são concebidos com a supervisão de um Gerente de Projetos, mas quando entram em execução alguns problemas são citados como empecilho, no geral são citados a ausência de tecnologia, falta de ferramentas para gestão de cronogramas, mão de obra despreparada e pressão de prazos, entre outros. Essas justificativas são apresentadas basicamente devido à falta de processos e de mecanismos de suporte e controle que se ajustem às características regionais e da falta de clareza das necessidades de informação e de controle das principais partes interessadas (stakeholders): investidores e clientes.
Com o número crescente de empreendimentos imobiliários na capital, pode-se observar casos em que o projeto sofre atrasos e em decorrência a qualidade é sacrificada, deste modo o custo acaba sendo onerado. Pois, com certeza haverá retrabalhos e a viabilidade do projeto pode ser comprometida, sem mencionar os danos à imagem da empresa.
Nesse contexto, o Núcleo de Empreendedorismo e Inovação (NEI) do CEULP/Ulbra pesquisa e trabalha para implementar um projeto imobiliário regional que envolve um tipo de construção não convencional, a construção verde. Além disso é um projeto que tem como o seu motor a autoconstrução em mutirão e envolve diversas partes interessadas como Universidades, a iniciativa privada, profissionais liberais e Governo. Portanto, requer que desde as fases iniciais da concepção envolva práticas de gerenciamento e controle, assim garantindo o seu sucesso e reduzindo os riscos em todas as etapas do projeto: do planejamento à entrega.
Esse projeto faz um estudo bibliográfico sobre as boas práticas recomendadas pelo Project Managment Institute (PMI) para o planejamento de projetos e sobre estudos recentes para o setor de construção civil, em específico para edificações que contemplem a fase de planejamento da autoconstrução e a construção verde. Com isso, espera-se contribuir com modelos (templates) de planejamento para serem adotados pelo grupo de pesquisa do NEI e que ao mesmo tempo podem servir de referência para o setor de pequenas empresas de edificações de Palmas, TO.
1 Hipótese
As hipóteses que norteiam este projeto de pesquisa são:
• A existência de dificuldades em alinhar os interesses dos Steakholders;
• Falta de maturidade em práticas de planejamento e gestão de projetos em autoconstrução; e,
• Ausência de padrões de planejamento e controle de projeto, coibindo as evidências do ganho de desempenho.
2 Objetivos
Para abordar o problema e testar as hipóteses estabelecidas foram traçados os objetivos a seguir.
1 Objetivo Geral
Elaborar uma Proposta de Plano de Projeto e sugestões para o seu acompanhamento, visando atingir a satisfação dos stakeholders dentro de uma abordagem Construção verde e de interesse social, construída em mutirão e por meio da colaboração de diferentes atores.
2 Objetivos Específicos
Ao longo do processo de pesquisa serão investigadas as boas práticas de planejamento, possibilitando:
• Definir requisitos de gestão para os diferentes stakeholders;
• Propor uma Estrutura Analítica de Projeto (EAP) de acordo com as Particularidades do Projeto;
• Traçar uma estrutura para integrar stakeholders do Projeto;
3 Justificativa
O Gerenciamento e Planejamento de Projeto é uma ferramenta fundamental para execução de qualquer projeto, independente do seu porte. Em projetos que envolvem aspectos peculiares como: diversidade de stakeholders, uso de práticas construtivas inovadoras (pouco consolidadas na região, como a construção verde), autoconstrução e recursos escassos, a necessidade de práticas de planejamento e gestão de projeto se tornam cruciais.
O Project Management Institute (PMI) é um Instituto sem fins lucrativos criado nos Estados Unidos em 1969, que busca a interação entre os profissionais de Gerenciamento de Projetos e consolida um guia de boas práticas, o Project Management Book of Knowledge (PMBOK), para a prática de gestão de projetos em mais de 30 indústrias. O PMBOK é guia de referência e não uma metodologia pronta, cabendo ao gerente de projeto adotar ou não as áreas de conhecimento e customizar as práticas cabíveis ao seu projeto.
A adoção de um referencial de boas práticas consolidadas de mercado como o PMBOK tem como objetivo facilitar o caminho do gerente de projeto na missão de elaborar o planejamento. Assim, o gerente pode antecipar as etapas do projeto, simulando riscos potenciais podendo desenvolver ferramentas e métodos para contornar os possíveis problemas, elaborar cronograma e orçamento, definir prioridades e entre outros, aumentando as possibilidades de sucesso e suprindo as expectativas do projeto. Sobre o Gerenciamento de Projeto, o PMBOK (2013) nos diz que a sua prática garante o fluxo eficaz do projeto ao longo de sua existência. Pois, pode até existir um planejamento do projeto, mas se não houver o controle e o gerenciamento desse projeto ele pode não fluir da maneira planejada, ou seja, tão importante como planejar é controlar.
O plano de projeto deve ser incorporado ao projeto de construção verde de habitação popular justamente para combater essas problemáticas e para atrair uma gama maior de futuros Stakeholders, pois se trata de um projeto diferenciado onde há iniciativas privadas com foco em obter certificados, crédito de carbono, títulos e dedução de impostos, entidades governamentais com interesses em diminuir a demanda por habitação popular, Instituições Financeiras, Instituições Acadêmicas voltadas para pesquisa e entre outras.
O engajamento das partes interessadas é algo imprescindível para todo e qualquer projeto, por isso deve haver transparência e objetivos bem claros, uma boa comunicação frutífera para tomadas de decisões responsáveis onde nortearam o escopo de ação e definindo prazos. Quando o grupo de processos de planejamento é bem gerenciado, fica mais fácil conquistar a adesão e a participação das partes interessadas (PMBOK, 2013), obtendo sucesso no engajamento das partes interessadas, as equipes se motivam es os interesses distintos das partes convergem para um ponto em comum.
Portanto, este projeto toma como base o PMBOK como referência para guiar a adequação de práticas genéricas para o contexto específico da construção verde com trabalho em mutirão. Além disso, explora como os grandes projetos que são idealizados para Palmas/TO e região são elaborados e ajustados à realidade do gerente de projetos. A priori, acredita-se que na maioria dos casos, estes não estão familiarizados com as vantagens e desvantagens das práticas recomendadas, nem avalia como adaptá-las a cultura local. Ou seja, os profissionais locais que compõe a equipe de gerenciamento de projeto não estão habituados com as boas práticas de gerenciamento do PMI, desenvolvendo um cenário propicio a falhas, acarretando em: dilatação de prazos, orçamentos e qualidade comprometidos. Quando o “tripé” dos projetos: Tempo, custo e escopo não são atendidos, dificilmente consegue atender os requisitos de qualidade e a satisfação dos clientes. Para evitar esses entraves, este trabalho aborda as boas práticas de planejamento do PMI e explora os entraves usuais de gerenciamento de edificações em Palmas, de forma a propor templates cabíveis para o início do projeto.
REFERENCIAL TEÓRICO
Este tópico tem como o objetivo apresentar o referencial teórico e as pesquisas recentes que suportam o entendimento e embasam a abordagem metodológica proposta no presente trabalho. Basicamente os temas abordados são boas práticas de planejamento de projetos do PMI, a gerência de projetos de edificação em autoconstrução e de projetos em construção verde.
1 Boas práticas de planejamento de projetos do PMI
Para atender os requisitos de um projeto é necessário aplicar conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, o que é chamado de gerenciamento de projeto, segundo o PMBOK (2013).
Em 1969, o PMI foi criado para desenvolver normas, programas educacionais e certificados profissionais para profissionalizar e expandir o conhecimento na área da Gerência de Projetos. As publicações de padrões e diretrizes do PMI foram elaboradas após o consenso de voluntários por meio de um processo para o desenvolvimento desses padrões. Dentre esses, o guia para o conhecimento em gerenciamento de projetos, o PMBOK foi desenvolvido para o gerenciamento de projetos individuais e define conceitos relacionados ao gerenciamento de projetos PMBOK (2013).
Segundo Xavier (2012) o Guia PMBOK não tem a finalidade de esclarecer a forma como os processos de gerenciamento de projetos devem ser realizados e a sequência necessária, mas sim, de abordar os itens fundamentais para o gerenciamento de projetos. Segundo o PMBOK (2013), um processo é um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas que são executadas para criar um produto, serviço ou resultado pré especificado. Os processos são diferenciados por suas entradas, técnicas utilizadas e as saídas. O gerente de projetos e sua equipe devem realizar os processos que são pertinentes ao seu projeto, há 47 processos de gerenciamento identificados no PMBOK, que são associados em cinco categorias reconhecidas como grupos de processos de gerenciamento de projetos:
• Iniciação
• Planejamento
• Execução
• Monitoramento e Controle
• Encerramento
A figura 1 exibe como os 5 grupos de processos influenciam os projetos ao longo do desenvolvimento do projeto.
Figura 1: Sobreposição de Processos
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Fonte: PMBOK (2013)
Valle et al. (2014) enfatizam que o propósito do gerenciamento de projetos é executar o plano de projeto, que é viabilizado pelos grupos de processos apresentados na figura 1.
A iniciação cobre os processos para certificar que as expectativas das partes interessadas se alinhem com o objetivo do projeto, dando visibilidade ao escopo do projeto. Estes processos ajudam a identificar o que precisa ser alcançado PMBOK (2013). Para Xavier, Xavier e Melo (2014), iniciar um projeto é autorizar o gerente de projetos a começar a planejar de acordo com as necessidades que pode ser um problema ou uma oportunidade. A viabilidade do projeto pode ser comprovada utilizando processos de avaliação de alternativas. Assim com esses indicadores em mãos pode se definir objetivos do projeto e justificar a alternativa ideal para cumprir as exigências do projeto PMBOK (2013).
No planejamento há a confirmação de início do projeto o PMBOK (2013), orienta a elaboração do escopo do projeto por meio dos processos de planejamento, este escopo será seguido para definir e aprimorar os objetivos, desenvolver a trajetória das ações fundamentais para atingir os objetivos. Xavier, Xavier e Melo (2014) afirmam que conforme a obtenção de informações ou características do projeto pode ser necessário um planejamento complementar e com constante alimentação de informações para atribuir maior confiabilidade ao projeto.
Mudanças significativas ocorridas ao longo do ciclo de vida do projeto acionam uma necessidade de revisitar um ou mais dos processos de planejamento e possivelmente alguns dos processos de iniciação. Este detalhamento progressivo do plano de gerenciamento de projetos é denominado “planejamento por ondas sucessivas”, indicando que o planejamento e a documentação são atividades iterativas e contínuas (PMBOK, 2013, p.55).
O PMBOK (2013) ressalta que esse grupo de processo traça a estratégia e os caminhos das ações para a finalização do projeto para a obtenção dos objetivos com sucesso. As saídas do grupo de processos de planejamento examinarão todas as áreas de conhecimento: Escopo, Qualidade, Comunicação, Recursos Humanos, Riscos, Aquisições e Gerenciamento da Partes Interessadas.
Na execução, Xavier, Xavier e Melo (2014) orientam que o planejamento seja seguido e os produtos e serviços previstos sejam produzidos. De tal forma que a execução seja controlada e monitorada, inclusive o tempo e o orçamento. É o grupo de processos que onde a maior parte dos recursos é consumida. Os processos de execução estão voltados para coordenar pessoas e recursos, seguindo o plano de gerenciamento de projetos, dessa forma pode-se garantir as expectativas das partes interessadas PMBOK (2013). O PMBOK (2013) ainda alerta para atualizações no planejamento devido a resultados inesperado, que podem demandar solicitações de mudanças nos documentos do projeto, isso trará mudanças em prazos, custos, produtividade e novos risco a serem identificados.
O grupo de processos de monitoramento e controle está presente em todo o esforço do projeto, analisando os processos de desempenho para identificar quaisquer tipos de mudança necessária no plano. O PMBOK (2013) enfatiza que tão importante quanto planejar é controlar. Xavier, Xavier e Melo (2014) observam que a principal vantagem de monitorar é que o desempenho é acompanhado de perto, assim que identificado divergência com o plano do projeto, toma-se a decisão de corrigir os desvios e controlar o projeto.
O processo de encerramento acontece no final do ciclo de vida do projeto ou conforme os resultados são atingidos e os produtos finalizados, esses processos se fazem necessários para encerrar formalmente o projeto e suas fases (PMBOK, 2013). Para Xavier, Xavier e Melo (2014) esses processos ajudam a desmobilizar recursos e organizar o arquivamento dos registros e contratos com a comunicação devida aos envolvidos.
Além dos grupos de processos, o gerenciamento de projetos possui áreas de conhecimento que norteiam os processos, o PMBOK divide em 10 áreas:
Uma área de conhecimento representa um conjunto completo de conceitos, termos e atividades que compõem um campo profissional, campo de gerenciamento de projetos, ou uma área de especialização. Essas dez áreas de conhecimento são usadas na maior parte dos projetos, na maioria das vezes. As equipes dos projetos utilizam essas e outras áreas de conhecimento, de modo apropriado, para os seus projetos específicos. As áreas de conhecimento são: Gerenciamento da integração do projeto, Gerenciamento do escopo do projeto, Gerenciamento do tempo do projeto, Gerenciamento dos custos do projeto, Gerenciamento da qualidade do projeto, Gerenciamento dos recursos humanos do projeto, Gerenciamento das comunicações do projeto, Gerenciamento dos riscos do projeto, Gerenciamento das aquisições do projeto e Gerenciamento das partes interessadas do projeto. Cada área de conhecimento no Guia PMBOK® está contida em um capítulo separado (PMBOK, 2013, p.60).
A interação entre as 10 áreas de conhecimento é apresentada na figura 2 e compreendida observando a Figura 2 e Xavier, Xavier e Melo (2014) sintetizam a gestão de cada área de conhecimento, como segue:
• Gerenciamento de Integração do Projeto: Estes processos integram o gerenciamento de projetos, eles são definidos, combinados e coordenados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de projeto.
• Gerenciamento do Escopo do Projeto: Processos que verificam os serviços e trabalhos crucias para o sucesso do projeto.
• Gerenciamento de Tempo do Projeto: Processos que se fazem necessários para definir o encerramento do Projeto dentro do Prazo.
• Gerenciamento de Custo do Projeto: Processos que gerenciaram planejamento, estimativas, orçamentação no intuito de que o projeto siga o orçamento aprovado.
• Gerenciamento de Qualidade do Projeto: Processos que garantem que o projeto atinja os objetivos do projeto.
• Gerenciamento de Recursos Humanos: Processos que organizam a equipe do Projeto.
• Gerenciamento das Comunicações do Projeto: Processos relacionados a Informações, coletadas, disseminadas e armazenadas de forma conveniente.
• Gerenciamento de Riscos do Projeto: Processo que identificam e gerenciam as ameaças e oportunidades.
• Gerenciamento de aquisições do Projeto: São processos que realizam o controle da compra e aquisição de produtos e serviços, gerenciam também os contratos.
• Gerenciamento das Partes Interessadas: Processos que gerenciam todos os grupos e pessoas que são afetados pelo Projeto.
Figura 2 Áreas de Conhecimento do gerenciamento de projetos
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Fonte: Xavier, Xavier e Melo (2014)
2 Gerencia de projetos de edificações em autoconstrução
Segundo Ojeda (2010) no Brasil a prática do mutirão e autoconstrução foi, e ainda é, muito utilizada pelas comunidades carentes que não tem condições financeiras de participar do mercado local e não se enquadra nos critérios dos programas governamentais de habitação.
Abiko e Coelho (2004) afirmam que o mutirão ou sistema de ajuda mútua vem sendo empregado na construção de moradias de membros de uma comunidade, os mutirantes se organizam e se empenham coletivamente para construir uma unidade habitacional alternativa. A construção de moradias em mutirão visa desoneração dos custos da construção, qualidade do conjunto habitacional, caracterização e identificação do usuário com o imóvel e a manutenção e uso adequado (ABIKO, 1996).
A autoconstrução baseia-se em esforços familiares para a construção da própria residência que pode ser dividida em (CARDOSO; ABIKO 1994);
• Autoconstrução do tipo Autoajuda é um sistema em que somente a própria casa é construída pela família com ou sem ajuda de amigos, financiada ou não pelo governo ou Organizações não Governamentais;
• Autoconstrução do tipo Ajuda-mútua ou mutirão habitacional é um sistema em que todas ou a maioria das casas são construídas pela comunidade, ou seja, é um esforço coletivo.
O processo construtivo por mutirão apresenta três tipos básicos de gestão segundo Cardoso e Abiko (1994).
a. Gestão institucional ou administração direta: casos em que o mutirão é gerido por um terceiro (prefeitura ou governo estadual, diretamente ou por meio de suas empresas paraestatais), neste caso o gestor fica responsável pela elaboração dos projetos e equipe de gerenciamento do projeto. Nesse tipo de gestão, a população participa apenas na execução da obra, fornecendo sua mão de obra e podendo, somente, opinar sobre os passos a serem tomados, mas sem poder de decisão, que fica a cargo da equipe técnica.
b. Cogestão: são os empreendimentos em que o governo financia o projeto das comunidades, representadas e organizadas em associações comunitárias, os serviços técnicos como elaboração de projetos de engenharia são terceirizados para escritórios técnicos autônomos para assessorá-las na administração desses recursos. Essas consultorias Técnicas, também conhecidos como Assessorias Técnicas, normalmente elaboram os projetos e exercem a direção técnica das obras, responsabilizando-se tecnicamente por sua execução.
c. Autogestão: nesta modalidade a comunidade, por meio das associações e moradores, exerce a administração geral do empreendimento, bem como pela gerência de todos os recursos. Esse tipo de empreendimento é raro e como diz SILVA (2013), Quase não existe catalogação bibliografica. Tem se o exemplo de uma ONG no município de Milagres, no Ceará que não recebeu repasses governamentais.
Ojeda (2010) faz uma observação importante quando diz que apesar da definição colocada acima, confunde-se a relação ao termo autogestão como característica de uma gestão de obra de mutirão. O termo é utilizado pelos gestores mesmo em empreendimentos em que há repasse financeiro e controle financeiro e contábil governamental, o caso Programa Paulista de Mutirão da CDHU, encaixa-se na definição de cogestão. Mesmo o governo financiando e controlando gastos por medições, é a associação de moradores juntamente com a consultoria técnica é que decidem sobre o andamento e direcionamento dos gastos do empreendimento.
3 Gerência de Projetos em construção verde
A construção civil segundo Rodrigues et al (2010) é uma das atividades que causam mais impactos ao meio ambiente por isso o número é crescente de pesquisas nesta área. Os maiores objetivos desses estudos é minimizar o uso de recursos, otimizar a produção garantindo qualidade.
Marques e Salgado (2006) citam o tripé que leva ao desenvolvimento sustentável: sociais, econômicas e ambientais. No âmbito ambiental é levado em consideração a proteção do meio ambiente físico, recursos naturais e o uso correto e racional desses recursos. No contexto social o foco é proporcionar oportunidades de desenvolvimento mútuo, assim se tem um desenvolvimento mais justo para a sociedade. No segmento econômico a prosperidade para todos deve ser alcançada sem ferir os direitos humanos básicos e levando em consideração os dois itens anteriores.
Rodrigues et al (2010) nos relata o porquê devemos levar em consideração o gerenciamento de projetos sustentáveis:
A forma de projetar e construir não deve ser realizada de forma estanque, onde cada atividade do projeto ou construção funciona independente, é necessária uma visão mais holística do processo. A aplicação correta da sustentabilidade leva a atitudes multidisciplinares, onde todos fazem parte do resultado final, com a integração e comprometimento para garantir os resultados finais esperados (RODRIGUES ET AL, 2010).‘
O contexto em que o empreendimento irá ser inserido deve ser analisado para que as características e as tomadas de decisões sejam mais coerentes com boas práticas de sustentabilidade Rodrigues et al (2010) ainda dizem que essa analise dá embasamento para determinações de projetos como: melhor implantação, melhor acesso, materiais e tudo isso com o intuito de gerar menores impactos nos componentes do desenvolvimento sustentável (ambiental, social e econômico).
Os certificados ambientais apoiaram o desenvolvimento da sustentabilidade na construção que foram desenvolvidos para edificações, esses certificados determinam parâmetros para avaliar o impacto ambiental das edificações tanto na sua construção quanto no seu uso. Visando dar suporte e atender a particularidades das empresas construtoras em seus mercados, muitos países desenvolveram suas metodologias próprias CBIC (2012).
De acordo com a CBIC (2012) o Building Research Establisment (BRE) estabeleceu os primeiros critérios para a construção verde e apresentou em 1990, no Reino Unido, a primeira certificação de edifícios sustentáveis do mundo, conhecido como Building Research Establishment Enviroment Assement Method (BREEAM). Mais de 200 mil edificações já possuem essa certificação. Na década de 90, o Leadership in Energy and Environmental Design (LEED) foi compilado nos Estados Unidos pelo U.S. Green Building Council (USGBC). Desde o seu desenvolvimento até 2011, aproximadamente 32 mil certificados haviam sido emitidos no mundo. As diretrizes em gestão utilizada pelos métodos acima são bastante conceituadas.
A adoção do LEED, como ferramenta de gestão e análise em processos da construção civil é uma tendência mundial, essa ferramenta pode nos trazer mais controle e entendimento dos objetivos da sustentabilidade, e traz inúmeros benefícios, desde a minimização dos impactos gerados por esse setor da economia, a redução nos custos de operação e manutenção, a integração do projeto com o meio ambiente, a valorização do empreendimento, a diminuição do consumo de água, energia e emissão de CO2 nas construções, o tratamento dos resíduos gerados, além de garantir a melhoria na qualidade ambiental e aumento da vida útil das edificações (GREEN BUILDING COUNCIL BRASIL, 2015).
O conselho para construção verde criou tipologias para diferentes tipos de empreendimentos, ao todo são 8 tipologias (GREEN BUILDING COUNCIL BRASIL, 2015):
• LEED NC: Novas construções e Grandes Reformas
• LEED ND – Desenvolvimento de bairro
• LEED CS – Projetos da envoltória e parte central do edifício
• LEED Retail NC e CI – Lojas de varejo
• LEED Healthcare – Unidades de saúde
• LEED EB_OM – Operação e manutenção de edifícios existentes
LEED Schools - Escolas
• LEED CI – Projetos de interiores e edifícios comerciais
1 Novas Construções e Grandes Renovações (LEED NC)
As tipologias novas construções e grandes renovações possui um check list das boas práticas de sustentabilidade, de todo o ciclo do empreendimento baseados nos três componentes de desenvolvimento sustentável (ambiental, social e econômico), a lista de verificação pontua as boas práticas de 0 – 110, dividindo em 4 grupos, vide quadro 1.
Quadro 1 Pontuação para obter certificação LEED
|Certificação |Pontos |
|Certificado |40-49 |
|Prata |50-59 |
|Ouro |60-79 |
|Platina |80-110 |
Fonte: GREEN BUILDING COUNCIL BRASIL, (2015)
Segundo GREEN BUILDING COUNCIL BRASIL, (2015), o checklist é subdividido em 7 áreas de influência: Espaço sustentável, Uso Racional da Água, Energia e Atmosfera, Materiais e Recursos, Qualidade Ambiental Interna, Inovação e Processo do Projeto e Créditos Regionais.
2 Espaço Sustentável
O espaço sustentável buscar conter a poluição gerada pela construção, diminuir esses impactos com prevenções e boas práticas de execução zelando pelo ambiente. Essa área de influência deve atuar tanto na concepção do projeto quanto na execução.
3 Uso Racional da Água
Marques e Salgado (2006) nos diz que a premissa dessa área de influência é evitar o desperdício utilizando a água de modo eficiente, seguindo essa linha de raciocínio CBIC (2012) diz que o debate sobre a essa área de influência foi fundamental para a elaboração do Plano Setorial de Qualidade de louças e Metais que trouxe o desenvolvimento de produtos finais que reduzem em 60% o consumo de água.
Com essas medidas e o uso eficiente do paisagismo que reduz o consumo de água em até 50% a GREEN BUILDING COUNCIL BRASIL, (2015) relata que existe uma redução na sobrecarga dos sistemas de água e esgoto das concessionárias.
4 Energia e Atmosfera
CBIC (2012) nos traz a informação de que a Eletrobrás em 2003 lançou o programa Procel-Edifica, esse programa defini o conceito de Eficiência Energética em Edificações (EEE), que incentiva a redução do consumo e desperdício de energia elétrica em todo tipo de empreendimento. Algumas metas foram elaboradas para desenvolvimento de projetos como:
• reduzir o consumo de energia elétrica nas edificações;
• estimular as ações de consumo racional de energia elétrica;
• divulgar os conceitos de eficiência energética em edificações, inserindo o tema arquitetura bioclimática;
• disseminar o uso de energias renováveis;
• utilizar tecnologias mais eficientes em projetos, equipamentos e na fabricação de materiais de construção;
• conscientizar profissionais que podem influenciar o planejamento de uma cidade, na concepção de projetos e na construção de prédios eficientes;
• elaborar guias técnicos, incluindo a revisão de publicações existentes;
• apoiar a realização de projetos-demonstração; e
• divulgar boas práticas nos projetos e construções que agreguem conceitos de conforto ambiental e eficiência energética.
5 Materiais e Recursos
O CBIC (2012) afirma que “com o aumento da consciência ambiental, os arquitetos/especificadores são exigidos a fazer escolhas de materiais que agridam menos o meio ambiente”.
Os empreendimentos com pretensão a certificação devem diminuir resíduos e necessidade por recursos naturais e, tendo como resultante a resolução dos desperdícios na obra e a minimização da degradação ambiental, resultando na redução da geração de resíduos. GREEN BUILDING COUNCIL BRASIL, (2015).
6 Qualidade Ambiental Interna
Segundo GREEN BUILDING COUNCIL BRASIL, (2015) a qualidade do ar e da água do empreendimento pode sofrer contaminações biológicas ou químicas assim expondo os usuários do empreendimento, por esse motivo existe o controle de poluentes e produtos químicos, a circulação do ar pode ser feita através de exaustores e ventiladores equipados com filtros de ar. A iluminação também influencia na qualidade ambiental interna, por isso deve-se cumprir o mínimo de aberturas de janelas para que aja iluminação natural aceitável.
7 Inovação e Processo do Projeto
A “Inovação e Processo do Projeto” fundamenta-se em planejar o projeto, na elaboração projetos arquitetônicos com espaços amplos onde ocorre circulação dor ar no ambiente e se obtém iluminação natural, na escolha de materiais com bom histórico ambiental, adoção de modelos construtivos, busca por eficiência energética adotando sistemas de energia renovável, e várias outras boas práticas GREEN BUILDING COUNCIL BRASIL, (2015).
8 Créditos Regionais
Os créditos regionais são utilizados para fortalecer o mercado local e premiam os projetos que utilizam materiais e produtos fabricados no entorno do empreendimento, assim a região é beneficiada diretamente com o empreendimento, equipamentos produzidos em um raio de 200 km também pontuam ne área de influência (GREEN BUILDING COUNCIL BRASIL, 2015).
4 Documentos para viabilizar o empreendimento
Segundo a Secretária de Habitação o Alvará é o documento expedido a favor de alguém, onde contém ordem, autorização ou permissão para o início da execução de uma determinada construção, reforma ou ampliação. O documento só é liberado após a aprovação do projeto arquitetônico (PALMAS, 2015).
O alvará para construção de novas obras será sempre necessário. Uma nova obra é a construção de algo em um lote vago ou com a construção anterior totalmente demolida.
A prefeitura de Palmas junto com a Secretaria de Desenvolvimento Urbano e Habitação (SEDUMAH) diz que para conseguir a obtenção do Alvará de Construção o contribuinte antes de dar entrada com o processo na SEDUMAH, deve retirar na Secretaria Municipal de Finanças (SEFIN) o Documento Único de Arrecadação Municipal (DUAM) de uso do solo, basta apresentar o comprovante de endereço (PALMAS, 2015).
Junto, o contribuinte deve retirar a DUAM de execução de obra, é necessário apresentar a Anotação de Responsabilidade Técnica (ART) carimbada pelo Conselho Regional de Engenharia e Arquitetura (CREA). Na ART consta a área construída e a assinatura do profissional contratado, que necessita ter um cadastro de profissional autônomo na Prefeitura e estar em dia com o recolhimento de Imposto Sobre Serviços de Qualquer Natureza (ISSQN).
Após o pagamento das taxas ele organiza o restante da documentação para dar entrada no processo na SEDUMAH.
Segue abaixo uma lista com os documentos necessários para a emissão do Alvará de Construção:
• Certidão Negativa de Débito do Imóvel
• Comprovante de pagamento de taxa de Certidão de Uso do Solo
• Cópia dos documentos pessoais (RG ou CPF)
• Cópia do documento de propriedade do imóvel, que pode ser:
• Autorização para escritura
• Título de propriedade do imóvel
• Escritura registrada ou não
• Declaração Municipal ou Estadual
• Comprovante do pagamento da taxa referente ao Alvará de Construção
• ART de autoria do projeto e responsabilidade técnica (original) carimbada no CREA, com o seu devido comprovante de pagamento
• Duas vias do projeto Arquitetônico devidamente anotadas e carimbadas no CREA (original)
• Projeto de prevenção e combate a incêndio aprovado pelo Corpo de Bombeiros para as seguintes obras:
i. Residenciais multifamiliares
ii. Comerciais
iii. Industriais
iv. Institucionais
v. Administrativas
vi. Residenciais unifamiliares com área superior a 750 m²
vii. Condomínio residencial
5 Gerencia de Projeto na Construção Civil
Este tópico tem como objetivo introduzir a gestão do conhecimento e conceitos de industrialização na construção civil para empreendimentos com perfil seriado, onde os serviços repetitivos entraram na linha de produção pelo método da linha de balanço.
1 Gestão de conhecimento
Segundo Medeiros (2012) a gestão do conhecimento nas empresas da construção civil a exemplo do que já ocorria em outros segmentos industriais começou a ser considerada como um patrimônio da corporação, funcionando como importante ferramenta de geração, retenção, consolidação, disseminação e aprimoramento de tecnologias construtivas entre os seus colaboradores, prova disso é que algumas construtoras têm procurado registrar as chamadas boas práticas construtivas, em seus sistemas de informação. Esse processo traz grandes benefícios ao mercado consumidor, que encontrará nessas empresas, imóveis que incorporam qualidade, durabilidade e desempenho superiores.
Para Medeiros (2012) o principal desafio da gestão do conhecimento na construção de empreendimentos cada vez mais complexos e com inúmeros agentes envolvidos, é a transferência do conhecimento ao longo do processo de projeto:
• Entre as diferentes fases do ciclo de vida de um projeto;
• Dentro de cada fase;
• Entre projetos;
• Entre as empresas e agentes envolvidos no desenvolvimento do
• Empreendimento.
O foco da gestão do conhecimento deve estar na transferência de conhecimento garantindo assim a eficácia dos processos de integração:
• Integração entre agentes e sistemas;
• Articulação entre processos;
• Colaboração entre equipes, Projetos e empresas;
• Compartilhamento de conhecimento;
• Disseminação de melhores práticas;
• Comunicação eficaz entre todos agentes envolvidos.
Para a gestão do conhecimento organizacional, além de uma liderança apoiada pela alta direção e sistemas bem estruturados, foram identificados os seguintes aspectos, fundamentais para a eficácia do processo de projeto e sucesso na transferência de conhecimento, descritos no Quadro 02.
Quadro 2: Aspectos para a eficácia de transferência de conhecimento
|INTEGRAÇÃO |entre agentes (conciliar interesses) de sistemas (qualidade, projetos, |
| |gestão, TI) |
|ARTICULAÇÃO |entre processos |
|COLABORAÇÃO |entre equipes, Projetos, empresas |
|COMPARTILHAMENTO |de conhecimento (experiência, informação, |
| |idéias, planejamento de atividades.....) |
|DISSEMINAÇÃO |de melhores práticas (retroalimentação, |
| |treinamentos, seminários) |
|COMUNICAÇÃO EFICAZ |entre todos agentes envolvidos (ferramentas |
| |colaborativas, reuniões, etc) |
Fonte: Medeiros, (2012)
2 Linha de Balanço
Segundo Sousa e Monteiro (2011), a Linha de Balanço é um modelo gráfico de calendarização que permite ao gerente de projetos levar explicitamente em conta o fluxo de trabalho do projeto e da construção por meio do uso de diagramas com linhas para representar diferentes tipos de atividades, executadas pelas várias equipes de trabalho em diferentes localizações.
A implantação dos conceitos de Industrialização dos processos produtivos transforma os canteiros em verdadeiras linhas de montagem, substituindo os métodos artesanais. A aplicação desta ferramenta de gerenciamento de projetos proporciona a produção em escala, assim reduz o tempo de execução das obras e o número de profissionais envolvidos. Com prazo menor, reduz-se também os custos indiretos. Outro benefício, é diminuir a produção de resíduos pois atualmente uma das principais dificuldades da construção civil é o tratamento de seus resíduos. Porém, a industrialização, para conseguir todos os benefícios mencionados acima, deve caminhar junto com as boas práticas de gestão de projetos (MOURA; HEINECK, 2014).
Para Sousa e Monteiro (2011) os benefícios esperados com a implantação da linha de balanço são: o alcance das metas básicas de prazos, custo e qualidade, a melhor comunicação interna e externa, gerando menos conflitos, melhor gestão dos diferentes contratos e aquisições, desenvolvimento constante da equipe e menores surpresas na execução das obras devido a prévia análise de riscos, entre outros.
Além de possibilitar a melhoria contínua das atividades de execução e controle dos serviços, a existência desses procedimentos alinhados com as melhores práticas em gestão de projetos faz com que a tecnologia utilizada pela empresa se mantenha atualizada e afinadas com as necessidades requeridas pelo mercado.
Figura 3: Modelo de Planilha Linha de Balanço
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METODOLOGIA
Para que os objetivos abordados nessa pesquisa fossem alcançados, é apresentado neste capítulo o método que foi utilizado para a conclusão da pesquisa. Este capítulo apresenta a metodologia adotada nesta pesquisa para possibilitar o alcance dos objetivos estabelecidos anteriormente.
1 Desenho do Estudo
O presente trabalho é um estudo exploratório, qualitativo e que faz uso do método de estudo de caso para investigar as práticas de planejamento e controle de projetos em uso na cidade de Palmas (TO).
Prodanov (2013) diz que, para a abordagem qualitativa a fonte direta de coleta de dados é o ambiente natural, também é propício para interpretação de fenômenos e atribuição de significados. Sobre o objetivo exploratório o autor afirma o intuito é propiciar uma familiaridade maior com o fenômeno de estudo, pode-se utilizar de entrevistas e observações para enriquecer a coleta de dados.
Determinado o objeto de estudo, os controle e observação são crucias para analisar os efeitos causado pelas variáveis, com esses meios de investigação a hipótese poderá ser testada.
A pesquisa foi realizada pelo método exploratório, em função de que o pesquisador realizou observações no campo e entrevistas com a equipe de planejamento de projeto das empresas visitadas, experimental em função do fato de que é pretendido propor uma EAP do planejamento do projeto de um empreendimento de autoconstrução sustentável, afim de testar as hipóteses em planejamento de projetos e Autoconstrução Sustentável.
2 Objeto do Estudo
O objeto de estudo são as construtoras de edificações já instaladas na cidade de Palmas. Local onde foram explorados o uso de boas práticas do PMBOK. As boas práticas alinhadas com as recomendações de certificação LEED no planejamento de um empreendimento de autoconstrução sustentável serviram de base para a proposição dos modelos e processos para o planejamento e acompanhamento do projeto de construção verde para a cooperativa.
Os casos foram selecionados a partir dos seguintes critérios: facilidade de acesso, tempo de mercado, atuação na área de edificações, indícios de adoção de práticas de qualidade e de gestão de projetos.
3 Pesquisa Bibliográfica:
Anteriormente a coleta de dados, foi realizada a pesquisa bibliográfica, pois o trabalho realizado em campo depende da compreensão do que está sendo pesquisado (YIN, 2010). A pesquisa de campo também contribui para compreensão e interpretação dos futuros resultados.
Assim, a revisão bibliográfica se desenvolveu a partir de materiais constituídos de livros, publicações periódicas e impressos diversos. Foi revisada a literatura referente à Habitação de Interesse Social, Construção Verde, boas práticas em Planejamento e Gerenciamento de Projetos, e de Empreendimentos Habitacionais de Interesse Social. A finalidade da revisão bibliográfica é aproximar o pesquisador com o máximo possível do material escrito, publicado ou registrado sobre o tema em estudo.
4 Análise dos Dados
O estudo do referencial teórico serviu de base para a elaboração de um questionário semiestruturado que norteou as entrevistas (vide apendice A) e as observações de campo. Os dados primários obtidos por meio das entrevistas e das observações de campo foram cruzados com dados secundários (internet, jornal e noticiários locais) e discutidos com o grupo de pesquisa do NEI que tem pesquisas sendo conduzidas em paralelo para investigar a gestão de pessoas e de riscos no mesmo escopo de construção verde. Essa triangulação visou aumentar a validade dos resultados obtidos nesta pesquisa.
5 Procedimentos de Campo
O grupo de pesquisa NEI se reuniu para traçar o rumo que seria adotado para realizar entrevistas como procedimento de campo, dessa forma os questionários foram desenvolvidos de forma individual e refinados em grupo. As entrevistas foram realizadas em sua maioria com a presença de um ou mais integrantes do grupo NEI, estas foram marcadas previamente por telefone afim de se encontrar um tempo de qualidade para a realização das mesmas.
Para ganhar agilidade nas entrevistas e conseguir absorver o máximo de informação fornecida optou-se por utilizar gravadores de voz, com o consentimento dos entrevistados. A escolha de realizar as entrevistas com mais de um integrante do grupo NEI foi de suma importância para que o entrevistador obtivesse uma perspectiva diferente. Posteriormente, cada entrevistador descreveu as suas percepções em forma de relatório, num período inferior a 24 horas da entrevista, assim preservando as impressões. Fato que possibilitou a triangulação dos pontos centrais, provendo maior credibilidade a análise, reduzindo o viés de interpretação de um único entrevistador. O Quadro 3 representa o protocolo de pesquisa, como recomendado por Yin (2010), que serviu para nortear a condução da pesquisa de campo e aumentar a confiabilidade do estudo.
Quadro 3:Protocolo de pesquisa
|Visão Geral do Projeto |
|Objetivo: Elaborar uma Proposta de Plano de Projeto e sugestões para o seu acompanhamento, visando atingir a satisfação dos stakeholders |
|dentro de uma abordagem Construção verde e de interesse social, construída em mutirão e por meio da colaboração de diferentes atores. |
|Assuntos do estudo: Gerenciamento de Projetos; Sustentabilidade, Autoconstrução, construção verde, Guia PMBOK. |
|Procedimentos de Campo |
|Apresentação das credenciais: Apresentação como acadêmico em empresas que atuam com planejamento e gerenciamento de projetos na cidade de|
|Palmas – TO. |
|Acesso aos Locais: Negociado previamente. |
|Fonte de Dados: Primárias (entrevista e observação) e secundárias. |
|Questões investigadas no estudo: |
|Verificar se os profissionais utilizam algum guia de boas práticas. |
|Aplicação das boas práticas do PMBOK para planejamento e acompanhamento. |
|Identificar as dificuldades em gerenciar empreendimentos |
|Verificar as práticas de melhoria contínua na gestão de projetos |
|Esboço para o relatório final: |
|Apresentar a relação entre: |
|A abordagem adotada pelo objeto de estudo em relação a integração de processos |
|Incluir na proposta de templates as recomendações do LEED para construção verde |
|Ajustar os templates do PMBOK para planejamento e controle de projetos de acordo com as dificuldades e recomendações coletadas em campo |
|Propor um processo que facilite a integração e a redução dos gargalos mencionados nos casos estudados |
Fonte: Autor, adaptado de Yin (2010).
ANÁLISE
Os resultados dessa pesquisa foram alcançados por meio de uma triagem dos dados que será discutida e explicitada nesse capítulo. Essas analises foram fundamentais para que os resultados possam ser alcançados.
1 Apresentação Dos Casos
Empresa A:
Tempo de mercado: 20 anos de atuação no mercado local
Área de atuação: Incorporações de empreendimentos imobiliários.
Empreendimento: Condomínio vertical.
Parecer entrevista empresa A:
A empresa elabora planos de projeto respeitando as etapas e cada fase do projeto, começando com pesquisas de mercado afim de verificar a viabilidade econômica, após algumas diretrizes do projeto traçadas o plano do projeto é concebido, o controle do plano de projeto é levado muito a sério na empresa, afim de evitar imprevistos causados por negligência, neste ponto podemos identificar conceitos de gestão de riscos.
Para controlar e conduzir o empreendimento em execução a empresa em questão utiliza o cronograma físico financeiro, a parte financeira recebe mais atenção, junto com os cronogramas são utilizados templates de controle de qualidade, esses templates são modificações de templates da ISO 9001 e PBQP-H, ajustando para a realidade da empresa, a implementação desses templates é feita através do corpo técnico da empresa.
A empresa não é flexível com mudanças de requisitos por parte dos clientes, mas permite no ato da compra do apartamento a escolha do layout a ser adquirido, a melhoria continua dos processos da empresa é bem estruturada e consta na política da empresa: “Executar obras visando a excelência, garantindo a evolução continua do sistema de gestão, prosperando como empresa e proporcionando retorno a sociedade e colaboradores.”, essa melhoria continua os permite tomar ciência dos erros cometidos ajustar essa nova realidade ao cronograma, e padronizar uma tomada de decisão caso ocorra novamente, mais uma vez podemos identificar um pouco de gerenciamento de risco.
A empresa não tem como diretriz a sustentabilidade e não adota nenhum tipo de plano sustentável para seus empreendimentos.
Empresa B:
Tempo de mercado: 12 anos de atuação no mercado local
Área de atuação: Incorporações de empreendimentos imobiliários.
Empreendimento: Condomínio vertical.
Parecer entrevista empresa B:
O plano de projeto é elaborado pela empresa a partir do momento que o pré-projeto foi desenvolvido, assim dá-se início ao planejamento do projeto que é acompanhado e controlado onde eles dividem o projeto em três grandes partes: Antes da Obra, Execução da Obra e Pós Obra.
A partir de modelos de templates das certificadoras ISO 9001 e PBQP-H a empresa desenvolveu seus checklists e templates para controlar os processos na execução do projeto, para auxiliar esse controle a incorporadora desenvolveu um software, mas este software não chegou a ser implantado, pois a empresa está pretendendo adquirir um mais completo, o software Mobuss.
A mudança de requisitos é tratada com receio ainda pela empresa, pois ela não desenvolve no planejamento a possibilidade de mudança de requisitos, a melhoria continua segue a mesma filosofia do PDCA (Planeja, Executar, Verificar e Agir). Ao final de ano e no final de empreendimento eles fazem uma revisão completa dos templates e checklists, e propõe novos processos para serem implantados ou excluídos.
Em relação à sustentabilidade a empresa é pioneira no estado e em nível nacional é a sétima a obter o selo casa azul da Caixa Econômica Federal (CEF), onde o foco está na economia e reuso da água.
Empresa C:
Tempo de mercado: 6 anos de atuação no mercado local
Área de atuação: Incorporações de empreendimentos imobiliários.
Empreendimento: Condomínio vertical.
Parecer entrevista empresa C:
A empresa realiza uma pesquisa de mercado anteriormente baseado em empreendimentos lançados, assim desenvolve um produto similar e elabora os projetos técnicos, mas não elabora um plano de projeto, por se tratar de uma empresa pequena e todas as decisões se concentrarem somente no proprietário ele alega que não faz sentido desenvolver um plano de projeto.
O controle da execução da obra é feito através SGQ (sistema de gestão de qualidade), que foi implantado por uma empresa terceirizada, como ferramenta para controle de qualidade a empresa utiliza os templates da ISO e PBQP-H.
A mudança de requisitos não faz parte da política da empresa, pois não existe um planejamento para desenvolver essa atividade, quanto a sustentabilidade é levada em consideração somente o que é exigido por lei.
2 Observações Do Campo
Conseguimos detectar o mesmo nível de planejamento e controle nas empresas ‘A’ e ‘B’, onde se é feito o gerenciamento do projeto desde o início ao encerramento do projeto, as empresas respeitam as etapas do projeto buscando não as antecipar, dessa forma pode-se dar a atenção necessária em cada etapa do projeto desde sua concepção até o encerramento do projeto.
Na empresa ‘A’ e ‘B’ pude observar que os processos iniciais como prospecção de terreno, viabilidade econômica são planejados e controlados, a empresa ‘C’ não planeja e nem controla esses processos, a medida que o projeto vai acontecendo o gestor vai tomando decisões sem pressa e sem cronograma.
Quando diz respeito a controle de processos a empresa ‘A’ e ‘B’ o realizam de forma eficaz, controlando qualidade, prazo e custo durante toda vida útil do projeto.
3 Boas Práticas De Plano De Projeto
A seguir são apresentadas as principais boas práticas por grupo de processo, sendo que os processos de controle estão incluídos nos grupos de iniciação, planejamento, execução e encerramento.
Processos de iniciação: A empresa ‘A’ e ‘B’ dedicam-se inicialmente a identificar o tipo de produto que o empreendimento se tornará, esta etapa tem como entrada solicitação de opinião pública, como ferramenta é utilizada uma empresa de pesquisa de mercado onde o resultado ou seja saídas, são o tipo de empreendimento que o mercado vai absorver, olhando para este processo identificamos boas práticas onde está pré-definido o que teremos de saídas desse processo e quando teremos, pois existe um cronograma para cada processo.
Da mesma forma que existe um processo para identificar o tipo do empreendimento, também existe o processo para a elaboração do pré-projeto mas a entrada deste processo é a saída do processo anterior (tipo do empreendimento), dá se o nome de integração. A partir do momento que se tem o pré-projeto é verificado a viabilidade econômica, a empresa “A” faz orçamentos com índices do CUB e a empresa “B” utiliza índices próprios, estes processos possuem entradas que são respectivas saídas de outros processos assim com suas saídas serão novas entradas de processos posteriores.
Processos de Planejamento: Os projetos técnicos são elaborados nesta etapa, esses projetos tem um cronograma apertado e saídas bem especificas por esse motivo recebem controles rigorosos. Para evitar maiores perdas de tempo com burocracias dos órgãos regulamentadores, as empresas elaboram um cronograma para se obter as licenças e alvarás, com este tipo de controle a empresa ganha agilidade, a empresa “B” faz um planejamento voltado para sustentabilidade onde ostenta o selo Casa Azul, esse planejamento requer entradas especificas da certificadora pois ele somente será obtido se atingir os critérios mínimos.
Processos de Execução: A execução do empreendimento é planejada e segue um cronograma onde os prazos obedecem ao caminho critico estabelecido em projeto, a empresa “B” desenvolveu um software para ajudar a controlar esses processos no intuito de dar agilidade e mobilidade a este controle, o software só não foi implantado por causa da informatização precária nos canteiros, mas isso conta como ponto positivo para empresa pela inovação, sem contar que estão pensando em adquirir um software para fazer o gerenciamento da obra.
Processos de encerramento: Os processos de encerramento começam a se desenhar no meio da execução do empreendimento, e são controlados para que não se tenha inúmeros serviços e processos ao final do projeto, as três empresas adotam a metodologia de melhoria continua ao encerrarem um processo, e uma das saídas desses processos pode ser uma atualização do processo, exclusão do processo ou até mesmo a solicitação de um novo processo, quando este tipo de melhoria continua é feita os processos ficam mais refinados e com maior credibilidade.
PROPOSTA DE PLANO DE PROJETO PARA ECOVILA
A proposta de plano para este projeto terá como base especificamente uma EAP (Estrutura Analítica de Projeto) e um plano de projeto com templates, estes são propostos para auxiliar a execução do projeto. Todas recomendações servem para os requisitos funcionais do projeto e as atividades a serem realizadas assim como suas respectivas entregas e devem ser revistas no início do projeto real.
Além dos processos de Planejamento e controle da execução do projeto foram propostas estruturas para integrar e gerenciar os Stakeholders, indicadores de desempenho para facilitar o controle e acompanhamento do projeto.
1 Gestão e Integração de Stakeholders
Para uma boa gestão dos Stakeholders deve-se conhece-los, classifica-los, identificar a intensidade do contato com o projeto e só então gerencia-los com a ótica correta para atender a expectativa de cada ator do projeto.
A seguir temos uma proposta de identificação dos principais Stakeholders envolvidos no projeto:
Quadro 4: Classificação dos Stakeholders
|PRINCIPAIS STAKEHOLDERS |DESCRIÇÃO |
|Gerente de Projeto |Responsável pelo gerenciamento do projeto |
|Cooperados |Mutirantes do projeto |
|Voluntários |Profissionais Liberais não remunerados |
|Colaboradores (Assalariados) |Profissionais Remunerados |
|Universidade |Centro Universitário que apoiará o empreendimento |
|Governo |Esfera municipal e estadual que contribuir com dados e doação para o|
| |projeto |
|Equipe de Gerenciamento de Projeto |Grupo responsável pelo projeto |
Com o conhecimento sobre os stakeholders fez se a classificação de acordo com o envolvimento dos mesmo no projeto:
Figura 4: Classificação dos Stakeholders
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• Adormecido: Possui poder para impor a sua vontade, mas não tem legitimidade e urgência
• Arbitrário: Possui Legitimidade, mas não tem poder e urgência
• Reivindicador: Apresenta urgência, sem poder e legitimidade
• Dominante: Possui poder e legitimidade, mas não possui urgência
• Perigoso: Possui poder e urgência, mas não possui legitimidade
• Definitivo: Possui poder e legitimidade.
A Gestão dos Stakeholders deve ser integrada com o processo de comunicação proposto por Vasconcelos (2016). Assim com o War Rom deve ser utilizado como local para visualizar o acompanhamento e controle do projeto, visando a integração dos Stakeholders. Esta estrutura vai proporcionar condições para equipe tomar decisões de projetos e eventualmente estabelecer reuniões com stakeholders específicos.
2 Estrutura Analítica do Projeto
Trata-se de uma representação gráfica, em que é possível contemplar todo o projeto e suas fases desde a iniciação ao encerramento, é uma ferramenta bastante utilizada pela equipe de projeto, a Figura 5 exibe uma EAP para o projeto Ecovilla:
Figura 5: EAP Ecovilla
3 Proposta do Plano de Projeto
A elaboração do plano de projeto é um processo que tem como produto final o plano. Este tópico tem como objetivo propor diretrizes e cuidados para o gerente de projetos da Ecovilla na elaboração do plano de projeto
Dentre os processos de iniciação foram especificados os processos pertinentes ao projeto Ecovilla: prospecção do terreno, consulta município, escolha dos beneficiados pelo projeto.
A prospecção do terreno deve levar em consideração primeiramente o plano diretor do município de Palmas-To, verificando as áreas destinadas, lotes Multi-familiares. Esses terrenos devem atender as características de empreendimentos sociais, onde o terreno não pode ser muito caro e deve ser levado em consideração a vizinhança. Para a prospecção do terreno é recomendado o uso de rotinas ativas e reativas de prospecção.
As famílias escolhidas para participar do projeto como cooperados, devem estar cadastradas no programa da prefeitura e atendendo os critérios a serem definidos pelo NEI. Estes critérios serão definidos pelo NEI, numa parceria entre a secretária de habitação do município e o curso de psicologia do CEULP/ULBRA. As famílias cooperadas irão contribuir com o empreendimento de alguma forma, seja como mutirante ou contribuição com cotas. Recomenda-se que seja desenvolvido um termo de compromisso com os mutirantes de acordo com o processo agregar desenvolvido por Vasconcelos (2016).
Para a elaboração do pré-projeto o gerente de projetos deve orientar o projetista com recomendações pré-definidas pelo grupo de pesquisa NEI, onde existe pesquisadores que desenvolveram projetos arquitetônicos, especificações de materiais sustentáveis e ferramentas integradas na plataforma de Modelagem das Informações da Construção (Building Information Modeling - BIM) que abrange tanto a elaboração do projeto quanto a integração com softwares de planejamento e execução do projeto. O gerente de projetos deve verificar se o pré-projeto atende as especificações do uso do solo preconizado pelo plano diretor do município de Palmas/TO.
A integração dos Stakeholders nesta etapa é fundamental, pois o projeto começa a desenvolver-se e o gerente de projetos deve ter em mãos dados de classificação dos Stakeholders e um plano de ação para cada grupo de partes interessadas.
Após o pré-projeto aprovado pelos Stakeholders, recomendasse que utilize softwares na plataforma BIM associados a softwares de gestão para elaboração dos projetos técnicos, esta etapa deve ser monitorada pelo gerente de projetos e integrar as recomendações da certificadora do selo Leadership in Energy and Enviromental Design (LEED) ou Alta Qualidade Ambiental (AQUA), para garantir o selo verde do empreendimento mesmo que uma certificação não esteja no escopo do projeto.
O gerente de projetos deve aprovar os projetos para que os mesmos sejam encaminhados para os órgãos fiscalizadores como corpo de bombeiros e a prefeitura.
A definição do Escopo do projeto é de responsabilidade do gerente de projetos e corresponsabilidade da equipe de projetos, este documento será o guia para o projeto definindo todas as características do projeto e da execução do projeto. Vide Template 1- Plano de Projeto
Nesta etapa o gerente de projetos deve concentrar seus esforços no registro de incorporação, este documento tem poder jurídico, pois se trata da descrição do produto que será entregue juntamente com o manual do proprietário, para este registro de incorporação deve-se consultar a NBR 15575 (Martins, 2013) que é a norma de desempenho, essa norma preconiza a responsabilidade da incorporadora com o produto final, para auxiliar a elaboração deste registro de incorporação o gerente de projetos terá a sua disposição o memorial descritivo das unidades e do condomínio junto com as peças técnicas (projetos arquitetônicos, elétricos, hidro sanitário, Cronograma, descrição de materiais).
Template 1: Plano de Projeto
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| |Nº: Número do Documento de Solução. |
|Plano de Projeto | |
| |Nº da Versão: Número da Versão do Plano |
| |de Projeto. |
| |
|Título: Plano de Projeto Ecovilla |Data: Data do Plano de Projeto. |
|Centro de Agilidade: NEI |Líder de Projeto: Nome Completo do Líder responsável pelo projeto. |
|Planejamento |
|Descrição da etapa: Elaboração dos templates de acompanhamento e controle da execução para cada etapa da obra, revisar e concluir |
|planos e estimativas com ênfase no caminho crítico. |
|Benefícios Esperados: Obter uma Visão holística do Projeto |
|Premissas para esta solução: Utilizar os conceitos de sustentabilidade, conhecer todo o projeto |
|Estimativas |
|Data Prevista de Início: Especificação da data prevista para início do |Data Prevista de Término: Especificação da data final |
|projeto. |prevista para o projeto |
|Produtos, Marcos de Acompanhamento e Validação do Projeto |
|PRODUTO |ENTREGA |RESPONSÁVEL PELA VALIDAÇÃO |
|Projetos |Templates, cronogramas |Gerente de projeto |
O planejamento do empreendimento deve ser feito sob a supervisão direta do gerente, pois a gestão de conhecimento nesse momento se faz necessária para disseminar o conhecimento com a equipe, podendo assim fazer um planejamento mais coeso para as áreas de conhecimento que lhe forem delegadas. A elaboração do cronograma físico-financeiro deve ser feita preferencialmente por software para poder ser integrada aos projetos pois se houver alguma mudança de requisito aumentam as chances de se controlar e minimizar seus efeitos sob o cronograma.
4 Execução e Acompanhamento de Projeto
Uma sugestão para o controle e acompanhamento da execução em serie do empreendimento, seria a linha de balanço, onde pode-se ter uma visualização gráfica da evolução da obra junto com o acompanhamento dos funcionários segue abaixo uma proposta para essa linha de balanço:
Esta ferramenta gráfica trabalha com locação de Recursos Humanos no local, período de tempo e tipo de serviço. O gerente de projetos e o gestor de recursos humanos devem monitora-los, pois, ao constatar qualquer desvio o plano de contingência deve ser acionado. Os principais desvios de execução podem ser originados pela a ausência de colaboradores, atrasos de fornecedores, erros de projeto e possíveis catástrofes naturais. Estes itens são tratados por Fidelis (2016).
Para evitar que a ausência de mão de obra recorrente pode comprometer severamente o cronograma do empreendimento. No escopo do projeto deve ser definido um sistema de cotas onde cada cooperado deve atingir sua meta para ser contemplado com uma unidade do empreendimento. Desta forma, o mutirante que não atingir a cota deve completa-la financeiramente ou paga-la com horas de trabalho. Para os trabalhadores remunerados deve ser implementado um banco de horas.
Para o acompanhamento e controle da execução do empreendimento foram desenvolvidos templates que controlam qualidade e entrega de serviços, essas ferramentas colocadas em práticas facilitam o monitoramento do projeto, nesta etapa pode ser que haja solicitações de mudança de requisito, se houver solicitações deve-se analisar o impacto dessa possível mudança no projeto como todo, essa solicitação de mudança pode ser somente deferida ou indeferida pelo gerente de projetos.
Figura 6: Exemplo de Linha de Balanço
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A medida que o empreendimento avança dá-se início a formação da comissão do condomínio, essa comissão responde pelos interesses dos usuários finais, esse grupo de Stakeholders inserido requer bastante atenção, pois possuem muito contato com o projeto, bastante legitimidade e um certo senso de urgência.
Para a execução não se perder pelo cronograma do projeto, templates foram desenvolvidos para o fechamento dos processos, onde a qualidade e a totalidade do serviço é verificada. Um processo ou serviço só pode ser finalizado pelo responsável direto ou pelo gerente de projetos, para os processos e serviços posteriores existem a checagem da atividade predecessora, e é verificado a conclusão desta atividade para que a próxima receba autorização para iniciar.
O processo de estabelecimento do condomínio deve ser feito pelo gerente de projetos junto com a comissão do condomínio conforme foi planejado no Registro de Incorporação, este processo deve ser controlado pois trata-se da troca de bastão entre a equipe do projeto para a comissão do condomínio.
A equipe de projeto supervisionada pelo gerente de projetos, deve reunir a documentação necessária para dar entrada no Habite-se do empreendimento, e junto com a comissão do condomínio prepara o sorteio das unidades para as famílias dos mutirantes, que deve ser feito de forma clara com a indispensável presença de todos os beneficiados.
1 Mudança de Requisitos
As mudanças no escopo ou eventuais alterações de requisitos que ocorrem no projeto devem ser documentadas no templates 2. A adoção da plataforma BIM no projeto Ecovilla irá facilitar a análise de impacto, assim a reunião será facilitada.
As mudanças de requisitos na execução do projeto devem seguir estes processos e mensurar o impacto que se dará no planejamento, a partir daí, deferir ou indeferir sobre a solicitação. Segue abaixo o Template 2 no Quadro 4 para as solicitações de mudança de requisitos.
Template 2: Template Mudança de Requisitos
[pic]
Mudança de Requisitos
|Solicitante: Nome do usuário que solicitou a mudança. |
|Tipo de Mudança |
|( ) Inclusão ( )Alteração ( ) Cancelamento |
|Funcional |Não Funcional |
|( ) Novo Requisito |( ) Referente a Infra-estrutura |
|( ) Exclusão de Requisito |( ) Referente ao Apoio |
|( ) Alteração de Requisito |( ) Outros. Especifique |
|Especificação Projeto |
|Origem: marcar a opção que retrate a origem da solicitação de mudança. |
|( ) Necessidade do Cliente ( ) Necessidade interna |
|Descrição: |
|Descrição detalhada da mudança |
|Requistos: |
|[Descrição dos requisitos necessários para a execução da solicitação de mudança. |
|Justificativa: |
|[Descrição dos motivos e justificativas para a solicitação da mudança.] |
|Análise de Impacto |
|Análise de Impacto Projeto: |
|Descrever a análise de impacto das alterações propostas, principalmente as de alto impacto e que envolvem ações |
|inter-áreas.Preenchido pelo Líder de Projeto. |
|Será criado ou modificado algum Requisito? |
|( ) Não |
|( )Sim-Quais? |
|________________________________________________________________________ |
|Impacta a previsão de entrega de algum produto? |
|( ) Não |
|( ) Sim |
|Produto: |
|Prazo de entrega atual: |
|Prazo de entrega após mudança: |
|Impacta o custo do projeto? |
|( ) Não |
|( ) Sim |
|Custo atual: |
|Custo após mudança: |
|Ação Proposta Projeto |
|Encaminhamento para atendimento da mudança. |
|Especificação Produto |
|Análise de Impacto Produto: |
|Descrever a análise de impacto das alterações propostas, relacionadas com as fases e tarefas. Preenchido pelo Líder de Produto |
|Fase da Ocorrência: marcar a opção que retrate a fase onde incidiu a abertura desta solicitação. |
|( ) Desenvolvimento da solução |( ) Requisitos |Opção só ativada se a opção do usuário for |
| |( ) Análise |desenvolvimento da solução ou manutenção da |
| |( ) Projeto |solução. |
| |( ) Implementação | |
| |( ) Teste | |
|( ) Manutenção da solução | | |
|( ) Implantação da solução | | |
|Ação Proposta Produto |
|Encaminhamento para atendimento da mudança. |
2 Indicadores de desempenho
Para garantir a aderência do planejado com o executado é de suma relevância acompanhar a execução do projeto quanto a produtividade da equipe, prazos e custos.
Os índices que serão levantados no período de execução, irão servir como termômetro para a produtividade do projeto, pois a sincronização entre o executado e o previsto o orçado e consumido, darão subsídios para que o gerente de projetos e sua equipe tomarem decisões.
Esses indicadores se fazem necessários também para os processos de melhoria continua, com essas informações em mãos pode-se gerar uma curva de aprendizado, que é absorção do conhecimento advindo das práticas e repassadas aos demais colaboradores, criando um ciclo virtuoso de aprendizado.
Os indicadores de desempenho devem ser gerados a partir do acompanhamento da execução da obra. Este acompanhamento é refletido no cronograma e os indicadores atualizado e expostos no War Room.
5 Encerramento
Os processos de Encerramento começam a ser utilizados no juntamente com os processos de execução do projeto, esses processos são eficazes e impedem que o projeto deixe pontas soltas facilitando o controle e foco nos processos e serviços que estão paralelos a eles.
O gerente de projetos deve reunir-se com a equipe na War Room e verificar os templates de encerramento das etapas do projeto, afim de finalizar de fato todas as atividades e processos, o processo de PDCA (melhoria continua) que foi utilizado durante todo o ciclo de vida do projeto. Cada fase deve ser finalizada, deixando recomendações em forma de acervo técnico para toda equipe do projeto disseminando esse conhecimento para futuros projetos que envolvem fatores como mutirão e multistakeholders.
Os templates de encerramento (Template 3) se caracteriza por direcionar o projeto ao seu ponto final iniciando novos processos como preparação para emitir o habite-se, sorteio das unidades e encerrando vários outros processos e culminando com o encerramento do projeto. Assim iniciando a habitação das moradias e passando a gestão da Ecovilla para seus moradores.
Template 3 - Template de Encerramento
[pic]
|Relatório de Acompanhamento de Projeto |Início: Data de início do |
| |acompanhamento do projeto. |
|( ) CRÍTICO ( ) ATENÇÃO ( ) NORMAL |Término: Data de término do |
| |acompanhamento do projeto. |
| |
|Estimativas |
|Data Prevista de Término: Especificação da data prevista para |Data Atual de Término: Especificação da data atual de término do |
|término do produto. |projeto. |
|Percentual de Realização do Prazo: Obter do campo percentual de trabalho concluído no GPR. |
|Atividades Previstas no Período |
|Descrição: Descrição das atividades previstas no período do acompanhamento. |
|Atividades Realizadas no Período |
|Descrição: Descrição das atividades realizadas e ocorrências no período do acompanhamento. Pode ser uma imagem sintética das atividades |
|mais relevantes realizadas e registradas no Sistema GPR. |
|Ocorrências Relevantes |
|Descrição: Decisões, fatos, acontecimentos ou comentários adicionais relativos ao projeto ou cujo reporte seja importante para os |
|gerentes sênior e os patrocinadores do projeto. |
|(Ex.: atividades não previstas e realizadas) |
|Relatório de Fechamento |
|Prazos |
|Data de Início Prevista: dd/mm/aaaa Especificação da data prevista|Data de Início Real: dd/mm/aaaa Especificação da data real de início |
|para início do projeto. Vem preenchido automaticamente da última |do projeto. Deve ser preenchida pelo Líder de Projeto. |
|versão do Plano de Projeto. | |
|Data de Término Prevista: dd/mm/aaaa Especificação da data de |Data de Término Real: dd/mm/aaaa Especificação da data real de |
|término prevista para o projeto. Vem preenchido automaticamente da|término do projeto. Deve ser preenchida pelo Líder de Projeto. |
|última versão do Plano de Projeto. | |
CONCLUSÃO
A metodologia utilizada para alcançar os resultados neste trabalho possibilitou uma visão do mercado de Palmas em relação às práticas de gerenciamento de projetos. Dentre as empresas que foram entrevistadas a maturidade em gestão de projetos é baixa, com poucas evidencias da prática de planejamento e gerenciamento de projetos. O controle é realizado de forma pouco padronizada, pois as informações coletadas são incompletas e não são utilizadas ou trianguladas com outros processos, deste modo a integração é aquém do ideal, podendo impactar negativamente no processo decisório.
As hipóteses que nortearam o trabalho se confirmaram com as entrevistas e proporcionaram uma boa perspectiva para incluir melhorias no processo de planejamento, foram adicionados ao plano estruturas como War Room que auxilia na gestão dos Stakeholders, na comunicação e transparência do projeto.
Quanto aos stakeholders as boas práticas do PMBOK serão de grande importância para monitorá-los e trazê-los para próximo do projeto e os mantê-los informados. A estrutura do projeto, a EAP simplifica os indicadores de desempenho aliado ao cronograma proveem ao gerente de projetos condições para controlar o projeto.
O plano de projeto proposto para Ecovilla comtempla a realidade da capital, e pode ser absorvida pelo mercado pois se trata de um plano simples e que se colocado em prática seguindo os processos indicados pode ser funcional.
O grupo de pesquisa do NEI proporcionou um crescimento mútuo entre os membros da equipe, onde os mesmos dividiram experiências e compartilharam dados entre si. Essa troca de informação trouxe mais veracidade aos fatos relatados, e a colaboração foi de suma importância para se construir um parecer consistente e imparcial.
Os estudos em andamento no NEI sobre o BIM para possível aplicação em Palmas podem contribuir para a integração do dados e colaboração dos autores. Um possível estudo futuro envolve identificar os fatores que atravancam o processo de implantação da gerencia de projetos.
A imersão neste tema trouxe um ganho de conhecimento e experiências que se embasam a segurança essencial para um gerente de projetos, cuja certificação se espera alcançar em breve. Além do conceito de planejamento e controle de projetos pode ser aplicado em qualquer tipo e fase de um empreendimento, fundamental para um profissional mais versátil e eficiente.
REFERÊNCIAS
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CBIC. Construção Verde: Desenvolvimento com Sustentabilidade / Confederação Nacional da Indústria. Câmara Brasileira da Indústria da Construção.– Brasília : CNI, 2012.
LEED PARA AVALIAÇÃO DE EDIFÍCIOS SUSTENTÁVEIS NO BRASIL. São Paulo: Fundação Getúlio Vargas, 2010. p. 1 - 13.
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APÊNDICE
Título do Projeto:
Condomínio ECO VILLA
Resumo da Condições do Projeto:
O presente projeto trata de um empreendimento de habitações populares onde serão utilizados conceitos sustentáveis reconhecidos internacionalmente e que tem como motor a autoconstrução em mutirão. O empreendimento será composto por 20 (vinte) unidades habitacionais e uma área de vivencia.
Apêndice A
[pic]
| |Nº: Número do Documento de Solução. |
|Plano de Projeto | |
| |Nº da Versão: Número da Versão do Plano |
| |de Projeto. |
| |
|Título: Prospecção do terreno |Data: Data do Plano de Projeto. |
|Prospecção do terreno |
|Escolha do terreno: Dentre os lotes disponíveis escolher o mais favorável a viabilidade do projeto |
|Benefícios Esperados: Adquirir uma área livre de impedimentos para o empreendimento. |
|Premissas para esta solução: Área deve respeitar o código municipal de obras da Capital. |
|Estimativas |
|Data Prevista de Início: Especificação da data prevista para início do |Data Prevista de Término: Especificação da data final |
|projeto. |prevista para o projeto |
|Produtos, Marcos de Acompanhamento e Validação do Projeto |
|PRODUTO |ENTREGA |RESPONSÁVEL PELA VALIDAÇÃO |
|Terreno |Definição do terreno |Gerente de projeto |
Apêndice B
[pic]
| |Nº: Número do Documento de Solução. |
|Plano de Projeto | |
| |Nº da Versão: Número da Versão do Plano |
| |de Projeto. |
| |
|Título: Plano de Gerenciamento do Projeto |Data: Data do Plano de Projeto. |
|Centro de Agilidade: Grupo de Pesquisa NEI |Líder de Projeto: Nome Completo do Líder responsável pelo projeto. |
|Plano de Gerenciamento de Projeto |
|Descrição da etapa: Elabora planos de gerenciamento de: Escopo, Requisitos, Cronograma, Custo, Recursos Humanos, Comunicação, Riscos, |
|Aquisições, Partes Interessadas e Qualidade. |
|Benefícios Esperados: Estruturar o projeto junto com a equipe |
|Premissas para esta solução: Comunicação entre os integrantes da equipe |
|Estimativas |
|Data Prevista de Início: Especificação da data prevista para início do |Data Prevista de Término: Especificação da data final |
|projeto. |prevista para o projeto |
|Produtos, Marcos de Acompanhamento e Validação do Projeto |
|PRODUTO |ENTREGA |RESPONSÁVEL PELA VALIDAÇÃO |
|Planos de Projeto |Planos de Projeto |Gerente de projeto |
Apêndice C
[pic]
| |Nº: Número do Documento de Solução. |
|Plano de Projeto | |
| |Nº da Versão: Número da Versão do Plano |
| |de Projeto. |
| |
|Título: Leis de uso do solo, zoneamento |Data: Data do Plano de Projeto. |
|Centro de Agilidade: Secretária de Desenvolvimento |Líder de Projeto: Nome Completo do Líder responsável pelo projeto. |
|Urbano e Habitação. | |
|Leis de uso do solo, zoneamento |
|Descrição da etapa: Verificar a lei Municipal de obras 45/90 |
|Benefícios Esperados: Tomar ciência das especificações do terreno e diretrizes de tipologia aceitáveis de edificações. |
|Premissas para esta solução: identificar particularidades a ser atendida. |
|Estimativas |
|Data Prevista de Início: Especificação da data prevista para início do |Data Prevista de Término: Especificação da data final |
|projeto. |prevista para o projeto |
|Produtos, Marcos de Acompanhamento e Validação do Projeto |
|PRODUTO |ENTREGA |RESPONSÁVEL PELA VALIDAÇÃO |
|Condição para projetar a edificação |Certidão de uso do solo |Gerente de projeto |
Apêndice D
[pic]
| |Nº: Número do Documento de Solução. |
|Plano de Projeto | |
| |Nº da Versão: Número da Versão do Plano |
| |de Projeto. |
| |
|Título: Pré-Projeto |Data: Data do Plano de Projeto. |
|Centro de Agilidade: Equipe de projetos do grupo |Líder de Projeto: Nome Completo do Líder responsável pelo projeto. |
|NEI | |
|Pré-Projeto |
|Descrição da etapa: Elaboração do projeto arquitetônico do empreendimento |
|Benefícios Esperados: Definição da planta e detalhamento dos materiais. |
|Premissas para esta solução: Respeitar os conceitos sustentáveis e a limitação da mão de obra (mutirão). |
|Estimativas |
|Data Prevista de Início: Especificação da data prevista para início do |Data Prevista de Término: Especificação da data final |
|projeto. |prevista para o projeto |
|Produtos, Marcos de Acompanhamento e Validação do Projeto |
|PRODUTO |ENTREGA |RESPONSÁVEL PELA VALIDAÇÃO |
|Pré-Projeto |Projeto elaborado |Gerente de projeto |
Apêndice E
[pic]
| |Nº: Número do Documento de Solução. |
|Plano de Projeto | |
| |Nº da Versão: Número da Versão do Plano |
| |de Projeto. |
| |
|Título: Projetos Técnicos, orçamento e controle |Data: Data do Plano de Projeto. |
|Centro de Agilidade: Secretária de Desenvolvimento |Líder de Projeto: Nome Completo do Líder responsável pelo projeto. |
|Urbano e Habitação. | |
|Projetos Técnicos, orçamento e controle |
|Descrição da etapa: Elaboração de Projetos: |
|Arquitetônico; Elétrico; Hidráulico; Hidro sanitário; Orçamento e controle; memorial descritivo; adequar projetos ao programa de |
|certificação GREENBUILD |
|Benefícios Esperados: Tomar decisões técnicas, |
|Premissas para esta solução: Utilizar os conceitos de sustentabilidade |
|Estimativas |
|Data Prevista de Início: Especificação da data prevista para início do |Data Prevista de Término: Especificação da data final |
|projeto. |prevista para o projeto |
|Produtos, Marcos de Acompanhamento e Validação do Projeto |
|PRODUTO |ENTREGA |RESPONSÁVEL PELA VALIDAÇÃO |
|Projetos |Projetos Compatibilizados |Gerente de projeto |
Apêndice F
[pic]
| |Nº: Número do Documento de Solução. |
|Plano de Projeto | |
| |Nº da Versão: Número da Versão do Plano |
| |de Projeto. |
| |
|Título: Aprovação em Órgãos Públicos |Data: Data do Plano de Projeto. |
|Centro de Agilidade: Orgãos responsáveis pela aprovação dos |Líder de Projeto: Nome Completo do Líder responsável pelo projeto. |
|projetos | |
|Aprovação em Órgãos Públicos |
|Descrição da etapa: Adequar os projetos quando necessários e informar a adequação |
|Benefícios Esperados: conhecer os erros cometidos e adequá-los |
|Premissas para esta solução: Respeitar as solicitações dos órgãos |
|Estimativas |
|Data Prevista de Início: Especificação da data prevista para início do |Data Prevista de Término: Especificação da data final |
|projeto. |prevista para o projeto |
|Produtos, Marcos de Acompanhamento e Validação do Projeto |
|PRODUTO |ENTREGA |RESPONSÁVEL PELA VALIDAÇÃO |
|Projetos |Liberação para andamento do projeto |Gerente de projeto |
Apêndice G
[pic]
| |Nº: Número do Documento de Solução. |
|Plano de Projeto | |
| |Nº da Versão: Número da Versão do Plano |
| |de Projeto. |
| |
|Título: Escopo |Data: Data do Plano de Projeto. |
|Centro de Agilidade: Equipe de projetos do grupo |Líder de Projeto: Nome Completo do Líder responsável pelo projeto. |
|NEI | |
|Escopo |
|Descrição da etapa: Elaboração do Escopo do projeto: |
|Descrição do projeto; Objetivo do projeto; Justificativa do Projeto; Produto do Projeto; Expectativa do cliente; Restrições; |
|Premissas; Exclusões Especificas |
|Benefícios Esperados: Definição do Projeto; |
|Premissas para esta solução: Equipe do projetor ter ciência deste escopo |
|Estimativas |
|Data Prevista de Início: Especificação da data prevista para início do |Data Prevista de Término: Especificação da data final |
|projeto. |prevista para o projeto |
|Produtos, Marcos de Acompanhamento e Validação do Projeto |
|PRODUTO |ENTREGA |RESPONSÁVEL PELA VALIDAÇÃO |
|Escopo |Escopo |Gerente de projeto |
Apêndice H
[pic]
| |Nº: Número do Documento de Solução. |
|Plano de Projeto | |
| |Nº da Versão: Número da Versão do Plano |
| |de Projeto. |
| |
|Título: Registro de Incorporação |Data: Data do Plano de Projeto. |
|Centro de Agilidade: Grupo de Pesquisa NEI |Líder de Projeto: Nome Completo do Líder responsável pelo projeto. |
|Registro de Incorporação |
|Descrição da etapa: Registro do memorial Descritivo; Elaboração do Manual do Proprietário; Descrição das áreas comuns |
|Benefícios Esperados: Obter proteção legal do empreendimento a ser entregue. |
|Premissas para esta solução: Descrição completa do empreendimento. |
|Estimativas |
|Data Prevista de Início: Especificação da data prevista para início do |Data Prevista de Término: Especificação da data final |
|projeto. |prevista para o projeto |
|Produtos, Marcos de Acompanhamento e Validação do Projeto |
|PRODUTO |ENTREGA |RESPONSÁVEL PELA VALIDAÇÃO |
|Projetos |Documentos registrados em cartório |Gerente de projeto |
Apêndice I
[pic]
|Relatório de Acompanhamento de Produto |Início: Data de início do |
| |acompanhamento do projeto. |
|( ) CRÍTICO ( ) ATENÇÃO ( ) NORMAL |Término: Data de término do |
| |acompanhamento do projeto. |
| |
|Estimativas |
|Data Prevista de Término: Especificação da data prevista para |Data Atual de Término: Especificação da data atual de término do |
|término do produto. |projeto. |
|Percentual de Realização do Prazo: Obter do campo percentual de trabalho concluído no GPR. |
|Atividades Previstas no Período |
|Descrição: Descrição das atividades previstas no período do acompanhamento. |
|Atividades Realizadas no Período |
|Descrição: Descrição das atividades realizadas e ocorrências no período do acompanhamento. Pode ser uma imagem sintética das atividades |
|mais relevantes realizadas e registradas no Sistema GPR. |
|Ocorrências Relevantes |
|Descrição: Decisões, fatos, acontecimentos ou comentários adicionais relativos ao projeto ou cujo reporte seja importante para os |
|gerentes sênior e os patrocinadores do projeto. |
|(Ex.: atividades não previstas e realizadas) |
|Relatório de Fechamento |
|Prazos |
|Data de Início Prevista: dd/mm/aaaa Especificação da data prevista|Data de Início Real: dd/mm/aaaa Especificação da data real de início |
|para início do projeto. Vem preenchido automaticamente da última |do projeto. Deve ser preenchida pelo Líder de Projeto. |
|versão do Plano de Projeto. | |
|Data de Término Prevista: dd/mm/aaaa Especificação da data de |Data de Término Real: dd/mm/aaaa Especificação da data real de |
|término prevista para o projeto. Vem preenchido automaticamente da|término do projeto. Deve ser preenchida pelo Líder de Projeto. |
|última versão do Plano de Projeto. | |
Apêndice J
[pic]
| |Nº: Número do Documento de Solução. |
|Plano de Projeto | |
| |Nº da Versão: Número da Versão do Plano |
| |de Projeto. |
| |
|Título: Formação condomínio |Data: Data do Plano de Projeto. |
|Centro de Agilidade: Grupo de Pesquisa NEI |Líder de Projeto: Nome Completo do Líder responsável pelo projeto. |
|Formação Condomínio |
|Descrição da etapa: Convocação dos Condôminos para recebimento das áreas comuns |
|Benefícios Esperados: iniciar processos de encerramento do projeto |
|Premissas para esta solução: Manter prazo e qualidade dentro do planejamento |
|Estimativas |
|Data Prevista de Início: Especificação da data prevista para início do |Data Prevista de Término: Especificação da data final |
|projeto. |prevista para o projeto |
|Produtos, Marcos de Acompanhamento e Validação do Projeto |
|PRODUTO |ENTREGA |RESPONSÁVEL PELA VALIDAÇÃO |
|Condominio |Comissão formada e consciente de atribuições |Gerente de projeto |
Apêndice K
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| |Nº: Número do Documento de Solução. |
|Plano de Projeto | |
| |Nº da Versão: Número da Versão do Plano |
| |de Projeto. |
| |
|Título: Habite-se, Estabelecimento do Condomínio |Data: Data do Plano de Projeto. |
|Centro de Agilidade: Órgãos responsáveis pela aprovação dos |Líder de Projeto: Nome Completo do Líder responsável pelo projeto. |
|projetos, Grupo NEI | |
|Habite-se |
|Descrição da etapa: Adequar os projetos e documentações com anuência dos órgãos públicos, utilizar registro de incorporação para |
|estabelecer condomínio |
|Benefícios Esperados: Liberação da unidades habitacionais para os mutirantes e estabelecer o condominio com a comissão do mesmo. |
|Premissas para esta solução: Respeitar as solicitações dos órgãos e estar em dias com as devidas contribuições. |
|Estimativas |
|Data Prevista de Início: Especificação da data prevista para início do |Data Prevista de Término: Especificação da data final |
|projeto. |prevista para o projeto |
|Produtos, Marcos de Acompanhamento e Validação do Projeto |
|PRODUTO |ENTREGA |RESPONSÁVEL PELA VALIDAÇÃO |
|Condomínio |Documentos do empreendimento, transferência de |Gerente de projeto |
| |administração. | |
Apêndice L
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| |Nº: Número do Documento de Solução. |
|Plano de Projeto | |
| |Nº da Versão: Número da Versão do Plano |
| |de Projeto. |
| |
|Título: Sorteio das Unidades Habitacionais |Data: Data do Plano de Projeto. |
|Centro de Agilidade: Grupo de pesquisa NEI |Líder de Projeto: Nome Completo do Líder responsável pelo projeto. |
|Sorteio das Unidades Habitacionais |
|Descrição da etapa: Junto com a comissão do condomínio a equipe de projeto irá sortear as unidades habitacionais para os mutirantes, |
|elaborar um termo de compromisso entre os mutirantes onde os mesmo atestam ciência do procedimento para adquirir o imóvel. |
|Benefícios Esperados: entregar as unidades individuais para os colaboradores |
|Premissas para esta solução: que todos os mutirantes estejam presentes e cientes deste procedimento |
|Estimativas |
|Data Prevista de Início: Especificação da data prevista para início do |Data Prevista de Término: Especificação da data final |
|projeto. |prevista para o projeto |
|Produtos, Marcos de Acompanhamento e Validação do Projeto |
|PRODUTO |ENTREGA |RESPONSÁVEL PELA VALIDAÇÃO |
|Unidades Habtacionais |Imovel |Gerente de projeto |
Apêndice M
[pic]
| |Nº: Número do Documento de Solução. |
|Plano de Projeto | |
| |Nº da Versão: Número da Versão do Plano |
| |de Projeto. |
| |
|Título: Lições Aprendidas |Data: Data do Plano de Projeto. |
|Centro de Agilidade: Grupo de Pesquisa NEI |Líder de Projeto: Nome Completo do Líder responsável pelo projeto. |
|Lições Aprendidas |
|Descrição da etapa: Relatar detalhadamente os erros cometidos |
|Benefícios Esperados: Conhecer os empecilhos que afetaram o gerenciamento do projeto |
|Premissas para esta solução: não negligenciar os erros cometidos. |
|Estimativas |
|Data Prevista de Início: Especificação da data prevista para início do |Data Prevista de Término: Especificação da data final |
|projeto. |prevista para o projeto |
|Produtos, Marcos de Acompanhamento e Validação do Projeto |
|PRODUTO |ENTREGA |RESPONSÁVEL PELA VALIDAÇÃO |
|Plano de riscos |Relatório de erros cometidos |Gerente de projeto |
Apêndice N – Questionário para investigar elaboração e controle de projetos
1. A empresa elabora plano de projeto?
( )Sim
( )Não
Porque?
2. Você considera importante o controle do plano de projeto? Justifique.
Se a empresa planeja projetos então cabe perguntar:
3. Existe um plano para acompanhamento do projeto? Como?
4. Existem templates ou processos para realizar controle de qualidade? como isso é implementado?
5. Quais ferramentas para gestão de projetos a empresa utiliza?
6. A empresa é flexível com mudanças de requisitos solicitadas pelos clientes? Se sim como controla essas mudanças, efetua analise de impacto e altera o planejamento?
7. Em relação a melhoria continua, como são tratados:
a. Processos (internos e externos)
b. Gerência de Projetos (antes, durante e depois)
c. Templates
8. Na concepção do plano de projeto é adotada alguma ferramenta ou conceito de sustentabilidade? Se sim, a empresa já possui algum certificado?
9. Como é feito o processo de comunicação?
10. Como funciona a integração de equipes e de áreas?
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EcoVilla
Prospecção do terreno
Escolha do Terreno
Projetos e Registros
Execução
Encerramento
Consulta Municípios
Pré-Projeto
Uso do solo zoneamento
Projetos Técnicos
Aprovação de Órgãos Públicos
Registro de Incorporação
Definição de Escopo
Planejamento
Execução da Obra
Controle e Acompanhamento
Comissão do Condomínio
Estabelecer condomínio
Habite-se
Sorteio da Unidades
Finalização do Empreendimento
Lições aprendidas
P. G. Escopo
P. G. Riscos
P. G. Recursos Humanos
Ger. De Projeto
P. G. Tempo
P. G. Custo
P. G. Comunicação
P. G. Qualidade
P. G. Partes interessadas
P. G. Aquisição
P. G. Integração
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