Chgfdfjbgkrjgdnbklsrt,nbkjrth



Functional-Level Strategy

[pic]

[pic]

Strategi tingkat fungsional bertujuan untuk meningkatkan efisiensi, kualitas barang/jasa yang dihasilkan, kemampuan inovasi, dan daya tanggap terhadap kastamer (customer responsiveness). Perlu diingat sebagai dasar pemahaman konsepsi tersebut tentang hubungan antara strategi fungsional, kompetensi yang unggul (distinctive competencies), diferensiasi, low cost, penciptaan nilai (value creation), dan profitabilitas, seperti diperlihatkan gambar berikut.

Kompetensi yang unggul (distinctive competencies) membentuk strategi tingkat fungsional yang dapat dilaksanakan perusahaan. Para manajer yang memilih strategi tersebut, dapat menciptakan sumber daya dan kapabilitas untuk meningkatkan kompetensi. Perlu juga diingat bahwa kemampuan perusahaan mencapai efisiensi, kualitas, inovasi, dan customer responsiveness yang super akan menentukan produk yang ditawarkan kepada customer akan berbeda dengan yag mampau dilakukan oleh pesaing, apalagi jika disertai dengan struktur biaya produksi rendah (low cost). Hal ini merupakan nilai tersendiri di mata konsumen sehingga menciptakan keunggulan bersaing (competitive advantage), serta pertumbuhan keuntungan tinggi.

[pic]

Kasus pembuka di atas memperlihatkan hubungan antar variabel-variabel tersebut. Amazon selalu fokus pada customer responsiveness. Jumlah lini produk yang banyak, harga lebih murah, proses pemesanan cepat, penggunaan mudah, rekomendasi produk, serta pilihan pembelian melalui sekali klik merupakan aspek-aspek yang ada dalam hubungan tersebut. Secara keseluruhan faktor-faktor tersebut menjadi pembeda Amazon dengan pesaing di bisnis online dan retail. Selama ini, Amazon juga menjadi semakin efisien dan efektif dalam mengelola persediaan dan menjalankan jaringan pusat-pusat distribusinya, Amazon mampu mengantr produk ke customer lebih cepat (meningkatkan kepuasan pelanggan) dengan biaya yang lebih rendah. Strategi otomatisasi yang dilaksanakan di pusat-pusat distribusi menjanjikan peningkatan produktivitas pekerjanya sehinga membantu Amazon mencapai posisi low cost. Perusahaan juga menjadi inovatif, mengembangkan produk dan jasa baru yang sangat membantu pencapaian keunggulan bersaing perusahaan.

ACHIEVING EFFICIENCY

Marketing & Efficiency

▪ Hubungan antara biaya rata-rata per unit dengan tingkat 'perpindahan' pelanggan

High

Low

Low Customer Defection Rates High

▪ Hubungan antara kesetiaan pelanggan dengan tingkat keuntungan per pelanggan

(+)

0

Length of Time Customer Stays with Company

(-)

BUSINESS-LEVEL STRATEGY

Business Level Strategy merupakan rencana tindakan manajer untuk menggunakan sumber daya perusahaan agar memperoleh keunggulan bersaing di pasar produk maupun industri.

3 issues

• Customers' Needs and Product Differentiation

Customer Groups and Market Segmentation

Distinctive Competencies

Ada 3 pendekatan (three generic competitive approaches) :

Cost leadership

Differentiation

Focus

Setiap strategi dihasilkan dari alternatif pilihan yang dibuat secara konsisten berkenaan dengan product, market, dan distinctive competencies.

Table 1

| | |Differentiation |Focus |

| |Cost Leadership | | |

|Product Differentiation |Low |High (Principally by uniqueness) |Low to high (price or uniqueness) |

| |(Principally by price) | | |

|Market Segmentation |Low |High |Low |

| |(Mass market) |(many market segments) |(one or a few segments) |

|Distinctive Competency |Manufacturing and materials |Research & development, Sales & |Any kind of distinctive competency |

| |management |marketing | |

Advantages & Disadvantages of three generic competitive strategies

Pilihan Strategi Investasi pada Business-level

Investment strategy adalah jumlah & jenis sumberdaya (human, functional, financial) yang harus diinvestasikan untuk mencapai competitive advantage.

Ada 2 faktor yang mempengaruhi

1. Competitive position in industry relative to its competitor

2. Stage of the industry's life cycle

Table 2

|Stage of Industry Life Cycle |Strong Competitive Position |Weak Competitive Position |

|Embryonic |Share building |Share building |

|Growth |Growth |Market concentration |

|Shakeout |Share increasing |Market concentration or liquidation |

|Maturity |Hold-and-maintain or profit |Harvest or liquidation /divestiture |

| |Market concentration or harvest | |

|Decline |(asset reduction) |Turnaround, liquidation, or divestiture |

STRATEGY TINGKAT GLOBAL

Keuntungan :

• Earn a greater return from distinctive competencies (McDonald, Kellogg, Coca-cola)

• Realize location economies by dispersing individual value creation activities to those locations (Swan Optical of USA with factories in low-cost countries China and Hong Kong)

• Ride down the experience curve ; Matsushita dengan tingkat produksi 205.000 unit tahun 1977 menjadi 6,8 juta unit tahun 1984, sehingga harga jual turun sebesar 50% selama kurun waktu 5 tahun.

Untuk bersaing di pasar global, perusahaan akan menghadapi tekanan berupa :

Cost reductions

Local responsiveness

Bandingkan keadaan ke 3 perusahaan, seperti terlihat pada gambar berikut.

High

Low

Low High

Pressures for local responsiveness

Pilihan Strategy

High

Low

Low High

Pressures for local responsiveness

Cara memasuki negara

• Exporting

• Licensing

• Franchising

• Joint Ventures

• Wholly owned subsidiary

STRATEGI KORPORASI

(Corporate Strategy)

Vertical Integration

• Backward / upstream integration

• Forward / downstream integration

4 alasan vertical integration :

• Building barriers to entry

• Facilitating investments in specialized assets

• Protecting product quality

• Improved scheduling

3 alasan penolakan vertical integration :

• Cost disadvantages

• Technological change

• Demand uncertainty

Diversification

Dilakukan dengan related dan unrelated diversification, karena alasan kelebihan resources.

3 cara :

• Acquiring & restructuring

• Transferring competencies by value creation functions

• Realizing economies of scope

Bureaucratic costs sebagai keterbatasan Diversification :

• Number of businesses

• Coordination among businesses

Related or Unrelated Diversification

Table 3

| | | |

|Strategy |Ways of creating |Source of bureaucratic costs |

| |value | |

| | | |

|Related Diversification |Restructuring |Number of businesses |

| |Transferring skills |Coordination among businesses |

| |Economies of scope | |

| | | |

|Unrelated Diversification |Restructuring |Number of businesses |

CORPORATE DEVELOPMENT

(Building & Restructuring the Corporation)

Corporate development berkenaan dengan :

Identifikasi kesempatan bisnis yang akan dimasuki

Bagaimana cara memasuki bisnis tersebut

• Bagaimana cara keluar dari bisnis yang tidak sesuai dengan visi perusahaan

Konsep corporate portfolio (2 pendekatan) :

• Boston Consulting Group Matrix (Growth Share Matrix

McKinsey Matrix

BCG Matrix

[pic]

Keterbatasan Portfolio Planning :

• Model sederhana, hanya menempatkan 2 dimensi (relative market share dan market growth) untuk menilai SBU.

• Hubungan antara relative market share dengan cost saving tidak secara langsung (straightforward) seperti yang disarankan BCG. Market share yang tinggi tidak selalu menjamin cost advantage.

COMPETITIVE STRATEGY & INDUSTRY ENVIRONMENT

• Strategies pada fragmented industries

• Strategies pada embryonic & growth industries

• Strategies pada mature industries

• Strategies pada decline industries

Fragmented Industries

• Chaining untuk mencapai cost leadership seperti yang dilakukan Wal-Mart dengan membangun network yang luas

• Franchising (McDonald)

• Horizontal Merger

• Embryonic & Fragmented Industries

-----------------------

Average Unit Costs

Profit per customer

Produk mudah ditiru

Perubahan selera konsumen

• Jika cost pesaing lebih rendah

Kecilnya pengaruh unsur 'the five competitive forces'

Cost-leadership Strategy

Kemampuan untuk mempertahankan keunikan

Brand loyalty sebagai

entry barrier

Differentiation Strategy

Karena volume produksi kecil, maka biaya produksi lebih tinggi dibandingkan dengan low-cost producer

• ROI di atas rata-rata

• Lebih dekat ke customer

Focus

Strategy

Comp. C

Comp. A

Pressures for cost reductions

Comp.B

Transna-tional

Global Strategy

Pressures for cost reductions

Inter-national

Multido-mestic

End User

Distrib.

Assembly

Intermed. Manufact.

Raw Materials

Dow Chm.

Union Carb

Kyocera

Intel

Motorola

Apple

Compaq

Bizmart

Computer World

................
................

In order to avoid copyright disputes, this page is only a partial summary.

Google Online Preview   Download