Internet y la estructura de la industria



Internet y la estructura de la industria

Michael Porter reflexiona sobre las consecuencias de la irrupción de Internet en la

estructura de la industria. Pone de relieve las ventajas que puede suponerle y, al

mismo tiempo, los problemas que genera su transformación en beneficios tangibles.

En cualquier caso, concluye que aumentará la competencia y el poder del cliente

Michael Porter

La web creó nuevas industrias, como las subastas

“on-line” y los mercados digitales, pero su mayor

impacto fue permitir la reconfiguración de industrias

que estaban acotadas por los altos costos de

comunicarse, reunir información y concretar

transacciones. La atracción estructural de cualquier

industria se relaciona con cinco fuerzas

competitivas: intensidad de la rivalidad entre los

actuales competidores; barreras de entrada a

nuevos rivales; amenazas de productos o servicios

sustitutos; poder de negociación de los

proveedores y poder de negociación de los

compradores. Estas fuerzas, combinadas,

determinan cómo se dividirá –entre las compañías

de una industria, y también entre clientes,

proveedores, distribuidores, sustitutos y

potenciales, nuevos competidores– el valor

económico creado por cualquier producto, servicio,

tecnología o forma de competir.

Como su fortaleza varía según la industria, sería

erróneo extraer conclusiones generales sobre el

impacto de Internet en la rentabilidad de una

industria a largo plazo. No obstante, el examen de

una amplia gama de industrias revela algunas

tendencias claras. Hay tendencias positivas: Internet tiende a disminuir el poder de

negociación de los canales al proporcionar vías más directas al cliente y puede mejorar

la posición relativa de una industria frente a sustitutos tradicionales al expandir el

tamaño de ese mercado.

Pero la mayoría de las tendencias son negativas. Incrementa la información y el poder

de negociación de los canales al proporcionar vías más directas al cliente y puede

mejorar la posición relativa de una industria frente a sustitutos tradicionales al expandir

el tamaño de ese mercado. Pero la mayoría de esas tendencias son negativas.

Incrementa la información y el poder de negociación de los compradores. Mitiga la

necesidad de vendedores y de acceso a canales, reduciendo las barreras de entrada. Al

habilitar otras formas de satisfacer necesidades y funciones, crea nuevos sustitutos. A

las compañías se les hace difícil mantener ofertas propietarias, lo que intensifica la

rivalidad. Tiende a expandir el mercado geográfico, multiplicando el número de

competidores y a reducir los costos variables, inclinando las estructuras hacia los

costos fijos.

La gran paradoja de Internet es que sus propias ventajas hacen más difícil transformar

esos beneficios en ganancias. Se comprueba en la venta minorista de coches. Los

clientes hallan más opciones, no sólo en los vendedores locales, sino en agencias

“on-line” que expanden geográficamente el mercado. A éstas les cuesta diferenciarse,

pues carecen de salas de exhibición, vendedores y servicio al cliente.

La base para competir se desplaza hacia el precio y el efecto neto sobre la estructura de

la industria es negativo. Pero no todas las industrias en las que se aplica la tecnología

de Internet carecen de atractivo. Si pensamos en las subastas “on-line”, los clientes y

proveedores están fragmentados y tienen poco poder. Los sustitutos tienen menor

alcance y resultan menos convenientes. Si bien las barreras de entrada son

relativamente bajas, se pueden desarrollar economías de escala que desalienten a los

nuevos competidores.

Ha habido una aceptación general de que el despliegue de Internet acrecentaría los

costes del cambio y crearía fuertes efectos red (que condujeran al incremento de la

productividad), que brindarían ventajas competitivas y alta rentabilidad.

Los costes del cambio incluyen todos los costes en los que incurre el cliente cuando

cambia de proveedor: desde la discusión de un nuevo contrato hasta el reingreso de

datos para aprender a utilizar otro producto. Con el aumento de estos costes, cae el

poder de negociación del cliente y se elevan las barreras de entrada. Algunos creyeron

que Internet los incrementaría sustancialmente: una vez habituado el usuario a una

interfaz y un paquete de servicios, no querría afrontar el coste de encontrar el sitio de un

competidor, registrarse y aprender a usarlo. Por eso se dice que los sitios web son

“pegajosos”.

Sin embargo, es probable que los costes del cambio sean más bajos en la web que en

el negocio tradicional: unos cuantos clics del ratón permiten cambiar de proveedor y las

nuevas tecnologías siguen reduciendo sistemáticamente estos costes. A través de los

efectos red, los productos o servicios se hacen más valiosos a medida que aumenta la

cantidad de clientes. Numerosas aplicaciones de Internet exhiben efectos red; entre

otras, el correo electrónico, las subastas y las salas de chateo. Cuando estos efectos

son significativos, pueden crear economías de escala del lado de la demanda y

construir barreras de entrada. Se genera una competencia del tipo: “el que gana se lleva

todo” y sólo quedan una o dos compañías dominantes.

Para fijar barreras de entrada, los efectos de la red tienen que ser propietarios. La

accesibilidad de Internet, sus estándares y protocolos comunes, dificultan que una

única compañía capture los beneficios de un efecto red. Aun así el efecto puede

aminorarse a partir de una masa crítica de clientes.

Los efectos de la red sujetos a un mecanismo autolimitante (un producto o servicios

atrae primero a los clientes cuyas necesidades satisface mejor) al crecer la

penetración, se torna menos eficiente para satisfacer las necesidades del resto.

Crearlos exige una gran inversión, que puede contrarrestar futuros beneficios. En

muchos sentidos, se asemejan a la curva de experiencia que, según se suponía,

también debía conducir a una participación de mercado dominante, en este caso por

una ventaja en costes. La curva de experiencia fue una simplificación exagerada; en

muchas industrias, por sí sola, resultó desastrosa.

Las marcas de Internet, según se comprobó, son difíciles de construir. Tal vez porque,

sin presencia física ni contacto directo humano, el comercio virtual es menos tangible

que el tradicional. Pese a los inmensos desembolsos publicitarios, descuentos e

incentivos de compra, la mayoría de las marcas “.com” no igualaron el poder de las

establecidas y sólo obtuvieron modestos efectos sobre la lealtad y las barreras de

entrada.

Es probable que el despliegue de Internet siga presionando sobre la rentabilidad.

Muchas “.com” están quedándose fuera del negocio, lo cual parece anticipar una mayor

concentración y menor rivalidad. Pero, también, muchas compañías establecidas se

familiarizaron con la web y comenzaron a desplegar aplicaciones “on-line”. Con una

combinación de empresas nuevas y viejas, y menos barreras de entrada, es probable

que en la mayoría de las industrias aumente el número y la fiereza de los competidores

y el poder de los clientes.

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