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FIAMA
FACULDADE DE AMAMBAI
Victor Carlos de Araujo Machado
A IMPORTÂNCIA DO BANCO DE DADOS DE UMA INSTITUIÇÃO FINANCEIRA, TENDO COMO REFERÊNCIA A COOPERATIVA DE CRÉDITO SICREDI DE AMAMBAI - MS
Amambai/MS
2009
FIAMA
FIAMA-FACULDADE DE AMAMBAI
ADMINISTRAÇÃO
Victor Carlos de Araujo Machado
A IMPORTÂNCIA DO BANCO DE DADOS DE UMA INSTITUIÇÃO FINANCEIRA, TENDO COMO REFERÊNCIA A COOPERATIVA DE CRÉDITO SICREDI DE AMAMBAI - MS
Amambai/MS
2009
VICTOR CARLOS DE ARAUJO MACHADO
A IMPORTÂNCIA DO BANCO DE DADOS DE UMA INSTITUIÇÃO FINANCEIRA, TENDO COMO REFERÊNCIA A COOPERATIVA DE CRÉDITO SICREDI DE AMAMBAI - MS
BANCA EXAMINADORA
_______________________________________
Profº. Esp. Izael Willians S. Fernandes
Faculdade de Amambai
_______________________________________
Profª. Esp. Adm. Renata Luiza de Castilho Rossoni
Faculdade de Amambai
_______________________________________
Profº. Esp. Ednaldo Almeida dos Santos
Faculdade de Amambai
Amambai – MS
2009
Dedico esse trabalho aos meus pais, Carlos Machado e Vitória de Araujo Machado pelo amor, carinho e dedicação.
Agradeço a minha família, em especial meu Pai e minha Mãe, por todo amor, carinho, compreensão e apoio. Mesmo nas horas desconcertadas e perplexidade estiveram ao meu lado, amparando e apoiando. Muito Obrigado!
A todos os colegas de faculdade, que me acompanharam por essa longa trajetória. Citar nomes, aqui, me levaria a uma obrigatória omissão ou esquecimento, portanto fica a mensagem: obrigado por terem crescido comigo.
Aos meus amigos, afastados por conta da vida, mas que nunca deixaram de estar ao meu lado, mesmo que por MSN ou por e-mail, todos os dias.
Ao meu orientador Izael Willians S. Fernandes, por todo o conhecimento passado, paciente orientador e organizador dos meus pensamentos desconexos. Com certeza uma das pessoas mais brilhantes que a faculdade me permitiu conhecer.
Às (os) demais professoras (es) desta instituição que fizeram parte dessa jornada em sala de aula, e nos corredores, muito obrigado, com os ensinamentos de vocês foi possível ser Administrador.
Aos botecos ao redor da praça que propiciaram as comemorações, acolheram as angustias e sempre tinham uma cerveja gelada para aliviar a tensão.
E finalmente, agradeço Àquele que sempre meu deu forças para seguir em frente, a quem devo toda sabedoria, todo amor, carinho e gratidão.
Obrigado Deus!
“Todos sempre temos dois caminhos à escolher: o caminho do Sucesso e o do fracasso. Tanto nosso Sucesso como o Fracasso, serão conseqüências de nossas escolhas”.
Victor C. A. Machado
rESUMO
A escolha do tema em questão foi baseada na importância dele dentro da instituição, sendo que, o mesmo não era muito valorizado há algum tempo atrás. Dessa forma, explicitar sobre um banco de dados dentro de uma instituição financeira é de suma importância, tanto para a Instituição como para seus clientes, no caso citado, sendo essa instituição uma cooperativa de credito, é totalmente indispensável que seus associados tenham conhecimento da importância e beneficio do banco de dados, popularmente conhecido como cadastro de pessoas.
Quando a palavra Banco de Dados é pronunciada, logo podemos associar a informática e grandes centros de tecnologia, mas em administração o banco de dados serve para aproximar o cliente da empresa, porque a partir do momento que os associados/clientes entendem a finalidade do banco de dados a reciprocidade entre ambas as partes será maior, pois a empresa/cooperativa terá uma visão maior das necessidades dos associados/clientes e buscara meios práticos e eficazes para suprir tais necessidades, já os associados ou clientes, terão um esclarecimento da necessidade da cooperativa ou empresa em lhe conhecer melhor e dessa forma, não tomara por impertinência uma solicitação de documentos para atualização e enriquecimento de suas informações, mas sim como um benefício para si próprio.
Palavras Chave: Banco de Dados, Cooperativa, Importância.
SUMÁRIO
RESUMO vi
INTRODUÇÃO 9
1. A ADMINISTRAÇÃO 11
1.1. Conceito de Administraçao 12
1.1.2 Breve Histórico da Administração 13
1.2 Escolas da Administração 15
1.2.1 Teoria Cientificaa da Administração 16
1.2.2 Teoria Clássica da Administração 18
1.3 Pricipais Areas da Administração 21
1.3.1 A Aadministração de Pessoal 22
1.3.2 A Administração Financeira 23
2. O PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL 25
2.1. Conceitos do Planejamento Organizacional 25
2.2 Tipos de Planejamento 27
2.2.1 O Planejamento Estratégico 27
2.2.2 O Planejamento Tático 28
2.2.3 O Planejamento Operacional 29
2.3 Etapas do Planejamnto 30
2.3.1 Ánalise do Ambiente Externo 31
2.3.2 Ánalise do Ambiente Interno 31
2.4 Sistemas de Informações Gerenciais (SIG) 32
2.4.1 Conceitos de SIG 33
2.4.2 Vantagens e Importância do SIG 33
2.4.3 Banco de Dados 35
2.4.4 Banco de Dados e a sua Impotância 37
3. CARACTERIZAÇÃO DO SICREDI 39
3.1. Histórico – Linha do Tempo 39
3.2 A Missão do Sicredi 45
3.2.1 Os Valores Instituicionais 46
3.2.2 A Estrutura Organizacional 46
3.2.3 As Cooperativas de Crédito 47
3.2.4 Centrais de Atendimento 48
3.2.5 Confederção Sicredi 48
3.2.5.1 Resolução do Conselho Monetário Nacional – CMN n° 3.380 49
3.2.5.2 Gestão de Risco Operacional 49
3.3 Banco Cooperativo Sicredi 50
3.4 Fundação Sicredi 50
3.5 Programa A União Faz a Vida 50
3.5.1 Objetivos 50
3.5.2 Principios 50
3.5.3 Mascote - Abelha 51
3.6 Programa Pertencer 52
3.6.1 Objetivos 52
3.6.2 Beneficios 52
3.6.3 Publicos 53
3.7 Programa Crescer 53
3.7.1Objetivo 53
3.7.2 Objetivo Específico 53
3.8 Caracterização da Unidade de Atendimento – Sicredi Amambai 54
3.8.1 O Sistema de Atendimento 55
3.8.2 O Sistema de Caixas 55
3.8.3 O Sistema de Administrativo 56
3.8.4 O Sistema de Cadastro 56
3.8.5 O Sistema de Auto-Atendiemnto 57
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS 58
5. BIBLIOGRÀFIA 60
INTRODUÇÃO
O termo banco de dados foi criado inicialmente pela comunidade de computação, para indicar coleções organizadas de dados armazenados em computadores digitais, porém o termo é atualmente usado para indicar tanto bancos de dados digitais como bancos de dados disponíveis de outra forma.
No Brasil, é mais comum usar o termo base de dados quando se mencionam outros tipos de bancos de dados senão aqueles armazenados em um computador e gerenciados por um Sistema de Gerenciamento de Banco de Dados.
Segundo OLIVEIRA (2001, p.40) “sistemas de informações gerenciais é o processo de transformação de dados em informações que são utilizadas na estrutura decisória da empresa, proporcionando ainda, a sustentação administrativa para otimizar os resultados esperados”.
O banco de dados é um conjunto de registros em uma estrutura regular, o que chamamos de servidor, esses registros podem ser reorganizados, com a finalidade de produzir informação.
Conforme LAUDON E LAUNDON (1999, p.158) “banco de dados é uma coleta de dados organizados para servir a muitas aplicações eficientemente pela centralização dos dados e pela minimização de dados redundantes”.
Há uma grande variedade de bancos de dados, desde simples tabelas armazenadas em um único arquivo até gigantescos bancos de dados com muitos milhões de registros, armazenados em salas cheias de discos rígidos.
Os Bancos de Dados, além de manterem todo o volume de dados organizado, também executam tarefas e comandos que podem ser previamente programadas por uma pessoa (um DBA – Data Base Administrador) que define os serviços a serem realizados pelo sistema baseado nas rotinas de sua empresa.
Partindo desse preceito, este trabalho tem como objetivo diagnosticar os benefícios gerados pela utilização de um banco de dados dentro da instituição. E como objetivos específicos: fazer uma análise dos benefícios proporcionados pela utilização banco de dados na tomada de decisão, procurando identificar seus pontos fortes e fracos, dessa forma podendo sugerir melhor a forma como recurso é utilizado, proporcionando á empresa um aproveitamento maior das informações.
Para atingir os objetivos determinados realizou-se uma pesquisa bibliográfica em livros, sites, realizou-se uma entrevista informal com todos os colaboradores da instituição. Com os dados obtidos das pesquisas e entrevistas pode avaliar a importância do sistema de informações da unidade, a utilização do banco de dados e o resultado final das informações.
Este trabalho foi divide em três capítulos, no Capitulo I foi abordado A Administração, onde serão explicitados os seus conceitos, segundo Taylor e Fayol e as suas principais áreas. No Capitulo II abordou-se o Planejamento Organizacional e a sua importância para a organização e para concluir no Capitulo III será realizado a caracterização do SICREDI, em âmbito geral e da Unidade de Atendimento da Cidade de Amambai.
CAPITULO I
A ADMINISTRAÇÃO
A administração é pertinente a todo o tipo de empreendimento humano que reúne, em uma única organização, pessoas com diferentes saberes e habilidades, sejam vinculadas às instituições com fins lucrativos ou não. A administração precisa ser aplicada aos sindicatos, às igrejas, às universidades, aos clubes, agências de serviço social, tanto como nas empresas, sendo responsável pelos seus desempenhos.
Atualmente, praticamente grande parte da população adulta é empregada por instituições administradas, sejam elas, grandes ou pequenas, empresariais ou não. De modo empírico pode-se afirmar que a sociedade tem um alto grau de dependência de fatores ligados diretamente a administração. Dependemos da administração para nossa sobrevivência. E a capacidade humana de contribuição à sociedade também depende tanto da administração das organizações em que trabalhamos quanto das próprias pessoas, através de dedicação e esforço.
1.1. Conceito de Administração
A administração é um conjunto de normas e funções elaboradas para disciplinar elementos de produção, que têm como objetivo alcançar um resultado eficaz e retorno financeiro ou não. Trabalhando com e através de pessoas para atingir objetivos. E o gerenciamento de uma organização, deve levar em conta as informações fornecidas por outros profissionais e também pensar previamente as conseqüências de suas decisões. Administrar envolve a elaboração de planos, pareceres, relatórios, projetos e liderança, em que é exigida a aplicação de conhecimentos inerentes às técnicas de Administração.
Segundo MAXIMINIANO (1985, p.23) “a Administração é um processo de planejar, organizar, dirigir e controlar a aplicação de recursos humanos, materiais, financeiros e informacionais, visando à realização de objetivos”.
Para a prática da administração é necessário o conhecimento da organização por inteiro, permitindo a compreensão dos reflexos que as decisões e ações dos administradores têm sobre toda a organização e repercussão que eles promovem. As organizações são regidas por aspectos de natureza humana e social que são adquiridos ao longo do tempo pela confiança, pelo entendimento mútuo e pela motivação.
A administração é pertinente a todo o tipo de empreendimento humano que reúne, em uma única organização, pessoas com diferentes saberes e habilidades, sejam vinculadas às instituições com fins lucrativos ou não.
A administração deve também capacitar a empresa e cada um de seus componentes a crescer e se desenvolver à medida que mudem necessidades e oportunidades. Toda empresa é uma instituição de aprendizado e de ensino. Treinamento e desenvolvimento precisam ser instituídos em todos os níveis da sua estrutura – treinamento e desenvolvimento incessantes.
1.1.2 Breve Histórico da Administração
A profissão Administração de Empresas é um tanto quanto recente no Brasil se comparada com países da Europa, com o desenvolvimento do país e a necessidade do mercado em de busca profissionais qualificados em administração, sendo que até então as empresas eram administradas apenas por seus próprios donos, fez com que o desenvolvimento da Administração viesse a expandir no Brasil.
A profissão surgiu na década de 40, com as companhias de navegações Americanas, que tinham no seu comando, profissionais formados em Administração de Empresas. Mas foi por volta de 1960 que administração começou a ser reconhecida, conquistando espaço, importância e status na atividade profissional, com ênfase no governo de Getúlio Vargas, que veio valorizar a ciência, suprindo suas necessidades de aprimoramento na Administração Pública Federal, com ordenação de mudanças, e reformas administrativas e sociais.(.br/artigos/historiadaadministracaonobrasil – acessado em 22/10/2009 as 10:35)
O administrador é chave do sucesso ou do fracasso de qualquer organização, pois toda tomada de decisão devera ser realizada por ele que devera ser capaz de transformar os recursos de produção promovendo o sucesso econômico da organização e da sociedade da qual ela faz parte.
A administração trata, portanto do trabalho conjunto das pessoas e recursos financeiros e materiais de forma harmônica. Sua tarefa é capacitar as pessoas a funcionar em conjunto, efetivar suas forças e tornar irrelevantes suas fraquezas. É disso que trata uma organização, e esta é a razão pela qual a administração é um fator crítico e determinante em qualquer instituição.
A administração está profundamente inserida na cultura, porque ela trata da integração das pessoas em um empreendimento comum. O que os administradores fazem na Alemanha Ocidental, no Reino Unido, nos EUA, no Japão, ou no Brasil é exatamente o mesmo.
Sentia-se a necessidade de institucionalizar com urgência a profissão do Administrador, como forma de preservar o mercado de trabalho para os que já atuavam na Administração Pública e para os egressos daquelas escolas, bem como defender a sociedade de pessoas inabilitadas e na maioria das vezes despreparadas.
(portaldeadministracao.2009/historia_da_administracao – acessado dia 21/10/2009 as 18:11)
Como eles fazem é que pode ser bem diferente. Assim, um dos desafios básicos que os administradores enfrentam em países em desenvolvimento é descobrir e identificar as parcelas de suas próprias tradições, história e cultura que possam ser usadas como elementos construtivos da administração.
Toda empresa requer compromisso com metas comuns e valores compartilhados. Sem esse compromisso não há empresa, há somente uma turba. A empresa tem de ter objetivos simples, claros e unificantes.
A missão da empresa tem de ser suficientemente clara e grande para promover uma visão comum. As metas que a incorporam devem ser claras, públicas e constantemente reafirmadas. A primeira tarefa da administração é pensar, estabelecer e exemplificar esses objetivos, valores e metas.
A administração deve também capacitar a empresa e cada um de seus componentes a crescer e se desenvolver à medida que mudem necessidades e oportunidades. Toda empresa é uma instituição de aprendizado e de ensino. Treinamento e desenvolvimento precisam ser instituídos em todos os níveis da sua estrutura.
Nem o nível de produção nem a “linha de resultados” são por si só, uma medição adequada do desempenho da administração e da empresa. Pois, posição no mercado, inovação, produtividade, desenvolvimento do pessoal, qualidade, resultados financeiros, todos são cruciais ao desempenho de uma organização e à sua sobrevivência, sã frutos de uma administração qualificada e atenta.
O desempenho tem de estar entranhado na empresa e na sua administração; precisa ser medido ou ao menos julgado além de ser continuamente melhorado.
A administração para DRUCKER (2001) é considerada como uma “arte liberal”. É “arte” porque é prática e aplicação e é “liberal” porque trata dos fundamentos do conhecimento, autoconhecimento, sabedoria e liderança. As origens do conhecimento e das percepções estão nas ciências humanas e sociais, nas ciências físicas e na ética, que devem estar focados sobre a eficiência e os resultados das organizações.
Por ultimo, a única e mais importante coisa a lembrar sobre qualquer empresa é que os resultados existem apenas no exterior. O resultado de uma empresa é um cliente satisfeito. O resultado de um hospital é um paciente curado. O resultado de uma escola é um aluno que aprendeu alguma coisa e a coloca em funcionamento dez anos mais tarde.
1.2 Escolas da Administração
Administração é uma atividade empírica que teve seu desenvolvimento a partir da Revolução Industrial Inglesa no século XVIII. Nesse período começaram a surgir as primeiras instituições empresariais, com o passar dos tempos notou-se a necessidade de pessoas qualificadas para o gerenciamento dessas empresas, e a partir desse período que começaram a surgir grandes Administradores.
1.2.1 Teoria Científica da Administração
A administração cientifica teve inicio com os estudos de um operário técnico e em mecânica chamada Taylor, logo passou a ser considerado o “Pai da Administração Científica” por propor a utilização de métodos científicos cartesianos na administração de empresas. Seu foco era a eficiência e eficácia operacional na administração industrial.
Taylor iniciou o seu estudo observando o trabalho dos operários. Sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima, e das partes para o todo; dando ênfase na tarefa. Para ele a administração tinha que ser tratada como ciência. Desta forma ele buscava ter um maior rendimento do serviço do operariado da época, o qual era desqualificado e tratado com desleixo pelas empresas.
Na época na havia interesse em qualificar o trabalhador, diante de um enorme e supostamente inesgotável "exército industrial de reserva". O estudo de "tempos e movimentos" mostrou que um "exército" industrial desqualificado significava baixa produtividade e lucros decrescentes, forçando as empresas a contratarem mais operários. Taylor tinha o objetivo de acelerar o processo produtivo, ou seja, produzir mais em menos tempo, e com qualidade.
Como pode ser observado no filme clássico “Tempos Modernos” de Charles Chaplin (1936), o trabalhador passa a efetuar movimentos repetitivos e bem elementares, com o ritmo imposto pelas máquinas, e por quem as comandava. Seus supervisores diretos cronometravam seus movimentos e observavam quais os trabalhadores otimizavam o próprio tempo, e portanto a produção.
Prêmios eram dados aos trabalhadores com melhor tempo/desempenho. Isso aumentou a competitividade entre os gerentes e fez com que a velocidade da produção aumentasse cada vez mais.
Nota-se então que, Taylor entendia que a hierarquização evitava a desordem predominante do tempo no qual a organização ficava por conta dos trabalhadores. Separou, dessa forma, o trabalho manual do trabalho intelectual, dividindo os funcionários entre aqueles que eram pagos para pensar de modo complexo (planejar), e aqueles que eram pagos, e mal pagos, para executar.
Desde então, e cada vez mais, tempo é uma mercadoria, e o trabalhador, que “vende” sua mão-de-obra, portanto, seu tempo, tem a incumbência de cumprir com suas tarefas no menor tempo possível, para que possa produzir mais e mais.
MAXIMINIANO (1985, p.36) diz que Taylor acreditava que a improdutividade seria superada com adoção de algumas técnicas, sendo principais as seguintes:
• Padronização dos movimentos e dos tempos necessários à execução das tarefas.
• Designação da tarefa de acordo com as qualificações do trabalhador e treinamento para o desempenho da tarefa.
• Pagamento de acordo com a produtividade.
• Cooperação entre administração e trabalhadores.
Taylor foi o primeiro a fazer uma análise completa do trabalho na fábrica, inclusive dos tempos e movimentos, estabelecendo padrões de execução. Ele treinou os operários, especializou-os de acordos com as fases do trabalho, inclusive o pessoal de supervisão e direção; instalou salas de planejamento e organizou cada unidade, dentro do conjunto.
Para Taylor, a organização e a administração das empresas devem ser estudadas e tratadas cientificamente e não empiricamente. A improvisação deve ceder lugar ao planejamento e o empirismo à ciência. Assim, a obra de Taylor se reveste de especial importância pela aplicação de uma metodologia sistemática na análise e na solução dos problemas da organização, no sentido de baixo para cima.
Posteriormente, em uma fase que se costuma caracterizar com o 2º período de Taylor, este chegou à conclusão de que não basta a racionalização do trabalho operário, mas, que necessariamente, essa racionalização deve abranger toda a empresa, a estruturação geral da empresa.
A baixa produtividade não decorre não apenas do operário, mas, também de um sistema defeituoso de administração, aos métodos ineficientes de organização e falta de uniformidade das técnicas e métodos de trabalho.
A Administração cientifica foi o primeiro ensaio de muitas mudanças que estavam por vir nas organizações do mundo inteiro e alguns de seus princípios são utilizados atualmente em todos os tipos de empresas pelo mundo para manter e alcançar produtividade.
1.2.2 Teoria Clássica da Administração
Enquanto na Administração Científica a ênfase está colocada na tarefa que realiza cada operário, na Teoria Clássica de Fayol e seus seguidores a ênfase é posta na estrutura da organização. No fundo, o objetivo das duas correntes é o mesmo: maior produtividade do trabalho, maior eficiência do trabalhador e da empresa.
A Teoria Clássica da Administração partiu de uma abordagem sintética, global e universal da empresa, com uma visão anatômica e estrutural, enquanto na Administração Científica a abordagem era fundamentalmente operacional (homem/máquina).
A experiência administrativa de Fayol começa como gerente de minas, aos 25 anos e prossegue na Compagnie Comantry Fourchambault et Decazeville, aos 47 anos, uma empresa em difícil situação, que ele administra com grande eficiência e, em 1918, entrega ao seu sucessor em situação de notável estabilidade.
Fayol sempre afirmou que seu êxito se devia não só às suas qualidades pessoais, mas aos métodos que empregara. Exatamente como Taylor, Fayol procurou demonstrar que, com previsão científica e métodos adequados de gerência, os resultados desejados podem ser alcançados.
“Sua teoria da Administração está exposta em seu livro Administração Industrial e Geral, publicado em 1916, contendo pouco mais de cem paginas, onde Fayol deu a necessidade de apresentar a seus contemporâneos um corpo de doutrinas que havia sido pensado e elaborado num decurso de quase 40 anos”. (PARK, 1997 p.34)
Dessa forma, cabe ao administrador a função de elaborar o programa geral da empresa, de forma que este seja complexo, abrangendo todos os níveis e setores da organização, de forma clara e sucedida, para que âmbito geral, todos tenham conhecimento e entendimento do que a organização em si espera de seus colaboradores e o que ela esta fazendo para que isso seja alcançado.
Percebe-se que a Administração não se refere apenas ao topo da organização: existe uma proporcionalidade da função administrativa, que não é privativa da alta cúpula, mas, ao contrário, se distribui por todos os níveis hierárquicos. Segundo ele, tudo em Administração é questão de medida, de ponderação e de bom senso.
Em seu livro Introdução ao Estudo da Administração, PARK (1997, p.35) diz que as atividades da organização, vista por Fayol como um “corpo empresarial”, eram distribuídas em seis funções interdependentes:
1. técnica (produção, fabricação ou transformação);
2. comercial (compra, venda e troca);
3. financeira (procurar e aplicar recursos)
4. de segurança (proteção da propriedade e do pessoal)
5. contábil (inventários e balanços)
6. administrativa (planejamento, organização, comando, coordenação e controle).
Uma organização deve ser bem estruturada e planejada, sabendo de onde vem as tomadas de decisões, a quem deve seguir e como deve ser feito os trabalhos em equipe, tanto na produção como tomadas de decisão, e é isso que os princípios apresentados por Fayol apresenta.
A Administração Clássica não se refere apenas ao topo da organização: existe uma proporcionalidade da função administrativa, que não é privativa da alta cúpula, mas, ao contrário, se distribui por todos os níveis hierárquicos. Segundo ele, tudo em Administração é questão de medida, de ponderação e de bom senso. Os princípios que regulam a empresa devem ser flexíveis e maleáveis, e não rígidos.
Conforme Park (1997, p.38, 39,40) os 14 princípios fundamentais de Fayol são:
1. Divisão de trabalho;
2. Autoridade e responsabilidade;
3. Disciplina;
4. Unidade de comando;
5. Unidade de direção;
6. Subordinação dos interesses individuais ao interesse geral;
7. Remuneração justa ao pessoal;
8. Centralização;
9. Linha de autoridade;
10. Ordem;
11. Equidade;
12. Estabilidade do pessoal;
13. Iniciativa e;
14. Espírito de equipe.
Analisando todos esses princípios elaborados por Fayol, percebe-se que formam um conjunto que atinge todos os setores da organização, desde o mais alto escalão ate o menor, pois ele explica passo a passo os procedimentos a serem tomados para o sucesso da organização.
Uma organização deve ser bem estruturada e planejada, sabendo de onde vêm as tomadas de decisões, a quem deve seguir e como deve ser feito os trabalhos em equipe, tanto na produção como tomadas de decisão, e é isso que os princípios apresentados por Fayol demonstram.
Sendo assim Teoria Clássica de Fayol concebe a organização em termos de estrutura, forma e disposição das partes que a constituem. Assim, a estrutura e a forma de organização marcam a essência da Teoria Clássica, como concebida por Fayol.
1.3 Principais áreas da Administração
A necessidade de organizar os estabelecimentos nascidos com a revolução industrial levou os profissionais de outras áreas mais antigas e maduras a buscar soluções específicas para problemas que não existiam antes. Para isto é necessário estabelecer-se que exista uma instituição a ser administrada, ou seja, um agrupamento de pessoas que se relacionem num determinado ambiente, físico ou não, orientadas para um objetivo comum que é a empresa.
Atualmente o mercado passa vários tipos de oscilações, em todas as áreas, devido a constantes mudanças de ambiente, todas as áreas são indispensáveis à administração, mas neste estudo é possível destacar como principais, a administração de pessoal e a administração financeira.
1.3.1 A Administração de Pessoal
O propósito da Administração de pessoas é gerir vidas, cuidar do bem-estar, organizar e facilitar o convívio entre pessoas.
O papel do gestor que se dedica a esta área é facilitar o convívio mútuo entre as pessoas e encurtar os laços muitas vezes trazidos por uma difícil relação estabelecida sobre as diferenças de cada um.
Segundo FAYOL (1981, p.26), “a administração não é nem privilegio exclusivo, nem encargo pessoal do chefe ou dos dirigentes da empresa; é uma função que se reparte, como as outras funções essenciais, entre a cabeça e os membros do corpo social”.
A Administração de Pessoal cuida principalmente os registros dos colaboradores da organização. Logo, é encarregada de todas as rotinas trabalhistas e de pessoal, tendo sob sua responsabilidade a administração dos eventos burocráticos decorrentes do contrato de trabalho.
Implica ao gestor saber utilizar bem as qualidades de cada pessoa e tirar delas o que elas têm de melhor, para se aproveitar no seu dia. A administração é uma atividade executada pelo departamento de recursos humanos com a finalidade de selecionar, gerir e direcionar os colaboradores na direção dos objetivos e metas da empresa.
É fundamental ao gestor aprender a criar novas formas organizacionais em torno de equipes e processos, na medida em que os sistemas tradicionalmente utilizados como referencial - centrados em cargos - vem demonstrando fragilidades diante do ambiente turbulento e mutável pelo qual vem passando as organizações. (.br/artigos/gestaodepessoas - acessado 22/10/2009 as 10:52)
São chamados recursos humanos o conjunto dos empregados ou dos colaboradores de uma organização. Mas o mais freqüente deve chamar-se assim à função que ocupa para adquirir, desenvolver, usar e reter os colaboradores da organização. O objetivo básico que persegue a função de Recursos Humanos (RH) é alinhar as políticas de RH com a estratégia da organização.
1.3.2 A Administração Financeira
A administração financeira é uma ferramenta ou técnica utilizada para controlar da forma mais eficaz possível, no que diz respeito à concessão de credito para clientes, planejamento, analise de investimentos e, de meios viáveis para a obtenção de recursos para financiar operações e atividades da empresa, visando sempre o desenvolvimento, evitando gastos desnecessários, desperdícios, observando os melhores “caminhos” para a condução financeira da empresa.
“A Administração Financeira diz respeito às responsabilidades do administrador financeiro numa empresa. Os administradores financeiros gerenciam ativamente as finanças de todos os tipos de empresas, financeiras ou não-financeiras, privadas ou públicas, grandes ou pequenas, com ou sem fins lucrativos. Eles desempenham uma variedade de tarefas, tais como orçamentos, previsões financeiras, administração do caixa, administração do crédito, análise de investimento e captação de recursos”. (Gitman, 1997, p. 4).
É por falta de planejamento e controle financeiro é que muitas empresas quebram no terceiro ano de sua existência, apresentando insuficiência e inexistência de suporte financeiro para sua organização, sendo indiscutivelmente necessárias de informações do Balanço Patrimonial, no qual se contabiliza estes dados na gestão financeira, se analisando detalhadamente para a tomada de decisão.
Pelo benefício, que a contabilidade proporciona à gestão financeira e pelo íntimo relacionamento que se tem de interdependência é que se confunde, muitas vezes, a compreensão e distinção dessas duas áreas, já que as mesmas se relacionam proximamente e geralmente se sobrepõem.
Portanto, a função financeira é entendida como um conjunto de todas atividades relacionadas com a gestão dos movimentados por todas as áreas da empresa. Essa função possui um papel muito importante no desenvolvimento de todas as atividades operacionais, é responsável pela obtenção dos recursos necessários e pela formulação de uma estratégia voltada para a otimização da aplicação desses recursos, contribuindo significativamente para o sucesso do empreendimento.
CAPITULO II
O PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL
O planejamento pressupõe a necessidade de um processo decisório que ocorrerá antes, durante e depois da elaboração de um plano na estrutura organizativa. O que será feito, como, quando, para quê, para quem, por quem, onde, quanto, com que recursos, são perguntas fundamentais que o processo de planejamento deve responder.
O processo de planejamento é desenvolvido para alcance de uma situação desejada de um modo eficiente, eficaz e efetivo com o maior aproveitamento de esforços e recursos disponíveis. Corresponde a um conjunto de providências a serem tomadas para promoção de um futuro diferente do passado, em torno de variáveis possíveis de serem atacadas pela organização planejadora.
2.1.1 Conceitos do Planejamento Organizacional
O Planejamento estratégico é um processo gerencial que diz respeito à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e para sua execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa e sua evolução esperada.
De acordo com o conceito de planejamento defendido por Peter Drucker (2001), existem dois critérios que são indispensáveis para o bom funcionamento das organizações, eficácia e eficiência. A eficácia, na opinião de Drucker, é o critério mais importante, já que nenhum nível de eficiência, por mais alto que seja, irá compensar a má escolha dos objetivos, isto é, a eficiência no desempenho das atividades operacionais jamais irá compensar o erro na definição dos objetivos amplos da organização.
Quadro N° 1: Diferenças entre eficiência, eficácia e efetividade:
|EFICIÊNCIA |EFICÁCIA |EFETIVIDADE |
|Fazer as coisas de maneira adequada; |Fazer as coisas certas; |Manter-se no ambiente; |
|Resolver problemas; |Produzir alternativas criativas; |Apresentar resultados globais positivos ao|
|Salvaguardar os recursos aplicados |Maximizar a utilização dos recursos |longo do tempo (permanentemente) |
|Cumprir o seu dever; |Obter resultados; | |
|Reduzir os custos. |Aumentar o lucro. | |
Fonte: OLIVEIRA (1996, p.36)
A eficiência tem relação direta com a idéia de salvaguardar a base estrutural do ambiente planejado, ou seja, minimizar riscos. Já a eficácia tem a ver mais diretamente com a noção de espírito empreendedor, no sentido de estar à frente dos processos que envolvem o ambiente onde a organização planejada está inserida. Mais do que ser eficiente a idéia de eficácia propõe uma ampliação de resultados, no aproveitamento do máximo de questões disponíveis no ambiente.
Já a efetividade diz respeito a uma dimensão de sustentabilidade, ou eco-desenvolvimento, isto é, produzir o máximo de resultados sem desgastar a base estrutural, possibilitando assim, resultados positivos ao longo do tempo. Pode-se assumir então que planejar uma organização consiste no estudo e na escolha de alternativas para se alcançar um objetivo para a organização, a partir de sua situação atual.
2.2 Tipos de Planejamento
O objetivo do planejamento é definir um posicionamento que crie ou fortaleça a vantagem competitiva da empresa e estabelecer ações para tornar este posicionamento realidade. O planejamento é o processo através do qual a organização se mobiliza para formular as suas estratégias, orientadas para o mercado, estabelecer e desdobrar metas e elaborar planos de ação para atingi-las, considerando os ambientes interno, externo, atual e futuro.
Qualquer organização para construir seu sucesso futuro deve fazer uso da metodologia de planejamento, não importa se é uma organização pública, privada, ou do terceiro setor ou pequena, média ou grande. Esta prática deve ser utilizada porque o futuro é construído. Abrir mão do planejamento é o mesmo que terceirizar o seu futuro. Sua organização será parte do planejamento de alguém.
2.2.1 O Planejamento Estratégico
O planejamento estratégico assume grande importância nas organizações, pois este proporciona não só maior flexibilidade de ajuda às empresas, como também a antecipar-se e a responder, com rapidez, às mudanças ambientais.
Para Oliveira (2005, p.47, 48), “planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida para a empresa, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada”.
As empresas que adotam a gestão estratégica estão continuamente reavaliando suas estratégias para criar valor para a organização e desenvolvendo nas pessoas que ocupam função gerencial o pensamento estratégico.
O pensamento estratégico é o processo de pensamento que se dá na mente das pessoas-chave da organização que as ajuda a determinar a aparência da organização em determinado momento futuro. Este processo, que contribui sobremaneira para elevar o nível da função gerencial, pode por si só constituir uma vantagem competitiva importante para uma organização.
2.2.2 O Planejamento Tático
Envolve decisões sobre objetivos de curto prazo, e procedimentos e ações que geralmente afetam apenas uma parte do ambiente planejado, trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidas no planejamento estratégico.
De acordo com Oliveira (1993, p.38), o Planejamento Tático “é desenvolvido a partir dos níveis organizacionais inferiores, com a finalidade de utilizar eficientemente os recursos disponíveis para o atendimento dos objetivos propostos”. O Planejamento Tático tem por objetivo otimizar determinada área de resultado e não a empresa como um todo.
O planejamento tático tem por objetivo otimizar determinada área e não a organização como um todo, isto é, trabalha com decomposições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejamento estratégico.
O planejamento tático é desenvolvido em níveis organizacionais inferiores, ou seja, é realizado no nível gerencial ou departamental, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previamente fixados, segundo uma estratégia predeterminada, bem como as políticas orientadoras para o processo decisório organizacional.
2.2.3 O Planejamento Operacional
É o planejamento dos meios e recursos a serem utilizados para a realização de objetivos. O planejamento operacional pode ser feitos em etapas, que é um procedimento sistemático eficiente.
Segundo OLIVEIRA (1993, p.39); O Planejamento Operacional corresponde a um conjunto de partes do Planejamento Tático. Cada um dos Planejamentos Operacionais deve conter com detalhes:
• Os recursos são necessários para seu desenvolvimento e implantação;
• Os Procedimentos básicos a serem adotados;
• Os produtos ou resultados finais esperados;
• Os prazos estabelecidos e;
• Os responsáveis ela sua execução e implantação.
O planejamento operacional deve levar em conta o tamanho da organização e a capacidade de produção, quanto maior for a organização mais técnico devera ser seu nível de produção, nesse caso sendo a atividade produtiva elevada, maio devera ser a tecnologia aplicada ao nível produtivo.
Devem-se estabelecer procedimentos aos quais o nível de produção da organização devera obedecer, de forma que, através deles os resultados possam ser atingidos dentro dos prazos estabelecidos com consumidores.
Segundo OLIVEIRA (1993, p.38) o “Planejamento Operacional pode ser considerado como a formalização, principalmente através de documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantação estabelecidas. Portanto, nesta situação, têm-se os planos de ação ou planos operacionais”.
Devem-se estabelecer procedimentos aos qual o nível de produção da organização devera obedecer, de forma que, através deles os resultados possam ser atingidos dentro dos prazos estabelecidos com consumidores.
2.3 Etapas do Planejamento
A primeira etapa do planejamento estratégico é identificar as condições atuais, externas e internas da organização. A análise da situação atual tem como objetivo avaliar os recursos disponíveis internamente na empresa, sendo eles financeiros humanos e materiais, além das possibilidades disponíveis no mercado. Divide-se então a análise da situação atual em duas partes, a análise do ambiente externo e a análise interna.
Conforme ALBERTIN (2004, p.146) “a informação é o principal produto para as organizações, pois os negócios estão alicerçados nela e requerem principalmente que seja rápida, segura e tenha qualidade”.
A elaboração deve ser feita auxiliada por uma analise dos ambientes onde a organização esta exercendo atividades ou pretende exercer, para verificar as oportunidades oferecidas pelo ambiente interno e externo, verificando assim os pontos fortes e fracos da organização, procurando meios rápidos e eficazes para suprir as necessidades da empresa.
2.3.1 Análise do Ambiente Externo
A análise do ambiente externo permite identificar oportunidades e ameaças de forma que se possam estabelecer estratégias de desenvolvimento ou de sobrevivência.
Conforme MAXIMIANO (2006) “a análise do ambiente externo é um dos pilares do planejamento estratégico. Quanto mais competitivo, instável e complexo o ambiente, maior a necessidade de analisá-lo”.
Todas as informações obtidas através da analise do ambiente, devem ser aproveitadas e traduzidas em ações que tragam melhoria para o processo da Instituição, as informações obscuras deverão ser eliminadas, através de ações transformadoras que revertam o caráter negativo em positivo, resultando em ganho para a Organização.
Para muitas empresas, sua deficiência esta na sua capacidade competitiva em relação aos seus concorrentes, é de suma importância que a organização faça uma comparação de seus concorrentes para identificar os seus potenciais em comum, a partir daí, realizar um benchmarking dentro da organização. Essas ações antecedem o plano estratégico, possibilitando a minimização de erros no processo de sua elaboração
2.3.2 Análise do Ambiente Interno
A análise do ambiente interno tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e qualidades da empresa que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da empresa deverão ser determinados diante da sua atual posição produto-mercado. Essa análise deve tomar como perspectiva para comparação as outras empresas do seu setor de atuação, sejam elas concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais.
“Do mesmo modo, as organizações precisam planejar o futuro como preparação para essas metas, ameaças e oportunidades. Isto é conseguido por meio de uma análise e avaliação do relacionamento com o ambiente, através da utilização de um processo capaz de integrar os diversos aspectos da empresa com o seu ambiente”. Oliveira (2004, p.35).
Além dos pontos fortes e fracos, a empresa deve levar em consideração também os pontos neutros, que são aqueles que, em determinado momento ou situação, não estão sendo qualificados nem como qualidades nem como deficiências da empresa. Como o planejamento é um processo dinâmico, estes pontos neutros vão sendo enquadrados como pontos fortes ou pontos fracos ao longo do tempo, através de processos de reversão, transformando os pontos negativos em positivos.
2.4 Sistemas de Informação Gerencial (SIG)
O SIG é um sistema integrado de apoio à tomada de decisões, proposto como uma ferramenta essencial para implementar a modernização da gestão da instituição.
Segundo OLIVEIRA (2001, p.40) “sistemas de informações gerencias é o processo de transformação de dados em informações que são utilizadas na estrutura decisória da empresa, proporcionando ainda, a sustentação administrativa para otimizar os resultados esperados”.
Este sistema integra e consolida os dados operacionais e históricos de todos os demais sistemas corporativos da empresa, alimentando o processo de tomada de decisões na instituição com informações gerenciais e estratégicas.
2.4.1 Conceitos do SIG
A informação é tudo na administração de uma organização. Mas para uma boa informação e necessário existir um conjunto de características para que esse fundamental instrumento de trabalho realmente atenda as necessidades dos gestores, como agilidade e confiabilidade.
OLIVEIRA (2001, p.39) “diz que na concepção de SCWARTZ é um sistema de pessoas, equipamentos, procedimentos e comunicações que coleta, valida, executa operações, transforma, armazena, recupera e apresenta dados para o uso no planejamento, orçamento, contabilidade, controle e em outros processos gerenciais para vários propósitos administrativos”.
De acordo com Wikipédia (2007), Sistemas de Informação é a expressão utilizada para descrever um sistema automatizado ou manual, que envolve pessoas, máquinas, e métodos para organizar, coletar, processar e distribuir dados para os usuários do sistema envolvido. Um Sistema de Informação poder ser usado então para prover informação, qualquer que seja o uso feito dessa informação.
Entender como os Sistemas de Informação funcional são fundamentais para uma empresa colocar em prática aquilo que realmente precisa de um sistema.
2.4.2 Vantagens e Importância do SIG
Os Sistemas de Informação Gerencial têm um papel fundamental e cada vez maior em todas as organizações de negócios. Os Sistemas de Informação Gerencial eficazes podem ter um impacto enorme na estratégia corporativa e no sucesso organizacional.
O sistema de informação gerencial dá suporte às funções de planejamento, controle e organização de uma empresa, fornecendo informações seguras e em tempo hábil para tomada de decisão.
Conforme OLIVEIRA (2002) “o sistema de informação gerencial é representado pelo conjunto de subsistemas, visualizados de forma integrada e capaz de gerar informações necessárias ao processo decisório”.
As empresas em todo o mundo estão desfrutando maior segurança, melhores serviços, maior eficiência e eficácia, despesas reduzidas e aperfeiçoamento no controle e na tomada de decisões devido aos Sistemas de Informação.
OLIVEIRA (2001, p.45) destaca os principais benefícios que as empresas procuram obter através dos Sistemas de Informação:
• redução de custos das operações
• melhoria no acesso as informações, propiciando relatórios mais precisos e rápidos, com menor esforço;
• melhoria na produtividade, tanto setorial quanto global;
• melhorias nos serviços realizados e oferecidos;
• melhoria na tomada de decisões, através do fornecimento de informações mais rápidas e precisas;
• estímulo de maior interação entre os tomadores de decisão;
• fornecimento de melhores projeções dos efeitos das decisões;
• melhoria na estrutura organizacional, por facilitar o fluxo de informações;
• melhoria na estrutura de poder, propiciando maio poder para aqueles que entendem e controlam o sistema;
• redução do grau de centralização de decisões na empresa;
• melhoria na adaptação da empresa para enfrentar os acontecimentos não previstos, a partir das constantes mutações nos fatores ambientais;
• otimização na prestação de serviços aos clientes;
• melhor interação com os fornecedores;
• melhorias nas atitudes e atividades dos funcionários da empresa;
• aumento do nível de motivação das pessoas envolvidas;
• redução de custos operacionais;
• redução de mão-de-obra burocrática, e
• redução dos níveis hierárquicos.
Os sistemas de informações, como gerados de informações para as decisões empresariais, devem ser estabelecidos como processo de comunicação mediante os quais são fornecidos os elementos básicos para as decisões nos vários pontos da empresa.
Para Oliveira (2001, p.43), o SIG “deve ser muito bem desenvolvido e implementado e ter efetiva colaboração na adequação das empresas [...]”. Portanto o SIG deve ser visualizado como instrumento administrativo de significativo auxilio para os executivos da empresa.
A grande dificuldade das organizações esta em avaliar de forma quantitativa a importância e qual a melhoria que um sistema de informação gerencial pode proporcionar na hora da tomada de decisões.
Através da geração de informações, é notória a contribuição do SIG dentro do processo decisório da organização, sendo que, contribui também, para a eficácia do executivo na hora de exercer as funções de planejamento, organização, direção e controle na gestão da organização.
2.4.3 Banco de Dados
Banco de Dados é um sistema de armazenamento de Dados baseado em um programa de computador, que chamamos de software, cujo objetivo é registrar e manter informações consideradas significativas à organização.
Banco de dados é um sistema de armazenamento de dados, ou seja, um conjunto de registros que tem como objetivo organizar e guardar as informações.(banco.htm - acessado dia 27/10/2009 as 22:11)
Há uma grande variedade de bancos de dados, que podem ter sua linguagem desenvolvida tanto no formato Java como no formato Ms-Dos, desde simples tabelas armazenadas em um único arquivo até gigantescos bancos de dados com muitos milhões de registros, armazenados em salas cheias de discos rígidos.
“Java é uma linguagem de programação orientada a objetos criada pela Sun Miscrosystems e que esta revolucionando a programação de aplicativos para a rede mundial de computadores e intranets e extranets empresariais. A Java é apresentada às linguagens C++ e Objective C, mas é muito mais simples e segura e independe da plataforma de computação. A Java também é especificamente desenhada para aplicações em tempo real, interativas e baseadas em redes. Por isso, as aplicações Java que consistem em pequenos programas aplicativos chamados applets pode ser executadas por qualquer computador ou sistema operacional em qualquer ponto de uma rede”. O´BRIEN (2001, p. 97).
Pode-se entender que Java é uma tecnologia, basicamente constitui-se de uma linguagem de programação e um programa para execução chamado de máquina virtual. Quando programa-se em Java usa-se a linguagem de programação Java e um ambiente de desenvolvimento Java para gerar um software que será executado em um ambiente de distribuição Java.
MS-DOS é um antigo sistema operacional utilizado no final da década de 80 e intensamente na década de 90. O MS é do fabricante Microsoft e DOS é em português Sistema Operacional de Disco. Um sistema operacional como o MS-DOS e muitos outros tem a função de coordenar todo o funcionamento do computador oferecendo as aplicações (planilhas, processadores de texto, etc.) uma base independente do Hardware.( interativanews.ms-dos – acessado dia12/11/2009 as 17:59).
Entende-se que o MS-DOS foi um dos primeiros sistemas operacionais criado pela Microsoft, sua função era criar uma interface entre a máquina e o operador, através de linhas de comando.
2.4.4 Banco de Dados e a sua Importância.
A definição de um Banco de dados é uma coleção estruturada de registros ou dados que são armazenados em um sistema de computador. Para que um banco de dados para ser realmente funcional, não deve apenas armazenar grandes quantidades de registros bem, mas ser acessada facilmente.
Conforme LAUDON E LAUNDON (1999, p.158) [...] “banco de dados é uma coleta de dados organizados para servir a muitas aplicações eficientemente pela centralização dos dados e pela minimização de dados redundantes” [...].
Além disso, novas informações e mudanças devem ser também bastante fácil de entrada. A fim de ter um sistema de base de dados altamente eficiente, é necessário incorporar um programa que gere as consultas e as informações armazenadas no sistema.
Para O´BRIAN (2001, p.143) “banco de dados é um conjunto integrado de registro ou objetos logicamente afins”.
Consiste em um sistema de manutenção de informações por computador que tem por objetivo manter as informações e disponibilizá-las aos seus usuários quando solicitadas.
Para obter o máximo de informações de negócios, é essencial que as empresas possuam suas bases de dados organizadas e bem montadas.
O componente estratégico das funções de guardar, manipular e acessar informações a partir de um banco de dados se tornou vital.
Existe uma enorme diferença entre dados, informações. A não ser que estes dados sejam processados em informações que, por sua vez, se transformarão em conhecimento, que mais tarde se torne sabedoria de mercado.
Conforme O´BRIAN (2001, p. 23) “dados são fatos ou observações crus, normalmente sobre fenômenos físicos ou transações de negócios” [...]. Logo podemos definir informação como dados que foram convertidos em um contexto significativo e útil para usuários finais específicos.
Os Bancos de Dados, além de manterem todo o volume de dados organizado, também executam tarefas e comandos que podem ser previamente programadas por uma pessoa (um DBA – Data Base Administrador) que define os serviços a serem realizados pelo sistema baseado nas rotinas de sua empresa.
Através do uso do banco de dados, é quase possível reduzir totalmente o uso de papeis, o que possibilita para a empresa uma economia considerável em seu orçamento, esse dinheiro economizado pode ser usado para investir em tecnologias e bancos de dados mais sofisticados.
Conforme O´BRIAN (2001, p.158) “em vez de armazenar os dados em arquivos separados para cada aplicação, os dados são armazenados fisicamente para aparecerem aos usuários somo sendo armazenados em um único local”.
Portanto, o banco de dados facilita o acesso à informação de documentos, clientes e fornecedores, interligando todos os ambientes da organização com informações precisas, rápidas e de fácil acesso, servindo de suporte para as tomadas de decisões, funções de planejamento, controle e operação de uma empresa.
CAPITULO III
CARACTERIZAÇÃO DO SICREDI
Entre os vários tipos de cooperativas, existem as cooperativas de crédito, criadas para oferecer soluções financeiras aos seus associados, constituindo-se num instrumento destes para acesso a produtos e serviços adaptados às suas necessidades e condições financeiras.
1. Histórico – Linha do tempo
1902
Em 28 de dezembro, é constituída a primeira cooperativa de crédito brasileira, na localidade de Linha Imperial, município de Nova Petrópolis - Rio Grande do Sul.
1964
Sob a denominação de Caixas Populares Raiffeisen, surgem 66 cooperativas de crédito com papel expressivo no sistema financeiro do Rio Grande do Sul.
Com a aprovação da reforma bancária - Lei 4595/64 - e a institucionalização do crédito rural - Lei 4829/65, as restrições normativas e a perda de competitividade fazem desaparecer mais de 50 cooperativas de crédito no Rio Grande do Sul, mais precisamente no período compreendido entre 1970 e 1980.
1980
Em 27 de outubro, é constituída a Cooperativa Central de Crédito Rural do Rio Grande do Sul Ltda. - COCECRER-RS, patrocinada pelas 9 cooperativas de crédito remanescentes, com o objetivo de reorganizar o Sistema e assumir parte das funções do Estado no financiamento rural.
1981
A partir do segundo semestre, são constituídas as 3 primeiras cooperativas de crédito rural do Paraná, após a reforma bancária de 1964. As primeiras operações são realizadas pela Cooperativa de Crédito Agropecuária do Oeste Ltda., hoje SICREDI Toledo PR.
1982
Em 30 de agosto, realiza-se o seminário que aprova as diretrizes para a constituição e o funcionamento das cooperativas de crédito no Paraná. Uma iniciativa da OCEPAR, Cooperativas Centrais, BNCC e EMATER-PR.
1985
Em 20 de janeiro, as 10 cooperativas de crédito singulares em atividade no Paraná constituem a Cooperativa Central de Crédito Rural do Paraná - COCECRER-PR, hoje Central SICREDI PR.
1987
Em novembro e dezembro, mais 7 cooperativas de crédito e 5 cooperativas agropecuárias de 2º grau filiam-se à COCECRER-PR.
1989
Em julho, são constituídas nove cooperativas de crédito rural no Mato Grosso do Sul.
1990
As nove cooperativas constituem a Cooperativa Central de Crédito Rural do Mato Grosso do Sul - COCECRER-MS, com sede em Campo Grande. No Mato Grosso, começam a ser organizadas cooperativas de crédito mútuo.
1992
Em 10 de julho, por decisão de todas as cooperativas, a COCECRER-RS e suas filiadas unificam-se sob a denominação de SICREDI, em representação ao Sistema de Crédito Cooperativo.
1995
Em 16 de outubro, autorizadas pelo Conselho Monetário Nacional, as cooperativas filiadas à Central do SICREDI-RS constituem o Banco Cooperativo SICREDI S.A, primeiro banco cooperativo privado brasileiro, para ter acesso a produtos e serviços bancários vedados às cooperativas pela legislação vigente e administrar, em maior escala, os seus recursos financeiros.
1996
Em 03 de junho é inaugurada, em Porto Alegre - Rio Grande do Sul, a agência matriz do Banco Cooperativo SICREDI. Em 13 de dezembro, as cooperativas dos estados do Paraná e Rio Grande do Sul decidem unir-se para fortalecer o Banco Cooperativo SICREDI, tornando-o, assim, um banco interestadual.
1997
Em 19 de agosto, iniciam-se as atividades do Banco Cooperativo SICREDI em Curitiba Paraná. Em 22 de dezembro é inaugurada a sede própria do SICREDI-RS e Banco Cooperativo SICREDI, em Porto Alegre. No mesmo ano, iniciam-se as negociações com as Centrais das Cooperativas de Crédito do Mato Grosso e Mato Grosso do Sul para expansão do Sistema.
1998
Em 08 e 09 de dezembro são inauguradas, respectivamente, as unidades de atendimento do Banco Cooperativo SICREDI em Campo Grande-MS e Cuiabá-MT.
1999
Em iniciativa inédita no sistema financeiro privado do país, as cooperativas de crédito do Sistema, através do Banco Cooperativo SICREDI, são autorizadas a realizar operações de crédito rural com encargos equalizados pelo Tesouro Nacional.
2000
Em 31 de março é constituída a Confederação Interestadual das Cooperativas Ligadas ao SICREDI - Confederação SICREDI, com o objetivo de prestar serviços ao Sistema e entidades conveniadas. Em 30 de novembro, o Conselho Monetário Nacional aprova a resolução nº 2788/00, facultando aos bancos cooperativos a sua transformação em bancos múltiplos.
2001
Em 02 de janeiro, iniciam-se as atividades da Corretora de Seguros. Em 31 de janeiro, o Banco Cooperativo SICREDI concretiza sua participação na BC CARD - Administradora de Cartões dos Bancos Cooperativos Ltda.
2002
A Cooperativa Central de Economia e Crédito Mútuo dos Médicos da Aliança Cooperativista do Estado de São Paulo - ALCRED Central-SP (hoje Central SICREDI SP) e suas filiadas passam a integrar o SICREDI. Assim, inicia a operação do SICREDI no estado de São Paulo.
Em 28 de dezembro, o cooperativismo de crédito comemora 100 anos na América Latina e o SICREDI inaugura o monumento "A Força do Cooperativismo", em Nova Petrópolis-RS.
2003
Em 26 de junho, o SICREDI inicia suas atividades em Santa Catarina, com a inauguração da SICREDI Serra - Mar.
Em 25 de junho, o Conselho Monetário Nacional aprova a Resolução n° 3106/03, que permite a livre admissão de associados às cooperativas de crédito. A resolução torna o cooperativismo de crédito ainda mais acessível à comunidade, dispensando a exigência de vínculo profissional ou de ramo de atividade econômica.
2005
O SICREDI dá mais um importante passo para consolidar a sua política de expansão no País. Iniciam-se as atividades das primeiras cooperativas de crédito do Sistema nos estados de Goiás e Tocantins. Além disso, o SICREDI recebeu a autorização do Banco Central para operar no Pará e em Rondônia e constituir a sua Administradora de Consórcios.
2006
O SICREDI, através do Banco Cooperativo SICREDI S.A., adquire as quotas de participação do Bancoob na BC Card Ltda., empresa que até então era de propriedade conjunta destes Bancos Cooperativos. Com esta transação, a empresa passa a ter a seguinte razão social: Administradora de Cartões SICREDI Ltda.
Inicia a operação da primeira Administradora de Consórcios de cooperativas de crédito no Brasil, a Administradora de Consórcios SICREDI, empresa controlada pelo Banco Cooperativo SICREDI S.A.
2007
Em março, o SICREDI firma convênio com a Firjan e o Sebrae/RJ para constituir em um ano e meio as primeiras cooperativas de crédito do SICREDI no estado do Rio de Janeiro.
2. A Missão do SICREDI.
Como sistema cooperativo, valorizar o relacionamento, oferecer soluções financeiras para agregar renda e contribuir para a melhoria da qualidade de vida dos associados e da sociedade.
O Sicredi, através de suas linhas de créditos diferenciados, com taxas abaixo do valor oferecido pelas instituições financeiras privadas, vem a cada aflorando na sociedade o seu comprometimento com os associados e a região na qual exerce atividade, colaborando diretamente e indiretamente para o crescimento do meio.
Para o Sicredi os associados não são apenas clientes, mas sim donos do próprio negócio, o seu atendimento diferenciado, voltado para o contado direto com os associados aumenta a qualidade e o desempenho da cooperativa, o tratamento com os associados e visado através de capital social e intelecto humano, deixando de lado a visão de quem tem mais dinheiro deve ser tratado da melhor forma, sendo assim, o Sicredi valoriza os associados como principal capital e fonte de rendas, já que as mesmas são dividas entre eles próprios.
1. Os Valores Institucionais.
As cooperativas de crédito SICREDI buscam difundir a cultura da cooperação, acreditando que, mais do que doar, é essencial criar condições para que os associados possam satisfazer suas necessidades, por isso os valores são rigorosos e diretamente direcionados a eles, em busca de qualidade e excelência no atendimento dos cooperados.
Para que isso possa ser obtido é indispensável que exista:
- Preservação irrestrita da natureza cooperativa do negócio.
- Respeito à individualidade do associado.
- Valorização e desenvolvimento das pessoas.
- Preservação da instituição como sistema.
- Respeito às normas oficiais e internas.
- Eficácia e transparência na gestão.
3.2.2 A Estrutura Institucional.
O Sistema de Crédito Cooperativo - SICREDI opera com 130 cooperativas de crédito e mais de 1.000 pontos de atendimento em dez estados brasileiros (Rio Grande do Sul, Santa Catarina, Paraná, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Tocantins, Pará, Rondônia, Goiás e São Paulo).
A organização em sistema, com cinco Cooperativas Centrais, Confederação, Banco Cooperativo e empresas controladas (Administradora de Cartões, Administradora de Consórcios e Corretora de Seguros), além da SICREDI Participações S.A., com atuação de forma integrada, proporciona ganhos de escala, fortalecimento da marca e maior competitividade. Atualmente, o SICREDI possui no Brasil mais de um milhão e quinhentos mil associados.
Com origem essencialmente no setor primário, o SICREDI atua nos centros urbanos, por intermédio das cooperativas de livre admissão e/ou por meio de cooperativas de crédito segmentadas, que são aquelas ligadas a categorias profissionais ou segmentos econômicos específicos.
Com o fortalecimento institucional do SICREDI e de outras instituições de mesma natureza, foi crescendo a abrangência de atuação do cooperativismo de crédito, com a significativa ampliação do volume de recursos administrados, o aumento do contingente de associados e a disponibilização de uma maior gama de produtos e serviços.
3.2.3 As Cooperativas de Crédito.
As cooperativas de crédito integrantes do SICREDI são organizadas em sistema, o que lhes assegura uma marca corporativa forte e ganho de escala em todos os níveis, que determinam crescimento sustentado e a sua perpetuação.
Para atender às necessidades dos associados, as cooperativas de crédito do SICREDI contam com empresas corporativas que atuam com a função principal de oferecer apoio técnico e maior especialização ao negócio. São empresas que garantem produtos e serviços com especialidade, qualidade e ganhos de escala às cooperativas de crédito.
Com a visão de "ser reconhecido pela sociedade como instituição financeira cooperativa, com excelência operacional e de gestão, voltada para o desenvolvimento econômico e social", as cooperativas de crédito do SICREDI atuam na captação, administração e empréstimo de recursos financeiros e prestação de serviços, agregando renda aos seus associados.
3.2.4 Centrais de Atendimento
O Sistema Cooperativo de Crédito – Sicredi tem sua estrutura divida em centrais, as Centrais SICREDI difundem o cooperativismo de crédito e coordenam a atuação das cooperativas filiadas, apoiando-as nas atividades de desenvolvimento e expansão.
O sistema fica subdivido dessa forma:
• Central Sicredi Brasil Central - Mato Grosso do Sul - Goiás – Tocantins
• Central Sicredi Sul – Rio Grande do Sul – Santa Catarina
• Central Sicredi PR – Paraná
• Central Sicredi SP – São Paulo
• Central Sicredi MT - Mato Grosso - Rondônia – Pará
3.2.5 Confederação Sicredi
Em razão das modificações estruturais acontecidas nas organizações de terceiro grau no segundo semestre de 2008 e primeiro semestre de 2009, as atividades de gerenciamento de risco operacional das Centrais e Cooperativas ligadas ao Sistema SICREDI são agora desempenhadas pela Gerência de Risco Operacional do Banco Cooperativo SICREDI. Dessa forma, a atividade de risco operacional deve ser realizada por unidade específica e segregada de atividades de auditoria interna, fazendo-se cumprir todos os requisitos normativos instados pela Resolução CMN nº 3.380, de 29 de junho de 2006.
3.2.5.1 Resolução do Conselho Monetário Nacional - CMN n° 3.380
A Resolução CMN 3.380/06, em seu artigo 6º, determina que a atividade de risco operacional deve ser realizada por unidade específica e segregada de atividades de auditoria interna. Obedecendo a esse critério e visualizando a complexidade do sistema SICREDI (integrando as Centrais Estaduais, as Cooperativas Singulares e as atividades executadas pelas empresas centralizadoras pertencentes ao Sistema), decidiu-se por concentrar o gerenciamento de risco operacional em uma única gerência – localizada no Banco Cooperativo SICREDI.
3.2.5.2 Processo de gestão de risco operacional
A metodologia utilizada para a condução do macro processo de gestão de risco operacional espelha a prática de mercado intitulada Risk-Control Self Assessment (RCSA). Essa prática de mercado preconiza que as fases de identificação e de avaliação de riscos e controles devem ser realizadas pelos gestores do processo, com o controle dessas atividades sendo realizado por uma área própria para o gerenciamento de riscos – buscando, com isso, a mais correta identificação de fatores de risco e de controles e a conseqüente acurácia na avaliação dessas informações.
Risk-Control Self Assessment, metodologia de identificação e avaliação de riscos originalmente criada na década de 80 pela empresa petrolífera canadense GULF, que se utiliza de questionários de auto-avaliação para identificar e avaliar os riscos da instituição estudada.
3.3 Banco Cooperativo Sicredi.
O Banco Cooperativo SICREDI S.A é o primeiro banco cooperativo privado do Brasil. Constituído em 1995, o Banco Cooperativo SICREDI atua como instrumento das cooperativas de crédito para acessar o mercado financeiro e programas especiais de financiamento, administrar em escala os recursos do Sistema, desenvolver produtos corporativos e políticas de comunicação e marketing.
Neste sentido, sua atuação é voltada ao atendimento das demandas do quadro social das cooperativas de crédito do SICREDI e também daquelas com as quais mantém convênios específicos de prestação de serviços.
3.4 Fundação Sicredi.
A Fundação SICREDI tem como objetivo estruturar, desenvolver e coordenar programas de educação que promovam o cooperativismo de crédito e a formação de associados.
3.5 Programa A União Faz a Vida
3.5.1 Objetivo
Construir e vivenciar atitudes e valores de cooperação e cidadania, por meio de práticas de educação cooperativa, contribuindo para a educação integral de crianças e adolescentes, em âmbito nacional.
3.5.2 Princípios
Os princípios orientam o Programa, projetam sua visão de mundo e a compreensão sobre o modo de organização econômica e social que deseja reafirmar:
• Cooperação: é uma relação baseada na colaboração entre indivíduos ou organizações, no sentido de alcançar objetivos comuns, utilizando métodos mais ou menos consensuais. A cooperação opõe-se, de certa forma, à competição. Contudo, o desejo de competir com outros do mesmo grupo no sentido de obter um estatuto mais elevado é, por vezes, considerado como catalisador da ação cooperativa. Da mesma forma, os indivíduos podem organizar-se em grupos que cooperam internamente e, ao mesmo tempo, competem com outros grupos.
• Cidadania: "Cidadania" tem origem etimológica no latim civitas, significando "cidade". Designa um estatuto de pertença de um indivíduo a uma comunidade politicamente articulada e que lhe atribui um conjunto de direitos e obrigações.
3.5.3 Mascote – Abelha
Símbolo de cooperação e trabalho, a abelha é a legítima mascote para o Programa a União Faz a Vida, fortalecendo ainda, com o símbolo do cooperativismo no peito, a sua identidade com a Educação Cooperativa.
As abelhas habitam praticamente todos os lugares do mundo, desde regiões muito frias, atingindo latitudes de até 65º ao norte, até desertos secos e quentes, matas tropicais úmidas e ilhas oceânicas. Assim como as abelhas, o Programa A União Faz a Vida se estabelece na dimensão nacional, de forma flexível e adaptável às diferentes realidades educacionais e, através dos Projetos desenvolvidos pelas Crianças e Adolescentes, transforma o mundo.
As abelhas apresentam diferentes padrões de comportamento social, envolvendo diferentes combinações de características: castas, divisão de tarefas, superposição de gerações e trabalho cooperativo. As abelhas cooperadas desempenham diferentes atividades dentro de seu grupo, especialmente as ligadas à construção das células e aos mecanismos de defesa da colméia. Os Agentes, nas suas diferentes responsabilidades no Programa, devem, sem exceção, adotar atitudes e valores de cooperação e cidadania no seu dia-a-dia e, assim como as abelhas nas suas colméias, garantir a construção de uma sociedade mais cooperativa e empreendedora no futuro.
3.6 Programa Pertencer
No SICREDI, os associados são os donos do negócio. Mas não basta ser dono, é preciso agir como tal, participando de forma efetiva.
Porque uma cooperativa forte se faz com a participação dos seus associados. E para promover a participação, o SICREDI desenvolveu o Programa Pertencer.
Com este Programa, os associados estarão cada vez mais próximos da sua cooperativa, decidindo e acompanhando a implantação do que foi planejado.
3.6.1 Objetivo
Aprimorar o processo de participação dos associados na gestão e desenvolvimento das cooperativas de crédito integrantes do SICREDI.
3.6.2 Benefícios
• Facilita a participação dos associados no processo de gestão e desenvolvimento da cooperativa.
• Proporciona a participação dos associados no planejamento e acompanhamento das atividades da cooperativa.
• Amplia o relacionamento dos associados com a instituição.
• Desenvolve líderes responsáveis por perenizar este empreendimento.
3.6.3 Públicos
O público-alvo do Programa são os associados e coordenadores de núcleo. Os associados na qualidade de donos do negócio, e os coordenadores de núcleo, como futuras lideranças cooperativistas.
Todas as entidades do Sistema SICREDI, de primeiro, segundo e terceiro grau, participam efetivamente no Programa sendo que em cada uma delas colaboradores e dirigentes e conselheiros desempenham atribuições específicas.
3.7 Programa Crescer
O Programa Crescer, focado em formação cooperativa, é fundamental para o efetivo desenvolvimento do Pertencer. Oportunizará aos associados e futuros integrantes das cooperativas de crédito do SICREDI acessar informações relativas ao tipo societário, suas características, bem como assimilar o papel de proprietário de um empreendimento coletivo.
3.7.1 Objetivo
Qualificar a participação dos associados na gestão e desenvolvimento da cooperativa.
3.7.2 Objetivo Específico
• Contribuir para que associados e coordenadores de núcleo participem efetivamente da gestão da cooperativa de crédito.
• Propiciar o desenvolvimento pessoal para o exercício das atividades na cooperativa e na sua atividade profissional.
• Formar novas lideranças no processo de difusão das sociedades cooperativas.
• Propiciar que um maior número de pessoas participem da construção de novas formas de empreender.
8. Caracterização da Unidade de Atendimento - Sicredi Amambaí
O Cooperativismo é um instrumento de organização econômica da sociedade, criado na Europa no século XIX, caracterizando-se como uma forma de ajuda mútua através da cooperação e da parceria.
A sociedade cooperativa é uma associação autônoma de pessoas unidas voluntariamente para satisfazer suas necessidades econômicas, sociais e culturais em comum, por meio de uma empresa de propriedade conjunta e de gestão democrática.
Entre os vários tipos de cooperativas, existem as cooperativas de crédito, criadas para oferecer soluções financeiras aos seus associados, constituindo-se num instrumento destes para acesso a produtos e serviços adaptados às suas necessidades e condições financeiras.
Na América Latina, o cooperativismo de crédito começou em 1902, na localidade de Linha Imperial, Município de Nova Petrópolis - Rio Grande do Sul, pelas mãos do padre suíço Theodor Amstad.
Com sua Unidade de Atendimento situada á Rua da Republica, 3458, centro, a Unidade de Atendimento Sicredi Amambaí é mais uma integrante da Sicredi Centro Sul juntamente com mais 13 (treze) cooperativas de créditos, onde atualmente possui aproximadamente 2.500 associados ativos, administrando 13,4 milhões de reais em recursos próprios.
Com a missão de ajudar a prosperar as culturas e efetivar o desenvolvimento da região onde esta exercendo atividade, a Unidade de Atendimento Sicredi Amambaí, esta sempre ativa junto á sociedade, participando de programas sociais e oferecendo aos seus associados produtos e soluções financeiras, para emancipar seus projetos, sejam eles agrícolas, pessoais ou pecuárias. Com um grande portfólio de produtos, como seguro de vida, seguro de autos, pró-agro, linhas de financiamento, custeio agrícola, custeio pecuário,consórcio de autos e residencial, empréstimo pessoal dentre outros, a Sicredi Amambaí vem a cada dia colaborando com o desenvolvimento do município, pois valoriza nossos produtores e nossa gente e conseqüentemente com o desenvolvimento da região.
1. O Sistema de Atendimento
O Sistema de atendimento da unidade de Amambaí foi projetado para suprir as necessidades dos associados, de uma forma rápida e acessível a todos com profissionais treinados e capacitados.
O atendimentos e composto por quatro assistentes de negócios, cada um deles responsável por um núcleo de associados, esses núcleos são divididos entre as mais variadas categorias, como pecuaristas, agricultores, empresas, autônomos, funcionários, etc.
Cada assistente de negócio tem por objetivo orientar seu associado de forma que ele possa ficar satisfeito, ou seja, ele deve indicar os melhores produtos ao associado, as melhores condições de pagamentos e investimentos.
2. O Sistema de Caixas
O sistema de caixas e composto por dois colaboradores que exercem a função de atendentes de caixas e um tesoureiro, responsável pala manutenção e movimentação dos caixas.
Ao contrario dos assistentes de negócios, os caixas tem a função de receber duplicatas e depósitos, de forma rápida e correta, não causando acúmulos de filas.
Tanto os caixas como o tesoureiro recebem cursos para atuar neste setor, o qual requer muita atenção, pois o fluxo de pessoas é bastante alto e a quantidade de dinheiro em circulação também.
3. O Sistema Administrativo
O setor administrativo da unidade e composto por um gerente de unidade, que tem missão de organizar os trabalhos da unidade, tanto em desenvolvimento de campanhas, ações, promoções, etc., como dar suporte aos colaboradores com algum tipo de dificuldade, seja ela pessoal ou profissional, e é composto também pelo Coordenador Administrativo Financeiro, que tem a função de supervisionar e orientar os colaboradores, é o Coordenador Administrativo Financeiro que responde pela unidade na ausência do gerente, mas na maioria das vezes o próprio Coordenador Administrativo Financeiro coordena a unidade, de forma que o gerente só vai interferir quando a solução de um problema ou uma tomada de decisão não esteja de acordo com a capacidade do Coordenador Administrativo Financeiro.
3.8.4 O Sistema de Cadastro
O sistema de cadastro é o setor responsável por todas a informações financeiras, pessoais e sociais do associado, ele é formado por dois assistente de negócios voltado ao cadastro. São esses colaboradores que requerem documentações junto aos associado para atualização de informações junto a cooperativa para alguma atividade financeira ou somente para não perder o contato com o associado.
As informações obtidas através de documentos comprobatórios, como imposto de renda, documentos de veículos, holerites, comprovantes de residências, etc. são lançados em um software pelos assistentes de negócios, responsáveis pelo setor de cadastro - mas essa atividade não é restringida somente ao cadastro, os atendentes também têm autonomia para realizar essa atividade – então essas informações são processadas por esse software e são gerados dados e impressos em documentos, todas as informações fornecidas pelos associados, nesses documentos constam a quantidade de bens moveis e imóveis, salários, ou seja, contem tudo referente ao associado.
3.8.5 O Sistema de Auto-Atendimento
O Auto-Atendimento e composto por caixas eletrônicos habilitados para efetuarem transações financeiras, como recebimento de depósitos em conta corrente e conta poupança, transações entre contas, pagamentos de boletos, duplicatas, água, luz, telefone, cartão de credito e depósitos.
Dispondo de quatro caixas eletrônicos, a unidade de Amambaí procura facilitar a vida do associado, incentivando a usar os serviços dos terminais eletrônicos ao invés de ficar em fila para ir ao caixa convencional, isso faz com que ele tenha agilidade na solução de suas necessidades.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho buscou identificar as necessidades da instituição em possuir um banco de dados adequado ao auxilio na tomada de decisões no dia a dia da organização.
Dessa forma, é indispensável à utilização das informações relacionadas aos associados, pois através delas é possível identificar o potencial de um cooperado e também a sua necessidade.
Essa análise vem a agregar na hora de negociações, pois a função da cooperativa é proporcionar ao associado produtos que possam satisfazê-los, oferecendo as melhores condições, mas para isso é necessário que a cooperativa conheça e tenha acesso a todo o perfil desse associado.
Percebe-se, que o banco de dados detém todas as informações obtidas pela instituição no que diz respeito aos seus associados, sendo que o mesmo é utilizado para gerar relatórios de analise administrativo e financeiro, identificando assim o perfil dos associados e as sua necessidades, ou seja, produtos e serviços que podem ser oferecidos a cada associado de acordo com seu potencial e perfil.
Pode-se perceber que a maior dificuldade da cooperativa é obter as informações solicitadas aos seus cooperados, na maioria das vezes surge questionamento da parte dos associados a respeito de documentos exigidos pelo setor de cadastro, como comprovantes de residência, declarações de rendas, matriculas e registros de imóveis, essas solicitações partem quando o associado solicita algum tipo de produto ou serviço, daí surge a necessidade de conhecer o perfil do associado e isso só vai acontecer se os seus dados cadastrais estiverem atualizados no banco de dados da cooperativa, por isso, a cada operação que o associado vai realizar junto á cooperativa é necessário atualizar seu dados no sistema.
Diante dessa situação, é necessário que associado compreenda que o banco de dados serve para aproximar o cliente da empresa, dessa forma a reciprocidade entre ambas as partes será maior, pois a cooperativa terá uma visão maior das necessidades dos associados e buscara meios práticos e eficazes para suprir essas necessidades.
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Monografia apresentada como requisito para o titulo de bacharel em Administração, sob orientação do Prof. Esp: Izael Willians S. Fernandes.
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