The CFO Program

CFO Insights Management-Reporting

Das moderne Management-Reporting: Steuerungsinstrument statt Datensalat

Richtig informiert ist halb gewonnen: Mit modernen ManagementReporting-Prozessen verbessern Unternehmen ihre Steuerung und Entscheidungsfindung ? dynamisch, effizient und auf die Bed?rfnisse der Adressaten zugeschnitten.

Nichts gegen Excel-Spreadsheets. Tabellenkalkulationen sind ein n?tzliches Werkzeug, aber sicherlich nicht f?r jeden Zweck. Zum Beispiel, wenn es um ManagementReporting geht. Ist eine komplexe, ?berladene Tabelle wirklich der beste Weg, um kritische Informationen an Entscheider zu ?bermitteln, wie etwa Details ?ber den Einfluss der j?ngsten Entscheidungen und die aktuellen Aussichten f?r das Gesch?ft? Man muss sich nur einmal vor Augen f?hren, wie gro?, un?bersichtlich und unhandlich solche Unterlagen werden k?nnen, mit ?berfl?ssigen Zahlen aufgebl?ht,

viel zu vielen Seiten und sehr schwerer und wenig intuitiver Navigation. Und dennoch wird diese Art von Dokument in vielen Unternehmen immer noch als das zentrale Medium f?r das Management-Reporting eingesetzt. In manchen Organisationen wird sogar ausschlie?lich ein einziger, auf finanzielle Kennzahlen fokussierender Bericht f?r s?mtliche Empf?nger zur Unternehmensf?hrung bereitgestellt ? ganz gleich, welchen Blickwinkel die jeweiligen F?hrungskr?fte haben. Dabei liegt es doch auf der Hand, dass z.B. ein Vorstand andere Informationen ben?tigt als ein

Produktionsleiter. Die mangelnde Effizienz solcher Berichte wird noch greifbarer, wenn man sich vergegenw?rtigt, dass TopExecutives im Unternehmensalltag meist nur ?ber ein sehr beschr?nktes Zeitfenster f?r die Analyse der Berichte verf?gen. Zusammengefasst: Was im ManagementReporting heutzutage h?ufig immer noch fehlt, ist eine Ausrichtung an den realen Bed?rfnissen der Entscheidungstr?ger.

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Form follows function ? dieses Prinzip guter Gestaltung wird im Bereich des Management-Reportings heutzutage also nicht durchg?ngig beherzigt, wie das Beispiel der Spreadsheet-Reports zeigt. Das f?r diesen Zweck eigentlich veraltete Tool erf?llt seine Funktion ? das effiziente Herstellen von Entscheidungsgrundlagen, die Erm?glichung effektiver Steuerung ? mehr schlecht als recht. Dies ist jedoch nur eine der Herausforderungen, die wir bei unseren Kunden regelm??ig beobachten k?nnen.

Dar?ber hinaus: Mangelhafte Datengrundlage, fehlender Steuerungsfokus, heterogen definierte KPIs und Inhaltsformate sowie der h?ufig unflexible und ineffiziente Berichtserstellungsprozess selbst. Eine Neuausrichtung des Management-Reportings ist folglich unabdingbar ? basierend auf den realen Bed?rfnissen der Berichtsempf?nger, auf schlanken Prozessen, moderner Technologie und einer strukturierten Datenhaltung und -verarbeitung.

Dabei stellt das Reporting unbestritten einen unverzichtbaren Bestandteil jedes erfolgreichen Performance-ManagementKreislaufes dar. Ohne Informationen ?ber das Gesch?ft k?nnten Entscheidungstr?ger keine fundierten Entscheidungen treffen. Deshalb werden wir in dieser Ausgabe der Deloitte CFO Insights die aktuellen Herausforderungen des ManagementReportings beleuchten, die Elemente der State-of-the-Art-Vorgehensweisen aufzeigen und Ans?tze f?r die Transformation des Management-Reportings herausstellen.

Abb. 1 ? Optimales Management-Reporting besteht aus drei wesentlichen Komponenten

1) Aussagekr?ftige Inhalte ? ,,zur Steuerung ben?tigt"

Das Reporting muss den Entscheidungstr?gern individuell relevante, qualit?tsgesicherte Informationen liefern, die helfen, das Unternehmen zu steuern.

2) Effiziente Bereitstellung ? ,,Mehr f?r weniger Aufwand"

Die Effizienz des Reportings h?ngt in hohem Ma?e vom ausgewogenen Zusammenspiel von Organisationsaufbau, Prozessen und Systemen sowie Tools ab.

Relevanten Info-Pool bereitstellen ? Strategieorientiert ? Vorausschauend ? Zielgruppenspezifisch

Flexibel anpassen ? Mehr Datenquellen ? H?here Granularit?t ? machinelle Vorhersagen

Organisation

Prozesse

Systeme und Tools

3) Report-to-Action ? ,,Was dann?"

Das Reporting erf?llt nur dann seinen Zweck, wenn Menschen es nutzen, konkrete Ma?nahmen ergriffen und messbare Vorteile realisiert werden.

Die Nutzung von Reports f?rdern ? Intuitivere und effizientere

Arbeitsunterst?tzung ? Angeleitete Analysen

Performance-Denken vorantreiben ? Performancedialog ? Effektive Zusammenarbeit ? Dezentrale Entscheidungen

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Immer mehr F?hrungskr?fte aus dem Controlling und dem Finanzbereich sehen heute die dr?ngende Notwendigkeit, ihre Berichtsprozesse neu aufzustellen. Externe Faktoren tragen dazu versch?rfend bei: die gro?e Unsicherheit der wirtschaftlichen Lage, die Dynamik des Wettbewerbs und das st?ndige Aufkommen neuer Gesch?ftsmodelle. Aber auch interne Faktoren f?hren zu einem verst?rkten Interesse an besserem Reporting: Reorganisationen

(z.B. im Anschluss an M&A-Aktivit?ten), neue Managementteams, Einsatz von disruptiven Technologien und steigender Kostendruck, um nur einige zu nennen. Manche f?hrenden Organisationen sind schon zu der transformativen Reise zum Management-Reporting der Zukunft aufgebrochen. Sie arbeiten mit modernen (Self-Service-)Tools und stellen auf die Empf?nger zugeschnittene Informationen zur Verf?gung, idealerweise on-demand

und in personalisierter Struktur. Der Fokus der Berichtsinhalte liegt hierbei auf den richtigen Steuerungshebeln als Grundlage f?r effiziente und zielgerichtete Performance-Dialoge. Wenn auch Sie in Ihrem Unternehmen eine solche Transformation umsetzen wollen, empfehlen wir eine Konzentration auf drei Bereiche: Steuerungsf?higkeit, Nutzerfreundlichkeit und effiziente Reporterstellung.

Abb. 2 ? Optimierungshebel f?r modernes Management-Reporting

1) Aussagekr?ftige Inhalte ? ,,zur Steuerung ben?tigt"

2) Effiziente Bereitstellung ? ,,Mehr f?r weniger Aufwand"

Fragenorientiert Die richtigen Antworten und Steuerungserkenntnisse f?r Managementfragen liefern

Rollenbasiert Zielgruppenspezifische Bereitstellung von Informationen je nach Informationsbedarf

Die eine Version der Wahrheit Integrierter Datenpool mit qualit?tsgesicherten Daten

Steigerung der Effizienz Standardisierung und Automatisierung von Prozessen zur Reporterstellung

3) Report-to-Action ? ,,Was dann?"

Selbstbedienung On-demand-Informationen ?ber angeleitete und interaktive Analytik

Intuitive Nutzung Noch intuitivere und effizientere Arbeitsunterst?tzung (z.B. intuitive Navigation und beliebiges Endger?t)

Vorausschauend Ist- und Planzahlen, erg?nzt durch vorausschauende Prognosen und Was-w?re-wenn-Analysen

Modernes Reporting-Toolset Einsatz moderner Reporting-Tools als Berichtsstandard

Leicht nachvollziehbar Konsistente Formatierung und neurowissenschaftlich basierte, standardisierte Visualisierungsrichtlinien

Mehr granulare Daten Erweiterte Datenquellen inkl. granularem Drill-Down zur Ursachensuche

Schlanke Organisation Organisatorische Effektivit?t durch geb?ndelte Abl?ufe

Zusammenarbeit Technologische Bef?higung zur F?rderung der interaktiven Zusammenarbeit

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Das Potenzial heben: Fokus, Daten, KPIs f?r verbesserte Steuerungsf?higkeit Management-Reporting soll eine wirksame Steuerung erm?glichen. Doch genau hier liegen beim derzeitigen Berichtswesen oft noch Schwachstellen vor. Als Steuerungsinstrument sind die Berichte nur ungen?gend geeignet. Zwar enthalten sie viele Informationen. Diese weisen jedoch nur bedingte Relevanz f?r die aktuelle Unternehmensstrategie und -situation auf. Ein verbreitetes Manko liegt in der falschen Fokussierung der Steuerungsinformationen, etwa bei den Kennzahlen. Eine Beschr?nkung der KPIs auf rein finanzielle Gr??en ist oft wenig zielf?hrend, besonders im Hinblick auf neue Gesch?ftsmodelle. Wenn operative KPIs genutzt werden, sind sie zudem oft unzureichend mit den finanziellen KPIs verkn?pft, weil es an einem umfassenden Verst?ndnis der Sachzusammenh?nge mangelt. Wichtige Interdependenzen k?nnen nicht erfasst werden. Eine fundierte Entscheidungsfindung ist auf Basis der berichteten Informationen folglich kaum m?glich.

Neben der fehlenden Informationsverkn?pfung leidet das Reporting oft auch an einer fehlenden Zukunftsperspektive. Obwohl im Rahmen der Budgetierung neuer Gesch?ftsmodelle vermehrt k?rzere

Finanzierungszyklen eingef?hrt werden, um Budgets flexibler an agile Entwicklungen anpassen zu k?nnen, ist das Reporting oftmals vergangenheitsorientiert und aufgrund starrer Berichtsstrukturen sehr unflexibel. Um wegweisende Entscheidungen unter Ber?cksichtigung dynamischer Entwicklungen f?r das Unternehmen treffen zu k?nnen, ist das Reporting somit nur eingeschr?nkt geeignet. Daneben leiden viele Berichte unter dem ,,Masse statt Klasse"-Syndrom: Es werden gro?e Mengen an Zahlen, Daten und Fakten verarbeitet und im Bericht dargestellt, aber ohne direkte Verkn?pfung mit bestimmten, steuerungsrelevanten Entscheidungen. Die Bewertung von m?glichen Ma?nahmen bleibt h?ufig nur rudiment?r ausgepr?gt, ebenso ein klares Format f?r regelm??ige, standardisierte Performance-Dialoge. Dabei sind es effektive F?hrungsgespr?che, die eine Umsetzung von Entscheidungen ?berhaupt erst erm?glichen.

Handlungsempfehlungen und Ausblick Angesichts dieses umfangreichen M?ngelkatalogs wird klar, dass in vielen Unternehmen ein grundlegender, situativer Review des gesamten Steuerungsmodells und eine entsprechende Justierung der Instrumente zu empfehlen sind. Das f?hrt nicht zu einem statischen Endergebnis, sondern muss eher als das Ansto?en eines konti-

nuierlichen Prozesses verstanden werden. Nach wesentlichen externen oder internen Ver?nderungen, etwa durch Unternehmenstransaktionen, Restrukturierungen oder die Integration neuer Gesch?ftsmodelle, sind fortlaufend Anpassungen n?tig. Bei der Rekonfiguration des Steuerungsfokus sollten Inhalte, Werttreiber und Sichtweisen aktualisiert werden. Dabei r?ckt insbesondere das KPI-Portfolio in den Blick, vor allem nicht-finanzielle Kennzahlen wie Volumen, Kunden, Mitarbeiter und Innovation. Entsprechend der aktuellen Verschiebung des Schwerpunktes vom Produkt zum Kunden werden auch Gr??en wie Customer Lifetime Value angesetzt, ebenso Kennzahlen zur Nachhaltigkeit, z.B. zum CO2-Aussto?, oder zur Diversit?t der Mitarbeiter. Dazu kommt noch ein weiteres Handlungsfeld: Review der finanziellen Verantwortlichkeiten mit dem Ziel, den Wertbeitrag einzelner Abteilungen und Funktionen entlang der Wertsch?pfungskette anhand einzelner Ergebnisbereiche und KPIs festzulegen. Sind die Verantwortlichkeiten eindeutig zugeordnet und Wirkungszusammenh?nge im Steuerungsmodell korrekt verkn?pft, dann werden die relevanten Steuerungsgr??en von den verantwortlichen Berichtsempf?ngern fokussierter betrachtet und vermehrt in Entscheidungsprozesse integriert.

Abb. 3 ? Kriterien f?r die Auswahl von KPIs im Management-Reporting

Messbarkeit Kann der festgelegte KPI zuverl?ssig gemessen werden?

Kontrollierbarkeit Kann der KPI von einem definierten Verantwortlichen aktiv gesteuert werden?

Relevanz Hat die Kennzahl einen wesentlichen Einfluss auf die Wertgenerierung des Unternehmens?

Eindeutigkeit Ist eine explizite Interpretation des KPIs m?glich?

Einfaches Erfassen Kann der KPI mit vertretbarem Aufwand in der geforderten H?ufigkeit erhoben und berichtet werden?

Finale Auswahl der KPIs

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Abb. 4 ? Unterschiedliche Berichtstypen f?r den relevanten Anwendungszweck stellen eine effiziente Steuerung sicher

,,Single point of access"

Exemplarische User Story f?r

Head of Operations

ReportingPlattform

StandardReporting

Vordefinierte Formate

Self-Service

Management-Report Management-Cockpit

Operational Report

SAP Fiori (Embedded Analytics)

Ad-hoc-Analyse

Auch im Berichtswesen z?hlt die User Experience: empf?ngerorientierte Berichte als Schl?ssel zum Erfolg Managementberichte sind kein Selbstzweck: Nur wenn die relevanten Informationen schnell, unkompliziert und unmissverst?ndlich beim Empf?nger ankommen, haben Berichte ihre Aufgabe erf?llt. Eine derartige Nutzererfahrung bietet das derzeitige Reporting aber eher selten. Ein ?berma? an Informationen, Redundanz und mangelnde Ausrichtung an den Informationsbed?rfnissen der Empf?nger (,,One size fits all") erschweren oft die Analyse der Reports. Zudem sorgen fehlende, klar definierte Storylines, der nur rudiment?re Einsatz visueller Hilfsmittel sowie uneinheitliche Reportstrukturen f?r Interpretationsschwierigkeiten bei den Empf?ngern. Damit diese Zugriff auf die Berichte bekommen, werden in vielen Unternehmen veraltete Tools wie die schon erw?hnte Tabellenkalkulation oder Pr?sentationsprogramme eingesetzt, Berichte werden per E-Mail oder Laufwerkablage versandt und vielerorts zudem aufwendig manuell kommentiert. Gef?hrte Analysepfade sucht der Empf?nger vergebens, verf?gbare Self-Service-Tools werden nur

unzureichend genutzt, auch wegen h?ufig mangelnden Schulungsstands (sowohl von Erstellern als auch von Empf?ngern). Die in vielen F?llen mangelhafte Nutzerfreundlichkeit hat zur Folge, dass Berichte von Empf?ngern als Entscheidungsgrundlage nur wenig Beachtung geschenkt wird. Im Bereich der Gestaltung sowie der Wege, Berichte den Empf?ngern zur Verf?gung zu stellen, gibt es jedoch besonders wirksame Verbesserungsm?glichkeiten und jede Menge zielf?hrende Ansatzpunkte.

Handlungsempfehlungen und Ausblick Eine Verbesserung der Nutzerfreundlichkeit beginnt bei den Empf?ngern selbst ? also mit einer Bestandsaufnahme der relevanten Zielgruppen und ihrer Bed?rfnisse. F?r jede Gruppe wird daf?r eine idealisierte Persona als Bezugsgr??e erarbeitet. F?r die einzelnen Personas werden im Anschluss spezifische Inhalte, Analysepfade sowie Layouts anhand individueller Informationsbed?rfnisse abgeleitet, z.B. im Hinblick auf das Managementlevel der Adressaten. Design- und Layoutstandards dienen bei vielen Unternehmen als Grundlage. Die Visualisierung ist ein oft zu Unrecht untersch?tzter Aspekt, der den

Praxisnutzen des Reports stark erh?hen kann, etwa durch Farbeinsatz oder Hervorhebungen. Dabei kann auch auf landestypische kulturelle Besonderheiten oder auf eine je nach Berufsgruppe st?rker oder schw?cher ausgepr?gte Zahlenaffinit?t R?cksicht genommen werden. Zur leichteren Aufnahme der Inhalte empfiehlt sich au?erdem eine stringente, deskriptive Aufbereitung entlang einer Storyline. Im Idealfall werden Berichte zuk?nftig vermehrt mit modernen Tools wie Tableau, Power BI oder SAP Analytics Cloud erstellt und ?ber eine zentrale Cloud-Plattform webbasiert zug?nglich gemacht. Der Report ist in der Konsequenz auf Knopfdruck on-demand verf?gbar, interaktiv aufbereitet und individualisierbar dargestellt. Eine Auswahl von User Stories (z.B. Vertrieb, Finance) l?dt den Nutzer zum effektiven Erkunden des Berichts ein ? anhand gef?hrter Analysepfade mit Werkzeugen wie Drill-downs und Visual Analytics. Mit Erkenntnissen aus der Neurowissenschaft kann die Nutzerfreundlichkeit der Reports dar?ber hinaus nach objektiven Ma?st?ben perfektioniert und validiert werden (z.B. Farbgebung und Positionierung einzelner Elemente auf den Berichten).

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