ALEXANDRE VIOLIN GARCIA
UNISALESIANO
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium – Campus de Araçatuba
Curso de Ciências Contábeis
ALEXANDRE VIOLIN GARCIA
JOÃO MARCOS MEDEIROS SCARAMELLI
CONSULTORIA E ASSESSORIA NA ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL
DA EMPRESA ZANARDO INSTRUMENTAÇÃO INDUSTRIAL LTDA. ARAÇATUBA - SP
Professor orientador: Msc. Antônio Moreira
ARAÇATUBA
2007
Alexandre Violin GARCIA
João Marcos MEDEIROS SCARAMELLI
CONSULTORIA E ASSESSORIA NA ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL
Trabalho de Conclusão de Curso à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, Campus de Araçatuba - curso de Ciências Contábeis, sob Orientação da Profº. Msc. Antônio Moreira e orientação técnica da Profª. Cleide Henrique Avelino do Valle e Profª. Fabiane Cristina Spironelli.
Araçatuba – SP
2007
FOLHA DE APROVAÇÃO
ALEXANDRE VIOLIN GARCIA
JOÃO MARCOS MEDEIROS SCARAMELLI
CONSULTORIA E ASSESSORIA NA ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL
DA EMPRESA ZANARDO INSTRUMENTAÇÃO INDUSTRIAL LTDA. ARAÇATUBA - SP
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, Campus de Araçatuba - curso de Ciências Contábeis.
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Prof
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DEDICATÓRIA
A minha querida e eterna mãe, que junto a mim entrou nesta empreitada, e mesmo sobre todas as dificuldades sempre foi guerreira, otimista e incentivadora para conseguir conquistar todas minhas etapas e meu grande sonho, principalmente durante a pesquisa e o Grupo de Ação Social Filhas da Luz, que em todos os momentos me motivam e incentivaram a prosseguir pelo caminho desta minha vitória.
Alexandre Violin Garcia
DEDICATÓRIA
A minha família em especial a minha esposa, com sua compreensão doaram todo o tempo que deveria ser dedicado para proporcionar-lhes atenção e lazer, tive de me dedicar à pesquisa, além disto, me mostraram que para vencer não basta apenas traçar um caminho, mas é preciso ter garra, perseverança e otimismo para superar barreiras e conseguir enxergar o futuro, e basta um pouco de esforço para os objetivos sejam alcançados.
João Marcos Medeiros Scaramelli
AGRADECIMENTOS
Na realização da pesquisa, somente foi possível com a ajuda e apoio de pessoas importantes que nos cercam, tanto no plano pessoal com no acadêmico. Desta forma nossos agradecimentos vão:
✓ DEUS: Inteligência suprema e causa primárias de todas as coisas que, nos fortaleceu, e nos tornando a cada dia homens de bem.
✓ A EMPRESA ZANARDO: Que nos acolhe de pronto, auxiliando e proporcionando informações precisa e claras para uma pesquisa de tamanha grandeza.
✓ AO UniSALESIANO: Representado pelos seu Diretor Pe. Luigi Fávero e vice – diretor Profº. André Ornelas, que nos proporcionaram a perfeita e boa estrutura física, o incentivo de bons conhecimentos, reafirmando a fala de nosso diretor que disse em certa ocasião: “Que nossos acadêmicos possam sair da faculdade com bons profissionais e homens de bem.”.
✓ AOS MESTRES: Que com carinho, dedicação doaram seus momentos e suas vidas com objetivo de transformar seus conhecimentos em ferramentas para nossa melhora profissional podendo, assim enfrentar com eficiência e competência em uma sociedade competitiva.
✓ AO ORIENTADOR: Profº. Msc. Antonio Moreira, que nos encaminhou pelos caminhos, mas precisos, de forma a nos estimular durante toda pesquisa, buscando nos orientar com objetivos claros e com isso nos alicerçando numa pesquisa bem desenvolvida.
✓ AOS AMIGOS: Sejam acadêmicos o da vida pessoal, que foram anjos guardiões nos momentos de desânimo e tristeza, pais nos momentos de orientação e amigos em todas as etapas, sendo estimuladores diários, nos fortalecendo além de fortificar nossos passos para essa vitória e novas conquistas que a vida há de nos proporcionar.
MENSAGEM
A humanidade realizou, até ao presente, incontestáveis progressos. Os homens, com a sua inteligência, chegaram a resultados que jamais haviam alcançado, sob o ponto de vista das ciências, das artes e do bem-estar material. Mas neste milênio nos falta um imenso progresso ainda a se realizar: o de fazer que entre si reinem a caridade, a fraternidade, a solidariedade, para assegurar o bem-estar moral e sua reforma intima, buscando uma evolução progressiva para o homen a cada dia buscar a sua humanidade, desenvolvendo sua inteligência para uma criação perfeita envolvida no amor.
Ir. Hernandez
RESUMO
As organizações têm passado, nos últimos anos, por grandes transformações, devido à necessidade de adotar novas idéias e conceitos, essências para sua continuidade e apesar de ser redundante falar sobre globalização e avanços da tecnologia, são estes os pontos cruciais para a evolução das organizações. Nessa busca por novas idéias, conceitos e tecnologias, residem a diferença entre as empresas que alcançam o sucesso e as que não o alcançam. Fundada em 1985, a empresa Zanardo Instrumentação Industrial Ltda. é uma empresa fabricante de válvulas industriais, que presta serviços na área de automação industrial, reforma de válvulas e acessórios. É hoje uma das maiores fabricantes de válvulas do Brasil, reconhecida internacionalmente pela ótima qualidade dos seus produtos e serviços. Na busca do sucesso empresarial, os gestores e/ou administradores recorrem cada vez mais aos profissionais da consultoria e, no caso da Zanardo, não foi diferente. A palavra consultoria vem do latim – consultare – que significa dar ou receber conselhos, aconselhar e também ser aconselhado. Ou seja, no sentido mais amplo da palavra, o trabalho de consultoria consiste no diagnóstico, no aconselhamento e na orientação para a implantação de soluções sem, no entanto, ocorrer um envolvimento direto do consultor na implantação dessas soluções que é realizada a quatro mãos entre o consultor e cliente tem seu resultado diretamente ligado ao nível de comprometimento das partes envolvidas. O consultor é um profissional altamente qualificado, geralmente com instrução superior e especialização em uma área específica; muitas vezes, possuidor de sólida experiência na área em que presta seus serviços. Sua habilidade consiste no fato de dar o conselho certo no momento certo. Toda empresa possui uma estrutura organizacional à empresa Zanardo não foge à regra, e pode ser definida como um sistema formal de tarefas e relacionamentos de autoridade que controla como as pessoas coordenam suas ações e usam os recursos para atingir os objetivos organizacionais. Em uma consultoria organizacional, o consultor procura conhecer, como um todo, a organização, desde sua história, sua estrutura organizacional, seus processos e controles, a fim de melhorá-la, de maneira geral, através da redução de custos, desperdícios de tempo, procurando trazer à tona problemas de uma administração que vive à inércia da rotina diária em que está inserida. Dentre as características mais citadas e observadas na literatura existente sobre os processos de consultoria, destacam-se a colaboração, independência, imparcialidade, profissionalismo, caráter investigativo, orientação e acompanhamento.
Palavras chaves: Consultoria, Assessoria, Zanardo, Estrutura Organizacional e Controles.
ABSTRACT
The organizations have passed through great changes, in the last years, due to the necessary to adopt new ideas and concepts, essential to their continuity and spite of being redundant to speak about globalization and technology advance, these are the crucial points for the organization’s evolution. In this search for new ideas, concepts and technology, it resides the difference between the companies that achieve success and the ones that don’t. Established in 1985 Zanardo Industrial Instrumentation Ltda., is a company that manufactures industrial valves and that offers service in the industrial automation area, repair of valves and accessories, is today one of the biggest valves manufactures of Brazil, recognized worldwide for the great quality of its products and services. In the search of business success the managers and/or the administrators fall back on the consultancy professionals each time more, and in Zanardo’s case it wasn’t different. The word consultancy comes from the Latin – consultare – that means give or receive advices, to advise and also to be advised. That is, in a more wide sense of the word the consultancy work consists of diagnosis, advisement and guide for the solution implantation without, therefore, happening the direct involvement of the consultant in the implantation of these solutions that is done four hands between the consultant and the client. And that has its result directly connected to the compromising level of the parts involved. The consultant is a professional highly qualified, usually, with superior education and specialization in a specific area and, many times, he is the owner of a solid experience in the area in which he provides his services. His ability consists on the fact of giving the right advice at the right moment. All companies have an organizational structure, Zanardo doesn’t run away from the rules, that can be defined as a formal system of tasks and authority relations that control how people coordinate their actions and use the resources to achieve the organizational goals. In an organizational consultancy the consultant looks forward to know, as a whole, for the organization, since its history, its organizational structure, its processes and controls, in order to improve it in general through the reduction of expenses, waste of time and trying to bring up problems of an administration that is in a daily basis inertia in which is inserted. Among the most cited and observed characteristics in the existing literature about the consultancy processes it stands out the collaboration, independence, impartiality, professionalism, investigative character, orientation and accompaniment.
Key-words: Consultancy, Assessorship, Zanardo, Organizational Structure and Controls.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 – Processo organizacional..................................................................... 43
Figura 2 – Componentes e condicionamentos da estrutura organizacional........ 46
Figura 3 – Organograma clássico ou vertical...................................................... 47
Figura 4 – Organograma funcional ou sucessão................................................. 48
Figura 5 – Organograma matricial...................................................................... 49
Figura 6 – Departamentalização funcional......................................................... 50
Figura 7 – Departamentalização por processos.................................................. 51
Figura 8 – Símbolos usados nos fluxogramas.................................................... 52
Figura 9 – Fluxograma operacional.................................................................... 53
Figura 10 – Fluxograma de rotina de arquivamento.......................................... 54
Figura 11 – Layout – arranjo de corredor de salas............................................. 56
Figura 12 – Layout – arranjo de espaço aberto.................................................. 56
Figura 13 – A organização orientada para os processos de negócio.................. 60
Figura 14 – Planejamentos e mudanças............................................................. 81
Figura 15 – Matriz para seleção das oportunidades e ameaças......................... 91
Figura 16 – Estrutura organizacional com departamento staff de assessoria
e consultoria.................................................................................... 101
Figura 17 – Quadro de analise interna e externa............................................... 120
Figura 18 – Boletim diário de disponibilidades econômicas e financeiras....... 128
Figura 19 – Livro caixa..................................................................................... 129
Figura 20 – Identificação de máquinas e equipamentos................................... 147
Figura 21 – Freqüência de manutenção preventivas de máquinas e equipamen-
tos.................................................................................................. 148
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO.......................................................................................................... 13
CAPITULO I – EMPRESA........................................................................................ 19
1 IDENTIFICAÇÃO.................................................................................................. 20
2 HISTÓRICO............................................................................................................ 20
3 DADOS GERAIS DA EMPRESA.......................................................................... 22
3.1 Capital social......................................................................................................... 23
3.2 Setor econômico.................................................................................................... 23
3.3 Atividade econômica............................................................................................. 23
3.4 Número de funcionários........................................................................................ 23
4 MISSÃO................................................................................................................... 23
5 VISÃO...................................................................................................................... 24
6 VALORES............................................................................................................... 24
7 POLÍTICA DE QUALIDADE................................................................................. 24
8 ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO...................................................................... 25
8.1 Recursos físicos..................................................................................................... 25
8.2 Organograma......................................................................................................... 26
3. Departamentos e setores da empresa..................................................................... 26
8.3.1 Diretoria.............................................................................................................. 27
8.3.2 Gerência administrativa e financeira.................................................................. 27
8.3.3 Recursos Humanos............................................................................................. 27
8.3.4 Tesouraria........................................................................................................... 28
8.3.5 Gerência técnica e engenharia de projetos.......................................................... 28
8.3.6 Desenhista industrial........................................................................................... 28
8.3.7 Programador, planejador e controle da produção............................................... 29
8.3.8 Coordenador de manutenção.............................................................................. 29
8.3.9 Gerência de produção......................................................................................... 29
8.3.10 Suprimentos...................................................................................................... 30
8.3.11 Reforma e montagem........................................................................................ 30
8.3.12 Usinagem.......................................................................................................... 31
8.3.13 Pintura e acabamento........................................................................................ 31
8.3.14 Embalagem e expedição................................................................................... 32
8.3.15 Gerência comercial........................................................................................... 32
8.3.16 Supervisor de vendas........................................................................................ 32
8. PRODUTOS FABRICADOS................................................................................... 33
10 CLIENTES.............................................................................................................. 35
10.1 Maiores clientes................................................................................................... 35
10.2 Outros clientes..................................................................................................... 35
11 DIFERENCIAL...................................................................................................... 37
11.1 Automação industrial........................................................................................... 37
11.2 Serviços de reforma............................................................................................. 37
12 PERSPECTIVAS.................................................................................................... 38
CAPITULO II – CONSULTORIA............................................................................. 39
1 CONHECIMENTO DA GESTÃO ORGANIZACIONAL..................................... 42
1.1 Estrutura organizacional........................................................................................ 43
1.1.1 Organograma...................................................................................................... 46
1.1.2 Departamentalização.......................................................................................... 49
1.1.3 Fluxogramas....................................................................................................... 51
1.1.4 Layout – arranjo físico....................................................................................... 54
1.1.5 Sistema operacional........................................................................................... 57
1.1.6 Sistema de controle interno............................................................................... 58
1.2 Conhecimento da gestão de processos.................................................................. 59
2 HISTÓRICO DA CONSULTORIA........................................................................ 65
2.1 Necessidades da consultoria................................................................................. 66
2.2 Modelos de consultoria......................................................................................... 68
2.3 Objetivo da consultoria......................................................................................... 69
2.4 Perspectivas da consultoria................................................................................... 70
2.5 O Consultor........................................................................................................... 71
2.5.1 Características e habilidades.............................................................................. 72
2.5.2 A Ética do profissional............................................................................. 73
3 PROCESSO INICIAL DA CONSULTORIA.......................................................... 75
3.1 Primeiros contatos................................................................................................. 75
3.2 Pré-diagnóstico...................................................................................................... 76
3.3 Preparação de proposta de trabalho...................................................................... 77
3.4 Contratação........................................................................................................... 78
3.5 Execução da proposta de trabalho......................................................................... 79
3.5.1 Planejamento de trabalho................................................................................... 80
3.5.2 Coleta de dados.................................................................................................. 82
3.6 Diagnóstico............................................................................................................ 93
3.7 Preparação do plano de ação................................................................................. 95
3.7.1 Análise do diagnóstico e desenvolvimento das soluções................................... 97
3.8 Relatório final........................................................................................................ 98
4 ASSESSORIA.......................................................................................................... 100
4.1 Implementação do plano de ação.......................................................................... 102
4.1.1 Mudanças organizacionais.................................................................................. 104
4.1.2 Treinamento....................................................................................................... 105
4.1.3 Administração de conflitos................................................................................. 106
4.2 Acompanhamento de verificações........................................................................ 108
4.3 Controle e feedback.............................................................................................. 109
4.4 Avaliação de desempenho..................................................................................... 110
4.5 Reciclagem e atualizações.................................................................................... 111
4.6 Plano de continuidade ou paralisação..................................................................... 111
4.7 Manutenção do trabalho e aperfeiçoamento......................................................... 111
CAPITULO III - CONSULTORIA E ASSESSORIA NA ORGANIZAÇÃO
INDUSTRIAL DA EMPRESA ZANARDO
INSTRUMENTAÇÃO INDUSTRIAL LTDA.............................. 113
1 CONHECIMENTO DA EMPRESA........................................................................ 114
1.1 Primeiros contatos................................................................................................. 114
1.2 Pré-diagnóstico...................................................................................................... 116
1.3 Proposta de trabalho.............................................................................................. 117
1.4 Contratação e inicio das atividades....................................................................... 118
1.5 Coleta de dados e diagnóstico............................................................................... 118
1.5.1 Ambiente interno............................................................................................... 119
1.5.2 Ambiente externo.............................................................................................. 120
1.5.3 Organograma, fluxogramas, layout - arranjo físico........................................... 120
1.5.4 Departamentos e setores da empresa................................................................. 121
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO............................................................................. 149
CONCLUSÃO............................................................................................................ 153
REFERÊNCIAS.......................................................................................................... 156
APÊNDICES............................................................................................................... 160
ANEXOS.................................................................................................................... 184
INTRODUÇÃO
As mudanças crescentes e profundas pelas quais passam as organizações, nas últimas décadas, requerem uma série de quebras de paradigmas em termos globais; isso do ponto de vista produtivo, comercial, mercadológico, de gestão e de modelos operacionais. Essas mudanças geram impactos no mundo, alterando estruturas organizacionais, introduzindo sistemas automatizados, reconfigurando algumas funções, extinguindo outras e, principalmente, introduzindo novas formas de organização industrial.
Todos os setores produtivos têm, no momento atual, seu desafio crucial para a manutenção de sua existência no mercado, que exige maior otimização de custos de produção ou operações que resultam necessariamente em ganho de produtividade e lucratividade. Tais fatores impelem para o desenvolvimento de novas tecnologias e para a elevação do nível de qualidade de produtos e serviços [...]. Esses indispensáveis procedimentos estão consubstanciados diretamente em uma única palavra: competitividade. (CREPALDI, 1998, p. 13).
É perfeitamente natural que, em períodos de incertezas econômicas e sociais, o pensamento do gestor dirija-se ao conjunto infinito de oportunidades e ameaças advindas do meio externo à organização que, em muitos casos, está exposta no mercado ou até mesmo prevista pela própria conjuntura. Por estas mudanças de paradigmas, a organização deve estar sempre atenta para localizar e focalizar a sua melhoria, na medida em que o ambiente competitivo fica mais complexo e variado.
Com isso, qualquer empresa, para sobreviver no mercado, precisa criar um
percentual razoável de diferenciais competitivos, os quais lhe permitam destaque e permanência.
Desta forma, várias organizações colocam, em suas pautas diárias, ações que visam resultados operacionais, incrementos e participação no mercado, mas sempre em consonância com sua estratégia organizacional e com um plano sustentável, muitas vezes, apoiadas por ações externas de consultoria e assessoria.
A consultoria é um processo colaborativo, realizado a quatro mãos, onde o empresário e o consultor unem esforços em busca da melhoria da organização foco da consultoria. A responsabilidade técnica de organizar informações e, a partir delas, estabelecer um plano de trabalho capaz de solucionar ou minimizar os problemas é papel do consultor. Cabe ao empresário envidar esforços no sentido de tornar viável ao consultor buscar todos os elementos para a proposição de um trabalho e, na seqüência, deverá o empresário disponibilizar os recursos necessários para o sucesso de suas implementações. (JACINTHO, 2004, p. 30)
A consultoria e assessoria na organização industrial, mais do que um ato, é um processo que lida com objetivos de médio e longo prazo, contribuindo, de maneira diferenciada e significativa, para que a organização tenha sucesso em seu segmento, construindo um crescimento através de sistemas de gestão e controles sustentáveis, proporcionando soluções e modelos para a organização industrial ter diretrizes melhores para as decisões diárias.
Sua finalidade fica clara quando o consultor - assessor demonstra a importância da decisão de mudança e/ou melhoria ao gestor, sobre um fato ao qual o segundo não tem controle direto. O profissional de consultoria e assessoria, pelo seu domínio e habilidade técnica, consegue apresentar soluções e mecanismos de alteração do controle operacional e, por conseguinte, apresentar à empresa as devidas modificações que devem ser feitas para alterar, com precisão, o fato pré-determinado.
O consultor precisa inicialmente ter um pensamento sistêmico e visão ampla de todo o processo que irá iniciar como forma de entender a realidade à sua volta num cenário marcado cada vez mais pela incerteza, complexidade e mudanças. Precisa também ter uma percepção ampliada do contexto, de forma a entender as causas dos problemas e não ficar tateando apenas em suas manifestações. (JACINTHO, 2004, p. 50)
O consultor – assessor é um agente de mudança nas organizações. Sua função básica é auxiliar a empresa na redução da diferença entre o estado atual e o estado que se deseja alcançar, podendo agir por meio de duas posturas. A primeira como catalisador dos planos de mudança, proporcionando, às engrenagens da empresa, giro mais fácil e rápido em uma sinergia funcional. Porém, não basta ser catalisador apontando soluções, deve também participar de ações para implementações das mesmas.
A segunda postura a ser assumida pelo profissional é de líder dos processos, compartilhando os riscos e posicionando-se para ajudar o gestor a organizar os temas mais relevantes e essenciais, recomendando e implementando ações diretamente, buscando atingir os interesses da empresa.
Os profissionais de contabilidade começam a perceber a necessidade da mudança de foco dos trabalhos atualmente realizados, passando da fase de escrituração para uma nova fase, exercendo funções de auxílio à gestão, disponibilizando seu conhecimento para auxiliar a empresa.
A consultoria e assessoria na organização industrial entram neste contexto, através da contabilidade gerencial aliada a outras áreas do conhecimento, auxiliando a empresa a conhecer suas limitações e dificuldades, na busca por maior eficiência, rentabilidade e lucratividade. Portanto, o profissional de consultoria e assessoria contribuirá efetivamente para essa nova fase em que a contabilidade adentra, mudando a ótica atual e tornando o contador um profissional de grande importância no contexto empresarial.
A empresa Zanardo Instrumentação Industrial Ltda. atua diretamente no ramo Sucro-Álcooleiro, uma vez que sua produção é 99% voltada às empresas do setor. Há mais de vinte anos no mercado, a empresa passa por modificações administrativas, visando acompanhar o crescimento proporcionado pelo aumento de usinas de açúcar e de álcool na região. O tema consultoria e assessoria serão de grande relevância nesse contexto, uma vez que, através dele, a empresa poderá conhecer seus pontos fortes e fracos, auxiliando assim a administração a tomar decisões de cunho estratégico e operacional; auxiliando o gestor a compilar um modelo estratégico e operacional que busque melhorar o gerenciamento e conquista de resultados eficientes para a organização.
Na busca de alcançar melhor desenvolvimento da pesquisa foi definido como objetivo demonstrar a importância da realização do trabalho de consultoria e assessoria, como instrumento de apoio ao gestor, evidenciando fatores estratégicos e operacionais que limitam o crescimento da empresa, visando à melhoria do sistema gerencial da organização.
A pesquisa foi realizada por caminhos específicos como identificar, junto à administração, as características atuais do sistema operacional da indústria, analisar o ambiente da organização industrial quanto aos aspectos estruturais, liderança, decisões, tecnologia, mercado, logística, produção e administração, apontar os pontos fortes e fracos na organização e assessorar a administração em ações para correção e controle, direcionando-a com objetivo de sanar os problemas identificados.
Surge neste ponto o seguinte questionamento para a realização da pesquisa: A realização do trabalho de consultoria e assessoria pode trazer à tona problemas da empresa que antes passavam despercebidos devido à rotina de trabalho desenvolvida?
Com base nas pesquisas a serem realizadas, é levantada a priori, a seguinte resposta: muitas vezes, a empresa entra em uma rotina operacional que acaba por lhes fechar os olhos para certos acontecimentos e o trabalho da consultoria e assessoria capaz de evidenciar esses procedimentos outrora realizados, o que será comprovado ou não através da pesquisa exploratória.
Para a comprovação foram usados os seguintes métodos:
a) Observação sistemática, neste método serão observados os procedimentos operacionais através dos fluxogramas, controles internos, coletas de dados, através de pesquisas para melhor detalhamento das mesmas;
b) Histórico, método que avalia os dados e evolução da história da empresa juntamente com paralelo do assunto a ser pesquisado.
Além das técnicas que são
Roteiro de Estudo de Caso (Apêndice A);
Roteiro de Observação Sistemática (Apêndice B);
Roteiro do Histórico da Zanardo Instrumentação Industrial Ltda. (Apêndice C);
Roteiro de entrevista com os Diretores (Apêndice D);
Roteiro de entrevista com Encarregado da Usinagem (Apêndice E);
Roteiro de entrevista com Encarregado do Estoque (Apêndice F);
Roteiro de entrevista com Encarregado de Vendas (Apêndice G);
Roteiro de entrevista com Gerente Financeiro (Apêndice H);
Roteiro de entrevista com Encarregado de Projetos (Apêndice I);
Roteiro de entrevista com Administrador Geral (Apêndice J);
Roteiro de entrevista com Encarregado de Compras (Apêndice K);
Roteiro de entrevista com Engenheiro da Produção (Apêndice L).
Para melhor demonstrar a pesquisa realizada, está divida em três capítulos da seguinte forma:
Capítulo I – Demonstra toda historia da empresa Zanardo Instrumentação Industrial Ltda., tanto como seu organograma geral e detalhamento dos seus departamentos.
Capítulo II – Evidenciam-se todos os caminhos teóricos da pesquisa, alicerçando-se em uma abordagem da literatura existente sobre a consultoria e assessoria e utilizar de publicações específicas voltadas à área da organização industrial.
Capítulo III - Apresentação das pesquisas, com análise dos dados coletados nas entrevistas. Demonstrações por departamento os procedimentos internos enriquecendo o trabalho e melhor visualizando os resultados obtidos.
Ao final, a proposta de intervenção e conclusão.
CAPITULO I
A EMPRESA
A Zanardo Instrumentação Industrial Ltda. é uma empresa fabricante de válvulas industriais, a qual presta serviços na área de automação industrial e de reforma de válvulas e acessórios. Fundada em 1985, a Zanardo, que atende principalmente usinas do mercado Sucro-Álcooleiro, é hoje uma das maiores fabricantes de válvulas do Brasil, sendo reconhecida internacionalmente pela ótima qualidade dos seus produtos e serviços.
A Zanardo atendem usinas de açúcar e álcool e outras indústrias dos diversos segmentos, tendo como objetivo, assessorar e oferecer produtos e serviços de excelente qualidade a seus clientes. No setor de fabricação de válvulas e acessórios, há uma ampla gama de produtos, destacando-se a versatilidade da válvula borboleta Zanardo. No que se refere à instrumentação, a Zanardo possui uma equipe técnica e especializada capaz de oferecer assistência e manutenção preventiva às empresas.
Em virtude do significativo aumento do uso do álcool no atual cenário mundial de valorização dos biocombustíveis, a Zanardo tem expandido seu atendimento através de escritórios em todo o país.
1 IDENTIFICAÇÃO
A razão social da empresa é Zanardo Instrumentação Industrial Ltda., o nome fantasia: Zanardo Válvulas & Instrumentação Industrial Ltda., o atual endereço situa-se a rua Buritis, nº. 201, CEP: 16.012-170 no bairro: jardim pinheiros, na cidade de Araçatuba no Estado de São Paulo, o telefone: (18) 3608-1195 para contatos comerciais, conforme (Anexo A), além de seu web site: .br e e-mail: zanardo@.br, sob o nº. da Zanardo@.brinscrição estadual: 177.067.582.113 e cadastro nacional de pessoa jurídica - CNPJ: 78.748.183/0001-15, sob o ramo de atividade: fabricação de válvulas, registros e dispositivos semelhantes, peças e acessórios a sociedade dividida entre os sócios: João Cláudio Zanardo, com 99% das quotas e Rodrigo Sartori Zanardo, com 01% das quotas.
2 HISTÓRICO
O Sr. João Cláudio Zanardo trabalhou na cooperativa de açúcar - Cooperçucar, primeiramente como estagiário e depois como auxiliar técnico de instrumentação, por mais de 02 anos.
Atuou também na fábrica 11 da empresa São Paulo Alpargatas em Tatuí – SP, como técnico de instrumentação. Logo depois, na Usina Barra Grande localizada no Município de Lençóis Paulista, durante mais de 20 meses, foi encarregado do setor de Instrumentação.
Na Ciatec – Comércio e Serviço de Instrumentação Eletropneumática, com sede em Piracicaba – SP, tornou-se sócio-gerente, dando assistência técnica em Usinas e destilarias de álcool, até o mês de novembro de 1983.
E em dezembro de 1983, fundou a empresa Controltec – Comércio e Serviços de Instrumentação Industrial Ltda., com sede em Araçatuba – SP, como sócio-gerente, para dar assistência técnica em usinas e destilarias de álcool, até o mês de maio 1985, quando saiu dessa empresa e fundou a Zanardo Instrumentação Industrial Ltda. juntamente com a Sra. Maria Cecília Sartori Zanardo, com o objetivo de dar assistência técnica e reformar válvulas automáticas.
Entendendo a grande necessidade das usinas por válvulas de melhor qualidade e mais bem adaptadas aos processos de açúcar e álcool, a Zanardo passou a fazer reformas nesses equipamentos para torná-los mais eficazes aos processos industriais.
A partir do know-how adquirido com as adaptações, percebeu-se que as válvulas poderiam ser muito melhores se fossem construídas totalmente baseadas nas técnicas desenvolvidas, tornando viável a fabricação completa da primeira válvula ZANARDO.
Desde então, a Zanardo passou a ser fabricante de válvulas industriais para usinas e, pelo inigualável desempenho dos seus produtos, desenvolveu parcerias para fornecimento desses equipamentos para alguns clientes, permitindo que a empresa pudesse crescer e ampliar ainda mais a sua gama de produtos fabricados.
A empresa foi constituída em 20 de maio de 1985, tendo sido registrada na cidade de Maringá, Estado do Paraná, com capital de Cr$ 25.000,00 - vinte e cinco milhões de cruzeiros, explorando o ramo de Comércio de peças, acessórios e equipamentos para instrumentação industrial, bem como assistência técnica para indústrias, usinas e destilarias de álcool e indústrias de óleo.
No dia 19 de outubro de 1987 ocorreu uma alteração contratual que transferiu a empresa para a Rua Canjiro Takebe, 1268 em Araçatuba – SP, em 29 de agosto de 1989, ocorreu outra alteração contratual. A qual modificou o ramo de atividade que passou para comércio e indústria de peças, acessórios e equipamentos para instrumentação industrial como assistência técnica para indústrias. Logo após nova alteração contratual foi feita, em 12 de dezembro de 1991 transferindo a empresa de endereço para rua Canjiro Takebe, 1277 em Araçatuba – SP. E em 01 de agosto de 1992 ocorreu nova alteração contratual modificando o ramo de atividade para comércio e indústria de peças e acessórios da instrumentação industrial com assistência técnica.
No dia 25 de janeiro de 1996 foi feita outra alteração contratual que constituiu filial da empresa situada à rua Canjiro Takebe, 1200, na cidade de Araçatuba – SP. Em 01 de novembro de 1996, a sócia Maria Cecília Sartori Zanardo transferiu grande parte de suas quotas para o sócio João Cláudio Zanardo. Essa transferência foi feita com a finalidade da titular abrir uma outra firma individual em seu nome - M.C. Sartori Zanardo - Me, aberta até hoje.
Em 18 de abril de 2000, a empresa Zanardo realizou mais uma alteração contratual, mudando o ramo de atividade para comércio, indústria e importação de peças e acessórios de instrumentação com assistência técnica e encerrando as atividades jurídicas da filial.
Em 22 de janeiro de 2003 ocorreu a penúltima alteração de contrato para mudar o endereço da empresa para onde se encontra atualmente, rua Buritis, 201, bairro Pinheiros, Araçatuba-SP. E em 10 de março de 2006 ocorreu a última alteração contratual, a qual retirou da sociedade a sócia Maria Cecília Sartori Zanardo e incluiu o Sr. Rodrigo Sartori Zanardo.
3 DADOS GERAIS DA EMPRESA
Os dados gerais da empresa são classificados nas áreas jurídicas e fiscais, estas classificações demonstram as primeiras características da empresa e determina sua identidade econômica e funcional.
3.1 Capital social
O capital social atual da empresa é de R$ 480.000,00 - quatrocentos e oitenta mil reais.
3.2 Setor econômico
O setor econômico onde esta inserida empresa Zanardo é da indústria metalúrgica.
3.3 Atividade econômica
A atividade econômica da empresa é fabricação de válvulas, registros e dispositivos semelhantes, peças e acessórios.
3.4 Número de funcionários
Atualmente conta com oitenta funcionários, porém esse número oscila no período de entresafra da cana-de-açúcar, além dos serviços terceirizados como o da contabilidade e da fundição.
4 MISSÃO
A Zanardo Válvulas & Automação Industrial almeja oferecer produtos e serviços que atendam plenamente às necessidades dos clientes e que sempre superem suas expectativas com inovações e soluções tecnológicas. Dessa forma, esperamos atendê-los cada vez melhor, para continuar evoluindo e melhorando a condição de vida dos nossos colaboradores e da sociedade.
5 VISÃO
A visão que a empresa tem é de ser uma empresa metalúrgica reconhecida internacionalmente em seu setor.
6 VALORES
Os valores da empresa Zanardo se dimensionam em:
a) Clientes satisfeitos;
b) Pessoas comprometidas e realizadas;
c) Qualidade total;
d) Crescimento;
e) Rentabilidade;
f) Confiabilidade.
7 POLÍTICA DE QUALIDADE
A qualidade é a busca incessante da Zanardo para sempre atender às necessidades de seus clientes, superar suas expectativas e buscar a satisfação dos mesmos. Nesse sentido, no ano de 2003 iniciou projetos para a implantação da qualidade total e aquisição do ISO - International Standards Organization. Todos foram bem sucedidos e em agosto de 2006, a empresa foi certificado com o ISO 9001:2000 com a creditação do INMETRO - Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial e UKAS - United Kingdom Accreditation Service junto a BVQI - Bureau Veritas Quality International, conforme (Anexo B), os quais trouxeram maior confiabilidade aos seus produtos que agora têm qualidade reconhecida nacional e internacionalmente. Os principais objetivos da política de qualidade conforme (Anexo C), Zanardo são:
a) Garantir a melhoria contínua dos processos e produtos;
b) Atender o cliente de forma ágil, honrando sempre seus compromissos;
c) Auxiliar no desenvolvimento intelectual e no bem-estar dos colaboradores;
d) Atingir resultados que possibilitem o progresso e o crescimento da Empresa.
8 ESTRUTURA DA ORGANIZAÇÃO
A empresa esta estruturada através de seus recursos físicos, onde poderá se observar seu organograma funcional conforme (Anexo D); dimensionando cada um dos departamentos da empresa.
8.1 Recursos físicos
A Zanardo está localizada no município de Araçatuba, Estado de São Paulo, situada à rua Buritis, 201, bairro Pinheiros (Anexo A).
A empresa possui instalação própria com uma área de mais de 10.000 m2 de área industrial construída (Anexo B). Conta ainda com grande número de máquinas, equipamentos e ferramentas utilizadas nos processos de produção, automação e reforma dos produtos. Hoje é uma das maiores fábricas de válvulas do Brasil e conta com cerca de 80 funcionários para produzir mais de 80.000 variações de produtos baseados nas 30 linhas de produção diferentes.
8.2 Organograma
A empresa possui um organograma hierárquico e funcional em linhas bastante complexas (Anexo). A seguir, comentários mais detalhados dos setores, até a terceira linha, com menções das funções desempenhadas por seus responsáveis.
3. Departamentos e setores da empresa
Os departamentos e setores da empresa são dispostos conforme explicitado no anexo acima, seguindo as divisões mencionadas nos subitens abaixo:
a) Diretoria:
b) Gerência administrativa e financeira;
c) Recursos humanos;
d) Tesouraria;
e) Gerência técnica e engenharia de projetos;
f) Desenhista industrial;
g) Programador, planejador e controle da produção;
h) Coordenador de manutenção;
i) Gerência de produção;
j) Suprimentos;
k) Reforma e montagem;
l) Usinagem;
m) Pintura e acabamento;
n) Embalagem e expedição;
o) Gerência comercial;
p) Supervisor de vendas.
8.3.1 Diretoria
A diretoria da empresa é composta pelo Sr. João Cláudio Zanardo desde o início das atividades da empresa. As informações e decisões sempre foram muito centralizadas no Sr. Zanardo, porém com o crescimento da empresa, nos últimos anos, tornou-se inviável que todas as decisões fossem tomadas pelo mesmo. Por esse motivo, há pouco tempo, ele contratou um gerente administrativo e financeiro, o qual passou a cuidar dos assuntos que antes nele eram centralizados. Hoje o Sr. Zanardo faz as relações públicas da empresa, toma as decisões de cunho estratégico e outras de maior relevância no contexto empresarial. Para isso, conta com o auxílio das informações geradas pela assessoria, contabilidade e setor de tecnologia e informática.
8.3.2 Gerência administrativa e financeira
A administração da empresa, desde o início, é familiar. Porém há pouco tempo a empresa resolveu profissionalizar as relações interpessoais e assegurar um padrão administrativo. Para isso, foi contratado um administrador de empresas que trouxe uma nova filosofia de trabalho aos funcionários, descentralizando as funções acumuladas ao longo de duas décadas, pelo sócio João Cláudio Zanardo e a sócia Maria Cecília Sartori Zanardo, atualmente a sócia Maria Cecília não participa, mas da sociedade e sim o filho Rodrigo Sartori Zanardo. Com essa mudança, a diretoria passou ter mais tempo para as relações públicas e também para o planejamento do futuro da organização.
8.3.3 Recursos Humanos
O Departamento de Recursos Humanos da empresa conta com uma funcionária que cuida dos apontamentos, férias, licenças, horas-extras, relação interpessoal dos funcionários, agendamento de reuniões, recrutamento, entrevistas, dispensas, contratações entre outros.
8.3.4 Tesouraria
A Zanardo conta hoje com um software integrado de controles internos como: contas a pagar e a receber, fundo fixo de caixa e adiantamentos diversos. Relaciona-se com várias instituições financeiras na cidade onde faz a cobrança e desconta seus títulos, bem como adquiri recursos para movimentar seus negócios.
O setor conta com três funcionários que cuidam dos controles internos e fazem uma contabilidade gerencial na empresa com a emissão de um relatório mensal contendo informações financeiras e de custos para a administração.
8.3.5 Gerência técnica e engenharia de projetos
A Zanardo mantém um setor de projetos que conta com três funcionários, os quais desenvolvem novos produtos e também os solicitados pelos clientes, de acordo com as necessidades a serem atendidas e as possibilidades de trabalho dos materiais.
Nesse setor são determinados os materiais empregados e as dimensões e formatos dos produtos a serem fabricados. Por isso, antes de aprovados, os projetos passam por aprovações do corpo técnico da empresa e por rigorosos testes de qualidade. O setor conta com o auxílio da inspeção e controle de qualidade.
8.3.6 Desenhista industrial
Nesse setor são feitos, em um software próprio, os desenhos técnicos dos produtos que futuramente serão produzidos. Esses desenhos são feitos peça por peça com as devidas medidas e materiais a serem utilizados. Depois de finalizados, os desenhos ficam à disposição do setor de usinagem para que possam ser industrializados.
8.3.7 Programador, planejador e controle da produção.
Nesse setor são lançados, no sistema, os custos incorridos na fabricação dos produtos, através das notas fiscais de entrada. Também é feito um planejamento fiscal tributário com o controle dos impostos incidentes nas operações realizadas pela empresa.
8.3.8 Coordenador de manutenção
Nesse setor, são feitos todos os reparos e manutenções mecânicas e elétricas em válvulas automáticas e outros produtos, além de algumas máquinas da empresa.
8.3.9 Gerência de produção
O gerente de produção é o responsável pelo planejamento e controle da produção. Diariamente, ele consulta o sistema informatizado para verificar alguma notificação de produção pendente e a existência das composições de cada item do pedido, gerar as composições faltantes; fazer o agendamento da produção; ajustar os itens da agenda de acordo com prioridades e de forma que facilite a produção.
Caso existam itens para industrializar, na agenda de produção, encaminha para o encarregado do setor responsável pela execução. Dentre outras atribuições do gerente de produção, está o monitoramento da entrega dos materiais, acompanhamento do mapa de produção, avaliação de resultados através de relatórios dos encarregados de cada setor produtivo e divulgação dos resultados.
8.3.10 Suprimentos
O setor de compras conta hoje com um funcionário que é responsável pela compra de todos os insumos da produção, bem como dos materiais aplicados na prestação dos serviços. As compras são feitas sempre através da solicitação do responsável pelo estoque.
Existe uma carteira dos fornecedores com preços mais competitivos no mercado e, não obstantes aos preços dos insumos, também são observados detalhes como confiabilidade, qualidade e prazos de entrega dos mesmos.
Alguns setores como almoxarifado de matéria-prima, almoxarifado de ferramentas e materiais de consumo e digitador de compras, estão vinculados ao departamento de suprimentos através da geração de informações.
8.3.11 Reforma e montagem
O setor de reforma da Zanardo destaca-se pela tecnologia, pelo número de equipamentos à sua disposição e pela habilidade e eficiência de seus funcionários, características que lhe garantiram o prêmio de Melhor do Ano 2004.
A Zanardo pode tanto executar os serviços nas próprias dependências, quanto na de seus clientes. Deve levar em consideração dois processos para iniciar a execução do serviço da instrumentação o processo das válvulas novas provenientes da fabricação e o das válvulas de clientes provenientes da reforma.
As válvulas são sempre acompanhadas de um formulário no qual, além dos dados da peça, é feito um orçamento para reforma da mesma, relatando seu estado inicial e as peças que deverão ser repostas, bem como os serviços a serem executados para os reparos do produto.
No setor de reforma e montagens, trabalham dezenove funcionários sendo que, além de reformar válvulas usadas, também fazem a montagem das novas que são produzidas na empresa.
8.3.12 Usinagem
A usinagem trata-se da industrialização das matérias-primas, ou seja, nesse setor, são torneadas as matérias-primas a fim de dar forma aos produtos. Os tamanhos variam conforme o tipo de válvula. O setor recebe o desenho da válvula com as especificações, medidas, formatos, furos e outras informações de acordo com os pedidos dos clientes.
Cada válvula contém uma peculiaridade, sendo formadas por várias partes, torneadas uma a uma e depois acopladas umas às outras. O encarregado do setor também é responsável pela distribuição dos serviços e controle do tempo de execução das tarefas por cada máquina.
No setor de usinagem trabalham vinte e um funcionários responsáveis por furar, planar, mandrilhar e tornear as peças.
8.3.13 Pintura e acabamento
No setor de pintura e acabamento, trabalham nove funcionários que são responsáveis pela pintura, acabamento, soldagem, caldeiraria e jateamento dos produtos.
A pintura dos produtos Zanardo tem padrão de cor. Cada válvula tem cores específicas, que variam de acordo com o acionamento e os fluidos que passaram por elas. Essas cores variam sempre entre o azul, o cinza e o vermelho. Antes do serviço de pintura, porém são feitos os acabamentos das peças, a soldagem e o jateamento. Depois, as peças estão prontas para serem pintadas e encaminhadas ao setor de montagem.
8.3.14 Embalagem e expedição
No departamento de expedição, é feita a separação e carregamento dos caminhões da empresa para a entrega dos produtos. Nele, é feita a conferência final das quantidades físicas com as constantes na nota fiscal recebida pelo setor de montagem ou pintura.
Verifica-se também, se os produtos recebidos têm número de série, identificando através de plaqueta, o nome do cliente e o número do pedido, além de verificar, na nota fiscal, o nome da transportadora selecionada. Desta forma entra em contato com a transportadora, solicita o serviço de entrega e depois acompanha o carregamento dos produtos no veículo.
8.3.15 Gerência comercial
O gerente, além de fazer contatos com maiores e mais importantes clientes, é responsável pela avaliação do desempenho do setor de vendas. Através de reuniões com a diretoria e gerência financeira, traz as metas de vendas que seu departamento deve cumprir e zela para que sejam alcançadas.
8.3.16 Supervisor de vendas
O setor de vendas conta com quatro funcionários internos e cinco representantes comerciais que captam e visitam clientes por toda região e também fora do Estado de São Paulo.
Trabalham hoje com sistema de metas mensais acumulativas, ou seja, se a meta do mês não é alcançada, é somada à meta do mês seguinte. O período de maior faturamento é de dezembro a abril, período da entresafra nas usinas.
O setor de vendas também é responsável pela pós-venda da empresa. Periodicamente, os clientes da empresa são consultados sobre a qualidade e a funcionalidade dos produtos e serviços oferecidos.
9. PRODUTOS FABRICADOS
Os produtos fabricados pela empresa Zanardo são de altíssima qualidade, de construção própria, testados e aprovados.
Segue abaixo a relação de alguns dos produtos da empresa:
a) Válvulas borboletas – podem ser instaladas sem levar em consideração o sentido do fluxo, garantindo a vedação total. O corpo é dotado de furos-guia que facilitam o alinhamento e a montagem conforme (Anexo E);
b) Válvulas de retenção Duo-Flap – é leve, super resistente e com geometria compacta. Pode ser utilizada na horizontal ou na vertical, em espaços restritos onde outras válvulas simples não seriam compatíveis conforme (Anexo E);
c) Válvulas globo – destinam-se ao controle de fluidos em todos os tipos e processos, sem restrições. Existem quatro tipos de válvulas globo gaiola, contorno, convergente e divergente. As duas primeiras são de controle simples, acionado por atuadores tipo mola x diafragma. As outras duas são de controle tipo três vias, acionadas por atuadores tipo mola x diafragma conforme (Anexo F);
d) Válvulas de descarga de fundo – permite escoamento rápido e preciso; é ideal para utilização em caldeiras conforme (Anexo G);
e) Válvulas globo miniatura – controle de duas e três vias, com rosca ou flange conforme (Anexo F);
f) Dessuperaquecedor de vapor – equipamento utilizado quando se deseja reduzir e controlar a temperatura do vapor superaquecido conforme (Anexo G);
g) Válvula angular – utilizada em tubulações de grande diâmetro e vazão; suporta forças de até 80 toneladas. Possui trava de segurança e é qualificada para utilização em processos alimentícios conforme (Anexo H);
h) Válvula de desvio – devido sua alta precisão é o meio mais eficaz e seguro de desviar vapor por diferentes caminhos, de forma simples, em uma única operação conforme (Anexo H);
i) Válvula duas vias – garante 100% de vedação e permite fácil manutenção; utilizada geralmente como ligação para trocadores de calor;
j) Abafador de ruídos – reduz de 80% a 90% o nível de ruídos conforme (Anexo I);
k) Válvula quebra-vácuo – ideal para todos os processos; é acionada apenas na ocorrência de vácuo na linha;
l) Válvula agulha de alta pressão – faixa de pressão de 300 a 10.000 libras - kilos;
m) Válvula de purga contínua – utilizada em caldeiras, na drenagem dos sólidos em suspensão conforme (Anexo I);
n) Produtos e serviços personalizados – além dos principais produtos citados acima, disponíveis em diversos diâmetros e polegadas, a Zanardo fabrica qualquer outro produto especial que não faça parte de sua linha tradicional. O cliente pode passar sua necessidade específica ou projeto mais detalhado que a Zanardo executa os serviços exatamente da forma solicitada ou desenvolve algum equipamento que satisfaça sua necessidade conforme (Anexo I);
o) Outros produtos – de fabricação própria e de outras marcas, como um catálogo seletivo de produtos de alta qualidade conforme (Anexo J).
10 CLIENTES
Os clientes da empresa Zanardo utilizam as válvulas na área de automação industrial do mercado sucroalcooleiro.
10.1 Maiores clientes
Os maiores clientes atuais da empresa são:
a) Ajinomoto Biolatina Indústria e Comércio Ltda.;
b) Bebidas Wilson Indústria e Comércio Ltda.;
c) Dedini S/A Indústria de Base;
d) Frigorífico Friboi;
e) NG Metalúrgica Ltda.;
f) Parmalat Brasil S/A – Indústria de Alimentos;
g) Planusi Equipamentos Industriais Ltda.
10.2 Outros clientes
Alguns outros clientes:
a) Açúcar e Álcool Oswaldo Ribeiro de Mendonça Ltda.;
b) Agrest – Agropecuária Espírito Santo do Turvo;
c) Agro Industrial Vista Alegre Ltda.;
d) Destilaria Alcídia S/A;
e) Álcool Azul S/A;
f) Aralco e Generalco S/A – Indústria e Comércio;
g) Clealco Açúcar e Álcool S/A;
h) Cooperb – Cooperativa Agrícola dos Produtores de Cana Rio Branco;
i) Cofercatu – Cooperativa Agropecuária de Cafeicultores de Porecatu Ltda.;
j) Coopcana – Cooperativa Agrícola Regional dos Produtores de Cana;
k) Coopernavi – Cooperativa dos Produtores de Cana de Açúcar de Naveraí;
l) Coruripe Açúcar e Álcool – Iturama, Campo Florido e Limeira D’Oeste;
m) CRV Industrial Ltda. e Cooper – Rubi - Grupo Japungu;
n) DAEA – Departamento de água e esgoto de Araçatuba;
o) Decasa – Destilaria de Álcool Caiuá S/A - Grupo Olival Tenório;
p) Destilaria Santa Maria de Lençóis Ltda.;
q) Equipav S/A Açúcar e Álcool;
r) Floralco – Destilaria Flórida Paulista Ltda.;
s) Grupo Carlos Lyra – Usina Caeté S/A - Volta Grande e Delta;
t) Grupo João Lyra – Vale do Paranaíba e Trialcool;
u) Grupo Farias – Anicuns S/A – Álcool e Derivados e Vale Verde Empreendimentos Agrícolas Ltda.;
v) Grupo José Pessoa – Benalcool, Debrasa Santa Olinda, Santa Cruz, Santana e Sanagro;
w) UNAGRO - Central Y Fábrica de Azúcar;
x) Usina Dracena Açúcar e Álcool Ltda.;
y) Usina Santa Terezinha – Ivaté e Paranacity;
z) Vale do Ivaí S/A Açúcar e Álcool.
11 DIFERENCIAL
A empresa Zanardo tem dois pontos fortes que torna um grande e diferencial competitivo entre suas concorrentes que é automação industrial própria e os serviços de reformas, que veremos melhor a seguir.
11.1 Automação industrial
A Zanardo atua em projetos de automação conforme (Anexo L), objetivando aumentar a eficiência industrial e melhorar a precisão de cada processo, para ampliar a qualidade de seus produtos. Para isso, faz o dimensionamento e especificação dos materiais e equipamentos a serem utilizados.
a) Utilizam equipamentos de automação e instrumentação;
b) Projetam a melhor distribuição dos equipamentos;
c) Elaboram manuais que facilitam o processo de utilização dos produtos por seus clientes;
d) Assistência técnica constante e acompanhamento direto dos técnicos.
Todos os projetos são executados visando atender às necessidades dos clientes.
11.2 Serviços de reforma
A empresa Zanardo é a única empresa no ramo de válvulas industriais que presta serviço de reforma conforme (Anexo L), e conserto das suas válvulas e das demais que são fabricadas no mercado. Antes de ser feita qualquer modificação em válvulas externas, é necessária uma solicitação da empresa fabricante.
Desta forma, a Zanardo, além de se colocar atualmente como uma das melhores empresas do seguimento, consegue destaque sobre as demais em razão deste diferencial competitivo.
12 PERSPECTIVAS
A Zanardo, desde a sua fundação, vem acompanhando o crescimento do setor sucroalcooleiro. No início das atividades da Zanardo, o setor sucroalcooleiro passava por momentos de incerteza e instabilidade. Porém, na última década, a evolução das pesquisas tecnológicas, o aumento do custo do petróleo e a conscientização humana pela descoberta de fontes renováveis de energia proporcionaram, ao setor, um forte crescimento.
Hoje, a Zanardo é umas das mais bem conceituadas indústria da América Latina em seu segmento e, para não perder essa oportunidade viabilizada pelas usinas de açúcar e álcool, não tem medido esforços para a melhoria da qualidade de seus produtos, buscando uma expansão mercadológica e uma posição sustentável.
A previsão é de que, nos próximos anos, sejam instaladas aproximadamente dez usinas em nossa região e a empresa Zanardo trabalha para que possa atendê-las. Para isso, conta com assistência técnica na elaboração de projetos para montagem de usinas desde seu princípio, com o fornecimento de todas as válvulas necessárias.
CAPÍTULO II
CONSULTORIA
As organizações têm passado, nos últimos tempos, por transformações. A adoção de novas idéias e conceitos, torna-se essêncial para a continuidade da existência das empresas. É redundante falar sobre globalização e avanço da tecnologia, mesmo assim são estes os pontos cruciais da evolução das organizações tradicionais para a realidade atual.
Praticamente em qualquer lugar do mundo, as pessoas estão sentido o reflexo dessas transformações. Seja pelas mudanças introduzidas internamente pela re-engenharia, como a descentralização, o empowerment ou a terceirização, seja pelas transformações no cenário externo, como o declínio de antigas empresas multinacionais e o surgimento de novos competidores, o administrador de empresas enfrenta desafios totalmente novos. (CORDEIRO; RIBEIRO, 2002, p. 01).
Nesse ambiente novo, a diferença entre o sucesso e o fracasso estabelecerá, sobre o ponto de melhor desenvolvimento, evolução dos modelos estruturais. Neste ponto, os gestores ou administradores buscam um profissional de consultoria, que desenvolva, com pleno direito de conhecimento, alterações nas organizacionais para superar falhas e se estabelecer no mercado.
[...] observa-se sinais de que um movimento desta natureza vem acontecendo com algumas atividades técnicas de apoio que
envolvem, em sua essência, o uso do conhecimento e da inteligência. São atividades técnicas que exigiram certo grau de especialização e que hoje parecem estar migrando para papel profissional, cuja técnica única e exclusivamente já não basta. Um exemplo claro desse fato ocorreu na área de recursos humanos: o analista de treinamento da década de 80 deu lugar ao analista de recursos humanos na década de 90 e, atualmente, o analista de recursos humanos começa a dar lugar ao consultor [...] (MANCIA, 1997, p. 23).
A consultoria organizacional indica métodos e soluções a serem adotados pela organização contratante, além de orientar a criação de condições para sua implementação. Para bom desenvolvimento do trabalho dos consultores não é necessário analisar o tamanho da empresa, seu faturamento, ramo de atividade, localização, número de funcionários; deve-se visar simplesmente, a busca do gestor em se estabelecer no mercado.
O pessoal interno, devido a carga diária, não consegue desenvolver a execução de novos projetos, os quais são sempre necessários para a oxigenação, modernização e fortalecimento das organizações. Como o consultor, contratado para desenvolver determinado projeto, não participa da rotina diária da empresa, tem condições de viabilizar o projeto, proporcionando sensíveis ganhos à organização, conforme o impacto do projeto. Segundo Mancia (1997, p. 75) “... o sucesso de uma intervenção está ligado à capacidade do consultor identificar os problemas corretamente”.
O profissional de consultoria tem como principal atividade a prática da consultoria, treinamento das pessoas envolvidas no processo, verificação, controle, ações corretivas e assessoria. Para melhor desenvolvimento do trabalho de consultoria, o consultor se definir-se-á através de um modelo de consultaria, o qual sempre levará em conta as condições reais da empresa, do mercado e da conjuntura geral para melhor atuação de forma efetiva no intuito de atingir os resultados esperados.
Com isto, queremos ressaltar a importância dos modelos por possuírem características próprias quanto ao seu objetivo e estratégias adotadas. Além disso, conhecer e diferenciar os modelos de consultoria pode ser muito útil ao consultor no momento da intervenção e na operacionalização das fases posteriores de um processo de consultoria. O domínio deste conhecimento lhe permite sistematizar e garantir mais segurança sobre a forma de sua intervenção, como também determinar os limites de sua abordagem e o seu papel no processo, frente aos objetivos traçados. (MANCIA, 1997, p. 50).
Normalmente, no trabalho de consultoria existem etapas claras de ação: a investigação e levantamento de informações, a constatação das falhas, a avaliação de alternativas mais viáveis, a elaboração de projeto para as soluções dos mesmos, a intervenção, o acompanhamento e o assessoramento na implementação das medidas que serão recomendadas para solucionar as falhas existentes na organização.
Em todas as etapas do processo de consultoria, faz-se necessário ao consultor utilizar, não só o conhecimento técnico de especialista e a capacidade de exploração e compreensão contextual de um generalista, como também manter um clima de cooperação e interação entre os diversos atores envolvidos no processo. (JACINTHO, 2004, p. 27).
A consultoria poderá ser realizada nas mais diversas áreas como: marketing, finanças, recursos humanos, tecnologia, entre outros, de maneira abrangente, englobando a empresa como um todo, ou parcial, trabalhando em setores ou problemas específicos, sempre analisando o enfoque da consultoria. Segundo Jacintho (2004, p. 35) "Os diversos enfoques consideram: a natureza do serviço a ser executado, ... conjunto de diferentes etapas e métodos; o modelo de intervenção a ser adotado; a forma como o profissional atua; a estrutura e amplitude da consultoria”.
Desta forma, dependendo da abrangência, o trabalho de consultoria poderá ser desenvolvido por um consultor individualmente ou através de uma equipe.
Portanto, antes mesmo da consultoria ser utilizada na empresa, o consultor, baseado em sua experiência, técnica e habilidades deverá ter amplo conhecimento de um fator essencial que é historia da organização com um todo, ou melhor, de sua forma de gestão organizacional para possíveis intervenções.
“... deve ressaltar a importância do conhecimento da história da organização, a cultura organizacional e a capacidade de mudança dela frente a novos desafios apresentados pela intervenção de um trabalho de consultoria ou até pela aceitação de novos métodos organizacionais. Para tanto, essa história auxiliará na tomada de decisão, facilitando o entendimento dos procedimentos já existentes frente à perspectiva de novos modelos e intervenções organizacionais.” (CÉSAR, 2002, p. 19).
1 CONHECIMENTO DA GESTÃO ORGANIZACIONAL
As organizações estão inseridas em ambientes complexos e turbulentos, enfrentando constantes desafios, aos quais precisam encontrar soluções. Uma organização é usada por pessoas para coordenar suas ações na obtenção de algo que desejam possuir.
A organização é um poderoso instrumento social de coordenação de um grande número de ações humanas. Combinam o pessoal e os recursos, reunindo líderes, especialistas, operários, máquinas e matérias-prima. Ao mesmo tempo, e continuamente, avalia sua realização e ajusta-se a fim de atingir seus objetivos. (CHIAVENATO, 2002, p. 56).
A organização muitas vezes é resposta para satisfazer alguma necessidade humana, formada por indivíduos ou grupos de pessoas que acreditam possuir as habilidades e conhecimentos necessários para atingirem objetivos. A organização é usada para descrever o processo pelo quais as pessoas reconhecem oportunidades e reúnem recursos para satisfazer essas necessidades. Segundo Chiavenato (2002, p. 74)
No ambiente de negócios atual, alguns fatores são fundamentais: inovação, qualidade, agilidade e atenção ao cliente, estão com certeza entre os principais. Na administração estamos na era da ênfase no talento dos indivíduos e na sinergia do trabalho em equipe. È preciso dar elementos às pessoas em posição de responsabilidade pela gesta, para que elas possam atingir seus objetivos organizacionais. (CORDEIRO, RIBEIRO, 2002, p. 6).
Para alcançar resultados eficientes o gestor deve ter em mente o seguinte processo organizacional: planejar, organizar, controlar e executar (Figura 1), a teoria básica que fundamenta muitos sistemas de gestão organizacional é relacionada à idéia de que os dirigentes das organizações formulam planos, põem em prática esses planos, então avaliam as conseqüências das ações e finalmente usam este controle para ajustar seus planos fazendo com que o ciclo se repita continuamente.
Figura 1: Processo Organizacional.
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Fonte: Adaptado de Plano Empresarial Quatro Etapas, Sauaia e
Sylos, 1999, 02 p.
A administração das organizações, em geral, está fortemente condicionada pelos estilos com que os administradores dirigem, dentro delas, o comportamento das pessoas. Os estilos de administração dependem das convicções que o administrador ou gestor tem a respeito do comportamento da organização. Essas convicções moldam não apenas a maneira de conduzir as pessoas, mas também a maneira pela qual se divide o trabalho.
O empreendedor é o profissional capaz de ver as necessidades e atendê-las com inteligência. É o profissional que transforma os problemas em oportunidades, gerando idéias e executando-as, envolvido completamente com seu negócio, sentindo seu dia-a-dia e gerenciando conforme as necessidades e oportunidades que surgem. (LOURENÇO, 2006, p. 27).
1.1 Estrutura organizacional
A estrutura organizacional é o sistema formal de tarefas e relacionamentos de autoridades que controla como as pessoas coordenam suas ações e usam os recursos para atingir os objetivos organizacionais. Para qualquer organização, uma estrutura apropriada é aquela que facilita respostas eficazes aos problemas de coordenação e motivação da organização, podendo ser gerenciada e modificada através do processo de desenho organizacional. Segundo Chiavenato (2002, p. 401) “O desenho organizacional – organizational design – retrata a configuração estrutural da organização e implica no arranjo dos órgãos dentro da estrutura no sentido de aumenta a eficiência e a eficácia organizacional.”.
As estruturas organizacionais devem ser delineadas de acordo com os objetivos e estratégias estabelecidos pela empresa. Podemos descriminar os benefícios de uma estrutura adequada, identificando as tarefas necessárias e a organização das funções e responsabilidades. Toda empresa possui dois tipos de estrutura: formal e informal.
A estrutura formal é deliberadamente planejada e formalmente representada em alguns aspectos pelo seu organograma. Segundo Simão (2006, p. 10) “... a estrutura formal dá enfoque às posições em termos de autoridades e responsabilidades”. Podemos assim definir alguns aspectos como:
a) É estável;
b) está sujeita ao controle;
c) está na estrutura e o líder é formal.
Quanto à estrutura informal, surge da interação social das pessoas, desenvolvendo-se espontaneamente quando as pessoas se reúnem. Segundo Simão (2006, p. 10) “Uma estrutura informal dá ênfase às pessoas e suas relações ...”.
Descrevendo detalhadamente a figura seguinte, iniciando com o fator humano, a empresa funciona por meio de pessoas; a eficiência depende da qualidade intrínseca e do valor e dá integração dos homens que a organizam, outro fator é o ambiente externo, pois a avaliação das mudanças e suas influências são as análises do processo de relacionamento entre a empresa e seu ambiente.
O sistema de responsabilidade está diretamente relacionado à prestação de contas a quem lhe atribuiu responsabilidade, referindo-se à obrigação que uma pessoa tem de fazer alguma coisa para outrem. Segundo Simão (2006, p. 12) “Quando um subordinado assume determinada obrigação, deve prestar contas à pessoa que lhe atribui a responsabilidade”.
O sistema de autoridade é o direito de fazer alguma coisa. A autoridade pode ser formal ou informal. “A autoridade formal é a delegada pelo supervisor hierárquico imediato e a autoridade informal é uma espécie de autoridade adquirida que é desenvolvida por meio de relações informais entre pessoas da empresa”, segundo Simão (2006, p. 12).
“O processo de tomada de decisão em uma empresa requer alguns aspectos para o seu adequado entendimento. Em primeiro lugar, é importante o conhecimento suficiente do problema ou assunto a ser decidido.”, segundo Simão (2006, p. 20). O sistema de decisão é o processo em que se toma determinada decisão, a qual implicará sempre no conhecimento prévio do ambiente interno e externo da empresa, características, cultura e avaliação das conseqüências imediatas e futuras decorrentes de qualquer decisão.
Segundo Simão (2006, p. 13) “O sistema de comunicação é a rede por meio da qual fluem as informações que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz”. Deve-se sempre verificar até que ponto a forma estrutural atende às necessidades de comunicação da empresa.
A comunicação é um processo mediante o qual uma mensagem é enviada por um transmissor, através de um determinado canal, e entendida por um receptor. Na transmissão da informação deve-ser considerar a interferência denominada ruído, compreendendo qualquer coisa que interfira no canal exceto os sinais ou mensagens reais desejados pelo emissor.
Quanto ao fator sistema de objetivos e estratégias, quando os objetivos e estratégias estão bem definidos e claros, é mais fácil organiza-los; sabe-se o que se espera de cada um. Objetivo é o alvo ou situação que se pretende atingir e a estratégia é a definição do caminho mais adequado para alcançar o objetivo.
Por fim, o fator tecnologia, que são os conhecimentos técnicos dos equipamentos.
Os componentes e condicionamento da estrutura organizacional. (Figura 2).
Figura 2 - Componentes e condicionamentos da estrutura organizacional.
Fonte: Simão, 2006, p. 11.
Uma estrutura organizacional bem definida, auxilia na melhor visualização dos objetivos e a hierarquia da empresa.
1.1.1 Organograma.
O organograma é o gráfico que representa a estrutura formal da empresa, segundo Oswaldo e Rocha (1995, p. 74) “Demonstra a importância dos órgãos em termos hierárquicos, assim como das atividades exercidas através da especialização dos mesmos.”, ou seja, a disposição e a hierarquia dos órgãos. Quando a estrutura organizacional e organograma quando estabelecida de forma adequada, irá propiciar a empresa:
a) Identificação da hierarquia;
b) Organização das funções e responsabilidades;
c) Informações, recursos e feedback aos empregados;
d) Medidas de desempenho compatíveis com os objetivos;
Existem diversos tipos de organogramas que serão apresentados para ter uma visão da estrutura organizacional. São eles:
a) Organograma clássico ou vertical: esse tipo é simplificado e procura deixar bem claros os níveis de hierarquia, segundo Oswaldo e Rocha (1995, p. 74) “Utilizando linhas horizontais e verticais mais grossas e linhas de contorno dos retângulos representativos dos órgãos mais finas, objetivando ressaltar as linhas hierárquicas.” conforme figura (Figura 3);
Figura 3 – Organograma clássico ou vertical
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Fonte: Oswaldo e Rocha, 1987, p. 161.
b) Organograma funcional ou sucessão: esse tipo preocupa-se não com as linhas de subordinação hierárquica, mas sim com as linhas indicativas dos relacionamentos funcionais entre os órgãos ou da subordinação técnica, é muito utilizado nos processos de sucessão conforme figura; (Figura 4)
Figura 4 – Organograma funcional ou sucessão
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Fonte: Oswaldo e Rocha, 1987, p. 129.
“O organograma funcional é um diagrama destinado à descrição e posicionamento das atividades afetadas aos diversos órgãos, ampliando, desse modo, as partes setoriais de um organograma simples. Tem por objetivo retratar as atividades, funções de forma estática, apresentando enorme aplicação quando de uma análise funcional, conseguindo facilmente evidenciar atividades duplicatas ou até mesmo negligenciadas, ou ainda, aquelas distribuídas sem a mínima lógica, subordinadas, direta e desnecessariamente, a determinadas unidades da empresa.” (OSWALDO e ROCHA,1987, p. 91).
c) Organograma matricial: é bastante utilizado quando não temos a definição muito precisa dos órgãos, mas sim de aglomerados de grupos trabalhando por projetos, tendo, cada um deles, vários especialistas cuidando de tarefas ou atividades específicas, baseado na figura. (Figura 5).
“O conceito desse tipo de organização permite grau mas elevado de especialização para o ser humano, associada a uma máxima eficiência de operação, em face das exigências tecnológicas e econômicas que se acham em contínuo processo de modificação. Entretanto, trabalhar em um ambiente que se caracteriza pela mudança, em que projetos são iniciados e concluídos, não é tão seguro e cômodo quanto desempenhar uma função contínua numa situação em que o fluxo de trabalho seja mais padronizado e estável.” (OSWALDO e ROCHA, 1987, p. 133)
Figura 5 – Organograma matricial
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Fonte: Oswaldo e Rocha, 1987, p. 134.
1.1.2 Departamentalização
A departamentalização consiste em escolher modalidades de homogeneização de atividades, agrupando os componentes da organização em departamentos ou divisões.
“Departamentalizar é a técnica de descentralizar as partes componentes de uma estrutura, formando unidades produtoras, dotadas de todos os elementos necessários a uma perfeita funcionalização dentro das condições ecológicas do trabalho, obedecendo a critérios preestabelecidos, que devem produzir o melhor resultado.” (FARIA, 1977, apud OSWALDO e ROCHA, 1987, p. 135).
A departamentalização pode ocorrer em qualquer nível hierárquico da organização. Ela é um meio pelo qual se atribuem e se agrupam atividades diferentes por meio da especialização dos órgãos, a fim de se obterem melhores resultados no conjunto, do que se tivessem de dispersar todas as atividades e tarefas possíveis de uma organização indistintamente entre todos seus órgãos. Segundo Oswaldo e Rocha (1987, p. 135) “... departamentalização é uma imposição do crescimento das empresas, pois sua principal finalidade é a de proporcionar meios para o crescimento e desenvolvimento racional dos órgãos.”. A departamentalização é uma característica típica das grandes organizações. Ela é diretamente relacionada ao tamanho da organização e à complexidade das operações. Existem vários tipos de departamentalização, porém abaixo encontram-se os mais usuais:
a) Departamentalização por funções: segundo Simão (2006 p. 25) “... as atividades são agrupadas de acordo com as funções da empresa. Pode ser considerado o critério de departamentalização mais usado pelas empresas.” tem como características o agrupamento por funções principais; a divisão do trabalho por especialidade, a orientação das pessoas para uma específica atividade, concentrando sua competência de maneira eficaz; simplificação do treinamento do pessoal. A departamentalização funcional é mais indicada para circunstâncias estáveis, de poucas mudanças e que requeiram desempenho continuado de tarefas rotineiras. É aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou serviços e que permaneçam inalterados por longo tempo, observando a figura; (Figura 6).
Figura 6 – Departamentalização funcional
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Fonte: Simão, 2006, p. 25.
b) Departamentalização por processo: sua característica é o agrupamento por fases do processo, do produto ou da operação. “... as atividades são agrupadas de acordo com as etapas de um processo. Considera a maneira pela qual são executados os trabalhos ou processos para a consecução de uma meta específica.” Conforme Simão (2006 p. 29). A vantagem da departamentalização por processo é extrair vantagens econômicas oferecidas pela própria natureza do equipamento ou da tecnologia. A tecnologia passa a ser o foco e o ponto de referência para o agrupamento de unidades e posições. Observe a figura; (Figura 7).
Figura 7 – Departamentalização por processo
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Fonte: Simão, 2006, p. 30.
1.1.3 Fluxogramas.
“O fluxograma é uma representação gráfica que representa uma seqüência de trabalho qualquer, de forma detalhada - pode ser também sintética, onde as operações, os responsáveis e os departamentos envolvidos são visualizados nos processo.” Conforme Simão (2006, p. 46). O mesmo autor define que “O fluxograma é conhecido também com os nomes de Flow-chart, carta de fluxo do processo, gráfico de seqüência, gráfico de processamento.”.
O fluxograma é um tipo de diagrama, que pode ser entendido como uma representação esquemática de um processo ou procedimento. Muitas vezes feito através de gráficos que ilustram, de forma descomplicada, a transição de informações entre os elementos que o compõem. Podemos entendê-lo, na prática, como a documentação dos passos necessários para a execução de um processo qualquer. É muito utilizado em fábricas e indústrias para a organização de produtos e processos.
Estes gráficos empregam várias formas geométricas para descrever cada uma das possíveis ações durante a execução de uma atividade. As formas geométricas que são empregadas normalmente estão mostradas na figura abaixo. (Figura 8)
Figura 8 – Símbolos usados nos fluxogramas
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Fonte: Simão, 2006, p. 47.
“Um dos fatos que mais espantam e acabam por dificultar aqueles que se iniciam na arte de fluxogramar determinados trabalhos é a vastíssima gama de símbolos utilizados. Isto acontece por não existir até o momento uma padronização para essas convenções aprovadas por congressos internacionais. Entretanto, determinadas simbologias são aceitas, sem restrições, por grande número de empresas nacionais e estrangeiras, de iniciativa privada e pública.” (OSWALDO e ROCHA, 1987, p. 104).
Segundo Oswaldo e Rocha (1987, p. 98), “Os fluxogramas procuram mostrar o modo pelo qual as coisas são feitas, e não o modo pelo qual o – chefe diz aos funcionários que as faça. São, portanto, a fotografia de uma situação real.” Podemos entender melhor o uso dos algoritmos em um fluxograma, considerando a realização de um pedido, nele fica claro o percurso ou caminho da seqüência da realização da atividade, poderemos observar a figura. (Figura 9).
Figura 9 – Fluxograma operacional
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Fonte: Cunha, 2005, p. 11.
“Os fluxogramas desempenham, pois, papel relevante no estudo da maneira pela qual se desenvolvem as atividades de determinada empresa. Através de uma completa, ordenada, detalhada e fidedigna disposição de fatos concernentes ao funcionamento de uma organização, eles auxiliam a descobrir os pontos que, representando falhas de natureza diversas, podem responder pelas deficiências apontadas.” (OSWALDO e ROCHA, 1987, p. 98).
O fluxograma operacional, segundo Oswaldo e Rocha (1987, p. 108), “O fluxolocalgrama ou mapofluxogrma tem o objetivo de representar a seqüência de uma rotina dentro de uma área ou espaço físico predeterminada.”, visto na figura acima, demonstra um processo da empresa que vai do recebimento de um pedido, a fabricação do produto, a entrega e recebimento pela venda, porém em uma empresa realmente sistematizada existe, para etapa do fluxograma operacional acima, um fluxograma que descreve a sua rotina. A figura a baixo demonstra uma rotina de arquivamento conforme figura. (Figura 10).
Figura 10 – Fluxograma de rotina de arquivamento
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Fonte: Oswaldo e Rocha, 1987, p. 102.
1.1.4 Layout – arranjo físico
“Entre as várias definições para layout, achamos que fornecida pela International Labour Office, de Genebra, e a mas completa. Segundo a instituição, layout é a – posição relativa dos departamentos, seções ou escritórios dentro do conjunto de uma fabrica, oficina ou área de trabalho; das máquinas, dos pontos de armazenamento e do trabalho manual ou intelectual dentro de cada departamento ou seção; dos meios de suprimento e acesso às áreas de armazenamento e de serviços, tudo dentro do fluxo de trabalho.” (MANCHLINE, 1971 apud OSWALDO e ROCHA, 1987, p. 242)
O espaço físico organizacional influi no trabalho desenvolvido pelos indivíduos dentro da empresa. Importa mais o fluxo entre papéis e pessoas que o aspecto visual e de conforto estabelecido a partir do estudo do sistema de informações, relacionado com a distribuição dos móveis, equipamentos e pessoas, maior economia e produtividade e pode influir na motivação.
O layout é um esboço mostrando a distribuição física, “Na distribuição do espaço, deve-se considerar as necessidades especifícas de cada órgão operacional, assim como o aproveitamento das instalações existentes para atender a estas necessidades.” Coforme Oswaldo e Rocha (1987, p. 246), tamanhos e pesos de elementos como texto, gráficos ou figuras num determinado espaço. A principal área de ação de um layout industrial é, sem dúvida, a empresa, definindo e integrando os elementos produtivos.
Podemos definir o layout como a maneira que os homens, máquinas e equipamentos estão dispostos em uma fábrica. O problema do layout é a locação relativa mais econômica das várias áreas de produção na empresa, é a melhor forma de utilização do espaço disponível para resultar em um processamento mais efetivo, através da menor distância, no menor tempo possível.
“O princípio da flexibilidade é fundamental, pois quanto mais flexível – menos rígidos for o layout, com o fim de propiciar arranjos econômicos em face das inúmeras situações que as empresas podem enfrentar – adaptar a produção às mudanças do produto, do volume de produção e dos equipamentos e processos, mais útil será para a instituição.” (OSWALDO e ROCHA, 1987, p. 243).
Deve-se fazer um estudo de layout quando as seguintes situações necessitam ser alteradas:
a) Obsolescência das instalações;
b) Custos de produção;
c) Ambiente de trabalho inadequado;
d) Excesso de estoques;
e) Manuseios excessivos.
Podemos observar, nas próximas figuras dois tipos de layout para salas: (Figuras 11 e 12).
Figura 11 – Layout – arranjo de corredor de salas
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Fonte: Carneiro, 2006, p. 12.
Figura 12 – Layout – arranjo de espaço aberto
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Fonte: Carneiro, 2006, p. 13.
Pode se afirmar que o uso correto do Layout torna a empresa mais eficiente e prática, “O aproveitamento do espaço deve ser feito de modo que produza melhor aparência, com a finalidade de poder proporcionar aos funcionários, independente da posição que ocupem na estrutura, o maior bem-estar possível.” Segundo Oswaldo e Rocha (1987, p. 243), trazendo, para a organização industrial, um ambiente, mais produtivo e ativo, reduzindo perdas, custos e aumentando a produtividade.
1.1.5 Sistema operacional
A melhoria dos processos operacionais decorre da criação de procedimentos, padronização de boas práticas e incremento de controles operacionais de aspectos e impactos gerenciais.
Os controles operacionais são baseados em dados técnicos inerentes aos processos do sistema operacional que proporciona mecanismos apropriados para tomada de decisão.
Para a empresa, a falta de controle do sistema operacional pode incorrer em insucessos administrativos. A necessidade de especialização técnica é fundamental para manter a harmonia do ambiente.
O aperfeiçoamento dos sistemas auxilia a imagem corporativa, baseada nos resultados positivos do mesmo. A percepção dos clientes é relevante para a empresa, quando salientam a importância da imagem interna, baseada no seu comprometimento com fornecedores, clientes, colaboradores e sócios.
“Os conceitos de produto e de clientes, todavia, podem ser ampliados para englobarem tudo aquilo que seja gerado nos processos ou atividades de uma organização. Poder-se-ia, então, estabelecer que produto seja qualquer resultado ou saída de uma atividade, dando ensejo à observação de que toda atividade gera produtos intencionais, mas também gera outros resultados não pretendidos que acabam impactando outras partes. Estas outras partes impactadas por produtos não pretendidos podem, portanto, ser considerados como clientes, pois acabam recebendo algo que provém do processo, apesar de não o desejarem.” (CERQUEIRA. 2003 p. 1)
Os custos envolvidos na implantação ou manutenção do sistema operacional eficaz para a empresa, restringem-se à consultoria, treinamentos e outros que poderão trazer à organização melhor processamento das informações.
1.1.6 Sistema de controle interno
O controle interno é compreendido pela organização como um conjunto coordenado de métodos e medidas adotados para proteger o patrimônio, verificando sua exatidão e veracidade de dados contábeis ou operacionais. Segundo Crepaldi (2004, p. 268) “... controle interno está dividido em controles contábeis e controles administrativos.” Assim, fica claro, pelo conceito exposto, que sua função é assegurar a fluidez necessária para obtenção de fatos palpáveis.
A importância do controle interno fica clara quando observamos uma empresa que não tem controle do fluxo de operações realizadas e a confiabilidade dos seus resultados é base para determinação de decisões administrativas.
Um sistema bem desenvolvido não depende somente do planejamento da empresa, mas também da competência técnica do pessoal que o utiliza. Com esta participação técnica, o controle interno determina informações com mais precisão colocando à disposição dos gestores dados precisos para decisão oportuna.
“Um sistema de controle interno que funcione corretamente não depende apenas do planejamento efetivo da empresa e da eficiência dos procedimentos e práticas instituídas. Ele depende também da competência de todo o pessoal envolvido poder levar adiante, de forma eficiente e econômica, os procedimentos que devem ser adotados. ’” (CREPALDI, 2004, p. 270).
O sistema de controle interno é adotado numa empresa com o objetivo de:
a) Salvaguardar os ativos de prejuízos decorrentes de fraudes ou erros não intencionais;
b) Assegurar a validade e integridade dos dados que são utilizados pela gerência para tomada de decisões;
c) Incrementar a eficiência operacional e promover a obediência às normas estabelecidas pela administração.
A administração da empresa é responsável pelo estabelecimento do sistema de controle interno, por verificar se os funcionários estão seguindo o sistema de controle e por suas possíveis modificações. “Os meios de controle extracontábil das operações são criados através do planejamento lógico do fluxo dos procedimentos relativos à escrituração e das normas de aprovação nos setores aos quais elas ocorrem.” Conforme Crepaldi (2004, p. 270).
Os controles internos são analisados por meio de testes de observância ou aderência ao planejamento do trabalho pelo consultor ou equipe, constituindo-se em elemento fundamental para a avaliação dos riscos da empresa. Os testes poderão ser entendidos e aprofundados através dos procedimentos a serem executados para avaliar sua eficiência.
1.2 Conhecimento da gestão de processos
Um processo de negócio é um conjunto de atividades relacionadas ao objetivo essencial para a organização. Gerir processos eficientemente é essencial para o sucesso da organização. “Identificar quais os processos do negócio e direcionar esforços àqueles que podem agregar significativo valor para o cliente é gerar vantagem competitiva”, segundo Monteiro (2003, p. 28). Quanto mais gerenciados forem os seus processos, maior será o potencial, benefícios e resultados planejados pela empresa.
A gestão de processos, realizada de forma eficaz, melhora a capacidade de uma organização em antecipar, gerir e responder às mudanças no mercado e a maximizar as oportunidades empresariais.
Processos organizacionais ou de integração organizacional, que garantem o suporte adequado à operação dos processos do negócio. ... tais processos geralmente produzem resultados imperceptíveis para os clientes externos, mas são essenciais para a gestão efetiva do negócio e, ..., eles são processos de informação e decisão. (MONTEIRO, 2003, p. 34)
Um gerenciamento de processos adequado pode também reduzir as insuficiências e os erros resultantes de uma redundância de informações e ações empresariais. Indo além, uma gestão orientada por processos permite compreender como de fato produtos e serviços são criados na organização, à medida que mostra claramente os problemas e ineficiências que, em uma organização tradicional, seriam mais difíceis de identificar.
A Gestão de Processos ajuda as organizações em:
a) Reduzir tempos;
b) Diminuir custos;
c) Melhorar a eficiência e a eficácia interna;
d) Melhorar a qualidade;
e) Aumentar a satisfação dos clientes, funcionários e sócios.
Existem diversos modelos de organizações orientadas pelos processos de negócio. Neste trabalho, foi estudado, individualmente, cada processo, como elencado na figura abaixo. (Figura 13)
Figura 13 – A Organização orienta para os processos de negócio.
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Fonte: Implementação da reengenharia de processos de negócios: Estudo de
caso de organizações do Brasil, Monteiro, 2003.
a) Planejamento: o processo de planejamento é um processo administrativo que visa determinar a direção a ser seguida para alcançar um resultado desejado. O planejamento tornou-se uma ferramenta administrativa, que possibilita perceber a realidade, avaliar os caminhos e construir um referencial futuro, estruturando o trâmite adequado. Tratam-se de um processo deliberado, abstrato e explícito, que escolhe, organiza ações e antecipa os resultados esperados. “... o planejamento pode ser conceituado como um processo ..., desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente e efetivo, com a melhor concentração de esforços e recursos da empresa.”, segundo Oliveira (1997, p. 20). Outro fato é que “O planejamento não deve ser confundido com previsão, projeção, predição, resolução de problemas ou plano.”, conforme Oliveira (1997, p. 21);
b) Processo decisório: o processo de decisão é crucial para as organizações. Esta atividade acontece todo o tempo, em todos os níveis e influencia diretamente a organização. Este processo precisa ser bem compreendido para ser melhor direcionado. “A organização é um sistema de decisões em que cada pessoa participa conscientemente e racionalmente, escolhendo e decidindo, entre alternativas, mais ou menos racionais, que se apresentam de acordo com sua personalidade, motivações e atitudes.”, conforme Chiavenato (2002, p. 144). A importância da tomada de decisão na organização é bastante clara e pode ser percebida em qualquer análise organizacional. Esta relação é tão estreita que é impossível pensar na organização sem considerar a ocorrência constante do processo decisório;
c) Processo de recursos humanos e liderança: o processo de planejamento de recursos humanos atua com a garantia de que a empresa possui a quantidade correta de mão-de-obra, sendo assim capaz de concluir as tarefas necessárias para a realização dos objetivos organizacionais. Hoje o profissional tem que olhar o produto como um todo; não saber só como apertar o parafuso, mas acompanhar toda atividade da empresa. Neste ponto o recursos humanos tem que estar atento a um ponto crucial que ajudará na tomada de decisões mais consistentes como a descoberta dos líderes. Segundo Lourenço (2006, p. 27) “O líder é o profissional capaz de aglutinar os interesses pessoais de cada indivíduo do grupo de trabalho e direcioná-los aos interesses comuns”. O líder em suas habilidades envolve outras pessoas como empregados ou seguidores, ao qual gera determinada influência, a liderança se apresenta de formas diversas com características diferentes de distribuição de poder e a habilidade de liderar conceitua em seus valores, costume ou experiências. O líder, quando acolhido junto aos objetivos e missão da empresa, só tem a acrescentar para crescimento da organização;
d) Processo financeiro: à medida que a empresa cresce, inicia-se a criação de um departamento financeiro, na unidade organizacional, ligado diretamente ao presidente da companhia, através de um vice-presidente de finanças. O processo de planejamento financeiro estabelece o modo pelo qual os objetivos financeiros podem ser alcançados. “Para a elaboração deste planejamento, o Gestor Financeiro interage com todos os departamentos, verificando a necessidade de recursos.”, conforme Lourenço (2006, p. 33). Um plano financeiro é, portanto, uma declaração do que deve ser feito no futuro. Em sua maioria, as decisões, numa empresa, demoram bastante para ser implantadas. Numa situação de incerteza, devem ser analisadas com grande antecedência. Definindo os planos financeiros e orçamentos, ele estará fornecendo roteiros para atingir objetivos da empresa;
e) Processo produtivo: o processo de planejamento do sistema produtivo é focado em um modelo onde qualquer que seja o sistema que transforme fatores de produção em produtos de bens e consumo ou serviços. Segundo Bonilha et al (2007, p. 02) “O planejamento do processamento exerce influência decisiva sobre a preparação e a fabricação”. O sucesso ou insucesso de um sistema de produção é ditado pela seleção dos sistemas que se interligam, incluindo a definição das ligações que devem existir entre eles. Um sistema de produção dever ser dinâmico e permitir que seus sistemas estejam bem interligados, podendo sofrer mutações para melhor responder às exigências do mercado. Desta forma, um sistema de produção, para obter sucesso, deve ser cuidadosamente projetado, de forma a responder rápida e eficientemente às exigências do mercado com baixo custo e evoluindo com a tecnologia;
f) Processo tecnológico: para a compreensão do processo de planejamento tecnológico, é fundamental que sejam percebidas duas características básicas da tecnologia hoje: sua volatilidade e seu impacto organizacional. Segundo Reis (2001, p. 03) “O Planejamento tecnológico é uma ferramenta que busca definir a evolução tecnológica dos produtos, desde o protótipo até a escala industrial, assim como os produtos prioritários dentro de uma mesma família de produtos”. Os saltos significativos na vantagem competitiva, em função de novas tecnologias, em geral implicam em grandes mudanças organizacionais;
g) Processo mercadológico: mercadologia, comercialização ou marketing são o conjunto de atividades que visam orientar o fluxo de bens e serviços do local onde são gerados para os consumidores ou usuários. Segundo Ferreira (2007, p. 29), a escolha de mercados-alvo é o processo de selecionar, segmentar, analisar e esboçar o perfil de um mercado, em potencial, para melhor atingi-lo com um composto de marketing customizado. É o processo de seleção do mercado alvo:
g1) Identificação do mercado total;
g2) Traçado do perfil de cada segmento selecionado;
g3) Avaliação da lucratividade potencial de cada segmento;
g4) Seleção da estratégia de posicionamento;
g5)Desenvolvimento e implementação de um composto de marketing adequado;
g6) Monitoramento, avaliação e controle.
h) Processo logístico: a logística é a área responsável por prover recursos, equipamentos e informações para a execução de todas as atividades de uma empresa. A logística tem sido uma das maneiras mais freqüentemente utilizadas para vencer o mercado competitivo. A explicação reside na sua capacidade de evoluir para responder as necessidades advindas das profundas e constantes mudanças que as organizações estão enfrentando. O modo como a logística está sendo aplicada e desenvolvida, no meio empresarial e acadêmico, denota a evolução do seu conceito. A ampliação das atividades sob sua responsabilidade e, mais recentemente, o entendimento de sua importância estratégica. Segundo Neto e Junior (2002, p. 45), para que um sistema logístico seja corretamente implantado e atinja os objetivos planejados, alguns pontos precisam ser observados:
h1) O sistema deve ser planejado para atender às necessidades dos clientes;
h2) O pessoal envolvido deve ser treinado e estar capacitado;
h3) A segmentação dos serviços deve dar-se de acordo com os requisitos de serviço dos clientes e com a lucratividade de cada segmento;
h4) Por fim, necessita-se da adoção de indicadores de desempenho que permitam garantir que os objetivos sejam alcançados.
2 HISTÓRICO DA CONSULTORIA
A palavra consultoria vem do latim – consultare – que significa: dar ou receber conselhos, aconselhar e também ser aconselhado. Nesse contexto, podemos considerar a consultoria como uma das profissões mais antigas do mundo. Segundo Quintella, (1994, JACHINTO, 2004, 25 p.) aponta registro da história da consultoria como sendo o primeiro consultor executivo Arão, irmão de Moisés, citando que, para alguns, antes dele, Noé recebeu consultoria de Jetro para a construção da arca. A consultoria, no sentido mais amplo da palavra, embora praticada há muito tempo, apenas no início deste século, com o desenvolvimento da administração científica, pode ser sistematizada.
Nos moldes como é usada hoje em dia, a figura do consultor empresarial começou a tomar corpo no início do século, quando a abordagem científica da teoria administrativa propiciou aacadêmicos e executivos bem sucedidos, formas sistematizadas de orientar o processo decisório, resolver problemas ou introduzir inovações nas empresas. (PEREIRA, 1999, JACHINTO, 2004, 25 p.).
Na área Organizacional, a atividade de Consultoria, como é conhecida hoje, teve seu início nos países com economia de livre comércio, mais especificamente em empresas privadas de países industrializados. Já nos países em desenvolvimento, a atividade de consultoria é mais recente, há uma tendência a incrementar cada vez mais a utilização de consultores. Os processos de consultoria têm pelo menos dois agentes, o consultor que irá ajudar e a empresa cliente que receberá ajudam. Para estar habilitado a ajudar, deve o consultor apresentar conhecimentos e habilidades úteis à empresa cliente, ao passo que a empresa deverá estar aberta à colaboração para que as contribuições possam gerar as mudanças necessárias.
O termo consultoria tem sido definido sob diferentes óticas para explicar, em essência, uma relação de interação que envolve uma atividade de ajuda para a solução de um ou mais problemas.
Um processo de interação entre dois profissionais: o consultor, que é um especialista, e o consultando, que solicita o auxílio do consultor em relação a um problema de trabalho do momento, com o qual ele enfrenta algumas dificuldades e o qual ele entende que pertença a outras áreas específicas do conhecimento. (CAPLAN, 1970, apud MANCIA, p. 40).
A consultoria é um trabalho de diagnóstico, aconselhamento e orientação para a implantação de soluções sem, no entanto, ocorrer um envolvimento na execução. Segundo Block (1991, apud. JACINTHO, 2004, p.47) O consultor é uma pessoa que, por sua habilidade, postura e posição, tem poder de influência sobre pessoas, grupos e organizações, mas não tem poder direto para produzir mudanças ou programas de implementação. A partir do momento em que o consultor passa a ter controle direto da situação, ele deixa de ser consultor e passa a ser um executivo da empresa cliente.
A habilidade fundamental do consultor consiste no fato deste em dar o conselho certo no momento certo. Neste sentido, ressalta-se a advertência de Greembaum (1991, apud, JACINTHO, 2004, p. 28) quanto à determinação de que a consultoria não se baseia no princípio de que o cliente está sempre certo. Assim, o consultor deve dizer o que é bom para a o negócio, mesmo que esta posição possa prejudicar a relação cliente-consultor.
Entre as características mais citadas e observadas na literatura existente sobre os processos de consultoria destacam-se a colaboração, independência, imparcialidade, profissionalismo, caráter investigativo, orientação e acompanhamento.
Pode-se concluir que a atividade de consultoria baseia-se em parceria entre consultor e empresa cliente, envolvendo-as na resolução de problemas, cujo resultado está diretamente relacionado ao nível de comprometimento de ambas as partes para com a relação em si, com o problema focalizado e com o resultado esperado, sendo de extrema importância, para ambos, o sucesso da parceria.
2.1 Necessidades da consultoria.
Em nosso tempo, a atividade de consultoria torna-se cada vez mais necessária pois, para se adaptar ao ambiente de incertezas e mudanças, as organizações necessitam de uma grande variedade de informações e habilidades.
Toda organização que enfrenta dificuldades para lidar com situações internas e externas que ofereçam risco ou mostrem-se atrativas à empresa e impliquem em algum tipo de mudança, necessita de uma consultoria. Segundo Pereira (1999, apud JACINTHO, 2004, p. 33) a maior parte dos clientes procura o consultor nas seguintes situações:
a) Quando percebe que tem um problema e não sabe como solucioná-lo;
b) Quando necessita de uma visão isenta ou de uma parte neutra para intermediar conflitos;
c) Quando tem necessidade de uma contribuição específica, de natureza temporária;
d) Na introdução de novas tecnologias de produto ou de gestão;
e) Para planejar e conduzir programas de treinamento, capacitação ou desenvolvimento;
f) Quando necessita avaliar ou auditar a empresa ou estabelecer cenários e prospecções;
g) Quando deseja rever a estratégia da empresa, suas políticas, planos ou introduzir modelos de gestão apropriados ao contexto;
h) Quando necessita modificar as estruturas organizacionais; e
i) Quando há necessidade de incrementar o desempenho, a qualidade do produto e a produtividade.
Salienta-se a importância de um processo de consultoria para vencer as resistências naturais em um processo de mudança. A adoção de pontos de vista e idéias diferentes faz com que a organização desenvolva-se e não continue tentando obter resultados diferentes, fazendo a mesma coisa. Por fim, vale ressaltar a referência às melhores perspectivas no processo de consultoria indicada por Hoffman (2003, apud JACINTHO, 2004, p. 35), segundo o qual, o consultor é a pessoa a quem você recorre, não durante tempos de crise – isso seria tarde demais – mas sim para uma perspectiva de visão futura, construindo sua empresa.
2.2 Modelos de consultoria
A atividade de consultoria, mesmo não sendo considerada um campo científico, demonstrou um aumento crescente nas suas formas de atuação, as quais merecem atenção especial de estudos de reconhecidos pesquisadores, resultando em construções de modelos de referência que contribuem para nortear e oferecer melhores condições de método ao trabalho do consultor.
Nesse contexto Schein (1978, apud JACINTHO, 2004, p. 37) propõe os seguintes modelos de consultoria:
a) Modelo de compra - baseia-se em modelos comerciais de compra e venda de serviços especializados, cujo conhecimento e domínio de tecnologia centram-se no consultor. O diagnóstico é feito pelo cliente que, por sua vez, define o tipo de serviço especializado que se quer buscar. O papel do consultor, neste caso, é de prover o cliente de informações ou serviços, oferecendo a assistência especializada;
b) Modelo médico – paciente - originou-se no referencial clínico e de saúde mental. Tem um enfoque bastante prescritivo e baseia-se no princípio de que o cliente, por não ter condições de identificar com precisão seu problema, busca no consultor a ajuda tanto para o diagnóstico, quanto para as formas de resolução do problema. É um modelo com atuação bem pontual e específica e tem sido muito praticado, mesmo apresentando chances de riscos nos resultados, pois este tipo de abordagem reforça a dependência do cliente, colocando, no consultor, a responsabilidade pelo diagnóstico e pelo tratamento;
c) Modelo de processo – sua proposta vai muito além de oferecer um serviço especializado. Ela contempla a inclusão do cliente num diagnóstico conjunto, com objetivo de comprometê-lo e reeducá-lo para que seja capaz de desenvolver uma percepção acurada do meio e agir sobre ele. Schein acredita que as pessoas comprometem-se com aquilo que ajudam a construir. Portanto, sua proposta com o Modelo de Processo é comprometer os clientes e, com isso, estimulá-lo a aprender sobre seus próprios comportamentos, decidindo sobre os rumos que desejam tomar;
d) Modelo de formação e treinamento - refere-se à abordagem basicamente voltada a fornecer informações através de um programa de treinamento sistematizado que atenda a demanda específica do cliente, de maneira que sejam capazes de oferecer melhores serviços em suas atividades. A intervenção de consultoria, neste modelo, caracteriza-se por ser mais pontual, atuando sobre um ou mais pontos específicos, tendo a vantagem de atingir um maior número de pessoas, mas não se caracteriza por uma intervenção que atue diretamente nas causas dos problemas.
2.3 Objetivo da consultoria
Quando analisados, os objetivos, da consultoria deve-se considerar duas óticas diferentes: a do consultor e a da empresa cliente. Em linhas gerais, pode-se afirmar que o objetivo do consultor é efetuar um trabalho de qualidade, ajudando a empresa-cliente na solução dos problemas enfrentados, pois esta é sua missão de vida profissional e sua forma de sustento e manutenção no mercado. Também busca o sucesso de seu trabalho para construção de seu nome no mercado, garantindo um marketing pessoal indireto.
Os objetivos, sob a ótica da empresa-cliente, segundo Quintella, (1994, apud JACINTHO, 2004, p. 41) são divididos em tradicionais e adicionais:
a) Objetivos Tradicionais:
a.1) Prover informações;
a.2) Dar a solução de um problema;
a.3) Fornecer diagnóstico capaz de redefinir a problemática;
a.4) Recomendar ou prescrever;
a.5) Acompanhar a implementar.
b) Objetivos adicionais:
b.1) Criar acordo, suporte, consenso, compromisso;
b.2) Facilitar a aprendizagem;
b.3) Melhorar a eficácia.
Importante salientar a abordagem qualitativa que faz Parreira (1997, apud JACINTHO, 2004, p. 41) ao indicar que a consultoria tem por objetivo ser não apenas eficiente como também eficaz. Para atender estes objetivos, o profissional deve da consultoria estar bem preparado tanto no sentido técnico quanto no sentido de relacionamentos.
2.4 Perspectivas da consultoria
Na avaliação de Oliveira (2001, apud JACINTHO, 2004 p. 44), A consultoria empresarial é um dos segmentos de prestação de serviços que mais tem crescido no mundo. Identifica ainda, algumas tendências da consultoria empresarial no atual momento:
a) Aumento da demanda de consultoria provocado pela busca de novos conhecimentos e de inovações para enfrentar a globalização da economia;
b) Aumento da demanda de consultoria para as empresas consolidarem suas vantagens competitivas;
c) Aumento da demanda de consultoria como conseqüência dos processos de terceirização;
d) Aumento das demandas de consultoria pela necessidade de questionamento progressivo das realidades da empresa-cliente, visando a um processo de melhoria contínua sustentada;
e) Fusões entre empresas de consultoria;
f) Internacionalização dos serviços de consultoria;
g) Aumento do número de professores e de universidades que prestam serviços de consultoria.
O otimismo em relação às perspectivas do mercado de consultoria é tal que Quintella (1994, apud JACINTHO, 2004, p. 45) descreve a consultoria como a mais florescente indústria do mundo, estimando que até 2020 este mercado movimente mais de um trilhão de dólares em suas mais diversas modalidades de técnicas e metodologias, e engajará, na atividade, mais de um milhão de praticantes para cerca de dez milhões de clientes diretos.
Pode-se observar que o mercado está crescendo e a atividade de consultoria está intensificando sua presença no dia-a-dia das empresas, tornando-se um serviço cada vez mais necessário neste ambiente de incertezas e mudanças no qual estão inseridas.
2.5 O Consultor
Oliveira (2001, apud JACINTHO, 2004, p. 46) define o consultor empresarial como o agente de mudanças externo à empresa-cliente que assume a responsabilidade de auxiliar seus executivos e profissionais no processo decisório, não tendo, entretanto, o controle direto da situação. Ao avaliar a questão da vocação do consultor, considerando a vocação como escolha, tendência, inclinação e predileção, mas também talento propõe que a sustentação da vocação de consultor deve ser efetuada por um tripé:
a) A integridade do profissional para atuar como consultor;
b) O valor que o profissional da consultoria proporciona para a empresa-cliente;
c) A felicidade que o consultor tem e expressa por sua atuação profissional.
O consultor é o profissional que reúne conhecimentos diversos, desde técnicos até psicológicos, que o permitem atuar, geralmente de maneira externa, na organização, sendo um importante instrumento de mobilização e mudança nas empresas.
[...] o consultor sempre ocupa papel de agente de mudanças. Ninguém chama um consultor para participar da rotina, mas sim para fazer alguma coisa diferente acontecer, como introduzir uma tecnologia nova, alterar processos de trabalho ou adequar a estrutura organizacional de uma empresa, como exemplos mais comuns. (MOCSÁNYI, 2003, p. 18).
2.5.1 Características e habilidades
Além do conhecimento técnico necessário para sua atividade, o consultor precisa desenvolver um conjunto de habilidades para ter êxito em sua carreira. As habilidades descritas abaixo são baseadas nas considerações de Pereira (1999, apud JACINTHO, 2004, p. 50).
a) Equilíbrio emocional;
b) Segurança pessoal;
c) Fluência verbal;
d) Coerência entre discurso e ação;
e) Capacidade de organizar a própria atuação;
f) Postura de aprendizagem;
g) Humildade.
Deve ainda segundo o autor possuir algumas habilidades que trata de instrumentais, relacionam-se com a capacidade de condução das diversas etapas do processo de consultoria. Como exemplo destas habilidades, cita-se:
a) Habilidade de fazer diagnósticos;
b) Habilidade de solução de problemas;
c) Habilidade de implementação;
d) Habilidade de acompanhamento e avaliação.
2.5.2 A ética do profissional
O lastro moral começa a ser percebido como um dos fatores mais fortes de sucesso, pois apenas ele pode garantir a confiança de clientes e fornecedores. Neste contexto, uma atitude ética passa a ser exigência do mercado. Antes de ser uma distinção do profissional, é uma condição básica para a contratação do serviço. Portanto, independentemente do motivo que impulsione o consultor a agir, a atitude ética é o caminho a seguir para quem quer sobreviver no mercado.
Especificamente para o consultor empresarial, não existe um código de ética universalmente aceito; existem sim, algumas propostas e recomendações. Segundo Mocsányi (2003, p. 32), a questão da ética no Brasil é bastante delicada, pois se refere aos diferentes relacionamentos, tais como:
a) Entre o consultor e seu cliente direto;
b) Entre o consultor e as demais pessoas com as quais ele se relaciona;
c) Entre consultores;
d) Entre consultor e a mídia;
e) Entre o consultor e os outros clientes.
Outra colaboração importante à discussão da ética na consultoria é apresentada pelo SEBRAE-GO (2001, apud JACINTHO, 2004, p. 72) na forma de mandamentos. Os 10 mandamentos do Consultor:
a) Aceite somente aqueles serviços que você pode realizar nas condições previstas no contrato e para os quais você esteja plenamente qualificado;
b) Jamais aceite comissões ou favores sobre serviços e suprimentos adicionais de terceiros que você recomenda e que são envolvidos na consultoria;
c) Mantenha sigilo de todas as informações referentes aos negócios e acontecimentos da empresa-cliente;
d) Nunca trabalhe sob restrições ou condições que interfiram na objetividade, independência ou integridade dos processos que recomenda;
e) Jamais preste consultoria a empresas com atividades conflitantes sem o consentimento delas;
f) Não faça nem indique qualquer oferta de emprego a funcionários da empresa- cliente, durante ou depois da consultoria.
g) Nunca use informações, material técnico ou procedimentos originários de outros consultores sem a permissão dos autores;
h) Somente emita opiniões sobre o trabalho dos colegas consultores quando as referências forem positivas;
i) Nunca confunda alternativas com soluções. Planeje, demonstre e controle adequadamente a implantação das decisões;
j) Deixe claro que a solução de problemas depende menos do consultor e mais da sinergia empresarial. Primeiro remova as objeções. Depois, estimule as pessoas.
No atual estágio das relações empresariais que envolvem os serviços profissionais de consultoria, o consultor que não pautar suas ações dentro de uma postura ética adequada está fadado ao insucesso e a tornar-se um profissional com pouco crédito e, conseqüentemente, encontrará muitas dificuldades em manter seus serviços no mercado.
3 PROCESSO INICIAL DA CONSULTORIA
Assim como acontece com um empresário que, para abrir seu negócio, precisa conhecer o mercado em que irá se inserir, a economia da região, seus possíveis clientes e mercado alvo, também acontece com o profissional da consultoria. Para vender seus serviços, ele precisa primeiro identificar seus clientes em potencial e conhecer a economia da região, além do conhecimento especificado também é necessário, “... estar bem preparado tanto no sentido técnico quanto no sentido de relacionamentos. Esta preparação será objeto de considerações no decorrer do presente trabalho.”, segundo Jacintho (2004, p. 41).
Quando o consultor identifica possíveis clientes, pode procurar, na própria página na internet da empresa, se ela possuir, matérias publicadas em revistas ou jornais, informações sobre seu ramo de atividade, representatividade no mercado e etc. Esse levantamento pode ser feito tanto quando ao consultor procura a empresa como quando a empresa procura o consultor.
3.1 Primeiros contatos
Identificado o cliente alvo, o consultor deve tentar um primeiro contato com os diretores das organizações ou qualquer outro membro do alto escalão da empresa, afim de dar seqüência as suas intenções de trabalho.
O primeiro contato é de suma importância para o sucesso do negócio; a impressão que o consultor deixa em seu primeiro contato com o cliente em potencial deve ser a melhor possível. Segundo Mocsányi (2003, p. 45) A impressão que você deixa na primeira reunião com um cliente pode melhorar ou piorar um pouco depois, mas nunca sofrerá mudança radical. Acreditamos que a primeira impressão é tão forte que dificilmente existe uma segunda impressão. Segundo o mesmo autor, na primeira reunião, o consultor não deve restringir o assunto e sim deixar que se abram, entrando em áreas correlatas de forma a facilitar o entendimento a cerca da empresa, do setor onde atua e do momento em que vive.
Nessa etapa também o consultor deverá formular uma visão bastante ampla da empresa a fim de ponderar o que realmente o cliente quer e de que ele precisa. Mocsányi (2003, p. 65) afirma que o consultor deve fazer três considerações sobre esse primeiro contato:
a) O que o cliente pede e diz que está precisando nem sempre é o que ele quer;
b) O que o cliente quer nem sempre é o que ele precisa;
c) O que o cliente precisa nem sempre pode ser aplicado.
Essas afirmativas serão visualizadas durante a primeira reunião com o cliente. Na conversa devem ser discutidos todos os assuntos sobre a real situação da empresa. Segundo Mocsányi (2003, p. 72), o consultor deve questionar o cliente sobre os resultados que ele espera da realização do trabalho de consultoria e quais as prioridades no momento atual.
Deve também certificar-se da própria competência para realização do trabalho, definir o apoio interno que irá receber, combinar quem irá conduzir o projeto, a duração e escopo do trabalho.
3.2 Pré-diagnóstico
Logo após o primeiro contato, o consultor terá condições de fazer um pré-diagnóstico da empresa a fim de avaliar suas reais necessidades para poder formular uma boa proposta de trabalho.
Através do uso de métodos e técnicas, volta-se para refinar, com precisão, dados e fatos levantados e colher outros importantes que tragam impacto para a intervenção em si. Seu uso depende muito do problema apresentado, como também da competência técnica do consultor na utilização destes instrumentos. Porém, esse pré-diagnóstico não deve tomar muito tempo do consultor, visto que o mesmo não será cobrado. Deve ser feita apenas uma pesquisa com o objetivo de compreender melhor os problemas da empresa ou as situações com as quais irá se deparar.
“Os consultores devem ser capazes de entendera situação atual do negócio e analisar se o problema apontado pelo cliente é realmente o mas grave a ser resolvido. Nesse sentido, não cabe ao consultor aceitar rapidamente a descrição do problema dado pelo cliente, mas sim entrar no detalhe da situação atual para não apontar a solução certa para o problema errado, pois isto nada melhoraria a situação do cliente.” (OLIVEIRA, 2005, p. 26).
O consultor deve aprofundar-se um pouco sobre os aspectos que lhe foram passados no primeiro contato com o cliente, deve considerar a organização em seus aspectos históricos, culturais e funcionais, bem como sua capacidade de adaptar-se às mudanças; à expectativa de crescimento futuro; às metas; ao clima político e às características de personalidade das pessoas.
3.3 Preparação de proposta de trabalho
Na proposta de trabalho constarão os itens discutidos na reunião deve-se definir o escopo do projeto, em relação a fatores e objetivos do trabalho, tais como: objetivos da intervenção, áreas de abrangência, temporalidade, pessoas envolvidas, papéis dos envolvidos, recursos financeiros e tecnológicos necessários, formas de acompanhamento, etc.
A fase de contrato tem sido considerada como uma das mais importantes numa intervenção, pois se caracteriza por delinear como a mesma se processará em todos os aspectos. Daí a importância de entrar nos assuntos objetivos e subjetivos. A fase de contratação poderá ser um bom prognosticador de como o projeto andará.
Uma confirmação disso pode ser verificada na declaração de Block (1991, apud JACINTHO, 2004 p. 51): “Quando os consultores falam sobre os desastres que sofreram, chegam normalmente à conclusão de que o projeto falhou no estágio inicial de contratação”. Segundo Mocsányi (2003, p. 83) uma boa proposta de trabalho contém basicamente:
a) Introdução – com agradecimento pela oportunidade de trabalhar com aquele cliente;
b) Índice dos tópicos, dependendo do tamanho da proposta;
c) Definição do escopo ou abrangência do trabalho, dividido em:
c.1) Objetivos do trabalho proposto;
c.2) O que será feito, descrito em fases, etapas e prazos;
c.3) Como será feito o trabalho e metodologia.
d) Breve descrição da empresa de consultoria e do currículo do (s) consultor (es);
e) Remuneração, como e quando os honorários deverão ser pagos e como serão os reembolsos de despesas.
A proposta deve ser enviada ao cliente ou apresentada e o consultor posteriormente, deve aguardar a resposta do cliente.
3.4 Contratação
Após o retorno positivo do cliente, o consultor deve começar a praticar o que foi anteriormente proposto. Para isso afirma, Mocsányi (2003, p. 91) que os consultores não costumam fazer contratos formais e que, normalmente, a resposta positiva à proposta de trabalho já serve como contrato de trabalho uma vez que nela já foram discutidos os pontos a serem esclarecidos como a execução dos serviços e a forma de pagamento. Porém, o autor afirma que é perigoso trabalhar dessa maneira.
Para que não haja problemas futuros, o melhor é que seja feito um contrato formal, repassando o que foi proposto inicialmente. Após a assinatura do contrato, o consultor pode começar o seu trabalho na empresa.
Segundo Mocsányi (2003, p. 101), para iniciar o trabalho o consultor precisa ter algumas facilidades e uma estrutura para realizar seus serviços, por isso recomenda que o profissional combine com o cliente alguns pontos como:
a) Sala ou local para executar os serviços – quando for realizar trabalhos internos;
b) Informática – se o consultor não possuir notebook deve negociar uma máquina que poderá utilizar quando estiver na empresa;
c) Comunicações – como utilizar os telefones, como passar fax e outros;
d) Cópias – se a empresa não possuir máquina própria, como proceder para solicitar cópias;
e) Apoiadores internos – quais funcionários a empresa disponibilizará para auxiliá-lo internamente.
3.5 Execução da proposta de trabalho
Depois de terminados os contatos iniciais e firmada a contratação dos serviços de consultoria, inicia-se a execução do mesmo. Muitas vezes, o trabalho é executado com a finalidade de atender o interesses da empresa e a modificação de possíveis falhas, por isso, no inicio dos trabalhos de consultoria e assessoria, o primeiro passo para a realização do diagnóstico, segundo Jacintho (2004, p. 27), “... o trabalho de consultoria é um trabalho de diagnóstico, aconselhamento e orientação para a implantação de soluções”, é através da coleta de dados, que pode ser feita através de entrevistas, de análises da estrutura, do organograma, dos fluxogramas, do layout, entre outros, com a função de determinar os rumos para preparação do plano de ação, solução das falhas apresentadas e possibilitar maior agilidade da empresa na conquista dos seus objetivos.
3.5.1 Planejamento de trabalho
O Planejamento de trabalho da consultoria / assessoria deve analisar os exames preliminares das áreas, atividades, produtos e processos para definir a amplitude, o período de trabalho a ser realizado, de acordo com as diretrizes estabelecidas no momento da contratação feita pela administração da entidade.
A atividade de planejamento é complexa em decorrência de sua própria natureza, qual seja a de um processo contínuo de pensamento sobre o futuro, desenvolvido mediante a determinação de estados futuros desejados e a avaliação de cursos de ação alternativos a serem seguidos para que tais estados sejam alcançados. E tudo isso implica um processo decisório permanente, acionado dentro de um contexto ambiental interdependente e mutável. (OLIVEIRA, 1997, p. 22).
O consultor, no processo de planejamento, deve considerar os fatores relevantes à execução do trabalho, como:
a) O conhecimento da política de gestão de riscos da organização, sempre avaliando seus progressos em cada uma delas;
b) O conhecimento das atividades operacionais e dos sistemas de controles internos;
c) A existência de outras organizações associadas, filiais e outras que venham fazer parte do escopo de trabalho;
d) O uso do trabalho de especialistas;
e) Os riscos de trabalho, determinados pelo volume ou complexidade das operações;
f) O conhecimento do resultado de trabalhos anterior;
g) As expectativas externadas pela administração;
h) O conhecimento da missão e objetivos estratégicos da entidade.
O propósito do planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos empresariais que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz. Dentro deste raciocínio, pode-se afirmar que o exercício sistemático do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisório e, consequentemente, provocar o aumento da probabilidade de alcance dos objetivos e desafios estabelecidos pela empresa. (OLIVEIRA, 1997, p. 22).
Todo o planejamento provoca mudanças nas organizações, como podemos ver, na figura abaixo. (Figura 14).
Figura 14 – Planejamento e mudanças.
[pic]
Fonte: Oliveira, 1997, p. 23.
“O princípio da contribuição aos objetivos, e neste aspecto o planejamento deve sempre visar aos objetivos máximos da empresa.”, segundo Oliveira (1997, p. 23).
Essas mudanças têm importância, significativa, para toda organização, por isso, no processo de coleta de dados, o consultor deve ficar atento a este passo, avaliando, corretamente, o escopo que será avaliado no processo.
3.5.2 Coleta de dados
A fase de coleta e análise dos dados é de grande importância para realização do diagnóstico e para elaboração do plano de ação.
“A terceira etapa do processo de consultoria é a coleta de dados. Uma vez para prestar serviços , a consultoria deve começar atuar junto aos executivos da empresa-cliente e obter dados necessários para o entendimento completo do problema e delinear forma de desenvolver a solução.” (OLIVEIRA, 2005, p. 44)
Portanto, é sempre necessário cuidado para garantir a fidedignidade dos resultados. O primeiro cuidado que se deve tomar ao iniciar a coleta de dados é quanto à preparação das pessoas responsáveis por ela. É importante a supervisão para que não se coletem dados errados ou desnecessários para as atividades a serem executadas.
A coleta de dados pode ser feita por meio de: observações, entrevistas e história da empresa, depoimentos, questionários, testes, análises, verificação de documentos, entre outros. Muito importante ressaltar que existem diversos procedimentos para essa prática. Caberá ao consultor – assessor decidir qual o melhor e mais adequado ao tipo de avaliação e dados coletados, segundo Kurpius et al. 1993, apud Oliveira (2005, p. 44) “... afirma que é essencial que dados úteis sejam coletados, sendo que um dado é útil quando válido e confiável.”.
Algumas técnicas podem ser utilizadas para coleta de dados, por exemplo:
a) Investigação: é determinada pelo exame em profundidade da matéria. Pode ser um documento, informação ou análise. Quando se coloca este tipo de procedimento em atividade, sua função é exatamente confirmar sua veracidade. Nesse ponto, o consultor deverá usar sua capacidade técnica para detectar a existência de qualquer tipo de anormalidade, segundo César (2002, p. 50 e 51) “... investigação estão relacionadas a interesses e circunstâncias socialmente condicionadas pela realidade, na qual o investigador recorta determinados aspectos significativos da realidade para trabalhar-los e posteriormente busca a interconexão sistemática entre eles.”;
b) Inquérito: é basicamente a técnica de formular perguntas e obter respostas, segundo Martinelli (2002, p. 24) “Inquérito: formulação de perguntas e obtenção de respostas satisfatórias.”; É um procedimento muito usado desde que se saiba como aplicá-lo. O inquérito é aplicado através de conversas normais e sem compromissos. Quando se descobre alguma informação através desta técnica, o consultor deve, posteriormente, comprová-las. Durante o uso desta técnica deve-se ter em mente o respeito à pessoa com quem está conversando, para conquistar a confiança, nunca esquecendo de pedir opiniões ou sugestões para melhoria do assunto levantado;
c) Exame de registros auxiliares: é forma de suporte à autenticidade dos registros examinados, segundo Martinelli (2002, p. 24) “Exame de registro auxiliares: é o suporte da autenticidade dos registros principais.”. Muitas vezes, o uso desta técnica é fundamental para não haver adulteração de algum documento. Alguns tipos de registros auxiliares: mapa de venda por produto, fluxogramas de atividades, organograma, layout, procedimentos e sistema operacional, entre outros;
d) Correlação das informações: sempre que se inicia alguma descoberta, esta, pode estar interligada a outra atividade. Desta forma, o consultor terá que fazer as devidas correlações das informações para ter maior autenticidade das informações, “Exemplos: depreciação do imobilizado, com a conta de depreciação acumulada no resultado, receitas de vendas do balanço com as contas de impostos como ICMS e IPI”, conforme Martinelli (2002, p. 24), auxilia nas correlações;
e) Verificação: é a avaliação da verdade ou a validade das informações obtidas e deve corresponder ao objeto detectado. Sempre será necessária a verificação das informações obtidas, segundo Jacintho (2004, p. 31). “... verificação da exatidão e fidedignidade de dados e procedimentos de acordo com preceitos legais e normais internas da empresa.”;
Depois do uso de qualquer procedimento, o consultor deverá fundamentar seu ponto de vista em fatos, evidências, informações necessárias e materiais para uma avaliação precisa e formação das opiniões sobre os fatos apresentados. A qualificação do consultor é importante nesta fase, segundo Jacintho (2004, p. 31). “Consultoria é um serviço que requer profissional com conhecimento e habilidades relevantes, exige-se portanto, que seja desempenhada por pessoas qualificadas.”. Qualquer análise do consultor sempre deve estar baseada em fatos sólidos, evidências e informações irrefutáveis.
O processo de coleta de dados será realizado através dos processos de auditoria.
3.5.2.1 Procedimentos de auditoria interna
A auditoria é uma atividade independente, que tem como objetivo adicionar valor e melhorar as operações de uma organização. Neste contexto, a auditoria auxilia a organização a alcançar seus objetivos adotando uma abordagem sistemática e disciplinada para a avaliação e melhoria da eficácia dos processos de gerenciamento de riscos, de controle e gestão.
A auditoria interna é uma atividade de avaliação independente dentro da companhia, que se destina revisar operações, como um serviço prestado à administração. Constitui um controle gerencial que funciona através de análise e avaliação da eficiência de outros controles.”, segundo Martinelli (2002, p. 15).
Os testes são aplicados na busca, exclusiva, de avaliar os valores expressos nas demonstrações, operações ou documentos, que são feitos através de testes detalhados das transações, como também de procedimentos de revisão para evidenciar alguma irregularidade ou levantar alguma dúvida que exija aprofundamento nos procedimentos, segundo Crepaldi (2004, p. 214) “Teste é, em princípio, o processo pela qual se obtém informação sobre uma todo, examinando-se apenas uma parte do mesmo.”
O risco da ocorrência de erros em uma empresa que possui um bom sistema de controle interno é muito menor do que em uma empresa com um sistema de controle interno ruim. Podemos abordar o estudo de dois testes mais usados:
a) Testes de observância ou testes de procedimentos;
b) Testes substantivos ou testes comprobatórios de detalhes.
Os testes de observância segundo Martinelli (2002, p. 23) “... visam à obtenção de razoável segurança de que os controles internos estabelecidos pela administração estão em efetivo funcionamento, inclusive quanto ao seu cumprimento pelos funcionários e administradores da entidade.”. Na sua aplicação, devem ser considerados os seguintes procedimentos:
a) Inspeção ou exame físico – verificação de registros, documentos e ativos tangíveis, segundo Martinelli (2002, p. 24) “Exame físico: quantidade, existência, identificação, autenticidade e qualidade.”;
b) Observação – acompanhamento de processo ou procedimento quando de sua execução, conforme Martinelli (2002, p. 24) “... constatação visual de qualquer imperfeição”;
c) Confirmação – obtenção de informações perante pessoas físicas ou jurídicas conhecedoras das transações e das operações dentro ou fora da organização, segundo Martinelli (2002, p. 24) “... obtenção de declaração formal e isenta de pessoas alheias a empresa.”.
Os testes de observância são procedimentos aplicados pelo consultor aos controles internos, estabelecidos pela empresa, para avaliar sua efetividade e confiabilidade como controle das operações, e também se estão sendo executados na forma precisa. Durante sua realização, o consultor não tem preocupação com valores, mas com erros de adesão aos procedimentos de controle estabelecidos. “[...] grau de confiança é a extensão justificadamente aceitável de que os itens selecionados para o teste – aleatoriamente são, com certa fidelidade, representativos, dentro de uma margem estipulada, da massa total.”, conforme Crepaldi (2004, p. 216).
Geralmente, são realizados nas áreas que necessitam de maior controle, porque estão mais expostos a um risco proporcionalmente maior. Sua aplicação requer muita atenção e cuidado. Normalmente são aplicados sem que os envolvidos no processo percebam, pois, caso isto fosse notado, certamente fariam o correto, pelo menos na frente do responsável pela consultoria.
Quanto aos testes substantivos, é empregado quando deseja obter provas suficientes e convincentes sobre as transações, as quais proporcionem fundamentação para a sua opinião a cerca de determinados fatos. Os testes substantivos são imprescindíveis em trabalhos de consultoria e assessoria, uma vez que é através da aplicação correta que os mesmos obterão as evidências sobre as transações apresentadas pela empresa.
Este tipo de teste é de fundamental importância na complementação dos testes de observância, considerando que através dos testes substantivos constata-se a fidedignidade das informações. Obter provas auxilia na exatidão das informações, segundo Martinelli (2002, p. 27) “... obter provas suficientes para fundamentar suas conclusões e recomendações.”. Através dele se obtém evidência quanto à suficiência, exatidão e validade dos dados produzidos pelos sistemas de informação da organização.
Os testes substantivos são utilizados para obtenção de provas suficientes sobre as transações, segundo Martinelli (2002, p. 23) “... visam a obtenção de evidência quanto a suficiência, exatidão e validade dos dados produzidos pelos sistemas de informações da entidade.”, que proporcionam elementos de convicção para a fundamentação da opinião do consultor – assessor. O objetivo desse teste é evidenciar a existência real e a integridade das transações.
Os testes devem ser utilizados para manter o equilíbrio. Segundo Martinelli (2004, p. 198) A combinação dos testes de observância com os testes substantivos dependem de diversos fatores e circunstâncias. Entretanto, as seguintes generalizações são apropriadas na maioria dos casos:
a) Se os controles internos são fortes, a combinação dos procedimentos normalmente deve favorecer os testes de observância e os testes substantivos analíticos;
b) Se os controles internos são fracos, a combinação dos procedimentos deve normalmente favorecer os testes substantivos mais extensos, tanto os analíticos como os de detalhes;
c) O tamanho da amostragem de todos os testes normalmente deve ser maior quando os controles internos são fracos, e menor quando os controles forem bons.
3.5.2.2 Dados a serem coletados
Utilizando os diversos tipos e técnicas de coleta de dados, o consultor deve levantar o máximo de informações possíveis sobre a organização. O levantamento dessas informações pode incluir a análise de documentos existentes, a observação das rotinas cumpridas pelos funcionários, as entrevistas e as conversas, com as pessoas que se relacionam com a organização. Mocsányi (2003), elaborou uma lista de itens que julga serem de estrema importância para o levantamento de dados iniciais:
Estratégicos:
a) Missão, princípios e valores;
b) Planos de expansão e investimento;
c) Novos mercados / exportação;
d) Novos produtos ou serviços;
e) Mercado interno e externo atual;
f) Modelo de gestão;
g) Pontos fortes e fracos;
h) Fatores críticos de sucesso;
Mercados:
a) Produtos ou serviços atuais;
b) Segmentação;
c) Marketshare;
d) Mercado total;
e) Clientes;
f) Fornecedores;
g) Concorrentes;
Finanças:
a) Cash-flow, lucro, margens, dividas, bancos;
b) O sistema de custo retrata fielmente a operação;
c) Custos da não-qualidade;
d) Estrutura de custos;
Administração:
a) Principais processos administrativos;
b) Como entra e é processado o pedido;
c) Qual a origem? Onde é a matriz? Pertence a qual grupo?
Recursos humanos:
a) Existe um departamento específico;
b) Comunicação, feudos, estanqueidade setorial;
c) Organograma;
d) Qual a satisfação dos usuários da área;
e) Perfil de capacitação dos dirigentes;
f) Políticas de treinamento;
g) Política salarial;
h) Relações sindicais;
i) Tempo médio de casa.
Operação;
a) Principais processos, gargalos;
b) Produção por encomenda ou estoque, para industrialização, comercialização;
c) Logística e distribuição física;
d) Quantidade de turnos;
e) Sistemas de qualidade;
f) Programas de competitividade, produtividade, qualidade;
g) Lead-time da manufatura de um produto e/ou serviço.
Planejamento:
a) Quantidade de alterações nas metas de planejamento;
b) Funcionamento da função planejamento;
c) Feedback e controles;
d) Aferição de desempenho;
e) Sobre e subutilização da capacidade;
f) Sazonalidade;
g) Adequação compra x produção x estoques x vendas.
Sistemas:
a) Qual (is) o (s) sistema (s) implantado (s);
b) Integração / rede;
c) Sistema de informação gerencial.
Além de todos os itens do check-list, o autor lembra também que o consultor deve atentar ao clima organizacional, organograma informal e intenções estratégicas. Para que não seja superficial demais nem perfeccionista demais, o consultor deve saber fazer as coisas do jeito certo na hora certa.
3.5.2.3 Análise do ambiente externo
A análise do ambiente externo da empresa, ou seja, das condições externas que a rodeiam, impõe desafios, oportunidades e ameaças, envolvendo o mercado abrangido, as características atuais e tendências futuras. Uma delas é a concorrência das empresas que atuam no mesmo mercado, disputando os mesmos clientes, consumidores ou recursos. Segundo Ansoff 1977 apud Oliveira (1997, p. 72) “... a análise externa é a análise das oportunidades de produto e mercado disponíveis à empresa fora do seu conjunto corrente produto-mercado, decorrente daí a decisão final de diversificar ou não a empresa.”.
A conjuntura econômica, tendências políticas, sociais, culturais e legais têm afetado muito as organizacionais.
A análise do ambiente externo identifica as oportunidades, ameaças, forças e fraquezas que afetam a empresa no cumprimento da sua missão.
“... a identificação da predominância de pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças da empresa não podem ser feitas de maneira despretensiosa, através de simples soma aritmética, mas estabelecer critérios estruturados para esta identificação.”. (OLIVEIRA, 1997, p. 107).
a) Oportunidades são situações externas, atuais ou futuras que, se adequadamente aproveitadas pela empresa, podem influenciá-la positivamente;
b) Ameaças são situações externas, atuais ou futuras que, se não eliminadas, minimizadas ou evitadas pela empresa, podem afetá-la negativamente;
c) Forças são características da empresa, tangíveis ou não, que podem ser potencializadas para otimizar seu desempenho;
d) Fraquezas são características da empresa, tangíveis ou não, que devem ser minimizadas para evitar influência negativa sobre seu desempenho.
Na medida em que estas influências externas têm de ser medidas e avaliadas passo a passo e os seus reflexos precisam ser considerados o quanto antes em nosso planejamento, pode observar na figura abaixo um levantamento dos pontos fortes e fracos e oportunidades e ameaças. (Figura 15).
Figura 15 - Matriz para seleção das oportunidades e ameaças
[pic]
Fonte: Oliveira, 1997, p. 107.
3.5.2.4 Análise do ambiente interno
A análise interna da empresa permite uma avaliação dos principais pontos fortes e fracos que a organização possui. Os pontos fortes constituem as forças propulsoras da organização, as quais facilitam o alcance dos objetivos organizacionais e os mesmos sempre devem ser reforçados; os pontos fracos constituem as limitações e forças restritivas, as quais dificultam ou impedem de serem alcançados objetivos que devem ser superados.
“A análise interna tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da empresa deverão ser determinados diante da sua atual posição produto-mercado. Essa análise deve tomar como perspectiva para comparação as outras empresas do seu setor de atuação, sejam elas concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais.” (OLIVEIRA, 1997, p. 76).
Essa análise interna envolve:
a) Análise dos recursos financeiros, máquinas, equipamentos, matérias-primas, recursos humanos, tecnologia, entre outros, referentes ao que a empresa dispõe para as suas operações atuais ou futuras;
b) Análise da estrutura organizacional da empresa, seus aspectos positivos e negativos, divisão de trabalho entre departamentos e unidades e como os objetivos organizacionais foram distribuídos em objetivos departamentais;
c) Avaliação do desempenho da empresa, em termos de lucratividade, produção, produtividade, inovação, crescimento e desenvolvimento dos negócios.
O ambiente interno constitui o ambiente da própria empresa unitariamente em um planejamento, segundo Lourenço (2005, p. 25) “Deve-se combinar cada evento – ameaça ou oportunidade com cada ponto forte ou fraco de cada organização a ser avaliada e por fim comparar os resultados entre as empresas e analisar qual delas têm a possibilidades de se sair melhor.”. Esta análise será o processo de identificação dos pontos fortes, fracos e a melhorar.
a) Pontos fortes: são fatores ou características positivas de destaque, presentes na organização, que favorecem o cumprimento da sua missão, merecendo serem levados em conta na construção das estratégias;
b) Pontos fracos / negativos: são fatores ou características negativas de destaque, presentes na organização, que prejudicam o cumprimento da sua missão, merecendo programas específicos para minorá-los ou eliminá-los;
c) Pontos a melhorar: são fatores ou características positivas de destaque, presentes na organização, mas não em nível suficiente para contribuir efetivamente para o cumprimento da sua missão, merecendo programas específicos para melhorá-los.
Desta forma, após a análise dos ambientes externo e interno, inicia-se o processo de montagem do diagnóstico.
3.6 Diagnóstico
O diagnóstico organizacional é uma ferramenta utilizada para fazer o mapeamento da situação da empresa sob a ótica de seus proprietários, funcionários, ambiente interno e externo. “O diagnóstico pode ser interno e externo à empresa. Pode-se afirmar que projeções completam o diagnóstico, uma vez que, combinando–se os dois, obtém-se a projeção-base, que corresponde a uma estimativa futura, com base na situação atual.”, segundo Oliveira (2005, p. 64).
O diagnóstico é realizado por meio da aplicação de uma ampla pesquisa em que são levantadas as impressões dos funcionários, a prática do planejamento e da gestão, a estrutura organizacional e seu funcionamento, os recursos humanos, a comunicação e informatização e a visão estratégica da organização, descrevendo seus pontos fortes e fracos e as possíveis medidas adotadas para a solução de problemas. Conforme Oliveira (2005, p. 64), “... a análise deve ser a mais real possível, pois qualquer tomada de posição errada nesta fase prejudicará todo o resto do processo de desenvolvimento e implementação ...”. “O consultor pesquisa os recursos da organização, seus resultados, as políticas e padrões de administração, para definir suas forças e fraquezas e identificar problemas-chave que impactam no desempenho do negócio.”, conforme Jacintho, (2004, p. 35).
Não pode-se dizer que existe um único diagnóstico, porque cada um é resultado do conjunto de informações que se estuda com profundidade e a análise do momento histórico em que se faz a pesquisa e investigação executada.
... o que se deve ressaltar é a importância do conhecimento da história da organização, a cultura organizacional e a capacidade de mudança dela frente a novos desafios apresentados pela intervenção de um trabalho de consultoria ou até pela aceitação de novos métodos organizacionais. Para tanto, essa história auxiliará na tomada de decisão, facilitando o entendimento dos procedimentos já existentes frente à perspectiva de novos modelos e intervenções organizacionais. (CÉSAR, 2002, p. 19).
Podemos considerar como sendo uma das principais ações da consultoria, a formulação do diagnóstico organizacional, o qual é composto de quatro partes básicas:
a) Formulação do problema;
b) Levantamento de informações sobre o problema;
c) Análise das informações;
d) Sugestão de ações futuras.
A formulação do problema pode começar com os seguintes questionamentos: Porquê as coisas não estão fluindo tão bem como costumavam acontecer? ou Por que os resultados de tal ação estão abaixo do esperado?.
O levantamento das informações pode incluir análise de documentos existentes, observação das rotinas cumpridas pelos recursos humanos, entrevistas e conversas com as pessoas que se relacionam com a organização. O conhecimento das informações na área de organização e métodos é um instrumento útil para conhecer processos da empresa e os impactos sobre os resultados.
A análise das informações inclui a comparação das mesmas com algum tipo de padrão e procedimento operacional determinado pela equipe de consultoria e assessoria. Baseado nesta comparação sobre as informações colhidas, a equipe inicia o processo de sugestão de ações futuras. Essas ações são os passos para levar a organização do estado atual para o estado futuro idealizado.
As novas idéias devem ser estimuladas e a criatividade aproveitada para a resolução dos problemas e o constante aperfeiçoamento das atividades. O medo deve ser eliminado, e os vários níveis gerenciais devem adotar atitude de ouvir permanentemente o que pensam seus colaboradores. Se essa cultura for adotada internamente, entende-se que os clientes também serão ouvidos em qualquer nível hierárquico da organização. É necessário que os gerentes adotem atitudes de liderança e transparência. Sendo assim, é necessário criar uma cultura de participação e repasse de informações, para que haja um nivelamento entre o corpo funcional. A agilidade nesse processo decorre de um alto nível de delegação, de um correto sistema de distribuição dos resultados e de um sistema ágil de comunicação. O objetivo principal é obter um forte efeito de sinergia, em que o todo é maior do que a soma das partes. (CONTE; DURSKI, 2002, p. 56).
A participação dos colaboradores no processo de diagnóstico representa um importante fator crítico de sucesso. Desta forma, quando iniciarem os processos de mudança, os colaboradores estarão, mais preparados e valorizados para assumirem as responsabilidades e compromissos e agirem sobre as propostas apresentadas, buscando o sucesso pré-estabelecido.
3.7 Preparação do plano de ação
O planejamento de algumas ações, bem como os meios e caminhos para chegar até as metas, são chamados planos de ação. Cada plano deve ter um responsável - quem, um prazo - quando, um local - onde, uma justificativa - porque e um procedimento – como.
“Um plano de ação é um documento onde se define delegação e as responsabilidades de cada colaborador envolvido e seu tempo de execução.”, conforme Lourenço (2006, p. 24). O plano de ação trata das recomendações que o consultor pretende apresentar à empresa-cliente para solucionar os problemas encontrados durante o diagnóstico realizado, feito em cima dos pontos discutidos no primeiro contato entre ambos e pode ser desdobrado em:
a) Estimativa de prazos - determinação de tempos e prazos para ações, atividades e tarefas;
b) Estimativa de custos e recursos - determinação de custos e recursos físicos e humanos requeridos para a execução das diversas tarefas;
c) Rede de tarefas - “mapa do projeto”, contendo seqüência e interdependência de todas as tarefas, com identificação das tarefas críticas;
d) Cronograma - linha de tempo do projeto, com detalhamento de início e fim de atividades e tarefas, atribuição de responsáveis, entre outros.
Para selecionar os elementos que serão utilizados para a elaboração do plano de ação, buscarão subsídios nas diversas pesquisas realizadas e nos dados levantados. O grau de detalhamento, com o qual se deve trabalhar, deve respeitar as condições estruturais da empresa, bem como a capacidade de entendimento do empresário.
O plano de ação deve ser elaborado de acordo com as reais necessidades do cliente, conforme Oliveira (2005, p. 26) “... um plano de ação consiste e com passos lógicos desenhados para eliminar ou minimizar o problema diagnosticado.”. O consultor deve avaliar as reais necessidades do que irá apresentar, informando-se, junto ao cliente, sobre quais os rumos que deverão tomar as mudanças propostas.
Antes de começar a modificar a situação atual e de despender tempo e esforços na articulação de novas soluções, o consultor deve certificar-se de que a mudança é realmente necessária, bem como informar-se, junto ao cliente, acerca de quais novas soluções a mudança deve estabelecer. Uma vez mais o questionamento acarretará clarificações. (KUBR, 1986, apud JACINTHO, 2004, p. 28).
Ao imaginar as recomendações que serão apresentadas, o consultor, em muitos casos, deverá recorrer à experiência adquirida ao longo do exercício da profissão. Segundo Kubr (1986, apud JACINTHO, 2004 p. 28), para isso, ele pode recorrer a trabalhos anteriormente realizados, colegas que tenham trabalhado em situação semelhante, literatura profissional, entre outros.
3.7.1 Análise do diagnóstico e desenvolvimento das soluções
A análise do diagnóstico é uma fase de grande importância dentro do trabalho de consultoria. Através desta análise, o consultor irá conhecer o atual estágio da empresa, bem como os problemas e as barreiras que dificultam o desempenho empresarial, os aspectos que deverão ser reforçados e quais necessariamente terão que ser revistos.
Identificada a atual situação da empresa em relação às atividades e processos administrativos que necessitam ser trabalhados, procede-se uma comparação com a situação desejada e promove-se a elaboração de um plano de trabalho para viabilizar o atingimento desta nova situação.
A análise dos fatos é o segundo grande passo de um trabalho de consultoria. O consultor já reuniu um vasto cabedal de dados e não deseja acabar submerso neles. Ele está consciente de que os dados fornecerão uma visão verdadeira da realidade apenas àquelas pessoas que souberem como lidar com eles. O propósito da análise dos fatos vai além de uma simples avaliação – o propósito último de um trabalho de consultoria é introduzir mudanças, e a análise dos fatos constitui um passo a mais rumo a esse propósito. (KUBR, 1986, apud JACINTHO, 2004 p.124).
Para o desenvolvimento das soluções, o consultor deverá utilizar todo seu conhecimento técnico, experiência e habilidades, levar em consideração as influências do ambiente externo e interno da organização, propor alterações na estrutura organizacional da empresa, em seus procedimentos e controles internos, em seu arranjo físico, bem como mudanças no sistema operacional e em tudo mais que achar necessário.
Feita a avaliação e análise profunda do diagnóstico, o consultor poderá chegar a várias alternativas cabíveis. Segundo Kubr (1986, apud JACINTHO, 2004, P. 130), o cliente, habitualmente, espera que o consultor prepare essa avaliação e a submeta a ele; espera ainda que o consultor, ao submeter a ele as alternativas, também aponte as que julga serem mais interessantes. Após a escolha das alternativas, o consultor poderá verificar qual o nível de intervenção será necessária: primária, secundária, terciária, bem como o modelo de consultoria que irá empregar.
É importante que, nessa fase, o consultor envolva o cliente nas decisões que serão tomadas. Embora isso não seja de responsabilidade do cliente, é de seu interesse, desta forma as chances de as mudanças darem certo são maiores.
3.8 Relatório final
O relatório final da consultoria e assessoria constitui a forma pela qual se leva à administração o produto do trabalho realizado. Através dele, o consultor evidencia o serviço realizado mostrando para a equipe as suas idéias, ponto de vista e sugestões sobre as matérias avaliadas, para assim iniciar a preparação do plano de ação. Neste relatório estará descrita à administração o que é preciso saber e fazer para modificações pertinentes, segundo Martinelli (2002, p. 31) “O relatório é o instrumento técnico... comunica os trabalhos realizados, suas conclusões, recomendações e as providências a serem tomadas pela administração.”.
Neste instante, as observações e a opinião do consultor são de extrema relevância à equipe, pois suas conclusões objetivas e imparciais podem facilmente levar tranqüilidade ao gestor sobre suas recomendações.
A redação do relatório é muito importante, pois nele consta a informação e a idéia de terceiros, “O relatório deve ser redigido com objetividade e imparcialidade, de forma a expressar claramente os resultados dos trabalhos realizados.” conforme Martinelli (2002, p. 31). Dessa forma será necessária uma redação técnica, com afirmações moderadas para ser fácil distinguir os fatos descritos, além de um bom raciocínio lógico na apresentação de aspectos importantes e relevantes, desenhando um relatório padrão que se traduz, muitas vezes, em economia de tempo.
A linguagem é cuidado necessário no relatório; deve ser clara, objetiva e simples, para facilitar, ao máximo, o entendimento das pessoas, usando sentenças curtas e palavras comuns. Na redação do relatório, o consultor começa o processo de apresentação dos dados projetados para a realidade de forma a conduzir um resultado positivo.
Como qualquer outro produto, o relatório deve estar atrativamente embalado e ter uma boa aparência. Em geral, as consultorias procuram um padrão de apresentação, até porque a atenção deve estar mais em seu conteúdo do que em detalhes decorativos.
“Sempre será necessária a revisão da escrita para assegurar sua correção e propriedade, um erro pode abrir um precedente para comparações com o trabalho realizado. Sempre que houver uma declaração contida no relatório de consultoria, deve ser factual, assim como todo o valor, título e data.”. (ATTIE, 1987, p. 75).
O relatório deve ter claro o sentido das palavras e fluidez do assunto, pois, muitas vezes, o que parece lógico, assume uma disposição deprimente. Então, estes cuidados deverão ser muito bem analisados para não haver falhas na entrega e distribuição que pode ser feita de forma variada, como endereçada somente para o proprietário, executivo, sócio ou administrador ou na reunião de apresentação aos seus participantes.
O relatório é o fim do trabalho da consultoria e o meio de informação aos usuários do trabalho realizado, incluindo seu escopo ou alcance, a forma como o realizou, observando os fatos relevantes que julga necessário serem divulgados e as conclusões sobre as peças examinadas a que chegou com sua opinião ou parecer.
A opinião do consultor, contida no relatório, deve estar assentada em fatos concretos comprováveis através dos papéis de trabalho, segundo Crepaldi (2004, p. 289) “Os papéis de trabalho formam o conjunto de formulários e documentos que contêm as informações e os apontamentos obtidos..., bem como as provas e as descrições dessas realizações... e o fundamento de sua opinião,”, e ser o resultado de judicioso julgamento destes fatos. Entretanto, diferentemente, o seu julgamento é essencial, à vista dos resultados atingidos; é um juízo de valor, cuja formação está amparada nos papéis de trabalho e deve, com estes, guardar estreita relação de consistência.
Neste ponto do processo, o gestor aprovando o plano de ação, inicia-se uma nova etapa do trabalho do consultor na implementação do plano que é a assessoria, que apoiará a implementação, correções e controles das ações.
4 ASSESSORIA
Podemos também dizer que a consultoria e assessoria podem ser realizadas de forma interna e externa. Este posicionamento deve ser avaliado pela empresa.
Mesmo que seja definido de uma forma ou de outra, a empresa precisa ter claro que este departamento deve ser independente, como um staff que estará em contato com empresa em busca de soluções, interligado com ambiente externo, tendo autonomia no desenvolvimento das atividades e não preso a rotinas ou metas da empresa. “A estrutura linha-staff segue características básicas de estrutura linear, distinguindo-se desta existência de órgãos de staff com a exclusiva função de assessoramento ao executivo, ao qual se acham ligados.” (OSWALDO e ROCHA, 1987 P. 130). Nesse ponto, podemos compreender as características básicas da estrutura linear do departamento de assessoria e consultoria, que ficará discriminado como um órgão ou departamento de staff. (Figura 16).
... órgão ... deve posicionar-se como assessoria à maior autoridade decisória da empresa, pois basicamente irá representar uma extensão da autoridade decisória, no que se relaciona a estudos e equacionamento de soluções, ligados a problemas da organização e metodização do trabalho”. (ROCHA e OSWALDO, 1987, p. 19).
Figura 16 – Estrutura organizacional
com departamento staff de assessoria e consultoria
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Fonte: Oswaldo e Rocha, 1987, p. 131.
Uma das principais vantagens para a empresa ter um órgão ou departamento de assessoria e consultoria interna ou externa, é no caso do assessor interno, este profissional tem maior conhecimento da empresa e possibilidade de vivenciar os resultados do trabalho executado. Um perigo é envolver-se em uma rotina ou metas e não satisfazer às necessidades inerentes da empresa. Quanto ao assessor externo, o profissional tem maior imparcialidade, maior independência, apresenta conhecimentos e experiências de trabalhos de outras empresas.
[...] não deverá ter alguma interferência de comando em qualquer das autoridades de linha (execução), ou mesmo em outros órgãos de staff da Empresa. Exercendo sua autoridade apenas de modo “funcional”, seu acesso e penetração a todos os níveis hierárquicos estarão garantidos e, pelo fato de estar ligado à maior autoridade decisória, suas relações com os demais órgãos são praticamente representativas dessa autoridade, fato esse que o coloca numa situação de absoluta imparcialidade”. (ROCHA e OSWALDO, 1987, p. 19).
Desta forma, a atuação do departamento de assessoria e consultoria tem as seguintes funções:
a) É uma extensão do executivo ou presidência nos aspectos técnicos;
b) Facilidade de controle e coordenação;
c) Conselheiro e assessor nos serviços.
O departamento ou órgão de staff deve ser compreendido como um conjunto de ações de assessoramento e consultoria. A verificação de procedimentos e a validação dos controles internos, segundo Crepaldi (2004, p. 241) “... controle interno refere-se aos procedimentos e à organização adotados com planos permanentes da empresa.”, e utilizados pela organização permitindo, ao profissional, emitir uma opinião de aconselhamento à direção, garantindo precisão e segurança na tomada de decisão e implementação de planos de mudanças.
Para o autor citado acima, esse acompanhamento deve ser levado pelo profissional da consultoria como valor e missão para carreira, sendo importante ferramenta de marketing, pelo fato de estar sempre em contato com o cliente.
4.1 Implementação do plano de ação
As definições do plano de ação são feitas para atingir metas. O importante é o planejamento de algumas ações, como os meios e caminhos para chegar até a o objetivo planejado. O conjunto de ações é determinado como o plano de ação, sendo bem elaborada, a meta será alcançada na implementação deles, segundo Oswaldo e Rocha (1987, p. 176) “... a etapa na qual tudo aquilo que foi projetado e elaborado teoricamente passará para a aplicação prática.”.
Neste ínterim, é necessária a participação de toda equipe da consultoria, para determinar as prioridades na implantação do estado futuro, desenhando as expectativas de prazos para implementação e recursos, principalmente humanos, que devem ser alocados para a realização dos objetivos determinados.
Muitas organizações têm usado como desculpa os erros baseados no estado atual. O poder da ferramenta eficaz é o uso da simplicidade e o de provocar mudanças, servindo como mecanismo de monitoração. Não existe uma receita de implementação infalível, mas sim a certeza de que a difusão das lições aprendidas, a partir de muitos casos de aplicação e observação, pode ser útil a todos aqueles que pretendem fazer do mapeamento do fluxo, das informações e das ações operacionais que serão uma ferramenta capaz de apoiar a efetiva transformação das empresas.
A implementação do plano de ação, conforme Mancia (1997, p. 57) “A implementação consiste colocar em prática ou em campo as alternativas de soluções para os problemas detectados na fase do diagnóstico.”, nele existe um documento que apresenta, de forma estruturada, todos os procedimentos e recursos que serão mobilizados para a execução daquilo que foi expresso no escopo do plano. O plano especifica as ações, atividades, tarefas e recursos, logicamente encadeados no tempo e no espaço, tendo em vista maximizar a eficiência na realização dos objetivos.
Deve-se lembrar que toda mudança organizacional exige grandes esforços para sua realização. O consultor-assessor, juntamente com o gestor pode utilizar diversos métodos para implementação do plano de ação que devem ser descritos, segundo Mancia (1997, p. 42) “... fase da implementação de mudanças, em que atenção especial será dada à questão como um método de trabalho”, podendo ser eles:
a) Método impositivo: é o método pelo qual a empresa opta por adotar referências e não levar em consideração a análise de modelos alternativos apresentados, por exemplo, pelos trabalhadores que serão afetados pela mudança. Um grupo seleto decide e implementa o novo modelo e a nova técnica. O método impositivo é largamente utilizado quando se deseja rapidez na implementação, no entanto, pode não ter pleno sucesso por não compartilhar conceitos, impactos e paradigmas;
b) Método participativo: opera com modelos de referência existentes. No entanto, trata - os como alternativas que, além de analisadas por todos os envolvidos, direta ou indiretamente afetados pela mudança, adequa suas características às da empresa.
A adoção de um ou outro método para a implantação varia de acordo com a situação competitiva da empresa e o grau de maturidade dos que nela estão presentes.
Os agentes de mudança ou os consultores – assessores podem ser membros da organização, segundo Mancia (1997, p. 66) “... o consultor ... pode ser visto e chamado como o agente de mudanças.”. Para planos complexos, como a redefinição de uma estrutura organizacional, o consultor - assessor pode ter mais influência que alguém de dentro da organização. Outro motivo que incrementa a vantagem de um consultor é o fato do mesmo não ter interesses ocultos na organização, o que pode levá-lo a ser mais objetivo no processo de implantação.
4.1.1 Mudanças organizacionais
Os processos de mudança nas organizações podem ser extremamente complexos e estão ligados diretamente a soluções de problemas concretos relacionados aos fatores críticos do negócio como, por exemplo: produção, vendas, faturamento, estratégia empresarial, entre outros, além da área de processos, ou seja, aos processos humanos que ocorrem como decorrência das implementações introduzidas. As mudanças estão vinculadas à mudança das pessoas.
O maior propósito da consultoria é implementar mudanças que sejam boas para a empresa-cliente e que, ao mesmo tempo, facilitem ou melhorem o trabalho de seus colaboradores.
A mudança em organizações está vinculada à mudança nas pessoas e há muitas influências que atuam em ambas as direções – as organizações influenciam as pessoas e essas influenciam o desenvolvimento das organizações. Um consultor de organizações competente precisa estar cônscio desses relacionamentos complexos e, em particular, saber como abordar diferentes situações de mudanças. (KUBR, 1986, apud JACINTHO, 2004, p. 22).
Para Kubr (1986, apud JACINTHO, 2004, p. 24), o processo de mudança obedece três passos seqüenciais:
a) Descongelamento – trata-se da dissolução dos padrões comportamentais existentes;
b) Mudança – trata-se da adoção do novo padrão;
c) Recongelamento – trata-se do desenvolvimento do novo padrão.
Para que um processo de mudança seja bem sucedido, o consultor, que é o agente de mudança, deve despertar a atenção para a necessidade de criar o interesse pela mudança, desenvolver o desejo ao comprometimento, envolvimento e participação das pessoas na ação de mudança.
4.1.2 Treinamento
Em alguns planos de ação existe a necessidade de fazer um treinamento dos colaboradores, para criar um processo de assimilação cultural a curto prazo, que objetiva, repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho.
Treinamento: processo educacional aplicado de maneira sistemática e organizada, buscando a capacitação do público definido pela empresa-cliente, conforme Jacintho (2004, p. 31). O treinamento é uma das responsabilidades gerenciais do gestor, supervisores ou do consultor–assessor e sua equipe. A pretensão de um treinamento é de criar um ambiente, mais prático para uso de novas técnicas e ferramentas. Para ter qualidade em tudo o que faz, deve-se ter pessoas qualificadas produzindo e, para ter estas pessoas, a empresa deve investir na preparação das mesmas, através de treinamentos.
O conceito básico de treinar é o ato intencional de fornecer os meios para proporcionar uma determinada aprendizagem, Segundo Santos (1999, p. 22) “... treinamento de pessoal. Frequentemente esta atividade depende de informações específicas e especiais.”. É através da mudança de comportamentos que as pessoas adquirem novos conhecimentos, novas habilidades, ensinam os colaboradores a mudar suas atitudes.
Quando se pensa em realizar um treinamento, o mesmo deve ser bem planejado e orientado. Este pode se tornar um dos instrumentos mais valiosos na solução de muitos problemas ocorridos nas empresas, tais como:
a) Gastos inúteis de materiais;
b) Perda da motivação;
c) Diminuição da capacidade produtiva;
d) Perda da qualidade;
e) Lentidão na execução das tarefas, entre outros.
4.1.3 Administração de conflitos
Pode-se observar que, durante qualquer mudança organizacional apresentada pela consultoria e assessoria, surgem os conflitos pela não aceitação, comodismo inadequações. Nesse cenário, o consultor–assessor ou gestor deve buscar uma visão positiva do conflito.
“Indubitavelmente a administração de pessoal é fator determinante à prosperidade da organização. É certo que uma das atribuições principais de um bom administrador é administrar conflitos e saber como gerenciar seu pessoal – desde a equipe de vendas, produção, passando pela gerência – administração até o pessoal dos serviços gerais – limpeza e zeladoria. Questões sobre qual perfil adequado para determinada função ou dúvidas sobre qual modo de se motivar a equipe de vendas são, por exemplo, freqüentes no meio empresarial e cabe ao administrador do negócio definir e tomar a decisão correta a cada questão.” (LOURENÇO, 2006, p. 25).
O conflito é um elemento importante. Na dinâmica pessoal ou organizacional, é um fator inevitável. Por mais que se desenvolvam esforços no sentido de eliminá-lo, não poderemos contê-lo. Existem vários tipos de conflito e sua identificação pode auxiliar a detectar a estratégia mais adequada para administrá-lo:
a) Conflito latente: não é declarado e não há, mesmo por parte dos elementos envolvidos, uma clara consciência de sua existência;
b) Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a existência do conflito, embora não haja, ainda, manifestações abertas do mesmo;
c) Conflito sentido: é aquele que já atinge ambas as partes e a emoção é forma consciente;
d) Conflito manifesto: trata-se do conflito que já atingiu ambas as partes, já é percebido por terceiros e pode interferir na dinâmica da organização;
e) Conflitos interpessoais nas organizações: tais conflitos se dão entre duas ou mais pessoas e podem ocorrer por vários motivos - diferenças de idade, sexo, valores, crenças, por falta de recursos materiais, financeiros, diferenças de papéis, podendo ser divididos em dois tipos:
e Hierárquicos: colocam em jogo as relações com a autoridade existente. Ocorrem quando a pessoa responsável por algum grupo, não encontra apoio junto aos seus subordinados;
e Pessoais: dizem respeito ao indivíduo, à sua maneira de ser, agir, falar e tomar decisões. As rixas pessoais fazem com que as pessoas não se entendam e, portanto, não se falem.
Para uma eficaz resolução dos conflitos, segundo Bergamaschi (1999, p. 53) “Os consultores podem trazer uma visão objetiva para o projeto e agir como mediadores nos conflitos que inevitavelmente surgem.”, é preciso compatibilizar alguns passos a serem seguidos, conhecer e aplicar alguns saberes e, também, definir o estilo a ser adotado.
Os seguintes passos são considerados de suma importância:
a) Criar uma atmosfera afetiva;
b) Esclarecer as percepções;
c) Focalizar as necessidades individuais e compartilhadas;
d) Gerar opções de ganhos mútuos;
e) Desenvolver passos para a ação a ser efetivada;
O consultor–assessor ou gestor deve estar muito atento para estes tipos de situações que podem gerar um processo de insucesso às metas e objetivos que se quer alcançar com o plano de ação, sempre acompanhando e elaborando os meios mais eficazes de solucioná-los.
4.2 Acompanhamento de verificações
Durante todo trabalho de consultoria e assessoria, a organização industrial ou o consultor-assessor deve estar acompanhando o desenvolvimento preciso de cada etapa. Na implementação do plano de ação, o acompanhamento e a verificação são de extrema importância, segundo Sauaia e Sylos (1999, p. 12), “O acompanhamento poderá ser feito mediante o apoio de um especialista interno, da área de planejamento ou um especialista externo, um consultor.”. Podemos assim, conceituá-las como métodos usados para estabelecer rapidamente o entendimento. Consiste em combinar determinados aspectos do trabalho proposto quanto ao do colaborador responsável.
Infelizmente, a obediência a um plano de boa qualidade não assegura que os resultados sejam de qualidade satisfatória, tampouco assegura um desenrolar eficiente do processo. Isto decorre do fato dos executores serem pessoas, dos planos evoluírem durante a execução, da distribuição de tarefas e de uma grande gama de imponderáveis.
Como já foi descrito, as causas do mau funcionamento do plano podem residir tanto na execução - erros de pessoas ou instrumentos, como também no próprio plano ou nos processos e procedimentos de implementação, “... o acompanhamento da consolidação do plano proposto, devendo sua periodicidade ser negociada caso a caso, conforme a necessidade do cliente e a disponibilidade do consultor.”, conforme Jacintho (2004, p. 131).
O consultor–assessor ou gestor é obrigado a conduzir freqüentes avaliações quanto às correções dos fatores de execução do plano, bem como do acerto do próprio plano. O acompanhamento e a verificação são os processos que monitoram a execução de um plano. Seus objetivos são:
a) Acompanhar os resultados e desempenhos reais, confrontando-os com o plano de ação proposto;
b) Tomar ações corretivas e gerenciá-las até sua conclusão, sempre que resultados ou desempenhos reais desviarem significativamente do que foi estabelecido ou estimado no plano de ação;
c) Acompanhar e verificar os processos e procedimentos, obtendo indicadores quanto à sua eficácia e eficiência.
4.3 Controle e feedback.
O controle é uma das funções do consultor–assessor ou gestor que depende do planejamento, da organização e da direção para formar o plano de ação, segundo Monteiro (2003, p. 45), “... o acesso à informações sobre a situação de cada etapa da execução de um processo, permite rapidez nas ações corretivas a serem tomadas para que o processo seja executado conforme o programado.”. A finalidade do controle é assegurar que os resultados daquilo que foi planejado, organizado e dirigido ajustem-se, tanto quanto possível, aos objetivos previamente estabelecidos. A essência do controle reside na verificação se a atividade controlada está ou não alcançando os objetivos ou resultados desejados.
O feedback é o processo de retorno ao consultor–assessor ou gestor, que apresenta uma resposta sobre os planos traçados, os quais devem servir como avaliação dos resultados obtidos e para nova tomadas de decisão, segundo Monteiro (2003, p. 67), “Obter feedback é necessário para o aprimoramento da estratégia.”.
4.4 Avaliação de desempenho
O consultor deve não só após, mas principalmente durante a realização de seu trabalho, fazer medições, controles e avaliações dos resultados do trabalho, segundo Jacintho (2004, p. 130) “A avaliação da situação presente identifica problemas e barreiras que dificultam o desempenho empresarial.”, essa avaliação definirá os caminhos e objetivos foram alcançados.
“Incluiu-se aqui, reuniões sistemáticas de acompanhamento, treinamento em outras áreas afins que foram diagnosticadas como necessárias ao perfil, sessões de estudos integração para conhecimento sobre o negócio, desenvolvimento do grupo de consultores como equipe, avaliação de desempenho, intercambiar know how e tecnologia com consultorias e/ou instituições externas e clarear o grau de autonomia do consultor...”. (MANCIA, 1997, p. 157).
Para Mocsányi (2003), o consultor deve fazer medições do trabalho e do próprio rendimento em conjunto com o cliente. Sugere também que não sejam feitas medições surpresa, mas sim que elas estejam previstas no cronograma de trabalho.
4.5 Reciclagem e atualizações
O consultor deve colocar-se à disposição da empresa para contatos após o término dos trabalhos, pois possivelmente podem surgir oportunidades ou necessidade de reciclagens ou atualizações dos projetos implantados. Isso pode ser acertado no início dos trabalhos ou acontecer naturalmente, dependendo das relações estabelecidas após o término da consultoria.
4.6 Plano de continuidade ou paralisação
O trabalho realizado pode, ao seu término, ser paralisado em definitivo ou estabelecido um plano, como mencionado no tópico anterior, de continuidade dos trabalhos para reciclagens ou aperfeiçoamentos. Essas alternativas devem ser acertadas pelas partes no início ou término dos trabalhos. Como as mudanças mercadológicas são constantes, o ideal é que a empresa-cliente sempre esteja se reciclando e, para isso, possa contar com o auxílio do consultor.
4.7 Manutenção do trabalho e aperfeiçoamento
Caso a empresa-cliente decida-se pela continuidade dos trabalhos, como forma de assessoria, o consultor pode definir, junto com o cliente, como será feita está assessoria, os métodos que serão praticados, as técnicas de aperfeiçoamento, os treinamentos, os novos objetivos e metas.
“O Consultor... parece estar, para os processos de aperfeiçoamento e mudanças organizacionais, assim como o operário multifuncional está para as células de manufatura nas atividades de produção. No atual cenário, passa a ter um papel fundamental nas diferentes atividades de uma empresa, uma vez que ele terá como função básica a responsabilidade de ajudar os clientes internos a resolverem problemas, sejam eles de ordem tecnológica, mercadológica, estrutural, cultural, operacional, comportamental e outras.”. (MANCIA, 1997, p. 23 e 24)
A manutenção dos serviços possibilita à empresa uma forma de entrada de novas tendências mercadológicas que podem ser trazidas pelo consultor e também facilidade de poder contar com o profissional em futuros trabalhos que julgar necessário, “A competição cada vez mais acirrada, que tem levado as empresas a buscar incessantemente a criação e manutenção de vantagem competitiva.” Conforme Monteiro (2003, p. 13). A manutenção das atividades traz a empresa maior competitividade.
Para essa nova fase de trabalho, o consultor pode determinar os responsáveis pelo acompanhamento, fazer constantes análises dos resultados obtidos com o trabalho de assessoria e formulação de projetos futuros para a empresa-cliente.
CAPITULO III
CONSULTORIA E ASSESSORIA NA ORGANIZAÇÃO INDUSTRIAL DA EMPRESA ZANARDO INSTRUMENTAÇÃO INDUSTRIAL LTDA.
Com a expansão do mercado e a valorização mundial dos biocombustíveis, e, no Brasil, em especial, o crescimento da produção do álcool, a empresa Zanardo Instrumentação Industrial Ltda. tem, nos últimos anos, ganhado mercado com o desenvolvimento de suas atividades em instrumentação de válvulas industriais para as usinas sucroalcooleiras na região, buscando ampliar seu mercado nacional e no internacional.
Neste cenário, a empresa que tem, em sua história, um regime de administração familiar, passando por mudanças significativas em sua estrutura administrativa e produtiva, nos últimos anos, houve a implementação da qualidade total e a certificação do ISO 9001:2000.
A empresa passou por uma auditoria interna, a qual determinou novas regras e procedimentos para alcançar altos índices de qualidades aos seus produtos e serviços. Com todas as mudanças atuais, o processo de adaptação e correção tem se tornado uma necessidade freqüente na empresa. A consultoria e assessoria, em todos os setores da empresa, além de novas definições para o desenvolvimento das atividades industriais,
contribuem para a revisão dos processos adotados pela organização.
1 CONHECIMENTO DA EMPRESA
Quando um empresário inicia um projeto para a abertura de um negócio, precisa fazer uma profunda avaliação do mercado; com o consultor/assessor não é diferente.
Para realização do trabalho de consultoria, o ideal é que a empresa procure o consultor. Porém, em muitos casos, o consultor pode procurar uma empresa para oferecer seus serviços. Para isso, deve escolher algumas empresas-alvo para as quais tenha intenção de prestar seus serviços, procurar conhecer a história da empresa, seu ramo de atividade e a representatividade dela no mercado.
O próximo passo é buscar o contato com algum executivo da empresa. No caso dos autores deste trabalho, a empresa Zanardo Instrumentação Industrial Ltda. era conhecida de um deles, por já ter prestado serviços contábeis a ela e conhecia seus sócios-diretores, o que facilitou bastante os contatos iniciais.
Por conta dos trabalhos outrora realizados, já se tinha conhecimento da história da empresa e do seu ramo de atividade, bem como informações como a área de atuação mercadológica e a estrutura organizacional. Mocsániy (2003, p.180) aconselha aos futuros consultores que colham o maior número possível de informações sobre a empresa para que possam ter melhores condições de elaborar uma estratégia para conduzir o primeiro contato com o cliente, o qual pode ser vital para o andamento do negócio. Segundo o mesmo autor: É muito melhor você já ter duas respostas inteligentes além de várias perguntas inteligentes.
1.1 Primeiros contatos
Os primeiros contatos, no processo de consultoria e assessoria, têm por finalidade mapear, de forma ainda restrita, a situação da empresa, focalizando os valores, disposições e comprometimento diante da possível intervenção.
Nestes primeiros contatos, o consultor/assessor deve impregnar, na atmosfera, uma vibração clara do conhecimento do assunto tratado, sem querer mostrar tudo o que sabe caso contrário, estará dando consultoria e não vendendo. Conforme Mocsányi (2003) “... a primeira impressão é tão forte que dificilmente existe uma segunda impressão.”.
O primeiro contato foi marcado pelos autores, por telefone, com uma sócia-diretora; posteriormente, pessoalmente, os autores do trabalho tiveram o primeiro contato com o cliente. Na reunião, foram esclarecidos aspectos do trabalho de consultoria e o tipo de serviço que estava sendo posto à disposição da empresa naquela oportunidade.
A sócia foi bastante atenciosa e, durante a reunião, foram transmitidas várias informações de grande valia para o trabalho, sendo uma delas que a empresa, na época, estava em processo de certificação do ISO e para conseguir o certificado, contratou uma auditoria externa, a qual modificou vários procedimentos e processos na organização e ainda estavam acontecendo algumas dessas mudanças.
A sócia-diretora da empresa gostou da proposta de serviços apresentada, a qual era de realizar uma consultoria geral da organização, a fim de rever procedimentos e processos falhos, aos olhos da direção, os quais poderiam estar travando o crescimento da organização. Pois a mesma corroborava com a idéia de que toda organização possui falhas e realmente muitas coisas aconteciam sem que os diretores tomassem conhecimento, mesmo porque era muito difícil acompanhar tudo de perto.
Como dito acima, no caso da Zanardo, foi proposta uma consultoria geral da organização, com revisão de todos os processos da empresa e não uma consultoria em um assunto específico, mesmo porque não partiu de seus diretores a contratação dos serviços de consultoria.
Portanto, os mesmos não tinham conhecimento de possíveis setores ou processos que necessitassem de revisão ou mudança. Nesse caso, seria feita a consultoria em geral para que, posteriormente, fossem propostas mudanças ou aprofundados os trabalhos em determinado setor da empresa.
Quando a consultoria é específica ou restrita a algum assunto, em alguns casos, o cliente já sabe, ou acha que sabe o que está precisando; então o consultor foca seus trabalhos para resolução daquele problema.
Após o entendimento entre as partes, foi combinada a continuidade dos trabalhos, com o aval da diretoria, para que todos os funcionários passassem as informações necessárias para o desenvolvimento do trabalho.
1.2 Pré-diagnóstico
Através das informações colhidas sobre a empresa, como sua história, seu ramo de atividade junto às outras informações colhidas durante o primeiro contato com o cliente, o consultor deve realizar um breve diagnóstico da organização.
No caso da Zanardo, o pré-diagnóstico foi feito com as informações citadas acima, além de conhecer a estrutura da empresa e algumas conversas com os gerentes da organização. Os métodos utilizados no pré-diagnóstico foram diversos: como coleta de dados de forma preliminar e superficial, entrevistas, reuniões, questionários, confrontação e sistemas de informações gerenciais e controle interno.
O pré-diagnóstico feito foi de que a empresa é bem distribuída, sendo os setores administrativos, situados no andar de cima da empresa, e os setores produtivos e de serviços no andar de baixo. Tudo limpo e organizado, máquinas, ferramentas, almoxarife, funcionários uniformizados, até então, o grande problema era a parte administrativa da empresa, principalmente no que diz respeito ao setor financeiro, não pela falta de organização, mas sim pelas dificuldades financeiras que a empresa atravessava.
A empresa Zanardo tem, em seus diretores, uma postura flexível de buscar mudanças substanciais, pois a mesma tem conhecimento da prospecção que o mercado tem demonstrado na área em que atua.
Sabedores da competitividade regional, nacional e internacional, têm desenvolvido serviços diferenciados para manterem-se competitivos no mercado.
Porém, a intenção do trabalho é mostrar que as aparências, às vezes, enganam e existem muitos processos por trás do que vemos. Aparentemente uma coisa pode parecer boa, mas estar ruim por dentro e, dependendo da ótica de quem vê o negócio, essas coisas ruins podem ou não ser percebidas.
1.3 Proposta de trabalho
A proposta de trabalho tem que ter seus objetivos muitos bem definidos. Durante a exposição, o consultor/assessor deve ter, na proposta de trabalho, os objetivos a serem alcançados, o campo de abrangência, os recursos a serem utilizados, o tempo, os honorários da consultoria, entre outros. Este processo é a definição do escopo de trabalho que será realizado pela consultoria e assessoria.
A apresentação da proposta de trabalho será o momento em que fica definida a contratação dos serviços. Na preparação desta dissertação, a empresa Zanardo colocou a sua estrutura à disposição sabendo que a proposta apresentada, de conhecer os sistemas operacionais e sistemas de controle, tem como base trazer novas opções ou meios, mais eficazes para o aumento da competitividade da empresa.
1.4 Contratação e inicio das atividades
O aceite da proposta de trabalho define a contratação dos serviços. Nele também está clara a definição do início dos serviços. Antes mesmo de iniciar, sempre é preciso colocar a empresa a par dos acontecimentos, definido os caminhos e comprometimentos com as propostas expostas pela consultoria e assessoria, além de aprovadas pela diretoria.
Esta reunião deve acontecer com a presença de todo corpo operacional, desde a diretoria até auxiliares. Esta oportunidade traz ao grupo a responsabilidade da mudança.
Isso, para consultor/assessor, é de extrema importância, pois quando se inicia o trabalho, por meio de entrevistas, questionário e conversas informais, traz um ambiente mais compromissado e tranqüilo, dando assim, um campo maior de investigação e coleta dos dados, que se tornarão as informações precisas.
A empresa Zanardo, por meio da diretoria, colocou, à disposição, cada setor e seus representantes para as entrevistas e levantamento de informações necessárias para cada etapa, apresentando a proposta de trabalho ao colaborador. Essa postura trouxe ao levantamento das informações, mais clareza e precisão.
1.5 Coleta de dados e diagnóstico
A coleta de dados pode ser realizada por diversos métodos, sejam por questionários, investigações, entrevistas, relatórios ou reuniões em grupo, dentre outros.
Na empresa Zanardo, todas as investigações foram realizadas por entrevistas individuais, em grupo e por questionários. Todos os setores e colaboradores se dispuseram-se, prontamente, a expor todos os procedimentos, regras, hierarquias para a realização de suas funções.
Após a coleta de dados, pode-se fazer o diagnóstico, traçando as linhas gerais e específicas dos caminhos operacionais da organização. Este diagnóstico proporcionando à pesquisa monográfica caminhos novos bem orientados e delineamentos para iniciar uma proposta de ação para uma organização industrial mais competitiva diante de um cenário tão positivo.
O diagnóstico já é todo o processo através do qual, após a realização de toda investigação e todas as entrevistas, faz um resumo geral dos acontecimentos ocorridos na empresa. O diagnóstico é feito com a realização de ampla avaliação da estrutura da empresa.
Qualquer diagnóstico traz, em sua essência, informações precisas do seu ambiente interno e externo. Estas informações, como na empresa Zanardo, podem colocar a empresa em um plano estratégico eficiente e competitivo.
1.5.1 Ambiente interno
Na preparação do diagnóstico, o consulto/assessor precisa avaliar o ambiente interno da empresa, através dos pontos fortes e fracos da organização. Quando a consultoria e assessoria conseguem fazer esta análise da empresa, conseguem traçar o perfil preciso da empresa, colocando, em suas propostas futuras, mecanismos práticos de aumento da eficácia produtiva e de controle.
Na empresa Zanardo, podemos observar que seu ponto forte é o diferencial da prestação de serviços e seu ponto fraco é o gerenciamento.
1.5.2 Ambiente externo
O ambiente externo da empresa representa as condições que a rodeiam, colocando a organização em diversos desafios, aberta para oportunidades e ameaças.
A análise externa envolve a avaliação das tendências atuais e futuras do mercado, pondo à empresa uma visão clara da concorrência, um dos pontos avaliados no ambiente externo.
Na empresa Zanardo, com um de seus diretores, pôde-se levantar várias oportunidades e ameaças. Ficaram em evidência, como ameaça, os controles e, como oportunidade, o crescimento, como podemos observar na figura abaixo, que mostra análise interna e externa da organização. (Figura 17).
Figura 17: Quando análise interna e externa.
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Fonte: Adaptado de Planejamento Estratégico, Oliveira, 1997.
Pode-se observar, na figura acima, a junção dos pontos fortes com as oportunidades e os pontos fracos com as ameaças. Isso trouxe, para o trabalho, um caminho prático para a preparação de uma proposta eficiente de mudanças em busca de melhor competitividade.
1.5.3 Organograma, fluxogramas, layout - arranjo físico.
Para buscar um diagnóstico bem definido, é necessária a avaliação do organograma, dos fluxogramas e o do layout da empresa. Estas avaliações demonstram o grau de controle, gerenciamento e hierarquia no desenvolvimento das atividades.
O organograma demonstra as funções e hierarquias estabelecidas pela organização. Os fluxogramas podem ser gerais ou individuais. Neles são determinados os caminhos operacionais para a realização das funções ou procedimentos internos. O layout é toda a estrutura operacional e produtiva, a localização espacial dos objetos e materiais físicos da empresa ou de determinado setor.
A Zanardo tem seu organograma baseado nas regras do ISO 9002:2001 e foi colocada à disposição para buscar os caminhos mais práticos para análise e preparação do diagnóstico. Os fluxogramas, como o operacional, estarão sendo avaliados nesta dissertação, conforme o anexo. (Anexo L). Nele podemos compreender todos os passos determinados, desde a venda até a entrega dos produtos.
1.5.4 Departamentos e setores da empresa
A empresa Zanardo, em seu organograma, demonstra seus departamentos e responsáveis no Anexo D. Desta forma, foi possível analisar todos os sistemas de controles, procedimentos e funções, trazendo maior clareza ao diagnóstico geral da organização industrial e os meios pelos quais será feita e elaborada a proposta de intervenção ou ação.
Nas próximas linhas, será detalhado cada setor estabelecido pelo objetivo proposto.
1.5.4.1 Diretoria
Os diretores têm funções estratégicas na empresa. Os trabalhos mais comuns realizados por eles são: negociação de descontos maiores que os pré-estabelecidos ao setor comercial, com clientes especiais; formulação do preço de venda dos produtos, bem como a apuração do custo dos produtos fabricados e dos serviços prestados - é formulado um custo padrão para determinado produto e, com base nesse custo padrão, é determinado o preço de venda.
A diretoria também fica encarregada das reuniões com os maiores fornecedores, para grandes aquisições, e também reuniões com os maiores clientes, para fechamento de grandes negócios.
Devido ao fato do modelo de administração ser familiar, muitas tarefas são centralizadas pelos diretores da Zanardo. A sócia-diretora, Sr.ª Cecília Zanardo, fica responsável pela gerência financeira da empresa e o sócio-diretor, Sr. João Zanardo, acompanha mais a parte produtiva e estratégica da empresa.
1.5.4.2 Informática
No setor de informática, é feito, dentre outras coisas, o controle e o monitoramento das informações para garantir que sejam preservadas e utilizadas somente por pessoas autorizadas. O responsável pelo setor é o gerente de informática.
O Back-up ou cópia dos dados da Zanardo contém todos os dados relevantes armazenados no servidor, em quatro registros principais, sendo três automatizados e um manual. Para os registros automatizados, são mantidas as informações de dois dias anteriores e do ultimo domingo, sendo que, nos dois primeiros não deve ser considerado o dia de domingo.
O registro manual é realizado a cada semana em um meio externo ao servidor. Todos os dias, o responsável pelo setor acessa o servidor e verifica se foi realizado o back-up, caso não tenha sido feito, executa imediatamente a tarefa referente diretamente no servidor. Com periodicidade máxima de quatro semanas e preferencialmente uma vez por semana, é feita uma cópia das informações relevantes, em mídia externa removível HD - Hard Disk ou USB - Universal Serial Bus, de forma que as informações possam ser armazenadas em outra localidade que não seja o servidor.
O controle de acesso às informações da Zanardo é realizado, em nível de usuário, e gerenciado pelo próprio servidor, onde existem os compartilhamentos e todos os usuários da rede. Os funcionários somente têm acesso aos recursos informatizados, digitando corretamente o seu usuário e sua senha. Para que seja criado um novo usuário, o gerente do setor interessado deve passar uma comunicação interna para o gerente de informática, solicitando a criação de um novo usuário, contendo o nome completo do funcionário e a relação de informações às quais o funcionário terá acesso.
O setor de informática deve encaminhar uma comunicação interna para a diretoria, solicitando a aprovação dos acessos. Para desativação de um usuário, o gerente do setor interessado deve passar uma comunicação interna para o gerente de informática, solicitando a desativação do usuário contendo nome completo do funcionário e o motivo da desativação.
Além das funções desempenhadas acima, o responsável pelo setor também fica encarregado das instalações de softwares diversos, resolução de problemas de rede, manutenção de hardwares entre outros.
1.5.4.3 Gerência comercial
O gerente comercial tem, como uma de suas funções, o acompanhamento da satisfação dos clientes. Para isso, existe uma sistemática de medição de percepção do cliente sobre os atendimentos e os produtos fornecidos pela Zanardo.
A Zanardo utiliza três mecanismos para avaliar a satisfação dos clientes, que são a reclamação dos clientes, a pesquisa de satisfação e o índice de fidelidade.
As reclamações dos clientes são acolhidas pelos funcionários de cada setor e informadas no sistema; depois são analisadas pelos responsáveis por cada setor que verifica a procedência das reclamações. O responsável pelo setor e o responsável pelo controle de qualidade elaboram um plano de ação para sanar o problema. Essas ações são acompanhadas pela diretoria e o gerente comercial fica responsável por dar o retorno ao cliente sobre as providências tomadas.
A pesquisa de satisfação de clientes é realizada pelo gerente comercial, em janeiro e em julho de cada ano, que elabora um formulário conforme (Anexo M), para a pesquisa e envia para os clientes que realizaram compras nos últimos 6 meses. Após o retorno da pesquisa, o gerente comercial deve analisar os resultados e verificar conforme (Anexo N), se existe a necessidade de visitar o cliente para discutir possíveis insatisfações. A visita é feita, caso o resultado da pesquisa apresente quantidade de indicações, em grau regular superior a 20% do total, ou se o grau de insatisfação for superior a 10%.
Para determinação do índice de fidelidade, o gerente comercial pega no mês de maio de cada ano, as informações das vendas dos últimos doze meses, por clientes, e compara com as informações levantadas, no ano anterior, com os últimos doze meses do ano retrasado.
Os clientes que tiveram redução nas compras, através da análise, são contatados pelo gerente comercial para verificar o motivo da redução das compras, caso seja necessária e agendada uma visita a esse cliente.
1.5.4.4 Vendas
No setor, existem vendedores internos e externos - representantes comerciais que atuam em todo o Brasil. Cada vendedor tem uma carteira de clientes e os contatos são feitos por telefone ou e-mail. Em alguns casos, o cliente também contata a empresa e pode solicitar um orçamento por telefone, fax, e-mail ou qualquer outra forma de comunicação.
Para formular os preços dos produtos, é consultada uma tabela de preços dos produtos. Quando se trata de peças especiais e que não estão relacionadas na tabela, é feita uma cotação, junto ao fornecedor pré-determinado, para obtenção do custo e, então, é aplicada uma margem de revenda determinada pela diretoria.
O prazo de entrega do pedido deve ser formulado junto à produção e deve considerar o tempo necessário para entregar todos os itens da proposta. Depois de executado todo o processo do orçamento, o mesmo é revisado pelo coordenador de vendas, antes de ser enviado para o cliente, e a proposta deve ser arquivada na pasta de propostas daquele cliente, para o caso de alguma falha do sistema informatizado.
O vendedor pode negociar com o cliente, baseando-se na proposta original e emitindo novas propostas a partir da alteração de itens, valores e condições comerciais. Podem ser concedidos descontos, dentro de um limite máximo pré-estabelecido pela coordenação do setor de vendas e, somente em situações especiais, podem ser concedidos descontos maiores, obtendo o aval da diretoria.
Para confirmação do pedido, em caso de 1ª compra, deve-se verificar a existência de restrições da empresa junto ao SPC – Serviço de proteção ao crédito/SERASA - empresa de análises e informações econômico-financeiras e cadastrais, com o objetivo de apoiar decisões de crédito. Solicita que o cliente envie, via e-mail ou fax, uma solicitação de compra, timbrada, da própria empresa, contendo os itens confirmados ou então, deve enviar, por fax, a proposta da Zanardo, devidamente assinada e carimbada, sinalizando estar de acordo.
Em eventuais confirmações verbais, no intuito de adiantar a produção, o departamento comercial pode enviar um e-mail para o cliente, oficializando a conversa e, a partir daí, confirmar o pedido no sistema informatizado. Após a confirmação do pedido, é gerada, automaticamente, uma notificação para a produção, informando que o pedido já pode ser agendado e entrar em produção.
Para concluir o processo de venda, devem ser alimentadas as novas informações em todas as planilhas e nos gráficos relacionados com a venda e o faturamento. Deve ser passada também uma cópia do pedido para apreciação do departamento fiscal.
O trabalho de pós-venda é feito, em forma de visitas técnico-comerciais, por parte dos representantes.
1.5.4.5 Gerência administrativa, financeira e tesouraria.
A gerência administrativa e financeira era realizada pela sócia-diretora, Sr.ª Cecília Zanardo, atualmente é exercida pelo Sr. João Cláudio Zanardo. Dentre suas responsabilidades, estão a analise dos balancetes gerenciais recebidos do setor de contas a pagar.
Alguns títulos que serão separados, para serem negociados com os bancos através de contratação de empréstimos e negociação financeiros em geral.
1.5.4.5.1 Contas a pagar
Realizadas pelo assistente financeiro, as contas a pagar, como o próprio nome diz, consistem na administração das contas a pagar, desde as duplicatas de fornecedores até as tarifas debitadas em conta corrente da empresa, bem como a conciliação bancária e a emissão de relatórios de contas a pagar. Através de questionários e entrevistas pessoais, foram levantados dados sobre os procedimentos rotineiros do setor para execução do trabalho.
Todos os dias, o responsável pelas contas a pagar pega os cheques e o caixa dentro do cofre, acessa os bancos e emiti os extratos bancários de conta corrente e os relatórios de títulos liquidados do dia anterior. Os vencidos, os em cartório e os a vencer são emitidos uma vez na semana. Separa os extratos da conta corrente para deixar todos juntos e os de cobrança passam para o departamento de contas a receber. Logo após, confere os extratos da conta corrente de todos os bancos, com os cheques emitidos no dia anterior.
As despesas e as receitas são conciliadas e codificadas, de acordo com o plano de contas da contabilidade gerencial, que é separado da contabilidade padrão, pois esta tem fins específicos de gerenciamento.
No caso dos cheques para pagamentos, todos têm que ser emitidos com cópia. O gerente financeiro desmembra o seu total, apropriando cada uma das despesas aos códigos de lançamentos do plano de contas da contabilidade gerencial, a que trará maior organização para as análises, mais precisas da gerência financeira e da diretoria da organização industrial.
Logo após, o responsável pelo setor separa e confere as contas a serem pagas no dia, através do relatório emitido do sistema. As contas a serem pagas, diariamente, ficam armazenadas em pastas, no arquivo, sendo que, para cada dia, existe uma pasta, independente do mês. Quando se concluem as etapas acima, são passados para gerência administrativa, os extratos das contas corrente, cobrança e as contas a serem pagas junto com um boletim de disponibilidades financeiras conforme figura seguinte.
Os mesmos serão levados à diretoria que irá analisá-la para definição das prioridades diárias na figura a seguir. (Figura 18).
Figura 18 – Boletim diário de disponibilidades econômicas e financeiras
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Fonte: Manual de procedimentos internos da empresa, 2005.
Após aprovação da gerência, é feita a emissão dos cheques, separando-os por banco, para facilitar a rotina do office boy. As contas que foram enviadas para pagamento são baixadas no sistema.
Diariamente, o setor recebe boletos bancários de fornecedores. Ao receber os boletos, o responsável entra no sistema, localiza o fornecedor para verificar se está de acordo com o lançamento do mesmo - que é feito pelo departamento fiscal, o qual dá a entrada da nota e arquiva a duplicata na pasta de seu respectivo dia de vencimento.
Além dos controles acima descritos, o responsável pelas contas a pagar também efetua os adiantamentos para viagem de funcionários, que é feito mediante emissão de vale com o valor da retirada, e a assinatura do funcionário, depois de realizar o lançamento no caixa. Quando o funcionário retorna, é emitido o relatório de viagem, preenchido de acordo com os gastos e notas apresentadas. Recebe o troco, quando houver ou reembolsa, quando ultrapassa o valor retirado, providencia a assinatura e anexa todos os comprovantes gastos no relatório. Envia este relatório para a diretoria e depois recebe-o com o visto do diretor na figura abaixo. (Figura 19).
Figura 19: Livro caixa
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Fonte: Manual de procedimentos internos da empresa, 2005.
1.5.4.5.2 Contas a receber
Realizadas pelo assistente financeiro dois, as contas a receber consistem na administração das contas a receber. Através de questionário e entrevista pessoal, foram colhidas informações a respeito dos procedimentos operacionais realizados pelo responsável do setor para execução dos trabalhos.
Diariamente o assistente financeiro dois recebe, das contas a receber, os extratos de cobrança e confere se houve liquidações de títulos. Caso tenham ocorrido liquidações, ele procede à baixa no sistema. Depois tira um relatório dos títulos vencidos, liga para os clientes e verifica o motivo por não ter efetuado o pagamento.
Diariamente o setor recebe, do setor de faturamento, as duplicatas a receber, já impressas e arquiva-as no armário. Conforme a necessidade, envia as duplicatas para o banco, orientado pela gerência financeira, na forma de descontadas, caucionadas ou cobrança simples.
Logo depois, entra no sistema e verifica o vencimento e o valor, coloca o banco em que a duplicata foi colocada em cobrança e de que forma. Se o título ficar em carteira, o cliente é contatado e é passado o número da conta a ser depositado.
1.5.4.6 Recursos humanos
O setor de recursos humanos é de suma importância para a organização. Possui também várias atribuições como a admissão, registro e demissão de funcionários, controle de remunerações, férias, descontos de convênios entre outras.
Serão tratados, portanto, algumas dessas atribuições do setor de RH, através dos dados coletados pelo questionário e pela entrevista pessoal feita com o responsável pelo setor.
Para admissão de funcionários, é feita solicitação de admissão conforme (Anexo O); através de formulário de solicitação de contratação que deve partir do gerente do setor ou superior imediato e passado para aprovação da diretoria. Quando a admissão for por solicitação da diretoria, o gerente do setor ou superior imediato deve ser consultado antes da contratação para sua avaliação.
Para a seleção, é consultada a descrição de cargo para atender a solicitação, verifica-se o banco de dados, ou seja, os currículos disponíveis na Zanardo, são buscados no mercado profissional. O perfil deve atender a necessidade do solicitante e da descrição do cargo. Realiza-se a primeira entrevista individualmente, a fim de que possam ser apuradas as habilidades, conhecimentos e facilidades de relacionamento. Encaminha-se o candidato para solicitante juntamente com os formulários para realização dos testes.
O solicitante, ao receber o candidato e entrevistá-lo, executa o teste prático e teórico, quando aplicável, seguindo o formulário específico e envia para setor de recursos humanos o resultado da avaliação aprovado ou reprovado.
Quando aprovado, a área de recursos humanos solicita toda documentação necessária para efetuar o registro, bem como histórico escolar e diplomas de cursos realizados.
Os funcionários admitidos devem passar por um processo de integração, cujo conteúdo aborda temas como regulamento de pessoal, data de pagamento, horário de trabalho e convênios, usa de equipamentos de segurança, política de qualidade e apresentação da empresa e demais funcionários.
As demissões a serem executadas devem ser justificadas claramente entre os níveis de hierarquia da empresa. O gerente do setor ou superior imediato deve emitir a solicitação de demissão conforme (Anexo P), e encaminhar para setor de recursos humanos - RH, para que o mesmo tome as devidas providências.
Quando ocorrer demissão por parte da diretoria, o gerente do setor ou superior imediato deve ser comunicado e concordar com a decisão, antes da sua efetivação, bem como o gerente ou superior imediato deverá comunicar a diretoria da dispensa do funcionário antes da sua realização. Antes da tomada de decisão da demissão, a gerência financeira deve analisar os valores relacionados à rescisão e comunicar o setor de recursos humanos da possibilidade ou não da demissão do funcionário.
Após receber a aprovação da gerência financeira, o setor de recursos humanos deve realizar entrevista de desligamento, solicitar ao funcionário o exame audiométrico, o exame médico demissional, a devolução das ferramentas de trabalho, providenciar o cancelamento dos convênios, solicitar a devolução do crachá e EPI’s – equipamentos de proteções individuais, solicitar ao setor de informática que providencie a baixa da senha de acesso ao sistema informatizado e providenciar a homologação da rescisão do funcionário junto aos órgãos competentes.
Além dos procedimentos acima citados, o setor de RH fica responsável pelo controle das férias dos funcionários, das horas extras feitas pelos mesmos durante o mês, bem como das faltas, os descontos de encargos trabalhistas, convênios e de empréstimos consignados em folha.
Fica responsável também pelo agendamento de cursos e palestras técnicas e motivacionais para só funcionário e para diretoria.
1.5.4.7 Engenharia de projetos e desenho industrial
No setor de engenharia de projetos, reside parte fundamental do processo de produção. Nesse setor, são desenvolvidas as peças novas a serem produzidas e ficam arquivados também os projetos das peças de fabricação contínua.
No setor, trabalham os técnicos em desenho industrial que são responsáveis pelo trabalho de criação que pode ser livre ou para atender exigências de clientes e do mercado de modo geral.
Geralmente, no setor, não são desenvolvidas peças por livre e espontânea vontade, embora tenham liberdade para isso. Na grande maioria dos casos, as peças são desenvolvidas para atender as necessidades de cada cliente, uma vez que a Zanardo trabalha de forma personalizada, sendo possíveis ajustes em produtos existentes e até mesmo a criação de novos produtos.
Todos os desenhos são elaborados seguindo as diretrizes como a iniciação através de rascunho traçado à mão em papel. As características visuais devem estar de acordo com o desenho técnico e as informações principais de dimensões.
Após concluir o rascunho, inicia-se a digitalização no software CAD - Computer-Aided - adotado pela empresa, podendo ser feito em 2D – duas dimensões ou 3D – três dimensões de acordo com a preferência do desenhista.
Após concluir a elaboração, o desenhista disponibiliza os desenhos para que sejam avaliados, verificados e aprovados pela comissão de projetos, formada pelos desenhistas, pelo engenheiro de produção, pelo diretor e pelo encarregado de suprimentos, para aprovação.
Nessa reunião, é definida a viabilidade do uso da peça para local, função e materiais que deverão ser utilizados em sua fabricação. De posse dessas informações, é iniciado o processo de criação, que consiste na elaboração da folha de rosto, no controle do processo, no anteprojeto rascunho entre os funcionários.
É marcada então, nova reunião da comissão para aprovação final do projeto. Após a aprovação, é enviado o desenho para produção que, depois de produzir a primeira unidade, comunica ao setor de projetos a necessidade de alterações nos diâmetros, espessuras ou materiais da peça.
Quando se torna definitivo o projeto, emitem-se três cópias que vão para fabricação, sendo dois para usinagem e um caldeiraria.
Compete ao setor de engenharia o controle da lista de revisões dos desenhos, elaborando, atualizando, arquivando e divulgando as suas informações atualizadas para os interessados na empresa.
Esse controle é mantido, eletronicamente, numa planilha situada na própria pasta de desenhos do servidor com o nome de controles-cópia.
1.5.4.8 Gerência de produção
O setor de gerência de produção tem como responsável o engenheiro de produção. Possui, dentre várias responsabilidades, a programação, o planejamento e o controle da produção. Através de questionário e entrevista pessoal, foram constatados os procedimentos operacionais que o engenheiro de produção executa no desempenho de suas funções.
O planejamento da produção é feito diariamente. O engenheiro consulta o sistema pelo menos quatro vezes ao dia, verificando a existência de alguma notificação de produção pendente, verifica a existência das composições de cada item do pedido, gera as composições faltantes, faz o agendamento da produção e ajusta os itens da agenda, de acordo com as prioridades e de maneira que facilite a produção.
Verifica a lista de materiais em falta e encaminha uma cópia para o encarregado de suprimentos. Caso haja algum item em falta, solicita a previsão de recebimento. Verifica os itens da agenda de produção que estejam marcados como não agendados em função da falta de materiais.
Para cada item não agendado, é definida a data de previsão de recebimento e pré-agendado a produção.
Caso existam itens para produzir, na agenda de produção, o engenheiro imprime o planejamento de execução de tarefas por máquina e encaminha para o encarregado do setor responsável pela execução.
Diariamente o engenheiro faz um acompanhamento das previsões de entrega dos materiais em falta, para verificar a eventual necessidade de outro pré-agendamento, em caso de adiamento de entregas. Para cada pedido, é feito um levantamento da previsão de conclusão de cada etapa de produção: suprimentos, usinagem, montagem, instrumentação e entrega.
As previsões são anotadas no mapa de produção para que os setores tenham conhecimento.
Toda sexta-feira é feito um replanejamento semanal, avaliando a disponibilidade de cada máquina, a partir do que foi realizado durante a semana e do que está programado na agenda de produção.
Diariamente o coordenador de cada setor deve coletar os resultados das tarefas executadas para que as mesmas possam ser lançadas no sistema de controle de produção. Caso a performance fique abaixo do esperado, tendo comprometido a produção, o coordenador do setor passa para o engenheiro a necessidade de re-agendar os itens prejudicados. Caso a performance fique acima do esperado, o coordenador do setor revê o tempo de produção dos itens no sistema, reajustando-os para planejamentos futuros.
Mensalmente o engenheiro divulga a performance de cada máquina e cada operador, para a diretoria, colocando em um mural, o desempenho atingido por cada funcionário.
1.5.4.9 Compras e Suprimentos
O setor de compras é um dos mais importantes dentro de uma organização. Boas compras são os primeiros passos para que se tenham produtos e serviços de qualidade e também contribuem para menores custos de fabricação. Abaixo serão descritos os processos executados pelo setor, no dia-a-dia, e as atribuições que possui o responsável pelo setor. Para garantir a boa qualidade das matérias-primas adquiridas, é feita uma qualificação dos fornecedores, é dividida em três etapas.
A primeira é a avaliação cadastral, na qual são avaliadas, a validade do CNPJ e a referência comercial, sendo que, a qualquer anormalidade, é interrompido o processo de qualificação do fornecedor. Os fornecedores cujos sistemas de qualidade estão certificados com base nas normas ISO 9000 ou ISO 9001, com o escopo compatível ao produto a ser fornecido, estão automaticamente qualificados, e anualmente, é solicitada ao fornecedor uma nova cópia do certificado para garantir a permanência da sua qualificação.
Os demais fornecedores são avaliados por um questionário de qualificação de fornecedores conforme (Anexo Q), a ser enviado, através do correio ou por e-mail.
O setor de suprimentos, de posse do questionário, analisa o resultado e encaminhá-o para a direção. Anualmente o processo de avaliação é repetido.
Após as avaliações cadastrais, é feita a avaliação dos produtos, que pode ser por amostra solicitada ao fornecedor e enviada ao setor de controle de qualidade que analisa e emiti um laudo com respectivos comentários, aprovando ou não a aquisição.
Pode ser feita por lote piloto, que é a solicitação junto ao fornecedor, através de pedido. Na chegada, esse lote é inspecionado pelo controle de qualidade que irá aprovar ou não, a aquisição do produto. Os fornecedores somente são considerados aprovados se passarem pela avaliação cadastral e pela qualificação do produto.
Existem produtos e serviços considerados críticos ao setor produtivo, como os materiais fundidos, de vedação, laminados, forjados, de bronze, materiais de teflon e os serviços de fabricação de modelos, revestimento de disco, calibração, manutenção, modelação e usinagem terceirizada. Os fornecedores desses produtos são avaliados, mensalmente, nos aspectos da qualidade e da pontualidade.
A qualidade é avaliada através de reunião coordenada pelo representante da direção, com a participação do encarregado de suprimentos e o gerente de produção. São consolidados os resultados das inspeções de recebimento referente ao período e avaliado o limite de aceitação. Já para avaliação da pontualidade, é levantada, pelo setor de compras, a pontualidade dos fornecimentos do período e avaliada durante a reunião. Constatada a necessidade de compra de matéria prima ou outros materiais, tais como, limpeza, papelaria, consumíveis, manutenção, o setor recebe uma solicitação de compra. O comprador, ao receber a solicitação de compra, analisa, criticamente todas as informações e, em caso de divergência ou falta de dados que possam comprometer a compra, devolve a solicitação de compra ao solicitante.
Caso a solicitação não seja imediata, é arquivada e programada para outra data. Após análise crítica da requisição de compra, o comprador verifica se o item solicitado pertence à classe de itens críticos e se possui fornecedores qualificados.
Depois de aprovada a solicitação de compra, é iniciado o processo de cotação e seleção dos produtos. Se a criticidade for normal, são feitas três cotações e é avaliada a qualidade, o histórico de fornecimento ou referências, o prazo e a capacidade de atender, o preço e as condições de pagamento.
Caso a criticidade seja alta ou urgente, é feita apenas uma cotação e é avaliada a qualidade, o histórico de fornecimento ou referências, o prazo e a capacidade de atender.
Caso não atenda os critérios de histórico de fornecimento e capacidade de atender o prazo de entrega, solicita-se aprovação da diretoria. No caso do material fundido, não é necessária a solicitação de cotação, porque os preços são pré-estabelecidos. A cada três meses, o setor de suprimentos deve fazer uma nova cotação para ver como está se comportando o mercado.
Após a seleção do fornecedor, o supervisor do setor de suprimentos deve preencher o pedido de compra, no sistema, sendo uma continuação da solicitação de cotação.
1.5.4.10 Almoxarifado
O responsável pelo almoxarifado é denominado almoxarife. Esse setor é responsável pelo controle da entrada e saída dos materiais conforme (Anexo R), adquiridos pela empresa. Todo recebimento de materiais e produtos é feito pelo almoxarife ou, na sua ausência, pelo responsável do setor de compras.
Para conferência, o responsável pelo recebimento deve pegar o pedido de compra e verificar se os dados descritos na nota fiscal estão coerentes com os previstos no pedido. Durante a verificação, o almoxarife deve atentar para a quantidade, a descrição do produto, o valor - R$ negociado. Caso haja qualquer divergência entre a nota fiscal e o pedido, comunicar o responsável do setor de compras antes de descarregar o material ou produto.
As inspeções dos produtos e materiais são feitas pelo inspetor de qualidade - materiais fundidos e todos os certificados de qualidade e pelo almoxarife – e os demais itens conforme (Anexo S). Após concluir as inspeções e os registros, o almoxarife deve anexar o pedido de compra na nota fiscal e encaminhar a mesma para setor financeiro.
Pela entrada no almoxarifado, o responsável pelo setor deve verificar se o pedido está anexo a nota fiscal, fazer a conferência dos produtos, ou seja, nome, quantidade e valores com a nota fiscal e fazer o lançamento dos produtos no sistema.
Pela saída do material do almoxarifado, por pedidos, o responsável entra no sistema e emite o relatório de separação ou composição do pedido e escolhe a lista de materiais a serem separados. Em seguida prepara o pallet – madeira ondulada com o nome do cliente, o número do pedido e retira o material do estoque. Caso haja, na lista, materiais faltantes, o almoxarife emite um pedido de compra e encaminha ao setor de compras.
Para as saídas por requisição, o almoxarife separa o material, entrega ao funcionário que requisitou e registra a baixa do material do estoque no sistema. Em seguida, arquiva a requisição de forma ordenada. Caso o material requisitado esteja em falta, procede a emissão de pedido de compra, que é posteriormente encaminhado ao setor de compras.
1.5.4.11 Usinagem
O setor de usinagem é o mais complexo da organização. Nele são usinadas as matérias primas, ou seja, as peças são torneadas, fresadas, furadas e, entre outras, para que tomem forma e sejam transformadas em válvulas. No setor, existe o supervisor de usinagem e os operários das máquinas, como torneiros mecânicos, furadores, fresadores, soldadores e outros.
O setor hoje produz muitas peças diferentes, pelo fato de muitos pedidos serem personalizados, porém o principal da empresa são as Válvulas Borboleta.
O supervisor de usinagem tem como atribuições a medição do tempo gasto pelos operários de cada máquina no tratamento das peças. Esse controle é feito através de um formulário que contém o pedido e as várias peças que o compõe. Esse formulário vai acompanhando a peça por todas as máquinas que passa; muitas peças passam por várias máquinas e nele consta o número do pedido, o nome da peça. Deve ser preenchido, em cada máquina, com o horário que a peça entrou na máquina, a hora que saiu e quem realizou o tratamento da peça. O supervisor também controla o desgaste das ferramentas utilizadas e das máquinas
Quando ocorre a perda da peça, é feito um relatório com as causas da perda e há uma conversa com o funcionário. Geralmente a peça é considerada perdida quando um operário, ao tratar a peça, erra nas medidas ao torneá-la, fura em local errado ou problemas dessa ordem.
De posse dos controles de tempo gasto pelos operários no tratamento das peças e do rendimento de cada um, o supervisor de usinagem emiti pareceres, as quais são passadas para o gerente de produção que os analisa a fim de formular um banco de dados serve para valorização dos funcionários com bom rendimento e para revisão dos serviços prestados por operários com rendimento insatisfatório.
1.5.4.12 Jato de areia
As peças, que entram na empresa, para reforma, passam pelo jato de areia. O responsável pelo jateamento das peças é o operador de jato. Para a execução dos serviços, o operador do jato prepara o equipamento escoando, antes de iniciar as atividades, o filtro de ar e o filtro pulmão e completa o reservatório com areia nova.
Depois coloca as peças sobre a bancada – é colocado o máximo de peças possível para aproveitar o processo de jateamento. As peças de dimensão grande ou pesada, ou seja, que não possam ser carregadas pelo operador, são jateadas no chão. Antes de iniciar o processo, o operador coloca a máscara e uma roupa especial. As peças são jateadas até a limpeza total - coloração branca. Ao término do processo faz a inspeção visual, retira as peças da bancada e coloca no pallet, encaminha as peças para pintura ou montagem.
1.5.4.13 Ajustagem e acabamento
No setor de ajustagem e acabamento, são executados procedimentos para garantir que todas as peças produzidas tenham condições de ser montadas dentro dos padrões de qualidade da Zanardo. O processo de ajustagem compreende as atividades de ajustes em eixo com o disco, alavanca com o eixo, realiza todas as roscas internas das peças, realiza a furação da placa de identificação, coloca limitador nas caixas redutoras. Caso o operador encontre alguma irregularidade na peça, que não sejam possíveis de ser ajustadas, deve comunicar o supervisor de usinagem para que sejam tomadas as providências cabíveis.
O processo de acabamento, como o próprio nome diz, consiste no acabamento das peças, como tirar as rebarbas dos processos de torneamento e perfuração. Após as ajustagens e acabamentos, as peças são encaminhadas ao setor de pintura.
1.5.4.14 Pintura
No setor de pintura, são pintadas as peças para posterior montagem. O funcionário responsável pelos serviços é denominado pintor. Através de questionário e entrevistas, foram obtidos detalhes dos procedimentos adotados pelo setor para execução dos serviços.
O primeiro passo é realizar a limpeza das peças com ar e thinner - substancia química para diluir tinta, para retirar todas as sujeiras impregnadas, protegendo as partes que não irão receber tinta com papel e fita adesiva. Após esse processo, começa a preparação da tinta e regulagem do equipamento. O pintor coloca a máscara, a luva especial, os óculos e a bota, antes de iniciar a pintura, e assim, devem ficar durante todo o processo.
O pintor prepara o equipamento lubrificando o local de circulação de água, faz as regulagens e faz a aplicação do primer – um tipo de impermeabilizante de fundo em camada fina e uniforme depois deixa em secagem por cento e vinte minutos.
Enquanto o fundo seca, prepara a tinta para o acabamento, faz a aplicação da tinta de acabamento em camada fina e uniforme e mantém em secagem por seis horas. Depois de concluída a secagem, o operador inspeciona, visualmente, as peças pintadas, observando se há algum tipo de defeito. Caso seja detectado algum defeito, faz as correções nas peças.
1.5.4.15 Montagem e instrumentação
O responsável pelo setor de montagem e instrumentação é o instrumentista. Existem dois processos para a execução do serviço de instrumentação. O processo das válvulas novas provenientes do processo de fabricação e o processo das válvulas de clientes que são recebidas para reforma.
Quando o setor recebe a válvula pelo processo de fabricação, ela vem acompanhada do pedido de fabricação. Os equipamentos de instrumentação dos produtos são separados em um espaço reservado para o pedido até que as válvulas sejam recebidas. Junto às peças, é mantido um rótulo contendo o número do pedido, o nome do cliente, entre outros dados.
Quando as válvulas são recebidas pelo processo de reforma, elas vêm acompanhadas da ficha de orçamento, com a identificação do produto preenchida; em seguida são desmontados os instrumentos.
O estado dos instrumentos é avaliado e a descrição do serviço necessário é anotada na ficha de orçamento de reforma, que é entregue ao departamento de vendas o qual entra em contato com o cliente para pedir autorização para reforma do produto e após a aprovação dos clientes, inicia-se o processo de reforma. As peças desmontadas ficam armazenadas e agrupadas por orçamento.
A partir da aprovação do orçamento, é passada uma comunicação interna para o responsável por suprimentos solicitando a compra dos itens faltantes para o reparo dos instrumentos. As comunicações contêm a lista das peças, o nome do cliente, o número da nota fiscal do cliente e o número do pedido. Após o recebimento das peças necessárias, é dado início à montagem dos instrumentos que depois serão aplicados na válvula reformada, para assim, ter mas eficiência.
A seqüência dos dois processos supracitados é a implantação dos instrumentos.
É recebida a válvula, da fabricação ou da reforma, e são localizados seus respectivos instrumentos. Em seguida é feita a montagem da válvula, seguindo o manual do fabricante do instrumento.
Logo após, são calibrados os instrumentos, de acordo com o tipo, testando os critérios definidos nos procedimentos para teste e calibração de instrumentos - os testes e calibrações dos instrumentos variam de acordo com o tipo de instrumento e devem ser feitos de acordo com as instruções do fabricante.
1.5.4.16 Controle de qualidade
A qualidade é essencial a Zanardo, por isso existe um setor responsável pelo controle de qualidade das válvulas. O funcionário responsável pelo setor é o inspetor de CQ – controle de qualidade.
O controle já é iniciado nas compras que a empresa realiza. Todos os produtos comprados pela empresa passam pelos testes de qualidade, antes de serem integrados ao estoque. Caso, na chegada dos produtos, eles não estejam de acordo com os testes de qualidade, e são recusados pela empresa e solicitados novos.
Além do controle, na entrada dos produtos, outra tarefa importante do setor é conferência das válvulas já produzidas. Após a montagem e antes de serem encaminhadas para expedição, as válvulas passam por testes de controle de qualidade.
Todas as válvulas devem passar por teste de estanqueidade, com objetivo de detectar possível vazamento que possam aparecer e comprometer o desempenho do produto. O fluido usado, durante o teste, é a água - até 52ºC e deve ser controlada a pressão do teste conforme as especificações dos produtos.
O tempo de duração do teste é de, no mínimo, 180 segundos, independente do tipo, tamanho ou classe da válvula, os resultados do teste passam por análise. Para aceitação, o teste com líquido não deve ter nenhum vazamento visível durante o teste. Para o teste com gás, deve ter menos que uma bolha por minuto durante o teste, para apurar a precisão necessária da peça.
Caso a válvula apresente algum tipo de vazamento, o inspetor de CQ deve abrir um relatório de não conformidade para produção, registrar os resultados e encaminhar o produto para o encarregado da montagem. Caso a válvula não apresente vazamento, encaminha o produto para expedição.
1.5.4.17 Departamento Fiscal - Faturamento
No setor, são feitas as emissões de notas fiscais, bem como cadastros de cliente, quando necessário. Através de entrevista e questionário, foram levantadas informações sobre os procedimentos do setor para execução de sua rotina de trabalho.
Ao receber as confirmações dos pedidos enviados pelo setor de vendas, o responsável pelo setor imprime o pedido do sistema e arquiva as confirmações na pasta de pedidos. De posse do pedido, deve verificar se o cliente já está cadastrado no sistema e conferir, no pedido, os dados cadastrais como o nome, o endereço completo, o telefone, CNPJ: MF, Inscrição Estadual, endereço de cobrança e transporte, entre outros.
Verifica também se os produtos estão devidamente cadastrados no sistema. Caso não estejam faz a inclusão dos produtos no sistema para proceder à emissão da nota fiscal. Antes de emitir a nota fiscal, o responsável define o código fiscal, verificando o conteúdo da nota fiscal de saída, define o cliente corretamente, inclui todos os produtos e as características da venda, verifica novamente se os itens da nota batem com os do pedido, verifica se o valor total da nota está de acordo com o total do pedido.
Confere o número seqüencial da nota com o que se encontra escrito no registro físico, informa o número do pedido, gera as parcelas referentes ao pagamento e imprime, depois distribui as vias da nota fiscal para o setor de expedição, para a contabilidade e para o arquivo.
Após a emissão da nota fiscal, é emitida a duplicata para ser encaminhada ao setor financeiro. A duplicata é preenchida com as informações da nota fiscal, impressa e uma cópia é encaminhada para o departamento financeiro.
No setor, também é feito o lançamento das notas fiscais de entrada para geração no sistema das contas a pagar e entrada no estoque. É feito também o controle de impostos e pesquisas na legislação para eventuais surgimentos de benefícios fiscais. As peças que entram na empresa, para manutenção, vêm acompanhadas de remessa para conserto que, depois de realizadas as devidas manutenções, são devolvidas com a emissão de nota fiscal de retorno de remessa e a cobrança dos serviços prestados. Nesse caso, o responsável deve estar de posse da nota fiscal de entrada do produto para confirmar os itens que entraram na empresa e as especificações para conferir a correta emissão da devolução.
1.5.4.18 Embalagem e expedição
O setor de expedição de produtos cuida da embalagem e da expedição dos produtos Zanardo. Antes, porém, eles passam por um processo no almoxarifado que pode ser dividido em duas hipóteses.
A primeira é quando o setor recebe parcialmente os produtos. O almoxarife retira do arquivo o pedido de fabricação, anota no pedido o item ou quantidade recebida. Verifica se os produtos recebidos têm número de série, coloca os produtos sobre o pallet, dentro do almoxarifado, e identifica-os com o nome do cliente e o número do pedido, aguardando o recebimento do restante dos produtos.
Já na segunda, o setor recebe totalmente os produtos. O almoxarife retira do arquivo o pedido de fabricação, anota no pedido o item ou quantidade recebida. Verifica se os produtos recebidos têm número de série, coloca os produtos sobre o pallet, no setor de expedição de produtos, identificando o nome do cliente e o número do pedido, para assim manter organizadas as peça na ordem de chegada.
Em ambos os casos, depois de recebidos todos os produtos, de uma só vez ou em etapas, o almoxarife encaminha o pedido de fabricação para o setor de faturamento, solicitando a emissão da nota fiscal que posteriormente, é enviada ao setor de embalagem e expedição.
Logo após receber a nota fiscal e o comprovante de entrega, o encarregado do setor confere os produtos previstos na nota fiscal com os disponíveis para serem expedidos. Caso haja divergência, comunica o setor de faturamento. Em seguida procede a embalagem dos produtos para serem enviados ao cliente, seguindo os critérios definidos, como o tipo de embalagem.
Alguns produtos recebem, como embalagem, apenas uma caixa de madeira ou de papelão; outros recebem uma embalagem inicial, em plástico-bolha, e depois são colocados em caixa de madeira ou papelão.
Verifica na nota fiscal, o nome da transportadora selecionada, entra em contato com ela e solicita o serviço de entrega, informando o destino de retirada, o destino de entrega, o número de volumes e o peso. Na chegada da transportadora, deve acompanhar o carregamento dos produtos, no veículo, sendo que, para carregamento em caminhão aberto, é necessário o emlonamento após concluir o carregamento. Assim, solicita ao motorista o preenchimento e assinatura do comprovante de entrega, que depois é enviado para o setor de faturamento.
1.5.4.19 Coordenação de manutenção
O setor de coordenação de manutenção é responsável pela inspeção preventiva e pela manutenção corretiva dos equipamentos.
Os funcionários responsáveis pelo setor são o mecânico e os eletricistas de manutenção. Os equipamentos e máquinas são identificados por um código alfa numérico, seguindo as diretrizes da figura abaixo. (Figura 20):
Figura 20: Identificação de máquinas e equipamentos
[pic]
Fonte: Manual de procedimentos internos da empresa, 2005.
Toda manutenção corretiva, quando necessária, é executada pelos mecânicos ou eletricistas, mediante uma solicitação de serviço de manutenção conforme (Anexo T e U) emitida pelo solicitante. Após o término dos serviços, o mecânico ou eletricista deve registrar, na solicitação de SM - serviço de manutenção toda a atividade executada e solicitar o aceite do serviço.
Para que tenha um histórico, as SM’s com execução concluída são arquivadas por tipo de equipamento e mensalmente, através das informações contidas no controle de manutenção de equipamentos, conforme (Anexo V). Devem ser analisadas as performances dos mesmos, considerando os seguintes tópicos:
a) Índice de interrupções total do mês - em horas;
b) Índice de interrupções por tipo de equipamento - em horas.
As manutenções preventivas são feitas através da lubrificação das máquinas e equipamentos da produção e são executadas pelos operadores.
No final do mês, o operador deve entregar os registros para o responsável da manutenção na figura abaixo. (Figura 21)..
Figura 21: Freqüência de manutenções preventivas das máquinas equipamentos
| |Freqüência de Inspeção |
|Família | |
| |Mensal |Bimestral |Trimestral |Quadrimestral |
|Furadeira |X | | | |
|Mandrilhadora |X | | | |
|Plaina | |X | | |
|Calandra | |X | | |
|Lixadeira | |X | | |
|Máquina de Solda | |X | | |
Fonte: Manual de procedimentos internos da empresa, 2005.
Por fim, todo o levantamento trouxe a esta pesquisa as bases que serão apresentadas na proposta de intervenção que, nos processos de consultoria e assessoria, seria exatamente a proposta de ação para as mudanças as quais trarão melhor direcionamento e operacionalidade para a organização industrial Zanardo.
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO
A Zanardo é uma empresa já consolidada no mercado, porém, visando a melhora continua própria e, conseqüentemente, de seus produtos, está sempre aberta a novas idéias. Visto o momento de alto crescimento estrutural e mercadológico que vem passando, ao avanço das pesquisas e crescente consumo do etanol, a empresa buscou com o trabalho de consultoria rever seus processos atuais de maneira geral, com a intenção de trazer a tona possíveis problemas antes não percebidos pela direção devido a rotina diária em que está inserida.
Portanto, atendendo ao objetivo do trabalho realizado na empresa, apresentando algumas propostas que entendemos ser de grande valia para sua continuidade no mercado e para que seu crescimento estrutural e mercadológico possa acontecer de forma organizada fim de que isso não possa tornar-se um problema para a empresa:
1) Todo empresa necessita ter bem definidos os papéis que cada colaborador possui dentro dela para o alcance dos seus objetivos. Essa definição facilita a comunicação entre os colaboradores, evitando conflitos internos e agilizando a troca de informações, devido ao fato da mensagem ser transmitida às pessoas certas, entre outros benefícios, como melhor organização interna e uma imagem de competência gerencial que é percebida pelos funcionários. Para resolução destes tipos de problemas, recomendamos que a empresa formule
um organograma gerencial ou informal, de fácil interpretação, no qual sejam mais bem definidas as funções de cada funcionário e a linha hierárquica a qual ele pertence;
2) Os sistemas de controle interno são de extrema importância. Através deles a empresa mantém sua integridade patrimonial e financeira, além de transparecer organização e consolide. Para ajudar no entendimento por parte dos colaboradores, podem-se realizar fluxogramas que identifiquem melhor os procedimentos as quais devem executar o desenvolvimento de suas atividades. Na Zanardo existe, para cada setor, um manual de procedimentos internos, porém nem todos os passos são seguidos à risca e, em alguns setores, existem alguns controles que não são realizados e outros que podem ser revistos como:
a) O departamento de vendas recomenda melhorias no contato com o setor de produção para melhor determinação dos prazos de entrega dos produtos visto que, segundo relatos, os prazos de entrega não costumam ser cumpridos, em média, em 70%, o que acaba gerando grande número de reclamações por parte dos clientes;
b) No setor de almoxarifado existe a necessidade de um controle real do estoque através da utilização do software existente, visto que o físico não bate com o estoque registrado no sistema. Isso acarreta, muitas vezes, atrasos na fabricação dos produtos devido ao fato dos itens constarem no sistema e não constarem no estoque. Outro ponto recomendado é a existência de uma margem mínima de estocagem para algumas peças, o que poderia reduzir a falta de materiais, além de um controle mais efetivo dos itens que entram e saem do estoque a fim de que os estoques, físicos e informatizados, possuam o mínimo de distorção possível;
c) No setor de expedição, a recomendação é apenas para um controle mais efetivo dos itens que deixam a empresa. Muitas vezes o pedido sai em partes, devido ao fato de, em algumas oportunidades, aos clientes terem recebido produtos a menos do que os que constavam em seu pedido, acarretando insatisfação dos mesmos e possibilidades de prejuízo à Zanardo.
3) Como principais recomendações, ao término deste trabalho, deixam a necessidade de que sejam criados um cargo e um setor na empresa. São eles:
a) A criação de um cargo de gerente geral que, em nosso entendimento, deve ser ocupado por um controller gerencial com formação contábil. Dentre suas funções estaria o controle gerencial da organização como um todo, através de relatórios gerenciais emitidos pelos responsáveis por cada setor ou departamento, bem como o acompanhamento da realização dos controles internos nos mesmos. Este profissional ficaria responsável pela avaliação destes relatórios, levando essas informações à direção da empresa para que juntos pudessem determinar modificações nas metas ou determinações novas, fazendo planejamentos produtivos e financeiros, liberando assim, a presidência para maiores cuidados com as relações públicas da empresa com seus clientes e fornecedores, bem como para planejar a sua expansão mercadológica e controle direto do departamento financeiro;
b) Sabemos que a chave para uma vida financeira saudável, em uma empresa industrial, está na maneira como esta controla seus custos. Por isso, entendemos que a criação de um setor de custos é de grande importância. Dentre as grandes vantagens que esse setor poderia trazer de imediato à empresa, pode-se citar um efetivo controle dos custos de cada produto de maneira que, determine a margem de contribuição de cada produto, além do custo de seus produtos, vir a possibilitar maior lucro frente ao preço praticado. Geralmente, segue o mercado, ou se é necessário que sejam reduzidos os custos de alguns para se adequarem ao preço praticado e dar retorno positivo. Com a ciência do custo real do produto, a empresa sabe até que valor pode abrir mão do seu preço final, em forma de descontos aos seus clientes, sem que tenha prejuízo e oferecer produtos a preços mais competitivos no mercado.
Por fim ficam estas propostas acima, para avaliação da empresa e sua implementação futura.
CONCLUSÃO
Todos os fatos e dados apresentados durante a pesquisa, levam-nos a concluir que a consultoria e assessoria na organização industrial podem ser consideradas como ferramentas de mudanças, nos processos operacionais e de gestão, para busca de um equilíbrio competitivo. Os dados apresentados durante a pesquisa vêm estimular a empresa a se comportar, nos próximos períodos de vida, de forma mais perceptível, buscando, através da consultoria e assessoria, acompanhar a evolução do mercado e das mudanças externas, que se alteram quase que diariamente nos atuais sistemas de gestão das organizações industriais.
A pesquisa mostrou-nos que a empresa pesquisada enquadra-se neste cenário. Pressionada tanto pela competitividade nacional, quanto internacional, tem suas estruturas alteradas e reduzidas, seus processos redesenhados perante o crescimento do mercado e evolução do uso dos biocombustíveis. Assim, o uso dos serviços de consultoria e assessoria na organização industrial tem sido muito solicitado para as mudanças atuais.
Neste ponto, é necessário observar a conclusão do presente trabalho de pesquisa. Verificando os objetivos inicialmente propostos, podemos assim resgatar o objetivo geral que buscava demonstrar a importância da realização do trabalho de consultoria e assessoria, como instrumento de apoio ao gestor, evidenciando fatores estratégicos e
operacionais que limitam o crescimento da empresa, visando à melhoria do sistema gerencial da organização.
Pode-se observar que o objetivo foi alcançado, pois ficou evidente, durante toda a pesquisa, que o apoio ao gestor, que não esteja ligado aos sistemas de produção e metas diárias, consegue fortalecer e abrir, com mais clareza, um campo de visão, de novas estratégias empresarias de reorganização estrutural e operacional de melhoria e competitividade.
Mesmo assim, para reafirmar o objetivo geral, e torna-lo melhor dimensionado e para alcançar de forma positiva através dos objetivos específicos, que todos foram atingidos, na medida em que:
a) Ficaram identificadas, junto à administração, todas as características atuais do sistema operacional da indústria;
b) Foi analisado todo o ambiente da organização industrial quanto aos aspectos da sua estrutura, liderança, decisões, tecnologia, mercado, logística, produção e administração;
c) Desta forma, ficaram apontados, com clareza, os pontos fortes e fracos na organização, podendo assim ter maior precisão nas decisões futuras;
d) Neste sentido poderá, através da proposta de intervenção, assessorar a administração em ações para correção e controle, direcionando a organização, a fim de sanar os problemas identificados.
Podemos concluir que a resposta para o questionamento inicial, antes da realização da pesquisa, que era se a realização do trabalho de consultoria e assessoria poderia trazer à tona problemas da empresa que antes passavam despercebidos devido à rotina de trabalho desenvolvida, apresentada, a priori, completamente alcançada durante a pesquisa. Pois realmente, muitas vezes, a empresa entra em uma rotina operacional que acaba por lhes fechar os olhos para certos acontecimentos e o trabalho da consultoria e assessoria é capaz de evidenciar esses procedimentos outrora realizados.
Pode-se, ao término deste trabalho de pesquisa, concluir que a consultoria e assessoria na organização industrial têm sua importância, pois com as diversas mudanças, no mercado nacional e internacional, alterando as estruturas e modelos organizacionais e de gestão. Coloca o profissional de consultoria e assessoria em evidência, pois suas habilidades, conhecimentos e atributos, o deixa apto a visualizar e detectar as falhas para assim criar novos processos de mudanças dando à empresa os meios práticos e eficientes de competitividade na busca do sucesso empresarial.
Por fim, definimos que a pesquisa realizada não esgota o tema abordado, podendo assim existir futuras pesquisas sobre o assunto.
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FARIA, A. N. Organização e métodos. 2. ed. Rio de Janeiro: Afiliada, 1994.
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KAPLAN, R. S. et al. Contabilidade gerencial. São Paulo: Atlas, 2000.
LERNER, W. Como planejar e organizar negócios competitivos. São Paulo: IOB Thompson, 2002.
LIMA, M. A. Proposta de um placar de performance para a indústria de comunicação de Santa Catarina: Televisão. 1999. 174 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Universidade Federal d e Santa Catarina, Florianópolis, 1999.
LOURENÇO, D. F. C. A falta de planejamento como fator determinante para a não sobrevivência da micro e pequena empresa brasileira técnicas de planejamento para as micro e pequenas empresas brasileiras. Monografia (Pós Graduação de Controladoria e Administração Financeira) - Universidade Castelo Branco, São José dos Campos, 2006.
MANCIA, L. T. S. Os desafios do modelo de consultoria interna: Uma experiência gaúcha. 1997. 184 f. Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 1997.
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MARTINELLI AUDITORES. Curso básico de auditoria interna: modulo 1 da Unicamp - Universidade de Campinas, 2002. Campinas, 2002. 31p.
MOCSÁNYI, D. C. Consultoria: O caminho das pedras. São Paulo, 2003.
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VASCONCELOS, A. M. B. Portal Nosso Contador. A importância da contabilidade gerencial e do novo contador para a administração. Disponível em:
. Acesso em: 01. Abr. 2007.
APÊNDICES
APÊNDICE A – Roteiro de Estudo de Caso
1 INTRODUÇÃO
Apresentação e características da empresa: localização, histórico, função social, reflexos econômicos e outros, atendimento, visão mercadológica, missão valores, princípios, planejamento estratégico, elaboração de custos, departamentalização e outros.
2 RELATO DO TRABALHO REALIZADO REFERENTE AO ASSUNTO ESTUDADO
Descrição dos materiais e dos métodos empregados na empresa ou no trabalho.
Depoimentos dos proprietários, chefes, funcionários, clientes entre outros.
3 DISCUSSÃO
Confronto entre teoria (referencial teórico dos primeiros capítulos) e a prática utilizada pela empresa ou entidade.
4 PARECER FINAL SOBRE O CASO E SUGESTÕES SOBRE MANUTENÇÃO OU MODIFICAÇÕES DE PROCEDIMENTOS.
APÊNDICE B – Roteiro de Observação Sistemática
I DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
1 Razão Social: _________________________________________________________
2 Nome Fantasia: ________________________________________________________
3 Localização: __________________________________________________________
4 Telefones: ____________________________________________________________
5 E-mail: ______________________________________________________________
6 Ramo de Atividade: ____________________________________________________
7 CNPJ: _______________________________________________________________
8 Insc. Est.: ____________________________________________________________
9 Inicio das Atividades: ___________________________________________________
10 Quantidade de empregados: _____________________________________________
11 Sócios: _____________________________________________________________
II ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS
1 Recursos Físicos _______________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________________________________________________________
2 Aspectos Organizacionais ________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________________________________
3 Área de Produção e Estoque _____________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________________________________
4 Área de Custos e Financeira ______________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________________________________
5 Área de Logística e Distribuição __________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________________________________
6 Área de Vendas _______________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________________________________
7 Área de Marketing, Publicidade e Propaganda _______________________________.
____________________________________________________________________________________________________________________________________________
APÊNDICE C – Roteiro Histórico da Zanardo Instrumentação Industrial Ltda.
I ASPECTOS A SEREM OBSERVADOS
1 Direção Geral _________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________________________________
2 Origem e Constituição da empresa ________________________________________
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3 A empresa nos dias atuais _______________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________________________________
4 Evolução _____________________________________________________________
____________________________________________________________________________________________________________________________________________
5 Perspectivas __________________________________________________________
______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
APÊNDICE D – Roteiro de Entrevista com Sócios
I DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
1 Cargo _______________________________________________________________
2 Escolaridade __________________________________________________________
3 Experiências profissionais (anteriores) ______________________________________
II PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1 Quais as funções e responsabilidades que possuem na organização?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________
2 Quais os procedimentos, detalhados, que executa diariamente para cumprimento de suas funções na empresa?
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3 Quais os formulários ou planilhas que utilizam para realização de controle e gerenciamento da empresa? Qual a periodicidade da analise dos controles realizados?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________
4 Quais as maiores dificuldades que encontram atualmente para manter a empresa em operação (concorrência, carga tributária, mão-de-obra e outros)?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
5 Em sua ótica quais são os pontos fortes e fracos da empresa?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
6 Como são vista a expansão do mercado pela empresa?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
7 De que maneira acham que o trabalho de consultoria e assessoria poderá auxiliar sua empresa?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
8 Qual (is) setor (es) da organização que, em seus pontos de vista, necessitam de melhorias e/ou acompanhamento peculiar?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
APÊNDICE E – Roteiro de Entrevista com Encarregado do Estoque
I DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
1 Cargo _______________________________________________________________
2 Escolaridade __________________________________________________________
3 Tempo na empresa _____________________________________________________
4 Quantidade de funcionários do setor _______________________________________
II PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1 Quais as funções e responsabilidades suas na organização?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
2 Quais os procedimentos, detalhados, que executa diariamente para cumprimento de suas funções na empresa?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3 Utiliza formulários ou planilhas para realização de controles e gerenciamento do setor pelo qual é responsável? Qual a periodicidade da analise dos controles realizados? ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4 Qual a autonomia que possui para tomada de decisões? Até que ponto a decisão é tomada no setor?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________
5 Quais as maiores dificuldades que encontra para a realização de seu trabalho? Os maquinários e ferramentas comprometem o rendimento da produção?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
6 Existe algum tipo de benefício para os funcionários de maior produtividade? Se a resposta for negativa. Você acha que deveria existir? Quais tipos de benefícios?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
7 O que acha que poderia ser feito para a melhoria do setor (implantar sistemas, realização de cursos, melhor remuneração e outros)?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
APÊNDICE F – Roteiro de Entrevista com Encarregado do Estoque
I DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
1 Cargo _______________________________________________________________
2 Escolaridade __________________________________________________________
3 Tempo na empresa _____________________________________________________
4 Quantidade de funcionários do setor _______________________________________
II PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1 Qual a função que executa na empresa? O que é responsabilidade sua na organização?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
2 Quais os procedimentos, detalhados, que executa diariamente para cumprimento de suas funções na empresa?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3 Utiliza formulários ou planilhas para realização de controle e gerenciamento do setor pelo qual é responsável? Qual a periodicidade da analise dos controles realizados?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________
4 Qual a autonomia que possui para tomada de decisões? Até que ponto a decisão é tomada no setor?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
5 Quais as maiores dificuldades que encontra para a realização de seu trabalho?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________
6 Efetua contagem física do estoque? Qual a periodicidade (1 vez por mês, 1 por semestre, 1 por ano e outros)?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
7 Quando efetua a contagem física do estoque constata divergências relevantes com os controles feitos durante o período de movimentação do estoque? Se sim, o que tem sido feito para sanar esse problema?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________
8 O que acha que poderia ser feito para a melhoria do setor (implantar sistemas, realização de cursos, melhor remuneração, entre outros) ?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
APÊNDICE G – Roteiro de Entrevista com Encarregado Vendas
I DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
1 Cargo _______________________________________________________________
2 Escolaridade __________________________________________________________
3 Tempo na empresa _____________________________________________________
4 Quantidade de funcionários do setor _______________________________________
II PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1 Qual a função que executa na empresa? O que é responsabilidade sua na organização?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________
2 Quais os procedimentos, detalhados, que executa diariamente para cumprimento de suas funções na empresa?
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3 Utiliza formulários ou planilhas para realização de controle e gerenciamento do setor pelo qual é responsável? Qual a periodicidade da analise dos controles realizados?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4 Qual a autonomia que possui para tomada de decisões? Até que ponto a decisão é tomada no setor?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
5 Quais as maiores dificuldades que encontra para a realização de seu trabalho?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________
6 Qual a média de vendas para dentro e fora do Estado?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
7 Existem períodos de sazonalidade? Quais?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________
8 Dos funcionários do setor quantos fazem vendas externas e quantos fazem as internas? Existem metas a serem cumpridas? Como é avaliado o desempenho de cada um?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
9 O que acha que poderia ser feito para a melhoria do setor (implantar sistemas, realização de cursos, melhor remuneração e outros) ?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________
APÊNDICE H - Roteiro de Entrevista com Gerente Financeiro
I DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
1 Cargo _______________________________________________________________
2 Escolaridade __________________________________________________________
3 Tempo na empresa _____________________________________________________
4 Quantidade de funcionários do setor _______________________________________
II PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1 Qual a função que executa na empresa? O que é responsabilidade sua na organização?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
2 Quais os procedimentos, detalhados, que executa diariamente para cumprimento de suas funções na empresa?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3 Utiliza formulários ou planilhas para realização de controle e gerenciamento do setor pelo qual é responsável? Quais são? Qual a periodicidade da analise dos controles realizados?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4 Qual a autonomia que possui para tomada de decisões? Até que ponto a decisão é tomada no setor?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
5 Quais as maiores dificuldades que encontra para a realização de seu trabalho?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
6 Encontra dificuldades para recebimento das vendas (Inadimplentes)?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
7 A empresa costuma honrar em dia seus créditos, ou possui algum tipo de dificuldade?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
8 O que acha que poderia ser feito para a melhoria do setor (implantar sistemas, realização de cursos, melhor remuneração entre outros)?
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
APÊNDICE I - Roteiro de Entrevista com Encarregado de Projetos
I DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
1 Cargo _______________________________________________________________
2 Escolaridade __________________________________________________________
3 Tempo na empresa _____________________________________________________
4 Quantidade de funcionários do setor _______________________________________
II PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1 Qual a função que executa na empresa? O que é responsabilidade sua na organização?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
2 Quais os procedimentos, detalhados, que executa diariamente para cumprimento de suas funções na empresa?
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3 Qual a autonomia que possui para tomada de decisões? Até que ponto a decisão é tomada no setor?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4 Quais as maiores dificuldades que encontra para a realização de seu trabalho?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
5 Os projetos desenvolvidos são sempre feitos de acordo com as necessidades dos clientes?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
6 Como são determinados os materiais que farão parte do produto, as dimensões e o formato das peças?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
7 Depois de terminado o projeto, ele passa por quais tipos de testes?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
8 O que acha que poderia ser feito para a melhoria do setor (implantar sistemas, realização de cursos, melhor remuneração e outros)?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
APÊNDICE J - Roteiro de Entrevista com Administrador Geral
I DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
1 Cargo _______________________________________________________________
2 Escolaridade __________________________________________________________
3 Tempo na empresa _____________________________________________________
4 Experiências profissionais (anteriores) ______________________________________
II PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1 Qual as funções que executa na empresa? O que é responsabilidade sua na organização?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
2 Quais os procedimentos, detalhados, que executa diariamente para cumprimento de suas funções na empresa?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3 Qual a autonomia que possui para tomada de decisões?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________
4 Quais as maiores dificuldades que encontra para a realização de seu trabalho?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
5 Qual a missão, valores e princípios da organização?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
6 Existe algum tipo de planejamento estratégico para a empresa? Como ele é feito? Quem participa da formulação dos planos?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________
7 De que maneira realiza os controles e gerencia os diversos setores da organização?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
8 Qual o sistema de trabalho realizado? Existem metas para os departamentos? Como são estipuladas e como são avaliados os resultados?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
9 Quais os resultados que espera com a realização do trabalho de consultoria e assessoria?
____________________________________________________________________________________________________________________________________________
APÊNDICE K - Roteiro de Entrevista com Encarregado de Compras
I DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
1 Cargo _______________________________________________________________
2 Escolaridade __________________________________________________________
3 Tempo na empresa _____________________________________________________
4 Quantidade de funcionários no setor _______________________________________
II PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1 Qual a função que executa na empresa? O que é responsabilidade sua na organização?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
2 Quais os procedimentos, detalhados, que executa diariamente para cumprimento de suas funções na empresa?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
______________________________________________________________________
3 As compras são feitas a pedido de quem?
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4 Todos os materiais pedidos sempre são comprados? Existe autorização especial para compra de algum produto/matéria-prima?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
5 Os produtos/matérias-primas são sempre compradas dos mesmos fornecedores ou sempre se está fazendo cotações no mercado para efetuar as compras?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
6 Como são determinados os prazos de pagamentos, existem determinação de prazos para negociar com os fornecedores?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
7 Qual a autonomia que possui para tomada de decisões? Até que ponto a decisão é tomada no setor?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
8 Quais as maiores dificuldades que encontra para a realização de seu trabalho (prazos de entrega, prazos de pagamento e outros)?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
9 O que acha que poderia ser feito para a melhoria do setor (implantar sistemas, realização de cursos, melhor remuneração e outros) ?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
APÊNDICE L - Roteiro de Entrevista com Engenheiro de Produção
I DADOS DE IDENTIFICAÇÃO
1 Cargo _______________________________________________________________
2 Escolaridade __________________________________________________________
3 Tempo na empresa _____________________________________________________
4 Experiências profissionais (anteriores) ______________________________________
II PERGUNTAS ESPECÍFICAS
1 Qual a função que executa na empresa? O que é responsabilidade sua na organização?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
2 Quais os procedimentos, detalhados, que executa diariamente para cumprimento de suas funções na empresa?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3 Utiliza formulários ou planilhas para realização de controle e gerenciamento do setor pelo qual é responsável? Quais são? Qual a periodicidade da analise dos controles realizados?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4 Qual a autonomia que possui para tomada de decisões? Até que ponto a decisão é tomada no setor?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
5 Quais as maiores dificuldades que encontra para a realização de seu trabalho?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
6 Quais tipos de informações você fornece aos outros setores da organização?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
7 Quais as etapas do processo produtivo?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
8 O que acha que poderia ser feito para a melhoria do setor (implantar sistemas, realização de cursos, melhor remuneração e outros)?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
ANEXOS
ANEXO A – Vista área, mapa da empresa e contatos.
[pic]
Imagem aérea da empresa
[pic]
|Telefones | |
| |[pic] | |
| |(18) 3608-1195 - Sede em Araçatuba - SP | |
| | | |
| |Ramais: | |
| |204 - Fax 206 - Vendas | |
| |217 - Compras 213 - Financeiro | |
| |235 - Engenharia 220 - Suporte Site | |
| | | |
| |[pic] | |
| | E-Mails | |
| |[pic] | |
| |zanardo@.br - Comercial (Vendas) | |
| |compras@.br - Compras | |
| |financeiro@.br - Financeiro | |
| |pcp@.br - Engenharia (PCP) | |
| |pablo@.br - Suporte Site | |
| | | |
| |[pic] | |
ANEXO B – Certificados de qualidade total.
[pic]
[pic]
ANEXO C – Política de qualidade Zanardo
[pic]
POLÍTICA DA QUALIDADE
A Zanardo Válvulas & Automação Industrial almeja oferecer produtos e serviços que atendam plenamente as necessidades dos clientes e que sempre superem suas expectativas com inovações e soluções tecnológicas. Dessa forma, esperamos atendê-los cada vez melhor para continuar evoluindo e melhorando a condição de vida dos nossos colaboradores e da sociedade.
Essa política será efetivada com base nos seguintes objetivos:
• Garantir a melhoria contínua de nossos processos e produtos;
• Atender o cliente de forma ágil e honrando sempre os compromissos;
• Auxiliar no desenvolvimento intelectual e no bem estar da nossa equipe;
• Atingir resultados que possibilitem o progresso e o crescimento da Empresa;
Esta política será viabilizada, divulgada e mantida pela direção, que se compromete em não medir esforços para implantá-la e mantê-la em constante evolução.
ANEXO D – Organograma funcional.
[pic]
ANEXO E - Série 100 - Válvula de retenção duo-flap e Série 200 - Válvula borboleta
| | |
| |Série 100 - Válvula de Retenção Duo-Flap | |
| | | |
| |Por ser leve, super resistente e com geometria compacta, permite a utilização na vertical ou na horizontal em | |
| |espaços restritos, onde válvulas de retenção do tipo simples portinhola não seriam compativeis. | |
| |Pode ser construida em diversos materiais de acordo com a necessidade do projeto. | |
| | | |
| | | |
| |Diâmetros de: 2” | 2.1/2” | 3” | 4” | 5” | 6” | | |
| |8” | 10” | 12” | 14” | 16” | 18” | 20” | 24” | | |
| |outras sob consulta. | |
| |Corpo em: C | F | M | N | S | | |
| |Obturador em: M | N | S | | |
| |Vedação em: E | T | L | | |
| |Variações: Com Pé de Crivo | | |
| | | |
| |[pic] | |
| | | |
| | | |
| | | |
| |[pic] | |
|Série 200 - Válvula Borboleta | |
| | |
|O corpo é dotado de furos-guias para facilitar o alinhamento e a montagem. A vedação dos eixos é feita por anéis | |
|O'ring assegurando perfeita estanqueidade de fluidos. | |
|As Válvulas Borboleta Zanardo podem ser instaladas sem levar em consideração o sentido do fluxo, garantindo a vedação| |
|total. | |
|Pode ser construida em diversos materiais com vedação de diferentes tipos, como EPDM, Teflon, Metal/Metal, entre | |
|outros, de acordo com as aplicações. | |
| | |
|Diâmetros de: 2” | 2.1/2” | 3” | 4” | 5” | 6” | 8” | 10” | 12” | 14” | 16” | 18” | 20” | 24” | outras sob consulta. | |
|Corpo em: C | F | N | S | M | | |
|Obturador em: M | N | | |
|Vedação em: E | D | | |
|Acionamentos: 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | | |
|25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48| |
|| 49 | 50 | 51 | 52 | 55 | 61 | 62 | 66 | 67 | 70 | 91 | | |
|Variações: Normalmente Aberta | Normalmente Fechada | Normalmente Aberta, Para Intalar em tubulação Horizontal | | |
|Normalmente Aberta, Para Intalar em tubulação Vertical | Normalmente Fechada, Para Intalar em tubulação Horizontal | | |
|Normalmente Fechada, Para Intalar em tubulação Vertical | | |
|[pic] | |
| | |
ANEXO F - Série 910 - Válvula globo gaiola
e Série 950 - Válvula globo miniatura
Série 910 - Válvula Globo Gaiola Balanceada
| |[pic] |
| | |
|Destinada ao controle de fluídos em todos os tipos de processos, a Válvulas| |
|Globo Gaiola Balanceada ZANARDO é robusta, precisa, muito eficiente e exige| |
|menos esforço do acionamento aumentando sua precisão. | |
|Pode ser construída para controlar o fluxo de acordo com uma função de | |
|Igual porcentagem, linear ou parabólica modificada. | |
| | |
| | |
|Diâmetros de: 1” | 1.1/2” | 2” | 3” | 4” | 1/2” | 6” | 8” | 10” | | |
|12” | outras sob consulta. | |
|Corpo em: M | N | O | S | | |
|Obturador em: M | N | O | | |
|Vedação em: T | | |
|Acionamentos: 1 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 61 | 62| |
|| 66 | 67 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | | |
|Variações: Normalmente Aberta | Normalmente Fechada | | |
Série 950 - Válvula Globo Miniatura
| |[pic] |
| | |
| | |
|A Mini-Globo ZANARDO é uma válvula de controle miniatura, de 2 e 3 | |
|vias, com rosca ou flange. | |
|Ideal para injeção de anti-espumante. | |
| | |
| | |
|Diâmetros de: 3/8” | 2” | 3/4” | 1” | 1.1/2” | 1/2” | outras sob | |
|consulta. | |
|Corpo em: C | M | N | O | S | | |
|Obturador em: M | N | O | | |
|Vedação em: T | | |
|Acionamentos: 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | | |
|Variações: Normalmente Aberta | Normalmente Fechada | | |
ANEXO G - Série 940 - Válvula de descarga de fundo
e Série 700 - Dessuperaquecedor de vapor
Série 940 - Válvula de Descarga de Fundo
| |[pic] |
| | |
|Uma linha especial da Zanardo que usa a estrutura da Válvula Globo Zanardo, | |
|porem com características específicas para que seja aplicada como dispositivo | |
|de descarga de fundo. | |
|Esta válvula permite escoamento rápido combinando a rapidez do atuador por | |
|pistão pneumático com a precisão das características modificadas a partir da | |
|válvula globo. | |
|É Ideal para utilização em automação em caldeiras. | |
| | |
|Diâmetros de: 1” | 1.1/2” | 2” | 3” | 4” | outras sob consulta. | |
|Corpo em: M | N | O | S | | |
|Obturador em: M | N | O | | |
|Vedação em: T | | |
|Acionamentos: 20 | 23 | 24 | 25 | 28 | 29 | | |
| |Série 700 - Dessuperaquecedor de Vapor |
| | |
| |Utilize o Dessuper ZANARDO para automatizar o controle de temperatura do vapor. |
| |Este equipamento é o ideal para ser utilizado quando se deseja reduzir e controlar a temperatura do vapor |
| |superaquecido. |
| | |
| | |
| |Diâmetros de: 10” | 12” | 14” | 16” | 18” | 20” |
| |22” | 24” | 26” | 28” | 30” | 32” | 34” | 36” | 38” |
| || 40” | 42” | outras sob consulta. |
| |Corpo em: M | O | |
| |Obturador em: M | O | |
| |Vedação em: L | T | |
| |Acionamentos: 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | |
| |Variações: Com 4 Bicos | Com 6 Bicos | |
| | |
| |[pic] |
| | |
ANEXO H - Série 420 - Válvula de desvio e Série 400 - Válvula angular
|Série 420 - Válvula de Desvio | |
| | |
|Devido ao seu sistema de alta precisão, com a exclusiva vedação em Teflon, a Válvula de Desvio Zanardo é o meio mais| |
|eficaz e seguro de desviar vapor por diferentes caminhos de forma simples em uma única operação. | |
|Utilizada principalmente para By-Pass em caixas de evaporação. | |
| | |
| | |
|Diâmetros de: 10” | 12” | 14” | 16” | | |
|18” | 20” | 22” | 24” | 26” | 28” | 30” | | |
|32” | 34” | 36” | 38” | 40” | 42” | 44” | 46” | 48” | 50” | 52” | outras sob consulta. | |
|Corpo em: L | | |
|Obturador em: L | | |
|Vedação em: E | V | I | L | D | O | | |
|Acionamentos: 75 | 90 | 92 | | |
| | |
|[pic] | |
| | |
| |Série 400 - Válvula Angular | |
| | | |
| |Utilize a Válvula Angular Zanardo nas suas tubulações de vapor de grandes diâmetros e vazão. | |
| |Projetada com um sistema que suporta forças de até 80 Toneladas com segurança e sem danificar sua estrutura | |
| |interna, é a única com sistema exclusivo de trava de segurança. | |
| |Qualificada também para utilização em processos alimentícios. | |
| | | |
| |Diâmetros de: 10” | 12” | 14” | 16” | 18” | 20” | 22” | 24” | | |
| |26” | 28” | 30” | 32” | 34” | 36” | 38” | 40” | 42” | 44” | 46” | | |
| |48” | outras sob consulta. | |
| |Corpo em: L | | |
| |Obturador em: L | | |
| |Vedação em: E | V | L | D | B | M | | |
| |Acionamentos: 75 | 90 | 50 | 92 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | | |
| |Variações: Com Dupla Atuação | Com 1 Saída | Com 2 Saídas | | |
| | | |
| |[pic] | |
| | | |
| |[pic] | |
[pic]
[pic]
ANEXO I - Série 1100 - Válvula de purga contínua, Série 850 - Abafador de ruídos
e Série 9000 - Produto personalizado
| |Série 850 - Abafador de Ruídos |
| | |
| | |
| |O Abafador de ruído para alívio de vapor ZANARDO, atua numa vazão de 10 a 200t/h, reduzindo de 30% a 40% o nível de |
| |ruído no ambiente. |
| |De 2" a 12" o Abafador de ruídos Zanardo pode ser construido para classes de até 900 Lbs. Nas demais medidas em |
| |classe de 150 Lbs. |
| | |
| |Diâmetros de: 2” | 4” | 6” | 8” | 10” | 12” | 14” | 16” | 18” | 20” | 22” | 24” | 26” | 28” | 30” | outras sob |
| |consulta. |
| |Variações: Com 1 Entrada | Com 2 Entradas | |
| |[pic] |
| | |
| |Série 1100 - Válvula de Purga Contínua | |
| | | |
| | | |
| |Utilize a Puga Contínua ZANARDO em suas caldeiras para a drenagem dos sólidos em suspensão. | |
| | | |
| | | |
| |Diâmetros de: 1/2” | 3/4” | 1” | 1.1/2” | 2” | 3” | 4” | outras sob consulta. | |
| |Corpo em: M | S | N | | |
| |Obturador em: M | N | O | | |
| |Vedação em: T | | |
| |Acionamentos: 70 | | |
| | | |
| |[pic] | |
| | | |
| |[pic] |
Série 9000 - Produto Personalizado
| |[pic] |
| | |
|A Zanardo pode fabricar qualquer outro produto especial que não faça parte da | |
|nossa linha tradicional de fabricação. | |
|O cliente pode passar sua necessidade específica, ou até mesmo um projeto | |
|detalhado, para que nossa fábrica execute o serviço exatamente da forma | |
|solicitada ou desenvolva algum equipamento que possa suprir a necessidade do | |
|cliente. | |
|Nossa empresa está sempre pronta para solucionar seus problemas. | |
|ANEXO J – Outros produtos |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
|CATEGORIA : |
|[pic]Tradicionais |
| |
|[pic] |
| |
| |
|TIPO : |
|[pic]Todos os tipos |
| |
| |
| |
|[pic] |
| |
|[pic][pic][pic][pic][pic] |
| |
|[pic] |
| |
|[pic][pic][pic][pic][pic] |
| |
|[pic] |
| |
|[pic][pic][pic][pic][pic] |
| |
|[pic] |
| |
|[pic][pic][pic][pic][pic] |
| |
|[pic] |
| |
|[pic][pic][pic][pic][pic] |
| |
|[pic] |
| |
|[pic][pic][pic][pic][pic] |
| |
|[pic] |
| |
| |
| |
ANEXO K - Reforma de válvulas e equipamentos e Automação Industrial.
|Reforma de Válvulas e Equipamentos | |
| | O setor de Reformas da Zanardo destaca-se pela grande experiência, pela tecnologia, pelos equipamentos | |
| |utilizados e pela habilidade e eficiência dos funcionários envolvidos. Todo o Knowhow da fabricação das melhores | |
| |válvulas do mercado também é aplicado para a execução das reformas das válvulas, que, além de apenas serem concertadas,| |
| |passam por melhorias que aumentam sua performance. | |
| |Essas características garantem cada serviço executado pela Zanardo e conquistaram diversas vezes o prêmio de "Melhor do| |
| |Ano" em reforma de válvulas. | |
| |[pic] | |
| | | |
| |[pic] | |
[pic]
| | Automação Industrial | |
| | A Zanardo atua em projetos de automação industrial com o objetivo de aumentar a eficiência industrial, | |
| |melhorar o desempenho e a precisão de cada processo e diminuir as perdas, de acordo com às necessidades de cada | |
| |cliente. | |
| |Dentre os serviços de automação prestados pela Zanardo, destacam-se: | |
| |Dimensionamento e especificação de materiais e equipamentos a serem utilizados; | |
| |Projeto e montagem de painéis de controles centralizados dos processos; | |
| |Elaboração de esquemas e manuais que facilitem a utilização dos equipamentos; | |
| |Desenvolvimento de sistemas supervisórios integrados com os processos; | |
| |Assistência técnica presencial e acompanhamento do Startup. | |
| |[pic] | |
| | | |
| |[pic] | |
[pic]
ANEXO L – Fluxo produção
[pic]
ANEXO M - Pesquisa de satisfação de clientes
PESQUISA SATISFAÇÃO DE CLIENTES
|Prezado Cliente, |
| |
|Na busca de implementar e manter um sistema de Qualidade consistente e eficaz, e, em conformidade com a norma NBR ISO 9001, |
|encaminhamos este formulário com o objetivo de adequar-nos às vossas necessidades, visando a solidificação de nosso processo |
|de melhoria contínua e a manutenção da parceria saudável com vossa empresa. |
| |
|Certo de Vossa atenção e colaboração agradecemos antecipadamente. |
|Sistema de Gestão e Qualidade ZANARDO |
| | |
|ASPECTOS |Grau de Satisfação |
| |( |( |
| |1 |2 |3 |4 |
|Aten|Nosso departamento comercial demonstra ter domínio da tecnologia, agindo com cordialidade,| | | | |
|dime|clareza e presteza nos atendimentos? | | | | |
|nto | | | | | |
| |A periodicidade de visitas dos nossos representantes atende às suas necessidades? | | | | |
| |As suas solicitações, reclamações e sugestões estão sendo respondidas? | | | | |
|Prod|As entregas de seus pedidos são realizadas nas datas combinadas? | | | | |
|uto | | | | | |
| |Os produtos atendem às suas expectativas de vida útil? | | | | |
| |Os produtos atingem a eficiência esperada em suas funcionalidades? | | | | |
| |Os produtos revelam uma aparência adequada? | | | | |
|Serv|Os nossos serviços prestados atendem às suas necessidades? | | | | |
|iço | | | | | |
| |A assistência técnica é personalizada, ágil e eficiente? | | | | |
|Imag|Você confia nos produtos e serviços oferecidos pela Zanardo? | | | | |
|em | | | | | |
| |O que você diria aos seus conhecidos sobre os produtos e serviços da Zanardo? | | | | |
| |O que as pessoas com quem você se relaciona dizem sobre a Zanardo? | | | | |
|Observações: |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
Legenda: 1 – Insatisfeito, 2 – Regular, 3 – Satisfeito, 4 – Muito satisfeito.
ANEXO N - Validação do projeto satisfação com o produto
VALIDAÇÃO DO PROJETO
| A Zanardo preocupada com a satisfação de seus clientes, criou este questionário para avaliação e validação do |
|desempenho de seus produtos. |
| |
|CLIENTE: |
| |
|PRODUTO: |
| |
|1 - O produto está funcionando corretamente? ( Sim ( Não |
| |
| |
| |
|2 - O produto atendeu os padrões dimensionais de instalação? ( Sim ( Não |
| |
| |
| |
|3 - O produto atendeu as expectativas de estanqueidade? ( Sim ( Não |
| |
| |
| |
|4 - Houve a necessidade do apoio de nosso departamento técnico para o procedimento de instalação e utilização do produto? |
|( Sim ( Não |
| |
| |
| |
|Sugestões: |
| |
| |
| | |
|___________________________________ |_______/________/_______ |
|Cliente |Data |
ANEXO O - Solicitação de admissão de funcionário
SOLICITAÇÃO DE CONTRATAÇÃO
DE FUNCIONÁRIO
|Antes da | |
|Seleção |Setor Solicitante |
| |Setor: |Necessidade para: / / |
| |Cargo: |Nível: |
| |Motivo: |
| | |
| | |
| |Sugestão: |
| | |
| | |
|__________________________ |_____/____/______ |
|Gerência |Data |
|Diretoria |Salário: |
| |Comentários: |
| | |
| |Aprovado: □ Sim □ Não |
| | |
|__________________________ |_____/____/______ |
|Diretoria |Data |
|Após | |
|Seleção |Nome do candidato escolhido: |
| | |
| |Comentários: |
| | |
| | |
| | |
|_____________________________ |_____/______/_____ |
|Gerência ou Supervisor do Setor Solicitante |Data |
|Recursos | |
|Humanos |O candidato escolhido atende todas as exigências previstas para cargo: □ Sim □ Não |
| | |
| |O candidato escolhido tem toda documentação: □ Sim □ Não |
| | |
| |Comentários: |
| | |
| | |
| | |
|_____________________________ |_____/______/_____ |
|Supervisor do Recursos Humanos |Data |
ANEXO P - Solicitação de demissão de Funcionário
SOLICITAÇÃO DE DEMISSÃO
DE FUNCIONÁRIO
| |Nome do Funcionário: |
| | |
| | |
|Setor | |
|Solicit| |
|ante | |
| |Setor: | |
| | |Função: |
| |Tipo de Demissão: ( Espontânea ( Empresa |
| |Motivo da Demissão: |
| | |
| | |
| | |
| | | |
| |________________________________________ |/ / |
| |Assinatura Responsável do setor |Data |
|Recurso|Análise do setor de Recursos Humanos |
|s | |
|Humanos| |
| |É possível dispensar funcionário? | |
| | |( Sim ( Não |
| | | |
| |Comentários do RH: |Valor da Rescisão |
| | | |
| | | |
| | | |
| |________________________________________ |/ / |
| |Assinatura Responsável do RH |Data |
|Financei|Análise do setor Financeiro |
|ro | |
| | | |
| | |( Sim ( Não |
| | | |
| | | |
| |A empresa tem recurso (R$) | |
| |para dispensar o funcionário? | |
| | |
| |Comentários do Financeiro: |
| | |
| | | |
| |________________________________________ |/ / |
| |Assinatura Responsável do Financeiro |Data |
| |
|Análise da Diretoria |
| |
|Comentários: |
| |
| |
| |
| | | | |
|_______________________ |/ / |Demissão autorizada |( Sim ( Não |
|Diretoria |Data | | |
ANEXO Q - Qualificação de fornecedores de materiais
Qualificação de Fornecedores
de Materiais e Serviços
| | |
|Fornecedor: |Data: |
| | |
|Pessoa de contato: |Telefone: |
| |
|Organização e Gerenciamento |
| |Descrição |Pontos |
|Item | | |
| | | | | | | | |
| | |0 |1 |2 |3 |4 |N.A |
|1 | | | | | | | |
| |A empresa tem definidas as responsabilidades das diversas áreas e | | | | | | |
| |pessoas (através de organograma)? | | | | | | |
|2 | | | | | | | |
| |O compromisso com a qualidade é compreendido, implementada e mantida em | | | | | | |
| |todos os níveis da organização? | | | | | | |
|3 | | | | | | | |
| |Estão claramente definidas e documentadas as autoridades e | | | | | | |
| |responsabilidades para as funções que afetam diretamente as qualidades? | | | | | | |
|4 | | | | | | | |
| |Há uma preocupação de documentar e manter um Sistema de Qualidade como | | | | | | |
| |meio de assegurar que o produto está em conformidade com os requisitos | | | | | | |
| |especificados? | | | | | | |
| |
|Vendas |
|5 | | | | | | | |
| |É feita sistematicamente uma análise anterior a aceitação de um pedido| | | | | | |
| |ou contrato, para se certificar de que existe capacidade de atender | | | | | | |
| |aos requisitos Técnicos, Prazo e Qualidade. | | | | | | |
| | | | | | | | |
| |Existem registros? | | | | | | |
|6 | | | | | | | |
| |Caso haja mudança do pedido ou contrato por qualquer que seja a | | | | | | |
| |natureza, é considerada a parte? | | | | | | |
| |Existem registros? | | | | | | |
|7 | | | | | | | |
| |As mudanças de contratos são transferidas às funções envolvidas? | | | | | | |
|8 | | | | | | | |
| |As informações e documentos necessários a produção (fabricação), | | | | | | |
| |verificação (inspeção e ensaios) e expedição dos produtos, estão | | | | | | |
| |disponíveis e de fácil acesso ao pessoal que os utilizam? | | | | | | |
| |
|Documentos e Registros da Qualidade |
|9 | | | | | | | |
| |As alterações nos documentos são aprovadas pela mesma pessoa/ função | | | | | | |
| |que originalmente os elaborou/ aprovou. | | | | | | |
|10 | | | | | | | |
| |Os documentos do cliente incluindo (pedidos e especificações) são | | | | | | |
| |preservados de modo a garantir a sua integridade? | | | | | | |
| |
|Documentos e Registros da Qualidade |
|Item |Descrição |Pontos |
| | | | | | | | |
| | |0 |1 |2 |3 |4 |N.A |
| | | | | | | | |
|11 |Existe uma lista mestra relacionando os documentos do Sistema da | | | | | | |
| |Qualidade de modo a garantir a sua atualização? | | | | | | |
| | | | | | | | |
|12 |Os registros da qualidade são controlados e mantidos para demonstrar | | | | | | |
| |a efetividade e operação do Sistema da Qualidade? | | | | | | |
| | | | | | | | |
|13 |Os registros da qualidade são legíveis? | | | | | | |
|Aquisição e Armazenamento / Preservação do Produto |
|14 | | | | | | | |
| |Os documentos para aquisição contêm dados que descrevam claramente o| | | | | | |
| |produto pedido? | | | | | | |
|15 | | | | | | | |
| |É feita uma análise crítica dos dados de compras? | | | | | | |
| |Está especificado a responsabilidade pela realização da mesma? | | | | | | |
| |Existem registros? | | | | | | |
|16 | | | | | | | |
| |Os subcontratos críticos (que afetam a Qualidade de produto), são | | | | | | |
| |qualificados seguindo uma sistemática documentada? | | | | | | |
|17 | | | | | | | |
| |O pessoal que executa funções de manuseio de produção, estão | | | | | | |
| |devidamente treinados? | | | | | | |
|18 | | | | | | | |
| |A armazenagem é controlada para não gerar danos aos produtos. | | | | | | |
|19 | | | | | | | |
| |São tomadas ações para prevenir deterioração do produto durante o | | | | | | |
| |produto durante o período de | | | | | | |
| |Armazenamento | | | | | | |
|21 | | | | | | | |
| |As operações de produto são executadas com base em procedimentos | | | | | | |
| |documentados (incluindo critérios de execução) de modo claro ? | | | | | | |
|Controle do Processo |
|22 | | | | | | | |
| |São usados equipamentos adequados durante o processo de fabricação? | | | | | | |
|23 | | | | | | | |
| |Existe plano de manutenção de forma a garantir a continuidade do | | | | | | |
| |processo? | | | | | | |
|24 | | | | | | | |
| |Existe sistemática de aprovação de processo e equipamento de forma a| | | | | | |
| |garantir a Qualidade do produto? | | | | | | |
| |
|Controle do Produto |
|Item |Descrição |Pontos |
| | | | | | | | |
| | |0 |1 |2 |3 |4 |N.A |
|25 | | | | | | | |
| | | | | | | | |
| |São feitas verificações/ inspeções da qualidade durante o processo | | | | | | |
| |produtivo? | | | | | | |
|25 | | | | | | | |
| |São executados inspeções e ensaios finais no produto? | | | | | | |
|26 | | | | | | | |
| |Existem registros? | | | | | | |
| |Existe controle, calibração e manutenção dos equipamentos de | | | | | | |
| |inspeção, medição e ensaios? | | | | | | |
|27 | | | | | | | |
| |Os equipamentos de inspeção, medição e ensaios utilizados, permitem | | | | | | |
| |obter o nível desejado de precisão e consistência? | | | | | | |
|28 | | | | | | | |
| |Os equipamentos com prazo de validade de calibração vencido, estão | | | | | | |
| |devidamente identificados e impedidos a serem utilizados? | | | | | | |
|29 | | | | | | | |
| |A identificação da situação de inspeção e ensaio é mantida ao longo | | | | | | |
| |do processo produtivo | | | | | | |
|30 | | | | | | | |
| |Existem procedimentos documentados que previnam contra o envio de | | | | | | |
| |produto não conforme ao cliente? | | | | | | |
|31 | | | | | | | |
| |Os produtos não conformes detectados nos diferentes estágios da | | | | | | |
| |inspeção e ensaios, são devidamente identificados de forma a impedir| | | | | | |
| |a sua utilização? | | | | | | |
|32 | | | | | | | |
| |Está definida a responsabilidade quanto a disposição e análise | | | | | | |
| |crítica de produtos não conforme? | | | | | | |
| |Existem registros destas análises. | | | | | | |
|Produto Não Conforme e |
|Ação Corretiva e Ação Preventiva |
|33 | | | | | | | |
| |Existem mecanismo que asseguram que as ações corretivas e | | | | | | |
| |preventivas são implementares, e as mesmas são eficazes? | | | | | | |
|34 | | | | | | | |
| |São realizados estudos para detectar e eliminar causas potenciais do| | | | | | |
| |produto e processo? | | | | | | |
|Treinamento |
| | | | | | | | |
|35 |Os funcionários envolvidos com tarefas de rotina de controle de | | | | | | |
| |processo e/ou atividade de inspeção estão devidamente treinados ? | | | | | | |
| |
|Reclamação de Clientes |
|Item |Descrição |Pontos |
| | | | | | | | |
| | |0 |1 |2 |3 |4 |N.A |
| | | | | | | | |
|36 |Todas as reclamações de clientes, são analisadas e registradas? | | | | | | |
|37 | | | | | | | |
| |São tomadas medidas após a chegada de uma reclamação, e garanta a | | | | | | |
| |rápida resolução da mesma, e satisfação do cliente? | | | | | | |
| |Existem registros ? | | | | | | |
Sistema de Pontuação
0- Item não documentado e não implementado.
1- Item documentado e parcialmente implementado.
2- Item implementado, sem evidência documentada (Registro e Procedimento).
3- Item implementado e parcialmente documentado (Registro e Procedimento).
4- Está implementado em 100%, e há evidências documentadas e registradas.
NA - Não aplicável.
| | |
|Responsável pela avaliação |Data da avaliação |
| | |
| | |
ANEXO R - Controle de recebimento de materiais
CONTROLE DE RECEBIMENTO DE MATERIAIS
[pic]
ANEXO S - Registro de inspeção de produto final
CONTROLE DE REGISTROS DE INSPEÇÃO DE
PRODUTO FINAL
[pic]
ANEXO T - Manutenção Check list - Mecânico
CONTROLE DE INSPEÇÃO PREVENTIVA
MECÂNICA
|Código da Máquina: |Freqüência: |
|Item Inspecionado |Situação Atual |Observação |
| |Boa |Regular |Ruim | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
|Solicitação de Manutenção No.: |
|Comentários: |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| | |
|Mecânico | |
| |____/___/___ |
|___________________________ |Data |
|Visto | |
Legenda: Boa – Não requer manutenção
Regular – Não requer manutenção urgente (pode aguardar próxima avaliação)
Ruim – Requer manutenção urgente
ANEXO U - Manutenção Check list – Elétrico
CONTROLE DE INSPEÇÃO PREVENTIVA
ELÉTRICA
|Código da Máquina: |Freqüência: |
|Item Inspecionado |Situação Atual |Observação |
| |Boa |Regular |Ruim | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
| | | | | |
|Solicitação de Manutenção No.: |
|Comentários: |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| |
| | |
|Eletricista | |
| |____/___/___ |
|___________________________ |Data |
|Visto | |
Legenda: Boa – Não requer manutenção
Regular – Não requer manutenção urgente (pode aguardar próxima avaliação)
Ruim – Requer manutenção urgente
ANEXO V - Serviço de Manutenção
SERVIÇO DE MANUTENÇÃO
|[pic] | | |
| |SERVIÇO DE MANUTENÇÃO | |
| | |____/____/____ |
| | |Data |
| | | |
|Elétrica |( Corretiva |No. da Máquina |
|Mecânica | | |
| |( Preventiva | |
| | | |
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|Defeito Apresentado: |
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|Serviço Executado: |
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|Horas |Execução do serviço |
|Horário da parada |hs |Data | | |
| | |Horário de inicio | | |
|Total geral de horas|hs |Horário de término | | |
|gasta | | | | |
| | |Total hs por dia | | |
| | |
| |____________________ |
|Responsável do setor solicitante |Executante |
-----------------------
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h‡[ÚhN FATOR HUMANO
FATOR AMBIENTE
EXTERNO
SISTEMA DE
RESPONSABILIDADE
Departamentalização
linha e assessoria
Descrição das atividades
SISTEMA DE
AUTORIDADE
Amplitude de controle
Níveis hierárquicos
Delegação
Centralização/ descentralização
NÍVEIS DE INFLUÊNCIA
Estratégico
Tático
Operacional
SISTEMA DE
DECISÕES
Dado
Informação
Decisão
Ação
SISTEMA DE
COMUNICAÇÃO
O que comunicar
Como comunicar
Quando comunicar
De quem / Para quem
FATOR OBJETIVOS
E ESTRATÉGIAS
FATOR
TECNOLÓGICO
................
................
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