UCG
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE GOIÁS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
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Administração de Recursos Humanos
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Profa Wanessa Pazini
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“Nada fracassa como o sucesso” – Arnold Toynbee
2016 - 1
|PROGRAMA DA DISCIPLINA: ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS |
|Diretor: Prof. Irineu Gomes, M. Sc. |Coordenador: Prof. Jolson da Fonseca Gonzaga. |
|Professores (as): Wanessa Pazini Rocha |
|CÓDIGO |CRÉDITOS |PERÍODO |CARGA HORÁRIA |ANO/SEMESTRE LETIVO |
|CSA 1012 |04 |5º |80 h/a |2016/1 |
EMENTA:
Administração estratégica de pessoas e análise do processo de organização do trabalho, com a formulação, descrição, avaliação e classificação dos cargos para o estabelecimento da política salarial organizacional.
OBJETIVO GERAL:
Desenvolver nos alunos a capacidade de levantar a situação atual da empresa relativa à administração estratégica de recursos humanos e possibilitar o conhecimento sobre os instrumentos do processo de organização do trabalho e estabelecimento de política salarial, fundamentado em estratégias de recompensas que estimulem a criatividade e o desempenho dos colaboradores no sentido de possibilitar à organização sua sustentabilidade e melhoria da competitividade.
OBJETIVOS ESPECIFICOS:
• Reunir e fornecer um conjunto de informações básicas e específicas, favoráveis ao estudo e aplicação de técnicas e ferramentas, numa visão critica e sistêmica dos subsistemas de manutenção de recursos humanos;
• Proporcionar aos alunos a oportunidade de relacionar a teoria e a prática da Administração.
• Facilitar o estudo e o conhecimento dos discentes para que possam discernir e interferir sobre essas técnicas e ciências que permeiam a gestão da remuneração e/ ou compensação do trabalho na organização;
• Conhecer a evolução histórica da administração de recursos humanos no Brasil e no mundo;
• Reconhecer os principais fatores e atores que influenciaram o modelo de relações de trabalho adotado no Brasil e a sua relação com a criação do órgão de administração de recursos humanos nas empresas.
• Reconhecer a importância do salário na manutenção do comprometimento e a motivação das pessoas no ambiente de trabalho;
• Assimilar a complexidade da relação do salário em relação ao comportamento das pessoas, das empresas e da sociedade;
• Conhecer outras formas de compensação do trabalho tão importantes quanto o salário
Metodologia
A disciplina aborda o histórico e a evolução da administração de Recursos Humanos no Brasil e no mundo para contextualizar sua necessidade e importância na sustentabilidade das organizações. Enfatiza a administração estratégica de pessoas como um dos fatores imprescindíveis para a competitividade no mercado globalizado, especialmente àquelas empresas que possuem a inovação tecnológica como fator de sucesso. Nesse sentido, salienta a adoção de praticas criativas e inovadoras de recompensas, assim como, a implantação de sistemas de remuneração estratégica para motivar os trabalhadores e melhorar desempenhos.
Para tanto serão utilizados discursos; estudos de casos; leituras e análises de capítulos de livros; leituras e análises de artigos de jornais e revistas; pesquisas de campo; exercícios de avaliação de conteúdo; debates; dinâmicas de grupo; estudo dirigido e atividades externas da disciplina (AED).
As Atividades Externas da Disciplina – AED (08 horas) serão realizadas, no segundo bimestre, mediante pesquisas de campo junto às empresas com o objetivo de propiciar aos alunos o envolvimento com o processo de pesquisa e permitir que conheçam e entendam as politicas de gestão de recursos humanos, especificamente as praticas de sistemas de remuneração adotadas pelas empresas avaliadas e apresentar sugestões de melhorias. (Diagnóstico das práticas de remuneração).
CONTEÚDO PROGRAMÁTICO:
UNIDADE I
1. Administração estratégica de pessoas
1.1 Conceitos
1.2 Estratégia organizacional
1.3 Planejamento estratégico de RH
1.4 Modelos de planejamento de RH
1.4.1 Modelo baseado na procura estimada do produto ou serviço
1.4.2 Modelo baseado em segmentos de cargo
1.4.3 Modelo de substituição de postos-chave
1.4.4 Modelo baseado no fluxo de pessoas
1.4.5 Modelo de planejamento integrado
1.5 Funções
UNIDADE II
2. Evolução da administração de recursos humanos no Brasil
1. Histórico
2. Administração de pessoal no Brasil
UNIDADE III
3. Análise do trabalho
1. Conceitos
2. Fases da análise
3. Formulários básicos
UNIDADE IV
4. Classificação de cargos
1. Conceitos
2. Conceitos básicos para a classificação de cargos
3. Especificação de classes
4. Elementos essenciais
5. Elementos acessórios
6. Constituição de classes
7. Diferenciação da importância dos cargos
8. Elementos para a constituição das classes
UNIDADE V
5. Avaliação de cargos
1. Conceituação
2. Sistema de avaliação de cargos
3. Escalonamento, ordenamento e comparação simples
4. Grupamento em classes ou de classificação
5. Por pontos
6. Por fatores
UNIDADE VI
6. Plano de classificação de cargos
1. Etapas
2. Preparação do plano
3. Aprovação do plano
4. Implantação do plano
5. Administração do plano
6. Roteiro
UNIDADE VII
7. Política Salarial
1. Conceitos
2. Objetivos
3. Importância
4. Remuneração adequada
5. Princípios básicos
6. Sistema misto
7. Sistema diferencial
8. Sistema Bedaux
9. Determinação da curva salarial
7.10 Pesquisa salarial
7.11 Programas de incentivos
7.11.1 Recompensas e punições
7.11.2 Remuneração fixa e variável
7.11.3 Planos de participação nos resultados, ações da empresa, bonificações
7.11.4 Remuneração por competência
7.11.5 Desenvolvimento de planos de incentivo
Critério de avaliação
O objetivo da avaliação do aluno é de posicioná-lo quanto ao seu nível de aprendizado na disciplina. Para tanto, a avaliação é realizada mediante acompanhamento contínuo utilizando para tanto, estudo de caso, trabalhos escritos, apresentação de seminários e outros meios, cuja escolha fica a cargo do professor.
A avaliação de aproveitamento acadêmico do aluno será feita de forma processual, mediante acompanhamento contínuo, por meio de atividades diversas no desenvolvimento da proposta. A avaliação será expressa em graus numéricos de zero a dez, computado até a primeira casa decimal.No decorrer do desenvolvimento da disciplina serão utilizados varias formas de avaliação que contarão para a nota (N1) e para nota (N2). As notas N1 e N2 serão resultantes da média ponderada abaixo explicitadas:
N1 = (somatória 1 + 2 + 3) - Conjunto de notas 1 (10 pontos)
Estudo de Caso 1: 2 pontos
Estudo de Caso 2: 2 pontos
Prova N1: 6 pontos
N2 = (somatória 1 + 2 + 3 + AI) - Conjunto de notas 2 (10 pontos)
Diagnóstico (AED): 2 pontos
Apresentação de Sugestões de Politica Salarial AED (relatório Final): 3 pontos
Avaliação Interdisciplinar (AI): 1 ponto
N2: 4 pontos
A nota final (NF) é a resultante da média ponderada das notas N1 e N2, ou seja: NF= 0,4N1 + 0,6N2. Será considerado aprovado na disciplina o(a) aluno(a) que obtiver a Nota Final (NF) igual ou superior a 5,0 (cinco) e frequência igual ou superior a 75% do total de aulas (60 presenças ou longo do semestre).
A AED consistirá em: Pesquisar empresas que são referências no mercado com relação as condições de salario e trabalho, visitar e conhecer os processos de remuneração e a descrição dos cargos Fazer relatório sobre a visita à empresa e o resultado das entrevistas, mostrando como funciona atualmente o sistema de remuneração para avaliação e apresentação de sugestões de melhorias.
Observações: Todos os alunos deverão participar ativamente de um dos grupos.
Frequência: o curso é presencial e por lei a frequência mínima é de 75%, sendo a responsabilidade de cada aluno, controlar as suas próprias faltas (mínimo de 60 presenças para ser aprovado na disciplina).
A AED faz parte ativa da disciplina, portanto os grupos deverão fazer uma escolha consciente da empresa a ser pesquisada.
BIBLIOGRAFIA BÁSICA:
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos. 5ª edição. São Paulo: Atlas, 2003.
________________ Gestão de Pessoas – e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 8ª. reimpressão. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
DESSLER, Gary. Administração de Recursos Humanos. 2ª. Edição. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
OLIVEIRA, Aristeu de. Manual de Descrição de Cargos e Salários. 2ª. Edição. São Paulo: Atlas, 2007.
BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR:
AQUINO, Cleber Pinheiro de. Administração de Recursos Humanos – uma introdução. São Paulo: Atlas, 1980.
CARVALHO, Antonio Vieira de; Nascimento, Luiz Paulo do. Administração de Recursos Humanos – volume I. São Paulo: Pioneira, 1993.
DRUCKER, Peter Ferdinand. Desafios Gerenciais para o século XXI. São Paulo: Pioneira, 2001.
DUTRA, Joel Souza. Administração de Carreiras. São Paulo: Atlas, 2007.
GIL, Antonio Carlos. Administração de Recursos Humanos – um enfoque profissional. São Paulo: Atlas, 1994.
PONTES, B. R. Administração de Cargos e Salários. 6ª. Edição. São Paulo: LTR, 1996.
RIBEIRO, Antonio de Lima. Gestão de Pessoas. São Paulo: Saraiva, 2006.
Observações importantes: Os trabalhos a serem desenvolvidos serão realizados em grupos, cujo número máximo será de 4 participantes e deverá ser direcionada às empresas locais. As empresas a serem pesquisadas deverão ser prévia e expressamente autorizadas pelo professor. Os trabalhos e pesquisas somente serão aceitos e terão validade se forem apresentados ou entregues em sala de aula pelo aluno, nas datas e condições pré-estabelecidas pelo Professor. Os trabalhos e pesquisas, etc que não forem apresentadas nos prazos estabelecidos, serão dadas como nulas, ficando o aluno sem a respectiva nota e/ou conceito pertinente. No decorrer das aulas o Professor poderá, ao seu critério e sem prévio aviso, realizar atividades valendo pontos ou conceitos, direcionados aos alunos que estiverem presentes. O aluno que não estiver presente à aula ficará com falta e não receberá o conceito ou ponto de participação e não serão aceitas justificativas ou reclamações visando a sua obtenção. Faltas por motivo de saúde deverão ser devidamente formalizadas junto à Secretaria do Departamento, para que sejam analisadas pelo Serviço Médico da Universidade. A tolerância por atraso será de 20`.
VISÃO PANORÂMICA DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS NO BRASIL
O
processo inflacionário das três ultimas décadas, levou, ao longo do tempo, nossos empresários a uma perigosa “acomodação” que o induziram a considerar satisfatórios resultados financeiros meramente nominais. As conseqüências de tais acomodações se fazem sentir ainda hoje no desprezo pelo planejamento, passando assim a questionar a sua validade pela impossibilidade de prever o comportamento da economia como um todo, isto se reflete mesmo no curto prazo e, portanto, no planejamento de sua própria empresa.
No que diz respeito mais especificamente à questão da administração de recursos humanos, ocorre algo de similar ao planejamento. O empresário brasileiro ainda não despertou para a necessidade de imprimir mudanças profundas no modo de administrar pessoas/talentos, utilizando ainda, métodos empíricos e tradicionais para comandar subordinados, numa sociedade em vias de transformação. Na maioria das empresas brasileiras ainda hoje predomina uma administração de recurso humano, cartorial e burocrática, com pouca ou nenhuma preocupação com o desenvolvimento/crescimento individual e profissional ou com a utilização plena dos conhecimentos e habilidades das pessoas. Na verdade o empresário brasileiro põe em prática uma relação com seus empregados muito similar àquela desenvolvida pelo latifundiário com a terra, ou seja, busca sempre aumentar a produção pela utilização de mais terras, em vez de procurar torná-las mais produtiva. Embora constrangidos, temos de admitir que terra e pessoas ainda sejam consideradas recursos descartáveis em nosso país.
Evolução histórica da Administração de Recursos Humanos no Brasil
Para melhor compreensão do que hoje vivenciamos é necessário o conhecimento de alguns fatos marcantes ocorridos ao longo da história do Brasil. Assim, para podermos entender as relações de trabalho na atualidade, precisamos observar as suas raízes. Ao longo da história, o Brasil passou por várias formas de organização econômica, social, política e administrativa.
Durante 355 anos, ou seja, na maior parte de sua existência - o sistema escravagista foi utilizado como forma de produção. Isto tem grande importância para as relações trabalhistas, pois nos torna meio imaturos neste assunto. Além disso, saímos, a pouco mais de 20 anos, de um período de forte repressão, a ditadura militar, que reprimia violentamente as tentativas de reivindicações, sendo também responsável por forte achatamento salarial e concentração de renda. Tudo isso tem reflexos na forma como administramos recursos humanos hoje no Brasil e, portanto, precisa ser conhecido e compreendido claramente.
Brasil-Colonia
Na fase colonial do Brasil, isto é, até o início do século XIX, em que a economia ficou restrita à produção agrícola, vários ciclos se sucederam tais como o do açúcar, borracha, cacau, algodão, fumo, etc. Nessas culturas nem se chegou a ensaiar o uso do trabalhador branco. Isto porque em Portugal a população era tão escassa que a maior parte do seu território ainda se achava tão inculta e abandonada como em meados do século XVI – faltavam braços por toda parte e empregava-se, em escala crescente, mão-de-obra escrava. Assim, o deslocamento maciço de mão-de-obra européia era inviável. Não havia perspectiva imediata de salários compensadores, nem o Reino dispunha de um excedente demográfico exportável. A solução definitiva foi encontrada no recurso da utilização de grandes contingentes de escravos de origem africana.
1º Reinado/ 2º Reinado
O esquema econômico implantado pelos portugueses no Brasil não sofreu alterações neste período. O País continuou a basear sua economia na lavoura, cultivada por escravos africanos e seus descendentes. Apesar das tentativas inglesas de abolir a escravidão, quase todos pensavam que o império só poderia sobreviver se a conservasse.
Na segunda metade do século XIX, o futuro da agricultura cafeeira, já considerada o setor econômico mais importante do País, passou a depender de uma solução definitiva para o problema da mão-de-obra. Os cafezais, alastrando-se sempre, precisavam de mais braços. Como alternativa, apelou-se para o recurso de imigração de europeus - italianos e espanhóis - em grandes levas, que se dispusessem a vir trabalhar nos cafezais, especialmente em São Paulo.
República Velha
A partir de 1888 o fluxo imigratório aumentaria de forma espetacular, ampliando nosso contingente de mão-de-obra composto pela população livre e pelos escravos libertos. O surto industrial nos últimos anos do século XIX e nos primeiros do século XX também foi importante para o desenvolvimento da mão-de-obra assalariada. Não havia, na época, qualquer regulamentação das condições de trabalho, e o Estado, seguindo à risca os princípios do liberalismo, recusava-se terminantemente a intervir neste sentido. Apesar disso o governo tomou algumas iniciativas visando criar uma Legislação para o Trabalho, porém esta se manteve extremamente restrita até 1930 (Primeira Constituição Republicana, 1891, garantia o direito de associação; Decreto nº 976 de 1903, que regulamentava o setor rural e o Decreto nº1637 de 1907, a Legislação Sindical).
Até o início dos anos 20 o movimento grevista foi intenso. O nível de vida dos assalariados continuava declinando, enquanto as vitórias socialistas na Europa (especialmente a Revolução Russa em 1917) estimulavam a luta dos operários. Entre 1917 e 1921 ocorreram 150 greves na capital paulista, 46 no interior desse estado e 86 no Rio de Janeiro. Nos anos seguintes declinou a intensidade de movimento operário, reduzindo-se também a influência anarquista. Muitas foram as razões para esse declínio, mas a principal foi a intensa repressão ao movimento operário e aos anarquistas em particular, especialmente a partir de 1917. Em 1907 foi aprovada a Lei Adolfo Gordo, legalizando a expulsão de estrangeiros acusados de atentar contra a segurança do País. “A questão operária é uma questão de polícia”, dizia o presidente Washington Luiz traduzindo o pensamento da maioria dos influentes da época.
A Revolução de 1930 e o Estado Novo
A Revolução de 1930 e a organização do Estado dela decorrente constituem um marco na história das relações de trabalho no Brasil, não só pela política do grupo instalado no poder, mas também pelo aceleramento da mudança do eixo da economia nacional de base agro-exportadora para o processo de industrialização. Este período instituiu no Brasil a fase de controle ostensivo da classe trabalhadora em que, de um lado, figurava o Ministério do Trabalho ligado ao sindicato e, de outro, o controle interno, por intermédio das chefias de pessoal. Para completar, as empresas não se preocupavam com a mão-de-obra, pois esta era abundante e barata. A intervenção nas questões do trabalho se acentuou no Estado Novo.
Em 1943 toda a legislação trabalhista e social foi reunida, formando a Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), que até hoje regulamenta as relações entre empregados e patrões no País.
A Constituição de 1946
A derrubada do Estado Novo, em 1945, permitiu a redemocratização do País. A Constituição de 1946, base jurídico-institucional da República Democrática-Populista (1946-64) prevê no seu art. 157 uma série de preceitos com relação à legislação trabalhista e previdenciária. Estes preceitos ratificavam as leis trabalhistas já estabelecidas por Getúlio Vargas. Nos art. 158 e 159 a Constituição reconhecia o direito de greve e considerava livre a associação profissional ou sindical, sendo regulada por lei a forma de constituição.
Dos anos dourados para os anos negros
A partir da segunda metade dos anos 50 o processo de industrialização brasileira passou por significativas transformações, assentadas num grande desenvolvimento tanto da indústria de bens de produção, como da indústria de bens de consumo duráveis – esta, em sua maior parte, financiada pelo capital estrangeiro, que naquela época chegava generosamente. Esse processo significou a rápida modernização do nosso parque industrial, com a adoção de novas tecnologias e racionalização do trabalho.
Operando com altas taxas de produtividade, as modernas empresas industriais adotaram novas formas de organização de trabalho mais voltadas para as necessidades dos grandes capitalistas, e que se baseavam fundamentalmente na intensificação do controle do capital sobre o trabalho.
A partir de então o processo de trabalho passou a ser muito mais parcelado, e formalizou-se a administração de pessoal com a introdução de padrões impessoais de tratamento dos trabalhadores. O controle do capital sobre o trabalho fortaleceu-se com o desenvolvimento da estrutura hierárquica no interior das empresas e a multiplicação das chefias.
Procurando ao mesmo tempo garantir altas taxas de produtividade e impedir a eclosão da resistência dos trabalhadores ao seu domínio, o capital tratou de incrementar o controle sobre o trabalho, aprofundando a sua divisão, separando ainda mais o trabalhador manual do intelectual, e a execução da concepção.
Em 1964 aconteceu a revolução, planejada e deflagrada sob a doutrina da segurança e do desenvolvimento, sepultando as lideranças sindicais e as pretensões de classe. O governo revolucionário introduziu algumas mudanças na legislação, que vieram a favorecer os interesses do capital e limitar direitos anteriormente conquistados pelos trabalhadores. De um lado, a nova política salarial, além de retirar do sindicato o poder de negociação com o patronato, mediante a determinação de um percentual fixo para os reajustes salariais, vinha estabelecer que esses reajustes fossem sempre abaixo das taxas inflacionárias: de outro, a lei da estabilidade foi substituída pelo Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS), que passou a incentivar a rotatividade da mão-de-obra e cada vez mais a dar condições ao patronato de reduzir os seus custos demitindo trabalhadores. Além disso, por meio da nova lei o governo restringiu ainda mais o direito de greve. Paralelamente, as medidas repressivas tomadas pelo Estado vieram facilitar o endurecimento da prática da dominação utilizada pelo patronato nos locais de trabalho.
A partir de 1978 começou a ocorrer uma série de greves, principalmente no ABC paulista, onde os metalúrgicos tiveram uma atuação muito forte nas negociações para obtenção de melhores condições de trabalho.
Em 1980 os metalúrgicos de São Bernardo do Campo ficaram de braços cruzados por 41 dias. A paralisação foi violentamente reprimida numa ação coordenada entre o governo e a grande maioria dos empresários, que mostraram, então, grande disposição de impor definitivamente um freio nas lutas dos trabalhadores.
A recessão, que teve início a partir de 1981, atingiu fortemente os trabalhadores. Com as demissões em massa que começaram nas empresas, elevaram-se rapidamente as taxas de desemprego no País, afetando diretamente a capacidade de luta dos trabalhadores.
Apesar disso, não deixaram de haver greves, que tomaram a forma, principalmente, de paralisações por empresa. Ainda que, por enquanto, grandes ganhos não possam ser atribuídos aos trabalhadores, algum progresso tem sido feito na direção da conquista de maiores direitos sindicais, principalmente para algumas categorias.
Convém destacar que o vigor demonstrado pelo movimento grevista na década de 80 foi responsável pelo fortalecimento da negociação direta com o patronato, afastando interferências do Estado. Atuando à margem da legislação, os trabalhadores imprimiram uma nova dinâmica nas relações entre capital e trabalho, mostrando-se, inclusive, mais confiantes em sua força e capacidade de luta.
Com o clima de maior liberdade política que começa a se verificar no País, neste período, e com o crescimento e concentração da classe operária, era de se esperar que o movimento sindical desse mostra, cada vez maior, de amadurecimento. Isto foi observado por meio da difusão das comissões de fábrica e da tentativa de imposição ao patronato da necessidade de negociar de forma ampla. Esta amplitude diz respeito não só aos níveis salariais como também às condições em que se processa o trabalho, colocando, assim, um freio no autoritarismo patronal.
Como se percebe, a evolução das relações de trabalho tem sido muito lenta no Brasil, como na verdade tem sido toda a evolução política. Infelizmente nosso país, por motivos culturais e históricos, tem tido muita dificuldade em amadurecer como nação, parecendo muito mais fácil a construção do Estado. Obviamente, a administração de recursos humanos, como não poderia deixar de ser, acompanha o todo em sua letargia. Não se pode pensar em praticas avançadas de administração de recursos humanos num país onde as relações de trabalho ainda continuam tuteladas pelo Estado.
Traçando um paralelo entre a evolução da administração de recursos humanos e as relações de trabalho no Brasil, concluímos que do período colonial até a Revolução de 1930 predominou aqui o que denominamos administração de recursos humanos pré-cartorial, ou seja, preocupação apenas com a contagem das “cabeças” para garantir o pagamento no final do mês; nessa fase o “homem” de recursos humanos pouco se diferenciava do “guarda-livros”. Com a introdução da legislação, a partir de 1930, as coisas começam a mudar; afinal, uma ação sempre gera uma reação. As empresas passaram, então, a sentir a necessidade de se organizar melhor para fazer cumprir a legislação recém-criada.
Começa aí um novo período para a administração de recursos humanos no Brasil, período este que se denomina de burocrático-cartorial. Nesse momento é que, na verdade, se começam a administrar recursos humanos no Brasil; é nessa época que aparecem os primeiros órgãos de pessoal mais ou menos estruturado como conhecemos hoje. Acompanhando as preocupações com a legislação recém-criada, nossos empresários, atendendo a uma solicitação do seu tempo – preocupação com desenvolvimento de uma sociedade industrial – adotam com avidez os princípios da administração clássica, inaugurando o “mecanicismo” nas praticas de pessoal no Brasil.
O panorama da administração de recursos humanos permanece mais ou menos inalterado até meados da década de 50, quando toma posse na Presidência da República Juscelino Kubitschek. O surto desenvolvimentista imprimido pelo Governo Kubitschek também teve seus reflexos na administração de recursos humanos. As demandas desenvolvimentistas implicaram uma maior complexidade das relações organizacionais, em alguns momentos com grande aumento de tensão nas relações de trabalho. Em busca de soluções, o empresário brasileiro procura adotar o modelo de industrial Relations (relações industriais) em prática nos Estados Unidos. Tem início, então, a fase que no Brasil denominamos “Relações Industriais”, fase esta que não prosperou como se esperava, talvez devido às diferenças das condições políticas e socioeconômicas nas relações de trabalho entre EEUU e Brasil.
Outro marco na evolução da administração de recursos humanos no Brasil foi a Revolução de 1964, quando, a partir de então, muita coisa mudou nas relações de trabalho no País. Como já vimos anteriormente, instalou-se um obscurantismo na tônica das relações entre capital e trabalho, e o autoritarismo vigente, foi implacável com o trabalhador brasileiro, fazendo com que o nascente movimento sindical nacional fosse parar nas catacumbas.
Do lado do “milagre econômico”, porém, algumas transformações dignas de nota devem ser consideradas. É nesse momento, graças à dinamização dos negócios e em especial devido à entrada, no País, de muito capital estrangeiro, que começa a ocorrer a transição de administração de pessoal para administração de recursos humanos.
O significado disso até hoje estamos sentindo. A partir de 1968, principalmente, o crescimento econômico força as empresas a investirem cada vez mais nos seus recursos humanos, a competição assim o exige. Houve muita evolução técnica, notadamente na área de cargos e salários, treinamento e desenvolvimento de recursos humanos.
Os órgãos de pessoal não só expandiram suas atividades como também cresceram em complexidade. Esta expansão de recursos humanos nas empresas brasileiras coincide com a fase áurea do “comportamentalismo” como abordagem administrativa, o que influiu, de certa forma, para que empresários e técnicos se voltassem com muita vivência para a compreensão da problemática humana da organização, o que, em nossa opinião, foi feito sem muita sinceridade, muito em nível superficial. Nesse sentido as técnicas de desenvolvimento organizacional acabaram sendo muito úteis na tentativa de solucionar o insolúvel.
Apesar de tudo, a administração de recursos humanos se desenvolveu muito nessa época, embora este desenvolvimento se tenha dado mais em nível do instrumental, do técnico e muito para dentro da organização. Foi uma evolução apenas no sentido de que não mais padecer-se-ia pela incompetência na elaboração de programas de recursos humanos; quanto aos problemas, foram transferidos para a sua operacionalização, como se descobriria, para frustração dos profissionais da área, nas décadas de 80 e 90.
Final do Século 20 e o Novo Milênio
Vivemos na era do trabalhador do conhecimento, mas, ainda, operamos nossas organizações segundo um modelo controlador da Era Industrial, que suprime totalmente o potencial do ser humano. Isto é uma verificação espantosa. A mentalidade da Era Industrial que ainda domina o local de trabalho nos dias de hoje não funciona na era do Trabalhador do Conhecimento e na nova economia. Assim, muitas de nossas modernas práticas gerenciais provem da Era Industrial. Esta falta de compreensão impede as empresas de tirar partido das motivações mais elevadas, dos talentos e dos gênios das pessoas. É necessário quebrar paradigmas gerenciais, não é mais possível controlar e gerenciar pessoas. As empresas terão que modificar sua filosofia motivacional, a visão contábil que pessoas são despesas e maquinas ativos, suas estruturas hierárquicas e burocráticas e seus modos de gerenciar pessoas como se fossem coisas.
“O ativo mais valioso da empresa do século XX foi seu equipamento de produção. O ativo mais valioso da organização do século XXI, seja ele empresarial ou não, serão os trabalhadores do conhecimento e sua produtividade” – Drucker, Peter F,, Management Challenges for the 21st Century( NY: Harper Business, 1999), p. 135.
As empresas brasileiras, na última década do século 20, também foram sacudidas por um processo intenso de modernização e profissionalização da gestão, provocadas pela abertura da economia, pela internacionalização das indústrias nacionais e pelas privatizações, ou em outras palavras pelo fenômeno da globalização.
As transformações foram verificadas também na gestão de pessoas e nas práticas de administração de recursos humanos. Apesar disso, no início dos anos 90, a estrutura e as práticas de recursos humanos das pequenas e medias empresas, ainda se caracterizavam pelas atividades típicas de um departamento de pessoal ou de rotinas trabalhistas, ou seja, com uma preocupação quase que exclusiva com o cumprimento dos requisitos legais e contábeis relacionados com a contratação e manutenção do empregado e com as atividades de relações sindicais, especificamente a negociação de acordos e convenções coletivas com os sindicatos laborais. Atualmente, embora ainda se conviva com muito do arcabouço legal criado nos idos dos anos 40, parte da legislação já foi flexibilizada, e empresas e empregados caminham para uma nova fase no desenvolvimento das relações trabalhistas, caracterizada pela negociação direta e pragmática para resolução dos conflitos de trabalho.
Enfrentando um ambiente cada vez mais competitivo e convivendo com arquiteturas organizacionais cada vez mais variadas as empresas passaram também a adotar novas práticas de gerenciamento de recursos humanos, necessárias para atração e desenvolvimento das pessoas vitais para viabilização de seus negócios. Diante de tamanhas transformações no ambiente de negócios, o que se viu como reflexo para o contexto interno das organizações brasileiras foi um intenso processo de mudança em busca de competitividade. Reestruturações, redesenho de processos e investimentos expressivos em tecnologia da informação provocaram um salto de produtividade e uma mudança de cenário no ambiente socioeconômico brasileiro. Essa incessante luta, nos últimos dez anos, de fato nunca arrefeceu; ao contrario, tem dado claros sinais de que continua firme e forte. As mudanças têm sido em todos os sentidos e em todas as áreas, portanto também na forma e na essência de como administramos os nossos recursos humanos.
A ARH deverá atuar no todo da organização, e não simplesmente dentro de uma visão microscópica e departamental. Suas estratégias de trabalho tendem a situar-se em nível molar, global, organizacional e sistêmico e não simplesmente em detalhes moleculares ou em planos isolados, circunstanciais, independentes e efêmeros. A evolução exige uma ARH envolvida no negócio da empresa, participante do planejamento estratégico e uma atuação constante, dos profissionais da área, como consultores na gestão de pessoas das demais áreas da empresa, enfim a transformação da ARH de um centro de despesas para um centro de lucros.
Fatores como “estratégia concorrencial”, “reestruturação organizacional”, “gestão participativa”, “gestão da qualidade” e “ gestão da inovação ” entre tantos outros são mencionados pela maioria das empresas lideres como grandes viabilizadoras das mudanças de rumo das organizações. Estas empresas ganharam competitividade e estão muito mais bem organizadas. No entanto, o desafio continua, porque novas mudanças estão em curso e essa dinâmica será constante, exigindo que as empresas estejam conscientes da sua existência e preparados para lidar com variáveis imponderáveis e isto, requerem profissionais (trabalhadores de conhecimento* – o principal ativo destas) que não somente entendam o eixo fundamental dessas mudanças, mas, sobretudo participem. Novas forças de mercado exigem novas capacidades estratégicas que exigem novas formas organizacionais que exigem novos desenhos de trabalho que exigem novos sistemas de carreiras e de compensação/remuneração. Esses novos desenhos de trabalho exigem, ainda, sistemas baseados nos conhecimentos identificados, entendidos e disseminados entre todos os profissionais da organização que devem estar preparados para atender os desafios propostos pelo mercado e gerar resultados suficientes para crescer e gerar valor para os acionistas.
As pessoas são os mais importantes ativos dentro de uma organização para que a mudança ocorra. Se elas estiverem preparadas e motivadas a empresa irá mudar, porém a empresa precisa, através da ARH, ajudar a organizar essa possibilidade. Todos os subsistemas da ARH deverão estar voltados para a implantação de uma cultura organizacional que incentive a participação, a inovação tecnológica e a utilização de toda a inteligência disponível para a melhoria da competitividade. Em se tratando dos sistemas de compensações, os baseados na competência (conhecimento e habilidades) e nos resultados (remuneração estratégica) são os que podem viabilizar qualquer mudança nesse sentido, isto porque as pessoas/talentos estarão preparadas e especialmente motivadas para entender e realizar o que a organização precisa para seu desenvolvimento continuado.
Todas as organizações agora costumam dizer “As pessoas são nosso maior ativo”. No entanto, poucas praticam o que pregam, muito menos acreditam verdadeiramente nisso. A maioria acredita, embora talvez não conscientemente, naquilo que os empregados do século XIX acreditavam: as pessoas precisam mais de nós do que nós delas. Mas, na verdade, as organizações precisam comercializar a própria admissão de seus integrantes, tanto quanto seus produtos e serviços – e talvez mais. Elas precisam atrair pessoas, manter pessoas, reconhecer e recompensa-las, motivá-las, atendê-las e deixá-las satisfeitas. Drucker, Peter – O melhor de Peter Drucker, O Homem, Parte 1, cap. 2, pág.48.
Os conhecimentos e as habilidades precisam ser claramente identificados e conscientemente disseminados e organizados de tal maneira que a empresa possa alcançar níveis de alta flexibilidade. A gestão do conhecimento garante a flexibilidade, e esta, por sua vez, viabiliza a empresa a criar a capacidade estratégica necessária para lidar com as incertezas, as forças de mercado e a sua dinâmica. Quem entender isso e implantar uma gestão estratégica de recursos humanos com certeza estará na frente dos seus concorrentes.
* Trabalhador de conhecimento (Knowledge worker) termo criado por Drucker para caracterizar o trabalhador moderno, que não se baseia na força física para realizar o seu trabalho, mas na capacitação sob a forma de conhecimentos. Trabalhador preparado para agir por iniciativa própria, em decorrência de seus conhecimentos e preparado para tomar decisões.
A ADMINISTRAÇÃO DE RH NA ATUALIDADE
“RH MUDOU PORQUE O MUNDO DO TRABALHO MUDOU, DE MANEIRA INTENSA E COM GRANDE VELOCIDADE”.
“A ALTA DIREÇÃO DAS EMPRESAS PERCEBE A IMPORTÂNCIA DO CAPITAL HUMANO AO MESMO TEMPO EM QUE A ÁREA DE RECURSOS HUMANOS SE CONSCIENTIZA DE QUE É FUNDAMENTAL CONTRIBUIR PARA OS RESULTADOS”.
“OS PROFISSIONAIS DE RH PRECISAM DAR UM SALTO QUALITATIVO E ENTENDER MELHOR OS ASPECTOS NEGOCIAIS DA EMPRESA”.
“NO ATUAL CONTEXTO, ENTENDER O NEGÓCIO DA EMPRESA NÃO AFASTA A ÁREA DE RH DA SUA ESSÊNCIA”.
“A NECESSIDADE DA INOVAÇÃO TECNOLÓGICA E O APARECIMENTO DE PROCESSOS TECNOLÓGICOS NO DIA-A-DIA DAS EMPRESAS MUDAM A RELAÇÃO DAS EMPRESAS QUANTO À GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS, ESPECIALMENTE AS POLÍTICAS DE REMUNERAÇÃO.”
“O TRABALHO HUMANO É UMA CHAVE, PROVAVELMENTE A CHAVE ESSENCIAL DE TODA A QUESTÃO SOCIAL” – JOÃO PAULO.
“A JUSTA REMUNERAÇÃO DO TRABALHO HUMANO É, SENÃO O ÚNICO, UM DOS FATORES FUNDAMENTAIS NA MELHORIA DA DISTRIBUIÇÃO DE RENDA”
“O SER HUMANO SERÁ, CADA VEZ MAIS, O VERDADEIRO DIFERENCIAL COMPETITIVO DAS EMPRESAS TRIUNFADORAS”
“NINGUÉM MAIS VAI SER PAGO PARA FICAR OLHANDO OS OUTROS TRABALHAREM”
TENDÊNCIAS NO MUNDO DO TRABALHO (Marshall Goldsmith):
▪ Redução do status do trabalho em grandes empresas;
▪ A tradicional falta de conexão entre salário e contribuição da pessoa;
▪ Falta de oportunidade de promoção interna;
▪ Aumento da carga de trabalho;
▪ Valorização da influência do trabalhador do conhecimento.
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Segundo Peter F. Drucker, “As organizações não existem para si próprias. São meios, representando um órgão social que visa à realização de uma tarefa social”. Elas existem para cumprir uma determinada função dentro de um sistema, interagindo e competindo com outras organizações que são determinantes para sua própria sobrevivência.
A estratégia organizacional constitui o mecanismo através do qual a organização interage com seu contexto ambiental. A estratégia define o comportamento da organização em um mundo mutável, dinâmico e altamente concorrencial. A estratégia é condicionada pela missão organizacional, pela visão do futuro e pelos principais objetivos da organização.
A missão funciona como um propósito orientador para as atividades da organização e para aglutinar os esforços de todos seus membros. Serve para clarificar e comunicar os objetivos da organização, seus valores básicos e a estratégia organizacional. A missão deve traduzir a filosofia da organização que envolve valores e crenças centrais, que representam os princípios básicos da organização que fundamentam sua conduta ética, responsabilidade social e suas respostas às necessidades do ambiente.
A missão estabelece o que a organização faz hoje, para quem o faz. É uma declaração explícita das razões de sua existência. Na declaração da missão, o propósito é estabelecido, normalmente, em termos do papel social desempenhado pela organização
A visão estabelece o que a organização quer ser no futuro. É o que se sonha para o negócio. A perseguição desse sonho deve manter a organização viva. É o que a energiza e inspira. A visão impulsiona a organização, enquanto a missão dá rumo a ela.
Já os valores são os princípios que são incorporados à sua maneira de agir. São conjuntos de padrões éticos que norteiam a sua vida cotidiana e a dos seus integrantes. Mais do que uma simples declaração de princípios, os valores se revelam pelas atitudes e comportamentos que a organização adota diante dos desafios que enfrenta ao longo de sua existência.
Estratégia Organizacional
A estratégia organizacional refere-se ao comportamento global e integrado da empresa em relação ao ambiente que a circunda, procurando aproveitar as oportunidades potenciais desse ambiente e neutralizar as ameaças que o circundam dentro desse mesmo ambiente. Além disso, a estratégia organizacional deve refletir a maneira pela qual a empresa procura maximizar as suas forças reais e potenciais.
A estratégia organizacional é um conjunto de manobras que se desenvolve em um ambiente competitivo: aproveitar as oportunidades externas e esquivar-se das ameaças ambientais ao mesmo tempo em que se aplica mais intensamente as forças internas e se corrige as fraquezas internas.
A estratégia organizacional envolve os seguintes aspectos fundamentais:
1. É definida pelo nível institucional da organização com ampla participação dos demais níveis da empresa;
2. É projetada á longo prazo e define o futuro e o destino da organização;
3. Envolve a empresa em sua totalidade;
4. É um mecanismo de aprendizagem organizacional.
A estratégia organizacional não pode estar somente na cabeça dos dirigentes da organização. Ela precisa estar também na cabeça e no coração de todas as pessoas. São as pessoas que a implementam, realizam e provocam resultados. Para ser adequadamente implantada e atingir os fins a que se propõe, a estratégia organizacional deve ser entendida e compreendida pela generalidade dos membros da organização, de modo que todos saibam o sentido do seu esforço e dedicação pessoal.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE RH
Um dos aspectos mais importantes da estratégia organizacional é sua interligação com a função de Gestão de Pessoas. Em outros termos, como traduzir os objetivos e estratégias organizacionais em objetivos e estratégias de RH. Isto é feito através do planejamento estratégico de RH.
O planejamento estratégico de RH deve ser parte integrante do planejamento estratégico da organização. Quase sempre, o primeiro busca uma maneira de integrar a função de RH aos objetivos globais da empresa. A uma determinada estratégia organizacional deve corresponder um planejamento estratégico de RH perfeitamente integrado e envolvido.
O planejamento estratégico de RH refere-se à maneira como a função de RH pode contribuir para o alcance dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionários. Todas as funções da Administração de Recursos Humanos como o recrutar, selecionar, treinar, movimentar, controlar, gerenciar cargos e salários, recompensar, acompanhar, orientar e capacitar talentos, devem estar alinhadas com a estratégia concorrencial da empresa, ou seja, estas funções devem fundamentar a estratégia empresarial para enfrentar o ambiente de negócios a qual esta inserida.
“Um gerente que sabe administrar a criatividade e a inteligência entende que sua função é criar e promover um ambiente de trabalho que permita às pessoas realizar tarefas inovadoras e que agreguem valor da melhor forma possível”.
Mensurar resultados em recursos humanos de forma concreta e não subjetiva é uma tarefa bastante desafiadora e tem se mostrado fundamental para posicionar o RH como parceiro estratégico.
A mensuração dos resultados auxilia na definição dos sistemas e das ações prioritárias para o alinhamento do RH às estratégias de negócios da organização. É necessário conhecer as ferramentas disponíveis para medir os resultados da gestão de RH e o impacto gerado ao negócio. É imprescindível conhecer e aplicar os indicadores mais adequados ao crescimento da empresa, para dar suporte às decisões estratégicas. É preciso desenvolver programas e ações que de fato impactam nos resultados corporativos.
A VISÃO DE RECURSOS HUMANOS COMO ESTRATÉGIA EMPRESARIAL
▪ A estratégia é criar uma organização que incluirá a todos, porque todos terão a incumbência de executar a estratégia. Para isso é preciso que todos a entendam e participem. Nesse contexto o investimento no desenvolvimento educacional, cultural e na qualidade de vida das pessoas é imprescindível.
▪ Os valores e crenças a respeito das pessoas fazem parte integrante da filosofia da empresa, principalmente para a definição dos objetivos que se pretende alcançar e quais os recursos disponíveis para atingi-los.
▪ Para alcançar os objetivos organizacionais a empresa define uma estratégia que estabelecera o seu comportamento frente ao meio ambiente que a circunda.
▪ A formulação da estratégia empresarial se baseia fundamentalmente nas dimensões quantitativas e especialmente qualitativas de seus recursos humanos. Estas podem constituir uma vantagem estratégica a ser intensamente aproveitada ou uma fragilidade empresarial a ser rapidamente corrigida.
▪ A estratégia empresarial, na conjuntura atual, certamente estará fundamentada em estratégia de recursos humanos que assegurem um clima organizacional propicio para à realização humano – profissional e o comprometimento pessoal com relação aos objetivos organizacionais e resultados a alcançar.
A Nova Visão Estratégica.
▪ Modificar a visão que o capital financeiro é o principal recurso da empresa;
▪ Lembrar sempre que as empresas, as tecnologicamente avançadas e as tradicionais são constituídas de pessoas que podem ser amplamente aproveitadas e motivadas;
▪ As empresas são fundamentalmente constituídas por inteligência, algo que somente as pessoas possuem;
▪ Somente as empresas “burras” não utilizam a inteligência das pessoas;
▪ Administrar a inteligência é bem mais barato do que gerenciar o capital, equipamentos, maquinas, instalações, etc., aliás, todos estes fatores dependem da inteligência humana.
▪ Portanto, administrar pessoas vem antes, durante e depois da administração de qualquer outro recurso empresarial. As empresas bem-sucedidas deram-se conta disso e voltaram-se para a valorização de seu “mais valioso ativo”, as pessoas, como elementos estimuladores de resultados.
▪ Para obter êxito em um cenário turbulento e competitivo é necessário utilizar adequadamente os recursos fundamentais como tecnologia, design, marca, sistemas, capital e especialmente pessoas. O desafio não é apenas utilizar esses recursos é sim prepará-los, adaptá-los, reconfigura-los, aumenta-los e ainda, com relação às pessoas criar um ambiente propicio para o desenvolvimento continuo.
▪ A empresa precisa de pessoal apropriado para o século XXI. Gente que utilize sua habilidade e conhecimento para agregar valor, criar e inovar. Para isso é necessário atrair e desenvolver talentos.
▪ Tudo isso reflete uma intensa preocupação com as pessoas, como a principal vantagem competitiva da empresa moderna. É a Visão de Recursos Humanos como Estratégia Empresarial.
A ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
“O desafio de administrar pessoas do mundo do trabalho é excitante, dinâmico, interativo e gratificante, no atingimento dos objetivos ou na superação das dificuldades, e compensador quando se vê o sorriso na face dos trabalhadores, depois de uma tarefa bem realizada, em uma empresa bem sucedida.”
Funções básicas da Administração de Recursos Humanos:
Contribuir para que os objetivos da organização sejam atingidos por meio da gestão de pessoas e a preocupação estratégica com o recrutar, selecionar, treinar, movimentar, controlar, gerenciar cargos e salários, recompensar, acompanhar, orientar e capacitar talentos, sendo transparente, coerente e pró-ativo, além de atuar em parceria com as demais áreas para identificação, atração, manutenção e desenvolvimento profissional.
Funções Estratégicas da ARH.
▪ Desenvolver sistemas de gestão das rotinas trabalhistas tornando-o menos burocrático, e mais eficaz;
▪ Desenvolver sistemas para atração e retenção de talentos;
▪ Desenvolver sistemas de avaliação para reconhecimento e recompensa das pessoas/equipes, em face dos resultados alcançados;
▪ Promover o equilíbrio do sistema de remuneração e a capacidade financeira da empresa, em função da natureza dos cargos e dos resultados obtidos;
▪ Padronizar e otimizar os processos, facilitando a tomada de decisão e o empowerment das equipes;
▪ Disseminar internamente o conceito de negócio, visando assegurar o alcance dos objetivos estratégicos da empresa e seu desenvolvimento sob condições de mudanças continuas;
▪ Maximizar os investimentos nas pessoas/talentos.
AS FUNÇÕES DE RECURSOS HUMANOS E SUA IMPORTÂNCIA PARA AS ORGANIZAÇÕES
(Texto de apoio).
Constituída visando alcançar determinados objetivos, uma organização estabelece as atividades necessárias para tanto e as agrupa segundo critérios da especialização e da divisão do trabalho, de forma a obter vantagens técnicas e econômicas.
Diversas funções, divididas em subsistemas, compõem um todo funcional. Considerados os objetivos da organização como meta a ser alcançada cria-se um determinado grau de interdependência entre as diversas partes. Embora a especialização determine os procedimentos a serem adotados, todas as áreas são permeadas pelo objetivo geral, de forma a garantir a integração das partes constituintes.
Não existe um rol genérico das funções definidas para que uma organização alcance seus objetivos, mas algumas delas parecem estar presentes na quase totalidade das organizações. Entre elas estão as funções de recursos humanos, que devem ser entendidas como o conjunto de ações que configuram a política da organização, de forma a garantir relações de trabalho que permitam atingir o grau de eficiência e eficácia desejado e atender ao mesmo tempo as necessidades e aspirações dos empregados.
O estabelecimento da estrutura organizacional e de linhas de ação básicas das funções de recursos humanos é complexo, pois não há leis ou princípios universais. Como em todas as grandes funções, os objetivos e os procedimentos são determinados pelas características específicas de cada organização. Isso não impede, porém, que entre elas surjam traços de similaridade, inclusive no que concerne ao desempenho das atividades.
Às funções de recursos humanos compete significativo papel no processo de trabalho de uma organização, qual seja o de oferecer apoio para o pleno funcionamento dos demais subsistemas. Com estes, deve manter estreito relacionamento para atendê-los conforme suas especificidades, pois cada subsistema, mantida a vinculação aos objetivos maiores da organização, possui um nível próprio de processos, de recursos e de tecnologia de trabalho que devem ser considerados. Afinal, as funções de recursos humanos são meio para que as outras funções possam chegar ao alcance dos objetivos organizacionais.
Deve-se levar em conta que, embora toda organização crie segmentos para, de forma especializada, administrar as funções de recursos humanos, estas não lhes são exclusivas. O exercício prático das funções de recursos humanos (gestão de pessoas) ocorre quotidianamente por meio de todos os empregados que chefiam outras pessoas.
As funções de recursos humanos estão, pois, diluídas na organização, permeando-a totalmente. Cada chefe as exerce. Para isso, eles precisam ser amparados por pressupostos gerais de ação que devem ser estabelecidos pela área especializada. Esta, para ser coerente com seu próprio papel, deve considerar a realidade e conhecer os planos e as políticas da organização para poder estabelecer propostas de ação coerentes à situação, facilitando, assim, o exercício da gerência dos recursos humanos.
Como a qualquer outro subsistema, perigos ameaçam o exercício adequado das funções de recursos humanos. Disfuncionalidades decorrentes do exercício inadequado das funções podem ser mascaradas pela aplicação de tecnologia especializada de trabalho. A busca de especialização, fator natural em qualquer um dos subsistemas organizacionais, não pode levar à exclusão da visão global do papel a ser cumprido. Há que se considerar que a ênfase exagerada na especialização pode levar os especialistas a se orientarem exclusivamente pelos seus esquemas teóricos e práticos particulares, em prejuízo do significado de participação sistêmica. O grande perigo de disfuncionalidade no exercício das funções de recursos humanos está, portanto, na possibilidade de não orientar o seu papel como sendo de apoio aos demais subsistemas.
Mais que em outros subsistemas, a reflexão a respeito do exercício das funções e a análise da coerência das mesmas deve ser processo natural da área. Considerada a realidade histórica da implantação e do exercício dessas funções nas organizações brasileiras, outro objetivo natural da sua ação vincula-se à conscientização por parte da própria organização quanto ao significado e importância dessas funções. Afastar-se da visão ainda muito difundida de que elas correspondem a uma forma organizada de generosidade, para fazer compreender o significado efetivo que representam para a organização é mais um dos desafios para os profissionais da área, na busca da profissionalização.
POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS.
Políticas são regras estabelecidas para governar funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos propostos. São guias para a ação e constituem orientação administrativa para o desempenho das funções. As políticas procuram condicionar o alcance dos objetivos organizacionais e o desempenho das funções de pessoal.
A partir das políticas podem-se definir os procedimentos, que são cursos de ação predeterminados para orientar as pessoas no desempenho de suas atividades, tendo-se em vista os objetivos da organização.
A rigor envolve as seguintes políticas:
• Políticas de Suprimento de RH – onde e como recrutar, critérios de seleção, padrões de qualidade para admissão e como integrar novos trabalhadores;
• Políticas de Aplicação de Recursos Humanos – critérios de requisitos básicos para o desempenho das atribuições, critério da avaliação de desempenho e critério de plano de carreiras;
• Políticas de Manutenção de Recursos Humanos - critérios de remuneração diretas e indiretas, critério de benefícios sociais e de normas de higiene e segurança no trabalho;
• Política de Desenvolvimento de Recursos Humanos – Critérios de Diagnósticos e Programas de Treinamentos e Educação para o Trabalho;
• Políticas de Controle de Recursos Humanos – como manter um banco de dados e critérios para auditoria permanente de aplicação e adequação das políticas e procedimentos de recursos humanos.
Exemplos de Políticas Gerais de Recursos Humanos
▪ Estar em perfeita sintonia com a Missão e o Negócio da empresa
▪ Atuar como parceiro dos demais sistemas e subsistemas da empresa;
▪ Manter uma estrutura de cargos e salários que atenda aos objetivos da organização e também permita ao colaborador seu crescimento profissional;
▪ Estimular o treinamento, desenvolvimento e o comprometimento dos colaboradores;
▪ Reconhecer e recompensar equipes e pessoas, em face dos resultados alcançados;
▪ Agregar continuamente competências e conhecimentos que viabilizem o cumprimento das metas;
▪ Adotar um sistema de remuneração que seja justo, equânime e estimulador.
As políticas de RH sofrem variações em função de vários fatores como:
▪ Antecedentes históricos da organização;
▪ Atitudes da alta direção;
▪ Tamanho da organização;
▪ Localização;
▪ Relações sindicais;
▪ Políticas governamentais;
▪ Tecnologia empregada.
O SALÁRIO NAS ORGANIZAÇÕES
“UM DOS ASPECTOS MAIS IMPORTANTES DA FILOSOFIA DE UMA ORGANIZAÇÃO É O QUE SE RELACIONA COM A POLÍTICA DE SALÁRIOS. O NÍVEL DE SALÁRIOS EM RELAÇÃO À PRODUÇÃO É O ELEMENTO ESSENCIAL TANTO NA POSIÇÃO COMPETITIVA DA ORGANIZAÇÃO NO MERCADO, COMO NAS RELAÇÕES DA ORGANIZAÇÃO COM SEUS PRÓPRIOS COLABORADORES”.
Uma das tarefas mais interessantes, complexas e desafiadoras para o administrador é, sem duvida, a questão salarial, em virtude dos aspectos sociais, psíquicos, organizacionais, econômicos e institucionais por ela envolvidos. O salário é um dos mais importantes fatores organizacionais para a motivação do trabalhador. Representa também, no sistema social, o prestígio na sociedade e quanto ao aspecto econômico constitui a renda disponível dos trabalhadores para a obtenção do consumo global que irá determinar o nível de produção.
O salário é o preço do trabalho ou o preço da contribuição do trabalhador para com o crescimento da empresa, comprado no mercado, sujeito, portanto, às leis da oferta e procura.
O caráter multivariado do salário:
O salário constitui o centro das relações de intercâmbio entre as pessoas e as organizações. Todas as pessoas, que trabalham para terceiros, empresas constituídas ou não, dispensam o seu tempo e esforço, físico ou mental, e, em troca recebem dinheiro, que representa o intercâmbio de uma equivalência entre direitos e responsabilidades recíprocos entre empregado e empregador.
Em decorrência de sua complexidade, o salário poder ser considerado de varias maneiras:
O pagamento de um trabalho; a renda do trabalhador; o custo ou investimento de uma atividade; o reconhecimento por uma contribuição; uma medida de valor das pessoas na empresa ou uma hierarquia de status, dentro e fora da organização.
O salário para as pessoas: Fonte de renda; Objetivo intermediário; Comprometimento; Padrão de vida; Status na comunidade.
O salário para as organizações: Custo; Investimento; Fonte de motivação.
O salário para a sociedade: Poder aquisitivo; Consumo global, Bem-estar socio-econômico.
TEORIA DA INEQÜIDADE
As pessoas e as organizações estão engajadas num complexo sistema de relações de intercâmbios: as pessoas fazem contribuições à organização e dela recebem incentivos ou recompensas. As contribuições que as pessoas fazem representam investimentos pessoais que devem proporcionar certos retornos na forma de incentivos ou recompensas. O que complica essa relação de intercâmbio é que cada pessoa percebe as suas próprias contribuições (investimentos) e as compara com as contribuições que as outras pessoas oferecem à organização. Compara também, as recompensas (retornos) que recebe com as recompensas recebidas pelas outras pessoas. Essa comparação pode ser assim equacionada:
Minhas recompensas =Recompensas dos outros
Minhas contribuições = contribuições dos outros.
Quando os dois termos da equação são iguais tem-se a satisfação = equidade.
Quando os dois termos são diferentes tem-se a insatisfação = inequidade.
Quando ocorre a ineqüidade, a pessoa experimenta um sentimento de injustiça e de insatisfação, que aumenta na medida em que a inequidade é maior. A inequidade existe quando a pessoa se sente sub-assalariada ou super-assalariada. Se o salário está acima ou abaixo do que o empregado acha justo para seu trabalho, isto resulta em tensão. Se o salário está muito abaixo, resulta em raiva e, se está muito acima, em culpa.
INCENTIVOS: A herança de Hawthorne.
Com base nas experiências de Hawthorne, Marvin Karlins (KARLINS, Marvin. The Human Use of Human Resources. Nova York, McGraw-Hill, 1981, p.78-120), aponta alguns meios simples, ótimos e econômicos de satisfazer as necessidades individuais e coletivas dos trabalhadores e ao mesmo tempo incentivar a produtividade:
• Trabalho criativo, interessante e desafiador, envolvimento dos funcionários na tomada de decisões;
• Visibilidade, todos querem ser reconhecidos publicamente e apreciados por um trabalho bem feito.
• Folga e flexibilidade, o uso do tempo de descanso como recompensa, a determinação do horário de trabalho e do ambiente de trabalho são extremamente motivadores.
• Informação e desenvolvimento continuo, as pessoas anseiam por informação, portanto é necessário compartilha-las. Em segundo lugar, ofereça oportunidade de participação, em cursos, seminários e palestras, para que possam melhorar seu desempenho através do seu desenvolvimento pessoal.
• Retroação, feedback sobre o desempenho, mais do que nunca as pessoas querem saber como estão indo em seu trabalho.
• Independência com graus de liberdade no trabalho, as pessoas atribuem um enorme valor à liberdade para executar e ou modificar o trabalho do modo que consideram mais apropriados.
• Elogios e comemorações, o elogio por um trabalho bem feito, pela aparência pessoal, por uma data comemorativa, por aquisições pessoais, são recompensas eficazes, que satisfazem as necessidades de aprovação social ou validação de suas conquistas pessoais.
• Maior responsabilidade e oportunidade de alcançar e avançar na organização, as pessoas querem aprender mais, querem envolver-se em decisões de nível mais elevado e progredir em termos de responsabilidades e remuneração.
• Participação social, ambientes abertos facilitam e encorajam a participação social e o trabalho em grupo (tanto interno quanto externo) e formas agradáveis de distração moderada (musica ambiente, lanches e outros).
• Espirito de empresa, envolver as pessoas na solução de problemas, criar um espirito de corpo dentro da empresa e incentivar o orgulho de pertencer a ela.
• Segurança no trabalho, a estabilidade e a permanência no emprego ainda são importantes para as pessoas que não conseguiram satisfazer suas necessidades básicas (Maslow).
• Remuneração – salário e benefícios sociais, o dinheiro pode não ser o único fator motivador, más é, incontestavelmente, apesar de indireto, o mais potente deles. A pergunta a se fazer é: como utilizar o dinheiro como motivador?- A resposta pode ser outra pergunta: quanto as pessoas precisam para satisfazer suas necessidades sociais ou de auto-estima?- Isto depende de cada uma delas. Com relação aos benefícios, apesar do seu custo para a empresa, eles trazem um retorno substancial em termos de lealdade, permanência, aumento de satisfação e produtividade.
CONCEITOS:
Salário: é a retribuição em dinheiro ou moeda equivalente paga pelo empregador ao empregado em função do cargo exercido e dos serviços prestados. É o centro das relações de intercâmbio entre as pessoas e as organizações.
Salário direto: é aquele percebido, em moeda corrente, exclusivamente como pagamento do serviço no cargo ocupado ou pelas horas trabalhadas, no mês.
Salário Indireto: é a soma dos benefícios, monetários ou não, decorrentes de legislação, clausulas de convenções coletivas e plano de benefícios sociais oferecido pela organização, como: gratificações, prêmios, adicionais de insalubridade, periculosidade e outros, seguro de vida em grupo, plano de saúde, promoção por tempo e por desempenho, clubes recreativos, participação nos lucros e resultados, etc.
Remuneração: é a soma do salário direto e do salário indireto. Assim, a remuneração constitui tudo quanto o empregado aufere direta ou indiretamente como consequência do trabalho que ele desenvolve para o empregador.
Salário Nominal: representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual de trabalho pelo cargo ocupado.
Salário Real: representa a quantidade de bens e serviços que o assalariado pode adquirir com aquele volume de dinheiro e corresponde ao poder aquisitivo, ou seja, é o poder de compra.
Cargo: e o conjunto de funções, com uma posição definida na estrutura organizacional, que se assemelham quanto a natureza do trabalho e ao grau de dificuldade e responsabilidade existente nessas funções.
Tarefa: são atividades individualizadas e executadas por um ocupante de cargo. Refere-se a cargos simples e repetitivos geralmente executados por operários.
Atribuição: são atividades individualizadas, executadas por um ocupante de cargo. Geralmente, refere-se a cargos que envolvem atividades mais complexas e diferenciadas.
Função: é um conjunto de tarefas ou atribuições exercido de maneira sistemática e reiterada por um ocupante de cargo, ou por um individuo que, sem ocupar um cargo, desempenhe provisória ou definitivamente uma função.
Gratificação de Função: e a parcela adicional da remuneração mensal, paga ao colaborador em cargo de confiança ou de maior complexidade e ou responsabilidade, visando gratifica-lo pelo desempenho e resultado que o cargo requer.
Promoção por tempo de serviço: é um beneficio estabelecido pela empresa, que prevê à movimentação salarial por antigüidade. Exemplos: anuênio, biênio, etc.
Nível: é a identificação do cargo em carreira (gerencial, administrativos e operacionais).
Grupo: é o conjunto de cargos com graus de complexidade e responsabilidade similares.
Carreira: é o conjunto de cargos do mesmo nível e natureza e hierarquicamente escalonados segundo seu grau de conhecimento, complexidade e responsabilidade exigidos, distribuídos em grupos salariais de acordo com a tabela salarial.
Promoção horizontal: é a movimentação salarial do empregado dentro do próprio cargo, obedecendo a uma regulamentação especifica.
Promoção vertical: é a passagem de um grupo salarial para outro de maior complexidade e responsabilidade dentro da estrutura de cargos e salários, obedecida a regulamentação especifica, acarretando automaticamente em mudança de faixa salarial.
Reclassificação: é a possibilidade, regulamentada, de ascensão a outros cargos da estrutura da empresa, pertencente a grupo salarial hierarquicamente superior.
Enquadramento: é o processo de classificação, em função das atribuições exercidas, identificadas através da descrição e avaliação de cargos.
Reenquadramento: é o processo de classificação em um novo cargo com o respectivo salário decorrente de implantação ou manutenção do Plano de Cargos e Salários.
O COMPOSTO SALARIAL (WAGE MIX)
Os salários são condicionados por diversos fatores organizacionais (internos) e ambientais (externos), que determinam o seu valor. São eles:
• Tipologia dos cargos da organização;
• Política salarial da organização;
• Capacidade financeira e desempenho geral da organização;
• Competitividade da organização e estratégia concorrencial;
• Abrangências do mercado e concorrência;
• Situação do mercado de trabalho;
• Tecnologia empregada;
• Conjuntura econômica (inflação, recessão);
• Sindicatos e negociações das convenções coletivas;
• Legislação trabalhista (CLT).
ADMINISTRAÇÃO DA REMUNERAÇÃO (compensação)
A administração da remuneração sempre foi considerada como uma questão critica com relação à eficiência e eficácia de uma organização e diante das exigências de competitividade vem se tornando, cada vez mais, crucial para a sobrevivência das empresas. A dificuldade em reter pessoas qualificadas, a busca pelo comprometimento para com os objetivos organizacionais, o reforço das atitudes e valores que se alinham com esses objetivos e, também, a necessidade de estimular desempenhos e contínuos aperfeiçoamentos, aliada a preocupação em reduzir custos e inovar continuamente, sinalizam a importância de uma gestão estratégica de recursos humanos. Esta deve estar integrada verticalmente com as estratégias da organização compatibilizando suas praticas, incluída a administração da remuneração, com o negócio da empresa e as “core competencies” (aprendizado coletivo da organização, a coordenação da diversidade de habilidades, conhecimentos e integrada a multiplicidades de tecnologias) e horizontalmente pela sinergia entre os instrumentos de gestão de pessoas.
Seguramente, um dos pontos mais importantes para uma boa e adequada gestão de pessoas em uma organização é a existência de sistemas estruturados de cargos e salários/remuneração e plano de carreira, consistentes e voltados para a dinâmica, estratégia e eficiência dos negócios da Empresa. Um bom sistema de remuneração deve ser construído a partir do equilíbrio interno (hierarquia de cargos) e do equilíbrio externo (comparação com o mercado) e deve ainda estar apoiado numa política e procedimentos claros de administração, de modo a permitir: avaliação de cargos e salários baseada em critérios técnicos; captação e retenção de mão-de-obra, e ainda, na melhoria do clima organizacional, aumento da qualidade, da produtividade e motivação dos empregados.
A dificuldade em estabelecer, ao longo do tempo, e ainda, em ambientes complexos, mutáveis e turbulentos, parâmetros que possibilitem uma gestão da remuneração que se mantenha integrada ás demais práticas organizacionais, não é o único limitador á evolução das técnicas que tratam do assunto. O enraizamento e disseminação de técnicas tradicionais sofisticadas, inacessíveis para a grande massa de empregados, pelo poder da área de remuneração, em manusear informações confidenciais e pela crença de que à organização cabia ditar o que as pessoas deveriam fazer, instituindo os cargos como meio de atingir a “best practice”, funcionam como uma barreira a essa evolução. Talvez por isso, o aumento de importância do tema não tenha sido acompanhado de uma evolução das técnicas de administrar a remuneração - em especial salários - as quais se apresentam na maioria das vezes pouco flexíveis e desconexas dos movimentos organizacionais, ainda mais se levamos em consideração a rigidez provocada pela legislação trabalhista.
Embora se perceba um avanço nas técnicas de administração salarial, tornando-as mais compatíveis com as necessidades atuais das organizações, poucas são as alternativas que rompem efetivamente com as tradicionalmente utilizadas. Deve-se ressaltar que, se para algumas organizações essa ruptura vem se tornando uma necessidade em função do ambiente de pressão e do intenso ritmo das mudanças ao qual estão sendo submetidas, para outras ela pode ser dispensável, uma vez que no contexto em que se inserem as técnicas centradas no valor dos cargos, ou alguma variação delas, são suficientes para suprir suas necessidades de gestão.
Em uma organização cada cargo tem o seu valor e para remunerar adequadamente os ocupantes dos cargos deve se conhecer o valor de cada cargo, em relação aos demais cargos, e a situação do mercado. Como a empresa é um conjunto integrado de cargos em vários níveis hierárquicos e em diferentes especialidades, a administração da remuneração (salários diretos e indiretos) é um assunto que abrange toda a organização (Chiavenato, 1998).
Por outro lado, quando o ambiente de competitividade e inovação exige da organização flexibilidade e agilidade de respostas dos seus recursos humanos, quanto ao comprometimento, resultados e desempenhos, percebe-se a dificuldade quando se utiliza unicamente as técnicas tradicionais de administração salarial.
CONCEITOS:
É o conjunto de normas e procedimentos que visam estabelecer e manter estruturas de compensação eqüitativas e justas na organização.
É o estabelecimento, na empresa, de planos e programas com vistas a remuneração adequada dos empregados.
Essas estruturas devem ter:
• Equilíbrio interno – a distribuição dos salários para os cargos vigentes na estrutura de C.&S., da organização, deverão ser eqüitativas e justas.
• Equilíbrio externo – os salários, em relação aos salários dos mesmos cargos de outras empresas similares, deverão ser eqüitativos e justos.
“A remuneração competitiva é fundamental na atração e retenção de talentos. O importante é adotar um salário variável atrelado ao desempenho. Salários fixos e elevados não são recomendáveis”.
OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO DA REMUNERAÇÃO
• Recompensar a cada empregado de acordo com a importância e responsabilidade do cargo;
• Recompensar adequadamente pelo desempenho e resultados;
• Estabelecer um plano de carreira que permita uma movimentação flexível e adequada, racionalizando as possibilidades de crescimento e desenvolvimento das pessoas;
• Atrair e reter pessoas de alto desempenho;
• Obter aceitação dos processos de remuneração adotados;
• Manter o equilíbrio entre os recursos financeiros e a política de salários;
• Evitar a rotatividade ou “turnover” exagerado;
• Aumentar a motivação e a produtividade.
Tipos de benefícios concedidos pelas empresas: Carro com manutenção, combustível, seguro e/ou motorista; Plano de saúde; Cursos e treinamentos; Jornais e revistas; Seguro de vida em grupo, complementar e em viagem; Alimentação; Cesta básica; Segurança; Empréstimos; Clube de recreação; Viagens pessoais nacionais e ou internacionais, Previdência privada, farmácia e outros.
DIRETRIZES PARA O DESENVOLVIMENTO E A MANUTENÇÃO DE UM PLANO DE REMUNERAÇÃO:
• Normas e procedimentos bem definidos e adequados para analisar, avaliar e classificar os cargos;
• Levantamento e análise da estrutura de cargos da organização e determinação das suas atribuições (deveres) e responsabilidades;
• Aplicação dos fatores de avaliação aos cargos analisados;
• Classificação dos cargos em classes salariais;
• Planejamento e execução de pesquisas periódicas, no mercado, dos salários e benefícios concedidos.
DESENHO DE CARGOS
Conceito: é a especificação do conteúdo, dos métodos e das relações de cargos, no sentido de satisfazer requisitos tecnológicos, organizacionais, sociais e pessoais do ocupante do cargo.
Desenhar cargos significa:
a. Estabelecer o conjunto de tarefas que o ocupante do cargo deverá desempenhar (conteúdo do cargo);
b. Como esse conjunto de tarefas deverá ser desempenhado (métodos e processos de trabalho);
c. A quem o ocupante do cargo deverá se reportar (responsabilidade);
d. Quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir (autoridade).
A criação ou desenho de cargos deve ser orientado pelos seguintes critérios:
a. Considerações econômicas e técnicas;
b. Considerações sobre o processo;
c. Considerações sobre o tempo ou espaço despendido;
d. Pessoas disponíveis e tipos de habilidades;
e. Instrumentos e equipamentos requeridos;
f. Acordos sindicais e legislação trabalhista vigente;
g. Costumes ou tradição.
Modelos de Desenhos de Cargos
1. Modelo clássico - preocupação no fazer e não de pensar, treinamento no cargo, tarefas simples e repetitivas, ênfase na tarefa e na tecnologia, conceito de homo-economicus, recompensas salariais e materiais, maior eficiência graças ao método de trabalho, preocupação com o conteúdo do cargo, ordens, imposições e obediência cega e estrita ao chefe.
Modelo de relações humanas – ênfase nas pessoas e no grupo social; conceito de homo social; também recompensas sociais e simbólicas; maior eficiência graças à satisfação das pessoas; preocupação com o contexto do cargo e as condições de trabalho; maior interação e participação nas decisões das pessoas; gerentes na liderança; comunicação e informação.
2. Modelo contingencial – adequação do desenho de cargos as diferenças individuais e as tarefas envolvidas; preocupação com a estrutura da organização, a tarefa, a tecnologia e a pessoa que ira desempenha-la; o desenho é dinâmico e baseado na continua ampliação do cargo por meio do enriquecimento de tarefas; utilização das capacidades de autodireção e autocontrole; ênfase na satisfação no trabalho. Neste modelo o desenho dos cargos deve levar em consideração as seguintes dimensões: Variedade; Autonomia; Significado da tarefa; Identidade com a tarefa e Retroação.
ENRIQUECIMENTO DO CARGO
Consiste em aumentar deliberada e gradativamente os objetivos, as responsabilidades e os desafios das tarefas do cargo.
O enriquecimento do cargo pode ser horizontal (com a adição de novas responsabilidades do mesmo nível) ou vertical (com adição de novas responsabilidades de nível gradativamente mais elevado).
Os três conceitos mais importantes no enriquecimento de cargos relacionam-se com fatores motivacionais, como:
a. O homem necessita e procura trabalho significativo, para utilizar sua capacidade;
b. A motivação é uma função da satisfação no cargo e liberdade pessoal;
c. O conteúdo do cargo está relacionado com a satisfação no cargo.
Efeitos desejáveis: maior motivação e produtividade e menor absenteísmo e turnover.
Efeitos indesejáveis: maior ansiedade, aumento de conflitos, sentimentos de exploração e redução das relações interpessoais.
DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS
Descrição de Cargos: É o processo que consiste em enumerar as tarefas ou atribuições que compõem um cargo e que o torna distinto de todos os outros cargos existentes na organização. É basicamente, um levantamento escrito dos principais aspectos significativos do cargo e dos deveres e responsabilidades envolvidas (conteúdo do cargo).
É o detalhamento das atribuições ou tarefas do cargo (o que o ocupante faz), a periodicidade da execução (quando faz), os métodos empregados para a execução dessas atribuições ou tarefas (como faz) e os objetivos do cargo (por que faz).
Análise de Cargos: É o estudo e a determinação de todos os requisitos qualificativos, as responsabilidades envolvidas e as condições exigidas pelo cargo, para seu desempenho adequado. É por meio dessa análise que os cargos serão posteriormente avaliados e devidamente classificados para efeito de comparação.
Métodos de Descrição e Análise de Cargos:
a) Observação direta;
b) Questionário;
c) Entrevista;
d) Métodos mistos.
Estrutura da Análise de Cargos:
a) Requisitos mentais: instrução essencial, experiência, adaptabilidade ao cargo, iniciativa e aptidões necessárias.
b) Requisitos físicos: esforço necessário, concentração visual, destreza ou habilidade e compleição física necessária.
c) Responsabilidades envolvidas: supervisão de pessoas, material, ferramenta ou equipamentos, dinheiro, títulos ou documentos, contatos internos ou externos e informações confidenciais.
d) Condições de trabalho: ambiente de trabalho e riscos.
Objetivos da Descrição e Análise de Cargos:
▪ Fornece subsídio para a elaboração de anúncios e serve como base para o recrutamento (ver figura baixo);
▪ Determina o perfil do ocupante do cargo e serve de base para o processo de seleção;
▪ Fornece as informações necessárias para o conteúdo dos programas de treinamento;
▪ Determina por meio da avaliação e classificação de cargos, as faixas salariais, de acordo com a posição relativa dos cargos dentro da organização e do nível dos salários no mercado de trabalho;
▪ Estimula a motivação pessoal por meio de planos de carreiras e promoção;
▪ Determina o valor relativo dos cargos e o alinhamento dos cargos similares;
▪ Define as linhas de autoridade e responsabilidade da organização;
▪ Orienta o supervisor na condução do trabalho de seus liderados e guia o empregado no desempenho de suas funções;
▪ Fornecem dados à área de segurança e saúde no trabalho, no sentido de minimizar os impactos de insalubridade e periculosidade do ambiente de trabalho.
Benefícios da Descrição e Análise de Cargos:
▪ Habilita o empregado a compreender seus deveres e responsabilidades de seu cargo e o que é esperado dele;
▪ Proporciona dados para equalizar a distribuição da carga de trabalho. Os dados podem proporcionar uma base objetiva para determinar o valor do salário e para avaliar o desempenho do empregado;
▪ Proporciona informações aos empregados que são guias para seu autodesenvolvimento;
▪ Proporciona aos supervisores e empregados uma base objetiva para administrar conflitos e resolver problemas a respeito de deveres e outras disfuncionalidades.
DESCRIÇÃO SUMARIA:
Visa facilitar a identificação dos cargos e devem conter a função básica complementada por informações que possibilitem a compreensão clara do nível de responsabilidade do cargo.
AVALIAÇÃO DE CARGOS
Conceitos: É o processo de analisar e comparar o conteúdo dos cargos, no sentido de colocá-los em uma ordem de classes, as quais podem ser usadas como base para um sistema de remuneração.
É uma técnica projetada para assessorar o desenvolvimento de uma nova estrutura de salários que defina as relatividades entre os cargos sobre uma base consistente e sistemática. Avaliação de Cargos (job evaluation) relaciona-se fundamentalmente com o preço do cargo, é um meio para determinar o valor relativo e a posição de cada cargo na estrutura organizacional.
Objetivos:
▪ Determinar a posição relativa de cada cargo em comparação com os demais;
▪ Construir uma base comparativa para permitir uma distribuição eqüitativa das recompensas (salários diretos, indiretos e outras) de uma organização;
▪ Neutralizar as arbitrariedades para evitar a ineqüidade.
Métodos de avaliação de cargos:
a) Métodos não quantitativos: a) Escalonamento de cargos ou comparação simples b) Categorias predeterminadas;
b) Métodos quantitativos: a) Comparação por fatores b) Avaliação por pontos.
CLASSIFICAÇÃO DE CARGOS
De acordo com os resultados da avaliação, os cargos podem ser classificados em classes de cargos. O agrupamento dos cargos em classes visa facilitar a administração salarial, além de permitir que cada classe de cargos tenha um tratamento genérico em termos de salários, benefícios sociais, regalias e vantagens (monetárias e não monetárias), prêmios, sinais de status e outras compensações.
A classificação de cargos é fixada arbitrariamente. Para o propósito de estabelecer salários, é costume dividir as series em grupos de cargos (classes de cargos), para os quais são atribuídas faixas de classes de salários com limites máximos e mínimos. No final, cada classe passa a ter um relativo grau de importância, e todos os cargos nela contidos passam a ter igual tratamento inicial e as mesmas oportunidades de desenvolvimento.
Alguns métodos de avaliação de cargos tendem a proporcionar automaticamente uma classificação de cargos como os métodos do escalonamento e das categorias predeterminadas. Outros permitem que a classificação seja feita por classe de pontos como o método de avaliação por pontos.
Critérios para a classificação de cargos:
a) Por pontos (exemplo no anexo);
b) Por cargos de carreiras;
c) Por categoria;
d) Por grupo ocupacional;
e) Por área de serviço ou área.
POLÍTICA SALARIAL OU DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
Conceito: é o conjunto dos princípios e diretrizes que refletem a orientação e a filosofia da organização, no que tange à remuneração dos seus colaboradores.
Conteúdo da política salarial:
• Estrutura de cargos e salários;
• Salários de admissão;
• Previsão de reajustes salariais:
Reajustes coletivos
1. Reajustes individuais que podem ser: por promoção, por enquadramento e por mérito.
• Outras formas de compensação do trabalho: Benefícios, prêmios, bônus, PLR, Etc.
Vantagens da política salarial:
• Define o pensamento da organização sobre o assunto, enquadrando-o adequadamente a sua filosofia global;
• Expõe os princípios que comandam as normas de administração salarial;
• Estabelece um sistema coerente e lógico de normas e princípios sobre remuneração;
• Possibilita a aplicação das faixas e classes salariais aos casos concretos.
Para atrair e manter seu maior ativo (gente que pensa) pessoas de alto desempenho, é necessário:
• Identificar as pessoas essenciais para o negocio da empresa;
• Informar que a empresa precisa deles;
• Dar reconhecimento;
• Dar oportunidades de desenvolvimento;
• Criar um ambiente agradável de trabalho;
• Criar oportunidades para empreendedores internos;
• Adotar um plano de compensação ousado.
“DINHEIRO NÃO MOTIVA, MAS SALÁRIO INJUSTO CERTAMENTE DESMOTIVA”;
“NINGUÉM MOTIVA NINGUÉM. CABE À EMPRESA, ATRAVÉS DA FUNÇÃO DE RH, GERAR O AMBIENTE DE DESAFIO PARA AS PESSOAS CRIAREM SEUS PRÓPRIOS FATORES DE MOTIVAÇÃO”;
“QUANDO DUAS PESSOAS DA MESMA EMPRESA GANHAM SALÁRIOS IGUAIS, NÃO HÁ DUVIDA: UMA, CERTAMENTE, É INJUSTIÇADA”.
“AS MAIS INTENSAS BATALHAS NOS NEGÓCIOS GLOBAIS ATUALMENTE NÃO SÃO TRAVADAS POR MAIOR PARTICIPAÇÃO NO MERCADO, É SIM POR CONQUISTAR E RETER TALENTOS. PESSOAS DE ALTO DESEMPENHO REPRESENTAM O COMBUSTÍVEL INDISPENSÁVEL AO SUCESSO EMPRESARIAL.”
IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE COMPENSAÇÃO DO TRABALHO OU REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
Em muitas empresas brasileiras predomina ainda uma administração de recursos humanos burocrática, com pouca ou nenhuma preocupação com o capital intelectual. Percebe-se uma espécie de dissonância cognitiva nesses empresários, pois embora desejem uma organização eficaz não desenvolvem ações condizentes com esse pensamento. Busca-se aumentar a produção, porém investe-se o mínimo necessário naqueles que geram, com o seu trabalho, maior produtividade. A força de trabalho, na maioria das vezes, é considerada um recurso descartável.
O desafio de se manterem competitivas em um mercado globalizado força as empresas a desenvolverem novas formas de gerenciar o negócio e de administrar as relações de trabalho. O advento de novos métodos de trabalho e a valorização do capital intelectual exige tecnologias de gestão mais adequadas para a obtenção dos resultados almejados.
Muitos empresários, porém, aos poucos estão despertando para a necessidade de imprimir mudanças profundas na maneira de administrar pessoas. A adoção de formas de compensação do trabalho ligadas ao desempenho, modalidade que cresce em todo o mundo, tem sido um dos caminhos seguidos. Apesar de uma evolução ainda muito tímida da remuneração estratégica, incluída nessa definição: a remuneração por resultados, por competência, e outras formas variáveis e criativas, e do profundo ceticismo ainda existente no Brasil somado a rigidez da legislação trabalhista, empresas inteligentes e de sucesso têm investido cada vez mais em novas formas de remuneração ou compensação do trabalho, por entenderem que contribuem para garantir o seu diferencial competitivo. Especialistas atestam que existem dois tipos de empresários: aqueles que irão esperar a chegada da remuneração por resultados ou outra forma de compensação através de uma legislação, e aqueles com visão de futuro, que antevêem os benefícios da participação nos resultados e estão implantando o sistema em suas empresas. O governo brasileiro, talvez com o intuito de sensibilizar as empresas para a questão da flexibilização dos salários ou da competitividade, anunciou, em dezembro de 1994, Medida Provisória relativa à participação dos empregados nos lucros ou resultados da empresa. Resultados organizacionais positivos, contudo, não acontecem por decreto, por acaso ou por milagre, são conseqüência direta do trabalho focalizado na qualidade, na preocupação com o cliente, no fortalecimento de parcerias e no investimento em empregados comprometidos com a organização.
Remuneração Variável
Os sistemas de participação nos resultados ou lucros não têm caráter permanente. Dependem do ciclo de vida da própria empresa e são permeados por fases de crescimento, consolidação e declínio. Por essa razão, requerem diferentes políticas de remuneração. É bastante usual o modelo híbrido de sistema de remuneração variável, em que se negocia a participação nos lucros e nos resultados ao mesmo tempo. Alguns acordos trazem a fixação de metas a serem atingidas, mas o pagamento somente é realizado se a organização registrar um determinado percentual de lucro. Nesse caso, o empregado corre o risco de empenhar-se, conseguir atingir as metas, e a empresa não atingir lucro – muitas vezes em função do mercado ou de outras variáveis que estão fora do alcance do trabalhador.
Para uma correta e adequada construção do sistema de participação nos resultados ou lucros, evidenciam-se alguns aspectos importantes: fazer o diagnóstico da empresa (características internas e suas interações com o meio ambiente); conhecer teoricamente os diversos tipos de compensação ou remuneração estratégica; definir claramente quais os componentes do sistema para garantir os resultados; e elaborar um modelo transparente e funcional de tal forma que assegure a aceitação e manutenção.
O sistema deve sempre garantir alguns princípios básicos, para que se obtenha o maior aproveitamento e se consiga reforçar os esforços individuais e/ou grupais na organização. Esses princípios baseiam-se na melhoria do desempenho, do valor da recompensa, do reconhecimento, do estabelecimento de metas, do desenvolvimento, e da atração e retenção do capital intelectual.
Desconforto Inicial
A implantação do sistema de remuneração estratégica pode provocar, num primeiro momento, algum desconforto, especialmente de natureza psicológica, tanto para a empresa quanto para o empregado, como o estresse decorrente do receio pelas mudanças. Existem, ainda, alguns custos que devem ser considerados: os custos diretos com o diagnóstico da empresa, estudo do sistema, preparação do plano, comunicação, implantação e administração do plano; e os custos indiretos com treinamento e desenvolvimento das pessoas da empresa.
Pesquisa realizada junto às empresas que possuem o sistema permite-nos deduzir que o sistema de remuneração estratégica, embora possa enfrentar algumas resistências para a implantação, até mesmo em função dos custos citados, traz aumento de produtividade, refletindo de forma positiva no desempenho organizacional.
É correto também afirmar que ocorrem mudanças de atitude por parte dos empregados, que se tornam mais participativos, comprometidos com os resultados e motivados para a tarefa.
O sistema, porém, por si só não é capaz de concretizar os anseios da empresa e dos empregados. Para que os resultados projetados sejam alcançados, faz-se necessário inserir na gestão de pessoas ferramentas capazes de oferecer adequada sustentação ao sistema.
ETAPAS PARA IMPLANTAÇÃO DE UM SISTEMA DE REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
Podemos agrupar a implantação de um sistema de remuneração estratégica em seis etapas:
1. Diagnóstico da empresa: levantar informações inerentes à posição da organização, sistema de remuneração adotado e o funcionamento do mesmo, pontos fortes e fracos do sistema utilizado, compatibilidade entre o sistema utilizado e a estratégica, estilo gerencial, estrutura da empresa e sistemas de apoio, facilidades e dificuldades para realização da estratégia da organização e processos de mudanças organizacionais.
2. Direcionamento da empresa: saber aonde a empresa deseja chegar, quais as diretrizes estratégicas e os objetivos das mesmas, fatores críticos de sucesso, características do estilo gerencial utilizado e posição de todos os envolvidos frente à evolução da estrutura organizacional.
3. Definição do modelo conceitual de remuneração: valorização das competências e habilidades ligadas às diversas funções, benefícios implantados e critérios para opções, determinação do mercado de referência, forma de comparação e diretrizes da organização, princípios de comparabilidade entre funções similares e grau de acesso às informações relacionadas a salários, bem como os canais de comunicação para envio de comentários, dúvidas e reclamações.
4. Construção de um sistema de remuneração: estimar o grau de compatibilidade entre o sistema a ser adotado e a estratégia, estilo gerencial e estrutura da empresa, legislação vigente, incluída ai as convenções coletivas de trabalho e acordos coletivos, bem como a coerência entre o sistema de remuneração e demais sistemas de apoio. Também faz parte dessa etapa o levantamento de facilidades e dificuldades à realização da estratégia da empresa e da mudança organizacional.
5. Implantação do sistema de remuneração estratégica: planejamento, preparação dos líderes, treinamento de facilitadores, comunicação e sensibilização e construção de um sistema de mensuração para a implantação.
6. Garantia da evolução contínua do sistema: conscientização da necessidade de trabalho constante para evolução do sistema de remuneração estratégica.
OBJETIVOS DA REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
A grande maioria das empresas remunera seus funcionários com base apenas nos cargos, ou seja, nas atividades realizadas. O problema maior da remuneração por cargos é que ela não diferencia adequadamente o desempenho individual.
A razão mais relevante que leva à adoção da remuneração estratégica (por desempenho, por resultados, por lucro ou por uma cesta de compensação) é o estabelecimento de um vínculo direto entre a recompensa recebida pelo trabalhador e o esforço realizado por ele para conseguir o resultado definido pela empresa. Por isso, quanto mais transparente for esse vínculo, melhor para o sistema e melhor para o empregado.
Ao se implantar um sistema de remuneração por resultados ou por lucro, os empresários têm basicamente três objetivos:
a) estabelecer um vínculo do desempenho com a recompensa;
b) compartilhar os bons e os maus resultados operacionais da empresa;
c) transformar custo fixo em custo variável.
As vantagens são muitas: reforço de uma cultura participativa e do trabalho em equipe; melhoria da coordenação do trabalho; desenvolvimento de visão mais abrangente do negócio e dos sistemas; ênfase em melhoria da qualidade e na redução de custos; incentivo à busca de inovações de produtos, processos e gestão; redução da resistência a mudanças; aumento da pressão dos funcionários por sistemas de gestão mais eficazes.
Na construção do sistema de remuneração estratégica deverão ser definidos indicadores e metas de desempenho convergentes com as diretrizes e objetivos estratégicos da empresa.
É necessário que os empregados tenham completo entendimento desses objetivos organizacionais e que as metas sejam claras, adequadas e factíveis, pois poderá ocorrer a desmotivação dos empregados quando perceberem que não conseguirão atingi-las.
Fatores de Sucesso: Há sete fatores essenciais para o sucesso de um plano de participação nos resultados ou lucros. São eles:
1. Orientação estratégica clara;
2. Flexibilidade;
Metas factíveis (garantia de que os objetivos almejados estão ao alcance dos empregados);
Avaliação contínua;
3. Respeito à diversidade (níveis hierárquicos, funções, unidades de negócios, entre outros);
4. Separação explícita entre remuneração fixa e variável;
5. Simplicidade (metodologias e fórmulas complicadas levam os empregados à desconfiança do plano).
Objetivos de Remuneração de duas Empresas
As políticas e os objetivos de remuneração podem diferir amplamente entre grandes e pequenas empresas, bem como entre empresas públicas e privadas. Aqui estão os objetivos de remuneração em Longmore Manufacturing e em Eye – Tech Vision Care.
Longmore Manufacturing
▪ Remuneração competitiva em relação ao mercado;
▪ Atingir equidade de pagamento interna e externa;
▪ Manter a simplicidade nos programas de remuneração;
▪ Contribuir para obter o comprometimento dos funcionários e com um ambiente colaborativo de trabalho;
▪ Promover a justiça no pagamento e nos benefícios a homens/mulheres;
▪ Cumprir todas as normas de remuneração do governo;
▪ Promover práticas de pagamento pelo desempenho.
Eye-Tech Vision Care
▪ Ser líder de pagamento no setor de ótica;
▪ Promover práticas de pagamento abertas e inteligíveis;
▪ Assegurar tratamento justo ao funcionário;
▪ Oferecer benefícios que promovam as necessidades individuais do funcionário;
▪ Oferecer recompensa pela criatividade e pelas realizações dos funcionários;
▪ Oferecer remuneração para estimular a missão estratégica da empresa;
▪ Obter sugestões e opiniões do funcionário ao desenvolver práticas de remuneração.
VARIEDADE: O tempero da vida (texto de apoio)
Como a remuneração estratégica está ajudando as empresas brasileiras a mudar?
Nos últimos anos, diante de pressões competitivas crescentes, os executivos têm procurado modernizar suas empresas. O desafio da modernização trouxe novos elementos ao objetivo clássico de qualquer negócio: aumentar o valor da empresa para os acionistas. Por sua vez, a própria criação de valor tornou-se uma preocupação central não somente para os altos executivos, mas também para todos os outros membros da organização, envolvendo desde os processos operacionais e de atendimento ao cliente até os processos de tomada de decisões empresariais.
Dentro desse contexto de mudança, em que a rigidez das estruturas hierárquicas dá lugar a arquiteturas organizacionais mais leves e flexíveis, com maior independência para os indivíduos e para as equipes de trabalho, o comprometimento e a motivação dos empregados são fatores determinantes do sucesso empresarial.
Consequentemente, a remuneração dos profissionais, um elemento fundamental que influencia a motivação e o comprometimento, precisa acompanhar o ritmo da mudança. É necessário que o desenho e a administração do sistema de remuneração incorporem a perspectiva estratégica.
Essa visão do sistema de recompensas implica o reconhecimento de que os critérios e as políticas utilizados pelas empresas na remuneração de seus empregados têm um grande impacto na percepção de seus papéis dentro da organização e na maneira pela qual eles se comprometerão a atingir os objetivos da empresa. Portanto, o sistema de remuneração necessita estar intimamente conectado com a estratégia e com a arquitetura organizacional escolhidas.
Um estudo conduzido pela World at Work (antiga American Compensation Association – ACA), envolvendo quarenta e seis empresas de vinte e uma indústrias diferentes, demonstrou que há dois fatores críticos que são responsáveis pelas mudanças nos sistemas de remuneração:
Pressões do mercado: novos direcionamentos estratégicos para atender aos requisitos da competitividade, fornecendo indicações para o realinhamento da organização e de seus sistemas de administração.
Mudanças estruturais internas: fusões e aquisições, downsizing ou crescimento, reestruturação e mudanças na organização do trabalho, e outras.
Esse estudo comprova uma percepção já existente de que estratégia, arquitetura organizacional e compensação devem caminhar juntas.
De acordo com Edward E. Lawler Ill, Ph.D. e professor da Universidade da Califórnia, que tem estudado o assunto nos últimos vinte anos, o problema origina-se pelo fato de que o sistema de remuneração utilizado por um grande número de empresas esta desgastado e ultrapassado. As mudanças profundas que as empresas têm experimentado requerem novos sistemas de remuneração. Em ambientes caracterizados por novos tipos de organização de trabalho – tais como o trabalho em equipe, a multifuncionalidade e a presença de poucos níveis hierárquicos – simplesmente não faz sentido recompensar o trabalho individual e coletivo baseado somente na descrição de cargos (valor dos cargos). Assim, dois objetivos são colocados para este artigo:
Mostrar como construir uma conexão entre estratégia de negócio, arquitetura organizacional e remuneração, por meio de uma metodologia para a integração de diversos componentes de remuneração em uma estratégia consistente, e; Analisar como as indústrias brasileiras têm adotados novos mecanismos de remuneração e ao mesmo tempo têm experimentado melhorias significativas em seus perfis de competitividade.
Remuneração estratégica – a nova vantagem competitiva
Como já mencionado anteriormente, remuneração estratégica é um caminho para se estabelecer uma ponte com a nova realidade, que confronta empresas que operam em um mercado globalizado e competitivo. Essa conexão é feita de duas formas:
Considerando o sistema organizacional como um todo, por exemplo, levando em conta os aspectos centrais que caracterizam a empresa: sua estratégia, estrutura e estilo de gerenciamento. Além disso, o desenho de um sistema de remuneração estratégica deve se basear não apenas na situação atual da empresa, mas também na sua visão de futuro, ou seja, como esses elementos centrais vão se transformar nos anos seguintes.
Estabelecendo recompensas individuais com base na combinação de fatores gerais que afetam o desempenho: características pessoais, características do cargo e relacionamento com a empresa. Portanto, além dos aspectos relacionados ao cargo e às atribuições dos profissionais, outros aspectos devem ser considerados ao desenhar um sistema de remuneração, tais como conhecimento, habilidades, competências, performance, resultados e planos de carreira.
De uma maneira prática, essa ligação é estabelecida pelo desenho e pela integração de vários programas de remuneração. Contudo, como pudemos comprovar, nos últimos anos houve um grande crescimento na variedade de formas e ferramentas de remuneração utilizadas no mercado brasileiro, tornando o trabalho dos executivos de Recursos Humanos mais complexos.
Todavia, apesar de toda essa variedade, pode-se classificar os diversos tipos de programas em oito formas básicas de remuneração que compõem o que denominamos de remuneração estratégica:
|Remuneração Funcional: é uma remuneração estrutural, portanto, base de salários, determinada pela função e ajustada ao mercado, em estruturas |
|hierárquicas baseadas em cargos. Corresponde ao tradicional plano de cargos e salários |
|Remuneração por habilidades: é uma remuneração estrutural, portanto, base de salários, determinada pela formação e capacitação dos colaboradores em |
|estruturas por processos e células, que incentivam a multifuncionalidade ou multiespecialização. |
|Remuneração por competências: também é uma remuneração estrutural, determinada pela formação, capacitação, conhecimentos e atitudes dos |
|profissionais, principalmente executivos, em estruturas matriciais. |
|Remuneração Variável: inclui as formas vinculadas a desempenho/resultados do individuo, da equipe, do projeto, da empresa (Ex. participação nos |
|lucros e resultados, bônus, comissões, etc.). |
|Salário Indireto: compreende os benefícios e outras vantagens concedidas pela empresa |
|Previdência Privada: sistema de remuneração que assegura aos profissionais uma remuneração pós – período de dedicação à organização. |
|Participação Acionária: sistema de resultado que reforça o vínculo e o compromisso a longo prazo entre o individuo e a empresa. |
|Alternativas Criativas: Inclui outras formas possíveis de se remunerar um profissional (Ex. prêmios, incentivos, campanhas, etc.). |
O desenho de um sistema de remuneração estratégica implica escolher quais dos componentes listados acima devem integrar o pacote de remuneração da empresa, definir que intensidade ou peso esses componentes devem ter na remuneração anual e estabelecer regras e procedimentos para administrá-los.
Por conseguinte uma empresa com desenho organizacional e estilo de gerenciamento tradicional pode ter uma estratégia de remuneração baseadas em elementos tradicionais (remuneração funcional e benefícios).
Essa abordagem não está necessariamente errada caso sua estratégia e desenho organizacional assegurem a competitividade da empresa. Por outro lado, uma empresa com uma arquitetura mais flexível e um estilo de gerenciamento participativo deve incorporar formas diferentes de remuneração em sua estratégia.
Para que a empresa construa um sistema estratégico de remuneração é necessário que se adote um processo estruturado de desenvolvimento envolvendo quatro passos principais:
Diagnóstico da organização, levando em conta suas características internas e sua relação como ambiente externo.
Desenvolvimento de um conhecimento aprofundado das diversas alternativas de remuneração que sejam aplicáveis e adequadas ao contexto interno e externo da empresa.
Desenho de um modelo conceitual que determine, entre outros aspectos, quais componentes devem ser adotados para adquirir melhores resultados, o peso de cada componente e as regras gerais que devem orientar sua operacionalização.
Construção e implementação que assegurem o detalhamento apropriado do modelo e o planejamento da implantação, garantindo sua aceitação e operacionalização na empresa.
FORMAS DE REMUNERAÇÃO E SUA APLICABILIDADE
No processo de desenvolvimento de um sistema de remuneração estratégica a escolha das formas adequadas de remuneração é um dos passos mais importantes, pois representam uma decisão que orientará todo o desdobramento operacional do gerenciamento de recompensas e sua combinação com a estratégia, a estrutura e o estilo gerencial da empresa. Apresentamos a seguir uma análise simplificada da aplicabilidade das formas de remuneração a diferentes contextos organizacionais.
Remuneração Funcional
Estrutura burocratizada/hierarquizada, sem perspectivas de alteração a curto ou médio prazo;
Foco em áreas funcionais, cargos e funções;
Sentido de carreira tipicamente vertical;
Adaptável a empresas que contam com gestores que não se sentem confortáveis para avaliar competências, principalmente aquelas subjetivas;
Adaptável a situações em que inexiste banco de dados e históricos que contemplem as capacitações, as experiências e os conhecimentos dos profissionais;
Geralmente as faixas salariais são mais estreitas;
Geralmente as movimentações salariais são efetivadas por mérito, pelo reconhecimento de desempenho ou por antigüidade.
Remuneração por Habilidades
Estrutura por células/processos com equipe que responde por todo um processo ou por grandes etapas do processo.
Diferenciação do desempenho de um profissional pela aquisição de habilidades.
Flexibilização da atuação do profissional por meio da polivalência.
Processos padronizados, semipadronizados ou com flutuação de demanda.
Mais adequado para posições operacionais.
Presentes em processos em que as habilidades podem ser definidas, avaliadas, passíveis de treinamento e certificadas.
Adequado para ambientes como alto investimento em treinamento e desenvolvimento.
Exige bancos de dados e históricos dos profissionais adequados.
Requer gerentes e profissionais capacitados para realizarem avaliações do desempenho.
Remuneração por Competências
Estruturas flexíveis e matrizes.
Processos de trabalho não-estruturados em que predominam iniciativa, criatividade, gerenciamento de recursos e desenvolvimento de idéias.
Empresa diferencia-se no mercado pelo talento das pessoas.
Mais adequado para posições de nível técnico em diante, pois não envolve aspectos de fácil avaliação.
Pode ser utilizada para posições altamente técnicas (com carreira em Y) diferenciando desempenhos pela aquisição das competências.
Requer maturidade por parte da empresa, pois muitas competências são subjetivas, de difícil mensuração.
Requer investimentos em treinamento e desenvolvimento.
Exige banco de dados e históricos dos profissionais adequados.
Sistema Híbrido
Estrutura ainda hierarquizada, entretanto, com perspectiva de transição para processos ou redução de níveis hierárquicos.
Diferencia pessoas que ocupam o mesmo cargo ou família de cargos e que possuem competências que indiretamente se traduzem em resultados
Necessita de investimentos permanentes em treinamento de desenvolvimento.
Permite adoção de carreira horizontal com utilização de cargos amplos (broadjob)* e banda larga (broadbanding)*, sendo que a evolução do profissional na carreira se dá pela aquisição de competências.
* Cargos amplos: consiste no aumento de responsabilidades e atribuições baseados na maior competência e habilidade do profissional (enriquecimento do cargo) Ex. Além das funções habituais desenvolve trabalhos de treinamentos e desenvolvimento.
Banda larga: modelo que promove a diminuição dos níveis salariais praticados pela organização através da ampliação das faixas de salário, ou seja, aumentando o intervalo entre a remuneração máxima e mínima de cada faixa. Incentiva o mérito por desempenho, aquisição de habilidades, competências e o aumento de responsabilidades. Possibilita um menor e mais eficiente sistema de adm. Salarial. É uma metodologia muito utilizada por empresas que necessitam diminuir a quantidade de cargos na estrutura e promover o job-rotation (passagem do profissional por varias funções e áreas da empresa).
Participação Acionária
Constitui remuneração de longo prazo, reforçando o vínculo com a organização.
Apresenta-se no mercado em diversas formas, tais como: Sistema de Compra Direta, Phanton stocks (Ações Virtuais), etc. Distribuição das ações de acordo com o desempenho dos profissionais.
Melhor utilizado para os níveis executivos das empresas, porém estendido, em algumas empresas, para toda a organização.
Salários Indiretos ou Benefícios
Remuneração indireta (não em dinheiro) que focaliza a qualidade de vida dos profissionais, normalmente traduzida em benefícios.
Tendência de flexibilização de parte do rol de benefícios oferecido pelas empresas, que pode ocorrer para todos os empregados ou apenas para determinados níveis.
Necessidade de investimentos em tecnologia a fim de administrar a demanda por flexibilização dos benefícios.
Previdência Privada
Compreende os planos complementares de aposentadoria.
Representa o reforço do vínculo do empregado com a organização a longo prazo.
Utilizado atualmente como importante instrumento de retenção de talentos.
Alternativas Criativas
Visa alavancar resultados de curto prazo. Muito utilizada na área de vendas, principalmente em lançamento de produtos e campanhas de comercialização.
Utilizada para reconhecer desempenhos excepcionais.
A premiação pode ser feita em dinheiro, mas usualmente é feita em bens materiais ou serviços, tais como viagens ou cupons de compra.
Não há periodicidade específica para sua utilização, porém recomenda-se a variação na freqüência e na forma pra não desgastar o sistema.
Remuneração Variável
Sistemas com abrangência de tempo focalizado no curto prazo (dentro do ciclo de negócios).
Formas mais utilizada: remuneração da forma de vendas, prêmios, bônus executivos, participação nos lucros ou resultados, etc. Sistemas baseados no alcance de metas corporativas, de áreas, de times de trabalho e individuais, podendo ser inclusive combinadas.
Sistemas que consideram metas estratégicas, financeiras, econômicas, de melhoria de processos, de aquisição de conhecimento, etc. Útil para recompensar diferentes desempenhos relacionados a resultados. Deve estar alinhada com o desdobramento dos objetivos estratégicos de empresa. Excelente instrumento para comunicar os objetivos e resultados da empresa e integrar esforços.
A EVOLUÇÃO DO CONTEXTO GERENCIAL NO BRASIL E SUA RELAÇÃO COM A REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
O caso brasileiro é bastante ilustrativo das idéias defendidas até aqui. As empresas brasileiras nos últimos anos foram sacudidas por um processo intenso de modernização e profissionalização da gestão. Provocadas, por um lado, por uma acelerada abertura da economia brasileira e, por outro, pela internacionalização das indústrias nacionais, seja pelas privatizações de empresas estatais, seja pelo investimento direto em diferentes setores atrativos para o capital internacional.
Diante de tamanhas transformações no ambiente de negócios, o que se viu como reflexão para o contexto interno das organizações brasileiras foi um intenso processo de mudança em busca de competitividade. Reestruturações, melhoria de processos e investimentos expressivos em tecnologia da informatização provocaram um salto de produtividade e uma mudança de cenário no ambiente socioeconômico brasileiro.
Como preconizado até agora neste artigo, as estratégias de remuneração não ficaram imunes. Tomemos, por exemplo, o caso do setor industrial brasileiro. No início dos anos 90, esse segmento, embora fosse o mais pujante na economia brasileira, amargava índices de produtividade e padrões de competitividade pífios se comparados a competidores nos países ditos desenvolvidos e no sudeste asiático. Ao mesmo tempo, as práticas de remuneração e gerenciamento de pessoas perpetuavam esquemas criados nos anos 40 e 50, ou seja, no início do processo de industrialização do país, amarrados por uma intricada regulamentação oficial (CLT).
Dez anos depois diversos setores da indústria já apresentaram indicadores de produtividade e competitividade compatíveis com seus concorrentes internacionais, e muitas empresas estão ganhando terreno na disputa por mercados globais. Embora ainda haja um longo caminho a ser percorrido, tais mudanças começam a se tornar evidentes nos levantamentos censitários da indústria nacional e na mudança dos itens da pauta de exportações brasileiras.
A INDÚSTRIA BRASILEIRA
As empresas, diante de um ambiente cada vez mais competitivo e convivendo com arquiteturas organizacionais cada vez mais variadas passaram também a adotar novas práticas de gerenciamento de recursos humanos, necessárias para atração e desenvolvimento dos talentos vitais para viabilização de seus negócios.
Tais mudanças refletiram-se fortemente nas estratégias de remuneração adotadas, conforme se pode captar nas sucessivas pesquisas salariais realizadas no Brasil, desde 1984.
Três tendências caracterizam as mudanças na estratégia de remuneração da força de trabalho na indústria brasileira:
1 – A adoção da remuneração variável, por meio da adoção de sistemas de participação nos lucros ou resultados.
2 – A adoção de esquemas de remuneração por habilidades e competências, como forma de compatibilizar a remuneração e a carreira e os contextos caracterizados por estruturas organizacionais flexíveis.
3 – A diversificação dos planos de benefícios, incorporando sistemas de previdência complementar, adotando alternativas de flexibilização e integrando ações em uma política de qualidade de vida na empresa.
Uma análise mais aprofundada revela, contudo, que as empresas mais bem-sucedidas na adoção e implementação de novas formas de remuneração são aquelas que utilizam uma abordagem integrada. São aquelas que dispõem de uma visão muito clara da sua estratégia de negócios, que adotaram modelos organizacionais compatíveis com essa estratégia e desenvolveram sistemas de remuneração que funcionam como verdadeiras alavancas do desempenho operacional e reforço dos valores e princípios organizacionais que as guiam na busca dos seus objetivos estratégicos.
Conclusões
A abordagem de remuneração estratégica é original, não pelas técnicas ou formas de remuneração propostas, há muito conhecidas no mundo dos negócios, mas por sua perspectiva integradora, fornecendo um guia efetivo para que a organização alinhe seus sistemas de remuneração com sua estratégia de negócio e suas características estruturais.
Entretanto, pra assegurar que o sistema de remuneração estratégica atinja por completo seus objetivos, alguns fatores críticos de sucesso devem ser considerados:
Adotar uma perspectiva sistêmica: Energias divergentes devem ser concentradas na realização do desenvolvimento estratégico, a fim de obter uma orientação estratégica clara, alinhando os objetivos e as expectativas que se relacionam ao sistema de remuneração com as prioridades de negócios.
Adotar uma abordagem flexível: Mudar o sistema sempre que necessário para que esteja de acordo com as mudanças e novos planos nos negócios. Monitorar o sistema continuamente.
Adotar uma perspectiva de tempo: Os componentes de remuneração devem ter um ciclo de vida planejado que deve ser gerenciado com uma abordagem flexível.
Respeitar as diferenças entre unidades de negócio, níveis hierárquicos, funções e processos.
Procurar por soluções simples: Metodologias e fórmulas sofisticadas muitas vezes desviam a atenção dos objetivos propostos e do que realmente agrega valor ao gerenciamento da empresa.
Finalmente, é importante destacar que, embora os sistemas de remuneração precisem ser modificados, este não é um processo fácil. Portanto, é fundamental estar preparado para enfrentar obstáculos pertinentes ao processo. O custo do processo de mudança pode ser classificado em três categorias:
1. Custo direto: incluindo diagnóstico, desenho do sistema, planejamento, comunicação, implementação efetiva e administração do sistema.
2. Custo indireto: basicamente incluindo investimentos em treinamento e desenvolvimento dos recursos humanos, para ajudar as pessoas na adaptação à nova carreira e ao contexto gerencial.
3. Custo psicológico: basicamente inclui o estresse pessoal causado pela adoção de um novo sistema com tipos diferentes de requisitos e riscos.
Publicado pela Human Capital Fórum da Andersen, Ano 1, Número 2, julho 2001 - parte
"SALÁRIO DIFERENCIADO NÃO É DISCRIMINAÇÃO" - Publicado em 08/03/2012 no Diário do Comércio.
Uma nova lei pode ser aprovada para estabelecer que as empresas sejam multadas toda vez que uma mulher ganhar menos do que um homem na mesma função. O leitor deve estar com uma pergunta na cabeça: e quando o homem ganhar menos do que a mulher? Mas, deixemos isso de lado. Examinemos a proposta.
O Projeto de Lei 6.393/09 parte do pressuposto que, toda diferença de salários entre homens e mulheres caracteriza discriminação. O seu autor, deputado Marçal Filho (PMDB/MS) citou o Inciso XXX do artigo 7° da Constituição Federal, que proíbe a diferença de salários por motivo de sexo, idade, cor ou estado civil.
Todavia, esse dispositivo não impede que se remunere com salários diferentes trabalhos de valor diferente. A legislação vigente é clara. Os salários devem ser iguais para trabalhos de igual valor (artigos 5º. e 461 da CLT).
Isso significa que, no mesmo cargo ou função, as pessoas podem exercer trabalhos de valor diferente e, com base nisso, receber salários diferentes. É bom lembrar que, entre homens, há diferenças de salários para trabalhos de valor diferente. Seria isso uma discriminação? É claro que não. O que está em jogo no caso é o valor do trabalho.
Para chegar ao valor do trabalho, as empresas do mundo inteiro levam em conta muitos fatores, dentre os quais destacam-se:
1. experiência acumulada na profissão, no cargo e na empresa;
2. conhecimento da profissão e das demais profissões com as quais o empregado se relaciona;
3. desempenho pessoal - produtividade, respostas, resultados;
4. "senioridade" - tempo na firma e no cargo;
5. comprometimento com os objetivos da unidade de trabalho e da empresa;
6. assiduidade, pontualidade, zelo, relacionamento com clientes;
7. formação geral, cursos feitos, domínio de língua, habilidades especiais;
8. liderança, entrosamento com as equipes, aceitação no grupo, facilidade de comunicação;
9. curiosidade, exposição a leituras, vontade de estudar continuamente;
10. amor pelo que faz etc.
A lista de atributos pessoais que pesam na determinação de salários é infindável. Trata-se de um conjunto complexo de indicadores que varia de empregado para empregado. Varia para o mesmo sexo, a mesma idade, a mesma cor e o mesmo estado civil. É nesse campo que a empresa guarda a sua liberdade para praticar as políticas de recursos humanos que reconhecem e valorizam o mérito dos seus empregados. A nova lei pretende confiscar essa liberdade. É uma absurda intervenção no domínio da iniciativa privada. Nada justifica o Poder Público querer impor às empresas salários iguais para pessoas que realizam trabalhos de valor diferente. Não conheço nenhum país democrático que tenha feito isso.
No campo do salário, compete ao Poder Público estabelecer o valor do salário mínimo e os pisos estaduais.
Compete às negociações coletivas fixar os pisos salariais das categorias profissionais e demais condições de trabalho. E compete às empresas praticar as políticas de remuneração que consideram mais adequadas, respeitados o salário mínimo, os pisos indicados e os acordos e convenções coletivas de trabalho. Se tudo vier a ser "tabelado", que incentivos terão as empresas para reconhecer e premiar o mérito de seus empregados?
Além desses aspectos citados, a nova lei vai trazer inúmeras complicações operacionais. Quem vai dizer se a multa se aplica? Com base em que critérios? O auditor fiscal terá condições para fazer isso? Se for para a Justiça do Trabalho, como agirá o juiz? E se os homens (que ganharem menos) entrarem com ações para buscar equiparação com as mulheres? Isso tem o amparo da lei?.
Como se vê, ao afrontar a realidade de maneira tão escandalosa, a nova lei trará mais prejuízos do que benefícios, tornando as empresas resistentes à contratação de mulheres e inibindo os aumentos salariais dos homens.
É mais um engessamento nas leis trabalhistas que, apesar da boa intenção, vai conspirar contra o bom ambiente de trabalho que hoje em dia se coloca como o principal desafio para as empresas ganharem competitividade e para os empregados preservarem seus empregos. Essa proposta é descabida e inoportuna. *José Pastore é professor de Relações do Trabalho da Universidade de São Paulo.
ANEXOS
Trabalho de Diagnósto
O Grupo deverá levantar informações gerais da empresa como o breve histórico, a caracterização da empresa, a visão, missão e valores. Também deverá constar comentários e diretrizes da atual Política de Remuneração se a mesma estiver formalizada.
Modelo I de Questionário para Pesquisa (Trabalho: diagnóstico sistema de remuneração)
Este questionário será aplicado na empresa X, para ser respondido pelos colaboradores/funcionários e pela área responsável pela Gestão de Pessoas ou ARH, e tem por finalidade coletar dados para a realização de uma análise sobre a política salarial/sistema de remuneração do trabalho (recompensas/punições: salários, benefícios e outras formas monetárias e não monetárias de compensação do trabalho) existente na empresa, sobre as condições de trabalho e sua influencia no ambiente de trabalho. Este trabalho faz parte do desenvolvimento de um Plano de Remuneração/Compensação na disciplina Administração de RH III do Curso de Administração da Universidade Católica de Goiás que está sendo realizado pelos alunos: ........
Para a coleta de dados serão utilizados perguntas, abertas e fechadas, buscando desta forma obter maior clareza e profundidade nas questões pesquisadas, facilitando assim o entendimento e a análise.
I - Entrevista com funcionários
1- Condições e ambiente de Trabalho:
- Quanto à justiça e cordialidade no ambiente de trabalho, considera:
Ótimo ( ); Bom ( ); Regular ( ); Péssimo ( )
- Os lideres transmitem credibilidade e confiança:
Ampla ( ); Moderada ( ); Baixa ( ); Nenhuma ( )
- Quanto ao respeito à dignidade das pessoas (em relação ao preconceito, discriminação e assedio moral) no ambiente de trabalho, considera que existe:
Muito respeito( ); Moderado ( ); Pouco ( ); Nenhum ( )
- Quanto ao conhecimento das normas e regras da empresa, você;
Conhece ( ); Conhece parte dele ( ); Conhece superficialmente ( ); Não conhece ( )
- Quanto ao orgulho de pertencer a empresa, considera que tem:
Muito ( ); Mediano ( ); Pouco ( ); Nenhum ( )
- Há oportunidade de crescimento profissional:
Muita ( ); Pouca( ); Nenhuma ( )
- Existe imparcialidade nas promoções:
Sim ( ); De vez em quando ( ); Não ( )
- Qual o maior estimulo para permanecer na empresa:
( ) Desenvolvimento profissional;
( ) Equilíbrio entre vida profissional e pessoal;
( ) Remuneração e benefícios
( ) Estabilidade de emprego
( ) Ambiente de trabalho;
( ) Outros:Especifique____________
1- Recompensas no Trabalho:
- As práticas de remuneração e benefícios estimulam as pessoas a buscar aprimoramento?
Sempre ( ); Muitas Vezes ( ); Algumas Vezes ( ); Quase Nunca ( ); Nunca ( )
- A inovação nos processos de trabalho é recompensada?
Sempre ( ); Muitas Vezes ( ); Algumas Vezes ( ); Quase Nunca ( ); Nunca ( )
- Como considera a Política de Remuneração quanto a retenção e atração de profissionais que atendem o perfil desejado em relação a conhecimento, habilidades e atitudes?.
Muito adequado ( ); Adequado ( ); Pouco adequado ( ); Não adequado ( );
- Recebe feedback do seu (s) superior (es) com relação ao seu desempenho profissional
Sempre ( ); Muitas Vezes ( ); Algumas Vezes ( ); Quase Nunca ( ); Nunca ( )
Entrevista com o responsável pela gestão salarial, de pessoas ou gestão administrativa
Políticas e Praticas de Remuneração da Empresa
1 - A empresa possui uma política salarial (Plano de cargos e salários):
Sim ( ); Não ( ).
1.1 - Se a resposta for sim:
1.1.1 - Quais são os princípios dessa política?; (exemplo: a empresa pagara seus salários pela media do mercado):
1.1.2- Quem participa da formulação e definição da mesma?
Somente a Diretoria/proprietário ( );
A diretoria com todos os gerentes/chefes ( );
A diretoria com o responsável pela gerencia/chefia de recursos humanos ( );
A diretoria com consultoria de RH ( ).
1.2. – Qual método de avaliação de cargos utilizado?
( ) Comparação simples;
( ) Comparação por fatores (escolaridade, experiência, iniciativa e outros);
( ) Por pontos;
( ) Categorias predeterminadas;
( ) nenhum método
1.3 - A Política Salarial, com suas normas e procedimentos, é aprovada:
Por consenso ( ); Por maioria simples ( ); Por decisão da diretoria ( )
2- O que a empresa oferece, alem do salário fixo, em termos de benefícios voluntários (não previsto em lei):
Cesta básica ( ); Vale-refeição ( ); Plano de saúde ( ); Plano Odontologico ( );
Outros – Citar:...............................................................................................................................................
3- Existem outras formas de recompensas (compensação), não monetárias, pelo desempenho e resultados – Se sim, especifique (exemplo; flexibilidade de horários, folgas, festas, etc): ................................................................
4- Como a empresa define salários, benefícios e outras formas de recompensas?
( ) Pesquisa de Mercado;
( ) Convenções ou acordos coletivos;
( ) Análise das perdas do poder de compra do salário;
( ) Outras (especificar):___________________________
( ) Utiliza vários fatores de análise – Especifique:
5 – Como a empresa comunica as regras e procedimentos das rotinas de pessoal e as de promoções para que se tornem transparente e clara para todos os funcionários?
6 - Como e quando são corrigidos os salários (remunerações)?
7 – Como avalia a política de remuneração adotada pela empresa em relação a motivação, produtividade, criatividade, melhorias de processos e desenvolvimento continuo com o objetivo de atingir a excelência organizacional?.
Nome do pesquisador (es): ___________________________________________
Obrigado pela colaboração,
MODELO DE QUESTIONÁRIO PARA ANÁLISE E DESCRIÇÃO DE CARGOS
Nome:_________________________________________Cargo:_____________________
Setor:_________________________________Dept:_______________________________
Cargo do Superior Imediato: ________________________________________________
Instruções para o Preenchimento
1. Antes de preencher o questionário leia com atenção;
2. Não deixe de responder a qualquer pergunta;
3. Caso não entenda alguma pergunta, consulte o D.R.H.
1.Descrição das Tarefas Diárias (Descreva as Tarefas Respondendo ás Perguntas: O Que Faz e Como Faz, Detalhadamente. Enumere-as em Ordem de Importância). ______________________________________
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ESPECIFICAÇÃO DO CARGO
1. Instrução (Indique a instrução que você julga necessária para exercer o cargo descrito).
( ) Ensino Fundamental Incompleto ( ) Ensino Médio Incompleto
( ) Ensino Pós-médio ( ) Ensino Fundamental Completo
( ) Ensino Médio Completo ( ) Ensino Superior Incompleto
( ) Ensino Superior Completo ( ) Especialização
Se necessário conhecimento, especialização ou mestrado, em área especifica ou língua estrangeira, indique quais: ____________________________________________________________________
2. EXPERIÊNCIA (Qual o tempo mínimo necessário pra habilitar uma pessoa a desempenhar satisfatoriamente as tarefas do cargo?)
( ) de 0 a 6 meses; ( ) de 6 meses a 1 ano; ( ) de 1 ano a 2 anos; ( ) de 2 anos a 3 anos;
( ) de 3 anos a 5 anos e ( ) mais de 5 anos.
3. COMPLEXIDADE / INICIATIVA (Indique a modalidade correspondente ao seu trabalho)
( ) Trabalhos repetitivos e de rotina;
( ) Trabalhos padronizados, não permitindo liberdade de ação;
( ) Trabalhos que demandam planejamento e interpretação de resultados.
a. Como o seu superior imediato controla o seu trabalho?
( ) Orientação minuciosa, acompanhamento direto;
( ) Orientação detalhada, acompanhamento de parte do tempo;
( ) Orientação geral, acompanhamento indireto;
( ) Superior fixa diretrizes gerais, autonomia delegada;
( ) Orientação esquemática e esporádica;
( ) Autonomia para modificar processos.
b. Entre as várias tarefas do seu cargo, qual a de mais difícil execução? Por quê?
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
c. Qual a tarefa que requer maior grau de iniciativa, e qual o tipo de repercussão que pode ocorrer sobre as tomadas de decisão em tal tarefa?
__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________4. RESPONSABILIDADE
4.1 Responsabilidade por Erros (Indique as consequências possíveis devido a erros involuntários cometidos durante o desempenho de suas tarefas).
( ) Nenhuma consequência;
( ) Erros que afetam o trabalho de terceiros, gerando re-trabalho;
( ) Erros prováveis que possam trazer consequências adversas no planejamento e programação de detalhes e outras áreas;
( ) Erros de raciocínio ou decisão que possam acarretar sérias consequências a outros setores da empresa.
Exemplifique: (Como poderiam ser localizados e interceptados esses erros? Por conferência ou outros meios?)
__________________________________________________________________________________________________________________________________
4.2 Responsabilidade por Valores e/ou Equipamentos (Mencione o tipo de responsabilidade e seu valor aproximado)
( ) Dinheiro e/ou Títulos...............R$_____________
( ) Máquinas e Equipamentos.......R$_____________
( ) Materiais Diversos...................R$_____________
( ) Outros ..................................... R$_____________
a. Qual a probabilidade de ocorrência de danos e prejuízos independente de sua vontade?
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4.3 Responsabilidade por Assuntos Confidenciais (Mencione o desempenho de seu cargo, implica na manipulação de assuntos ou informações confidenciais, qual a natureza e quais consequências sua divulgação poderia causar).
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4. Responsabilidade por Supervisão Exercida (Indique o nº e o cargo dos funcionários sob sua supervisão direta e indireta).
( ) Nenhum
( ) Diretamente: quantidade_______________cargos:_______________
( ) Indiretamente: quantidade______________cargos: _____________ ______________________________________________________________________
4.5 Responsabilidade por Contatos:
a. Externos (Se o seu cargo exige contatos externos com clientes, fornecedores e outros, indique):
( ) O cargo envolve contatos rotineiros;
( ) O cargo envolve contatos casuais;
( ) O cargo envolve contatos de importância, onde se tem responsabilidade, onde a ineficiência no trato com as pessoas poderá trazer prejuízos à empresa.
Como são estes contatos?
( ) Por telefone;
( ) Pessoalmente;
( ) Por correspondência.
b. Internos (Indique o tipo de contacto mantido internamente)
( ) Com colegas e encarregado imediato da área no trato de assuntos rotineiros;
( ) Com empregados e encarregados de outras áreas para obter e dar informações;
( ) Com encarregados e gerentes de áreas envolvendo discussão de problemas e apresentação de dados;
( ) Contatos frequêntes com gerentes de áreas para discernir critérios e ações a serem adotados;
( ) Com a diretoria, para assuntos correlatos de problemas da empresa;
( ) Outros:__________________________________________________________
5. REQUISITOS FÍSICOS
a. Esforço Mental (Na execução das tarefas de seu cargo, que tipo de esforço mental é exigido e dispensado na análise e solução dos problemas).
__________________________________________________________________________________________________________________________________
b. Esforço Visual (Na execução das tarefas de seu cargo, que tipo de esforço visual é exigido e despendido).
__________________________________________________________________________________________________________________________________
c. Esforço Físico:
( ) Nenhum esforço físico;
( ) Pequeno esforço físico;
( ) Desgaste físico considerável, devido às funções do cargo serem executadas de pé, sentado ou andando, continuamente ou pausadamente;
( ) Esforço físico grande, devido às funções serem desempenhadas andando continuamente carregando pesos.
6. CONDIÇÕES DE TRABALHO (Indique se no local onde são executadas as tarefas do seu cargo, existe a presença de elementos que afetam o seu bem-estar).
Utilize a legenda: P- pequena; R - regular; M- média; G-grande
( ) Ruído ( ) Calor
( ) Graxa ( ) Poeira
( ) Frio ( ) Odores irritantes
( ) Gazes ( ) Umidade
( ) Outros:______________________________________________________________________
a. Qual o tempo a que você está sujeito a essas condições no desenvolvimento do seu trabalho?________________horas.
b. Riscos: (Mencione os riscos de acidentes a que será exposto e suas consequências):
( ) Quedas; ( ) Fraturas; ( ) Lesões; ( ) Queimaduras;
Outros_____________________
Observações Gerais: (Mencione qualquer detalhe ou fato não previsto neste questionamento e que, no seu entender, são importantes para a compreensão das atribuições, responsabilidades e complexidade do seu cargo). Obrigado.
Modelo 1: Sistema de Avaliação para classificação Por Pontos - Fatores Básicos
1 – FORMAÇÃO BÁSICA/CONHECIMENTO/INSTRUÇÃO
Este fator destina-se a avaliar qual o nível de escolaridade e qualificação teórica, formal e complementar exigida para que o ocupante do cargo possa desempenhar adequadamente suas tarefas. Abrange a cultura específica, técnica, profissional e geral adquirida através de ensino escolar sistemático e cursos especializados.
Graus, Conceitos e Pontos.
1º - Ensino Fundamental incompleto: capacidade para classificar dados rotineiros, ler e escrever informações simples – 40 pontos.
2º - Ensino Fundamental completo: mais conhecimentos adicionais, como gramática, medidas, formas, cálculos algébricos elementares, adquiridos em cursos técnico-profissionalizantes – 80 pontos.
3º - Ensino Médio incompleto: capacidade para aplicar conhecimentos matemáticos. Exige leitura e interpretação de dados – 120 pontos.
4º - Ensino Médio, que pressupõe conhecimentos gerais de escritório, informática, secretariado, redação própria e técnicos ligados à atividade – 140 pontos.
5º - Pós-médio ou Superior incompleto: conhecimentos especializados na área de atuação e complementares nas áreas administrativas e técnicas – 180 pontos.
6º - Superior completo: não exige atuação na área de formação, podendo ser exigido instrução complementar ou cursos de aperfeiçoamento técnico ou de formação específica – 200 pontos.
7º - Superior completo: exige formação na área de atuação, voltado para área de atuação ou afim – 220 pontos.
8º - Cursos de especialização ou Pós-graduação na área de atuação – 240 pontos.
2 - EXPERIÊNCIA
Este fator avalia o tempo mínimo de experiência prática necessária para que o colaborador, em condições normais de trabalho consiga desempenhar satisfatoriamente as atribuições do cargo e funções, desde que possua o grau mínimo de instrução especificado.
Graus, Conceitos e Pontos
1º - Sem experiência, podendo ser considerada até 6 meses – 40 pontos.
2º - De 6 meses a 1 ano de conhecimento e experiência no exercício do cargo – 80 pontos.
3º - De 1 a 2 anos de conhecimento e experiência no exercício do cargo – 120 pontos.
4º - De 2 a 4 anos de conhecimento e experiência no exercício do cargo – 160 pontos.
5º - Mais de 4 anos de conhecimento e experiência no exercício do cargo – 200 pontos.
3 – INICIATIVA, CRIATIVIDADE E RESPONSABILIDADE POR DECISÕES.
Este fator se refere à habilidade necessária para agir em situações novas e em que graus esta habilidade é requerida para atender e/ou antecipar dificuldades e resolve-las sem receber orientação específica, incluindo os vários graus de decisão, desde a mais simples e rotineira até a que apresenta grandes dificuldades. São também consideradas a complexidade das tarefas, extensão e a minúcia das instruções recebidas por escrito ou oralmente, bem como o grau de atenção que exige o cargo para eximir de possíveis erros.
Graus, Conceitos e Pontos
1º - O ocupante desenvolve tarefas de natureza simples elementares, padronizadas e de caráter rotineiro – 20 pontos.
2º - O ocupante desenvolve tarefas de natureza pouco complexas, repetitivas e que comportam variações reduzidas e inteiramente previstas sendo limitada a análise e interpretação, com baixa possibilidade de erros – 40 pontos.
3º - O ocupante desenvolve tarefas de natureza mediamente complexas, cujas operações são repetitivas, mas comportam variações nem sempre previstas, com aplicação de análise e síntese com prováveis ocorrências de erros – 60 pontos.
4º - O ocupante desenvolve tarefas de natureza complexa, cujas operações nem sempre são repetitivas e comportam variações na sua maioria imprevistas com aplicação moderada de análise e síntese onde a ocorrência de erros pode causar prejuízos financeiros e de imagem – 80 pontos.
5º - O ocupante desenvolve tarefas desprovidas de rotinas bem definidas, freqüentemente com problemas variados, alguns deles com alto grau de complexidade. O trabalho exige planejamento e análise demorada de seus elementos, antes de iniciado. Algumas soluções originais são exigidas para o encaminhamento de problemas técnicos. Os erros oriundos da atividade podem causar sérios prejuízos financeiros e de imagem – 100 pontos.
4 - RESPONSABILIDADES POR CONTATOS E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
Este fator avalia a responsabilidade por contatos internos e/ou externos necessários ao desenvolvimento dos trabalhos.
Devem-se considerar os objetivos dos contatos, analisando se eles visam somente obter ou fornecer informações, ou se envolve habilidade para influenciar outras pessoas.
Graus, Conceitos e Pontos
1º - Contatos pessoais limitados e assuntos de rotina, fornecendo e obtendo informações necessárias para a execução do trabalho – 40 pontos.
2º - Contatos regulares com outros departamentos e/ou público externo, para favorecer ou obter informações. Requer tato para evitar interpretações que gere prejuízo – 60 pontos.
3º - Contatos freqüentes internos e/ou externos, que requerem tato e discernimento, onde certo grau de maturidade e responsabilidade pela informação e requisito para o cargo – 80 pontos.
4º - Contatos frequentes que envolvem tomadas de decisões, senso de oportunidade e capacidade de transmitir idéias, para divulgação de planos que necessitem de adesão de outros para a obtenção de resultados positivos – 100 pontos.
5º - Contatos freqüentes que envolvem decisões estratégicas, capacidade política para negociações que influenciam as diretrizes da organização – 120 pontos.
5 - RESPONSABILIDADES POR INFORMAÇÕES CONFIDENCIAIS
Este fator avalia o trabalho que envolve o acesso a assuntos confidenciais da empresa e os efeitos internos e/ou externos que a divulgação inadvertida poderia causar.
Graus, Conceitos e Pontos
1º O trabalho não proporciona acesso a informações consideradas confidenciais - 20 ptos.
2º O trabalho proporciona acesso a assuntos confidenciais e exige descrição, muito embora a conseqüência da divulgação seja de importância reduzida – 40 pontos.
3º O trabalho proporciona acesso a dados e informações considerados confidenciais e exige cuidados normais para evitar sua divulgação que, se concretiza, poderá causar embaraços inconvenientes e até prejuízos financeiros para empresa – 60 pontos.
4º O cargo proporciona acesso a planos e objetivos de assuntos considerados estritamente confidenciais que se forem divulgados, poderão causar sérios embaraços e/ou grandes prejuízos financeiros e/ou morais à empresa. Discrição e integridade máximas são requisitos essenciais do cargo – 80 pontos.
6 - RESPONSABILIDADE POR BENS E VALORES
Este fator destina-se a dimensionar a responsabilidade exigida para guarda ou manipulação de valores e utilização de equipamentos de alto custo. Analisa as perdas e/ou danos materiais que poderiam ser causados ao patrimônio, devido a descuidos normais passíveis de serem cometidos pelo ocupante. O patrimônio deve ser interpretado como sendo toda propriedade representada por máquinas, equipamentos, materiais, ferramentas, documentos, títulos, duplicatas, cheques e dinheiro. Não consideras atitudes intencionais.
Graus, Conceitos e Pontos
1º As possibilidades de perdas e/ou danos por descuidos são mínimas. Não tem responsabilidades por valores, equipamentos ou outros bens quaisquer – 20 pts.
2º O ocupante lida com valores e/ou bens com possibilidade de perda e/ou danos devido a descuidos, embora em grau muito reduzido portanto, gerando baixos prejuízos – 40 pts.
3º Tem responsabilidade por bens e/ou valores onde descuidos podem provocar perdas e/ou danos às vezes elevados, embora passíveis de recuperação parcial dos mesmos - 60 pts.
4º O ocupante lida com recursos/equipamentos de valores elevados deve exercer cuidados constantes para prevenir as perdas, danos ou extravios, que quando ocorrem podem causar elevados prejuízos – 80 pts.
7 - RESPONSABILIDADE POR ERROS
Avalia a possibilidade do ocupante do cargo incorrer em erros na execução de suas funções e/ou tarefas, inclusive quanto à freqüência e dificuldade de detectação, bem como sua repercussão no âmbito da empresa e/ou externamente.
Graus, Conceitos e Pontos.
1º As atribuições do cargo quase não permitem que seu ocupante possa cometer erros que, se cometidos, são facilmente detectáveis pela simplicidade da ação. – 10 pts.
2º As atribuições do cargo permitem que seu ocupante possa cometer, com alguma freqüência pequenos erros, cuja detectação exige algum tempo de investigação e verificação – 20 pts.
3º As atribuições do cargo permitem que seu ocupante, eventualmente, cometa erros de difícil detectação e cuja repercussão pode causar danos ao ambiente organizacional e prejuízos internos, mas, que podem ser sanados – 40 pts.
4º As atribuições do cargo permitem que seu ocupante, eventualmente, cometa pequenos erros que afetam os resultados da empresa, causando prejuízos de alguma monta – 60 pts
5º As atribuições do cargo possibilitam que seu ocupante possa cometer erros, cuja repercussão, afetem sensivelmente os resultados da empresa e/ou conseqüências danosas e/ou irremediáveis à imagem da organização – 80 pts.
8 – RISCOS À SAÚDE E A INTEGRIDADE FISICA
Avalia a possibilidade de ocorrências de acidentes e a possibilidade do surgimento de doenças profissionais, apesar das medidas de prevenção da saúde e da segurança do trabalho.
Graus, Conceitos e Pontos.
1º As atribuições do cargo não possibilitam ocorrência de acidentes de trabalho e/ou de doença profissional – 10 pontos.
2º As atribuições do cargo possibilitam ocorrência de acidentes de pouca gravidade e não possibilita a ocorrência de doença profissional – 20 pontos.
3º As atribuições do cargo possibilitam ocorrência de acidentes de média gravidade como cortes, fraturas, queimaduras, lesões oculares e distensões musculares e a ocorrência de doença profissional que não impedem a continuidade do trabalho – 30 pontos.
4º As atribuições do cargo possibilitam ocorrência de acidentes de gravidade como cortes, fraturas, queimaduras, lesões oculares e distensões musculares e a ocorrência de doença profissional que levem à incapacidade temporária e/ou à reabilitação funcional – 40 pontos.
5º As atribuições do cargo possibilitam ocorrência de acidentes de muita gravidade como mutilações e/ou incapacidade permanente e/ou ocorrência de doença profissional que invalide o empregado para o desempenho de qualquer função – 50 pontos.
9 – ESFORÇO FISICO
Avalia o esforço físico despendido pelo colaborador no desempenho de suas funções. Esse esforço deve ser medido em termos de postura de trabalho, levantamento de pesos e esforços equivalentes de empurrar ou puxar. Sempre deve ser levada em consideração a utilização de equipamentos que amenizem o esforço despendido.
Graus, Conceitos e Pontos
1º As atribuições do cargo não prevêem, praticamente, nenhum esforço físico e o trabalho deve ser desenvolvido em posições confortáveis – 10 pontos.
2º As atribuições do cargo prevêem algum esforço físico, como movimentos rápidos na execução de determinadas tarefas e eventual sustentação de pesos leves e acomodação razoável – 20 pontos.
3º As atribuições do cargo prevêem desempenho de tarefas em que o colaborador deve permanecer em pé, parado ou transportando peso de até 5 quilos, por período não contínuo, inferior a 30% da jornada de trabalho – 30 pontos.
4º As atribuições do cargo prevêem desempenho de tarefas em que o colaborador deve permanecer em pé ou em outra posição desconfortável, parado e/ou andando e/ou transportando peso de até 5 quilos, por período não contínuo, superior a 30% e inferior a 66 % da jornada de trabalho – 40 pontos.
5º As atribuições do cargo prevêem desempenho de tarefas em que o colaborador deve permanecer em pé ou em outra posição desconfortável, parado e/ou andando e/ou transportando peso acima de 5 quilos, por período não contínuo, inferior a 70 % da jornada de trabalho – 50 pontos.
Modelo 2: Plano Geral de Avaliação utilizando Sistema de Avaliação por Pontos:
|Fator Capacidade |Graus |Pontos |
|Subfator Instrução | | |
|Ensino Fundamental Incompleto |I |0 |
|Ensino Fundamental Completo |II |40 |
|Ensino Médio Incompleto |III |80 |
|Ensino Médio Completo |IV |120 |
|Pós Médio Completo |V |160 |
|Superior Incompleto |VI |200 |
|- Superior Completo | VII | 240 |
|Subfator Experiência |Graus |Pontos |
|Até seis meses |I |50 |
|Seis meses a um ano e meio |II |100 |
|Um ano e seis meses a três anos |III |150 |
|Três anos a quatro anos e meio |IV |200 |
|Mais de quatro anos e meio |V |250 |
|Subfator Iniciativa | | |
|Variedades de Tarefas | | |
|Mínima |I |10 |
|Pequena |II |20 |
|Média |III |30 |
|Grande |IV |40 |
|Muito Grande |V |50 |
|Complexidade de Tarefas | | |
|Mínima |I |10 |
|Pequena |II |20 |
|Média |III |30 |
|Grande |IV |40 |
|Muito Grande |V |50 |
|Supervisão Recebida | | |
|Permanente |I |10 |
|Ocasionalmente |II |20 |
|Raramente |III |30 |
|Quase Nunca |IV |40 |
|Sem Revisão |V |50 |
|Fator Responsabilidade |Graus |Pontos |
|Subfator Responsabilidade Por material e Equipamentos | | |
|Tipo | | |
|Mínima |I |0 |
|Pequena |II |25 |
|Média |III |50 |
|Grande |IV |75 |
|Muito Grande |V |100 |
|Probabilidade de Prejuízos | | |
|Improvável |I |2 |
|Pouco Provável |II |18 |
|Provável |III |34 |
|Bastante Provável |IV |50 |
|Subfator Responsabilidade pela Segurança de Terceiros | | |
|Gravidade do Acidente | | |
|Nenhum |I |5 |
|Leve (Sem Tempo Perdido) |II |10 |
|Médio (até 15 dias de afastamento) |III |15 |
|Regular (invalidez temporária) |IV |20 |
|Grave (Fatal) |V |25 |
|Possibilidade de Acidentes | | |
|Improvável |I |1 |
|Pouco Provável |II |9 |
|Provável |III |17 |
|Bastante Provável |IV |25 |
|Fator Esforço |Graus |Pontos |
|Subfator Esforço Físico | | |
|Tipo de esforço | | |
|Leve |I |5 |
|Médio |II |15 |
|Alto |III |25 |
|Posição do corpo | | |
|Sentado |I |5 |
|De pé |II |15 |
|Andando |III |25 |
|Subfator Esforço Mental | | |
|Tipo de Esforço | | |
|Leve |I |2 |
|Médio |II |20 |
|Alto |III |35 |
|Freqüência | | |
|Não freqüente |I |5 |
|Freqüente |II |20 |
|Contínuo |III |35 |
|Fator Condições de Trabalho | | |
|Subfator Riscos de Acidentes | | |
|Gravidade do Acidente |Graus |Pontos |
|Nenhum acidente |I |1 |
|Acidente leve |II |4 |
|Acidente médio |III |7 |
|Acidente de grandes proporções |IV |10 |
|Probabilidade de Acidentes | | |
|Improvável |I |0 |
|Pouco Provável |II |5 |
|Provável |III |10 |
|Subfator Ambiente | | |
|Normal (em iluminação, ruído, poeira) |I |0 |
|Anormal (em iluminação, ruído, poeira) |II |20 |
|Exigindo deslocamento interno (com mudança de ambiente) |III |40 |
|Exigindo deslocamento externo e sujeito a intempérie |IV |60 |
ROTEIRO DO TRABALHO FINAL
I - Introdução (utilizar como referência a conclusão do resultado do diagnóstico e fundamentar a proposta);
II - Caracterização da empresa (utilizar a mesma do diagnóstico);
III - Política da empresa - definir no mínimo três novas diretrizes de remuneração a serem propostas diferentes das já utilizadas, pela empresa diagnosticada.
Exemplos:
❑ Estar em perfeita sintonia com a Missão e o Negócio da empresa
❑ Manter uma estrutura de cargos e salários que atenda aos objetivos da organização e também permita ao colaborador seu crescimento profissional;
❑ Estimular o treinamento, desenvolvimento e o comprometimento dos colaboradores;
❑ Reconhecer e recompensar equipes e pessoas, em face dos resultados alcançados;
❑ Agregar continuamente competências e conhecimentos que viabilizem o cumprimento das metas;
❑ Adotar um sistema de remuneração que seja justo, equânime e estimulador.
❑ Remunerar sempre pela média do mercado de recursos humanos da região;
❑ Implantar e manter a remuneração competitiva em relação ao mercado;
❑ Valorizar o comprometimento dos funcionários e a sua contribuição para manter o ambiente colaborativo do trabalho;
❑ Ser líder na remuneração no setor X;
❑ Valorizar e recompensar as sugestões, opiniões, criatividade e realizações dos funcionários que melhorem a produtividade e o ambiente de trabalho;
❑ Estimular o cumprimento da missão estratégica da empresa.
IV - Descrição dos cargos (Determinar o nome do cargo, se possível com o número do CBO, a descrição sumaria e os requisitos básicos dos 5 ou 7 cargos)
V - Propostas de Normas e Procedimentos
1. Intervalo das faixas/classes (exemplo: F1– de 100 a 200; F2- de 201 a 340 e F3...)
2. Classificação dos cargos;
3. Salários Iniciais ou quadro de salários;
4. Remuneração variável ou estratégica: (explicar quem e como tem acesso a elas)
a. Promoções Vertical e/ou Horizontal;
b. Participação nos Resultados
c. Remuneração por Desempenho;
d. Prêmios;
e. Bônus;
f. Comissão por Vendas;
g. Benefícios (Biênio, qüinqüênio ou outro a ser definido pelo grupo; Plano de Saúde; Cesta de alimentos ou Refeição e outros)
VI – Conclusão (impressões do grupo sobre o trabalho)
VII – Anexos (questionários preenchidos pelos funcionários, tabelas e sistema de avaliação utilizado)
ESTUDOS DE CASOS
Estudo de Caso 1: RESPONSABILIDADE DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
“Nas nações livres, os administradores de empresas privadas deveriam deixar a tentativa de determinar as condições de trabalho para os trabalhadores livres”, disse Frank Knox, numa declaração preparada para a Reunião do Clube Nacional de Administradores. Falando numa reunião de almoço no “Moose Hall”. Knox justificou essa conclusão pela referência de tendências a longo prazo que ele descreveu como inevitáveis e pelo que ele chamou de filosofia da soberania pessoal.
Disse Knox, que os administradores tem invariavelmente perdido nos argumentos com o governo e com os sindicatos sobre a determinação das condições de trabalho. “Vejam a expansão da legislação trabalhista sobre horas extras, jornadas de trabalho, licença maternidade e de paternidade, normas regulamentadoras de segurança e saúde do trabalho, seguro desemprego e benefícios de toda sorte - “Vejam a cobertura das Convenções Coletivas de Trabalho neste país”. Comparem-no com uma pagina de contrato de uma geração passada e verão muito mais exigências para as empresas e concessões para os trabalhadores. Podemos, nos administradores duvidar de que eles (sindicatos e governo) estão observando do lado de fora?.
Em parte, segundo Knox, essas mudanças ocorreram porque os administradores simplesmente não desenvolveram e provavelmente não podem desenvolver competência profissional necessária tanto na negociação para determinação das condições de trabalho, na liderança e na gestão de pessoas e, também na administração de conflitos. Em parte, também, é filosoficamente inconsistente permitir que, qualquer pequeno grupo, como os administradores, decida sozinho sobre questões de importância tão vital como salários, benefícios, saúde e segurança no trabalho, carreiras, promoções e demissões para todos os trabalhadores. Fazer isso, de acordo com Knox, é tão irrazoável como permitir a cidadãos livres vender-se à escravidão.
A declaração de Knox não foi aceita com entusiasmo por todos os membros do Clube. “Como podemos administrar uma indústria de laticínios?” perguntou Peter Rundquist, superintendente local da Associação de Marketing da Cooperativa de Nisswa, “se nos rendermos aos trabalhadores e ao governo para que estes controlem das condições de trabalho?”
Knox replicou-lhe, em sua opinião, os administradores deveriam preocupar-se mais com os problemas tecnológicos, financeiros, de compras e vendas, de produção, áreas em que os administradores – “podem esperar obter alguma competência especial”. Realmente, concluiu ele: “A administração será muito mais simples quando os administradores deixarem de tentar ser todo-poderosos no decidir os destinos e sortes de seus empregados. Deixem que o legislativo, o judiciário, os órgãos públicos e os sindicatos se preocupem com tais assuntos, de sorte que possamos dispensar nossa atenção às coisas que conhecemos e somos competentes”.
Leia (m) atentamente antes de responder as perguntas abaixo. A leitura do texto da apostila: “Visão Panorâmica da Administração de Recursos Humanos no Brasil”, é necessária para a realização deste trabalho.
1. Concorda você com o ponto de vista de Knox e são válidos os argumentos sobre os quais ele, fundamentou sua conclusão?;
2. Considera que, apesar da extensa legislação (CLT, NRs e outras) sobre as condições de trabalho, salários, benefícios e normas de segurança, ainda há espaço para uma negociação direta entre trabalhadores e a empresa? – O que a empresa deve reivindicar junto a seus trabalhadores e qual o resultado esperado, para ambas as partes, dessa negociação?;
3. Qual a importância de uma negociação direta sobre as condições de trabalho e sistemas de recompensas e qual o impacto na motivação e a produtividade?
4. Qual o papel da área de recursos humanos no processo negocial e quanto as exigências de dos trabalhadores de melhores condições de trabalho e dos empresários quanto a melhoria da produtividade e da competitividade no mercadol?.
Observação: Formar grupo de 3 pessoas em sala e entregar o exercício digitado na data indicada. Papel A4, letra Arial 12. Deve (m) fundamentar a resposta. Vale 2 pontos.
Estudo de Caso 2 - BIG MONKEY'S BLUES
Esta já é a quinta casa e Toninho ainda não vendeu um só repolho em seu primeiro dia de empresário-mirim. Enquanto levanta a cesta para a dona escolher, um pensamento ecoa na mente do menino: "Tomara que compre, tomara que compre..." Comprou. Estamos em Limeira, interior de São Paulo. O ano?. O mesmo em que Toninho completa seis anos de idade.
Antonio Guerreiro está inquieto. Estamos em 1984 e ele já não é menino. É diretor de uma das maiores fábricas de rodas do mundo. No chão de fábrica, figuras melancólicas trabalham sem qualquer motivação, vestidas em engraxados macacões azuis. Um batalhão de Carlitos, de "Tempos Modernos", com a auto-estima abaixo do chão. Sua rotina é acordar, vestir o macacão, ir trabalhar, voltar para casa, tirar o macacão e dormir. No dia seguinte o apito da fábrica pede bis.
Um psicólogo importado diagnosticaria que sofrem de "blues", uma melancolia. Eu, mais marketeiro, talvez sugerisse motivá-los a investir na imagem. O macacão carece de uma identidade própria?.
Vamos criar um nome, para impressionar. Em lugar de "macacão", vamos chamá-lo de "Big Monkey". A cor? "Grease blue", ou azul-graxa. Azul é modo de dizer. A coisa está mais para preta.
Mas Antonio confabula com seus botões que o problema não está na roupa, embora pretenda usá-la para chegar à raiz. Escolhe alguém da produção para vestir uma camisa branca. "Camisa branca, chefe?! Vai sujar..." E sujou. Descobriu a razão e solucionou. De tanto suja-descobre-soluciona, a fábrica muda. Ou melhor, o que muda é a atitude. A princípio, é só um que ganha a camisa. Os outros começam a pedir. Um curso, uma cerimônia de entrega com a presença da família, e está criado o ícone, uma ode à qualidade.
Para não sujar a camisa, cada um mantém sua máquina absurdamente limpa, e o piso também. Menos horas paradas por causa de vazamentos, máquinas quebradas e faxina. Peças grandes, antes carregadas no abraço e apoiadas na dobra da barriga, agora são levantadas por equipamentos próprios. Alguns criados pelas mesmas cabeças cujos pescoços são esfregados no banho, para não sujar o colarinho. Fim dos problemas de coluna com injeções de criatividade.
A revolução continua. Em reuniões periódicas, quem fala é a produção e quem ouve é a direção. O conhecimento é trocado numa gestão participativa, protagonizada pelos responsáveis pela atual sala de visitas da empresa: o chão de fábrica. Dá-lhe injeção de auto-estima. Em casa, cada esposa descobre que seu marido é mais que um macacão perdido na multidão. É o fim da melancolia, do "Big Monkey's Blues". A bossa-nova começa a conquistar o mundo.
Por dois anos, Antonio Guerreiro viaja, implantando a filosofia "Camisa Branca" em mais de duzentas fábricas da Rockwell em todo o mundo. Peter Drucker, em entrevista à Wired Magazine, diz que uma organização precisa ser como banda de jazz - todos criando a partitura enquanto tocam. "Soa bonito, porém ninguém realmente descobriu como fazer isso", considerou. Alguém descobriu. Um brasileiro do interior dá o tom, e a turma toca. Nem jazz, nem blues, a solução é sertaneja. Xique nu úrtimu.
Estamos na Flórida. David Ulrich, guru da administração, termina sua palestra. Antonio Guerreiro sobe ao palco, dá dois tapinhas no microfone e começa a falar. Na tela, os slides mostram o que era chão de fábrica, agora piso de fábrica, mais limpo que a pia de minha cozinha. Empilhadeiras, com pneus revestidos por capas de tecido para não marcar o piso, circulam entre máquinas operadas por pessoas vestidas com camisas brancas desde 1984 - trocadas todos os dias, evidentemente.
Guerreiro termina sua palestra e a garganta dá um nó. Diante dele, os cento e vinte principais executivos da Rockwell International aplaudem de pé. Antonio pensa nos verdadeiros homenageados, aqueles que literalmente vestiram a camisa e conquistaram prêmios no mercado internacional. Em Detroit, Lee Iacocca se admira com os prêmios de qualidade de um fornecedor da Chrysler. É uma fábrica numa tal de Limeira. "Where is Limeira?" indaga. "Brazil", responde um assessor. Não pergunta mais nada. Nem da selva, nem das cobras ou macacos. Nem dos macacões. Mario Persona é palestrante e consultor de comunicação e marketing, além de autor dos livros "Crônicas de uma Internet de verão", "Receitas de grandes negócios" e "Gestão de mudanças em tempos de oportunidades". Esta crônica faz parte dos temas de suas palestras.
Leia (m) o artigo “INCENTIVOS: A herança de Hawthorne “ da apostila e descreva (m) os meios e ações, apontados por Marvin Karlins, que foram utilizados por Antônio Guerreiro para motivar seus trabalhadores.
Observação: Entregar digitado na data indicada. Papel A4 letra Arial 12. Descreva (m) as frases e assinale (m) o maior número dos respectivos meios. Vale 2 pontos.
Estudo de Caso 3 - O BRASIL É O ÚNICO CERTO?
Li na revista Veja de de 2013 uma importante reportagem, fundada em depoimentos de técnicos e de vários presidenciáveis, em que fica clara a armadilha na qual o Brasil se meteu. Logo de início a matéria destaca: "Um país pode crescer por algum tempo apenas estimulando o crédito e a criação de empregos. Mas o enriquecimento real só será possível se cada um dos trabalhadores produzir um valor individualmente, por meio da incorporação de novas técnicas, do aprendizado e dos ganhos de eficiência". Citando Paul Krugman, a reportagem destaca: "A produtividade não é tudo, mas, no longo prazo, é quase tudo" (A chave é aumentar a eficiência). Eduardo Campos, presidenciável, foi mais direto e defendeu a meritocracia como essencial para o bom funcionamento do setor público e da economia como um todo. Virei a página da mesma revista e vi outra reportagem mostrando o Sindicato dos Professores do Rio de Janeiro combatendo abertamente a meritocracia no panfleto intitulado "Vamos dizer não às gratificações por produtividade e à avaliação" (Afronta ao mérito). Não é a primeira vez que os sindicatos brasileiros se opõem à produtividade. Nossos dirigentes sindicais, com raras exceções, querem remuneração desvinculada de desempenho. Na cultura do politicamente incorreto, muitos vão mais longe ao combater as escolas que premiam os bons alunos, sob o argumento de que isso discrimina os demais. E assim vai se propagando oliberô geral em que os mestres fingem que ensinam e os alunos fingem que aprendem. Enquanto isso, a produtividade da nossa economia continua baixa e estagnada. No caso do Rio de Janeiro, a greve dura mais de 60 dias e prejudica 600 mil alunos. Tudo porque os sindicalistas não querem um plano de carreira baseado no desempenho. E não têm vergonha de dizer que são contra o mérito. É um absurdo!
Veja o leitor qual é a conduta dos sindicatos dos países mais avançados. Em setembro do ano passado, uma greve de sete dias dos professores de Chicago terminou com um acordo segundo o qual o governo municipal concordou em conceder um aumento salarial atrelado a um mecanismo de pontuação segundo o qual os professores passam a ser hierarquizados em níveis de desempenho. Os mal classificados farão cursos para melhorar a sua performance e, se não melhorarem, serão substituídos por mestres mais capazes.
Em novembro de 2012, em Newark (Estado de New Jersey), o contrato coletivo dos professores introduziu um sistema de bônus vinculado ao desempenho que permite aos mestres ganharem um adicional quando melhorarem o desempenho dos alunos problemáticos.
Inúmeras outras cidades americanas vêm adotando esse estilo de negociação coletiva. E não é só nos Estados Unidos. Na Coréia do Sul, a prefeitura de Seul acaba de negociar um contrato coletivo com os professores na mesma direção. A medida recebeu total apoio da população e está levando outras prefeituras a adotarem o mesmo mecanismo.
No Brasil, tudo é feito para desprezar e até combater o mérito. Em 2012, o País amargou uma greve de professores do ensino superior que durou quase quatro meses. Durante a paralisação, falou-se bastante nos porcentuais de aumento salarial, mas não se tocou na questão do desempenho dos professores e muito menos na eventual vinculação do aumento salarial ao progresso comprovado dos alunos. A ausência de referência ao desempenho no trabalho tem sido a tônica das negociações coletivas do nosso setor público. Em todas as categorias os sindicatos repudiam os sistemas de avaliação com base em critérios objetivos. Isso conspira contra a qualidade dos serviços públicos, impede o crescimento da produtividade e eleva o custo unitário do trabalho. Isso me intriga. Será que o mundo todo está errado e o Brasil é o único certo?
Publicado no O Estado de S. Paulo Terça feira, 22 de outubro de 2013 - José Pastore é professor de relações do trabalho da Faculdade de Economia e Administração e membro da Academia Paulista de Letras.
Ler o artigo em grupo de tres componentes e responder as perguntas abaixo:
A correção do salário nominal via negociação coletiva de trabalho, no Brasil não leva em consideração eventuais aumento da produtividade. Porque, tanto os trabalhadores quanto as empresas, não colocam dentro da tonica das negociações a melhoria no desempenho no trabalho?
Como poderiamos inserir no sistema de remuneração das empresas o desempenho coletivo e individual no trabalho? - Que outros sistemas de remuneração poderiam ser praticados pelas empresas para aumentar a motivação e a produtividade no trabalho? - O que significa Meritocracia? - O que é equanimidade?
Estudo de Caso 4: FELICIDADE: O que é e como obte-la?
O cliente que me contratou pediu uma palestra com o título "Felicidade: o que é e como obtê-la". Confesso que a princípio fiquei sem saber como apresentar um tema assim, pois minhas palestras, apesar de divertidas e bem humoradas, não são no estilo motivacional oba-oba, com bexigas voando, gente se abraçando e o palestrante dançando. Meu estilo está mais para a narrativa e humor stand up fino, nem um pouco imoral ou escachado; sou um contador de histórias, ou storyteller para inglês, sempre fazendo analogias divertidas para os conceitos apresentados.
Por ser cristão e nascido de novo desde 1978, e também por não acreditar em felicidade, a menos que a pessoa tenha resolvido a questão de seu destino eterno pela fé em Cristo, a princípio pareceu-me complicado falar de felicidade sem falar de minha fé no Salvador. Não costumo falar de minha fé em palestras nas empresas, mesmo porque o cliente não me paga para isso e os temas que abordo são mais de negócios, comunicação, marketing, vendas, carreira etc. Misturar minhas convicções pessoais com um tema empresarial poderia confundir a mente dos ouvintes, ou até irritar alguns mais avessos às questões espirituais, a menos que eu diluísse a Verdade numa versão aguada para agradar gregos, troianos e marcianos, o que não me apetece fazer
Além disso, tentar apresentar a Felicidade como um resultado certeiro para quem se converte a Cristo é uma “faca de dois gumes” e pode parecer falso. Digo isto porque conheço alguns irmãos em Cristo que são tão infelizes que conseguem esconder o sol do meio dia com as trevas de seu negativismo, amargura e auto-piedade. Se não lhes falta a fé e confiança que depositaram em Cristo para garantir seu perdão de pecados e uma eternidade de gozo nos céus, falta-lhes a comunhão com o mesmo Salvador de quem desconfiam em cada passo de seu andar aqui.
Portanto a felicidade nesta vida não depende tanto do que você crê, é ou possui, mas da atitude que demonstra para com as circunstâncias. Então desenvolvi um tema para aquele cliente voltado para a felicidade na vida terrena, deixando de fora o aspecto espiritual e eterno que, como já disse, não costumo abordar em minhas palestras, pois muitos clientes não gostariam de ver o palestrante transformar seu evento num sermão.
Fiquei admirado com o que aprendi enquanto pesquisava o tema, e um artigo que li só veio confirmar isso. A palestra que apresentei para aquela audiência no auditório da empresa do cliente surpreendeu e foi um sucesso maior que o esperado. Até a pessoa que me contratou, e que já havia me contratado antes para outro tema, se surpreendeu.
Comecei falando das coisas que podem trazer algum tipo de felicidade, porém efêmera, como dinheiro, relacionamentos, emprego, aparência e boa forma física. Então concentrei-me na técnica para se aprender a ser feliz, independente das coisas e circunstâncias. Falei um pouco dos aspectos da anatomia humana e de como a ATV, ou Área Tegmental Ventral, funciona como centro de produção de dopamina, a substância que nos faz sentir prazer.
Finalmente mostrei como a ciência descobriu que o altruísmo, isto é, ajudar os outros, faz a ATV produzir cinco vezes mais dopamina quando comparado a atividades como sexo e jogos de azar. Moral da história: as pessoas são mais felizes quando ajudam mais outras pessoas. É neste sentido que o dinheiro pode sim comprar felicidade, desde que não seja investido na própria pessoa, mas em quem necessita.
Acrescentei algumas características de pessoas felizes, como rir de si mesmo, nunca culpar outros por seus fracassos, ter iniciativa e saber aguardar o pão ficar pronto. Desculpe, mas esta última técnica eu prefiro explicar em minha palestra quando sua empresa me contratar.
Também dei a receita da INFELICIDADE, para a qual basta cultivar um sentimento de autopiedade, achando que tudo e todos conspiram contra você. Além disso, se quiser mesmo ser infeliz, continue enchendo seu cérebro de porcarias, como música ruim, filmes de terror e principalmente telejornais sensacionalistas cheios de perseguições, crimes e bandidos.
Agora preciso acrescentar ao meu tema a informação que li em um artigo da revista VEJA que revela que adolescentes altruístas são mais felizes. Ou seja, se você for jovem e quiser passar do status de "aborrecente" para "adolescente" é melhor parar de pensar em satisfazer suas manias, esquecer as espinhas e sair por aí ajudando outras pessoas. E aproveite para sepultar aquele sentimento de autopiedade, tão destrutivo para você e tão constrangedor para os que se sentem manipulados por ele. Isso vai valer como um tapa na cara de sua depressão.
Mario Persona é palestrante de comunicação, marketing e desenvolvimento profissional. Seus serviços, livros, textos e entrevistas podem ser encontrados em .br.
Em grupo de três após a leitura do texto fazer uma correlação com o modelo de recompensas que a empresa poderia adotar para melhorar a “felicidade”, satisfação no trabalho e a motivação de seus “colaboradores”, lembrando sempre que a colaboração não é um ato espontâneo e, portanto, precisa ser estimulado. Também devem levar em consideração que a empresa precisa aumentar a produtividade e a competitividade para alcançar resultados financeiros que permitam atingir uma fatia maior do mercado, enfim a expansão do seu negócio.
4 COISAS QUE SUA EMPRESA PRECISA SABER SOBRE O FUTURO DA INOVAÇÃO
As novas tecnologias têm levado empresas a alterarem bruscamente seus modelos de negócio. Há uma razão. Elas precisam se adaptar às tendências do mercado. Mas como essas mudanças impactarão o futuro das empresas como conhecemos hoje e o que um empreendedor deve saber para acompanhar essas inovações?
Ellen Kiss, do Banco Itaú, Fábio da Costa, da operadora TIM, Luis Cassinelli da Braskem, e Luiz Serafim, da 3M, se reuniram no dia 13 de fevereiro de 2016, em São Paulo, para debater os impactos do futuro da inovação no dia a dia das empresas. O painel fez parte da Conferência Rethink Business, que aconteceu em São Paulo.
Moderador do painel, Serafim acredita que a enxurrada de informações sobre inovação pode gerar frustração; mas, com o tempo, as empresas aprenderão a colocar esses novos processos em prática. “Às vezes, os empreendedores têm uma impressão apocalíptica de que se não fizerem [inovação] agora, a onda vai passar. Eu acredito que com o passar dos anos, todos estarão mais preparados para incorporar a inovação e implementá-la como estratégia, de maneira menos frustrante e mais eficiente”, diz.
Além de fazer uma análise, eles também contaram como os empreendedores agir para ter uma cultura empreendedora: Empatia é essencial; Antecipar-se as necessidades e desejos das pessoas; Serviços sobre demanda; A indústria vai mudar, e muito.
1. Empatia é essencial
A colaboração entre diferentes empresas é necessário para inovar. “As empresas estão aprendendo a criar uma melhor relação entre fornecedor e fabricante, ou entre grande empresa e startup”, afirma Serafim. Ellen acredita que a empatia entre áreas distintas dentro da empresa também é fundamental. “São essas associações que irão trazer soluções disruptivas. No Itaú instituímos espaços onde crachás não existem e hierarquias são quebradas. São ambientes fundamentais para desenvolver novas ideias”, afirma.
2. É necessário antecipar as necessidades do público
Segundo Ellen, o caminho para consolidar-se como uma empresa bem sucedida é antecipar o desejo das pessoas. “Nosso trabalho, como departamento de inovação, é sempre antecipar, entendendo que uma inovação só é boa pra gente se for boa para o cliente. O segredo é desenvolver maneiras de integrar o que o usuário deseja e o que a empresa pode oferecer. Empresas de sucesso têm modelo de negócio focado nessa preocupação”, diz.
3. Serviços sobre demanda
Da Costa ressalta que cada vez mais os consumidores gostam, atualmente, de serviços feitos sob demanda. “É importante que a empresa coloque o maior número de produtos ou serviços no mercado, para encontrar diferentes padrões de consumo e assim encontrar a maneira de customizar seu negócio.
As pessoas se comportam de maneira diferente, e se ao longo do tempo a empresa conseguir metrificar esse comportamento e analisar de maneira coerente, você consegue encontrar valor nessa customização. Hoje os consumidores estão deixando de assinar planos de TV a cabo, por exemplo, para assistir apenas às séries que têm interesse. Isso é uma tendência em todas as áreas”, diz.
4. A indústria vai mudar, e muito
Para Cassinelli, alguns dos setores que mais movimentam recursos ao redor do mundo devem sofrer grandes transformações nos próximos ano; e, obviamente, as empresas devem estar preparadas para encarar essas mudanças. “Tecnologias como a impressão 3D irão revolucionar algumas indústrias, como a de brinquedos.
Haverá uma quebra na ansiedade de ter alguns produtos novos, pois você vai poder imprimi-los a qualquer momento. Além disso, surgirá uma nova linha de produtos renováveis que permitam uma redução gradual da utilização de petróleo. Será um processo demorado, mas muito importante”, afirma.
Murilo Cepellos – PEGN - February 13, 2016
EXEMPLOS DE DESCRIÇÃO DO CARGO
|Cargo: Auxiliar Administrativo |
|Descrição Sumaria: Executam serviços de apoio na área administrativa, fornecendo e recebendo informações de rotinas, desenvolvem|
|serviços de digitação de documentos diversos, de arquivos, protocolo e estoque. |
|Atribuições: |
|Digitar correspondências em geral, quadros de estatísticas, relatórios e documentos diversos solicitados pelo superior imediato;|
|Receber, conferir, classificar, arquivar e ou distribuir documentos e correspondência; |
|Escriturar documentos administrativos e/ ou contábeis, efetuando controle e conferência; |
|Manter contatos de rotinas com clientes internos e externos para fornecer e receber informações de processos administrativos de |
|natureza não confidencial; |
|Realizar outras tarefas compatíveis com a sua capacitação e necessárias para a melhoria de processos; |
|Requisitos Básicos: |
|Escolaridade: Ensino fundamental completo; |
|Experiência: 1 ano de trabalho em atividades similares; |
|Conhecimentos específicos: informática básica, digitação e noções básicas de arquivos. |
|Cargo: Analista Administrativo |
|Descrição Sumaria: Elaboram, executam e avaliam atividades de natureza técnica/administrativa, planejando, pesquisando, |
|organizando e acompanhando serviços na área de atuação, fornecendo e recebendo informações técnicas relevantes, sob supervisão |
|superior. |
|Atribuições: |
|Planejar, pesquisar, organizar e acompanhar ações administrativas e técnicas; |
|Elaborar estudos, estatísticas e relatórios de atividades solicitados pelo superior imediato; |
|Elaborar projetos técnicos dentro da área de atuação; |
|Manter contatos com clientes internos e externos para fornecer e receber informações de interesse da indústria; |
|Redigir matérias, documentos, relatórios e pareceres quando solicitados; |
|Prestar assessoramento as diretorias da entidade; |
|Realizar outras tarefas compatíveis com a sua capacitação e necessárias para a melhoria dos processos técnicos e de comunicação;|
|Requisitos Básicos: |
|Escolaridade: Superior completo em administração ou economia; |
|Experiência: 2 anos de trabalho em atividades similares; |
|Conhecimentos específicos: legislação tributaria e trabalhista e políticas públicas de desenvolvimento e fontes de |
|financiamentos. |
EXEMPLOS DE FAIXAS E QUADRO SALARIAL E PLANILHAS DE AVALIAÇÕES
1 - Faixas
|FAIXAS |
| |
|F1 – 200 a 350 pontos |
|F2 – 351 a 500 pontos |
|F3 – 501 a 650 pontos |
|F4 – 651 a 800 pontos |
|F5 – 801 a 900 pontos |
|F6 – mais de 900 ptos. |
2- Classificação de Cargos
CARGOS PONTOS
Telefonista – 330
Vigia.......... – 370
Aux. Adm. – 400
Conferente - 570
-------------- - XXX
Comprador - 840
3 - Quadro de Salários
|FAIXAS |NIVEIS |
| |01 |02 (1+5%) |03 |04 |
| | | |(2+5%) |(3+5%) |
|F1 – Telefonista |700,00 | | | |
|F2 – Vigia/Aux. Adm |840,00 | | | |
|F3 - Conferente |1.050,00 | | | |
|F4 - Assistente |1.575,00 | | | |
|administrativo | | | | |
|F5 - Supervisor de |2.520,00 | | | |
|Compras | | | | |
❖ Salário Inicial do Cargo
4 – Remuneração Estrategica (exemplos)
4.1 - Promoção: é o acesso horizontal ou vertical do funcionário e poderá ser por antiguidade, por merecimento, ou por qualificação ou aperfeiçoamento profissional. Para tanto o superior imediato deverá requerer ao DRH justificando a solicitação que será avaliada e enviada á diretoria para decisão final.
4.2 - Remuneração por desempenho: cada setor estabelecerá metas de desempenho que serão avaliadas e mensuradas semestralmente, os funcionários ou equipes que alcançarem ou ultrapassarem as metas estabelecidas receberá um adicional de 5% sobre o salário pelos próximos 6 meses subseqüentes.
4.3 - Prêmios por idéias e sugestões: se promoverão campanhas semestrais para apresentação de idéias ou sugestões para melhoria de processos, eliminação de desperdícios e/ou aumento da produtividade. As melhores idéias ou sugestões apresentadas individualmente ou por equipe serão premiadas. O sistema de avaliação e premiação serão definidos em regulamento próprio da campanha aprovada pela diretoria.
4.4
5. - Beneficios
4.5.1 - Biênio:..........
4.5.2 - Plano de Saúde:......
Exemplos de Planilhas para avaliação de Cargos
| |Capacidade |Responsabilidade |Condições de Trabalho | |
FATORES / CARGOS |Complexidade |Instrução |Experiência |Iniciativa |Supervisão |Materiais e Equipamentos |Prejuízo | Segurança |Probabilidade de Acidentes |Esforço Físico |Ambiente |Total | |Atendente |20 |80 |40 |20 |40 |20 |10 |10 |20 |20 |30 |310 | |Auxiliar de Serviços Gerais |20 |80 |40 |20 |40 |20 |10 |20 |30 |30 |30 |340 | |Auxiliar Administrativo |40 |120 |80 |40 |40 |20 |20 |10 |20 |20 |20 |430 | |Conferente |60 |140 |80 |60 |60 |40 |40 |20 |30 |20 |20 |570 | |Supervisor de Produção |80 |180 |120 |80 |100 |80 |60 |40 |30 |10 |30 |810 | |Promotor de Vendas |80 |180 |160 |100 |80 |60 |60 |30 |20 |10 |20 |800 | |Supervisor Administrativo |100 |180 |160 |100 |100 |80 |60 |30 |10 |10 |10 |840 | |
FATORES
CARGOS |I
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|Total
de Pontos | |Vigia/Segurança |Pontos |40 |100 |50 |40 |20 |20 |10 |30 |60 |370 | |Telefonista |Pontos |80 |100 |30 |40 |20 |20 |10 |20 |10 |330 | |Auxiliar administrativo |Pontos |80 |100 |50 |50 |20 |20 |40 |30 |10 |400 | |Almoxarife |Pontos | | | | | | | | | | | |Caixa |Pontos | | | | | | | | | | | |Comprador |Pontos |200 |250 |140 |100 |10 |40 |60 |20 |20 |840 | |
OUTRAS REFEFÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. AQUINO, Cleber Pinheiro de. Administração de Recursos Humanos - uma introdução. São Paulo, Atlas, 1980.
2. CARVALHO, Antonio Vieira; NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Pioneira, 1993.
3. GIL, Antonio Carlos. Gestão de Pessoas: Enfoque nos papeis profissional. São Paulo, Atlas, 2001.
4. RIBEIRO, Antonio de Lima. Gestão de Pessoas. São Paulo: Saraiva, 2006.
5. ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. - 11. ed. – São Paulo: Pearson Prentice hall, 2005.
6. VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de Pessoas. 4ª. ed. São Paulo: Atlas, 2005.
7. BOHLANDER, George W. Administração de Recursos Humanos - Bohlander, Snell, Sherman - São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.
8. ARAUJO, Luis César G. de. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2006.
9. CHIAVENATO, Idalberto. Como Transformar RH em um Centro de Lucros. São Paulo: Makron Books, 2000.
10. ____________, Idalberto. Recursos Humanos: O capital Humano das organizações. 8. ed. São Paulo, Atlas, 2004.
11. ___________, Idalberto. Desempenho Humano nas Empresas – Como desenhar cargos e avaliar o desempenho. São Paulo: Atlas, 2001.
12. ___________, Idalberto. Remuneração, Benefícios e Relações de Trabalho. São Paulo: Atlas, 2003.
13. ___________, Idalberto. Planejamento, Recrutamento e Seleção de Pessoal: Como agregar talentos à empresa. São Paulo: Atlas, 1999.
14. ___________, Idalberto. Administração de Recursos Humanos. 5ª edição. São Paulo: Atlas, 2003.
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18. NEWSTROM, John W. Comportamento Organizacional: O comportamento humano no trabalho. 12º ed. São Paulo. McGraw-Hill, 2008.
19. DRUCKER, Peter Ferdinand. Desafios Gerenciais para o século XXI. São Paulo: Pioneira, 2001.
20. REIS, Germano Glufke, Avaliação 360 graus: um instrumento de desenvolvimento gerencial – 2.ed.- São Paulo: Atlas, 2003;
21. PORTER, Michael E., Estrategia Competitiva: técnicas para análise de industrias e da concorrência. – 2. Ed – Rio de Janeiro: Elsevier, 2004;
22. WAGNER, John A. e Hollenbeck, John R., Comportamento Organizacional: Criando vantagem competitiva. - 2.ed.- São Paulo: Saraiva, 2009;
23. McSHANE, Stevens L. e GLINOW, Mary Ann Von, Comportamento Organizacional – Porto Alegre: AMGH, 2013.
24. HIPÓLITO, José Antonio Monteiro. Administração Salarial - A remuneração por competências como diferencial competitivo. 1º ed. - São Paulo: Atlas, 2006.
25. MARRAS, Jean Pierre. Administração da Remuneração. - São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
26. WOOD, Júnior T. e Picarelli, Vicente Filho. Remuneração Estratégica: a nova vantagem competitiva. 3. Ed. – São Paulo: Atlas, 2004;
27. DESSLER, Gary. Administração de Recursos Humanos. 2ª. Edição. São Paulo: Prentice Hall, 2003.
28. BOOG, Gustavo G. (coordenador), Manual de Treinamento e Desenvolvimento: um guia de operações – São Paulo: Makron Books, 2001.
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30. BOOG, Gustavo G. e Boog, Magdalena (coordenadores), Manual de Treinamento e Desenvolvimento: gestão e estratégias – São Paulo: Makron Books, 2006.
31. ACADEMIA PEARSON. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2010.
32. LIKER, Jeffrey K. e Convis, Gary L., O Modelo Toyota de Liderança Lean – porto alegre: Bookman, 2013.
33. FERREIRA, Ernando Monteiro. Manual de Levantamento de Necessidades de Treinamento. Rio de Janeiro: CNI/DAMPI, 1989.
34. FARACO, Maria Giovannina. Manual de Treinamento de Pessoal para a Pequena e Média Indústria. Rio de Janeiro: CNI/DAMPI, 1987.
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36. TOLEDO, Flávio, Dicionário de Recursos Humanos. SP: Editora Atlas, 1994.
37. KOTTER, John. Liderando Mudanças. SP: Makron Books, 1997;
38. MOTTA, Paulo Roberto. Transformação Organizacional – a teoria e a prática de inovar. SP: Qualitymark, 2.000.
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41. DRUCKER, Peter Ferdinand, 1909 - O melhor de Peter Drucker: a administração/tradução de Arlete Simille Marques – São Paulo: Nobel, 2001.
42. __________, Peter Ferdinand, 1909 - O melhor de Peter Drucker: as pessoas/tradução de Arlete Simille Marques – São Paulo: Nobel, 2001.
43. BERGAMINI, Cecília Whitaker; BERALDO, Deobel G. Ramos. Avaliação de desempenho Humano na Empresa. 4ª. ed. São Paulo: Atlas, 1988;
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