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Preparar, Desenhar, Ativar! | Modelando sua cultura para resultados sustent?veis

Preparar, desenhar, ativar!

Modele sua cultura para resultados sustent?veis

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Error! No text of specified style in document. | Cinco passos para ativar a cultura Preparar, Desenhar, Ativar! | Modelando sua cultura para resultados sustent?veis

Voc? entende que cultura ? importante, alinhou-a ? sua estrat?gia de neg?cios, e sabe para onde quer direcion?-la. Agora ? hora de chegar l?, modelando a sua cultura!

Sua cultura define quem voc? ? como organiza??o e, se bem gerenciada, pode pagar dividendos impressionantes. As organiza??es "com alma" superam o S&P 400 (?ndice Dow Jones) em termos de maior engajamento e reten??o de funcion?rios, melhor atendimento ao cliente, lucratividade a longo prazo e mais de 8x de retorno1 vs. S&P 400 em 10 anos. Tamb?m ? o ingrediente-chave na cria??o de uma experi?ncia Simplesmente Irresist?vel (Simply Irresistible?) para sua for?a de trabalho.2

Cultura e valores foram considerados os fatores mais correlacionados para saber se algu?m recomendou uma organiza??o como um local de trabalho ou n?o ? quase tr?s vezes maior que remunera??o e benef?cios (vejam abaixo na figura 1).3

Figura 1. Correla??o dos fatores de emprego com as recomenda??es da Glassdoor.

Cultura & valores Lideran?a s?nior

Oportunidades de carreira Equil?brio trabalho-vida

Remunera??o & benef?cios

Ano de funda??o (idade)

0.0

0.13 0.12

0.30 0.28 0.22

Fonte: BersinTM Deloitte Consulting LLP research with Glassdoor

Mas o que ? cultura? A cultura ? "a maneira como fazemos as coisas por aqui" ? padr?es de comportamento sustentados ao longo do tempo, apoiados pelas experi?ncias, valores e cren?as compartilhadas da organiza??o. A cultura ? o que transforma indiv?duos em um todo, coletivo e coeso, e ? continuamente refor?ada ao longo do tempo ? medida que uma organiza??o orienta novos funcion?rios para a maneira como as coisas s?o feitas, toma decis?es de neg?cios, enfrenta desafios ou crises e implementa novos processos.

Quando alinhada com a estrat?gia de neg?cios, a cultura organizacional pode gerar resultados sem ter que se apoiar em comando e controle; os funcion?rios se sentem engajados, acreditam que est?o fazendo um trabalho significativo e sabem intuitivamente como agir para impulsionar um desempenho sustent?vel de acordo com a estrat?gia.4

Quando desalinhada com a estrat?gia, a cultura organizacional pode impedir o crescimento e enfraquecer as tentativas da lideran?a em conduzir mudan?as, resultando muitas vezes em impactos significativos (e negativos) nos resultados financeiros da empresa.

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A boa not?cia ? que as empresas podem evitar esse resultado se, proativamente, desenharem e ativarem a mudan?a de cultura de forma que suporte sua estrat?gia, ambiente e pessoas.

Com lideran?a comprometida, um entendimento claro das t?cnicas de ativa??o da cultura e as ferramentas certas, a lideran?a pode controlar as alavancas organizacionais que conduzem ? a??o e ao desempenho, gerenciar ativamente as mudan?as comportamentais e de processo que t?m o impacto mais sustent?vel na linha de fundo e criar conex?es que fortalecem continuamente os neg?cios.

O que n?s queremos dizer com "ativa??o"da cultura?

Considere a experi?ncia de vender uma casa: com um or?amento de renova??o limitado (e toler?ncia), o vendedor precisa ser direcionado em suas reformas para conseguir o valor m?ximo no im?vel. Os principais elementos estruturais: funda??o, estrutura, eletricidade e encanamento ? elementos fundamentais que permitem a funcionalidade b?sica de uma casa ? s?o requerimentos m?nimos para um acordo. Ningu?m vai comprar sem eles. Os diferenciadores, no entanto, como piso atualizado, materiais de luxo, cozinha gourmet ou atrativos da propriedade podem atrair mais compradores e transform?-la em uma guerra de lances. Ao ativar elementos espec?ficos do design da casa, um vendedor pode apelar para diferentes bases de clientes, para alcan?ar o resultado desejado. De maneira semelhante, as organiza??es em sua ess?ncia s?o constitu?das pelos mesmos elementos estruturais ? pessoas, processos e sistemas ? e a op??o de ativar ou enfatizar comportamentos diferentes resulta em um "produto", a cultura da organiza??o que pode ativar ou descarrilar a estrat?gia corporativa.

Ao identificar os elementos estruturais que formam e informam a cultura, uma organiza??o pode isolar e ativar aqueles que melhor permitir?o atingir seus objetivos estrat?gicos ? seja adquirir uma nova organiza??o, implementar uma plataforma digital ou lan?ar uma nova linha de produtos ? "ativando" atributos culturais inativos que t?m potencial dentro da organiza??o, mas que ainda n?o foram otimizados para atender. ? fundamental que as organiza??es adotem uma cultura de forma proativa para maximizar esse alinhamento com a estrat?gia de neg?cios; a cultura se desenvolver? e evoluir? organicamente ao longo do tempo, independentemente dos l?deres a cultivarem intencionalmente.

A cultura ? um jogo de longo prazo, conquistado por v?rios "sprints" de curto prazo. Nossa experi?ncia mostrou que a mudan?a de cultura pode come?ar rapidamente, com pequenas vit?rias para criar impulso, mas mudan?as sustentadas ? que se tornam parte da estrutura da organiza??o ? exigem esfor?os concentrados a longo prazo. A mudan?a de comportamento ?, em sua ess?ncia, identificar comportamentos a serem ativados em diferentes segmentos da for?a de trabalho e transform?-los em h?bitos que incorporam a cultura desejada para apoiar a estrat?gia de neg?cios principal. Ferramentas e aceleradores, como a an?lise de redes organizacionais, podem ampliar a efic?cia dos esfor?os de mudan?as de cultura, identificando os verdadeiros influenciadores em sua organiza??i e aproveitando suas conex?es para tornar a mudan?a viral.

Nossa inten??o aqui n?o ? fornecer uma receita secreta para avaliar a cultura atual, definir uma vis?o futura e alinhar uma equipe de lideran?a a uma vis?o claramente articulada. Embora essas sejam todas as bases cr?ticas para qualquer esfor?o de evolu??o da cultura, estamos assumindo que isso j? feito ? e estamos aqui para ajudar a abordar o "e agora?".

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Cinco passos para ativar a cultura

Antes de o vendedor prosseguir com as reformas direcionadas, ele precisa ter certeza de que est? na mesma p?gina sobre as altera??es e que avaliou com precis?o onde est?o as ?reas problem?ticas em sua casa. As reformas com or?amento e tempo limitados n?o deixam espa?o para indecis?o ou erros e v?m com a bagagem e o hist?rico de "trabalhos" anteriores realizados, assim como as organiza??es (exceto as startups) n?o constroem uma cultura partindo do zero. Os l?deres devem entender e adotar a mudan?a de cultura que est?o buscando, responsabilizando-se e a outros por influenciar positivamente e modelar novos comportamentos. Eles devem avaliar se seus processos de neg?cios, sistemas e alavancas organizacionais (por exemplo, gerenciamento de talentos, design da organiza??o, layout do espa?o de trabalho etc) est?o alinhados ? cultura desejada e contribuem para a entrega dos resultados estrat?gicos desejados. Ou n?o, pois o entendimento da linha de base ? fundamental para entender para onde a organiza??o pode ir.

1? Passo: Limite seu escopo Primeiro, desenvolva ou confirme a Vis?o, Miss?o e Valores em torno dos quais sua campanha cultural ser? centrada. Assim como um propriet?rio nunca iniciaria a demoli??o sem um projeto bem articulado para orientar sua abordagem e alinhar o trabalho ? sua vis?o principal, os l?deres devem ancorar seu trabalho cultural em fortes declara??es organizacionais de Vis?o, Miss?o e Valores, que servem como ponte entre a estrat?gia de neg?cios e os objetivos da cultura.

Obter o alinhamento da lideran?a sobre a Vis?o, Miss?o e Valores ? cr?tico neste est?gio porque eles fornecem a estrutura para reunir seus funcion?rios, criar um compromisso compartilhado e sobre o qual basear a mudan?a de comportamento.

Em seguida, identifique a comunidade que melhor ativar? a cultura desejada. Para que a mudan?a de cultura pare?a org?nica e construa um momento sustent?vel, os l?deres devem desenvolver uma abordagem ponderada para impulsionar a ado??o dos comportamentos desejados entre os grupos de stakeholders de alto impacto ao longo do tempo. Para estabelecer o escopo, comece priorizando as alavancas

e as partes interessadas que ter?o maior impacto e s?o mais importantes para alcan?ar os objetivos culturais desejados.

Segmente a for?a de trabalho para que os grupos de partes interessadas sejam priorizados, perguntando:

? Quais grupos de stakeholders t?m maior necessidade de mudan?a?

? Quais s?o os mais pr?ximos da entrega do objetivo do neg?cio?

? Quais t?m maior alcance ou influ?ncia?

Por exemplo, uma empresa de produtos de consumo que espera mudar de l?der em custo para uma organiza??o centrada no cliente pode se concentrar na equipe de vendas, porque esta trabalha diretamente com os clientes; no grupo de marketing, pelo seu papel na cria??o da experi?ncia do cliente; ou na equipe de design, pela sua posi??o de poder pol?tico dentro da organiza??o. Embora seu objetivo final seja evoluir a cultura em toda a organiza??o, uma melhor tra??o pode ser alcan?ada, identificando e abordando grupos para tornar a cultura desejada relevante para as atividades do dia a dia, ao inv?s de focar em a??es para todo o p?blico como um ?nico grupo.

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Em seguida, entenda as alavancas de neg?cios subjacentes que influenciam o comportamento ? a "cultura em rede". Assim como as escolhas que o vendedor, o arquiteto e o designer de interiores fazem, moldam o perfil da casa e o tipo de comprador que ela atrai, as escolhas que os l?deres fazem, para administrarem seus neg?cios, moldam a cultura da organiza??o.

A cultura ? influenciada por uma rede de alavancas organizacionais conectadas, que podem ser ajustadas para aprimorar ou minimizar os atributos culturais. O fundamental ? a congru?ncia entre a estrat?gia de neg?cios e as alavancas que comp?em a "cultura em rede".

Ilustrativo de cultura web (cultura em rede)

Principais alavancas alvo indicadas por cor e escala

Vis?o

Miss?o

Olha a frente e cria uma imagem mental do estado ideal que a organiza??o deseja alcan?ar. ? inspirador e deve desafiar os funcion?rios.

Uma explica??o concisa para a raz?o da exist?ncia da organiza??o. Descreve o prop?sito e inten??o geral da organiza??o.

Valores

Lista os princ?pios b?sicos que devem guiar e direcionar a organiza??o e sua cultura. Valores criam a orienta??o moral para a organiza??o e seus funcion?rios.

Exemplo ilustrativo

D? uma olhada cuidadosa no estado atual de cada uma dessas alavancas, perguntando se elas apoiam comportamentos que permitem ? ou trabalham contra ? suas prioridades estrat?gicas. Identificar quais alavancas s?o menos favor?veis aos seus objetivos de cultura e quais precisam ser ajustadas, conforme refletido pelo tamanho e cores por meio da cultura em rede neste exemplo, pode informar suas prioridades de mudan?a de cultura.

Vimos organiza??es usarem o layout da ?rea de trabalho para promover comportamentos mais colaborativos, redesenhar os sistemas de gerenciamento de desempenho para promover a transpar?ncia e criar programas de reconhecimento para recompensar comportamentos inclusivos e corajosos. Ou, usando o exemplo de produtos de consumo, os processos que podem estar mais pr?ximos da experi?ncia do cliente incluem o uso de um novo software de CRM para rastrear as intera??es com os clientes e alterar o processo de or?amento para permitir maior flexibilidade de investimento.

Por fim, defina os principais comportamentos que habilitem a ativa??o. Para as popula??esalvo selecionadas, priorize comportamentos que levem aos resultados desejados, tenham o maior impacto (escala e escopo) e sejam os mais prevalentes ou ausentes na sua comunidadealvo.

Esses comportamentos precisam ser articulados de maneira clara e relevante no contexto do que as pessoas fazem em seus pap?is do dia a dia. Eles tamb?m precisam ser considerados no contexto da cultura existente da organiza??o ? na maioria das situa??es, uma organiza??o n?o est? come?ando do zero e a mudan?a de cultura ? uma evolu??o. A mudan?a de cultura ? mais bem-sucedida quando ? sustent?vel; tornando estes comportamentos uma realidade para as pessoas, eles se tornam enraizados na forma como as coisas s?o feitas em torno da organiza??o.

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