Ikma10fkmua.files.wordpress.com



BAB 1

PENDAHULUAN

1. Latar Belakang

Organisasi merupakan suatu sistem yang saling mempengaruhi antar anggota dalam kelompok yang bekerja sama untuk mencapai tujuan tertentu. Organisasi adalah proses penggabungan pekerjaan yang harus dilakukan individu atau kelompok-kelompok dengan bakat-bakat yang diperlukan untuk melakukan tugas-tugas sedemikian rupa, memberikan saluran terbaik untuk pemakaian yang efisien, sistematis, positif, dan terkoordinasi dari usaha yang tersedia (Oliver Sheldon, 1923)

Di dalam organisasi pasti ada sumber daya manusia sebagai elemen penting yang ada di organisasi tersebut. Dan didalam organisasi pun terdapat kinerja dari pekerja yang bekerja di organisasi tersebut. Banyak faktor yang mempengaruhi kinerja pekerjaan. Keterampilan dan kemampuan, persepsi, sikap, karakteristik kepribadian merupakan beberapa contoh dari perbedaan individu yang memainkan peran dalam pembentukan kinerja. Sebagai tambahan, arah, intensitas, dan ketekunan dari motivasi individu memainkan suatu peranan penting, demikian juga dengan sistem evaluasi dan sistem penghargaan yang digunakan.

Saat ini kita ketahui bahwa pekerja sering berpindah tempat kerja dan kurang produktif dalam bekerja. Hal ini salah satunya karena banyak pekerjaan yang bersifat monoton . Pekerjaan yang dilakukan orang dalam organisasi merupakan pembentuk semua struktur organisasi. Kita perlu menjelaskan tugas apa yang seharusnya dilakukan oleh masing-masing individu. Akan tetapi kita juga tertarik untuk melakukan pekerjaan secara efektif dan kita perlu memahami penyebab dari kinerja pekerjaan yang efektif dan tidak efektif.

Suatu penyebab utama kinerja pekerjaan yang efektif adalah perancangan pekerjaan apa yang kita dapatkan ketika kita memperjelas apa yang seharusnya setiap karyawan lakukan. Dalam pengertian yang lebih teknis, perancangan pekerjaan atau biasa dikenal dengan job design merujuk pada proses dimana manajer menetapkan tugas dan otoritas karyawan. Pekerjaan dapat menjadi sumber stres psikologis dan bahkan ketidakseimbangan mental dan fisik. Oleh karena itu,kesejahteraan organisasi dan orang di dalamnya berhubungan dengan seberapa baik manajemen merancang pekerjaan (job design)

Perancangan pekerjaan (job design) merujuk pada tahap pertama saat manajemen menciptakan suatu pekerjaan dengan merinci tugas dan tanggung jawabnya. Akan tetapi seiring berjalannya waktu dan berkembangnya alat dan proses yang baru, ekspektasi manajemen dalam pekerjaan tersebut akan berubah (sehingga pekerjaan tersebut akan dirancang ulang). Kita harus memahami perancangan pekerjaan sebagai proses yang dinamis. Oleh karena itu digunakannya istilah perancangan pekerjaan untuk merujuk pada setiap dan semua usaha manajemen untuk menciptakan pekerjaaan, baik di tahap awal maupun tahap selanjutnya.

Dalam pembahasan ini, konsep job design diimplementasikan melalui pendekatan job enlargement dan job enrichment. Job enrichment merupakan sebuah konsep yang merujuk pada pengembangan pekerjan secara vertikal. Sedangkan job enlargement merupakan konsep pekerjaan yang lebih kearah horizontal. Untuk lebih jelasnya mengenai konsep-konsep dari job design, job enlargement dan job enrichment akan dibahas pada bab selanjutnya.

2. Rumusan Masalah

Adapun pokok bahasan yang dibahas dalam makalah ini adalah sebagai berikut:

1. Apakah yang dimaksud dengan job design secara umum?

2. Bagaimana konsep job enrichment dan job enlargement?

3. Apa perbedaan yang menonjol dari konsep antara job design, job enrichment dan job enlargement?

4. Apakah hubungan antara job rotation, job enlargement, dan job enrichment?

5. Bagaimana aplikasi job design, job enrichment, dan job enlargement didalam bidang kesehatan?

3. Tujuan

Adapun tujuan penyusunan makalah ini adalah sebagai berikut:

1. Untuk mengetahui apa yang dimaksud dengan job design secara umum.

2. Untuk mengetahui konsep job enlargment dan job enrichment.

3. Untuk mengetahui persamaan dan perbedaan antara job enlargement dengan job enrichment.

4. Untuk mengetahui hubungan antara job rotation, job enlargement, dan job enrichment

5. Untuk mengetahui aplikasi job design, job enrichment, dan job enlargement didalam bidang kesehatan

1.4 Manfaat

Adapun manfaat dari penyusunan makalah ini adalah sebagai berikut:

1. Mahasiswa dapat mengetahui apa yang dimaksud dengan job design secara umum.

2. Mahasiswa dapat mengetahui konsep job enlargment dan job enrichment.

3. Mahasiswa dapat mengetahui persamaan dan perbedaan antara job enlargement dengan job enrichment

4. Mahasiswa dapat mengetahui hubungan antara job rotation, job enlargement, dan job enrichment?

5. Mahasiswa dapat mengetahui aplikasi job design, job enrichment, dan job enlargement didalam bidang kesehatan.

BAB 2

KAJIAN PUSTAKA

Sebelum lebih jauh membahas mengenai job design, job enlargement, dan job enrichment baiknya kita mengetahui konsep dari ketiganya. Adapun konsep tersebut bisa dipahami melaluhi gambar dibawah ini:

[pic]

Job design diibaratkan sebagai ‘payung’ yang berarti induk dari job rotation, job enlargement, dan job enrichment. Setelah merancang rancangan kerja (job design) maka yang dilakukan adalah bagaimana mengatur karyawan. Pengaturan karyawan bisa dilakukan dengan menggunakan salah satu cara, dua cara, atau bahkan ketiga cara tersebut tergantung dari situasi dan kondisi yang ada di suatu organisasi.

2.1 Job Design

Menurut Mathis et al (2004), pekerjaan-pekerjaan yang dilakukan disebuah organisasi, dan bagaimana itu dilaksanakan sangatlah penting bagi karyawan dan organisasi. Elemen-elemen pentingnya meliputi:

Bagi organisasi (Employer):

1. Pekerjaan (yang diadakan oleh organisasi) untuk dilakukan dengan benar sehingga sesuai untuk merealisasikan tujuan organisasi,

2. Memastikan pekerjaan-pekerjaan terorganisasi secara logis, sehingga layak untuk diberikan kompensasi yang adil, dan

3. Menyediakan pekerjaan yang menarik untuk karyawan sehingga mereka bersemangat melakukannya.

Bagi karyawan (Employees):

1. Memiliki pemahaman jelas tentang apa yang harus dilakukan dalam pekerjaan,

2. Melaksanakan tugas-tugas yang secara personal memang disukainya,

3. Untuk pelaksanaan kerja diberikan imbalan sesuai dengan pekerjaan,

4. Memiliki perasaan dihargai dan dihormati karena pentingnya pekerjaan yangdilakukan.

Oleh karena itu, kepedulian dalam mengatur dan mengelola pekerjaan bagi para manajer amatlah diharapkan. Lebih dari itu, kesanggupan organisasi dalam melakukan rancang-bangun pekerjaan (job design) secara benar akan menyempurnakan usaha pencapaian kinerja karyawan dan produktivitas organisasi. Berturut turut di sini akan dicermati dan dibahas pemahaman tentang job design, macam-macam filosofi dan pendekatannya, dan teknik-teknik job design itu sendiri.

2.1.1 Pengertian Job Design

Perancangan pekerjaan (job design) merupakan proses dimana manajer memutuskan tugas pekerjaan individu dan otoritas. Job design merujuk pada tahap pertama saat manajemen menciptakan suatu pekerjaan dengan merinci tugas dan tanggung jawabnya. (Ivancevich et al, 2006)

Perancangan pekerjaan (job design) adalah proses menentukan tugas tugas spesifik untuk dikerjakan, metode-metode yang dipakai dalam menjalanakn tugas-tugas tersebut, dan cara pekerjaan yang bersangkutan berhubungan dengan pekerjaan lain dalam organisasi (Mondy, 2008)

Job design adalah pengorganisasian tugas-tugas, wewenang, dan tanggung jawab ke dalam suatu unit pekerjaan yang produktif (Mathis et al, 2004). Faktor penting yang dicermati dalam job design adalah “content of jobs and the effect of jobs on employees.”

2.1.2 Perkembangan Teori Job Design

Gambar 2 Proses Perkembangan Job Design

Gambar di atas menjelaskan tentang perkembangan teori job design. Suatu organisasi yang akan melakukan job design tidak harus memilih job rotation terlebih dahulu sebagai metode awalnya, melainkan organisasi tersebut bebas memilih metode mana yang cocok sesuai dengan situasi dan kondisi organisasi tersebut.

2.1.3 Manfaat Job Design

Desain pekerjaan merupakan faktor penting dalam manajemen terutama manajemen operasi karena selain berhubungan dengan produktivitas juga menyangkut tenaga kerja yang akan melaksanakan kegiatan perusahaan (Sulipan, 2000). Desain pekerjaan mutlak dimiliki oleh setiap perusahaan karena dalam desain pekerjaan yang dilakukan adalah merakit sejumlah tugas menjadi sebuah pekerjaan agar pekerjaan yang dilakukan menjadi terarah dan jelas. Berikut adalah manfaat job design adalah sebagai berikut:

a. Job design diadakan dengan maksud “to increase motivation of individual and work performance;”

b. Pekerjaan (Job) merupakan fondasi untuk produktivitas organisasi dan kepuasan karyawan. Sehingga, job design tidak dapat dipisahkan dengan masalah produktivitas organisasi dan kepuasan kerja karyawan.

c. Karakteristik pekerjaan yang dicermati dalam job design sedikit banyak

d. Berpengaruh kepada kinerja karyawan. Job design mempengaruhi produktivitas dan quality of working life. Job design juga menempati posisi sentral yang mempertemukan karyawan dengan organisasi/perusahaan tempat mereka bekerja.

e. Job design yang buruk atau pekerjaan yang dirancangbangun dengan buruk akan mengakibatkan produktivitas rendah, employee turnover, absenteeism, keluhan ketidakpuasan karyawan, sabotase, pemogokan karyawan, pengunduran diri, dan masalah lain-lain

f. Job design mengintegrasikan substansi pekerjaan (job content), kualifikasi dan imbalan untuk masing-masing pekerjaan sesuai kepentingan karyawan dan organisasi.

g. Design pekerjaan seringkali menjadi kunci penting yang memastikan karyawan termotivasi atau sebaliknya.

2.1.4 Elemen-elemen Job Design

Elemen elemen penting job design, yaitu: organizational elements, environmental elements, behavioral elements. Masing-masing kelompok elemen tersebut dijelaskan sebagai berikut:

a. Organizational elements (mechanistic approach, workflow, ergonomics, work practices)

Dalam elemen ini lebih menekankan kepada efisiensi. Pekerjaan yang dirancang-bangun secara efisien memungkinkan karyawan yang bermotivasi tinggi serta cakap akan mencapai hasil keluaran maksimum. Elemen-elemennya terdiri dari:

• Mechanistic approach: mengidentifikasikan setiap tugas dalam pekerjaan agar dirancang sedemikian rupa sehingga dapat meminimalkan waktu serta usaha kerja karyawan ketika melaksanakan tugas-tugas dalam pekerjaan itu. Di sini efisiensi amat ditekankan menurut penggunaan waktu, usaha, biaya tenaga kerja, waktu belajar dan pelatihan karyawan.

• Workflow: banyak dipengaruhi oleh hakikat produk dan layanan yang dikerjakan. Produk dan layanan seringkali menyarankan perlunya tataurutan kerja jika ingin pekerjaan dilaksanakan secara efisien.

• Ergonomics: merancang pekerjaan dengan menekankan pentingnya hubungan fisik antara pekerja dan pekerjaannya. Produktivitas dapat dipacu di situ jika saling hubungan antara faktor-faktor fisik dan pekerjaan dicermati dengan baik.

• Work practices: merupakan bentuk elemen rangkaian dalam melaksanakan pekerjaan. Gagal memperhatikan pentingnya work practices akan mengakibatkan hasil keluaran yang tidak perlu (undesired outcomes).

b. Environmental elements (employee abilities and availability) Enviromental element menekankan pada pentingnya faktor lingkungan internal dan eksternal yang berpengaruh terhadap pekerjaan. Elemen-elemennya terdiri dari:

• Employee ability and availability

Kemampuan dan ketersediaan orang-orang yang mengerjakan pekerjaan harus diperhatikan secara berimbang terhadap pertimbangan-pertimbangan yang menentukan efisiensi kerja mereka.

• Social and cultural expectations

Social and cultural expectations mempengaruhi tingkat penerimaan job design. Bila hal itu diabaikan akan mengakibatkan ketidakpuasan, motivasi rendah, kesulitan mengisi lowongan pekerjaan, dan kualitas rendah work life (QOWL). Kasus-kasus terkait dengan elemen tersebut menyangkut situasi penempatan karyawan asing didalam pekerjaan ditanah airnya sendiri atau di luar negeri.

c. Behavioral elements

Dalam behavioral element terdapat karakteristik yaitu: skill variety, task identity, taks significance, autonomy, dan feedback. Berikut adalah penjelasan dari lima karakteristik inti tersebut:

1) Variasi keahlian (skill variety): suatu tingkatan / kondisi dimana pekerjaan membutuhkan variasi dari aktivitas yang berbeda dalam bekerja, yang membutuhkan beberapa keahlian / keterampilan serta bakat dari pekerja.

Contoh di bidang kesehatan: perawat tidak hanya menguasai satu keahlian saja (misal, memasang infus), namun juga menguasai keahlian lain di bidangnya (misal, membuat rekam medis pasien, mengantarkan makanan, menata tempat tidur, dan sebagainya)

2) Identitas kerja (task identitiy): suatu tingkatan / kondisi dimana pekerjaan membutuhkan bagian – bagian kerja yang bisa diidentifikasi dan merupakan satu kesatuan kerja.

Contoh di bidang kesehatan: dalam pemasangan infus, perawat memahami setiap langkah – langkah / prosedur dalam pemasangannya, mulai dari menyiapkan hingga memasangkannya pada pasien.

3) Arti / signifikansi kerja (task significance): suatu tingkatan / kondisi dimana pekerjaan memiliki dampak secara substansial terhadap kehidupan maupun pekerjaan orang lain. Contoh di bidang kesehatan: perawat merasa bahwa pelayanan / perawatan yang dia berikan kepada pasien, akan membuat pasien merasa nyaman dan mempercepat penyembuhan pasien tersebut.

4) Otonomi (autonomy): suatu tingkatan / kondisi dimana pekerjaan menyediakan kebebasan, kemandirian dan kebijaksanaan yang substansial kepada para pekerja dalam menjadwalkan pekerjaan dan dalam menentukan prosedur yang akan digunakan dalam pekerjaannya.

Contoh di bidang kesehatan: perawat dapat mengatur sendiri jam kerjanya, ikut serta dalam menentukan menu makan pasien berdasarkan rekam medis yang telah dia dapatkan, dll.

5) Umpan balik (feedback): suatu tingkatan / kondisi dimana pekerja memiliki informasi yang aktual dari hasil kerja / performa yang telah dia lakukan.

Contoh di bidang kesehatan: perawat bisa menanyakan langsung kepada pasien maupun keluarga pasien tentang kualitas kinerja yang dia berikan berupa saran, supaya dia bisa meningkatkan kualitas kerjanya dari waktu ke waktu.

2.1.5 Pendekatan Job Design

Dalam job design terdapat tiga pendekatan yaitu:

a. Pendekatan Mekanistik

Dengan menggunakan pendekatan mekanistik yang juga dirujuk sebagai pendekatan manajemen ilmiah, para perancang kerja berusaha keras untuk merancang kerja sehingga tugas-tugas dapat dilaksanakan seefisien mungkin. Tugas ini dapat membantu dalam melakukan penelitian tentang gerak dan waktu serta sistem pembayaran insentif, masing-masing dengan tujuan memperoleh produktivitas tinggi. Biasanya, inti pekerjaan melibatkan hampir seluruh kegiatan fisik, bukan kegiatan mental. Demi efisiensi, kerja seringkali dibagi-bagi ke dalam tugas-tugas kecil, sederhana, distandarkan, dan dilakukan secara berulang-ulang oleh satu orang. Sebagai akibatnya, individu dan masing-masing kerjanya menjadi sangat khusus.

b. Pendekatan Faktor Manusia

Pendekatan ini diperhitungkan dalam perencanaan kerja termasuk dimensi fisik dari tubuh manusia, prinsip-prinsip mekanis yang mengatur gerak tubuh dan fisiologi. Mengetahui dimensi-dimensi tubuh manusia akan mempermudah pembuatan desain peralatan yang digunakan dalam kerja. Tujuan pendekatan ini adalah mendesain peralatan yang cocok dengan seluruh bagian tubuh fisik yang ada pada orang yang akan menggunakan peralatan tersebut. Pendekatan ini sering kali disebut dengan ergonomi.

c. Pendekatan Motivasi

Pendekatan ini dimulai dengan asumsi bahwa kerja dapat dirancang untuk merangsang motivasi karyawan dan meningkatkan kepuasan kerja. Asumsi ini tidak bertentangan dengan pendekatan faktor manusia, namun bertentangan dengan pendekatan mekanistik. Ada dua jenis pendekatan motivasi, yaitu:

1. Pendekatan motivasional individu kontemporer

[pic]

Gambar 3 Model Karakteristik Job Inti

Seperti ditunjukkan pada gambar di atas, karyawan yang menghargai makna, menghargai tanggujng jawab, dan mengetahui hasilnya, bagi job enrichment untuk menyediakan karakteristik kerja inti akan memberikan hasil kerja dan hasil individu yang positif.

2. Pendekatan kontemporer tim

JIka pendekatan kontemporer individu dan pendekatan ilmiah merancang kerja untuk setiap individu, maka pendekatan kontemporer tim merancang kerja untuk kelompok-kelompok individu. Rancangan tim ini secara umum menunjukkan suatu perhatian terhadap kebutuhan sosial individu serta kendala-kendala teknologi. Tim-tim karyawan seringkali merotasi kerja dan mingkin mengikuti produk yang sedang mereka kerjakan sampai pada tahap akhir proses. Dalam rancangan kontemporer tim, masing-masing karyawan belajar menangani banyak tugas, sebagian diantaranya membutuhkan keterampilan yang berbeda. Ketika dihadapkan pada keputusan ini tim umumnya mencoba melibatkan semua anggotanya.

Jadi, tim dapat memuaskan sejumlah pilihan pada pencapaian dan pemenuhan tugas dan sejumlah pilihan pada interaksi sosial. Jika anggota tim bekerja sama dengan baik, keputusan dan perilaku tim menghasilkan keluaran (output) yang lebih besar.

Berikut adalah perbandingan pendekatan job design:

Table 1 Perbandingan Pendekatan Job Design

|Pendekatan |Keuntungan |Kerugian |

|Mekanistik |Menjamin prediktabilitas |Mungkin membosankan |

| |Menyediakan kejelasan |Mungkin mengakibatkan karyawan membolos, |

| | |sabotase, atau pengunduran diri |

|Faktor manusia |Mengakomodasi kerja |Mungkin untuk kerja tertentu terlalu mahal |

| |Mengatasi hambatan fisik |biayanya |

| |Membuat kerja lebih mudah diakses |Tidak praktis jika karakteristik struktural|

| | |perusahaan tidak memungkinkan perubahan |

| | |kerja |

|Motivasional individu |Memenuhi kebutuhan akan tanggung jawab, |Mungkin tidak bisa dilakukan terhadap |

|(kontemporer) |pertumbuhan, dan pengetahuan tentang hasil.|mereka yang memilih rutinitas kerja |

| |Menyediakan kesempatan pertumbuhan |Mungkin memerlukan imbalan lebih tinggi |

| |Mengurangi kejenuhan |Mungkin sulit diterapkan untuk kerja yang |

| |Meningkatkan kinerja dan semangat kerja |sulit diperkaya |

| | |Memerlukan sejumlah perubahan dalam sistem |

| | |SDM secara menyeluruh |

|Kontemporer tim |Menyediakan interaksi sosial |Mungkin tidak bisa dilakukan terhadap |

| |Menyediakan variasi |karyawan yang memilih bekerja sendiri |

| | |Memerlukan pelatihan keterampilan antar |

| |Mungkin meningkatkan pelayanan yang |personal |

| |diberikan |Memerlukan waktu cukup panjang untuk |

| |Mengurangi masalah pembolosan karyawan |melakukan perubahan besar |

| | |Mungkin memerlukan perubahan besar dalam |

| | |struktur organisasi dan dalam sistem SDM |

2. Job Rotation

Job rotation (perputaran kerja) merupakan bentuk awal dari perancangan kerja (job design). Perputaran kerja (job rotation ) merupakan perubahan kerja secara berkala, dari satu tugas yang sederhana, ke tugas – tugas yang lain.

Berikut adalah beberapa contoh penerapan job rotation dalam industri mebel dan bidang kesehatan yang dalam hal ini adalah perawat.

[pic]

Gambar 4 Contoh Penerapan Job rotation dalam Industri Mebel

[pic]

Gambar 5 Contoh Penerapan Job rotation dalam Bidang Kesehatan

a) Kelebihan job rotation

Kelebihan dari job rotation antara lain adalah mengurangi rasa kebosanan dan kemotononan bagi pekerja dalam mengerjakan tugas – tugasnya.

b) Kekurangan job rotation

Dalam penerapannya, job rotation dinilai masih memiliki beberapa kekurangan, antara lain:

1) Kemampuan setiap pekerja berbeda. Seorang pekerja hanya bisa menguasai satu jenis pekerjaan saja pada saat itu saja.

2) Apabila ada kekosongan pekerja pada suatu pekerjaan, pekerja lain tidak bisa mengganti, dikarenakan pekerja lainnya hanya menguasai satu jenis pekerjaan di waktu tersebut, akibatnya proses produksi terputus di tengah jalan.

Job enlargement dan job enrichment akan dibahas lebih lanjut pada bahasan selanjutnya.

2.3 Job Enlargement

2.3.1 Pengertian Job Enlargement

‘Job enlargement is defined as "Assigning workers additional same level activities, thus increasing the number of activities they perform’ (Dessler, 2005).

Perluasan pekerjaan dapat diartikan memberikan tugas tambahan kepada pekerja pada tingkat yang sama, jadi meningkatkan jumlah pekerjaan yang mereka lakukan.

‘Job enlargement lead to decrease in social interaction and increase in work load therefore decrease motivation, job satisfaction and commitment of the employees’ (Donaldson, 1975).

Perluasan pekerjaan menurunkan interaksi sosial dan meningkatkan beban kerja sehingga dapat menurunkan motivasi, kepuasan kerja, dan komitmen pekerja.

‘Job enlargement is the process of combining the two or more specialized tasks in a workflow sequence into a single job. It means enlarging the scope of the job by adding the similar tasks without enhancing responsibility’ (Kreiner)

Perluasan pekerjaan adalah proses mengkombinasikan dua atau lebih tugas khusus lain dalam bagian alur kerja ke dalam satu pekerjaan. Berarti memperbesar cakupan pekerjaan dengan menambah tugas tanpa meningkatkan tanggung jawab.

Perluasan kerja berarti meningkatkan lingkup pekerjaan melalui perluasan jangkauan tugas, pekerjaan, dan tanggung jawab umum dalam tingkat dan batasan yang sama. Ini bertentangan dengan prinsip spesialisasi dan pembagian kerja dimana pekerjaan dibagi menjadi unit-unit kecil, masing-masing dilakukan berulang-ulang oleh seorang pekerja individu. Beberapa teori motivasi menunjukkan bahwa kebosanan dan keterasingan yang disebabkan oleh pembagian kerja sebenarnya dapat menyebabkan efisiensi turun. Dengan demikian, perluasan kerja berusaha untuk memotivasi pekerja. Karyawan juga perlu diberi pelatihan dalam bidang-bidang baru. Namun hasil menunjukkan bahwa hal ini efeknya dapat berkurang setelah jangka waktu tertentu. Perluasan pekerjaan terus-menerus dari waktu ke waktu dapat menyebabkan beban kerja tidak dapat dikelola. Perluasan pekerjaan ini memperbanyak tugas secara horizontal.

2.3.2 Tujuan dan Manfaat

Adapun tujuan dan manfaat dari job enlargement adalah sebagai berikut:

1. Mengatasi kebosanan atau monoton dalam bekerja.

Pekerja diberi tanggung jawab untuk mengerjakan beberapa pekerjaan yang berbeda dengan pekerjaan sebelumnya.

2. Mengurangi pergantian pekerja

Apabila ada pekerja yang berhenti bekerja, maka pekerjaan tersebut bisa dikerjakan oleh pekerja lain yang masih bertahan.

3. Mengurangi ketidakhadiran

Pekerja yang sudah diberi beban kerja tambahan akan berpikir dua kali untuk tidak masuk kerja. Karena tanggung jawab pekerja lebih besar dari pada hanya mengerjakan satu pekerjaan.

4. Meningkatkan produktivitas kerja

Dengan banyaknya jumlah pekerjaan yang dikerjakan oleh satu orang pekerja maka output yang dihasilkan oleh organisasi tersebut juga semakin meningkat.

5. Mengurangi biaya

Organisasi tidak perlu menambah tenaga kerja lagi untuk mengerjakan pekerjaan, karena pakerjaan tersebut sudah dikerjakan oleh pekerja yang ada.

2.3.3 Penerapan Job Enlargement

Akibat adanya kekurangan dalam proses job rotation yang bisa memutuskan proses produksi. Maka dari itulah, muncul sebuah ide untuk memperluas / memperbanyak pekerjan yang dibebankan kepada setiap pekerja, yang dikenal sebagai Job enlargement.

Berikut adalah beberapa contoh penerapan job enlargement dalam industri mebel dan bidang kesehatan yang dalam hal ini adalah perawat.

Gambar 6 Contoh Penerapan Job enlargement dalam Industri Mebel

[pic]

Gambar 7 Contoh Penerapan Job enlargement dalam Bidang Kesehatan

a) Kelebihan job enlargement

Kelebihan job enlargement antara lain adalah dapat meningkatkan perputaran waktu kerja juga mengurangi pengulangan dan kemotononan bagi pekerja dalam mengerjakan tugas – tugasnya.

b) Kekurangan job enlargement.

Dalam penerapannya, job enlargement dinilai masih memiliki beberapa kekurangan, diantara kekurangan tersebut adalah:

1) Pekerja tidak paham tentang arti dari pekerjaannya serta manfaat dan tujuan dia melakukan pekerjaan tersebut.

2) Pekerja tidak bisa ikut serta dalam merencanakan, mengatur, dan mengontrol tugas – tugas yang dia lakukan.

3) Banyak karyawan yang tidak merasakan pemekaran pekerjaan sebagai menambah keragaman pekerjaan, namun malahan sebagai tambahan pekerjaan yang harus mereka selesaikan.

4. Job Enrichment

2.4.1 Pengertian Job Enrichment

‘Job enrichment is defined as a way to motivate employees by giving them more responsibilities and variety in their job.’ (Hezberg. F, 1950)

Teori motivasi Herzberg menjelaskan bahwa untuk memotivasi karyawan, jabatan perlu diperkaya (enriched) sehingga memberi kesempatan untuk: penghargaan (achievement), pengakuan (recognition), tanggung jawab (responsibility), kemajuan (advancement), dan pertumbuhan (growth). Job enrichment merupakan kombinasi beberapa aktifitas dari penampang vertikal dari organisasi menjadi satu pekerjaan untuk memfasilitasi karyawan dengan tanggung jawab dan otonomi lebih, serta peningkatan kerja yang lebih mendalam. Ide ini digunakan untuk mengembangkan pengalaman akuntabilitas yang kuat dengan mengijinkan mereka mengatur jam kerjanya, mengoreksi kesalahannya, dan memutuskan jalan terbaik untuk menjalankan berbagai tugas.

‘According to Robert N. Ford, Job enrichment means to make jobs which have a greater variety, requires higher level of knowledge and skills, give workers more autonomy, give workers more responsibility, give workers opportunities for personal growth, and a meaningful work experience.’ (Akrani. G, 2011)

[pic]

Gambar 8 Definisi Job Enrichment menurut Robert N. Ford

Istilah job enrichment mengacu pada beberapa proses bebeda dari proses – proses perputaran (rotating), perluasan (enlarging), dan jumlah total / keseluruhan (aggregating) tugas – tugas. Berikut adalah beberapa contoh penerapan job enrichment dalam industri mebel dan bidang kesehatan yang dalam hal ini adalah perawat.

[pic]

Gambar 9 Contoh Penerapan Job Enrichment dalam Industri Mebel

[pic]

Gambar 10 Contoh Penerapan Job Enrichment dalam Bidang Kesehatan

2. Ciri – Ciri Job Enrichment

Karakteristik atau ciri – ciri job enrichment antara lain:

a. Sifat dasar pekerjaan: job enrichment merupakan sebuah pengembangan / perluasan kerja yang bersifat vertikal. Para pekerja diberikan sejumlah pekerjaan, yang memerlukan tingkat pengetahuan, kemampuan dan tanggung jawab yang besar. Job enrichment meningkatkan kualitas kerja.

b. Tujuan: tujuan job enrichment adalah untuk membuat pekerjaan itu sendiri lebih hidup dan menantang. Sehingga pekerjaan merupakan sumber motivasi bagi para pekerja.

c. Hasil positif: job enrichment memberikan hasil yang positif apabila para pekerjanya sangat terampil. Hal ini dikarenakan para pekerja diberikan sejumlah kesempatan untuk menunjukkan inisiatif dan inovasi saat melakukan pekerjaannya.

d. Arahan dan kontrol: job enrichment menganjurkan / mendorong kedisiplinan pribadi. Job enrichment tidak mempercayai arahan dan kontrol dari luar.

3. Fungsi Job Enrichment

Job enrichment memiliki beberapa fungsi, antara lain:

a. Membuat pekerjaan menjadi semakin berarti / bermakna, menyenangkan, dan memuaskan.

b. Memberikan lebih banyak otonomi dalam merencanakan dan mengontrol pekerjaannya.

c. Memberikan pekerja lebih banyak tanggung jawab.

d. Memberikan kesempatan – kesempatan kepada pekerja untuk meraih penghargaan, pengakuan, peningkatan/kemajuan dan pengembangan. Sehingga para pekerja lebih termotivasi untuk bekerja lebih giat.

4. Keuntungan Job Enrichment

Job enrichment sangat berguna baik bagi para pekerja maupun bagi organisasi. Dan beberapa keuntungan job enrichment tersebut antara lain:

a. Para pekerja mendapat penghargaan, pengakuan aktualisasi diri.

b. Para pekerja merasa bahwa ia merupakan bagian / milik dari organisasi.

c. Para pekerja menemukan pekerjaan yang berarti.

d. Job enrichment menurunkan jumlah ketidak hadiran, pergantian kerja dan keluhan – keluhan..

e. Memotivasi para pekerja unuk memberikan performa / kinerja terbaiknya.

5. Kelemahan Job Enrichment

Kelemahan atau kekurangan atau batasan job enrichment antara lain:

a. Dalam banyak kasus, job enrichment tidak memberikan hasil yang diharapkan.

b. Membuat banyak perubahan dalam pekerjaan. Banyak pekerja yang menentang.

c. Memiliki kegunaan yang terbatas bagi para manajer dan profesional / para ahli yang sangat terampil. hal ini di karenakan pekerjaan mereka memang telah menantang.

d. Persetujuan dari para pekerja tidak di ambil sebelum melaksanakan job enrichment.

e. Para manajer memaksa para pekerja untuk menerima job enrichment, dan hal ini sangatlah tidak baik.

6. Langkah-langkah Job Enrichment

Sebuah pekerjaan bisa diperkaya dengan menambahkan variasi dalam kerja. Atau juga bisa diperkaya dengan cara lain, yaitu:

a. Memberikan pekerja lebih banyak kebebasan dalam memutuskan tentang hal-hal seperti metode, urutan dan langkah kerja atau dengan membiarkan mereka membuat keputusan tentang menerima atau menolak bahan.

b. Memberikan kepada pekerja sebuah perasaan tanggung jawab pribadi terhadap tugas-tugas mereka.

c. Mengambil langkah-langkah untuk memastikan bahwa orang dapat melihat bagaimana tugas-tugas mereka berkontribusi terhadap produk / barang jadi dan kesejahteraan perusahaan.

d. Memberikan umpan balik kepada semua orang terhadap kinerja dari pekerjaan mereka yang dianggap lebih baik sebelum pengawas ikut terlibat.

e. Melibatkan pekerja dalam analisis dan perubahan aspek fisik lingkungan pekerja seperti rancangan (layout) kantor atau pabrik, suhu, pencahayaan dan kebersihan.

5. Persamaan dan Perbedaan antara Job Enlargement dan Job Enrichment

Adapun perbedaan dari job enlargement dan job enrichmment adalah sebagai berikut:

Tabel 2 Perbedaan Job Enlargement dan Job Enrichment

|Job Enrichment |Job Enlargement |

|Pengembangan pekerjaan secara vertikal |Pengembangan pekerjaan secara horizontal |

|Memiliki arti peningkatan melalui pengembangan |Menambah lebih banyak tugas dan meningkatkan beban |

| |kerja |

|Menekankan pada kualitas |Menekankan pada kuantitas |

|Pekerja menemukan kepuasan dalam posisi mereka dan |Pekerja memiliki tambahan kesibukan dan tanggung |

|perkembanbangan potensi pribadi |jawab |

|Bergantung pada Job Enlargement |Tidak bergantung pada Job enrichment |

Penjelasan :

1. Job enrichment merupakan pengembangan pekerjaan secara vertikal. Yang dimaksud disini adalah pekerja dibekali lebih banyak tanggung jawab dalam pekerjaannya seperti misalnya kontrol dan pengambilan keputusan. Sedangkan job enlargement merupakan pengembangan pekerjaan secara horizontal. Yang dimaksud disini adalah pekerja diberi beban kerja lebih banyak dari pekerjaan sebelumnya. Pekerja bisa melakukan pekerjaan lebih dari satu jenis pekerjaan. Ilustrasi mengenai perbedaan tersebut dapat dilihat dari gambar sebagai berikut.

2. Job enrichment menekankan pada kualitas artinya pekerja yang diberi tanggung jawab tambahan, kualitas pekerjaannya akan meningkat secara personal. Sedangkan Job Enlargement lebih menekankan pada kuantitas, artinya pekerja hanya mengerjakan tugas tambahan sehingga secara kuantitas pekerjaaan mereka lebih bertambah.

3. Dalam job enrichment pekerja merasa puas karena dia diibatkan dalam proses manajemen (planning, organizing dan controlling) dan pekerja juga lebih berkembang potensinya. Sedangkan dalam job enlargement pekerja hanya diberi pekerjaan dan tambahan sehingga yang bertambah bukan keahlian melainkan kesibukan.

4. Yang dimaksud job enrichment bergantung pada job enlargement, adalah job enrichment merupakan perkembangan lebih lanjut dari job enlargement.

Persamaan dari job enlargement dan job enrichment adalah sebagai berikut:

- Merupakan bagian dari pendekatan yang digunakan dalam job design

- Sama-sama digunakan untuk memotivasi pekerja agar mereka bekerja secara antusias.

2.6 Hubungan Antara Job Rotation, Job Enlargement dan Job Enrichment

Job Rotation, Job Enlargement dan Job Enrichment masing-masing memiliki perbedaan, tetapi ketiganya tetap saling terkait. Job rotation merupakan alternatif dari job specialization. Job rotation bisa mengurangi kebosanan pekerja dan juga memfasilitasi pemahaman tentang organisasi. Job rotation berpindah dari satu pekerjaan ke pekerjaan lain. Pekerjaan bisa diputar dari yang paling mirip jenis pekerjaannya sampai yang sangat berbeda. Sebagai contoh seseorang yang mengurusi laporan penerimaan bisa berganti posisi menjadi pengurus laporan pembayaran. Seorang pekerja dapat menjadi bagian pemasaran pada tahun ini, dan menjadi agen penjualan pada tahun berikutnya. Keuntungan tambahan dari job rotation adalah pekerja yang menyelesaikan bermacam-macam tugas dapat lebih memahami organisasi. Dan juga bisa mengisi kekosongan pekerja yang absen. Jika pekerja tidak menyelesaikan pekerjaan dengan baik, dan digantikan oleh pekerja yang lain, maka kesalahan lebih mudah untuk diatasi segera. Kekurangan Job Rotation adalah mahal dalam melatih pekerja, sebagian pekerjaan membutuhkan informasi yang tidak bisa di bagikan kepada orang banyak dan juga sangat sulit untuk melatih pegawai untuk memiliki sederet kemampuan.

Ketika job rotation tidak mudah untuk dilakukan karena kapasitas pekerjaan dalam organisasi, job enlargement merupakan pilihan lain. Ide dasar job enlargement adalah kita memberi tugas yang beraneka ragam untuk dikerjakan oleh pekerja. Dengan kata lain job description pekerjaan mereka bercampur aduk dari bermacam-macam pekerjaan. Mereka bertanggungjawab pada tugas yang sama, tetapi juga berbeda. Meskipun job enlargement menciptakan lingkungan yang baik pada organisasi dan pekerja, tetapi mereka berpendapat jika melakukan pekerjaan yang banyak maka mereka juga harus dibayar dengan gaji tinggi.

Akibat masih adanya kekurangan dalam proses job enlargement yang menyebabkan pekerja tidak bisa ikut serta dalam merencanakan, mengatur, dan mengontrol tugas – tugas yang dia lakukan, maka dari itulah, muncul sebuah ide untuk memperluas pekerjan yang dibebankan kepada setiap pekerja vertikal yakni dengan cara menambahkan beberapa kewenangan manajer seperti penambahan tanggung jawab tugas, perencanaan tugas dan kontrol kualitas kerja, yang biasa dikenal sebagai job enrichment. Job enrichment tidak hanya meningkatkan jumlah pekerjaan yang harus diselesaikan oleh seorang pegawai, tetapi juga meningkatkan kemampuan pegawai terhadap pekerjaan yang ditanganinya. Tugas – tugas pekerjaan dalam situasi ini biasanya diberikan unit yang lengkap. Hal ini memastikan bahwa otoritas dapat diserahkan kepada karyawan dengan cara khusus untuk menyelesaikan tugas.

BAB 3

STUDI KASUS DAN ANALISIS

1. Studi Kasus

Berdasarkan penelitian dalam skripsi yang dilakukan oleh mahasiswi FKM Unair tahun 2009 atas nama Belliana Indria Karina yang telah dilaksanakan di Rumah Sakit Umum Haji Surabaya, kami mengutip tugas ketua tim dan perawat pelaksana dan di instalasi Rawat Inap RSU Haji Surabaya. Berikut adalah uraian tugasnya.

A. Ketua tim di Instalasi Rawat Inap RSU Haji Surabaya

Uraian tugas ketua tim antara lain :

1) Bertanggung jawab atas terselengggaranya pelayanan pada setiap shift jaga

2) Bersama kepala ruangan melaksanakan timbang terima pasien

3) Membagi kerja sesuai dengan tingkat ketergantungan pasien

4) Melakukan pengkajian atau melengkapi pengkajian dan yang dibuat oleh PA

5) Menyusun rencana asuhan keperawatan

6) Mengikuti visite dokter

7) Mengorientasikan pada pasien baru

8) Mengkoordinir pekerjaan yang harus dilakukan bersama anggota tim lain

9) Melakukan renpra yang sudah ditetapkan kepada perawat pelaksana dibawah tanggung jawabnya sesuai dengan pasien yang dirawat

10) Melakukan bimbingan dan evaluasi pada perawat pelaksana dalam implementasi tindakan apakah sudah dilaksanakan sesuai dengan renpra

11) Memonitor pendokumentasian askep yang dilakukan oleh perawat pelaksana

12) Melakukan tindakan keperawatan yang tidak dapat dilakukan oleh perawat pelaksana

13) Mengatur pelaksaaan konsul dan pemeriksaan laboratorium

14) Melakukan evaluasi atau catatan perkembangan pasien pada setiap shift jaga

15) Memeberi HE pada pasien di bawah tanggung jawabnya

16) Membuat rencana pasien pulang

17) Menyelenggarakan tugas limpah yang didelegasikan oleh kepala ruangan

B. Perawat Pelaksana di Instalasi Rawat Inap RSU Haji Surabaya

Uraian tugas perawat pelakasana antara lain :

1) Mengikuti timbang terima dengan ketua tim perawat dan kepala ruang

2) Membaca rencana keperawatan yang telah ditetapkan

3) Menerima pasien baru dan memberikan informasi tentang tata tertib Rumah Sakit

4) Membina hubungan terapeutik dengan pasien dan keluarganya

5) Melakukan tindakan keperawatan sesuai perencanaan

6) Melakukan evaluasi terhadap tindakan yang telah dilakukan dan mendokumentasikan pada format yang tersedia

7) Mengikuti visite dokter sesuai dengan pasien di bawah tanggung jawabnya

8) Mengecek kerapian dan kelengkapan status pasien

9) Mengkomunikasikan kepada ketua tim dinas apabila menemukan masalah yang perlu diselesaikan

10) Menyiapkan pasien untuk pemeriksaan laboratorium diagnostik, pengobatan dan tindakan

11) Berperan serta dalam pendidikan kesehatan

12) Melakukan inventaris fasilitas yang digunakan dalam pelayanan terkait dengan timnya

13) Membantu tim lain bila diperlukan

14) Memberikan resep dan menerima obat dari keluarga pasien yang menjadi tanggung jawabnya

15) Melaksanakan tugas yang didelegasikan oleh ketua tim dan kepala ruangan

Di Instalasi Rawat Inap RSU Haji Surabaya, pergantian perawat shift siang dan malam hari yang diketahui pagi hari dilaksanakan dengan kriteria sebagai berikut:

a. Ketua tim yang tidak hadir harus digantikan dengan ketua tim lainnya. Begitu pula dengan perawat pelaksana yang harus digantikan oleh perawat pelaksana lain jika yang bersangkutan berhalangan hadir.

b. Perawat senior harus digantikan oleh perawat senior sedangkan perawat junior harus digantikan dengan perawat junior

c. Lebih diutamakan perawat yang sedang cuti atau libur jika tidak ada penggantinya

d. Perawat yang bersedia menggantikan dinas

Sedangkan untuk pergantian perawat shift siang dan malam hari yang tidak diketahui atau secara mendadak dilaksanakan dengan kriteria yang sama dengan kriteria di atas dengan ditambahkan sebuah kriteria, yaitu, jika tidak ada perawat pengganti maka perawat yang bertugas pada saat dinas berlangsung itulah yang akan melaksanakan tugas perawat yang tidak masuk

2. Analisis Kritis

A. Fungsi perawat

Fungsi adalah pekerjaan yang harus dilaksanakan sesuai dengan perannya. Tujuh Fungsi Perawat (Phanaeuf, 1972) dalam Ali (2002) meliputi :

1) Melaksanakaninstruksi dokter

2) Observasi gejala dan respon pasien yang berhubungan dengan penyakit dan penyebabnya

3) Memantau pasien, menyusun dan memperbaiki rencana keprawatan secara terus menerus berdasarkan pada kondisi dan kemampuan pasien

4) supervisi semua pihak yang ikut terlibat dalam perawatan pasien

5) mencatat dan melaporkan keadaan pasien

6) melaksanakan prosedur dan teknik keperawatan

7) memberikan pengarahan dan penyuluhan untuk meningkatkan kesehatan fisik dan mental

B. Peran Perawat

Peran perawat menurut CHS (1989) dalam Ali (2002) adalah tingkah laku yang diharapkan orang lain terhadap perawat untuk berproses dalam sistem sebagai berikut :

1) Pemberi asuhan keperawatan

2) Pembela pasien

3) Pendidik tenaga perawat dan masyarakat

4) Koordinator dan pelayanan pasien

5) Kolabolator dalam membina kerjasama dengan profesi lain dan sejawat

6) Konsultan pada tenaga kerja dan klien

7) Pembaharu sistem, metodologi, dan sikap

Peran perawat menurut Lokakarya Nasional (1983) dalam Ali (2002) antara lain sebagai berikut :

1) Pelaksana pelayanan keperawatan

2) Pengelola pelayanan keperawatan dan institusi pendidikan

3) Pendidik dalam keperawatan

4) Peneliti dan pengembang keperawatan

Peran perawat menurut sosiolog antara lain sebagai berikut :

1) peran terapeutik : kegiatan yang ditujukan langsung pada pencegahan dan pengobatan penyakit

2) expressive atau mother substitute role yaitu kegiatan yang bersifat langsung dalam menciptakan lingkungan dimana pasien merasa aman, diterima, dilindungi, dirawat dan didukung oleh perawat, menurut Johnson dan Martin dalam Ali (2002), peran ini bertujuan untuk menghilangkan ketegangan dalam pelayanan (dokter, perawat, dan sebagainya)

Dari studi kasus serta data diatas kita menganalisis bahwa Rumah Sakit Umum Haji Surabaya lebih menerapkan job enlargement pada ketua tim perawat maupun perawat pelaksana. Hal tersebut ditunjukkan melalui kebijakan rumah sakit tersebut yang lebih banyak membebankan tugas kepada ketua tim perawat serta perawat pelaksananya yang juga mendapatkan tugas tambahan selain tugas pokoknya sebagai perawat.

Kelebihan dari penerapan sistim ini yaitu pada terlaksananya semua tugas yang diberikan baik kepada ketua tim perawat maupun perawat pelaksana. Sehingga jenis tugas yang dijalankan ketua tim perawat maupun perawat pelaksana dari Rumah Sakit Haji Surabaya dapat dikatakan kompleks atau mencakup berbagai hal (bervariasi) yang terkait peranan terhadap profesi perawat.

Kemudian kekurangan system manajemen di rumah sakit tersebut tidak menerapkan job enrichment pada perawat pelaksana, karena perawat pelaksana tidak mempunyai kebebasan untuk melaksanakan tugasnya, mereka lebih cenderung menunggu keputusan dari ketua tim pelaksana. Banyaknya pekerjaan yang dibebankan pada perawat pelaksana tidak dibarengi menambahnya tingkatan tanggung jawab, sehingga perawat pelaksana terkesan hanya menuruti apa ketentuan dari ketua pelaksana.

Yang seharusnya dilakukan yaitu menerapkan job enrichment dan job enlargement. Agar kerja perawat maksimal karena perawat merasa dihargai dan mempunyai rasa tanggung jawab. Karena setelah dianalisis kerja ketua tim dengan perawat pelaksana seolah perawat pelaksana hanya sebagai pengikut peraturan saja.

BAB 4

KESIMPULAN

Job design merupakan tahap pertama dalam menciptakan pekerjaan dengan merinci tugas dan tanggung jawab. Selain menciptakan pekerjaan, job design juga menentukan metode-metode yang dipakai dalam menjalankan tugas-tugas tersebut. Dari pengertian tersebut, dikembangkan beberapa teori untuk melengkapi konsep job design antara lain adalah adanya konsep tentang job rotation, job enlargement, dan job enrichment.

Dalam makalah ini tidak dijelaskan secara spesifik tentang job rotation karena kajian dalam makalah ini adalah job enlargement dan job ebnrichment. Namun untuk dapat lebih memahami apa itu job enlargement dan job enrichment, maka kita perlu tahu dahulu apa yang dimaksud dengan job rotation. Job rotation adalah perubahan kerja secara berkala dari satu tugas yang sederhana ke tugas – tugas yang lain.

Job enlargement adalah sebuah konsep perluasan pekerjaan. Yaitu meningkatkan lingkup pekerjaan dengan memperbanyak jumlah tugas dan tanggung jawab umum dalam tingkat dan batasan yang sama. Job enlargement bertujuan mengurangi rasa bosan atau monoton dalam bekerja serta meningkatkan kuantitas kerja dan kepuasan kerja.

Job enlargement merupakan konsep horisontal. Yaitu hanya memperbanyak jumlah atau kuantitas pekerjaan saja tanpa mendalami dan mengerti tujuan serta fungsi dari pekerjaan tersebut. Konsep ini berbeda dengan konsep selanjutnya yaitu job enrichment.

Job enrichment adalah sebuah konsep pemerkayaan pekerjaan. Yaitu dalam sebuah organisasi itu pekerja diberi tanggung jawab dan kewenangan yang lebih mendalam. Sehingga pekerja lebih merasa nyaman dan mempunyai tanggung jawab lebih atas pekerjaan yang dilaksanakan. Selain itu, pekerja sudah mengerti apa manfaat dan kegunaan dari pekerjaan tersebut.

Job enrichment adalah sebuah konsep yang bersifat vertikal. Dari itu, diharapakan pekerjaan tersebut terasa lebih menantang dan menyenangkan sehingga pekerja bisa lebih inisiatif dalam menjalankan tugas tersebut.

DAFTAR PUSTAKA

Akrani, G 2011, What is job enrichment? Meaning features advantages, Viewed 10 March 2012,

Bratton, J & Gold, J 2000, Human resource management : theory and practice, 2nd edn, Macmilan press ltd., London.

Ivancevich, JM, Konopaske, R & Matteson, MT 2005, Perilaku dan manajemen organisasi, 7th edn, Penerbit Erlangga, Jakarta.

Jilani, 2011, Difference between job enlargement and job enrichment, viewed 12 March 2012, < >

Kamka, K.J 1999, What is the meaning of job enrichment?, Viewed 10 March 2012,

Karina, B.I 2009, ‘Analisis beban kerja perawat berdasarkan tingkat ketergantungan pasien’, SKM thesis, Faculty of Public Health Airlangga University.

Management- 2005, Facilitating job enrichment & enlargement in human resources management, viewed 14 March 2012,

Mangkunegara, AAAP 2009, Perencanaan dan pengambangan sumber daya manusia, Refika Aditama, Bandung.

Mathis, L & Jackson, JH 2004. Human resource management, International Student, 10th Edn, South-Western, Thomson Learning, Singapore.

Milkovich, GT & Boudreau, JW 1997, Human resource management, 8th Edn, Irwin, Chicago.

Mondy, RW 2008, Manajemen sumber daya manusia, 10th edn, Penerbit Erlangga, 200 Jakarta

Olivia, 2012 , Difference between job enlargement and job enrichment, viewed 12 March 2012,

Schuler,RS & Jackson,SE 1996, Manajemen sumber daya manusia: menghadapi abad ke-21, Penerbit Erlangga, Jakarta

Wherter, WB & Davis, K 1996, Human resources and personnel management, 5th edn, McGraw-Hill, Inc, Boston.

-----------------------

Gambar 1 Konsep Job Design

JOB DESIGN

JOB

ROTATION

JOB ENLARGEMENT

JOB ENRICHMENT

Job Rotation

Job Enlargement

Job Enrichment

Task 1

Task 2

Gambar 11 Pekerjaan Seperti Biasa

Task 1

Task 2

Task 3

Task 4

Gambar 12 Job Enlargement

Task 1

Task 2

Gambar 13 Job Enrichment

................
................

In order to avoid copyright disputes, this page is only a partial summary.

Google Online Preview   Download