Projeto de Internacionalização de Empresas



VI SEMEAD Ensaio

ADM. GERAL

Projeto de Internacionalização de empresas industriais

Autores:

Antonio César Amaru Maximiano,

Mestre e Doutor pela Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo - FEA/USP.

Professor Associado da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da Universidade de São Paulo - FEA/USP.

Ricardo Pitelli de Britto

E-mail: ricardobritto@

Mestrando pela FEA/USP (Área de Marketing)

Especialista em Comércio Internacional pelos programas USP/MBA Comint e DESS pela ESA/Grenoble, França

Professor do Centro Universitário Faculdades Metropolitanas Unidas

José Geraldo de Lima Jr.

E-mail: lima@ipt.br

Doutorando pela FEA/USP

Professor do Unifieo

Augustinho Zaccaro

E-mail: zaccaro@.br

Especialista em Comércio Internacional pela UNIP

Professor da Uniban

Professor do Centro Universitário Faculdades Metropolitanas Unidas

Projeto de Internacionalização de empresas industriais

Resumo

Este trabalho consiste na aplicação da metodologia de elaboração, desenvolvimento e avaliação de projetos do PMBOK – Project Management Body of Knowledge – ao projeto de internacionalização de empresas industriais. A partir do conhecimento e experiência dos autores na área de negócios internacionais, foi possível compor um roteiro completo do que seria o esforço de inserir empresas atuantes no mercado doméstico brasileiro na competição por mercados globais.

Após uma breve introdução ao universo teórico-metodológico da Administração de Projetos, o artigo apresenta cada uma das etapas do projeto de internacionalização, de acordo com a metodologia PMBOK.

Conceitos da administração do projeto [1]

A administração de um projeto é o processo de tomar decisões que envolvem o uso de recursos, para realizar atividades temporárias, com o objetivo de fornecer um resultado. O resultado pode ser um produto físico, conceito ou evento, ou, em geral, uma combinação desses três elementos.

Conhecer e aplicar os princípios e as técnicas da administração de projetos são habilidades importantes para todas as pessoas que se envolvem com projetos - gerentes ou não. Muitos tipos de profissionais, que não ocupam cargos de chefia, envolvem-se regularmente com a arte de administrar projetos. Professores, pesquisadores, engenheiros, técnicos e estudantes trabalham com atividades finitas, devem preparar planos e orçamentos, fazem parte de equipes, participam de processos de tomada de decisão e de formulação de políticas e supervisionam pessoas para realizar objetivos dentro de restrições de prazo e custo. Mesmo sem ter responsabilidade direta pelo objetivo, qualquer pessoa, como eles, pode e deve usar a administração de projetos em qualquer atividade finita que precise realizar.

A Disciplina da Administração de Projetos

Como muitas artes, a administração de projetos sistematizou suas práticas, convertendo-se em uma disciplina – um corpo organizado de conhecimentos. Nos anos 80, consolidou-se um movimento para identificar as áreas do conhecimento que concentram as técnicas e os conceitos mais importantes para o gerenciamento de projetos. Esses são os chamados conhecimentos aceitos de forma geral. Esses conhecimentos representam um subconjunto dos conhecimentos totais utilizados pelos praticantes, militantes acadêmicos e todas as pessoas interessadas na administração de projetos.

O movimento, liderado pelo PMI - Project Management Institute, produziu o Guia dos Conhecimentos sobre a Administração de Projetos (Guide to the Project Management Body of Knowledge - PMBOK). O Guia do PMBOK é o documento que sistematiza o campo da administração de projetos. O Guia identifica e define os principais conceitos e técnicas sobre administração de projetos, que as pessoas envolvidas ou interessadas nesse campo devem dominar. Outros objetivos do PMBOK são:

Contribuir para a criação de uma linguagem comum.

Fornecer as bases para programas de treinamento e educação em administração de projetos.

O Guia esclarece que os conhecimentos e as práticas da administração de projetos não podem nem devem ser aplicados de maneira uniforme a todos os projetos. Cada equipe é responsável pela decisão de escolher o que seja mais apropriado para seus projetos. A consulta ao Guia e a outros recursos do PMI é altamente recomendável para você ficar atualizado com as idéias mais recentes nesse campo, que está em constante evolução.

Estrutura do PMBOK

O Guia do PMBOK identifica nove áreas de concentração dos conhecimentos relevantes. Os capítulos do Guia do PMBOK que analisam essas áreas são os seguintes:

• Capítulo 4 - Administração da integração (Project integration management). Trata de como elaborar, executar e corrigir um plano de projeto.

• Capítulo 5 - Administração do escopo (Project scope management). Trata do planejamento, execução e modificação do produto do projeto.

• Capítulo 6 - Administração do tempo (Project time management). Trata do planejamento, programação e controle das atividades que devem ser realizadas para que o produto possa ser fornecido.

• Capítulo 7 - Administração dos custos (Project cost management). Trata do planejamento dos recursos necessários para a execução das atividades e da elaboração e controle do orçamento do projeto.

• Capítulo 8 - Administração da qualidade (Project quality management). Trata do planejamento, garantia e controle da qualidade do produto do projeto.

• Capítulo 9 - Administração de recursos humanos (Project human resource management). Trata do planejamento, organização e desenvolvimento da equipe do projeto.

• Capítulo 10 - Administração das comunicações (Project communications management). Trata das informações necessárias para o gerenciamento do projeto e de sua documentação, desde o planejamento até o fechamento administrativo do projeto.

• Capítulo 11 - Administração de riscos (Project risk management). Trata da identificação, análise, tratamento e controle dos riscos - os eventos adversos que podem afetar negativamente o projeto.

• Capítulo 12 - Administração de suprimentos (Project procurement management). Trata da aquisição de produtos e serviços de fornecedores, abrangendo o planejamento, execução, contratação e controle de compras.[2]

Processos de administração

O Guia do PMBOK analisa os principais conceitos e técnicas que podem ser usados na administração de um projeto. O Guia, de maneira muito clara, distingue o ciclo de vida do projeto (analisado em seu Capítulo 2), dos processos de administrar o ciclo de vida (descritos sucintamente em seu Capítulo 3 e detalhado no restante do texto).

Há cinco grupos de processos de administrar o projeto. Cada grupo pode ter um ou mais processos. Os cinco grupos são os seguintes, resumidos no Capítulo 3 do PMBOK:

• Processos de início (Initiating processes) – reconhecimento da necessidade e do compromisso de iniciar um projeto ou uma fase de um projeto.

• Processos de planejamento – definição de um esquema para atender a necessidade que motivou o início do projeto.

• Processos de execução – coordenação de pessoas e outros recursos para realizar o plano.

• Processos de controle – monitoramento e avaliação do progresso e implementação de ações corretivas para garantir a realização dos objetivos.

• Processos de encerramento – aceitação formal do resultado do projeto ou fase do projeto e conclusão dos trabalhos.

O Capítulo 3 do PMBOK apresenta uma visão geral dos processos. No Capítulo 4, encontram-se as indicações sobre a preparação do plano do projeto. Nos capítulos seguintes do PMBOK, cada um dos processos (planejamento, execução e controle) é retomado e aplicado a uma área específica do conhecimento da administração de projetos (escopo, tempo, custos e assim por diante).

Ciclo De Vida Do Projeto

O ciclo de vida é a seqüência de fases que vão do começo ao fim de um projeto. O entendimento do ciclo de vida permite a visualização sistêmica do projeto, desde seu início até a conclusão, facilitando o estudo e a aplicação das técnicas de administração de projetos.

Fases do ciclo de vida

Um ciclo de vida genérico tem as seguintes fases principais:

I. Descoberta da idéia ou visão do produto. De alguma forma, surge uma idéia de projeto: do plano estratégico da empresa, da encomenda de um cliente, de uma oportunidade identificada no mercado, de um problema que afeta um país ou – Eureka! - da inspiração de um processo criativo.

II. Concepção. A idéia transforma-se em um modelo mental ou representação do produto que deverá ser fornecido ao final do projeto.

III. Desenho (ou projeto do produto). O modelo mental transforma-se em um desenho detalhado do produto. Eventualmente, é feito um protótipo ou maquete do produto.

IV. Desenvolvimento. O produto é gradativamente elaborado.

V. Entrega. No final do projeto, o produto é apresentado ao cliente.

Cada tipo de projeto tem um tipo de ciclo de vida específico e o número de fases pode aumentar ou diminuir.

Administração do ciclo de vida

A essência da administração de um projeto é o planejamento e a execução das atividades de seu ciclo de vida, para que o produto seja fornecido ao final. A administração sistemática de um projeto começa com a elaboração de um plano, que contém informações sobre o produto que se pretende alcançar e estimativas do prazo e do custo necessários para chegar até ele. Prazo e custo são planejados com base na previsão das atividades a serem realizadas e dos recursos a serem aplicados no projeto. Tudo isso depende da concepção do produto.

Supondo que o projeto tenha nascido da encomenda feita por um cliente, o que acontece em seguida é um processo chamado filtro, que consiste da análise e eventual aprovação do plano. Aprovar o plano significa que o cliente concorda com o produto e se compromete com o fornecimento dos recursos previstos no orçamento do projeto, enquanto o gerente e a equipe do projeto se comprometem com o fornecimento do produto ao final.

A aprovação do plano é o sinal verde para que o projeto tenha início. Os recursos previstos são adquiridos e disponibilizados para que as atividades possam ser realizadas. Ao final das atividades do projeto, o produto é entregue. Não é dessa forma tão simples que as coisas acontecem na administração de qualquer projeto. A simplificação, neste caso, é apenas um recurso para ilustrar os processos de planejamento e execução das fases de um projeto.

Sobreposição de planejamento e execução

O planejamento de um projeto não é um processo totalmente distinto de sua execução. O planejamento também não é um processo confinado a um momento específico do projeto. O processo de planejamento é contínuo e anda em paralelo com o processo de execução.

Em todos os tipos de projetos, antes que termine uma fase do ciclo de vida, a próxima fase pode ser iniciada. Sempre há elementos para que uma nova fase comece quando a anterior ainda não chegou ao final. O processo de sobrepor as fases do projeto é chamado no PMBOK de fast-tracking (aproximadamente, ritmo acelerado). Por exemplo:

• Na construção de uma casa, o terreno pode ser preparado e alguns materiais podem ser comprados enquanto a planta está sendo finalizada.

• Pode-se começar os ensaios de uma peça de teatro e fazer divulgação enquanto os cenários ainda estão sendo montados.

A eficácia do processo de acelerar o ritmo das atividades (fast-tracking) depende da qualidade do planejamento. Uma fase deve começar com planos muito bem definidos, enquanto as próximas têm planos esboçados, que ainda esperam mais detalhes. Quanto mais se aproxima essa nova fase, mais detalhes devem ser sucessivamente incluídos nos planos. Quando uma fase se aproxima de seu final, a próxima já está definida, enquanto a seguinte aguarda definição, e assim por diante.

Normalmente, as fases em andamento, ou mais imediatas, contam com previsões mais detalhadas do que aquelas que estão mais distantes no tempo. O detalhamento progressivo dos planos, à medida que novas fases se aproximam, chama-se rolling wave planning (aproximadamente, planejamento em ciclos).

Estudo de Caso

Diversas empresas brasileiras têm encarado o desafio de internacionalizarem-se com o intuito de obter com isso as vantagens financeiras oriundas do acesso a mercados externos. Dadas as características específicas dessa decisão, podemos qualificar esse ato (internacionalizar-se) como um projeto, qual seja o de conduzir uma empresa que apenas comercializa seus produtos no mercado doméstico para uma situação tal que esteja comercializando produtos no exterior. As páginas seguintes revelam o esforço de fazer uso da metodologia do PMBOK a esse projeto específico.

1. Definição do Escopo do Projeto

A situação a que se deseja chegar ao final do projeto – nosso deliverable, na expressão consagrada pelo PMBOK – é a da nossa empresa-cliente comercializando produtos regularmente no exterior. Esta situação atende aos objetivos de fortalecer a indústria paulista e colaborar na busca do equilíbrio do balanço de pagamentos internacionais do país. Mais precisamente, este projeto deve atender à necessidade de defesa da Empresa-cliente na competição no mercado doméstico, de diversificação de mercados e riscos, à obtenção de melhores níveis de economia de escala, maiores lucros e maior retorno sobre o investimento.

O grande desafio a ser enfrentado é a falta de capacidade e habilidades específicas das gerências de boa parte das empresas atuantes no Brasil para ingressar em mercados globais. O ânimo de buscar neste momento o enfrentamento desse desafio provém da atual oportunidade gerada pela situação cambial favorável e apoio governamental em diversas áreas. Embora nos últimos dois anos o Comércio Internacional tenha enfrentado dificuldades de expansão devido a uma seqüência de crises econômicas e políticas, ainda é possível ver nessa atividade uma oportunidade ímpar de bons negócios, pois temos assistido nas últimas décadas a um crescimento médio do Comércio Internacional a taxas superiores às do crescimento do PIB mundial, além da liberalização do acesso a mercados emergentes, como a China, Rússia e Índia.

A inadequação de certas categorias de produtos aos padrões de qualidade internacionais é, assim, o nosso principal desafio, após anos de clausura econômica à qual as empresas brasileiras foram confinadas. Superar esse desafio implica por em marcha dentro da organização uma série de transformações importantes em sua estrutura e perfil de atuação.

A vantagem a ser alcançada pela empresa adotante deste projeto é poder contar com uma equipe altamente especializada em Comércio Internacional sem envolver-se com os elevados custos de manter um departamento próprio de importação e exportação.

Nosso cliente é a empresa atuante em território nacional, de capital nacional ou não, hoje voltada para abastecer o mercado doméstico e que vislumbra a possibilidade de auferir bom nível de retorno sobre o investimento com a venda de produtos e serviços no mercado internacional. Essa empresa deverá ter sido previamente avaliada em relação ao seu efetivo potencial exportador, visto que nem todas as indústrias atuantes em nosso país estão, necessariamente, em condições para tanto, seja por razões de seus produtos não usufruírem as vantagens comparativas de nosso país, seja por a empresa em si mesma não ter alcançado ainda um grau adequado de desenvolvimento produtivo ou tecnológico.

A decisão de internacionalizar-se provém da alta direção das empresas, seus acionistas e executivos. Portanto, é a estes níveis hierárquicos que o nosso projeto deverá dirigir-se primeiramente, destacando as vantagens e os riscos envolvidos no processo. No entanto, todos os níveis da empresa são afetados por essa decisão, razão pela qual devemos estar preparados para encontrar vários focos de resistência à implantação do projeto, em especial no setor de produção – que será mais exigido – e no setor comercial, que poderá nos ver como uma ameaça à sua atuação no mercado doméstico.

Relacionamos a seguir as principais atividades a serem desenvolvidas durante a execução deste projeto.

WBS (Work Breakdown Sistem) ou Lista de Atividades

O WBS, segundo a metodologia proposta pelo PMBOK, é a Lista de Atividades que o projeto pressupõe que sejam desempenhadas. Embora cientes das peculiaridades de cada Empresa-cliente, que haverá de exigir soluções igualmente singulares para seus objetivos e problemas, é possível sintetizar um grupo de atividades a serem desempenhadas – não necessariamente nesta seqüência, seguidas de uma breve descrição.

Avaliação preliminar

Consiste em tomar conhecimento do relatório preliminar de avaliação do potencial exportador da empresa e uma descrição pormenorizada de seus produtos ou linhas de produtos. Leitura e avaliação da situação técnica, econômica, financeira e competitiva da empresa.

Determinação de mercados-alvo

Valendo-nos do uso de diversas técnicas de prospecção e segmentação de mercado, cada qual destinada a uma realidade específica, buscaremos determinar os mercados-alvo prioritários para o nosso trabalho. Este trabalho passa, inicialmente, pela consulta às listas de produtos exportados pelo Brasil e aferição de seus principais destinos. Verificaremos, a seguir as listas de produtos importados de outros países em busca de mercados ainda não explorados por produtores nacionais. Em contato com o administrador da Empresa-cliente, entidades do setor e outras fontes, buscaremos detectar os mercados já trabalhados por essas empresas e produtos similares, elencando os destinos mais conhecidos e trabalhados por produtos similares além de outros possíveis destinos correlacionados a estes. Teremos, assim, um amplo mapa de alternativas a serem avaliadas em busca das melhores alternativas de início de trabalho.

Normalmente muito amplos para serem abordados de modo indiscriminado, esses mercados deverão passar por criterioso processo de segmentação, com as seguintes etapas:

▪ Identificação das variáveis de segmentação e os segmentos de mercado

▪ Desenvolvimento dos perfis resultantes dos segmentos

▪ Avaliação da atratividade de cada segmento

▪ Seleção dos segmentos alvo

▪ Identificação dos conceitos de posicionamento possíveis para cada segmento alvo

▪ Seleção, desenvolvimento e comunicação dos conceitos de posicionamento escolhidos

▪ Testes de mercado

Conduziremos sondagens de mercado iniciais e, na seqüência, testes sistemáticos para aferir a aceitação e percepção de valor dos produtos no exterior. Esta etapa corresponde ao esforço de adaptar algumas características do produto ao mercado-alvo escolhido, formatando embalagens, cores, mensagens, serviços adicionais, preço de acordo com o efetivamente adequado às expectativas do mercado escolhido.

Avaliação dos tratados comerciais

Verificar a existência ou não de tratados comerciais bilaterais ou multilaterais do país alvo com o Brasil envolvendo o produto da empresa-cliente, bem como seus termos e regulamentações.

Definição da estratégia de internacionalização

De acordo com as características do produtor, do mercado e do produto, definiremos a seguir o meio mais apropriado para a internacionalização da empresa-cliente, escolhendo uma ou mais das alternativas abaixo para consolidar essa opção.

▪ Exportação indireta – consórcios, tradings e outras formas associativas

▪ Exportação direta – venda direta ao distribuidor no exterior

▪ Licenciamento – concessão de direitos de exploração de marca por produtores estrangeiros

▪ Joint ventures – associação com produtores estrangeiros para produção conjunta

▪ Investimentos diretos – instalação de centros produtivos no exterior

Avaliação dos aspectos legais

Amplo levantamento das implicações legais, tributárias, comerciais e sociais ligados à atividade exportadora. Oportunidades e incentivos fiscais, problemas no país destino dos produtos e outros elementos relacionados.

Registro das marcas e patentes envolvidas em organismos internacionais de proteção a propriedade industrial e intelectual

Funding

Levantamento das alternativas de funding para a operação

Incentivos

Levantamento das legislações específicas que estimulam a pesquisa, promoção e exportação desse tipo de produto

Normas técnicas internacionais

Adequação dos produtos da empresa às normas técnicas internacionais desses mercados e busca de certificações em órgãos certificadores credenciados nesses mercados.

Dimensionamento do mercado x capacidade produtiva da empresa

A partir dos estudos já conduzidos no início do processo, mas agora mais amadurecidos por outros levantamentos de dados, conduzir uma pesquisa específica sobre o potencial de compra dos países-destino e verificar as limitações produtivas da companhia, de modo a fazer um ajuste fino das iniciativas a serem tomadas. As técnicas quantitativas e qualitativas usadas nesta etapa variam de acordo com o produto a ser vendido,

Estruturação organizacional da empresa com vistas à condução dos processos no Brasil e no exterior

Desenvolvimento de Recursos Humanos

Treinamento de pessoal para novos parâmetros de produção (controles estatísticos de processo e qualidade, ISO, QS, just in time, kanban) e distribuição

Nomeação dos intermediários (despachante aduaneiro, bancos, seguradora, aconselhamento legal)

Logística

Definição dos aspectos de logística internacional

Gerenciamento Comercial

Desenvolvimento de um sistema de gerenciamento das atividades comerciais no mercado-alvo

2. Gerência de Qualidade do Projeto

A Gerência da qualidade do projeto será exercida pelo Profissional 1 e auxiliado pelo Profissional Jr. 1 e a auditoria de qualidade pelo Profissional Sênior 1.

Padrões de qualidade relevantes:

▪ atender as necessidades e expectativas do cliente;

▪ atender o escopo do projeto;

▪ alto benefício/custo na gerência da qualidade: retrabalho zero;

▪ terminar as atividades do projeto nas datas previstas no cronograma do projeto;

▪ manter os custos dentro dos valores orçados;

▪ indicadores do plano de contingência: disponibilidade de recursos profissionais de emergência para correção de desvios.

Procedimentos para atender os padrões relevantes

Pontos-chave para verificação e/ou propor a interrupção do projeto:

▪ Atratividade dos segmentos

▪ Definição dos segmentos – alvo

▪ Posicionamento para os segmentos - alvo

▪ Testes de mercado

▪ Dimensionamento do mercado

▪ Aspectos legais

▪ Aspectos fiscais e tributários

▪ Aspectos comerciais

▪ Aspectos sociais

▪ Marcas e patentes

▪ Alternativas de financiamento

3. Gerência dos Recursos Humanos do Projeto

A Gerência dos recursos humanos, etapa fundamental para o sucesso do projeto de internacionalização de empresas, abrange a totalidade das pessoas envolvidas – incluindo todos os stakeholders. Isto porque, segundo o PMBOK, o gestor responsável por essa atividade deve prever como otimizar as potencialidades dos executantes diretos e indiretos do projeto, bem como prever também alternativas para eventuais resistências e oposições de pessoas que se sintam ameaçadas de alguma forma pelo projeto e suas conseqüências. Levando em conta as profundas transformações no panorama organizacional que serão promovidas durante o projeto, relacionadas à inserção da empresa em um novo ambiente competitivo e cultural, prevêem-se inúmeros conflitos de interesses a serem equacionados, na medida que a organização como um todo será requisitada a dar um esforço a mais em prol do sucesso dessa nova iniciativa. Tal participação, inclusive, não se dará de modo homogêneo e constante: no decorrer do projeto espera-se uma significativa variação da quantidade e das características dos participantes ao longo das diferentes fases.

3.1 Planejamento Organizacional

A primeira parte do trabalho de gestão de RH neste projeto é a detecção das competências necessárias à sua execução, correspondente àquilo que a literatura de projetos denomina de Planejamento Organizacional.

3.2 Montagem da Equipe

Nesta segunda parte, apresentaremos uma descrição das habilidades requeridas para o desenvolvimento dessas atividades, relacionadas assim à Montagem da Equipe, inventariando o capital intelectual nela empregado, dentro e fora de nossa equipe de consultoria.

Equipe de consultoria

- Profissionais Sênior 1 e 2

Domínio das técnicas e conceitos de marketing internacional, com experiência na atuação em mercados internacionais. Conhecimento da realidade empresarial nacional e dos desafios de ingressar nossas organizações na competição global. Network com profissionais ligados às áreas técnicas e jurídicas de apoio à atividade comercial exterior. Noções gerais sobre os procedimentos relativos à operação de comércio exterior, nas áreas cambiais, logísticas e de documentos.

- Profissional 1

Versado em áreas relativas à promoção comercial internacional, com contatos no Brasil e no exterior ligados à exportação de produtos.

- Profissionais Júnior 1 e 2

Domínio dos conceitos de marketing internacional. Formação nas áreas de administração geral de empresas, com ênfase em comércio exterior.

Outros profissionais contratados

- Engenheiro Sênior

Formação na área de engenharia de produção, com experiência em design de produtos e em homologação de organismos internacionais.

- Engenheiro

Formação na área de engenharia de produção.

- Projetista

Formação na área de design de produtos.

- Despachante aduaneiro

Experiência em trâmites de mercadorias e encaminhamento de documentos. Registro específico para exercício da profissão.

- Agente financeiro

Profissional de instituição financeira, habilitado a intermediar contratos de fechamento de câmbio.

Profissionais de dentro da empresa envolvidos no projeto

- Contador

Formado e habilitado legalmente para exercer a profissão, possui experiência em nível nacional com todas as rotinas de contabilidade comercial.

- Gerente de produção

Familiarizado com os métodos produtivos da empresa e seus produtos, possui a formação básica necessária ao exercício de suas tarefas.

- Gerente comercial

Familiarizado com o cotidiano comercial no mercado doméstico, possui a experiência comercial compatível com suas atividades.

3.3 Montagem

Nesta terceira parte, discorreremos acerca da Montagem da Equipe, etapa correspondente ao esforço de capacitação e desenvolvimento organizacional da empresa-cliente. No quadro abaixo, apresentaremos em linhas gerais os profissionais envolvidos nas atividades e os tipos de conhecimentos e habilidades a serem desenvolvidos durante o projeto:

|Profissionais Sênior 1 e 2 |Aprofundar seus conhecimentos sobre a empresa, sua cultura, organização e |

| |particularidades de mercado |

|Profissional 1 |Aprofundar seus conhecimentos sobre a empresa, sua cultura, organização e |

| |particularidades de mercado |

|Profissionais Júnior 1 e 2 |Aprofundar seus conhecimentos sobre a empresa, sua cultura, organização e |

| |particularidades de mercado |

|Engenheiro Sênior |Conhecer o produto da empresa e as necessidades de adaptação aos mercados |

| |externos |

|Engenheiro |Conhecer o produto da empresa e as necessidades de adaptação aos mercados |

| |externos |

|Projetista |Conhecer o produto da empresa e as necessidades de adaptação aos mercados |

| |externos |

|Despachante aduaneiro |Conhecer os produtos da empresa, suas opções estratégicas e necessidades |

| |logísticas e aduaneiras |

|Agente financeiro |Conhecer as necessidades e possibilidades financeiras da empresa |

|Contador |Ser capacitado nas atividades específicas de rotinas contábeis para venda de |

| |produtos ao exterior e lançamentos financeiros dessa natureza |

|Gerente de produção |Ser informado e capacitado a gerir as equipes de produção nos novos padrões de|

| |produtos e processos para vendas internacionais |

|Gerente comercial |Ser informado e capacitado a gerir as equipes de vendas nos novos padrões de |

| |vendas internacionais |

3.4 Relação com Stakeholders

Nas organizações, o relacionamento humano é a pedra fundamental para o alcance dos objetivos pretendidos. Especialmente em projetos, cuja temporalidade torna sua existência e a dos seus executantes um fato novo e estranho ao meio, as resistências podem ser de origem e dimensões surpreendentes. Nesse sentido, abordaremos em linhas gerais os procedimentos a serem tomados diante dos dois principais grupos de pessoas envolvidas neste projeto: os funcionários em geral e a alta direção da empresa.

- Funcionários

Informar a todos o mais rapidamente possível dos objetivos e métodos de trabalho, destacando os benefícios para empresa que a internacionalização poderá trazer, qual o papel esperado dos funcionários no sucesso desse empreendimento e quais os benefícios que todos usufruirão.

- Alta direção

Tendo em vista que experiências anteriores revelam que da alta direção muitas vezes surgem entraves realmente complexos de se lidar, antes de iniciado o projeto é importante buscar compreender quais as pessoas-chave da alta direção da empresa, o que cada um pensa sobre a atividade exportadora, seus receios e preconceitos, enfim, mapear os possíveis focos de resistência aí guardados. Saná-los é um processo complexo mas imprescindível, que demandará grande habilidade de negociação pelos gerentes dos projetos.

4. Comunicações

O presente projeto prevê a consecução dos seguintes relatórios:

Relatórios semanais de áreas da Lista de Atividades (WBS) em andamento, elaborado pelos executores das tarefas, aos consultores e à empresa-cliente

Relatórios de intercorrências das áreas do PMBOK, elaborado pelos responsáveis de cada área, ao Profissional Sênior 1

Relatórios de alterações no escopo do projeto, elaborado pelo Profissional Sênior 1, à empresa cliente e ao grupo de consultores envolvidos

5. Gerência dos Riscos do Projeto

Os processos de identificação, análise e respostas aos riscos do projeto têm por objetivo maximizar os resultados e minimizar as perdas decorrentes da sua execução. Nesta etapa, procuraremos identificar os riscos relacionados ao processo de internacionalização da empresa-cliente, quantificar esses riscos sob o ponto de vista financeiro, desenvolver um conjunto de respostas aos riscos envolvidos e controlar as respostas da organização aos riscos.

Identificação dos riscos - Ao longo das etapas desse projeto, vislumbram-se as seguintes possibilidades de intercorrências:

Internos

|Risco |Causas e características |Quantificação e desenvolvimento de respostas aos |

| | |riscos |

|1. Estudo de viabilidade |Feita por pessoal pouco especializado na área, |Risco elevado em razão de diferentes metodologias, |

|técnica, econômica e financeira |a avaliação pode superestimar a capacidade da |embebidas de forte componente subjetivo, levarem os |

|incorreto ou mal interpretado |empresa em disputar os mercados externos. Em |autores do estudo ou os consultores contratados a |

| |outra análise, o relatório pode estar correto, |incorrerem em falhas graves de análise. O procedimento|

| |mas ser mal interpretado pelo consultor e pela |adequado é, ao se notar qualquer possibilidade de |

| |empresa. |discrepância de visões, buscar a opinião de outros |

| | |experts nesse mercado. |

|2. Surgimento de focos de |Se uma parte da direção ou dos funcionários |Risco elevado, pois o receio à mudança é fato |

|resistência entre funcionários |possui razões – reveladas ou não – para se opor|corriqueiro nas organizações. O procedimento adequado |

|ou na alta direção da |às atividades de internacionalização, mas essas|é, desde o princípio, buscar estabelecer canais de |

|empresa-cliente |razões não foram conhecidas e/ou trabalhadas |comunicação com todos os envolvidos, dando-lhes |

| |durante o projeto. |incentivos e oportunidades para manifestar-se. |

|3. Incorreções no processo de |Por uma abreviação nos processos de |Risco médio, dada a diversidade dos mercados e de suas|

|determinação nos mercados-alvo |levantamento e escolha de mercados, ou pela |características. É importante revisar com cuidado cada|

| |inadequada aplicação de técnicas de leitura de |uma das etapas correspondentes a este momento do |

| |dados, podemos selecionar grupos de clientes |projeto e fornecer subsídios claros para o trabalho de|

| |com potencial inferior ao estimado ou |teste de mercado, etapa posterior a esta. |

| |necessário à sobrevivência da empresa. | |

|4. Falhas metodológicas nos |Apreensão de características cognitivas e |Risco médio, pois as técnicas disponíveis para aferir |

|testes de mercado |dimensionamento de potencial de mercado |tais quesitos já se encontram consagradas, havendo um |

| |incorretos podem levar a situações em que as |bom número de fontes e profissionais habilitados a |

| |vendas fiquem muito fora do previsto – para |desenvolver seu uso. |

| |mais ou para menos. | |

|5. Escolha equivocada das |Ao não estimar corretamente dificuldades ou |Risco baixo, já que é possível, durante a análise das |

|estratégias de |potenciais de mercado, a empresa pode ser |alternativas disponíveis, ponderar as opções e, dentre|

|internacionalização |levada a iniciar o seu processo de |elas, eleger a que ofereça as melhores perspectivas. |

| |internacionalização por uma via inadequada, com| |

| |impactos negativos nos seus lucros. | |

|6. Nomeação de intermediários |Escolhendo bancos com pequena credibilidade |Risco baixo, pois os parceiros disponíveis no Brasil e|

|inábeis no desempenho de suas |internacional, empresas transportadoras mal |no exterior são bastante conhecidos, apresentam seus |

|atividades |aparelhadas e administradas e agentes |currículos abertamente no mercado e possuem mecanismos|

| |aduaneiros inexperientes, a empresa poderá |de auto-regulação dentre seus pares que os tornam |

| |enfrentar dificuldades adicionais no projeto. |internacionalmente bem reconhecidos. |

|7. Erros na condução dos |Caso tenha havido problemas na etapa 2 deste |A exemplo do que foi exposto na 2a etapa deste |

|processos de reorganização |monitoramento de riscos, e os focos de |monitoramento de riscos, o risco é elevado, pois o |

|funcional da empresa |resistência de funcionários e da alta gerência |receio à mudança é fato corriqueiro nas organizações. |

| |permaneçam, ou que, durante o processo de |O procedimento adequado é, desde o princípio, buscar |

| |adaptação da empresa aos novos padrões de |estabelecer canais de comunicação com todos os |

| |qualidade internacionais, haja inabilidade no |envolvidos, dando-lhes incentivos e oportunidades para|

| |relacionamento entre a consultoria e os elos de|manifestar-se. |

| |poder dentro da empresa, isso pode comprometer | |

| |o bom andamento do projeto. | |

|8. Opções logísticas caras ou |Na ânsia de buscar a melhor opção, os gerentes |Risco elevado, não tanto pela alta possibilidade de |

|demoradas demais para o |podem priorizar fatores que gerem um |sua ocorrência, mas pelo impacto que poderá causar nos|

|mercado-alvo |desequilíbrio na relação custo-benefício ou |negócios. Avaliar com cuidado as opções disponíveis e |

| |ofereçam uma solução logística inadequada ao |ter um amplo domínio sobre as necessidades específicas|

| |cliente. |de cada mercado são a chave para dirimir este risco. |

|9. Má gestão das vendas externas|Não monitoramento das atividades do canal de |Risco elevado, devido às distâncias muitas vezes |

| |distribuição externa, gerando ineficiências nos|levarem o fornecedor a descuidar-se do controle sobre |

| |processos. |os processos de vendas externas. No contrato de |

| | |fornecimento, deve-se prever os mecanismos de |

| | |acompanhamento do trabalho do distribuidor, bem como |

| | |um sistema de remuneração que evite a construção de |

| | |relacionamentos conflituosos com o canal. |

|10. Inexistência de mecanismos |A internacionalização das empresas é um |Risco médio, a ser evitado criando-se canais |

|de comunicação eficientes |processo que, normalmente, ocorre em paralelo |apropriados para que haja um fluxo interno de |

| |ou na esteira de uma fase de crescimento, na |informações entre as partes envolvidas. |

| |qual as estruturas antigas de comunicação | |

| |organizacional muitas vezes não mais comportam | |

| |as atuais necessidades. | |

Externos

|Riscos |Causas e características |Quantificação e desenvolvimento de respostas aos |

| | |riscos |

|1. Instabilidades cambiais |Mudanças nas relações político-econômicas |Risco elevado, pois esses fenômenos estão fora das |

|afetarem as relações entre |internacionais, crises cambiais ou financeiras |possibilidades de controle da empresa. Sua |

|comprador e vendedor |podem alterar as condições usuais de |probabilidade de ocorrência, no entanto, é muito |

| |comercialização, inviabilizando mercados |pequena, sobretudo para a atividade exportadora, vista|

| |específicos ou todo o projeto. |hoje pelo governo como uma alternativa real de |

| | |crescimento econômico e de busca de justiça social. A |

| | |empresa, no entanto, deve sempre buscar firmar |

| | |contratos de longo prazo, fazendo hedge de seus |

| | |recebíveis e diversificando seu portifólio de |

| | |clientes. |

|2. Mudanças políticas afetando |O governo brasileiro ou do mercado destino |Risco baixo, devido ao atual cenário. A exemplo do |

|os programas de |podem interferir nas regras de Comércio |exposto acima, a empresa deve sempre buscar firmar |

|internacionalização |Internacional, afetando os planos da empresa |contratos de longo prazo e diversificar seu portifólio|

| |exportadora. |de clientes. |

|3. Chegada de novos |Mudanças no panorama concorrencial são uma |Mais uma vez, a empresa deve sempre buscar firmar |

|competidores, mais eficientes ou|realidade tanto para o mercado interno quanto |contratos de longo prazo, diversificando seu |

|dispostos a iniciar uma guerra |externo. |portifólio de clientes. |

|de preços | | |

|4. Percepção equivocada, pelo |Este é um risco que está no limite entre os |Risco elevado, pois estamos lidando com uma cultura |

|mercado, sobre os conceitos |fatores internos e externos à empresa. |diferente da nossa, fato que pode trazer graves |

|oferecidos pela empresa a seus |Relaciona-se ao domínio insuficiente de |conseqüências ao sucesso do empreendimento. Devemos, |

|clientes. |conhecimentos sobre as características do |para dirimir este risco, escolher parceiros |

| |mercado destino, seus valores e crenças. |internacionais com fortes raízes culturais locais e |

| | |identificados com o sucesso do nosso projeto. |

6. Suprimentos

Como este projeto implica, por parte dos prestadores do serviço, apenas o uso de recursos humanos próprios, enquanto outras fontes de recursos humanos e materiais apenas serão conhecidas mediante a avaliação da empresa-cliente e o andamento do trabalho, não é possível ainda determinar a relação completa de outras fontes e quantidades de recursos necessárias.

7. Custos

Considerando as divisões de tarefas acima relacionadas, a estimativa de horas a cada uma delas despendidas e o custo da hora desses profissionais (com um overhead de 100% para a instituição a que pertencem), chegamos à seguinte tabela de custos:

Profissional Senior 1 $ 600,00/h R$ 79.200,00 132h

Avaliação preliminar da empresa R$ 4.800,00 8h

Variáveis de segmentação e segmentos R$ 2.400,00 4h

Desenvolvimento de perfis dos segmentos R$ 2.400,00 4h

Atratividade dos segmentos R$ 4.800,00 8h

Avaliação de tratados comerciais R$ 4.800,00 8h

Definição dos segmentos-alvo R$ 2.400,00 4h

Posicionamentos para os segmentos-alvo R$ 4.800,00 8h

Desenvolvimento dos posicionamentos R$ 4.800,00 8h

Estratégia de preços R$ 4.800,00 8h

Estratégia de distribuição R$ 4.800,00 8h

Estratégia promocional R$ 9.600,00 16h

Estratégias de internacionalização R$ 4.800,00 8h

Marcas e patentes R$ 2.400,00 4h

Alternativas de financiamento R$ 9.600,00 16h

Estímulos à inovação R$ 4.800,00 8h

Ajuste da organização da empresa R$ 4.800,00 8h

Definição da logística internacional R$ 2.400,00 4h

Profissional Junior 2 R$ 180,00/h R$ 47.340,00 263h

Variáveis de segmentação e segmentos R$ 1.440,00 8h

Desenvolvimento de perfis dos segmentos R$ 1.440,00 8h

Atratividade dos segmentos R$ 2.880,00 16h

Avaliação de tratados comerciais R$ 1.440,00 8h

Definição dos segmentos-alvo R$ 720,00 4h

Posicionamentos para os segmentos-alvo R$ 720,00 4h

Desenvolvimento dos posicionamentos R$ 1.440,00 8h

Estratégia de preços R$ 2.880,00 16h

Estratégia de distribuição R$ 2.880,00 16h

Estratégia promocional R$ 4.320,00 24h

Aspectos legais R$ 720,00 4h

Aspectos fiscais e tributários R$ 720,00 4h

Aspectos comerciais R$ 720,00 4h

Aspectos sociais R$ 720,00 4h

Marcas e patentes R$ 720,00 4h

Alternativas de financiamento R$ 3.600,00 20h

Estímulos à inovação R$ 7.200,00 40h

Estímulos à exportação R$ 7.200,00 40h

Relatório de Gestão da Qualidade R$ 5.580,00 31h

Profissional Junior 1 R$ 180,00/h R$ 9.432,00 52,4h

Desenvolvimento de perfis dos segmentos R$ 1.440,00 8h

Atratividade dos segmentos R$ 2.880,00 16h

Definição dos segmentos-alvo R$ 720,00 4h

Testes de mercado R$ 2.880,00 16h

Dimensionamento do mercado R$ 1.512,00 8,4h

Profissional Senior 2 R$ 600,00/h R$ 45.720,00 76,2h

Atratividade dos segmentos R$ 4.800,00 8h

Definição dos segmentos-alvo R$ 2.400,00 4h

Desenvolvimento dos posicionamentos R$ 4.800,00 8h

Dimensionamento do mercado R$ 2.520,00 4,2h

Estratégias de internacionalização R$ 4.800,00 8h

Aspectos legais R$ 2.400,00 4h

Aspectos fiscais e tributários R$ 2.400,00 4h

Aspectos comerciais R$ 2.400,00 4h

Aspectos sociais R$ 2.400,00 4h

Estímulos à exportação R$ 4.800,00 8h

Auditoria da Qualidade R$ 12.000,00 20h

Profissional 1 R$ 360,00/h R$ 51.264,00 142,4h

Testes de mercado R$ 5.760,00 16h

Estratégia promocional R$ 8.640,00 24h

Dimensionamento do mercado R$ 3.024,00 8,4h

Estímulos à inovação R$ 10.800,00 30h

Estímulos à exportação R$ 7.200,00 20h

Ajuste da organização da empresa R$ 5.760,00 16h

Desenvolvivemento da Gestão de Pessoas R$ 5.760,00 16h

Definição da logística internacional R$ 2.880,00 8h

Relatório de Gestão da Qualidade R$ 1.440,00 4h

Engenheiro Senior R$ 600,00/h R$ 4.800,00 8h

Adequação de produtos R$ 4.800,00 8h

Engenheiro R$ 360,00/h R$ 4.320,00 12h

Adequação de produtos R$ 4.320,00 12h

Projetista R$ 120,00/h R$ 2.880,00 24h

Adequação de produtos R$ 2.880,00 24h

Tal tabela, distribuída no tempo da execução de cada uma das tarefas, produz o seguinte gráfico de gastos acumulados (curva S):

[pic]

Referências Bibliográficas:

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Administração de Projetos, São Paulo: Editora Atlas, 2002.

Project Management Institute. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Upper Darby, PA – USA, 2000. (texto disponível no site ).

KOTLER, P. Marketing – Administração de Marketing. São Paulo: Prentice Hall, 2000, Edição do Milênio.

STANTON, William J. Fundamentos de marketing. São Paulo: Editora Pioneira. 1980.

WEBSTER Jr., Frederick E. Industrial marketing strategy. John Wiley & Sons, New York, 1984.

KEEGAN, W. GREEN, M. Princípios de Marketing Global. São Paulo: Saraiva, 2000.

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[1] A fonte bibliográfica desta seção introdutória aos conceitos de Administração de projetos é o livro “Administração de Projetos”, de Antonio Cesar Amaru Maximiano, Editora Atlas, 2002.

[2] A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, 130 South State Road, Upper Darby, PA 19082 USA. O PMBOK edição 2000, em inglês, pode ser acessado no endereço . Uma versão em português, não oficial, da edição de 1996, pode ser acessada no endereço do PMI de Minas Gerais: .br.

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