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Remerciements

- Au terme de ce travail, nous tenons à exprimer nos sincères remerciements à notre professeur et encadrant Mr SBIHI Boubker pour ses orientations, ses conseils, son ouverture d’esprit et de la gentillesse dont il a fait preuve.

- Nos sincères remerciements doivent aller à notre encadrant Mr MAAZOUZI Abdelhamid, Chef de service de la programmation et de l’Evaluation à l’Administration des Douanes et Impôts Indirects, Chargé de cours à l’INSEA, pour tous les efforts qu’il a déployé pour la réussite de ce travail.

« Mr MAAZOUZI devant vos compétences scientifiques et vos qualités humaines, nous ne pouvons qu’être fières d’être encadrées par une personne aussi distinguée que vous »

- Nos remerciements s’adresse également à Mr EL MOUSTAFID Said professeur à l’ESI et Chef de projet « entité Prospective & nouvelles technologies » à l’ANRT pour son aide, ses précieuses orientations, suggestions et conseils.

- Nous remercions également Mr NADIFI Mustapha Informatiste chargé de la communication interne au sein de Bank AlMaghrib pour sa collaboration, sa gentillesse et ses encouragements.

- Que l’ensemble des personnes qui ont contribué de prés ou de loin à la réalisation de ce travail, trouve ici l’expression de notre profond respect et notre grande reconnaissance.

Dédicace

• A mon chère père : En reconnaissance des sacrifices consentis avec dévouement pour mon éducation et ma formation, pour votre soutien financier, moral et humain tout au long de mes études et de ma vie, tu resteras toujours une référence à mes yeux.

« Aucune dédicace ne saurait exprimer, à sa juste valeur, toute ma reconnaissance, mon respect et surtout mon profond amour"

• A ma chère mère : Pour ta tendresse, ton amour et tes prières, j’ai appris avec toi maman les valeurs de la vie, merci pour ce que tu es, pour ce que tu as fait de moi, aucune dédicace ne saurait exprimer mon profond amour, ma vive gratitude et mon estime attachement.

« Tout ce que je suis n’est en fait que le reflet de votre âme, et l fruit de votre bonté et sacrifice »

• A ma chère sœur Nadia : Rien au monde ne pourra récompenser les aides que tu m’as toujours accordées. Veux-tu trouver dans ce travail l’expression de ma profonde affection pour toi.

• A ma chère sœur Nabila : Aucune phrase ne peut exprimer mon profond amour pour toi. Le moins que je puisse faire, c’est remercier Dieu de m’avoir donné une sœur comme toi, je n’oublierai guère ton aide et tes conseils dans le temps précieux. Je saisis cette occasion pour te renouveler mon profond amour.

• A mon chère petit frère Marouane : Pour ton affection, ton amour, ta tendresse, ta fraternité je te souhaite une heureuse vie et un bel avenir.

• A mes grands parents : Vous trouverez dans ce travail l’expression de mon profond amour et respect, que Dieu vous garde et vous procure une bonne santé et une longue vie.

• A mes oncles et tantes : « Jilali, Abderahim, Alal, Sâadia, Rachida, Habiba, Fatna » et à tous les membres de la famille « Ezzouine et Abdeladim » : puisse Dieu vous offrir une vie heureuse de décente, et réaliser en vos enfants les plus merveilleux de vos souhaits.

• A mon cousin et frère Samir : Merci pour tes encouragements et ton affection.

• A mon binôme Nawal : Pour cette grande amitié qui nous a toujours liées, et pour les moments inoubliables que nous avons partagé, je te souhaite tout le bonheur du monde.

• A mes chers amis : « Fatima Zahra Zakka, Youssef, Soumia, Mchich, Radauan, Amghar, Abdelmajid, Maty, Agath, Josef...» : merci pour vos encouragements et soutien.

A tous ceux qui me sont chers et que je n’ai pas cité. Je vous aime tous.

LAYLA

Dédicaces

• A mes très chers parents : Merci pour vos prières, vos sacrifices que vous avez consentit tout au long de mon existence. Aucun mot ne peut exprimer mon amour pour vous.

• A mes très chères sœurs : Amina, Souad, Hassna, Imane et à mon cher frère Khalid. Je vous adore et je vous aime énormément.

• A tous les membres de la famille LHIANI  et OUBIHI: merci pour vos encouragements et votre affection. Je vous remercie pour tout.

• A mon binôme Layla : pour ton grand cœur et ta sensibilité. Jamais je n’oublierai les moments adorables qu’on a partagé ensemble tout au long de de ma vie.

• A mes amis : Bouchra, Imane, Ikbal, Khadija, Aicha, Mounir, Youssef… que dieu vous protège et vous garde

• A toute ma promotion 2006 : que vous trouviez ici l’expression de mon amitié et de mon éternelle fraternité.

• A tout ceux dont j’ai oublié de citer les noms mes qui me sont très chers

Je dédie ce humble travail

Nawal

Liste des tableaux

|Tableaux |Intitulé du tableau |Page |

|Tableau n°1 |Répartition des départs volontaires par échelle de |31 |

| |rémunération | |

|Tableau n°2 |Répartition du personnel de l’ADII par tranche d’âge |32 |

|Tableau n°3 |Répartition du personnel de l’ADII par sexe |32 |

|Tableau n°4 |Répartition de l’effectif du personnel de l’ADII par Service |32 |

|Tableau n°5 |Répartition du personnel de l’ADII par échelle d’encadrement |32 |

|Tableau n°6 |Répartition du personnel de l’ADII par type d’agent |32 |

|Tableau n°7 |Situation actuelle du parc matériel de l’ADII |33 |

|Tableau n°8 |Effectif total du personnel de l’AC et de la Circonscription |40 |

| |de Rabat | |

|Tableau n°9 |Effectif du personnel de l’AC et de la Circonscription de |41 |

| |Rabat par sous strate | |

|Tableau n°10 |Effectif de l’échantillon étudié par strate et sous strate |43 |

|Tableau n°11 |Matrice espace-temps |84 |

|Tableau n°12 |Quatre grands services couverts par le portail |90 |

|Tableau n°13 |Typologies des portails |93 |

|Tableau n°14 |les effectifs connectés à l’intranet par Direction |112 |

|Tableau n°15 |Effectif de l’échantillon enquêté par tranche d’âge |127 |

|Tableau n°16 |Effectif de l’échantillon enquêté par profil |127 |

|Tableau n°17 |Effectif de l’échantillon enquêté par fonction |128 |

|Tableau n°18 |Taux de satisfaction des OTC par les usagers de l‘intranet |132 |

|Tableau n°19 |Fréquence de l’utilisation des répondants aux rubriques de |134 |

| |l’intranet | |

|Tableau n°20 |Perception des répondants du travail d’équipe en % |137 |

|Tableau n°21 |Perception des répondants du travail d’équipe par profil en % |139 |

|Tableau n°22 |Positions des répondants sur l’utilisation des outils du |140 |

| |travail collaboratif | |

|Tableau n°23 |Proposition d’un plan de communication pour le forum de |159 |

| |discussion | |

Liste des figures

|Graphe |Intitulé du graphe |Page |

|Figure n°1 |Organigramme de l’ADII |30 |

|Figure n°2 |Plate-forme matérielle et logicielle du site intranet |35 |

|Figure n°3 |La création de connaissances selon Nonaka et Takeuchi |53 |

|Figure n°4 |Schéma du processus de la coordination |69 |

|Figure n°5 |Schéma du processus de la collaboration |69 |

|Figure n°6 |Schéma du processus de la coopération |70 |

|Figure n°7 |Récapitulatif des OTC |83 |

|Figure n°8 |Brique fonctionnelle du portail |104 |

|Figure n°9 |Architecture logique du système d’information BADR |108 |

|Figure n°10 |Périmètre fonctionnel du projet RIAD |109 |

|Figure n°11 |Taux d’accès des répondants à l’intranet |129 |

|Figure n°12 |Fréquence d’accès des répondants à l’intranet |129 |

|Figure n°13 |Positions des répondants vis-à-vis à leur sentiment d’appartenir à des groupes ou |135 |

| |réseaux en % | |

|Figure n°14 |Positions des répondants vis-à-vis à la question de la valorisation de leur |137 |

| |travail en % | |

|Figure n°15 |Taux d’échange de l’information entre services |141 |

|Figure n°16 |Taux des moyens utilisés par les répondants pour la communication de l’information|143 |

| |entre eux | |

|Figure n°17 |Positions des répondants vis-à-vis aux conditions susceptibles de favoriser |145 |

| |d’avantage le partage des connaissances | |

|Figure n°18 |Positions des répondants vis-à-vis de la présence d’éventuels blocages au partage |147 |

| |des connaissances au sein de l’ADII | |

|Figure n°19 |Proposition d’un logo pour la rubrique forum de discussion |160 |

Liste des sigles et Abréviations

|AAR |After Action Review |

|AC |Administration Centrale |

|ADII |Administration des Douanes et Impôts Indirects. |

|AFNET |Association Francophone des utilisateurs du Net, du e-businesset de la société en réseau |

|B2B |Business to Business |

|B2C |Business to Consumers |

|B2E |Business to Employees |

|BADR |Base Automatisée des Douanes en Réseau |

|CEM |Conception à l’Ecoute du Marché |

|Common KADS |Common Knowledge Acquisition and Documentation Structuring |

|DAV |Distributed Authoring and Versioning |

|DHTML |Dynamic HyperText Markup Language |

|DR |Direction Régionale |

|DSI |Diffusion Sélective de l’Information |

|EAP |Enterprise Application portal |

|EIP |Entreprise Information portal |

|ERP |Entreprise Resource Planning |

|FAQ |Frequently Asked Questions |

|GED |Gestion Electronique des Documents |

|GEIDE |Gestion Électronique d'Informations et de Documents Existants |

|HTTP |Hypertext Transfer Protocol |

|ICCE |International Centre for Collective Efficiency |

|KM |Knowledge Management. |

|LDAP |Lightweight Directory Access Protocol |

|LKSM |Méthode for Knowledge System Management |

|MEREX |Mise En Règle de l’EXpérience |

|NLS |ONLine System |

|NTIC |Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication |

|OBC |On-line Business Centers |

|ODMA |Open Document Management API |

|OTC |Outils du Travail Collaboratif |

|PIM |Protocol Independent Multicast |

|RIAD |Ressources Intégrées de l’Administration des Douanes |

|SAAD |Système d’Aide A la Décision |

|SADOC |Système Informatique de l’Administration des Douanes et Impôts Indirects |

|SANA |Système d’ANalyse Automatique |

|SGBD |Système de Gestion de Base de Données |

|SQL Server |Server Structured Query Language Server |

|SRI |Standford Research Institute |

|TC |Travail Collaboratif. |

Table des matières

Remerciements

Dédicaces

Liste des tableaux

Listes des Figures

Listes des sigles et abréviations

Résumé………………………………………………………………………………………13

Introduction Générale………………………………………………………………………15

Enoncé de la problématique………………………………………………………………..17

Première partie : Contexte de l’étude, fondements théoriques et méthodologie de travail.

Chapitre I : Contexte de l’Etude et méthodologie du travail………………………………..

1- Organisation marocaine………………………………………………………21

1- Historique ………………………………………………………………………..…21

2- Défis sociaux et économiques………………………………………………………23

3- Défis technologiques……………………………………………………………..…23

1.2- Présentation de l’Administration des douanes et impôts indirects……………24

1.2.1- Aperçu historique…………………………………………………………………….24

1.2.2- Mission et attributions……………………………………………………………….26

1.2.3- Organisation de l’ADII………………………………………………………………28

1.2.4- Ressources Humaines………………………………………………………………..30

1.2.5- Ressources matérielles et informatiques……………………………………………..33

3- Méthodologie de Travail………………………………………………………36

1.3.1- Objectifs et Questions de recherche……………………………………………….…36

1.3.2- Définitions Opérationnelles………………………………………………………….38

1.3.3- Envergure de la recherche ……………………………………………………...……39

1.3.4- Population étudiée et échantillonnage …………………………………………….…40

1.3.5- Méthodes de recherche……………………………………………………………….43

1.3.6- Déroulement de l’enquête……………………………………………………………46

1.3.7- Limites et contraintes de la recherche………………………………………………..46

1.3.8- Valeur de la recherche………………………………………………………………..47

Chapitre II : Revue de la littérature………………………………………………………..49

2.1 Communication……………………………………………………………….…...49

2.2- Knowledge management ………………………………………………………...51

2.2.1 Introduction…………………………………………………………………………...51

2.2.2 Historique …………………………………………………………………………….52

2.2.3 Définitions …………………………………………………………………………....54

2.2.4 Pratiques du Knowledge management………………………………………………..58 

2.2.5 Méthodes du Knowledge management ………………………………………………62

2.3- Travail collaboratif………………………………………………………….65

2.3.1- Historique………………………………………………………………………...66

2.3.2- Définitions…………………………………………………………………….….66

2.3.3- Objectifs du travail collaboratif………………………………………………..…71

2.3.4- Avantages et limites……………………………………………………………...72

2.3.5- Espaces de collaboration ………………………………………………………...73

2.4- Outils du travail collaboratif……………………………………………….75

2.4.1 Définition…………………………………………………………………………75

2.4.2- Outils de communication ………………………………………………………..77

2.4.3- Outils de partage d'applications et de ressources………………………………..78

2.4.4- Outils d'accès et de partage d'informations et de contenus……………………...79

2.4.5- Outils de synchronisation et de coordination …………………………………...81

2.4.6- Workflow ……………………………………………………………………….82

2.5- Intranet ……………………………………………………………………..84

2.5.1- Définition ……………………………………………………………………….84

2.5.2 Fonctions de l’intranet………………………………………………………….85

2.5.3- Typologies des intranets………………………………………………………...85

2.5.4- Avantages de l’intranet………………………………………………………….86

2.5.5- Limites de l’intranet…………………………………………………………….87

2.6- Portail ………………………………………………………………………88

2.6.1- Définition ……………………………………………………………………….88

2.6.2- Typologie des portails…………………………………………………………..91

2.6.3- Avantages du portail…………………………………………………………….94

2.6.4- Limites du portail………………………………………………………………..95

2.7- Les expériences dans le domaine de l’intégration du travail collaboratif au sein des organisations………………………………………………………………….95

2.7.1- Expérience sénégalaise …………………………………………………………95

2.7.2- Expérience française…………………………………………………………… 96

2.7.-3 Expérience internationale……………………………………………………….97

Deuxième partie : Etude de l’existant et résultats de Enquête

Chapitre I : Étude de l’existant en matière de dispositions de l’ADII à adopter le travail collaboratif…………………………………………………………………………….102

1.1- Système d’information de l’ADII…………………………………………………105

1.1.1- Projet BADR………………………………………………………………..106

1.1.2- Projet RIAD………………………………………………………………...108

1.2- Intranet de l’ADII ………………………………………………………………..111

1.2.1- Présentation…………………………………………………………………111

1.2.2- Limites de l’actuel site Intranet……………………………………………..113

1.3- Projet portail de l’ADII…………………………………………………………116

1.3.1- Présentation………………………………………………………………...116

1.3.2- Acteurs du projet portail……………………………………………………121

Chapitre II : Résultats de l’enquête………………………………………………….126

1.1- Taux de réponse et caractéristiques de la population étudiée…………………...126

1.1.1- Taux de réponse…………………………………………………………..126

2- Caractéristiques de la population enquêtée………………………………126

1.2- Analyse des axes de l’enquête…………………………………………………..128

1.2.1- Utilisation des NTIC……………………………………………………..128

2- Etat actuel du travail collaboratif………………………………………...131

3- Intranet et travail collaboratif…………………………………………….135

4- Intranet et le partage des connaissances………………………………….141

Troisième partie : Plan d’action pour la mise en place du travail collaboratif, du partage des connaissances & recommandations

Chapitre I : Éléments du plan d’action pour la mise en place du travail collaboratif et d’une culture de partage…………………………………………………………….151

1- Mise en place du travail collaboratif …………………………………152

2- Mise en place d’une culture de partage ………………………………156

3- Plan de communication pour le forum de discussion…………………158

1- Proposition d’un plan de communication………………………………..159

2- Stratégie de communication …………………………………………….159

Chapitre II : Recommandations générales…………………………………………163

2.1-Niveau humain…………………………………………………………….164

2.2-Niveau technologique……………………………………………………...167

2.3-Niveau organisationnel…………………………………………………….168

Conclusion générale………………………………………………………………..171

Bibliographie……………………………………………………………………….173

Annexes

Résumé

L’Administration des Douanes et Impôts Indirects a mis en place un intranet qui a permis à son organisation, sous forme d’entités régionales, de partager et de garantir la circulation des informations produites par ces entités. La richesse des informations de l’actuel Intranet, insuffisamment mises en valeur et de nouveaux besoins fonctionnels ont conduit l’Administration à réfléchir à la mise en place d’une nouvelle solution à savoir le portail intranet. L’Administration, vise à rendre de cette technologie dite « de troisième génération » un véritable outil de travail collaboratif, opérationnel et adapté aux besoins de chaque profil.

Néanmoins, l’intégration d’une telle technologie ne prend pas seulement en considération le coté purement techniciste axé sur les infrastructures matérielles et logicielles, mais également sur le coté organisationnel et surtout humain.

Le présent travail de recherche s’est tracé comme objectif principal d’apporter des éléments de réponses susceptible de mettre en exergue la disposition des douaniers à adopter le travail collaboratif, comme outil de knowledge management. Pour se faire les cinq objectifs suivants lui sont assignés :

1. Dresser un aperçu sur l’état actuel du travail collaboratif et de partage des connaissances à l’ADII.

2. Dresser un portrait sur l’état des lieux en matière de disposition des douaniers à adopter le travail collaboratif

3. Identifier les problèmes éventuels qui pourraient bloquer l’adoption d’un travail collaboratif et de partage des connaissances.

4. Elaborer des recommandations visant à remédier aux problèmes bloquants 

5. Proposer un plan d’action pour réussir la mise en place du travail collaboratif ; et l’instauration d’une culture de partage au sein de l’ADII

Afin de collecter les données nécessaires, la présente recherche a fait appel à plusieurs méthodes de recherche à savoir : la méthode d’enquête sur le terrain accompagnée d’une entrevue et la méthode documentaire.

L’enquête sur le terrain a été effectuée auprès d’une population de 151 enquêtés dont 116 ont constitué la population finale des répondants, de différents profils, soit un taux de réponse de 76.8%. L’enquête en question a touché les caractéristiques démographiques et professionnelles des enquêtés (âge, profil, fonction), l’utilisation de l’intranet, les intentions des douaniers quant à l’adoption du travail collaboratif et du partage des connaissances, leurs opinions sur le sujet, les problèmes éventuels qui pourront bloquer cette intégration…

L’analyse de ces différents aspects a permis de vérifier des constats comme la disponibilité des ressources informatiques, la présence du collaboratif au sein de l’Administration (messagerie électronique, forum de discussion, tables rondes…) et de dégager de nouveaux résultats qui révèlent :

➢ La sous utilisation du forum de discussion, comme outil collaboratif, en raison de manque de sensibilisation à son importance auprès des douaniers ;

➢ La disposition des répondants à adopter de nouveaux outils permettant de mieux favoriser le travail en groupe ;

➢ La disposition des répondants à partager leurs connaissances avec les autres ;……

La combinaison des résultats de l’enquête et la consultation de la littérature professionnelle a permis de proposer un plan d’action pour l’intégration du travail collaboratif au sein de l’ADII et des recommandations pour remédier aux problèmes bloquants à cette intégration. 

Introduction générale

L’administration des douanes et impôts indirects (ADII), est un organe du ministère des finances et de la privatisation. Elle participe à la définition de la politique douanière nationale et en assume la mise en œuvre à travers les missions de protection de l’économie nationale, protection du consommateur, promotion de l’investissement et l’équité fiscale.

Dans le cadre de sa réforme, l’ADII a adopté une politique de modernisation de ses différents services basée sur :

- l’utilisation des nouvelles technologies de l’information et de la communication;

- l’établissement des relations de travail efficaces et périodiques avec le monde extérieur.

Pour se faire, l’ADII a développé plusieurs moyens de communication internes tels que l’intranet afin de favoriser l’échange de l’information entre ses différentes structures, et externes à savoir :

- Un site WEB riche en informations et bases de données (.ma)

- Un numéro Eco pour répondre aux différents appels (08100 7000);

- Des bureaux d’accueil pour information et orientation des usagers;

- Des brochures et dépliants présentant divers thèmes douaniers;

- Une adresse E-mail réservée aux questions, messages et doléances des opérateurs économiques, des Administrations et des particuliers (adii@.ma )

Néanmoins cette richesse n’est pas très exploitée par les douaniers, et pour que ce patrimoine soit valorisé, un effort de communication est plus nécessaire. Pour remédier à ce problème, l’ADII s’est orientée vers la mise en place de nouveaux services interactifs, en l’occurrence le travail collaboratif.

Le présent travail de recherche propose une stratégie d’intégration des pratiques du knowledge management « travail collaboratif ». Le premier chapitre est réservé au contexte de l’étude notamment : la présentation de l’ADII, ses missions, ses ressources et ses différentes structures…, et à la méthodologie adoptée pour appréhender cette étude. Elle s’est basée sur le questionnaire, l’entretien et l’observation comme instruments de collecte de données. La méthode de l’enquête sur le terrain est renforcée par la méthode documentaire pour l’analyse de la documentation interne de l’ADII.

Le deuxième chapitre présente la revue de littérature afférente au sujet de la recherche. Il s’agit principalement d’une synthèse des bases théoriques concernant la gestion des connaissances et le travail collaboratif et aussi les technologies portail/ Intranet.

Dans la deuxième partie de ce travail sont relatés les résultats des enquêtes réalisées.

La dernière partie est réservée à la présentation des éléments d’un plan d’action pour l’intégration du travail collaboratif et de partage des connaissances au sein de l’ADII, ainsi que des recommandations générales.

Enoncé de la problématique

Aujourd’hui, les entreprises, notamment marocaines, tendent de plus en plus à maîtriser l’information pour agir et anticiper à temps afin de capitaliser et transmettre leurs connaissances. Cette maîtrise se manifeste dans la capacité et la rapidité d’obtention, de traitement et de circulation de l’information utile.

L’Administrations des Douanes et Impôts Indirects (A.D.I.I), est un organe du Ministère des Finances et de la Privatisation participe à la définition de la politique douanière nationale et en assume sa mise en œuvre.

Afin de mener à bien ces objectifs, l’Administration a mis en place une politique moderne de communication basée, d’une part, sur l’utilisation des Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication, et d’autre part, sur l’établissement des relations de travail efficaces et périodiques avec le monde extérieur. Elle est amenée, au cours de son activité, à produire et à utiliser un volume d’information important et croissant ainsi que bon nombre d’applications et de bases de données.

De plus, son organisation cloisonnée et sa répartition des services sur plusieurs sites régionaux permettent peu le partage et la circulation des informations détenues par les différentes structures.

L’ADII a développé en interne un Intranet, qui est devenu, aujourd’hui, un outil stratégique pour toute organisation qui clame la performance dans la gestion de ses processus internes. L’Administration des Douanes a, certes, bel et bien réalisé de grands progrès en matière de développement de son Intranet, faisant même de cet outil un espace d’information et de travail riche et incontournable.

Cependant, cette richesse n’est pas sans créer de réels problèmes, relatifs notamment à l’intégration des données qui deviennent de plus en plus diversifiées. Ajoutons à cela, la difficulté croissante de structurer toutes ces diverses sources d’information afin de permettre à l’usager final d’accéder rapidement à l’information souhaitée. En outre, le besoin de mettre en place plus de services interactifs devient de plus en plus nécessaire : travail collaboratif, décisionnel, annuaire global, partage des connaissances etc.

L’ambition de faire de l’Intranet le principal point d’entrée au système d’information de l’Administration exigerait le choix d’un outil performant, capable de prendre en considération de besoins actuels, mais aussi évolutif pour pourvoir intégrer une partie des besoins futurs. La richesse d’informations de l’actuel Intranet, insuffisamment mises en valeur, a ainsi conduit l’Administration à réfléchir à la mise en place d’une nouvelle solution.

L’adoption d’une technologie de troisième génération dite « portail » semble la solution idoine à cette problématique, offrant une multitude de services qui vise l’accès de façon simplifiée et unifiée, à des contenus, des applications et des services, organisés en un ensemble cohérent.

Certes, les douaniers se sont de plus en plus appropriés les NTIC or certaines réticences présentent toujours en matière de collaboration, de partage et d’échange d’informations.

• Pourquoi le domaine fait-il réticence face au partage d’information par le biais d’un forum de discussion ?

• Cet état de fait, ne risque t-il pas de faire échouer un projet de mise en place d’un module collaboratif au sein de l’intranet de la douane ?

• Comment réussir à pousser les douaniers à recourir au travail collaboratif ?

• Quel type de travail, les douaniers sont t-il prêts à transposer vers le collaboratif ?

Cette étude se propose, donc, de contribuer à mettre en place une stratégie d’intégration de travail collaboratif.

Contexte de l’étude, fondements théoriques et méthodologie de travail.

Contexte de l’Étude et méthodologie du travail

Chapitre I : Contexte de l’Etude et méthodologie du travail

Le but de ce chapitre est de présenter l’organisme d’accueil en terme d’activités, d’organisation interne et du projet d’intégration du travail collaboratif dans l’administration douanière. La bonne gestion et structuration de cet organisme nous a aidé à mener notre projet dans des bonnes conditions.

Nous allons conclure ce chapitre par une description de la méthodologie du travail adoptée : objectifs et questions de recherche, définitions opérationnelles, envergure de la recherche, population étudiée, contraintes et limites et valeur de la recherche.

1.1- Organisation marocaine

Les tendances à travers le monde montrent que dans le prochain millénaire, l’intelligence et le savoir seront la principale source de richesse économique des personnes, des entreprises et des sociétés. C’est pourquoi il est important que l’Administration Marocaine tire le meilleur parti possible de don personnel et des nouvelles technologies de l’information et de leurs applications dans les domaines de l’administration et des services fournis aux entreprises et aux citoyens. La maîtrise des novelles technologies passe nécessairement par une actualisation des compétences au niveau national et la formation des ressources humaines dans la fonction publique.

1.1.1- Historique 

L’Administration marocaine remonte bien, comme dans toute société politiquement organisée, dans l’histoire et épuise son socle de fonctionnement dans la tradition islamique. De nos jours, des institutions telles que le redresseur des torts, al-mohtassib... subsistent toujours. L’évolution de cette Administration a été liée aux changements politiques : succession des dynasties, ouverture du Maroc sur le reste du Monde, colonisation, indépendance.... Cet enracinement historique a servi de plate forme pour la mise en place d’un cadre administratif communément appelé Makhzen, c’est-à-dire l’institution englobant tout le fonctionnement étatique, l’institution de Makhzen ayant été enracinée dans la mentalité des citoyens, un sentiment de peur, de soumission, de légitimité de la contrainte ou encore un moyen de dialogue pour résoudre les problèmes, notamment à l’époque tribale.

Pour Nabil BORAS[1], doctorant en Droit Faculté de Droit d’Aix-marseille III, le Maroc se trouve doté d’une Administration très complexe, surtout elle ne répond pas aux exigences de la modernité :

o Procédures compliquées 

o Personnel incompétent et inconscient 

o Le laxisme

Avec la mondialisation de l’économie et l’ouverture à la concurrence internationale, les ressources humaines, qui depuis longtemps étaient considérées comme un coût devant être assumé par l’Administration, sont aujourd’hui perçues comme un véritable investissement qu’il faut constamment valoriser afin que la collectivité puisse en tirer le meilleur parti.

Durant la dernière décennie, l’administration marocaine a initié de nombreuses réformes et des actions de modernisation dans le but de faire face aux nouveaux défis.

Les nouvelles attentes de l’administration, c’est qu’elle soit une institution dynamique et souple, crédible aux yeux des investisseurs, à l’écoute des besoins des populations et de leurs élus, qui apporte un soutien à l’élaboration des politiques gouvernementales. Les actions à mener dans ce sens doivent découler d’une compréhension claire des nouveaux défis auxquels les l’Etat doit faire face.

1.1.2- Défis sociaux et économiques

Les politiques de libéralisation et de désengagement de l’Etat sont de plus en plus perçues comme un moyen de redonner aux individus et aux entreprises une capacité d’initiative nouvelle.

Cette approche qui fait une large place aux mécanismes de l’économie de marché aura probablement tendance à s’appliquer à la plupart des services publics jusqu’ici contrôlés par l’Etat et ses différentes institutions dérivées (Collectivités locales et Etablissements publics).

De nombreuses Administrations ont engagé de vastes programmes visant à introduire de nouveaux modes de gestion de leurs services publics. Les actions entreprises ou en cours visent à transférer la gestion de certaines activités au secteur privé. Les modalités de ce transfert sont nombreuses et variées : concessions, gestion déléguée, sous-traitance, suppression des monopoles publics, etc.

1.1.3- Défis technologiques

La maîtrise des novelles technologies passe nécessairement par une actualisation des compétences au niveau national et la formation des ressources humaines dans la fonction publique. Le défi technologique paraît annoncer une nouvelle donne organisationnelle par l’association de plusieurs supports matériels et d’outils d’aide à la décision qui assurent transparence, efficacité, gain de temps et quiétude et qui amènent des changements radicaux dans les modes de la gestion administrative.

La délocalisation et la dématérialisation sont les signes précurseurs de la nouvelle économie du savoir. C’est pourquoi il devient essentiel que les administrations maîtrisent et s’approprient les nouvelles technologies de l’information. Dans ses plans de modernisation, l’administration marocaine doit s’intéresser davantage aux personnes détentrices du savoir, redéfinir leur rôle et leur statut au sein des organisations appelées à fonctionner en réseau plutôt que de façon marginale, de façon à favoriser l’échange d’information. Dans ce domaine, les administrations publiques, les universités, les centres de recherche et les entreprises doivent travailler de concert et concevoir une vision stratégique pour tirer partie des mutations qui s’annoncent. Dans le contexte de la mondialisation, cette démarche est incontournable pour favoriser la compétitivité des économies nationales. Pour cela, la fonction publique doit être en mesure de faire face à de nombreuses contraintes, notamment le rythme rapide des progrès technologiques et les coûts élevés de l’acquisition et du renouvellement fréquents des équipements.

1.2- Présentation de l’Administration des douanes et impôts indirects

1.2.1- Aperçu historique

La douane terme d'origine arabe "diwane" désigne les réunions tenues par les conseillers des souverains afin de régler les questions juridiques, financières ou militaires.

Aujourd'hui, la douane est un organisme administratif dont l'objet est de surveiller la circulation des marchandises à l'entrée et à la sortie d'un pays. Les Etats ont, en effet, l'habitude de prélever des taxes (droits de douane) sur les marchandises qui franchissent leurs frontières. Parfois même, ils sont obligés de limiter ou d'interdire les échanges avec l'étranger pour certains produits. La douane est chargée de faire respecter les dispositions prévues par la réglementation. Au Maroc l’histoire des douanes marocaines est importante pour connaître les différents événements qui ont contribué à la genèse de la réglementation douanière actuelle. Les droits des douanes allaient prendre une grande importance à la suite de l’acte d’Algéziras du 7 avril 1906 il constituera la charte du régime douanier du Maroc pendant plusieurs décennies.

Ce fut d’abord l’administration du contrôle de la dette qui fût chargée d’appliquer ce régime.

En 1904 le Sultan Moulay Abdel Aziz a dû recourir à un certain nombre de petits emprunts totalisant les 22.500.000 Francs contractés auprès de divers banquiers français, anglais et espagnole ces emprunts étaient augmentés à 62.500.000 Francs et étaient gagés sur le produit des douanes.

Le traité franco-Marocain du 30 Mars 1912 instaurait le régime du protectorat sur l’ensemble du Maroc tout en reconnaissant les intérêts de l’Espagne la ville de Tanger gardait le caractère spécial qui lui avait reconnu.

Le 27 novembre 1912 la convention Franco-espagnol précisa les pouvoirs de l’Espagne dans le protectorat marocain qui présenta alors le caractère d’un Co-protectorat exercé par la France et l’Espagne dans le même but et avec des facultés analogues.

Il en résulte la division du Maroc en trois zones territoriales (la zone de Tanger la zone Espagnole et la zone Française) séparées arbitrairement par des véritables frontières douanières et politiques comme s’il était agi de trois Etats différents.

Lors de la réclamation de l’indépendance en 1956 l’Administration des Douanes de la zone sud passe naturellement sous le contrôle et l’autorité du Gouvernement marocain.

Placé sous la tutelle du Ministère de l’Economie et des Finances l’Administration des Douanes et des Impôts Indirects constitue l’une des principales composantes des services centraux de ce Ministère.

Etant une administration publique, elle est chargée de la mise en oeuvre de la politique douanière conformément aux orientations du Ministère et elle a aussi d’autres missions et rôles à jouer.

1.2.2- Missions et attributions

Aux termes de l’article 6 du décret n° 2-78-539 du 22/11/1978 publié dans le bulletin officiel n° 3450 du 13/12/1978, l’Administration des Douanes et Impôts Indirects est chargée d’étudier et d’élaborer les projets de textes législatifs et réglementaires en matière de douane et de taxes intérieurs de consommation et d’assurer l’exécution de la législation et de la réglementation dans ce domaine.

Elle a également pour rôle :

– D’appliquer les lois et règlements en matière de contrôle du commerce extérieur et des changes et de la taxe sur la valeur ajoutée dans les conditions et limites fixées par les textes régissant les matières.

– De prêter son concours à l’application des législations et réglementations qui prévoient son intervention.

En résumé l’ADII joue un double rôle : rôle social se manifeste essentiellement a travers les mesures de protection du consommateur. Quant à son rôle économique il se présente au niveau de la promotion des exportations d’encouragement des investissements et dans le flux des recettes douanières vers le trésor de l’état.

A. Contribution à la promotion de l’investissement

– Des procédures douanières souples adaptées au contexte local et régional et à celui de l’entreprise.

– L’abondant des contrôles répétitifs tatillons au profit de relations de confiance a priori avec le cas échéant des contrôles épisodiques et ciblés en fonction des risques.

– Une appréciation des litiges en fonction de leur gravité réelle :

A ce propos l’importance du litige est relativisée pour tenir compte du nombre d’opération réalisée par l’entreprise, du volume de chacune d’elle et de la fréquence des litiges relevés à l’encontre de cette entreprise.

– Une organisation efficiente des services basée sur un recours de plus en plus accru aux traitements automatiques rendus possibles grâce à la généralisation de l’outil informatique.

– L’amélioration de l’accueil à tous les niveaux avec notamment la facilitation du passage des personnes aux frontières.

B. Protection du consommateur

– Il s’agit d’une mission de la douane qui n’est pas nouvelle mais qui doit être constamment adaptée à la diversification des productions et aux évolutions technologiques.

– Contrôle des fraudes alimentaires ;

– Contrôle sanitaire et phytosanitaire ;

– Contrôle du respect des normes industrielles et qualitatives obligatoires ;

– Lutte contre la contre façon et protection de la propriété intellectuelle.

C. Protection de l’économie nationale

– Lutte contre la contrebande et le trafique des stupéfiants

– Lutte contre la concurrence déloyale sous toutes ses formes : fausses déclarations, d’origine, de valeur, de poids etc.

D. Equité fiscale

– Il s’agit des importations des mêmes marchandises acquittant les mêmes droits et taxes quelque soit l’importance et quelque soit le bureau douanier d’importation.

– Cela suppose une lutte contre la fraude commerciale sous toutes ses formes, fausse déclaration d’espèce, de quantité, détournement de destination etc.

1.2.3- Organisation de l’ADII 

L’ADII est organisée en services centraux et services extérieurs. Le nombre du personnel au sein des services centraux et extérieurs s’élève à 4481 répartis sur des échelles et des catégories diverses.

Les services centraux sont placés sous l’autorité du Directeur Général de l’administration, assisté des directeurs centraux et des chefs de division. L’organisation des services centraux repose sur quatre directions, groupant dix divisions, et une division de l’audit rattachée directement au directeur général.

a. les Directions Centrales.

o La Direction des Etudes et de la Coopération Internationale

Cette entité propose une vision globale de la coopération internationale en prenant en considération les évolutions de l’environnement international. Elle élabore les textes législatifs et réglementaires et Veille à leur application.

o La Direction de la facilitation et du système d’information

Elle est chargée d’orienter l’utilisation des régimes économiques en douane en vue de promouvoir des régimes incitatifs des entreprises marocaines exportatrices , de veiller sur la protection du consommateur, d’accueillir les investisseurs étrangers et de mettre en œuvre le schéma directeur informatique de l’ADII.

o La Direction de la prévention et du contentieux

Elle a pour mission principale de contrôler les opérations commerciales ; de lutter contre les fraudes douanières sous toutes leurs formes et dans tous les secteurs d’activité et de traiter les affaires contentieuses de l’administration centrale.

o La Direction des Ressources et de la Programmation.

b- les Directions Régionales.

Structurés en directions régionales, les services extérieurs possèdent grâce à la politique de décentralisation et de déconcentration un pouvoir étendu au niveau de la prise de décision. Cette politique permet de limiter largement le recours à l’Administration Centrale (AC).

Dans ce cadre, le principe de base de mesure est que les services chargés du dédouanement de marchandises et du contrôle de voyageurs disposent de tous les pouvoirs pour assurer ce dédouanement et ce contrôle dans les conditions réglementaires. En effet pour accélérer le passage en douane les ordonnateurs et les receveurs prennent toutes les mesures conformes aux lois ; règlements et instructions en vigueur ; de manière à éviter aux opérateurs économiques et aux voyageurs des recours souvent inutile et fastidieux auprès de la hiérarchie.

Dans ce fait, les structures hiérarchiques extérieures à savoir les chefs de circonscription et les directeurs régionaux s’occupent principalement de l’encadrement des services chargés du contrôle du passage en douane ; de la gestion des moyens régionaux pour une meilleure efficacité et ils ont des missions propre qui leurs sont confiés en matière d’information ; d’inspection d’enquête et de surveillance. Le schéma ci-dessous présente les grandes composantes structurelles de l’ADII

(Figure n°1 : Organigramme de l’ADII)

(Pour plus de détails sur l’organigramme de l’ADII voir annexe 1)

1.2.4- Ressources Humaines

Anticipant sur les évolutions futures, et visant une plus grande implication de ses ressources dans les processus de réforme, la Douane a engagé plusieurs actions touchant à la fois l’organisation et les effectifs :

➢ Redéploiement des ressources selon des logiques de compétence et de profil ;

➢ Renforcement des capacités d’encadrement par le recours aux appels à candidature et à l’organisation d’entretien pour les candidats;

➢ Mise en œuvre d’une gestion prévisionnelle pour mieux mesurer et anticiper les besoins en effectifs et en compétences;

➢ Adoption d’une politique de formation continue adaptée à l’évolution des métiers.

Ces actions ont été tracées en fonction du plan stratégique de l’Administration et de l’évolution de son environnement.

Le nombre de départs pour limite d’âge est passé de 54 en 2004 à 51 en 2005. Le nombre de décès qui ont connu une hausse de 50% : 7 en 2004 et 14 en 2005.

L’année 2005 a été marquée par l’opération des départs volontaires de la fonction publique qui a engendré une importante baisse de l’effectif douanier. Aussi, 197 demandes de départ volontaire ont-elles été satisfaites. La répartition de ces départs par échelle de rémunération se présente comme suit :

[pic]

(Tableau n°1 : Répartition des départs volontaires par échelle de rémunération)[2]

Ainsi, l’effectif global actuel du personnel de l’ADII est de 4481 agents (données 2005)[3]. Les tableaux suivants répartissent le personnel de l’ADII par âge, sexe, Service, type d’agents et par échelle d’encadrement.

|21 à 30 ans |31 à 40 ans |41à 50 ans |51 à 60 ans |

|324 |1612 |1483 |1063 |

(Tableau n° 2 : Répartition du personnel de l’ADII par tranche d’âge)

|Femmes |Hommes |

| | |

|738 |3743 |

(Tableau n° 3 : Répartition l’effectif du personnel de l’ADII par sexe)

83.5% des douaniers sont du sexe masculin, 16.46% sont des femmes

| Administration Centrale |Services extérieurs |

|561 |3920 |

(Tableau n° 4 : Répartition de l’effectif du personnel de l’ADII par Service)

On remarque que 87% du personnel de l’ADII travaille dans les services extérieurs tandis que 12.51% opèrent au niveau de l’Administration Centrale.

|Personnel d’encadrement (échelle>8) |Personnel d’exécution (échelle ................
................

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