Policía Nacional de Colombia
OBJETIVO:
Dar a conocer los criterios que ilustren paso a paso la construcción práctica de la formulación estratégica de la Policía Nacional en sus diferentes niveles de despliegue.
Esos criterios permitirán trascender la construcción de la formulación y apropiar la dinámica que une la estrategia con la operación, que permitirá identificar las oportunidades de gestión y mejora de las estrategias.
ALCANCE:
Es para aplicación en la Policía Nacional, partiendo de la formulación de la estrategia institucional, hasta la operacionalización a través de planes de acción y su correspondiente medición con indicadores de gestión.
Contenido
1. Sistema de Gestión Integral (SGI) de la Policía Nacional 5
2. Estrategia y Gestión Estratégica 6
3. Análisis de la Realidad Institucional 8
3.1 Análisis de la formulación estratégica vigente 8
3.2 Análisis de la seguridad objetiva y seguridad percibida 9
3.3 Marco Estratégico Institucional 11
4. Formulación (Definiciones estratégicas) 15
4.1 Misión 15
4.2 Visión 17
4.3 MEGA – Meta Grande y Audaz 19
4.4 Principios Institucionales 21
4.5 Valores Institucionales 22
4.6 Políticas Institucionales Misionales 22
4.7 Grupos Sociales Objetivo o Clientes 26
4.8 Oferta de valor 28
4.9 Recursos Estratégicos 30
5. Implementación 33
5.1 Mapa Estratégico Institucional 34
5.2 Matriz Estratégica de Indicadores o Cuadro de Mando Integral 37
5.3 Definición de ponderaciones para perspectivas, objetivos e indicadores. 41
5.4. Iniciativas estratégicas 44
5.5 Diseño de planes, programas y proyectos 45
5.6 Planes de acción 53
5.7 Modelo de despliegue de la estrategia 62
5.8 Articulación de los Procesos y la Estrategia 68
6. Seguimiento y Control 69
6.1 Autoridad y Responsabilidad en el seguimiento y control 69
6.2 Seguimiento y control a los planes de acción 70
6.3 Seguimiento y control a los indicadores de la Matriz Estratégica de Indicadores o Cuadro de Mando Integral. 74
7. Estratificación Documental 76
Introducción
El Estado colombiano enfrenta grandes retos en los contextos social, económico, político y tecnológico, con el fin de brindar mejores condiciones de vida a sus ciudadanos y una mejor ubicación competitiva del país en el marco internacional.
El desafío es entonces, que la Institución implemente diariamente acciones con una conciencia clara de construcción de futuro para toda la ciudadanía en los nuevos contextos que se presentan.
La Policía Nacional se convierte en una de las instituciones claves para orientar el orden, la seguridad y la sana convivencia y por lo tanto, su visión y planeación a futuro deben ser novedosas, abiertas al cambio y coherentes con la prospectiva del país.
Tener una clara gestión estratégica le permite a la Policía Nacional contar con modelos, sistemas, metodologías y herramientas modernas para identificar su propósito, sus retos y las brechas que la separan de sus metas; su mejor forma de tomar decisiones y de enfrentar el cambio, sus amenazas y riesgos, a fin de focalizarlos hacia los asuntos prioritarios para la entrega de valor a los grupos sociales objetivo o clientes. De igual manera, permite el uso óptimo de los recursos con el fin de alcanzar altos niveles de excelencia e innovación que se traducen en mejores condiciones de vida para la ciudadanía.
La convergencia de intereses de los grupos sociales objetivo o clientes y diferentes sectores gubernamentales, políticos, sociales y económicos de la sociedad hacia objetivos comunes y hacia el conjunto de acciones que se emprenden, le permite a la Institución no sólo adecuarse a los cambios y requerimientos de una sociedad en permanente transformación, sino también generar compromiso social con su desarrollo.
Esta guía ofrece a la Institución lineamientos para desarrollar el componente de Estrategia y Gestión Estratégica del modelo para el Sistema de Gestión Integral de la Policía Nacional, explicado en el Manual del Sistema de Gestión Integral.
La guía ha sido desarrollada con el propósito de enmarcar los parámetros metodológicos para la formulación e implementación del Plan Estratégico Institucional (PEI), teniendo como base las siguientes premisas[1]:
• El Plan Estratégico Institucional trasciende la búsqueda de eficacia operacional considerándola como un elemento necesario, pero no suficiente para la sostenibilidad de la Institución.
• El Plan Estratégico Institucional garantiza la flexibilidad necesaria para responder con rapidez a los cambios.
• El Plan Estratégico Institucional tiene como fin último entregar mayor valor a los grupos sociales objetivo o clientes de la Institución, a través de una mezcla única de actividades diferenciadas.
Los dos primeros capítulos de la guía proveen el contexto del componente de Estrategia y Gestión Estratégica:
• Sistema de Gestión Integral (SGI) de la Policía Nacional. Ver Numeral 1.
• Estrategia y Gestión Estratégica. Ver Numeral 2.
Los siguientes capítulos explican el paso a paso para construir cada uno de los elementos propios de este componente:
• Elementos a tener en cuenta para analizar la realidad institucional y mantener la alineación estratégica con los planes y políticas nacionales y sectoriales. Ver Numeral 3.
• La formulación de cada una de las definiciones estratégicas; incluye Misión, Visión, MEGA, principios, valores y políticas institucionales, grupos sociales objetivo o clientes, oferta de valor y recursos estratégicos. Ver Numeral 4.
• La metodología para la definición e implementación del Plan Estratégico Institucional, que consta del Mapa Estratégico Institucional, la Matriz Estratégica de Indicadores o Cuadro de Mando Integral, los indicadores, las iniciativas estratégicas, el diseño de planes, programas y proyectos y las metodologías de despliegue. Ver Numeral 5.
• El seguimiento y control, que garantizan la gestión diaria de toda la Institución, en la ejecución de sus planes, programas, proyectos y procesos de despliegue de la estrategia. Ver Numeral 6.
• La estratificación documental presenta los niveles de elaboración, revisión y aprobación de las definiciones del modelo de Gestión Estratégica de la Policía Nacional, que facilitan su control. Ver Numeral 7.
Sistema de Gestión Integral (SGI) de la Policía Nacional
El modelo para el Sistema de Gestión Integral de la Policía Nacional se representa así:
Ilustración 1 Modelo para el Sistema de Gestión Integral de la Policía Nacional
[pic]
Como se aprecia en la ilustración 1, el Modelo para el Sistema de Gestión Integral de la Policía Nacional se soporta en tres importantes componentes que se articulan mutuamente.
• Estrategia y Gestión Estratégica, que establece las grandes líneas orientadoras que dan rumbo a la Institución (Estrategia); y las metodologías para su construcción y puesta en operación (Gestión estratégica).
• Gestión y Estructura de Procesos, que define la forma como la Institución gestiona su día a día en el marco del mejoramiento continuo para generar valor, responder ágil e inteligentemente a los cambios y alcanzar la estrategia.
• Talento Humano y Gestión de la Cultura, que define la Cultura Institucional (fundamentada en valores, principios y creencias), el desarrollo del talento humano fundamentado en competencias y la forma de traducir esos elementos en conductas y comportamientos visibles en las personas de la Institución.
Estos componentes se enmarcan en un pensamiento y perfil Institucional que garantizan la creación de valor en seguridad y convivencia a los grupos sociales objetivo o clientes. Los tres componentes se impactan y condicionan mutuamente, dando lugar a zonas comunes de intersección entre ellos, creando un área común de confluencia que señala el resultado de todo el sistema: la creación de valor de la Institución.
Estrategia y Gestión Estratégica
El componente de Estrategia y Gestión Estratégica del Sistema de Gestión Integral incluye:
• La definición de la estrategia institucional entendiéndose como el conjunto de definiciones de rumbo de la Institución para desarrollar y sostener la capacidad de creación de valor institucional. La estrategia incluye todos los elementos para la formulación del Plan Estratégico Institucional (PEI).
• La definición de las metodologías (Gestión Estratégica) para formular y poner en marcha la estrategia en todos los niveles institucionales, con el fin de asegurar que las actividades desarrolladas por todos los integrantes respondan coherentemente a los propósitos de la misma.
Ilustración 2 Estructura del Componente Estrategia y Gestión Estratégica
[pic]
Lo que se busca y se logra con la Gestión Estratégica:
• Orientar y realizar la formulación y el Plan Estratégico Institucional (PEI).
• Garantizar un permanente y adecuado análisis de la realidad institucional.
• Formular prioridades periódicas para la operación de las acciones y esfuerzos de la Institución.
• Establecer la metodología para realizar el proceso de despliegue del PEI a todos los niveles de la Institución.
• Asegurar que las actividades desarrolladas por todos los integrantes de la Institución respondan coherentemente a los propósitos de la misma.
• Asegurar la participación, aporte y compromiso de todas las dependencias y niveles de la Institución.
La ilustración 3 presenta el Esquema de Gestión Estratégica en la Institución. Incluye los elementos a tener en cuenta para realizar el análisis de la realidad institucional y mantener la alineación estratégica con los planes y políticas nacionales y sectoriales; la formulación de cada una de las definiciones estratégicas; la metodología para la definición e implementación del Plan Estratégico Institucional; hasta llegar a las metodologías de despliegue, seguimiento y control, que garantizan la gestión diaria de toda la Institución, en la ejecución de sus planes, programas, proyectos y procesos.
Este ciclo permanente en el que se desarrollan las etapas de la gestión estratégica le permite a la Institución la generación de una estrategia para poner orden y asignar los recursos, con base en sus capacidades distintivas, activos estratégicos, fortalezas y debilidades, y así lograr una situación viable y única, anticipándose a los posibles cambios en el entorno.
Ilustración 3 Esquema para la Formulación Estratégica
[pic]
Análisis de la Realidad Institucional
Una etapa fundamental de la gestión estratégica es el análisis de la realidad institucional, mediante un diagnóstico del ámbito externo e interno de la Institución, que permite identificar las brechas entre los resultados obtenidos por la Institución en un periodo de tiempo y lo que se había planteado alcanzar.
El análisis de la realidad institucional es realizado por el Alto Mando, o sus delegados, en un ejercicio de reflexión estratégica, en el cual se analizan los aspectos relacionados con los resultados de la gestión, los requerimientos y la percepción de los grupos sociales objetivo o clientes respecto a los servicios de la Institución, las condiciones del entorno local, nacional e internacional que pueden incidir en la Institución, la cultura interna y demás aspectos que se consideren necesarios para enriquecer este análisis.
La metodología para este análisis prevé la revisión de las definiciones de la formulación estratégica vigente, el análisis de la seguridad objetiva y seguridad percibida y la revisión del Marco Estratégico Institucional. A continuación se describen cada una de las etapas del análisis.
3.1 Análisis de la formulación estratégica vigente
En la primera etapa del análisis, se califican las brechas de los elementos de la formulación estratégica a fin de determinar en qué medida la Policía Nacional cumple con el elemento de la definición estratégica, de tal forma que los grupos sociales objetivo o clientes lo perciben y valoran.
Los pasos a seguir son:
1) Calificar brechas: Las definiciones de la formulación estratégica sobre las que se realiza el análisis son: Misión, Visión, MEGA y oferta de valor institucional. Los elementos de cada una de estas definiciones se analizan en una matriz (Tabla 1) que registra una calificación de las brechas entre el elemento planteado y la situación actual.
Tabla 1. Matriz de calificación de brechas de los elementos de la definición estratégica
|Definición de la formulación |Elemento |Nivel de la Brecha |
| | |1 |2 |3 |4 |
| | | | | | |
| | | | | | |
La escala para calificar las brechas de cada uno de los elementos de la formulación estratégica es la siguiente:
Tabla 2. Escala de Calificación de las brechas de la Matriz de Cumplimiento
|1. Baja |2. Media Baja |3. Media Alta |4. Alta |
|La Policía Nacional está |La Policía Nacional está |La Policía Nacional está |La Policía Nacional no está |
|cumpliendo de manera |cumpliendo el elemento de la |cumpliendo el elemento de la |desarrollando acciones para |
|sistemática con el elemento |definición y entregando la |definición y entregando la |cumplir el elemento de la |
|de la definición estratégica |oferta de valor sin lograr que |oferta de valor de manera no |definición estratégica y para |
|y entregando de manera |sea percibida y valorada. |deliberada, por lo cual no |la entrega de la oferta de |
|sistemática la oferta de | |logra que sea percibida. |valor. |
|valor | | | |
En esta escala, 1 es la calificación de la brecha más baja y 4 se identifica como una brecha alta que requiere mayor intervención. Para que la calificación sea útil, debe reflejar una visión crítica, objetiva, responsable y exigente de la situación actual. No todo debe quedar con los más altos niveles de cumplimiento, porque el ejercicio no generaría valor.
2) Socializar y consolidar resultados de la calificación. En sesión con todos los participantes del Alto Mando, se socializan las brechas identificadas en la escala 3 y 4 por cada uno de ellos, y mediante un ejercicio de consulta y acuerdo colectivo se decide la calificación única de la brecha para cada uno de los elementos.
3) Proponer las acciones prioritarias para cerrar las brechas generales orientadas a acercar el estado actual a la situación formulada y deseada para cada elemento, con las cuales tenemos el insumo para la formulación del PEI.
3.2 Análisis de la seguridad objetiva y seguridad percibida
Este análisis, a cargo de la Oficina de Planeación de la Dirección General, consiste en comparar el estado y el desempeño real de la Institución frente al logro de sus objetivos en relación con la seguridad y la percepción que tiene la ciudadanía frente a su gestión.
La seguridad objetiva corresponde a un análisis de la información incluida en las mediciones realizadas por la Institución para verificar el cumplimiento de sus objetivos estratégicos.
Pasos a seguir para el análisis de la seguridad objetiva:
1) Realizar un levantamiento de la información que incluye la obtención y revisión de los Informes de Gestión Institucional, el Mapa Estratégico Institucional, la Matriz Estratégica de Indicadores o Cuadro de Mando Integral registrado en la Suite Visión Empresarial (SVE®).
2) Revisar la consistencia de la información disponible antes de calificar y emprender comparaciones.
3) Calificar de acuerdo con los intervalos que se indican en la tabla 3, el nivel de cumplimiento de cada indicador analizado. El resultado de este ejercicio es un conjunto de calificaciones que deben ser clasificadas de acuerdo a los intervalos de cumplimiento cuyo análisis permite a la Institución identificar los puntos donde es necesario generar nuevas acciones de mitigación.
Tabla 3. Escala de Calificación para evaluar el cumplimiento de los objetivos Estratégicos
|Intervalo cumplimiento |Clasificación |Descripción |
|Avance > 100% |Superior |La PONAL está cumpliendo de manera sobresaliente con el objetivo |
|90% Avance 100% |Satisfactorio |La PONAL está cumpliendo a cabalidad con el objetivo |
|71% Avance 89% |Básico |La PONAL está cumpliendo algunas de las características del objetivo |
|0% Avance 70% |Deficiente |La PONAL no está cumpliendo con las características del objetivo |
|Sin datos |Sin información |La PONAL no está generando seguimiento a Indicador |
Esta escala, que mide el avance en el cumplimiento del objetivo frente a la meta establecida, define cuatro niveles de calificación que van desde un nivel superior de avance, donde no existe brecha en el cumplimiento del objetivo, hasta un nivel deficiente de avance, donde la brecha es total y no se está cumpliendo con el objetivo. El dimensionamiento de la brecha permite establecer el grado de intervención requerido en cada caso.
La seguridad percibida evalúa las percepciones de los ciudadanos y miembros de la Institución. Este análisis se hace tomando como insumo las encuestas externas e internas que permiten identificar si los ciudadanos se sienten o no seguros, y cuál es la percepción que tienen del trabajo que realiza la Policía Nacional en este sentido.
Pasos a seguir para el análisis de la seguridad percibida:
1) Análisis de las siguientes fuentes de información:
• La Encuesta de Percepción de Calidad del Servicio, aplicada por una firma externa especializada, para las mediciones realizadas en el periodo de formulación que se está evaluando.
• La Encuesta de Convivencia y Seguridad Ciudadana, también conocida como Encuesta de Victimización, ejecutada por el DANE, con mediciones realizadas dentro del periodo de evaluación.
• Otras encuestas realizadas por diferentes entidades públicas y privadas.
• De igual forma la Institución puede consultar otro tipo de informes o investigaciones que adelante internamente.
2) Identificar aspectos que requieren intervención.
3) Proponer las acciones prioritarias para cerrar las brechas generales y acercar el estado actual a la situación formulada y deseada para cada elemento.
El resultado del análisis de la seguridad objetiva y percibida constituye un insumo para formular el Plan Estratégico Institucional.
3.3 Marco Estratégico Institucional
El Marco Estratégico Institucional se define como la estructura mediante la cual la Institución se debe alinear a dos componentes: Políticas del Marco Normativo y Políticas Institucionales. Estas últimas comprendidas por las políticas institucionales misionales y las políticas institucionales de sistemas de gestión (ver ilustración 4).
Ilustración 4 Marco Estratégico Institucional
[pic]
Con el Marco Estratégico Institucional, se efectúa un ejercicio de alineación en la etapa de análisis de la realidad institucional como parte de la Gestión Estratégica adoptada por la Institución. Dicha alineación se debe realizar por lo menos cada cuatro años, de acuerdo con la política gubernamental planteada por el primer mandatario de la nación o por necesidades de alineación nacional, del sector o de la Institución cuando se presentan situaciones coyunturales que lo motiven.
El propósito de dicha alineación es crear una visión común, única y articulada entre lo que se pretende a nivel nacional, sectorial e institucional en los temas de seguridad y convivencia, de tal manera que:
• Se identifiquen los objetivos sectoriales y nacionales relacionados con la misionalidad de la Policía Nacional a fin de alinearlos con el PEI.
• Se identifiquen y conozcan los indicadores sectoriales y nacionales que se deben cumplir a nivel institucional.
• Se vuelvan realidad los propósitos del Plan Nacional de Desarrollo en materia de seguridad y convivencia mediante un trabajo congruente y consistente de cada entidad involucrada, en particular de la Policía Nacional.
El Marco estratégico Institucional es la base fundamental para la construcción del Plan Estratégico Institucional.
3.3.1 Políticas de Marco Normativo
Comprenden los Tratados, Convenios y Acuerdos Internacionales, la Política Gubernamental, el Plan Nacional de Desarrollo y el Plan Estratégico Sectorial. Se entienden como todas aquellas políticas que deben ser adoptadas por la Policía Nacional de Colombia, con el fin de orientar la acción institucional. Algunas de estas políticas se generan a partir de los tratados, convenios y acuerdos suscritos por el país dentro de un marco normativo internacional.
Tratados, Convenios y Acuerdos Internacionales
En la Convención de Viena sobre el Derecho de los Tratados (1969), se definió tratado como acuerdo internacional celebrado por escrito entre estados y regido por el derecho internacional y convenio a los instrumentos negociados bajo la ayuda de organizaciones internacionales.
Los acuerdos, tratan temas más limitados y son menos formales que los tratados. Por tanto, se utiliza en instrumentos de carácter administrativo o técnico, siendo firmados por los representantes de las dependencias del gobierno y no necesitan ratificación.
Política gubernamental
La Política Gubernamental como marco general señala las líneas de acción básicas sobre las cuales se deben orientar los esfuerzos y recursos del Estado. Mediante la política gubernamental, el Gobierno Nacional: traza las líneas básicas de acción para proteger los derechos de los colombianos; fortalece el Estado de Derecho y la autoridad democrática; busca garantizar el libre ejercicio de la autoridad de las instituciones y el cumplimiento de la ley; y propende por la participación activa de los ciudadanos en los asuntos de interés común.
La política gubernamental contiene las directrices generales que seguirán la Fuerza Pública, todos los Ministerios y demás entidades del gobierno, en la elaboración de sus respectivos planes y estrategias. Contempla cronogramas y medidas prioritarias para el cumplimiento de los propósitos planteados.
Plan Nacional de Desarrollo:
Contiene los objetivos del Gobierno Nacional a mediano y largo plazo, los procedimientos y mecanismos generales para lograrlos.
El Plan Nacional de Desarrollo es el instrumento formal que provee los lineamientos estratégicos de la política gubernamental formulada por el Presidente de la República, permitiendo la subsecuente evaluación de su gestión. Es la materialización de lo que desea llevar a cabo el gobierno; determina propósitos, objetivos, metas, prioridades, estrategias y orientaciones que serán adoptadas por el mismo. Este documento contiene:
• Los objetivos nacionales y sectoriales de la acción estatal a mediano y largo plazo.
• El diagnóstico general de la economía y de sus principales sectores y grupos sociales.
• Las metas nacionales y sectoriales de la acción estatal a mediano y largo plazo.
• Los procedimientos y mecanismos generales para lograrlos.
• Las estrategias y políticas en materia económica, social y ambiental que guiarán la acción del Gobierno para alcanzar los objetivos y metas.
• El señalamiento de las formas, medios e instrumentos de vinculación y armonización de la planeación nacional con la planeación sectorial, regional, departamental, municipal, distrital y de las entidades territoriales indígenas.
Plan Estratégico Sectorial:
El Plan Estratégico del Sector Defensa contiene los Objetivos Sectoriales que determinan los procesos de planeación, estrategias, ejecución de acciones, procesos administrativos y logísticos conjuntos para maximizar la eficiencia administrativa y logística del sector Defensa.
En desarrollo de la Política Gubernamental, el Sector Defensa determina los lineamientos para dar cumplimiento a su misionalidad. En tal sentido, es responsabilidad del Ministerio de Defensa Nacional la orientación de:
• Estrategias y el desarrollo de los instrumentos de planeamiento sectorial, que dirijan de manera eficaz a las Fuerzas Militares, la Policía Nacional y las entidades descentralizadas del sector al cumplimiento de los objetivos formulados en la política.
• La planeación y ejecución de acciones de las entidades del Sector Defensa.
• El proceso de renovación permanente del sector, fundamentado en: direccionar el planeamiento estratégico del sector a mediano y largo plazo, coordinar procesos administrativos y logísticos conjuntos, y maximizar la eficiencia administrativa y logística del sector.
3.3.2 Políticas Institucionales
Un segundo componente del Marco Estratégico Institucional son las Políticas Institucionales, entendidas como directrices que establece la Dirección General de la Policía Nacional, las cuales señalan compromisos puntuales que deben cumplir todos los miembros de la Institución. Estas se dividen en Políticas Institucionales Misionales y Políticas Institucionales de Sistemas de Gestión.
Políticas Institucionales Misionales
Las Políticas Institucionales Misionales son directrices que una Institución se compromete a cumplir y que orientan sus esfuerzos y recursos hacia el futuro. Son formuladas por el Alto Mando Institucional, de forma tal que buscan alcanzar a toda la Policía Nacional. Deben ser conocidas, apropiadas y servir de guía a todos sus integrantes.
Políticas Institucionales de Sistemas de Gestión
Las políticas institucionales de sistemas de Gestión son directrices que la Institución define frente a los diferentes sistemas de gestión, establecidos por las normas nacionales e internacionales, en las que se expresa su compromiso de cumplir con los requisitos, legales, normativos, del cliente, entre otros, mejorando de manera continúa la eficacia, eficiencia y efectividad del respectivo sistema de gestión. Así mismo, son marco de referencia para establecer y revisar sus objetivos y metas para cada sistema de gestión.
Los sistemas de gestión implementados en la Institución como el de calidad, de gestión ambiental, seguridad de la información y de seguridad y salud en el trabajo, entre otros, exigen por parte del Alto Mando la definición de políticas de acuerdo con las normas que los soportan, éstas son las políticas institucionales de sistemas de gestión.
Adicionalmente, el Modelo Estándar de Control Interno – MECI, definido por el Departamento Administrativo de la Función Pública – DAFP, exige la implementación de políticas de administración de riesgos, de operación, de talento humano y de comunicación, las cuales ofrecen directrices a seguir por los servidores públicos en su actuar diario.
Los sistemas, independientemente de sus requisitos específicos, deben velar por el cumplimiento del Modelo Integrado de Planeación y Gestión definido por el DAFP y los reportes que de éste disponga el gobierno nacional. Estos se encuentran explicados a profundidad en el Manual del Sistema de Gestión Integral.
Adicionalmente, la adopción e implementación de las normas, facilitan la coordinación entre las distintas entidades y actores gubernamentales que intervienen en la implementación de la gestión pública, facilitan el seguimiento de la ejecución de las políticas públicas y coadyuvan en el fortalecimiento de los mecanismos de transparencia y rendición de cuentas.
3.3.3 Plan Estratégico Institucional
Es el resultado de la planeación estratégica definida a un largo plazo, generalmente cubre un período mínimo de cuatro años, plantea el cumplimiento de las definiciones estratégicas, fijando las prioridades para el alcance de los objetivos estratégicos y determina la base financiera para lograr dichas metas.
En el Plan Estratégico Institucional se definen los objetivos estratégicos institucionales, los cuales deben:
• Precisar los compromisos y retos asumidos por la Policía Nacional.
• Definir metas y estrategias institucionales.
• Fijar pautas, directrices, lineamientos u objetivos de carácter operativo o administrativo, mediante la asignación precisa de responsabilidades y recursos.
Formulación (Definiciones estratégicas)
La formulación consiste en la construcción de las definiciones estratégicas que inspiran y movilizan el accionar institucional a través de los siguientes elementos: Misión, Visión, MEGA, principios, valores, políticas institucionales misionales, grupos sociales objetivo o clientes, oferta de valor institucional y recursos estratégicos, convirtiéndose en el eje de ruta del Plan Estratégico Institucional. Estos elementos dan direccionamiento y sientan las bases para la construcción del PEI.
Como producto de la revisión o reformulación de estos elementos se generan las definiciones estratégicas según se describe a continuación:
4.1 Misión
La misión es la declaración de los propósitos de la Institución que la distingue de otras en cuanto al cubrimiento de su quehacer, sus productos y servicios, el sector donde se desarrolla y el talento humano que soporta el logro de esos propósitos.
Su objetivo principal es servir como guía interna para las personas que toman decisiones en la Institución, de tal manera que los planes que se formulen sean congruentes y compatibles con su misión. La misión debe ser un documento visible que permita al personal de la Institución enfocar sus esfuerzos.
Definición de la misión
La definición de la misión es una tarea que corresponde al Alto Mando. Debe ser definida en un trabajo en equipo que conduzca a la integración alrededor de un propósito común que guíe la acción del Alto Mando, que genere compromiso con su cumplimiento y se fortalezca gracias al conocimiento colectivo y la diversidad de opciones.
La misión de una dependencia debe alinearse siempre con la Misión del nivel organizacional más alto al que corresponda. Como ejemplo, la misión a nivel de una Dirección Operativa debe alinearse con la Misión Institucional. Esta consideración permite lograr coherencia y alineación entre el propósito de las unidades de la Institución.
Pasos a seguir para definir la misión
1) El Alto Mando analiza el diagnóstico realizado en el análisis de la realidad institucional y la documentación relevante para la revisión de la misión.
2) Revisión de los elementos esenciales de la misión, los cuales responden a las siguientes preguntas:
• ¿Qué función desempeña la Institución?
Este es el punto de partida esencial en la definición de la misión. No se debe dar por hecho que se conoce su función. Para definir exactamente la función, el equipo de trabajo debe considerar las competencias y funciones que se le han otorgado en el ordenamiento legal vigente, debe conocer el alcance de su responsabilidad, tanto para cumplirla como para no excederse, analizar el sector en el que se desempeña la Institución, los servicios que ofrece y los cambios que afectan a la Institución.
Se deben definir las necesidades que la Institución trata de satisfacer y el objeto de su existencia.
• ¿Para quién desempeña esta función la Institución?
Consiste en identificar “a quién está dirigida” la función de la Institución, es decir, los grupos sociales objetivo o clientes, los sectores poblacionales a los cuales va a enfocar la atención la Institución, así como las características de los mismos.
• ¿Para qué desempeña esta función?
La Institución tendría que pensar en cuál es la razón por la cual se está desempeñando esta función, permitiendo tener claro hacia dónde apunta sus esfuerzos.
• ¿Cuáles son los elementos diferenciales de la Institución?
Los elementos que le permiten sobresalir y obtener una mejor calificación de los grupos sociales objetivo o clientes.
• ¿Cuáles son los grupos sociales objetivo o clientes principales y el principal producto o servicio que ofrece?
Podría indicarse la población potencial y la población objetivo; respecto a la relación de los productos y servicios se deben determinar en un contexto amplio.
• ¿Cómo la Institución da cumplimiento a esta función?
Esta pregunta se relaciona con la forma como la Institución trata de lograr las metas propuestas, así como la forma de entregar productos y servicios con alto valor diferenciado a los grupos sociales objetivo.
Las respuestas a estas preguntas y otras propias de la naturaleza de la Institución, deben constituir la base para la formulación de la misión. El instrumento de recolección de la información se encuentra en la tabla 4.
Tabla 4. Instrumento de recolección de información para formulación de la Misión
|PREGUNTAS |RESPUESTAS |
|¿Qué función desempeña la Institución? | |
|¿Para quién desempeña esta función la institución? | |
|¿Para qué desempeña esta función? | |
|¿Cuáles son los elementos diferenciales de la Institución? | |
|¿Cuáles son los grupo sociales objetivo principales y el principal | |
|producto y/o servicio que ofrece? | |
|¿Cómo la institución da cumplimiento a esta función? | |
3) Si las respuestas a las preguntas anteriores evidencian que la misión actual se considera válida y vigente, ésta se mantiene sin modificaciones.
4) La misión debe ser ajustada cuando:
• Las respuestas a las preguntas de los elementos esenciales han cambiado desde la última revisión.
• Su redacción no comprende o explica claramente para quiénes y qué se espera como resultado de su gestión.
• La Institución ha sufrido redefiniciones importantes en los ámbitos de su competencia o hay alguna declaración política clave de prioridad pública que afecta a la Institución.
5) Lograr consenso y validación: La redefinición de la misión institucional debe propender por consensuar las diferentes posturas y contar con la aprobación del Alto Mando.
6) Divulgación de la misión institucional.
Consideraciones para la redacción, divulgación y actualización de la misión
La misión debe:
• Ser corta, clara y comprensible para que todos los interesados (integrantes de la Institución, usuarios, ciudadanos, entes de control, etc.) la comprendan y la recuerden.
• Reflejar las habilidades distintivas de la Institución.
• Servir de referente para la toma de decisiones.
• Ser amplia y flexible para su implementación, pero indicando claramente su alcance.
• Ser divulgada interna y externamente y por lo tanto su contenido debe tener en cuenta los grupos sociales objetivo o clientes.
4.2 Visión
La visión describe aquello que la Institución quiere ser o llegar a ser en algún punto del futuro. Se orienta más hacia el enfoque de la Institución, que hacia los logros específicos; se plantea para inspirar y motivar a todos los servidores públicos de la Institución.
Formulación de la visión
La elaboración de la visión, al igual que la elaboración de la misión, es una tarea que corresponde al Alto Mando. Debe ser acordada en un trabajo en equipo que conduzca a la definición de una visión que genere compromiso con su cumplimiento y que se fortalezca gracias al conocimiento colectivo y la diversidad de opiniones.
Pasos a seguir para definir la visión
1) El Alto Mando estudia los resultados del análisis de la realidad institucional y la documentación relevante para la revisión de la visión.
2) Revisión de los elementos esenciales de la visión, los cuales responden a las siguientes preguntas:
• ¿Cuál es la dimensión de tiempo a la que se quiere proyectar la visión?
Generalmente la visión incluye la definición del horizonte de tiempo, el cual depende del entorno, de su dinamismo, de los retos de la Institución. La visión se debe establecer a largo plazo.
• ¿Qué aspectos internos o externos influyen en el futuro de la Institución?
La dinámica del sector donde se encuentra la Institución, las condiciones políticas, económicas, de seguridad del país condicionan o presentan oportunidades para la proyección institucional. Estudios de prospectiva y de análisis de escenarios favorecen este análisis a fin de que la visión que se defina sea congruente con esa realidad y/o futuro posible.
• ¿Cuáles son los ejes en los que soportará la Institución o cuáles los que debe desarrollar para alcanzar ese sueño?
Identificar claramente los ejes sobre los que se soportará la visión (económicos, tecnológicos, innovación, de cultura institucional, de seguridad, etc.).
• ¿Cómo quiere ser reconocida la Institución?
Pensar en los grupos sociales objetivo o clientes, en la percepción actual que se tiene de la Institución y en cómo quiere ser vista o percibida la Institución en el futuro.
Las respuestas a estas preguntas y otras propias de la naturaleza de la Institución, deben constituir la base para la formulación de la visión. El instrumento de recolección de la información se encuentra en la tabla 5.
Tabla 5. Instrumento de recolección de información para formulación de la visión
|PREGUNTAS |RESPUESTAS |
|¿Cuál es la dimensión de tiempo a la que se quiere proyectar la | |
|visión? | |
|¿Qué aspectos internos o externos influyen en el futuro de la | |
|Institución? | |
|¿Cuáles son los ejes en los que soportará la Institución o cuáles | |
|los que debe desarrollar para alcanzar ese sueño? | |
|¿Cómo quiere ser reconocida la Institución? | |
3) Establecer los elementos que facilitarán la medición del cumplimiento de la visión, así como el monitoreo de las condiciones y entorno de la Institución; con ello, se establece si la visión sigue vigente o si se requiere su redefinición.
4) Si las respuestas a las preguntas de los elementos esenciales de la visión evidencian que la visión actual se considera válida y vigente, ésta se mantiene sin modificaciones.
5) La visión debe ser ajustada cuando:
• Las respuestas a las preguntas de los elementos esenciales han cambiado desde la última revisión.
• Las mediciones del cumplimiento o monitoreo de las condiciones y entorno de la Institución lo indiquen.
• La Institución ha sufrido redefiniciones importantes en los ámbitos de su competencia o hay alguna declaración política clave de prioridad pública que afecta a la Institución.
• El horizonte de tiempo de la MEGA alcanza el horizonte de tiempo definido para la Visión.
6) Lograr consenso y validación: La redefinición de la visión institucional debe propender por consensuar las diferentes posturas y contar con la aprobación del Alto Mando.
7) Divulgación de la visión institucional.
Consideraciones de redacción, divulgación y actualización
La visión debe ser:
• Inspiradora: que genere motivación, interés y compromiso en todos los servidores públicos de la Institución.
• Alcanzable: la visión debe ser realista y debe inducir a la acción.
• Enfocada: debe ser consistente con la misión y con el pensamiento institucional.
• Flexible: suficientemente general como para permitir la existencia de alternativas y uso del criterio e iniciativa de los líderes.
• Comunicable: que sea fácil de transmitir y explicar a las personas a quienes afecta, grupos sociales objetivo o clientes.
4.3 MEGA – Meta Grande y Audaz
La meta grande y audaz – MEGA, corresponde al gran reto que estimula el progreso de la Institución en el mediano plazo y que genera el compromiso de todos sus integrantes.
La MEGA conecta la Misión con la Visión. En este sentido, la MEGA es el gran propósito o sueño que une a la Visión; es lo que concreta la Visión y por ende unifica los esfuerzos de todos los integrantes de la Institución con una fuerza superior.
La MEGA es una meta con las siguientes características:
• Aporta a la esencia de lo que debe ser la Institución.
• Es tan ambiciosa que desafía todas las capacidades institucionales.
• Permite la alineación de todos los integrantes de la Institución.
• Define resultados concretos posibles de alcanzar con un enorme esfuerzo.
• Es clara y convincente.
• Es un poderoso instrumento para estimular el progreso y sirve como un punto focal para unificar esfuerzos y crear un inmenso espíritu de equipo.
Formulación de la MEGA
Para la construcción de una MEGA se deben tener en cuenta seis (6) aspectos fundamentales:
• Es indispensable que la MEGA esté de acuerdo con la ideología y propósito central de la Institución.
• La MEGA debe ser clara y generar entusiasmo en aquellos encargados de que ésta se haga realidad.
• La MEGA claramente, y casi por definición, está fuera de la zona de comodidad / confort; debe exigir un gran esfuerzo y al mismo tiempo, ser alcanzable. Debe tener entre el 50% y 70% de probabilidades de éxito y la Institución debe creer que puede alcanzarla.
• La MEGA debe ser tan retadora y emocionante en sí misma, que aún si el líder desaparece o cambia antes de que se alcance, ésta sigue estimulando el progreso en la Institución.
• La MEGA debe tener una fecha límite de cumplimiento, con el fin de facilitar su evaluación.
• La MEGA debe tener definidos impulsores que permiten jalonar el logro de la misma hacia los objetivos definidos.
Los pasos a seguir para revisar la MEGA son:
1) El Alto Mando estudia los resultados del análisis de la realidad institucional y la documentación relevante para la revisión de la MEGA.
2) Revisión de la MEGA, de acuerdo con las siguientes preguntas:
• ¿Qué aspectos de la MEGA anterior no se lograron cumplir y podrían mantenerse?
• En el contexto actual, ¿qué temáticas demandarán un llamado a la acción y al cambio?
• ¿Cómo las temáticas se podrían plantear como desafíos (metas cualitativas o cuantitativas) alcanzables, dentro de las capacidades de la Institución para el periodo?
3) Definición de los impulsores que permiten jalonar el logro de la MEGA.
4) Lograr consenso y validación: La redefinición de la MEGA institucional debe propender por consensuar las diferentes posturas y contar con la aprobación del Alto Mando.
5) Divulgación de la MEGA institucional.
La ilustración 5 presenta la relación en el tiempo entre estos tres elementos de la formulación estratégica – misión, visión y MEGA:
Ilustración 5 Elementos de la Formulación en el tiempo
[pic]
4.4 Principios Institucionales
Los principios Institucionales son verdades universales que sirven de premisas para fundamentar y orientar tanto la doctrina policial, como el quehacer en el desarrollo de las funciones policiales. Se prevé que su definición se mantenga por tiempos prolongados dentro de la Institución. Son revisados de manera excepcional.
El Alto Mando, con apoyo de la Inspección General y de la Oficina de Planeación de la Dirección General, revisa y valida los principios consignados en el Sistema Ético Policial, para que cumplan con los siguientes criterios:
• Deben ser los suficientes para que logren el equilibrio entre la apropiación y la recordación.
• Son válidos y tienen sentido en el contexto de la Institución.
• Están apropiados por los miembros de la Institución.
Para la redacción de los Principios se sugiere tener en cuenta las siguientes pautas:
• Se enuncian como una afirmación positiva y rotunda sobre el tema al cual se refieren, a modo de creencia o precepto.
• No deben redactarse con verbo infinitivo al comienzo, como si fueran un objetivo.
• No deben enunciar funciones.
• No incluirán la expresión “debe”, “deben” o “deber”.
• Su enunciado será preciso, concreto y puntual, de modo que sean evidentes en sí mismos, es decir, que no requieran explicación para que sean entendidos.
• El enunciado de los Principios no incluye valores.
4.5 Valores Institucionales
Se entienden por valores éticos, las formas de ser y de actuar de los servidores públicos policiales que se consideran altamente deseables como atributos o cualidades, por cuanto posibilitan la aplicación de los principios y los fundamentos éticos y el cabal cumplimiento de los mandatos constitucionales y legales en el desempeño de la función pública. Se prevé que su definición se mantenga por tiempos prolongados dentro de la Institución. Son revisados de manera excepcional.
El Alto Mando, con apoyo de la Inspección General y de la Oficina de Planeación de la Dirección General, revisa y valida los valores consignados en el Sistema Ético Policial, para que cumplan con los siguientes criterios:
• Deben ser los suficientes para que logren el equilibrio entre la apropiación y la recordación.
• Exhiben alineación con la política institucional misional.
• Están apropiados por los miembros de la Institución.
• Son específicos: no tienen parecido alguno con otro valor.
• Son imprescindibles.
• Se viven en la Institución y son el auténtico reflejo de sus creencias.
4.6 Políticas Institucionales Misionales
Con la formulación del Plan Estratégico Institucional, viene implícita la revisión de las Políticas Institucionales Misionales, las cuales en calidad de directrices guían a todos los miembros de la Institución. Sin embargo para la formulación de las mismas, se debe seguir la metodología descrita a continuación, configurándose en un proceso cíclico.
4.6.1 Metodología para la formulación de Políticas Institucionales Misionales
1. Diagnóstico inicial
Consiste en conocer todos aquellos aspectos sobre los cuales la Institución debe prestar atención por el impacto que generan. Para ello se realiza una recolección de información, tanto a nivel interno como externo, siendo exhaustivos en el primero. Se debe escuchar a gran parte de la Institución, es decir, desde la base hasta el Alto Mando.
De igual forma, el diagnóstico contempla realizar una revisión de las publicaciones institucionales y otros documentos donde estén desarrolladas las Políticas, para conocer cómo han sido concebidas y proporcionar observaciones puntuales. Adicionalmente, se deben revisar Políticas de otras entidades y policías como referente, para tener una idea sobre la manera en que éstas se redactan, desarrollan y publican. Por último, se identifican los grandes temas institucionales que requieren ser atendidos y que podrán ser considerados como Política Institucional Misional o parte de ella, al trascender a toda la Policía Nacional.
2. Cumplimiento de características
Una vez se tiene certeza de los grandes temas junto a la importancia y pertinencia de elevarlos como Políticas Institucionales Misionales o hacer parte de ellas, debe garantizarse que las mismas cumplan con la definición de Política Institucional Misional y las características que debe contener. De lo contrario no podrá ser concebida como tal. Dichas características son:
• Apuntan a la esencia de la función policial y su cumplimiento.
• Marcan pautas de comportamiento no negociables y de obligatorio cumplimiento, que son indispensables y que contribuyen a cohesionar la Institución. Facilitan la toma de decisiones y moldean el pensamiento y comportamiento institucional.
• Son transversales, es decir que afectan a todos los miembros de una Institución por el simple hecho de serlo y en cuanto son participes de la misma.
• Deben estar interrelacionadas y contribuir a lograr las aspiraciones de la Institución.
• Son esenciales para el buen funcionamiento de las instituciones, ya que alinea y marca las “reglas del juego” para todos sus directivos y empleados.
• Trascienden en el tiempo, a no ser que por una externalidad cambie la realidad institucional y modifique su naturaleza.
• Se materializan a través de un documento escrito. Su redacción debe ser clara, accesible y de contenido realista, de tal forma que sean de fácil entendimiento por parte de todos los integrantes de la Institución.
• No deben confundirse con objetivos, iniciativas estratégicas, procesos o procedimientos u otras de las definiciones estratégicas de la Institución.
Para comprender detalladamente lo que implica cada una de las anteriores, a continuación en la Tabla 6, se presenta la conceptualización de cada una de ellas.
Tabla 6. Conceptualización de las características de una Política Institucional Misional
|Característica |Término |Definición |
|Apuntan a la esencia de la función policial y |Esencia |Se refiere a un conjunto de características necesarias e |
|su cumplimiento. | |imprescindibles para que algo o alguien sea lo que es. En |
| | |este caso, todos aquellos aspectos que configuran a |
| | |la Policía Nacional como una Institución única e |
| | |irrepetible. |
|Marcan pautas de comportamiento no negociables |No negociable |Hace referencia a todas las acciones que se requieren para|
|y de obligatorio cumplimiento, que son | |el buen desempeño de una Institución, ya que se realizan a|
|indispensables y que contribuyen a cohesionar | |diario y constantemente. Éstas son indispensables para el |
|la Institución. Facilitan la toma de decisiones| |desarrollo de la Institución porque permiten sustentar |
|y moldean el pensamiento y comportamiento | |todo el actuar de la misma. (En este caso la Policía |
|institucional. | |Nacional). |
| | | |
| | |La no negociabilidad de las Políticas hace referencia a |
| | |que las mismas, al ser aceptadas, se convierten en un |
| | |pacto entre las voluntades de los miembros y la |
| | |Institución. |
| |Obligatorio cumplimiento |Se refiere a que debe hacerse o cumplirse. Es decir que su|
| | |apropiación no es optativa para los miembros de la |
| | |Institución. |
| |Cohesión |A través de las Políticas se busca que todos los |
| | |integrantes de la Institución actúen en conjunto y bajo |
| | |unas mismas directrices para lograr su misionalidad. |
|Son transversales, es decir que afectan a todos|Transversal |Hace referencia a que se extienden y acogen a toda la |
|los miembros de una Institución por el simple | |Institución en su conjunto. Esto significa que todas las |
|hecho de serlo y en cuanto son participes de la| |Unidades de Policía, deben actuar acorde a las Políticas |
|misma. | |Institucionales. |
|Deben estar interrelacionadas y contribuir a |Interrelacionadas |Se refiere a la relación articulada. Significa que para el|
|lograr las aspiraciones de la Institución. | |desarrollo de cada política se tiene en cuenta el |
| | |contenido de cada una de las otras. |
|Son esenciales para el buen funcionamiento de |Reglas de juego |Las reglas son preceptos que deben respetarse. Lo habitual|
|las instituciones, ya que alinea y marca las | |es que las reglas surjan por un convenio o acuerdo y que, |
|“reglas del juego” para todos sus directivos y | |una vez instauradas, han de ser de obligatorio |
|empleados. | |cumplimiento. |
|Trascienden en el tiempo, a no ser que por una |Trascendencia en el tiempo|Significa que está más allá de los límites de cualquier |
|externalidad cambie la realidad institucional y| |momento temporal. Es decir, aplica como comportamiento en |
|modifique su naturaleza. | |el presente, corto, mediano y largo plazo. |
|Se materializan a través de un documento |Sencillez |Se entiende como aquello que carece de ostentación y no |
|escrito. Su redacción debe ser clara, accesible| |ofrece dificultad para su comprensión. |
|y de contenido realista, de tal forma que sean | | |
|de fácil entendimiento por parte de todos los | | |
|integrantes de la Institución. | | |
| |Interpretación |Se entiende como el proceso que consiste en comprender un |
| | |determinado hecho y su posterior declamación. |
|No deben confundirse con objetivos, iniciativas|Iniciativas estratégicas |Son líneas de acción que buscan cómo lograr los objetivos |
|estratégicas, procesos o procedimientos u otras| |estratégicos en procura de definir las mejores |
|de las definiciones estratégicas de la | |alternativas para lograr las metas. |
|Institución. | | |
| |Procesos |Son el conjunto de actividades relacionadas mutuamente o |
| | |que interactúan para generar valor y las cuales |
| | |transforman elementos de entrada en resultados. |
3. Definición y validación
Al cumplirse todas las características fundamentales del paso 2, aquí debe proporcionarse un nombre y breve descripción a la Política Institucional Misional a construir. Su redacción debe considerar los siguientes criterios:
• Utilizar preferiblemente verbos en imperativo que denoten el alto compromiso de la Institución con el tema sobre el cual se construye la Política.
• Ser concreta y enfocada en el fin último que persigue.
• Ser motivacional y demandar el cumplimiento de los lectores.
• Demostrar los beneficios que esto conlleva para la Institución.
La Política Institucional Misional debe ser validada por el Alto Mando y liderada cada una de ellas por el área misional responsable y con el apoyo de la Oficina de Planeación. La aprobación al interior de la Institución debe estar en cabeza del Director General.
4. Documentación
La Política Institucional Misional se materializa a través de un documento escrito que debe estar al alcance de todos los integrantes de la Policía Nacional, en múltiples formatos, incluidas aplicaciones digitales y lúdicas, siendo de fácil lectura y comprensión. La estructura que se presenta a continuación, permite desarrollar en qué consiste dicha Política de manera breve y precisa:
Introducción. Esta debe responder a las siguientes preguntas:
− ¿De qué Política se está hablando?
− ¿Por qué es importante dicha Política a nivel general?
− ¿Cuáles son sus características y cómo se va a desarrollar la Política?
Antecedentes. Condensa la información principal que se relaciona con la construcción de la Política.
Justificación. Esta debe responder a las siguientes preguntas:
− ¿Para qué servirá la Política y a quién le sirve?
− ¿Cuál es su relevancia institucional, utilidad y beneficios?
− ¿A qué intereses e inquietudes responde y cuál es la motivación al construir la política?
− ¿Cuáles son sus posibles potencialidades y/o fortalezas?
Marco de referencia conceptual. Establece una lista de términos relevantes o que pueden ser susceptibles de confusión, incluyendo su definición.
Alcance. Es aquello que la Política Institucional Misional debe abarcar y lo que llega a influenciar.
Criterios de aplicación. Describe bajo qué parámetros debe aplicarse la Política en la Institución. Para cada criterio se debe establecer su significado y lo que se quiere lograr con el mismo.
Marco de actuación. Define y guía él o los responsables de desarrollar la Política Institucional Misional, determinando el rol de cada quien frente a la misma.
Así mismo, las Políticas Institucionales Misionales deben presentarse y almacenarse de forma física y digital, de tal manera que se encuentren disponibles para todos los miembros de la Institución. También es importante que cada política, sin importar el medio en el que se presente, tenga la siguiente información: por quién fue elaborada, en qué fecha, cuál es su vigencia, qué versión es, y por quién fue aprobada.
5. Divulgación
La divulgación de las Políticas Institucionales Misionales es una parte fundamental de su formulación, ya que es por medio de una buena estrategia de divulgación, que las Políticas como esencia de la Policía Nacional, se transforman en una realidad de vida para sus miembros. Es por ello que la Institución debe buscar que éstas sean transmitidas de forma sencilla y comprensible para todos. Con este fin se deben utilizar los medios más efectivos de comunicación teniendo en cuenta el público receptor.
6. Revisión
La revisión de las Políticas Institucionales Misionales contempla observar su concordancia con las dinámicas del entorno y con la estrategia definida para el cuatrienio. Se esperaría que las modificaciones, en caso de haberlas sean mínimas, a menos que los cambios en la estrategia o en el entorno nacional sean significativos para la Institución.
7. Evaluación
La evaluación de las Políticas Institucionales Misionales debe hacerse en relación con su cumplimiento y apropiación por parte de los miembros de la Institución, utilizando herramientas cualitativas y cuantitativas, ya sea de carácter externo como la encuesta de percepción del servicio policial o internas a través de evaluaciones de conocimiento. La ilustración 6, presenta el proceso de evaluación.
Ilustración 6 Evaluación de las Políticas Institucionales Misionales
[pic]
4.7 Grupos Sociales Objetivo o Clientes
Los grupos sociales objetivo o clientes son todas aquellas personas naturales, jurídicas o públicas a las que constitucional o legalmente la Institución debe atender, y que se configuran en la razón de ser de la Policía Nacional. De tal forma que si se actúa efectivamente en respuesta a las necesidades, requerimientos y expectativas de los mismos, se cumple la esencia de la función policial. Los grupos sociales objetivo o clientes incluyen a las partes interesadas o stakeholders, que sin ser receptores directos de los servicios de la Institución, son grupos que tienen un interés especial en la misionalidad de la misma.
Pasos a seguir para la identificación de los grupos sociales objetivo o clientes:
1) Identificación de grupos sociales objetivo o clientes: se utiliza un instrumento que permite describirlos y establece la importancia y priorización que tienen para la función policial. El instrumento es una tabla que contiene tres columnas: grupos sociales objetivo o clientes; importancia para la función policial; y priorización de acuerdo con la razón de ser de la Policía Nacional.
Tabla 7. Identificación de grupos sociales objetivo o clientes
|Grupo Social Objetivo o cliente |Importancia para la función |Priorización por importancia de acuerdo con la |
| |policial |razón de ser de la Policía Nacional |
| | | |
| | | |
| | | |
En la primera columna, se deben listar todos los grupos sociales objetivo o clientes que se considere tienen ese rol para la Policía Nacional. En la segunda columna, se debe desarrollar una descripción en una frase sobre la importancia de ese grupo social objetivo o cliente para la función policial.
En la tercera columna, se debe calificar de 1 a 5: en donde 5 se otorga a los grupos sociales objetivo o clientes que tienen la más alta importancia para el cumplimiento de la razón de ser de la Institución y 1 para aquellos grupos sociales objetivo o clientes que tienen una importancia relativamente baja para el cumplimiento de la razón de ser de la Institución.
2) Análisis de la información: se tabula la información para unificarla y se analiza para seleccionar los grupos sociales objetivo o clientes que son verdaderamente importantes para la función policial (se usan los dos insumos: la descripción cualitativa y la calificación cuantitativa).
Los grupos sociales objetivo o clientes identificados para el nivel institucional de la Policía Nacional y su clasificación, son:
Tabla 8. Grupos Sociales Objetivo o Clientes de la Policía Nacional
|GRUPOS SOCIALES OBJETIVO O CLIENTES |
|Comunidad |Población |General |
| |Organizada |Gremios, asociaciones y sector productivo |
| | |Medios de comunicación |
| |Internacional |Policías de otros países |
| | |Organismos multilaterales |
|Estado |Ramas del poder público |Ejecutiva |
| | |Judicial |
| | |Legislativa |
| |Órganos de Control |Órganos de Control |
|Comunidad Policial |Usuarios |Personal Activo |
| | |Personal en uso de buen retiro y pensionados |
4.8 Oferta de valor
Es una propuesta claramente diferenciada, sostenible, difícilmente imitable, percibida y apreciada por los grupos sociales objetivo o clientes, porque les agrega valor para su éxito y desarrollo, y cuyo valor es percibido por quienes lo reciben, como superior a la retribución entregada. La oferta de valor es una declaración en la cual la Institución identifica la promesa a sus grupos sociales objetivo o clientes.
Formulación de la oferta de valor institucional
La oferta de valor debe cumplir con las siguientes características:
• Debe ser una propuesta suficientemente ambiciosa, de tal forma que permita el desarrollo de nuevos productos y servicios que hagan altamente diferenciada a la Institución.
• No se limita a un proceso de mejoramiento de la realidad actual, obedece a un ejercicio de innovación, que le permita a la Institución lograr un estado ideal el cual pretende alcanzar.
• Debe estar orientada a la superación de las expectativas del sector, es un concepto mucho más amplio que la satisfacción del grupo social objetivo o cliente.
Los pasos a seguir para la formulación de la Oferta de valor son:
1) Identificar los grupos sociales objetivo o clientes: Se da a conocer al equipo responsable de la definición de la oferta de valor, los grupos sociales objetivo o clientes identificados bajo la metodología descrita en el apartado anterior. Es importante tomarlos en su nivel más detallado, a fin de que el ejercicio de definición de la oferta de valor sea lo más preciso para la toma de decisiones.
2) Identificar los elementos de la oferta de valor: Teniendo en cuenta su definición, y buscando la participación de todos los integrantes del Alto Mando, se proponen los elementos que la Institución ofrece a cada uno de los grupos sociales objetivo o clientes, a fin de cumplir con sus necesidades y expectativas y en cumplimiento de la misionalidad institucional orientada a la seguridad y convivencia ciudadana.
Este ejercicio consiste en una lluvia de ideas inicial realizada por el Alto Mando, en la cual proponen los aspectos diferenciadores y puntuales a ofrecer a sus grupos sociales objetivo o clientes, respondiendo a la pregunta: ¿Qué debo ofrecer de manera diferenciada al grupo social objetivo o cliente? frente a la misionalidad de la Institución y a las necesidades y expectativas del grupo social objetivo o cliente.
Estos elementos se deben registrar y se irán depurando a fin de lograr que los elementos de la oferta de valor identificados sean diferenciados, sostenibles, difícilmente imitables, percibidos y apreciados por los grupos sociales objetivo o clientes.
La redacción de los elementos de la oferta de valor debe ser suficientemente precisa a fin de que sirvan de insumo futuro para la construcción del Plan Estratégico Institucional y para facilitar su medición. Su construcción debe centrarse en identificar lo que esperan los grupos sociales objetivo o clientes del servicio ofrecido por la Institución, en el deber ser y que llenen completamente sus expectativas.
Es importante también considerar que no todos los elementos de la oferta de valor son aplicables a todos los grupos sociales objetivo o clientes.
3) Realizar la matriz de cruce de elementos de la oferta de valor y grupos sociales objetivo o clientes: Una vez identificados los elementos de la oferta de valor, realizar la matriz en la que se ubican los elementos de la oferta de valor (eje horizontal) vs grupos sociales objetivo o clientes (eje vertical). Esta matriz es un instrumento visual que permite a los participantes observar cómo cada uno de los elementos de la oferta de valor identificados se orienta a los grupos sociales objetivo o clientes. (Ver Tabla 9)
Tabla 9. Matriz Valoración de Oferta de Valor Institucional
|Elemento Oferta |Elemento 1 |Elemento 2 |Elemento 3 |Elemento 4 |
|de valor |Oferta de valor |Oferta de valor |Oferta de valor |Oferta de valor |
|Grupo | | | | |
|Social Objetivo | | | | |
|Gremios, asociaciones y |X |X |X |3 |
|sector productivo | | | | |
|Policías de otros países|X | | |1 |
|TOTAL PERTINENCIA GRUPO |2 |2 |2 | |
|SOCIAL OBJETIVO O | | | | |
|CLIENTE | | | | |
Interpretar los resultados de la matriz así:
• Entre más grupos sociales objetivo o clientes valoren uno de los elementos de la oferta de valor, ese elemento es más pertinente.
• Entre más elementos de la oferta de valor sean valorados por un mismo grupo social objetivo o cliente, se consideraría la suficiencia de la oferta de valor.
• Ordenar la matriz, ubicando en la parte superior los grupos sociales objetivo o clientes con mayor número de X en los elementos de la oferta de valor. Es decir, para quienes la oferta de valor tiene un mayor grado de suficiencia.
4) Conclusión del análisis: El análisis determina los elementos de la oferta de valor que son valorados por todos o sólo algunos de los grupos sociales objetivo o clientes. El Alto Mando define qué elementos de valor priorizados se deben considerar en la oferta de valor institucional.
4.9 Recursos Estratégicos
Los recursos estratégicos son el conjunto de capacidades distintivas y activos estratégicos desarrollados y apropiados por la Institución y que, utilizados de manera combinada, garantizan la entrega innovadora e impecable de su oferta de valor. Es decir que en la ejecución de estos recursos es que se entrega la oferta de valor.
El desempeño de la Institución es el resultado de los recursos y capacidades de las cuales se puede apalancar y de sus competencias centrales[2].
Los recursos estratégicos de la Institución le permiten a la misma, determinar el grado de esfuerzo necesario para alcanzar sus objetivos. Entre mayores sean sus capacidades distintivas y sus activos estratégicos, la Institución podrá con mayor confianza comprometerse con grandes retos sin el gran esfuerzo adicional de generar esos recursos.
4.9.1 Esquema conceptual
La estrategia de cualquier institución está íntimamente relacionada con la búsqueda de una ventaja competitiva, y ésta a su vez, con sus recursos estratégicos. Sin embargo, estas capacidades demandan activos necesarios para poder cumplir con su misionalidad. En la medida que una institución como la Policía Nacional pueda apalancarse en los activos estratégicos, se podrán desarrollar las capacidades y alcanzar y mantener la ventaja competitiva, para que en ultimas se pueda entregar la oferta de valor.
Ilustración 7 Descripción de los activos estratégicos
[pic]
Fuente: Guerras, L., Navas, J (2007)
Las capacidades distintivas (relacionadas íntimamente con la cadena de valor) son todas aquellas habilidades, destrezas, conocimientos y experticias que la Institución debe saber hacer especialmente bien, y que se convierten en ventajas competitivas de tal manera que ayudan a cumplir y hacer sostenible la formulación estratégica en coherencia con la oferta de valor institucional específicamente pero también a las diferentes definiciones estratégicas.
Los recursos estratégicos son importantes en su definición porque son los que sirven de insumo primordial a la implementación de la estrategia, particularmente a las iniciativas estratégicas, las cuales están asociadas al nivel de una brecha de gestión. Estas brechas pueden estar asociadas a las capacidades o a los activos estratégicos.
Un ejemplo de una capacidad distintiva para la Policía Nacional es: saber y hacer la priorización estratégica y operacional para la seguridad ciudadana.
Los activos estratégicos, son los elementos valiosos que la Institución ha acumulado a través del tiempo, tangibles e intangibles, apropiables, difíciles de adquirir o de imitar, competitivamente superiores y que son capaces de generar un valor apreciado por los clientes.
Un ejemplo de un activo estratégico asociado a la capacidad distintiva anteriormente descrita es: el Modelo Nacional de Vigilancia Comunitaria por Cuadrantes y el Modelo de Seguridad Rural.
A continuación se explicarán los pasos para poder definir la ventaja competitiva, las capacidades distintivas y la identificación de los recursos estratégicos.
Ilustración 8 Relación de los Recursos estratégicos con las definiciones estratégicas
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Implementación
La implementación del Plan Estratégico Institucional (ilustración 9) supone la definición de los objetivos estratégicos e indicadores, estructurados a través de un Mapa Estratégico y su correspondiente Matriz Estratégica de Indicadores o Cuadro de Mando Integral. Estos objetivos se operacionalizan mediante iniciativas estratégicas que se desarrollan a través de planes, programas y proyectos.
La operacionalización del Plan Estratégico Institucional se hace por medio de planes, programas y proyectos, a los que a su vez se les hace seguimiento a través de los planes de acción, de tal forma que se visualice el cumplimiento de la estrategia de la Institución. Esta información se procesa y reporta a través de la Suite Visión Empresarial (SVE®).
Los planes, programas y proyectos deben desarrollarse a través de su despliegue en los procesos en los niveles estratégico, táctico y operacional.
A través de la metodología del Balanced Scorecard se operacionalizan las definiciones estratégicas, es decir, se traduce la estrategia en acción[3]. Como resultado, se sientan las bases de una actuación integrada a largo plazo, identificando los asuntos claves a los cuales debe dedicarse prioritariamente la Institución, los cursos de acción específicos y de igual manera, los esquemas de seguimiento.
Ilustración 9 Modelo de Implementación del Plan Estratégico Institucional
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En la Policía Nacional, el Plan Estratégico Institucional se formula para cada cuatrienio. A través de éste, se busca construir consensos sobre la agenda de desarrollo institucional que le suministre el marco de acción de mediano y largo plazo en correspondencia con el Marco Estratégico Institucional.
En la siguiente sección se desarrollan cada uno de los elementos del Plan Estratégico Institucional mencionados.
5.1 Mapa Estratégico Institucional
El mapa estratégico es una herramienta que permite definir y visualizar los objetivos estratégicos de la Institución para alcanzar la MEGA y la Visión. Se diseña bajo una metodología específica de causa y efecto, que muestra cómo el cumplimiento de un determinado objetivo en una de las perspectivas, impulsa el cumplimiento de otro objetivo en la siguiente perspectiva hacia arriba, asegurando que el mapa tenga la estructura lógica de cómo se crea valor en la Institución y cuál es el camino para apalancarlo.
5.1.1 Perspectivas
Una perspectiva es una agrupación de objetivos que miden un desempeño específico. La definición de las perspectivas y el orden de las mismas reflejan la misionalidad institucional, así como el modelo de creación de valor de la Policía Nacional. A través de las perspectivas se organizan los objetivos estratégicos según el impacto que se quiere lograr en distintos aspectos o categorías, y a partir de esto se define lo que se debe hacer en términos de: Ciudadanía, Recursos, Misionalidad y Desarrollo Humano e Innovación.
Teniendo en cuenta que el impacto de la Institución se evalúa en la medida en que sus grupos sociales objetivo o clientes perciben valor agregado en su oferta, y que todo lo demás apunta al logro de este impacto, las perspectivas y el orden definido de las mismas es el siguiente (de abajo hacia arriba):
• Desarrollo Humano e Innovación: todo el proceso de creación de valor se fundamenta en el desarrollo humano entendido como la gestión integral del talento humano, el capital organizacional que hace referencia al desarrollo organizacional que requiera la estrategia y el capital de la información que recoge toda la gestión de la información que demanda la estrategia.
• Misionalidad: son los que materializan el servicio de Policía.
• Recursos: una vez se tiene claro lo requerido para el desarrollo del servicio policial se pueden planear, gestionar y obtener los recursos financieros, humanos, técnicos, tecnológicos o científicos, y de información para su prestación.
• Ciudadanía: en la satisfacción de los grupos sociales objetivo o clientes y aún más, en que los mismos valoren y aprecien la oferta institucional, se ve reflejado el impacto final de la Institución.
Teniendo en cuenta las perspectivas, se construye la estructura gráfica del Mapa Estratégico Institucional (ver ilustración 10), donde se observa que las perspectivas son horizontales y se ubican de abajo hacia arriba. El logro de objetivos relacionados con cada perspectiva (Recursos, Misionalidad y Desarrollo Humano e Innovación), aporta al logro de los objetivos de impacto (Ciudadanía); la perspectiva de Recursos, para el caso de la Policía Nacional, apoya el cumplimiento de los objetivos de Misionalidad (un caso particular en este mapa de relación de arriba hacia abajo). Así se busca que la Institución cuente con objetivos en estas áreas y balancee el esfuerzo en las mismas.
Ilustración 10 Estructura del Mapa Estratégico Institucional
[pic]
5.1.2 Objetivos estratégicos
Un objetivo estratégico es la declaración del fin o propósito que se debe lograr dentro del marco de tiempo del Plan Estratégico Institucional; es clave para la Institución y para la consecución de las metas a largo plazo, que en conjunto orientan el modelo de gestión de la Institución hacia la entrega de una oferta de valor hacia los grupos sociales objetivo o clientes. Su cumplimiento es un elemento de máxima prioridad para llevar a cabo la estrategia de la Institución y debe ser medible.
El Mapa Estratégico Institucional sólo debe contener aquellos objetivos que tienen una especial relevancia para una ejecución con éxito de la estrategia (objetivos estratégicos) y no contiene aquellos que la Institución requiere, desde el punto de vista operativo para el mantenimiento de la operación del día a día.[4]
El proceso de construcción de los objetivos estratégicos se realiza de arriba hacia abajo, es decir, de la perspectiva de Ciudadanía hacia la de Desarrollo Humano e Innovación.
Es un modelo de gestión institucional que orienta su actuar hacia la entrega de una oferta de valor a los grupos sociales objetivo o clientes. Siendo éste su propósito, se inicia con la definición del impacto deseado en la perspectiva de Ciudadanía, para luego establecer lo que se debe hacer en términos de las perspectivas de Recursos, Misionalidad y Desarrollo Humano e Innovación.
Tomando el resultado del análisis de la realidad institucional, se realizan sesiones de trabajo con el Alto Mando para la identificación de los grandes temas en los que la Policía Nacional como una sola Institución debe trabajar durante el periodo, y a partir de esto, definir los objetivos estratégicos para cada una de las perspectivas.
Una vez formulados los objetivos, gráficamente se sitúan en la parte correspondiente según su perspectiva. La lectura del mapa se hace de abajo hacia arriba (es decir, de la perspectiva de Desarrollo Humano e Innovación hacia la de Ciudadanía), con el fin de mostrar paso por paso, cómo los objetivos crean valor hasta que llegan al logro de la MEGA, como se muestra en el siguiente apartado.
5.1.3 Relaciones causa-efecto
Las relaciones de causa-efecto muestran cómo el cumplimiento de un determinado objetivo en una de las perspectivas (Ver ilustración 11), impulsa el cumplimiento de otro objetivo en la siguiente perspectiva hacia arriba, asegurando que el mapa tenga la estructura lógica de cómo se crea valor en la Institución y cuál es el camino para apalancarlo.
Para definir las relaciones causa-efecto, metodológicamente es necesario reflexionar sobre la siguiente premisa: “Si logro esto, obtengo esto”. Esto quiere decir que si se logra cierto objetivo de la perspectiva de la base del mapa, contribuye con el logro de un objetivo en una perspectiva superior del mismo. En el caso de la perspectiva de Recursos, el logro de los objetivos contribuye adicionalmente, con el logro de los objetivos de la perspectiva de Misionalidad (un caso particular de relación de arriba hacia abajo). En la siguiente ilustración de las relaciones causa-efecto, se observa cómo los objetivos están unidos por flechas, mostrando estas relaciones.
Ilustración 11 Relaciones Causa-Efecto en el Mapa Estratégico Institucional
[pic]
La definición de estas relaciones de causa-efecto, es un insumo muy importante para la definición de los indicadores, ya que con éstas se visualiza cómo el logro de las metas fijadas con los indicadores de los objetivos situados en las perspectivas de la parte inferior del mapa, aportan al alcance de las metas fijadas con los indicadores que materializan el logro de los objetivos de las perspectivas de la parte superior.
5.2 Matriz Estratégica de Indicadores o Cuadro de Mando Integral
La Matriz Estratégica de Indicadores o Cuadro de Mando Integral (ver tabla 11) es el tablero que contiene la totalidad de los indicadores definidos para medir los objetivos estratégicos. Estos indicadores miden el estado y desempeño de una o varias variables en un momento determinado e indican el grado en que se están logrando los objetivos. Miden continuamente el desempeño en la operacionalización del Plan Estratégico Institucional y muestran el avance de los resultados esperados.
La Matriz Estratégica de Indicadores o Cuadro de Mando Integral responde a las siguientes preguntas:
• ¿Qué tiene que hacer la Institución para pasar de su realidad actual hacia una visión definida?
• ¿Cómo asegura la Institución que lo logrará?
• ¿Cuánto y en qué medida la Institución lo quiere lograr?
Tabla 11. Matriz estratégica de indicadores o Cuadro de Mando Integral
[pic]
Esta matriz se elabora a partir de las siguientes variables definidas de acuerdo con el orden de las columnas que se observan en la matriz:
1. Perspectiva: Corresponde a la perspectiva del mapa estratégico a la que pertenece el objetivo.
2. Ponderación de la perspectiva (%): Corresponde a la ponderación que se asigna a cada perspectiva de acuerdo con su importancia (peso) dentro de la generación de valor.
3. Objetivo estratégico: Corresponde exactamente a los objetivos definidos en el mapa estratégico.
4. Ponderación del objetivo estratégico (%): Se refiere a la importancia dentro de la generación de valor que cada objetivo tiene en su respectiva perspectiva.
5. Descripción del objetivo: Es una nota aclaratoria que explica y amplía el alcance del objetivo.
6. Nombre del indicador: Debe contemplar únicamente la característica, el evento o el hecho que se quiere controlar, y se expresará en cantidad, tasa, proporción, porcentaje u otros.
7. Ponderación del indicador (%): Siguiendo la misma lógica descrita en las anteriores ponderaciones, se refiere a la importancia (peso) que cada indicador tiene en su respectivo objetivo (recordemos que un objetivo puede tener varios indicadores).
8. Descripción del indicador: Explica la medición de la característica, el evento o hecho que se va a medir. Es la definición operacional en palabras.
9. Tendencia del indicador: Indica con ayuda de una flecha, con dirección hacia arriba, horizontal o hacia abajo, la dirección en la cual se debe avanzar para el cumplimiento del objetivo.
10. Definición operacional del indicador: Es la expresión matemática con la cual se calcula el indicador, la cual debe mostrar de forma explícita el algoritmo o el procedimiento requerido para llegar a esa expresión.
11. Temporizador del indicador: Cada cuánto se va a medir el indicador (Ejemplo: Mensual, Bimestral, Trimestral, Semestral o Anual).
12. Línea Base del indicador: Es el valor de partida desde que se crea el indicador, a partir del cual se inicia la medición y monitoreo. Cuando no se cuenta con información disponible, ésta debe ser recopilada en un periodo no inferior a un año.
13. Meta: Es el valor numérico de referencia, al cual se quiere llegar con los resultados presentados por los indicadores en un período de tiempo determinado.
14. Responsable del indicador: Es el dueño del indicador, es quien debe velar por su evolución y el alcance de las metas.
15. Iniciativas Estratégicas: Es la iniciativa estratégica a través de la cual se inicia la operacionalización del objetivo.
Una vez se tiene lista la Matriz Estratégica de Indicadores o Cuadro de Mando Integral, esta información es parametrizada en el módulo de indicadores de la herramienta de seguimiento y evaluación Suite Visión Empresarial.
Indicadores[5]
Los indicadores miden el estado y desempeño de una o varias variables en un momento determinado e indican el grado en que se está logrando el objetivo. Permite observar las tendencias de evolución de la situación o fenómenos observados como soporte para la toma de decisiones.
Un adecuado sistema de medición con un conjunto de indicadores, permite un correcto monitoreo y seguimiento en los diferentes niveles de la Institución. La medición realizada en el marco de la Matriz Estratégica de Indicadores o Cuadro de Mando Integral debe tener los siguientes atributos:
• Pertinencia: La medición debe reflejar si se alcanza o no el desafío o reto planteado.
• Precisión: Una medición es precisa si representa fielmente el comportamiento de las variables asociadas.
• Oportunidad: La medición debe estar disponible cuando la información es relevante y aporta de manera significativa a la toma de decisiones.
• Economía: Debe existir una relación proporcionada y racional entre el beneficio y relevancia de contar la medición y el costo en el que se incurre para obtenerla.
• Confiabilidad: La fuente de la medición debe ser veraz y objetiva.
La responsabilidad del cumplimiento de los objetivos se distribuye en los diferentes niveles de las Institución (estratégico, táctico y operacional), asignando los respectivos indicadores y determinando el grado de aporte de cada nivel al cumplimiento de los mismos.
Para definir los indicadores que miden los objetivos estratégicos y sus respectivas metas, se identifican los elementos centrales del objetivo que se quiere medir y a partir de éstos, se definen variables asociadas a cada elemento para establecer el o los indicadores a través de los cuales se medirá el objetivo.
Los indicadores se construyen bajo dos premisas relevantes:
1. Cada Objetivo Estratégico debe tener asociado mínimo un indicador que permita ver si se está alcanzando o no el objetivo planteado. Ver ilustración 12.
2. Se debe propender por formular indicadores que aporten información útil para la toma de decisiones, que vaya más allá de simples estadísticas.
Una vez se han establecido los indicadores de los objetivos estratégicos es necesario establecer si existe una línea base a través de la cual se pueda fijar la meta correspondiente. Este proceso da claridad sobre el o los responsables de los objetivos.
El proceso detallado de la construcción de indicadores se aborda en la Guía de Herramientas de Medición y Seguimiento de la Policía Nacional.
Ilustración 12 Relación de los indicadores por objetivos estratégicos
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Los Indicadores se manejan en el nivel central con la contribución de cada Dirección y Oficina Asesora de acuerdo a su responsabilidad en los Objetivos Estratégicos del Mapa Institucional. Estos indicadores son el parámetro para definir los que alimentan el Mapa de las regiones.
En primer lugar se identifican la unidades que aportan a cada uno de los objetivos estratégicos del Mapa Institucional, posteriormente se acuerda con estos el indicador que permite medir en qué medida se alcanza el objetivo planteado.
Características de los indicadores
Para diseñar un indicador se debe tener claramente definido el objetivo institucional (estratégico o de proceso) que se quiere medir. Una vez identificado, se procede a realizar la formulación del indicador, bajo los siguientes criterios que permitan asegurar la consistencia, utilidad y pertinencia del indicador:
• Participativo: el indicador debe ser construido o diseñado por los responsables de los objetivos estratégicos, o las personas responsables de los procesos o actividades, y socializado entre quienes intervienen en el proceso de ejecución o que tienen alguna injerencia en el manejo de las variables involucradas.
• Claro: es indispensable que el indicador sea específico y de fácil comprensión tanto para quienes lo desarrollen como para quienes lo estudien o lo tomen como referencia.
• Representativo: el indicador debe expresar efectivamente lo que se quiere medir o determinar y debe guardar relación con los principales procesos de la Institución.
• Periódico: debe estar relacionado con un periodo de tiempo previamente definido para realizar su seguimiento. La idea es obtener información oportuna para la toma de decisiones, por lo tanto no es recomendable tener indicadores con periodos de seguimiento mayores a un semestre.
• Cuantificable: implica que el resultado de la aplicación del indicador pueda ser convertido en cifras, números o estándares que permitan su medición.
• Confiable: las variables utilizadas para su cálculo deben ser reales, concretas, propias, verificables y que sustenten su resultado.
• Que agregue valor: el contenido del indicador debe permitir a la Institución identificar alertas para la toma de decisiones. Si un indicador no facilita la toma de decisiones, no debe mantenerse.
Los indicadores que agregan valor y permiten tomar decisiones son oportunos, es decir, entregan información precisa en tiempo real, son prácticos en su recolección y procesamiento, y reflejan el cambio de las variables en el tiempo[6].
Además de lo anterior, es importante considerar que no exista dualidad en la medición, es decir, que no haya más de un indicador realizando el mismo seguimiento; esto se puede dar cuando diferentes Direcciones, Oficinas Asesoras, Áreas o Grupos no conocen las mediciones que se están haciendo desde las demás partes interesadas. De igual forma, en la herramienta SVE se hace un seguimiento a los diferentes planes con los que cuenta la Policía Nacional, por lo que es importante no definirles nuevos indicadores a los mismos.
Tipología de los indicadores
El sistema de medición de la gestión de la Policía Nacional se soporta en un conjunto de indicadores que permiten evaluar los resultados obtenidos y así favorecer la toma de decisiones. Para la Policía Nacional, los indicadores se clasifican en:
• Efectividad: mide la generación de valor al cliente, la ciudadanía, la comunidad (Impacto).
• Eficacia: consiste en volver los insumos más productivos en el logro de los objetivos (Resultado).
• Eficiencia: consiste en lograr los objetivos con el uso adecuado de los recursos y se logra al mejorar la relación Valor agregado - Producto (Recursos).
5.3 Definición de ponderaciones para perspectivas, objetivos e indicadores.
El formato de Matriz Estratégica de Indicadores o Cuadro de Mando Integral en la SVE® incluye las columnas de ponderación para perspectivas, objetivos e indicadores, con el fin de asignar a cada una un peso de acuerdo con su importancia dentro de los resultados de la Institución.
Los lineamientos para determinar la ponderación son:
a) Ponderación de Perspectivas: Corresponde a la ponderación que se asigna a cada perspectiva de acuerdo con su importancia (peso) dentro de la generación de valor. La suma de las ponderaciones de las cuatro perspectivas debe dar como resultado 100%.
b) Ponderación de Objetivos: Se refiere a la importancia dentro de la generación de valor que cada objetivo tiene en su respectiva perspectiva. La suma de las ponderaciones de los objetivos de una perspectiva debe ser 100%. Se debe tener en cuenta que los objetivos con mayor ponderación son los que hacen parte de las relaciones causa-efecto y que con ello relacionan dos o más perspectivas. El Alto Mando debe definir la ponderación diferenciada de los objetivos de acuerdo con la estrategia institucional cuatrienal entre otras consideraciones.
c) Ponderación de Indicadores: Siguiendo la misma lógica descrita en las anteriores ponderaciones, se refiere a la importancia (peso) que cada indicador tiene en su respectivo objetivo (recordemos que un objetivo puede tener varios indicadores). Por consiguiente, la suma de las ponderaciones de los indicadores por objetivo estratégico debe sumar 100% para cada objetivo estratégico. Los indicadores con mayor ponderación dentro de cada objetivo deben ser aquellos que mejor reflejan el grado de alcance de la meta del objetivo. El Alto Mando debe definir la ponderación diferenciada de los indicadores de acuerdo con la estrategia institucional cuatrienal entre otras consideraciones.
El Alto Mando puede tomar en consideración, algunos de los siguientes aspectos a la hora de definir las ponderaciones diferenciadas:
• Aspectos coyunturales para la Dirección, la Institución o para la Nación.
• Implementación de esquemas organizacionales que impactan la gestión del día a día de la Institución.
• Asignación de recursos financieros.
• Impacto en mejoramiento de los servicios a los grupos sociales objetivo o clientes.
• Innovación o desarrollo tecnológico.
• Cumplimiento de normatividad nacional e internacional.
• Contribución a los compromisos institucionales en temas de responsabilidad social.
La elaboración del sistema de ponderación debe ser un proceso participativo liderado por el Alto Mando. Con éste se asigna un peso relativo en cuanto a la dimensión del cumplimiento general de la perspectiva, del objetivo o del indicador, sin que con ello se demerite la importancia que tienen todos y cada uno de los elementos identificados en el Mapa Estratégico y la Matriz Estratégica de Indicadores o Cuadro de Mando Integral para el cumplimiento general del Plan Estratégico Institucional.
Metodología para definir ponderaciones
1) Identificar los expertos que participarán en el ejercicio de ponderación.
2) Aplicar la siguiente técnica de ponderación: Análisis multi-criterio de clasificación ordinal. Éste se relaciona con la importancia del parámetro (perspectiva, objetivo, indicador). Se sugiere utilizar una escala de 0 a 9, siendo 9 el más importante. En la clasificación ordinal se ordenan los parámetros en orden de importancia en una lista y cada parámetro tendrá un valor.
Ejemplo para ponderación de indicadores:
Tabla 12. Ponderación de los indicadores de un objetivo por clasificación ordinal.
|PARÁMETRO |EXPERTO 1 |EXPERTO 2 |EXPERTO 3 |
|Objetivo |Necesidad concreta |Hacer una transformación |Necesidad concreta |
| | |profunda | |
|Impacto |Bajo – Medio – Alto |Bajo – Medio – Alto |Bajo – medio – Alto |
|Capacidad Instalada |Sí se tiene |No se tiene |No se tiene |
|Composición |Agrupación de actividades |Conjunto de proyectos |Actividades agrupadas por fases |
|Horizonte |Corto y mediano plazo |Mediano y largo plazo |Corto, mediano y largo plazo |
|Medición |Cumplimientos establecidos de |Impacto en la transformación |Resultado |
| |acuerdo a la planificación | | |
5.5.1 Metodología para la definición de planes, proyectos y programas
Paso 1: El primer paso de la metodología es la identificación de lo que se debe formular para poder alcanzar la iniciativa estratégica identificada. A continuación se presenta el esquema para seleccionar entre un Plan, Programa o Proyectos.
Ilustración 13 Esquema para definir Plan, Programa y Proyecto
[pic]
La primera pregunta que se debe hacer es, sí actualmente se tiene la capacidad institucional para realizar el plan, programa o proyecto por parte de la Dirección, Oficina o Unidad desconcentrada.
Esto implica definir si se cuenta con:
1. Conocimiento específico sobre el tema o aspecto a desarrollar en la iniciativa.
2. El talento humano, recursos tangibles o intangibles.
3. El tiempo disponible para el desarrollo de la iniciativa.
La segunda pregunta que se debe hacer sí se tiene la capacidad instalada, es ¿cuál es el objetivo específico que se persigue?, En este caso lo que se debe formular es un Plan.
En caso de no tener la capacidad instalada para lograr una necesidad específica que se persigue, se debe formular un Proyecto, pero si lo que se busca es una gran transformación en la Institución, se debe formular un Programa.
Paso 2: El segundo paso es la formulación del Plan, Programa o Proyecto según la definición anterior. No hay una única forma de definirlos, existen diversos y variados métodos y estándares.
A continuación se presentan los requerimientos mínimos que se deben tener en cuenta para estructurar un plan, programa y proyecto.
5.5.2 Plan
Los planes son instrumentos de operacionalización macro, mediante los cuales la Institución ordena y organiza programas, proyectos y acciones que va a desarrollar para el cumplimiento de las iniciativas estratégicas, operacionalizados a través de planes de acción. Determina prioridades y criterios, disposición de recursos, previsión presupuestaria y horizonte temporal.
Los planes se construyen para encauzar grandes líneas de acción de la Institución y por lo tanto, se formulan a alto nivel para garantizar su integridad y cumplimiento institucional.
Las instituciones suelen contar con un conjunto de planes que responden a diferentes necesidades y están relacionados entre sí. Los planes se identifican de acuerdo con su horizonte de planificación, el cual es un periodo de tiempo, generalmente en años[9].
Los horizontes de planificación común, son los de corto, mediano y largo plazo. Los de corto plazo coinciden con la vigencia fiscal, los de mediano plazo oscilan entre dos y siete años, y los de largo plazo más de siete años.
Los planes de corto plazo, son los que contienen mayor detalle en relación con los objetivos, las metas y recursos en los cuales se plasma la estrategia. En ellos se establecen cumplimientos mensuales a lo largo del año, con la correspondiente asignación de recursos.
Para el seguimiento de los planes de mediano plazo, se establecen cumplimientos y recursos anuales comprendidos en el horizonte de planificación. Los planes de largo plazo, representan el marco para los de mediano plazo. Poseen el mayor horizonte temporal junto con el menor grado de detalle.
Existe una relación entre los horizontes de planeación y sus niveles de planificación, es decir, los planes de largo plazo, tienen un énfasis mayor en el nivel estratégico, los de mediano y corto plazo lo tienen en los niveles táctico y operacional.
No existe un contenido específico de los planes, los cuales deberán entonces formularse de conformidad con: sus requerimientos y necesidades de información para la programación, ejecución, seguimiento y evaluación del mismo; en particular, ofreciendo claridad en los efectos e impactos que pretende alcanzar y garantizando su viabilidad con metas realizables; respaldadas con los recursos legales, humanos, administrativos, tecnológicos y financieros requeridos.
La estructura conceptual para la definición de un plan, es la siguiente:
1. Definición y análisis del contexto de la necesidad específica: en esta parte se hace un diagnóstico de la situación actual asociada a la necesidad específica por resolver. Generalmente esta parte involucra análisis de tipo cuantitativo o cualitativo que ayuda a la definición del plan por parte de la Dirección, Oficina o Unidad desconcentrada.
2. Identificación del objetivo general y de los específicos: debe describirse el objetivo general del plan, los específicos ayudan a identificar los productos que se deben realizar en cada una de las etapas del plan.
3. Definición del marco conceptual del plan: debe mostrarse de manera conceptual lo que se pretende realizar en el plan. Este apartado sirve para entender y presentar la idea a los funcionarios responsables que tomarán la decisión para la aprobación del plan.
4. Definición de las etapas y actividades: se presenta la estructura general del plan, en ella deben estar cada una de las etapas de manera lógica y secuencial. Se desarrolla con mayor detalle el marco conceptual del plan.
5. Definición del cronograma del plan: se presentan cada una de las actividades con fechas de inicio y finalización, la ruta crítica del cronograma evidenciando actividades de trabajo, presentación y validación de resultados. Todas las actividades deben estar agregadas en etapas.
6. Definición del equipo de trabajo: se deben definir los roles y responsabilidades necesarias para planear, coordinar y ejecutar cada una de las etapas.
7. Estimación de los costos del plan, a partir de las etapas y sus actividades
Algunos ejemplos de planes que se formulan en la Institución son:
• Plan anticorrupción y atención al ciudadano
• Plan de compras
• Plan Institucional de Capacitación
Ejemplo de estructura del plan estrategia gobierno en línea[10]:
La Estrategia de Gobierno en línea permite potenciar los cambios que se han presentado en la forma de operar de las naciones, aprovechando los avances de la tecnología para garantizar una mejor comunicación e interacción con la ciudadanía, que permita además la prestación de más y mejores servicios por parte del Estado. A continuación se presente la estructura básica de este plan:
• Visión de la Estrategia de gobierno en línea: En esta parte se plantea por parte del Gobierno Nacional qué es lo que se quiere lograr con la estrategia de manera que cada entidad pueda entender qué es lo que debe hacer para estar alineada con esa visión.
Luego se deben desarrollar ciertos componentes de acuerdo al Decreto 2693 del 2012, en donde se tienen ciertas actividades que deben implementar las entidades para atender a los ciudadanos y/o usuarios.
• Elementos transversales: Comprende las actividades que deben implementar las entidades para conocer sus diferentes grupos de usuarios, identificar sus necesidades e investigar permanentemente sobre los cambios en las tendencias de comportamiento, para aplicar este conocimiento a sus diferentes momentos de interacción.
• Información en línea: Comprende todas las actividades a desarrollar para que las entidades dispongan, para los diferentes tipos de usuarios, de un acceso electrónico a toda la información relativa a su misión, planeación estratégica, trámites y servicios, etc.
• Interacción en línea: Comprende todas las actividades, para que las entidades habiliten herramientas de comunicación de doble vía entre los servidores públicos, organizaciones, ciudadanos y empresas.
• Transacción en línea: Comprende las actividades para que las entidades dispongan sus trámites y servicios para los diferentes tipos de usuarios.
• Transformación: Comprende las actividades para que las entidades realicen cambios en la manera de operar para eliminar límites entre sus dependencias y con otras entidades públicas.
• Democracia en línea: Comprende todas las actividades para que las entidades creen un ambiente para empoderar a los ciudadanos e involucrarlos en el proceso de toma de decisiones.
5.5.3 Programas
Los programas buscan el desarrollo de grandes temáticas que implican cambios profundos en las instituciones. Por su naturaleza, conllevan procesos estructurales de mediano y largo plazo.
Un programa es una unidad lógica organizada y coherente de actividades orientada a un propósito superior (Ej. Programa de Renovación de la Administración Pública – PRAP), expresada en un conjunto de proyectos coordinados o relacionados entre sí, que son de similar naturaleza. Un programa está orientado a apoyar la dirección del esfuerzo y a mantener cohesión entre los diferentes actores para que se enfoquen al cumplimiento de las iniciativas y objetivos estratégicos.[11]
Un programa parte de la definición de responsabilidades frente al Estado y la sociedad, y del examen de los procesos estructurales de gestión de la Institución, en función del cumplimiento de su misionalidad.
La estructura conceptual para la definición de un programa, es la siguiente:
1. Determinar los lineamientos conceptuales que guiarán el programa resultante de un diagnóstico previo.
2. Establecer las definiciones, formular las acciones y determinar los criterios que orienten los componentes del programa.
3. Definir la coordinación del programa que garantice la unidad conceptual y la coherencia de todas las acciones.
4. Definir el esquema de evaluación y seguimiento en dos niveles; i) metas que persigue el programa y ii) y metas en sus componentes (proyectos).
El contenido básico de un programa es:
• Objetivo e iniciativa estratégica de la cual forma parte.
• Enunciado del programa: una frase que identifica el programa dentro de la Institución.
• Objetivo: concreto y verificable que se pretende conseguir con el programa.
• Alcance: límites del programa en cuanto a sus actividades o cubrimiento territorial.
• Responsable: persona encargada de su cumplimiento.
• Actores implicados: relación de actores internos y/o externos que se ven implicados en el programa.
• Caracterización y diagnóstico de las condiciones físicas, sociales, económicas y técnicas que lo enmarcan.
• Etapas del programa: puede incluir etapas de planeación, implementación y seguimiento de acuerdo con el alcance.
• Resultados esperados.
• Cronograma general de implementación.
• Recursos requeridos: humanos, infraestructura, técnicos, financieros, de información y de comunicación.
• Presupuesto: presentación del presupuesto del programa con base en las necesidades de recursos.
El desarrollo de cada uno de los componentes del programa debe regirse por la metodología planteada para la estructuración de proyectos, presentada en el siguiente numeral.
5.5.4 Proyectos
Los proyectos se refieren a una intervención concreta, individualizada, para hacer realidad algunas de las acciones contempladas en una o varias iniciativas estratégicas. Los proyectos tienen un tiempo de vida previamente definido, es un esfuerzo temporal que se realiza para conseguir un resultado específico o parcial y puede superar las capacidades y el conocimiento de las Direcciones, Oficinas Asesoras y Unidades desconcentradas.
La estructura conceptual para la definición de un proyecto, es la siguiente[12]:
1. Fase de iniciación: donde se define o aprueba el proyecto o una fase del mismo. Contempla los siguientes pasos:
• Aprobación del anteproyecto.
• Compromiso de la Institución con el proyecto.
• Definición de la gerencia del proyecto.
• Definición de los objetivos generales del proyecto.
2. Fase de planificación: define los objetivos del proyecto y planifica el curso de acción requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido. Contempla los siguientes pasos:
• Definición del alcance del proyecto.
• Afinación de los objetivos del proyecto.
• Definición de los entregables del proyecto requeridos.
• Creación del marco para el cronograma del proyecto.
• Definición del esquema administrativo del contrato (interacción con el área administrativa).
• Planificación de reuniones para retroalimentar información del proyecto en dos niveles: i) participantes del proyecto y, ii) interesados o responsables del proyecto.
• Definición de las actividades requeridas (ruta crítica).
• Identificación de las habilidades y recursos requeridos.
• Efectuar el análisis de riesgos y contingencias.
• Definir y estimar los costos.
• Obtener la aprobación de la financiación.
• Establecer el plan de comunicación (dependiendo del tipo de proyecto).
3. Fase de ejecución: se compone de aquellas actividades realizadas para completar el trabajo definido en la planeación a fin de cumplir con las especificaciones del mismo. Esta fase implica coordinar personas y recursos, así como integrar y realizar actividades del proyecto en conformidad con la planeación para su dirección. Contempla los siguientes pasos:
• Coordinar los recursos y el desarrollo del equipo.
• Aseguramiento de la calidad de los entregables del proyecto.
• Selección y gestión de los contratistas.
4. Fase de seguimiento y control: se mide, supervisa y regula el progreso y desempeño del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios. Contempla los siguientes pasos:
• Gestión del equipo del proyecto, partes interesadas y contratistas.
• Medición del progreso y supervisión del desempeño (general, alcance, cronograma, costos y calidad).
• Toma de acciones correctivas.
• Gestión de los cambios solicitados.
• Gestión del riesgo (técnico, calidad, desempeño, gerencia del proyecto, organización y externo).
• Generación de informes de desempeño.
5. Fase de cierre: se formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado, y termina ordenadamente el proyecto o una fase del mismo. Esta fase incluye una evaluación o reflexión sobre lecciones aprendidas.
• Finalización de actividades.
• Cierre administrativo.
• Finalización de contrato (acta de cierre del proyecto).
La estructura anterior es el estándar del PMBOK ajustado a la Institución. Sin embargo, las particularidades de cada proyecto pueden implicar variaciones en alguna de las fases o actividades (aplicación, tamaño, alcance, entre otros).
De acuerdo al estándar del Project Management Institute - PMI pueden existir varios tipos de proyectos de acuerdo a su naturaleza:
• Gestión pública
• Investigación
• Tecnología
Para la estructuración de los proyectos pueden existir diferentes metodologías. A continuación se presentan algunas de las más comunes:
Gestión pública
Para los proyectos de gestión pública, se utilizan dos metodologías: Metodología Banco de Programas y Proyectos de Inversión Nacional – BPIN y Metodología del Marco Lógico.
Metodología Banco de Programas y Proyectos de Inversión Nacional - BPIN (DNP): El DNP (Departamento Nacional de Planeación) define una metodología general ajustada que sirve para la identificación, preparación y evaluación de proyectos de inversión, al igual, establece que el Proyecto de Inversión Pública es la “Unidad operacional de la planeación para el desarrollo que vincula recursos para resolver problemas o necesidades sentidas de la población”.
Los proyectos de inversión deben estar alineados con objetivos estratégicos e iniciativas, con el fin de garantizar que se hace un uso óptimo de los recursos y que los resultados esperados aportan para el logro de dichos objetivos. El seguimiento de estos proyectos se realiza a través de la herramienta dispuesta para el seguimiento del BPIN, es decir, no se operacionaliza a través de la herramienta de Planes de Acción.
Los proyectos deben suscribirse en el contexto de una cadena de valor y de una matriz del marco lógico propuesta por el DNP.
La cadena de valor del proyecto de inversión plantea que para cumplir con unos objetivos específicos (resultados o beneficios cuantificables esperados de un proyecto), los proyectos disponen de insumos que a través de un proceso de transformación (llamado actividades) generan unos productos (bien y/o servicio que es provisto por el proyecto). Estos últimos deben conducir a resultados concretos en términos de los objetivos estratégicos propuestos en el Plan Estratégico Institucional.
Metodología del Marco Lógico:[13] Esta es una herramienta de planificación orientada a mejorar la calidad y claridad para el diseño del proyecto, que contempla el análisis de problemas, objetivos, involucrados y alternativas que incluye una estructura secuencial y jerarquizada de los elementos mínimos que hacen parte de la formulación de un proyecto de inversión: fin, propósitos, componentes, actividades, entre otros.
Investigación
Para la formulación de proyectos de investigación, las Direcciones, Oficinas Asesoras y Unidades desconcentradas, deben regirse de acuerdo a lo estipulado en la “Guía para el desarrollo de la investigación en la Policía Nacional de Colombia” (Código 2IC-GU-0001). La evaluación y seguimiento se hace a través del Sistema de Información para la Gestión Académica – SIGAC, módulo de Investigación.
Tecnología
La formulación de proyectos de tecnología se puede estructurar a partir del estándar del PMBOK en su versión extendida de Software (Software Extention).
5.6 Planes de acción
El plan de acción es un instrumento gerencial de programación y control a la ejecución de los planes, programas y proyectos que permiten un seguimiento permanente a las iniciativas en los diferentes niveles de despliegue organizacional, para dar cumplimiento al mapa estratégico institucional y debe tener en cuenta la meta del objetivo estratégico que pretende operacionalizar.
5.6.1 Metodología para la construcción de un plan de acción
Los planes de acción se formulan anualmente para el cumplimiento de la meta establecida para cada objetivo, durante la vigencia. A continuación se describen los criterios a tener en cuenta en la definición de los planes de acción:
• Los planes de acción se definirán de acuerdo con la estructura secuencial de actividades lógicas para su desarrollo considerando, de ser aplicable, en su totalidad el ciclo Deming o PHVA.
• Las tareas deberán ser claras, concisas e integrales de tal manera que permitan determinar los aspectos a operacionalizar de los planes, programas y proyectos (según aplique). Las tareas aquí relacionadas deben permitir la ejecución y seguimiento al cumplimiento de cualquiera de estos instrumentos. Estas tareas no deben confundirse con aquellas ya incluidas en los procesos y procedimientos, puesto que la relación con el proceso sobre el que se soporta el plan de acción, se evidencia cuando se menciona el proceso respectivo en el formato.
• Existen tareas que son más importantes que otras; generalmente se les da mayor peso a aquellas relacionadas con la planeación, decisión o validación, o las que tienen un gran impacto en la consecución de la meta o que debido a su desarrollo consumen muchos recursos.
• Las tareas pueden ser realizadas por la Dirección u Oficina Asesora que de acuerdo a su misionalidad le corresponda, o puede requerirse de otras unidades para su desarrollo.
• Las tareas deben tener una fecha de inicio y finalización. Si hay actividades que duran varios meses, se debe verificar si corresponde a una tarea que permita dar un salto estratégico en el cumplimiento de la meta y no de una actividad regulada en un proceso o procedimiento.
• Las tareas del plan de acción deben ser presupuestadas.
A continuación se presenta el formato del plan de acción (Código 1DE-FR-0029) y a partir de él se explican los campos a ser diligenciados:
Ilustración 14 Formato plan de acción de la Policía Nacional
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En el diligenciamiento del formato de Plan de Acción, se debe tener en cuenta:
1. Objetivo estratégico: corresponde al objetivo que se va a operacionalizar y que da origen a la iniciativa estratégica.
2. Iniciativa Estratégica: corresponde a la iniciativa a la cual responderá este plan de acción.
3. Nombre del plan: es el nombre que identificará al plan de acción. Se debe codificar para ser fácilmente ubicable en la SVE® (ejemplo: DITAH_2014_DHI3_Potenciar el Modelo de Gestión Humana y la Consolidación de la Cultura Institucional).
4. Versión del plan: corresponde al número de modificaciones que se hayan autorizado para un plan de acción. Ejemplo: Versión 3 significa que se han autorizado tres modificaciones al plan. Cada plan debe iniciar con la versión 0.
5. Descripción: permite ampliar el concepto del plan y determinar su alcance.
6. Responsable: define el cargo, nombre y apellidos de quien liderará la ejecución del plan.
7. Indicador: corresponde al “Nombre del Indicador” que se asocia al objetivo estratégico que este plan de acción operacionaliza, en concordancia con la Matriz Estratégica de Indicadores o Cuadro de Mando Integral, o el establecido en el “Acuerdo de Gestión” (Matriz de indicadores y metas anuales) para las unidades de tercer nivel.
8. Meta: corresponde a la meta que se espera alcanzar para el indicador correspondiente durante la vigencia del plan, en concordancia con la Matriz Estratégica de Indicadores o Cuadro de Mando Integral, o la establecida en el “Acuerdo de Gestión” (Matriz de indicadores y metas anuales) para las unidades de tercer nivel. Debe desagregarse por cada periodo objeto de evaluación (mensual, trimestral, semestral o anual).
9. Proceso: corresponde al nombre del proceso(s) cuya ejecución de actividades aporta para el cumplimiento del plan de acción.
10. Área organizacional: nombre del área responsable.
11. Presupuesto: define el valor presupuestado para la ejecución del Plan de Acción (sumatoria de la columna “Presupuesto”).
12. Nombre de la tarea: se relacionan una a una las tareas a desarrollar para cumplir con el plan de acción, con un nombre específico. Estas tareas se deben redactar iniciando con verbo en infinitivo.
13. Descripción de la tarea: detalle de cada una de las tareas del plan de acción, en la cual debe establecerse la evidencia que soportará la ejecución de la misma.
14. Responsable: identificación del responsable de la tarea, identificando el grado, nombre y cargo.
15. Fecha inicial y final: corresponden a las fechas de inicio y fin de la tarea.
16. Peso: corresponde al valor porcentual del peso de la tarea sobre el total de las mismas. El peso se establece de acuerdo con la complejidad de la tarea, la cantidad de recursos (humanos, presupuestales y logísticos) requeridos para su desarrollo y el grado de aporte para el cumplimiento de la meta del plan. En atención a estos criterios asignar los valores que oscilan de 1 a 3, en el cual el número 1 corresponde al de menor valor.
17. Presupuesto: relacionar los recursos financieros requeridos y comprometidos para el desarrollo de la tarea.
18. Tareas de Recurso: en este campo se deben identificar los recursos necesarios que son vitales para cumplir con la tarea, los cuales corresponden a otras Direcciones, Oficinas Asesoras o Unidades de tercer nivel, previa concertación para que asuma la responsabilidad.
Acuerdos de Desempeño
Son aquellos contratos de prestación de un servicio suscritos entre las Direcciones y las Oficinas Asesoras para el cumplimiento de algunas tareas del plan de acción, también se entienden como las tareas de corresponsabilidad establecidas entre direcciones (al interior de la SVE® son denominadas como tareas de recurso).
Cabe aclarar que el protocolo para la definición del acuerdo se debe hacer una vez los planes de acción de las Direcciones y Oficinas Asesoras estén debidamente aprobados. Para realizar el cargue de los planes en la SVE®, se debe exigir el acuerdo de desempeño.
5.6.2 Metodología de costeo y asignación del presupuesto a los planes de acción
Marco Conceptual
A continuación, se describe el marco conceptual que genera una referencia sobre la metodología empleada para el costeo, así como los principales beneficios que tendrá la Policía Nacional a futuro, propendiendo por una optimización de los recursos que permita mejorar la eficiencia y efectividad de la estrategia institucional.
Objetivos y Elementos del Modelo de Costeo
La Contabilidad de Costos es relevante para la gestión del sector público en los siguientes aspectos[14]:
• Generar información útil para la planificación, el control de la gestión y la toma de decisiones.
• Optimizar el uso de los recursos bajo las premisas de eficiencia, eficacia, efectividad y transparencia.
• Aumentar la productividad y asegurar la prestación del servicio en condiciones óptimas de costos y calidad.
A continuación se analiza la relación entre el costeo y el control de la gestión, y la relevancia que tiene la información de los costos en cada etapa del ciclo de control, en particular para el sector público[15]:
• Planeación: Programación de actividades, formulación de objetivos, evaluación y selección de estrategias considerando el uso óptimo de los recursos. La información de los costos es determinante para definir la factibilidad de los objetivos.
• Presupuesto: Asignación de recursos a las unidades para el cumplimiento de los objetivos institucionales. Sin información confiable sobre los costos, no se pueden hacer estimaciones realistas sobre el costo de ejecutar lo planeado, razón por la cual, el costeo desarrollado a nivel de tarea, es altamente pertinente.
• Control: Seguimiento al cumplimiento de lo planeado y la ejecución de los recursos asignados. La información de los costos permite detectar desviaciones y tomar acciones correctivas.
• Evaluación: Análisis de la contribución de los planes y recursos asignados a la consecución de los objetivos. La información de los costos es un elemento relevante para evaluar las decisiones tomadas.
• Reporte: La generación de información confiable sobre los costos permite mejorar en forma continua los procesos y administrar en forma transparente los recursos.
Al respecto, cabe resaltar la necesidad de anticiparse en el conocimiento de costos para poder planear y controlar los presupuestos, al posibilitar la proyección de los mismos y su posterior control con la ejecución real.
En la metodología de costeo diseñada para la Policía Nacional, es esencial pre-determinar los costos previstos. El objetivo es incluir, principalmente, un tipo de costo definido como “costos directos”. Estos son aquellos que responden de manera prioritaria a la ejecución de una acción o tarea prevista.
El modelo que más se asemeja al utilizado en este ejercicio, corresponde al de acumulación de costos por actividad. En el ejercicio desarrollado, los costos son acumulados en centros de costos conformados por los planes de acción correspondientes. La acumulación de los costos se efectúa por tareas/unidades, traspasándose sucesivamente a las del plan de acción, y de éste al plan estratégico completo, con el fin de acumular en este “centro de costos”, el valor del cuatrienio.
Igualmente, se plantea en la metodología una estimación dinámica de los costos de la estrategia. Esta consiste en ajustar los valores conforme avanza el cuatrienio y se actualizan los valores de los costos.
Cabe anotar que la estimación de los costos con retroalimentación constante permitirá a la Policía Nacional ir midiendo el desempeño operativo, frente a la ejecución del presupuesto.
Este proceso redunda en los siguientes beneficios: una cultura de proyección constante, enfoque en metas presupuestales ajustadas y actualizadas, y un sistema de reporte que facilita el proceso de aprendizaje y mejoramiento continuo.
Aplicaciones y Referentes[16]
El análisis de algunos referentes de costeo permite concluir que no hay una sola forma de hacer la medición de los costos, sino que existen varias alternativas para obtener la información de éstos. El propósito del modelo de costeo dentro del marco del Plan Estratégico Institucional diseñado, busca medir y ajustar la actuación de la Policía Nacional frente a los resultados esperados.
Por un lado, se busca la mejora en eficiencia, que corresponde al nivel de optimización para prestar el servicio policial, respecto a los insumos para generarlos, por ejemplo, el costo por actividad o tarea.
La efectividad, por su parte, se enfoca en el resultado o el grado en el que la unidad está cumpliendo sus objetivos.
La información de los costos es no solo útil, sino necesaria para analizar la eficiencia y la efectividad. En el primer caso, para determinar si se está optimizando el uso de los recursos. En el segundo, para determinar si los objetivos se están cumpliendo a través de las alternativas estratégicas de menor costo.
Por todo lo expuesto, debe quedar clara la importancia del tratamiento del costo y la medición del mismo y su estrecha vinculación con el gasto público, que dinamiza el cumplimiento de los resultados esperados. Estas alternativas las puede y debe implementar la Institución a futuro. En últimas, esta es la real motivación para una correcta presupuestación y su correspondiente ejecución.
Metodología y Alcance del Ejercicio
La adopción de una metodología de costos corresponde a una decisión gerencial y contable, para poder tomar decisiones con respecto a la optimización del gasto frente a los objetivos de la estrategia a ser implementada.
Igualmente se constituye en una herramienta para responder a los requerimientos de los entes de supervisión, más aún, teniendo en cuenta el carácter público de una entidad como la Policía Nacional.
Para seleccionar una metodología de costeo, se debe tener en cuenta componentes como el costo de implementación de la metodología y el beneficio reportado, mencionado anteriormente, el objetivo perseguido al implantar la metodología, el tipo de información que se pretende recolectar y el tipo de actividad que desarrolla la entidad, entre otros.
Bases Metodológicas para el Modelo de Costeo
La metodología desarrollada busca establecer el costo de los planes de acción que pretende adelantar la Entidad en el contexto de la estrategia institucional para la vigencia objeto de análisis. Además permite dinamizar la integración efectiva, dentro de todas las unidades de la Institución, con base en el costo de las actividades de la Estrategia diseñada.
El ejercicio desarrollado tiene como objetivo costear la Estrategia Institucional tomando como unidad básica las tareas que se desarrollarán al interior de los planes de acción formulados para el cuatrienio analizado. Esta metodología se ha denominado “Costeo por Tarea de Planes de Acción”.
Ilustración 15 Acople entre estrategia, actividades y recursos
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La metodología desglosa los planes de acción hasta llegar a su unidad básica: la tarea. En cada tarea se incluyen los valores unitarios y las cantidades de cada elemento (bien, servicio o persona), así como los costos directos asociados, para obtener su valor.
Del mismo modo, en la conceptualización metodológica se considera de manera especial la facilidad de uso de las herramientas de diligenciamiento, así como la posibilidad de realizar análisis desde varias dimensiones o perspectivas.
Por ejemplo, si se requiere obtener la suma del valor de las tareas bajo un plan de acción, permite obtener el valor de éste. La suma de los valores de los planes de acción, permite identificar el valor de las iniciativas estratégicas. La suma de iniciativas, el valor de los objetivos y la suma de éstos, el valor de la estrategia.
Ahora, es posible que solo se cuente con los planes de acción para un periodo o anualidad (T1). En tal caso, se debe tomar el periodo T1 y aplicar a los demás años (T2 a T4), la siguiente metodología para dicha porción del período.
De tal manera, para el período T2-T4 se toma como base el costeo desarrollado para el ejercicio correspondiente al T1 y se proyectan los costos a futuro, con base en una proyección presupuestal o de costos.
Estas proyecciones son la forma más eficiente de estimar los costos del periodo T2-T4 ya que se cuenta con la información del periodo T1 y se puede asumir de manera razonable, que los planes de acción tienen vocación de continuidad en la medida en que responden a unos objetivos estratégicos definidos para todo el cuatrienio.
Cabe anotar, que la dependencia encargada de realizar la programación y presupuestación, debe definir la manera más eficiente de desarrollar las proyecciones. Por ejemplo, se puede tomar como base las variables macroeconómicas, como los estimados de variación de la inflación (IPC), así como variables históricas, tales como el presupuesto asignado de las últimas 3 vigencias. Lo anterior debido a que el presupuesto es acordado, en gran medida, con el Ministerio de Defensa y el Ministerio de Hacienda, tomando estas variables en consideración.
El ejercicio de costeo de la estrategia se plantea a partir del costeo de los planes de acción para el T1, a través de los recursos necesarios para adelantar la tarea (personas o bienes) y el costeo construido a través del ejercicio de pronósticos para los años que correspondan al período T2-T4, explicado más adelante.
Para cada vigencia fiscal, las Unidades Policiales, deben coordinar con la Oficina de Planeación de la Dirección General, los tiempos de la programación y presupuestación, con los de la Formulación e Implementación. Esto con el fin de elaborar el requerimiento de necesidades (anteproyecto) y se proyecten los recursos que financiarán las actividades del plan de acción de la siguiente vigencia.
Para el desarrollo del ejercicio de costeo, es necesario utilizar herramientas metodológicas que permitan consolidar la información de manera estandarizada, por lo que la Oficina de Planeación a través del formato de costeo estrategia institucional 1DE-FR-0032, desarrolla el ejercicio de costeo de la estrategia.
Pronósticos para el periodo T2-T4
Para el desarrollo de pronósticos del T2-T4 se debe tener presente una serie de elementos, los cuales se relacionan a continuación:
• Definición de las variables a proyectar.
• Definición de los horizontes de proyección.
• Definición de las variables que afectan la proyección.
• Ciclo de proyección.
• Proyección Dinámica.
El desarrollo detallado de cada uno de éstos elementos se hará subsecuentemente.
Definición de las variables a proyectar
Las variables a proyectar están conformadas por aquellos elementos de los que se busca identificar su valor en el futuro.
En el caso del ejercicio de costeo, las variables a proyectar están conformadas por los resultados de costos y gastos del período T1. Específicamente se proyectarán los totales, a corte del T1, de costos y gastos de los planes de acción desarrollados por las distintas unidades.
Es posible desarrollar el ejercicio de pronóstico, sobre los valores del costeo de los planes de acción del T1, debido a que este ejercicio se basa en unas iniciativas estratégicas que responden a unos objetivos definidos. Tanto las unas, como los otros, fueron establecidos para el total del cuatrienio analizado, es decir, son permanentes o estables durante dicho período.
Ilustración 16 Objetivos, Iniciativas y Pronóstico de Planes de Acción
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Ahora, en caso de que durante la ejecución de la estrategia para el total del cuatrienio en análisis, se modifiquen o planteen nuevos planes de acción, se debe incorporar estos cambios en los costeos y pronósticos, conforme a lo que se indica en la “Proyección Dinámica” desarrollada más adelante.
Definición del horizonte de proyección
Para realizar los pronósticos es necesario definir el periodo para el cual se desea obtener los valores. Por ejemplo, para el cuatrienio T1-T4 el horizonte de proyección va del año T2 al año T4, tomando como base el periodo T1.
Definición de las variables estimadas
Como insumo básico para adelantar el ejercicio de pronóstico, se requiere la definición de las variables estimadas, sobre las cuales se desarrollará la misma.
Estas variables son estimaciones a futuro de ciertos conceptos, sobre los cuales se indexa o “amarran” las variables a proyectar.
En general, las variables más utilizadas son las macroeconómicas, tales como inflación, tasa de cambio, desempleo, interés bancario y producto interno bruto (PIB).
Otras variables son específicas, como presupuestos históricos, niveles de costos históricos, niveles de ingresos, entre otros, que aplican a una firma o entidad específica.
Para el caso del ejercicio de costeo de la estrategia, se tiene que las variables que afectan los proyectos están conformadas principalmente por las estimaciones de inflación que se registrarán en el país entre el T2-T4, así como por el gasto histórico asignado a la Entidad.
Estas variables se plantean debido a que durante las últimas vigencias el presupuesto de la Policía Nacional está altamente correlacionado con el mantenimiento del gasto en pesos constantes, así como por la inercia presupuestal acordada con el Ministerio de Defensa y el Ministerio de Hacienda.
Ciclo de proyección
Las proyecciones deben estar sincronizadas con los ciclos presupuestales y operacionales, sobre los cuales se busca tomar decisiones.
Para el caso de la Policía, las proyecciones de los costos de los planes de acción de un periodo (ejemplo 2016) deben estar sincronizadas con el ciclo presupuestal del periodo respectivo.
Considerando que el ciclo presupuestal inicia un año antes, es decir 2015, tanto las proyecciones como la presupuestación deben adelantarse en ese año.
Proyección dinámica
Los pronósticos se pueden clasificar en dinámicos y estáticos. Los pronósticos dinámicos son los más adecuados para entidades que requieren un monitoreo continuo de la evolución de sus actividades.
En el pronóstico estático, solo se realiza una estimación sin posterior seguimiento y ajuste. Éste es útil para situaciones como estructuración de proyectos, o análisis puntuales.
Para el caso de la Policía, se recomiendan los pronósticos dinámicos, en donde se requiere contrastar la ejecución operativa y la ejecución presupuestal, valorando los resultados obtenidos, frente a las inversiones realizadas.
Los pronósticos deben visualizar el horizonte de tiempo en el que se buscan realizar. Así, se debe cubrir el periodo T2, y ser ajustado periódicamente.
5.7 Modelo de despliegue de la estrategia
El Plan Estratégico Institucional se desarrolla y gestiona en todos los niveles de la Institución: estratégico, táctico y operacional.
El nivel estratégico conformado por la Dirección General, Subdirección General, tienen como rol fundamental trazar el horizonte estratégico de la Institución, definir cuál es el futuro ideal y adelantar las gestiones necesarias para cumplirlo.
En el nivel táctico se encuentran las Direcciones y Oficinas Asesoras las cuales son responsables de la operacionalización de los objetivos del nivel estratégico y el despliegue a las unidades desconcentradas, según corresponda.
Finalmente se encuentra el nivel operativo en el cual están las Metropolitanas, Departamentos, Escuelas de Policía y puntos de atención en bienestar y salud, cuyo rol principal es la ejecución de los objetivos definidos en el mapa estratégico institucional atendiendo las directrices impartidas por el nivel táctico.
De igual manera, las Regiones de Policía y la Policía Metropolitana de Bogotá, tienen a su cargo un Mapa Estratégico que se despliega del Mapa Estratégico Institucional teniendo en cuenta los ámbitos operativo y/o administrativo de acuerdo a la responsabilidad misional. Es de anotar, que la Región es la representación de toda la Institución en el territorio colombiano
La estrategia de las Direcciones y Oficinas Asesoras está recogida en los objetivos estratégicos del Mapa Estratégico Institucional, facilitando el trabajo conjunto en corresponsabilidad y fortaleciendo la articulación e identidad institucional.
Ilustración 17Modelo de Despliegue para la Policía Nacional
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A continuación se describen las fases en las cuales se realiza el despliegue de la estrategia, detallando la manera en que se manejan los Objetivos Estratégicos, las Iniciativas Estratégicas y los Indicadores.
5.7.1 Despliegue de la Estrategia
La Estrategia se despliega teniendo en cuenta el esquema de Gestión Estratégica de la Policía Nacional y el insumo de las definiciones realizadas en las etapas de “Análisis de la realidad institucional” y “Formulación”.
Se realiza la validación de los Objetivos formulados en el Mapa Estratégico Institucional que conformarán el Mapa Estratégico de las regiones y el de la Policía Metropolitana de Bogotá y se definen las correspondientes iniciativas e indicadores estratégicos mediante las cuales se pretende alcanzar las metas establecidas de acuerdo a la responsabilidad y rol que desempeña la región y la Policía Metropolitana de Bogotá.
Objetivos estratégicos
Para el despliegue de la estrategia es necesario construir el Mapa Estratégico para las Regiones de Policía y el de la Policía Metropolitana de Bogotá, por esta razón la Dirección de Seguridad Ciudadana – DISEC define cuales objetivos del Mapa Institucional deben quedar en el Mapa de las regiones y en el de la MEBOG y establecer el alcance de los mismos.
De esta forma el Mapa de las regiones y el de la Policía Metropolitana de Bogotá mantienen algunos de los objetivos del Mapa Estratégico Institucional, dimensionados a la realidad y contexto en el cual opera cada región y la MEBOG . De esta forma se garantiza que el Plan Estratégico obedece a un enfoque diferencial.
Los criterios para definir cuáles objetivos se despliegan a las Regiones y a la MEBOG son:
• Los objetivos hacen parte de la misionalidad de la Institución y su responsabilidad directa en el país.
• Si existe una necesidad puntual en el ámbito administrativo.
Para los ámbitos educativo, salud y bienestar, desde las direcciones correspondientes se despliega una iniciativa estratégica para desarrollar los planes de acción a sus unidades desconcentradas.
Iniciativas estratégicas y Planes de Acción
Una vez definido el mapa estratégico de las regiones y de la MEBOG, las direcciones y oficinas asesoras responsables de los objetivos desplegados deberán definir las iniciativas estratégicas que deben seguir las Regiones, Metropolitanas y Departamentos para la construcción de planes, programas o proyectos que se operacionalizarán a través de planes de acción de estos objetivos, que apunten a la problemática específica y priorizada de cada unidad de forma alineada y concertada.
La Dirección de Seguridad Ciudadana liderará de forma participativa la construcción de los planes de acción para la Región, Metropolitana y Departamento, en coordinación con la dirección u oficina asesora responsable del objetivo desplegado desde el nivel central, con el fin de evitar duplicidades o exceso de requerimientos que interfiera en la gestión del nivel desconcentrado.
La Dirección u Oficina Asesora responsables de los objetivos desplegados deben avalar los planes de acción definidos por cada Región, Metropolitana y Departamento, en coordinación con la Dirección de Seguridad Ciudadana.
Indicadores
Finalmente en esta etapa se definen los indicadores que permitirán evaluar el cumplimiento de los Objetivos del Mapa Estratégico de la Región y de la MEBOG, con su correspondiente meta y línea base.
La formulación de indicadores para el Mapa Estratégico de las Regiones y de la MEBOG, deben estar alineados a los indicadores de la Matriz Estratégica de Indicadores o Cuadro de Mando Integral, evidenciando su contribución para el cumplimiento del indicador institucional.
Adicionalmente, se evalúa cuáles de los indicadores planteados a nivel central son válidos y viables para ser aplicados a nivel regional. En caso de ser aplicables, la Dirección de Seguridad Ciudadana, determina para la Región y para la MEBOG, los acuerdos de gestión correspondientes que contribuyan a la meta establecida en el nivel central, asimismo la Región debe definir los acuerdos de gestión con sus metropolitanas y departamentos de acuerdo a la meta establecida por la Dirección de Seguridad Ciudadana y otras direcciones y oficinas asesoras.
Finalmente, la matriz estratégica de indicadores para la región y para la Policía Metropolitana de Bogotá, está conformada por los indicadores desplegados desde el nivel central con sus correspondientes acuerdos de gestión y por los indicadores definidos “nuevos” que vayan en la misma línea de los planteados a nivel institucional.
Planes de Acción
El insumo principal para la construcción de los planes que obedecen a la operatividad de la región, debe ser un diagnóstico de la situación de seguridad objetiva y percibida que esté atravesando cada una de las regiones. Este diagnóstico facilita la priorización y enfoque de recursos para generar el mayor impacto posible.
Los Planes de Acción de las Metropolitanas y Departamentos de Policía estarán alineados con el contexto de su zona de influencia y la planeación estratégica institucional.
Acuerdos de Gestión
Los acuerdos de gestión se entienden como las metas anuales que despliegan las Direcciones, Oficinas Asesoras y Regiones de policía a través de los objetivos del mapa estratégico de la región y de la MEBOG de acuerdo a las metas establecidas desde el nivel central, con el propósito que la Región, Metropolitana y Departamento puedan alinear sus planes de acción al cumplimiento de las metas definidas.
La Dirección de Seguridad Ciudadana consolidará los acuerdos de gestión realizados con las Regiones y sus unidades desconcentradas, en la matriz de concertación de metas anuales, la cual formula la Región con sus metropolitanas y departamentos durante la respectiva vigencia, socializándose antes del inicio de la siguiente vigencia.
La Matriz de Concertación de metas anuales consta de un eje horizontal que identifica los temas, relacionados con las variables del indicador sobre los cuales la dirección pretende obtener los logros propuestos para la vigencia. En el eje vertical se encuentran el listado de los responsables (unidades desconcentradas) del cumplimiento de la meta asignada conducente a cumplir con las metas planteadas por la Dirección, Oficina Asesora y Región, finalmente en el cuerpo de la matriz se encuentran las metas porcentuales establecidas para cada unidad desconcentrada. Estas metas se establecen teniendo en cuenta: i) tendencias de incremento o disminución acorde con la naturaleza del tema a intervenir, y cuya variación año con año obedece al análisis de los datos históricos obtenidos por cada unidad desconcentrada, ii) las metas dadas por el Gobierno Nacional a través del Ministerio de Defensa Nacional – MDN y iii) variables de cada unidad específica[17].
En la siguiente gráfica se presentan un ejemplo de matriz de la DISEC denominada “Metas indicadores objetivo estratégico M1 contrarrestar los fenómenos de criminalidad y las contravenciones de manera focalizada y diferencial”; en la cual puede verse los delitos y las metas asignadas a cada Región, Metropolitana y Departamento.
Ilustración 18 Matriz de indicadores y metas anuales / contrarrestar los fenómenos de criminalidad y las contravenciones de manera focalizada y diferencial
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5.7.2 Responsabilidades de los jefes de planeación de las direcciones, oficinas asesoras y regiones de Policía.
• El Director de Seguridad Ciudadana, oficializa mediante acto administrativo el Mapa Estratégico y Matriz Estratégica de Indicadores o Cuadro de Mando Integral de las regiones y de la Policía Metropolitana de Bogotá, antes del inicio de la vigencia de cada cuatrienio.
• Los Jefes de Planeación de DISEC, DINAE, DISAN, DIBIE y Región de Policía, deben realizar los análisis de coherencia, pertinencia y suficiencia, revisando que los planes de acción de las unidades desconcentradas para la siguiente vigencia, cumplan con la metodología y el alcance en su contenido, de acuerdo a los lineamientos y metas definidas por la dirección correspondiente.
De igual manera, deben emitir instrucciones para su corrección y ajuste antes de ser aprobados por el Comandante de Región o Director, con el fin de ser cargados en la SVE® antes de terminar la vigencia.
Los análisis de coherencia, pertinencia y suficiencia, deben figurar en la Dirección correspondiente.
• El Jefe de Planeación de cada Dirección, Oficina Asesora, Región de Policía y de la Policía Metropolitana de Bogotá, debe revisar cada tarea de los planes de acción de la unidad y de las unidades desconcentradas cuando corresponda, en donde se asegure que la información cargada en la SVE® da cumplimiento a cada tarea (evidencia objetiva) y que corresponde con exactitud a la actividad planeada. De igual manera realizará el análisis correspondiente del cumplimiento de los planes de acción evidenciándolos en el informe de autoevaluación del Control y la Gestión (1DS-FR-0020 – numeral II Herramientas de Seguimiento y Medición).
• El Jefe de Planeación de cada Región de Policía, debe consolidar los acuerdos de gestión realizados en sus unidades desconcentradas y presentarlos a la Dirección de Seguridad Ciudadana antes del inicio de cada vigencia.
7 Articulación de los Procesos y la Estrategia
Una vez definido el Mapa Estratégico, las iniciativas, planes de acción e indicadores, para la Institución, las regiones y la Policía Metropolitana de Bogotá, el Grupo Direccionamiento Institucional de la Oficina de Planeación aplicará la matriz de suficiencia y pertinencia, cuyos resultados deberán llevar a la revisión y optimización de los procesos, generando las líneas de acción para las actualizaciones en mapas, niveles y estructura de procesos.
Una vez dispuestas las líneas de acción, los directores de las unidades comprometidas, deben identificar e incorporar en las caracterizaciones de sus procesos internos: los indicadores de gestión y los planes de acción, con base en el análisis estratégico y la misionalidad de la unidad.
Los indicadores asociados al Mapa Estratégico son considerados indicadores de "Efectividad o Impacto del proceso”, por lo que dicha caracterización, tiene la responsabilidad de desarrollar de manera prioritaria las acciones que aseguren su cumplimiento, de tal manera que las actividades internas aporten valor y recursos frente al quehacer Institucional y al logro de los objetivos estratégicos.
De acuerdo con el enfoque de Mapa Estratégico, en el cual se registran las prioridades y los énfasis de la Institución, son principalmente los procesos Gerenciales y Misionales quienes tienen la máxima responsabilidad de su cumplimiento, siendo los procesos de Soporte los encargados de apoyarlos: en ese orden de ideas, es posible que los procesos de soporte no tengan asociados de manera directa objetivos del Mapa, midiendo su gestión por el aporte real al cumplimiento de los objetivos de los demás procesos, de acuerdo con los esquemas de seguimiento y medición, que hayan definido.
Finalmente, en las unidades de policía, a través del Informe de Autoevaluación del Control y la Gestión, que se realiza trimestralmente para cada proceso, se asegura el cumplimiento de los lineamientos estratégicos, mediante el reporte y análisis de los resultados entre otros, de los indicadores "efectividad o impacto".
Asimismo, a nivel Institucional, se consolida y analiza trimestralmente la información asociada a los indicadores del Mapa Estratégico Institucional, mediante el Informe Integral de Gestión Institucional, realizado por el proceso de Direccionamiento Estratégico.
Seguimiento y Control
El proceso de Planeación Estratégica requiere una constante retroalimentación que se obtiene a través de la evaluación de la gestión; por esta razón debe realizarse el control y seguimiento en cada nivel en el cual las prioridades institucionales definidas están siendo alcanzadas.
El proceso de Planeación Estratégica y el proceso de evaluación soportan en conjunto la gestión orientada a los resultados y generan el insumo fundamental para el mejoramiento continuo.
Para el seguimiento a la gestión y el análisis de la información de los planes, programas y proyectos, que se operacionalizan a través de planes de acción, existen herramientas que pueden ser utilizadas de manera independiente o conjunta, para orientar la toma de decisiones frente a iniciativas, problemas reales o potenciales, entre ellas encontramos la autoevaluación del control y la gestión, auditorías internas, revisión por la dirección y reuniones de seguimiento como los subcomités locales de mejoramiento gerencial, los cuales permiten evidenciar los cambios, acciones, o logros que la unidad identifica de acuerdo al desarrollo de su gestión.
Una vez se tenga el análisis y la medición de la información o resultados de la gestión (de acuerdo a los lineamientos del proceso de Mejora continua) y se identifique los posibles riesgos o incumplimientos, es necesario implementar acciones preventivas, acciones correctivas o planes de trabajo con el fin de optimizar y evaluar la conveniencia, adecuación, eficacia, eficiencia y efectividad de la estrategia y operacionalización de los procesos
El seguimiento y control al Plan Estratégico Institucional, se realiza a través de los planes de acción y los indicadores de la Matriz Estratégica de Indicadores o Cuadro de Mando Integral. El seguimiento a los planes de acción de las Direcciones y Oficinas Asesoras, lo realiza la Oficina de Planeación de la Dirección General de la Policía Nacional y cada una de las dependencias de Planeación de las Direcciones y Oficinas Asesoras. Para el caso de las unidades desconcentradas (Metropolitanas y Departamentos) el seguimiento es responsabilidad de los comandantes de las regiones.
La Policía Nacional cuenta con el Software Suite Visión Empresarial-SVE®, que hace posible la automatización de los resultados de la gestión en términos de los procesos y la estrategia. Este software permite la integración de los sistemas de información utilizados por la Institución, así como el seguimiento y control en tiempo real. De igual manera, facilita a los intervinientes en los procesos (dueños, responsables y ejecutores) desde cualquier lugar, sustentar sus desempeños y ejercer controles de acuerdo con su rol y competencia.
6.1 Autoridad y Responsabilidad en el seguimiento y control
El seguimiento y control del Plan Estratégico Institucional es una gran responsabilidad que debe ser asumida por toda la Institución en los tres niveles de gestión (estratégico, táctico y operacional). En la medida en que se realice apropiadamente esta labor, se puede contribuir decisivamente al logro de los objetivos estratégicos y a una verdadera mejora continua que lleve a la Institución a alcanzar su MEGA, Visión y Oferta de valor institucional determinada.
Ilustración 19 Responsabilidades de Seguimiento y Control
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Cada Dirección, Oficina Asesora (Segundo Nivel) y Metropolitana o Departamento de Policía (Tercer Nivel), tiene la obligación de realizar el seguimiento a través del avance certero en el desarrollo de sus Planes de Acción y el análisis de los indicadores de los Objetivos Estratégicos a los cuales contribuyen.
Adicionalmente existen controles establecidos por jerarquía, es decir de acuerdo a los tres niveles. En el nivel operacional se analizan y proponen las metas y compromisos referentes a Planes e Indicadores de Objetivos Estratégicos. Estas propuestas las analizan los niveles táctico y estratégico de acuerdo a las condiciones particulares de cada jurisdicción (sociales, geográficas, demográficas, problemática en seguridad) y a las capacidades institucionales que se tengan disponibles.
Así las cosas, es el nivel táctico y las regiones de policía quienes validan y controlan los compromisos y las metas al tercer nivel de acuerdo a las propuestas recibidas y manteniendo una alineación completa con el nivel estratégico. Respectivamente, las metas e indicadores del nivel táctico son analizados y aprobados por el primer nivel, quien es el encargado de dar el direccionamiento institucional.
6.2 Seguimiento y control a los planes de acción
De acuerdo con la metodología implementada por la Policía Nacional y en coherencia con los conceptos de eficacia, eficiencia y efectividad, éstos pueden ser fácilmente identificados a partir de la construcción de un plan de acción (ver ilustración 20), por la relación estratégica que existe con: i) las tareas o actividades propuestas, ii) el presupuesto asignado para su desarrollo y iii) la meta delegada desde el nivel superior; así las cosas, la identificación de éstos conceptos al interior de un formato de plan de acción, se puede hacer a partir de las siguientes premisas:
1. Eficacia: Corresponde a la capacidad de alcanzar el resultado esperado tras la realización de una actividad o tarea contenida en un periodo de tiempo planteado. En éste sentido, la eficacia supone un proceso de organización, planificación y proyección que tendrá como objetivo aquellos resultados establecidos (tareas de plan de acción) que puedan ser alcanzados. Sus resultados numéricos se demuestran a partir de los “informes de avance” generados por el software Suite Visión Empresarial-SVE®.
2. Eficiencia: Consiste en el uso racional y adecuado de los recursos financieros o logísticos asignados para alcanzar un objetivo predeterminado y se logra al mejorar la relación: valor agregado-producto. Puede entenderse también como el cumplimiento de un objetivo con el mínimo de recursos disponibles. Al interior de un plan de acción puede identificarse en la casilla de “presupuesto” y sus resultados numéricos se evidencian en el “Informe de Avance” al determinar el porcentaje de cumplimiento que establece la relación costo-beneficio.
3. Efectividad: Expresa de manera cuantitativa o cualitativa el porcentaje de satisfacción de las necesidades, requerimientos o expectativas del grupo social objetivo o cliente respecto al servicio o producto ofrecido, además de establecer la generación de valor agregado a la ciudadanía o la comunidad a partir de un plan, programa o proyecto implementado en pos de concebir un cambio deseado (Impacto). Su dato cuantitativo se aprecia en la matriz estratégica de indicadores o cuadro de mando integral.
Al diligenciar el formato de plan de acción, es fundamental que las unidades policiales en los niveles de despliegue incluyan el indicador y la meta específica que se pretende alcanzar con la operacionalización de dicho plan, de manera que sea fácil el proceso de identificación de la misma. La efectividad al interior de un plan de acción se establece a partir del grado de cumplimiento de la meta (valor porcentual asignado), la cual tiene correspondencia directa con los valores establecidos en la Matriz Estratégica de Indicadores o Cuadro de Mando Integral, y en el "Acuerdo de Gestión" (Matriz de indicadores y metas anuales) para las unidades de tercer nivel.
Ilustración 20 Identificación de la eficacia, eficiencia y efectividad en el Formato plan de acción
6.2.1 Seguimiento a los planes de acción a través del software SVE®.
El Módulo de Planes de la SVE® permite definir una estructura que incluye las tareas, tiempo y presupuesto asignados a cada uno de los planes de acción formulados por la Policía Nacional, involucrando de esta forma a todo el personal enfocando sus acciones hacia el cumplimiento de la estrategia institucional. Los “Informes de Avance” corresponden a un resumen general del estado de cumplimiento del plan y también puede ser configurado por el usuario, para generar información respecto a un periodo de tiempo determinado con base en las tareas vencidas y en desarrollo.
Es importante tener en cuenta que la efectividad que muestra el “informe de avance” del plan de acción en la SVE® establece la relación entre los puntos planificados del plan y los alcanzados del mismo que fueron determinados en la formulación de las tareas del plan a través de la asignación del peso. Por lo tanto, metodológicamente la efectividad del plan de acción se evalúa al término de la vigencia al revisar el grado de cumplimiento de la meta que se operacionaliza o pretende lograr con la gestión del respectivo plan de acción (ver campo “meta” del formato plan de acción, Ver ilustración 21.
Ilustración 21 Interpretación de los informes de avance de los planes de acción
Otra funcionalidad importante de la SVE®, es el Diagrama de Gantt (Ver ilustración 22), que corresponde a una herramienta gráfica cuyo objetivo es mostrar el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo de un tiempo total determinado, permitiendo optimizar los tiempos en los procesos de planeación.
A pesar de que el diagrama no indica las relaciones existentes entre las tareas de los planes de acción, la posición de cada tarea a lo largo del tiempo hace que se puedan identificar dichas relaciones e interdependencias.
Ilustración 22 Interpretación de diagramas de Gantt de los planes de acción
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6.2.2 Definición de las responsabilidades para los funcionarios designados como responsables de plan de acción
La estructura de un plan de acción incluye las tareas y los recursos asignados a cada uno de los planes definidos por la Institución. La asignación de responsabilidades al interior de la SVE® respecto a la gestión de los planes de acción, depende de los diferentes roles y responsabilidades que se hayan asignado, y en forma general, se refiere al control, aprobación y registro de acciones de cumplimiento, dejando una trazabilidad de las actividades realizadas.
Se definen las siguientes responsabilidades:
a. Responsable del plan de acción:
• Realiza el seguimiento, monitoreo y evaluación del cumplimiento del plan de acción.
• Realiza modificaciones previa solicitud motivada, la cual ha de ser autorizada por la Subdirección General para las unidades de 2º. Nivel, y del Director correspondiente para las unidades de tercer nivel (DISEC, DINAE u otra).
• Aprueba o desaprueba tareas, teniendo en cuenta los plazos establecidos. Para esto, realiza la verificación de los archivos adjuntos determinando que correspondan a una evidencia objetiva de su cumplimiento; en caso contrario, deberá desaprobarla dejando el respectivo comentario argumentando su decisión.
• Realiza la verificación de los archivos adjuntos determinando que correspondan a una evidencia objetiva de su cumplimiento; en caso contrario, deberá desaprobarla dejando el respectivo comentario argumentando su decisión.
b. Responsable de categoría del plan:
• Realiza el seguimiento, monitoreo y evaluación del cumplimiento de las tareas contenidas en la categoría.
• Revisa, aprueba o desaprueba tareas, teniendo en cuenta los plazos establecidos. Para esto, realiza la verificación de los archivos adjuntos determinando que correspondan a una evidencia objetiva de su cumplimiento; en caso contrario, deberá desaprobarla dejando el respectivo comentario argumentando su decisión.
c. Responsable de tarea del plan:
• Registra en la SVE® el cumplimiento de las acciones dentro de los plazos establecidos e incluye los archivos que constituyen la evidencia objetiva; en caso de no registrar, deberá realizar el respectivo comentario argumentando su decisión.
• Verifica el cumplimiento de las acciones registradas en el SVE® como recurso por las unidades. Las evidencias de esto deben ser incluidas dentro de los plazos definidos, adjuntando los archivos correspondientes.
• Solicita la aprobación de las tareas al responsable de la categoría o del plan, según corresponda.
La cancelación o modificación del plan de acción de las Direcciones y Oficinas Asesoras, debe ser aprobada por la Subdirección General y formalizarse ante la Oficina de Planeación con suficiente antelación a la fecha de vencimiento.
Por otra parte, la cancelación o modificación de los planes de acción de las unidades de tercer nivel debe ser avalada por el Comandante de Región y posteriormente tramitada a la Dirección u oficina asesora a la cual pertenezca.
Todo usuario de la SVE® en el momento de ser relevado de su responsabilidad, debe transferir el usuario y contraseña al funcionario correspondiente indicando las responsabilidades en que interviene, los asuntos pendientes o en curso. Este proceso de entrega debe formalizarse mediante acta firmada por ambas partes.
6.3 Seguimiento y control a los indicadores de la Matriz Estratégica de Indicadores o Cuadro de Mando Integral.
La medición constante a través de la evaluación a los indicadores determina el cumplimiento de las metas en todos los niveles organizacionales y garantiza los insumos para el ciclo permanente de mejoramiento. Esto le permite a la Institución poner orden y asignar los recursos con base en sus capacidades distintivas, activos estratégicos, fortalezas y debilidades; así mismo, soporta el cumplimiento de objetivos, buscando anticiparse a los posibles cambios en el entorno. Los indicadores se encuentran debidamente registrados en la Matriz Estratégica de Indicadores o Cuadro de Mando integral[18].
Una vez analizados los resultados arrojados por los indicadores que componen la Matriz Estratégica de Indicadores o Cuadro de Mando integral, se deben establecer acciones concretas con el fin de corregir posibles desviaciones en la gestión y el impacto esperado.
De esta forma es necesario realizar el seguimiento de la ejecución de las acciones tomadas en cada caso y de los resultados, que estas tuvieron frente a la situación identificada. Para este proceso, los responsables pueden apoyarse en el módulo de indicadores de la herramienta Suite Visión Empresarial (SVE®), dado que permite insertar comentarios con los análisis de los indicadores, de manera que se conserve el histórico y se pueda tener en cuenta el análisis de causas del indicador en un periodo determinado.
Estratificación Documental
Esta guía metodológica expone con base en su modelo “Estrategia y Gestión Estratégica” cada una de las definiciones que la conforman y que le permiten a la Institución una formulación ajustada a la realidad institucional, nacional, normativa, así como a las nuevas expectativas de sus grupos sociales objetivo.
En los capítulos anteriores se expusieron en detalle las definiciones, y su metodología de construcción que facilita a los integrantes de la Institución una formulación alineada, coherente y pertinente para que la Institución avance en el cumplimiento de su misionalidad.
Una vez se han expuesto en esta guía las definiciones, es importante establecer los niveles de elaboración, revisión y aprobación de las mismas que facilitarían su control.
Las instancias de elaboración, revisión y aprobación corresponden a:
Tabla 14. Instancias de elaboración, revisión y aprobación Formulación Estratégica
|Categoría |Definiciones |Elaboración |Revisión |Aprobación |
| |Análisis de la seguridad objetiva y | | | |
| |seguridad percibida | | | |
| |Políticas Marco Normativo | | | |
|Formulación |Misión, Visión, MEGA, Principios y |Directores y jefes de |Subdirector General |Director General |
|(Definiciones |valores |oficinas asesoras | | |
|Estratégicas) | | | | |
| |Políticas Institucionales misionales | | | |
| |Grupos Sociales Objetivo o Clientes y |Directores y jefes de |Oficina de Planeación |Subdirector General |
| |Oferta de Valor |oficinas asesoras | | |
| |Recursos Estratégicos |Directores y jefes de |Oficina de Planeación |Subdirector General |
| | |oficinas asesoras | | |
|Implementación |Mapa Estratégico Institucional |Directores y jefes de |Subdirector General |Director General |
| | |oficinas asesoras | | |
| |Matriz Estratégica de Indicadores o |Directores y jefes de |Oficina de Planeación |Director General y/o |
| |Cuadro de Mando Integral |oficinas asesoras | |Subdirector General |
| |Planes, Programas y Proyectos | | | |
| |Planes de acción |Directores, jefes de oficinas|Oficina de Planeación, Comandantes |Subdirector General |
| | |asesoras, unidades de tercer |de Región y directores de las | |
| | |nivel |unidades que despliegan a tercer | |
| | | |nivel | |
|Modelo de despliegue|Mapas Estratégicos de Región |Dirección de Seguridad |Oficina de Planeación |Subdirector General |
| | |Ciudadana | | |
| |Matriz Estratégica de Indicadores o | | | |
| |Cuadro de Mando Integral de las | | | |
| |regiones | | | |
|Elaboró: |Revisó: |Aprobó: |
| | | |
| | | |
|IT. WILSON ARTURO DOMÍNGUEZ SUAREZ |CR. MARIO HERNANDO CHÁVEZ RODRÍGUEZ |BG. FABIÁN LAURENCE CÁRDENAS LEONEL |
|Analista de Estrategia |Jefe Grupo Direccionamiento Institucional |Jefe Oficina de Planeación |
|Fecha: 18/08/2016 |Fecha: 23/09/2016 |Fecha: 23/09/2016 |
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[1] Porter Michael E., “¿Qué es la Estrategia?”, Harvard Business Review, noviembre 2008.
[2] Guerras, L., Navas, J.; Dirección Estratégica de la Empresa: Teoría y Aplicaciones; Ed. Thomson Civitas; 2007.
[3] Mapas Estratégicos, Robert S. Kaplan y David P. Norton
[4] Horvath & Partners, “Dominar el cuadro de mando integral”, Gestión 2000, 2004.
[5] Esta información está contenida con mayor detalle en la Guía de Herramientas de Seguimiento y Medición de la Policía Nacional.
[6] Guía para la construcción de indicadores de gestión, DAFP (2012)
[7] Indicadores de desempeño en el sector público, CEPAL – ILPES, 2005.
[8] Sponsor Management Consulting, 2000.
[9] Frances, Antonio; Estrategia y planes para la empresa: con el cuadro de mando integral; Pg. 285; Pearson; 2006
[10] MINTIC, Manual para la estrategia de gobierno en línea 3.0. 2012
[11] DNP, Conpes 3248, “Renovación de la Administración Pública”, 20 de octubre de 2003.
[12] Estándar del PMBOK (Project Management Institute – PMI)
[13] Metodología propuesta por USAID
[14] “Costos para la gestión en el sector público”, Lea Cristina Cortes de Trejo. 2001.
[15] Midiendo los costos del Servicio Policial, Instituto Nacional de Justicia (Estados Unidos). 1982.
[16] Midiendo los costos del Servicio Policial, Instituto Nacional de Justicia (Estados Unidos). 1982.
[17] Las variables difieren entre las direcciones operativas y administrativas, para la DISEC se tienen en cuenta entre otras: Superficie, población, categoría DANE, actividades económicas, situación socio-política, número de policías, índice de delitos y contravenciones, datos históricos de indicadores, tasa homicidios, presencia Bandas Criminales y grupos subversivos, desmovilizados, hectáreas cultivos de coca y amapola. Los datos varían de acuerdo a la misionalidad de cada dirección u oficina asesora, que endilgue responsabilidades a sus unidades desconcentradas a nivel país.
[18] El proceso detallado de la construcción de indicadores se aborda en la Guía de herramientas de Medición y Seguimiento de la Policía Nacional.
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