PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS
PONTIFÍCIA UNIVERSIDADE CATÓLICA DE MINAS GERAIS
O PROCESSO DE AQUISIÇÃO DE MATÉRIA-PRIMA DA EMPRESA AMCOR WHITE CAP DO BRASIL
Ricardo dos Santos Carmelito
Poços de Caldas
2007
Ricardo dos Santos Carmelito
O PROCESSO DE AQUISIÇÃO DE MATÉRIA-PRIMA DA EMPRESA AMCOR WHITE CAP DO BRASIL
Trabalho de Conclusão de Curso realizado nas áreas de produção e logística, como requisito legal para a obtenção do grau de Bacharel em Administração, no Curso de Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais, campus Poços de Caldas,
Orientador: Prof. Dr. Márcio Siqueira
Poços de Caldas
2007
Ricardo dos Santos Carmelito
O PROCESSO DE AQUISIÇÃO DE MATÉRIA-PRIMA DA EMPRESA AMCOR WHITE CAP DO BRASIL
Trabalho apresentado ao curso de Administração da Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais,
Poços de Caldas, 2007
Prof. Dr. Márcio Siqueira (Orientador) – PUC MINAS
Prof. Msc. Cylmara Lacerda Gontijo
Prof. Msc. Fábio Guilherme Ronzelli Murback
Dedico este trabalho a Ana Paula, a lindinha, mulher da minha vida. E aos meus pais, Marco Antonio e Solange, por tudo que fizeram e fazem por mim, aos quais terei sempre o maior orgulho e respeito.
AGRADECIMENTOS
Agradeço a todos aqueles que contribuíram diretamente e indiretamente para a realização deste trabalho, em especial aos amigos Rowilson Russo, Raquel Campos e Rosa do Céu, por me incentivarem sempre e não permitir que eu desistisse diante dos problemas que ocorreram ao longo desta jornada.
Agradeço a todos da Amcor White Cap do Brasil, por me ajudarem sempre em tudo que precisei. E um agradecimento especial ao Sr. Robinson Abraham, amigo de todas as horas; Sr. Fernando Muniz, meu mentor; e Sr. Dilciney Zagato, “o chefe”.
Agradeço também a todos os professores que fizeram parte da minha vida nesses quatro anos de aprendizado e descobertas, em especial ao meu orientador Márcio Siqueira, pela dedicação e paciência.
E finalmente, um agradecimento mais que especial à Ana Paula, presente e paciente em todos os momentos, as minhas irmãs Flávia e Elizabeth e aos meus pais, Marco Antonio e Solange, exemplos de vida, e que nunca deixaram de acreditar em mim.
RESUMO
O presente trabalho de conclusão de curso foi realizado na Amcor White Cap do Brasil, que vem atuando no mercado brasileiro de embalagens há mais de dez anos. Com fábrica localizada em Poços de Caldas-MG e escritório comercial em São Paulo-SP, emprega 70 pessoas diretamente e possui faturamento anual superior a US$ 10 milhões. O conteúdo deste trabalho traz uma minuciosa análise do processo de aquisição de matéria-prima e das atividades que interferem diretamente neste processo, destacando o planejamento e controle da produção (PCP) como articulador e integrador das atividades de chão de fábrica e responsável pelo planejamento de matéria-prima. O referencial teórico reúne bibliografias de autores em diversas áreas pertinentes ao sistema produtivo como: planejamento e controle da produção, gestão de estoque, gestão de compras e previsão de vendas. Para alicerçar estes conceitos é apresentada também a gestão da qualidade e suas ferramentas, e para fechar o ciclo, são apresentados conceitos de logística, atribuindo um caráter integrador nas atividades relacionadas ao processo de aquisição de matéria-prima. No final do trabalho é apresentado uma proposta de melhorias por meio da aplicação do método de análise e melhoria de processo (M.A.M.P.), onde a implantação de um sistema informatizado de planejamento, trará maior eficiência no planejamento de aquisição de matéria-prima e servirá também como um integrador das atividades produtivas.
Palavras-chave: Planejamento e Controle da Produção; Matéria-prima; Método de Análise e Melhoria de Processo; MRP (material requirement planning).
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 Foto vista aérea e fachada da fábrica 17
FIGURA 2 Foto dos fundadores da White Cap Company em 1926 18
FIGURA 3 Organograma 26
FIGURA 4 Fluxo do processo produtivo 27
FIGURA 5 Processo litográfico 28
FIGURA 6 Visão geral das atividades do PCP 35
FIGURA 7 Parâmetros da gestão de estoques 41
FIGURA 8 Ciclo PDCA 57
FIGURA 9 Método de Solução de Problemas “QC STORY”” 58
FIGURA 10 Diagrama de causa e efeito. 59
FIGURA 11 Gráfico de Pareto 61
FIGURA 12 Modelo de Fluxograma 62
FIGURA 13 Exemplo do método GUT 64
FIGURA 14 Fluxograma da movimentação de materiais na produção 76
FIGURA 15 Diagrama de causa e efeito Planejamento MP 79
FIGURA 16 Fluxograma das ações de melhoria 83
FIGURA 17 Cronograma das ações para integração do módulo de planejamento 90
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 Tampas produzidas 22
GRÁFICO 2 Quantidade de ordens de produção 23
GRÁFICO 3 Perdas na produção 24
GRÁFICO 4 Evolução da vendas de jan/05 a abr/07 por diâmetro de tampa 70
GRÁFICO 5 Evolução do total das vendas de jan/05 a abr/07 71
GRÁFICO 6 Variação entre vendas realizadas e estimadas de jan/05 a abr/07 por diâmetro de tampas 72
GRÁFICO 7 Variação média total entre vendas realizadas e vendas estimadas de jan/05 a abr/07 72
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 Medidas típicas de desempenho 51
QUADRO 2 Etapas do MAMP 55
QUADRO 3 Brainstorming 60
QUADRO 4 Método 5W1H 63
QUADRO 5 Matriz de Preferência 64
QUADRO 6 Resultado Matriz de Preferência 65
QUADRO 7 Matriz de decisão 65
QUADRO 8 Parâmetros de fornecedores 74
QUADRO 9 Tempos de produção e setup 75
QUADRO 10 PFOA Amcor White Cap 77
QUADRO 11 Matriz de preferência Amcor White Cap 78
QUADRO 12 Resultado da matriz de preferência Amcor White Cap 78
QUADRO 13 Matriz de preferência da causa Amcor White Cap 80
QUADRO 14 Resultado da matriz de preferência da causa Amcor White Cap 80
QUADRO 15 Matriz de decisão Amcor White Cap 81
QUADRO 16 Resumo Plano de ações 91
LISTA DE SIGLAS
COFINS – Contribuição Para o Financiamento da Seguridade Social.
FGTS – Fundo de Garantia por Tempo de Serviço.
ICMS – Imposto Sobre Circulação de Mercadorias e Serviços.
IE – Imposto de Exportação.
II – Imposto de Importação.
INSS – Instituto Nacional de Seguridade Social
IPI – Imposto Sobre Produtos Industrializados.
IRPJ – Imposto de Renda Pessoa Jurídica.
IRRF – Imposto de Renda Retido na Fonte.
MRP – Material Requirement Planning
PCP – Planejamento e Controle da Produção
PIS – Programa de Integração Social.
SCM – Supply Chain Management
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 12
1.1 Cenário 12
1.2 Problemática 13
1.3 Justificativa 14
1.4 Objetivos 14
1.4.1 Objetivo geral 14
1.4.2 Objetivos específicos 15
1.5 Metodologia 15
1.6 Estrutura do Trabalho 15
2. AMCOR WHITE CAP DO BRASIL 17
2.1 Identificação Formal 17
2.2 Histórico 18
2.3 Missão, Objetivos e Valores 19
2.4 Análise Jurídica 20
2.5 Análise Quantitativa 21
2.6 Análise Normativa 24
2.7 Descrição e Análise da Estrutura 25
2.8 Descrição e Análise do Processo de Trabalho 26
2.9 Análise do Ambiente 29
3. REFERENCIAL TEÓRICO 30
3.1 Introdução 30
3.2 Logística 31
3.2.1 Supply chain management 32
3.2.2 Logística no Brasil 33
3.2.3 A Logística e o planejamento e controle da produção (PCP) 33
3.3 Planejamento e Controle da Produção (PCP) 34
3.3.1 Planejamento estratégico da produção 36
3.3.2 Planejamento mestre da produção 37
3.3.3 Programação da produção 37
3.3.4 Dificuldades da função PCP 38
3.4 Gestão de Estoques 39
3.4.1 Funções dos estoques 40
3.4.2 Parâmetros da gestão de estoques 41
3.5 MRP (Material Requirement Planning) 43
3.5.1 Conceitos básicos 44
3.5.2 Parametrização do MRP 44
3.6 Gestão de Compras 45
3.7 Previsão de vendas 46
3.8 Gestão da Qualidade Total 47
3.8.1 A qualidade no processo 48
3.8.2 Indicadores de desempenho 49
3.8.2.1 Benchmarking 52
3.8.3 Ferramentas da qualidade 53
3.8.3.1 Método de Análise e Melhoria de Processos - MAMP 54
3.8.3.2 Ciclo PDCA 56
3.8.3.3 Diagrama de causa efeito 58
3.8.3.4 Brainstorming 59
3.8.3.5 Gráfico de Pareto 60
3.8.3.6 Fluxograma 61
3.8.3.7 Método 5W1H 62
3.8.3.8 Matrizes de priorização 63
4. APLICAÇÃO DO CONCEITO 66
4.1 Situação Atual (Diagnóstico) 66
4.1.1 Estrutura de produto 67
4.1.2 Estimativa de vendas 69
4.1.3 Informações sobre estoque 72
4.1.4 Fornecimento de matéria-prima 73
4.1.5 Produção 75
4.2 Método de Análise e Melhoria de Processos (M.A.M.P.) 77
4.2.1 Matriz PFOA 77
4.2.2 Matriz de preferência 77
4.2.3 Brainstorming da causa 78
4.2.4 Identificação do problema 79
4.2.5 Brainstorming para geração de alternativas de solução 80
4.2.6 Matriz de decisão 81
4.3 Propostas de melhorias 82
4.3.1 Planejamento das ações 83
4.3.2 Avaliação de desempenho 86
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 89
REFERÊNCIAS 93
1 INTRODUÇÃO
1 1.1 Cenário
A aquisição de matéria-prima deve respeitar critérios lógicos. Só deverá ser adquirida na quantidade, tempo e especificação corretos, evitando assim estoque em excesso ou parada na produção por falta de material, além de outros fatores que geram custos desnecessários para as empresas. Essa questão transcende as barreiras dos departamentos de Compras das empresas.
Para um perfeito sincronismo entre aquisição e utilização desses materiais, se faz necessário um eficiente planejamento e controle da produção.
O Planejamento e Controle da Produção, ou PCP, é de grande importância no processo produtivo. É o departamento responsável em organizar e coordenar as atividades de chão de fábrica a fim de viabilizar as estratégias da produção. Para isso, o PCP, baseado na estimativa de demanda, busca estabelecer as necessidades de matéria-prima e de capacidade produtiva assim como a sua coordenação e controle, utilizando-se de informações de várias partes da empresa e de fornecedores. Neste contexto o PCP é decisivo e peça fundamental no processo de aquisição de matéria-prima.
O presente projeto de pesquisa tem como objetivo analisar o processo de aquisição de matéria-prima na Amcor White Cap do Brasil.
A Amcor White Cap do Brasil é uma empresa do grupo Amcor, um dos líderes mundiais em embalagens dos mais variados tipos. Possui aproximadamente 30.000 empregados e opera em 36 países em todo o mundo.
No Brasil a Amcor White Cap do Brasil iniciou suas atividades produtivas em 1996, produzindo embalagens metálicas, mais especificamente tampas metálicas de garra para potes de vidro para produtos alimentícios.
O enfoque das atividades do PCP no processo de aquisição de matéria-prima na Amcor White Cap do Brasil é relevante por se tratar de um processo de produção sob encomenda, na qual o PCP é responsável em emitir as ordens de compra e gerenciar os estoques, outro ponto importante é em relação à complexidade da cadeia de abastecimento na qual está inserida. O alto nível da concorrência, a produção industrial personalizada e diversificada, lotes produtivos cada vez menores e alto nível de qualidade, são algumas das características que geram gargalos no processo e que devem ser muito bem administradas para que a cadeia produtiva não seja comprometida.
A matéria-prima principal utilizada pela Amcor White Cap do Brasil é o aço plano, uma linha especializada denominada folha de flandres que é fornecido por um único fornecedor aqui no Brasil, a Companhia Siderúrgica Nacional (CSN). A partir daí, é iniciado o ciclo da cadeia de abastecimento. Que irá passar por mais dois processos de industrialização externa, para aí sim chegar na fábrica para a produção, onde ocorrerá o processo de transformação e posteriormente a distribuição.
2 1.2 Problemática
Com a migração de tampas metálicas para tampas plásticas do isotônico Gatorade da fabricante Ambev, que era um de seus maiores clientes, houve a necessidade de se buscar novos clientes para suprir a lacuna deixada. Com isso foi necessário um aumento significativo na flexibilidade da produção devido à diversidade no portfólio para atender pequenos lotes de vários outros clientes, ou seja, passou de uma situação de estabilidade para uma situação de incertezas, produzindo a mesma quantidade de tampas, sendo forçada a reduzir custos, melhorar qualidade e reduzir prazos de entrega para se manter competitivo.
O planejamento e controle da produção são feitos quase que de forma empírica, até mesmo porque a estabilidade que antes fazia parte da sua realidade não tornava necessários processos mais apurados. A falta de critério para a determinação da necessidade de matéria-prima, resulta em altos estoques de segurança para atender a necessidade da programação da produção, que por sua vez sofre constantes alterações por conta de uma demanda demasiadamente instável.
Como se não bastasse o empirismo no processo de planejamento e a instabilidade na demanda, a empresa sofre com a complexidade da cadeia de abastecimento na qual está inserida. O alto nível de especialização de suas principais matérias-primas restringe as possibilidades de desenvolver novos fornecedores qualificados, fazendo com que haja dependência e instabilidade no processo, gerando gargalos e elevando o lead time, dificultando assim o processo de aquisição de matéria-prima.
Tendo em vista esta problemática e considerando potenciais projetos de expansão em curto prazo, surge então ao mesmo tempo uma necessidade e uma oportunidade de melhoria.
Como o planejamento e controle da produção (PCP) poderá melhorar o processo de aquisição de matéria-prima?
3 1.3 Justificativa
A melhoria no processo de aquisição de matérias-primas por meio de um eficiente planejamento e controle da produção será de grande importância para a Amcor White Cap do Brasil.
Os estoques de matérias-primas tenderão a ser reduzidos com o novo modelo de aquisição de materiais baseado no planejamento de necessidades de materiais (MRP), e isso em termos financeiros será significativo já que a matéria-prima corresponde a mais de 50% do custo do produto.
Outro ponto importante é que a partir de um planejamento de produção de médio e longo prazo será mais fácil estabelecer relacionamentos duradouros com fornecedores e clientes, resultando no desencadeamento de um potencial competitivo, proporcionando maior agilidade e confiabilidade na cadeia de suprimentos.
Será também de grande relevância para o autor poder desenvolver este trabalho colocando em prática todo o seu aprendizado acadêmico, conseguindo assim gerar soluções para problemas que até então exercem impactos negativos para o desenvolvimento e crescimento da organização.
4 1.4 Objetivos
1 1.4.1 Objetivo geral
O objetivo geral deste trabalho é analisar o processo de aquisição de matéria-prima da Amcor White Cap do Brasil.
2 1.4.2 Objetivos específicos
Para que se alcance o objetivo geral deste trabalho abaixo estão listados os seguintes objetivos específicos:
§ Identificar falhas no atual sistema de aquisição de matéria-prima.
§ Desenvolver indicadores de desempenho relacionados à aquisição de matéria-prima.
§ Elaborar uma proposta de melhoria para o processo de aquisição de matéria-prima.
5 1.5 Metodologia
O trabalho foi realizado com base em um estudo exploratório, por meio de entrevistas pessoais com os gerentes e as pessoas chaves da empresa, a fim de levantar dados precisos sobre a empresa e os processos pertinentes a essa pesquisa. Foram entrevistados também profissionais do mercado, obtendo assim uma outra visão sobre o tema abordado. As entrevistas ocorreram ao longo do trabalho conforme as necessidades que surgiram. Também foi realizada uma pesquisa documental para a obtenção de dados para analises qualitativas e quantitativas, “com o objetivo de proporcionar maior familiaridade com o problema”, (GIL, 2002, p.117) e com pesquisas bibliográficas a fim de proporcionar um embasamento teórico sobre o tema abordado.
Para a elaboração da proposta de melhoria foi utilizado o método de análise e melhoria de processo (MAMP), assim como as ferramentas da qualidade.
6 1.6 Estrutura do Trabalho
Para uma melhor compreensão e visando atingir os objetivos propostos, o trabalho foi estruturado da seguinte forma:
▪ Capítulo 2: este capítulo fará uma breve apresentação da Amcor White Cap do Brasil.
▪ Capítulo 3: traz o referencial teórico do trabalho. Composto de uma material bastante abrangente e de vários autores consagrados em suas áreas, o capítulo 3 familiarizará e permitirá maior compreensão aos leitores sobre o ambiente em questão, que envolve: logística, planejamento e controle da produção, gestão de estoques, MRP (material requirement planning), gestão de compras, previsão de demanda e fundamentando tudo isso, a gestão da qualidade total.
▪ Capítulo 4: refere-se à aplicação dos conceitos vistos no capítulo anterior, onde será apresentado uma análise da situação atual do processo de aquisição de matéria-prima na Amcor White Cap. É no capítulo 4 que também que estará o método de análise e melhoria de processo (M.A.M.P.) aplicado, assim como as propostas de melhorias.
▪ Capítulo 5: neste capítulo estarão as considerações finais do autor.
2. AMCOR WHITE CAP DO BRASIL
1 2.1 Identificação Formal
Abaixo, segue os dados da Amcor White Cap do Brasil:
§ Razão Social: Amcor White Cap do Brasil Ltda.
§ Nome Fantasia: Amcor White Cap do Brasil.
§ CNPJ: 00.543.035/002-58
§ Inscrição Estadual: 518.055180.00.91
§ Endereço: Alameda Poliéster, nº 501, bairro Bortolan, Poços de Caldas (MG),
CEP 37701-970
§ Telefone (035) 3697-2900
§ Site: .br
§ E-mail: amcor@.br
§ Representante: Dilciney Zagato – Gerente Geral
§ Tipo de Empresa: metalúrgica
§ Ramo de Atuação: mercado de embalagens
§ Fundação: 1995.
[pic]
Figura 1: Foto vista aérea e fachada da fábrica
Fonte: Amcor White Cap, 2007
FIGURA 1 Foto vista aérea e fachada da fábrica
2 2.2 Histórico
De acordo com arquivos da empresa e entrevista com os gerentes das áreas, a White Cap Company, que originou todas as empresas White Cap no mundo, foi fundada em 1.926 em Chicago nos Estados Unidos pelos Srs. William, Jorge e Philip White.
[pic]
Figura 2: Foto dos fundadores da White Cap Company em 1926
Fonte: Amcor White Cap do Brasil, 2007
FIGURA 2 Foto dos fundadores da White Cap Company em 1926
No Brasil a White Cap chega em 1995 em parceria com MH Participações Ltda., e em 1996 suas linhas de produção começam operar. Em 1998 sai a MH Participações Ltda a entra a SL do Brasil Ltda do grupo Schmalbach Lubeca. Em 2000 a planta produtiva da White Cap muda de São Bernardo do Campo para a cidade de Poços de Caldas.
Após dois anos em Poços de Caldas a White Cap, assim como o Grupo Schmalbach Lubeca, passa a pertencer ao Grupo Amcor, dá-se então início a uma nova era com a Amcor White Cap do Brasil.
O Grupo Amcor está entre as três maiores empresas de embalagem do mundo, é líder mundial em tampas e embalagens PET, com faturamento superior a 2,5 bilhões de euros ao ano.
No Brasil o Grupo Amcor está presente com as empresas White Cap (tampas metálicas) e Pet Packging (garrafas PET).
Nessa curta história da Amcor White Cap do Brasil, pouco mais de dez anos, pode-se ressaltar dois importantes acontecimentos, a mudança de sua planta produtiva para Poços de Caldas em 2000 e a migração de tampas metálicas para tampas plásticas do isotônico Gatorade em 2005 do até então cliente AmBev que era responsável por quase 50% do faturamento.
O que poderia ter sido uma tragédia acabou virando uma oportunidade e despertando a empresa para uma atuação mais forte no mercado. Com estratégias voltadas para o desenvolvimento de novos mercados, principalmente em relação a exportações, desenvolvimento de novos produtos e penetração de mercado. A Amcor White Cap do Brasil se mantém forte no seguimento e não pára por aí, possui atualmente projetos de expansão para curto, médio e longo prazo.
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5 2.3 Missão, Objetivos e Valores
A Amcor White Cap do Brasil tem como missão:
Gerar valores sustentáveis para os acionistas tornando-nos o principal provedor de soluções em embalagem criando um serviço superior para o cliente em termos de relacionamento e rendimento, estimulando e recompensando os empregados para se alcançar o mais elevado padrão de realização.
A visão da Amcor White Cap do Brasil assim como de todo o grupo Amcor é estar:
§ Entre as três primeiras companhias do mercado em que atuamos.
§ Entre as cinco primeiras companhias do mundo em embalagem.
§ Reconhecida mundialmente como marca.
Para isso estabelece os seguintes valores:
§ Satisfação do cliente.
§ Integridade.
§ Trabalho em equipe.
§ Segurança e responsabilidade ambiental.
§ Inovação e criatividade.
No que diz respeito a Ética Empresarial a Amcor White Cap do Brasil possui uma política de atuação que lhe confere uma posição ética frente a seus empregados, clientes, fornecedores, acionistas e concorrência.
Essa conduta ética se dá por meio de parcerias saudáveis e duradouras com seus fornecedores e clientes, atuação de forma justa e responsável no mercado em que atua, retorno satisfatório a seus acionistas e concessão de benefícios além dos previstos em lei e remuneração justa a seus empregados.
Em relação à comunidade, a empresa não possui uma política bem definida de Responsabilidade Social.
A política ambiental da Amcor White Cap do Brasil é de gerenciar suas operações de forma responsável, e para que esse objetivo seja alcançado compromete-se a:
§ Realizar as operações em conformidade com a legislação ambiental local.
§ Evitar a contaminação e obter melhoramento contínuo no desempenho ambiental, mediante os melhores métodos economicamente viáveis.
§ Reduzir o consumo de energia e os resíduos produzidos pela unidade de produção, onde for economicamente viável.
§ Comunicar franca e construtivamente com nossos empregados e a comunidade em geral.
§ Estabelecer e revisar periodicamente os objetivos e metas ambientais e energéticas.
§ Assegurar de que os empregados e terceiros estejam a par desta política.
§ Educar os empregados e terceiros, assegurando-nos de que o requisito de responsabilidade com o meio ambiente está integrado nos métodos de trabalho, treinamento e tomada de decisões, bem como incluído na avaliação de desempenho.
6 2.4 Análise Jurídica
A Amcor White Cap do Brasil Ltda é uma sociedade empresária limitada com base legal no Código Civil de 2002, arts. 1.052 a 1.807, é tributada pelo lucro real tendo que recolher IRPJ e CSSL.
Sobre as vendas recolhe os seguintes tributos; ICMS, IPI, PIS, COFINS, e quando se refere à importação, além desses, conta também com o Imposto de Importação. As exportações são isentas de tributação.
Em relação aos empregados, esses são regidos pela CLT, fazendo assim com que a empresa recolha o INSS e o FGTS.
A AMCOR White Cap do Brasil por utilizar matéria-prima importada em produtos destinados à exportação, também faz uso do drawback, que é um regime aduaneiro que permite que a empresa tenha isenção ou suspensão dos tributos alfandegários na importação de produtos que utilizem esses materiais.
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9 2.5 Análise Quantitativa
A Amcor White Cap do Brasil possui faturamento anual superior a US$ 10 milhões, em 2006 registrou fornecimento para 145 clientes diferentes, sendo que 10 desses, representaram 50,7% de seu faturamento e 60% em unidades vendidas.
A fábrica possui capacidade para a produção de 360 milhões de tampas por ano. No entanto, sua demanda faz com que utilize menos de 65% de sua capacidade instalada, produzindo uma média de 226 milhões de tampas por ano.
No Gráfico 1, pode-se verificar a evolução da produção entre 2002 e 2006. Em 2004 é atingido seu maior volume de produção, já nos anos seguintes começa a declinar em virtude da saída de um de seus grandes clientes e carro-chefe: a AmBev com a tampa para o isotônico Gatorade.
Gráfico 1: Tampas Produzidas
Fonte: Amcor White Cap do Brasil, 2007
GRÁFICO 1 Tampas produzidas
Este declínio na produção a partir de 2004 não se agravou de forma muito intensa devido a fortes investidas da empresa na captação de novos clientes. Com tudo para suprir os grandes lotes produtivos que antes possuía, começou a produzir lotes menores para conseguir atender clientes de menor porte.
O Gráfico 2 mostra a evolução na quantidade de ordens de produção emitidas, ou seja, quantidade de lotes produzidos.
[pic]
Gráfico 2: Quantidade de Ordens de Produção
Fonte: Amcor White Cap do Brasil, 2007
GRÁFICO 2 Quantidade de ordens de produção
No Gráfico 2 pode-se verificar que houve um aumento significativo na quantidade de ordens de produções emitidas, mesmo com uma produção em volume declinante.
A partir do momento em que se reduz o tamanho dos lotes produtivos e aumenta-se a diversidade, a tendência é ter índices de perdas maiores, principalmente em função da quantidade de setups e processos envolvidos.
O aumento no índice de perda eleva o custo do produto, e este fator é determinante na hora de conquistar novos clientes.
A Amcor White Cap conseguiu apesar das adversidades, reduzir seu índice de perdas, proporcionando assim um produto menos oneroso para seus clientes. O Gráfico 3 mostra o percentual de perdas em relação a produção total de cada período entre 2002 e 2006.
Gráfico 3: Perdas na Produção
Fonte: Amcor White Cap do Brasil, 2007
GRÁFICO 3 Perdas na produção
Apesar de em 2006 a perda no processo estar acima dos 3%, a tendência é cair já que no primeiro semestre de 2007 estava abaixo de 2%.
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11 2.6 Análise Normativa
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O principal documento normativo da Amcor White Cap do Brasil é o Manual da Garantia da Qualidade, embora a empresa ainda não possua a certificação ISO 9000, esse manual foi revisado nos moldes que se sugerem a NBR ISO 9001:2000 e contempla toda descrição da interação entre os processos do sistema de gestão da qualidade por meio de documentos, registros, formulários, procedimentos e instruções de trabalho.
A Amcor White Cap do Brasil possui seu próprio regulamento interno, onde estabelece as normas de segurança do trabalho, apoiando-se também na NR 05 (norma que institui a Comissão Interna de Acidentes de Trabalho – CIPA) e nos padrões de conduta desejáveis, este regulamento interno é disseminado pelo Departamento de Recursos Humanos no programa de integração dos novos empregados e terceiros.
Como o seu produto está em contato direto com produtos alimentícios, está sujeito a legislações pertinentes no Brasil e nos países de destino para onde exporta. No Brasil deve-se seguir o Regulamento Técnico sobre Disposições para Embalagens, Revestimentos, Utensílios, Tampas e Equipamentos Metálicos em Contato com Alimentos instituído pela Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA).
Além da ANVISA, a empresa é submetida a exigências de outros órgãos competentes como o Instituto de Metrologia (INMETRO), Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), entre outros.
13
14 2.7 Descrição e Análise da Estrutura
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A AMCOR White Cap do Brasil é uma empresa de médio porte, possui atualmente 70 empregados, distribuídos entre a fábrica em Poços de Caldas e o Departamento de Vendas em São Paulo.
Apesar das características de uma estrutura mecanicista por conta de seu alto nível de especialização e departamentalização, a empresa se mostra mais como uma estrutura organicista, com baixa formalização, baixa margem de controle e descentralização nas decisões. Pode-se caracterizar como uma estrutura matricial. No entanto, além da flexibilidade tem como foco a produtividade.
A Figura 3 mostra o organograma que representa a forma como a empresa está estruturada.
[pic]
Figura 3: Organograma
Fonte: Amcor White Cap do Brasil, 2007
FIGURA 3 Organograma
16 2.8 Descrição e Análise do Processo de Trabalho
A Amcor White Cap do Brasil possui quatro linhas de produção, sendo três de estampagem de tampas e uma de corte de folhas. A Figura 4 refere-se ao fluxo do processo produtivo.
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Figura 4: Diagrama do Fluxo de Processo
Fonte: Amcor White Cap do Brasil, 2007
FIGURA 4 Fluxo do processo produtivo
Na fábrica de Poços de Caldas são produzidas tampas metálicas nos diâmetros 30 mm, 38 mm, 58 mm, 63 mm, 63 mm (padrão exportação), 74 mm, 82 mm e 82 mm Flutted (com frisos na lateral que facilita a abertura). As tampas nos diâmetros 51 mm e 110 mm são comercializadas pela Amcor White Cap do Brasil. Porém, não são produzidas aqui, elas são importadas da Europa de empresas do mesmo grupo.
Todas as opções de tampas podem ser produzidas com ou sem botão de segurança, também há a opção sobre o vedante a ser utilizado que é determinado de acordo com o processo de envase do cliente. Além das tampas genéricas, que são sem escrita, existe a opção da personalização por meio de processo litográfico em folhas de flandres.
O processo litográfico é feito externamente com acompanhamento e coordenação da Amcor White Cap do Brasil.
A Figura 5 mostra as tampas litografadas e os produtos envasados.
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Figura 5: Tampas litografadas e os produtos envasados.
Fonte: Amcor White Cap do Brasil, 2007
FIGURA 5 Processo litográfico
A produção trabalha em turnos de oito horas, sendo o primeiro das 7:00 às 15:00 h, o segundo das 15:00 às 23:00 h e o terceiro das 23:00 às 7:00 h. No total a fábrica trabalha 24 horas por dia de segunda a sexta-feira em três turnos, aos sábados com dois turnos e não trabalha aos domingos e feriados. Essa parada na produção se justifica pelo fato de não precisar operar com 100% de sua capacidade produtiva.
Na parte administrativa o horário de trabalho é de segunda à sexta-feira das 7:45 às 16:45 h, o horário de saída sofre um acréscimo em virtude de compensações de pontes que possam ocorrer nos feriados e que é pré-estabelecido pelo Departamento de Recursos Humanos.
Todos os processos administrativos são realizados pela própria empresa: compras, contabilidade, faturamento, contas a pagar, contas a receber, marketing, etc. O único processo administrativo que é realizado por empresa terceirizada são os referente à importação e à exportação.
Em relação às condições de trabalho, todos possuem os recursos necessários para que desempenhem suas funções de forma produtiva e segura. Por se tratar de uma empresa pequena, todos os empregados interagem muito, e a afinidade entre as pessoas, por conta dessa interação, é responsável em proporcionar um ambiente agradável para se trabalhar.
17 2.9 Análise do Ambiente
A Amcor White Cap do Brasil atua no mercado de embalagens.
O mercado de embalagens no Brasil, de acordo com a Associação Brasileira de Embalagem (Abre), movimenta mais de 20 bilhões de reais por ano, sendo que as embalagens metálicas correspondem a mais de 20% desse montante.
A amcor White Cap do Brasil, dentro desse segmento de embalagens metálicas, fornece tampas metálicas para produtos alimentícios, e tem como principais concorrentes a Rojek e a Aro.
Os seus principais clientes são: Nestlé, Master Foods, Batavo, Hemmer, Maiauatá, Salton, Quilmes da Argentina, Vale Fértil, La Violetera, Superbom, entre outros.
Os principais fornecedores são: CSN, INAL, ICI, WS Real Print, Klabin, entre outros.
3. REFERENCIAL TEÓRICO
1 3.1 Introdução
A cada dia que passa as empresas estão em busca de otimizarem ao máximo seus recursos, sejam eles financeiros, produtivos, de materiais, humanos, entre diversos outros, na tentativa de criarem uma vantagem competitiva frente a seus concorrentes. Segundo Martins et al (2005) a administração desses recursos tem sido a preocupação de profissionais ligados direta ou indiretamente às atividades produtivas, sejam elas na produção de bens ou serviços.
Conforme Ching (2006), nas atividades produtivas, um dos meios pelos quais tem se tentado otimizar e organizar a utilização de recursos é por meio da logística, mas não no conceito de logística que se conhecia até pouco tempo, que servia como sinônimo de distribuição física, mas sim o novo conceito de logística que vem se desenvolvendo e aprimorando a cada dia. Esse novo conceito coloca a logística como sendo responsável pelo planejamento e execução de operações de todo fluxo de materiais e informação, assim como o controle sobre elas desde a fonte fornecedora até o consumidor final. Alguns autores definem este novo conceito como logística integrada ou gestão da cadeia de suprimentos (Supply Chain Management).
Definições a parte, o ponto em comum e estrategicamente mais significativo de acordo com Slack et al (1999), é a questão da integração entre as diversas funções nas atividades produtivas. O departamento de vendas não pode vender o que a produção não consiga produzir, o departamento de engenharia não pode desenvolver um produto que não atenda as necessidades do consumidor, o preço de venda de um produto não pode ser inferior aos custos auferidos pelo departamento de custos, a legislação tributária deve ser respeitada e é uma atribuição ao departamento fiscal, e assim por diante. São exemplos grosseiros, mas retratam a importância dessa integração. A empresa deve ser tratada como um organismo vivo onde todos os componentes interagem.
Mais focados na produção e nas operações de chão de fábrica, este capítulo tratará das questões logísticas da fábrica, e as filosofias de planejamento, assim como a sua importância e o seu caráter de integração, além da administração da Produção e a gestão da qualidade para atribuir maior consistência no processo de melhoria.
2 3.2 Logística
Segundo Slack et al (1999), o conceito de logística surgiu nos anos 40 durante a segunda guerra mundial, e foi inicialmente utilizado militarmente pelas tropas norte americanas em suas estratégias de guerra. Consistia em um modelo de organização e coordenação de todo o processo de movimentação, aquisição e fornecimento de materiais, armas, munição, deslocamento de tropas, etc.
No mundo dos negócios ela foi utilizada com os mesmos objetivos, mas ao invés de artefatos bélicos o foco de atuação eram os produtos acabados e serviços das empresas.
Segundo Slack et al (1999) o termo logística vem sendo utilizado como o que conhecia-se anteriormente como gestão da distribuição física, onde o enfoque principal é o fluxo de materiais e informação na distribuição física dos produtos acabados. Algumas autoridades na definição de logística incluem compras, movimentação de materiais, armazenagem e gestão de estoques, atribuindo assim à logística a funções desempenhadas pela gestão de materiais enfocando as atividades de manufatura da empresa.
São poucos os materiais disponíveis que tratam de logística, principalmente em relação a autores que desvinculam as questões de distribuição física das atividades de manufatura e estoques. Para Martins et al (2005) a logística é responsável pelos processos e fluxos de mercadorias e informação desde a fonte fornecedora até o consumidor final, caracterizando assim como logística integrada.
Ching (2006) coloca que a logística é responsável por toda movimentação de materiais, no ambiente interno e externo da empresa desde a chegada de matéria-prima até a entrega do produto final ao cliente. Já Fleury et al (2000) apresenta a logística como uma função de Marketing atrelada ao serviço de distribuição com foco no cliente e no mercado consumidor, denominando assim logística empresarial.
São vários os conceitos de logística, uns mais abrangentes outros mais específicos, mas o conceito que vem se destacando nos últimos anos e é mais amplo, mais ambicioso e estrategicamente mais significativo é o SCM do inglês supply chain management ou gerenciamento da cadeia de suprimentos.
1 3.2.1 Supply chain management
O SCM ou o gerenciamento da cadeia de suprimentos originou-se dos conceitos de logística e de logística integrada. De acordo com Ching (2006) a primeira integração parcial que originou o conceito de logística integrada foi a de dois grandes subsistemas; o de materiais e o de distribuição física, atribuindo-o o planejamento e a gestão de fluxos físicos e informacionais. A partir daí o ponto chave que auxiliou na evolução desse novo conceito foi a questão do relacionamento entre os diversos agentes da cadeia de suprimentos, primeiramente o estreitamento de relacionamento empresa-cliente, até mesmo por conta da origem da logística como gestão de distribuição física, e em segundo lugar o estreitamento no relacionamento fornecedor-empresa. Segundo Fleury et al (2000) essa integração interna e externa de atividades que inclui uma série de processos que interligam fornecedores aos clientes finais originou o atual conceito de gerenciamento da cadeia de suprimentos. Ainda Fleury et al (2000) ressalta que esse novo sistema de gerenciamento proporciona uma série de maneiras pelas quais possibilitam o aumento na produtividade e conseqüentemente contribui significativamente para a redução de custos por meio da redução de estoques, das compras mais vantajosas, da racionalização dos transportes e da redução de desperdícios. Já em relação a criação de valor por meio do SCM se daria por “... prazos mais confiáveis, atendimento nos casos de emergência, facilidade de colocação de pedidos, serviço pós venda e desenvolvimento mais rápido de produtos” (FLEURY et al, 2000, p. 118).
A partir do gerenciamento de toda cadeia de suprimentos, de acordo com Slack et al (1999) é possível identificar gargalos, ou seja, onde os principais focos de atrasos ocorrem e focalizar as atenções reduzindo o prazo de introdução desses produtos no mercado, e também em uma analise de valor e custo pode revelar fontes para potenciais redução de custos.
Na evolução da logística pode-se dizer que atualmente a ênfase a ela empregada é estratégica e leva o nome de supply chain management, e que de acordo com Fleury et al (2000) é a última barreira na tentativa de criar vantagem competitiva e que tem como pano de fundo a globalização e o avanço da tecnologia da informação.
2 3.2.2 Logística no Brasil
A logística apareceu no Brasil nos anos 70. Conforme Martins et al (2005), as indústrias e os comércios brasileiros vinham atuando em um país de dimensões continentais, logo, perceberam a necessidade de abandonar o empirismo para abastecer estes mercados, ainda mais quando se tem uma malha de transportes incipiente. Nessa época o termo logística ainda era utilizado para questões de transporte e distribuição.
Já durante a década de 90 a logística passou por grandes mudanças, Fleury et al (2000) ressalta a estabilidade econômica trazida pelo Real e as privatizações na área de infra-estrutura , principalmente na área de telecomunicação, como um dos fatores que mais impulsionaram essas mudanças. Entre 1994 e 1997 houve um aumento de 50% no comércio exterior brasileiro, e esse rápido crescimento trouxe a necessidade de uma logística internacional, a qual o país não estava preparado. Mas o conceito atual utilizado e denominado supply chain management apenas ocorreu após a estabilização da inflação com o estabelecimento de relacionamentos entre fornecedores, empresas e clientes, de forma mais duradoura. Antes dessa estabilidade, essa integração na cadeia de suprimentos era quase impossível devido a forte especulação por preços causados pela inflação.
Essas mudanças na logística no Brasil são lideradas por dois segmentos industriais, o automobilístico e o grande varejo. Fleury et al (2000) destaca que apesar dos fortes investimentos dessas empresas, os esforços esbarram na deficiência da infra-estrutura de transportes e comunicação. No Brasil 61% da carga transportada (em toneladas-km) é por transporte rodoviário, que só não é mais caro que o transporte aéreo. Na Austrália, Estados Unidos e China os números são 30%, 28% e 19%, respectivamente.
Ching (2006) ressalta que ainda existem muitas barreiras para serem vencidas, em termos de logística o Brasil ainda esta engatinhando, porém muitas empresas já estão em busca de aprimorarem seus processos por meio da logística, vislumbrando-a como uma ferramenta que propiciará um diferencial competitivo.
3 3.2.3 A Logística e o planejamento e controle da produção (PCP)
De acordo com Martins et al (2005) os principais pontos do sistema de logística integrada são; o cliente, a área comercial, a fábrica, a administração, o mercado, o fornecedor e a transportadora. Na fábrica o grande articulador e coordenador das informações e processos é o planejamento e controle da produção, tratado daqui por diante como PCP. “O PCP é responsável pela coordenação e aplicação dos recursos produtivos de forma a atender da melhor maneira possível aos planos estabelecidos em níveis estratégicos, táticos e operacionais” (TUBINO, 1997 p. 23).
O PCP tem um papel fundamental no processo produtivo, ele administra informações vindas de diversas áreas como; engenharia de produtos, engenharia de processos, vendas, manutenção, compras, recursos humanos, finanças, etc. Dentro de um contexto de logística integrada pode-se dizer que o PCP atuará desde o pedido do cliente transmitido pela área comercial até a entrega do produto acabado na expedição para envio ao cliente, e isso tudo por meio de planejamento e controle de diversos fatores internos (processos de fabricação) e externos (processos de compra).
Segundo Russomano (1995) o PCP é um elemento decisivo na estratégia das empresas e é por meio dele que a produção poderá responder as mudanças em um mercado cada vez mais exigente.
Este tópico foi apenas para contextualizar o PCP como um integrador no processo produtivo da empresa, dando ênfase na parte logística de sua função. Nos próximos tópicos serão tratadas mais a fundo as funções da gestão de PCP, que é o objetivo deste trabalho.
3 3.3 Planejamento e Controle da Produção (PCP)
“Qualquer operação produtiva requer planos e controle.” (SLACK et al, 1999. p. 229).
De acordo com Zaccarelli (1982), no sistema de manufatura, após serem definidos seus objetivos estratégicos é necessário um planejamento para atingi-los, e isso por meio da administração dos recursos físicos e humanos coordenando-os e controlando-os para a correção de eventuais desvios. De acordo com Russomano (1995) o PCP se envolve em quase todos os assuntos da fábrica. No entanto, precisa ter uma visão global e entender um pouco de tudo, o autor compara o trabalho do PCP com o sistema nervoso do corpo humano, que dentro da fábrica tem como objetivo “a organização do suprimento e movimentação dos recursos humanos, utilização de máquinas e atividades relacionadas, de modo a atingir os resultados de produção desejados” (RUSSOMANO, 1995. p. 49)
Segundo Tubino (1997) as atividades do PCP são desempenhadas por um departamento de apoio a produção e é responsável pelas atividades ilustradas na Figura 6.
Figura 6 – Visão geral das atividades do PCP
Fonte: Adaptação de Tubino (1997)
FIGURA 6 Visão geral das atividades do PCP
Para que o PCP desempenhe essas atividades, são necessárias informações de diversos departamentos, conforme sugere Tubino (1997), e que estão relacionados abaixo:
§ Engenharia de Produto: informações sobre estrutura de produto, especificação de materiais e desenhos técnicos.
§ Engenharia de Processo: informações sobre estrutura do processo, roteiros de fabricação e lead time de fabricação.
§ Controle de Qualidade: informações sobre os índices de refugo, liberação de materiais e produtos.
§ Vendas: informações sobre planos de vendas, estimativas e pedidos firmes.
§ Compras: informações sobre entradas e saídas de matérias e lead time de fornecedores.
§ Manutenção: informações sobre planos de manutenção, disponibilidade e confiabilidade dos equipamentos e ferramentas.
§ Recursos Humanos: informações sobre programas de treinamento.
§ Financeiro: informações sobre os custos gerais e planos de investimentos.
De forma direta ou indireta o PCP interage com praticamente todo o sistema da empresa.
Tubino (1997) coloca como uma questão importante na definição das atividades do PCP o horizonte de planejamento e programação da produção. A flexibilidade do processo produtivo é que caracterizará essa questão. Empresas com alto grau de flexibilidade tendem a ter um horizonte de planejamento mais curto, ao contrário de uma empresa com baixa flexibilidade, que necessita tomar decisões com grande antecedência, aumentando assim a probabilidade de ocorrer erros.
Dentro das proporções citadas a acima o PCP participa da formulação do planejamento em três níveis; Planejamento Estratégico da Produção (longo prazo), Planejamento Mestre da Produção (médio prazo) e Programação da Produção que é o planejamento de curto prazo.
1 3.3.1 Planejamento estratégico da produção
O planejamento estratégico da produção refere-se ao longo prazo, tem como base as estimativas de vendas de longo prazo. Conforme Tubino (1997) o fator físico limitante é a capacidade produtiva e é justamente neste nível de planejamento que se deve planejar aumentar ou reduzir a capacidade, tendo em vista que isso é um processo demorado que envolve a aquisição de equipamentos, movimentação de pessoal e toda a organização em função destes, sem contar os aspectos financeiros envolvidos.
Slack et al (1999) coloca que o planejamento estratégico da produção gerará um plano de produção baseado em expectativas, e que nem sempre ocorrerão, mas indicam um caminho a ser seguido. E nesse caminho, o nível de detalhamento é baixo. “Os produtos são agregados em famílias ou linhas e os recursos são agregados em setores produtivos”. (CORRÊA et al, 2006. p. 47). Possibilitando assim a adequação dos recursos produtivos em função da demanda esperada.
Este processo refere-se à estratégia da empresa, logo, é desenvolvida pela alta administração, tendo o PCP apenas como suporte.
2 3.3.2 Planejamento mestre da produção
De acordo com Tubino (1997), o planejamento mestre da produção refere-se ao médio prazo, neste nível de planejamento é que começa a se estabelecer a seqüência de produção em função de prioridades e otimização de set ups. Conforme Corrêa et al (2006), o nível de detalhamento é alto e vai tratar justamente do produto a ser produzido com suas respectivas especificações, quantidade e prazos de entrega.
É neste nível também que serão emitidas as ordens de compra para os itens comprados, e a alocação de materiais que serão utilizados na produção. Neste momento serão identificados os possíveis gargalos e tomada as devidas providencias para gerar um plano viável. Slack et al (1999) sugere que nesse nível de planejamento, devido ao alto nível de detalhamento, sejam pensados planos contigenciais, de forma que permita viabilizar o planejamento mesmo com pequenos desvios.
3 3.3.3 Programação da produção
Segundo Corrêa et al (2006), a programação da produção refere-se ao curto prazo, neste nível de planejamento é que serão emitidas as ordens de produção ou ordens de compra assim como a sua seqüência e os prazos de inicio e término da produção. A programação da produção tem como base o planejamento mestre da produção. De acordo com Slack et al (1999) os recursos necessários para a produção já estarão definidos, impossibilitando assim mudanças de grande escala. As correções feitas neste nível são para corrigir desvios e dificilmente contará com tempo hábil para a realização de cálculos detalhados sobre os impactos nos objetivos em decisões tomadas no curto prazo.
Para que isso não ocorra, Tubino (1997) ressalta que se o plano de produção, gerado por meio do planejamento estratégico, providenciou os recursos necessários, e o planejamento mestre da produção equacionou os gargalos, não deverão ocorrer problemas na programação da produção, ou pelo menos, os ajustes necessários para corrigir possíveis desvios tendem a ser mais simples, e não causarão maiores impactos nos objetivos da produção.
É neste nível de planejamento que será dado a ênfase no controle da produção. O controle é realizado através do acompanhamento da produção por meio de coleta de dados, verificando os desvios entre a programação e a produção. Tubino (1997) coloca que quanto mais rápido for verificado os problemas, as medidas corretivas a serem tomadas surtirão maior efeito, conduzindo assim a produção para o cumprimento da programação. Além desse controle para corrigir possíveis desvios, o PCP é responsável em coletar dados para fornecer para outros setores do sistema produtivo, como o índice de refugo, consumo de materiais, horas/ maquinas e horas/homem consumida, índice de quebras de máquinas, etc.
4 3.3.4 Dificuldades da função PCP
Segundo Russomano (1995), uma das maiores dificuldades para o desempenho da função PCP refere-se a relacionamentos. Rocha (1995) e Tubino (1997) ressaltam que por administrar informações de diversas áreas, o PCP está em constante processo de negociação com os diferentes agentes dentro do processo produtivo. Para Russomano (1995), o PCP é o representante da área de vendas dentro da fábrica é ele quem sabe das prioridades e prazos de entrega dos produtos aos clientes e faz a programação de modo que atenda a esse objetivo. No entanto os interesses são antagônicos, enquanto a produção quer uma programação estável e antecipada de grandes lotes, vendas quer maior flexibilidade e diversidade para atender as constantes mudanças no mercado. Como manter níveis de produção estáveis se a demanda é totalmente instável? Talvez algum dia alguém queira responder a essa questão, ainda mais quando se trata de administrar recursos escassos. O PCP precisa ponderar esses diferentes interesses fazendo com que a produção atenda ao planejamento, otimizando ao máximo os recursos sem deixar de atender ao cliente, no caso o departamento de vendas.
Outra grande dificuldade do PCP apresentada por Russomano (1995), refere-se ao planejamento de matéria-prima, a falta de algum material para a produção pode acarretar inúmeros problemas e inviabilizar o plano de produção e vendas. Os diferentes materiais, nas diferentes quantidades, em prazos diferentes, com diferentes fornecedores e com uma demanda instável é um desafio para o PCP, sem contar que é preciso manter os estoques nos níveis mais baixos possíveis e preocupar-se em não imobilizar demasiadamente os recursos financeiros.
O próximo item traz a gestão de estoques como uma ferramenta para auxiliar o PCP no desempenho de suas funções.
4 3.4 Gestão de Estoques
Os estoques são altamente custosos para as empresas, mas eles são necessários. Corrêa et al (2006) coloca que houve um tempo em que as empresas acreditavam que deveriam baixar a zero seus estoques influenciados pela superioridade incontestável dos sistemas de gestão dos japoneses, o que trouxe sérios problemas estratégicos. O que na verdade deveria ser incessantemente buscado, é não possuir uma grama se quer a mais além das quantidades necessárias estrategicamente.
Para Corrêa (2006) os estoques são acúmulos de materiais entre as fases de processos de transformação, essa também é a mesma definição de Slack et al (1999), e é utilizada por Ching (2006), Martins et al (2005), entre diversos outros autores.
Existem diferentes tipos de estoques, os estoques de matéria-prima, material em processo, produto acabado, material de embalagem, peças de reposição de manutenção, materiais de uso geral, etc. Este trabalho tratará especificamente dos estoques de materiais utilizados na produção do produto final. Conforme sugere Russomano (1995) o gerenciamento desses materiais é de responsabilidade do PCP.
Para melhor explicar a gestão de estoques na óptica do PCP, será dividido pela natureza de demanda; dependente ou independente, que é justamente a lógica utilizada no planejamento de necessidades de materiais, o MRP (material requirement planning).
O planejamento de necessidades de materiais, o MRP, consiste em um modelo lógico de levantamento de necessidade de aquisição ou fabricação de materiais utilizados na produção do produto acabado da empresa, ou seja, é o planejamento de necessidade de materiais que possuem uma demanda dependente, que depende justamente da quantidade de produto acabado que se pretende produzir, caracterizando assim o produto acabado como sendo uma demanda independente.
A demanda independente ou produto acabado é definido pelo planejamento de vendas, mas não se trata apenas da quantidade a ser produzida, mas também de quando será produzido, e essas informações são as mesmas utilizadas na elaboração do planejamento mestre da produção.
“Com base no planejamento mestre da produção e nos registros de controle de estoques, a programação da produção está encarregada de definir quanto e quando comprar” (TUBINO, 1997, p.103).
1 3.4.1 Funções dos estoques
“Não importa o que esta sendo armazenado como estoque, ou onde ele está posicionado na operação, ele existirá porque existe uma diferença de ritmo ou de taxa entre fornecimento e demanda.” (SLACK et al, 1999. p. 279).
Para Martins et al (2005) os estoque tem a função de regular o fluxo de materiais, servindo como amortecedor na diferença entre entradas e saídas de materiais, a harmonização entre esses fluxos divergentes é função do PCP.
Seguindo esse mesmo raciocínio, Corrêa et al (2006) coloca que os estoques proporcionam independência entre as fases do processo produtivo, ou seja, quando há a interrupção em uma das fases, a outra não ficará desguarnecida, é uma forma de minimizar possíveis gargalos, embora seja uma alternativa de alto custo.
Para explicar a geração de estoques nessa diferença de fluxos Corrêa, et al (2006) divide essa questão em três tipos de estoques:
§ Estoques de matérias-primas:
a) Confiabilidade do fornecedor: quantidades entregue fora dos prazos e das quantidades esperadas.
b) Processo produtivo: Pode haver um inesperado crescimento no consumo por conta de um lote de material que foi retido pelo Controle de qualidade por estar fora da especificação, e com isso é necessária à utilização de outro lote.
§ Estoque de material semi-acabado: equipamentos com velocidades diferentes ou até mesmo a quebra de um deles.
§ Estoque de produto acabado: para diferentes taxas de demanda de mercado e produção, pode-se decidir em manter a produção estável, necessitando assim de estoques para cobrir os picos de demanda por um produto ou a reposição em virtude de algum problema que possa ocorrer com algum lote produzido.
Para as incertezas citadas acima são criados os chamados estoques de segurança. Além dos estoques de segurança, existem também os estoques estratégicos por meio de antecipação de produção para aproveitar set-up ou reduzir ociosidade na fábrica. Outra forma de gerar estoque segundo Corrêa et al (2006) é por meio da especulação, ou seja, com a intenção de criar valor e realizar lucro, comprar quantidades superiores a sua necessidade mediante desconto financeiro ou antes do aumento de preço.
2 3.4.2 Parâmetros da gestão de estoques
Segundo Ching (2006), por gestão de estoque entende-se o planejamento de estoque, seu controle e sua retroalimentação sobre o planejamento. Para que isso ocorra se faz necessário estabelecer alguns parâmetros conforme sugerido por Russomano (1995); consumo médio mensal, tempo de reposição ou lead time, lote de encomenda ou lote econômico, estoque de segurança e estoque médio. A Figura 7 ilustra alguns desses parâmetros.
[pic] Figura 7 – Parâmetros da Gestão de Estoque
Fonte: Adaptação de Russomano (1995)
FIGURA 7 Parâmetros da gestão de estoques
LE – Lote de encomenda
EM – Estoque máximo
ES – Estoque de segurança
PP – Ponto de pedido
TR – Tempo de reposição
A Figura 7 mostra o comportamento dos estoques em função das variáveis acima listadas. Para Russomano (1995) o consumo médio mensal é a média aritmética do consumo, seja ele previsto ou realizado, em um determinado período. O tempo de reposição, ou lead time, é o prazo entre a colocação do pedido e o recebimento. O lote de encomenda refere-se a quantidade de material que se adquire de cada vez. Ching (2006) ressalta que essa quantidade deve balancear os custos de aquisição e manutenção, para isso Moreira (2001) sugere a fórmula do lote econômico de compra (LEC):
[pic]
Onde: D = demanda anual em quantidade;
A = custo de aquisição por pedido;
E = custo de manutenção anual do item em %;
C = custo do item;
Os estoques de segurança, de acordo com Russomano (1995), servem como um amortecedor para os efeitos de variações, tanto no consumo como no tempo de reposição. Assim como na determinação de um lote econômico de compra, a quantidade de segurança a ser estocada deve equilibrar os custos de oportunidade das faltas de materiais com os custos totais de aquisição desse material e do próprio material em si. Existem varias formas de determinar um estoque de segurança, seja de forma empírica ou por meios estatísticos como por freqüência de demanda, classificação ABC, etc.
O estoque máximo, como o próprio nome diz, é o maior nível de estoque que se deve chegar, corresponde à soma do lote de encomenda com o estoque de segurança.
Independente dos parâmetros a serem utilizados, o método de gestão de estoque a ser adotado depende da natureza da demanda. Como esse trabalho trata principalmente de materiais de demanda dependente, o MRP é uma ferramenta fundamental nesse processo.
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7 3.5 MRP (Material Requirement Planning)
O MRP, ou planejamento de necessidades de materiais, de acordo com Moreira (2001) é um sistema lógico de calculo que converte a previsão de demanda em programação da necessidade de seus componentes. Segundo Corrêa et al (2006), a partir do conhecimento de todos os componentes de um determinado produto e os tempos de obtenção de cada um deles, podemos, com base na visão de futuro das necessidades, calcular o quanto e quando se deve obter cada item, de forma que não haja falta e nem sobra no suprimento das necessidades da produção.
Atualmente um conceito mais amplo do MRP e que leva a mesma lógica é o MRPII (manufaturing resources planning), que além das quantidades e momentos de aquisição ou fabricação de cada item, são calculados e planejados os recursos a serem utilizados, como a capacidade de máquina, os recursos humanos necessários, os recursos financeiros, etc.
Esses sistemas são módulos de pacotes de software de sistemas de informação que auxiliam na tomada de decisão gerencial, mais conhecidos como ERP (Enterprise Resources Planning), que em uma tradução livre sugerida por Corrêa et al (2006) poderia significar “Planejamento de Recursos da Corporação”.
Slack et al (2002) explica que os ERPs são pacotes padronizados e geralmente provenientes de empresas estrangeiras. Alguns nomes comerciais de sistemas de informações mais conhecidos são; SAP/R-3, BAAN4, Oracle Applications, BPCS, Peoplesoft, JDEdwards e MFG/Pro. Além do custo elevado de implementação e do próprio pacote em si, Corrêa et al (2006) ressalta que a forma como é padronizado muitas vezes não correspondem com a real necessidade da empresa. O não atendimento das necessidades por estes pacotes faz com que as empresas optem pela customização que encarece ainda mais o sistema, ou pelo próprio desenvolvimento de sistemas paralelos que descaracteriza o modelo de integração dos sistemas.
Outro complicador no processo de implementação de um sistema, de acordo com Corrêa et al (2006), principalmente nos que se refere a planejamento, é que nem sempre o usuário está preparado ou possui conhecimento da dinâmica e do conceito utilizado no software, fazendo com que uma poderosa ferramenta de planejamento e tomada de decisões, seja utilizada apenas como uma simples listagem de estoque.
Com base nisso serão apresentado a seguir os conceitos básicos do MRP assim como a sua mecânica e seus parâmetros.
1 3.5.1 Conceitos básicos
O MRP é uma maneira de “auxiliar as empresas a planejar e a controlar suas necessidades de recursos com o apoio de sistemas de informação computadorizados.” (SLACK et al, 2002. p. 449).
De acordo com Russomano (1995), o MRP tem como objetivo definir as quantidades e momentos em que cada item deve ser produzido ou comprado, a fim de atender o planejamento mestre da produção, e para isso ressalta que as estruturas de produto devem estar perfeitamente definidas assim como os tempos de obtenção ou fabricação, além das informações sobre inventários que deve ser a mais acurada possível.
O MRP realiza cálculos por meio da projeção de inventários em função do planejamento da produção. Para Corrêa et al (2006) um dos pontos importantes é o tempo de resposta do sistema, qualquer replanejamento que venha a ser necessário é facilmente visualizados os seus impactos nos inventários, mostrando a viabilidade de tal replanejamento assim como as alterações que serão necessárias para atender os objetivos.
Russomano (1995) coloca que o MRP trabalha com as necessidades exatas de cada item, melhorando assim o atendimento aos consumidores, minimizando os estoques em processo e aumentando a eficiência da fábrica, obtendo assim, menores custos e conseqüentemente alcançando melhores margens de lucro. Mas para tudo isso, é fundamental que sejam estabelecidos corretamente todos os parâmetros do sistema.
2 3.5.2 Parametrização do MRP
Segundo Corrêa et al (2006), a parametrização do sistema MRP é uma das atividades mais importantes para o perfeito funcionamento do sistema. Slack et al (2002) afirma ser necessário que a empresa mantenha certos dados em arquivo de computador, os quais, quando o programa MRP é rodado, são recuperados, usados e atualizados. Corrêa et al (2006) resalta que na parametrização, além das informações básicas sobre a estrutura do produto e o lead time de processo ou de fornecedor, deve-se levar em consideração algumas realidade e particularidades das empresas. Como exemplo pode-se citar um fornecedor que não seja 100%, neste caso deve-se optar por um estoque de segurança maior na parametrização, outro caso seria um equipamento que não tem 100% de estabilidade, parametrizando assim o lead time de processo com alguma folga caso ocorra algum problema.
Não entrando no mérito das particularidades, Corrêa et al (2006) estabelece os parâmetros básicos para um perfeito funcionamento do MRP, que são:
§ Estrutura do Produto: é a especificação da quantidade de cada item que compõem um produto.
§ Tempo de Reposição: é o tempo gasto entre a colocação do pedido até o recebimento do material.
§ Tempo de Fabricação: é o tempo gasto do início até o termino da produção.
§ Tamanho do lote de fabricação: é a quantidade de fabricação de determinado item de forma que otimize o processo.
§ Tamanho do lote de reposição: é a quantidade de determinado item que se adquire de cada vez, visando também a otimização de custos.
§ Estoque mínimo: é a quantidade mínima que deve ser mantida em estoque, seja de matéria-prima ou produto acabado.
§ Estoque Máximo: é o nível máximo que os estoques devem chegar.
Segundo Moreira (2001), estes parâmetros devem tornar o MRP apto a responder: o que, quanto e quando serão necessários os componentes para cumprir a demanda de produtos finais.
8 3.6 Gestão de Compras
Segundo Slack et al (2002), gestão de compras é a função que lida com a interface da operação com os mercados de suprimento. “Os gestores de compras fazem uma ligação vital entre a empresa e seus fornecedores”. (SLACK et al, 2002. p. 417)
Starr (1971) acrescenta que na medida em que a empresa depende de fornecedores externos em seu processo e não é auto-suficiênte, aumenta a importância da função compras.
Para Martins (2001), o órgão de compras da empresa faz a reposição de materiais, e para isso, deve seguir alguns passos do processo de compras. As principais etapas são:
▪ Seleção de fornecedores: identificar possíveis fornecedores, agrupar itens que podem ser fornecidos pelo mesmo fornecedor e analisar possibilidade de contratos de abastecimento procurando estabelecer parcerias. Para o desenvolvimento dessas atividades é imprescindível um cadastro de fornecedores permanentemente atualizado e que conste os diversos aspectos do fornecimento.
▪ Emissão de pedido: o pedido é a forma de formalizar a decisão de compra junto ao fornecedor. O pedido de compras tem a força de um contrato, que compromete a empresa com relação a seus dizeres. Slack et al (2002) ressalta a importância do pedido de compra por constituir a base legal da relação. De acordo com Martins (2001), no pedido de compras deve constar claramente os seguintes itens; dados da empresa, dados do material, dados da embalagem, dados da qualidade, condições de pagamento, além de informações complementares como horário de entrega, seguro, entre outros.
▪ Acompanhamento do pedido (follow-up): o órgão de compras deve monitorar o andamento do pedido junto ao fornecedor, além de acompanhar as fases do processo; compra de matéria-prima, processo de produção, expedição, data provável de entrega e outras condições relevantes. Todas essas informações devem estabelecer o status do pedido, o qual deve ser informado constantemente aos seus requisitantes.
9 3.7 Previsão de vendas
Segundo Slack et al (2002), geralmente a previsão de demanda é responsabilidade dos departamentos de vendas ou marketing das organizações.
Para Martins (2001), a previsão de vendas é importante para que as atividades necessárias ao processo industrial sejam adequadamente programadas. Slack et al (2002), ressalta ainda que essas previsões são insumos fundamentais para o planejamento da produção.
Martins (2001) e Davis et al (2001) acrescentam que embora as previsões sejam de fundamental para o planejamento das atividades, e no fornecimento de informações futuras aos gerentes, elas apresentam erros em suas estimativas, ou seja, não são perfeitas. Davis et al (2001) salienta que é de estrema importância para os gerentes, estabelecer uma prática de revisão freqüente dessas previsões e aprender a viver com suas imprecisões.
Martins (2001) define previsão como o processo metodológico para a determinação de dados futuros baseado em modelos estatísticos, matemáticos, ou econométricos, ou ainda, em modelos subjetivos apoiados em uma metodologia de trabalho clra e previamente definida. Ao contrario, entretanto, a definição dada para a determinação de dados futuros sem uma metodologia de trabalho clara e baseada em dados completamente subjetivos é “predição”.
Segundo Davis et al (2001), em muitos casos, a demanda pode ser dividida em cinco componentes: demanda média para o período, tendência, influencia sazonal, elemento cíclicos variação aleatória.
Em relação aos tipos de previsão, Martin (2001) apresenta três tipos: técnicas qualitativas, análise de séries temporais e modelos causais.
Davis et al (2001) esclarece que as técnicas qualitativas são subjetivas e são baseadas em opiniões, tais técnicas são utilizadas principalmente quando não existem dados disponíveis. A análise de séries temporais, parte do pressuposto de que dados relacionados com a demanda do passado podem ser utilizados para prever a demanda futura, são geralmente utilizadas para previsões de curto prazo. Já o modelo causal é utilizado para previsões de longo prazo e relacionam demanda com um fator fundamental diferente de tempo, como fatores ambientais em uma relação de causa e efeito.
“A previsão de demanda é fundamental para qualquer planejamento”. (DAVIS et al, 2001. p. 236)
10 3.8 Gestão da Qualidade Total
“Argumenta-se que a administração da qualidade total (TQM – total quality management) seja a mais significativa das novas idéias que apareceram no cenário da administração da produção nos últimos anos.” (SLACK et al, 1999. p. 502).
Segundo Slack et al (1999), o conceito de administração da qualidade total foi inicialmente introduzida por Feigenbaum em 1957, quando preparou a primeira edição de seu livro Total quality control. Mesmo sendo inicialmente publicado nos Estado Unidos, foram os japoneses que colocaram o conceito em prática e popularizaram a sigla TQM. Slack (1999), cita ainda, outros autores como precursores da qualidade com abordagens amplamente conhecidas como Deming, Juran, Ishikawa, Tagushi e Crosby.
Paladini (2000) utiliza o conceito de qualidade de Juran, o conceito de “adequação ao uso”, onde as atividade envolvem “todos os requisitos que produtos e serviços devem ter para realizar o que deseja o cliente, em termos de necessidades, preferências ou conveniências, gostos etc.” (PALADINI, 2000. p. 29).
Seguindo esse mesmo conceito, Paladini (2000) ressalta como primeiro indicador do sucesso na gestão da qualidade; o grau de fidelidade do cliente, o que traz de certa forma, estabilidade. Conforme Deming, citado por Slack et al (1999), sua filosofia é que a qualidade e produtividade aumentam com a diminuição da variabilidade no processo. Para isso, a gestão da qualidade para atender e satisfazer as necessidades do cliente, deve envolver “todos os setores, áreas, pessoas ou, enfim, elementos que tiveram alguma participação, direta ou indireta, em sua produção, serão igualmente responsáveis pela qualidade”. (PALADINI, 2000. p. 29).
A estabilidade na produção em termos de qualidade é determinante para confiabilidade no processo. De acordo com Colenghi (1997) a empresa precisa desenvolver seus processos com eficiência para que seja gerada a qualidade desejada.
Os próximos capítulos tratarão da qualidade no processo, assim como as ferramentas de gestão e controle de qualidade.
1 3.8.1 A qualidade no processo
“De todos os componentes operacionais das organizações que sofreram alterações por força de adoção do conceito de qualidade total, o que registrou o impacto mais visível foi a gestão da qualidade no processo. (PALADINI, 2000. p. 34).
Segundo Colenghi (1997), a concepção atual das organizações está fundamentada nos processos, que necessitam ser executados com alta performance, atendendo assim aos requisitos de seus clientes internos e externos com produtos e serviços de qualidade.
Para essa melhoria no processo por meio da qualidade, Paladini (1997) ressalta as ferramentas da qualidade como um conjunto de técnicas para a analise do sistema produtivo e avaliação de seu desempenho.
Conforme Slack (1999), a qualidade no processo se dá por meio da melhoria da produção. A melhoria no desempenho de qualquer operação só será possível se for mensurado. Ainda Slack (1999) ressalta que é necessária a criação de indicadores de desempenho nos cinco objetivos da produção; qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custos. Esses indicadores devem ser estabelecidos em relação a um padrão.
2 3.8.2 Indicadores de desempenho
Segundo Davis et al (2001), a capacidade de se medir o desempenho é um fator chave para o sucesso da organização.
“Medida de desempenho é o processo de quantificar ação, no qual medida significa o processo de quantificação, e o desempenho da produção é presumido como derivação de ações tomadas por sua administração.” (SLACK et al, 2002. p. 590).
Para Martins (2001), dentre as diferentes formas de se medir o desempenho, a mais aceita é por meio de indicadores, que permitem avaliar as variações ao longo do tempo.
Davis et al (2001) ressalta os tipos de indicadores de desempenho:
§ Produtividade: é a eficiência com a qual as entradas são transformadas em produtos finais. A produtividade é um indicador relativo, ou seja, precisa ser comprada com algum outro fator, e isso pode ser feito de duas maneiras. Primeiro, pode-se comparar com operações similares de outras empresas ou utilização de dados industriais quando disponível. Segundo, pode-se medir a produtividade ao longo do tempo para a mesma operação.
§ Capacidade: é o volume de saída de um processo. Existem dois tipos de capacidade, a de projeto e a capacidade máxima. A capacidade de projeto é definida como a taxa ideal de saída pela qual uma empresa deseja produzir em condições normais e para o qual o sistema foi projetado. Capacidade máxima é a taxa potencial máxima de saída quando todos os recursos produtivos estão sendo utilizados ao máximo. O indicador mais comum que se tem em capacidade é quanto ao seu grau de utilização.
§ Qualidade: é geralmente medida pela taxa de defeito dos produtos fabricados, a qual inclui os produtos identificados como não conformes, tanto antes da entrega no cliente quanto após a entrega. A quantidade de refugo e de perdas de materiais, também são indicadores associados à qualidade do processo.
§ Velocidade de entrega: é a quantidade de tempo transcorrido entre o pedido do produto e entrega ao cliente. Outra dimensão que deve ser avaliada é a variabilidade do tempo de entrega.
§ Flexibilidade: é a capacidade de produzir e atender necessidades individuais dos clientes. É um indicador da velocidade em que a empresa consegue ajustar seu processo a fim de atender às demandas variáveis dos clientes. Existem três dimensões, a velocidade em que se consegue converter um processo de fabricação de um produto para outro produto diferenciado, a capacidade de reação às modificações no volume de produção e por último, a capacidade de produzir diferentes produtos simultaneamente.
Slack et al (2002) complementa os tipos de indicadores com os cinco objetivos de desempenho: qualidade, velocidade, confiabilidade, flexibilidade e custos. O Quadro 1, mostra algumas típicas medidas de desempenho.
|Objetivo de desempenho |Algumas medidas típicas |
|Qualidade |Número de defeitos por unidade |
| |Nível de reclamação de consumidor |
| |Nível de refugo |
| |Alegações de garantia |
| |Tempo médio entre falhas |
| |Escore de satisfação do consumidor |
|Velocidade |Tempo de cotação do consumidor |
| |Lead time de pedido |
| |Freqüência de entregas |
| |Tempo de atravessamento real versus teórico |
| |Tempo de ciclo |
|Confiabilidade |Porcentagem de pedidos entregue com atraso |
| |Atraso médio de pedidos |
| |Proporção de produtos em estoque |
| |Desvio-médio de promessa de chegada |
| |Aderência à programação |
|Flexibilidade |Tempo necessário para desenvolver novos produtos/serviços |
| |Faixa de produtos ou serviços |
| |Tempo de mudança de máquinas |
| |Tamanho médio de lote |
| |Tempo para aumentar a taxa de atividade |
| |Capacidade média/capacidade máxima |
| |Tempo para mudar programações |
|Custo |Tempo mínimo de entrega/tempo médio de entrega |
| |Variação contra orçamento |
| |Utilização de recursos |
| |Produtividade da mão-de-obra |
| |Valor agregado |
| |Eficiência |
| |Custo por hora de operação |
Quadro 1: Medidas típicas de desempenho
Fonte: Slack et al (2002)
QUADRO 1 Medidas típicas de desempenho
Ainda Slack et al (2002) esclarece sobre os padrões de desempenho que se devem levar em consideração. “Depois de uma operação ter medido seu desempenho, usando um conjunto de medidas parciais, ela precisa fazer um julgamento se seu desempenho é bom, mau ou indiferente.” (SLACK et al, 2002. p. 592). Slack et al (2002) apresenta alguns padrões comumente utilizados:
§ Padrões históricos: comparação entre o desempenho atual com desempenhos anteriores. São efetivos quando identificam se uma operação está melhorando ou piorando em função do tempo, no entanto, não fornecem indicação se o desempenho pode ser considerado satisfatório.
§ Padrões de desempenho meta: são aqueles estabelecidos arbitrariamente para atingir algum nível de desempenho que é visto como adequado ou razoável.
§ Padrões de desempenho absoluto: é aquele que é tomado em função de seus limites teóricos. Como exemplo pode-se citar o padrão de qualidade de “zero defeitos”, é um padrão absoluto, mesmo que, talvez, nunca atingíveis na prática, permite que uma operação calibre-se em relação ao limite teórico.
§ Padrões de desempenho da concorrência: é a comparação do desempenho atingido na empresa em relação a seus concorrentes.
Uma outra abordagem que as empresas utilizam para comparar suas operações com aquelas de outras empresas é chamada benchmarking.
3.8.2.1 Benchmarking
De acordo com Davis et al (2001), benchmarking é uma comparação do desempenho de uma empresa com a performance de outras no mesmo setor ou com empresas classificadas como competidores de classe mundial. Robert Camp[1], citado por Davis et al (2001), define benchmarking como a procura por melhores práticas que levam a um desempenho superior, conforme titulo de seu livro.
Segundo Slack et al (2002), o objetivo de benchmarking deve preocupar-se, entre outras coisas, em ver de que forma está a operação. É uma abordagem para o estabelecimento realístico de padrões de desempenho, e também em relação a pesquisa de novas idéias e práticas que podem ser copiadas ou adaptadas. O sucesso do benchmarking, deve-se, mais do que estabelecer padrões de desempenho e habilitar as organizações a copiarem coisas umas das outras, a desenvolver e estimular a criatividade. Ainda Slack et al (2002) ressalta que o benchmarking proporciona estímulos que possibilitam ás operações entenderem como poderiam melhor servir seus consumidores, além de reforçar a idéia das contribuições diretas que uma operação tem para a competitividade da empresa.
Slack et al (2002) e Davis et al (2001), apresentam alguns tipos de benchmarking:
§ Benchmarking interno: comparação entre o desempenho de processos e operações similares na própria empresa
§ Benchmarking competitivo: comparação entre o desempenho de uma empresa e o do competidor direto.
§ Benchmarking funcional: comparação entre o desempenho de áreas funcionais independente do setor de atuação da empresa comparada, sendo assim é possível comparar desempenho entre empresas que não são concorrentes diretos.
§ Benchmarking genérico: comparação entre processos específicos de trabalho, característico e padrão para as mesmas operações.
§ Benchmarking de desempenho: comparação entre os níveis de desempenho atingidos em diferentes operações em relação a outras empresas da mesma dimensão.
“Sua empresa só será competitiva se todas as suas gerências forem competitivas. É por isto que o gerente deve procurar os valores de benchmarking para seus itens de controle.” (CAMPOS, 1994. p. 103).
3 3.8.3 Ferramentas da qualidade
“No acompanhamento e controle da produção, o PCP incorpora a função de verificar como está o desempenho ou a qualidade do atendimento do programa de produção projetado para o período.” (TUBINO, 1997. p. 192). Para isso é necessário que se conheça as ferramentas da qualidade.
As ferramentas da qualidade são “dispositivos, procedimentos gráficos, numéricos ou analíticos, formulações práticas, esquemas de funcionamento, mecanismos de operação, enfim, métodos estruturados.” (PALADINI, 1997. p. 66).
Paladini (1997) divide as ferramentas da qualidade entre as ferramentas tradicionais; diagrama de causa e efeito de Ishikawa (gráfico de espinha de peixe), histogramas, gráficos de controle, folhas de checagem, gráfico de Pareto, fluxogramas e digramas de dispersão, e as novas ferramentas da qualidade; diagrama-matriz, matriz de análise de dados, diagrama seta, diagrama de dependência, diagrama árvore, diagrama de similaridade e diagrama de programação da decisão. Além dessas Paladini (1997) menciona as ferramentas derivadas das novas estruturas dos sistemas de produção, que advém principalmente dos modelos japoneses como o just in time que são; perda zero, células de produção, kanban, TPM (manutenção produtiva total), círculos da qualidade, JIDOKA (autonomação) e qualidade na origem.
“A primeira vista, pode parecer que são técnicas difíceis de se entender e praticar, “coisa de especialista”. Ao contrário, porém, são técnicas simples e de aplicação muito lógica.” (RANGEL, 1995. p. 98).
Este capítulo tratará com maior profundidade as principais ferramentas da qualidade que são utilizadas para no Método de Análise e Melhoria de Processos (M.A.M.P.).
3.8.3.1 Método de Análise e Melhoria de Processos - MAMP
4
A melhoria de processos industriais de acordo com Shigeo Shingo[2] citado por Martins (2001), compõe-se dos seguintes estágios:
Estágio preliminar: uma nova maneira de pensar, relacionando causa e efeito, oposição, similaridade e proximidade.
Estágio 1: identificação dos problemas. Observe as máquinas e tente descobrir problemas, reduza os defeitos a zero, mesmo que aparentemente isso seja impossível, analise as operações comuns a produtos diferentes e procure reduzir os custos e procure os problemas.
Estágio 2: conceitos básicos para melhoria. Utilização do modelo conceitual (5W1H). O quê? (what?), quem? (who?), como? (how?), onde? (where?), quando? (when?), por quê? (why?).
Estágio 3: planejamento das melhorias. Método do brainstorming (tempestade de idéias) adicionado ao método das 12 perguntas investigadoras: 1. Pode ser eliminado? 2. Pode ser feito inversamente? 3. Isso é normal ou excepcional? 4. No processo, o que é sempre fixo e o que é variável? 5. É possível aumento e redução nas variáveis do processo? 6. A escala do projeto modifica as variáveis? 7. Pode-se combinar duas ou mais operações em uma só? 8. Há backup de dispositivos, ferramentas e meios de armazenamento do material? 9. As operações podem ser realizadas em paralelo? 10. Pode-se mudar a seqüência das operações? 11. Há diferenças ou características comuns a peças e operações? 12. Há movimentos ou deslocamentos em vazio?
Estágio 4: implementação das melhorias. Martins (2001) ressalta que toda mudança tende a gerar problemas. Portanto, deve-se: entender o cenário e tomar ações de prevenção, ações de proteção e ações de correção.
No método de análise e melhoria de processo, o M.A.M.P., de acordo com Venturi (2006) deve-se seguir as etapas conforme apresentada no Quadro 2.
|Etapa |Situação |Ferramentas |
|Conhecimento do processo |Identificar as diferenças entre a situação atual e a situação desejada. |Brainstorming e 5W1H |
|Seleção de problemas e |Escalonar os problemas levando em conta o impacto positivo e negativo de sua |Matriz GUT e Gráfico de |
|desafios |correção. |Pareto |
|Busca e avaliação de causas |Identificar as causas que mais diretamente contribuem para que não se alcance|Brainstorming e Diagrama de |
| |a situação desejada. |Ishikawa |
|Geração de alternativas de |Aumenta a possibilidade de acerto à proporção que crescem as alternativas. |Brainstorming |
|solução | | |
|Avaliação das alternativas |Estabelecer critérios para a escolha da solução, conforme: evidência, tempo, |Matriz de decisão |
|de solução |dinheiro, qualidade, quantidade, cultura, tecnologia, outros fatores. | |
|Planejamento de ações |Planeja a execução. Definir: envolvimento de todos, determinar as tarefas, |5W1H e Fluxograma de processo|
| |ordenar a execução, previsão de recursos, previsão de datas, identificação de| |
| |resultados e método de medição. | |
|Implementação e avaliação |Avaliar se o problema foi eliminado. | |
Quadro 2 – Etapas do MAMP
Fonte: Venturi (2006)
QUADRO 2 Etapas do MAMP
“Método é uma palavra de origem grega e é a soma das palavras META (que significa “além de”) e HODOS (que significa “caminho”). Portanto, método significa “caminho para se chegar a um ponto além do caminho”.” (CAMPOS, 1992. p. 29)
Para análise e melhoria no processo, Campos (1992) sugere também o método do Ciclo PDCA de controle de processo.
3.8.3.2 Ciclo PDCA
Segundo Martins (2001), E. W. Deming desenvolveu a “roda de Deming”, ou ciclo PDCA (plan, do, check, action), que é composto por quatro fases básicas: planejar, executar, verificar e atuar. Conforme esclarece Campos (1992), os termos do ciclo PDCA têm os seguintes significados:
(P) Planejamento: estabelecimento de metas e caminhos (métodos) para atingi-las.
(D) Execução: execução de tarefas conforme o planejado e coleta de dados para verificação do processo.
(C) Verificação: comparação do resultado alcançado com a meta planejada.
(A) Atuação: detecção de desvios, deve-se planejar, executar, verificar e atuar novamente para que o problema se extinga.
Estas etapas devem seguir um ciclo, conforme ilustra a Figura 8.
[pic]
Figura 8: Ciclo PDCA
Fonte: Adaptado de Campos (1992)
FIGURA 8 Ciclo PDCA
Colenghi (1997) apresenta o método de solução de problemas, o QC Story (Quality Control Story) da JUSE (Union of Japanese Scientisis and engineers). Campos (1992) ressalta a importância do método, pois além de ser o método de solução de problemas é também parte do próprio método de controle. A Figura 9 mostra as fases do método que consiste fundamentalmente em um ciclo PDCA.
[pic] Figura 9: Método de Solução de Problemas “QC STORY”
Fonte: Campos (1992)
FIGURA 9 Método de Solução de Problemas “QC STORY””
3.8.3.3 Diagrama de causa efeito
O diagrama de causa e efeito, também conhecido como gráfico de espinha de peixe ou diagrama de Ishikawa (que foi seu criador em 1943), permite segundo Paladini (2000), identificar causas que conduzem a determinados efeitos.
Para Martins (2001) o diagrama de Ishikawa “identifica em que e como os fatores material, mão de obra, máquinas, método de trabalho e outros influenciam a ocorrência de um problema ou o desempenho de um processo.” (MARTINS, 2001. p. 401).
Segundo Colenghi (1997), o diagrama de causa e efeito consiste em uma representação gráfica semelhante a uma espinha de peixe, onde a coluna central aponta para o efeito ou conseqüência e as suas ramificações representam as causas que estão afetando o processo.
Davis et al (2001) acrescenta que o método visa identificar todas as causas potenciais para a reincidência de um defeito ou uma falha. A Figura 10 ilustra as formas de um diagrama de causa e efeito.
[pic]
Figura 10: Diagrama de causa e efeito.
Fonte: Adaptado de Davis et al (2001)
FIGURA 10 Diagrama de causa e efeito.
3.8.3.4 Brainstorming
Segundo Colenghi (1997), o Brainstorming é de origem britânica e pode ser traduzido como tempestade ou explosão de idéias. Consiste em reuniões com o objetivo de gerar idéias e opiniões dos diversos assuntos vivenciados na empresa. Rangel (1995) acrescenta que a quantidade de idéias geradas é o mais importante, quanto mais idéias, mais produtiva a reunião.
Colenghi (1997), sugere algumas fases para a conduta de uma seção de Brainstorming, conforme o Quadro 3.
|1º Escolha do coordenador |Funções do coordenador: |
| | |
| |esclarecer sobre o tema e os objetivos da seção; |
| |conduzir as atividades, fazendo com que o grupo se sinta à vontade no ambiente; |
| |estimular a imaginação e a criatividade dos participantes; |
| |orientar os participantes no sentido de que não poderá haver críticas, julgamentos ou questionamentos|
| |sobre as idéias apresentadas; |
| |ser o moderador e controlar o tempo de exposição de cada indivíduo, passando a palavra de um a outro |
| |participante; |
|2º Anotar as idéias apresentadas |Escrever todos os problemas de acordo com o ponto de vista de cada participante. |
|3º Priorização dos Problemas |Aplicar o GUT ou Pareto |
|4º Seção de sugestões |Deve ser promovida uma nova seção, adotando os mesmos procedimentos, objetivando oferecer sugestões |
| |para os problemas priorizados |
|5º Relatório de resultados |Após a conclusão dos trabalhos, deverá ser emitido um relatório, descrevendo os problemas levantados |
| |e apresentando propostas de solução. |
Quadro 3: Brainstorming
Fonte: Colenghi (1997)
QUADRO 3 Brainstorming
3.8.3.5 Gráfico de Pareto
De acordo com Paladini (1997), o gráfico ou diagrama de Pareto é utilizado para classificar as causas de acordo com o grau de importância que atuam em um determinado processo. Colenghi (1997) ressalta que este conceito foi inicialmente introduzido pelo economista italiano Vilfredo Pareto, quando propôs a Lei de Distribuição de Rendas, e remodelado mais tarde por Juran. Este método parte do pressuposto de que 20% das causas são responsáveis por 80% dos problemas.
Davis et al (2001) apresenta o gráfico de Pareto com barras especializadas, onde a freqüência das ocorrências é organizada em ordem decrescente, e também se adiciona uma linha de percentual acumulado, facilitando assim a determinação de como as categorias se acumulam. A Figura 11 ilustra a disposição de um gráfico de Pareto.
[pic]
Figura 11: Gráfico de Pareto
Fonte: Davis et al (2001)
FIGURA 11 Gráfico de Pareto
3.8.3.6 Fluxograma
Fluxograma, de acordo com Colenghi (1997), consiste em um gráfico que demonstra a seqüência operacional do desenvolvimento de um processo.
“O fluxo permite visão global do processo por onde passa o produto e, ao mesmo tempo, ressalta operações críticas ou situações em que haja cruzamento de vários fluxos.” (PALADINI, 1997, p.72). É uma ferramenta visual que possibilita maior facilidade na localização de ações específicas.
“A utilização de fluxograma de processo, em conjunto com uma análise de capacidade de cada estágio do mesmo, fornece ao gerente uma compreensão minuciosa das principais questões relacionadas ao processo.” (DAVID et al, 2001, p.136).
A Figura 12 ilustra um exemplo de fluxograma.
[pic]
Figura 12: Modelo de Fluxograma
Fonte: Paladini (1997)
FIGURA 12 Modelo de Fluxograma
3.8.3.7 Método 5W1H
“Para realizar uma análise mais acurada, de forma a não esquecer de nenhuma chance de simplificação ou de racionalização, algumas perguntas básicas devem ser formuladas em relação ao processo” (COLENGHI, 1997. p. 48).
Campos (1996) acrescenta a utilização do 5W1H para a elaboração de plano de ação, o qual o autor define como um conjunto de ações decorrentes de medidas não-desdobráveis.
O Quadro 4 simplifica o método apresentado por Martins (2001).
|What? |O quê? |Objeto |
|Who? |Quem? |Sujeito |
|Why? |Por quê? |Razão, objetivo, motivo |
|Where? |Onde? |Local |
|When? |Quando? |Tempo |
|How? |Como? |Método |
Quadro 4: Método 5W1H
Fonte: Martins (2001)
QUADRO 4 Método 5W1H
3.8.3.8 Matrizes de priorização
Existem várias ferramentas para a priorização de problemas, ações ou soluções. A seguir seguem três matrizes de priorização; método para priorização de problemas GUT, matriz de preferência e matriz de decisão:
▪ Método para priorização de problemas GUT:
O método GUT, de acordo com Colenghi (1997) foi desenvolvido por Charles H. Kepner e Benjamin B. Tregoe, e consiste em uma ferramenta com a finalidade de separar e priorizar os problemas para fins de análise e posterior resolução. Sua base é fundamentada no tripé:
(G) Gravidade: avaliar as conseqüências negativas que podem trazer para os clientes.
(U) Urgência: avaliar o tempo necessário ou disponível para corrigir os problemas levantados.
(T) Tendência: avaliar o comportamento evolutivo da situação atual, que pode melhorar ou piorar.
Ainda Colenghi (1997) explica que para cada um dos fatores acima, atribui-se uma nota de acordo com a relevância de cada problema levantado, onde a nota 1 (um) significa baixa relevância, nota 3 (três) é médio e nota 5 (cinco) é alto. Cada participante analisa e pontua cada fator, onde será extraída uma média simples, ou seja, são somados os pontos e dividido pelo número de participantes. Após estabelecida a média, mutiplicam-se os três fatores por eles próprios (G x U x T = EP), onde EP é o resultado que estabelece a ordem de prioridade para resolução de problemas. A Figura 12 exemplifica o método GUT.
[pic]
Figura 13: Exemplo do método GUT
Fonte: Colenghi (1997)
FIGURA 13 Exemplo do método GUT
▪ Matriz de preferência
A Matriz de Preferência, de acordo com Soprana (2007) tem como objetivo priorizar problemas e idéias. O Quadro 05 mostra um exemplo dessa matriz.
|1) Problemas com horário de trabalho |
|2) Problemas com espaço físico |2 |
|3) Problemas com pessoal da seção |3 |3 |
|4) Problemas com os equipamentos |1 |2 |3 |
Quadro 5: Matriz de Preferência
Fonte: Gera Negócios (2007)
QUADRO 5 Matriz de Preferência
Soprana (2007) esclarece que os problemas ou idéias são lançados aleatoriamente na matriz, a partir do lançamento deve-se comparar as opções uma a uma entre elas próprias e marcar na frente qual que prevalece. O próximo passo é somar a freqüência das opções que prevaleceram, conforme o Quadro 06.
|Opção |1 |2 |3 |4 |
|Freqüência |1 |2 |3 |0 |
|Priorização |3º |2º |1º |4º |
Quadro 6: Resultado Matriz de Preferência
Fonte: Gera Negócios (2007)
QUADRO 6 Resultado Matriz de Preferência
Como se pode ver, a opção 3 teve a maior freqüência, logo é a primeira na ordem de prioridade.
▪ Matriz de decisão:
Segundo Soprana (2007), a matriz de decisão tem como objetivo possibilitar a tomada de decisão entre algumas alternativas, ponderando diferentes critérios de avaliação. Para fazer uma matriz de decisão deve-se; relacionar as alternativas de solução de problema escolhidas, escolher os critérios para avaliação das alternativas e atribuir peso para cada critério. Os critérios assim como as notas a serem dadas devem estar entre 1 e 5 de acordo com sua relevância. O Quadro 7 exemplifica a matriz de decisão.
|Alternativas |
|Critérios |1 |2 |3 |
|Descrição |Peso |Nota |Ponderação |Nota |Ponderação |Nota |Ponderação |
|Rapidez e facilidade |3 |2 |3 x 2 = 6 |4 |3 x 4 = 12 |1 |3 x 1 = 3 |
|Possibilidade de teste |2 |4 |2 x 4 = 8 |3 |2 x 3 = 6 |4 |2 x 4 = 8 |
|Boa relação custo-benefício |4 |3 |4 x 3 = 12 |5 |4 x 5 = 20 |2 |4 x 2 = 8 |
|Existência de know-how |5 |1 |5 x 1 = 5 |3 |5 x 3 = 15 |4 |5 x 4 = 20 |
|Reação a mudanças |1 |3 |1 x 3 = 3 |5 |1 x 5 = 5 |3 |1 x 3 = 3 |
|Totais | | |33 | |53 | |42 |
Quadro 7: Matriz de decisão
Fonte: Soprana (2007)
QUADRO 7 Matriz de decisão
Como se pode ver a alternativa escolhida é a 2, é ela que deverá ser priorizada.
4. APLICAÇÃO DO CONCEITO
A Amcor White Cap do Brasil possui diversas ferramentas e informações que permitiriam teoricamente uma boa administração de seus recursos, neste caso, as matérias-primas para produção. No entanto, muitas vezes essas informações não correspondem ou interagem de forma a atingir satisfatoriamente seus objetivos.
Das informações necessárias para o que o PCP planeje a aquisição de matéria-prima, e que a Amcor White Cap possui formalmente, pode-se listar:
§ Estrutura de produto.
§ Estimativa de vendas.
§ Lead time de produção
§ Lead time de fornecedores.
§ Relatório de estoque
§ Pedidos firmes de vendas
Mesmo possuindo essas informações surge uma questão: será que elas atendem os objetivos ao qual foram propostas?
Para entender melhor essa questão este capítulo mostrará como é o atual processo de planejamento de necessidades de matérias-primas.
1 4.1 Situação Atual (Diagnóstico)
O atual processo de planejamento de aquisição de matéria-prima é feito de forma manual, os pedidos de compra de matéria-prima não respeitam as quantidades que seriam necessárias conforme os consumos da demanda estimada. O que geralmente ocorre, é repetir o pedido anterior, e que dessa forma gera-se altos estoques, necessidade de colocação de pedidos complementares ou até mesmo parada na produção por falta de material, tornando assim uma operação de alto custo e pouco eficiente.
Outro fator desconfortável, é que por ser feito manualmente, perde-se toda a flexibilidade no processo, uma vez que a demanda está mudando constantemente e o planejamento da produção não consegue replanejar tudo com precisão, e qualquer mudança na programação da produção traz incertezas, tornando a operação pouco confiável.
A Amcor White Cap possui um sistema integrado informatizado que contempla os módulos de estoque, compras, produção, engenharia, além de outros módulos de outras áreas. Porém são módulos que trabalham de forma isolada, já que a Amcor White Cap não possui o módulo de planejamento que integraria esses módulos além de incluir o módulo de vendas, que alinharia a demanda com a produção.
As ferramentas e informações que a Amcor White Cap possui hoje e que poderiam auxiliar o PCP no planejamento de matéria-prima, não correspondem com as reais necessidades. Para entender melhor essa questão, será analisada cada ferramenta e informação pertinentes a este processo.
1 4.1.1 Estrutura de produto
As matérias-primas que compõem a estrutura do produto são:
▪ Folha de aço
A White Cap possui um tamanho de folha para cada tipo (diâmetro) de tampa que produz, além disso para cada tampa tem-se o substrato que pode ser brilhante (FFL) ou cromada (FCR). As folhas estão identificadas com o substrato (FFL ou FCR), seguido pela espessura, altura e largura em milímetros (mm). A espessura está identificada com a letra “A” por se tratar de um segredo industrial. As folhas utilizadas são:
FFL A x 893 mm x 862,6 mm
FCR A x 893 mm x 862,6 mm
FFL A x 897 mm x 912,2 mm
FCR A x 897 mm x 912,2 mm
FFL A x 852 mm x 916,3 mm
FCR A x 852 mm x 916,3 mm
FFL A x 783 mm x 830 mm
FCR A x 783 mm x 830 mm
FFL A x 859 mm x 817,45 mm
FCR A x 859 mm x 817,45 mm
FFL A x 783 mm x 817,45 mm
FCR A x 783 mm x 817,45 mm
▪ Vernizes
A White Cap possui 10 sistemas diferentes de aplicação de verniz, cada sistema com uma seqüência diferente de aplicação e consumo, e o fator de consumo muda em função do tamanho da folha a ser aplicado. Ao todo são 7 tipos diferentes de verniz.
▪ Lubrificante
Óleo para estampagem (é o mesmo para todas as tampas, só muda o fator de consumo)
▪ Vedantes
A White Cap possui 8 tipos diferentes de vedante, um para cada tipo de produto a ser envasado ou cada tipo de processo ao qual será submetido no cliente, o fator de consumo muda conforme o diâmetro da tampa. Dos oito, apenas um é nacional.
▪ Material de embalagem
Os materiais de embalagem são praticamente os mesmos para todos os produtos, com exceção de paletes e placas de duratex que mudam em função da disposição do empilhamento das caixas, o fator de consumo de cada item muda em função da quantidade de tampas que compõem cada caixa, que por sua vez é determinada por seu diâmetro. Os materiais de embalagem são:
Saco plástico
Caixa de papelão
Filme sthech
Fita adesiva
Fitilho
Abraçadeira de lacre
Palet 1,29 m x 1,06 m – 8 ripas
Palet 1,35 m x 1,35 m – 8 ripas
Palet 1,14 m x 1,14 m – 8 ripas
Palet 1,29 m x 1,06 m – 9 ripas
Cantoneira
Fita Pet
Selo de Aço
Placa de duratex 1,14 m x 1,14 m
Placa de duratex 1,35 m x 1,35 m
Etiqueta
Fita de impressão de etiqueta
Como se pode ver, ao todo são 45 itens de estoque utilizados na estrutura do produto, e que variam de acordo com os fatores citados anteriormente (diâmetro da tampa, sistema de verniz, substrato da folha, quantidade de tampas por caixa, etc.)
Estes 45 itens compõem a estrutura de 6 famílias de produtos, que são: tampas 30 mm, 38 mm, 58 mm, 63 mm, 74 mm e 82 mm. Dentre essas famílias, a Amcor White Cap conta hoje com aproximadamente 480 produtos ativos em seu portifólio, sendo que 20 % são genéricos (comum a todos os clientes) e 80 % são personalizados.
Após analisar a estrutura de produto da Amcor White Cap do Brasil, pode-se constatar que faltam informações referentes à embalagem, assim como seus consumos e particularidades. Falta também informação referente ao consumo de óleo de estampagem.
2 4.1.2 Estimativa de vendas
A estimativa de vendas da Amcor White Cap (Estimate) é elaborada pelo departamento de vendas e é revisado mensalmente. A estimativa de venda é feita com base no plano de vendas anual, que é o mesmo utilizado no orçamento anual (Budget), a cada mês são revisados os três próximos meses, a fim de melhor se adaptar à realidade.
A evolução das vendas não segue um critério lógico, fato que dificulta muito para a elaboração da estimativa de vendas. O Gráfico 4 mostra a evolução das vendas nos períodos de janeiro de 2005 a abril de 2007.
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Gráfico 4: Evolução da vendas de jan/05 a abr/07 por diâmetro de tampa
Fonte: Amcor White Cap, 2007
GRÁFICO 4 Evolução da vendas de jan/05 a abr/07 por diâmetro de tampa
Pode-se notar no gráfico uma tendência de queda nas vendas das tampas 38, para as tampas 74 a tendência é de alta e para as tampas 30 também uma leve tendência de alta, enquanto que para os outros diâmetros, embora oscilantes, mantém uma tendência estável.
Para as tampas 38 o que justifica este declínio nas vendas é a migração para plástico das tampas de Gatorade, que era o maior volume produzido neste diâmetro. As tampas 74 obtiveram este incremento nas vendas, principalmente após julho de 2006, devido a fortes investidas da empresa na captação de novos clientes. As tampas 30 houve um crescimento nas vendas devido a migração de um tipo de tampa (Batavo), que antes era 38, o que ocorreu a partir de outubro de 2006. Os aumentos nas vendas das tampas 30 antes de outubro de 2006, referem-se a picos de demanda isolados oriundos de volumes pontuais destinados á exportação.
O Gráfico 5 mostra a evolução do total de vendas entre janeiro de 2005 e abril de 2007.
[pic]
Gráfico 5: Evolução do total das vendas de jan/05 a abr/07
Fonte: Amcor White Cap, 2007
GRÁFICO 5 Evolução do total das vendas de jan/05 a abr/07
Para os mesmos períodos de vendas, o Gráfico 6 mostra as variações entre as vendas realizadas e as vendas estimadas.
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Gráfico 6: Variação entre vendas realizadas e estimadas de jan/05 a abr/07 por diâmetro de tampas
Fonte: Amcor White Cap, 2007
GRÁFICO 6 Variação entre vendas realizadas e estimadas de jan/05 a abr/07 por diâmetro de tampas
Como se pode ver no Gráfico 6, a instabilidade nas vendas realizadas reflete também nas estimativas de vendas, com uma média de variação girando em torno de 19 % no período.
O Gráfico 7 mostra a variação média total entre vendas realizadas e vendas estimadas.
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Gráfico 7: Variação média total entre vendas realizadas e vendas estimadas de jan/05 a abr/07
Fonte: Amcor White Cap, 2007
GRÁFICO 7 Variação média total entre vendas realizadas e vendas estimadas de jan/05 a abr/07
Todas essas diferenças mostradas até aqui, fazem com que os estoques de produto acabado aumentem significativamente, e se faz necessário também manter estoques altos de matéria-prima devido à falta de visibilidade de demanda futura e lead times incompatíveis.
Após analisar a estimativa de vendas da Amcor White Cap, embora se trate de um mercado totalmente instável, pode-se constatar que não há um critério lógico ou científico para a determinação dos números apresentados. Outra falha que se pode verificar é que nem sempre consta na estimativa, pedidos firmes já em carteira e também os códigos dos produtos não estão de acordo com a estrutura do produto.
3 4.1.3 Informações sobre estoque
O relatório de estoque da Amcor White Cap é gerado por meio eletrônico e é atualizado automaticamente a cada movimentação.
O sistema informatizado da White Cap permite que se tenha um excelente controle do estoque, pois contempla entrada de materiais (que é feito por meio da NF de entrada), baixa automática de matérias-primas que compõe a estrutura do produto e que é executada a partir do apontamento de ordem de produção que também é gerada por meio do sistema informatizado, requisição automática de materiais do almoxarifado e baixa do estoque de produto acabado por meio da emissão de NF de venda.
Além de possuir um sistema integrado, para garantir a acurácia dos dados a Amcor White Cap possui um sistema de inventário rotativo nos itens dos almoxarifados, inventário semanal de matéria-prima e inventário diário dos produtos acabados movimentados no dia anterior.
Após analisar o relatório de estoque da Amcor White Cap, pode-se constatar que é uma ferramenta altamente confiável. No entanto, é preciso definir níveis de estoque apropriados e estabelecer rotinas de acompanhamento.
4 4.1.4 Fornecimento de matéria-prima
A Amcor White Cap possui diversos fornecedores cadastrados em todo o Brasil e também no exterior. Neste projeto serão considerados apenas os fornecedores de matéria-prima.
A principal matéria-prima utilizada é a folha de aço. Este material só é produzido no Brasil pela CSN, o tempo entre a colocação de pedido e o recebimento do material é de 12 semanas. O material sai da usina em forma de bobinas, a qual precisa passar por um processo de industrialização externo para ser transformado em folhas, aumentando o lead time em duas semanas.
A folha de aço (folha de flandres) representa quase 50 % do custo do produto, logo o planejamento para aquisição deste material deve ser o melhor possível, pois se comprar mais do que vai precisar certamente elevará substancialmente o custo no estoque, por outro lado, se deixar faltar material só conseguirá repor o estoque após 3 ou 4 meses.
Para as demais matérias-primas, a Figura 13 mostra alguns parâmetros dos fornecedores.
[pic]
Quadro 8: Parâmetros de fornecedores
Fonte: Amcor White Cap, 2007
QUADRO 8 Parâmetros de fornecedores
Após analisar o fornecimento de matéria-prima da Amcor White Cap, pode-se constatar que não há um acompanhamento apropriado para os pedidos de compras e não é avaliado o desempenho desses fornecedores.
5 4.1.5 Produção
A Amcor White Cap possui 4 linhas de produção, sendo, 1 linha de corte (Scroll) e 3 linhas de estampagem. A Figura 14 mostra o fluxograma da movimentação de materiais na produção.
A produção é iniciada de acordo com a programação da produção emitida diariamente pelo PCP, na programação consta o código do produto a ser produzido e as quantidades. Pelos códigos os operadores sabem as matérias-primas que serão necessárias e as especificações técnicas que constam na estrutura do produto.
O Quadro 7 mostra alguns tempos padrões de capacidade de produção e tempos de setup.
[pic]
Quadro 9: Tempos de produção e setup
Fonte: Amcor White Cap, 2007
QUADRO 9 Tempos de produção e setup
Após analisar a produção da Amcor White Cap, pode-se constatar que não há um plano de manutenção preventiva, geralmente ocorrem manutenções não programadas e corretivas. Outro fator que foi constatado é a instabilidade do processo, embora esteja definida a capacidade de produção para cada linha e cada tipo de produto, assim como os tempos de setup, muitas vezes se produzem muito além da capacidade ou muito inferior, isso ocorre também para os tempos de setup.
Não existe nenhum controle estatístico de processo, impossibilitando assim uma análise apurada dos problemas para a elaboração de um plano de ação para atacá-los.
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Figura 14: Fluxograma da movimentação de materiais na produção
Fonte: Amcor White Cap, 2007
FIGURA 14 Fluxograma da movimentação de materiais na produção
2 4.2 Método de Análise e Melhoria de Processos (M.A.M.P.)
1 4.2.1 Matriz PFOA
Foram levantadas as potencialidades, fragilidades, oportunidades e ameaças da Amcor White Cap para a composição da matriz PFOA conforme ilustra o Quadro 8:
|Potencialidades |Fragilidades |
|Fábrica limpa e organizada |Produção instável |
|Acurácia nos registros de estoque |Falta de controle de processo |
|Capacidade produtiva disponível para atender picos de demanda |Estoque alto |
|Parcerias fortes com fornecedores |Ineficiência no planejamento de matéria-prima |
| |Falta de manutenção preventiva |
| |Alto custo de produção devido à ociosidade |
|Oportunidades |Ameaças |
|Aumento das vendas com aumento da renda da população |Concorrência forte |
|Desenvolvimento de novos produtos/mercados |Concorrência com portifólio diversificado |
|Aumento da consciência em utilizar embalagens ambientalmente menos |Novos entrantes sul-americanos |
|degradante |Instabilidade cambial |
| |Migração das embalagens metálicas para PET |
| |Mercado em declínio |
Quadro 10: PFOA Amcor White Cap
QUADRO 10 PFOA Amcor White Cap
2 4.2.2 Matriz de preferência
Com base nas fragilidades apontadas na matriz PFOA, foram escolhidas 5 problemas para compor a matriz de preferência, conforme mostra o Quadro 11.
|1) Falta de planejamento da produção |
|2) Falta de controle de processo |1 |
|3) Falta de manutenção preventiva |1 |2 |
|4) Ineficiência no planejamento de matéria-prima |4 |4 |4 |
|5) Falta de treinamento |1 |2 |5 |4 |
Quadro 11: Matriz de preferência Amcor White Cap
QUADRO 11 Matriz de preferência Amcor White Cap
Conforme as comparações realizadas entre os problemas apontado, a opção 4 é que obteve maior freqüência, conforme mostra o Quadro 12.
|Opção |1 |2 |3 |4 |5 |
|Freqüência |3 |2 |0 |4 |1 |
|Priorização |2º |3º |5º |1º |4º |
Quadro 12: Resultado da matriz de preferência Amcor White Cap
QUADRO 12 Resultado da matriz de preferência Amcor White Cap
3 4.2.3 Brainstorming da causa
Por que o planejamento de matéria-prima é ineficiente?
§ Falta de procedimento
§ Falta de sistema informatizado para calculo de necessidade de matéria-prima
§ Resistência a mudanças
§ Produção instável
§ Falta de manutenção preventiva
§ Falta de controle de processo
§ Falta de treinamento dos operadores
§ Fornecedores instáveis
§ Falta de acompanhamento de pedidos
§ Falta de avaliação de fornecedores
§ Estimativa de vendas ineficiente
§ Falta de método de elaboração
§ Falta de formulário padronizado
§ Falta de conhecimento técnico
§ Estrutura de produtos
§ Falta de consumo de alguns itens
§ Falta de controle sobre estrutura obsoleta
§ Falta de especificação individual de produto
4 4.2.4 Identificação do problema
Para melhor visualizar as principais causas que geram ineficiência no planejamento da necessidade de matéria-prima, foi elaborado um diagrama de causa e efeito (Ishikawa) conforme mostra a Figura 15.
[pic]Figura 15: Diagrama de causa e efeito Planejamento MP
FIGURA 15 Diagrama de causa e efeito Planejamento MP
Para levantar a principal causa da ineficiência no planejamento de matéria-prima foram escolhidas as cinco causar mais importantes para compor a matriz de preferência, conforme segue o Quadro 13.
|1) Falta de avaliação de fornecedores |
|2) Falta de controle no processo |2 |
|3) Produção instável |3 |3 |
|4) Falta de conhecimento técnico |4 |2 |3 |
|5) Falta de sistema informatizado planejamento |5 |5 |5 |5 |
Quadro 13: Matriz de preferência da causa Amcor White Cap
QUADRO 13 Matriz de preferência da causa Amcor White Cap
Conforme as comparações realizadas entre as causas apontadas, a opção 5 é que obteve maior freqüência, conforme mostra o Quadro 12.
|Opção |1 |2 |3 |4 |5 |
|Freqüência |0 |2 |3 |1 |4 |
|Priorização |5º |3º |2º |4º |1º |
Quadro 14: Resultado da matriz de preferência da causa Amcor White Cap
QUADRO 14 Resultado da matriz de preferência da causa Amcor White Cap
A causa que mais impacta na ineficiência no planejamento de matéria-prima é a falta de sistema informatizado de planejamento.
5 4.2.5 Brainstorming para geração de alternativas de solução
Foi realizado um brainstorming com o objetivo de gerar alternativas de solução para a causa principal identificada como a falta de sistema informatizado.
Como um sistema informatizado poderá melhorar o planejamento de matéria-prima da Amcor White Cap?
§ Buscar consultoria especializada
§ Adquirir software com módulo de planejamento (MRP)
§ Treinar funcionários
§ Acompanhar tendências de mercado
§ Planejar vendas em conjunto com os representantes e distribuidores
§ Trabalhar com contrato de fornecimento
§ Estreitar parceria com cliente
§ Estreitar parceria com fornecedores
§ Reduzir portifólio
§ Padronizar os produtos dos clientes
§ Nacionalizar matérias-primas.
§ Produzir só um tipo de tampa
§ Produzir a matéria-prima
§ Mudar a fábrica para mais próximo do principal fornecedor (CSN)
6 4.2.6 Matriz de decisão
Após a realização do brainstorming de geração de alternativa para solução de problema, foram escolhidas três alternativas para compor a matriz de decisão.
Alternativas:
1) Adquirir software com módulo de planejamento
2) Buscar consultoria especializada
3) Mudar a fábrica para próximo de fornecedor de aço
|Alternativas |
|Critérios |1 |2 |3 |
|Descrição |Peso |Nota |Ponderação |Nota |Ponderação |Nota |Ponderação |
|Rapidez |4 |4 |16 |3 |12 |2 |8 |
|Relação custo-beneficio |5 |4 |20 |3 |15 |2 |10 |
|Facilidade |4 |5 |20 |4 |16 |3 |12 |
|Resistência diretoria |3 |4 |12 |4 |12 |4 |12 |
|Reação a mudanças |4 |4 |16 |4 |16 |3 |12 |
|Totais | | |84 | |71 | |54 |
Quadro 15: Matriz de decisão Amcor White Cap
QUADRO 15 Matriz de decisão Amcor White Cap
Após apuração dos resultados da matriz de decisão, a alternativa 1 é a que obteve a maior pontuação.
3 4.3 Proposta de melhorias
Após identificado os principais fatores que levam a ineficiência no planejamento de matéria-prima, foi elaborado propostas de melhorias com seus respectivos planos de ação.
Conforme visto anteriormente, uma possível solução para este problema é a aquisição do módulo de planejamento no software já existente. No entanto para que está nova ferramenta funcione de forma a proporcionar maior eficiência no planejamento de aquisição de matéria-prima, dependerá de diversas informações como: estimativa de vendas, estrutura de produto, tempos de produção e set up, tempo de reposição de fornecedores, lote mínimo de reposição, estoque mínimo, estoque máximo, ponto de pedido, etc.
Implantar um sistema desses implica não só em treinamento, é preciso adequar todas essas outras informações que serão fundamentais para o abastecimento do sistema. Segue na Figura 16 o fluxograma das ações que deverão ser tomadas.
[pic]
Figura 16: Fluxograma das ações de melhoria
FIGURA 16 Fluxograma das ações de melhoria
1 4.3.1 Planejamento das ações
O plano de ação para adequação da estimativa de vendas é o seguinte:
Solução: Adequação das estimativas de venda
O quê? Adequar estimativas de vendas para alimentar parametrização do sistema informatizado.
Quando? 02/01/2008 mediante aprovação do projeto.
Quem? Equipe de vendas com auxilio do PCP.
Quanto custa? R$700,00 em despesas de viagem. Atividade pertinente às funções dos envolvidos, apenas custos referentes à remuneração.
Por quê? Para adequação da estimativa de vendas e conseqüente melhoria no planejamento de aquisição de matéria-prima.
Onde? No escritório comercial da Amcor White Cap em São Paulo.
Como? Padronizando formulário de estimativas de vendas e solicitação de produção, estabelecendo rotinas de atualização e método de elaboração.
O plano de ação para adequação da estrutura de produto é o seguinte:
Solução: Adequação de estrutura de produto.
O quê? Adequar estrutura de produto para alimentar parametrização do sistema informatizado.
Quando? 02/01/2008 mediante aprovação do projeto.
Quem? Coordenador de Garantia da Qualidade com auxilio do PCP.
Quanto custa? Atividade pertinente às funções dos envolvidos, apenas custos referentes à remuneração.
Por quê? Para adequação da estrutura de produto e conseqüente melhoria no planejamento de aquisição de matéria-prima.
Onde? No Departamento de Garantia da Qualidade na fábrica da White Cap em Poços de Caldas.
Como? Acrescentando itens e consumos que faltam na estrutura do produto, estabelecendo rotinas de atualização e critérios para obsolescência de estrutura.
O plano de ação para adequação das informações sobre estoque é o seguinte:
Solução: Adequação das informações sobre estoques
O quê? Adequar informações sobre estoques para alimentar parametrização do sistema informatizado.
Quando? 02/01/2008 mediante aprovação do projeto.
Quem? Equipe do Departamento de Materiais com auxilio do PCP.
Quanto custa? Atividade pertinente às funções dos envolvidos, apenas custos referentes à remuneração.
Por quê? Para adequação das informações de estoque conseqüente melhoria no planejamento de aquisição de matéria-prima.
Onde? No Departamento de Materiais na fábrica da Amcor White Cap em Poços de Caldas.
Como? Estabelecendo níveis de estoque e pontos de reposição.
O plano de ação para adequação das informações sobre fornecimento de matéria-prima é o seguinte:
Solução: Adequação das informações sobre fornecimento de matéria-prima.
O quê? Adequar informações sobre fornecimento de matéria-prima para alimentar parametrização do sistema informatizado.
Quando? 02/01/2008 mediante aprovação do projeto.
Quem? Equipe de compras com auxilio do PCP.
Quanto custa? Atividade pertinente às funções dos envolvidos, apenas custos referentes à remuneração.
Por quê? Para adequação das informações sobre fornecimento de matéria-prima e conseqüente melhoria no planejamento de aquisição de matéria-prima.
Onde? No Departamento de compras na fábrica da Amcor White Cap em Poços de Caldas.
Como? Estabelecendo lead time de fornecimento, lotes econômicos e rotinas de monitoramento de entregas e pedidos.
O plano de ação para adequação das informações sobre produção é o seguinte:
Solução: Adequação das informações sobre produção.
O quê? Adequar as informações sobre produção para alimentar parametrização do sistema informatizado.
Quando? 02/01/2008 mediante aprovação do projeto.
Quem? Gerência Produção com auxilio do PCP.
Quanto custa? Atividade pertinente às funções dos envolvidos, apenas custos referentes à remuneração.
Por quê? Para adequação das informações sobre produção e conseqüente melhoria no planejamento de aquisição de matéria-prima.
Onde? No departamento de Produção na fábrica da Amcor White Cap em Poços de Caldas.
Como? Estabelecendo lead time de fabricação e tempos de setup.
O plano de ação para integração do módulo de planejamento no atual software é o seguinte:
Solução: Integrar módulo de planejamento no atual software de gestão.
O quê? Adquirir módulo de planejamento da Datasul.
Quando? Após adequação das ferramentas geradoras de informações de alimentação do sistema informatizado.
Quem? Gerência Geral e Departamento de TI.
Quanto custa? R$ 6.000,00 pelo módulo e R$ 200,00 mensais de manutenção.
Por quê? Para melhorar o planejamento de aquisição de matéria-prima.
Onde? No escritório comercial da Amcor White Cap em São Paulo e na fábrica em Poços de Caldas.
Como? Adquirindo software, implantando e treinando usuários.
O plano de ação para capacitação das pessoas que utilizarão módulo do software é o seguinte:
Solução: Treinar equipe que fará uso do sistema.
O quê? Treinar e capacitar os usuários do módulo de planejamento no sistema .
Quando? Após implantação do novo módulo.
Quem? Consultor da Datasul e Departamento de TI da Amcor White Cap.
Quanto custa? R$ 4.000,00 referente a 40 horas de treinamento e R$ 2.000,00 em despesas de viagem.
Por quê? Para melhorar o planejamento de aquisição de matéria-prima.
Onde? No escritório comercial da Amcor White Cap em São Paulo e na fábrica em Poços de Caldas.
Como? Por meio de treinamento oferecido pelo próprio fornecedor do software.
2 4.3.2 Avaliação de desempenho
Para que se possa mensurar os resultados obtidos a fim de identificar possíveis desvios, foram definidos alguns indicadores de desempenho:
▪ Quanto a estimativas de vendas:
Vendas realizadas
Eficácia da estimativa de vendas:----------------------------- x 100 = x %
Vendas estimadas
Esse indicador deverá ser aplicado individualmente a cada diâmetro de tampa e terá como objetivo avaliar a adequação das estimativas de vendas e auxiliará na manutenção dos níveis de estoque de matéria-prima e produto acabado, que deverão ser os mínimos, porém que cubram as variações indicadas para que não falte material.
▪ Quanto ao estoque de matéria-prima:
Quantidade consumida no mês
Giro de estoque = ------------------------------------------ = x dias
Estoque médio no mês
Número de dias no mês
Cobertura de estoque = ----------------------------------------- = x dias
Giro de estoque
Esses indicadores servirão para avaliar a adequação dos estoques ao novo sistema de trabalho além de auxiliar na manutenção dos níveis de estoque.
▪ Quanto aos fornecedores;
Pontualidade de entrega = data da entrega – data solicitada = x dias
Esse indicador terá como objetivo avaliar as adequações das informações de fornecimento, e auxiliará na manutenção do níveis de estoque.
▪ Quanto à produção;
Total produção realizada no mês
Eficácia programação da produção = ------------------------------------------- x 100 = x %
Total produção programada no mês
Tempo padrão set up
Eficácia programação set up = -------------------------------- x 100 = x %
Tempo real set up
Os indicadores apresentados serão apontados pelo PCP por meio do sistema informatizado e planilhas de controle. Os resultados serão apresentados mensalmente em forma de relatórios aos gerentes das áreas envolvidas.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com base na análise exposta neste trabalho, foi elaborado um plano de melhorias que visam adequar todas as informações pertinentes ao planejamento de aquisição de matéria-prima. A partir do momento em que as informações estiverem adequadas para utilizar como parâmetros de alimentação do módulo de planejamento no sistema informatizado, o processo de aquisição se tornará mais eficiente e conseqüentemente mais confiável.
Incluindo o módulo de planejamento no atual sistema informatizado da Amcor White Cap, tem-se não só uma melhoria no planejamento de aquisição de matéria-prima, como também em todo o planejamento da produção.
Como aspecto positivo pode-se destacar que a integração desse sistema informatizado permitirá a redução de inúmeros trabalhos realizados paralelamente, os quais não apresentam uniformidade, sendo assim pouco confiáveis. O atual sistema informatizado utilizado pela Amcor White Cap será mais utilizado, não tendo assim, uma poderosa ferramenta apenas para armazenar dados, abrir ordens de produção, emitir relatório de estoque, etc. O módulo de planejamento vem para integrar e dinamizar as operações gerando informações confiáveis para a tomada de decisão.
Por outro lado, como aspecto negativo pode-se destacar a dificuldade de implantação desse novo sistema de trabalho, o qual envolverá mudança de comportamento e que abrangerá várias pessoas em diferentes áreas. Fora à questão da resistência, toda mudança tem um lado positivo, principalmente as que visam uma melhoria na situação atual.
Para a Amcor White Cap, além da melhoria no processo de trabalho, espera-se com a implantação desse projeto, reduzir significativamente o capital de giro, que é hoje um dos seus principais objetivos corporativos, por meio da racionalização do planejamento da produção com a melhoria no planejamento de aquisição de matéria-prima.
Para o autor, a elaboração deste trabalho foi fruto de muito empenho e pesquisa, o que o torna apto a colocar em prática as ações propostas. Os ensinamentos que adquiriu ao longo dos anos na faculdade, o auxiliará na gestão de seus negócios por meio do conhecimento científico, proporcionando maior ênfase em suas ações e decisões e que conseqüentemente terão maior eficácia.
Por meio da aplicação do Método de Análise e Melhoria de Processos (MAMP), foi possível identificar no processo de aquisição de matéria-prima as causas que o tornavam ineficiente, assim como possibilitou a elaboração de propostas de melhorias e o desenvolvimento de indicadores de desempenho, cumprindo assim os objetivos deste trabalho.
A Figura 17 mostra o cronograma das ações a serem tomadas.
[pic]
Figura 17: Cronograma das ações para a integração do módulo de planejamento.
FIGURA 17 Cronograma das ações para integração do módulo de planejamento
Conforme mostrado na Figura 17, a integração do módulo de planejamento no atual sistema informatizado da Amcor White Cap deverá ocorrer em sete etapas, sendo que as cinco primeiras serão executadas simultaneamente, que se refere às adequações das informações para abastecer o sistema. A sexta etapa depende das cinco etapas anteriores, que é a aquisição do módulo, e a sétima etapa refere-se ao treinamento da equipe que fará uso da ferramenta, que por sua vez depende a sexta etapa.
O plano de ações envolve diretamente pessoas dos departamentos de vendas, de qualidade, de materiais, de compras, de produção, de TI, de PCP e a gerência geral. O investimento será de R$ 12.000,00 mais R$ 200,00 mensais referentes à manutenção do sistema.
O Quadro 14 traz o resumo do plano de ações.
|Integração do módulo de planejamento no sistema informatizado da Amcor White Cap |
|O que? |Por que? |Quem? |Quando? |Onde? |Como? |Quanto? |
|Adequar estimativa |Para alimentar |Dep. de Vendas |Jan/08. |Escritório Dep. |Padronizando formulário |R$ 700,00 em |
|de vendas. |sistema. |com auxilio do | |Comercial em São |de estimativas de vendas|despesas de |
| | |PCP. | |Paulo. |e solicitação de |viagem. |
| | | | | |produção, e | |
| | | | | |estabelecendo rotinas de| |
| | | | | |atualização e método de | |
| | | | | |elaboração. | |
|Adequar estrutura |Para alimentar |Dep. Garantia de|Jan/08. |Dep. Garantia da |Acrescentando itens e |Sem custo. |
|de produto. |sistema. |qualidade com | |qualidade na fábrica |consumos que faltam na | |
| | |auxilio do PCP. | |em Poços de Caldas. |atual estrutura, | |
| | | | | |estabelecendo rotinas de| |
| | | | | |atualização e critérios| |
| | | | | |para obsolescência de | |
| | | | | |estrutura. | |
|Adequar informações|Para alimentar |Dep. de |Jan/08. |Dep. de Materiais na |Estabelecendo níveis de |Sem custo. |
|sobre estoque. |sistema. |Materiais com | |fábrica em Poços de |estoque e pontos de | |
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Quadro 16: Resumo Plano de ações
QUADRO 16 Resumo Plano de ações
Após a execução das ações expostas no Quadro 14, serão acompanhados e analisados os indicadores de desempenho que foram previamente estabelecidos, com o objetivo de identificar alguma falha que venha ocorrer em alguma etapa da implantação do sistema. Portanto, fazendo assim girar o ciclo PDCA, com possíveis ações corretivas ou para melhoria do sistema de trabalho.
REFERÊNCIAS
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[1] Robert C. Camp, Benchmarking: The search for industry best practices that lead to superior performance p.10
[2] Sistema de produção com estoque zero
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