Trabalho de Diplomação



UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SULESCOLA DE ENGENHARIADEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODU??O E TRANSPORTESAN?LISE DO EST?GIO DE TRANSI??O DA GEST?O FUNCIONAL PARA A GEST?O POR PROCESSOS EM UMA EMPRESARODRIGO COUGO CAMARGOPorto Alegre2008UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SULESCOLA DE ENGENHARIADEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODU??O E TRANSPORTESAN?LISE DO EST?GIO DE TRANSI??O DA GEST?O FUNCIONAL PARA A GEST?O POR PROCESSOS EM UMA EMPRESARODRIGO COUGO CAMARGOTrabalho de Diploma??o para a obten??o do título deEngenheiro de Produ??oUniversidade Federal do Rio Grande do Sul Escola de EngenhariaDepartamento de Engenharia de Produ??o e TransportesOrientadora: Carla Schwengber ten CatenPorto Alegre2008Dedico este trabalho aos meus pais, Regina e Otálio, pessoas maravilhosas que me deram a vida e todo o suporte que precisei, inclusive nos momentos de intenso des?nimo e desespero.Em especial a minha futura esposa Rosi, pessoa fantástica que, com muito amor e compreens?o, me fez acreditar ser possível realizá-lo.AGRADECIMENTOSA minha orientadora, Carla ten Caten, por me guiar da melhor forma neste trabalho, pela aten??o, suporte e dedica??o prestados.? Universidade Federal do Rio Grande do Sul, pelo excelente padr?o de ensino.A todos os professores que contribuíram para meu crescimento pessoal; e em especial à professora Lia Guimar?es, que auxiliou a expor melhor os meus conhecimentos com mais objetividade e clareza.?quelas pessoas que contribuíram direta e indiretamente para a constru??o deste trabalho.Somos o que pensamos. Tudo o que somos surge com nossos pensamentos. Com nossos pensamentos, fazemos o nosso mundo.BudaRESUMOEste trabalho apresenta um estudo de caso sobre os aspectos envolvidos na transi??o da gest?o funcional para a gest?o por processos, em uma empresa do setor de administra??o de convênios. A partir de um estudo mais aprofundado das características do sistema de gest?o atual, identificam-se as lacunas que a administra??o da empresa enfrentará para caracterizar-se como um sistema de gest?o por processos. Em um ambiente mercadológico cada vez mais competitivo, a diferencia??o é um fator chave para o sucesso, seja por meio do pre?o, qualidade, desempenho, preocupa??o ambiental ou agilidade. A ado??o de uma vis?o por processos motiva aumento do desempenho, melhoria da qualidade, vis?o global, respostas mais rápidas e principalmente clientes mais satisfeitos. Existem diversos estágios que as empresas precisam alcan?ar na evolu??o para a gest?o por processos, e é através do diagnóstico do atual estágio que é possível direcionar corretamente os esfor?os nas mudan?as.Palavras-chave: gest?o funcional, gest?o por processos, indicadores de desempenho.ABSTRACTThis paper presents an analysis about aspects on the transition from a functional management to a process management, in a corporation of managed services industries. From a deepen study of the existing management system characteristics, it’s possible to identify the gaps that the administration will face to fully achieve the process management. In a more and more competitive environment, the distinction is a key factor to success, be through price, quality, performance, agility or environmental concern. The implementation of a process management system provides a range of benefits, like performance growth, improved quality, global vision, faster response and, best of all, even more satisfied customers. There are several stages that the organizations need to reach, to achieve progress in the process management evolution, and is from the diagnosis of the current stage that is possible to correctly drive the necessary efforts in changes.Key-words: functional management, management by process, performance indicators.SUM?RIOLista de FigurasLista de TabelasLista de Abreviaturas e Siglas TOC \o "1-3" \h \z \u 1 INTRODU??O PAGEREF _Toc216083287 \h 11.1 COMENT?RIOS INICIAIS PAGEREF _Toc216083288 \h 11.2 TEMA E OBJETIVO PAGEREF _Toc216083289 \h 21.2.1 Objetivo Geral PAGEREF _Toc216083290 \h 31.2.2 Objetivos Específicos PAGEREF _Toc216083291 \h 41.3 JUSTIFICATIVA PAGEREF _Toc216083292 \h 41.4 ABORDAGEM METODOL?GICA PAGEREF _Toc216083293 \h 61.5 ESTRUTURA DO TRABALHO PAGEREF _Toc216083294 \h 71.6 DELIMITA??ES DO TRABALHO PAGEREF _Toc216083295 \h 72 REFERENCIAIS TE?RICOS PAGEREF _Toc216083296 \h 82.1 CARACTERIZA??ES DE PROCESSOS PAGEREF _Toc216083297 \h 82.1.1 Conceito PAGEREF _Toc216083298 \h 82.1.2 Tipos de Processos PAGEREF _Toc216083299 \h 92.1.3 Hierarquia dos Processos PAGEREF _Toc216083300 \h 112.1.4 Processos Críticos PAGEREF _Toc216083301 \h 142.1.5 Donos dos Processos PAGEREF _Toc216083302 \h 142.2 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS PAGEREF _Toc216083303 \h 152.2.1 Estruturas Clássicas PAGEREF _Toc216083304 \h 152.2.2 Estruturas Pós-Clássicas PAGEREF _Toc216083305 \h 162.2.3 Estruturas Modernas PAGEREF _Toc216083306 \h 162.2.4 Estruturas Pós-Modernas PAGEREF _Toc216083307 \h 172.3 COMPARATIVO DE ESTRUTURAS: FUNCIONAL X POR PROCESSOS PAGEREF _Toc216083308 \h 172.4 MUDAN?A PARA GEST?O POR PROCESSOS PAGEREF _Toc216083309 \h 212.4.1 Cultura Organizacional e Lideran?a PAGEREF _Toc216083310 \h 222.4.2 Estágios de Evolu??o PAGEREF _Toc216083311 \h 232.4.3 As empresas Híbridas PAGEREF _Toc216083312 \h 272.5 ESTRAT?GIA E AVALIA??O DE DESEMPENHO PAGEREF _Toc216083313 \h 282.2 FECHAMENTO DO CAP?TULO 2 PAGEREF _Toc216083314 \h 323 RELATO DO TRABALHO DESENVOLVIDO PAGEREF _Toc216083315 \h 333.1 APRESENTA??O DA EMPRESA PAGEREF _Toc216083316 \h 333.1.1 Defini??es Estratégicas PAGEREF _Toc216083317 \h 343.1.2 Diferenciais competitivos PAGEREF _Toc216083318 \h 343.1.3 Produtos e Servi?os PAGEREF _Toc216083319 \h 353.1.4 Concorrentes PAGEREF _Toc216083320 \h 363.1.5 Ambiente de desenvolvimento do trabalho PAGEREF _Toc216083321 \h 383.1.6 Objeto de estudo PAGEREF _Toc216083322 \h 383.2 PROCEDIMENTOS METODOL?GICOS PAGEREF _Toc216083323 \h 393.2.1 Reuni?es com Gestores PAGEREF _Toc216083324 \h 393.2.2 Descri??o da estrutura atual PAGEREF _Toc216083325 \h 403.2.3 Coleta de Indicadores de Desempenho PAGEREF _Toc216083326 \h 403.2.4 Proposta de mudan?as na estrutura de gest?o PAGEREF _Toc216083327 \h 404 APRESENTA??O E DISCUSS?O DOS RESULTADOS PAGEREF _Toc216083328 \h 414.1 REUNI?ES COM OS GESTORES PAGEREF _Toc216083329 \h 414.2 DESCRI??O DA ESTRUTURA ATUAL PAGEREF _Toc216083330 \h 414.3 COLETA DE INDICADORES DE DESEMPENHO PAGEREF _Toc216083331 \h 474.4 PROPOSTA DE MUDAN?AS NAS ESTRUTURAS DE GEST?O PAGEREF _Toc216083332 \h 495 CONCLUS?ES PAGEREF _Toc216083333 \h 515.1 CONCLUS?ES E CONSIDERA??ES FINAIS PAGEREF _Toc216083334 \h 515.2 SUGEST?ES PARA TRABALHOS FUTUROS PAGEREF _Toc216083335 \h 52REFER?NCIAS PAGEREF _Toc216083336 \h 53LISTA DE FIGURAS TOC \h \z \c "Figura" Figura 1 – Desalinhamento das medidas com os objetivos da empresa PAGEREF _Toc216083337 \h 5Figura 2 - Modelo input-transforma??o-output PAGEREF _Toc216083338 \h 9Figura 3 - Categorias de processos organizacionais PAGEREF _Toc216083339 \h 11Figura 4 - Hierarquia dos processos PAGEREF _Toc216083340 \h 13Figura 5 - Estrutura Funcional PAGEREF _Toc216083341 \h 18Figura 6 - Fluxo de um processo na estrutura funcional PAGEREF _Toc216083342 \h 19Figura 7 - Estrutura voltada para processos PAGEREF _Toc216083343 \h 20Figura 8 - Fluxo de processos em diferentes estruturas PAGEREF _Toc216083344 \h 21Figura 9 – Estágios da evolu??o para o Gerenciamento por Processos PAGEREF _Toc216083345 \h 25Figura 10 - Do Planejamento Financeiro à Gest?o Estratégica PAGEREF _Toc216083346 \h 29Figura 11 - Identidade visual PAGEREF _Toc216083347 \h 36Figura 12 - Organograma Embratec PAGEREF _Toc216083348 \h 43Figura 13 - Evolutivo de vendas x Número de Funcionários PAGEREF _Toc216083349 \h 44Figura 14 - Fluxograma de Entrada de Novos Clientes PAGEREF _Toc216083350 \h 46LISTA DE TABELAS TOC \h \z \c "Tabela" Tabela 1 - Volume de vendas por superintendência PAGEREF _Toc216083351 \h 47Tabela 2 - Volume de vendas por Regional PAGEREF _Toc216083352 \h 48Tabela 3 - Volume de vendas por Executivo de vendas (ranking) PAGEREF _Toc216083353 \h 48LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLASGFGest?o FuncionalGPGest?o por ProcessosIDIndicador de DesempenhoMPMapeamento de ProcessosPDPProcesso de Desenvolvimento de ProdutosPEPlanejamento EstratégicoRHRecursos HumanosSGSistema de Gest?oSMDSistema de Medi??o de DesempenhoTITecnologia da Informa??o1 INTRODU??OEste trabalho contém, no primeiro capítulo, a parte introdutória, dividida em contextualiza??o, apresenta??o do tema, defini??o dos objetivos, justificativas, abordagem metodológica, delimita??es e, por fim, apresenta??o de sua estrutura.1.1 COMENT?RIOS INICIAIS Nos últimos anos, o ambiente competitivo em que as empresas est?o inseridas apresenta-se cada vez mais din?mico e imprevisível. Estas características têm for?ado as empresas a buscar novas ferramentas, métodos e idéias a fim de aperfei?oar o processo de gest?o, melhorar continuamente o desempenho e otimizar recursos. Dessa forma, o modo de gest?o de uma empresa é um fator decisivo para o sucesso dos negócios.Para se tornar mais competitiva, uma empresa necessita de mecanismos que proporcionem maior planejamento e controle de suas a??es. Conforme Ansoff & Mcdonnell (1993), o sistema de gest?o é o meio pelo qual a empresa percebe os desafios, diagnostica seus impactos, decide o que fazer e p?e em prática suas decis?es. O sucesso será medido pelo que ela é capaz de realizar, no sentido de alcan?ar os objetivos através de uma performance adequada.A evolu??o apresentada pelas diferentes formas de gest?o – que antigamente preocupavam-se apenas com os processos produtivos – trouxe também uma preocupa??o essencial com o processo de tomada de decis?o. Esta preocupa??o vai desde a sistematiza??o de atividades visando à redu??o de falhas operacionais até a atual gest?o do conhecimento como ferramenta para a sustenta??o de vantagens competitivas.Nesse cenário, a avalia??o de desempenho de uma empresa era encarada através das perspectivas financeira e contábil, que apontavam dados de custos, lucros e gastos. A evolu??o contínua dos processos produtivos permitiu que também fossem gerados dados de desempenho da produ??o, como por exemplo, de capacidade, tempo, estoque e falhas. Slack et al. (2002) citam que todos os processos e opera??es precisam de alguma forma de medida de desempenho, como pré-requisito para o melhoramento contínuo.Estruturas tradicionais de gest?o, orientadas pela divis?o em setores independentes, n?o mostram aspectos relacionados com clientes e fornecedores, e tampouco o relacionamento (entradas e saídas e/ou troca de informa??es) entre os setores internamente. Apresentam-se apenas como um conjunto de fun??es desconexas, ocasionadas pela forma departamental de organizar as empresas (ORSSATTO, 1999 apud HANSEN & MORONI, 2006).Os modelos de gest?o voltados aos processos de uma empresa, e conseqüentemente aos clientes, apresentam-se como tendência atual e predominante na administra??o das mesmas. O novo ponto de vista proporcionado por estes modelos est?o as beneficiando, no sentido de entender o que o mercado está exigindo. Müller (2003) afirma que, embora sua implementa??o n?o seja uma tarefa simples, já existem organiza??es adotando novos modelos, conscientes de que essas modifica??es proporcionam diversas vantagens competitivas.Para alcan?ar a diferencia??o em um mercado din?mico e competitivo, os autores Ostroff & Smith (1992) destacam elementos que as empresas devem possuir, como vis?o de lideran?a, grupos de trabalho auto-gerenciados, dedica??o ao cliente, inova??o contínua e qualidade total. ? necessário que os gerentes tenham a capacidade de se moverem além da estrutura funcional, coordenando diversas tarefas além de suas atividades normais, como negocia??es com clientes, fornecedores e chefias.Por conseguinte, a mudan?a da vis?o tradicional de cargos e fun??es para a perspectiva por processos, for?a as empresas a visualizar o objetivo de seu trabalho, n?o somente pela vis?o interna, mas também do ponto de vista do cliente.1.2 TEMA E OBJETIVOEste trabalho aborda o sistema de Gest?o Funcional (GF) e o sistema de Gest?o por Processos (GP). As empresas com gest?o funcional, segundo Hammer (1998), foram projetadas através de uma vis?o voltada para a sua própria realidade interna, sendo centradas em si mesmas.Em uma organiza??o com vis?o voltada para processos, todos os funcionários têm vis?o ampla, bem como papéis maiores, trabalham com espírito de equipe e num ambiente de colabora??o e comunica??o intensa, com o propósito de alcan?ar determinados resultados e objetivos definidos pelo cliente (HAMMER, 1998). Assim sendo, esses funcionários se tornam polivalentes e n?o se restringem apenas a suas atividades.Do ponto de vista dos clientes, em geral, é mais importante considerar o desempenho dos produtos ou servi?os pela sua qualidade, que pode ser resumida em qualidade percebida e o grau de atendimento às expectativas (MARQUES, 2006). Para ilustrar, recorre-se à cita??o de Müller (2003): “de pouco adianta se ter na empresa uma ilha de excelência (uma área ou fun??o): se outra área falhar, o cliente certamente n?o vai se lembrar daquela área.”. Logo, o desempenho de um servi?o ou produto percebido pelo cliente depende do desempenho organizacional.A implementa??o do ponto de vista do cliente, na gest?o das empresas, praticamente exige que se fa?a o redesenho de seus processos de negócio (GON?ALVES, 2000). A ado??o de uma estrutura baseada por processos significa, em geral, dar menos ênfase à estrutura funcional da empresa (DAVENPORT, 1994). Na prática, exige o emprego de outros modelos organizacionais e de negócios (GON?ALVES, 1998). Isto significa que deve ser dada mais ênfase nas necessidades do cliente.O problema de pesquisa abordado neste trabalho é a transi??o de um modelo de gest?o funcional para o modelo de gest?o por processos, em uma empresa. O estágio em que ela se encontra, durante esse processo de transi??o, caracteriza-se conforme as mudan?as já implementadas e o planejamento para outras futuras.Dentro desse contexto, Rummler & Brache (1994) afirmam que:“o desempenho de uma organiza??o só pode ser alavancado quando visualizamos além das fronteiras funcionais que comp?em um organograma, e identificamos a infinidade de processos interfuncionais gerando saídas para clientes internos ou externos.”Percebe-se, portanto, que o desempenho organizacional é afetado diretamente pelo modo de gest?o. Logo, de uma forma geral, pode-se afirmar que uma organiza??o é t?o boa quanto é bom o gerenciamento de seus processos.Neste sentido, a quest?o a ser levantada para o problema de pesquisa é: - Como se pode verificar o atual estágio da transi??o de um modelo de gest?o funcional para o modelo de gest?o por processos?A quest?o de pesquisa desencadeará o início do trabalho, bem como todas as a??es decorrentes dela. Sua resposta está diretamente relacionada com o objetivo geral e serve como base para verificar a hipótese ou afirma??o, apresentada a seguir.1.2.1 Objetivo GeralEste trabalho tem como objetivo geral analisar o estágio de transi??o da gest?o funcional para a gest?o por processos, em uma empresa do ramo de administra??o de convênios.1.2.2 Objetivos EspecíficosPara alcan?ar o objetivo geral, segundo Lakatos & Marconi (2001), torna-se necessário efetuar tantas fragmenta??es nele quantas forem necessárias. Desse modo, os objetivos específicos têm uma fun??o complementar, intermediária e instrumental. Ao serem atingidos, devem permitir que o objetivo geral, por sua vez, seja alcan?ado.Logo, os objetivos específicos complementam o objetivo geral por meio de:a) Coletar dados das estruturas de gest?o empregadas atualmente na empresa, bem como indicadores de desempenho organizacional;b) Analisar o estágio em que se encontra atualmente a empresa, na implanta??o do modelo de gest?o por processos;c) Fazer uma análise crítica dos resultados obtidos e propor a??es que direcionem a empresa ao gerenciamento por processos.1.3 JUSTIFICATIVAAs necessidades de mudan?a e de adapta??o às condi??es ambientais externas levam todas as organiza??es, independentemente de visarem lucro ou n?o, de estarem voltadas para a produ??o de bens ou de servi?os, a procurarem respostas para o melhor meio de gerenciarem o seu negócio. Por exemplo, nesta busca incessante pela melhoria do gerenciamento, as organiza??es deparam com o avan?o tecnológico, outro elemento que as afeta direta e indiretamente.As discuss?es sobre gest?o de processos nas empresas s?o relevantes, pois s?o esses processos os responsáveis pelo alcance dos resultados das organiza??es. Em uma empresa estruturada por fun??es, os níveis hierárquicos devem ser rigidamente obedecidos pelos colaboradores, principalmente no que tange à troca de informa??es entre setores de escal?es diferentes (HAMMER,1998).Ao analisar a situa??o de uma empresa, no que se refere ao seu funcionamento e a sua rela??o com os processos críticos da sua produ??o, observa-se que a ênfase em processo n?o é a única nem a perfeita solu??o para qualquer situa??o. Na verdade, a op??o pela GP deve sempre ser feita depois de uma meticulosa análise das condi??es e circunst?ncias da empresa no ambiente mercadológico no qual está inserida.O enfoque da avalia??o de desempenho organizacional deve estar alinhado ao Planejamento Estratégico (PE). Indicadores de desempenho desvinculados levam a empresa a lugares desconhecidos. Os esfor?os organizacionais devem estar voltados para os processos críticos que s?o necessários para alcan?ar os objetivos estratégicos.Este estudo dedica-se a mostrar a import?ncia de gerenciar uma organiza??o por processos, priorizando os fatores críticos de sucesso. Dessa forma, a avalia??o de desempenho deve ser aderente à estratégia, para que possibilite a correta análise e interpreta??o de extensas bases de dados e informa??es.Para que o processo de tomada de decis?o seja acertado, portanto, é necessário alinhar o que se deseja medir ao plano estratégico da empresa. Para Carvalho (1995), “o risco que se corre ao criar sistemas de indicadores inconsistentes é um plano que n?o vale nada, ou seja, chegar ao ‘nada’ mais rápido.”A valoriza??o de informa??es como recursos estratégicos é uma iniciativa inteligente e também um fator importante para orientar a empresa aos seus objetivos (BERLINER & BRIMSON, 1992).Os Sistemas de Medi??o de Desempenho (SMD), segundo Berliner & Brimson (1992), vêm recebendo maior aten??o no processo de gest?o, pois preenchem a lacuna existente entre as decis?es estratégicas e a gest?o operacional das empresas. Os autores citam ainda que, em ambientes de manufatura avan?ada, as medi??es n?o-financeiras est?o se tornando cada vez mais importantes como medidas de desempenho.Nos níveis operacionais de uma empresa, s?o as avalia??es de desempenho que direcionam o comportamento dos funcionários, uma vez que eles procuram fazer com que as medidas às quais s?o submetidos pare?am melhores. Estas, por sua vez, acabam ditando os requisitos funcionais do processo que cada um executa (CHING, 2004).Como conseqüência, tem-se um sistema de indicadores de desempenho desalinhado dos objetivos da empresa. A Figura 1, a seguir, ilustra este desalinhamento:Desejos e necessidades dos clientesObjetivos estratégicos da empresaMedidas de DesempenhoSistema de Manufatura ou Servi?osGAPEstratégia indefinidaAs medidas ditam os requisitosFigura 1 – Desalinhamento das medidas com os objetivos da empresaFonte: Adaptado de Ching (2004, p.22)Como observado na Figura 1, existe um gap, ou seja, uma lacuna entre os objetivos estratégicos da empresa e a forma de se medir o desempenho. A estrutura por fun??es é a principal causa do desalinhamento entre a estratégia e o SMD, já que a manuten??o da estrutura funcional é priorizada em detrimento do atendimento às necessidades dos clientes.Segundo Berliner & Brimson (1992), os sistemas de medi??o de desempenho no passado enfocavam valores do sistema de produ??o em massa, ou de produ??o em linha. Por conseqüência, os indicadores apresentavam diversas incoerências, como foco excessivo na eficiência, vis?o segmentada por departamentos, desalinhamento com as estratégias de negócio, baixo nível de detalhamento das informa??es, ênfase em resultados de curto prazo, entre outras.Atualmente, é preciso enfocar dimens?es competitivas globais, tendo em vista o atual ambiente turbulento, no qual o sistema de gerenciamento empresarial e o foco no cliente devem ser adaptáveis às mudan?as das necessidades do negócio.1.4 ABORDAGEM METODOL?GICAPara a elabora??o do presente trabalho, adotaram-se elementos da metodologia do estudo de caso que, segundo Lakatos & Marconi (2001), envolve o estudo aprofundado e exaustivo de um ou poucos objetos, de maneira que se permita o seu amplo e detalhado conhecimento. Posteriormente, no capítulo 3.2 – Procedimentos Metodológicos, os aspectos da abordagem metodológica ser?o apresentados de forma detalhada.A abordagem metodológica adotada contempla, em sua etapa inicial, a revis?o da literatura, de modo a embasar teoricamente as análises propostas.Na etapa seguinte, s?o abordadas as estruturas de gest?o da empresa, bem como uma descri??o geral das demais características, e os indicadores de desempenho, de modo a formar um conjunto de informa??es para posterior discuss?o.S?o apresentados, na etapa seguinte, os resultados dos dados obtidos e formadas bases de informa??es. A partir destas informa??es, s?o analisadas e discutidas as estruturas de gest?o e propostas ent?o melhorias a serem adotadas.A última etapa da abordagem metodológica contém as conclus?es pertinentes ao trabalho como um todo, apontando os resultados mais importantes e encerrando o estudo. A partir desta etapa, s?o sugeridas quest?es para trabalhos futuros a partir das delimita??es deste trabalho.1.5 ESTRUTURA DO TRABALHOEste trabalho tem sua estrutura segmentada em 5 capítulos: 1) Introdu??o, 2) Referenciais Teóricos, 3) Relato do Trabalho Desenvolvido, 4) Apresenta??o e Discuss?o dos Resultados e 5) Conclus?es.No capítulo 1 é apresentada a contextualiza??o do trabalho no atual cenário competitivo de produtos e servi?os, o tema, a justificativa para a escolha do tema, os objetivos a serem alcan?ados, as justificavas acadêmicas e práticas da pesquisa, a abordagem metodológica e as delimita??es.O capítulo 2 contém os referenciais teóricos, tais como sistemas de gest?o, estratégia empresarial e desempenho, formando o embasamento conceitual necessário para a realiza??o de análises e proposi??es.? apresentado, no capítulo 3, o relato do trabalho desenvolvido através do detalhamento da estrutura metodológica. Por este meio, s?o apresentados os recursos e procedimentos utilizados durante a coleta e análise dos dados.No capítulo 4 s?o apresentados os resultados das análises dos dados obtidos – apresentados no capítulo anterior – bem como discuss?es, críticas e demais considera??es sobre o tema em quest?o.Por fim, no capítulo 5, s?o apresentadas conclus?es, de forma concisa, sobre os resultados atingidos e é definido o encerramento da pesquisa, abrindo porém possibilidades de pesquisas futuras.1.6 DELIMITA??ES DO TRABALHOConsiderando o foco deste trabalho, n?o se deseja efetuar um estudo para verificar a validade do planejamento estratégico atual da empresa – o mesmo deverá ser apenas descrito e analisado em conjunto com os indicadores de desempenho.N?o se pretende, com este trabalho, criar um modelo para análise e mudan?a organizacional, dado o objetivo de estudar e efetuar análises críticas acerca das estruturas de gest?o utilizadas na empresa.Embora seja importante considerar o fator humano no trabalho, principalmente sob a ótica de mudan?a organizacional, esse n?o será abordado, apropriando-se como tema para pesquisas futuras.2 REFERENCIAIS TE?RICOSEste capítulo tem como objetivo desenvolver uma base conceitual, apresentando uma revis?o da literatura, o que obviamente n?o esgota o assunto, mas pretende sustentar o desenvolvimento do trabalho. Desta forma, pretende-se, a partir da fundamenta??o adotada, analisar os elementos estruturais que comp?em os modelos de gest?o em estudo.A revis?o está organizada da seguinte forma: primeiro trata-se da caracteriza??o de processos; em seguida apresentam-se estruturas organizacionais e suas características; e completando o embasamento teórico, apresentam-se indicadores de desempenho.2.1 CARACTERIZA??ES DE PROCESSOSA seguir s?o apresentados os conceitos de processos, tipos e hierarquias, bem como suas características e atributos, como processos críticos e donos dos processos.2.1.1 ConceitoProcessos s?o entendidos popularmente como “a forma pela qual as coisas s?o feitas”, e a maneira abrangente de definir processo empresarial é “como produzir alguma coisa”.Todo trabalho importante realizado nas empresas faz parte de algum processo, segundo Graham & Lebaron (1994) apud Gon?alves (1998). Logo, n?o existe um produto ou um servi?o oferecido por uma empresa sem um processo empresarial.Harrington (1993) define processo, genericamente, como:“uma seqüência de tarefas e atividades utilizadas na entrada (input), que agrega determinado valor e gera uma saída (output) para um cliente específico interno ou externo, utilizando os recursos da organiza??o para gerar resultados concretos. Todos os processos necessitam da retro-alimenta??o (feedback) que viabiliza mudan?as significativas na condu??o dos processos.”Qualquer atividade de produ??o de bens ou servi?os pode ser representada, de maneira simplificada, pelo modelo input-transforma??o-output (SLACK et al, 2002). Este modelo é ilustrado pela Figura 2.Davenport (1994) define processo de forma análoga a citada anteriormente por Harrington (1993), porém, destaca que a formaliza??o excessiva do fluxo das atividades pode prejudicar a flexibilidade dos próprios processos em uma empresa, pois o fluxo de trabalho é apenas um dos tipos de processo empresarial.Processos de transforma??oRecursos de saída(output)Recursos de entrada(input)- Clientes- Mercado- Fornecedores- Fornecedores- Mercado- Clientes- Tarefas que agregam valorFigura 2 - Modelo input-transforma??o-outputFonte: Adaptado de Slack (2002, p.36)Essa defini??o estrita deixa de fora processos que n?o têm início e fim claros, ou cujo fluxo n?o é bem definido (GON?ALVES, 2000). ?s vezes, alguns desses processos têm impacto maior que os demais na própria viabilidade da empresa, como aqueles ligados à sucess?o na empresa, ao desenvolvimento dos gerentes e à avalia??o do desempenho do pessoal.Em certas atividades como, por exemplo, o desenvolvimento de produtos, os processos empresariais s?o mais bem descritos como projetos. Segundo Salerno (1999), projeto se diferencia de processo, pois cada projeto é único, n?o recorrente, esgotando-se ao fim de sua realiza??o. Caracteriza-se por ter objetivo definido, limitado no tempo – início e fim definidos – e pela possibilidade intrínseca de avalia??o financeira. A execu??o de um projeto é dada pelo conjunto de a??es executadas de forma coordenada por uma organiza??o transitória, ao qual s?o alocados insumos para alcan?ar os objetivos no tempo determinado.2.1.2 Tipos de ProcessosPara que uma empresa possa identificar e entender seus processos, é preciso observar que, em uma organiza??o, n?o existem apenas processos produtivos, provavelmente aqueles de mais fácil visualiza??o. Segundo Baxter (1998), existem outros relacionados à inova??o, um deles, o Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP). Tais processos n?o s?o facilmente identificáveis, pois s?o resultados da combina??o de atividades, muitas vezes dificilmente compreendidas. Existem ainda os processos que envolvem diretamente os clientes como os procedimentos de aquisi??o de produtos e servi?os e as trocas de informa??es. Os inputs desses processos podem ser tangíveis, como matérias-prima, ou intangíveis, como informa??es.Por esses motivos, é interessante distinguir e classificar os processos organizacionais em categorias, como prop?e Harrington (1993):a)Processo Produtivo: qualquer processo onde ocorre o contato físico com o produto ou servi?o entregue a um cliente externo;b)Processo Empresarial: processos que fornecem suporte aos processos produtivos, porém, n?o entram em contato com o produto/servi?o entregue a um cliente externo, diretamente; utilizam ainda os recursos da empresa.O autor enfatiza ainda que os processos sejam os principais fatores para um desempenho livre de falhas, e n?o as pessoas, como geralmente acreditam os gestores das empresas.Já os autores Rummler & Brache (1994), prop?em uma classifica??o mais refinada, a qual abrange também – mesmo que indiretamente – as pessoas envolvidas no processo, através das seguintes defini??es:a)Processos de negócio (ou de cliente): s?o aqueles que descrevem a atua??o da empresa, resultando no produto ou servi?o o qual é fornecido ao cliente; s?o considerados essenciais para o sucesso de uma empresa; b) Processos Organizacionais (ou de apoio): s?o processos que fornecem suporte para os processos de negócio, ou seja, garantem o funcionamento dos sistemas auxiliares do processo produtivo. O apoio fornecido pelos processos organizacionais torna-se necessário para o alcance de um desempenho global dos processos de negócio;c) Processos Gerenciais: s?o os processos decisórios, ou seja, focados na atua??o gerencial. Englobam os relacionamentos com os colaboradores e incluem, também, a??es de medi??o e ajuste do desempenho organizacional.A Figura 3, a seguir, mostra um resumo dos tipos de processos, adaptada de Rummler & Brache (1994), para permitir uma rápida identifica??o da defini??o de cada tipo.Os processos tornam-se cada vez mais importantes para as empresas, à medida que elas percebem que s?o eles os responsáveis pelos resultados diretos para os clientes. O alcance de melhorias na qualidade e produtividade é alavancado por pessoas competentes, com capacidades e atitudes diferenciadas. Por este motivo, as empresas com modelo de GP est?o agregando mais pessoas com essas habilidades e diferenciando-se no acirrado mercado competitivo.De negócioOrganizacionaisGerenciais? ligados à essência do funcionamento da organiza??o;? suportados por outrosprocessos internos;? resultam no produto ouservi?o recebido pelocliente.? centrados na organiza??o;? viabilizam o funcionamento dos sistemas auxiliares da organiza??o;? garantem o suporte adequado aos processos de negócio.? centrados nos gerentes e nas suas rela??es;? incluem a??es de medi??oe ajuste do desenvolvimento da organiza??o;? incluem as a??es de suporte que os gerentes devem realizar.Figura 3 - Categorias de processos organizacionaisFonte: Adaptado de Rummler e Brache (1994)As organiza??es precisam conhecer e entender os próprios processos, mapeando-os e diagnosticando-os através da descri??o, em níveis detalhados, das atividades, das tarefas, de pessoas envolvidas e das interrela??es de cada etapa. O Mapeamento de Processos (MP) permite configurar, com maior precis?o, os elementos necessários para a execu??o de cada processo. Com isso, é possível detectar causas e conseqüências de desempenhos bons e ruins.2.1.3 Hierarquia dos ProcessosQualquer processo, em uma organiza??o, possui sua própria estrutura hierárquica e, simultaneamente, pertence a uma hierarquia mais geral entre os outros processos, extrapolando inclusive as fronteiras da organiza??o (HARRINGTON, 1993). Dessa forma, é conveniente classificar os processos conforme seu nível hierárquico. O autor define diversos níveis de processos, conforme sua abrangência e detalhamento:a) Macroprocesso: abrange toda a estrutura da organiza??o e possui característica multidisciplinar. Genericamente, o macroprocesso é descrito por produtos/servi?os ou resultados para o cliente. Popularmente, o macroprocesso de uma empresa pode ser descrito através da resposta à pergunta: “o que aquela empresa faz?”;b) Processo: é uma parte integrante do macroprocesso, sendo realizado por diversas áreas da organiza??o. Apresenta resultados objetivos tanto para clientes externos quanto para clientes internos. Por exemplo, em uma montadora de automóveis, o processo de pintura faz parte do macroprocesso de produzir veículos;c) Subprocesso: consiste em uma etapa do processo, sendo realizado em uma área específica da organiza??o. Apresenta resultados parciais dos objetivos de um setor (ou da empresa como um todo) e necessita ser complementado por outros subprocessos para caracterizar efetivamente a adi??o de valor;d) Atividade: é realizada por uma célula de trabalho, ou seja, executada por uma ou mais pessoas, com trabalhos complementares para a produ??o, com o objetivo de alcan?ar um resultado determinado. Possui menor nível de detalhamento do ponto de vista do sistema administrativo, porém, maior nível de detalhamento do ponto de vista técnico (de quem executa a atividade);e) Tarefa: é realizada por uma pessoa. Várias tarefas consecutivas comp?em uma atividade. Uma tarefa pode ter mudan?as sensíveis em seu procedimento normal, se for comparada a mesma por pessoas diferentes que a executam. Considera-se natural a existência dessa pequena varia??o na execu??o de uma tarefa;f) Opera??o: consiste em uma parte específica de uma tarefa, é realizada por uma pessoa e segue uma ordem padr?o para completar a tarefa. Tem maior valor para a avalia??o de tempos e carga de trabalho, bem como para o desenho de determinado posto e avalia??es ergon?micas.Cabe a cada empresa decidir o nível de detalhamento das informa??es, no que se refere à descri??o de seus processos de produ??o. Deve-se tomar cuidado ao adotar um nível de agrega??o de informa??es muito elevado, sob o risco de prejudicar a flexibilidade e o desempenho geral da empresa. Na Figura 4 s?o ilustrados os níveis hierárquicos e o detalhamento de cada segmento, em um exemplo genérico.A hierarquia dos processos, segundo Campos (1996), pode ser usada de acordo com os interesses da organiza??o em detalhar seus processos, em diferentes níveis de agrega??o. Essa divisibilidade possibilita um gerenciamento eficaz sobre cada processo, facilitando o seu controle.Controlando-se os processos menores, é possível localizar mais facilmente o problema e agir mais prontamente sobre suas causas (CAMPOS, 1996).InsumosMercadoEMPRESAMACROPROCESSOPROCESSO 3PROCESSO 2PROCESSO 1PROCESSO 5PROCESSO 4Sub-processo 1Sub-processo 2Sub-processo 3Sub-processo 4PROCESSO SUBPROCESSOATIVIDADESATIVIDADE- Tarefa 1- Tarefa 2- Tarefa 3Figura 4 - Hierarquia dos processosFonte: Adaptado de Harrington (1993, p.36)2.1.4 Processos CríticosOs processos críticos (também conhecidos como processos-chave) s?o aqueles que apresentam resultados diretos para o cliente e causam alto impacto (HARRINGTON, 1993). Além dessas características, um processo é considerado crítico quando é necessário para o alcance de algum dos objetivos estratégicos declarados; apresenta riscos para a saúde, para a vida humana, meio ambiente ou outros recursos; quando sua falha pode afetar o desempenho geral do sistema; é fator competitivo característico da empresa.Os autores Rummler & Brache (1994) refor?am a import?ncia dos processos críticos em rela??o à estratégia. Os gerentes, neste caso, carecem mais de uma estratégia bem definida, e menos de instrumentos sofisticados a fim de identificar os processos críticos.Para a defini??o de quais s?o os processos críticos de uma empresa, Harrington (1993) prop?e avaliar, de forma equilibrada e na ordem apresentada, os seguintes fatores: a) impacto sobre o cliente; b) índice de mudan?a; c) situa??o do desempenho; d) impacto sobre a empresa; e) impacto sobre o trabalho.2.1.5 Donos dos ProcessosUm elemento importante na gest?o por processos é a atribui??o de um responsável para cada processo, definido como proprietário, ou popularmente conhecido como “dono do processo”. Essas defini??es referem-se à característica desejável do colaborador em rela??o a um sentimento de posse, sendo ele o responsável por monitorar e controlar o processo. Ao assumir esta posi??o, as seguintes atribui??es s?o definidas (M?LLER, 2003):Monitorar o desempenho do processo e implementar indicadores de qualidade;Promover e garantir o aperfei?oamento constante do processo;Desenvolver um plano or?amentário para o processo.O dono do processo, segundo Müller (2003) deve ser uma pessoa que possua características de lideran?a e de senso de propriedade do processo, e que ao mesmo tempo tenha facilidade de comunica??o com todos os colaboradores envolvidos e com a alta administra??o, para negociar, solicitar e reportar qualquer informa??o ou recursos necessários. Em suma, deseja-se que o colaborador designado como dono do processo seja bom influenciador e articulado – um líder. Tais líderes devem ser capazes de controlar diversos fatores e variáveis, a fim de manter seu processo funcionando e atualizado.Segundo Adair (1997), os líderes s?o adeptos das tarefas de: articular uma clara e desafiadora vis?o baseada nas tendências da indústria; focar no desenvolvimento das pessoas, motivando-as para que aprendam a aprender; conectar as a??es e guiar para o alcance dos objetivos organizacionais; criar condi??es para a forma??o de redes de conhecimento e parcerias com clientes e fornecedores; promover o senso de colabora??o e respeito a todos os envolvidos nos processos da empresa.2.2 ESTRUTURAS ORGANIZACIONAISDefine-se estrutura organizacional como a configura??o formal de procedimentos, mecanismos de dire??o e controle, de processos de autoridade e de tomada de decis?o em uma empresa (MAXIMIANO, 1989).Segundo Colenghi (1997), toda organiza??o apresenta, de maneira formal ou informal, algum tipo de estrutura??o hierárquica, a qual configura as regras básicas para a concretiza??o de seus objetivos. O autor, através de pesquisas sobre a evolu??o das estruturas de gest?o de empresas, reuniu diversas categoriza??es, considerando o período histórico e o cenário econ?mico as quais grandes empresas e autores consagrados descreveram as estruturas de cada época. A seguir, apresenta-se uma compila??o das principais estruturas.2.2.1 Estruturas ClássicasS?o as estruturas mais utilizadas e conhecidas pelas empresas, tendo sua forma predominantemente piramidal. Geralmente, s?o adotadas por empresas comerciais ou de produ??o de bens e servi?os.Linear: também conhecida como vertical, escalar, hierárquica ou militar. ? uma estrutura caracterizada fortemente pela centraliza??o, demandando comandos autocráticos e chefias com grande conhecimento da estrutura como um todo. Apresenta níveis hierárquicos bem definidos e responsabilidades específicas em cada nível. As medidas de desempenho s?o diretamente monitoradas, em cada nível hierárquico, por sua chefia imediata, ou seja, de um nível imediatamente superior. A transgress?o a hierarquia pode acarretar severas puni??es.Funcional: surgiu em oposi??o à Estrutura Linear, durante o período em que Taylor apresentou um projeto de supervis?o dos operários, ao invés de um único responsável, e que deveria ser exercida por oito supervisores especializados. Dessa forma, o controle sobre atividades era dividido entre os supervisores, e n?o mais exclusivamente da gerência.Linear-Funcional: também conhecida como hierárquico-consultiva, com assessoria, staff, mista ou estado-maior. A principal característica é a manuten??o de uma unidade de comando a qual age como um conselho consultivo, porém, mantendo ainda o poder de tomada de decis?o das unidades issional ou Colegiada: é um tipo de estrutura normalmente empregada em grandes empresas, sobretudo nas sociedades an?nimas. Sua principal característica é manter uma equipe com alto poder de decis?o. Esta equipe geralmente é composta por conselheiros com participa??o acionária.2.2.2 Estruturas Pós-ClássicasS?o derivadas a partir das estruturas clássicas, com melhorias base na Fun??o: graficamente semelhante à estrutura linear, porém, é um modelo onde atividades análogas, mas interdependentes, se unem ao propósito dominante da empresa.Divisional: caracteriza-se pela divis?o da estrutura existente, a qual é semelhante à linear-funcional, em unidades org?nicas com maior flexibilidade funcional, formadas por atividades diferentes, como por exemplo, produ??o, logística, estoque, entre outros.2.2.3 Estruturas ModernasCaracterizam-se por modelos de gest?o mais evoluídos, onde o processo decisório é mais complexo e exige da empresa a incorpora??o de flexibilidade de produtos e servi?os.Matricial: surgiu com o advento da tecnologia espacial, o qual exige um alto grau de complexidade no desenvolvimento de seus projetos; a estrutura matricial é resultado da organiza??o de dois ou mais departamentos em torno de uma ou mais pessoas. As conseqüências mais severas deste tipo de estrutura s?o, principalmente, a dupla subordina??o – geralmente ocasionada pela existência de duas chefias, a chefia funcional e a chefia dos projetos – e o conflito no emprego de recursos da organiza??o. Por Projetos: a estrutura por projetos surge a partir da necessidade de se criar um meio temporário para a execu??o de uma obra, com início, meio, fim e objetivos bem definidos. N?o se aplica à empresa em sua totalidade – apenas a área onde o projeto será executado – e deve possuir um centro de apoio que forne?a o suporte necessário para sua operacionaliza??o.2.2.4 Estruturas Pós-ModernasS?o estruturas din?micas e altamente flexíveis, fornecendo aos clientes informa??es precisas e rápidas. O foco dessas estruturas é poder atender as requisi??es do cliente da melhor forma possível.Por Processos: possui um ponto de vista mais abrangente, ao invés do enfoque funcional, o qual deixa de caracterizar a empresa pelas fun??es e setores, e passa a caracterizar pelos processos. Ao invés de estruturar setores, divis?es e fun??es determinadas, cria unidades de negócio, células de produtividade, grupos de produtos, equipes multidisciplinares, times de qualidade, entre outras.Integrada: é baseada nos princípios da manufatura flexível e da interoperabilidade (competência para troca e utiliza??o de informa??es eficiente e uniformemente, entre diversas pessoas e/ou sistemas de informa??o). Desta forma, a rigidez da estrutura hierárquica funcional pode ser dispensada, proporcionando a dinamiza??o das rela??es, a especializa??o técnica e a integra??o corporativa, favorecendo ganhos de capacidade e estímulo ao trabalho por equipes multidisciplinares.Os autores Rummler & Brache (1994) destacam que a estrutura organizacional de uma empresa revela a divis?o do trabalho, as linhas de poder e de comunica??o, a hierarquia e a amplitude de controle. Neste sentido, é importante que a gerência seja incisiva ao planejar e apoiar as mudan?as organizacionais em processos de gest?o da mudan?a.Periodicamente, é interessante promover uma revis?o dos objetivos estratégicos, organogramas estruturais e distribui??o de responsabilidades, principalmente devido às press?es por aumento de eficiência e redu??o de custos, por parte dos clientes.2.3 COMPARATIVO DE ESTRUTURAS: FUNCIONAL X POR PROCESSOSA estrutura funcional foi a forma predominante nas organiza??es do século XX e resiste até hoje na maioria das organiza??es. Ela compreende uma estrutura com grande autoridade e diversos níveis de informa??o, além de uma cúpula concentrada no topo responsável pela tomada de decis?o (OSTROFF & SMITH, 1992).Este tipo de estrutura apresenta ainda algumas variantes, como modelos divisionais e matriciais, unidades estratégicas de negócios, etc., mas a sua essência é a mesma. As For?as Armadas (Exército, Marinha e Aeronáutica), as Institui??es de Servi?o Público e empresas familiares constituem-se em exemplos típicos. A Figura 5, a seguir, apresenta em forma de organograma um exemplo de estrutura funcional. Pode-se observar que a alta administra??o mantém-se bastante afastada do ch?o-de-fábrica. Geralmente, em estruturas hierárquicas funcionais, a comunica??o entre as duas pontas pode demorar tempo suficiente para que vários clientes fiquem insatisfeitos por demora no atendimento de suas demandas.Apesar de sua forma relativamente simples, a estrutura organizacional funcional tende a ser inadequada para as demandas competitivas e tecnológicas de hoje (GON?ALVES, 2000). Os principais motivos s?o a estabilidade, a sua dificuldade em proporcionar linhas de comunica??es adequadas entre os diversos setores, e a elevada divis?o do trabalho.Figura 5 - Estrutura FuncionalFonte: Adaptado de Ostroff & Smith (1992)A estabilidade da estrutura funcional pode tornar lento o processo de decis?o organizacional, e, ao mesmo tempo, dificultar o entendimento global do trabalho. Segundo Drucker (2000) apud Müller (2003), “o pre?o da estabilidade é a dificuldade que experimentam todos os membros da organiza??o, inclusive os mais elevados, em compreender a tarefa do conjunto e relacioná-la com seu próprio trabalho”.Paralelamente, as informa??es devem fluir com qualidade e confiabilidade na organiza??o, caso contrário, as tomadas de decis?o poder?o n?o ser eficazes, podendo provocar inclusive na perda de vantagem competitiva. As empresas com modelo de gest?o por fun??es certamente s?o prejudicadas neste aspecto, se comparadas a empresas com modelo de gest?o por processos, onde as informa??es correm de maneira mais ágil.Grande parte dos gestores concentra-se em seus departamentos verticalizados, ou seja, procuram, sobretudo, a otimiza??o de suas próprias atribui??es. Por conseqüência, o inter-relacionamento com outros setores torna-se deficitário e n?o consegue-se alcan?ar plenamente a satisfa??o e a conquista dos clientes (OSTROFF & SMITH, 1992). De uma forma mais detalhada, a causa deste problema pode ser a falta de linhas de comunica??o adequadas, baixo tempo de resposta e custos elevados. Tais problemas podem ser acentuados em ambientes mercadológicos complexos e competitivos.A Figura 6 ilustra como um processo atravessa várias fronteiras funcionais existentes em uma empresa. Normalmente, acaba-se criando um controle de saída (de materiais ou informa??es) de quem está enviando e outro controle de entrada de quem está recebendo. Dessa forma, quanto maior o número de setores que um processo tem de atravessar, maior o desperdício de tempo e recursos em opera??es que n?o agregam valor.InícioFimFigura 6 - Fluxo de um processo na estrutura funcionalFonte: Adaptado de Manganelli e Klein (1995)? importante considerar que os elevados níveis de divis?o do trabalho, tipicamente característicos da gest?o funcional, s?o fatores que restringem a criatividade dos funcionários em suas áreas de influência. A dissocia??o entre planejamento, execu??o e controle do trabalho pode impedir o desenvolvimento de melhorias nas organiza??es.Já em uma empresa com gest?o por processos – ou com estrutura horizontal – os recursos disponíveis e fluxos (de materiais e de informa??es) s?o organizados ao longo de seus processos críticos operacionais, ou seja, os mesmos devem possuir suas próprias lógicas de execu??o. A estrutura principal de uma organiza??o orientada por processos é formada basicamente pelos seus processos críticos.A representa??o, em formato de diagrama, de uma organiza??o orientada para processos é mais simples e fácil de entender, porém, as empresas podem ter dificuldades até que se consiga representar seu processo principal (GON?ALVES, 2000). Este fato deve-se principalmente à dificuldade das pessoas em perceber e descrever os processos críticos. A Figura 7 representa um exemplo de atendimento de demandas de clientes, por uma empresa do setor de seguros:Figura 7 - Estrutura voltada para processosFonte: Adaptado de Gon?alves (2000)Uma a??o importante a ser desencadeada por uma empresa é a explora??o de processos que ultrapassam as fronteiras organizacionais, seja por meio do crescimento e aprendizado, seja por meio de parcerias entre a empresa, clientes, fornecedores, e até mesmo universidades e demais parceiros.Segundo Georges (2001), “Atualmente os níveis de integra??o atingem todo o negócio, desde os clientes até todos os fornecedores”. Hammer (2002) compartilha do mesmo ponto de vista, ao afirmar que “ser?o vitoriosas as empresas que derem um novo enfoque aos negócios, trabalhando em íntima associa??o com seus parceiros na execu??o de projetos e na administra??o de processos que se expandir?o por todo o tecido corporativo”.Os funcionários, em empresas com modelos de GP, s?o alocados conforme os próprios processos, e n?o tradicionalmente por departamentos ou setores. A principal vantagem percebida até ent?o é o emprego de equipes multidisciplinares, flexíveis em suas fun??es e que se responsabilizam pelo processo o qual est?o envolvidas. Estas equipes assumem ainda a responsabilidade pelos resultados dos processos, principalmente aqueles relacionados 533401800225diretamente com os clientes.Figura 8 - Fluxo de processos em diferentes estruturasFonte: Adaptado de Müller (2003)? comum observar em algumas empresas a implanta??o da vis?o da gest?o por processos de forma incompleta ou sem suporte da organiza??o como um todo. A combina??o de um fluxo de processo horizontal com uma organiza??o vertical resulta em muitas lacunas e superposi??es (HARRINGTON, 1993). Esta diferen?a é ilustrada na Figura 8, mostrando que a permanência da estrutura rígida e segmentada por fun??es imp?e barreiras ao fluxo normal dos processos.Os objetivos de um processo devem ser os direcionadores – também conhecidos em inglês como drivers – do desempenho. As rela??es de reporte continuam verticais e os gestores detêm tais informa??es. A dimens?o horizontal é adicionada no momento em que esses mesmos gestores – até ent?o funcionais – s?o avaliados pelos apoios que seus setores d?o aos processos e, na medida em que os donos dos processos alcan?am as especifica??es do processo, sobrep?em-se ent?o aos interesses funcionais (RUMMLER & BRACHE, 1994).2.4 MUDAN?A PARA GEST?O POR PROCESSOSHammer (1998) afirma que “as transforma??es que envolvem grandes mudan?as nos processos centrais s?o incompatíveis com as fronteiras funcionais de uma organiza??o”. Dependendo das estratégias adotadas por uma empresa, sua estrutura estará melhor preparada para grandes mudan?as. A prática, entretanto, tem mostrado que inúmeras organiza??es híbridas podem ter uma estrutura compatível com grandes mudan?as.Porter (1989) explicita a conex?o da estratégia com os processos:“a diferencia??o surge tanto da escolha de atividades quanto da maneira como elas s?o desempenhadas. Atividades s?o unidades básicas de vantagem competitiva. Vantagem ou desvantagem global resultam de todas as atividades da companhia, n?o apenas de algumas.”O autor destaca ainda que:“ (...) o ajuste estratégico é fundamental entre muitas atividades, n?o apenas para a vantagem competitiva, mas também para dificultar a um rival igualar a um arranjo de atividades interligadas do que simplesmente imitar uma forma particular de for?a de vendas, igualar um processo de tecnologia ou copiar um conjunto de características de produtos. Posi??es constituídas num sistema de atividades s?o bem mais sustentáveis do que aquelas construídas em atividades individuais.”2.4.1 Cultura Organizacional e Lideran?aCultura organizacional, segundo Slack et al. (2002), é um conjunto de valores e cren?as que produz normas para condutas individuais. ? um modo de se fazer as coisas segundo a filosofia da organiza??o, devendo assegurar o entusiasmo e a coopera??o entre as pessoas dos diferentes níveis organizacionais.Para implementar a gest?o por processos, é necessário o desenvolvimento da cultura organizacional. Dessa forma, torna-se possível mudar o comportamento das pessoas e, no futuro, suas cren?as (RHODEN, 2000). Todo o planejamento e execu??o das a??es devem ser feitos baseados na Gest?o da Mudan?a, a fim de garantir a transi??o adequada das estruturas administrativas.Para que isso seja viável, todos os funcionários devem ser informados sobre as mudan?as estruturais, os objetivos propostos e os resultados esperados. Dessa forma, as pessoas se sentir?o mais seguras e, o mais importante, como parte da mudan?a.A alta administra??o (gerência e diretoria) deve instituir um propósito comum, como por exemplo, foco no cliente, simplifica??o do trabalho, elimina??o de perdas, etc., que direcione o comportamento dos empregados e fa?a-os entender os seus papéis na totalidade da empresa (VASCONCELOS, 2004). O objetivo deste envolvimento entre a administra??o e o ch?o-de-fábrica é buscar o comprometimento das pessoas com o processo, pois a partir do momento em que as pessoas direcionam suas a??es para o mesmo objetivo, a mudan?a se torna mais eficiente e natural.Silva (2002) enfatiza que os profissionais precisam ajustar seu trabalho ao de outros elementos da organiza??o. Acima de tudo, para conseguir resultados eles precisam ajustar-se lateralmente, isto é, com pessoas de outros setores e fun??es que utilizar?o aquilo que eles produzem.O conhecimento pessoal de um indivíduo, em empresas com estruturas horizontais, passa a ser mais bem compartilhado com os outros, ou seja, o conhecimento pode ser amplificado ou cristalizado em nível de grupo, mediante discuss?es, compartilhamento de experiências e observa??o, o que mostra o impacto que determinadas culturas organizacionais promovem, no ambiente corporativo (SILVA, 2002).2.4.2 Estágios de Evolu??oAs vantagens da Gest?o por Processos, como pode ser visto até ent?o, s?o muitas, e o desafio, maior ainda. Um dos maiores desafios da GP é o desenvolvimento de Recursos Humanos (RH) nos processos e, mais do que isso, de uma gest?o de RH ágil e integrada em todos os níveis e extens?es da empresa. As principais atribui??es do RH s?o a realoca??o de pessoas e recursos para os processos e a gest?o, avalia??o e remunera??o do pessoal.Segundo Harrington (1993), a fun??o do gestor é manter os processos funcionando continuamente. ? bastante diferente da vis?o ultrapassada que se tinha anteriormente, onde o chefe era aquele sujeito que detinha o maior conhecimento – e provavelmente mais experiência – técnico(a) do assunto e dava instru??es e ordens de como proceder de maneira correta (supervisor).Para a evolu??o da GF para a GP, praticamente todos os aspectos organizacionais devem ser reavaliados. Conseqüentemente, muitas empresas acabam enfrentando algumas dificuldades, justamente por n?o saberem exatamente como funciona corretamente uma empresa orientada por processos. Gon?alves (2000) afirma que:“muitas empresas querem organizar-se por processo, mas n?o têm uma no??o clara dos passos a seguir e das providências que devem ser tomadas. Outras, n?o est?o certas da decis?o a tomar a respeito da sua estrutura??o por processos e podem beneficiar-se de um raciocínio que as ajude a decidir. Existem também as empresas que n?o sabem ao certo o que significa serem organizadas por processos e as que n?o têm certeza se sua forma organizacional atual é adequada para a gest?o por processos. Finalmente, existem ainda as empresas que precisam de mais esclarecimentos sobre o assunto para que possam analisar as vantagens da gest?o por processos.”Gon?alves (2000) define cinco estágios de evolu??o de sistemas tradicionais de gest?o para uma organiza??o orientada essencialmente por processos. Pode-se observar que, na prática, várias empresas encontram-se nas etapas intermediárias, e que é possível também que uma empresa passe diretamente de uma posi??o pouco evoluída para outra bem mais avan?ada.Na Figura 9 têm-se, de forma sintética, os estágios de evolu??o para a Gest?o por Processos, a descri??o das características em cada caso e, ainda, os principais direcionadores estratégicos a serem utilizados para que esta evolu??o se dê por completa.As empresas que se enquadram no Estágio A n?o possuem características do gerenciamento de processos. Muito provavelmente possuem indicadores de desempenho focados apenas em produtividade e quest?es financeiras. Nesta etapa, as empresas questionam a validade da estrutura??o por processos, pois visualizam a existência de somente os processos de manufatura. Existem ainda algumas empresas que, por motivos de indiferen?a, acomoda??o, desconhecimento, medo, resistência, entre outros fatores, simplesmente n?o consideram alterar a atual estrutura.Em empresas com estruturas tradicionais, os funcionários realizam suas tarefas sob o comando dos chefes (HAMMER, 1998). Dessa forma, os processos críticos acabam sendo ignorados e a vis?o dos funcionários restrita. Nessas empresas, é comum observar a resistência à idéia de reestruturar-se, principalmente por parte dos gestores, cujos cargos proporcionam-lhe a sensa??o de poder, ao invés do espírito de colabora??o.As empresas que se caracterizam pelo Estágio B já possuem certo conhecimento de seus processos e subprocessos, porém, estes se encontram apenas identificados. Os processos enquadram-se na estrutura funcional e s?o abordados de modo demasiadamente genérico. As melhorias restringem-se à redu??o de gargalos e aumento da eficiência operacional. O desafio, neste estágio, é mapear os processos e identificar quais deles s?o críticos.No Estágio C, as empresas já identificaram seus processos e melhoraram os que s?o críticos, porém, com a vis?o voltada para fun??es e setores. O poder ainda é concentrado nas gerências mais altas da estrutura vertical que, na maior parte dos casos, é onde existe a maior resistência à mudan?a para a estrutura horizontal.Os autores Rajan & Wulf (2006) explicam o motivo da resistência à mudan?a: EST?GIOSABCDEOnde estamosProcessos, que pro-cessos?Identificamos os nossos processos, subproces-sos e subsubprocessos.Melhoramos os pro-cessos críticos (ou essenciais).Redistribuímos nossos recursos ao longo dos processos críticos e atribuímos a sua responsabilidade a um process owner.Nossa organiza??o foi desenhada pela lógica dos nossos processos críentáriosAs empresas sequer se deram conta;Em geral, as empre-sas percebem apenas os processos de ma-nufatura, os outros processos s?o apenas acessórios.O foco do esfor?o ainda está nas fun??es;Os processos s?o en-quadrados na estrutura funcional;A abordagem é ampla demais;A forma de trabalho é provavelmente ainda antiga.As empresas ainda ra-ciocinam por fun??es, mesmo que conhe?am bem seus processos;O uso de case mana-gers pode melhorar o contato com o cliente;O poder ainda reside nas unidades verticais;Ainda é um remendo, construído sobre uma estrutura antiquada;As empresas come-?am a obter resultados da ênfase em pro-cessos, mas com um alto desconforto na organiza??o;Implanta??o da nova organiza??o.? a forma de organiza-??o indicada para a gest?o por processo;?reas funcionais pra-ticamente n?o exis-tem;As metas e métricas s?o definidas para os processos.Até onde podemos ir, em termos de negócioEnquanto o assunto é pura manufatura, as chances de aperfei-?oamento radical s?o limitadas.Aperfei?oamento de gargalos e obten??o de melhoras de eficiência pontuais.Aperfei?oamento dos processos críticos, cortando as atividades e fun??es que n?o agregam valor.Gest?o de alguns pro-cessos isolados e inte-gra??o com processos auxiliares.Gest?o integrada dos processos críticos.Figura 9 – Estágios da evolu??o para o Gerenciamento por ProcessosFonte: Adaptado de Gon?alves (2000)Ao fazerem isso, as empresas est?o mudando a forma de remunera??o de seus gerentes. Salários e incentivos de longo prazo est?o se tornando mais parecidos com uma sociedade. Nos níveis mais baixos, gerentes de empresas com estruturas menos hierárquicas têm proventos menores quando comparados com os de empresas com estruturas mais hierárquicas, mas, ganham mais nos níveis mais altos.Neste estágio de evolu??o para a GP, as empresas devem adotar novos critérios para redistribuir seus recursos, sempre em fun??o dos seus processos críticos, e n?o mais das unidades verticais, além de atribuir um responsável (dono) para cada processo.As empresas no Estágio D já realizaram todas as modifica??es dos estágios anteriores, além de distribuir os recursos ao longo dos processos críticos e designar um dono para cada processo. Contudo, ainda mantém suas estruturas antigas e, embora estejam come?ando a apresentar resultados, a ênfase em processos gera desconforto na organiza??o.Em nível de negócios, as empresas conseguem melhorias na performance de processos isolados, mas somente através da integra??o via processos auxiliares. Neste momento, a grande tarefa é implantar o novo modelo estrutural, desfazendo as principais fun??es, recriando os sistemas de avalia??o de desempenho e seus indicadores, e finalmente, constituindo a nova organiza??o.Por fim, as empresas que se encontram no Estágio E caracterizam-se pelo modelo de Gest?o por Processos. As novas empresas, livres de compromissos estruturais, já nascem com novos referenciais de organiza??o e negócios. Realizam a gest?o integrada dos processos críticos e colhem os resultados dessa integra??o. A grande tarefa, no estágio final, é a monitora??o constante das estratégias de negócio e o ajuste dos seus processos, sempre que necessário, tornando-se uma estrutura org?nica.O principal objetivo de usar esse modelo de classifica??o das empresas, como definiu Gon?alves (2000), é a identifica??o do estágio em que uma empresa se encontra na evolu??o para a GP, permitindo a avalia??o de onde ela se situa em rela??o às demais. Ele informa também as providências a serem tomadas para avan?ar em cada etapa e para onde direcionar os esfor?os nas mudan? o modelo, é possível também avaliar como está o preparo da alta administra??o em cada etapa e determinar quais ser?o os maiores desafios. Em algumas situa??es, o modelo pode até evidenciar o uso de medi??es de desempenho inadequadas.2.4.3 As empresas HíbridasAtualmente, é difícil encontrar uma estrutura puramente horizontal. A prática mostra que as áreas funcionais e suas chefias permanecem quando a organiza??o é gerida por processos. De certa forma, as estruturas caminham lado a lado, definidas por Day (2001) como organiza??es híbridas, que combinam elementos das estruturas verticais e horizontais.O desenvolvimento da estratégia e RH s?o os responsáveis por designar os donos dos processos críticos. Nestes casos, a aloca??o de especialistas técnicos – comumente chamados de assessores – complementa a administra??o e abastece os processos com novas idéias.Segundo Silva (2002), as tradicionais áreas ou departamentos continuam existindo, mas com novos desafios e propósitos. Cada vez mais devem deixar sua postura isolada e procurar contribuir efetivamente na forma??o de linguagens comuns com outros departamentos, em especial naqueles processos em que atuam conjuntamente.Nesse tipo de organiza??o, a tendência à integra??o dos processos de negócio abrange a maioria dos setores tradicionais, aliando benefícios da especializa??o funcional a agilidade e eficiência da abordagem por processos (KAPLAN & NORTON, 1997).Apesar de existirem muitas varia??es, as principais características de organiza??es híbridas podem ser elencadas (DAY, 2001):Equipes sobrepostas às fun??es: três ou quatro tipos de equipes existem, em número correspondente aos processos críticos. Drucker (1998) enfatiza que, para a maior parte dos trabalhos operacionais, a equipe sozinha n?o é adequada, mas um complemento, embora necessário, à concep??o funcional;Equipes permanentes: s?o as que atuam rotineiramente na opera??o dos processos. Seus integrantes gastam todo o tempo disponível nas atividades de equipe, embora mantenham a troca de informa??es com seu grupo funcional. Considerando essas características, Drucker (1998) argumenta que a equipe n?o é apenas um expediente temporário para tratar de problemas especiais esporádicos. ? um genuíno princípio de planejamento de organiza??o. Constitui da melhor forma possível a execu??o de tarefas permanentes;Integra??o via processos: ocorre através do mapeamento de processos. Algumas empresas mantêm, inclusive, equipes específicas para mapear os processos e encadear sua integra??o, tentando evitar ao máximo a tendência de fragmenta??o;Vis?o voltada para o cliente: tanto o capital intelectual (cliente interno) como o cliente externo devem direcionar a gest?o estratégica e estrutural da empresa. Com o advento da Internet, as organiza??es se tornam mais perspicazes e informadas a respeito dos desejos do consumidor, o que facilita a cria??o de inova??o e a antecipa??o das suas necessidades (PRAHALAD & RAMASWAMY, 2002);Vis?o voltada para o mercado: trata-se da constante busca de informa??es externas sobre clientes, influências de mercado, concorrentes e fornecedores. Esta abordagem ajuda as organiza??es na antecipa??o das necessidades dos clientes, além de permitir respostas rápidas com produtos e servi?os inovadores.A empresa híbrida apresenta um tipo de estrutura compatível tanto com mudan?as radicais quanto com incrementais. O mercado tem exigido características difíceis de serem conciliadas, como flexibilidade e economias de escala; alinhamento com o mercado e capacidades distintas; inova??o e consistência; especializa??o e atendimento abrangente, entre outras. Dessa forma, a estrutura híbrida pode ser capaz de atender os mais variados requisitos do mercado.2.5 ESTRAT?GIA E AVALIA??O DE DESEMPENHOExistem diversas formas de planejar a estratégia empresarial, especialmente ao considerar diferentes níveis hierárquicos. Basicamente, o planejamento estratégico pode ser segmentado como estratégico, tático e operacional.? importante salientar que o planejamento empresarial n?o se resume apenas ao planejamento estratégico, sendo caracterizado como um conjunto de atividades que se estendem em todos os níveis da empresa. O planejamento estratégico, por sua vez, é o processo que ocorre no nível estratégico da estrutura da organiza??o e deve nortear as atividades de planejamento nos demais níveis hierárquicos.Segundo Tavares (2000), “a evolu??o dos conceitos e práticas acerca do planejamento financeiro à gest?o estratégica está relacionada com o aumento da intensidade do ritmo e da complexidade das mudan?as ambientais”. Esta evolu??o está representada em quatro fases apresentadas na Figura 10.A primeira fase ilustrada é o planejamento financeiro representado pelo or?amento, considerado o principal instrumento nas décadas de 50 e 60 de planejamento organizacional. Sua elabora??o era feita com foco no sistema fechado, pois sua ênfase recaía apenas no controle dos gastos or?ados. O autor menciona que na década de 50, o ritmo de mudan?as da sociedade era relativamente lento e uniforme. Tanto as empresas privadas como os servi?os públicos preservavam o estigma do gestor como herói fundador ou herói administrador (superintendente ou diretor geral). Os gestores, portanto, figuravam-se como membros da cúpula de tomadas de decis?es da administra??o.Figura 10 - Do Planejamento Financeiro à Gest?o EstratégicaFonte: Tavares (2000)As mudan?as e instabilidades ambientais surgidas nas décadas seguintes impulsionaram a cria??o de sistemas internos de apoio à estratégia. Tavares (2000) afirma que surgiram novos métodos de planejamento adotados pelas grandes corpora??es e adaptados para as organiza??es públicas.Segundo Ansoff & McDonnel (1993), o planejamento é, nitidamente, um processo de tomada de decis?o: mas é claro que nem todo processo decisório é planejamento. Os autores apresentam depois o planejamento como algo realizado antes de se agir, ou seja, tomada antecipada de decis?o. ? um processo de decidir o que fazer e como fazê-lo, antes que se requeira uma a??o.O planejamento também é necessário quando o estado futuro que se deseja alcan?ar envolve um conjunto de decis?es interdependentes, e multidisciplinares, isto é, um sistema de tomada de decis?es.Frente à crescente acelera??o das mudan?as tecnológicas e da globaliza??o, organiza??es tanto lucrativas quanto sem fins lucrativos têm incorporado o planejamento estratégico aos seus processos de gest?o. O ponto principal da estratégia – a formula??o da miss?o e da vis?o – leva as empresas a definirem seus objetivos de longo prazo e a estipularem metas para alcan?á-los.As condi??es mercadológicas atuais, com mudan?as rápidas e descontínuas, torna as experiências organizacionais insuficientes para enfrentar as amea?as ou empreitar novas oportunidades. A carência de uma estratégia leva diferentes áreas da organiza??o a desenvolver respostas distintas, contraditórias e ineficazes (ANSOFF & McDONNELL, 1993). A reorienta??o será prolongada, turbulenta e ineficiente, podendo vir tarde demais para garantir a sobrevivência. ? neste sentido que a avalia??o do desempenho organizacional torna-se especialmente importante.Os autores Miranda & Silva (2002) definem os Sistemas de Medi??o de Desempenho (SMD’s) da seguinte forma:o conjunto de pessoas, processos, métodos e ferramentas que conjuntamente geram, analisam, exp?em, descrevem e revisam dados e informa??es sobre as múltiplas dimens?es do desempenho nos níveis individual, grupal, operacional e geral da organiza??o, em seus diversos elementos constituintes.Para se medir adequadamente o desempenho, deve-se criar um conjunto de indicadores financeiros e operacionais que reflitam o comportamento da organiza??o. A avalia??o de desempenho é uma atividade complexa, onde uma simples observa??o da medi??o pode n?o ser suficiente para revelar as informa??es desejadas. Um dos problemas dessa avalia??o é definir as medidas. Segundo Miranda & Silva (2002), o Indicador de Desempenho (ID) é uma medida de performance comparativa usada para responder à quest?o “como nós estamos indo?” para um aspecto específico. Os autores dividem os ID em absolutos e relativos. Os indicadores absolutos agregam as medidas financeiras (lucro, por exemplo) e n?o-financeiras (volume de vendas, estoque, entre outros). Já os indicadores relativos, ou índices, apresentam o resultado da compara??o entre duas medidas.O conjunto de indicadores de desempenho reflete o comportamento da empresa. Dessa forma, escolher o indicador que mostre, o mais próximo possível, a necessidade da organiza??o é essencialmente importante. Nesse contexto, Albrecht (1992) relaciona características que um indicador de desempenho satisfatório deve possuir:Ser bem definido, claro, simples, compreensível e sem interpreta??o dúbia;Significativo, sensível a varia??es e persistente;Presente e real;Disponível e fácil de utilizar;Alinhado à estratégia, confiável e homogêneo a varia??es de tempo e espa?o;Passível de ser agregado;Passível de ser comparado.Existem, portanto, diversos indicadores de desempenho que as empresas podem escolher, e cada uma delas deve elencar os seus próprios indicadores, necessários para a análise da performance.O fato de as organiza??es possuírem diferentes culturas e comportamentos econ?micos e sociais acaba gerando, como conseqüência, indicadores diferentes. Entretanto, o uso de indicadores básicos pode ser adequado, na medida em que refletem o comportamento geral das organiza??es. Albrecht (1992) apresenta, de forma básica, os principais indicadores de desempenho:qualidade: mensura??o de o quanto o produto ou servi?o atende os requisitos e necessidades dos clientes e seu pre?o;quantidade: mensura??o de qualquer recurso da organiza??o envolvido na produ??o;pre?o: é o aspecto do valor da mensura??o do que se vai adquirir, produzir, distribuir, entre outros;tempo: é a quantidade de tempo gasto na produ??o, medi??o do tempo de espera de produ??o, de entrega de produto, de atendimento ao cliente e outros.O autor afirma ainda que, devido às características particulares de cada organiza??o, o maior desafio na implanta??o da avalia??o do desempenho é a defini??o de quais indicadores atendem, da melhor forma possível, às necessidades de informa??o dos administradores. Existe uma grande quantidade de indicadores para se avaliar o desempenho empresarial, considerando que cada um tem sua fun??o específica em rela??o ao objetivo que se pretende obter.Percebe-se, por fim, que cada organiza??o relacionará sua lista de indicadores conforme as suas necessidades. Além dos indicadores já existentes podem-se criar outros, de acordo com a necessidade e o objetivo do que se deseja medir.2.2 FECHAMENTO DO CAP?TULO 2Para encerrar o referencial teórico, apresentam-se algumas considera??es a respeito do conteúdo que foi escrito, retomando basicamente as idéias principais.Este capítulo iniciou-se com a caracteriza??o de processos, apresentando a conceitua??o do ponto de vista de diversos autores e inclusive como s?o conhecidos popularmente. Foram diferenciados os tipos de processos existentes nas organiza??es, bem como seu nível de agrega??o, ou seja, seu nível de detalhamento, em forma de hierarquia.A característica mais importante de um processo é a sua defini??o de ser crítico ou n?o. Os processos críticos s?o essenciais a uma organiza??o e causam impacto direto nos resultados e nos clientes. Cada processo crítico tem ainda um dono, ou responsável, que monitora e controla o desempenho e execu??o do próprio processo.S?o citados, ent?o, diversos modelos de estruturas organizacionais, porém, concentrando-se mais na GF e na GP, bem como na compara??o entre ambas. A evolu??o de um modelo tradicional, segmentado por fun??es, para um modelo horizontal e moderno, é apresentada neste momento.Por fim, os SMD e os ID’s s?o citados para finalizar o embasamento teórico necessário ao estudo de caso proposto. A avalia??o de desempenho é importante e responsável por alavancar a evolu??o para a GP.3 RELATO DO TRABALHO DESENVOLVIDOEste capítulo tem como objetivo apresentar a proposta estruturada de desenvolvimento do trabalho. Contempla a apresenta??o da empresa, a defini??o e descri??o das etapas seguidas para que os objetivos sejam alcan?ados.3.1 APRESENTA??O DA EMPRESAA Embratec Good Card - Empresa Brasileira de Tecnologia e Administra??o em Convênios Ltda oferece solu??es corporativas para administra??o de convênios, através dos cart?es da bandeira Good Card, e atua nos segmentos de Gest?o de Benefícios, com produtos para recursos humanos, e de Gest?o de Frotas, com produtos para abastecimento e manuten??o de frotas de veículos.A empresa destaca o uso da Internet como ferramenta para que os clientes realizem a autogest?o dos convênios, possibilitando que eles próprios controlem os limites de crédito, as solicita??es e cancelamento de cart?es e a emiss?o e consulta de extratos. O acesso ao sistema via Internet possibilita ainda efetuar parametriza??es, ou seja, restri??es de uso, além do monitoramento e controle do desempenho dos produtos.A matriz localiza-se na regi?o metropolitana de Porto Alegre, estado do Rio Grande do Sul, a qual possui uma estrutura boa para atender os clientes de todo o país, por causa da proximidade com o pólo de informática desenvolvido no local. A abrangência de quase todo o território nacional é alcan?ada gra?as às filiais instaladas nas principais capitais brasileiras, em um total de 13 unidades. Ao todo, a empresa conta com aproximadamente 630 colaboradores.A Embratec disp?e de uma área de Tecnologia da Informa??o (TI) própria e verticalizada, dividida em equipes especializadas. A busca pela excelência em TI resultou na cria??o de uma unidade separada da matriz, denominada fábrica de softwares, que recebeu investimentos em tecnologias mais avan?adas, permitindo à empresa oferecer ferramentas que se adaptassem às requisi??es de cada cliente, ou seja, sob medida para cada segmento do mercado.3.1.1 Defini??es EstratégicasA estratégia definida e declarada pela empresa mostra seu posicionamento no mercado através da miss?o, bem como sua vis?o de futuro e os valores que aprecia de seus colaboradores.I) Miss?o: Desenvolver solu??es e tecnologia para gest?o de convênios, com profissionais criativos e motivados, aliando qualidade na presta??o dos servi?os com pre?os justos, garantindo a plena satisfa??o dos Clientes e Acionistas.II) Vis?o: Liderar o mercado de gest?o de convênios, destacando-se pela competitividade e comprometimento com resultados, e reconhecida pela sua solidez e confiabilidade.III) Valores: Agilidade, Determina??o, Humildade, Trabalho em equipe, Inova??o, Parceria, Otimismo, Transparência, Comunica??o, Honestidade, Reconhecimento, Persistência.3.1.2 Diferenciais competitivosConsciente de que se encontra em um mercado turbulento e cada vez mais competitivo, a empresa busca a diferencia??o através de suas melhores características, como o emprego de tecnologias mais avan?adas.O principal item de diferencia??o oferecido para os clientes é o sistema de gerenciamento remoto, que disponibiliza informa??es on-line, ou seja, que pode ser acessado a partir de qualquer lugar com acesso à Internet, e em tempo real, ou seja, com informa??es obtidas de forma quase instant?neas. acessado por meio de softwares inovadores e em constante atualiza??o pela equipe de desenvolvimento de produtos.Os produtos possuem um determinado grau de personaliza??o, pois dessa forma, é possível atender as necessidades de cada grupo de cliente, conforme o tamanho (considerando o número de cart?es utilizados pelo cliente) e o valor total transacionado (média mensal de gastos).A empresa busca proximidade com o cliente através de diversos canais de comunica??o através de atendimento via telefone (automático ou personalizado), e-mail, conferência, videoconferência, mensagens instant?o forma de agregar mais valor aos produtos, a empresa oferece também o servi?o de assessoria realizado por executivos de negócios, os quais s?o profissionais com conhecimentos técnicos dos produtos e servi?os da Embratec e conhecimentos de gest?o de frotas de veículos e benefícios oferecidos pelas empresas. Estes profissionais s?o dedicados a cada cliente ou grupo de clientes – conforme o volume de faturamento gerado – que monitoram e controlam o desempenho dos produtos no cliente.Outro diferencial destacado trata de quest?es de seguran?a e confiabilidade, proporcionados pela manuten??o de meios seguros de transa??o através de prote??o por criptografia dos dados dos clientes e transa??es eletr?nicas.Por fim, s?o produzidas análises gerenciais, através dos sistemas automatizados de TI, as quais recebem tratamento estatístico para tentar fornecer informa??es o mais próximo possível da realidade de cada cliente.Em rela??o aos custos, a empresa prop?e para o cliente uma análise dos gastos com sistemas de gest?o de convênios antes e depois da implanta??o, para comprovar a redu??o dos custos mencionada em anúncios publicitários dos produtos.3.1.3 Produtos e Servi?osO conjunto de produtos e servi?os oferecidos pela Embratec é a administra??o de convênios através de cart?es magnéticos. S?o produtos elaborados de acordo com o perfil e as necessidades de cada empresa nos segmentos de Gest?o de Abastecimento e Manuten??o de Frotas e Gest?o de Benefícios.Segundo Lovelock (2001), os pacotes de bens e servi?os de uma empresa s?o definidos por características como instala??es de apoio, bens facilitadores, servi?os explícitos e servi?os implícitos.Logo, os produtos e servi?os da Embratec Good Card possuem as seguintes defini??es:a) Instala??es de apoio: sistema integrado de negocia??o, onde o cliente pode definir o local e o horário para receber os executivos de negócios; central de atendimento ao cliente; emiss?o de cart?es, contratos, documentos, relatórios, faturas; sistemas de informa??o; estrutura de TI; recursos humanos; estrutura de administra??o; equipes de desenvolvimento de produto e consultoria e demais instala??es de apoio.b) Bens facilitadores: cart?es magnéticos.c) Servi?os explícitos: meios de pagamento seguros; administra??o de frotas de veículos e de benefícios; redu??o de custos de abastecimento e manuten??o de veículos; controle e eficiência na gest?o da frota.d) Servi?os implícitos: satisfa??o em rela??o ao investimento; comodidade; confian?a na rela??o entre empresas; maior seguran?a nas tomadas de decis?o.Neste momento, é importante diferenciar a bandeira Good Card da Embratec. Enquanto que o mercado de cart?es de crédito, atualmente, encontra-se commodittizado, a Embratec é a empresa que busca diferencia??o competitiva por meio da oferta de produtos mais inovadores para a gest?o de convênios. Abaixo, a Figura 11 ilustra a distin??o das marcas, onde à esquerda est?o os logotipos das bandeiras Good Card e Good Med; e à direita está o logotipo empregado nos produtos da Embratec.2857500718185716915430530Figura 11 - Identidade visualFonte: Arquivo interno – Embratec (2008)3.1.4 ConcorrentesOs concorrentes da Embratec Good Card s?o dividos pelos seguintes segmentos de mercado:a) Gest?o de Frotas e BenefíciosTicket: concorrente de maior porte, pertence ao Grupo Accor, de hotéis, turismo e servi?os. Oferece administra??o de convênios de benefícios e abastecimento. O diferencial desta empresa é oferecer ao mercado produtos e servi?os com taxas de administra??o menores e, em muitos casos, taxa zero (neste caso, o faturamento é apenas pela rede de estabelecimentos, através de percentual cobrado sobre o valor da transa??o). Porém, os relatórios gerenciais n?o possuem tratamento estatístico, o que prejudica as informa??es ao considerar nas análises os valores distorcidos dos indicadores de desempenho.CTF: é um concorrente de menor porte e oferece servi?os de gest?o de frotas, mas para abastecimento exclusivo nos postos BR. Possui um sistema diferenciado de captura automática de dados, que poderia proporcionar vantagens competitivas, mas como o sistema restringe-se a uma única rede de postos, o concorrente pode perder em competitividade por causa da restri??o imposta ao uso de seus produtos.Essocard: concorrente de menor porte, possui abastecimento em rede exclusiva (de postos Esso, atualmente gerenciada pela rede Carrefour). Aparentemente n?o representa um perigo direto, porém, consegue manter uma boa carteira de clientes devido ao oferecimento de taxas menores.Banquet, Nutricash, Sodex Ho: s?o concorrentes de maior porte em Gest?o de Benefícios, que praticamente dominam este mercado. Todas, atualmente, tentam implantar o sistema de pagamentos por cart?es magnéticos, para poder retirar de circula??o os vales-refei??o e alimenta??o em cédulas de papel. A Embratec, entretanto, é pioneira em Gest?o de Benefícios por meio eletr?nico, através de cart?o magnético. A maior dificuldade encontrada, no entanto, é a populariza??o da marca e expans?o da rede conveniada.b) Meios de PagamentoVisa, Mastercard, American Express, Hipercard, Aura: como meios de pagamento, cada uma destas empresas tem seu diferencial, seja pela abrangência da rede conveniada, ofertas de taxas mais atraentes, facilidade de pagamento, gest?o aprimorada de limites de crédito, taxas de juros diferenciadas, entre outros. Entretanto, n?o é o foco da Embratec competir diretamente neste mercado, pois já está bastante saturado. Como uma empresa de médio porte, competir neste ambiente seria uma escolha ruim e poderia determinar o fim da organiza??o.c) Concorrentes potenciaisConcorrentes potencialmente perigosos podem oferecer o mesmo tipo de servi?o a custos menores, ou a custo similar que ofere?am diferenciais técnicos. Para contornar este problema em potencial, a empresa deve estar preparada para oferecer outras condi??es, abranger outras áreas do mercado ou consolidar-se como líder. Esta é a principal justificativa para a empresa adotar a estrutura flexível de TI, própria e verticalizada, que poderá, futuramente, ser adaptada conforme o direcionamento proposto e atender demandas atualmente n?o planejadas.d) Produtos substitutosProdutos que poder?o substituir os produtos oferecidos pela empresa devem ser capazes de atender as demandas dos clientes e introduzir um novo conceito em gest?o de convênios, como por exemplo, outro meio físico que n?o o cart?o magnético, o servi?o de consultoria diferenciado ou ainda tratar de eliminar dificuldades enfrentadas na opera??o. Para criar produtos substitutos, poderia se relacionar algumas op??es alternativas através de alguma ferramenta, como o brainstorm.3.1.5 Ambiente de desenvolvimento do trabalhoPara uma análise da estrutura hierárquica e do modelo de gest?o, o presente trabalho considera a empresa como um todo, identificando os setores e os processos internos. Trata-se de uma apresenta??o geral, seguida por uma análise crítica mais detalhada, principalmente no que se refere à troca de informa??es.Devido ao fato da Good Card oferecer seus servi?os para qualquer tipo e tamanho de empresa, ela deve sempre analisar as particularidades que cada cliente pode exigir. Quando é assinado o contrato com um novo cliente, a empresa trabalha como um novo projeto. O projeto de presta??o de servi?o para um determinado cliente envolve diversas variáveis, como por exemplo, o tipo de opera??o do cliente em rela??o à configura??o do produto. Cada cliente possui sua própria necessidade, que varia desde o modo de opera??o do cart?o, periodicidade de faturamento e gera??o de relatórios, até a maneira de receber atendimento pelo servi?o.A empresa pesquisa as tendências futuras para atender os pedidos futuros que os clientes possam pedir, sem existir problemas de falta de conhecimento de novas tecnologias, por parte da empresa.Dentro do contexto do ciclo de vida do servi?o, a empresa analisa a utiliza??o dos seus produtos pelos seus clientes, para conseguir investir em uma nova tecnologia e assim, personalizar ainda mais os seus servi?os.A utiliza??o da internet como recurso de gest?o trouxe grandes benefícios para a empresa. Sendo a mesma pioneira na utiliza??o deste recurso, a empresa tem como característica a constante procura por inova??es.3.1.6 Objeto de estudoO objeto de estudo deste trabalho é o modelo de gest?o da empresa e a observa??o do atual estágio de transi??o para a gest?o por processos. S?o objetos deste estudo os processos internos tais como entrada de novos clientes, venda de produtos de valor agregado, indicadores de desempenho e estratégias corporativas.Os indicadores de desempenho internos da empresa s?o analisados para verificar em qual tipo de estrutura de gest?o est?o embasados.Paralelamente, s?o analisados os impactos que a??es gerenciais causam nos processos críticos e o alinhamento dessas a??es com a estratégia declarada.3.2 PROCEDIMENTOS METODOL?GICOSA Engenharia de Produ??o situa-se em um campo de estudos caracterizado por uma grande heterogeneidade de disciplinas, que incluem ciências da administra??o, sociais (incluindo economia), da computa??o e físicas. Diante deste fato, Nakano & Fleury (1996) identificam tanto o uso de métodos quantitativos como pesquisa experimental e questionários, quanto qualitativos como estudos de caso, pesquisa científica e pesquisa-a??o.A escolha do método depende do objeto de pesquisa e do referencial teórico. Enquanto a Pesquisa Operacional e a Programa??o da Produ??o utilizam mais a modelagem e simula??o em computador, as áreas mais ligadas às ciências sociais, como administra??o, utilizam mais os estudos qualitativos e principalmente estudos de caso.As áreas de estudos mais recentes, como por exemplo, o setor de servi?os, emprega mais as metodologias qualitativas, já que utilizam pequenas amostras e geralmente sem representatividade estatística. Especificamente os estudos sobre medi??o de desempenho e estratégia em servi?os, ainda s?o encontrados em menor propor??o no Brasil.Dentre as metodologias existentes, optou-se por utilizar, neste trabalho, elementos do estudo de caso, pois o estudo é focado na estrutura específica da empresa, bem como na atual transi??o para a gest?o por processos, situada no tempo presente em que o trabalho foi elaborado. As etapas deste trabalho, estruturadas metodologicamente, s?o descritas a seguir.3.2.1 Reuni?es com GestoresPara a descri??o da estrutura da empresa, tornaram-se necessárias reuni?es com os gestores das áreas de desenvolvimento de produtos, fábrica de software, comercial e recursos humanos. Estes profissionais s?o responsáveis por assegurar o funcionamento correto das áreas sob sua responsabilidade, coordenando e supervisionando as atividades exercidas pelos colaboradores.Durante as reuni?es, foram coletados dados para descrever a estrutura da empresa, de modo a tornar possível a posterior análise dos sistemas de gest?o. Além disso, permitiram coletar informa??es sobre divergências do ponto de vista dessa estrutura, por cada setor.3.2.2 Descri??o da estrutura atualPara analisar o estágio de transi??o da gest?o funcional para a gest?o por processos, foram necessárias abordagens sobre a estrutura e os processos da empresa, por meio dos métodos e ferramentas descritas por autores conceituados nos referenciais teóricos.Nesta etapa é apresentada a estrutura atual de gest?o da empresa como um todo, além da vis?o que a própria empresa tem do modelo de gest?o. A compara??o dessas informa??es permite expor com mais detalhes as características do modelo de gest?o, permitindo identificar o estágio que a empresa se encontra na transi??o de um modelo para o outro. Como a empresa encontra-se em constante mudan?a para alcan?ar a gest?o por processos, o organograma é o resultado de uma busca por dados atualizados e incluídos até o último momento possível na etapa de coleta de dados.3.2.3 Coleta de Indicadores de DesempenhoNesta etapa s?o coletados e apresentados os indicadores de desempenho os quais a empresa utiliza para medir sua performance corporativa. A análise dos indicadores fornece informa??es relevantes no que tange o alcance da gest?o por processos plenamente. O resultado da análise permite a observa??o do modo através do qual a organiza??o mede o seu próprio desempenho interno em rela??o aos objetivos de negócio.3.2.4 Proposta de mudan?as na estrutura de gest?oApós as análises realizadas anteriormente e com o auxilio dos conhecimentos reunidos pelos referenciais teóricos, torna-se possível observar os principais aspectos da empresa, no que diz respeito aos sistemas de gest?o funcional ou por processos.Nesta etapa, s?o descritas pontualmente as características da estrutura de gest?o da Embratec que definem o estágio em que encontra-se, da transi??o do modelo funcional para o modelo por processos. Dessa forma, apresenta-se o que falta à empresa para se afirmar que seu sistema de gest?o é plenamente por processos.4 APRESENTA??O E DISCUSS?O DOS RESULTADOSA seguir, s?o apresentados os resultados deste trabalho, o qual foi desenvolvido entre o início e o final do ano de 2008.4.1 REUNI?ES COM OS GESTORESPara tomar conhecimento do escopo deste trabalho e poder interagir com pessoas de diversos níveis hierárquicos, foi realizada primeiramente uma reuni?o com a dire??o da área de produtos da Embratec Good Card. Esse encontro possibilitou a obten??o de informa??es sobre a unidade da empresa em estudo, bem como a obten??o de conhecimento com rela??o a todo grupo que constitui a companhia. Também foi explicada a metodologia proposta para a realiza??o do trabalho. Cada uma dessas reuni?es teve dura??o média de uma hora. Posteriormente, foram realizados outros encontros para atualiza??o das informa??es e aquisi??o de mais conhecimento das estruturas de gest?o.Essa etapa se fez necessária para obter informa??es sobre a situa??o atual da empresa, tanto no ?mbito do relacionamento com os clientes e fornecedores, como sobre o relacionamento entre os próprios colaboradores, internamente. Foram obtidos dados quantitativos e outros qualitativos para analisar de forma mais aprofundada as quest?es de relacionamento e troca de informa??es. Também foram realizados novos encontros para estabelecer melhorias na descri??o deste trabalho, buscando entender os objetivos estratégicos da empresa, os processos de produ??o de produtos e servi?os e também atender as exigências acadêmicas.O conhecimento técnico foi examinado de maneira mais minuciosa posteriormente, durante a compila??o dos dados em informa??es. Dessa forma, p?de-se visualizar características do processo de atendimento das requisi??es dos clientes, os dados de uso dos cart?es, o fluxo das informa??es entre os setores e a maneira de como o desempenho de cada setor é mensurado.4.2 DESCRI??O DA ESTRUTURA ATUALAtualmente, a empresa possui um organograma que mostra a sua estrutura de fun??es. Cada nível, além do setor, é descrito também com o nome do responsável pela área. Por motivos de privacidade e outros, os nomes referentes aos responsáveis de cada área foi omitido do organograma. Além disso, foi omitida também a descri??o de alguns setores a fim de simplificar o gráfico e tornar mais rápida sua interpreta??o. A hierarquia funcional e as rela??es de chefia e de subordina??o encontram-se representadas, na o pode ser observado na Figura 12, a estrutura da empresa possui, de forma bem definida, as rela??es hierárquicas, tanto entre setores quanto entre as pessoas, em todos os níveis. O desenho do organograma mostra claramente que a empresa possui o modelo de Gest?o por Fun??es. Uma característica marcante que pode ser observada é a extensa segmenta??o das fun??es, chegando a existir dois ou mais setores diferentes, gerenciados por chefias e diretorias diferentes, mas com atividades praticamente iguais. Como exemplo, destaca-se os setores de Desenvolvimento de Produto Frotas e Desenvolvimento de Produtos Benefícios, cujas atividades s?o praticamente idênticas, mas s?o exercidas em departamentos distintos.Segundo Gon?alves (2000), apenas o fato de a empresa possuir organograma já é um indício de que a mesma ainda possui sua estrutura baseada na Gest?o por Fun??es. Em uma organiza??o gerenciada por processos, um fluxograma seria o suficiente para representar o sistema de gest?o, os objetivos principais, os produtos e o respectivo papel no mercado.Outro fator importante a ser observado no organograma da Embratec é que, além da segmenta??o das fun??es, existem muitos níveis verticais. O reporte das atividades dos funcionários é feito para o responsável pelo setor e assim sucessivamente – sempre em um nível imediatamente superior – até o último (a presidência), dificultando ou até mesmo impedindo que hajam comunica??es laterais.Conforme exposto por Colenghi (1997), além da classifica??o funcional, a estrutura da empresa pode ser considerada também como linear-funcional, cuja característica principal é a manuten??o de uma unidade hierárquico-consultiva, a qual age como um conselho porém mantendo o poder de tomada de decis?o das unidades diretoras. Observa-se este fato ao analisar a fun??o do cargo de superintendência.Nos últimos anos, as vendas da empresa têm aumentado significativamente, e em conseqüência, seu quadro funcional, como mostra a Figura 13. Por motivos de manter a privacidade dos dados, a integridade da imagem corporativa, entre outros, os valores monetários corretos foram divididos por um fator ocultado, de modo que estes n?o sejam exibidos, porém, seja mantida a mesma propor??o. Entretanto, o número total de funcionários, a cada mês, n?o foi alterado.356235714375Figura 12 - Organograma EmbratecFonte: Adaptado de Arquivo Interno – Embratec (2008)O incremento que pode ser observado no faturamento já era esperado pelos gestores, pois existem programas de incentivo às vendas, treinamento constante e oportunidades de desenvolvimento de carreira para os funcionários. Contudo, o aumento mais acelerado observado a partir de 2005 ocorreu principalmente devido a novas estratégias comerciais adotadas, além de uma grande campanha de marketing para atrair novos clientes.Faturamento x Número de FuncionáriosR$ 786,87R$ 982,93R$ 1.100,24R$ 2.631,09R$ 5.659,74R$ 0R$ 1.000R$ 2.000R$ 3.000R$ 4.000R$ 5.000R$ 6.00020032004200520062007Ano0110220330440550660366402484550630Figura 13 - Evolutivo de vendas x Número de FuncionáriosFonte: Adaptado de Arquivo Interno – Embratec (2008)Apesar das comemora??es, ano após ano do sucesso comercial dos produtos, o aumento acelerado e em curto período de tempo do número de funcionários total gerou efeitos negativos para a empresa. Este fato é comum quando se emprega o modelo de gest?o por fun??es. A principal conseqüência foi o aumento de níveis verticais na estrutura – a qual já se encontrava bastante verticalizada – com a cria??o de gerências intermediárias.Segundo Michaelis (2008), o termo superintendente é designado àquela pessoa que superintende – que dirige e fiscaliza – a execu??o de um trabalho ou obra, com autoridade sobre todos que nele ocupam. Conforme dados coletados em reuni?es na empresa, este cargo tem a fun??o de intermediador entre duas grandes áreas e a necessidade de dividir a empresa em duas grandes áreas: a diretoria, que é responsável por definir estratégias e realizar tomadas de decis?o; e opera??es, responsável por manter os sistemas ativos continuamente, pelo suporte, vendas, e demais opera??es internas.O papel dos superintendentes da empresa, neste caso, tem a fun??o especial de intermediar a comunica??o entre a presidência e a os integrantes da diretoria. As diretrizes estratégicas originam-se exclusivamente da decis?o dos acionistas – que n?o est?o representados no organograma – e repassados. A partir daí, a gest?o segue o estilo top-down, explicado e criticado por Robinson (2007): Os líderes precisam esquecer o velho e gasto estilo de gest?o top-down. Precisam alterá-lo para um estilo onde os valores, a sua utiliza??o de idéias e implementa??o nos colaboradores produza melhores resultados nas bases da organiza??o.O autor é ainda mais enfático quando o assunto é referente à sucess?o nas organiza??es:Quando alguém sobe na hierarquia de uma empresa, é conveniente pensar que só se subiu porque se é melhor e sabe-se mais que os outros. Porém, quando se está lá em cima, esquece-se progressivamente o que se passa na linha de frente.O estilo de gest?o top-down baseia-se em conhecimentos genéricos, onde o gestor procura comandar sem ter muita no??o de como as tarefas s?o executadas. Para alcan?ar o sucesso, tende a criar as próprias regras, políticas e medidas de desempenho. Também tem a tendência de perder o foco no cliente, com uma gest?o baseada em indicadores desalinhados.Porém, neste caso, o gestor possui um profundo conhecimento da área, sabendo exatamente como as atividades devem ser executadas e dá ordens nesse sentido. Um líder com essas características n?o confia em sua equipe e, como ele n?o consegue ter uma equipe engajada, todo o processo fica comprometido quando acontece alguma falha.Além da estrutura funcional, a qual baseia-se o modelo de da Embratec, existe o processo de entrada de novos clientes, cuja estrutura é tratada como um projeto, ou seja, possui início, fim e objetivos bem definidos. A sistemática de projetos foi criada especialmente para suportar o processo de entrada de novos clientes e sobrep?e-se a estrutura funcional existente. Na Figura 14 é apresentado este processo, de forma simplificada.Em uma primeira análise, o fluxograma apresentado na Figura 14 remete imediatamente à classifica??o de Gon?alves (2000), sobre a etapa que a empresa se encontra na evolu??o para a Gest?o por Processos. Os processos já est?o identificados, porém, ainda s?o enquadrados na estrutura funcional.Analisando mais aprofundadamente, percebe-se que o setor de Qualidade de Negócios tem a fun??o apenas de controle sobre o andamento do processo. Os demais setores é que s?o os verdadeiros responsáveis pelas opera??es técnicas e que agregam valor. A justificativa para a existência desse setor, no entanto, é que ele serve para garantir que nenhuma falha ocorra no início do uso dos produtos pelo cliente, analogamente como o conhecido dito popular “a primeira impress?o é a que fica”.Figura 14 - Fluxograma de Entrada de Novos ClientesFonte: Adaptado de Arquivo Interno – Embratec (2008)A crítica a ser feita, em rela??o a esta quest?o pontual, é que deveria ser feito um questionamento da possibilidade de integrar as fun??es descritas no fluxograma da Figura 14, de modo a reduzir atividades que n?o agregam valor. Neste caso, poderia ser estudada a viabilidade de transferir responsabilidades, ao mesmo tempo em que sejam fortalecidos os setores que realmente geram valor agregado, para que estes n?o cometam falhas. Somente assim n?o seria mais necessária a existência de toda uma estrutura apenas para controle – o mesmo já estaria sendo feito integradamente.4.3 COLETA DE INDICADORES DE DESEMPENHOOs Indicadores de Desempenho, como visto nos referenciais teóricos, possuem grande valor na análise do modo de gest?o de uma empresa, pois s?o eles que ditam a forma pela qual as pessoas trabalham.A avalia??o de desempenho da parte comercial, na Embratec, é segmentada basicamente em três níveis: de superintendência, regional e por executivo de vendas. O volume de contratos fechados é o indicador principal para avaliar cada nível, como pode ser observado nas Tabelas 1, 2 e 3 a seguir.Tabela 1 - Volume de vendas por superintendênciaFonte: Adaptado de Arquivo Interno – Embratec (2008)Tabela 2 - Volume de vendas por RegionalFonte: Adaptado de Arquivo Interno – Embratec (2008)Tabela 3 - Volume de vendas por Executivo de vendas (ranking)Fonte: Adaptado de Arquivo Interno – Embratec (2008)A Tabela 1 fornece os dados da quantidade de contratos fechados – ou vendas – de cada macrorregi?o, cujo responsável é um superintendente comercial. Observa-se que, nas três tabelas, os nomes verdadeiros das pessoas foram substituídos, com o propósito de manter o sigilo das informa??es e a integridade da imagem pessoal e corporativa da corpora??o e seus colaboradores. Na Tabela 2, os dados s?o segmentados por regional (filial), e na Tabela 3, por executivo de vendas.Sobre esses indicadores, critica-se, principalmente, a característica absoluta dos mesmos. Para comparar grandes se??es ou estruturas com tamanhos diferentes, como por exemplo, comparar as três superintendências entre si, deveriam ser adotados indicadores relativos, e n?o absolutos. Dessa forma, a avalia??o de desempenho ocorreria de forma mais justa, pois, consideraria um indicador em rela??o ao total, e n?o simplesmente números absolutos e sem rela??o entre si.Porém, adotar a forma relativa n?o resolveria o problema por inteiro, pois além de a quantidade de contratos fechados estar relacionada com o tamanho (ou abrangência) de cada superintendência, deveriam ser considerados também o valor monetário de cada contrato. Por exemplo, uma filial com 10 contratos tem neles o faturamento de R$ 6.000.000,00, enquanto que outra filial com 50 contratos consegue com eles o faturamento de R$ 2.000.000,00. O exemplo citado é hipotético, mas ocorre em todos os contratos, distorcendo os indicadores de forma mais acentuada ou menos.Outra quest?o importante a ser levantada surge da forma como o setor comercial é avaliado. A avalia??o do setor em si já caracteriza o modelo de gest?o como funcional. Para confirmar, basta observar que, além da medi??o do volume de vendas nas macrorregi?es, estes mesmos dados s?o segmentados ainda em regi?es (filiais) e cada um dos executivos de vendas, criando um ranking para estes.O que deveria ser avaliado, neste caso, é o desempenho junto ao cliente, tentando medir o quanto o produto está atendendo ou n?o suas necessidades. De nada adianta manter a proximidade com o cliente se n?o se pode resolver problemas com agilidade. Dessa forma, a perda de clientes pode ocorrer de forma contínua, gerando cada vez mais insatisfa??es e cancelamentos. Políticas de fideliza??o de clientes funcionariam apenas para resolver problemas no curto prazo.4.4 PROPOSTA DE MUDAN?AS NAS ESTRUTURAS DE GEST?OComo p?de ser observado nos capítulos anteriores, onde foram descritas as estruturas de gest?o, o modelo adotado e os sistemas de avalia??o de desempenho, é importante colocar o resultado das análises da mudan?a da Gest?o Funcional para a Gest?o por Processos, como é proposto no objetivo deste trabalho.Atualmente, a Embratec encontra-se no Estágio B de evolu??o para a Gest?o por Processos. Os detalhes que enquadram a empresa neste estágio s?o descritos nos próximos parágrafos.Algumas considera??es devem ser feitas a respeito da empresa antes de se concluir as análises. A Embratec, em seus anúncios comerciais, mostra que é uma empresa que possui as mais avan?adas tecnologias em termos de gest?o de convênios e que, além disso, possui uma estrutura de Tecnologia da Informa??o própria e verticalizada.N?o se questiona, neste momento, a validade das informa??es divulgadas pela empresa, mas sim, a validade em afirmar que a estrutura de TI verticalizada oferece seguran?a e flexibilidade. Segundo estudos dos mais diversos autores, no mundo todo, citados nos referenciais bibliográficos, as estruturas verticais caracterizam-se justamente pela demora no tempo de resposta às solicita??es, rigidez em rela??o a mudan?as e existência de atividades e controles que n?o agregam valor para o cliente.Em rela??o às gerências intermediárias, estas deveriam ser eliminadas, de modo a aumentar a velocidade da troca de informa??es e tornar as equipes mais aut?nomas e polivalentes. Na prática, n?o é t?o simples, pois exige um bom treinamento das pessoas a serem envolvidas, além de que mexer na estrutura funcional, principalmente em rela??o a cargos de maior chefia, pode tornar a mudan?a mais lenta devido a resistência por parte dos gestores.Quanto à segmenta??o excessiva dos setores, deveria ser feito um planejamento de mudan?as considerável, juntamente com o redesenho dos sistemas de avalia??o de desempenho. Neste caso, deveriam ser aplicados os conhecimentos de reengenharia, gest?o de mudan?as e gest?o de projetos, a fim de dar o suporte necessário para que a organiza??o possa avan?ar à etapa seguinte.A principal característica do modelo de gest?o atual, que foi definitiva para que a empresa n?o fosse classificada no Estágio C, é de que ainda n?o cortou as atividades e fun??es que n?o agregam valor, como destaca Gon?alves (2000).Outros fatores, como o uso da gest?o ao estilo top-down, indicadores amplos demais e desvinculados da estratégia, formas antigas de trabalho, entre outros de menor impacto (em rela??o aos citados anteriormente) podem ser analisados em conjunto, na tentativa de integrar mais a empresa na mudan?a da GF para GP.5 CONCLUS?ES5.1 CONCLUS?ES E CONSIDERA??ES FINAISEste trabalho teve como objetivo geral verificar o estágio de transi??o da Gest?o Funcional para a Gest?o por Processos, em uma empresa do ramo de administra??o de convênios. Foram elaboradas análises críticas sobre o atual modelo de gest?o e seus indicadores de desempenho. A motiva??o para a realiza??o deste trabalho parte da apresenta??o da própria empresa como voltada para processos. Porém, apenas a análise da apresenta??o comercial já mostra indícios da forma antiga de estrutura??o por fun??es, como a existência da estrutura de TI verticalizada.Os resultados mostram que o objetivo foi alcan?ado. A partir da descri??o das estruturas de gest?o empregadas atualmente, efetuaram-se análises críticas sobre diversos elementos que ainda travam a empresa na evolu??o da GF para a GP. A estrutura atual é verticalizada, possui extensa segmenta??o de fun??es, indicadores desvinculados da estratégia e setores apenas para controle (e que conseqüentemente n?o agregam valor ao produto final). Existe uma grande dist?ncia a ser percorrida para que a empresa possa ser caracterizada por processos.Quanto às dificuldades encontradas, pode-se citar a dificuldade de implanta??o de certos itens expostos, o que exigiria que o cargo mais alto da empresa disparasse solicita??o para tais mudan?as. Observou-se que este cargo pertence ao acionista.Destaca-se que como um dos requisitos para atender completamente os objetivos, foram apresentadas propostas de modifica??o nos sistemas de gest?o atuais, que viabilizaria a evolu??o para a Gest?o por Processos.Tendo esta pesquisa como particularidade o caráter de pesquisa-a??o, foi possível verificar que o a ado??o dos itens propostos seriam suficientes para enquadrar a empresa pelo menos no próximo estágio da evolu??o. Foi também elaborada uma compara??o entre a estrutura atual e na hipótese de aplica??o dos itens propostos, considerando por diversos autores como problemas sérios com impacto direto nos custos, produtividade e rela??o à motiva??o, a empresa diz-se estar estruturada por processos, mas apenas a análise de sua apresenta??o comercial já mostra indícios da antiga estrutura??o por fun??es. Assim, desencadeou-se a busca por mais informa??es que trouxessem a elucida??o para essa quest?o levantada. Igualmente, a busca em diversas empresas, na atualidade, para a gest?o por processos é bastante intensa.Quanto às dificuldades encontradas, pode-se citar a dificuldade de implanta??o de certos itens expostos, o que exigiria que o cargo mais alto da empresa disparasse solicita??o para tais mudan?as. Observou-se que este cargo pertence ao acionista.5.2 SUGEST?ES PARA TRABALHOS FUTUROSConsiderando o atual estágio de evolu??o da empresa, com detalhes já descritos neste trabalho, pode-se verificar, em um estudo mais avan?ado e aprofundado da estratégia corporativa, sob a ótica da reengenharia, a validade do planejamento estratégico, analisando suas estruturas e sistemas de avalia??o de o sugest?o para trabalhos futuros, abre-se a oportunidade de desenvolver o assunto da gest?o da mudan?a, abordando aspectos humanos, psicológicos, ergon?micos e estruturais. Este assunto teria uma boa riqueza de detalhes, já que cada aspecto das rela??es de chefia e subordina??o é repleto de detalhes sutis, porém fundamentais.A Gest?o por Processos é um assunto bastante abrangente, teve suas discuss?es intensificadas por volta de 1990 e hoje é amplamente discutido por diversos autores. Em várias empresas, a GP proporcionou significativas melhoras nas empresas, além de aumento da competitividade e eficiência. O que poderia ser discutido – em uma tese de mestrado ou doutorado, por exemplo – em rela??o a GP é a agrega??o de novas idéias ao seu conceito, de forma a torná-la mais atualizada, seja em termos de tecnologia, seja em quest?es práticas.REFER?NCIASADAIR, J. The Leadership Skills. Londres: Institute of Personnel and Development. Pan, 1997.ANSOFF, I.; McDONNELL, E. Implantando a Administra??o Estratégica - 2.ed. S?o Paulo: Atlas, 1993.ALBRECHT, K. Revolu??o nos Servi?os: como as empresas podem revolucionar a maneira de tratar seus clientes. 4.ed. S?o Paulo: Pioneira, 1992.BAXTER, M; Projeto de Produto. S?o Paulo: Edgard Blücher, 1998.BERLINER, C.; BRIMSON, J. A. Gerenciamento básico em indústrias avan?adas: Base conceitual. S?o Paulo: Queiroz, 1992.CAMPOS, V. F. Gerenciamento pelas Diretrizes. 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