Universidade do Oeste do Paraná



UNIOESTE – UNIVERSIDADE ESTADUAL DO OESTE DO PARANÁ

CAMPUS DE FOZ DO IGUAÇU

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

E-COMMERCE – UMA PROPOSTA DE BENCHMARKING

LUCAS EDUARDO COSTA LOUZADA

MÁRCIO FERREIRA BORTOLINI

FOZ DO IGUAÇU

2006

LUCAS EDUARDO COSTA LOUZADA

MÁRCIO FERREIRA BORTOLINI

E-COMMERCE – UMA PROPOSTA DE BENCHMARKING

FOZ DO IGUAÇU

2006

E-COMMERCE – UMA PROPOSTA DE BENCHMARKING

Trabalho de Conclusão de Curso, sob a orientação do Professor Fernando Roberto V. Fernandes, aprovado (a) como requisito para obtenção do grau de Bacharel no Curso de Administração da UNIVERSIDADE ESTADUAL DO OESTE DO PARANÁ – UNIOESTE – Campus de Foz do Iguaçu, pela seguinte banca examinadora:

________________________________________________________

Professor(a)______________________________________________

Universidade Estadual do Oeste do Paraná Unioeste – Foz do Iguaçu

________________________________________________________

Professor(a)______________________________________________

Universidade Estadual do Oeste do Paraná Unioeste – Foz do Iguaçu

________________________________________________________

Professor(a)______________________________________________

Universidade Estadual do Oeste do Paraná Unioeste – Foz do Iguaçu

fOZ DO IGUAÇU

2006

A Deus, a nossa família e a todas as pessoas que nos acompanharam, apoiando e incentivando-nos nesta jornada.

Também a quem inventou nossas maiores paixões: mulher, rock n´roll e a cerveja, seja ele quem for.

AGRADECIMENTO

Agradecemos as empresas que se dispuseram a fornecer seus espaços físicos para nosso estudo, e a nos ajudar fornecendo dados relativos ao trabalho. Ao professor Fernando Roberto Varnier Fernandes que com sua paciência e dedicação nos orientou da melhor forma a elaborar esse estudo e a nossos familiares que contribuíram e apoiaram com todo carinho e estímulo possível.

“O trabalho é a busca do lazer”.

Márcio Ferreira Bortolini;

Lucas Eduardo Costa Louzada

RESUMO:

O presente trabalho tem como objetivo apresentar uma proposta de benchmarking para o sistema de vendas on-line da empresa M F BORTOLINI, baseada no estudo do sistema de e-commerce de uma empresa pioneira do ramo. Tendo em vista o aumento e a diversificação do mercado gerado pelas vendas através da Internet, o estudo visa oferecer à M F BORTOLINI um conjunto de possíveis soluções para os problemas identificados e principalmente para os que poderão vir a ocorrer na organização.

PALAVRAS-CHAVE: Internet. E-commerce. Benchmarking.

LISTA DE FIGURAS

|Figura 01 – Organograma M F BORTOLINI......................................................... |19 |

|Figura 02 – Ambiente de trabalho do administrador da M F BORTOLINI........ |21 |

|Figura 03 – Fluxograma do processo de compra da EMPRESA X................... |23 |

|Figura 04 – Seção Pedidos do Sistema APSCommerce................................... |24 |

|Figura 05 – Tela Confirmações de Pagamento................................................... |25 |

|Figura 06 – Mudança de Status do Pedido......................................................... |25 |

|Figura 07 – Impressão de pedidos...................................................................... |27 |

|Figura 08 – Status do Pedido............................................................................... |29 |

|Figura 09 – Gráfico de visitas x horas do web-site da M F BORTOLINI........... |42 |

|Figura 10 – Porcentagem de visitas x horas ao web-site da M F BORTOLINI |43 |

LISTA DE QUADROS

Quadro 1 – Símbolos usados na construção de diagramas de fluxo de dados 37

Quadro 2 – Símbolos usados na construção de fluxogramas............................ 38

LISTA DE TABELA

Tabela 1 – Investimento Mensal por Funcionário............................................... 45

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO 13

1.1 Objetivo Geral 14

1.2 Objetivos Específicos 14

1.3 Justificativa 14

1.4 Situações problemáticas 14

1.5 Metodologia 15

1.5.1 Instrumentos para a Coleta de Dados 16

1.5.2 Delimitação da Análise 16

2 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA 17

2.1 Apresentação da Empresa 17

2.2 Histórico da M F BORTOLINI 18

2.3 Estrutura Organizacional da Empresa 18

2.4 Organograma 19

2.5 Descrição dos setores e Funções 19

2.6 Clientes e Fornecedores da M F BORTOLINI 21

2.7 Diagrama de Fluxo de dados 22

2.8 Comparação entre os processos de venda da M F BORTOLINI e da EMPRESA X 22

3 EMBASAMENTO TEÓRICO 30

3.1 Sistemas de Informação 30

3.2 Visão Sociotécnica 31

3.3 Componentes de um Sistema de Informações 32

3.4 E-business, E-commerce 33

3.5 Cadeia de valor 34

3.6 Processos de negócios 35

3.7 Diagrama de fluxo de dados 36

3.8 Fluxograma 36

3.9 Benchmarking 40

4 iDENTIFICAÇÃO e proposições De OPORTUNIDADES DE MELHORIA 41

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 46

6 REFERÊNCIAS 47

APÊNDICE A – Diagrama de Fluxo de Dados (Nível 0).........................................48

INTRODUÇÃO

O crescente uso da tecnologia da informação nos processos empresariais tem gerado, no decorrer dos anos, uma mudança considerável nos padrões de trabalho da sociedade.

Do mesmo modo, muitas atividades que até o final da década de 1990 eram realizadas de forma presencial têm sido modificadas de modo a operar por meio da Internet, dentre as quais se destacam as atividades de comércio.

Com o advento das novas tecnologias e da crescente competitividade, as empresas viram a possibilidade de alcançar diferentes mercados através do e-commerce, ultrapassando barreiras geográficas e culturais, gerando assim a possibilidade de aumentar suas vendas e lucros.

A comodidade de se comprar um produto através de um clique a qualquer hora do dia ou da noite, em casa, no trabalho ou em qualquer outro lugar com acesso à Internet, recebê-lo onde desejar, poder comparar preços com mais rapidez e a facilidade em obter dados e informações sobre o que se deseja comprar, entre outros muitos aspectos positivos, faz com que o e-commerce seja hoje uma ferramenta cada vez mais considerada, pois cria possibilidades de expansão de mercados globais.

Por ser ainda pouco explorado, as empresas enfrentam basicamente o desafio de interpretar os sinais do ambiente externo, integrar pessoas e tecnologia aos processos da organização, para obter um sistema de informação que seja capaz de gerar dados precisos e confiáveis, sem deixar de atender às necessidades do cliente, tanto no referente à informação quanto ao desempenho empresarial. Surgem então novos desafios, pois as organizações virtuais deparam-se com um cenário até então desconhecido, que demandará tempo e estudo até que se chegue a uma organização capaz de suprir todas as dificuldades geradas por esse novo contexto.

A empresa objeto deste estudo, a M F BORTOLINI, ainda em fase de inserção no mercado virtual, enfrenta no momento desafios relacionados aos seus sistemas de e-commerce. Este estudo busca, através da análise dos processos de negócio de uma outra empresa pioneira no ramo, aqui denominada EMPRESA X, elaborar um benchmarking para auxiliar e melhorar os processos de vendas on-line da nova empresa.

1 Objetivo Geral

Analisar os processos de negócio que compõem o sistema de vendas on-line da empresa M F BORTOLINI, propondo eventuais melhorias.

2 Objetivos Específicos

O presente estudo buscará atingir as seguintes metas:

a) Analisar o fluxo de informações geradas pelo processo de vendas on-line;

b) Analisar os processos de negócio de vendas on-line da empresa;

c) Propor prováveis melhorias para o fluxo de informações do processo de vendas on-line, com base no estudo realizado na EMPRESA X;

d) Propor melhorias para o processo de negócios da empresa utilizando a ferramenta de benchmarking.

3 Justificativa

Como o mercado virtual é muito competitivo, as empresas precisam de sistemas que gerem informações precisas e confiáveis em curto espaço de tempo, tendo em vista a necessidade da rapidez na troca de informações, fator importantíssimo para o sucesso do e-commerce. Há ainda a necessidade de reduzir custos operacionais, principalmente o de ociosidade e de retrabalho e, para esta redução, a análise dos processos e do fluxo de informações serão de grande importância para a competitividade da organização em questão.

4 Situações problemáticas

Por ser uma nova empresa atuante no ramo do comércio eletrônico, a M F BORTOLINI, ainda está em fase de desenvolvimento dos seus processos de vendas on-line. Baseado em uma expectativa de crescimento das receitas, tendo em vista o crescente aumento das negociações realizadas pela Internet, e conseqüentemente no aumento do trabalho para atender essa possível demanda, a empresa procura desde já estabelecer métodos e critérios para a realização de suas vendas com sucesso, buscando sempre atender o cliente com eficiência.

Dentre as atividades estudadas da empresa destacam-se:

a) Elaboração de e-mails que são enviados aos compradores;

b) Checagem dos pagamentos;

c) Confecção das etiquetas com dados para o envio dos produtos adquiridos através do site;

d) Separação no estoque dos produtos vendidos;

e) Teste dos produtos;

f) Confecção das embalagens para envio;

g) Postagem dos pedidos na agência dos CORREIOS.

5 Metodologia

O presente estudo caracteriza-se como uma pesquisa-ação de caráter exploratório, utilizando os métodos observacional e comparativo.

Segundo GIL (1995), o método observacional é um dos mais utilizados nas ciências sociais, sendo ao mesmo tempo um método primitivo e um dos mais modernos, visto que possibilita o maior grau de exatidão na aplicação para as ciências sociais.

Já o método comparativo é visto pelo autor como sendo a investigação de indivíduos, classes, fenômenos ou fatos, visando colocar em evidência possíveis pontos em comuns ou divergentes entre eles. A pesquisa se caracteriza também como sendo exploratória, o que segundo GIL (1995, pg 44) tem “como principal finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idéias, com vistas na formulação de problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudos posteriores”.

A pesquisa participante, segundo GIL (1995, pg 49) se caracteriza pelo “envolvimento dos pesquisadores e dos pesquisados no processo de pesquisa”.

A técnica utilizada foi a observação participante, também chamada de observação ativa, onde o observador participa de forma real na situação estudada. GIL (1995, pg 108) define esse método como sendo “a técnica pela qual se chega ao conhecimento da vida de um grupo a partir do interior dele mesmo”.

1 Instrumentos para a Coleta de Dados

Os instrumentos utilizados para realizar a coleta de dados foram:

a) Observação direta;

b) pesquisa bibliográfica;

c) entrevista informal;

d) pesquisa documental.

2 Delimitação da Análise

O estudo foi realizado por meio da analise dos processos de vendas da organização já denominada EMPRESA X e da M F BORTOLINI e as proposições geradas a partir do cruzamento dos dados obtidos da análise, e da fundamentação teórica.

APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

A partir desse capítulo tem início a descrição da empresa M F BORTOLINI bem como de seus processos. Serão apresentados dados relativos à forma de trabalho que a empresa utiliza para realizar suas operações e processos de forma que possam posteriormente ser comparados com a outra empresa em questão a EMPRESA X.

1 Apresentação da Empresa

Nome Empresarial: M F BORTOLINI

Título do Estabelecimento: .br

Natureza Jurídica: Empresário (individual)

CNPJ: 08.330.012/0001-96

Inscrição Estadual: 903.84751-40

Data de fundação: 25/09/2006

Atividade econômica principal: Comércio varejista de máquinas, aparelhos e equipamentos elétricos, eletrônicos de usos doméstico e pessoal, exceto equipamentos de informática.

Atividades econômicas secundárias:

a) Comércio varejista de instrumentos musicais e acessórios;

b) comércio varejista de livros;

c) comércio varejista de artigos de papelaria;

d) comércio varejista de embarcações e outros veículos recreativos, suas peças e acessórios;

e) comércio varejista de artigos de souveniers, bijuterias e artesanatos.

Proprietário/ Administrador: Márcio Ferreira Bortolini

Endereço: Rua Francisco Alves, 296, Jardim Naipi, Foz do Iguaçu – PR, CEP 8583-440.

Telefone/ Fax: (45) 3523-3729

Porte da Empresa: Microempresa

Número de Colaboradores: 02

Horário de Funcionamento: 08:00 as 18:00

Região de Atuação: Todo o território nacional.

2 Histórico da M F BORTOLINI

O gosto por música e motocicletas sempre foi o combustível que alimentava a idéia do proprietário de montar um comércio onde ele pudesse de alguma forma trabalhar com essas duas paixões. Depois de procurar por muito tempo algo que pudesse conciliar seu trabalho com suas paixões, surgiu à oportunidade em janeiro de 2006 de iniciar atividades de vendas de instrumentos musicais utilizando a Internet como ferramenta, o conhecido e-commerce. Diante do crescente aumento de vendas e da possibilidade de formalizar seu negócio decidiu então em agosto do mesmo ano, dar início ao processo de abertura da sua empresa. O dono da loja viu no e-commerce uma ferramenta que possibilitaria de forma mais fácil à venda de produtos cujas características diferem entre si, sem ter que necessariamente abrir um estabelecimento decorado que atraísse apenas um nicho de mercado ou outro. O modelo escolhido foi o de empresa individual simples atuante no ramo de vendas de instrumentos musicais e acessórios para motocicletas.

As atividades comerciais são realizadas na própria residência do proprietário da loja, o mesmo utilizou-se de uma sala comercial existente no terreno de sua casa como sede do estabelecimento. Segundo o dono alguns pontos fortes encontrados em escolher sua residência como sede da empresa foram:

a) Custo zero com aluguel;

b) baixos custos com água e luz;

c) comodidade e rapidez na deslocação para o trabalho;

d) aproveitamento da sala comercial que estava ociosa;

e) facilidade em adequar o funcionamento da loja a um horário diferenciado para atender o mercado virtual.

Inicialmente a empresa contava apenas com um funcionário, o próprio dono. Após um mês de funcionamento, percebeu-se a necessidade da contratação de mais uma pessoa que atua hoje no setor de limpeza e pacote da empresa.

3 Estrutura Organizacional da Empresa

A empresa M F BORTOLINI apresenta uma estrutura organizacional simplificada. Por contar com apenas dois colaboradores sendo um deles o próprio dono todos os processos são feitos ou acompanhados pelo administrador, fazendo assim uma supervisão direta em todos os setores do estabelecimento.

4 Organograma

Com base no estudo realizado na empresa, a Figura 01 demonstra o organograma da organização.

[pic]

Figura 01 – Organograma M F BORTOLINI

Fonte: Os acadêmicos

5 Descrição dos setores e Funções

Essa descrição é de suma importância, pois com base nela foram identificados os pontos críticos utilizados pelo estudo para que de forma científica e com base na fundamentação teórica sejam apresentados nos próximos capítulos meios para o aperfeiçoamento dos processos de venda da loja.

Gerência: A gerência é composta pelo proprietário da empresa, o mesmo exerce as seguintes funções:

a) Administração de estoque - conferência de pedidos, teste de produtos, encaminhamentos para trocas, controle e manutenção do estoque etc;

b) Administração do web-site – atualizações e correções realizadas no site da loja;

c) Administração Financeira – controle financeiro geral, fechamento de caixa, serviços bancários, análise e elaboração de demonstrativos resultados, pagamento de contas, (salários, água, luz etc.) e etc;

d) Setor de vendas - resposta às perguntas de clientes feitas por e-mail e diretamente pelo web-site, atendimento telefônico, encaminhamento de pedidos para o pacote, elaboração de etiquetas de remessa com dados dos clientes, atendimento eventual de clientes que visitam a loja física etc;

e) Compras – elaboração de pedidos com base nos dados retirados do estoque e da perspectiva de demanda, preparação de e-mails e fax com dúvidas ou questionamentos. Análise e comparação de preços, escolha de transportadoras que trarão os produtos comprados etc;

f) Recursos Humanos – análise de currículos, contratação e treinamento de funcionários;

g) Marketing – criação e divulgação de todo o material de Marketing da empresa, como por exemplo: banners com anúncios na Internet, troca de informações e divulgações informais entre amigos e possíveis clientes (músicos e motociclistas);

h) Contabilidade – apresentação para a acessória contábil de todos os documentos relativos às movimentações efetuadas pela empresa;

i) Limpeza – coordenação e ajuda;

j) Outros – por ser uma empresa com um número pequeno e restrito de funcionários o gerente executa diversas funções, por exemplo: manutenção que a loja necessite e compras diversas.

Zeladoria e Pacote: esses setores são compostos por apenas um funcionário que além de cuidar da limpeza da loja desempenha também a função de receber produtos comprados, embalar e disponibilizar para envio as mercadorias vendidas.

O ambiente de trabalho onde ocorre a maior parte dos processos da loja e onde o administrador passa o maior tempo é demonstrado abaixo conforme a Figura 02.

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Figura 02 – Ambiente de trabalho do administrador da M F BORTOLINI

Fonte – Os acadêmicos

6 Clientes e Fornecedores da M F BORTOLINI

Segundo o administrador da empresa, o mercado da M F BORTOLINI pode ser considerado amplo tendo em vista que a empresa atua no ramo de vendas por meio da Internet e possui clientes em todo o país, a maior parte deles sendo de classe média e com disponibilidade de acesso a Internet na própria residência. Ainda segundo o administrador é comum à empresa, ter clientes de classes mais baixas que fazem o uso de computadores de amigos ou de lan-houses para efetuar compras ou pesquisas de preços junto a Internet. Pode-se acrescentar ainda que a maior parte dos clientes pertencem a uma faixa etária que varia de 14 a 30 anos, ou seja, a clientela da empresa é composta, em sua maioria, de pessoas jovens e de classe média.

Os fornecedores da M F BORTOLINI estão espalhados por todo o país sendo a maior parte do estado de São Paulo, dentre eles estão importadores oficiais, fabricas e distribuidores nacionais.

Os principais fabricantes são MARUTEC, SANTO ANGELO, DIGIORGIO, WARM-MUSIC, METEORO, RMV, CICLOTRON e GIANNINI, e as principais importadoras são: PRIDE, ROYAL MUSIC, EQUIPO, FLORENCE e SONOTEC.

7 Diagrama de Fluxo de dados

Visando uma melhor compreensão do processo de troca de dados entre as entidades que se relacionam com a M F BORTOLINI, foi elaborado um DFD (Diagrama de Fluxo de Dados) de nível zero, apresentado no Apêndice A, de modo que fique claro o fluxo de dados entre as partes.

O diagrama em questão ilustra as trocas de dados entre o sistema ASPCommerce e as entidades externas Clientes, Loja, Banco e Correios. A compreensão das trocas supracitadas é fundamental para o entendimento dos processos definidos na seqüência. Cabe ressaltar, porém, que o Apêndice A ilustra apenas o tráfego de informações entre as partes citadas, enquanto os fluxogramas e descrições textuais apresentados adiante representam o processo e seus componentes físicos.

8 Comparação entre os processos de venda da M F BORTOLINI e da EMPRESA X

O processo de compra é idêntico para as duas empresas, pois ambas utilizam o mesmo sistema para administrar suas vendas. O sistema pode ser mais bem compreendido por meio da Figura 03.

Após a finalização do pedido, o mesmo pode ser visualizado pelos operadores de vendas da empresa na seção PEDIDOS do sistema ASPCommerce (Figura 04). Nessa seção o operador tem acesso as seguintes informações que são relevantes à venda:

a) Status do pedido. Ex: Aguardando pagamento, aprovado para envio, finalizado, cancelado, aguardando fechamento do pedido pelo cliente.

b) Valor do pedido;

c) forma de pagamento;

d) data do pedido;

e) numero do pedido;

f) tipo do frete;

g) nome do cliente.

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Figura 03 – Fluxograma do processo de compra da EMPRESA X.

Fonte - Os acadêmicos

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Figura 04 - Seção Pedidos do sistema ASPCommerce

Fonte – ASPCommerce

Com base nessas informações os operadores de vendas dão início aos processos de compensação do pagamento, separação, teste dos produtos e envio. Em ambas empresas, essas etapas do processamento das vendas ocorrem exatamente da mesma forma. A partir desse momento começam aparecer pontos relevantes que diferenciam as duas organizações. Os processos ocorrem da seguinte maneira:

1) EMPRESA X: Diariamente entre as 8:00h e 9:30h o gerente da empresa consulta os extratos das contas bancárias que são disponibilizadas aos clientes pela empresa, para o pagamento das compras realizadas através do web-site. Repassa os pagamentos compensados na data anterior para um livro de registro. O livro é entregue aos operadores de vendas para que os mesmos possam, através da tela CONFIRMAÇÃO DE PAGAMENTO, demonstrada na Figura 05, localizar as confirmações de pagamentos e os respectivos pedidos referentes aos pagamentos que constam no livro.

M F BORTOLINI: o processo é mais simples e menos burocrático, o administrador não tem um horário específico para consultar os extratos e o mesmo não tem um controle documentado dos pagamentos. Sempre que visualiza um novo depósito o gerente localiza o pedido referente àquele pagamento, utilizando também a tela CONFIRMAÇÃO DE PAGAMENTO (Figura 05), e realiza o restante dos processos.

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Figura 05 – Tela Confirmações de Pagamento

Fonte - ASPCommerce

2) O passo seguinte é mudar o status do pedido de "aguardando pagamento" para "aprovado para envio" conforme se pode visualizar pela Figura 06. Em ambas empresas o processo é o mesmo.

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Figura 06 - Mudança de Status do Pedido

Fonte – ASPCommerce

3) Após a alteração do status, o operador solicita a impressão do pedido, na tela IMPRESSÃO DE PEDIDOS, (Figura 07). O operador de vendas pode escolher quais dados devem constar na folha impressa, esses dados são:

a) Dados do pedido;

b) produtos do pedido;

c) dados sobre a confirmação do pagamento;

d) observações do cliente;

e) observações internas;

f) etiqueta para remessa.

As observações internas ou dos clientes servem para adicionar informação ao pedido. Exemplo: pedido para presente, embrulho com papel de presente.

Na EMPRESA X, todos esses dados constam na folha impressa, já na M F BORTOLINI, apenas a etiqueta para remessa é impressa, caso tenha sido feita alguma observação interna ou de cliente, estas também são adicionadas ao pedido.

4) EMPRESA X: a próxima etapa ocorre quando o vendedor retira a folha com os dados do pedido impresso (Figura 07), e desce até o andar inferior do estabelecimento para emitir uma nota de movimento interno em duas vias. De modo geral esse procedimento é feito juntamente com todos os outros pedidos que estão prontos para serem enviados no mesmo dia, por esse motivo o operador escreve na nota o número do pedido para garantir que a mesma não se desviará do pedido correto. Os operadores de vendas não têm acesso direto para emitir a nota, o mesmo depende de uma liberação através da senha do gerente mais próximo.

M F BORTOLINI: de posse da folha impressa com os referidos dados, o gerente da empresa emite a nota fiscal e baixa o(s) produto(s) do sistema que administra o estoque.

5) EMPRESA X: quando a nota de movimento está impressa, o operador de vendas anexa a folha impressa do pedido à primeira via dessa nota e remete a mesma para o caixa de modo que o funcionário responsável emita a nota fiscal. Na folha impressa consta: data, o banco e o valor pago pelo cliente. Posteriormente esses dados servem para conferência da gerência.

M F BORTOLINI: a empresa passa do passo 4 diretamente para o 6.

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Figura 07 – Impressão de Pedidos

Fonte – ASPCommerce

6) EMPRESA X: de posse da segunda via da nota de movimento, o operador segue novamente para o andar superior, e separa o(s) produto(s) do pedido, testa-o(s) e, caso necessário, realiza ajustes ou trocas.

M F BORTOLINI: já com a nota fiscal em mãos, o gerente se desloca para o depósito, separa o(s) produto(s) do pedido, testa-o(s) e caso necessário realiza ajustes ou trocas.

7) Esse passo ocorre da mesma forma nas duas organizações, os produtos ficam separados junto ao pacote para que os mesmos sejam embalados e enviados. A nota fiscal é anexada à folha impressa com os dados do pedido e são enviados ao pacote, o funcionário responsável confere os produtos, recorta a folha e retira a etiqueta de remessa (Figura 07, apresentada anteriormente) para anexar a embalagem do produto.

8) EMPRESA X: de posse do(s) produto(s) do pedido devidamente embalado(s), o funcionário do pacote é levado pelo gerente da empresa até a agência dos correios mais próxima, sempre às 16:00 horas, o mesmo despacha o produto e recebe o comprovante com o código de rastreio fornecido pela agência.

M F BORTOLINI: de posse do(s) produto(s) do pedido devidamente embalado(s), é o gerente quem leva as encomendas para agência dos correios. Ele despacha o produto e recebe o comprovante com o código de rastreio fornecido pela agência.

9) EMPRESA X: o funcionário do pacote retorna à loja de posse do código do rastreio, repassa todos os códigos para uma planilha que, segundo o administrador da empresa, serve para um futuro controle. O mesmo verifica todos os custos com os envios realizados no mês. Após ter documentado esses códigos na planilha, o funcionário repassa os mesmos para o operador de vendas que, por sua vez, acessa o ASPCommerce e, na tela PEDIDO-STATUS (Figura 08), repassa o código de rastreio e altera o STATUS do pedido para "finalizado / já enviado". Essa informação fica disponível para o cliente no site da loja e, também, é enviada via e-mail para o mesmo.

M F BORTOLINI: a empresa não utiliza nenhuma forma de controle dos custos com fretes, o gerente de posse dos códigos de rastreio os repassa aos clientes efetuando os mesmos procedimentos realizados pela EMPRESA X (figura 08).

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Figura 08 – Status do Pedido

Fonte – ASPCommerce

Após esses processos a venda é considerada efetivada. O próximo passo é dado pela AGÊNCIA NACIONAL DE CORREIOS E TELÉGRAFOS – CORREIOS. cabe à mesma entregar o produto em perfeitas condições para o destinatário. Casos em que os produtos chegam até seu destino danificados ocorrem, porém são raros e, para esses casos, os CORREIOS cobram uma taxa de seguro já na postagem. Nos casos em que a mercadoria é extraviada o cliente fica ciente do extravio por meio do código de rastreio que lhe é fornecido via e-mail, e da mesma forma que ocorre com os produtos danificados, cabe aos correios encontrar a mercadoria ou reembolsar o remetente.

EMBASAMENTO TEÓRICO

Segundo BATISTA (2001), atualmente vivemos na era da Revolução Tecnológica, e é fundamental que a economia e a sociedade se comportem de maneira semelhante à da época da Revolução Industrial, pois assim como ocorreu anteriormente, essas novas tendências vêm para mudar todo o cenário da economia atual. Na época da Revolução Industrial, aqueles que acompanharam a brusca mudança cresceram ao contrário do que aconteceu com os conservadores que resistiram àquela tendência. As mudanças que ocorrem hoje são frutos diretos de limitações humanas atuais. A Revolução Industrial foi essencialmente a argumentação do poder físico dos homens, uma amplificação dos músculos humanos em forma de equipamentos. É certo afirmar que algumas atividades físicas humanas foram substituídas por máquinas, principalmente tarefas repetitivas, no processo chamado de mecanização. Nesse sentido, no atual contexto globalizado, a sociedade presencia a amplificação do poder humano de tratamento de informações por meio das ferramentas de tecnologia de informação, dentre as quais se destacam as redes e softwares que, por meio delas, permitem a “virtualização” das atividades organizacionais.

1 Sistemas de Informação

Partindo do pressuposto que um sistema é o conjunto de vários elementos organizados agindo e cooperando entre si, sistema de informação foi definido por BATISTA 2001 da seguinte forma:

Todo e qualquer sistema que possui dados ou informações de entrada que tenham por fim gerar informações de saída para suprir determinadas necessidades. (BATISTA, 2001 pg. 13).

Já LAUDON e LAUDON (1999) acrescentam à definição de BATISTA (2001) a orientação para coleta, recuperação, processamento, armazenamento e distribuição de informação com o objetivo de subsidiar os processos decisórios e de operação nas organizações.

O’BRIEN 2004 em uma visão mais atual relata que um sistema de informação é formado por pessoas, máquinas, softwares, redes de comunicações e pelos recursos de dados que coletam, transformam e disseminam informações em uma organização. Esse ponto de vista adiciona a idéia dos componentes virtuais como parte do sistema de informação.

Os três autores quando se referem a sistema de informação estão definindo o mesmo como sendo um subsistema de uma organização qualquer, por isso a importância de salientar o que BATISTA (2001) afirma quando trata do assunto em um contexto empresarial onde sistemas empresariais básicos são aqueles utilizados para realizar as tarefas rotineiras da empresa, essenciais para conduzir a organização. Atendem ao nível mais elementar da empresa, aumentando o controle sobre as atividades diárias. Como exemplos podem ser citados: controle de estoque, emissão de nota fiscal, controle de recursos humanos e etc.

2 Visão Sociotécnica

Deve-se levar em consideração a afirmação de LAUDON e LAUDON (1999), segundo a qual a visão sociotécnica envolve a coordenação de tecnologia, organização e pessoas. No âmbito das empresas atuantes no ramo do e-commerce essa visão deve ser muito bem entendida e disseminada de modo que todos compreendam sua importância. Na perspectiva sociotécnica, a tecnologia de informação, as organizações e os indivíduos passam por um processo de ajuste e descoberta mútua à medida que os sistemas são desenvolvidos, se os componentes humanos forem capazes de pôr em prática a maior parte dos recursos disponibilizados pelos sistemas, as operações serão realizadas com maior eficiência.

A tecnologia deve ser alterada para se adequar às necessidades específicas de cada organização, na perspectiva sociotécnica dos sistemas, fica claro que ninguém tem sozinho, o conhecimento necessário para montar sistemas de informação bem sucedidos, nenhuma pessoa tem a compreensão técnica de tudo que existe, porém a união entre as pessoas com idéias diferentes e a utilização correta das ferramentas disponíveis para o auxílio na realização das tarefas fazem com que a capacidade de apenas um indivíduo seja aumentada.

LAUDON e LAUDON (1999) ainda afirmam que há três habilidades que devem ser consideradas: capacidades técnicas, organizacionais e analíticas de soluções de problemas.

MORGAN (1996) se refere ao assunto de forma simples e direta. Segundo o autor, sistemas sociotecnicos são regidos pela dupla atenção dada aos componentes técnicos e humanos de uma organização. Ainda em sua obra ele cita que “a expressão foi cunhada nos anos 50 pelos membros do Tavistock Institute of Human Relations na Inglaterra para captar as qualidades interdependentes dos aspectos social e técnico do trabalho”. (MORGAN 1996 pg. 46-48).

Quando se pensa em uma estrutura técnica se deve levar em consideração que a mesma sempre tem conseqüências humanas e vice-versa. Isso explica a afirmação de que “esta forma de pensamento ajudou a reconhecer como tudo depende de tudo o mais e a encontrar formas de administrar as relações entre subsistemas críticos e o ambiente”. (MORGAN 1996 pg. 51).

3 Componentes de um Sistema de Informações

Conforme LAUDON e LAUDON (1999, pg. 4) “os sistemas de informação contêm informação sobre pessoas, lugares e coisas de interesse”. Essencialmente transformam dados dispersos em informação útil. Os autores (1999, pg. 4) afirmam que “os sistemas de informação fazem isso através de um ciclo de três atividades básicas: entrada, processamento e saída”. Entrada envolve a captação ou coleta de fontes de dados brutos de dentro da organização ou de seu ambiente externo; Processamento envolve a conversão dessa entrada bruta em uma forma mais útil e apropriada para que a mesma seja difundida de forma mais simples. Saída envolve a transferência da informação processada às pessoas ou atividades que a usarão. Esse três componentes são basicamente os principais os alicerces de um sistema de informação.

BATISTA (2001) afirma de forma mais sucinta que os sistemas de informação recebem inputs (entradas), os processam e transformam em outputs (saídas). Há um consenso entre a maioria dos autores quando se referem aos componentes de um sistema de informação, porém O’BRIEN (2004, pg. 14) adiciona mais duas atividades básicas ao sistema de informação e as exemplifica:

a) Entrada. Escaneamento ótico de etiquetas com códigos de barras em mercadorias;

b) Processamento. Calcular salário, impostos e outras deduções na folha de pagamento dos funcionários;

c) Saída. Produzir relatórios e demonstrativos de desempenho das vendas;

d) Armazenamento. Manter registro sobre clientes, empregados e produtos;

e) Controle. Gerar sinais audíveis para indicar entrada adequada de dados de vendas.

LAUDON e LAUDON (1999) concordam com a idéia de O’BRIEN, mas descrevem o armazenamento e a realimentação de forma diferente: afirmam que sistemas de informação também armazenam de varias maneiras informação até que ela seja necessária para o processamento ou para a saída. A realimentação nada mais é que o feedback, ou seja, informações que retornam com o intuito de melhorar e corrigir as já armazenadas ou o próprio sistema. As atividades de entrada são responsáveis por assegurar que os dados estarão corretos e completos, já no processamento os dados são filtrados, ordenados, agrupados e modelados objetivando uma demonstração mais específica para a organização. As atividades de saída transmitem os resultados do processamento a locais onde serão usados para tomada de decisões, com base nas informações processadas.

4 E-business, E-commerce

Em sua obra, BATISTA (2001, pg. 98) define e-business como sendo “a estratégia de posicionamento da empresa na Internet”. Ele ainda adiciona que “e-business não compreende apenas comércio, mas também qualquer tipo de prestação de serviços e trocas de informações e disponibilização de informação”. Ainda se tratando de e-business O’BRIEN (2004) relata como sendo “o uso de tecnologias de Internet para interconectar e possibilitar processos de negócios, e-commerce, comunicação e colaboração dentro de uma empresa e com seus clientes, fornecedores e com outros stakeholders[1] do negócio”.

A tradução literal de e-business é “negócio eletrônico”, e de e-commerce é “comércio eletrônico”. É notável que os dois termos se refiram ao uso da internet como ferramenta utilizada pelas empresas visando o crescimento do negócio. BATISTA (2001 pg. 98) define e-commerce como sendo “qualquer forma de transação de negócios na qual as partes interagem eletronicamente em vez de efetuarem compras físicas ou contato físico direto”. BATISTA (2001) ainda acrescenta que e-commerce é dos componentes do e-business, com o intuito de controlar a atividade de vendas pelo uso de meios eletrônicos e que o e-commerce, ou comércio eletrônico, é considerado uma atividade promissora, pois a administração de um negócio na Internet permite atingir mercados antes não atendidos. A venda direta aos consumidores resulta em considerável aumento dos lucros da empresa devido à redução da quantidade de atravessadores e um controle maior das operações. Na realidade, o processo de comércio eletrônico significa que vários conceitos administrativos e tecnológicos devem interagir. Esses conceitos focam uma parte dos relacionamentos da empresa (empresa – fornecedores, empresa – clientes etc.).

Para O’BRIEN (2004 pg. 22) e-commerce é definido como “a compra e venda, o marketing e a assistência a produtos, serviços e informações realizados em uma multiplicidade de redes de computadores”, também relata de forma mais sucinta e-commerce como sendo “compra e venda por meios digitais”. O’BRIEN (2004 pg. G5) inclui ainda o comércio eletrônico de empresa-a-consumidor (B2C), de empresa-a-empresa (B2B) e de consumidor-a-consumidor (C2C).

5 Cadeia de valor

O conceito de cadeia de valor está ligado ao conceito de um termo muito difundindo na administração que é o de “valor agregado”, quando se fala dele logo se pensa em algum produto que tem um valor mais alto que o seu real custo, isso ocorre porque algo imensurável adiciona valor a esse produto. A cadeia de valor nada mais é que uma seqüência de atividades críticas praticadas pela empresa, que acabam por agregar valor aos seus produtos e serviços. Uma definição clara é dada por LAUDON e LAUDON:

Cadeia de valor vê a empresa como uma série ou uma “cadeia” de atividades básicas que agregam valor aos produtos ou serviços de uma empresa. Classificadas como atividades primárias ou atividades de suporte. As atividades primárias incluem logística de entrada, operações, logística de saída, vendas e marketing e assistência técnica. As atividades de suporte tornam possível a realização das atividades primárias e consistem na administração e gerência, recursos humanos, tecnologia e compras. (LAUDON e LAUDON, 1999, pg. 45).

Para O’BRIEN (2004 pg. 45) cadeia de valor “vê uma empresa como uma série ou cadeia de atividades básicas que agregam valor a seus produtos e serviços e com isso adicionam um diferencial de valor para a empresa”. As empresas devem adotar o conceito de cadeia de valor e dar a devida importância ao mesmo, pois ele pode ser o diferencial que trará sucesso a organização.

6 Processos de negócios

O Processo de negócio é um conjunto de operações relacionadas com o objetivo último da empresa - entregar um produto ou um serviço ao cliente. Os processos de negócio são tipicamente avaliados do ponto de vista do cliente. Assegurar que os processos de negócio fluam satisfatoriamente para maximizar o valor agregado aos clientes e fazer com que os processos de negócio sejam eficientes é de fator crítico para o sucesso da organização. No entanto, administrar os processos é mais complicado do que pode parecer à primeira vista – a princípio porque não estão isolados, interagindo entre si.

Processo representa um grupo lógico de atividades (SIC) necessárias ao funcionamento da empresa, independentemente dos órgãos executores. Uma vez conhecidos os processos de uma organização, será através da identificação das necessidades de informação de cada processo que deverão ser definidos e desenvolvidos os sistemas. (CURY, 2005, pg. 313).

Em sua obra BATISTA (2001) comenta processos de negócios como sendo uma instância de um programa ou de um comando em execução, também diz respeito aos procedimentos utilizados no dia-a-dia da organização para desenvolvimento das suas atividades.

Uma série de tarefas ou etapas que recebem insumos (materiais, informações, pessoas, máquinas, métodos) e geram produtos (produto físico, informação, serviço), com valor agregado, usados para fins específicos por seu receptor. (CURY, 2005, pg. 311).

DAVIS, AQUILANO E CHASE (2001 pg. 61) também falam sobre processo e o definem como “qualquer passo ou conjunto de passos que estão envolvidos na conversão ou na transformação de insumos em resultados”.

Percebe-se uma grande semelhança entre as definições de processo e de sistemas de informação: ambos se referem à conversão de insumos em resultados. Em sistemas de informação trata-se muito a respeito de feedback, que não é muito explorado pelos autores quando se referem a processos, esse conceito é de suma importância e pode também ser adaptado para o tema processos.

7 Diagrama de fluxo de dados

O objetivo do diagrama de fluxos de dados é facilitar a compreensão do fluxo de informações em um determinado processo.

O diagrama de fluxo de dados gera um gráfico informativo que pode ser definido como sendo “um gráfico universal, que representa o fluxo ou a seqüência normal de qualquer trabalho, produto ou documento”. (CURY, 2005, pg. 340).

Portanto, o diagrama de fluxo de dados é um “mapa” que mostra todo o processo de geração de um trabalho, produto, ou documento, do ponto de vista da informação.

LAUDON e LAUDON (1999 pg. 377) se referem ao diagrama de fluxo de dados como sendo um “gráfico que mostra como os dados fluem para, a partir de e dentro de um sistema de informação e os diversos processos que transformam os dados; usado para documentar o projeto lógico de um sistema de informação”. O’BRIEN (2004) define de forma mais simples e contextualizada diagrama de fluxo de dados como uma ferramenta de diagramação gráfica que utiliza simbologia simples e pré-definida para ilustrar o fluxo de dados entre entidades externas, atividades de processamento de elementos e de armazenamento de dados.

Os diagramas de fluxos de dados são compostos por símbolos. YOURDON apud WEISS e KLAUS (2005) os definem conforme demonstrado no Quadro 1.

8 Fluxograma

Um fluxograma contém muitas informações de processos, e assim como o diagrama de fluxo de dados, ele visa ilustrar algo por meio de simbologias que possuem um alto índice de detalhamento colocando em evidência fatores que podem intervir em um processo qualquer. Essa ilustração deve ser elaborada de maneira que os dados sejam dispostos de forma simples a fim de facilitar a compreensão e o uso do mesmo. O fluxograma é uma ferramenta muito utilizada pelas organizações que buscam detalhar seus processos de modo que fique visível passo a passo o processo em busca de melhorias e identificações de problemas visualizados.

Quadro 1 – Símbolos usados na construção de diagramas de fluxo de dados.

| |Esse símbolo tem por finalidade indicar todas as entidades externas|

|[pic] |ao sistema que fornecem ou recebem informações do mesmo, ex: |

| |(empresas, pessoas, órgãos) |

| |O símbolo depósito de dados tem a finalidade de identificar todos |

| |os arquivos de armazenamento de dados do sistema, ou seja, todos os|

|[pic] |locais de onde são retirados ou enviados dados. |

| |Processo serve para identificar um procedimento ou conjunto de |

| |procedimentos executados pelo sistema. Entenda-se por procedimento |

|[pic] |a manipulação de informações visando atingir um determinado |

| |objetivo ou realizar uma tarefa. |

| |Esse símbolo recebe o nome de fluxo de dados, ele serve para fazer |

|[pic] |a ligação entre os outros símbolos indicando a direção que a mesma |

| |se desloca. |

Fonte: YOURDON apud WEISS e KLAUS (2005)

Uma definição dada por CURY (2005, pg. 340) demonstra o que é um fluxograma, “um gráfico universal, que representa o fluxo ou a seqüência normal de qualquer trabalho, produto ou documento”.

O’BRIEN (2004), quando se refere a fluxograma, adiciona à definição:

Uma representação gráfica na qual são utilizados símbolos para representar operações, dados, fluxos, lógica, equipamento e assim por diante. O fluxograma do programa ilustra a estrutura e seqüência de operações do programa, ao passo que o diagrama de fluxo de sistema ilustra os componentes e fluxos do sistema de informação. (O’BRIEN, 2004, pg. G11)

O fluxograma assim como o diagrama de fluxo de dados é composto por símbolos que tem por finalidade colocar em evidência a origem, processamento e destino da informação. CURY (2005) ilustra e define os símbolos de um fluxograma, conforme demonstrado no Quadro 2.

Quadro 2 – Símbolos usados na construção de fluxogramas.

| | |

| |Esse símbolo inicia ou termina uma rotina ou um processo qualquer, |

|[pic] |devendo ser colocado dentro do símbolo sua identificação: início ou |

| |término. |

| | |

| |Indica qualquer processamento que se efetive em um fluxo de trabalho|

|[pic] |e que não possa ser traduzido por símbolo próprio. |

| | |

| |Identifica a tomada de decisão, levando ao desdobramento do fluxo, |

| |segundo as alternativas verificadas. Ex: o atendimento de uma |

|[pic] |requisição de material. Existindo, há uma rotina; não existindo o |

| |material em estoque, há outra rotina. |

|Quadro 2 – Símbolos usados na construção de fluxogramas (CONT.). |

| | |

| | |

| |Esses símbolos recebem o nome de conector de página, são utilizados |

| |para transferir o fluxo para outra página. Deve-se indicar a folha |

|[pic] |de destino, na de origem e na de destino, a de origem. EX: no |

| |primeiro caso: a folha 1, que se tem em mãos, continua na folha |

| |dois. No segundo, a folha 2 é a que está em mãos e a 1 é a de origem|

| |do fluxo. |

| | |

|[pic] |É usado quando o número de vias do documento é superior a um. Ex: |

| |nota fiscal de três vias. |

| | |

| |Esses símbolos servem para indicar de onde os dados estão partindo e|

|[pic] |para onde estão indo e ainda se há uma conferência de dados no |

| |documento em questão. |

| | |

| |Partindo do símbolo do documento para a linha de fluxo: leitura ou |

| |retirada de dados do documento. Partindo de linha de fluxo para o |

|[pic] |símbolo do documento: lançamento de dados no documento. |

Fonte: CURY (2005)

9 Benchmarking

Sistemas inovadores geralmente exigem das organizações altos custos de investimento e geram um grau de risco elevado, pois as empresas devem passar por um processo de adaptação ao novo sistema o que faz com que pequenas organizações tendam a ser avessas a mudanças desse tipo. Os administradores atentos a esse fato desenvolveram uma ferramenta que vem se mostrando eficaz nesses casos, o benchmarking, que busca eliminar ao máximo os custos e problemas que poderiam ser gerados por implementações inovadoras.

O benchmarking não deve levar em consideração apenas os pontos fortes da empresa em que o estudo se baseará. A identificação de pontos fracos pode ser considerada como sendo uma oportunidade de melhoria, e a partir desses pontos a empresa que utilizará o benchmarking como ferramenta, poderá evitar tais pontos fracos ou evoluir o seu processo de maneira que se torne eficiente nesse aspecto.

Empresas de todo porte buscam espelhar seu negócio em outras bem-sucedidas, analisam seus processos, os comparam e filtram o que consideram ser útil sem deixar de aprender com o que consideram ser errado. Basicamente o benchmarking pode ser definido da seguinte forma:

Uma maneira de melhorar a qualidade, medir estatisticamente seus produtos e suas atividades e comparar os resultados com seus próprios padrões ou com padrões externos do seu setor de atividades. (LAUDON e LAUDON, 1999, pg. 50).

É comum às organizações buscarem sempre alternativas internas para a solução de seus problemas, mas talvez a melhor forma de se resolver alguns impasses seja a busca de informações em outras empresas, sejam concorrentes, atuantes do mesmo ramo ou até organizações aparentemente diferentes, porém, com alguns aspectos em comum. É possível ainda acrescentar que:

Benchmarking é simplesmente uma comparação do desempenho de uma empresa em determinadas áreas com a performance de outras firmas no mesmo setor e/ou com empresas classificadas como competidores de classe mundial em funções específicas e operações. (DAVIS, AQUILIANO e CHASE, 2001, pg. 127).

iDENTIFICAÇÃO e proposições De OPORTUNIDADES DE MELHORIA

Nesse capítulo serão apresentadas oportunidades de melhoria que foram identificadas no decorrer do estudo, assim como as propostas para implantação das mesmas. Essas possíveis melhorias foram em sua maioria, baseadas nos dados e informações levantados durante a análise do processo de vendas da EMPRESA X em comparação com o processo de vendas da M F BORTOLINI.

Notou-se que os pagamentos confirmados pela EMPRESA X só são, de fato, liberados para o envio, passado um dia útil da compensação do mesmo. Em entrevista feita ao administrador da empresa, o mesmo afirmou que a importância em “segurar” o pedido por um dia se dá pelo fato da possibilidade do pagamento ter sido feito de forma fraudulenta. Nesses casos o dinheiro é automaticamente estornado da conta da empresa em um prazo máximo de um dia útil. Por esse motivo a empresa adotou essa forma de trabalho visando diminuir riscos.

Notou-se também a ênfase no cumprimento diário da tarefa de verificar os depósitos em um mesmo horário. Segundo o administrador da empresa essa ênfase é dada para que os pedidos que estão liberados sejam enviados por ordem em que foram compensados os pagamentos.

O grande número de vendas realizadas pela EMPRESA X despertou a curiosidade em saber detalhadamente como funciona o processo de identificação e relação entre os pagamentos e os pedidos efetuados à empresa. Foi levantado que assim como na M F BORTOLINI, surpreendentemente os pagamentos compensados são relacionados aos pedidos de forma completamente empírica. A empresa subentende que os pedidos nunca possuem o mesmo valor. Porém apresentando a suposição que se dois clientes compram um mesmo produto e residem em um mesmo estado, o valor do produto mais o frete serão exatamente o mesmo. Caso apenas um dos clientes realize o pagamento de sua compra, o processo de identificação do pagamento e a ligação do mesmo em relação à compra serão prejudicados.

Em visita à agência Centro, do Banco do Brasil em Foz do Iguaçu, foi apresentado a um dos gerentes do setor de contas empresarias a situação acima referida. O mesmo explicou que a opção de pagamentos por boleto bancário possibilita a vinculação do pagamento a três números pré-escolhidos. Alguns exemplos: número do pedido ao qual se refere o boleto bancário, número automático criado pela geração do boleto bancário, código interno do cliente ao qual o boleto está vinculado.

Outro ponto importante a ser ressaltado é a falta de autonomia dos operadores de vendas. A EMPRESA X utiliza duas tabelas de preços, uma para vendas realizadas no balcão, e outra para vendas realizadas através do e-commerce denominada preço de atacado. Os operadores não têm acesso à senha que libera a utilização dessa tabela. Segundo o administrador da empresa essa é uma forma de controle da gerência sobre as vendas efetuadas. Notou-se que em alguns casos os operadores têm que esperar alguém que tenha acesso à lista preço de atacado estar disponível para poder liberar a venda.

Por meio da análise feita nas duas empresas, foi possível identificar que o horário de trabalho de ambas não condiz com o horário em que os clientes mais acessam suas lojas virtuais. Os dados representados na Figura 09 demonstram o número de acessos e os horários em que ocorrem. A Figura 10 reforça esse ponto, fornecendo os dados em porcentagem sobre os horários dos acessos.

[pic]

Figura 09 – Gráfico de visitas x horas do web-site da EMPRESA X

Fonte – ASPCommerce

[pic]

Figura 10 – Porcentagem das visitas x horas ao web-site da EMPRESA X

Fonte: ASPCommerce

O uso de documentos para o registro de dados e informações da EMPRESA X foi identificado como sendo um ponto fraco da organização. Os operadores de vendas por muitas vezes têm que esperar um de seus colegas de trabalho terminar de utilizar um livro para poder fazer uso do mesmo.

Foram identificadas as seguintes oportunidades e assim elaboradas propostas de melhorias para o processo de vendas da M F BORTOLINI:

a) O sistema de controle de vendas da M F BORTOLINI é pouco burocrático deixando a desejar no quesito de registro de transações e de dados relevantes.

Proposta: Com base no modelo estudado da EMPRESA X, é sugerida a implantação de um controle mais detalhado das transações realizadas pela M F BORTOLINI, a fim de organizar e disponibilizar informações importantes para futuras consultas. Diferindo da EMPRESA X, em vez de utilizar-se de meios físicos para a efetuação de registros, poderiam ser criadas planilhas digitais simples, desenvolvidas pelo próprio administrador da empresa sem custo adicional nenhum para a mesma, como por exemplo: planilhas elaboradas com o uso do Microsoft Excel. Para que esse sistema seja confiável é necessária à realização de backups contínuos e a empresa já possui tecnologia e meios para tal.

b) Não há uma determinação de horários específicos para a realização de tarefas rotineiras.

Proposta: Notou-se a ênfase no cumprimento diário da tarefa de verificar os depósitos em um mesmo horário da EMPRESA X. O estabelecimento de horários para a realização de tarefas rotineiras seria uma saída simples e barata para a eliminação desse problema. O cumprimento dos horários pré-estabelecidos é a fase mais importante da colocação em prática dessa proposta.

c) Os pedidos são enviados na mesma data da compensação dos pagamentos.

Proposta: Foi identificado um ponto importante no estudo realizado na EMPRESA X. A organização teve uma má experiência com esse tipo de procedimento, mudando sua forma de atuação visando a diminuição dos riscos. A simples mudança do sistema de liberação das vendas da M F BORTOLINI, atrasando em um dia o despacho das mercadorias em relação à data da compensação do pagamento, amenizaria o problema sem custo adicional à empresa.

d) O horário de trabalho não condiz com o fluxo de acessos ao web-site.

Proposta: Por meio da análise da Figura 10, apresentada anteriormente, é possível observar que o intervalo em que o web-site recebe mais acessos ocorre entre às 15:00h e 15:59h. Considerando que a M F BORTOLINI utiliza um regime de trabalho de dez horas diárias durante a semana (08:00h às 18:00h), esse regime deveria ser mudado de modo que a empresa atuasse das 12:00h às 00:00.

e) O administrador da M F BORTOLINI despende muito tempo realizando tarefas de pouca importância estratégica para sua empresa. Um exemplo é a sua ausência da loja para a postagem de produtos às agencias dos CORREIOS.

Proposta: Contratação de funcionários para o auxílio na execução das tarefas diversas inerentes aos processos de negócio da empresa. Essa contratação deve ser feita de modo que o funcionário tenha demanda de serviços e, por ser uma empresa ainda de pequeno porte, a contratação talvez não seja viável no momento. No entanto deve-se atentar ao processo de treinamento e adaptação do funcionário que geralmente é lento. Tendo em vista essa demora no processo de adaptação, a antecipação da contratação pode ser algo completamente recomendável. Segundo a assessoria contábil da M F BORTOLINI que foi procurada no dia 24/10/2006 (vinte e quatro de outubro de dois mil e seis), o investimento mensal para se contratar um funcionário, que a princípio receberá um salário mínimo por mês, conforme a Tabela 1, é de R$ 702,20.

TABELA 1 – INVESTIMENTO MENSAL POR FUNCIONÁRIO

|Descrição |Valor mensal em Reais (R$) |

|Salário mínimo da categoria |430,00 |

|FGTS | 34,40 |

|Vale Transporte |190,00 |

|Férias |11,95 |

|Décimo terceiro salário |35,85 |

|Total |702,20 |

FONTE – SISTEMA’S CONTABILIDADE, 24-10-2006

f) A identificação dos pagamentos se dá de forma não exata, deixando margem para erros.

Proposta: Com base nos dados levantados junto ao Banco do Brasil – agência Centro de Foz do Iguaçu, PR – verificou-se que há a possibilidade da resolução desse problema de forma muito simples e sem custo adicional algum. No caso da empresa M F BORTOLINI, basta que o administrador da empresa entre em contato com o banco que emite seus boletos e com o sistema ASPCommerce para estabelecer qual dado será vinculado a geração dos boletos bancários referentes às vendas. O número mais prático a ser usado é o código do pedido que é gerado pela compra do cliente feita na loja virtual. Com esse número o administrador pode localizar quem é o cliente, qual produto foi comprado, a data da compra, o endereço e todas as demais informações necessárias para garantir o adequado andamento do processo.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente estudo foi uma das pesquisas que mais contribuiu para o enriquecimento do conhecimento dos acadêmicos, sobretudo na área de benchmarking e sistemas de informação.

Durante o estudo foram identificados vários pontos que antes não eram considerados importantes para os acadêmicos. Do mesmo modo é importante ressaltar a grandiosidade de um trabalho que visa à inclusão de conhecimento cientifico no cotidiano das empresas que utilizam formas empíricas para a sua administração, beneficiando-as tanto quanto aos acadêmicos.

No âmbito das organizações analisadas durante o estudo, o trabalho contribuiu de forma expressiva para a M F BORTOLINI. O mesmo foi elaborado de forma a oferecer práticas simples e, em sua maioria, sem custo nenhum para a solução de problemas encontrados na empresa. Se fosse possível definir administração em um contexto capitalista, a administração poderia ser vista como sendo uma prática onde um dos objetivos é gerar o máximo de receitas dispondo do mínimo de capital possível. Sob esse contexto foi elaborado um trabalho que em todos os aspectos buscasse ser o mais objetivo, preciso e aplicável possível, de modo que a empresa possa colocá-lo em prática disponibilizando o mínimo de recursos financeiros possível.

REFERÊNCIAS

BATISTA, Emerson de Oliveira. Sistemas de Informação: o uso consciente da tecnologia para o gerenciamento. 1 ed. São Paulo: Saraiva, 2004.

CURY, Antonio, Organização e métodos, uma visão holística. 8 ed. São Paulo: Atlas, 2005.

DAVIS, Mark M., AQUILANO, Nicholas J., CHASE, Richard B., Fundamentos da Administração da Produção. 3 ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.

Fitzsimmons James a e Fitzsimmons mona j. Administração de serviços: operações, estratégia e tecnologia da informação. 4 ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.

GIL, Antônio Carlos, Métodos e Técnicas de Pesquisa Social. 4 ed. São Paulo: Atlas, 1995.

LAUDON, Kenneth C., LAUDON, Jane Price., Sistemas de Informação com Internet. 4 ed. Rio do Janeiro: LTC, 1999.

MORGAN, Gareth. Imagens da Organização. São Paulo: Atlas, 1996.

O’BRIEN, James A. Sistemas de Informação e as Decisões Gerenciais na Área da Internet. 2 ed. São Paulo: Saraiva, 2004.

Simcsik, Tibor, O.M.I.S.: Organizações & Métodos, v. I. São Paulo: McGraw-Hill, 1993.

WEISS, Evandro José. KLAUS, Tiago Luis. Sistema de Informação para Gerenciamento e Controle de Estoques: Dispicar mecânica e peças LTDA. Relatório de Estágio Supervisionado apresentado como requisito para obtenção do grau de Bacharel em Administração. Unioeste – Universidade Estadual do Oeste do Paraná, 2005.

APÊNDICE A

[pic]

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[1] Stakeholders: “Termo utilizado para os elementos de satisfação da cadeia de desenvolvimento de negócios de uma empresa”. BATISTA (2001 pg. 270)

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Trabalho apresentado como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração.

Professor Orientador: Fernando R. V. Fernandes

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