SVEUČILIŠTE U ZAGREBU



SVEUČILIŠTE U ZAGREBU

EKONOMSKI FAKULTET

Specijalistički poslijediplomski studij

«Poslovno upravljanje - MBA»

Ognjen Zebić

POSLOVNO OBAVJEŠTAVANJE I OBLIKOVANJE POSLOVNIH STRATEGIJA HRVATSKIH PODUZEĆA

Specijalistički poslijediplomski rad

Zagreb, 2010.

Sadržaj

1. UVOD 4

1.1. Definiranje predmeta istraživanja 4

1.2. Ciljevi rada 4

1.3. Metode istraživanja 5

1.4. Sadržaj rada 5

2. POSLOVNO-OBAVJEŠTAJNA DJELATNOST 6

2.1. Definiranje poslovno obavještajne djelatnosti 6

2.1.1. Poslovna inteligencija i inteligencija konkurentnosti 8

2.1.2. Poslovno obavještajne aktivnosti i poslovna špijunaža 10

2.2. Upravljanje poslovnim informacijama 13

2.3. Poslovno obavještajni ciklus 18

2.3.1. Planiranje i upravljanje 18

2.3.2. Prikupljanje podataka 19

2.3.3. Analiza podataka 21

2.3.4. Distribucija analiza 26

2.4. Poslovno protuobavještavanje 27

3. POSLOVNA STRATEGIJA I STRATEŠKI MENADŽMENT 32

3.1. Strategija i strateško planiranje 32

3.1.1. Definiranje pojma strategija 32

3.1.2. Koncept strategije 34

3.1.3. Strateško planiranje 35

3.1.4. Značaj strateškog planiranja 36

3.1.5. Koncept poslovne politike 39

3.2. Strateški menadžment 40

3.2.1. Definiranje strateškog menadžmenta 41

3.2.2. Razlozi i počeci razvoja strateškog menadžmenta 42

3.2.3. Pristup strateškog menadžmenta 47

3.2.4. Proces strateškog menadžmenta 49

4. STRATEŠKO POSLOVNO-OBAVJEŠTAJNO DJELOVANJE 52

4.1. Strateško poslovno obavještajstvo 52

4.1.1. Strateško i taktičko poslovno obavještajstvo 54

4.1.2. Principi strateškog poslovnog obavještajstva 56

4.2. Upotreba poslovnog obavještajstva za podršku strateškim odlukama 58

4.2.1. Ulazak na novo tržište 59

4.2.2. Spajanja i akvizicije 62

4.2.3. Ulazak u novi segment poslovanja 66

5. ANALIZA POSLOVNOG OBAVJEŠTAVANJA U HRVATSKOJ I USPOREDNI PRIKAZ SA SVJETSKOM PRAKSOM 71

5.1. Analiza poslovnog obavještavanja u Hrvatskoj 71

5.2. Poslovno obavještavanje u Hrvatskoj i SAD-u 79

5.2. Poslovno obavještavanje u Hrvatskoj i Europi 83

6. ZAKLJUČAK 89

7. POPIS LITERATURE 91

SAŽETAK 94

ŽIVOTOPIS 95

PRILOZI 96

Prilog 1 96

POPIS TABLICA, GRAFOVA I SLIKA 102

1. UVOD

1.1. Definiranje predmeta istraživanja

U uvjetima otvorenog i integriranog svjetskog gospodarstva, pod utjecajem globalizacijskih procesa, pravodobne, kvalitetne i točne poslovne informacije predstavljaju temelj uspješnih i kvalitetnih poslovnih odluka i kreiranog poslovnog znanja koje su donositelju navedenih odluka oduvijek bile konkurentska prednost. U uvjetima krize, kojih smo svjedoci u današnje vrijeme, poslovno obavještajno djelovanje predstavlja skup instrumenata i metoda koji su od presudne važnosti sprječavanju donošenja loših poslovnih odluka koje u uvjetima krize zasigurno imaju teže posljedice nego u normalnim poslovnim uvjetima. Strateški plan poduzeća izražava filozofiju i strategiju poslovnog subjekta te sadrži ciljeve poslovnog sustava, mehanizme i načine ostvarenja zacrtanih ciljeva. Iako podložan izmjenama, kvalitetno formiranje strateškog plana poduzeća i njegova implementacija su od presudne važnosti za uspješno poslovanje i rast i razvoj poduzeća. Upravo primjenom poslovno obavještajnih metoda i analitičkih okvira poput analiza scenarija i sustava ranog upozorenja, tvrtkama se omogućuje anticipiranje, detektiranje i sprječavanje negativnih poslovnih iznenađenja putem formulacije i implementacije prilagodljivih i na intelligence-u utemeljenih poslovnih strategija. Sve navedeno, kao i važnost ne samo opstanka, već i daljnjeg rasta poslovanja hrvatskih poduzeća u krizno vrijeme, kao i razvoja konkurentskih prednosti domaćih tvrtki uoči ulaska Hrvatske u EU ide u prilog aktualnosti ove teme.

1.2. Ciljevi rada

Glavni cilj ovog specijalističkog poslijediplomskog rada je primjena metoda poslovno-obavještajnog djelovanja prilikom donošenja strateških poslovnih odluka i implementacije poslovne strategije.

Osnovni ciljevi istraživanja u okviru ovog specijalističkog poslijediplomskog rada su:

• Analizirati karakteristike i ciklus poslovno-obavještajnog djelovanja

• Razraditi koncept strategije i njegov značaj za ostvarivanje poslovne uspješnosti

• Analizirati upotrebu poslovno-obavještajnog djelovanja za podršku strateškim odlukama

• Analizirati upotrebu i ulogu poslovno-obavještajnog djelovanja u hrvatskim poduzećima

• Provesti komparativnu analizu poslovnog obavještavanja u Hrvatskoj, Europi i SAD-u

1.3. Metode istraživanja

Tema je obrađena teorijskim i empirijskim istraživanjima. U okviru istraživanja koristit će se brojne metode: metoda analize, metoda sinteze, metoda indukcije i dedukcije, metoda komparacije, deskriptivna statistika. Planirana istraživanja su provediva s obzirom na postojeću literaturu, znanstvene radove i rezultate istraživanja koja su se provodila od strane renomiranih organizacija i stručnjaka u Hrvatskoj i svijetu.

Empirijsko istraživanje je provedeno koristeći strukturiran anketni upitnik. Anketni upitnik sadrži 26 pitanja podijeljenih u četiri skupine: opći podaci o poduzeću koji uključuju pitanja o veličini, gospodarskom sektoru i broju zaposlenih u poduzeću, poslovno obavještajne aktivnosti i struktura, svijest o poslovnom istraživanju, poslovno obavještajni proces i budući razvoj poslovnog obavještavanja u Hrvatskoj.

1.4. Sadržaj rada

U uvodnom dijelu rada definira se predmet istraživanja te se postavljaju ciljevi rada. Također se preciziraju metode istraživanja, kao i koncept i sadržaj rada. U drugom dijelu rada se pristupa predstavljanju poslovno obavještajne djelatnosti. Definirati će se pojam, kao i razgraničiti u odnosu na određene druge pojmove koji se koriste u praksi prilikom opisivanja sličnih aktivnosti. Također će se predstaviti poslovno obavještajni i protuobavještajni ciklus, kao i upravljanje poslovnim informacijama. U trećem dijelu rada definiraju se i analiziraju pojam strategija te procesi strateškog planiranja i strateškog menadžmenta. Četvrti dio rada je namijenjen predstavljanju strateškog poslovno obavještajnog djelovanja i njegovim principima. Također će se predstaviti uloga strateškog poslovno obavještajnog djelovanja prilikom donošenja određenih strateških odluka. U petom dijelu će se predstaviti rezultati istraživanje provedenog za potrebe ovoga rada, te temeljem njih izvršiti usporedba sa sličnim istraživanjima u svijetu. Završni dio rada je rezerviran za zaključna razmatranja i sažimanje spoznaja i rezultata istraživanja.

2. POSLOVNO-OBAVJEŠTAJNA DJELATNOST

2.1. Definiranje poslovno obavještajne djelatnosti

Obavještajna djelatnost je djelatnost kojom se ljudi bave od najranijih početaka ljudske djelatnosti i organiziranog društvenog života. Štoviše, Richard Helms, Marcus Wolf i Reinhard Gehlen, bivši vodeći ljudi američke, istočno njemačke i nacističko njemačke obavještajne službe je opisuju kao drugi najstariji zanat na svijetu. Od svojih samih početaka obavještajna djelatnost je bila usmjerena i na gospodarsko područje kao jedno od najvažnijih područja ljudskog života i djelovanja. Neki od prvih primjera obavještajnog djelovanja se nalaze čak i u bibliji vezano uz izraelsko osvajanje Palestine, dok se određeni zapisi o obavještajnom djelovanju nalaze u Egiptu, antičkoj Grčkoj i Rimu, kao i u nadaleko poznatom djelu Sun Tzua „Umijeće ratovanja“. Pomorski gradovi države poput Venecije i Dubrovnika iznimno su cijenile i razvijale gospodarsku obavještajnu djelatnost. Tako je Venecija bila bitno usmjerila svoje obavještajne resurse u proučavanje kineskog gospodarstva, dok je Dubrovnik postavio zadaću prikupljanja gospodarskih i političkih informacija o konkurentnim trgovačkim silama kao jedan od prioriteta svoje diplomatske službe[1].

Posebno efikasni u svojem gospodarsko obavještajnom djelovanju su se pokazali Britanci tijekom19. i početkom 20. stoljeća. Uz klasične obavještajne metode i kadar uspostavili su specijalizirano i profesionalno osoblje u bankarstvu, pomorstvu i industriji čime je uspostavila iznimno uspješan gospodarsko obavještajni sustav i primat na svjetskoj sceni tijekom navedenog razdoblja. Početkom hladnog rata, dolazi do promjena u gospodarstvu i tržišnim uvjetima, kao i na geopolitičkoj karti svijeta. Stvaranje dvaju političkih blokova, te pojava proučavanja menadžmenta u smislu stavljanja većeg naglaska na okolinu kompanija, dovodi do određenih promjena u primjeni obavještajnih aktivnosti u području gospodarstva[2].

Bez obzira na činjenicu da su obavještajne službe diljem svijeta sve više resursa i dalje koristile na području gospodarskog obavještajnog djelovanja kako bi ostvarili konkurentsku prednost svog gospodarskog sustava u odnosu na gospodarski sustav drugih država, otvorenost i kooperativnost tržišta su zahtijevale sužavanje i institucionalizaciju obavještajnih aktivnosti unutar poduzeća čime su se navedene aktivnosti „oslobodile“ ilegalnih elemenata djelovanja te se 1959. godine formirao pojam „competitive intelligence“ iz kojega će kasnije nastati pojam „business intelligence“. U daljnjem razdoblju razvoja ekonomskih područja i tržišne ekonomije koje je uslijedilo razvijale su se razne i mnogobrojne definicije dvaju pojmova, kao i novi pojmovi, poput „market monitoring“, „market intelligence“, „competitor intelligence“, „knowledge management“ i dr., koji označavaju prikupljanje, obradu i analizu poslovnih informacija. Pregledno razgraničavanje tradicionalnih ili nacionalnih obavještajnih sustava u odnosu na poslovno obavještajne sustave je prikazano u tablici koja slijedi.

Tablica 1: Nacionalni i poslovno obavještajni sustavi

| |Nacionalni obavještajni |Business intelligence (poslovni subjekti) |

| |sustav(država) | |

|Cilj |Potpora državnom poglavaru, vladi i ministrima |Potpora predsjedniku uprave i top-menadžmentu |

|Opravdanost |Proces donošenja i realizacije političkih odluka |Proces donošenja i realizacije poslovne politike i strategije|

| | |poslovanja |

|Organizacija |Neovisna,profesionalna,izravan pristup |Dio korporacijskog upravljačkog mehanizma,funkcija identična |

| |predsjedniku države/vlade |organizaciji ostalih poslovnih funkcija (financije, |

| | |marketing), izravan pristup predsjedniku uprave |

|Unutarnja podjela poslova|Funkcije prikupljanja podataka i analize odvojene |Ovisno o izvorima analitička funkcija ima kombiniranu ulogu |

|Izvori |HUMINT |HUMINT |

| |SIGINT |OSINT |

| |OSINT | |

|Povezanost s donositeljem|Čelnik član najviših tijela vlasti zaduženih za |Predsjednik uprave sudjeluje u upravljanju BI procesom i |

|odluka |nacionalnu sigurnost (npr. vijeće za nacionalnu |formuliranju BI prioriteta |

| |sigurnost) | |

|Područje interesa |Vojno,političko,ekonomsko,znanstveno-tehnološko |Tržište,konkurenti,klijenti,dobavljači, pravna |

| | |regulacija,politički procesi i odluke,znanstveno-tehnološka |

| | |dostignuća |

|Doprinos upravljanju |Izradom analiza i procjena sudjeluje u procesu |Izradom analiza i procjena sudjeluje u procesu formuliranja i|

| |donošenja političkih odluka;realizacija političkih|realizacije strategije poslovanja,poslovnih akcija,poslovnih |

| |odluka |odluka |

Izvor: Bilandžić, M. (2008) Poslovno-obavještajno djelovanje - Business Intelligence u praksi, Zagreb, AGM

Iako će se tijekom ovog poglavlja nastojati, zajedno s pojmom poslovne špijunaže, pokušati razgraničiti pojmovi „competitive intelligence“ i „business intelligence“, njihova primjena i područja djelovanja, riječ je o legalnom i etičkom, sustavnom i smišljenom procesu definiranja, prikupljanja i analiziranja informacija o konkurentima, potrošačima, kao i bilo kojem drugom aspektu vanjske ili unutarnje okoline poduzeća te diseminiranja proizvoda tog procesa menadžmentu poduzeća radi podrške prilikom donošenja strateških odluka ključnih za poslovanje poduzeće.

Uz već spomenuto razgraničavanje pojmova „competitive intelligence“, „business intelligence“ i poslovne špijunaže, tijekom ovog poglavlja detaljnije će se predstaviti model upravljanja poslovnim informacijama, etape poslovno obavještajnog ciklusa, kao i proces poslovnog protuobavještavanja.

2.1.1. Poslovna inteligencija i inteligencija konkurentnosti

Pojmovi poslovna inteligencija i inteligencija konkurentnosti (određeni autori koriste pojam kompetitivna inteligencija[3]) označavaju prijevode engleskih pojmova „business intelligence“ i „competitive intelligence“. Neki od autora oba pojma prevode i svrstavaju pod pojam poslovno obavještajno djelovanje obzirom da, osim doslovnog shvaćanja i prijevoda same riječi, pojam „intelligence“ se najčešće shvaća i koristi u kontekstu obavještajstva, špijunaže, odnosno postupka prikupljanja, analize i distribucije informacija. Iako se u samom nazivu rada koristi pojam „poslovno obavještajno djelovanje“ pojmovi poslovna inteligencija i inteligencija konkurentnost su namjerno upotrjebljeni kako bi se makar na kritici podložan način pokušalo, koristeći hrvatski jezik, razgraničiti pojmove „business intelligence“ i „competitive intelligence“ te prikazati promišljanja određenih autora kada su posrijedi navedena dva pojma. U nastavku ovoga dijela teksta koristiti će se izvorni i u Hrvatskoj uvriježeni engleski pojmovi „business intelligence“ i „competitive intelligence“ kako bi se naglasak postavio na eventualne razlike u sadržaju i području djelovanja.

Nastanak pojma „competitive intelligence“ veže se uz Geralda Albauma koji je menadžerima elektroenergetskih kompanija predložio uspostavljanje sustava vezanog uz dobivanje i analizu informacija o klijentima. Sredinom 1970-tih William Rotschild započinje znanstveno proučavanje pojma, dok 1979. godine Leonard Fuld osniva tvrtku Fuld and Company Inc. koja se specijalizira za competitive intelligence te time pojam dobiva i operativnu primjenu na samom tržištu i stručno-praktičnoj sceni. Kasnije Michael Porter objavljuje globalno poznatu studiju u kojoj, uz svjetski priznati model pet sila, u Poglavlju 3. naziva „Framework for competitor analysis“ predstavlja potrebu za sustavom koji će skrbiti o informacijama o konkurentima. Do danas su se razvili instituti za„competitive intelligence“, ugledno međunarodno “Udruženje profesionalaca competitive intelligencea”, kao i brojne savjetodavne tvrtke za competitive intelligence koje nerijetko u svojim redovima imaju bivše analitičare državnih obavještajnih agencija. Između brojnih definicija pojma “competitive intelligence” izvojili bi onu “Udruženje profesionalaca competitive intelligencea” ( SCIP) koja opisuje competitive intelligence kao proces legalnog prikupljanja informacija i izrade analize u odnosu na sposobnosti, ranjivosti i namjere poslovnih konkurenata, i to onih informacija koje se nalaze u informacijskim bazama podataka i drugim otvorenim izvorima, pri čemu proces prikupljanja informacija ima etičku dimenziju[4].

Pojam „business intelligence“ se javlja 1989. godine zahvaljujući Howardu Dresneru koji je uspostavio koncept koji se temeljio na raznim načinima istraživanja, prikupljanja i analize informacija koje se nalaze u raznim bazama podataka što je trebalo putem bolje informiranosti dovesti do kvalitetnijeg donošenja odluka od strane menadžmenta poduzeća. Nakon uspostavljanja Dresnerovog koncepta IBM razvija i uspostavlja „sustav business intelligencea“ u poduzećima diljem svijeta. Danas diljem svijeta postoje tijela koje sustavno istražuju područje business intelligencea, redoviti je kolegij na gotovo svim svjetskim sveučilištima, dok se sva uspješna poduzeća redovito oslanjaju na cijeli niz aplikacija i programa koji su ponekad presudni za donošenje poslovnih odluka. Obzirom na relativnu mladost pojma i discipline postoji veliki broj opisa i definicija pojma. Jedna ga opisuje na način: „Poslovna inteligencija nije ni proizvod ni sustav. To je arhitektura i kolekcija integriranih operativnih aplikacija i aplikacija za potporu odlučivanju te baza podataka koje poslovnoj zajednici omogućuju lak pristup poslovnim informacijama“[5]. Drugdje se opisuje kao „ ...računalno utemeljene tehnike koje se koriste prilikom detektiranja, ekstrakcije i analize poslovnih podataka ... Zajedničke funkcije business intelligence tehnologija obuhvaćaju OLAP procesiranje podataka, rudarenje podataka, rudarenje teksta, skladištenje podataka, business performance management i analitiku[6]“

Gledajući kratku povijest pojmova uočava se kako je „competitive intelligence“ nešto stariji pojam od „business intelligencea“ te kako, iako je temeljna svrha o uspostavi dvaju sustava prilično jednaka, oni počivaju na ponešto drugačijim metodama. Kakva su dakle viđenja vezana uz razlike između navedenih pojmova.

Ugledni autori poput Jana Herringa ponekad govore o tim pojmovima kao o sinonimima[7]. Određeni autori su mišljenja kako je razlog tome model američkog gospodarstva koji se obično naziva poduzetnički kapitalizam. U tim okvirima konkurentnost je odlučujući faktor koji poduzeće legitimira na tržištu. Upravo radi navedene važnosti konkurentnosti ona uvjetuje terminološki primat vezan uz proces prikupljanja i analize informacija. Drugi autori sagledavaju opseg djelovanja koji se podrazumijeva pod oba pojma, pa tako Prior[8] jasno razgraničava pojmove tako da tumači „competitive intelligence“ kao sastavni dio „business intelligencea“ budući da je riječ o pojmovima koji imaju istu funkciju i metode dok se razlikuju u njihovom opsegu djelovanja. Na taj se način „competitive intelligence“ tumači kao proces koji u svom fokusu interesa ima samo komponentu konkurentnosti, dok „business intelligence“ u svom fokusu interesa ima cjelokupno poslovanje, te kako uspjeh na tržištu ne ovisi isključivo o fokusiranju na konkurente već na cijelokupno poslovno okruženje. Ako za trenutak ponovno sagledamo ranije predstavljene definicije ovih pojmova možemo jasno uočiti još neke razlike koje se tiču samih metoda djelovanja koje se koriste u procesu. Tako se često navodi kako business intelligence koristi tehnologije, procese i aplikacije za analizu uglavnom unutarnjih, strukturiranih podataka i poslovnih procesa, dok competitive intelligence vrši prikupljanje, analiziranje i diseminaciju informacija sa ili bez podrške tehnologije i aplikacija, te se fokusira na sve izvore informacija i podataka (strukturiranih ili nestrukturiranih), uglavnom vanjskih, ali i internih radi podrške donošenju odluka.

Sagledavajući predstavljena promišljanja i navode uglednih znanstvenika i profesionalaca iz područja competitive i business intelligencea mišljenja smo da unatoč neupitnim razlikama između dvaju pojmova prvenstveno vezanih uz opseg i metode djelovanja, kao i uz terminološka određenja, oba procesa su od iznimne važnosti prilikom donošenja poslovnih odluka koje izravno utječu na trenutnu i buduću uspješnost poduzeća. Slijedom svega navedenog, kao i činjenice da se, usprkos razlikama, dva procesa preklapaju posebice u fazi prikupljanja i analize podataka te služe istoj svrsi pojmovno ćemo ih objediniti i u daljnjem tekstu opisivati kao poslovno obavještajnu djelatnost.

2.1.2. Poslovno obavještajne aktivnosti i poslovna špijunaža

Gotovo sve definicije i tumačenja poslovno obavještajne djelatnosti jasno iskazuju i ističu legalnost i etičnost samog procesa. Korištenje OSINT metoda i legalnih i benignih aspekata HUMINT metoda poslovno obavještajne djelatnosti dodatno utvrđuju prethodnu navedenu činjenicu o zakonitom i moralnom djelovanju poslovno obavještajnog sustava i procesa. Uzmimo slijedeće primjere.

Primjer 1: Analitičar na Wall Streetu objavljuje izvještaj u kojem je uključen vaš direktan konkurent. Samo izvješće nije u tolikoj mjeri detaljno da bi iskazalo sve informacije koje želite saznati iz toga izvješća, pogotovo kada u samom izvješću analitičar iskazuje jaku preporuku svojim investitorima da kupe dionice vašeg konkurenta. Slijedi poziv analitičaru i razgovor u kojem on detaljnije izlaže analitički proces putem kojega je došao do zaključka o davanju preporuke. Slijedom dobivenih informacija možete detaljnije pristupiti određenim analizama kako bi što preciznije definirali vaše slijedeće korake. U navedenom primjeru se jasno očituje kombinacija sekundarnog i primarnog istraživanja zajedno s korištenjem legalnih OSINT metoda u svrhu dobivanja kvalitetnih i analiziranih informacija nužnih za donošenje uspješnih poslovnih odluka. Sagledajmo na trenutak slijedeća četiri primjera.

Primjer 2: Početkom 1950-tih godina na vlast u Gvatemali dolazi demokratski izabran predsjednik Jacobo Arbenz Guzman. Dolaskom na vlast Guzmanova vlada provodi niz reformi i mjera, poznatih kao Akt o agrarnoj reformi iz 1952., među kojima i nacionalizaciju i davanje seljacima neobrađivana zemljišta koja su bila u vlasništvu privatnih korporacija i čekala početak obrađivanja. U veljači 1954. godine površina obradive zemlje koja je bila prisvojen od strane Guzmanove vlade, a u vlasništvu američke United Fruit Company je iznosila 1,600 km². To je rezultiralo intezivnim lobiranjem od strane UFC korporacije u SAD-u kako bi zaštitila svoje interese u Gvatemali. Ono je urodilo plodom, te je američko ministarstvo vanjskih poslova reagiralo s nizom mjera koje su imale za posljedicu drastičan pad ekonomske pomoći i trgovine između dvaju država što je ostavilo snažan trag na gospodarstvu Gvatemale. Iako je usprkos svemu CIA (Centralna obavještajna agencija SAD-a) već od samog dolaska Guzmana na vlast planirala njegovo svrgavanje radi komunističkih veza, trenutna situacija i pritisak UFC korporacije su ubrzali planiranje i izvedbu puča. Formiranjem i obučavanjem “Oslobodilačke vojske” zajedno s intezivnom propagandnom (radio postaja Glas oslobođenja emitirana iz Miamia) CIA pokreće operaciju PBSUCCESS koja je imala za posljedicu svrgavanje Guzmana i povrat prisvojenog zemljišta UFC korporaciji koja je još 1930-ih godina bila najveći poslodavac u Centralnoj Americi.

Primjer 3: Njemačka tvrtka Enercon se početkom 1990-ih bavila razvojem primjene energije vjetra. Osnivač Enercona koji je napravio revoluciju u proizvodnji vjetrenjača svoj proizvod nije patentirao jer je smatrao da će svatko u branši znati da je to njegov rad. Američka NSA (Agencija za nacionalnu sigurnost) je pokrenula operaciju kojom je prisluškivala radne sastanke Enercona i dostavljala dokumentaciju američkoj tvrtci Kenetech Windpower Inc.. Kada je Enercon pokrenuo serijsku proizvodnju novog tipa vjetrenjače, NSA se, putem njemačkog znanstvenika iz te branše, predstavila kao kupac te uspjela načiniti fotografije gotovog novog proizvoda. Kenetech je ubrzo patentirao isti proizvod ne samo u SAD-u, već i u Europskom patentnom uredu. Šteta za njemačko gospodarstvo je bila nemjerljiva.

Iako su u Primjerima 2. i 3. prikazana djelovanja američkih obavještajnih agencija, mnogo je primjera o djelovanju britanskih službi protiv njemačkih i francuskih korporacija, francuskih protiv američkih i njemačkih, njemačkih protiv kineskih i američkih, itd.

Primjer 4: Početkom 2001. godine Fausto Estrada je bio zaposlenik catering tvrtke koja je, između ostalih, kontinuirano pružala usluge cateringa članovima uprave Mastercarda. Estrada je tijekom poslovnih i privatnih ručkova organiziranih članovima uprave, redovito skupljao podatke i informacije vezane uz planove i aktivnosti tvrtke. Estrada je svoje informacije ponudio žestokom konkurentu Mastercarda, Visi za milijun dolara. Iako je u ovome primjeru pojedinac samostalno pristupio drugoj korporaciji, brojni su primjeri u kojima su slične operacije izvršavane slijedom direktnih naloga Uprave korporacije.

Navedeni primjeri ukazuju na realnost suvremenog poslovnog svijeta i uloge poslovne špijunaže u njemu. Poslovna špijunaža je također predmet brojnih polemika u znanstvenim i stručnim krugovima koje se tiču definiranja pojma i njegova opsega djelovanja. Tako nalazimo na različite pojmove poput ekonomske ili gospodarske špijunaže i industrijske ili korporativne špijunaže. Možda najbolju distinkciju navedenih pojmova je pružila određena sigurnosna agencija kojoj je jedna od zadaća sprječavanje navedenih aktivnosti. Dakle, prema FBI-u[9] (Federalni istražni ured SAD-a) koji gospodarsku ili ekonomsku špijunažu određuje kao aktivnost upravljanu od države koju provode obavještajne agencije i koje uporabom legalnih, ali i ilegalnih sredstava prikupljaju podatke o kompetitivnim sposobnostima drugih država kako bi ta država ili njezin privatni sektor imali veću konkurentnu sposobnost. S druge strane industrijsku ili korporativnu špijunažu opisuju kao obavještajnu aktivnost kojom ne upravlja država već privatni poslovni subjekt, a ostvaruje se radi pridobivanja određenih spoznaja o određenom poslovnom subjektu radi stjecanja veće konkurentske sposobnosti.

Primjer 5: Harold C. Worden je bio 30-godišnji zaposlenik Eastman Kodak Corporation koji je uspostavio svoju konzultantsku tvrtku nakon povlačenja iz Kodaka. Worden's firm was allegedly able to broker the consulting services of more than 60 other Kodak retirees, some of whom consulted for competitors. Wordenova je tvrtka navodno uposlila savjetničke usluge više od 60 drugih Kodakovih umirovljenika, od kojih su neki konzultirali konkurenciju. Worden's consulting contacts are believed to have included foreign firms. Wordenovi kontakti kojima je pružao savjetničke usluge su uključivali i određene inozemne tvrtke.

During his last five years at Kodak, Worden was project manager for what was known as the 401 machine.Tijekom posljednjih pet godina u Kodaku, Worden bio je voditelj projekta za tzv. 401 uređaj. This is a new machine designed to inexpensively produce the clear plastic base used in consumer film.  The base is lined with emulsions using a secret formula that determines the quality of the photographs. Ovo je novi stroj dizajniran za jeftinu proizvodnju prozirne plastične baze koja se koristi u potrošačkom filmu. Baza je podstavljena s emulzijama pomoću tajne formule koja određuje kvalitetu fotografija. When Worden retired, he took with him thousands of documents marked "confidential" about the development the 401 machine, and he recruited his successor to continue providing confidential information. 5 Kad je Worden otišao u mirovinu, uzeo je sa sobom tisuće dokumenata s oznakom "povjerljivo" o razvoju uređaja 401 te je regrutirao njegovog nasljednika u Kodaku da ga nastavi snabdijevati s povjerljivim informacijama.

A Kodak spokesman said the numerous drawings, plans, manuals and other documents removed by Worden were worth millions of dollars to the company, even though Worden by the time of his arrest had received only $26,700 for selling the information. Kodakov glasnogovornik je rekao da su pronađeni brojni crteži, planovi, priručnici i drugi dokumenti prilikom uhićenja Wordena bili vrijedni milijune dolara, iako je Worden u vrijeme uhićenja primio samo 26.700 USD za prodaju informacija. The market share at risk as a result of Worden's activities could have been in the billions of dollars. Tržišni udio koji se našao u opasnosti kao rezultat Wordenovih aktivnosti se procjenjuje u milijardama dolara.

As part of a plea arrangement, Worden pled guilty in August 1997 to one felony count of interstate transportation of stolen property. Uzmemo li u obzir navedene primjere, Primjeri 2. i 3. su bili primjeri gospodarske ili ekonomske špijunaže, dok su Primjeri 4. i 5. bili primjeri industrijske ili korporativne špijunaže. S druge pak strane Primjer 1. je bio primjer poslovno obavještajnog djelovanja i možda najbolje prikazuje razlike između predmetnih dvaju pojmova i procesa. Nadalje, poslovno obavještajne aktivnosti predstavljaju legalne i etičke aktivnosti kojima se na zakonit i moralan način prikupljaju podaci koji će nakon analize postati znanje koje uvelike pomoći prilikom donošenja poslovnih odluka. Aktivnosti poslovne špijunaže predstavljaju nezakonite i neetičke aktivnosti kojima se nastoji postići isti cilj kao poslovno obavještajnim aktivnostima, ali ilegalnim metodama koje podliježu sudskom progonu. Sudski progon je naravno moguć zahvaljujući odgovarajućoj zakonskoj regulativi. U SAD-u takva regulativa nosi naziv Akt o ekonomskoj špijunaži iz 1996. godine. Slijedeći grafički prikaz će još podrobnije ukazati na razlike između poslovno obavještajnog djelovanja te gospodarske i industrijske špijunaže.

Slika 1: Zone prikupljanja informacija

[pic]

Izvor: Bilandžić, M. (2008) Poslovno-obavještajno djelovanje - Business Intelligence u praksi, Zagreb, AGM.

2.2. Upravljanje poslovnim informacijama

Informacije su preplavile svijet. One su svuda oko nas, na dohvat ruke, gdje su uvijek i bile. Čovjek ih samo treba znati razabrati i dohvatiti, što mu je od samog nastanka i početka djelovanja bila nerazumljiva i ogromna želja. Čovjek je već od prve faze svojega razvoja želio prikupljati podatke i informacije, te ih zabilježiti i podijeliti s drugima. Na temelju njih i uz njihovu pomoć čovjek donosi odluke, usmjerava svoje aktivnosti, obavlja zadatke i planira budućnost. Koristi ih u svim segmentima svoga djelovanja poput obrazovanja, kulture, zdravstva i poslovanja. Upravo korist informacija u potonjem segmentu ljudskog djelovanja predstavlja glavno tematsko područje slijedećeg podpoglavlja; jer informacije u današnjem poslovnom svijetu predstavljaju najvrijedniju imovinu.

U prvom dijelu će se prikazati neke od definicija informacija, razgraničiti će se pojmovi podatka, informacije i znanja te će se prikazati vrste informacija prema različitim kriterijima. U drugom dijelu riječ će biti o poslovnim informacijama. Njihovoj svrsi, modelima te njihovoj vrijednosti.

Informaciju možemo definirati kao značenje koje se pridružuje podacima uz pomoć poznatih konvencija što se koriste za njihovo interpretiranje. Nadalje moramo definirati i dokument što je neizbježno vezan uz informaciju. Dokument je zapisana informacija prema kojoj se postupa kao prema jedinici u informacijskom-dokumentacijskom procesu; dok informacijsku-dokumentacijsku jedinicu tvori medij, podaci na tom mediju i značenje koje se pripisuje podacima[10]. Razne su podjele informacija i to prema različitim kriterijima. Možda najsveobuhvatnija podjela informacija je ona od Javorovića[11] u kojoj se informacije mogu podijeliti prema:

• nastanku (izvorne, izvedene)

• pojavnom obliku (riječ, slika, zvuk, pismo)

• sadržaju (osobne, opće, poslovno-funkcionalne)

• području djelovanja (gospodarske, političke, sigurnosne, društvene, zdravstvene, kulturne, itd.)

• otvorenosti (javne, tajne)

• razini (lokalne, regionalne, državne, međunarodne, planetarne)

• vjerodostojnosti (prave, istinite, točne, krive, neistinite)

• podrijetlu (unutarnje, vlastite, vanjske, tuđe)

• dospijeću (pravodobne, aktualne, zakašnjele, zastarjele)

• učinku (korisne, nekorisne, štetne)

U današnjem društvu, kao što možemo vidjeti da je slučaj i iz ovoga rada, upotrebljuju se različiti pojmovi i izrazi za opisivanje istih pojava, procesa i stvari. Pretpostavlja se da je riječ o sinonimima. Iz narednih redaka možemo vidjeti da to baš i nije tako. Kada se govori o informacijama spominje se nekoliko pojmova; informacije, podaci, znanje i, što je i tematska riječ cijeloga rada, “intelligence”. O podacima se navodi kako se sastoje od skupa kvantitativnih parametara koji opisuju neku činjenicu ili zbivanje. Podaci sami za sebe nemaju nikakvo značenje, niti određuju svoju relativnu važnost, pa njihovo gomilanje samo po sebi ne pridonosi razumijevanju fenomena na koji se odnose. Oni su, međutim, podloga za kreiranje informacija[12]. Nadalje, informacije nastaju tako da se podacima pripisuju neka značenja. Pri oblikovanju informacija na temelju prikupljenih podataka primjenjuju se različiti postupci, koji se mogu računalno potpomoći, ali se bitne komponente oblikovanja, kao što su smještanje podataka u pripadni kontekst, njihova kategorizacija i sažimanje, ne mogu provesti bez sudjelovanja čovjeka. Informacije koje primatelj prima povećavaju njegovu razinu znanja o fenomenu koji opisuje dobivena informacija[13]. Istim logičkim slijedom znanje bi mogli opisati kao organiziranu zbirku informacija koja pridonosi razumijevanju nekog fenomena.

Navedenu logičku razdiobu spominje i Javorović[14] putem slijedećeg grafičkog prikaza.

Slika 2: Od podataka i informacija do znanja

[pic]

Izvor: Javorović, B.; Bilandžić, M. (2007) Poslovne informacije i business intelligence, Zagreb, Golden marketing-Tehnička knjiga

Pretvorimo li navedeni grafički prikaz u primjer vezan uz poslovno obavještajno djelovanje onda bi on mogao izgledati na slijedeći način:

PODATAK = Cijene naših proizvoda su pale za 5%

INFORMACIJA = Nova “offshore” postrojenja imaju niže troškove radne snage

ZNANJE (“INTELLIGENCE”) = Naš konkurent se sprema akvizirati postrojenje u Indiji gdje su konverzijski troškovi izrazito niski.

Informacije su uvijek bile presudne za uspješno poslovanje u bilo kojem području gospodarstva. Poslovne informacije predstavljaju sve informacije potrebne za poslovanje i obavljanje poslovnih funkcija te za ostvarivanje poslovnih interesa i ciljeva[15]. One nisu samo poslovnog karaktera već i političkog, pravnog, socijalnog i tehničkog-tehnološkog. Od milijardi informacija koje postoje poduzeće ne traži sve, već samo one koje će u biti najkorisnije i najvrednije, dakle one koje će mu omogućiti poslovni uspjeh. Slijedom navedenog, kao i činjenice da se suvremeni koncepti menadžmenta baziraju na upravljanju znanjem i informacijama koje su izvor konkurentske prednosti i nadmoći, razvijanje sustava kvalitetnog upravljanja informacijama može biti od presudne važnosti u poslovnom uspjehu.

Prema Liataudu i Hammondu[16] četiri su modela upravljanja informacijama:

• Model informacijske diktature: Prema tom modelu sva moć kada su u pitanju informacije je koncetrirana u rukama nekolicine ljudi. Najčešće je riječ o najvišim menadžerima, odnosno samom vodstvu poduzeća. S vremenom dolazi do određene modifikacije sustava u kojem su upravljanje informacijskim sustavima od menadžera preuzeli posebno tehnički obrazovani pojedinci, osposobljeni za izrade analiza, računalne operativne sustave i izvještavanje. Postepeno su ti pojedinci preuzeli informacijsku diktaturu na sebe. U svakom slučaju model ima za posljedicu ograničen pristup poslovnim informacijama kod zaposlenika na nižim organizacijskim razinama

• Model informacijske anarhije: Model podrazumijeva da svaka organizacijska jedinica unutar poduzeća upravlja vlastitim poslovnim informacijama i vlastitim potrebama za informacijama. Pri navedenom modelu ne postoji suradnja vezana uz poslovne informacije niti su one centralizirane na razini poduzeća. Model ima za posljedicu neadekvatno upravljanje poslovnim informacijama na razini poduzeća, što onemogućuje prvu fazu poslovno obavještajnog ciklusa u kojem je vodstvo poduzeća tijelo koje inicira poslovno obavještajni proces dajući zadatke i područja obavještajnih interesa poduzeća.

• Model informacijske demokracije: Prihvaćanjem suvremenih uvjeta poslovanja poduzeća su morala pronaći nove i efikasnije sustave upravljanja poslovnim informacijama. Okvir navedene potrage su predatavljale dvije postavke suvremenog menadžmenta:

a) Nemogućnost pristupa i korištenja poslovnih informacija od strane menadžera prisiljava iste na donošenje pogrešnih poslovnih odluka

b) Odluke treba donositi i na najnižim razinama organizacije, što je moguće bliže

razinama na kojima će se navedene odluke provoditi i na kojima će se ostvarivati

rezultati tih odluka. U navedenim okvirima nastaje model informacijske demokracije koji predstavlja koncept baziran na decentralizaciji procesa odlučivanja te na mogućnosti korištenja poslovnih informacija od strane svih zaposlenika

• Model informacijskog veleposlanstva: Navedeni model upravljanja poslovnim informacijama podrazumijeva, najčešće posredstvom ekstraneta, širenje poslovnih informacija poduzeća prema klijentima, dobavljačima i poslovnim partnerima pružajući im uvid u vlastite poslovne informacije. Poduzeće na taj način ostvaruje bolju komunikaciju s klijentima, dobavljačima i partnerima, dok istovremeno osigurava i dodatan stupanj lojalnosti.

Tijekom cijelog podpoglavlja, kao i uostalom tijekom cijeloga rada neprestano se ističe potreba za kvalitetnim i pravodobnim informacijama. Naravno, kvalitetu informacije možemo mjeriti prema posljedicama odluke koje je donešena temeljem nje. Prema Liataudu i Hammondu[17] razvijena je formula kojom možemo kvantificirati vrijednost određene informacije. Formula se tumači kao funkcija broja korisnika koji imaju pristup informacijama i mogu ih analizirati i broja poslovnih područja kojima pripadaju korisnici. Sama formula glasi: vrijednost (informacije) = korisnici² x poslovna područja

Navedeno znači da se vrijednost određene informacije povećava za umnožak druge potencije broja korisnika koji imaju pristup toj informaciji i broja poslovnih područja na kojima ti korisnici djeluju. Primjerice, ako 100 prodavača promatra informacije o prodajama, formula pokazuje doprinos korisnika od 10 000, dok ako dodamo jednog korisnika više iz istog odjela vrijednost tih informacija raste za svega 2% (10 000 u odnosu na 10 201 = 101²). S druge strane, ako na inicijalnih 100 osoba iz prodaje dodamo jednu osobu iz marketinga rezultati su bitno drugačiji. Vrijednost informacije se gotovo udvostručila (10 000 u odnosu na 20 402 = 101² x 2). Dakle, osoba iz marketinga će moći uspoređivati podatke o prodaji s marketinškim znanjem i tako steći potpuno novi uvid. Također, ta će vrijednost stići do svih zaposlenika odjela prodaje omogućujući im da te informacije promotre s još većim razumijevanjem.

Zaključci do kojih su stigli autori razrađujući ovu formulu još je jedan dokaz opravdanosti modela informacijske demokracije kod koje vrijede slijedeća načela:

• viša razina demokratizacije = veća dobit

• viša razina prenošenja ovlasti na namještenike = veća dobit

• snažnija sklonost uklanjanju organizacijskih barijera = veća dobit

Važnost i vrijednost pravovremenih poslovnih informacija je neupitna i opetovano dokazana. Shodno tome može se reći kako je proces njihovog prikupljanja, analize i distribucije vodstvu poduzeća jedan od važnijih procesa za uspješno poslovanje poduzeća. Upravo detaljna razrada navedenog procesa pod nazivom poslovno obavještajni ciklus je glavna tematika slijedećeg diječla rada.

2.3. Poslovno obavještajni ciklus

Tijekom čitavog drugog poglavlja ovoga rada koje govori o temeljnim značajkama poslovno obavještajnog djelovanja, ono se uvijek, bez obzira na određene različitosti u njegovom definiranju i opisivanju, tumači kao pripremana i planirana te sustavno provedena aktivnost. Poslovno obavještajno djelovanje predstavlja misaoni i sustavni proces koji je cikličkog karaktera. Unatoč određenim različitostima prilikom određivanja tog ciklusa nepobitno je da se on sastoji od slijedećih temeljnih faza:

• Planiranje i upravljanje poslovno obavještajnim ciklusom

• Prikupljanje podataka

• Obrada i analiza podataka te izrada obavještajnih analiza

• Distribucija gotovih obavještajnih proizvoda i njihova uporaba

Imajući na umu prethodno izloženo predstaviti će se slijedeći grafički model poslovno obavještajnog djelovanja.

Slika 3: Model poslovno obavještajnog djelovanja

[pic]

Izvor: Bilandžić, M. (2008) Poslovno-obavještajno djelovanje - Business Intelligence u praksi, Zagreb, AGM.

2.3.1. Planiranje i upravljanje

Da bi poslovno obavještajni sustav mogao uspješno odgovoriti na zahtjeve centara odlučivanja mora imati jasnu predodžbu o vrsti informacija koje treba prikupiti. Dakle, neophodno je odrediti ciljeve što je nadležnost vodstva poduzeća. Ono mora prezentirati precizne ciljeve te ispostaviti zahtjeve koji predstavljaju konkretan interes. Nakon utvrđivanja interesa krajnjeg korisnika, unutar poduzeća se pristupa izradi planova za zadovoljenje tog interesa, dodjeljivanju zadataka i uspostavi mehanizama za koordiniranje procesa prikpljanja podataka ako u njemu sudjeluje više subjekata. Kako bi prezentirani interesi bili što precizniji Jan Herring[18] je uspostavio Ključne obavještajne točke (Key Intelligence Topics) prema kojima se s aspekta prioriteta definiraju određeni zahtjevi na koje poslovno obavještavanje mora dati odgovor. Ključne obavještajne točke su:

• Strategijsko poslovno odlučivanje (decision topics)

• Ključni konkurenti, dobavljači i klijenti (key player topics)

• Rano upozorenje vezano uz moguće prijetnje i rano uočavanje poslovnih prilika (early warning topics)

• Poslovno protuobavještajne točke (counterintelligence topics)

2.3.2. Prikupljanje podataka

Druga faza poslovno obavještajnog ciklusa se odnosi na prikupljanje podataka i upravo je ta faza ona oko koje se lome koplja i prilikom provedbe koje na vidjelo dolaze temeljne razlike između poslovno obavještajnog djelovanja, kao legalnog i etičkog procesa te gospodarske i industrijske špijunaže, kao ilegalnog i neetičnog procesa podležnog sudskom progonu. Razlike, naravno, počivaju u metodama i tehnikama koje se upotrebljavaju tijekom aktivnosti usmjerenih prema pribavljanju poslovnih informacija vezanih uz drugi poslovni sustav.

Prije utvrđivanja metoda i tehnika prikupljanja podataka treba utvrditi koje su zapravo kategorije podataka u konkretnom poslovnom subjektu koje predstavljaju poseban interes poslovno obavještajnih aktivnosti, odnosno iz kojih kategorija dolaze podaci koje poduzeće mora znati kako bi uspješno nastupalo na konkurentnom tržištu. Bilandžić[19] ih svrstava u tri najznačajnije sadržajne kategorije:

• Podaci o okruženju u kojem djeluje poslovni subjekt: U ovu kategoriju spadaju podaci koji se odnose na globalno okruženje. Takvi podaci su od velike važnosti jer gotovo svi događaji, procesi i pojave u današnjem globalnom okruženju mogu bitno utjecati na poslovanje poduzeća. Navedeni podaci se odnosi na opću političku i gospodarsku situaciju u zemlji i svijetu te na pravnu regulativu općenito, a posebnu na onu koja se tiče poslovanja

• Podaci koji e odnose na tržište: Naravno, glavni cilj svakog poslovnog subjekta je dobit. Zbog toga je prikupljanje podataka o tržištu od iznimne važnosti za svako poduzeće. Navedeni podaci se odnose na kretanja na domaćem, regionalnom i globalnom tržištu putem kojih poduzeće mora saznati gdje su pogodne mogućnosti i prilike, kako i gdje plasirati svoje proizvode te kako zadržati postojeće potrošače i privući nove

• Podaci koji se odnose na konkurenciju: Tržišna utakmica se odvija među konkurentima te je stoga potrebno saznati što je više moguće informacija o konkurenciji kako bi mogli konkurentno nastupiti na tržišnoj utakmici. Navedeni podaci se odnose na poslovne strategije konkurenata, njihove financijske uvjete, nove proizvode i usluge koje namjeravaju plasirati, cijene spomenutih proizvoda i usluga, načinu dolaska do potrošača, distribuciji proizvoda i usluga, istraživačko-razvojnom odjelu, kadrovskoj strukturi itd.

Kako smo već u uvodu istakli da je prikupljanje podataka faza poslovno obavještajnog djelovanja u kojoj se najvidljivije razgraničavaju legalne, neetične i ilegalne metode. U narednom dijelu rada će se predstaviti ukupnost metoda prikupljanja podataka, a zatim će se posebno prokomentirati one metode koje se koriste u legalnom i etičnom procesu poslovno obavještajnog djelovanja. Metode prikupljanja se dakle okvirno mogu svrstati u četiri kategorije:

• Ljudski izvori (Human intelligence – HUMINT): Odnose se na ljudske izvore izvan poduzeća, a uključuju zaposlenike konkurenata, klijente i dobavljače, kao i stručne eksperte, analitičare, znanstvenike, itd. Ljudski izvori se najviše koriste radi njihova znanja i upućivanja na druge izvore

• Otvoreni izvori (Open source intelligence – OSINT): Odnose se na javno dostupne informacije u javnoj domeni. Najznačajniji izvor navedenih informacija je Internet, ali i uključuju novinske članke, javne dokumente poduzeća, studije, znanstvene članke, itd. Otvoreni izvori pružaju neophodnu početnu točku prilikom prikupljanja podataka te su najčešće najkorisniji radi upućivanja na ljudske izvore

• Slikovni izvori (Imagery intelligence – IMINT): Odnose se na zemaljske i zračne slikovne izvore. Prvenstveno se misli na zračnu fotografiju, eletro-optičke slike, satelitska, radarska i infracrvena snimanja

• Signalni izvori (Signals intelligence – SIGINT): Odnose se na informacije prikupljene putem „hvatanja“ radijskih i satelitskih signala, prisluškivanja i telemetrije. Može se dijeliti na COMINT (Communications intelligence) i ELINT (Electronic intelligence) što predstavlja metode prikupljanja podataka presijecanjem i preusmjeravanjem komunikacijskih i elektroničkih signala.

Navedene metode prikupljanja podataka predstavljaju sveukupnost metoda koje se koriste prilikom prikupljanja informacije bilo koje vrste. Poslovno obavještajne aktivnosti ne uključuju sve navedene metode već samo one neupitne zakonitosti i etičnosti. Tako se u poslovno obavještajnom procesu podaci prikupljaju prvenstveno putem OSINT i HUMINT metoda. S time da valja istaknuti kako HUMINT metode koje se koriste djeluju isključivo na bazi razgovora, interviewa i dobrovoljnog prijenosa informacija. Prethodno je istaknuti kako bi se razgraničile HUMINT metode koje se tiču gospodarske i industrijske špijunaže koje pretežno funkcioniraju na temelju ucjena, mita, provala, itd.. HUMINT metode koje se koriste u poslovno obavještajnom procesu mogu pružiti potvrdu podacima stečenim drugim legalnim metodama, kao i upućivati na druge izvore podataka bilo ljudske ili neke druge.

2.3.3. Analiza podataka

Tijekom faze prikupljanja podataka pribavi se golem broj različitih podataka. Navedeni podaci se nazivaju tzv. „sirovim" podacima koje je potrebno raščlaniti, odvojiti važne od nevažnih, kategorizirati, vrednovati, sistematizirati i, najbitnije, objektivno interpretirati. Faza analize podataka predstavlja slaganje mozaika od fragmenata, odnosno ostvarenje krajnjeg cilja analitičnog djelovanja – proizvodnju poslovno obavještajnih informacija[20]. Tehnološka dostignuća na polju osmišljavanja programa i aplikacija su revolucionirala navedeni proces te ga drastično ubrzala. Neke od najčešće korištenih metoda analiza podataka su slijedeće:

Skladištenje podataka (Data warehousing)

Sam pojam "skladište podataka" (engl. Data Warehouse) podrazumijeva zbirku podataka izolovanih iz operativnih baza i spremljenih u posebne baze odnosno skladišta podataka. Ralph Kimball[21] definira skladište podataka kao kopiju transakcijskih podataka specifično strukturiranih za upite i analize. Glavna karakteristika koja određuje skladište podataka odnosi se na njegovu svrhu. U skladištu podataka podaci se skupljaju i organizuju na način da budu lako dostupni da bi ih menadžment mogao na brz i jednostavan način koristiti za potrebe analize svog poslovanja. Postupak skladištenja podataka predstavlja kontinualan proces planiranja, građenja, i prikupljanja podataka iz različitih izvora te njegovog korištenja, održavanja upravljanja i stalnog unaprjeđenja. Među mnogim koracima u tom kompleksnom kontinualnom procesu bitno je naglasiti važnost posjedovanja vizije o tome što se želi postići kreiranjem skladišta podataka. Jedna od uloga skladišta je primjerice razvijanje i korištenje znanja zasnovanog na podacima (engl. data-based knowledge). Iz prethodno navedenih definicija, običnim jezikom rečeno, glavni cilj skladišta podataka je osloboditi informacije koje su "zaključane" u bazama podataka i "pomiješati" ih s informacijama iz ostalih, u pravilu vanjskih izvora podataka. Velike organizacije danas sve više traže dodatne podatke iz vanjskih izvora, kao što su npr. podaci o konkurenciji, demografski trendovi, prodajni trendovi i sl.

On-line analitičko obrađivanje – OLAP

Baze podataka mrežne analitičke obrade (OLAP) obuhvaćaju upite vezane uz podršku poslovnom odlučivanju. OLAP je tehnologija baze podataka optimizirana za postavljanje upita i izvještavanje, umjesto za transakcije obrade. Izvorni podaci za OLAP su baze podataka Mrežne transakcijske obrade (OLTP) koje su obično spremljene u spremišta podataka. OLAP podaci se izvode iz ranijih podataka i sakupljaju se u strukture koje omogućavaju sofisticirane analize. OLAP podaci se također organiziraju hijerarhijski i spremaju u kocke umjesto u tablice. To je sofisticirana tehnologija koja koristi višedimenzionalne strukture za omogućavanje brzog pristupa podacima za analizu. Takva organizacija omogućuje jednostavno prikazivanje sažetaka visokih razina za izvješća zaokretnih tablica ili zaokretnih grafikona, poput ukupne prodaje za cijelo područje ili regiju te prikaz detalja za mjesta gdje je prodaja osobito dobra ili loša.

OLAP baze podataka dizajnirane su za ubrzavanje dohvaćanja podataka. Budući da OLAP poslužitelj, a ne program Microsoft Office Excel, računa zbirne vrijednosti, prilikom izrade ili promjene izvješća programu Excel se šalje manje podataka. Na taj se način omogućuje rad s većom količinom izvorišnih podataka nego što bi se moglo kad bi podaci bili organizirani u tradicionalnoj bazi podataka, u kojoj Excel mora dohvatiti sve pojedinačne zapise i zatim računati zbirne vrijednosti. OLAP baze podataka sadrže dvije osnovne vrste podataka: mjere, koje su brojčani podaci, količine i prosjeci koji se koriste za donošenje kvalitetnih poslovnih odluka i dimenzije, koje su kategorije koje se koriste za organiziranje tih mjera. OLAP baze podataka pomažu u organiziranju podataka u mnogo razina detalja, korištenjem istih poznatih kategorija za analizu podataka[22].

Rudarenje podataka (Data mining)

Rudarenje podataka (eng. data mining) bismo mogli definirati kao pronalaženje zakonitosti u podacima. Ti podaci mogu biti organizirani u baze podataka, ali isto tako to mogu biti i tekstualni podaci, nestrukturirani podaci proizašli iz Web-a, ili pak podaci organizirane u vremenske serije. Zakonitosti se pronalaze primjenom metoda koje svoje korijene vuku iz različitih područja kao što su primjerice statistika, matematika, baze podataka, teorija informacija, teorija vjerojatnosti i umjetna inteligencija. Ovo je vrlo mlado područje, te postoji niz metodoloških pristupa problematici, kao i preferencije primjena metoda koje naginju ka određenom području ovisno o autorima koji obrađuju tu problematiku. Preferencija metoda uglavnom ovisi i o području primjene, tako primjerice analize temeljene na rudarenju podacima koje se primjenjuju u kriminalistici i telekomunikacijama više naginju ka korištenju "link analiza" za razliku od nekih drugih područja primjene. Sa jedne strane istraživanja u ovom području usmjerena su ka traženju metoda za rješavanje specifičnih problema, a sa druge strane kao rezultati istraživanja nude se nova metodološka rješenja poboljšanja postojećih metoda. S obzirom na interdisciplinarnost ovog područja vrlo je teško povući jasnu granicu i deklarirati pojedine metode kao isključive metode rudarenja podataka. Vrlo velik broj korištenih metoda nedvojbeno pripadaju u područje statistike poput primjerice metoda uzorkovanja, ali u lancu rudarenja podataka mogu biti vrlo značajna karika prilikom analize podataka.

Izvori podataka mogu biti klasične tradicionalne baze podataka te primjena metoda rudarenja podataka nad tako formatiranim podacima spada u područje tradicionalnog rudarenja podataka. U novije vrijeme izdvajaju se podpodručja s obzirom na izvore podataka kao što je to rudarenje Weba, rudarenje teksta, te analiza vremenskih serija. Osnovni razlog izdvajanja ovih područja proizlazi iz cinjenice što podaci nisu strukturirani u relacijske tablice, već su nestrukturirani, ili pak strukturirani na temelju specifičnog formata[23].

Strateški sustav ranog upozoravanja (Strategic early warning system)

Svrha sustava je što je prije moguće identificirati dinamičke ili sadržajne značjke pojava i situacija koje mogu utjecati na interese poduzeća. To je mehanizam posredstvom kojeg poslovni subjeti anticipiraju, detektiraju i, kada je to moguće, sprječavaju strateška iznenađenja. Sustav ranog upozorenja je sustav za upravljanje rizicima kako bi se izbjegla iznenađenja i identificirale poslovne prilike, koji omogućuje top-menadžerima osbosobljavanje za djelovanje u krizama prije nego se dogode. Analitički okvir strateškog ranog upozorenja prije svega je orijentiran na strateške interese poslovnog subjekta. Temelji se na nadziranju i analizi prethodno definiranih indikatora koji ukazuju na promjene postojećeg stanja u poslovnom okruženju, a koji u konačnici mogu značiti prijetnju ili poslovni priliku. Temelji se na podacima koji govore o razmišljanjima i namjerama drugih aktera u poslovnom okruženju.

Prema Bernhardtu[24] poslovno obavještajni proces, kada je u pitanju strateški sustav ranog upozorenja, se odvije unutar okvira koji se sastoji od nekoliko faza. Grafički model navedenog procesa je predstavljen kako slijedi.

Slika 4: Okvir sustava ranog upozorenja

[pic]

Izvor: Bernhardt, D. (2003) Competitive Intelligence: How to acquire and use corporete intelligence and counter-intelligence, London, Prentice Hall Financial Times.

Prva faza podrazumijeva identifikaciju kjučnih obavještajnih točaka (key intelligence topics) koje smo ranije predstavili. Druga podrazunijeva razvoj analiza scenarija u odnosu na prijetnje ili poslovne prilike. Treća podrazumijeva stvaranje liste indikatora koje treba motriti, dok četvrta uključuje izradu planova za motrenje indikatora, tj. planova za prikupljanje podataka na temelju kojih će se izraditi analize upozorenja.

Geografski informacijski sustavi

Ovi programski sustavi analiziraju informacije s geografskog aspekta. Informacije se prikazuju i analiziraju u grafičkom obliku. GIS sustavi pružaju geografsku, demografsku i socioekonomsku sliku stanovništva. Vizualizacijom podataka GIS sustavi prikazuju sliku o teritorijalnoj raspršenosti promatranih subjekata čime daju osnovne smjernice za donošenje daljnjih poslovnih odluka. Osnovni elementi GIS sustava je tzv. geokod koji predstavlja dvodimenzionalnu matricu gdje svaka točka reprezentira mjesto u prostoru[25]. Kod primjene u trgovačkim lancima GIS sustavi funkcioniraju na slijedeći način: Prikupljanjem podataka o adresama svojih potrošača te uporabom GIS sustava trgovački lanci mogu dobiti točnu sliku o razmještaju stanovništva kako na mikro tako i na makrolokaciji. Analizom se utvrđuju geografska područja na kojima je prodaja visoka, što olakšava donešenje odluka o alokaciji marketinških resursa prema onim područjima gdje prodajni rezultati nisu na takvoj razini.

SWOT analiza

SWOT analiza je analitički okvir managementa za dobivanje relevantnih informacija organizacije o samoj sebi i okolini u kojoj djeluje sada i u budućnosti sa svrhom utvrđivanja strategijskih prilika i prijetnji u okolini i vlastitih strategijskih snaga i slabosti. Ona omogućava managementu da razvije strategiju na temelju relevantnih informacija o organizaciji i okolini. Temelji se na pretpostavci da će organizacija postići najveći strategijski uspjeh maksimiziranjem vlastitih snaga i prilika u okolini uz istodobno minimiziranje prijetnji i slabosti, odnosno najboljom upotrebom unutarnjih snaga u korištenju prilika u okolini. Bitna je pretpostavka analiza suglasja unutarnjih i vanjskih faktora, te utvrđivanje njihovih implikacija za strategiju. Zapravo, unutarnje snage i slabosti treba promatrati u kontekstu vanjskih prilika i prijetnji i obrnuto.

Prednosti su neke pozitivne unutarnje okolnosti i distinktivna svojstva organizacije koja joj osiguravaju ili mogu osigurati konkurentsku prednost. To je sve ono što organizacija radi posebno dobro i u čemu je bolja ili može postati bolja od konkurenta.

To može biti jako kvalitetan management, motivirano i sposobno osoblje, specifičan proizvodni ili tehnološki know-how, ekskluzivno vlasništvo patenata, jak image i reputacija, dobri distribucijski kanali, poseban marketing i jake marketinške sposobnosti, posebna organizacijska kultura i odnos prema promjenama, kvalitetni materijali i proizvodi, posebni, partnerski odnosi s dobavljačima ili kupcima, optimalna uporaba resursa, niski troškovi itd. Sve to uz mnoštvo drugih činitelja može voditi i držati organizaciju ispred konkurenata, odnosno osiguravati joj konkurentsku prednost.

Nedostaci, slabosti su unutarnja svojstva organizacije koja smanjuju njezinu uspješnost i šanse u konkurentskoj utakmici. To mogu biti loši manageri, nedostatak vizije i okrenutost prema unutra te bavljenje aktualnim problemima, negativan odnos prema promjenama, birokratska kultura, nedostatak potrebnih znanja, kvalitetnih ljudi ili drugih resursa, zastarjela tehnologija, slab image i čitav niz drugih činitelja. Ukratko, nepostojanje svega onoga navedenog kao potencijalna prednost.

Mogućnosti su svi oni sadašnji ili budući uvjeti i promjene u organizacijskoj okolini koje ona može iskoristiti za poboljšanje svoje uspješnosti i konkurentske prednosti sada ili/i u budućnosti. Uspješne i neuspješne organizacije ili poduzetnici razlikuju se upravo po svojoj sposobnosti uočavanja prilika u promjenama, to općenito po onom u čemu drugi vide prijetnju i opasnost. Svaka promjena nudi neke nove šanse, ali ih treba uočiti. Strah od promjena, kao uostalom svaki strah, blokira i sužava pogled. Prilike se mogu nalaziti u promjeni zakonskih uvjeta (primjerice, prema povećanju sigurnosnih, ekoloških ili standarda kvalitete), u novim tehnologijama, porastu broja potrošača specifičnih potreba, samozadovoljstvu konkurenta itd.

Opasnosti su ona sadašnja ili buduća svojstva i uvjeti okoline koji imaju ili će u budućnosti imati negativan utjecaj na organizacijsku uspješnost i konkurentski položaj. To može biti jačanje sadašnjih ili ulazak novih domaćih i inozemnih konkurenata na tržište, pojava supstituta za proizvode, nepovoljna vladina politika i zakonske mjere, promjena ukusa i potreba potrošača, pojava nove tehnologije i drugo[26].

2.3.4. Distribucija analiza

Posljednja faza poslovno obavještajnog ciklusa se odvija putem predstavljanja obavještajnog proizvoda ili analize krajnjem korisniku, odnosno vodstvu poduzeća (ono je i inicijator cjelokupnog procesa putem davanja obavještajnih zadataka, tj. definiranja interesa poduzeća) koji će predstavljene obavještajne proizvode koristiti pri procesu poslovnog odlučivanja. Dostavljanje gotovih obavještajnih analiza ne označuje kraj procesa. Ukoliko vodstvo poduzeća utvrdi određene nedostake ili kontradikcije postavlja zahtjev za novim analizama što pokreće novi poslovno obavještajni ciklus. Novi poslovno obavještajni ciklus će se pokrenuti i ako vodstvo poduzeća, na temelju predstavljenih analiza, odluči provesti svoju strategiju pri čijoj je provedbi poslovno obavještajno djelovanje od bitne važnosti. Poslovno obavještajni proces je kontinuiran gdje dostava jedne analize ne znači i završetak procesa. Poradi toga povratna informacija od strane korisnika poslovno obavještajnih analiza je od ključne važnosti jer, između ostalog, predstavlja okvir za postavljanje daljnjih zahtjeva i početak novoga poslovno obavještajnog ciklusa. Odgovori na niz pitanja taj okvirmogu vrlo precizno odrediti. Navedena pitanja su[27]:

• Da li je finalni proizvod poslovno obavještajnog procesa bio koristan vodstvu poduzeća?

• Da li je navedeni proizvod dostavljen pravodobno?

• Da li se je finalni obavještajni proizvod iskoristio prilikom donošenja konkretnih poslovnih odluka?

• Da li je finalni proizvod zadovoljio očekivanja vodstva poduzeća?

• Ako nije zadovoljio zašto je tome tako?

• Koji su slijedeći zahtjevi vodstva poduzeća?

2.4. Poslovno protuobavještavanje

Zamislimo sportski tim jednog momčadskog sporta koji razvija isključivo napadačke strategije. Svi trenanžni sadržaji i taktički sustavi sadrže samo napadačke vježbe i ofenzivne sustave, bez ijedne primisli na obranu. Naravno, to je u sportu nezamislivo, pogotovo kod momčadi koje teže iznimnim sportskim uspjesima. Prema Bernhardtu[28] navedeni način promišljanja krasi većinu današnji tvrtki koje i dalje poistovjećuju pojmove korporativne sigurnosti i poslovnog protuobavještavanja na način da ne percipiraju poslovno protuobavještavanje kao dio i ključan element korporativne sigurnosti nego poistovjećuju aktivnosti koje imaju za zadaću osigurati fizičku i opću sigurnost poslovnog subjekta s aktivnosti kojima je svrha zaštita i sprječavanje otuđenja kompanijinog znanja i informacija.

Poslovno protuobavještavanje se može opisati kao disciplinu koja zahtjeva duboko razumijevanje obavještajnih aktivnosti drugih. Ono nema zadaću samo zaštititi informacije poslovnog subjekta od nezakonitih, tajnih i agresivnih obavještajnih aktivnosti usmjerenih na prikupljanje osjetljivih i tajnih informacija, nego ima zadatak i spriječiti poslovno obavještajne aktivnosti koje se provode legalnim sredstvima usmjerenim na informacije koje nisu toliko osjetljive i tajne, ali čiji gubitak može naštetiti poslovnom subjektu i njegovim konkurentskim sposobnostima. O kakvim gubicima i šteti je točno riječ najbolje svjedoče slijedeće činjenice. Prema podacima ITC-a (američkog federalnog Povjerenstva za međunarodnu trgovinu) štete od inozemne gospodarske špijunaže u SAD-u 1982. godine iznosile su između 6 i 8 milijardi USD i prouzrokovale su gubitak 131.000 radnih mjesta. Prema podacima FBI-a štete koje su SAD pretrpio zbog ekonomske i industrijske špijunaže iznose oko 300 milijardi USD, dok su početkom 2000. godine navedene brojke još porasle. Isti izvor navodi kako su 1999. godine slijedom istih aktivnosti počinjenih samo Internetom počinjene štete u iznosu od 10 milijardi USD. Europske države također bilježe značajne gubitke i to pogotovo industrijski najrazvijenije zemlje poput Njemačke. Tako prema procjenama njemačkih stručnjaka tijekom 1997. godine od ukupnog broja obavještajnih slučajeva zabilježenih u pokrajini Baden-Wurtenburg 73% slučajeva je bilo gospodarske prirode. Studija koju je izradilo „Frankfurtsko društvo za gospodarske pronevjere“ ističe kako je 1999. godine šteta za njemačko gospodarstvo slijedom obavještajnih aktivnosti iznosila 15 milijardi tadašnjih DEM-a, uz gubitak do 50.000 radnih mjesta godišnje[29].

Kako bi dodatno potkrijepili dosada navedene činjenice i istakli realnost prijetnje od gospodarske i industrijske špijunaže te poslovno obavještajnih aktivnosti, kao i važnost uspostavljanja kvalitetnog poslovno protuobavještajnog sustava poslužiti ćemo se slijedećim primjerom.

Ira Winkler je bivši dužnosni NSA-a, američke Agencija za nacionalnu sigurnost. Još tijekom zadnjeg desetljeća 20. stoljeća je tvrdio o strahovotom štetama koje američko gospodarstvo trpi kao posljedicu gubitka poslovnih informacija. Tako opisuje niz slučajeva u kojima se se uz vrlo malo napora dolazilo do tuđih poslovnih informacija analiziranjem internih publikacija, traženjem po koševima za smeće, pogledom na kompjutorske ekrane zaposlenika ili jednostavno pitajući zaposlenike za određene informacije. U jednom slučaju testiranja sigurnosti američkih kompanija Winkler je nastojao utvrditi koje projekte provodi kompanija koja se bavi područjem visokih tehnologija i tko su djelatnici koja na istima sudjeluju. Analizirajući godišnja izvješća kompanije, objave za medije, Internetske stranice, stručne časopise i članke u novinama došao je do liste od šest najboljih projekata i imena nekolicine istraživača na tim projektima, uključujući njihove adrese. Tijekom nastavka istraživanja sigurnosnih slabosti navedene kompanije Winkler se poslužio i pojedinim nezakonitim i neetičkim sredstvima. Tako je pribavio karticu kojom se legitimirao kao zaposlenik kompanije, ušao je u kompjutorski sustav nakon što je prethodno na prijevaru od jednog zaposlenika dobio šifru, kopirao sadržaj dokumenata koje su zaposlenici ostavljali na forokopirnim uređajima poslije radnog vremena te je s kompjuterskog sustava kopirao 1250 megabajta podataka koji su, između ostalog, sadržavali informacije od 28 najboljih projekata kompanije. U tri dana Winkler je navedenoj kompaniji otuđio podataka u vrijednosti od milijardu USD[30].

Obzirom na sve navedeno postavlja se pitanje kako se uspješno zaštititi od sličnih aktivnosti. Bernhardt nudi slijedeće savjete vezane uz detekciju mogućih indikatora obavještajnog djelovanja usmjerenog protiv poslovnog subjekta. Tako navodi slijedeće indikatore[31]:

• Konkurenti znaju za vaše nove projekte, povjerljive poslove, poslovne tajne i strategije

• Zaprimate razne upite od strane studenata, istraživača i ostalih vezane uz poslovne informacije kompanije i nove projekte

• Tehničari za popravke dolaze kada ih nitko iz kompanije nije pozvao

• Zaprimate stalne upite za posjet stranih delegacije vašoj kompaniji

• Konkurenti izlaze prije vas na tržište s novim proizvodima koji su vrlo slični vašima

• Povjerljivi materijali, laptopi i slično su izgubljeni pod čudnim okolnostima

• Ključno osoblje napušta vašu kompaniju kako bi radilo za konkurenta

Naravno detekcija potencijalnih indikatora nije dovoljna kako bi se poduzeće uspješno obranilo od gubitka vitalnih poslovnih informacija. Kako bi to uspjelo poduzeće mora uspostaviti i uspješno implementirati cijelokupni sustav poslovnog protuobavještavanja. Kako bi se u cijelosti sagledao kontinuirani proces odnosno ciklus poslovnog protuobavještavanja predstaviti će se uvriježeni model poslovnog protuobavještavanja.

Slika 5: Model poslovnog protuobavještavanja

[pic]

Izvor: Bilandžić, M. (2008) Poslovno-obavještajno djelovanje - Business Intelligence u praksi, Zagreb, AGM.

Predstavljeni proces započinje planiranjem, odnosno određivanjem pažljivo planiranih i postavljenih zadataka s najviših razina odlučivanja koji polaze od pitanja: zašto bi poslovni subjekt mogao biti meta ugrožavanja? Kako bi se dao odgovor na navedeno pitanje nužno je sagledati realnu poziciju poslovnog subjekta u poslovnom okruženju, analizu kvalitete vlastitih planova te analizu poslovnog subjekta i konkurenta. U slijedećoj fazi pristupa se analizi konkurenta koji bi mogli ugroziti poslovni subjekt, tj. analizi potencijalnih izvora opasnosti po poslovne informacije poslovnog subjekta i po poslovanje subjekta općenito. Pritom valja sagledati koji su podaci predmet interesa konkurenta te koje izvore i načine prikupljanja podataka rabi. Slijedi analiza vlastitih slabosti koja uključuje precizno određivanje slabih karika posredstvom kojih i konkurent mogao doći do njemu zanimljivih podataka. Naredna faza uključuje definiranje i razvoj protumjera pri čemu valja biti oprezan i taktičan kako bi se one razvile i provele imajući na umu primjerenost te socijalna i kulturološka obilježja zaposlenih. Uspostavljene protumjere treba kontinuirano nadzirati kako bi se precizno odredio stupanj njihove efikasnosti i potrebe za eventualnim promjenama u njihovom razvoju i primjeni. Završno, rezultati poduzetih aktivnosti prezentiraju se vodstvu kompanije koje je planiranjem i određivanjem zadataka započelo poslovno protuobavještajni ciklus.

Radi što operativnijeg prikaza poslovno protuobavještajnih aktivnosti na trenutak ćemo se koncentrirati na Fazu 4. poslovno protuobavještajnog ciklusa i predstaviti neke od mjera koje se savjetuju većini poduzeća. Predstavljene mjere prema Bernhardtu[32] su:

• Edukacija o poslovno protuobavještajnom ciklusu ima za cilj podizanje svijesti zaposlenika kako bi pravovremena znali prepoznati potencijalne prijetnje poslovnim informacijama. Navedeni treninzi obuhvaćaju stjecanje znanja o legalnim, ilegalnim i neetičnim tehnikama koje se dokazanu upotrebljuju radi pridobivanja poslovnih informacija

• Obrambene mjere uključuju programe koji imaju za cilj identificiranje mogućih prijetnji među zaposlenicima. Sustav je dizajniran na način da prepoznaje korelacije između osobnih problema zaposlenika i rizika gubitka informacija, te djeluje na način kako bi unaprijedio dobrobit zaposlenika s definiranim problemima i tako spriječio njihovo regrutiranje od strane obavještajnog stručnjaka koji koristi ilegalne i neetične HUMINT metode

• Protumjere tehničkog nadzora predstavljaju niz mjera kako bi se identificirale ilegalne tehničke naprave postavljene radi prikupljanja tajnih poslovnih informacija. Navedene tehnike su odavna u upotrebi te ih se treba ozbiljno shvatiti obzirom na bogatu arhivu dokumentiranih slučajeva

• Test penetracije se odnosi na procjenu ranjivosti sigurnosnih sustava koji se odnose na objekte i područja visoke razine osjetljivosti obzirom na aktivnosti, procese i informacije koje se u navedenim objektima i područjima provode i čuvaju.

Završno, treba istaknuti kako prijetnja gubitka poslovnih informacija putem legalnih, neetičnih i ilegalnih obavještajnih metoda je stvarna, te kako mnoga poduzeća misle da razvoj kvalitetnog sustava poslovnog protuobavještavanja jednostavno nije potrebna. Implementirajući poslovno protuobavještavanje kao dio korporativne strategije vodstvo poduzeća će ojačati konkurentnost poduzeća. Nadalje, poslovno protuobavještavanje ne predstavlja zaseban korak unutar cjelokupnog poslovnog obavještavanja već predstavlja sustavan proces integriran u cjelokupni poslovno obavještajni proces, za kojega je, u prethodnom dijelu rada, istaknuto kako se se sastoji od dvije dimenzije. Napadačku dimenziju prikupljanja podataka i obrambenu ili protuobavještajnu dimenziju. Ranije predstavljena dva grafička modela poslovnog obavještavanja i poslovnog protuobavještavanja ćemo za kraj predstaviti kao jedan integrirani model poslovnog obavještajnog djelovanja.

Slika 6: Integrirani model poslovnog obavještavanja

[pic]

Izvor: Bilandžić, M. (2008) Poslovno-obavještajno djelovanje - Business Intelligence u praksi, Zagreb, AGM.

U navedenom modelu ističu se slijedeće zajedničke točke ili faze:

• Početnu fazu planiranja i upravlja u kojoj vodstvo poduzeća planira i određuje zadatke

• Izrada analiza i dostavljanje istih krajnjem korisniku, odnosno vodstvu poduzeća koje zatim planira i određuje zadatke u kontinuiranom i integriranom ciklusu poslovno obavještajnog djelovanja.

3. POSLOVNA STRATEGIJA I STRATEŠKI MENADŽMENT

3.1. Strategija i strateško planiranje

Od samih početaka ljudskog razvoja čovjek je imao određene ciljeve koje je želio ostvariti što je brže i lakše moguće uz što manju potrošnju njegovih resursa. S razvojem ljudske misli i promišljanja, ostvarivanju ciljeva je počelo prethoditi racionalno promišljanje i definiranje vlastitih sposobnosti, resursa, ciljeva koji se žele ostvariti, te kako ih najkvalitetnije ostvariti. Drugim riječima, čovjek je počeo razmišljati i djelovati strateški, odnosno počeo je svjesno određivati puteve kretanja prema zacrtanom cilju. Od doba antike, odakle etimološki riječ “strategija” i potiče, čovjek smišljeno planira načine ispravnog korištenja određenih sredstava u vremenu i prostoru kako bi ostvario svoje ciljeve što predstavlja proces pod nazivom strategija. Od tada do danas, iako prvontno najviše korišten u vojne svrhe, takav način strateškog razmišljanja, planiranja i djelovanja se proširo u svojoj primjeni na čitav spektar ljudski djelatnosti; politike, sporta, kulture, znanosti i, štoje poseban fokus ovoga rada, na gospodarstvo.

Čest je slučaj poistovjećivanja strategije i taktike te njihovo promatranje kao sinonima i jednakih procesa. Možda je najbolji primjer njihova razgraničenja onaj iz vojnog okruženja pri čemu se strategija opisuje kao proces kojim se određuje da li će se određena bitka uopće voditi i pod kojim uvjetima, dok se taktika opisuje kao proces načina i metoda kojima će se bitka voditi. U današnje vrijeme, posebice na području ekonomije, razvijen je proces koji objedinjuje prethodno razgraničene pojmove strategije i taktike koji se naziva strateško planiranje. Gledajući kroz prizmu poslovnog upravljanja organizacijama možemo ga opisati kao proces donošenja temeljnih odluka, određivanja taktike i provođenje akcija koje trebaju oblikovati i voditi organizaciju prema budućnosti, slijedeći svoju viziju definiranjem ciljeva, puta i načina djelovanja.

Temeljem svega navedenog, u ovome ćemo se poglavlju detaljnije osvrnuti na same začetke strategije i njenog koncepta, kao i na temeljne postavke i značaj strateškog planiranja u svrhu što jasnijeg razumijevanja strateškog razmišljanja i djelovanja, te formiranja kvalitetne podloge za detaljan uvid u proces strateškog menadžmenta.

3.1.1. Definiranje pojma strategija

Pojam strategija dolazi od grčke riječi strategos, koja označava sposobnost vojskovođe. U početku je grčka riječ strategos označavala ulogu (generala u vojsci), kasnije je obilježavala umijeće generala, odnosno psihološko i umijeće ponašanja, specifično za ulogu generala. U doba Perikla, pojam strategija označava upravljačke vještine (administriranje, vođenje, govorništvo i moć). U Aleksandrovo vrijeme, pojam strategija označavao je vještinu organiziranja sile s ciljem pobjeđivanja neprijatelja.

Stari Grci razumijeli su značaj vojskovođe u dobivanju i gubljenju bitaka, kao ključan u definiranju svrhe vođenja vojske, pobjede, držanja teritorija, zaštite gradova od invazije, eliminiranja neprijatelja, itd. Svaki vojni cilj pojedinačno, zahtijevao je različito kombiniranje raspoloživih resursa i različite, sustavno promišljene i međusobno prožete, višestruke aktivnosti. Uspješni vojskovođe (današnji menadžeri) u prošlosti su trebali utvrditi točne linije snabdijevanja svoje vojske, odlučiti kada krenuti u koju bitku, i s kojim resursima, ali i osmisliti pristup i uspostaviti dobre odnose s građanstvom, političarima i diplomatima. Uz planiranje, vojskovođe su trebale i aktivno djelovati u skladu s promjenama okruženja, te mijenjati svoje strategije u odnosu na okolnosti i raspoložive resurse. Tako je, zapravo, kroz povijest, pojam strategija predstavljao smisleni skup komponenata planiranja, odlučivanja i, na kraju, akcije. Zajedno, smisleno isprepletene, i u logičkom slijedu, te komponente temelj su današnjeg strateškog planiranja.

Prva teorijska proučavanja strategije nalaze se u vojnim doktrinama Sun Tzua (Umijeće ratovanja), staroj grčkoj filozofiji, te u vojnim doktrinama Focha i von Clasewitza (On War). Prvi ekonomisti, koji su te doktrine prilagodili analizama i predviđanjima ekonomskih događaja, su Von Neumann i Morgenstern u radu “Teorija igara i ekonomsko ponašanje”[33]. Tijekom industrijske revolucije, temeljem znanja i vještina iz vojnih doktrina, započeo je razvoj modernog menadžmenta u djelima Stuarta, Smitha, Watta, i drugih autora toga vremena. Ekonomske doktrine iz toga razdoblja prevladavaju uvođenjem specijalizacije, politike zapošljavanja i standardiziranih poslovnih procesa koji se koriste u sve većem broju poduzeća kao ustaljene mehaničke procedure kojima se omogućava automatizacija proizvodnje i povećanje obujma, te, naposljetku, ostvarenje dobiti. Američki autori, poput Taylora, Gilbretha i Townea, učvrstili su temelje znanosti o menadžmentu (McKiernan, 1997.)[34]. Chandler[35] smatra kako je vidljiva ruka menadžmenta zamijenila nevidljivu ruku tržišnih sila Adama Smitha. Na temeljima tih tumačenja začeci su razvoja menadžerskog kapitalizma. On jača i razvija se, sa svim svojim posebnostima, i danas u doba globalizacije, s time da snage i moć kompanija, i njihovih menadžera, danas predstavljaju nova moderna carstva za osvajanje i nove izazove vojskovođama budućih generacija. Premda su danas robe i usluge, kao krajnji smisao postojanja kompanija, često u sjeni menadžera – vojskovođa, tržište je još uvijek ostalo generator potražnje za dobrima i uslugama, dok je suvremeni menadžment preuzeo funkcije koordinacije tijekova roba kroz postojeći sustav proizvodnje i distribucije, kao i alokacije resursa i kadrova za buduće proizvodnje i distribucije.

3.1.2. Koncept strategije

Strategija je obrazac pripreme odluka u poduzeću kojim se određuju ciljevi, razvojne politike i planovi za ostvarenje tih ciljeva. Tim obrascem ponašanja, pri donošenju strateških odluka, nastoji se osigurati, u najvećoj mogućoj mjeri, učinkovitost kompanije kroz dugoročno razdoblje, dotiče se bit njezina postojanja, te osigurava optimalna učinkovitost utrošenih raspoloživih resursa za ostvarenje postavljenih ciljeva. Strategija sadrži temeljne karakteristike i odražava željeni imidž kompanije, u skladu s kojim sustavno kreira i prikazuje prepoznatljivu individualnost, u okruženju u kojem je aktivna[36].

Strategija predstavlja i postupak određivanja temeljnih dugoročnih ciljeva kompanije prilagođavanjem smjerova poslovnih aktivnosti, odnosno određivanjem koncepcija i izbora resursa potrebnih za postizanje zadanih ciljeva.

Postavljanje strategije kompanije moguće je s dva ključna polazišta, s obzirom na konačni očekivani rezultat za analizu. Strategiju se može promatrati kao očekivani odgovor na pitanje što kompanija želi postići u budućnosti, tj. planiranje rezultata korištenja danas raspoloživih resursa u budućnosti, ili, kao analizu trenutnih aktivnosti i rezultata neovisno o postojanju prethodno planiranih aktivnosti u dotičnom području rada.

Prvi pristup predviđa strategiju kao program definiranja i realizacije ciljeva organizacije i provođenja njezinih zadataka. Pod programom, u prethodnoj definiciji, podrazumijeva se aktivna, svijesna i racionalna uloga koju igraju menadžeri u formuliranju strategije neke kompanije.

Po drugom pristupu, strategija je model reakcije kompanije na promjene i događanja u okruženju, u kojem je aktivna tijekom vremena. Moguće je zaključiti da čak i ako neka kompanija ili organizacija ne posjeduje formalni dokument strategije, svaka unaprijed osmišljena aktivnost, kao reakcija na promjene u okruženju, premda nije obavezna, u konačnici se ne mora pokazati učinkovitom. Takav aspekt strategije obuhvaća, najčešće, one kompanije čiji menadžeri imaju reaktivno ponašanje, odnosno one koji reagiraju i prilagođavaju se sredini u skladu s potrebama.

Neovisno o pristupu definiranja samoga pojma i obuhvata, strategija pomaže određivanju preciznih ciljeva kod upravljanja svim tipovima organizirane cjeline i osigurava koherentan, integrirani obrazac odlučivanja, koji govori što se treba poduzeti u zadanim okolnostima kako bi se postavljeni ciljevi i ostvarili. Strategija, prema tome, predstavlja:

- način okupljanja sredstava, vještina, znanja, energije, vremena, ljudi, odluka i metoda i kako ih iskoristiti za postizanje ciljeva,

- koherentnu, objedinjujuću i interaktivnu podlogu za odlučivanje,

- izraz namjere organizacije,

- jasno definirane zadatke za menadžere,

- svrhu djelovanja putem dugoročnih ciljeva, programa akcija i definiranja prioriteta za dodjelu financijskih sredstava,

- odgovore na mogućnosti, prijetnje, snage i slabosti,

- zbroj potencijalno korisnih programa i projekata,

- mehanizam za investiranje sredstava da bi se povećale mogućnosti i poboljšao rad,

- plan akcije koji se taktički provodi da bi se ostvarili ciljevi.

3.1.3. Strateško planiranje

Postupak jasnog i sveobuhvatnog oblikovanja strategije u kompanijama naziva se strateško planiranje. Ako se uz planiranje uključi provođenje i praćenje rezultata poslovnih odluka, uvriježeni naziv za tu doktrinu je strateški menadžment, danas gotovo neizostavan pristup upravljanju kompanijama, ali i ostalim oblicima formalnih i neformalnih organizacija.

Strateško planiranje, i sam postupak izrade strategije kompanije, razlikuje se od uobičajenih planskih aktivnosti. Pet je glavnih okosnica na kojima se ta razlika temelji:

a) Vremenski horizont

Riječ strategija koristi se za opis aktivnosti koje obuhvaćaju produženi vremenski horizont, a odnosi se na vrijeme potrebno za provođenje tih aktivnosti i promatranje njihova utjecaja.

b) Utjecaj

Posljedice provođenja određene strategije ne moraju biti očite, ni kratkoročno niti na duže vremensko razdoblje, ali postoji čitav niz mjerljivih činitelja koji pokazuju različiti intenzitet direktnih i indirektnih utjecaja pojedine strategije na samu kompaniju i okruženje.

c) Koncepcija napora

Učinkovita strategija, uobičajeno, podrazumijeva snažnu koncentraciju aktivnosti, napora ili pozornosti na vrlo uskom području djelovanja. Usredotočivanje izabranih aktivnosti snažnog intenziteta, implicitno smanjuje resurse raspoložive za druge aktivnosti.

d) Model odluka

Definiranje strategije zahtijeva seriju određenih vrsta odluka, tijekom njezina provođenja, koje moraju biti u sinergiji, podržavati jedna drugu i pratiti konzistentan model.

e) Prožetost

Strategija obuhvaća proces planiranja, provedbe i praćenja širokog spektra aktivnosti: od analize postojećih kapaciteta i raspoloživih resursa, do njihova kombiniranja, tj. raspoređivanja, sve do praćenja svakodnevnih poslovnih operacija. Prožetost aktivnosti, na svim razinama, ključne su za ostvarivanje definirane strategije tako da podržavaju sve razine organizacije kompanije, koje zajednički rade u cilju jačanja, rasta, razvoja i ostvarivanja dobiti kompanije.

Ovih pet karakteristika jasno pokazuju da je strategija organizacije centralni čvor oko kojega se kreću glavne organizacijske aktivnosti.

3.1.4. Značaj strateškog planiranja

Planiranje je formalna aktivnost osmišljena da bi se postigle, prethodno definirane, željene situacije u budućnosti i, s obzirom na kombiniranje raspoloživih resursa i niz mogućih specifičnih nepredviđenih događanja, uključuje sustav integriranih odluka. U kompanijama, i nekim drugim organiziranim cjelinama, strateško planiranje je kontinuiran i sustavan proces u kojem ljudi donose odluke o željenim budućim ishodima, kako ih postići, kako mjeriti ostvarenje rezultata i kako ocijeniti uspjeh u ostvarenju postavljenih ciljeva. Uz planiranje resursa i definiranje mogućih rizika, planiranje uključuje i postupke donošenja ključnih poslovnih/razvojnih odluka i aktivnosti za njihovu realizaciju, sve s usredotočenjem na budućnost.

Većina organizacija, bez obzira jesu li usmjerene na ostvarivanje profita ili ostvaruju neke druge zadaće bez nužnog ostvarivanja dobiti, danas priznaje važnost strateškog planiranja za dugoročni rast i dobrobit kompanije ili, primjerice, neprofitne organizacije. Menadžeri su utvrdili da preciznim definiranjem i širenjem poruke s misijom svojih organizacija, mogu bolje usmjeriti pravac razvoja organizacije, upoznati zaposlenike sa smislom njihova svakodnevnog rada i korisnike usluga/proizvoda kompanije informirati što od kompanije mogu očekivati u budućnosti. Rezultat kvalitetne pripreme kompanije kroz strateško planiranje, u konačnici, porast je učinkovitosti njezinog rada, zadovoljni i motivirani zaposlenici, te brža i spremnija reakcija na promjene nastale u okruženju.

Značaj strateškog planiranja u upravljanju kompanijama je nemjerljiv. On menadžerima omogućava pripremu za promjenjivu sredinu u kojoj funkcioniraju njihove organizacije. Danas se događaji smjenjuju prebrzo da bi iskustvo koje posjeduju menadžeri bio jedini pouzdani vodič, pa su oni prinuđeni razvijati nove strategije koje odgovaraju mogućim problemima i prilikama u budućnosti.

Temeljni nedostatak strateškog planiranja je očita opasnost da ono postane samo sebi svrha. Stvaranje velikih timova planera i detaljne analize niza budućih aktivnosti mogu uzrokovati gubitak aktivne komunikacije i kontakata s matičnim poslovanjem kompanije, poslovnim okruženjem i potrošačima. Neke organizacije su pretjerano investirale u konzultante, planere i sofisticirane modele, te programe planiranja i praćenja poslovanja što je, u konačnici, dovelo do negativnih učinaka na poslovne rezultate. Naime, planeri i programeri razvoja intenzivirali su aktivnosti za idealne uvjete u okruženju, te su negativno utjecali na samoinicijativu i moć operativnih menadžera, ograničavajući aktivni utjecaj impulsa s tržišta na poslovanje kompanije. Stoga je za optimalno upravljanje kompanijama ključno strateške planove i koncepte približiti realnim potrebama poslovanja.

Dodatno ograničenje strateškog planiranja je u pretpostavljanju teorijski optimalnih razvojnih rješenja, odnosno u potenciranju najracionalnijih i manje rizičnih opcija. Razlog tome, uglavnom je u detaljnoj analizi procesa planiranja i izbjegavanju atraktivnih prilika koje podrazumijevaju visoki stupanj neizvjesnosti, kompleksnih za analiziranje i prenošenje putem strateških planova.

Ukratko, kritika teorije strateškog planiranja obuhvaća nekoliko temeljnih postavki:

• definiranje strategije djelomično je intuitivni proces predviđanja događaja u budućnosti, a ne nužno opis temeljen na čvrstim činjenicama,

• potpuna posvećenost najvišeg rukovodstva organizacije implementaciji strategije nije puno jamstvo njezine primjene, jer poticaj za promjenu može dolaziti iz bilo kojeg dijela organizacije ili okruženja,

• strategija treba biti prilagodljiva s obzirom na konflikt interesa i ciljeva različitih ciljnih grupa unutar organizacije, kao i na konflikt i usporedno postojanje različitih pojedinačnih shvaćanja i motiva unutar organizacije,

• pisani oblik strategije nije najbolje rješenje u slučajevima kada u organizaciji postoji snažan vođa čija vizija vodi organizaciju, odnosno u slučajevima kada je poželjno održati tajnost strategije, i

• česti su slučajevi da se, s obzirom na promjene u kompaniji ili okruženju, definirana strategija ne primijeni uspješno ili potpuno.

Metode razvoja strategija i postupci strateškog planiranja područje su intenzivnih promjena u posljednjih nekoliko desetljeća. Razlozi takvih kretanja su vrlo velike promjene u globalnom poslovnom okruženju, njihov intenzitet i brzina. Pokušaji za rastom, razvojem i ostvarenjem profita vodili su planere, menadžere, a na kraju i same zaposlenike kompanija i organizacija, prema novim i učinkovitijim strategijama menadžmenta. Posebno značajne bile su promjene u poslovnom svijetu početkom 1970-ih godina, s obzirom na brzi razvoj novih tehnologija, jačanje međunarodne konkurencije, začetke energetske krize, spoznaje o konačnosti i iscrpljivanju fosilnih, komercijalnih izvora energije, te potrebu za osiguranjem novih izvora čije korištenje ne bi narušavalo kvalitetu okoliša. Teoretičari su pokušavali osmisliti nove pristupe, metode i doktrine kojima bi omogućili što manje potrese kompanija zbog novonastalih uvjeta na tržištu. U tom razdoblju, uz brojne nove ideje, razvijen je i čitav niz kritika koncepta strateškog planiranja. Teoretičari u SAD, Europi i Japanu objavljivali su teorijske radove u kojima su negirali osnovne teze strateškog planiranja, a posebno mogućnost programiranja budućnosti kompanija i organizacija. Argumente za takve stavove autori su nalazili u poslovnom i tržišnom okruženju koje je upravo 1980-ih godina ušlo u fazu intenzivnog mijenjanja. Najznačajniji teoretičari pokreta protiv strateškog planiranja bili su Mintzberg u SAD, Stacy u Velikoj Britaniji i Ohmae u Japanu. Uobičajena kritika strateškog planiranja, temeljila se na tadašnjoj, široko prihvaćenoj teoriji kaosa[37] prema kojoj je, ako se primijeni na poslovno okruženje, nemoguće unaprijed utvrditi smjer kojim se treba kretati organizacija, jer se ona treba prilagođavati okruženju. Predstavnici teorije kaosa ističu da učinkovito strateško planiranje podrazumijeva kompleksna promišljanja, uključuje oblikovanja prikladne organizacijske strukture, osmišljavanje odgovarajućih upravljačkih sustava izvješćivanja, proračuna (godišnjeg financijskog planiranja) za praćenje tekućeg ostvarenja strateških ciljeva i nagrađivanja, koje je u skladu s definiranom strategijom.

Polazeći od te teze, brojni autori identificirali su razloge zbog kojih se strateško planiranje pokazalo nedovoljno uspješnim u praksi. Neki od najznačajnijih teoretičara menadžmenta[38], ukazuju da su sljedeći činitelji značajno utjecali na neuspjeh primjene strateškog planiranja:

• neodgovarajuće obrazovanje menadžera za strateško planiranje,

• informacije koje služe kao podloga strateških planova nedovoljne su za planiranje planova aktivnosti,

• nedovoljno jasno postavljeni ciljevi organizacije,

• nedefinirano organizacijsko ustrojstvo i nejasno utvrđene poslovne jedinice,

• nepostojanje ili nedovoljno vrednovanje pojedinačnih strateških planova poslovnih jedinica, i

• izostanak čvrste povezanosti između strateškog planiranja i kontrole.

Ako u kompaniji/organizaciji djeluju prethodno navedeni činitelji, evidentno je da strateško planiranje neće biti učinkovito. Naime, učinkovitost strateškog planiranja ovisna je o dobroj pripremljenosti svih resursa organizacije, uključujući i one ljudske, a neosporna je činjenica da, budući da su planovi temelj kontrole, treba biti uspostavljena snažna povezanost između strateških planova i godišnjih proračuna. Nužno je, naime, osigurati da oni ne dođu u sukob, jer se onda gubi važna komponenta godišnjeg praćenja ostvarivanja zacrtanih strateških ciljeva organizacije.

Glavni razlog zašto strateško planiranje u potpunosti nije potvrdilo svoju učinkovitost u praksi, prije svega, njegova je nedovoljna uklopljenost u cjeloviti proces upravljanja u organizaciji, odnosno nedovoljna uključenost strateškog planiranja u pojedine dijelove menadžmenta: organizacijsku strukturu, sustave ocjenjivanja, nagrađivanja, motiviranja i kontrola. Zajedničko obilježje, gotovo svih kritika koncepta strateškog planiranja, u drugoj polovici 1970-ih i tijekom 1980-ih godina, bilo je temeljeno na isticanju činjenice o prošlom vremenu stabilnosti u poslovnom okruženju, koje je kompanijama omogućavalo razvijanje centralizirane vlasti, s opsežnim planerskim aparatima unutar organizacije, kao i spuštanje odgovornosti i prava za strateški menadžment na nižu razinu operativnog menadžmenta, koji prima direktne impulse iz okruženja upravljanja organizacijom. Uz strateško usmjeravanje organizacije, za koje je odgovorno najviše rukovodstvo, srednjem menadžmentu, također, treba omogućiti da, polazeći od praćenja promjena koje se događaju u okruženju, nastoje prilagoditi cjelinu organizacije tim promjenama na najprimjereniji način.

Moderni teoretičari menadžmenta smatraju da strategija menadžmenta predstavlja kreativni čin kojim se kompanija prilagođava svakoj pojedinoj situaciji kroz, tzv. pristup poslovnih politika.

3.1.5. Koncept poslovne politike

Kod manjih poduzetnika, koji zapošljavaju manji broj ljudi i često nude proizvode ograničenom krugu potrošača, nije nužno potrebna velika količina znanja i vještina menadžmenta. Odnosno, poduzetnik će, uglavnom, koordinirati aktivnosti poduzeća neformalno, bez unaprijed uhodanih poslovnih procedura i strogih pravila poslovanja. Ali, ako se proizvod mijenja i usavršava, pa postaje zanimljiv za veća tržišta i više ciljnih grupa potrošača, broj poslovnih funkcija u poduzeću se mijenja, povećava se broj aktivnosti, ljudi i količina koje se proizvode i/ili prodaju. Zadatak integriranja funkcija zahtijeva formalnije procedure da bi poduzeće moglo koordinirati aktivnosti u okviru, i između, funkcionalnih područja. Tako je, uglavnom, nastao pristup osmišljavanja politike razvoja, odnosno globalni koncept s definiranim svakodnevnim pravilima koja ograničavaju funkcionalno područje, u smislu što se može, a što ne može učiniti.

Koncept «poslovne politike» uskoro je postao dijelom obrazovnih programa na sveučilištima, koja su nudila obradu tema poput poslovne ekonomije, upravljanja, prava i slične, sve do 50-ih i ranih 60-ih godina prošloga stoljeća. Međutim, ubrzo se pristup formulacija politike razvoja počeo pokazivati neadekvatnim. Organizacije su postajale veće i kompleksne, a veličina i nepredvidivost njihovih okruženja stvarala im je probleme koje pristup osmišljavanja poslovne politike, čak i onaj temeljen na nizu modernih unapređenja i pretpostavci da će unaprijeđena politika biti dovoljna da se suoči s novim izazovima na tržištu, ne može riješiti.

3.2. Strateški menadžment

Poput drevnih vojskovođa, vrhunskih sportaša i pionira poduzetništva današnji vrhovni menadžment ima zadaću precizno utrditi svoje ciljeve, odnosno ciljeve poduzeća kojega vodi, determinirati sve čimbenike koji mogu utjecati na postizanje tih ciljeva, odrediti aktivnosti kojima će se cilj ostvariti i osigurati resurse za neometanu provedbu istih, te kontinuirano promatrati i analizirati promjene u okruženju koje mogu činiti razliku između pobjede i poraza. Sve složeniji poslovni procesi, rast i razvoj poduzeća, kao i sve konkurentnije, veće i nepredvidljivije tržište zahtjevali su osmišljavanje i provedbu posebnog procesa koji će kontinuirano pratiti tržište, tj. okolinu poduzeća, davati smjer poduzeću, te formirati i implementirati strategiju poduzeća i vršiti njenu kontrolu radi postizanje postavljenih ciljeva. Navedeni proces koji je dijelom planski, a dijelom adaptibilan se naziva strateškim menadžmentom.

Radi što boljeg uvida u proces formuliranja strategije poduzeća i važnost poslovno obavještajnih procesa koji su od iznimne važnosti prilikom donošenja strateških odluka, u narednom dijelu rada posebna pažnja će biti posvećena detaljnom predstavljanju strateškog menadžmenta, njegovom definiranju i počecima, kao i etapama koje čine kontinuirani proces strateškog menadžmenta.

3.2.1. Definiranje strateškog menadžmenta

Strateški menadžment, suvremeni je menadžerski alat izrastao tijekom razvoja osnovne menadžerske funkcije, planiranja i, zasigurno, može pridonijeti razvoju konkurentske sposobnosti svakog poduzeća. Planiranje, kao misaoni proces, nužna je sastavnica svakog radnog procesa, jer se njime premošćuje jaz između onoga što je organizacija sada i što ona želi biti u budućnosti.

Strateški menadžment može se definirati kao umjetnost i znanost formuliranja, implementiranja i konačnog vrednovanja funkcionalno isprepletenih odluka i aktivnosti, koje nekoj organizaciji, ili drugom tijelu, omogućavaju postizanje vlastitih ciljeva. Strateški menadžment je usmjeren, uglavnom, na integrirani menadžment kroz marketing, financije, računovodstvo, proizvodnju, istraživanje i razvoj, te informacijski sustav kako bi se ostvario cjelokupni organizacijski uspjeh. Osim što omogućava organizacijama izbjegavanje financijskih teškoća, strateški menadžment nudi i ostale materijalne ili opipljive koristi, poput povećanja svijesnosti vanjskih prijetnji, razumijevanja konkurentnih strategija, porasta produktivnosti radnika, smanjenja otpornosti na promjene i jasnijeg razumijevanja odnosa učinjenog i nagrađenog.

Strateški menadžment povećava sposobnost preventivnog djelovanja organizacije jer promiče interakciju između menadžera na svim vertikalnim, horizontalnim i funkcionalnim razinama, te stvara temelje za identificiranje i racionalizaciju potreba za promjenama prema svim menadžerima i zaposlenicima u organizaciji. Odnosno, pomaže im da promjene u organizaciji i okruženju prepoznaju i prihvate kao priliku, a ne kao prijetnju.

Uglavnom, sve suvremene kompanije i organizacije imaju neku strategiju, bez obzira je li ona jasno definirana, neformalna, nestrukturirana i sporadična, ili je, pak, samo ideja vodilja u glavama poduzetnika. Drugim riječima, sve organizacije kreću se prema nečemu, ali, na žalost, neke ne znaju kamo. S obzirom na staru izreku da ako ne znaš kamo ideš, svaki put te tamo vodi, nameće se jasna potreba za upotrebom koncepta strateškog menadžmenta i njegovih tehnika u prepoznavanju uspješnog puta za ostvarenje nekog, prethodno prepoznatog i procijenjenog, cilja.

Strateški menadžment, na putu od teorije do svakodnevno primjenjive vještine, postao je i poslovna funkcija u poduzeću. Ta promjena nastala je kao posljedica, jer se u drugoj polovici 20. stoljeća, s porastom globalizacije, otvorenosti međunarodnih tržišta i rastom međunarodnih kompanija, koje su djelovale na sve većem tržištu, u procesu donošenja odluka više nije moglo ignorirati djelovanje brojnih, različitih vanjskih činitelja na poslovanje. Okolina, u kojoj se poduzeća nalaze, postajala je kompleksnija, dinamičnija i neizvjesnija, pa je njezin utjecaj na opstanak i konkurentsku sposobnost poduzeća imao sve veće značenje. Organizacije su pokušavale nastupati proaktivno, težiti utjecaju, anticipiranju i inicijativi, a ne samo odgovarati na već nastalu promjenu, što je, u velikoj mjeri, omogućeno strateškim menadžmentom. Očite promjene nastale su u pristupu donošenja odluka logičnim, sistematičnim i objektivnim procesom za određivanje budućnosti bilo koje organizacije. Uspješni stratezi dobro promisle o svom poslu, gdje se s njime nalaze, što žele biti kao organizacija i tada osmišljavaju programe, projekte i akcije da bi od mjesta gdje se nalaze stigli ondje gdje žele biti, u unaprijed predviđenom vremenskom rasponu.

Postoje tumačenja da je strategija veza između kompanije/a ili bilo koje vrste organizacije/a i njezinog/njihovog vanjskog okruženja. Vanjsko okruženje organizacije uključuje cijeli niz ekonomskih, socijalnih, političkih i tehnoloških činitelja koji utječu na odluke unutar organizacije i na njezine rezultate. Najvažniji činitelji iz okruženja, uglavnom su oni koji su u najužem okruženju iz djelatnosti organizacije i direktno utječu na nju samu. Ako je riječ o poduzeću, ti činitelji vezani su za odnose s kupcima, dobavljačima i konkurentima.

Temeljni zadatak strategije je odrediti optimalno korištenje resursa organizacije i činitelja, u užem i širem okruženju, da bi se ostvarili dugoročni ciljevi, uglavnom oni rasta i razvoja.

3.2.2. Razlozi i počeci razvoja strateškog menadžmenta

Ekonomska nužda, koja je utjecala na nastanak strateškog menadžmenta, iskazuje se kroz, u svijetu prisutne, trendove prema globalizaciji, dok se društvena komponenta, koja je uvjetovala nastanak strateškog menadžmenta u teoriji i praksi, iskazuje kroz sve snažnije prisutne tendencije kulturnih promjena, bez obzira o društvenom sustavu u kojem se spomenute promjene događaju. Kulturološke promjene u okruženju, većinom su uvjetovale pojavu većih društvenih očekivanja koje se tiču društvene odgovornosti poslovanja, u bilo kojoj djelatnosti (ili preciznije, bilo kojeg djelovanja), te s obzirom na potenciranje težnji da se strateškim pitanjima djelovanja pristupa u većoj mjeri etički nego što je to, do tada, bio slučaj.

Dakle, uvjetovanost nastanka koncepta strateškog menadžmenta proizlazi upravo iz obilježja suvremenog okruženja shvaćenog u najširem smislu, a koje obuhvaća i tržišno, i opće poslovno, makroekonomsko, društveno okruženje, kao i sve ostale utjecaje koji na organizaciju djeluju izvana.

Strateški menadžment nastajao je u onoj fazi razvoja organizacija, odnosno njihovih raznorodnih okruženja, kada je bilo potrebno okrenuti smjer upravljanja, od upravljanja prema unutra na upravljanje prema van.

Temeljna suvremena obilježja okruženja, koja su utjecala na pojavu i intenzivan razvoj koncepta strateškog menadžmenta u teoriji i praksi, su sljedeća:

- porast ubrzavanja i intenziviranja promjena u tehnologiji, politici, ekonomiji i stilovima života,

- konkurencija velikih poduzeća, i

- zahtjevniji i osjetljiviji potrošači.

Svakog desetljeća vidljivo je sve veće ubrzavanje i intenziviranje promjena u okruženju. U tom kontekstu, karakteristična je pojava globalne konkurencije, pri čemu se brišu granice pojedinih država i cijeli svijet postaje jedinstveno tržište. Dok su se prije velike organizacije usredotočivale samo na pojedine tržišne niše, danas one konkuriraju u svim tržišnim nišama i, tako, predstavljaju jaku konkurenciju manjim organizacijama specijaliziranima za određene niše. Dva desetljeća primjene u praksi segmentacije i pozicioniranja, prouzročilo je oblikovanje potrošača s očekivanjima proizvoda koji precizno zadovoljavaju njihove potrebe. Nadalje, povećana konkurencija, u proteklom desetljeću, učinila je današnje potrošače cijenovno vrlo osjetljivim i nelojalnim određenoj marki proizvoda. U postojećim tržišnim uvjetima više nije prioritetna dobra kvaliteta uz zadovoljavajuću cijenu. Danas vrijednost predstavlja visoka kvaliteta koja se na tržištu nudi uz nisku/nižu cijenu.

Postave li se u središte proučavanja gospodarski subjekti, ta obilježja, s obzirom da ukazuju na zaoštravanje konkurentske borbe, uvjetuju potrebu osmišljavanja poslovne strategije svakog poduzeća koje ima ambiciju zauzeti mjesto među respektabilnom konkurencijom. Stoga su organizacije bilo koje vrste prisiljene naročitu pozornost posvećivati oblikovanju i provođenju strategije. Sve to, naime, događa se u uvjetima kada se, gotovo u pravilu, okruženje mijenja brže od sposobnosti prilagodbe organizacija putem neformalnih metoda.

Potreba za osmišljavanjem i uvođenjem strategija raste u trenutku kada upotreba formalnog strateškog planiranja u svijetu počinje doživljavati trend opadanja, što je posljedica teorijskih kritika na račun strateškog planiranja, a one su isticale osnovna ograničenja tog koncepta. Javila se, dakle, potreba za sveobuhvatnijim konceptom, koji bi nudio rješenje i za ona ograničenja koja strateško planiranje nije moglo nadvladati. Tako je, zapravo, i nastao aktualni poslovni, strateško-planerski paradoks, koji govori da postoji veliki raskorak između znatnog potencijala strategije i njezinog ograničenog prihvaćanja u praksi. Upravo stoga, i brojni teoretičari, od klasičnog strateškog planiranja, danas su se okrenuli strateškom promišljanju. Neminovno se postavlja pitanje odnosa strateškog razmišljanja i strateškog planiranja, naglašavajući, pritom, njihove uloge, funkcije i međuodnose.

Postoje gledišta da su strateško razmišljanje i strateško planiranje različiti načini razmišljanja koji se koriste u različitim fazama procesa strateškog menadžmenta. Strateško razmišljanje mora prethoditi strateškom planiranju. Strateško planiranje je proces koji se može dogoditi samo nakon strateškog razmišljanja[39]. Strateško razmišljanje je sintetičko i divergentno[40], ono je proces koji koristi intuiciju i kreativnost. Rezultat je integrirana perspektiva poduzeća. Porter[41] smatra da strateško razmišljanje nije toliko kreativno, koliko analitično. Strateško planiranje je, po svojoj prirodi, konvergentan i analitičan proces, usmjeren na programiranje već postojećih strategija, s planom koji je konačni rezultat procesa.

Neki znanstvenici tvrde da je istinski cilj analitičkih instrumenata strateškog planiranja omogućavanje i stvaranje kreativnosti, odnosno strateško razmišljanje. Također, postoji razmišljanje da se strateško planiranje mijenjalo tijekom vremena i evoluiralo u strateško razmišljanje. Zbog popularnosti strateškog razmišljanja, postoji naznaka da bi strateško razmišljanje zamijenilo strateško planiranje.

S obzirom da smisao prethodnih teorijskih rasprava nije u napuštanju koncepta formalnog planiranja, nego kako u svakodnevne aktivnosti procesa planiranja uključiti i inkorporirati strateško razmišljanje[42] i intuiciju, sadašnja promišljanja temelje se na sinergiji utjecaja. Ona tvrde da strategija predstavlja takav način razmišljanja o potrošačima, konkurentima i konkurentskoj prednosti, kod koje je naglasak na razumijevanju složenih snaga djelujućih na poslovanje, da se može uspostaviti kontrola, ili kreirati budućnost, putem strategije, a ne, jednostavno, predvidjeti je. Korijene toj paradigmi, utemeljio je još Porter, ali je ona temeljitije razvijena upravo 90-ih godina prošloga stoljeća.

Uz pozitivne aspekte, nekoliko je temeljnih ograničenja strateškog promišljanja:

- nije orijentirano rezultatu, vrlo je analitično, osiguravajući na taj način uvid i razumijevanje događanja (naročito u okruženju), ali je njegova osnovna slabost u uspostavljanju izravnih veza s većim prihodom i profitom,

- sastoji se iz niza teorijskih obrazaca i analiza, s malo, do sada, učinjenog na razvijanju jedinstvenog okvira u kojem bi djelovali svi koncepti zajedno, pa je teorija, uglavnom, kaotična bez mogućnosti sustavnog tumačenja,

- prvenstveno se usredotočuje na potrošače i konkurente, ali je nejasna njegova veza s vrijednošću koja se osigurava dioničarima,

- usmjereno je na rješavanje dugoročnih koncepata, dok se, relativno malo, bavi njihovom kratkoročnom primjenom, i

- zahtijeva kreativnost i multidisciplinarni pristup u cilju definiranja djelatnih vizija i strategija.

S obzirom na prethodna ograničenja strateškog promišljanja, organizacije danas u praksi, ipak, ne koriste sve strateške alate koji su im na raspolaganju. Dugoročni rezultati poslovanja organizacije bilo koje vrste, ovise o relevantnosti njezine strategije s obzirom na trenutno vladajuće uvjete na tržištu i o djelotvornosti njezine primjene. S obzirom na najintenzivnije promjene na tržištu i u okruženju organizacija, koje se događaju u SAD, tamo se teorija strateškog menadžmenta najranije razvila.

Samu pojavu i nastanak strateškog menadžmenta kao koncepta, moguće je promatrati s dva stajališta: praktičnog i teorijskog. Ako se promatra praksa, proizlazi da je strateški menadžment nastao kao argumentirani odgovor na primjenu intuitivnih metoda u upravljanju, koje se ne temelje na znanstvenim postulatima, već na praktičnom «umijeću» upravljanja menadžera da se u datoj situaciji, i prema realnim okolnostima, usmjeri razvoj organizacije u optimalnom pravcu. No, dokazano je da upravljanje na temelju, tzv. intuitivnih metoda ima svoja ograničenja, jer se u velikoj mjeri oslanja na iskustva iz prošlosti, odnosno na sreću.

Prema istraživanjima koja se bave praksom strateškog menadžmenta u tržišno razvijenim ekonomijama, intuitivne metode prestaju biti učinkovite u sljedećim slučajevima[43]:

- kada veličina organizacije preraste okvire u kojima je moguće intuitivno upravljati, odnosno po bilo kojem kriteriju, a najčešće po organizacijskoj složenosti, svrstava se u red velikih organizacija,

- kada se znatno poveća broj upravljačkih razina u organizaciji što, nužno, zahtijeva višu razinu koordinacije i primjenu znanstveno utemeljene strategije, i

- kada se okruženje mijenja u tolikoj mjeri, odnosno tolikom brzinom, da onemogućuje upravljanje temeljeno, većim dijelom, na iskustvu.

U SAD, kolijevci strateškog planiranja i strateškog menadžmenta, 50-ih godina prošloga stoljeća, razvijeno je dugoročno planiranje, za koje je karakteristično da se budućnost predviđa tako da se u nju ekstrapoliraju bivši trendovi iz okruženja. S obzirom da u 60-im godinama prošloga stoljeća okruženje, u sve većoj mjeri, prestaje biti stabilno, dugoročno planiranje koje se temeljilo na opisanom dokazuje svoju neučinkovitost i besmislenost.

Postupno, s ubrzanjem promjena u okruženju, razvijao se koncept strateškog planiranja, koji je predstavljao sagledavanje prijetnji i prilika iz okruženja, koje mogu imati utjecaja na budućnost svake pojedine organizacije. Potpuno je napušteno preuzimanje prošlih trendova i njihov preslik na sadašnju situaciju. Međutim, pozitivna iskustva iz prakse, koja su se temeljila na teorijski definiranom konceptu strateškog planiranja, u uvjetima još ne previše turbulentnog okruženja, uvjetovala su daljnji razvoj strateškog planiranja u smjeru totalitarizma. U tom vremenskom razdoblju, oblikovana je i modernistička paradigma strateškog menadžmenta prema kojoj se strateškom planiranju pridaju velike mogućnosti programiranja budućnosti svake organizacije. Ipak, daljnji razvoj uvjeta u kojima su organizacije djelovale, negirao je tako oblikovanu teoriju, s obzirom da je iskustvo pokazalo neodrživost teorije o svemoćnosti strateškog planiranja pri određivanju budućnosti organizacija.

Tijekom 80-ih i 90-ih godina prošloga stoljeća, na temeljima koncepta strateškog planiranja, razvijen je koncept strateškog menadžmenta. Na njegovo oblikovanje, u velikoj mjeri, utjecao je trend razvoja okruženja, koje je u protekla dva desetljeća postajalo sve neizvjesnije i sve se brže mijenjalo, a to je prisililo organizacije svih vrsta da nađu način kako bi mu se što aktivnije prilagodile.

Razvojni put koncepta strateškog menadžmenta opravdava tvrdnje da nije samo teorija strateškog menadžmenta podložna promjeni, već da se i strateški menadžment svodi na razvijajuću praksu. Osobito je u protekla dva desetljeća očita isprepletenost utjecaja prakse i teorije strateškog menadžmenta i njihovog međusobnog utjecaja na razvoj svakoga od njih.

Može se, dakle, zaključiti da su uvjeti okruženja, u velikoj mjeri, odredili razvojni put koncepta strateškog menadžmenta, kada je riječ o teoriji i praksi. Štoviše, aktualni koncept strateškog menadžmenta razlikuje se od mjesta do mjesta gdje se primjenjuje. Nadalje, razlikuje se s obzirom na vremensko razdoblje u kojem se primjenjuje, a svakako s obzirom na vrstu organizacije koja ga primjenjuje. Pojavni je oblik strateškog menadžmenta, stoga, u vrlo velikoj mjeri ovisan o kontekstu o kojem je riječ (vrijeme, društvo, prostor, vrsta organizacije). To, nadalje, implicira da je nemoguće formulirati univerzalno točnu i svugdje jednako primjenjivu paradigmu strateškog menadžmenta, što, također, objašnjava usporedno postojanje više paradigmi strateškog menadžmenta.

Škole strateškog menadžmenta koriste se kao pojam koji objedinjuje različite teorije, one se trude sveobuhvatno pojasniti jedinstvenu promatranu pojavu/proces strateškog menadžmenta s različitih, međusobno oprečnih, ali i nadopunjavajućih aspekata.

3.2.3. Pristup strateškog menadžmenta

Jednu od prvih, cjelovitih definicija strateškog menadžmenta, nalazimo u djelima Charles Hofera i Dan Schendela[44]. U svojim radovima, oni su proučavali i nastojali povezati četiri ključna elementa:

• potrebu usklađivanja proizvoda ili tržišta s geografskim teritorijima,

• potrebu upotrebljavanja velike količine raznovrsnih resursa, i ljudskih i materijalnih,

• potrebu prihvaćanja i iskorištavanja konkurentske prednosti, i

• potrebu prihvaćanja suradnje među odjelima unutar poduzeća s ciljem uspješnog rada i rasta poduzeća (koncept sinergije).

Proces strateškog menadžmenta sastoji se od slijeda triju osnovnih aktivnosti:

• osmišljavanja i razrade strategije,

• provedbe strategije, i

• praćenja i vrednovanja ostvarenja strategije.

Aktivnost osmišljavanja i razrade strategije uključuje: definiranje poslovne misije, analizu raspoloživih resursa, SWOT analizu, odnosno identificiranje vanjskih prilika i prijetnji, te određivanje unutarnjih snaga i slabosti organizacije, utvrđivanje dugoročnih ciljeva, prijedloge alternativnih strategija i izbor jedinstvene strategije za organizaciju. Osmišljavanje strategije u kompanijama, uključuje i odluke o: ulascima u nove poslove, napuštanju nekih poslova, načinima alociranja izvora, proširivanju ili diverzifikaciji postojećih aktivnosti, udruživanju ili ne udruživanju i obrani od neprijateljskog preuzimanja.

Kako nijedna organizacija nema neograničene izvore financiranja, proces strateškog menadžmenta mora uključivati donošenje odluke o alternativnim strategijama i učincima varijanata strateških odluka na organizaciju, kao i o njihovim mogućim posljedicama. Na taj način, menadžerima se pruža matrica utjecaja pojedinih pomaka i olakšava im se proces odlučivanja.

Provedba strategije podrazumijeva proces utvrđivanja kratkoročnih poslovnih ciljeva na rok od godinu dana, osmišljavanje politika, motiviranje zaposlenika, te raspodjelu resursa sa svrhom izvršenja strategije. Provedba strategije uključuje, također, razvoj kulture podrške u okruženju u kojem se strategija provodi, dinamičnu i učinkovitu organizacijsku kulturu, osmišljavanje marketinške koncepcije, pripremu financijskog proračuna i aktivni informacijski sustav, te povezivanje naknade zaposlenika s rezultatima poslovanja. Provedba strategije se, često, naziva akcijska razina strateškog menadžmenta. Ona podrazumijeva aktiviranje i zaposlenih i menadžera za realizaciju prihvaćene strategije. Često se to smatra najtežom razinom u strateškom menadžmentu, jer zahtijeva preciznost, posvećenost i požrtvovnost u provedbi. Uspješna provedba strategije posebno uključuje sposobnost menadžera u motiviranju zaposlenika, razvoj međuljudskih odnosa, komunikacije i timskog rada. Svaki i najmanji dio organizacije (odjeli) mora znati odgovore na pitanja:

• Što je zajednički cilj organizacije?

• Što moramo učiniti da se provede strategija?

• Kako najbolje možemo obaviti naš posao?

Izazov uspješne provedbe strategije je u stimuliranju i menadžera i zaposlenika čitave organizacije da iskoriste sve svoje potencijale u cilju postizanja utvrđenih ciljeva.

Praćenje i vrednovanje ostvarenja strategije završna je faza strateškog menadžmenta. Time se vrednuju ostvareni rezultati rada u odnosu na postavljene dugoročne strateške ciljeve i akcijske planove. Kontinuiranim provođenjem praćenja ostvarivanja strategije, omogućavaju se promjene planiranih aktivnosti tijekom rada i prilagodbe novonastalim situacijama u organizaciji i okruženju. Uobičajeno je da menadžeri žele znati kada neka od strateških aktivnosti ne doprinosi ostvarenju postavljenih ciljeva, pa je, stoga, procjena ostvarenja strategije primarna metoda za dobivanje takvih informacija.

Temeljne aktivnosti praćenja i vrednovanja ostvarenja strategije su:

• ponovni pregled vanjskih i unutarnjih činitelja koji su temelj za trenutnu strategiju koja se provodi,

• mjerenje i procjenjivanje aktivnosti organizacije, i

• provođenje korektivnih aktivnosti, praćenje i vrednovanje ostvarenja strategije, temelj je predviđanja u budućnosti, jer trenutni uspjeh strategije ne jamči njezin uspjeh i u budućnosti.

Osmišljavanje i razrada strategije, njezina provedba, te praćenje i vrednovanje ostvarenja strategije, kao aktivnosti u velikim, složenim organizacijama, događaju se na trima hijerarhijskim razinama: korporativnoj, divizijskoj i funkcionalnoj. Pri njegovanju komunikacije interakcijskih odnosa između menadžera i zaposlenika, kroz hijerarhijske razine, strateški menadžment omogućava organizaciji timsko funkcioniranje u složenim okruženjima.

Prethodno opisane procedure, premda na prvi pogled izgledaju kao jasan pristup s jednostavnim, preglednim pravilima, zapravo, uključuju niz suptilnih intervencija, koje razlikuju jednu uspješnu organizaciju, i njezine reakcije na promjene u okruženju, od neke druge. U literaturi, često nailazimo na pojam “intuicija” kao sastavni činitelj procesa strateškog menadžmenta. Temelj za donošenje dobre strateške odluke su iskustvena spoznaja i rekonstrukcija prošlih događaja, slobodna prosudba i osjećaj intuicije. Intuicija je posebno korisna za donošenje odluka u situacijama velike nesigurnosti, ili malo raspoloživih primjera, ili podataka, ona je i poticaj i temelj za postojanje, te ulazi u bit strateškog menadžmenta, odnosno njegova razlikovanja od uobičajenih planskih dokumenta.

3.2.4. Proces strateškog menadžmenta

Proces strateškog menadžmenta[45] se sastoji od pet etapa i povratne veze. Sam proces grafički prikazan izgleda na slijedeći način.

Slika 7: Proces strateškog menadžmenta

[pic]

Izvor: Buble, M. (redaktor) (2005) Strateški menadžment, Zagreb, Sinergija

Proces strateškog menadžmenta započinje s analizom okoline koja obuhvaća monitoring, evauliranje i diseminaciju informacija iz eksterne i interne okoline ključnim ljudima u poduzeću. Najjednostavniji način za njezino izvođenje je SWOT analiza koja treba identificirati sadašnje i buduće prilike i prijetnje, te snage i slabosti poduzeća u njegovoj tržišnoj utakmici. Pritom se razlikuje eksterna i interna okolina; pri tome se s aspekta analize eksterne okoline razmatraju prilike i prijetnje,a s aspekta interne okoline snage i slabosti.

Varijable eksterne okoline formiraju kontekst u kojemu poduzeće egzistira, a mogu biti opće snage i trendovi u cjelokupnoj socijalnoj okolini ili specifični faktori koji operiraju u specifičnoj okolini zadataka organizacije-često nazvanoj njegovom industrijom. Varijable interne okoline formiraju kontekst u kojemu se odvija rad poduzeća, a uključuju organizacijsku strukturu, kulturu i resurse kojima se poduzeće može koristiti da ostvari konkurentsku prednost.

Drugi korak u procesu strateškog menadžmenta je postavljanje organizacijskog usmjerenja ili određenje pravaca organizacije kojeg čine vizija, misija i ciljevi poduzeća. Vizija daje odgovor na pitanje što poduzeće želi ostvariti u budućnosti, pa je stoga usmjeravajuća sila energije zaposlenika u određenom smjeru. Ona pomaže menadžmentu da sagleda položaj poduzeća u budućnosti i da se već sada počne pripremati za tu budućnost. Misija uključivuje filozofiju poduzeća o tome kako ono izvodi biznis i tretira svoje zaposlenike. Ona definira temeljnu, jedinstvenu svrhu koja situira poduzeće u odnosu prema drugim istorodnim poduzećima te identificira djelokrug njegovih operacija s obzirom na proizvode (uključivši usluge) koji se nude i tržišta koja se opslužuju.

Ostvarenjem ciljeva poduzeće ostvaruje svoju misiju. Oni su konačni rezultati planiranih aktivnosti i iskazuju što poduzeće treba ostvariti, u kom opsegu i kada to treba ostvariti. Neka od područja u kojima poduzeće može uspostaviti svoje ciljeve jesu: profitabilnost (neto profit), efikasnost (niski troškovi, itd.), rast (rast ukupne aktive, prodaje, itd.).

Formuliranje strategije je proces razvoja dugoročnih planova za efektivno upravljanje prilikama i prijetnjama iz okoline s obzirom na snage i slabosti poduzeća. Uključuje razvoj adekvatnih strategija i postavljanje smjernica politika za ostvarenje izabrane strategije. Ona formira opsežan master plan postavljen tako da ono ostvari svoju viziju, misiju i ciljeve. Poduzeće obično razmatra tri tipa strategija-korporacijsku, poslovnu i funkcijsku. Korporacijska strategija opisuje cjelokupno usmjerenje poduzeća u smislu njegova općeg stava prema rastu i upravljanju različitim poslovima i proizvodnim linijama. Obično se razlikuju tri glavne kategorije korporacijske strategije-stabilna, rastuća i digresivna.

Poslovna strategija obično se usredotočuje na poslovnu jedinicu ili razinu proizvoda te razmatra unapređenje konkurentske pozicije proizvoda ili usluge poduzeća u specifičnoj industriji ili tržišnom segmentu koji opslužuje poslovna jedinica. Poslovne strategije se mogu pojavljivati u obliku dviju kategorija-konkurentske strategije ili kooperativne strategije.

Funkcijska strategija je pristup koji uzima područje funkcije za ostvarenje ciljeva poduzeća i poslovnih jedinica kao i za ostvarenje njihovih strategija pomoću maksimiziranja proizvodnosti resursa. Odnosi se na razvoj i njegovanje osebujnih kompetencija kako bi osigurala konkurentsku prednost poduzeća i poslovne jedinice.

Implementacija strategije je proces pomoću kojega se strategije i politike stavljaju u akciju kroz razvoj programa,budžeta,procedura i pravila. Implementacijom strategije menadžment mora imati jasnu ideju o pojedinim različitim pitanjima kao što su:

- kolike su promjene neophodne u organizaciji kad se implementira nova strategija

- kako najbolje ovladati organizacijskom kulturom da bi se osiguralo da strategija bude glatko indirektno implementirana

- kako se odnose implementacija strategije i različiti tipovi organizacijske strukture

- koje različite pristupe implementacije mogu slijediti menadžeri

- koje su vještine menadžera neophodne da bi mu pomogle u uspješnoj implementaciji strategije

Strateška kontrola i evaluacija čine poseban tip organizacijske kontrole koji je usmjeren na monitoring i evaluaciju procesa strateškog menadžmenta u svrhu osiguranja njegove potpune funkcionalnosti i daljnjeg unapređenja. To se postiže nadgledanjem aktualnih performansi i njihovom komparacijom s utvrđenim standardima kako bi se mogla ustanoviti eventualna odstupanja i njihovi uzroci te poduzeti mjere za otklanjanje tih devijacija. Iako su kontrola i evaluacija završna etapa strateškog menadžmenta,one mogu precizno odrediti slabosti u predhodnim etapama te na taj način utjecati da se one otklone u novom ciklusu strateškog menadžmenta.

Povratna veza je informacijski input za svaku predhodnu etapu u procesu strateškog menadžmenta koja indicira odvijaju li se aktivnosti iduće etape u skladu s planiranim.Tako dobivena informacija služi menadžmentu za evaluaciju procesa i poduzimanje korektivnih akcija. Povratna veza ima ključnu ulogu unutar strateškog menadžmenta te se spoznaje dobivene putem nje ne smiju zanemariti.

4. STRATEŠKO POSLOVNO-OBAVJEŠTAJNO DJELOVANJE

4.1. Strateško poslovno obavještajstvo

Da bi bilo tko, pa tako i poslovni subjekti, bio uspješan potreban mu je cilj i plan kako taj cilj ostvariti. Shodno navedenome poduzeća moraju jasno i precizno definirati svoje strateške ciljeve te razviti svoje kratkoročne i dugoročne planove koji ih vode ka ostvarenju navedenih ciljeva. Pri tome informacije predstavljaju ključni resurs svakog modernog poslovnog subjekta koji zahtjeva i zaslužuju učinkovit menadžment. Pridobivanje informacija i znanja radi uvida u buduće prilike i prijetnje, kao i brzo reagiranje na te iste prilike i prijetnje predstavlja ključnu kompetenciju pobjedničkog poduzeća. Važnost učinkovitim upravljanjem strateškim poslovno obavještajnim aktivnostima dodatno dolazi do izražaja ako se promotre slijedeće dva trenda. Prvi, da poslovna okolina postaje sve turbulentnija, a konkurenti sve agresivniji. Drugi, da računalna tehnologija postaje sve sofisticiranija i pristupačnija što omogućuje velike mogućnosti za razvoj tehnika i tehnologija za prikupljanje, analizu i diseminaciju strateških poslovnih informacija. Navedeno postavlja stjecanje strateških poslovnih informacija kao jedan od najvećih izazova današnjem vodstvu bilo kojeg poduzeća.

Strateško poslovno obavještajno djelovanje predstavlja iznimno važan alat za informiranje i podršku menadžmentu poduzeća pri svakoj od faza strateškog menadžmenta. Strateško poslovno obavještajno djelovanje je vrsta poslovno obavještajnog djelovanja s isključivom svrhom prikupljanja, analize i diseminacije informacija u strateške svrhe. Glavna razlika strateškog poslovnog djelovanja i poslovno obavještajnog djelovanja je što se strateško poslovno djelovanje striktno fokusira na podršku strateškom odlučivanju motreći one aspekte koji su od strateške važnosti. Također, kao što možemo vidjeti iz slijedećeg grafičkog prikaza, vremenski horizont strateškog poslovnog djelovanja je puno širi te stavlja naglasak na sve važne događaje bili oni prošli, sadašnji ili budući.

Slika 8: Odnos strateškog, konkurentskog i tržišnog poslovno obavještajnog djelovanja

[pic]

Izvor: McGonagle, John J.; Vella, Carolyn M. (2003) The manager's guide to competitive intelligence, Westport, Praeger Publishers

Strateško poslovno obavještajno djelovanje mora biti podrška vodstvu poduzeća u njihovoj ulozi stratega, dok poslovno obavještajni stručnjaci moraju krojiti svoja istraživanja prema specifičnim potrebama sudionika u strateškim aktivnostima. Strateško poslovno obavještajno djelovanje također mora biti koordinirano iz korporacijskog centra obzirom na njegovu sposobnost za interpretaciju strateški relevantnih informacija koje su od tolike važnosti donositeljima strateških odluka[46].

Martinet i Marti[47] navode pet područja u kojima bi poduzeća trebala rabiti poslovno obavještajno djelovanje:

• za razvoj novih proizvoda

• za veću ukupnu učinkovitost poduzeća

• za donošenje strateških odluka

• za bolju prodaju

• za postizanje komparativnih prednosti

Upravo treće područje podrške pri donošenju strateških odluka je glavna tema ovoga poglavlja. U njemu će se, uz predstavljanje glavnih značajki strateškog poslovno obavještajnog djelovanja, prikazati razlike između strateškog i taktičkog poslovno obavještajnog djelovanja, kao i osnovni principi strateškog intelligencea.

4.1.1. Strateško i taktičko poslovno obavještajstvo

Obzirom na ranije spominjanje različitih područja poslovno obavještajnog djelovanja, poput razvoja novih proizvoda, donošenja strateških odluka, poboljšanja prodaje, itd., koja su sadržajno i vremenski određena, kao i na ranije utvrđenu razliku između strateškog i taktičkog djelovanja u narednom dijelu ćemo nastojati predstaviti temeljne razlike između strateškog i taktičkog poslovno obavještajnog djelovanja.

Vodstvo poduzeća treba i zahtjeva specifične informacije strateškog određenja koje dobija putem strateškog poslovno obavještajnog djelovanja. Istovremeno, stručnjaci unutar funkcijskih poslovnih jedinica poput prodaje, marketinga, financija, istraživanja i razvoja, itd., imaju potrebu za taktičkim informacijama koje su im bitne radi ostvarenja poslovnog razvoja i odnosa s klijentima. Strateško poslovno obavještajno djelovanje je orijentirano prema budućim događajima te omogućuje poduzeću donošenje stručnih odluka vezanih uz buduće uvjete na tržištu, gospodarski sektor poduzeća, kao i uz budući smjer poslovnog subjekta. Taktičko poslovno obavještajno djelovanje je više orijentirano prema sadašnjim događajima te pruža donositeljima odluka na organizacijskoj razini informacije vezane uz promjene u trenutnoj okolini poduzeća, kao i u potrazi za novim tržišnim prilikama. Kako bi se maksimizirala potencijalna korist poslovno obavještajnog djelovanja u cijelini, procesi strateškog i taktičkog poslovno obavještajnog djelovanja moraju biti koordinirani.

Kako bi što jasnije prikazali razgraničenje strateškog i taktičkog poslovno obavještajnog djelovanja poslužiti ćemo se slijedećim primjerom[48]. Strateško i taktičko poslovno obavještajno djelovanje su poput navigacijskog sustava, upravljačke ploče i papučica za ubrzanje, kočnice i upravljača automobila. Navigacijski sustav nam konstantno pokazuje jesmo li na pravom putu prema našem cilju ili nam sugerira zamjenski, bolji put prema našem odredištu. Navedeno oponaša ulogu strateškog poslovno obavještajnog djelovanja. Upravljačka ploča s indikatorom goriva u rezervoaru, brzine i kvara na motoru, kao i ulogom upravljača oponaša ulogu taktičkog poslovno obavještajnog djelovanja. Mnogi mogu upravljati automobilom pomoću upravljača, kočnice i gasa, pa čak i stići na odredište. Međutim, prije ili kasnije navedena metoda će imati za posljedicu da takvi pojedinci (organizacije) ostanu bez goriva ili se izgube. Isti je slučaj u poslovanju gdje koordinirano strateško i taktičko poslovno obavještajno djelovanje omogućuju sustavno, plansko, perspektivno i uspješno djelovanje poduzeća.

Obzirom da će strateško poslovno obavještajno djelovanje biti detaljno razrađeno tijekom ovoga poglavlja, u narednom dijelu rada će se u kratko predstaviti upotreba taktičkog poslovno obavještajnog djelovanja u području marketinga i prodaje.

Organizacije koje učinkovito upravljaju poslovno obavještajnim djelovanjem održavaju snažne veze s odjelom marketinga i prodaje prikupljale informacije od navedenog odjela, ali i pružile mu znanje dobiveno temeljem poslovno obavještajnog procesa. Odjel marketinga i prodaje predstavlja bogat izvor informacija budući da se neposredno bavi s tržištem na kojem je poduzeće aktivno. To čini kroz svakodnevni kontakt s klijentima, konkurentima, dobavljačima i distributerima. Navedeno omogućuje neprekidan dotok ljudskih konkurentnih informacija koje su puno dinamičnije i svrsishodnije od filtriranih informacija koje su dostupne putem javnih i sekundarnih izvora. Navedeni odnos pruža poslovnom obavještajcu obilje informacija koje će, nakon analize, poslužiti cijelom poduzeću, kao i dati mogućnost istome da vrši funkciju informacijskog filtera između odjela marketinga i prodaje i ostatka poduzeća što će imati za posljedicu povećanje brzine, kvalitete i preciznosti donošenja poslovnih odluka.

Od svih navedenih skupina potencijalnih izvora poslovnih informacija s kojima je odjel marketinga i prodaje u svakodnevno kontaktu, posebnu pažnju treba posvetiti klijentima, odnosno kupcima. Marketinške, prodajne i postprodajne aktivnosti suvremeni poslovni sustavi obavljaju u okviru programa upravljanja odnosa s potrošačima (CRM). Riječ je o programu kojim se maksimizira dugoročna vrijednost odnosa s krajnjim potrošačem. Program se odvija kroz tri sukcesivne faze[49]:

• stjecanje i privlačenje novih krajnjih potrošača

• postupno građenje odnosa s kupcima kako bi se razvila vrijednost kupaca

• briga za krajnje potrošače jer brižni odnos spram njih zadržava njihovu lojalnost

Osnovni cilj programa jest zadržati postojeće profitabilne klijente, povećati njihovu lojalnost, otkriti i ukloniti uzroke koji bi ih mogli odvesti konkurentskim tvrtkama te pridobiti nove klijente. Učinkovita primjena CRM programa zahtjeva znanje o potrošačima, a upravo pružanje tog znanja je zadaća poslovno obavještajnog djelovanja. Prikupljanje i analiziranje podataka i informacija o krajnjim potrošačima i djelovanje na temelju tog znanja omogućuje razvoj sposobnosti razumijevanja kupca.

Navedeno možemo prikazati kroz primjer tvrtke Ben & Jerry’s. To je tvrtka koja održava redovite kontakte s 12.500 svojih kupaca utvrđujući reakcije na svoje proizvode. Obradom i analizom prikupljenih podataka poput najdraže vrste mlijeka ili idealnog broja čokoladnih mrvica i višanja u voćnom sladoledu tvrtka dolazi do saznanja o sklonostima potrošača. Na taj način su u mogućnosti donositi poslovne odluke usmjerene na modifikaciju svojih proizvoda kako bi zadovoljili zahtjevima potrošača[50].

4.1.2. Principi strateškog poslovnog obavještajstva

Strateško poslovno obavještajno djelovanje se bazira na određenim potrebama. Navedene potrebe se odnose na sadržaj i na komunikaciju ili predstavljanje toga sadržaja. Neke od sadržajno određenih potreba strateškog poslovnog obavještajstva su[51]:

• Analiza učinka koja opisuje kako određeni fenomen utječe na poslovanje poduzeća

• Analiza poslovnih pokretača koja određuje koje su glavne pokretačke sile koje utječu na poslovnu okolinu

• Analiza scenarija koja pruža dugoročni uvid u moguće razvoje na tržištu

• Dubinska analiza konkurenata i ključnih klijenata

• Cjelokupni pregled poslovne okoline

• Relevantne makro analize i analize trendova

• Analize ključnih strateških tema

Kako bi se uspostavilo učinkovito upravljanje strateškim poslovnim obavještajstvom koje će izaći u susret i zadovoljiti potrebe strateškog menadžmenta kao i unijeti informacije od značajnog strateškog značaja u proces poslovnog odlučivanja, potrebno je uzeti u obzir određene aspekte. Neki od spomenutih aspekata su[52]:

• Postavljanje stručnjaka iz područja strateškog menadžmenta unutar procesa donošenja odluka. Stručnjaci poput člana uprave poduzeća ili iskusnog menadžera iz područja strateškog poslovnog obavještajstva

• Poznavanje i razumijevanje internih korisnika strateško obavještajnih analiza, tj. osoba uključenih u strateško planiranje

• Definiranje prioriteta strateškog poslovnog obavještajstva te njihova kvalitetna diseminacija

• Izrada strateško obavještajnih proizvoda koji će zadovljavati sadržajne i komunikacijske potrebe korisnika navedenih proizvoda

• Stvaranje i održavanje mreže sudionika strateškog poslovno obavještajnog procesa bili oni unutarnji ili vanjski

Navedeno nas dovodi do šest osnovnih principa i uloga strateškog poslovnog obavještajstva[53]:

1. Opisivanje konkurentne okoline: Obavještajna analiza mora definirati trenutnu konkurentnu arenu u kojoj se poduzeće natječe. Sve poslovno obavještajne procjene moraju predstaviti sile i faktore koji čine konkurentnu okolinu poduzeća

2. Predviđanje budućih kretanja konkurentne okoline: Poslovno obavještajni odjel mora pružiti prognoze vezane uz okolinu u kojoj je izgledno da će se poduzeće naći u budućnosti

3. Preispitivanje temeljnih pretpostavki: Vrlo važnu ulogu strateškog obavještajstva predstavlja identificiranje i preispitivanje temeljnih pretpostavki menadžmenta bilo da su one ekonomske, političke, tehničke, tržišne ili potrošačke prirode, a mogu utjecati na strateško promišljanje

4. Identificiranje i evaluacija slabosti poduzeća u odnosu na tržišne prilike i prijetnje

5. Implementacija i prilagodba strategije poduzeća promjenjivom konkuretnom okruženju: Jednom kada je strategija poduzeća formirana ona će proći kroz dvije faze implementacije. Prva faza se odvija tijekom inicijalne implementacije u trenutku kada konkurenti počinju reagirati na glavne značajke strategije. Kvalitetne informacije vezane uz reakcije konkurenta i njegovo prilagođavanje na strategiju su iznimno vrijedne kako bi se testirala njena učinkovitost i provele određene prilagodbe radi kompenzacije eventualnih protumjera konkurenta

6. Utvrđivanje trenutka u kojem strategija više nije održiva: Jednom kada je strategija poduzeća u fazi implementacije i prođe kroz navedenu inicijalnu fazu, vrlo je važno utemeljiti program prikupljanja informacija i kontinuiranog izvještavanja vezan uz reakcije konkurenata i uspješnost strategije

Svi navedeni principi i uloge strateškog obavještajstva služe informiranju i podršci procesu strateškog menadžmenta. Tijekom analize okoline ključna mu je uloga pri procjeni konkurentne okoline. Prilikom formulacije strategije pomaže donošenju odluka predstavljajući prognoze o konkurentnoj okolini i preispitujući temeljne pretpostavke menadžmenta, kao i vršeći kompenzacijske aktivnosti vezane uz utvrđene slabosti. Prilikom implementacije strategije pruža podršku menadžmentu koristeći informacije kako bi uspješno implementirao i prilagodio strategiju promjenjivom konkurentnom okruženju. Tijekom evaluacije i kontrole strategije uloga strateškog poslovno obavještajnog djelovanja je utvrditi kada strategije više nije održiva i provesti mjere poslovnog protuobavještavanja.

Zaključno, možemo reći kako je strateško poslovno obavještajno djelovanje, gledano kroz prizmu aktivnosti tijekom procesa strateškog menadžmenta, vrsta sonara koji pretražuje prilike i prijetnje koje se ne mogu lako uočiti i radara koji pomaže poduzeću na njegovom putu pružajući mu informacije o svakom zavoju[54].

4.2. Upotreba poslovnog obavještajstva za podršku strateškim odlukama

Poduzeća moraju jasno i precizno definirati svoje strateške ciljeve te razviti svoje kratkoročne i dugoročne planove koji ih vode ka ostvarenju navedenih ciljeva. Pri tome informacije predstavljaju ključni resurs svakog modernog poslovnog subjekta koji zahtjeva i zaslužuju učinkovit menadžment. Pridobivanje informacija i znanja radi uvida u buduće prilike i prijetnje, kao i brzo reagiranje na te iste prilike i prijetnje predstavlja ključnu kompetenciju pobjedničkog poduzeća.

Strateško poslovno obavještajno djelovanje je vrsta poslovno obavještajnog djelovanja s isključivom svrhom prikupljanja, analize i diseminacije informacija u strateške svrhe. Glavna razlika strateškog poslovnog djelovanja i poslovno obavještajnog djelovanja je što se strateško poslovno djelovanje striktno fokusira na podršku strateškom odlučivanju motreći one aspekte koji su od strateške važnosti.

Sagledamo li učinkovitost poslovnog obavještajnog djelovanja prilikom donošenja pojedinačne strateške odluke cijelokupni proces njihova donošenja prati slijedeći niz aktivnosti. Prvenstveno se definiraju mogući pozitivni učinci na poduzeće i motivi vezani uz određene strateške odluke. Zatim se definiraju obavještajne potrebe koje se nameću ovisno o vrsti strateške odluke i poslovnog procesa koji slijedi njenim donošenjem. Navedene obavještajne potrebe se odnose na ključne čimbenike o kojima treba prikupiti i analizirati informacije, a koji će omogućiti uvid poduzeću o njegovom trenutnom stanju, kao i prilikama i prijetnjama koje valja uzeti u obzir prilikom odluke o pokretanju određenog poslovnog procesa. Slijedom prikupljanja i analize informacija, zaključci se predstavljaju vodstvu poduzeća koje temeljem njih donosi odluku o pokretanju ili odustajanju od određenog poslovnog procesa.

Strateški poslovni procesi koji će biti obrađeni u ovome poglavlju su ulazak poduzeća na novo tržište, spajanja i akvizicije te ulazak poduzeća u novi poslovni segment. Obzirom da se ključne obavještajne potrebe tijekom procesa ulaska poduzeća na novo tržište i ulaska poduzeća u novi poslovni segment tiču tržišnih čimbenika, tijekom ovoga poglavlja će se detaljnije predstaviti proces tržišnog poslovno obavještajnog djelovanja ili „market intelligencea“.

4.2.1. Ulazak na novo tržište

U tržišnoj ekonomiji poduzeća djeluju s jednim osnovnim ciljem, a taj je ostvarenje dobiti. Kako bi navedeno postigli uz postojeće konkurente poduzeća moraju pronaći put ka ostvarivanju dodane vrijednosti. Jedan od načina za ostvarenje dodane vrijednosti poduzeća jest tržišna ekspanzija, bila ona regionalna ili globalna. Ekspanzija omogućuje poduzeću stvaranje dodane vrijednosti na načine koji nisu dostupni poduzećima koja posluju isključivo na domaćem tržištu. Neke od prednosti ekspanzije su[55]:

• Proširenje tržišta

• Pokrivanje investicijskih troškova

• Poslovanje na lokacijama s niskim troškovima poslovanja

• Ostvarivanje ekonomije razmjera

Kako bi poduzeća, motivirana predstavljenim poticajima, odabrala tržište koje će najbolje odgovarati njihovim mogućnostima te im omogućiti najkvalitetniji temelj za pokretanje uspješnog poslovanja na određenom tržištu poduzeća moraju, uz kontinuirano praćenje i poznavanje svojih sposobnosti i resursa, prikupiti kvalitetne informacije i provesti detaljne i precizne analize tržišnih uvjeta ciljanog tržišta. Upravo tijekom potonjih aktivnosti dolazi do izražaja vrijednost poslovno obavještajnog djelovanja kao procesa namijenjenog sustavnom prikupljanju i analizi informacija s ciljem postavljanja kvalitetne podloge za donošenje poslovnih odluka.

Područje poslovno obavještajne djelatnosti koje se bavi informacijama vezanim uz tržišna pitanja još se naziva i tržišno poslovno obavještajno djelovanje (Market intelligence). „Market intelligence“ možemo opisati kao proces sustavnog prikupljanja, analize, diseminacije i primjene kvalitativnih i kvantitatifnih informacija vezanih uz tržišta poduzeća. Svrha tržišno poslovno obavještajnog procesa jest omogućiti vodstvu poduzeća kvalitetno i precizno donošenje poslovnih odluka vezanih uz utvrđivanje tržišnih prilika, strategija tržišna penetracije i prognoza tržišnog razvoja. Učinak tržišno poslovno obavještajnog djelovanja posebice se očituje prilikom ulazka na nova i strana tržišta.

Prvenstvena zadaća tržišnog poslovno obavještajnog djelovanja jest prikupiti i analizirati podatke vezane uz određene ključne čimbenike koji utječu na donošenje odluke o ulasku na ordeđeno tržište. Navedeni čimbenici se prvenstveno odnose na samo poduzeće, konkurente, potrošače i tržišni kontekst. Detaljniji opis čimbenika koji utječu na donošenje odluke o ulasku na ordeđeno tržište možemo predstaviti kako slijedi[56]:

a) Analiza spremnosti poduzeća za ulazak na novo tržište

• analiza raspoloživih ljudskih, financijskih i intelektualnih resursa poduzeća

• analiza mogućnosti izgradnje konkurentske prednosti na ciljanom tržištu temeljem analize ključnih sposobnosti poduzeća

• analiza postojeće strategije poduzeća promatrajući kroz prizmu potencijalnih negativnih učinaka ekspanzije na osnovne strateške ciljeve poduzeća

• analiza prepoznatljivosti marki proizvoda poduzeća na ciljanom tržištu

• analiza postignutog uspjeha tijekom prethodnih ekspanzija na nova tržišta

b) Analiza tržišnih uvjeta na ciljanom tržištu

• analiza tržišnih čimbenika koji se odnose na privlačnost tržišta. Neki od čimbenika su sličnost tržišnih potreba domaćeg i ciljanog tržišta, mala prostorna udaljenost ciljanih tržišta i dobra uhodanost kanala međunarodne distribucije

• analiza konkurenata prilikom koje se utvrđuju stupanj industrijske koncetracije, stupanj razvijenosti poslovnih operacija konkurenata i stupanj međuovisnosti nastupa na međunarodnim tržištima

c) Analiza zakonske regulative zemlje

• analizu političke zaštite domaćih proizvođača

• analizu kompatibilnosti tehničkih standarda zemlje s proizvodnim standardima poduzeća

• analizu prirode i opsega zakona koji reguliraju područje marketinga ciljanog tržišta

d) Analiza opće tržišne okoline

• analiza općih ekonomskih pokazatelja zemlje

• analiza političkih prilika u zemlji

• geografska, sociološka i demogarfska analiza zemlje

Slijedom provedene faze prikupljanja i analize podataka vezanih uz predstavljene čimbenike slijedi faza diseminacije tijekom koje se vodstvu poduzeća predstavljaju zaključci provedenih analiza i daju sugestije vezane uz daljnje akcije. Nakon toga vodstvo poduzeća daje povratnu informaciju vezanu uz predstavljanje zaključaka obavheštajne analize, određuje nova detaljnija područja obavještajnog interesa i donosi poslovnu odluku.

Poput drugih područja poslovno obavještajnog djelovanja, prikupljanje informacija tijekom procesa tržišnog poslovnog djelovanja se pretežno odnosi na ljudske izvore izvan poduzeća, a uključuju zaposlenike konkurenata, klijente i dobavljače, kao i stručne eksperte, analitičare, znanstvenike, itd., kao i na javno dostupne informacije u javnoj domeni. Najznačajniji izvor navedenih informacija je Internet, ali i uključuju novinske članke, javne dokumente poduzeća, studije, znanstvene članke, itd..

Neke od analiza prikupljenih podataka prilikom provedbe „market intelligencea“ su slijedeće dvije analize:

Geografski informacijski sustavi[57]

Ovi programski sustavi analiziraju informacije s geografskog aspekta. Informacije se prikazuju i analiziraju u grafičkom obliku. GIS sustavi pružaju geografsku, demografsku i socioekonomsku sliku stanovništva. Vizualizacijom podataka GIS sustavi prikazuju sliku o teritorijalnoj raspršenosti promatranih subjekata čime daju osnovne smjernice za donošenje daljnjih poslovnih odluka. Osnovni elementi GIS sustava je tzv. geokod koji predstavlja dvodimenzionalnu matricu gdje svaka točka reprezentira mjesto u prostoru. Kod primjene u trgovačkim lancima GIS sustavi funkcioniraju na slijedeći način: Prikupljanjem podataka o adresama svojih potrošača te uporabom GIS sustava trgovački lanci mogu dobiti točnu sliku o razmještaju stanovništva kako na mikro tako i na makrolokaciji. Analizom se utvrđuju geografska područja na kojima je prodaja visoka, što olakšava donešenje odluka o alokaciji marketinških resursa prema onim područjima gdje prodajni rezultati nisu na takvoj razini.

Analiza scenarija

Ova analiza se još naziva i „što ako analiza“ budući da , polazeći od opisa trenutnog stanja, ukazuje na alternativne mogućnosti razvoja situacije te daje rješenja za svaku od ukazanih mogućnosti razvoja događaja. Analiza se sastoji od slijedećih faza[58]:

• Identifikacija ključnih komponenti koje određuju buduće događaje

• Identifikacija ključnih pojedinačnih faktora koji određuju buduće događaje

• Identifikacija najznačajnijih nesigurnosti što uključuje procjenu područja nesigurnosti i samih događaja koji uvjetuju nesigurnost

• Razvoj okvirnih planova različitih scenarija budućih događaja

• Procjena implikacija svakog od scenarija

• Nadzor ukupnog procesa i ključnih indikatora nakon primjene nekog od scenarija

Zaključno, ekspanzija poduzeća na nova tržišta omogućuje poduzeću stvaranje dodane vrijednosti na načine koji nisu dostupni poduzećima koja posluju isključivo na domaćem tržištu. Kako bi poduzeća odabrala tržište koje će najbolje odgovarati njihovim mogućnostima te im omogućiti najkvalitetniji temelj za pokretanje uspješnog poslovanja na određenom tržištu moraju, uz kontinuirano praćenje i poznavanje svojih sposobnosti i resursa, prikupiti kvalitetne informacije i provesti detaljne i precizne analize tržišnih uvjeta ciljanog tržišta. Prilikom analize tržišnih uvjeta, kao i zakonodavnih okvira te opće okoline poduzeća, očituje se nepobitna vrijednost poslovno obavještajne djelatnosti čija je svrha omogućiti vodstvu poduzeća kvalitetno i precizno donošenje poslovnih odluka vezanih uz utvrđivanje tržišnih prilika, strategija tržišna penetracije i prognoza tržišnog razvoja.

4.2.2. Spajanja i akvizicije

U današnjem gospodarstvu punom izazova pravo je vrijeme za poduzeća s dobrom likvidnošću za povoljnim širenjem na nova tržišta putem partnerstva i akvizicija. Navedeno se posebice odnosi na poduzeća srednje veličine koja si u prošlosti jednostavno nisu mogla priuštiti takve projekte. Iako je tijekom 2009. godine volumen spajanja i akvizicija je pao na najnižu razinu od 2004. godine[59], tijekom zadnjeg kvartala 2009. godine volumen je porastao upravo kod poduzeća srednje veličine. Slijedom navedenog, navedene akvizicije i spajanja manjih razmjera se provode „in-house“ gdje se zaobilaze standardni posrednici poput investicijskih banaka, konzultanata, itd. Upravo stoga do izražaja dolaze poslovno obavještajne aktivnosti koje se provode od strane poduzeća kao ključan izvor informacija i analiza koje su presudne radi donošenja odluke i provedbe procesa spajanja i akvizicije.

Tijekom analize potencijalni akvizicijskih meta i poduzeća poželjnih za spajanje, one se odnose na analizu prošlosti, razumijevanje trenutne situacije na tržištu i predviđanja budućih tržišnih kretanja. Navedene potrebe se najbolje mogu zadovoljiti putem sustavnog procesa poslovno obavještajnog djelovanja. Proaktivnost, inovativnost i težnja za poslovnim informacijama najviše kvalitete su značajke onih poduzeća koja tijekom procesa spajanja i akvizicija, ali i tijekom svakodnevnog poslovanja, koriste usluge i proizvode poslovnog obavještajstva. Čineći tako i zaobilazeći prethodno navedene standardne posrednike procesa spajanja i akvizicija one uspjevaju sniziti trošak procesa za 2-3% čime povećavaju povrat na investiciju cijelokupnog projekta[60]. Stručnjak za poslovno obavještavanje je važan član tima koji provodi postupak spajanja i akvizicije koji mora razumijeti potrebe i prioritete različitih grupa uključenih u životni ciklus transakcije. Na razini top menadžmenta ključni predstavnik je direktor financija poduzeća čiji je informacijski prioritet precizni, transparetni financijski i revizorski podaci. Slijedeća grupa predstavlja pregovarače ili članove korporacijskog odjela za spajanje i akvizicije čiji se prioriteti i potrebe očituju u informacijama vezanim uz širu analizu industrije, investicije u istraživanje i razvoj, dobavljače, konkurente, itd.. Navedeno je od ključne važnosti tijekom procesa evaluacije ciljanog poduzeća i, završno, tijekom davanja ponude. Jednom kada su prethodne faze završene grupa stručnjaka zaduženih za fazu integracije također može imati velike koristi od suradnje s poslovno obavještajnim stručnjacima koji će pružiti detaljan uvid u sva ona područja koja nisu bila obuhvaćena dubinskim snimanjem poput tržišne i geografske ekspanzije ili ulaska na nova tržišta.

Slijedeći grafički prikaz jasno ocrtava ulogu poslovno obavještajnog djelovanja tijekom faza spajanja i akvizicija.

Slika 9: Etape poslovno obavještajnog djelovanja u spajanjima i akvizicijama

[pic]

Izvor: Mađerić, N. (2006) Competitive Intelligence u spajanjima i akvizicijama, Competitive Intelligence Conference Zagreb

Prvi korak prilikom započinjanja procesa spajanja i akvizicija je definiranje kriterija do kojih se dolazi razgovorom s managerima. Neki od kriterija su[61]:

• Return on Investment (ROI)

• Break-even (B/E)

• Compounded Annual Growth Rate(CAGR)

• Gross Profit Margin (GPM)

• Proizvodni kapaciteti

• Proizvodi i usluge

• Intelektualnovlasništvo

• Know-how

• Potrebna ulaganja

Slijedeći korak je identificirati ciljana poduzeća koja predstavljaju temelj neorganskog rasta poduzeća koja vrše akviziciju. Naravno, metodologija poslovno obavještajstva pri tome treba biti u skladu sa strategijom poduzeća. Tako primjerice, ukoliko je značajka strategije rasta poduzeća globalna ekspanzija ključno je analizirati čimbenike poput BDP-a, zapošljavanja i maloprodaje kako bi se identificirale regionalne prilike. Također, ključno je izvršiti „time-series“ analizu kojom ćemo utvrditi povijesne trendove gospodarskog razvoja u ciljanim regijama. Popis ciljanih poduzeća se može dodatno suziti postavljanjem parametara poput gospodarskog sektora, geografske lokacije, financijskih stavki ili volumena prodaje.

Slijedeće faze su analize i evaluacije te due dilligence gdje se ključne skupine informacije odnose na analizu prošle i trenutne uspješnosti, kao i na anticipiranje buduće uspješnosti ciljanih poduzeća. Neke od bitnih informacija se odnose na povijesnu profitabilnost i rast poduzeća do kojih se dolazi analizom prodaje, dividendi, dobiti i duga ciljanog poduzeća. Zajedno s prognozama analitičara i tržišnim podacima navedeno omogućuje postavljanje izvrsne podloge za usporedbu industrija i gospodarskih sektora. Naravno, nužno je izvršiti usporedbu ciljanih poduzeća s njihovim konkurentima. To ćemo postići analizirajući ključne konkurentske prednosti, financije, cijene i prihode te izvršiti komparativnu analizu s identičnim stavkama konkurenata. U cijelosti, anticipiranje buduće uspješnosti ciljanih poduzeća se temelji na analizi povijesnih financijski rezultata poduzeća što nam omogućuje uvid u prošlu i trenutnu financijsku situaciju ciljanih poduzeća, kao i procjenu stope rasta poduzeća i sposobnosti generiranja prihoda u budućnosti.

Jedno od ključnih područja prilikom trenutne faze u procesu spajanja i akvizicija je analizirati percepciju institucionalne ulagačke zajednice vezanu uz ciljana poduzeća. Navedeno se postiže revidirajući prognoze analitičara vezana uz poduzeće. Neke od korisnih prognoza analitičara su[62]:

• Analiza individualne industrije koja se temelji na financijskim informacijama. Pri tome je potrebno usporediti financijska izvješća poduzeća s analizom anačlitičara kako bi utvrdili koji analitičar raspolaže s najpreciznijom prognozom, kao i rad kojeg analitičara treba nastaviti pratiti

• Analize „srednje vrijednosti“ koje uzimaju u obzir individualne prognoze analitičara te ih svode na jednu zajedničku vrijednost ciljanog poduzeća

• Sažete analize koje uzimaju u obzir analize „srednje vrijednosti“ svih poduzeća unutar geografske regije, industrije ili gospodarskog sektora. Ove analize su od iznimne važnosti tijekom poslovno obavještajnih makro analiza

Uz navedene analize analitičara korisno je dobiti uvid u istraživanja gospodarskih udruženja koja pružaju informacije vezane uz specifičnosti industrija, ekonomskih indikatora i tržišnih trendova.

Financijska izvješća, kao i prognoze analitičara ne sadrže odgovore na sva pitanja koja se postavljaju tijekom poslovno obavještajnog procesa. Informacije o razvoju novih proizvoda, proširenju baze klijenata, novom poslovnom partneru, promjeni distributera, učinku novih pojava unutar industrije na ciljana poduzeća kriju odgovore na spomenuta pitanja koja se na nalaze u financijskim izvješćima. Kako bi poslovno obavještajni stručnjaci uključeni u proces spajanja i akvizicija mogli sagledati cijelokupnu sliku ciljanih poduzeća, financijske podatke treba nadopuniti sa istraživanjima poput analize novinskih članaka, Internetskih stranica, blogova, foruma, dostupnih transkripata, promjena u menadžmentu, godišnjih izvješća i ostalih javno dostupnih dokumenata i podataka.

Upotreba poslovno obavještajnog djelovanja u završnoj fazi procesa spajanja i akvizicija se očituje u već spomenutim aktivnostima savjetovanja pregovarača ili članova korporacijskog odjela za spajanje i akvizicije o pitanjima vezanim uz širu analizu industrije, investicije u istraživanje i razvoj, dobavljače, konkurente, itd.. Navedeno je od ključne važnosti tijekom procesa davanja ponude i pregovaranja s cillanim poduzećem . Također spomenute aktivnosti pružanja vodstva i poslovnog uvida grupi stručnjaka zaduženih za fazu integracije pružanjem detaljanog uvida u sva ona područja koja nisu bila obuhvaćena dubinskim snimanjem poput tržišne i geografske ekspanzije ili ulaska na nova tržišta, predstavljaju područja u kojima se očituje dodana vrijednost poslovno obavještajnog djelovanja.

Zaključno, spajanja i akvizicije mogu povećati tržišni udio poduzeća, proširiti geografski doseg te povećati ponudu proizvoda i distribucijske kanale. Kvalitetan odabir ciljanog poduzeća temeljem kvalitetne evaluacije i due dilligencea predstavlja krucijalan čimbenik uspješnosti samog procesa spajanja i akvizicija. Upravo stoga do izražaja dolaze poslovno obavještajne aktivnosti koje se provode od strane poduzeća kao ključan izvor informacija i analiza koje su presudne radi donošenja odluke i provedbe ključnih faza procesa spajanja i akvizicije. Istovremeno upotreba poslovno obavještajnih aktivnosti omogućuje ušteda tijekom procesa spajanja i akvizicija omogućujući poduzeću zaobilaženje standardnih posrednika poput investicijskih banaka i konzultanata te time povećavaju povrat na investiciju cijelokupnog projekta.

4.2.3. Ulazak u novi segment poslovanja

U današnje doba globalizacije, žestoke konkurencije koja se ponaša kao da tržište nije dovoljno veliko za sve i stalnih tehnoloških inovacija poduzeća imaju stalnu zadaću stvaranja i održavanja tržišne prednosti svojih proizvoda i usluga. Pritom se rast i diverzifikacija postavljaju kao temeljni uvjeti postizanja konkurentske prednosti. Uspješna poduzeća, posebice velike korporacije, slijedom dugotrajnog i uspješog poslovanja unutar svojih matičnih sektora i segmenata nastoje, temeljem svoga iskustva, znanja i kapitala, proširiti svoje djelovanje na nove poslovne segmente. Ona time žele ostvariti svoje poslovne ciljeve poput rasta, osiguranja stabilnosti i jačanja dugoročne tržišne vrijednosti dioničkoga kapitala.

Veliki poslovni subjekti u Hrvatskoj su također prepoznali važnost ulaska u nove poslovne sektore te su slijedom hrabrih strateških odluka odlučili iskoristiti značajne resurse svojih poduzeća na takav poslovni potez. Atlantic grupa je 2005. godine ušla u segment prehrane za sportaše, dok je 2008. godine odlučila napraviti iskorak u ljekarnički segment. Rovinjska Adris grupa je iz temeljnog duhanskog segmenta ušla u turistički segment, kao i u segment nekretnina.

Ulazak u novi poslovni segment predstavlja velik i važan korak kod svakog poduzeća. Velika količina resursa poduzeća će biti angažirana prilikom navedenog procesa te se, budući da neuspjeh zapravo i nije opcija, logično nameće da ulazak u novi poslovni segment predstavlja značajnu stratešku odluku koja se mora temeljiti na preciznim analizama i kvalitetnim informacijama. Slijedom navedenog vodstvo uspješnih i proaktivnih poduzeća se okreće prema poslovno obavještajnog djelovanju kao izvoru potrebnog znanja. Iako je proces tržišnog poslovno obavještajnog djelovanja ranije predstavljen[63] kao proces temeljem kojega se donose odluke o ulasku na nova tržišta isti je ključan i tijekom donošenja odluke o ulasku u novi poslovni segment. Valja naglasiti kako je proces tržišnog poslovno obavještajnog djelovanja nešto manjeg opsega djelovanja prilikom donošenja odluke o ulasku u novi poslovni segment nago što je pri formiranju strateške odluke o ulasku na novo tržište. Naime, odluka o ulasku na novo tržište se odnosila na regionalnu ili globalnu ekspanziju, odnosno ulasku na tržište druge zemlje, dok se odluka o ulasku u novi segment poslovanja temelji na proizvodnji određenog proizvoda ili pružanju usluge na domaćem tržištu.

Kako bi se proces tržišnog poslovno obavještajnog djelovanja kvalitetno proveo i rezultirao primjenjivim i preciznim informacijama, on započinje definiranjem obavještajnih potreba, odnosno utvrđivanjem čimbenika o kojima se trebaju prikupiti i analizirati informacije. Neka od područja tržišno poslovno obavještajnih potreba prilikom ulaska u novi segment poslovanja su ključni čimbenici uspjeha u poslovnom segmentu, pregled glavnih konkurenata, razvoj poslovnog segmenta odnosno pokretači rasta poslovnog segmenta, i utjecaj ulaska u poslovni segment na poduzeće[64].

Analiza ključnih čimbenika uspjeha u određenom poslovnom segmentu se vrši radi preciznog definiranja osobina i kompetencija uspješnih poduzeća u tom segmentu. Oni se mogu se predstaviti kao[65]:

a) Tehnološki

• Istraživačka kompetencija

• Sposobnost inoviranja procesa i proizvoda

• Stručnost u postojećoj tehnologiji

b) Organizacijska sposobnost

• Superioran informacijski sistem

• Sposobnost brzog prilagođavanja tržišnim promjenama

• Managersko iskustvo i know-how

c) Marketinški

• Dobro trenirano prodajno osoblje

• Raspoloživa, pouzdana i stručna pomoć

• Dubina i širina proizvodnog asortimana

• Atraktivna ambalaža

• Garancije

d) Ostali

• Image, reputacija

• Niski troškovi (ne samo proizvodnje)

• Pogodna lokacija

• Pristup kapitalu

• Ugodni zaposlenici.

U iznimno konkurentskom okruženju današnje tržišne ekonomije prilikom ulaska u novi poslovni segment jedna od ključnih analiza je i analiza glavnih konkurenata unutar segmenta. Tako su neki od “glavnih igrača” u hrvatskom hotelijerstvu slijedeći:

• HUP hoteli

• Liburnia hoteli

• Adriatic Luxury Hotels

• Regent hoteli

• Maistra

• Arcotel

Prilikom prikupljanja i analize informacija vezanih uz glavne konkurente potrebno je obratiti pažnju na slijedeće faktore:

• Povijesni razvoj poduzeća

• Tržišni udio

• Glavni brandovi

• Ključne kompetencije

Čimbenici razvoja poslovnog segmenta odnosno pokretači rasta poslovnog segmenta predstavljaju bitan dio analize obzirom da putem njih dobivamo uvid u najznačajnije trendove u poslovnom segmentu čime poduzeća mogu procijeniti da li su im dostupni interni resursi optimalni za uspšješan ulazak i nastup u novom poslovnom segmentu. Slijedom navedenog, neki od trendova i pokretača rasta na primjeru konditorskog tržišta su[66]:

• Raslojavanje ponude premacjenovnim razredima i porast potražnje za čokoladnim proizvodima vrhunske kvalitete

• Demografske promjene koje se odnose na starenje populacije te, shodno tome, sve jače razvijanje proizvoda za odrasle

• Širenje internacionalnih brandova

• Korištenje licenciranih dječjih likova i pakiranje igračaka uz konditorske proizvode

Tijekom faze prikupljanja podataka poslovno obaještajno djelovanje se koristi isključivo legalnim i etičkim metodama. Shodno tome tijekom procesa tržišnog poslovno obavještajnog djelovanja najznačajniji izvori informacija su ljudski izvori izvan poduzeća, a uključuju zaposlenike konkurenata, klijente i dobavljače, kao i stručne eksperte, analitičare, znanstvenike, itd., kao i javno dostupne informacije u javnoj domeni. Najznačajniji izvor javno dostupnih informacija je Internet, ali i uključuju novinske članke, javne dokumente poduzeća, studije, znanstvene članke, itd..

Vezano uz proces analize podataka, jedna od najznačajnijih analiza je već ranije predstavljena analiza scenarija. Navedena analiza polazi od opisa trenutnog stanja, ukazuje na alternativne mogućnosti razvoja situacije te daje rješenja za svaku od ukazanih mogućnosti razvoja događaja. Analiza se sastoji od identifikacije ključnih komponenti koje određuju buduće događaje, ključnih pojedinačnih faktora koji određuju buduće događaje i najznačajnijih nesigurnosti što uključuje procjenu područja nesigurnosti i samih događaja koji uvjetuju nesigurnost. Također uzima u obzir razvoj okvirnih planova različitih scenarija budućih događaja, procjenu implikacija svakog od scenarija, kao i nadzor ukupnog procesa i ključnih indikatora nakon primjene nekog od scenarija. Analiza financijskog utjecaja je također jedna od korištenih analiza tijekom faze obrade podataka pri tržišnom poslovno obavještajnom djelovanju.

Analiza financijskog učinka pokušava procijeniti i identificirati troškove i prihode vezane uz odluku eventualnog ulaska u novi poslovni segment. Analiza može učinkovito usporediti troškove i prihode te utvrditi da li će ulazak u novi poslovni segment, imati pozitivan ili negativan financijski učinak. Analiza se uglavnom temelji na standardnim financijskim izvješćima samog poduzeća i konkurenata. Kao takva, analiza financijskog učinka se provodi temeljem analize prihoda, rashoda, promjene u razini usluga i dodatnih kapitalnih troškova. Analiza omogućuje vodstvu poduzeća i ostalim pojedincima uključenim u donošenju strateških poslovnih odluka uvid u prognoze vezane uz trenutno financijsko stanje poduzeća u odnosu na troškove ulaska u novi poslovni segment, kao i moguće financijske dobrobiti takve odluke.

Zaključno, uspješna poduzeća, posebice velike korporacije, slijedom dugotrajnog i uspješog poslovanja unutar svojih matičnih sektora i segmenata nastoje, temeljem svoga iskustva, znanja i kapitala, proširiti svoje djelovanje na nove poslovne segmente. Ona time žele ostvariti svoje poslovne ciljeve poput rasta, osiguranja stabilnosti i jačanja dugoročne tržišne vrijednosti dioničkoga kapitala. Velika količina resursa poduzeća će biti angažirana prilikom navedenog procesa te se, budući da neuspjeh zapravo i nije opcija, logično nameće da ulazak u novi poslovni segment predstavlja značajnu stratešku odluku koja se mora temeljiti na preciznim analizama i kvalitetnim informacijama. Slijedom navedenog vodstvo uspješnih i proaktivnih poduzeća se okreće prema poslovno obavještajnog djelovanju kao izvoru potrebnog znanja. Slijedom poslovnog obavještajnog procesa vodstvo poduzeća i ostali donositelji poslovnih odluka će dobiti uvid u ključne čimbenike uspjeha u poslovnom segmentu i pregled glavnih konkurenata. Steći će razumijevanje razvoja poslovnog segmenta, kao i financijske moguće financijske učinke svoje odluke. Znanje koje će im biti predstavljeno od strane poslovno obavještajnih stručnjaka će vodstvu poduzeća poslužiti kao čvrsti temelj prilikom donešenja odluke o ulasku poduzeća u novi segment poslovanja.

5. ANALIZA POSLOVNOG OBAVJEŠTAVANJA U HRVATSKOJ I USPOREDNI PRIKAZ SA SVJETSKOM PRAKSOM

5.1. Analiza poslovnog obavještavanja u Hrvatskoj

Tijekom izrade ovoga specijalističkog poslijediplomskog rada provedeno je istraživanje s ciljem utvrđivanja trenutnog stanja poslovno obavještajnog djelovanja pri hrvatskim poduzećima. Svi predstavljeni podaci i zaključci su temeljeni na primarnom istraživanju na odabranoj skupini poduzeća u hrvatskoj.

Istraživanje je provedeno koristeći strukturiranog anketnog upitnika. Anketni upitnik sadrži 26 pitanja podijeljenih u četiri skupine. Upitnik je strukturiran koristeći određena prijašnja istraživanja[67]. Određena pitanja su dodana od strane autora. Pitanja su podijeljena u slijedeće skupine:

• Opći podaci o poduzeću koji uključuju pitanja o veličini, gospodarskom sektoru i broju zaposlenih u poduzeću

• Poslovno obavještajne aktivnosti i struktura

• Svijest o poslovnom istraživanju

• Poslovno obavještajni proces

• Budući razvoj poslovnog obavještavanja u Hrvatskoj

Anketni upitnici su poslani u 84 hrvatska poduzeća, dok je njih 50 povratno poslalo ispunjene anketne upitnike. Navedni podatak je ohrabrujući budući da tijekom istraživanja iz 2005. godine od 85 poduzeća koje je zaprimilo upitnike samo njih 23 je odgovorilo. Ciljanu populaciju istraživanja su predstavljali top menadžeri poduzeća uključeni u donošenje poslovnih odluka, kao i pojedinci zaposleni unutar poslovno obavještajnih odjela te isti koji u svojim respektivnim odjelima provode aktivnosti prikupljanja i analize podataka.

Od 50 poduzeća koja su sudjelovala u istraživanju njih polovica (50%) su velika poduzeća dok je srednjih 24%, a malih 26%. Gledajući gospodarske sektore 26% isptanih poduzeća je iz sektora trgovine, 24% iz sektora informacijskih i komunikacijskih tehnologija, dok je sektor bankarstva i financija zastupljen s 16% poduzeća. Sektori obrazovanja i turizma nisu zastupljeni tijekom ovoga istraživanja. Iznesene podatke možemo vidjeti iz slijedećih grafova.

Graf 1: Veličina anketiranih hrvatskih poduzeća

[pic]

Graf 2: Pripadnost gospodarskim sektorima hrvatskih poduzeća

[pic]

Poslovno obavještajne aktivnosti i struktura

Polovica poduzeća zastupljenih u istraživanju ima odjel zadužen za prikupljanje i analizu informacija. Navedeni podatak je značajan budući da se, temeljem istraživanja iz 2005. godine, sličan postotak (53%) poduzeća izjasnio kako unutar istih postoji navedeni odjel, ali je uzorak ispitanih poduzeća bio znatno manji. Od poduzeća koji imaju odjele koje provode poslovno obavještajne aktivnosti, kod 60% takav odjel postoji između 5 i 10 godina, dok kod 20% takav odjel postoji između 1 i 5 godina. Značajno je da je 4% poduzeća koja imaju odjele zadužene za prikupljanje i analizu informacija osnovane unutar proteklih godinu dana.

Graf 3: Poslovno obavještajni odjeli aktivni u hrvatskim poduzećima

[pic]

Graf 4: Trajnost poslovno obavještajnog odjela u hrvatskim poduzećima

[pic]

60% poduzeća koja imaju odjele zadužene za provedbu poslovno obavještajne aktivnosti isti direktno izvještavaju Upravu ili imaju samo jednu organizacijsku razinu između odjela i Uprave poduzeća. Ako usporedimo podatke vezane uz pozicioniranje poslovno obavještajnih odjela unutar poduzeća i upotrebe poslovno obavještajnog djelovanja u određenim poslovnim procesima sa brojem organizacijskih razina između poslovno obavještajnog odjela i Uprave možemo vidjeti nešto slabiju raspršenost poslovo obavještajnih djelatnosti unutar cijelog poduzeća i usmjerenost poslovno obavještajnih aktivnosti na razvoj poslovnih strategija te marketing i prodaju. Naime, 69,3% poduzeća je smjestilo poslovno obavještajne odjele unutar sektora korporativne strategije i marketinga, dok 69,2% poduzeća koristi podršku poslovno obavještajnog djelovanja pri procesima razvoja poslovnih strategija, odnosno 65,4% pri procesima marketinga i prodaje.

Graf 5: Pozicioniranost poslovno obavještajnog odjela u hrvatskim poduzećima

[pic]

Svijest o poslovnom obavještavanju

Poznavanje ključnih čimbenika uspjeha predstavlja odličan temelj za razvoj poslovno obavještajnih aktivnosti budući da su iste postavljene na temeljima ključnih čimbenika uspjeha. Stoga činjenica da je 84% ispitanika upoznato s ključnim čimbenicima uspjeha predstavlja odličanu bazu za daljnji razvoj poslovno obavještajnih aktivnosti. Glavni razlozi za pokretanje poslovno-obavještajnih aktivnosti unutar poduzeća su potreba za informacijama u procesu planiranja i donošenja odluka (64%), te potreba za informacijama na operativnoj razini i informacije su preduvjet za konkurentnost sa po 42%. Učinak poslovno obavještajnih aktivnosti u Hrvatskoj ispitanici promatraju na slijedeći način. Kvalitetnije detektiranje prilika i prijetnji (56%), brže donošenje odluka (42%) i viša kvaliteta poslovnih informacija (40%). Veseli relativno visok postotak kvalitetnijeg protoka informacija (20%) što predstavlja povećanje od 8% u odnosu na 2005. godinu što znači da su poduzeća napravila iskorak prema modelu informacijske demokracije koji, temeljem suvremenih uvjeta poslovanja, predstavlja najoptimalniji model upravljanja poslovnim informacijama.

Graf 6: Razlozi za pokretanje poslovno obavještajnih aktivnosti unutar hrvatskih poduzeća

[pic]

Graf 7: Prednosti poslovno-obavještajnih aktivnosti u hrvatskim poduzećima

[pic]

Poslovno obavještajni proces

Poslovno obavještajni proces možemo podijeliti u četiri faze. Planiranje, prikupljanje informacija, analiza informacija i diseminacija. Vezano uz planiranje odnosno načina određivanja obavještajnih potreba od strane korisnika obavještajnih proizvoda rezultati su kako slijedi. Najviše zahtjeva i zadataka dolazi slijedom strategije tvrtke (36%) i ad-hoc zahtjeva od strane top menadžmenta (32%). Postojanje formalnog postupka za definiranje poslovno obavještajnih tema u 10% slučajeva, u odnosu na 1 poduzeće u 2005. godini, sigurno ukazuje na napredak i razvoj poslovno obavještajnog procesa, kao i njegovog doprinosa općem poslovanju.

Graf 8: Definiranje tema i ciljeva poslovno obavještajnih aktivnosti u hrvatskim poduzećima

[pic]

Tijekom faze prikupljanja podataka od primarnih izvora najviše se koriste prodaja (60%), potrošači / klijenti (56%) i konkurenti (30%). Navedeno ukazuje na razvoj tržišnog poslovno obavještajnog djelovanja i, najvjerovatnije, učestale procese donošenja strateških odluka koje se odnose na tržišta i poslovne segmente.

Graf 9: Primarni izvori informacija najčešće korištenih od strane hrvatskih poduzeća

[pic]

Tijekom faze prikupljanja podataka velika je korist OSINT metoda odnosno prikupljanja informacija putem javno dostupnih podataka. Vrste informacija vezanih uz okolinu poduzeća koje se najviše prikupljaju su trendovi u sektoru poslovanja (66%), aktivnosti konkurencije (46%), cijene konkurentskih proizvoda i tehnološke inovacije sa po 44% svaki. Navedeno dodatno ukazuje na činjenicu razvoja tržišnog poslovno obavještajnog djelovanja i korištenja informacija radi aktivnosti poput onih predstavljenih u poglavljima 4.2.1. i 4.2.3..

Graf 10: Informacije vezane za okolinu najčešće prikupljane od strane hrvatskih poduzeća

[pic]

Kada je riječ o analitičkim metodama koje ispitana poduzeća najčešće koriste, najčešće se upotrebljuju financijska analiza (60%), analiza trendova (58%) i SWOT analiza (50%). Slijede profiliranje konkurenata (30%) i analiza scenarija (20%).

Graf 11: Alati najčešće korišteni od strane hrvatskih poduzeća prilikom analize informacija

[pic]

Najčešće korišteni kanali dostave analiza vodstvu poduzeća odnosno donositeljima poslovnih odluka su pisano izvješće i e-mail sa 51%, te grupna prezentacija i sastanak sa korisnicima poslovno-obavještajnih proizvoda sa 32,7%. Proizvodi koji se najčešće navedenim kanalima dostavljaju vodstu poduzeća su tržišne analize (48%), mjesečna obavještajna izvješća (40%) i profili konkurenata (20%). Kod 14% ispitanika ne postoji kontinuirana dostava poslovno obavještajnih proizvoda, dok kod 12% ne postoje poslovno-obavještajni proizvodi.

Graf 12: Poslovno obavještajni proizvodi kontinuirano dostavljani korisnicima takvih proizvoda u hrvatskim poduzećima

[pic]

Budućnost poslovnog obavještavanja u Hrvatskoj

Završni dio upitnika se odnosio na najkritičnije točke poslovnog obavještavanja u Hrvatskoj i na naznačajnije ciljeve razvoja poslovno obavještajnog djelovanja. Kao glavne probleme poslovnog obavještavanja u Hrvatskoj ispitanici vide nedefiniran poslovno-obavještajni proces (34%), prepoznavanje ključnih informacija (28%), nedostupni izvori informacija (26%), podrška top menadžmenta (26%), nedostatak obrazovanog osoblja na području poslovnog obavještavanja (26%).

Graf 13: Najkritičnija poslovno obavještajna područja u Hrvatskoj

[pic]

Prepoznavanje ključnih informacijskih potreba (68%) je naveden kao naznačajniji cilj razvoja poslovno obavještajnog djelovanja u Hrvatskoj. Slijede ga edukacija menadžmenta (26%), efikasnost informacijskih akvizicija (24%) i upotrebljiva i integrirana tehnologija (22%).

Graf 14: Najznačajniji ciljevi poslovno obavještajnog razvoja u Hrvatskoj

[pic]

Zaključno valja naglasiti kako, iako postoji puno prostora za napredak, poduzeća u Hrvatskoj su ostvarila relativan napredak vezan uz poslovno obavještajne aktivnosti. Područja sustizanja najbolje svjetske prakse se prvenstveno očituju u daljnjem rastu postotka poslovno obavještajnih odjela u poduzećaima, kao i boljoj edukaciji zaposlenika i menadžmenta glede poslovno obavještajnih aktivnosti. Nadalje, postavljanje slabo definiranih ad-hoc zahtjeva pred stručnjake za poslovno obavještavanje postavlja zadaću za predstavljanjem kratkoročnih operativnih rezultata usprkos nepobitnom kvalitetnom učinku poslovno obavještavanja vezanom uz diseminaciju znanja temeljem kojeg će se formirati dugoročne i uspješne poslovne strategije.

S druge strane, bolje poznavanje ključnih čimbenika uspjeha, kao i postojanje formalnog postupka za definiranje poslovno obavještajnih tema ukazuje na sve bolje razumijevanje poslovno obavještajnog procesa i njegovih pozitivnih učinaka.

Glavni fokus budućeg razvoja poslovno obavještajnog djelovanja bi trebao biti vezan uz edukaciju menadžmenta i zaposlenika, posebice vezano uz prepoznavanje ključnih informacijskih potreba.

5.2. Poslovno obavještavanje u Hrvatskoj i SAD-u

Tijekom slijedećeg poglavlja usporediti ćemo određene čimbenike poslovno obavještajnog djelovanja u Hrvatskoj i Sjedinjenim Američkim Državama. Sjedinjene Američke Države su kolijevka poslovnog obavještajnog djelovanja kakvo se danas poznaje i koristi. To znači kao legalnog i etičkog sustavnog procesa prikupljanja informacija iz javnih izvora te njegove analize u svrhu pružanja preciznih informacija vodstvu poduzeća radi donošenja poslovnih odluka.

Istraživanja temeljem kojih će se izvršiti usporedba određenih čimbenika poslovno obavještajnog djelovanja jesu istraživanje provedeno za potrebe ovoga rada koje predstavlja stanje poslovno obavještajnog djelovanja u Hrvatskoj i istraživanje GIA-e[68] iz 2007. godine koje predstavlja stanje poslovno obavještajnog djelovanja u Sjedinjenim Američkim Državama.

“Globalni Intelligence Savez” (Global Intelligence Alliance – GIA) je 2007. godine proveo globalno istraživanje na temu korištenja poslovno obavještajnog djelovanja u poduzećima. Istraživanje je provedeno na uzorku od 281 poduzeća iz SAD-a, Europske Unije, Indije i Brazila. Naravno, za usporedbu će se koristiti samo dio istraživanja koji se odnosi na Sjedinjene Američke Države.

Prema rezultatima istraživanja provedenog od strane GIA-e, 100% ispitanih američkih poduzeća ima odjel zadužen za prikupljanje i analizu informacija (poslovno-obavještajni odjel). Navedeno nije iznenađujuće obzirom na dokumentirani postanak discipline upravo u SAD-u. Također, obzirom na posebnu važnost konkurentnosti na američkom tržištu jasno je kako su se razvili svi procesi koji mogu omogućiti konkurentnu prednost poduzeću. U usporedbi sa SAD-om, u Hrvatskoj svega 50% poduzeća ima odjel zadužen za prikupljanje i analizu informacija. Usprkos dvostruko većem postotku, valja naglasiti kako je tržišna ekonomija relativno kratko prisutna i kako određene discipline poput poslovno obavještajnog djelovanja, koje se i u svijetu smatraju mladima i novima, tek trebaju zaživjeti unutar hrvatskih poduzeća. Shodno tome, Hrvatska je na pravom putu ka reguliranom i sustavnom korištenju poslovno obavještajnih aktivnosti.

Istaknuti ćemo jednu komponentu u kojoj su hrvatska poduzeća u prednosti. Naime, svega trećina američkih poduzeća tijekom svojih poslovno obavještajnih aktivnosti koristi IT podršku. Gledajući navedeni kriterij američka poduzeća relativno zaostaju za ostatkom svjetskih poduzeća, što se vidi i iz činjenice kako je kao jedan od ciljeva razvoja poslovnog obavještajstva postavljen razvijanje IT sustava za navedeni proces. Ako pogledamo da se kao sekundarni izvori informacija najčešće koristite baze podataka i ostala IT podrška generiranju i analizi informacija, kao i činjenicu da se glavnina poslovno obavještajnog posla u Hrvatskoj obavlja putem IT aplikacija i programa možemo zaključiti kako je uporeba IT podrške u poslovno obavještajnom sustavu zbilja područje u kojem hrvatska poduzeća stoje rame uz rame s američkim.

Graf 15: Najčešći sekundarni izvori informacija u hrvatskim poduzećima

[pic]

Najčešći korisnici obvještajnih usluga u SAD-u je top menadžment i vodstvo odjela marketinga i prodaje. Ako usporedimo navedeno s Hrvatskom vidjeti ćemo kako je isti slučaj i u hrvatskim poduzećima.

Graf 16: Najčešći korisnici obvještajnih usluga u američkim poduzećima

[pic]

Izvor: Global Intelligence Alliance (2007) Competitive Intelligence – A Global Study of Large Companies, SCIP International Annual Conference & Exhibition, Orlando

U Hrvatskoj poslovni procesi koji najčešće koriste podršku poslovno-obavještajnog odjela jesu razvoj poslovnih strategija (69,2%) i marketing i prodaja (65,4%). Dok su rezultati vezani uz procese marketinga i prodaje jasni sami po sebi, valja naglastiti kako je upravo top menadžment zadužen za razvoj poslovnih strategija pa time i u Hrvatskoj predstavlja najčešćeg korisnika poslovno obavještajnih usluga.

Također ćemo istaknuti i pozicioniranje poslovno obavještajnog odjela. U SAD-u postoji najviše organizacijskih razina između poslovno obavještajnog odjela i Uprave. U Hrvatskoj to nije slučaj gdje 60% odjela direktno izvještava Upravu ili ih dijeli samo jedna razina.

Graf 17 : Broj organizacijskih razina između poslovno obavještajnog odjela i Uprave u hrvatskim poduzećima

[pic]

Razlog tome je možda primjena modela informacijske dmokracije kod američkih poduzeća kao dodatne konkurentske prednosti poduzeća.

Analizirajući obavještajne potrebe vezane uz okolinu američkih i hrvatskih poduzeća možemo uočiti slijedeće. Poduzeća obiju zemalja pretežno skupljaju informacije vezane uz:

Tablica 2: Usporedba obavještajnih potrebe vezane uz okolinu američkih i hrvatskih poduzeća

|Potrebe |Hrvatska |SAD |

|trendovi u sektoru poslovanja |66% |23% |

|aktivnosti konkurencije |46% |19% |

|potrebe potrošača |38% |33% |

Iako su razlike značajne valja naglasiti kako se kod američkih poduzeća uočava veća raspršenost kada su u pitanju obavještajne potrebe vezane uz okolinu poduzeća.

Graf 18 : Obavještajne potrebe vezane uz okolinu američkih poduzeća

[pic]

Izvor: Global Intelligence Alliance (2007) Competitive Intelligence – A Global Study of Large Companies, SCIP International Annual Conference & Exhibition, Orlando

Najznačajnije prednosti poslovno-obavještajnih aktivnosti po mišljenju hrvatskih i američkih poduzeća su ista. Poduzeća u Hrvatskoj i SAD-u smatraju kako se ključni učinci poslovnog obavještajstva očituju u slijedećim čimbenicima:

Tablica 3: Usporedba prednosti poslovno obavještajnih aktivnosti po mišljenju hrvatskih i američkih poduzeća

|Prednosti |Hrvatska |SAD |

|Kvalitetnije detektiranje prilika i prijetnji |56% |14,1% |

|Brže donošenje odluka |42% |14,1% |

|Viša kvaliteta poslovnih informacija |40% |21,7% |

Graf 19: Prednosti poslovno obavještajnih aktivnosti po mišljenju američkih poduzeća

[pic]

Izvor: Global Intelligence Alliance (2007) Competitive Intelligence – A Global Study of Large Companies, SCIP International Annual Conference & Exhibition, Orlando

Prema mišljenju američkih poduzeća najkritičnija poslovno obavještajna područja u SAD-u su podrška top menadžmenta, ne postojanje kontinuirane komunikacije između poslovno-obavještajnog osoblja i korisnika poslovno-obavještajnih usluga proizvoda i prepoznavanje poslovno obavještajnog djelovanja kao legitimne discipline s vlastitim identitetom. S druge strane, prema hrvatskim poduzećima kritičnija poslovno-obavještajna područja u Hrvatskoj su također podrška top menadžmenta (26%) i ne postojanje kontinuirane komunikacije između poslovno-obavještajnog osoblja i korisnika poslovno-obavještajnih usluga proizvoda (22)%, dok su najkritičnija nedefiniran poslovno-obavještajni proces (34%) i prepoznavanje ključnih informacija (28%).

Zaključno, poduzeća u Hrvatskoj i Americi kao podršku svojim poslovnim procesima koriste poslovno obavještajne aktivnosti. 100% ispitanih američkih poduzeća ima odjel zadužen za prikupljanje i analizu informacija (poslovno-obavještajni odjel), dok je u Hrvatskoj svega 50% poduzeća koja imaju navedeni odjel. U obje zemlje poduzeća najčešće koriste poslovno obavještajne procese prilikom razvoja poslovnih strategija te u marketingu i prodaji. Shodno tome u obje zemlje najčešći korisnici poslovno obavještajnih proizvoda su vodstvo poduzeća i osobe zadužene za vođenje marketinga i prodaje. Trendovi u sektoru poslovanja, aktivnosti konkurencije i potrebe potrošača prema poduzećima iz obiju zemalja predstavljaju najznačajnije obavještajne potrebe vezane uz okolinu poduzeća, dok kvalitetnije detektiranje prilika i prijetnji, brže donošenje odluka i viša kvaliteta poslovnih informacija u oba slučaja predstavljaju najznačajnije prednosti poslovno obavještajnog djelovanja. Valja istaknuti veće korištenje IT aplikacija i programa od strane hrvatskih poduzeća u odnosu na američka, kao i više organizacijskih razina između poslovno obavještajnog odjela i Uprave u slučaju američkih poduzeća.

Iako se može učiniti kako je razvoj poslovno obavještajnog djelovanja u Hrvatskoj i SAD-u isti, treba naglasiti razliku u godinama istraživanja (SAD u 2007. godini, Hrvatska u 2010. godini) i pomake koje je navedena disciplina učinila tijekom tri godine na području razvoja novih tehnika i metoda prikupljanja i analize poslovnih informacija te na području priznavanja i integracije discipline od strane poslovne prakse. Unatoč navedenom rezultati vezani uz hrvatska poduzeća su ohrabrujući te dokazuju kako poslovno obavještavanje u Hrvatskoj je na pravom putu razvoja i rasta (slični rezultati kao u SAD-u u 2007. godini), kao i prihvaćanja discipline od strane poslovne prakse i okoline.

5.2. Poslovno obavještavanje u Hrvatskoj i Europi

U slijedećem dijelu rada komparirati ćemo određena saznanja iz područja poslovno obavještajnog djelovanja hrvatskih poduzeća ipoduzeća razvijenih europskih zemalja.

Nažalost, nisu nam bila dostupna istraživanja koja su uključivala isključivo europska poduzeća, ali putem dostupnih nam istraživanja mogu se uvidjeti jaki indikatori razvoja poslovno obavještajnog djelovanja u Europi. Istraživanja temeljem kojih će se izvršiti usporedba određenih čimbenika poslovno obavještajnog djelovanja jesu istraživanje provedeno za potrebe ovoga rada koje predstavlja stanje poslovno obavještajnog djelovanja u Hrvatskoj te dio istraživanja Virpi Pirttimakia[69] i već predstavljenog istraživanje Global Intelligence Alliancea[70]. Oba istraživanja su iz 2007. godine.

Temeljem Pirttimakievog istraživanja možemo uočiti primjenu poslovno obavještajnog djelovanja u određenim europskim zemljama. Od europskih zemalja zastupljenih u istraživanju poduzeća u svim zastupljenim zemljama imaju primjenu poslovno obavještajnog djelovanja veću od 70%. Njemačka 96%, Finska 95%, Švicarska 91%, Nizozemska 76% i Norveška 73%. Navedeno je nepobitan dokaz proširenosti primjene poslovnog obavještajstva u Europi. Navedene podatke možemo vidjeti u slijedećem grafu.

Graf 20: Primjena poslovno obavještajnog djelovanja u svjetskim poduzećima

[pic]

Izvor: Pirttimaki, V. (2007) Comparative study an Analysis of the Intelligence Activities of Large Finnish Companies, Journal of Compettitive Intelligence and Management, vol. 4, No. 1

U usporedbi s navedenim zemljama ponoviti ćemo kako 50% hrvatskih poduzeća ima odjele koji su svakodnevno uključeni u procese prikupljanja i analize informacija. Obzirom na već navedeni nedostatak istraživanja koja bi obuhvatila isključivo zemlje Europske unije u nastavku ćemo se fokusirati na podatke prikupljene putem njemačkih poduzeća. Savezna Republika Njemačka je lokomotiva europskog gospodarstva i jedna od najjačih gospodarskih sila svijeta. Kao takva podložna je agresivnim metodama špijunaže i poslovno obavještajnog djelovanja[71]. Slijedom navedenog, Savezna Republika Njemačka i njemačka poduzeća su formirali, vjerovatno surađujući, izniman poslovno obavještajni i protuobavještajni sustav. Neupitna moć njemačkog gospodarstva, spomenute poslovno obavještajne sposobnosti i podatak iz istraživanja koji govori o 96% intervjuiranih poduzeća koja koriste poslovno obavještajne aktivnosti se čine kao dobri argumenti usporedbe njemačkih i hrvatskih poduzeća na području poslovno obavještajnog djelovanja. Nadalje, nadamo se kako će podaci vezani uz njemačka poduzeća biti indikativni za europska poduzeća.

Promatrajući koliko dugo su poslovno obavještajni odjeli aktivni u njemačkim poduzećima možemo uočiti slijedeće. U 46% slučajeva poslovno obavještajni odjel je prisutan dulje od 10 godina. Navedeni odjel je prisutan 5- 10 godina u 21% slučajeva što predstavlja isti postotak kao kod poduzeća koje imaju poslovno obavještajni odjel 1-3 godine.

Graf 21: Trajnost poslovno obavještajnog odjela u njemačkim poduzećima

[pic]

Izvor: Global Intelligence Alliance (2007) Competitive Intelligence – A Global Study of Large Companies, SCIP International Annual Conference & Exhibition, Orlando

Kod hrvatskih poduzeća poslovno obavještajni odjel je aktivan 5-10 godina kod 60% poduzeća te 1-3 godine kod 16% poduzeća, dok jedno poduzeće ima aktivan poslovno obavještajni odjel manje od 1 godine. Usporedno, vidimo male pomake vezane uz kratko aktivne poslovno obavještajne odjele u Hrvatskoj, dok kod njemačkih poduzeća navedeni odjeli koji su nedugo aktivni imaju puno veći postotak. Navedeno ukazuje na kontinuirano razvijanje svijesti i razvoj poslovno obavještajnog djelovanja u Njemačkoj u odnosu na nešto slabije rezultate navedenih čimbenika u Hrvatskoj.

U slučaju broja organizacijskih razina koje se nalaze između poslovno obavještajnog odjela i Uprave poduzeća uočavamo gotovo identične rezultate. Naime, kod hrvatskih poduzeća u 60% slučajeva informacije se dostavljaju direktno Upravi ili je jedna razina između poslovno obavještajnog odjela i Uprave poduzeća. U slučaju njemačkih poduzeća na iste razine nailazimo u 59% slučajeva.

Graf 22: Broj razina između poslovno obavještajnog odjela i Uprave poduzeća kod njemačkih tvrtki

[pic]

Izvor: Global Intelligence Alliance (2007) Competitive Intelligence – A Global Study of Large Companies, SCIP International Annual Conference & Exhibition, Orlando

Uspoređujući informacije vezane uz okolinu uočavamo slijedeći raspored tri čimbenika poslovne okoline o kojima se najčešće skupljaju informacije.

Tablica 4: Vrste najčešće prikupljanih informacija vezanih uz okolinu poduzeća kod hrvatskih i njemačkih poduzeća

|Hrvatska |Njemačka |

|Trendovi u sektoru poslovanja |Potrebe potrošača |

|66% |37% |

|Aktivnosti konkurencije 46% |Trendovi u sektoru poslovanja |

| |20% |

|Cijene konkurentskih proizvoda i |Aktivnosti konkurencije |

|tehnološke inovacije |18% |

|44% | |

Uočavamo sličnosti vezane uz trendove u vlastitoj industriji i aktivnosti konkurencije, dok, za razliku od hrvatskih poduzeća, njemačka poduzeća najveći naglasak stavljaju na potrebe potrošača koje promatraju kao izvor trenutačnog i dugoročnog profita.

Graf 23: Najčešće prikupljane informacije vezane uz okolinu njemačkih poduzeća

[pic]

Izvor: Global Intelligence Alliance (2007) Competitive Intelligence – A Global Study of Large Companies, SCIP International Annual Conference & Exhibition, Orlando

96% ispitanih njemačkih poduzeća imaju osnovan poslovno obavještajan odjel, dok je u Hrvatskoj isti odjel prisutan u 50% poduzeća. Premda su najznačajnije obavještajne potrebe vezane uz okolinu poduzeća relativno slične uočava se razlika prilikom obavještajnih potreba vezanih uz potrošače. Budući da, u organiziranom poslovno obavještajnom sustavu, sve obavještajne potrebe su definirane od strane vodstva poduzeća možemo zaključiti kako vodstvo njemačkih poduzeća vodi iznimnu brigu o potrošačima, njihovim navikama i željama. Značajan je trend vezan uz starost poslovno obavještajnih odjela u poduzećima. Iako se kod njemačkih i hrvatskih poduzeća uočava visoki postotak slučajeva gdje je poslovno obavještajan odjel aktivan oko 5 godina, što predstavlja kvalitetan rezultat, zabrinjava razlika vezana uz „mlade“ poslovno obavještajne odjele. Njemačka poduzeća nastavljaju rast broja poduzeća koja prepoznaju važnost poslovnog obavještavanja, dok se kod hrvatskih poduzeća uočava pad navedenog trenda.

Važno je ustvrditi kako značajan broj poduzeća koja nisu ispunila anketni upitnik tijekom našeg istraživanja, se ispričao navodeći kako nisu u mogućnosti ispuniti upitnik radi detaljnih kontrola vezanih uz informacije koje se prikupljaju o njihovom poduzeću. Navedene operacije su ključne prilikom uspostavljanja kvalitetnog poslovno protuobavještajnog sustava. Shodno tome možemo zaključiti kako bi broj hrvatskih poduzeća koja prakticiraju poslovno obavještajno djelovanje bio još i veći da nije sustava kontrole izlaznih informacija.

Zaključno možemo reći kako je razvoj poslovno obavještajnog djelovanja u Hrvatskoj na relativno visokoj razini koja će slijedom izmjene iskustava s iskusnim međunarodnim stručnjacima i selidbom poslovno obavještajnih odjela iz sjedišta korporacija u hrvatske podružnice jamačno rasti.

6. ZAKLJUČAK

Poslovno obavještajno djelovanje je zakonit i etičan proces. Poslovno obavještajno djelovanje nije špijunaža te ne djeluje izvan zakonskih i etičkih okvira poslovanja. Ono je sustavno i plansko djelovanje usmjereno ka podršci svim poslovnim procesima unutar poduzeća. Budući da mu je glavna zadaća prikupljati i analizirati informacije vezane uz sva područja djelovanja moderne tvrtke, može se reći kako ima svrhu opskrbljivati poduzeće sa njegovom najvećom imovinom. Poslovno obavještajni proces krasi cikličko djelovanje. Dobivanjem zadaća ili obavještajnih tema od iznimnog značaja poduzeću kreće se u prikupljanje informacija iz različitih izvora zakonitim putem, nakon čega se koriste različite metode njihove analize. Jednom analizirane informacije stavljene u kontekst okoline i potreba poduzeća postaju znanje koje se isporučuje vodstvu poduzeća koje temeljem njega donosi poslovne odluke.

Poduzeće ne može opstati na današnjem konkurentnom tržištu bez postavljenih ciljeva i planova kako ih ostvariti. Poput starih vojskovođa ono mora znati što želi osvojiti te imati strategiju napada i obrane. Analiziranjem okoline poduzeća, formuliranjem i implementacijom svoje strategije poduzeće će moći sustavno i planski djelovati na tržištu te se kretati ka ostvarenju svojih poslovnih ciljeva. Naravno, potrebno je kontinuirano praćenje svih aktivnosti strateškog menadžmenta kako bi se pravovremeno detektirala odstupanja od zacrtanih zadaća i promjene u poslovnoj okolini te sukladno tome poduzele korektivne mjere. Navedeni proces je dokazani ključ poslovne uspješnosti.

Upravo u procesu strateškog menadžmenta se ogleda najveća strateška korist poslovno obavještajnog djelovanja. Prikupljanjem i analizom informacija vezanih uz mnoge čimbenike poslovanja poput okoline poduzeća, industrije, konkurenata, potrošača i samog poduzeća, kao i nadgledanja implementacije i kontrole poslovnih procesa poput spajanja i akvizicija te ulaska na nova tržišta poslovno obavještajno djelovanje predstavlja ključan resurs svakom modernom, proaktivnom i uspješnom poduzeću.

Poslovno obavještajno djelovanje je prisutno i u hrvatskim poduzećima. relativno veliki broj poduzeća ima poslovno obavještajne odjele te se njima koristi u svrhe direktnog savjetovanja menadžmenta o područjima poslovne strategije te marketinga i prodaje. Ono je također područje potrebe za daljnjim razvojem i ulaganjima poput obrazovanja menadžmenta i novih poslovno obavještajnih stručnjaka, kao i prepoznavanje ključnih informacijskih potreba kako bi se osigurala dodatna konkurentska prednost hrvatskih poduzeća.

Poslovno obavještavanje u Hrvatskoj prati svjetska zbivanja na tome području te se trenutno nalazi na stupnju razvoja koji zahtjeva dodatna ulaganja i interes kako bi se širilo i bilo što zastupljenije u hrvatskom gospodarstvu. Neke od država koje su nam geografski i gospodarski vrlo blizu posjeduju iznimno iskustvo i znanje te su se nekada nalazile na istom stupnju svijesti i razvoja poslovno obavještajnog djelovanja.

Zaključno, poslovno obavještajno djelovanje je od velikog značaja poduzećima u modernom poslovanju. Korist se naročito očituje prilikom pružanja znanja temeljem prikupljanja i analize informacija kojim se utječe na donošenja strateških odluka te formulacije i provođenja strategija poduzeća. Hrvatska poduzeća su aktivni korisnici poslovno obavještajnog djelovanja te se u određenim segmentima navedene discipline ravnopravno nose s velikim poslovno obavještajnim silama. Kako bi se ono dalje razvijalo i omogućavalo dodatne konkurentske prednosti hrvatskim poduzećima zahtjeva podizanje razine svijesti i dodatna ulaganja.

7. POPIS LITERATURE

Knjige:

Andrews, K. (1971) The Concept of Corporate Strategy. Homewood: Dow-Jones

Bahtijarević-Šiber, F. (1999.): Management ljudskih potencijala, Zagreb, Golden marketing

Barney, J.; Hesterly, W. (2005) Strategic Management and Competitive Advantage, London, Prentice Hall.

Bernhardt, D. (2003) Competitive Intelligence: How to acquire and use corporete intelligence and counter-intelligence, London, Prentice Hall Financial Times.

Bilandžić, M. (2008) Poslovno-obavještajno djelovanje - Business Intelligence u praksi, Zagreb, AGM.

Brittin, M. (1991) How to develop your competitor intelligence system, London, Headland Press.

Buble, M. (redaktor) (2005) Strateški menadžment, Zagreb, Sinergija.

Chandler, A. D. (1977) The Visible Hand – The Managerial Revolution in American

Business Massachusetts: The Belknap of Harvard University Press

Heracleous, L. 2003. Strategy and Organization: Realizing Strategic Management. Cambridge: Cambridge University Press

Hofer, Charles W.; Schendel, Dan E. (1980) Strategy Formulation: Analytical Concepts (The West Series in Business Policy & Planning), South Western College Publishing

Hunger, David J.; Wheelen, Thomas L. (1995) Strategic management, Addison Wesley Longman,

Javorović, B.; Bilandžić, M. (2007) Poslovne informacije i business intelligence, Zagreb, Golden marketing-Tehnička knjiga.

Kimball, R. (1996) The data warehouse toolkit: practical techniques for building dimensional data warehouses, New York, John Wiley & Sons

Klepac, G.; Mršić, L. (2006) Poslovna inteligencija kroz poslovne slučajeve, Zagreb, Lider press i TIM press.

Kourdi, J. (2007) Poslovna strategija, Zagreb, Masmedia.

Lazibat, T.; Kolaković, M. (2004) Međunarodno poslovanje u uvjetima globalizacije, Zagreb, Sinergija

Liautaud, B.; Hammond, M. (2006) e-Poslovna inteligencija: kako informacije pretvoriti u znanje, a znanje u profit, Varaždin, Prudens Consilium.

Liebowitz, J. (2006) Strategic intelligence: Business Intelligence, Competitive Intelligence and Knowledge Management, Boca Raton, Auerbach Publications.

Martinet, B.; Marti, Y.M. (1995) L'intelligence economique: Les yeux et les oreilles de l'enteprise, Editions d'Organisation, Paris

McGonagle, John J.; Vella, Carolyn M. (2003) The manager's guide to competitive intelligence, Westport, Praeger Publishers.

McKiernan, P. (1996) Historical Evolution of Strategic Management, Ashgate Dartmouth, Aldershot

Mintzberg, H. (1994) The Rise and Fall of Strategic Planning. Hertfordshire Prentice Hall.

Moss, Larissa T.; Atre, S. (2003) Business Intelligence Roadmap. Boston, Addison-Wesley

Panian, Ž. i suradnici (2007) Poslovna inteligencija – Studije slučajeva iz hrvatske prakse, Zagreb, Narodne novine.

Panian, Ž.; Klepac, G. (2003) Poslovna inteligencija, Zagreb, Masmedia.

Porter, M. (1980) Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors, New York, Free Press.

Stacey, R. D. (1992) Managing Chaos. London: Kogan Page

Stacey, Ralph D. (1997) Strateški menadžment i organizacijska dinamika, Zagreb, Mate.

Thompson, J.L. (1990) Strategic Management, Routledge, London

Von Neumann, J. Morgenstern, O. (1944) Teorija igara i ekonomsko ponašanje, Prnceton University Press

Weihrich, H.; Koontz, H. (1998) Menadžment, Zagreb, Mate

Winkler, I. (1997) Corporate espionage: What is it, Why is it happening in your company, What you must do about it, Rocklin, Prima publishing

Članci

Gilad, B. (2006) Strategic Early Warning Revisited, Competitive Intelligence Magazine, vol. 9, No. 2

Global Intelligence Alliance. (2004), Introduction to Strategic Intelligence, White paper, No. 2

Global Intelligence Alliance (2007) Competitive Intelligence – A Global Study of Large Companies, SCIP International Annual Conference & Exhibition, Orlando

Luhn, P.H. (1958) Business Intelligence System, IBM Journal, October

Ivančević, D.; Jurišić, M. (2005) State of Competitive Intelligence in Croatian Companies, Competitive Intelligence Conference Zagreb.

Jurišić, M. (2005) Strateški CI, Competitive Intelligence Conference Zagreb.

Mađerić, N. (2006) Competitive Intelligence u spajanjima i akvizicijama, Competitive Intelligence Conference Zagreb.

Pirttimaki, V. (2007) Comparative study an Analysis of the Intelligence Activities of Large Finnish Companies, Journal of Compettitive Intelligence and Management, vol. 4, No. 1

Piispanen, M. (2010) Competitive Intelligence for Mergers & Acquisitions, Competitive Intelligence Magazine, vol. 13, No. 1

Ryan, C. (2004) Knowledge is Power – Utilizing CI to Improve Strategic Planning, Competitive Intelligence Magazine vol. 7, No. 2

Tipurić, D.; Hruška, D. Strateška analiza hrvatske konditorske industrije, poslovni slučaj

Vavassori, C. (2004) Moving towards CI as a strategic decision support, Annual SCIP European Conference, Milan.

Inernet izvori:

[hq/ci/economic]

[ci/]

[ci/languagebi/]

[hidd.hr/articles/podjela_informacija]

[narodne-novine.nn.hr/clanci/sluzbeni/309511]

[office.hr-hr/excel-help/pregled-mrezne-analiticke-obrade-olap-

HP010177437]

SAŽETAK

Predmet istraživanja ovog specijalističkog poslijediplomskog rada je primjena metoda poslovno-obavještajnog djelovanja prilikom donošenja strateških poslovnih odluka. One osiguravaju pravodobne, kvalitetne i točne poslovne informacije koje predstavljaju temelj uspješnih i kvalitetnih poslovnih odluka i kreiranog poslovnog znanja koje su donositelju navedenih odluka oduvijek bile konkurentska prednost. Osnovni ciljevi istraživanja u okviru ovog specijalističkog poslijediplomskog rada su: analizirati karakteristike i ciklus poslovno obavještajnog djelovanja, razraditi koncept strategije i njegov značaj za ostvarivanje poslovne uspješnosti, analizirati upotrebu poslovno obavještajnog djelovanja za podršku strateškim odlukama, analizirati upotrebu i ulogu poslovno obavještajnog djelovanja u hrvatskim poduzećima i provesti komparativnu analizu poslovnog obavještavanja u Hrvatskoj, Europi i SAD-u. Tema je obrađena teorijskim i empirijskim istraživanjima. Tijekom empirijskog istraživanja korišten je anketni upitnik na uzorku od 50 hrvatskih tvrtki. Istraživanjem je utvrđeno kako, iako na dobrom putu, poduzeća u Hrvatskoj zaostaju za globalnim poslovno obavještajnim razvojem te bi se trebala fokusirati na prepoznavanje ključnih informacijskih potreba i edukaciju menadžmenta.

SUMMARY

The aim of this research was to determine competitive intelligence methods used in business decision making process. Those methods insure accurate and timely information which are basis for good business decisions and thereby companies competitive advantage. Basic goals of this research were to analyse competitive intelligence cycle, present a concept of business strategy, determine the current state of competitive intelligence within Croatian companies and to compare it to US and EU companies. Questionnaire was formed and research was conducted on selected set of 50 local companies. The research has showed that, although on the right track, Croatian companies are still lagging behind best practices and to improve focus should be put on education of management and recognition of critical information needs.

ŽIVOTOPIS

|Ime i prezime: |Ognjen Zebić |

|Datum rođenja: |16. studenog 1981. |

|Adresa: |10 000 Zagreb, Knežija 5 |

|Mobitel: |00385 91 5704 222 |

|E-mail: |ozebic@ |

Obrazovanje

|2007. - |Specijalistički poslijediplomski studij „Poslovno upravljanje-MBA“ |

| |Ekonomski fakultet, Sveučilište u Zagrebu. |

|2000. – 2006. |Studij Kineziologije – smjer Kineziološka rekreacija, Kineziološki fakultet, Sveučilište u Zagrebu |

|1996. – 2000. |XI. gimnazija u Zagrebu |

Radno iskustvo

|2010. - |Stručni savjetnik, Odjel za ugovaranje i financiranje projekata EU, Hrvatski zavod za zapošljavanje |

|2008. – 2010. |Savjetnik za bespovratna sredstva EU, Europski projekti i savjetovanja d.o.o. |

|2007. – 2008. |Član projektnog tima, European Union Consulting & Projects |

|2004. – 2007. |Sportski trener, Udruga stvaratelja, promicatelja i provoditelja sportskih programa „Sportski |

| |programi“ |

Vještine

• Upravljanje projektnim ciklusom u projektima EU

• MS Office paket, Internet

• Engleski jezik – aktivno

• Vozačka dozvola – B kategorija

PRILOZI

Prilog 1

Anketni upitnik

Ovaj upitnik dio je istraživanja koje se provodi za potrebe izrade specijalističkog poslijediplomskog rada na Ekonomskom fakultetu Sveučilišta u Zagrebu. Autor rada je Ognjen Zebić koji je polaznik specijalističkog poslijediplomskog studija Poslovno upravljanje – MBA. Rad nosi naziv “Poslovno obavještavanje i oblikovanje poslovnih strategija hrvatskih poduzeća“. Anketa je anonimna, te Vas molimo da na pitanja odgovorite objektivno, iskreno i samostalno, uvažavajući prvenstveno vlastitu prosudbu. Anketa je prvenstveno namijenjena osobama uključenim u poslovno obavještajne aktivnosti u hrvatskim tvrtkama.

1) Koliko je veliko poduzeće u kojem ste zaposleni?

a) malo poduzeće

b) srednje poduzeće

c) veliko poduzeće

2) Kojem gospodarskom sektoru pripada Vaše poduzeće?

a) bankarstvo i financije

b) energetika

c) graditeljstvo

d) industrija

e) informacijske i komunikacijske tehnologije

f) javna uprava

g) obrazovanje

h) poljoprivreda, prehrambena industrija i šumarstvo

i) promet I veze

j) trgovina

k) turizam

l) uslužne djelatnosti

m) zdravstvo

3) Koliko je zaposlenih u Vašoj tvrtci?

a)

I. POSLOVNO OBAVJEŠTAJNE AKTIVNOSTI I STRUKTURA

1) Da li u Vašoj tvrtci postoji odjel zadužen za prikupljanje i analizu informacija

( poslovno-obavještajni odjel)?

a) da

b) ne

2) Ako postoji, koliko dugo je aktivan u Vašoj tvrtci?

a) manje od 1 godine

b) 1 – 3 godina

c) 1 – 5 godina

d) 5 – 10 godina

3) Koliko se organizacijskih razina nalazi između poslovno-obavještajnog

odjela i Uprave tvrtke?

a) 3 razine

b) 2 razine

c) 1 razina

d) direktno izvještava Upravu

4) Gdje je unutar Vaše tvrtke pozicioniran poslovno-obavještajni

odjel?

a) korporativna strategija

b) poslovni razvoj

c) istraživanje i razvoj

d) prodaja

e) marketing

f) ostalo

5) Koji poslovni procesi u Vašoj tvrtci najčešće koriste podršku poslovno-

obavještajnog odjela?

a) razvoj poslovnih strategija

b) strateški savezi i partnerstva

c) akvizicije

d) odnosi s investitorima

e) sigurnost poslovnih informacija

f) poslovne komunikacije

g) marketing i prodaja

h) ostalo

6) Za što se u Vašoj tvrtci najčešće koristi poslovno-obavještajni

proces?

a) definiranje prilika i prijetnji unutar sektora poslovanja

b) podrška donošenju strateških odluka

c) prikupljanje podataka bez njihovog dubljeg analiziranja i djelovanja

d) ostalo

II. SVIJEST O POSLOVNOM OBAVJEŠTAVANJU

1) Da li ste upoznati s ključnim čimbenicima uspjeha (Key Success Factors) u

Vašem sektoru poslovanja?

a) da

b) ne

c) ne znam

2) Koliko je puta Vaša tvrtka bila iznenađena s neočekivanim događanjima?

a) nikada

b) 1 put

c) 2 puta

d) 3 puta

e) nekoliko puta

3) Kakva je podrška Vašeg top menadžmenta prema poslovno-obavještajnom

odjelu?

a) visoka

b) srednja

c) niska

4) Koji su razlozi za pokretanje poslovno-obavještajnih aktivnosti unutar Vaše

tvrtke?

a) potreba za informacijama u procesu planiranja i donošenja odluka

b) potreba za informacijama na operativnoj razini

c) informacije su preduvjet za konkurentnost

d) pojava odgovarajuće tehnologije kao podrške CI/BI aktivnostima

e) potreba za kvalitetnijim protokom informacija unutar organizacije

f) potreba za boljim upravljanjem informacijama

g) interes pojedinca za CI/BI aktivnosti

h) ostalo

5) Koje su po Vašem mišljenju prednosti poslovno-obavještajnih aktivnosti u

Hrvatskoj?

a) kvalitetnije detektiranje prilika i prijetnji

b) brže donošenje odluka

c) viša kvaliteta poslovnih informacija

d) bolje razumijevanje poslovanja

e) olakšan pristup i analiza informacija

f) troškovna učinkovitost

g) rast baze znanja

h) kvalitetniji protok informacija

i) bolje razumijevanje značenja određenih informacija

j) ostalo

6) Smatrate li da u Vašoj tvrtci top menadžment koristi vlastite izvore informacija?

a) da

b) ne

c) ne znam

III. POSLOVNO OBAVJEŠTAJNI PROCES

1) Kako su u Vašoj tvrtci definirane teme i ciljevi poslovno-obavještajnih

aktivnosti?

a) putem ad-hoc zahtjeva od strane top menadžmenta

b) slijedom strategije tvrtke

c) ne postoje teme već pojedinačni zahtjevi i zadaci

d) putem samoinicijativnih i subjektivnih odluka

e) slijedom ključnih čimbenika uspjeha (Key Success Factors)

f) postoji formalni postupak za definiranje CI/BI tema

2) Koje primarne izvore informacija najčešće koristite?

a) prodaja

b) marketing

c) potrošači / klijenti

d) istraživanje i razvoj

e) proizvodnja

f) članovi uprave

g) konkurenti

h) mediji

i) agencije za tržišna istraživanja

j) poslovno-obavještajne savjetodavne usluge

k) ostalo

3) Koje sekundarne izvore informacija najčešće koristite?

a) on-line poslovno-obavještajne usluge

b) vanjska izvješća

c) baze podataka

d) newsletter

e) press-cliping

f) ostalo

4) Kakvu vrstu informacije pretežno skupljate?

a) primarne

b) sekundarne

c) kombinaciju primarnih i sekundarnih

d) ne znam

5) Kakvu vrstu informacija pretežno upotrebljavate?

a) interne

b) eksterne

c) kombinaciju internih i eksternih

6) Koje informacije vezane za okolinu najčešće skupljate?

a) trendovi u sektoru poslovanja

b) cijene konkurentskih proizvoda

c) aktivnosti konkurencije

d) zakonodavne

e) potrebe potrošača

f) tehnološke inovacije

g) informacije o dobavljačima i partnerima

h) informacije o ulasku u EU

i) ostalo

7) Koje alate najčešće koristite prilikom analize informacija?

a) analiza trendova

b) SWOT analiza

c) financijska analiza

d) profiliranje konkurenata

e) analiza scenarija

f) Porterovih pet sila

g) Win-loss analiza

h) BCG matrica

i) profiliranje menadžmenta

j) ostalo

8) Koji se poslovno-obavještajni proizvodi u Vašoj tvrtci kontinuirano dostavljaju

korisnicima takvih proizvoda?

a) tržišne analize

b) profili konkurenata

c) rana upozorenja

d) mjesečna obavještavjna izvješća

e) utjecaj relevantnih okolinskih događaja

f) ne postoji kontinuirana dostava

g) ne postoje poslovno-obavještajni proizvodi

h) ostalo

9) Koji se kanali dostave poslovno-obavještajnih proizvoda najčešće koriste u

Vašoj tvrtci?

a) sastanak sa korisnicima poslovno-obavještajnih proizvoda

b) grupna prezentacija

c) pisano izvješće

d) e-mail

e) intranet

f) telefon

g) ostali kanali

IV. BUDUĆI RAZVOJ POSLOVNOG OBAVJEŠTAVANJA U HRVATSKOJ

1) Koja su po Vašem mišljenju najkritičnija poslovno-obavještajna područja u

Hrvatskoj?

a) nedefiniran poslovno-obavještajni proces

b) nedostatak obrazovanog osoblja na području poslovnog onavještavanja

c) podrška top menadžmenta

d) ne postojanje kontinuirane komunikacije između poslovno-obavještajnog osoblja i korisnika poslovno-obavještajnih usluga proizvoda

e) nedostupni izvori informacija

f) prepoznavanje ključnih informacija

g) sigurnost informacija

h) slabi etički i zakonodavni standardi

2) Koji su po Vašem mišljenju najznačajniji ciljevi poslovno-obavještajnog razvoja

u Hrvatskoj?

a) prepoznavanje ključnih informacijskih potreba

b) edukacija menadžmenta

c) upotrebljiva i integrirana tehnologija

d) upotreba internih informacija

e) efikasnost informacijskih akvizicija

f) ljudski resursi

g) etička načela

h) informacijska sigurnost

HVALA NA SURADNJI !

POPIS TABLICA, GRAFOVA I SLIKA

POPIS TABLICA

Tablica 1: Nacionalni i poslovno obavještajni sustavi................................................................7

Tablica 2: Usporedba obavještajnih potrebe vezane uz

okolinu američkih i hrvatskih poduzeća........................................................................81

Tablica 3: Usporedba prednosti poslovno obavještajnih

aktivnosti po mišljenju hrvatskih i američkih poduzeća...............................................82

Tablica 4: Vrste najčešće prikupljanih informacija vezanih

uz okolinu podizeća kod hrvatskih i njemačkih poduzeća............................................86

POPIS GRAFOVA

Graf 1: Veličina anketiranih hrvatskih poduzeća......................................................................72

Graf 2: Pripadnost gospodarskim sektorima hrvatskih

poduzeća........................................................................................................................72

Graf 3: Poslovno obavještajni odjeli aktivni u hrvatskim

poduzećima....................................................................................................................73

Graf 4: Trajnost poslovno obavještajnog odjela u hrvatskim

poduzećima....................................................................................................................73

Graf 5: Pozicioniranost poslovno obavještajnog odjela u

hrvatskim poduzećima...................................................................................................74

Graf 6: Razlozi za pokretanje poslovno obavještajnih

aktivnosti unutar hrvatskih poduzeća............................................................................74

Graf 7: Prednosti poslovno-obavještajnih aktivnosti u

hrvatskim poduzećima...................................................................................................75

Graf 8: Definiranje tema i ciljeva poslovno obavještajnih

aktivnosti u hrvatskim poduzećima...............................................................................75

Graf 9: Primarni izvori informacija najčešće korištenih od

strane hrvatskih poduzeća.............................................................................................76

Graf 10: Informacije vezane za okolinu najčešće prikupljane

od strane hrvatskih poduzeća........................................................................................76

Graf 11: Alati najčešće korišteni od strane hrvatskih poduzeća

prilikom analize informacija.........................................................................................77

Graf 12: Poslovno obavještajni proizvodi kontinuirano

dostavljani korisnicima takvih proizvoda u hrvatskim

poduzećima...................................................................................................................77

Graf 13: Najkritičnija poslovno obavještajna područja u

Hrvatskoj.......................................................................................................................78

Graf 14: Najznačajniji ciljevi poslovno obavještajnog razvoja

u Hrvatskoj....................................................................................................................78

Graf 15: Najčešći sekundarni izvori informacija u hrvatskim

poduzećima....................................................................................................................80

Graf 16: Najčešći korisnici obvještajnih usluga u američkim

poduzećima....................................................................................................................80

Graf 17 : Broj organizacijskih razina između poslovno

obavještajnog odjela i Uprave u hrvatskim poduzećima...............................................81

Graf 18 : Obavještajne potrebe vezane uz okolinu američkih

poduzeća........................................................................................................................82

Graf 19: Prednosti poslovno obavještajnih aktivnosti po

mišljenju američkih poduzeća.......................................................................................82

Graf 20: Primjena poslovno obavještajnog djelovanja u

svjetskim poduzećima...................................................................................................84

Graf 21: Trajnost poslovno obavještajnog odjela u

njemačkim poduzećima.................................................................................................85

Graf 22: Broj razina između poslovno obavještajnog odjela

i Uprave poduzeća kod njemačkih tvrtki.......................................................................86

Graf 23: Najčešće prikupljane informacije vezane uz okolinu

njemačkih poduzeća......................................................................................................87

POPIS SLIKA

Slika 1: Zone prikupljanja informacija.....................................................................................13

Slika 2: Od podataka i informacija do znanja...........................................................................15

Slika 3: Model poslovno obavještajnog djelovanja..................................................................18

Slika 4: Okvir sustava ranog upozorenja..................................................................................24

Slika 5: Model poslovnog protuobavještavanja........................................................................29

Slika 6: Integrirani model poslovnog obavještavanja...............................................................31

Slika 7: Proces strateškog menadžmenta..................................................................................49

Slika 8: Odnos strateškog, konkurentskog i tržišnog poslovno

obavještajnog djelovanja...............................................................................................53

Slika 9: Etape poslovno obavještajnog djelovanja u spajanjima

i akvizicijama................................................................................................................63

-----------------------

[1] Bilandžić, M. (2008) Poslovno-obavještajno djelovanje - Business Intelligence u praksi, Zagreb, AGM.

[2] Bilandžić, M. (2008) Poslovno-obavještajno djelovanje - Business Intelligence u praksi, Zagreb, AGM.

[3] Panian, Ž. i suradnici (2007) Poslovna inteligencija – Studije slučajeva iz hrvatske prakse, Zagreb, Narodne novine.

[4] [ci] pristupljeno 27.7.2010

[5] Moss, Larissa T.; Atre, S. (2003) Business Intelligence Roadmap. Boston, Addison-Wesley

[6] Luhn, P.H. (1958) Business Intelligence System, IBM Journal, October

[7] Herring, P.J. (2005) Create an Intelligence Program for Current and Future Business Needs, Competitive Intelligence Magazine, vol. 8, No. 5.

[8] [ci/languagebi/asp] pristupljeno 27.7.2010.

[9] [hq/ci/economic.htm] pristupljeno 31.7.2010.

[10] [hidd.hr/articles/podjela_informacija.php] pristupljeno 1.8.2010.

[11] Javorović, B.; Bilandžić, M. (2007) Poslovne informacije i business intelligence, Zagreb, Golden marketing-Tehnička knjiga.

[12] [narodne-novine.nn.hr/clanci/sluzbeni/309511] pristupljeno 1.8.2010.

[13] [narodne-novine.nn.hr/clanci/sluzbeni/309511] pristupljeno 2.8.2010.

[14] Javorović, B.; Bilandžić, M. (2007) Poslovne informacije i business intelligence, Zagreb, Golden marketing-Tehnička knjiga.

[15] Javorović, B.; Bilandžić, M. (2007) Poslovne informacije i business intelligence, Zagreb, Golden marketing-Tehnička knjiga.

[16] Liautaud, B.; Hammond, M. (2006) e-Poslovna inteligencija: kako informacije pretvoriti u znanje, a znanje u profit, Varaždin, Prudens Consilium.

[17] Liautaud, B.; Hammond, M. (2006) e-Poslovna inteligencija: kako informacije pretvoriti u znanje, a znanje u profit, Varaždin, Prudens Consilium.

[18] Herring, P.J. (2005) Create an Intelligence Program for Current and Future Business Needs, Competitive Intelligence Magazine, vol. 8, No. 5.

[19] Bilandžić, M. (2008) Poslovno-obavještajno djelovanje - Business Intelligence u praksi, Zagreb, AGM.

[20] Bernhardt, D. (2003) Competitive Intelligence: How to acquire and use corporete intelligence and counter-intelligence, London, Prentice Hall Financial Times.

[21] Kimball, R. (1996) The data warehouse toolkit: practical techniques for building dimensional data warehouses, New York, John Wiley & Sons

[22] [office.hr-hr/excel-help/pregled-mrezne-analiticke-obrade-olap-HP010177437.aspx] pristupljeno 12.8.2010.

[23] Panian, Ž.; Klepac, G. (2003) Poslovna inteligencija, Zagreb, Masmedia.

[24] Bernhardt, D. (2003) Competitive Intelligence: How to acquire and use corporete intelligence and counter-intelligence, London, Prentice Hall Financial Times.

[25] Panian, Ž.; Klepac, G. (2003) Poslovna inteligencija, Zagreb, Masmedia.

[26] Bahtijarević-Šiber, F. (1999.): Management ljudskih potencijala, Zagreb, Golden marketing

[27] Bilandžić, M. (2008) Poslovno-obavještajno djelovanje - Business Intelligence u praksi, Zagreb, AGM

[28] Bernhardt, D. (2003) Competitive Intelligence: How to acquire and use corporete intelligence and counter-intelligence, London, Prentice Hall Financial Times.

[29] Bilandžić, M. (2008) Poslovno-obavještajno djelovanje - Business Intelligence u praksi, Zagreb, AGM.

[30] Winkler, I. (1997) Corporate espionage: What is it, Why is it happening in your company, What you must do about it, Rocklin, Prima publishing

[31] Bernhardt, D. (2003) Competitive Intelligence: How to acquire and use corporete intelligence and counter-intelligence, London, Prentice Hall Financial Times.

[32] Bernhardt, D. (2003) Competitive Intelligence: How to acquire and use corporete intelligence and counter-intelligence, London, Prentice Hall Financial Times.

[33] Von Neumann, J. Morgenstern, O. (1944) Teorija igara i ekonomsko ponašanje, Prnceton University Press

[34] McKiernan, P. (1996) Historical Evolution of Strategic Management, Ashgate Dartmouth, Aldershot

[35] Chandler, A. D. (1977) The Visible Hand – The Managerial Revolution in American

Business. Massachusetts: The Belknap of Harvard University Press

[36] Andrews, K. (1971) The Concept of Corporate Strategy. Homewood: Dow-Jones

[37] Stacey, R. D. (1992) Managing Chaos. London: Kogan Page

[38] Weihrich, H.; Koontz, H. (1998) Menadžment, Zagreb, Mate

[39] Mintzberg, H. (1994) The Rise and Fall of Strategic Planning. Hertfordshire Prentice Hall.

[40] Heracleous, L. 2003. Strategy and Organization: Realizing Strategic Management. Cambridge: Cambridge University Press

[41] Porter, M. (1980) Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competition. New York: The Free Press

[42] Liedtka, J. (2000) In Defence of Strategy as Design. California Management Review, Vol. 42.

[43] Hunger, David J.; Wheelen, Thomas L. (1995) Strategic management, Addison Wesley Longman

[44] Hofer, Charles W.; Schendel, Dan E. (1980) Strategy Formulation: Analytical Concepts (The West Series in Business Policy & Planning), South Western College Publishing

[45] Buble, M. (redaktor) (2005) Strateški menadžment, Zagreb, Sinergija

[46] Jurišić, M. (2005) Strateški CI, Competitive Intelligence Conference Zagreb.

[47] Martinet, B.; Marti, Y.M. (1995) L'intelligence economique: Les yeux et les oreilles de l'enteprise, Editions d'Organisation, Paris

[48] Quinn, K. (2006) Strategic, Tactical and Operational Business Intelligence, Information Management Online, May

[49] Liautaud, B.; Hammond, M. (2006) e-Poslovna inteligencija: kako informacije pretvoriti u znanje, a znanje u profit, Varaždin, Prudens Consilium.

[50] Liautaud, B.; Hammond, M. (2006) e-Poslovna inteligencija: kako informacije pretvoriti u znanje, a znanje u profit, Varaždin, Prudens Consilium

[51] Global Intelligence Alliance. (2004), Introduction to Strategic Intelligence, White paper, No. 2

[52] Global Intelligence Alliance. (2004), Introduction to Strategic Intelligence, White paper, No. 2

[53] McGonagle, John J.; Vella, Carolyn M. (2003) The manager's guide to competitive intelligence, Westport, Praeger Publishers.

[54] Global Intelligence Alliance. (2004), Introduction to Strategic Intelligence, White paper, No. 2

[55] Lazibat, T.; Kolaković, M. (2004) Međunarodno poslovanje u uvjetima globalizacije, Zagreb, Sinergija

[56] Modificirani prema: Lazibat, T.; Kolaković, M. (2004) Međunarodno poslovanje u uvjetima globalizacije, Zagreb, Sinergija

[57] Vidi ref. 25

[58] Bilandžić, M. (2008) Poslovno-obavještajno djelovanje - Business Intelligence u praksi, Zagreb, AGM

[59] Piispanen, M. (2010) Competitive Intelligence for Mergers & Acquisitions, Competitive Intelligence Magazine, vol. 13, No. 1

[60] Piispanen, M. (2010) Competitive Intelligence for Mergers & Acquisitions, Competitive Intelligence Magazine, vol. 13, No. 1

[61] Mađerić, N. (2006) Competitive Intelligence u spajanjima i akvizicijama, Competitive Intelligence Conference Zagreb.

[62] Piispanen, M. (2010) Competitive Intelligence for Mergers & Acquisitions, Competitive Intelligence Magazine, vol. 13, No. 1

[63] Vidi poglavlje 4.2.1.

[64] Jurišić, M. (2005) Strateški CI, Competitive Intelligence Conference Zagreb

[65] Thompson, J.L. (1990) Strategic Management, Routledge, London

[66] Tipurić, D.; Hruška, D. Strateška analiza hrvatske konditorske industrije, poslovni slučaj

[67] Ivančević, D.; Jurišić, M. (2005) State of Competitive Intelligence in Croatian Companies, Competitive Intelligence Conference Zagreb.

Rideg, T. (2007) Competitive Intelligence – A Global Study of Large Companies, SCIP International Annual Conference & Exhibition, Orlando

[68] Global Intelligence Alliance (2007) Competitive Intelligence – A Global Study of Large Companies, SCIP International Annual Conference & Exhibition, Orlando

[69] Pirttimaki, V. (2007) Comparative study an Analysis of the Intelligence Activities of Large Finnish Companies, Journal of Compettitive Intelligence and Management, vol. 4, No. 1

[70] Vidi referencu 67.

[71] Vidi referencu 29.

................
................

In order to avoid copyright disputes, this page is only a partial summary.

Google Online Preview   Download