Analytics na auditoria interna Direcionamento inteligente ...

[Pages:8]Analytics na auditoria interna Direcionamento inteligente rumo a 2020

Ao obter o melhor da quantidade e da qualidade dos profissionais dispon?veis ? da pr?pria empresa e de fontes externas ? a auditoria interna pode gerar mais valor, oferecer novas solu??es e ideias, proporcionar maior seguran?a e modernizar as suas regras tradicionais.

"A an?lise de dados ? essencial!" ? um entendimento que emergiu frente ao crescimento dos dados massificados, onde no??es tradicionais sobre teses n?o s?o suficientes para garantir a seguran?a. Com novos riscos e oportunidades de todos os tipos, tomar a decis?o certa no tempo certo nunca foi t?o importante. Por meio de uma an?lise sistem?tica de todas as fases do processo, a auditoria interna pode auxiliar na condu??o dos neg?cios em um mundo que se tornou vasto, incerto e complexo. A incorpora??o de analytics na auditoria ? chamada de "direcionamento inteligente ? auditoria".

Vis?o anal?tica para auditoria interna Existem diversas op??es que devem ser consideradas quando se est? desenvolvendo habilidades anal?ticas e fornecendo auditorias com base em analytics: Como e onde depositar habilidades e solu??es? Qual ? a tecnologia adequada para implantar e onde? Quem ? o profissional ideal para direcionar os esfor?os? E como isso afeta os processos de auditoria interna e a comunica??o dos resultados? Essas decis?es n?o impactar?o apenas como se audita, mas o que e onde se audita.

Figura 1: Modelo para o refor?o da integra??o na auditoria interna

A auditoria interna ir? reportar decis?es sobre tecnologia e talentos, assim como ir? interagir com o neg?cio. O entendimento do que ? o principal para a miss?o e os objetivos da auditoria interna, bem como das expectativas dos p?blicos de interesse, ? essencial para guiar essas decis?es. Fundamentalmente, o analytics trata da entrega de percep??es de neg?cios para melhorar a forma como auditamos.

Abordagem multidisciplinar e direcionada ? intelig?ncia O analytics ? mais efetivo quando entregue de maneira integrada. Isso significa que os profissionais-chave da auditoria interna est?o trabalhando juntos com profissionais de ci?ncia dos dados e analytics e acionando especialistas no assunto conforme necess?rio (veja a Figura 1). Por meio do co-desenvolvimento do escopo, objetivos de riscos e abordagem para auditoria interna, e participando juntamente em walk-throughs, auditores internos aumentam significantemente a efic?cia do analytics. Adicionalmente, um entendimento compartilhado do processo e dos resultados contribuem para uma auditoria de maior impacto sobre o neg?cio.

Especialistas

Abordagem integrada

N?cleo de auditoria interna

An?lise de dados

O sucesso de qualquer direcionamento de auditoria interna com base em analytics est? ligado aos riscos empresariais e aos resultados demonstrados que podem transformar a organiza??o, particularmente quando eles se traduzem em benef?cios financeiros. Quando estiver procurando por ideias e solu??es proveniente dos dados, ? importante fazer o questionamento correto e sempre desafiar a si mesmo frente a qualquer insight produzido. Relacionar as

perguntas a hip?teses-chave de testes ? ou "o que poderia dar errado?" ? pode ajudar a direcionar a abordagem de analytics. O desenvolvimento de hip?teses precisa ocorrer antes do escopo de auditoria para entregar o melhor resultado poss?vel. An?lises r?pidas para a auditoria interna (por exemplo, durante trabalhos de campo) direcionam incrementos em vez de benef?cios transformacionais. A Figura 2 ilustra o direcionamento inteligente ? auditoria.

Uma abordagem atualizada para a auditoria: incorpora??o do analytics

Figura 2: Metodologia otimizada de direcionamento inteligente ? auditoria

Etapas da auditoria tradicional

Confirmar escopo e objetivos da auditoria

Desenvolver um escopo aprimorado para a auditoria

Come?ar a auditoria

Testar

Comunicar

hip?teses-chave resultados

Identificar potencial de analytics

Extrair, transformar e carregar dados

Analisar, comparar, selecionar e visualizar dados

Reunir ideias com o time de auditoria e testar hip?teses

Etapas do data analytics integrado

Etapas de colabora??o essencial

Auditar amostras, continuar a apoiar e interagir nas hip?teses e cen?rios

Visualizar e relatar resultados

Benef?cios de um direcionamento inteligente Temos visto muitos casos de sucesso e acreditamos que os benef?cios de uma auditoria com base em analytics podem ser resumidos em quatro pontos:

Realizar a mesma auditoria de maneira mais r?pida. Melhorar o acesso a dados e ideias-chave antes do trabalho de campo come?ar, avaliar os riscos das transa??es em tempo real, fazer conex?es e compararar o desempenho e os crit?rios de avalia??o fundamentais entre os produtos, processos e unidades de neg?cios permitem focar apenas o que ? de extrema import?ncia e evita que apenas se confirme o ?bvio.

Realizar a mesma auditoria de forma mais barata. Conectar o auditor diretamente ao processo de visualiza??o e an?lise de dados permite an?lises explorat?rias e uma auditoria mais focada, enquanto testa 100% da popula??o. A mudan?a para rotinas automatizadas economiza tempo e dinheiro.

Conduzir auditorias melhores. Combinar dados de dentro e de fora da organiza??o para adicionar nova riqueza e granularidade para percep??es e compreens?es do risco. Benchmarks, an?lise comparativa e tend?ncias melhoram a aprendizagem e o desenvolvimento on the job, fornecendo um resultado mais relevante para as partes interessadas do neg?cio.

O que significa sucesso? Ter uma vis?o anal?tica eficaz como uma parte cotidiana do processo de auditoria interna significa que a ?rea deve ampliar seu foco para al?m dos dados e da tecnologia. O objetivo ? desenvolver solu??es rent?veis e vinculadas ao modelo de governan?a da organiza??o para apoiar o processo de auditoria interna e alcan?ar um modelo de entrega de auditoria mais eficiente e eficaz.

Tornando o analytics poss?vel Para muitos l?deres da auditoria interna, saber por onde come?ar o processo de analytics ? uma das decis?es mais dif?ceis a serem tomadas. A implementa??o ir? come?ar com a defini??o de um "dono", que estabele?a uma vis?o e que permane?a, em ?ltima inst?ncia, respons?vel pela tomada de decis?es em todas as fases; uma estrat?gia sob a forma de um plano, que descreva e defina de forma antecipada a vis?o e os objetivos para os dois ou tr?s anos seguintes; e um conjunto acordado de processos que levem em conta tudo, desde a ordem e a prioridade das tarefaschave, incluindo decis?es relacionadas a tecnologia e recursos humanos, at? as etapas necess?rias para identificar, mapear e extrair dados para uso em sua primeira auditoria com o analytics incorporado.

Se um elemento-chave estiver em falta, a vis?o provavelmente n?o ser? cumprida. E a marca, juntamente com o neg?cio, pode ser danificada. Para superar isso, recomendamos uma abordagem em tr?s simples etapas: 1. Avalia??o. Avaliar a capacidade atual

de analytics, tanto dentro da auditoria interna como em toda a empresa, e desenvolver rapidamente provas de conceito para identificar desafios e oportunidades. 2. Roteiro. Criar uma estrat?gia de m?dio e longo prazos e vis?o para analytics; desenvolver o escopo e priorizar projetos para alcan?ar objetivos. 3. Entregar e monitorar. Iniciar o programa, entregar o roteiro e monitorar seus sucessos de implementa??o com base em indicadores chave de desempenho.

Para tornar o analytics poss?vel, ? necess?rio contar com a adapta??o de pessoas, processos, dados e tecnologia, todos sendo informados por uma estrat?gia de analytics. Isso permite a incorpora??o do analytics no ciclo de vida da auditoria interna, com foco nos riscos certos, no momento certo, alinhando o analytics ? estrat?gia da ?rea e aos geradores de valor ao neg?cio.

Fazer da inova??o uma pe?a principal. Proporcionar uma rica combina??o da l?gica dos dados e utilizar uma nova gera??o de tecnologias para elevar, automatizar e melhorar continuamente o processo de auditoria, reporte e presta??o de servi?os.

As perguntas a seguir podem ajudar a formar o cen?rio atual e a elaborar o plano de implementa??o.

Estrat?gia de analytics. A fim de implementar ou melhorar as suas capacidades anal?ticas, os l?deres de auditoria interna primeiro precisam desenvolver uma vis?o inicial do estado futuro da ?rea, definir objetivos para as iniciativas propostas e definir a orienta??o estrat?gica global para o departamento. Ao longo do caminho, eles devem se perguntar:

?? Como queremos que o departamento esteja daqui a dois a tr?s anos?

?? Como podemos usar o analytics para ser mais estrat?gicos?

?? A lideran?a executiva compreende a import?ncia e os benef?cios da incorpora??o do analytics ? auditoria interna?

Processo. Para mudar de uma abordagem com base em checklist ou amostral para uma abordagem com base em percep??es e cen?rios ? necess?ria uma vis?o que requeira uma estrutura de processo sustent?vel que a equipe possa seguir, independentemente de atrito ou outras altera??es. Algumas quest?es a considerar na constru??o desse quadro incluem:

?? Quando ? o momento certo para identificar projetos de analytics e quais s?o os melhores projetos para direcionar os esfor?os?

?? Quais os passos necess?rios para garantir o sucesso dos projetos?

?? Como o analytics ir? mudar a abordagem da auditoria interna atual e que impacto ter? essa mudan?a?

?? Quais s?o os passos necess?rios para a extra??o e o carregamento dos dados em tempo real?

?? Como medir o progresso e garantir o aprendizado com a experi?ncia?

Tecnologia. O direcionamento inteligente ? auditoria necessita de tecnologias para permitir novas formas de coleta, an?lise e apresenta??o de dados. Assim, muitos acreditam que a tecnologia deve vir em primeiro lugar para a constru??o de uma fun??o anal?tica sustent?vel. No entanto, na nossa opini?o, deve vir por ?ltimo. A estrat?gia global para o analytics, juntamente com a vis?o de seu estado futuro, deve conduzir a sele??o e a implanta??o de tecnologia. Com isso em mente, os l?deres de auditoria interna devem considerar:

?? Quais as tecnologias necess?rias para processar os dados e apresentar os resultados de forma efetiva?

?? Essas tecnologias j? foram adquiridas pela empresa?

?? Essas ferramentas s?o ajust?veis e suportam uma vis?o de longo prazo?

?? Como podemos colaborar de forma mais efetiva com a ?rea de tecnologia da informa??o?

?? Qual ? o tipo de suporte t?cnico dispon?vel?

?? Como documentar e mapear os dados coletados para suportar a vis?o de longo prazo?

Dados. Por meio do analytics os l?deres de auditoria interna podem utilizar grandes quantidades de dados com maior precis?o e efici?ncia, bem como compreender e identificar potenciais riscos e oportunidades em um futuro distante. Quest?es a considerar incluem:

?? Quais dados precisamos para responder ?s quest?es importantes?

?? Qual ? a origem dos dados (internos, externos, licenciados, abertos etc.)?

?? Como que vamos traz?-los em conjunto e quais s?o os desafios de transforma??o, conex?o e publica??o?

?? E quanto ? qualidade e ? precis?o dos dados?

Pessoas. Os l?deres de auditoria interna dever?o pensar sobre os aspectos relacionados a recursos humanos para o direcionamento inteligente ? ?rea, incluindo pap?is e responsabilidades, habilidades necess?rias, modelos de compet?ncias e forma??es necess?rias. Quest?es a serem consideradas:

?? Quem ? o auditor interno respons?vel?

?? Que estrutura organizacional precisamos colocar em pr?tica para apoiar a estrat?gia de analytics?

?? Precisamos de novas habilidades, tais como conhecimento de estat?stica, especializa??o em gerenciamento de dados, visualiza??o e t?cnicas de apresenta??o? (Figura 3)

?? Quem de outros departamentos devemos envolver, al?m do nosso?

?? Como deveremos treinar o nosso pessoal?

Figura 3: Modelo de compet?ncias para analytics T?cnicas e anal?ticas

Teste e valida??o Defini??o, desenvolvimento e implementa??o de pr?ticas de controle para solu??es t?cnicas e valida??o de hip?teses

Pesquisa SQL Pesquisa e manipula??o de dados para facilitar a solu??o de problemas mais complexos

Modelagem de dados Estrutura??o de dados para permitir a an?lise de informa??o, tanto interna quanto externa ao neg?cio

Neg?cios e comunica??o Alinhamento tecnol?gico Entendimento de como a tecnologia pode ser empregada para resolver problemas de neg?cios

Perspectiva macro Percep??o da estrat?gia de neg?cios da organiza??o, temas e prioridades atuais de neg?cios e tend?ncias atuais para o setor

Conhecimento do neg?cio Compreens?o da mensura??o dos indicadores-chave de desempenho e das estruturas do neg?cio

An?lise de dados Avalia??o de dados por meio de um racioc?nio l?gico e anal?tico para a descoberta de percep??es; por exemplo, modelagem preditiva

Percep??es sobre o neg?cio Articula??o de percep??es para explicar tend?ncias atuais e futuras, seu impacto e as suas oportunidades para o neg?cio

Primeiros passos A prova de conceito pode servir como um estudo de viabilidade para fornecer uma avalia??o do estado atual dos recursos de analytics da organiza??o e da for?a das percep??es que podem ser geradas. Para come?ar, a equipe auditoria interna ir? identificar as principais falhas de neg?cios ou os pontos mais importantes que o departamento enfrenta. N?s chamamos esse processo de "desenvolvimento de hip?teses". A equipe de auditoria interna pode usar a prova de conceito para compartilhar ideias concretas e vis?veis com as partes interessadas e chegar ao cerne da quest?o.

"Escolha batalhas suficientemente grandes para importar, suficientemente pequenas para vencer."

Jonathan Kozol

Plano de a??o para superar obst?culos Utilizar o analytics para auditoria interna pode resultar em economias de custos significativas em toda a organiza??o; no entanto, muitas equipes da ?rea n?o est?o atingindo o potencial da efici?ncia oferecida pela an?lise de dados. Enquanto muitas equipes de auditoria usam t?cnicas de an?lise de dados em seu trabalho de campo, uma minoria utiliza procedimentos mais avan?ados e muito mais valiosos durante a avalia??o de risco e de escopo de auditoria. Isso sugere que algo est? impedindo esse avan?o, e a mudan?a cultural ? um prov?vel entrave. Um dos obst?culos mais formid?veis na constru??o de uma capacidade anal?tica sustent?vel para a auditoria interna est? na mudan?a da mentalidade tradicional. O planejamento futuro ? essencial e muitas vezes requer um repensar a metodologia e a abordagem de auditoria para permitir a an?lise de dados.

O caminho a seguir Enquanto a vis?o tradicional da auditoria interna tem como base sele??o de amostra, extrapola??o de resultados e identifica??o

de exce??es, um direcionamento inteligente ? auditoria com base em analytics vai al?m desse processo b?sico, a fim de melhor direcionar as falhas de neg?cios e os riscos, fornecendo informa??es novas e valiosas para a gest?o.

O analytics pode ajudar os profissionais de auditoria interna a fazer as perguntas certas, melhorar a confian?a nos resultados de auditoria e identificar as a??es mais adequadas.

Enquanto algumas organiza??es est?o na vanguarda nesse momento, nossa experi?ncia sugere que a auditoria orientada a novas ideias se torne difundida entre as principais empresas at? 2020. Logo, os departamentos de auditoria interna eficazes ir?o integrar o analytics como um recurso b?sico em toda a sua fun??o e durante todo o ciclo de auditoria. Ao agir agora, os l?deres auditoria interna podem chegar ? frente dessa tend?ncia, gerando novos esclarecimentos e mais efetivamente ajudar seus neg?cios a navegar no futuro.

Analytics em a??o: Estudo de caso sobre conten??o de custos de TI

Quando o Chief Information Officer (CIO) de uma empresa l?der queria saber, de forma efetiva, se os custos de tecnologia da informa??o (TI) estavam sob controle, ele solicitou ? auditoria interna da organiza??o que auditasse as compras de tecnologia da empresa. Uma vez que a ?rea de TI contou com parcerias estrat?gicas com alguns fornecedores-chave para fornecer seus equipamentos, parecia que seria dif?cil para os funcion?rios desviar dos procedimentos apropriados. Usando ordens de compra como a amostra de auditoria, a equipe de auditoria interna optou por uma abordagem de direcionamento inteligente ? auditoria com base em analytics. A an?lise, que se utilizou de v?rias fontes internas e externas de dados, al?m das ordens de compra, revelou que havia oportunidades importantes de melhorias.

Aproveitando as capacidades visuais do analytics, a equipe de AI produziu um gr?fico para ilustrar que, ao contr?rio das expectativas, as compras estavam sendo realizadas fora do departamento de TI. Al?m disso, alguns compradores de neg?cios estavam pagando at? 300% acima do valor. A disparidade entre as despesas das empresas com equipamentos de TI e as compras foi um alerta para o CIO.

Um olhar mais atento aos gastos do neg?cio Um olhar mais atento ?s despesas em TI mostra alguns picos dram?ticos ? n?o um gasto insignificante ou uma linha reta prevista. O time de auditoria se aprofundou nos dados, elucidando a natureza e a extens?o da varia??o dos gastos. Para tal, foram feitas perguntas mais espec?ficas, sobre quais departamentos est?o gastando mais em tecnologia e por qu?. A visualiza??o permitiu ? equipe retratar as respostas com um surpreendente n?vel de granularidade, ilustrando cada compra como uma caixa, e o tamanho da caixa representando o valor relativo gasto. Isto preparou o cen?rio para a equipe buscar uma linha ainda mais profunda de questionamentos. Por exemplo: quanto cada departamento teria economizado caso tivesse adquirido seu equipamento de TI por meio dos canais apropriados? O que motivou os compradores a ignorar a ?rea de TI? Quais os benef?cios que eles pensavam que poderiam ter dessa forma? E como eles foram capazes de contornar os controles de contratos, que foram pensados para serem eficazes?

Como frequentemente ocorre, o analytics permitiu que a equipe fosse al?m da abordagem padr?o de checklist, podendo responder de forma mais din?mica aos conhecimentos revelados sobre o neg?cio. Por meio desse processo, a auditoria interna recomendou formas de melhorar a supervis?o e racionalizar os gastos de TI ? a??es que, espera-se, resultem em economias significativas.

Contatos

Ronaldo Fragoso S?cio-l?der da ?rea de Consultoria em Gest?o de Riscos da Deloitte no Brasil rfragoso@

Alex Borges S?cio da ?rea de Consultoria em Gest?o de Riscos da Deloitte que lidera a pr?tica de Auditoria Interna no Brasil alborges@

Paulo Vitale S?cio da ?rea de Consultoria em Gest?o de Riscos da Deloitte pvitale@

Marcelo Machado Zechin S?cio da ?rea de Consultoria em Gest?o de Riscos da Deloitte mzechin@

Gustavo Lucena S?cio da ?rea de Consultoria em Gest?o de Riscos da Deloitte gustavolucena@

A Deloitte refere-se a uma ou mais entidades da Deloitte Touche Tohmatsu Limited, uma sociedade privada, de responsabilidade limitada, estabelecida no Reino Unido ("DTTL"), sua rede de firmas-membro, e entidades a ela relacionadas. A DTTL e cada uma de suas firmas-membro s?o entidades legalmente separadas e independentes. A DTTL (tamb?m chamada "Deloitte Global") n?o presta servi?os a clientes. Consulte about para obter uma descri??o mais detalhada da DTTL e suas firmas-membro.

A Deloitte oferece servi?os de auditoria, consultoria, assessoria financeira, gest?o de riscos e consultoria tribut?ria para clientes p?blicos e privados dos mais diversos setores. A Deloitte atende a quatro de cada cinco organiza??es listadas pela Fortune Global 500?, por meio de uma rede globalmente conectada de firmas-membro em mais de 150 pa?ses, trazendo capacidades de classe global, vis?es e servi?os de alta qualidade para abordar os mais complexos desafios de neg?cios dos clientes. Para saber mais sobre como os cerca de 225.000 profissionais da Deloitte impactam positivamente nossos clientes, conecte-se a n?s pelo Facebook, LinkedIn e Twitter.

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