INDICE



Departamento de Organización, Gestión Empresarial y Diseño de Producto Escuela Politécnica Superior Universidad de Girona

Programa de Máster y Doctorado

Innovación Empresaria, I+D y Evaluación de la Tecnología

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|Trabajo de Investigación |

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|Análisis de un departamento de recargas On Line: Buscando mejorar la calidad de los servicios ofrecidos por la empresa Panini Tech |

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|Investigador |

|Sr. Expedito de Oliveira Neto |

|Licenciado en Administración de Empresas por la Universidad Estadual de Santa Cruz de Brasil |

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|Director de Investigación |

|Dr. Martí Casadesús |

|Profesor Titular Departamento de Organización, Gestión Empresarial y Diseño de Productos de la Universidad de Girona |

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|Girona Octubre de 2009 |

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Agradecimientos:

Agradezco a mi madre, pues sin su esfuerzo yo no estaría realizando ese doctorado, a mi padre por todo el apoyo al largo de todos eses anos, a mi hermano y todos los demás miembros de mi familia sencillamente por existieren, a todos y cada de los profesores que contribuirán de manera correcta en la construcción de mi formación, a los trabajadores de la empresa Panini, a todos mis amigos sean los que están lejos, sean aquellos que están presentes en ese momento de mi vida y también a mi novia que ven participando activamente siempre me dando fuerza para la conclusión de ese proyecto.

ÍNDICE

1. INTRODUCCIÓN AL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN………………………....06

2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN……………………………………............07

3. ESTRUCTURA Y METODOLOGÍA………………………………………………...08

4. MARCO TEÓRICO…………………………………………………………………...09

4.1 Servicios………………………………………………………………………...09

4.2 Calidad…………………………………………………………………………...10

4.3 Modelo Gap……………………………………………………………………..11

4.4 Instrumento Servqual…………………………………………………………14

4.5 El Modelo Kano………………………………………………………………...16

4.5.1 Origen y Objetivo……………………………………………………...16

4.5.2 Pirámide de Maslow……………………………………………….….16

4.5.3 ¿Qué es el Modelo?......................................................................17

4.5.3.1 Comparación del Modelo Kano x Maslow…………………..18

4.5.3.2 Características e importancia del Modelo……………..……19

4.6 UNE 66176…………………………………………………………………….…20

4.6.1 La Norma y sus Objetivos…………………………………………....20

4.6.2 Tipos de Medición…………………………………………................21

4.6.2.1 Desarrollando el Proceso de Medición Directa…………....21

4.6.2.2 Desarrollando el Proceso de Medición Indirecta………….22

4.6.3 Consideraciones Personales……………….……………................23

4.7 ISO 10002……………………………………………………………….……….24

4.7.1 ¿Qué es la norma, cuáles son sus objetivos?..............................24

4.7.1.1 ¿Porque debemos aplicar esa norma?..............................24

4.7.1.2 Principales aspectos del tratamiento de quejas…………...25

4.7.2 Apartados de la norma ISO 10002…………………………...……..25

4.7.2.1 Principios de orientación……………………………………..26

4.7.2.2 Marco de referencia…………………………………………..26

4.7.2.3 Planificación y diseño………………………………..............27

4.7.2.4 Operación de proceso de tratamiento de las quejas……...27

4.7.2.5 Mantenimiento y mejora……………………...………………28

4.7.3 Consideraciones Personales………………………..……………….29

5. OBJETO DEL ESTUDIO…………………………………………………………….29

5.1 Panini y el Mercado de Móviles en España ………………………………30

5.2 Departamento de Recargas On Line……………………………………….31

5.3 Departamento de Atención al Cliente………………………………………33

5.4 Datos Descriptivos…………………………………………………………….34

5.4.1 Datos Descriptivos del Departamento Comercial……………….…34

5.4.2 Datos Descriptivos del Departamento Atención al Cliente……….35

5.5 Websurvey………………………………………………………………………38

5.5.1 Entendiendo la encuesta……………………………………………..38

5.5.2 Datos de la Encuesta…………………………………………………38

5.5.3 Consideraciones Personales…………………………………..........40

6. CONCLUSIONES………………………………………………………...................42

6.1 Aportaciones Específicas……………………………………………………42

6.2 Conclusión General…………………………………………………………..43

7. FUTURO DEL PROYECTO…………………………………………………………45

8. REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍCAS…….…………………………………………46

ANEXOS.................................................................................................................50

Anexo A: Formulario de Atención al Cliente………………………………….50

Anexo B: Formulario de la Encuesta…………………………………………...51

1. INTRODUCCIÓN AL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

Por muy antiguo que sea la calidad de los servicios es un tema que nunca saldrá de moda, a pesar de ya está bastante discutido en la literatura mundial, toda empresa que piensa en mantener o atraer nuevos clientes, debe tener en consideración la importancia de los padrones mininos de calidad en sus servicios. Actualmente las empresas están preocupadas en conocer al máximo a sus clientes, buscando dar respuestas objetivas y fiables esperando déjalos cada vez más fieles y encantados.

Después de estar trabajando en un departamento de atención al cliente por tres años he podido ver como es fundamental ofrecer un servicio de calidad, pues la calidad está totalmente relacionada con la satisfacción del cliente. A cada día que iba a trabajar, observaba los fallos cometidos por mí y mis compañeros y pensaba en los sencillos cambios que podrían ser obtenidos. Eso motívame en la búsqueda de la creación de herramientas para mejorar la calidad del servicio ofrecido.

Ese trabajo analiza el funcionamiento del departamento de atención al cliente de la empresa PANINI TECH, la propuesta del trabajo es mejorar la calidad de los servicios ofrecidos a los clientes de esa empresa, aumentando la capacidad de resolución de los problemas y con eso disminuyendo la cantidad de incidencias y por supuesto de las llamadas diarias.

La parte practica del trabajo puede ser dividida en cuatro etapas: la primera etapa corresponde a la recogida de datos que empieza desde del día primero de septiembre de 2008 hasta el día veintiocho de febrero de 2009, esa etapa ten como objetivo, medir la cantidad de llamadas, los horarios que los clientes suelen llamar con gran intensidad, verificar los principales motivos de las llamadas, separar los principiáis problemas de los clientes y cuales fueran las soluciones facilitadas. La segunda etapa es la de análisis de los datos obtenidos, aquí fue verificado cada mes por separado, fueron hechas comparaciones semanales, mensuales, creados gráficos, en general fue ordenada toda la información recogida. Sobretodo hay que estar atento para los motivos que incrementaran la cantidad de llamadas, como las averías de las compañías, los fallos técnicos, un nuevo servicio ofrecido entre muchas otras cosas. En suma seria observar los factores que pueden venir a influenciar en los resultados que fueron obtenidos. La tercera etapa busca conocer el grado de satisfacción del cliente final, es decir, intentar saber que el cliente espera del servicio y que segundo él podría ser mejorado, identificar los fallos, los errores cometidos por la empresa y formular los cambios que podrían ser adoptados. La cuarta y última etapa son de las propuestas y el futuro del proyecto, tareas que pueden ser ejecutadas a curto, medio y largo plazo, en base en toda la información recogida y por supuesto en toda la literatura estudiada, buscando una manera de tornar el servicio más rápido y directo, pero con un padrón propio de calidad.

Ese trabajo es muy importante, pues analiza de una manera global el funcionamiento de la empresa estudiada, con muchas informaciones relevantes de la misma. Todo el proyecto está fundamentado en la literatura de calidad de los servicios, en las normas estudiadas, en el sector de telecomunicaciones y principalmente en el área de atención al cliente. Él puede venir a contribuir con la mejoría de la calidad de los servicios prestados en el sector de las telecomunicaciones (Call Center) y ayudar principalmente en el servicio de atención al cliente en el intento de tener el mayor éxito posible.

2. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION

El proyecto objetiva mejorar la calidad del servicio de atención al cliente de la empresa PANINI TECH, para tanto fue estudiada la literatura de servicios, calidad, modelos de medición de la calidad, modelos de satisfacción del cliente, recibimiento y gestión de las quejas, fueron analizadas las Normas UNE 66176 y el ISO 10002, toda la literatura estudiada tenía como objetivo buscar soluciones prácticas y fiables de cómo mejorar el servicio ofrecido por la empresa estudiada.

Ese trabajo intenta ayudar todos aquellos que buscan entender el mercado de recargas de móviles prepagos, bien como el funcionamiento de un pequeño call center, muchas de las informaciones facilitadas, fueron recogidas directamente de la empresa estudiada, siendo esta una empresa renombrada en muchos países en el mundo y con clientes en toda España.

Espero que el trabajo pueda ayudar a futuras investigaciones, pues él dispone de una gran cantidad de informaciones necesarias y relevantes en el ámbito de atención al cliente.

3. ESTRUCTURA Y METOLOGIA

El trabajo de investigación fue estructurado en medio a todo el conocimiento adquirido en las asignaturas del programa Máster y Doctorado y con toda la experiencia en los años trabajados en el departamento de recargas de la empresa estudiada, además de toda aportación de mi tutor Dr. Martí Casadesús.

Podemos dividirlo en dos grandes apartados, el primero correspondiente a la introducción, objetivos y marco teórico y el segundo al objeto de estudio, conclusiones y futuro del proyecto, en resumen seria:

El primero apartado empieza con la introducción, ella busca familiarizar con el trabajo, es una manera de tener una visión general de todo que será visto al largo del trabajo presentado, sería una visión macro. En seguida y de manera más resumida, serán vistos cuáles son los objetivos propuestos por el trabajo y también a que público está dedicado. Finalizando el primero apartado será analizado el marco teórico, es decir, toda la literatura que fue estudiada para desarrollar el trabajo con seguridad.

El segundo apartado esta constituido del objeto del estudio, o sea, el mercado y la empresa que fue estudiada, el funcionamiento de todo el proceso, la recogida de informaciones importantes que servirían para desarrollar el proyecto en cuestión, después de todo el análisis de la empresa, serán dadas algunas aportaciones y por ultimo las conclusiones y el futuro del proyecto.

Referente a la metodología, podemos decir que todo el trabajo fue realizado de una manera muy objetiva y directa, de fácil entendimiento, los datos fueron colectados por cuestionarios rellenados por los trabajadores de la empresa, por encuestas a los clientes y por informaciones facilitadas por los departamentos de la empresa, luego pódese decir que de una manera general es un método inductivo, pues parte de datos particulares de una solo empresa para llegar a datos generales, la investigación ha sido descriptiva y explicativa, pues siempre busco describir características fundamentales del tema en estudio y siempre se preocupo en determinar las orígenes o las causas de los problemas estudiados, referente a los tipos de investigación pódese decir que ha sido una investigación pura está apoyada en el contexto teórico, aplicada solucionando problemas específicos buscando mejorar la calidad de vida de las personas y de campo siendo realizada en el lugar donde ocurre los fenómenos estudiados.

4. MARCO TEORICO

4.1 Servicios

Antes de empezar a ver lo que es el modelo Servqual, es necesario el entendimiento de dos palabras claves que describen toda la propuesta del modelo Servqual. Son ellas Servicio y Calidad. En seguida serán citadas algunas definiciones de la palabra servicio, segundo Troster (1999), los servicios son las actividades que, sin crear objetos materiales, se destinan directa o indirectamente a satisfacer necesidades humanas. Ya en la visión de Zeithaml e Bitner (2000), servicios son actos y procesos como también todas actividades económicas cuyo producto no es físico o construido. El servicio es consumido en la hora en que es producido y probé valor agregado que es esencialmente intangible y delicado, primordialmente, a quien lo compra. Una última visión para entonces construir un pensamiento de lo que va a ser un servicio. Segundo Kotler y Armstrong (1998) servicio es un acto o desempeño esencialmente intangible que una parte puede ofrecer a otra y que no termine poseyendo ningún bien. Su ejecución puede o no estar ligada a un producto físico. Luego con estas consideraciones es fácil llegar a razonar que un servicio puede ser una necesidad humana, ellos son intangibles, su producción y consumo son inseparables.

Con esto es fácil entender las características de un servicio. Kotler (1998) define cuatro características importantes sobre los servicios:

- Intangibilidad: diferentemente de los productos, los servicios son intangibles, pues no pueden ser vistos, probados, sentidos, oídos o olfateados, antes de haber sido comprados;

- Heterogeneidad: como los servicios son producidos y consumidos simultáneamente, son inseparables;

- Caducidad: los servicios son altamente variables, pues dependen de quien los ejecuta y de donde son prestados;

- Perecibilidad: esta característica define al respecto de la imposibilidad de los servicios que han sido almacenados;

De una manera bien amplia los servicios pueden ser clasificados en dos grandes grupos: uno sería basado en acciones tangibles, sea en los cuerpos de las personas o en los bien de los clientes, aquí entrarían muchos como por ejemplo: un corte de pelo, un masaje, la reparación de un coche entre varios otros. El otro grupo seria constituido de los que están basados en acciones intangibles, en las mentes de las personas o en sus bienes intangibles, como por ejemplo: una clase de inglés, el trabajo de una psicóloga, la instalación de un software en un ordenador etc.

De manera resumida fue visto un poco de lo que es un servicio, cuáles son sus características y cómo pueden ser clasificados.

4.2 Calidad

La calidad es siempre referida como algo bueno, la idea es: Eso tiene más calidad, luego sería algo superior y más elaborado. El concepto de calidad es difícil de catalogar, pues lo que es importante para una persona, puede no significar nada para otra, hay gente que si preocupa con el precio, otros con la durabilidad, algunos lo confortable, entre muchos otros ejemplos. Está claro que en los servicios es todavía más complicado hablar de calidad. Zeithaml, Parasuraman y Berry (1993) definen calidad en los servicios como “la amplitud de la discrepancia o diferencia que exista entre las expectativas o deseos de los clientes y sus percepciones”. Esta definición trata de manera bastante clara que los clientes tienen deseos y los mismos crean expectativas, cuanto mayores son estas expectativas, mayores serán las exigencias y también su valoración final. Otra definición de calidad sacada del libro Jacques Horotitz (1991) afirma que “La calidad es el nivel de excelencia que la empresa ha escogido alcanzar para satisfacer a su clientela clave.”

De manera bien resumida la principal función de la calidad sería satisfacer las necesidades de los clientes. Teniendo en cuenta la importancia de esas dos palabras satisfacción y clientes, pues el entendimiento de ambas quizá sea la clave de todo ese trabajo. Tse, Nicosia y Wilton (1990) en su trabajo ha hecho aportaciones claves de importantes pensadores en las más diversas áreas de actuación definiendo de manera amplia el concepto de satisfacción, según él: por los economistas fue utilizada para indicar la efectividad del sistema del marketing (Garner, 1981), por los sociólogos para reflejar el bienestar social de la sociedad (Campbell, 1976), por los psicólogos para indicar el sentimiento emocional de los individuos (Rubenstein, 1982) y por los políticos para subrayar los problemas del mercado (Scherer, 1980).

Ahora un poco de la literatura de clientes, el concepto de la palabra cliente puede ser de manera sencilla una persona que utiliza los servicios de un profesional o de una empresa. En la literatura hay diversas tipos de clientes, solo como ejemplo algunos: conservador, oportunista, tímido, pesimista, escéptico, descontento, hablador, obsesivo, amargo, silencioso, sarcástico, sabelotodo, ocasional, constante etc. Pero no es objetivo de este trabajo estudiar las diversas clases de clientes y si tener en consideración la existencia de ellas sabiendo clasifícalos. Otro factor importante son los clientes internos y externos de la empresa. El cliente interno tiene un papel muy importante en este estudio, mucho de los datos son obtenidos del trabajador de la empresa, es importante saber lo que piensa él, en concreto sería: conocer sus expectativas, verificar las debilidades del servicio, de lo que puede ser mejorado segundo él, aceptar las críticas constructivas y también las principales sugestiones facilitadas por los clientes internos para la mejoría del servicio.

4.3 El Modelo Gap

Para empezar a ver el modelo Servqual es necesario la comprensión de los estudios anteriores hechos por Parasuraman, Zeithaml y Berry de manera que facilita el entendimiento de lo que es la escala Servqual. Primero fue creado el modelo de las deficiencias o modelo Gap en 1985 que intenta demostrar las principales discrepancias posibles en la prestación de un determinado servicio. Estos pensadores estudiaron muchos trabajos anteriores y uno que tuvo mucha importancia para ellos, fue el trabajo hecho por Oliver (1980) que de manera resumida decía que la satisfacción del cliente es la función de la diferencia entre a expectativa y el desempeño. Abajo será vista la figura 1 correspondiendo al modelo Gap, será explicada cada fase del modelo.

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Figura 1: Modelo Gap (Parasuraman, Zeithaml y Berry 1985)

- Gap 1 es la discrepancia entre las expectativas de los clientes y las percepciones que la empresa tiene sobre esas expectativas. Esa discrepancia surge cuando las empresas de servicio no conocen con antelación que aspectos son indicativos de alta cualidad para el cliente, cuales son imprescindibles para satisfacer sus necesidades y que niveles de prestación se requieren para ofrecer un servicio de calidad.

- Gap 2 es la discrepancia entre la percepción que los directivos tienen sobre las expectativas de los clientes y las especificaciones de calidad. Eso puede ocurrir por diversos motivos, por ejemplo los responsables por la fijación de estándares consideran que las expectativas de los clientes no son realistas o irrazonables, puede salir poco rentable satisfácelas, o que asuman demasiados riesgos. También puede ocurrir por la falta de información.

- Gap 3 es la discrepancia entre las especificaciones de calidad y el servicio realmente ofrecido. Eso puede ocurrir, por tener especificaciones demasiado complicadas o rígidas, desajustes entre empleados y funciones, ambigüedades en la definición de los papeles a desempeñar en la empresa, especificaciones incoherentes con la cultura empresarial o empleados que no están de acuerdo con ellas y se sienten atrapados entre los clientes y la empresa, inadecuados sistemas de supervisión control y recompensa, tecnología inapropiada que dificulta que las actuaciones realicen conforme a las especificaciones, ausencia de sentimiento de trabajo en equipo o falta de sincronización de la oferta y la demanda.

- Gap 4 es la discrepancia entre el servicio real y lo que se comunica a los clientes sobre él. Aquí son las promesas hechas a los clientes por el Marketing, no fueran compatibles con los servicios prestados. La información pasada por la publicidad, el personal de ventas han generado mayores expectativas de los clientes y no fueran superadas.

- Gap 5 es la diferencia entre las expectativas y percepciones de los consumidores, pódese afirmar que es el sumatorio de las demás discrepancias.

Al mirar la figura 1, es posible observar que el servicio esperado está constituido del sumatorio de la comunicación boca-oreja, de las necesidades personales y de las experiencias pasadas. A que se debe eso, es importante tener en cuenta cada una de esas etapas, pues al entenderlas facilita mucho la comprensión del proceso de creación de expectativas de los clientes. La opinión cogida de terceros, clientes anteriores, amigos, familiares, bien como las actividades de Marketing, como propagandas entre otras, constituyen el proceso de comunicación en general, ya que las necesidades personales son formadas por el grado de necesidad de cada persona, un servicio que tiene una elevada importancia para un cliente, mayor será la expectativa y también las exigencias de él, existe una infinidad de ejemplos. Cuando una persona va un restaurante de lujo, espera ser mejor atendida, un mejor entorno y también una mejor comida, crease la expectativa de que será un día importante, que será una cena vital para celebrar algo increíble. Por otro lado hay gente que no creer necesario festejar de esa manera. Las experiencias anteriores es una herramienta muy utilizada por los seres humanos, las cosas siempre son comparadas, cuando se hace un viaje, comparamos la ciudad visitada con la nuestra, la cultura y costumbres de las personas con los nuestros, cuando estamos en un hotel siempre lo comparamos con otro al que hemos ido anteriormente, cuando miramos la televisión, comparamos el programa que están haciendo en un determinado canal con otro, es normal estar en todo momento estar haciendo comparaciones en nuestras vidas y no sería diferente con los servicios que son comprados y al compararlos generalmente buscamos algo mejor o como mínimo igual al anterior.

4.4 Instrumento Servqual

Después de hablar un poco de servicio, calidad y del entorno de las investigaciones anteriores hechas por los autores, seguramente será más fácil entender que es el instrumento Servqual. El instrumento Servqual fue una herramienta creada en 1988 por Parasuraman, Zeithaml y Berry para intentar medir la calidad de un determinado servicio en general. Él define la calidad del servicio como la diferencia entre las percepciones reales por parte de los clientes del servicio y las expectativas que sobre éste se habían formado previamente. Es decir, un cliente valorará positivamente un servicio, cuando las expectativas sean inferiores a las percepciones que tenía.

Otra cuestión muy importante en los estudios anteriores a la creación del instrumento, fue proveniente de una investigación hecha con un grupo de clientes. Los autores han llegado a la conclusión que los clientes utilizaban el mismo criterio para llegar a un juzgamiento evaluativo de la calidad del servicio prestado, independiente del tipo de servicio. Ese criterio fue generalizado en diez categorías denominadas dimensiones de calidad. Esas dimensiones representan los factores críticos de la prestación de un servicio, que pueden llegar a venir en las discrepancias vistas arriba. Después de otros estudios las diez dimensiones fueron refinadas pasando a apenas cinco son ellas: elementos tangibles, fiabilidad, capacidad de respuesta, seguridad y empatía. Será vista cada una de ellas para que tener una pequeña noción de la importancia que ellas representan en el instrumento Servqual.

Elementos Tangibles – apariencia de las instalaciones físicas, equipos, personal y materias de comunicación. La empresa tiene que tener equipos de apariencia moderna, las instalaciones tienen que ser visualmente atractivas, los empleados tienes que tener una apariencia pulcra y los elementos visuales (folletos, estados de cuenta y similares) tienen que ser visualmente atractivos.

Fiabilidad – habilidad para ejecutar el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa. Cuando la empresa muestra interés en solucionar el problema del cliente y realiza el servicio en el tiempo prometido.

Capacidad de respuesta – disposición y voluntad de los empleados para ayudar al cliente y proporcionar el servicio. Cuando los empleados de la empresa ofrecen un servicio rápido a sus clientes, cuando los clientes son comunicados cuando estará concluido la realización del servicio. Cuando los empleados de las empresas de servicios siempre están dispuestos a ayudar a sus clientes.

Seguridad – Conocimiento y atención mostrados por los empleados y sus habilidades para inspirar credibilidad y confianza. El comportamiento de los empleados de la empresa de servicios transmite confianza a sus clientes. Los clientes se sienten seguros en sus transacciones con la empresa. Los empleados tienen conocimientos suficientes para responder a las preguntas de los clientes.

Empatía – Atención individualizada que ofrecen las empresas a los consumidores. Los horarios son convenientes para sus clientes, la atención es personalizada, comprende las necesidades específicas de sus clientes.

Esas dimensiones son las bases de la elaboración de la escala, son veintidós ítems divididos entre las cinco dimensiones que avalúan la calidad del servicio, los ítems son preguntas hechas a los clientes, donde ellos responden basados en la escala Likert que mide de uno a siete, entre muy malo para uno y muy bueno para el siete. Usualmente son aplicados dos cuestionarios uno referente a las expectaciones y el otro después del servicio prestado referente al desempeño del servicio. Después de respondidos los cuestionarios, ellos son analizados y por fin através de la aplicación de esa herramienta surge un instrumento eficiente para medir la calidad de un determinado servicio, conocido como instrumento Servqual.

4.5 El Modelo Kano

4.5.1 Origen y Objetivo

El modelo Kano fue creado por el profesor japonés de la Universidad de Tokio, Noriaki Kano en un artículo publicado en 1984, Kano buscaba medir la satisfacción de los clientes y para tanto él buscaba las características (las principales y también las secundarias) de los productos o servicios, Kano atribuía grados de importancia para cada característica, de acuerdo con las necesidades básicas del producto o servicio ofrecido, al final podría hacer una análisis, diciendo de una manera sencilla lo que era fundamental, relevante y extra relevante para aquel servicio o producto. Esa era la manera de mensurar la satisfacción del cliente. En ese trabajo será visto de una manera general el modelo, será comparado con la pirámide de Maslow y por fin será avaluada las características e importancia de ese modelo.

4.5.2 Pirámide de Maslow

En el inicio del estudio del modelo Kano, surgieron similitudes con la Pirámide de Maslow, luego fue importante añadir a la literatura estudiada los principios de la Pirámide de Maslow y compararla con el modelo Kano. Será analizada un poco de esa teoría: Abraham Maslow en su trabajado desarrollado en 1943 buscaba una teoría sobre la motivación humana. En su estudio Maslow creó una jerarquía de necesidades, en resumen seria cuando una necesidad estuviera satisfecha pasabas a otro nivel de necesidad. Abajo sigue el dibujo de la Pirámide:

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Figura 2: Pirámides de Maslow (Abraham Maslow 1943)

Dos pontos claves:

1- La intensidad y manifestación de las necesidades varían conforme el individuo; es decir, la duración del tiempo de cada etapa, bien como el cambio de etapa varía mucho de persona a persona. No son todas las personas que llegan a las necesidades de autorrealización, muchas quedan en las de autoestima o en la aceptación social.

2- Las necesidades primarias (fisiológicas, seguridad y social) no satisfacen el ser, el cumplimento de ellas es vital para la sobrevivencia, hay muchos individuos que no buscan las demás necesidades, por cuestiones de comodidad, falta de oportunidades, falta de ambición o por escoja propia. Las clasificadas como secundarias (autoestima y autorrealización) pueden llevar el ser a la autorrealización que sería el más grande éxito de la vida, es decir el cumplimento de todas las etapas.

4.5.3 ¿Que es el Modelo Kano?

Kano en su modelo explicaba que había tipos de factores o características de calidad, donde ellas tienen mucha influencia en la satisfacción del cliente, las principales son:

1- Factores básicos o calidad esperada – son aquellas características que el cliente espera siempre del producto o servicio y seguramente se sentiría muy insatisfecho si no las encontrara;

2- Factores desempeño de o calidad mejorable – causan gran satisfacción si el desempeño es alto y insatisfacción se el desempeño es bajo.

3- Factores de entusiasmo o calidad de sobre-satisfacción - eses factores aumentan la satisfacción del cliente, si son realizados, pero tampoco disminuyen la satisfacción del cliente se no son realizados correctamente, es decir cuanto mayor es su aparición, de manera bien hecha, mayor la satisfacción del cliente y viceversa.

Veamos la figura del Modelo:

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Figura 3: Modelo Kano (Noriaki Kano 1984)

4.5.3.1 Comparación de Modelos (Kano X Maslow)

¿La pregunta es que tiene que haber el modelo propuesto por el profesor Noriaki Kano, con la teoría propuesto por Maslow?

Como fue verificado antes, está claro que a pesar de que fueran desarrollados para mensurar campos distintos, uno las necesidades humanas y otro el grado de satisfacción de un cliente, ambos son bien similares, podríamos compáralos en muchas cosas, por ejemplo en las pirámides de Maslow las necesidades fisiológicas y seguridad, pueden ser comparadas a los factores básicos del modelo Kano, es decir, son esenciáis para satisfacer las necesidades y satisfacción de las personas, pero el cumplimento de ellos no nos llevan al máximo grado de realización. También podríamos afirmar que aceptación social estaría relacionada a la calidad mejorable, o sea se tenemos amistades, afecto, amor con otros individuos, nuestro entorno se torna más agradable, en cambio se nos falta ese tipo de sentimiento, nos sentimos solos, abandonados, estaríamos más tristes, comparando está claro que son exactamente como los factores de desempeño, se cumplidos causan gran satisfacción y se no cumplidos pueden traer el descontentamiento o insatisfacción.

Por último, pero no menos importante, serán comparadas las necesidades de autoestima y autorrealización con los factores de entusiasmo o calidad de sobre-satisfacción, aquí seria el éxtasi, en otras palabras se cumplidos o rellenados, llevan a máximos grado de realización de una persona, se tratando de las necesidades o máximo grado de satisfacción siendo un cliente o consumidor.

Con el análisis facilita bastante el entendimiento del modelo Kano, pues permite tener otra visión, mediante una de las principales herramientas utilizada en la construcción del pensamiento de los hombres que es la comparación, sirve de parámetros para crear las bases del raciocinio de ese modelo que será utilizado en ese trabajo desarrollado. Vale la pena resaltar que no fue encontrado nada en la literatura estudiada que comparase esas dos teorías, toda la comparación hecha fue oriunda de mi propio conocimiento y claro está abierta a críticas y seguramente a consejos que pueden venir a ayudar para futuros estudios.

4.5.3.2 Características e Importancia del Modelo

Una de las características del Modelo Kano y quizá la más importante es que él posibilita la análisis de todos los requisitos formales y informales, objetivos y subjetivos de calidad de un producto o servicio. En otras palabras él hace un análisis profunda de todas las etapas y requisitos del servicio o producto ofrecido, buscando catalógalas en indispensables para el grado mínimo de satisfacción del cliente, siendo esenciales para influenciar positivamente o negativamente también las que le podríamos llamar de “plus” o quizá el diferencial, es decir, lo que si puede de alguna manera dejar el cliente encantado con el producto comprado o con el servicio ofrecido.

Otra característica de ese modelo es que él está fundamentado en la diferencia de la realidad versus las expectativas de las personas, es decir, él no considera la satisfacción como un valor absoluto, eso es muy importante, pues por ejemplo personas que viven en una misma realidad perciben la vida o sus circunstancias de una manera bien diferente, es el caso de una persona que bajo algún concepto vive la vida de una manera miserable y en cambio parece más feliz que otras, o en otra comparación una persona que dar envidia a todos y que en el fondo si siente más infeliz que todos.

Ese modelo es muy importante, pues la correcta aplicabilidad permite entender un poco las principales características de la calidad de los productos o servicios que serán vendidos. Es fundamental tener como misión de la empresa la aplicación del modelo, siendo un buen reto para ellas. Las empresas adaptadas a ese reto lograran mayor éxito en el entendimiento de la satisfacción de los clientes. Una frase del creador de ese modelo que resume de cierta forma todo ese apartado:

“para ser exitosos necesitamos una actividad no solo científica sino también sistemática, una que no esté limitada solamente a un departamento sino que sea practicada por toda la empresa y una que alinee todos los esfuerzos de la organización en la satisfacción de los clientes” (Noriaki Kano)

4.6 UNE 66176

4.6.1 La Norma y sus Objetivos

La Iso 10002 busca crear un proceso eficaz en el tratamiento de las quejas, ya la Une 66176 busca medir, seguir y analizar la satisfacción del cliente, en ese trabajo las dos normas serán muy importantes, pues el objetivo es satisfacer cada vez más el cliente y para eso será necesario estar lado a lado con toda literatura estudiada. Las normas que serán vistas tanto la Iso 10002, cuanto la Norma UNE 66176 seguramente serán herramientas muy importantes en la construcción de ese proyecto.

Esa norma busca sobretodo identificar, comprender y satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, para eso es necesario encontrar información suficiente, precisa y fiable de manera eficiente y eficaz ese es el objetivo de la UNE 66176.

4.6.2 Tipos de Medición

Proceso de medición directo – en ese proceso la respuesta viene directamente del cliente, es la visión del cliente con el grado de satisfacción con el producto o servicio recibido.

Proceso de medición indirecto - en ese proceso la información esta relacionada con el cumplimento de los requisitos del cliente por parte de la organización, esas mediciones generalmente son usadas para crear indicadores sobre la conformidad de los productos y servicios, sobre el desempeño del proceso o sobre datos del entorno que están a disposición de la organización de forma continuada.

Sobre todo es muy importante planear bien todo el proceso de medición, teniendo en cuenta siempre, la misión, visión, valores y principios éticos de la organización.

4.6.2.1 Desarrollando el Proceso de Medición Directa

Entendiendo un poco más a fondo cada uno de los procesos de medición usados para comprender el grado de satisfacción de los clientes, son vistos los principales elementos.

Primero hay que tener claros los objetivos, es decir, definir las características de la información en aspectos como la precisión y fiabilidad, también definir los plazos de disponibilidad. Después definidos los objetivos son seleccionados los elementos de entrada, aquellos relativos a las necesidades y expectativas de los clientes y por último la secuencia de actividades y métodos apropiados para la realización del proceso de medición directa de la satisfacción del cliente, de acuerdo con los objetivos establecidos. Las actividades comprenden: los estudios anteriores, la identificación del universo (segmentación de clientes), el cálculo del tamaño de la muestra, la elección de la técnica de recopilación de datos (entrevista, telefónica, personal, postal, encuestas por internet), el diseño del cuestionario, la encuesta a los clientes y el registro. Cada una de esas actividades posibilita la creación de la bases del éxito en la mensuración de la satisfacción del cliente.

También es importante saber que mismo con los objetivos planeados, con los elementos de entrada seleccionados, teniendo en vista aspectos importantes que determinan la prolongación de las actividades, como por ejemplo los recursos que disponibles y aplicados, todos ellos: materiales y humanos. También hay que destacar las competencias de los recursos humanos y sus responsabilidades, bien como la periodicidad con que serán realizadas las mediciones, el análisis de los resultados y por último el continuo seguimiento de todo el proceso.

Fue visto de manera bastante directa todo el proceso, pero cada uno de los elementos citados en itálico anteriormente, seguramente pódese escribir una hoja como mínimo explicando su grado de importancia en el proceso. Es necesario comprender que como todo proceso uniforme cada etapa está relacionada con la anterior, es decir, tenemos que tener objetivos claros, planeados de acuerdo con los recursos disponibles, realizando las actividades con los recursos y competencias que tenemos, de una manera periódica y responsable que de ese modo serán conquistados los resultados deseados.

4.6.2.2 Desarrollando el Proceso de Medición Indirecta

La medición indirecta está basada en el sistema de indicadores implementados en la organización. Son muchos los indicadores que pueden ser utilizados en ese proceso de medición, en seguida la información de algunos:

- Organización de eventos orientados al cliente

- Índices de defectos, rechazos, errores de producto o servicios

- Garantías aplicadas

- Evaluaciones y reconocimientos de clientes y de terceras partes

- Quejas o reclamaciones recibidas

- Indicadores logísticos (plazos de entrega)

- Innovaciones (patentes, modelo de utilidad, etc.).

- Duración del tiempo de vida del producto

- Nivel de facturación de las ventas

- Diversificación de clientes

- Diversificación de productos y servicios

Seguramente existe una infinidad de indicadores que pueden ser citados, solo fueron vistos algunos, es importante entender que el indicador es la pieza fundamental en el proceso de medición indirecta, los elementos serán los mismos vistos en el proceso directo, definir los objetivos, los elementos de entrada, las actividades, los recursos, las competencias y responsabilidades, la periodicidad, los resultados y por último el seguimiento.

4.6.3 Consideraciones Personales

Está claro que esta norma tiene como principal objetivo medir la satisfacción de cliente, fue visto que para llegar a ese reto, hay que tener en cuenta una gran cantidad de factores y también utilizar diversas herramientas para tener éxito en la tarea de mejorar la satisfacción de los clientes. Se ha verificado dos grandes procesos para medir la satisfacción: el proceso directo que está directamente relacionado con el cliente, donde existe interacción con las respuestas de los mismos, por medio de las más variadas técnicas que pueden ser adoptadas y teniendo de esa manera un feedback directo sobre el producto o servicio ofrecido o también se puede medir de manera indirecta, fundamentados en indicadores que sirven como herramientas que deben ser adoptadas de manera sistemática y constante que también traerán informaciones importantes para medir la satisfacción de los clientes. La clave para obtener éxito en el proceso general de medición de la satisfacción de los clientes, sin duda es adoptar los dos procesos de manera conjunta e integrada.

Otro apartado destacado de esa norma seria después de medir la satisfacción, ella deberá ser analizada y verificada, intentando descubrir los puntos fuertes y débiles del producto o servicio ofrecido para ir mejorando cada vez más la calidad de los mismos. Es necesario un seguimiento detallado de todo el proceso desde de su inicio hasta su final. También tiene que archivarlos de manera que se pueda siempre consultar los resultados obtenidos y por supuesto corregir los fallos encontrados buscando encantar cada vez más los clientes.

4.7 ISO 10002

4.7.1 ¿Qué es La Norma, cuáles son sus objetivos?

Esta es una norma internacional que tiene como objetivo, elaborar e implementar de manera eficaz y eficiente un proceso de tratamiento de las quejas para todo tipo de actividades comerciales o no comerciales, también incluido el comercio electrónico. Fue creada para beneficiar a la organización y a sus clientes, reclamantes y otras partes interesadas.

La ISO 10002 es compatible con las normas anteriores la ISO 9001 e ISO 9004, dando apoyo a los objetivos de las mismas que son respectivamente, especificar requisitos para un sistema de Gestión de calidad (ISO 9001) y proporcionar orientación sobre la mejora continua del desempeño (ISO 9004), esta también puede ser utilizada de forma independiente.

4.7.1.1 ¿Porque debemos aplicar esa norma?

Son muchos los éxitos conseguidos de la correcta implantación de la ISO 10002, veamos:

- Proporcionar al reclamante un tratamiento de quejas abierto y sencillo;

- Aumentar la capacidad de la organización de responder a las quejas de forma coherente, sistemática y responsable para lograr la satisfacción del reclamante y de la empresa;

- Incrementar la capacidad de la organización para identificar tendencias, eliminar las causas de las quejas y mejorar las actividades de la organización;

- Tener una base para revisar y analizar continuamente el proceso de tratamiento de quejas, su resolución y los procesos de mejora realizados;

La ISO 10002 puede ser implementada en cualquier organización, no importa el tamaño de la empresa ni tampoco la cantidad de trabajadores.

4.7.1.2 Principales aspectos del tratamiento de quejas

- Busca enfocar al cliente buscando aumentar su satisfacción, creando un ambiente abierto a la retroalimentación, incrementando la capacidad de la organización de mejorar sus productos y servicios;

- Comprometer la alta dirección de la empresa y participar en la formación del personal;

- Reconocer y ocuparse de las necesidades y expectativas de los reclamantes;

- Analizar y evaluar las quejas con respecto a la mejora del producto y servicio al cliente;

- Auditar el proceso de tratamiento de las quejas;

- Revisar la eficacia y eficiencia del proceso de tratamiento de las quejas;

Con los aspectos citados arriba es evidente que la norma, considera la opinión del cliente final como punto de partida en el proceso de mejora de la calidad del servicio; Sin duda uno de los desafíos aquí es crear un entorno fiable para tener la respuesta tanto negativa cuanto positiva del producto o servicio en cuestión. Es muy importante tener ese “feedback” verdadero y de fácil comprensión. Pues será basado en esas respuestas que la empresa creará sus futuras estrategias intentando mejorar cada vez más la calidad de sus productos o servicios.

4.7.2 Apartados de la Norma ISO 10002

La norma está dividida en algunos apartados (principios de orientación, marco de referencia para el tratamiento de las quejas, planificación y diseño, operación del proceso de tratamiento de las quejas, mantenimiento y mejora), claro que no es objetivo de ese trabajo ver de manera amplia cada uno de ellos, primero porque la finalidad es entender de una manera clara y resumida la norma, después porque no será copiada la norma, pues en ese caso sería mejor leerla en su origen. Entonces será vista las partes destacadas de cada apartado, es decir, lo que en tendría una mayor importancia, eso sin desconsiderar las demás.

4.7.2.1 Principios de Orientación

Aquí la importancia es saber dónde y cómo el cliente o las partes interesadas pueden reclamar, estar visible el lugar de la reclamación; también es importante tener un proceso de tratamiento de las quejas fácil y accesible; todo cliente tenía que tener una respuesta del recibimiento, bien como del andamiento de su reclamación; Las quejas deben ser tratadas de una manera objetiva e imparcial; El proceso de tratamiento de las quejas no deben ser costoso para el reclamante; Las informaciones de carácter personal del reclamante tienen que ser confidenciales, al menos que él quiera divulgarlas; La organización tiene que enfocar al cliente, ser responsable y buscar siempre la mejoría continua en el proceso de gestión de las quejas;

Fue verificado que todos los principios (visibilidad, accesibilidad, respuesta diligente, objetividad, costes, confidencialidad, enfoque al cliente, responsabilidad y mejora continua) están relacionados. Con el fiel cumplimento de cada uno permite a organización tener más capacidad de cumplir con el otro. O sea algo objetivo, visible, accesible, sin grandes o ningún coste y responsable. Con todo eso el proceso siempre será algo eficiente y eficaz.

4.7.2.2 Marco de Referencia

En el apartado relacionado a creación de un marco de referencia para el tratamiento de las quejas, trata de informar el compromiso de la organización, bien como de todas las partes, que trabajan en la gestión eficaz de las quejas, entre ellas: dirección, empleados directos e indirectos, involucrados o no en el recibimiento de las reclamaciones; Aquí es donde es citada el enfoque en una política de tratamiento de las quejas que deben ser conocidas por todas las partes internas de la empresa, con la finalidad de gestionarla de la mejor manera posible.

4.7.2.3 Planificación y Diseño

Ahora será visto un poco del apartado relacionado con planificación y diseño, para que la empresa tenga éxito en el tratamiento de las quejas la organización debe plantear todo el proceso, es decir, tener todos los objetivos establecidos para cada departamento relacionados con la política y capacidad de la empresa. También es importante tener en cuenta que la dirección puede plantear actividades conjuntas entre departamentos o vinculadas con otros procesos del sistema de calidad de la organización. Otra cuestión muy importante de la planificación es estar siempre atento a los recursos disponibles, tanto de personas, como de procedimientos, técnicas y por supuesto los recursos financieros. El lema es: Evaluar la necesidad de recursos y proporcionarlos dentro de las posibilidades.

4.7.2.4 Operación del Proceso de Tratamiento de las Quejas

Pódese dividir en fases el proceso de tratamiento de las quejas, pues como fue visto que cada fase bien realizada será responsable por el éxito en la gestión correcta de las quejas. Entonces en ese apartado será dividida cada etapa del proceso; La primera seria a cuestión de la comunicación eficaz, en otras palabras significa dejar claro para el cliente el lugar donde realizar la queja, la manera correcta de realizarla, sería explicar el funcionamiento del proceso, los plazos de las etapas, todas las opciones de soluciones viables y la manera en que el reclamante puede obtener información del estado de la queja. Una vez comunicada la queja esta debería tener un código único de identificación, es la fase conocida como recepción de la queja, aquí es importante tener una descripción de la queja y los datos de apoyo pertinentes, la solución solicitada, los productos o practicas de la organización objeto de la queja, la fecha límite para la respuesta, datos acerca de personas, departamento, sucursal, organización y seguimiento de mercado; La queja ya fue comunicada y después recepcionada, ahora será hecho un seguimiento de la queja, es decir, acompañarla hasta que el cliente quede satisfecho; Siguiendo la norma, ella comenta la importancia del acuse del recibo de la queja (notificar de alguna manera el recibimiento de la queja), también hablase en evaluar la queja, como verificar criterios tales como su severidad, implicaciones de seguridad, complejidad, impacto entre otras cosas. Segundo la norma debemos investigar las quejas, saber informaciones pertinentes, también tenemos que dar una respuesta a las quejas, corregir el problema o prevenir que ocurra en el futuro; Por ultimo deberá comunicar la decisión final, tanto para el cliente, como para el personal involucrado y luego cerrar la queja, siempre que el reclamante este satisfecho o ya estén agotadas todas las posibilidades de recursos y no haya ninguna otra manera de solucionarlo, el cierre de la queja seria el registro de la misma para futuras consultas.

Por último fue creado un diagrama ilustrando toda la información dicha arriba, veamos:

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Figura 4: Diagrama de gestión de las quejas (Autoría propia)

4.7.2.5 Mantenimiento y Mejora

Ese es el último apartado de la norma, donde en pocas palabras pódese decir que las organizaciones que tengan interese en primero tener, después mantener y por último mejorar los procesos relacionados al tratamiento de las quejas, deberían crear una política enfocada en el cliente, tanto interno, como externo, buscando siempre generar innovaciones sean ellas radicales o incrementales. El reto seria mejorar siempre la calidad de la gestión y resolución de las quejas recibidas, con eso por supuesto estará también mejorando la calidad de los productos y servicios ofrecidos por la toda la empresa.

4.7.3 Consideraciones Personales

Claro que no es la tarea más sencilla implantar un proceso eficiente y eficaz de tratamiento de quejas en una empresa, el intento fue simplificar todas las etapas del proceso. Todas las aportaciones dichas fueran extraídas de la versión española de la Norma UNE-ISO 10002, creada en septiembre del 2004, la idea fue intentar dentro del posible, añadir aportaciones personales del entendimiento de la norma. En el trabajo que será desarrollado seguramente será muy importante saber plantear e intentar implantar un proceso de tratamiento de las quejas, claro que para cada empresa ese estudio puede ser adaptado con las variables que fueren surgiendo, pues factores como el tamaño de la empresa, la cantidad de trabajadores, el producto o servicio vendido, la zona que será adaptada, entre muchos otros factores cambian la aplicabilidad y necesidad de los tópicos vistos en la norma.

5. OBJECTO DEL ESTUDIO

El objeto de ese estudio es la empresa Panini Tech, en ese apartado facilitaremos algunos datos de la empresa en cuestión, será visto los resultados de la encuesta hecha a los clientes de la empresa estudiada y buscaremos entender de una manera amplia el funcionamiento del mercado de móviles en España, mercado ese que a cada día se torna más competitivo. El apartado será finalizado con algunas consideraciones personales buscando crear mejorías en el servicio de atención al cliente ofrecidos por las empresas de ese sector

5.1 Panini y el Mercado de Móviles en España

Panini es una empresa con más de 45 años de existencia, fundada en Módena – Italia, donde está presente en más de 100 países en el mundo, líder mundial en el mercado de cromos. Siempre que se piensa en Panini viene a la cabeza los cromos, pero la empresa es mucho más que eso, también trabaja en muchas otras cosas como por ejemplo, el mercado de los Comics, de los Libros infantiles y también en el mercado recargas para móviles prepagos, que esperamos entender y intentar ayudar de alguna manera.

La Panini fue fundada en España en el ano de 1986, en el pueblo de Torroella de Montgrí – Girona, la empresa tiene un total de 85 trabajadores y en departamento de recargas un total de 10 trabajadores, también conocido como Panini Tech, obyecto de estudio de ese trabajo.

La propuesta de Panini era de entrar en el mercado de telefonía como revendedores de recargas de móviles, la idea era añadir valor a sus productos y servicios buscando se destacar cada vez más en ese mercado tan competitivo estando entre las principales empresas de ese mercado.

El mercado de móviles en España segundo información oficial de la CMT (comisión del mercado de las telecomunicaciones) en el primero trimestre de 2008 lo ingresado por las líneas en prepago fueron 1.280€ millones de euros, siendo que aproximadamente un 50% de ese mercado pertenece a los bancos y cajas, las demás empresas como Panini, Logista Timbres (estancos y quioscos), Trecedis (Red30.000), Meflur, Tiendas de correos, ECI, Grandes Superficies,  etc.… detiene la otra mitad de ese mercado competitivo.

En el mes de febrero de 2009, el total de líneas móviles aumentó en 136.392 líneas (información oficial de la CMT), de esas 70.150 líneas son de prepago. El mes se cierra con un total de 51.263.388 líneas, lo que supone un 3 por 100 más de líneas respecto al total registrado en febrero de 2008 y una proporción de 111,1 líneas por cada 100 habitantes.

La cuota de mercado de las empresas de líneas de móviles, puede ser vista en la figura listada abajo:

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Figura 5: Cuota del Mercado de Móviles (CMT 02/2009)

Vale resaltar que OMVS está constituida de las siguientes empresas: Euskaltel, Carrefour, Lebara, Happy Móvil, Diamovil, R Cable, Eroski, Pepephone, Sweno, Ono, E-plus, Masmóvil, BT, Telecable, Jazztel y Hits.

El objetivo de toda esa información inicial es poder transmitir una idea general del mercado de móviles en España y por supuesto un poco también de la empresa estudiada, es evidente que el mercado de móviles es un mercado muy competitivo y hoy en territorio español hay una gran cantidad de compañías con las más variadas estrategias peleando fuertemente para atraer y mantener el mayor número de clientes posibles.

5.2 Departamento de Recargas On Line

El departamento de recargas fue creado en el ano de 2002, actualmente el departamento de recargas de Panini esta presente en todas las provincias del país, trabaja con unos 75 distribuidores a nivel nacional, gestionamos más de 5.000 terminales y con una venta superior a 100 millones de euros anuales.

Las recargas son realizadas por los clientes de las más diversas maneras desde del sistema por internet, por teléfono, por datafonos y por maquinas vending. Los datafonos pueden ser conectados a la línea de teléfono, también conocidos como maquinas básicas o pueden ser por medio de cobertura, también conocidos como maquinas Gprs. Ejemplos de las maquinas:

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Figura 6: Terminal Básico ( Dpto. Recargas) Figura 7: Terminal Gprs (Dpto. Recargas)

Figura 9: Maquina AR24 Mini Vending (Dpto. de Recargas)

Figura 8: AR24 Maxi Vending (Dpto. de Recargas) Figura 10: Maquina Rol Vending (Dpto. de Recargas)

Figura 11: Sistema de Recarga via Web (Dpto.de Recargas)

5.3 Departamento de Atención al Cliente

Dentro del departamento de recargas, existe el departamento de atención al cliente, al principio era constituido de un total de cuatro trabajadores, hoy formado por apenas tres, ese núcleo es responsable por el contacto directo con los comerciales, distribuidores, puntos de ventas y clientes finales. El principal objetivo del departamento de atención al cliente es sobretodo ofrecer todo el soporte en la solución de los problemas encontrados, como por ejemplo informaciones del funcionamiento del sistema, respuestas al estado de consulta de recargas, cambios y inicialización de maquinas, realización de controle de terminales activos entre muchas otras actividades gestionadas por ese departamento.

Como fue visto anteriormente la propuesta del proyecto es mejorar la calidad del servicio de atención al cliente, con basis en la literatura estudiada, para tanto fueran cogidas informaciones importantes durante seis meses y también fue realizada una encuesta vía Web a un grupo de clientes. Las informaciones colectadas en eses meses nos informan desde de la cantidad de llamadas diarias recibidas por turno hasta la satisfacción general del cliente final con el servicio ofrecido. Toda esa información estar bien detallada, posibilitando contribuir de alguna manera en la finalidad de ese estudio.

5.4 Datos Descriptivos

En ese apartado será visto el máximo de informaciones del departamento de recargas, para eso fueran consultados datos de la empresa con el departamento comercial, fue realizada una encuesta vía Web con algunos de los clientes, buscando conocer el grado de satisfacción de los mismos y fueron cogidas también informaciones desde del departamento de atención al cliente.

La encuesta realizada con los clientes que hacen las recargas vía Web será vista en el próximo apartado y de momento nos concentraremos en las informaciones obtenidas en los departamentos internos de la empresa.

5.4.1 Datos Descriptivos del Departamento Comercial

Con el departamento comercial verificose que la empresa tiene un total aproximado de 5424 maquinas instaladas y activas en toda España, desde de maquinas vending, a sistemas de recargas vía web, vía teléfono y datafonos conectados o no a la línea de teléfono. Esa información del total de maquinas fue separara por provincias y está presente en la figura abajo:

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Figura 12: Mapa de Maquinas Activas (Dpto. Comercial 03/2009)

5.4.2 Datos Descriptivos del Departamento Atención al Cliente

Ya con departamento de atención al cliente los datos fueron colectados de la siguiente manera: cada trabajador tenía una hoja diaria (Anexo A) que debería ser rellenada y al final del día devuelta. La finalidad era intentar entender cada vez más todo el funcionamiento del departamento, teniendo la mayor cantidad de informaciones posible, como por ejemplo: la cantidad de llamadas diarias separadas por turnos, los principales problemas de los clientes, la cantidad de cambios de maquinas entre otras informaciones.

Fue medido diariamente por seis meses correspondiente al periodo de septiembre de 2007 a febrero de 2008, los resultados fueron separados por trimestre, en el primero trimestre fue constatado un total de 5.941 llamadas recibidas, donde 60,90% fueran recibidas en el turno de la mañana. Ya en el segundo trimestre fueran recibidas un total de 5.287, siendo un total de 64,04% correspondiente al turno de la mañana, eso deja claro que algunas medidas adoptadas, como facilitar la información más completa y detallada, incrementando las respuestas futuras soluciones de los problemas que podrían aparecer surtirán efectos en la reducción de la cantidad de llamadas diarias.

Otra información recogida era saber cuáles son los principales motivos de las llamadas, pues era muy importante detectar las necesidades de los clientes para trabajar en la mejoría de las respuestas y por supuesto de la calidad del servicio, esta presente toda de la información detallada del primero trimestre en la figura 6 y del segundo trimestre en la figura 7 respectivamente, ya será analizada más delante de cada una de ellas:

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Figura 13: Motivos de las llamadas 1º Semestre (Autoría propia)

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Figura 14: Motivos de las llamadas 2º Semestre (Autoría propia)

Al ver los gráficos es evidente que el principal motivo de las llamadas son para consultar el estado de las recargas, muchas veces los mensajes no llegan o tardan en llegar y los cliente reclaman que las recargas no han llegado, fue puesto en práctica siempre que facilitada la información al cliente del estado de una recarga él será alertado que el cliente también puede tener esa información apenas consultando el saldo y solo con esa sencilla acción, fue verificado que en el segundo trimestre ha bajado un 4% el total de llamadas de esa naturaleza.

Dos grandes motivos también fueron clasificados como: los problemas habituales y las reclamaciones específicas. Los problemas habituales son por ejemplo como configurar algo a la maquina o enseñar el funcionamiento del sistema, ya las reclamaciones especificas fueron clasificadas como las reclamaciones de los ingresos que no fueron aplicados, de una factura que no cuadra, de un cambio de máquina que no ha llegado entre otras cosas. Eses motivos más o menos han mantenido el porcentual, fueron propuestas algunas soluciones a medio y largo plazo para buscar una mejoría en la calidad de eses servicios.

Otro grande motivo de llamadas son las inicializaciones de maquinas, como es conocido el mercado de telefonía móvil prepaga es un mercado con muchas incertidumbres, los puntos de venta siempre están cambiando las máquina, sea por una mejoría en las márgenes comerciales de una determinada empresa, sea por la llegada de un aparato nuevo con un servicio adicional, sea por insatisfacción con el servicio, luego todos los días existe una gran cantidad de clientes nuevos, bien como una gran cantidad de clientes que solicitan otro tipo de maquina o están cambiando la maquina por alguna avería y claro eses clientes siempre llaman para poner las maquinas en funcionamiento, visto que existe una cantidad considerable de clientes y los comerciales no están en todas las provincias, existe una dificultad para ir a cada punto de venta para instalar el terminal, además de ser algo sencillo la inicialización de una maquina, sale mucho más en cuenta para la empresa ofrecer ese servicio telefónicamente, por todo eso existe un total de aproximadamente 11% de las llamadas destinadas a poner las maquinas operativas.

Las demás llamadas son para consultar el saldo correspondiente aproximadamente un 6%, para desbloquear la terminal entre un 4,5%, para pedir informaciones entre un 5,5% etc. Las informaciones vistas son imprescindibles como por ejemplo el total de llamadas recibidas y los principales motivos es muy importante tener eses datos en cuenta, pues servirá bastante en la propuesta de ese trabajo.

5.5 Websurvey

5.5.1 Entendiendo la encuesta

En el apartado anterior fue obtenido una gran cantidad de información de todo el departamento de recargas, pero hasta el presente momento no fue visto ninguna información directa relacionada al grado de satisfacción de los clientes que están a cada día trabajando con el sistema de recargas de Panini, luego con la literatura estudiada, sobretodo fundamentado en el modelo Servqual fue creada una encuesta, Anexo B, compuesta de 13 preguntas que buscando conocer la opinión del cliente en relación al servicio ofrecido por Panini.

Las preguntas fueron enviadas vía mail a 250 clientes que utilizan el sistemas de recargas de Panini vía Web. Las dos primeras preguntas están relacionadas a los elementos tangibles de la empresa, en ese caso el layout de la pagina, ya las preguntas 3 y 4 están relacionadas a la fiabilidad de la empresa, las promesas hechas por la empresa a sus clientes, siguiendo la encuesta las preguntas 5, 6 y 7 buscan medir la capacidad de respuesta de la empresa, es decir la voluntad de los empleados en proporcionar un buen servicio, las preguntas 8,9 y 10 pretenden medir la seguridad, en otras palabras las habilidades de los empleados en inspirar credibilidad y confianza, en seguida las preguntas 11 y 12 que intentan ver el grado de empatía y finalizando cierra la encuesta con la pregunta 13 que intenta conocer la satisfacción general con todo el servicio ofrecido, esa última cuestión fue fundamental, ella no estaría en ninguna de las dimensiones propuesta por el modelo Servqual, pero ella busca una manera rápida y directa obtener una respuesta global de todo el proceso, con ella tenemos la opción de relacionar de alguna manera dos de los modelos estudiados, es decir el Servqual con el modelo Kano.

5.5.2 Datos de la Encuesta

Como fue dicho anteriormente la encuesta fue enviada a 250 clientes, teniendo un total de 63 respuestas, dos estaban incompletas y no fueron consideradas. La encuesta fue inspirada por el modelo Servqual estudiado en la literatura de ese proyecto, fue definido que el cliente tenia de marcar de 1 a 5 refiriendo con el grado de satisfacción del servicio ofrecido, siendo 1 insatisfecho, 2,3 y 4 como bien y 5 como excelente, buscando profundizar más en la encuesta fue clasificado 2 como un bien bajo, el 3 como un bien mediano y el 4 como un bien alto, sigue los resultados:

En relación a los elementos tangibles un 27,27% han señalado un excelente, han considerado la pagina Web atractiva y el sistema de recargas moderno, los demás un 72,73% han considerado que estaba bien, de esos 50% han señalado un bien alto, ya un 43,75% han señalado un bien mediano y solo un 6,25% han señalado un bien bajo, ningún cliente ha respondido como insatisfecho con esa dimensión.

Hablando de fiabilidad verificose un total de 31,81% de los clientes que han marcado excelente, ya un 59,11% que estaba bien, donde 64,28% han clasificados como un bien alto, los demás un 35,72% como un bien mediano, no hemos tenido respuestas de bien bajo y solamente un 4,54% estaban insatisfechos.

La siguiente dimensión es la capacidad de respuesta de la empresa, 30,33% de los clientes están contentos con la voluntad de los empleados en solucionar algo, ya un 63,61% creen que está bien, siendo 33,33% un bien alto, 42,85% un bien mediano y 23,82% un bien bajo, los demás un 6,06% están insatisfechos con ese servicio.

Ahora la seguridad, como en la capacidad de respuesta también hemos tenido un 30,33% de los clientes que han considerado excelente, todos los demás un 69,67% han señalado como bien la credibilidad inspirada por los empleados, aquí un 63,63% han respondido como un bien alto, 27,27% como un bien mediano y 9,10% como un bien bajo, nadie ha estado insatisfecho.

La última dimensión la empatía un 27,27% que han marcado excelente, un 54,55% que han señalado como bien, ya como bien alto un 33,33%, como bien mediano un 25% y como un bien bajo un 41,67%, aquí un 18,18% de los clientes están insatisfechos con los horarios y atención personalizada ofrecida por la empresa.

Finalizando 27,27% de los clientes están muy satisfechos en general con el servicio ofrecido por Panini y un 73,73% están apenas satisfechos.

5.5.3 Consideraciones Personales

La encuesta ha traído informaciones relevantes, ha permitido ver que pocos son los clientes que no se fían en Panini, apenas un 4,54% de los respondientes y ningún cliente de los que respondieron el cuestionario ha señalado insatisfacción con la seguridad, es decir, no tiene miedo en las transacciones realizadas con la empresa y prueba que los empleados de la empresa inspiran credibilidad, generalmente son amables y tienen conocimientos suficientes para responder las preguntas, fue visto también que solamente un 6,06% de los clientes creen que la empresa no tiene buena capacidad de respuesta. El dato más negativo está en la dimensión empatía, pues 18,18% están insatisfechos principalmente con el horario de funcionamiento del departamento de atención al cliente.

Es evidente que la encuesta ha traído datos bastante positivos, eso demuestra que Panini está en el camino correcto, recientemente la empresa proporciono a los empleados un cursillo de atención al cliente buscando mejorar la calidad de las respuestas y del tratamiento con los clientes, también hay que destacar que la empresa siempre está innovando y agregando más servicios, hoy la empresa tiene diversos sistemas de recargas, puede recargar desde un teléfono fijo, a los datafonos, inalámbricos o no, maquinas vending y sistema de recargas por internet, también en algunas ciudades, como Sevilla, Valencia, Figueras, Asturias entre otras, las maquinas de recargas móviles tiene la posibilidad de recargar los autobuses, es una manera de añadir valor a los servicios ofrecidos. Otra información importante es que el sistema de Panini permite hacer recargas para casi todas las compañías de móviles, como por ejemplo Movistar, Vodafone, Orange, Yoigo, Lebara ,Mas Móvil, Hits Móvil, Simeo, Blau y también otros productos como Ukash, PaySafe Card y Habbo Hotel. Otra Innovación importante es que la empresa permite que el cliente pueda hacer pedidos de productos de Panini, desde del datafono, son los Micropedidos, donde el cliente puede solicitar, cromos, álbumes, libros, comics desde del datafono de recarga.

Fue detectado la grandeza de Panini, una empresa consolidada en el mercado mundial, con una estrategia bien definida y siempre buscando captar nuevos clientes, pero también presenta algunos fallos que serán destacados:

- El horario de funcionamiento es incompatible con el mercado – actualmente la empresa tiene tres trabajadores en el servicio de atención al cliente, pero dos están de 9:00 a la 13:00 y de 15:00 a las 19:00 y el otro de 10:00 a las 14:00 y de las 16:00 a las 20:00. Los sábados siempre hay un trabajador de guardia generalmente de 09:00 a la 13:00, luego muchos de los locutorios están abiertos en los sábados y domingos cuando surge algún problema no tiene como contactar a nadie, otro factor es que muchos de los puntos de venta están cerrados de 14:00 a las 17:00, es decir son dos trabajadores de 15:00 a las 16:00 momento de menor cantidad de llamadas y solamente un trabajador de 19:00 a las 20:00, donde generalmente suele tener más llamadas.

- Gran cantidad de productos nuevos y muchas veces falta entrenamiento o información a los empleados – En la encuesta fue detectado que en general los clientes están satisfechos con las respuestas recibidas por los operadores o con el conocimiento, pero en la práctica no funciona de esa manera, en ese estudio fue verificado que en el intento de buscar ventaja competitiva, añadiendo nuevos productos y servicios con una gran velocidad, falta muchas veces la información de cómo funciona el nuevo servicio o producto no llega a tiempo al cliente interno de la empresa, donde ya ha pasado que el trabajador no facilita la información correcta al cliente por falta de preparación o desconocimiento del tema.

- Fallos continuos en el sistema – En los seis meses del acompañamiento el departamento de atención al cliente, fue detectado que el sistema falla muy a menudo y eso provoca el descontentamiento general de los clientes, tanto el interno cuanto el externo, siempre hay algún fallo con alguna compañía o producto ofrecido por problemas internos de la empresa.

- El diseño y la velocidad de los datafonos – Otra gran cuestión es el diseño de los datafonos, muchos clientes reclaman que las maquinas son grandes y lentas. Segundo los técnicos de Panini Tech muchas veces las maquinas son lentas por falta de cobertura dentro de las tiendas. Pero esa es una reclamación constante de los clientes y hay que buscar una manera de mejorar la rapidez de las maquinas y por supuesto mejorías en el diseño también.

6. CONCLUSION

El trabajo de Investigación pretende mejorar la calidad del servicio ofrecidos a los clientes PANINI TECH, buscando encantarlos cada vez más. Bajo ese concepto fueron utilizados modelos teóricos, presentes en la literatura estudiada y fue realizado un seguimiento diario de la empresa estudiada por un periodo de seis meses, también fue realizada una encuesta con algunos clientes para entender el entorno de todo el proceso estudiado y conocer la opinión de los clientes con el servicio ofrecido.

Es muy difícil y complexo definir solamente una aportación, luego después de analizada toda la parte empírica y los datos resultantes serán hechas algunas aportaciones, esas fueron propuestas para ayudar a llegar a la conclusión general.

6 .1 Aportaciones Específicas

- Mejoría continua en el trato de los clientes – Es muy importante el trato con los clientes, los trabajadores tienen que estar siempre motivados y encantados en solucionar los problemas de los clientes de la mejor manera posible, luego la propuesta es buscar la excelencia en el trato con el cliente, con la creación de un sistema de respuestas rápidas y inteligentes, acciones coordenadas y tomada de decisiones correctas.

- Sistema integrado de información – la idea es repartir la información de manera rápida y para todos, serón informaciones eficaces y abiertas a todos los trabajadores, será una manera de toda la equipe tener conocimiento de las más diversas actividades del departamento de recargas, una especie de manual del trabajador ayudando la tomada de decisión. El importante en ese sistema será tratar de informaciones generales de todo el funcionamiento del departamento, como por ejemplo informaciones relevantes del departamento comercial, informaciones de facturación, de ventas etc.

- Creación del catálogo de problemas técnicos - otra sugerencia será la implantación de un catalogo de los principales problemas, los principales fallos y averías, de manera que cuando hay un problema no habitual, sea catalogado y posteriormente identificado sin problemas, ayudando la rápida resolución del problema.

- Gestión eficiente de las reclamaciones - crear un libro virtual de reclamaciones y sugerencias, hacer una gestión eficiente de las quejas, estudiando a fondo los fallos cometidos, informando siempre los clientes de las decisiones que serán aportadas para solucionar, sobretodo la empresa tiene que llevar en consideración las quejas hechas también por el cliente interno, pues ese es el principal cliente y por supuesto es el principal agente del proceso de gestión de quejas.

- Estudio de la competencia y mejorías en el servicio - La empresa tiene que estar siempre buscando informaciones acerca de la competencia, pues en ese mercado es necesario estar adelantado de los demás, las opciones propuestas para estar siempre adelantados son: mejoría continúa del diseño de los terminales, preocupación en el tiempo de espera de una recarga, la velocidad es factor muy importante y las maquinas tiene que operar de la manera más rápida posible, también la ampliación de la gama de servicios, la idea es siempre estar añadiendo nuevos servicios desde del aparato.

- Creación de procedimientos padrones – esa hipótesis lleva en consideración, la adopción de medidas similares en resolución de los diversos problemas, sería una manera de transmitir credibilidad a los clientes, pues no importa con cual operador el cliente haga la consulta que siempre tendrá la misma respuesta y por supuesto la información pasada siempre será fiable y coherente.

6.2 Conclusión General

Está claro que como todo trabajo de investigación siempre hay que proponer una conclusión amplia y general, la intención es llegar a esa mediante la realización de las aportaciones específicas, luego en el momento que la empresa tenga excelencia en el trato con sus clientes, tenga los procedimientos estandarizados, haga la gestión eficaz de las reclamaciones, tenga creado un catalogo de problemas técnicos y un sistema de información integrado y por último, pero no menos importante tenga conocida la competencia, para adelántala y este practicando la mejoría continua del servicio. Llegará al fondo del planeado desde el principio que sería: Mejorar la calidad de los servicios ofrecidos por el departamento de recarga On Line de la empresa Panini Tech, buscando aumentar la cantidad de clientes y por supuesto el lucro de la empresa.

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Figura 15: Conclusión General (Autoría propia)

7. FUTURO DEL PROYECTO

El futuro de ese trabajo de investigación es almejar todas las suposiciones presentadas al largo de ese trabajo, en los futuros estudios, serán presentadas informaciones con un grado mayor de profundidad bien como de relevancia, la idea es que cuando esté finalizado sirva para apoyar a todas las personas que están estudiando de alguna manera el funcionamiento de un centro de atención al cliente, en ese caso un pequeño call center. Algo interesante que el proyecto explora una gran cantidad de temas y por supuesto aéreas.

Parece fácil el reto propuesto al largo de ese proyecto, pero en realidad todo eso exige mucho esfuerzo y dedicación por parte de todos los colaboradores de la empresa, bien como algunas inversiones que serán inevitables.

Con la concientización por parte de los empleados de la empresa de la importancia del cambio, explicando de los beneficios que serán conquistados para la empresa y por supuesto para ellos mismos, será más fácil llegar al objetivo de ese proyecto y seguramente irá ayudar aquellos que de alguna manera están interesados en entender ese mercado tan competitivo y complejo que es el mercado de recargas de telefonía de móviles de prepago.

8. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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ANEXOS

Anexo A: Formulario de Atención al Cliente

Anexo B: Formulario de la Encuesta

| Descripción | Escala |

| |Insuficiente | Bien |Excelente |

1.      ¿Cree que el sistema de recargas por Internet es un sistema moderno? |1 |2 |3 |4 |5 | |2.      ¿La página Web de Panini es visualmente atractiva? |1 |2 |3 |4 |5 | |3.      ¿Panini es una empresa fiable? |1 |2 |3 |4 |5 | |4.      ¿Cuándo prometemos hacer algo en cierto tiempo, lo hacemos? |1 |2 |3 |4 |5 | |5.      ¿Cuándo usted tiene un problema la empresa muestra un sincero interés en solucionarlo? |1 |2 |3 |4 |5 | |6.      ¿Usted es comunicado cuando será concluido la realización de un servicio? |1 |2 |3 |4 |5 | |7.      ¿Los empleados de la empresa están siempre dispuestos a ayudar a sus clientes? |1 |2 |3 |4 |5 | |8.      ¿Usted se siente seguro en sus transacciones con Panini? |1 |2 |3 |4 |5 | |9.      ¿Los empleados son amables? |1 |2 |3 |4 |5 | |10.   ¿Los empleados tienen conocimientos suficientes para responder a las preguntas? |1 |2 |3 |4 |5 | |11.   ¿El horario de funcionamiento del departamento es conveniente con el tuyo? |1 |2 |3 |4 |5 | |12.   ¿Cree que Panini ofrece una atención personalizada a sus clientes? |1 |2 |3 |4 |5 | |13.   ¿Cuál es el grado de satisfacción general con el servicio ofrecido? |1 |2 |3 |4 |5 | |

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