HOW IT COMPANIES COMPETE



Uma entrevista com Adam Brandenburger e Barry Nalebuff

autores de CO-OPETITION

O que é CO-OPETITION?

CO-OPETITION é um modo novo de pensar sobre negócios. Algumas pessoas vêem negócios apenas como competição. Eles pensam que negociar equivale a entrar numa guerra onde se considera que para ganhar alguém tem que perder. Outras pessoas vêem negócios do ponto de vista da co-operação e parceria. Mas negócios podem envolver simultaneamente co-operação e competição. É a COOPETIÇÃO. Este termo foi criado por Ray Noorda, fundador da companhia de software de networking Novell: " Você tem que competir e cooperar ao mesmo tempo ".

Como alguém põe esta idéia de CO-OPETITION em prática?

A chave é considerar os negócios como um "jogo". Desta forma, você pode facilmente considerar os dois, a competição e a cooperação. A partir da Teoria dos Jogos e depois de dominar os conceitos básicos , você passa a ter condições de atuar e mudar o jogo a seu favor.

O que é teoria de jogo?

Compreende um conjunto de conhecimentos de matemática aplicada que permitem desenvolver estratégias num contexto em que os ganhos de uma pessoa dependem dos ganhos de outros.

Como teoria de jogo começou?

A Teoria dos jogos começou cinqüenta anos atrás, com a publicação do livro Teoria dos Jogos e Comportamento Econômico, do gênio matemático John Von Neumann e o economista Oskar Morgenstern. O livro foi considerado com uma importante contribuição científica e motivou a publicação de numerosos documentos técnicos nos campos da economia, política, estratégia militar, lei, informática e, até mesmo, biologia evolutiva.

Em 1994, foram premiados três pioneiros da Teoria dos Jogos, com um Prêmio de Nobel. A Comissão de Comunicações Federal usou teoria de jogo para projetar um leilão de $7-bilhões de concessões de rádio e serviços de comunicação pessoais. (Claro que, os licitantes usaram teoria dos jogos também.) Agora, nós estamos trabalhando com muitos negócios e empresas de consultoria que aplicam a Teoria dos Jogos para auxiliar na tarefa de mudar o jogo a seu favor.

Assim a chave para tudo isso está em mudar o jogo ?

É exatamente isso. As maiores recompensas em negócios não decorrem de aceitar o jogo de forma passiva. Recompensas vêm da capacidade de se escolher o jogo que se quer jogar e da capacidade de mudá-lo a seu favor. Um grande estrategista disse "que os Filósofos apenas interpretaram o mundo. Porém, a chave, é mudá-lo ". Este estrategista era Karl Marx.

Você pode fazer extremamente bem seu trabalho, pode trabalhar duro, e ainda assim achar que seus esforços não estão sendo recompensados. Quando isso acontecer, seu problema não é que você não está jogando o jogo de forma correta. O problema é que você está jogando o jogo errado. A resposta em tais casos é mudar o jogo. Isso não significa desistir, mas sim, provavelmente significa fazer de forma diferente. O real sucesso em qualquer negócio decorre da capacidade de fazer o jogo que você quer, ao invés de aceitar o jogo da forma que está. A CO-OPETITION oferece os princípios por fazer isto.

Quais são estes princípios?

O primeiro passo constitui em desenhar o mapa do jogo. Afinal de contas, você não pode mudar o que você não vê ou percebe. No mapa, a Cadeia de Valor, identifica todos os jogadores no jogo de negócio e as interdependências entre eles. O segundo passo é mudar o jogo. Nós temos um método chamado P.A.R.T.S. que significa: Jogadores, Utilidade/Valor, Regras, Táticas, e Escopo. A chave é achar um modo sistemático para mudar o jogo. Alguns especialistas sugerem; "pense fora dos limites". Nós provemos um método para pensar fora do limites.

Quem aplicou estes princípios?

Em muitos negócios isto foi aplicado e tiveram ótimos resultados. Nosso livro está cheio de exemplos que vão desde grandes empresas como Bell Atlantic, Citibank, Merck, Proctor & Gamble e Xérox até companhias menores, como United Aluminium e Flexmag. Empresas de consultorias de negócios estão incorporando nossos conceitos a suas práticas. CO-OPETITION também está mudando a forma como as pessoas estão sendo ensinadas sobre estratégia nas escolas de negócio.

Que negócios podem tirar mais proveito destes princípios?

Nós pensamos que qualquer negócio pode se beneficiar, desde o ponto de vista pessoal, uma grande multinacional até uma instituição sem fins lucrativos. Nós estamos particularmente satisfeitos pela ampla gama de pessoas que acham estes princípios úteis: pessoas que estão no topo das corporações maiores, as pessoas que são descritas como "administração mediana" até mesmo os engenheiros e artistas, pessoas que não se acham estrategistas.

Você pode me dar alguns exemplos específicos de negócios que mudaram o jogo?

Vamos tomar como exemplo os serviços on-lines: um serviço complementar fundamental é o serviço telefônico local. Serviços on-lines no Japão precisam mudar de forma urgente. Uma razão: A NTT domina todo mercado telefônico local e cobra muito caro. Isso torna o uso dos serviços on-lines caro. Agora um exemplo contrário: serviços de acesso a internet nos E.U.A. são grátis e isto permitiu o crescimento explosivo de América Online, CompuServe, e todos os provedores de acesso a Internet.

Nossa recomendação estratégica: Não aceite o jogo como é; mude-o. Entre num negócio complementar ou, ao menos, negocie preços mais favoráveis para produtos complementares e serviços em nome de seus clientes. Você é tipicamente um negociador maior, mais especialista que seus clientes.

Muitos, muitos negócios podem se beneficiar mudando o jogo deste modo. Os fabricantes de carro deveriam estudar alternativas mais baratas de seguro para automóveis novos. Isso ajudaria a impulsionar a demanda de carros novos. Sallie Mae, o maior provedor de empréstimos para estudante, está oferecendo para eles alternativas mais acessíveis para adquirir passagens aéreas, fazer telefonemas e comprar livros de ensino. Isso tornou a Sallie Mae bastante competitiva. Isto também vale para pequenos negócios, como o caso de uma revista francesa voltada para o mercado de carros usados, que se preocupa em oferecer condições favoráveis para seus leitores em vários serviços correlacionados, como financiamentos, garantias mecânicas, avaliação, e condições de revenda. Este negócio tem tanto êxito que está se expandindo para diversos outros países, como: Canadá, Hungria, Polônia, Suécia e Tailândia e em outro lugar.

Andy Grove, CEO de Intel, é um especialista na arte de mudar o jogo deste modo. Ele está muito atento a questão dos negócios complementares. Um dos grandes desafios da Intel são as aplicações de software existentes que não exige toda a capacidade de processamento dos microprocessadores existentes. Isso é um problema porque então Intel não poderá vender sua próxima geração de processadores. A resposta de Grove: Temos que desenvolver um produto complementar que impulsionará demanda de processadores mais poderosos. Este produto é chamado de ProShare, um sistema de videoconferência para computadores de mesa, que a Intel está sendo subsidiando pesadamente com o objetivo de garantir a demanda para a nova geração de processadores.

Como você resumiria seu livro?

CO-OPETITION é um livro que desenvolve uma nova forma de estratégia empresarial, baseada na teoria dos jogos e a testou na prática. A competição continua presente e fazendo parte dos negócios. Contudo, CO-OPETITION explica como competir sem destruir a torta e ao mesmo tempo como cooperar para obter aquele pedaço que você considera justo.

Princípios que fundamentam a CO-OPETIÇÃO

Jogadores

Você quer ser um jogador? É uma pergunta óbvia para se perguntar quando você considera a possibilidade de entrar num jogo. Mas a resposta não é óbvia. É muito fácil cometer erros de julgamento ao se entrar num jogo.

A razão é que a qualquer hora que você entrar num jogo, você muda este jogo. Isto não é uma opção. É um jogo novo porque você passou a fazer parte do elenco de jogadores. Normalmente este fato é ignorado, isto é, não se refletem como a sua inclusão vai modificar o jogo. Geralmente se pensa que aquilo que se vê é o que se vai adquirir.

Não é assim. O jogo, depois que você entrou, não é mais igual a aquilo que você viu. Na física, este efeito é conhecido como o princípio de Heisenberg--você não pode interagir com um sistema sem mudá-lo. Há um princípio de Heisenberg nos negócios, isto é: Como você muda um jogo ao jogá-lo.

Utilidade e Valor Marginal

Nada é mais útil que água; mas seu valor de troca é baixo; pouca coisa pode obter em troca dela. Pelo contrário, um diamante tem pouco valor de uso; mas podemos obter frequentemente uma grande quantidade de outros bens em troca disto. --- Adam Smith, Riqueza de Nações, 1776,

Duzentos anos atrás, Adam Smith apresentou o paradoxo relativo entre a água e diamantes: Água é essencial a vida, enquanto diamantes não são. A água é essencialmente grátis, enquanto diamantes, não.

Se Adam Smith tivesse vivido nos anos noventa, ele poderia ter comparado televisões e carros, com jogos de vídeo game. Televisões e carros estão para água, pois são essenciais nas nossas vidas modernas. Jogos de vídeo game são diamantes modernos. Eles são os preferidos das crianças, e de ninguém mais. Assim, em qual negócio você preferiria atuar : eletrodomésticos, carros, ou jogos de vídeo game?

Comparemos três companhias japonesas proeminentes, um em cada negócio,: Sony, Nissan, e Nintendo. Sony faz televisões; Nissan faz carros; Nintendo faz jogos de vídeo game, especialmente um sobre um encanador chamado Mario. Entre 1990 de julho e 1991 de junho, o valor de mercado destas três empresas era:

Nissan 2.0 trilhão ienes

Sony 2.2 trilhão ienes

Nintendo 2.4 trilhão ienes

De fato, durante algum tempo pelo menos, Nintendo valia mais que Sony ou Nissan. Como a Nintendo fez isto? Não importa como ultrapassou Sony e Nissan; como conseguiu igualar? A resposta está na Utilidade e no Valor Marginal.

Regras

Quando as regras do jogo provam ser inadequadas para alcançar a vitória, os cavalheiros da Inglaterra mudam as regras. ---Harold Laski

Quando nós falamos sobre mudar o jogo, a primeira coisa que as pessoas normalmente pensam é que as regras serão mudadas. Mas se nós perguntamos que regras você poderia mudar, ou como você poderia mudá-las, a questão muitas vezes se torna bastante peculiar. Afinal de contas, a maioria das regras para os homens-de-negócios envolve leis e costumes bem estabelecidos. Elas evoluíram para ajudar a assegurar práticas comerciais justas e que serão honrados os contratos, para que os mercados continuem a operar. Violar estas regras implica em penalidades legais ou até a exclusão do mercado.

Mas há outras regras do jogo que pode fazer sentido em mudar. Muitas destas regras são aquelas que encontramos nos contratos. Os contratos com os clientes e fornecedores amoldam as transações entre esses jogadores de modo que se estendem ao longo do futuro. Uma única cláusula pode inclinar o equilíbrio de forças a favor ou contra você. Amoldando suas relações com os clientes e fornecedores, estes mesmos contratos amoldarão também suas relações com os competidores. Para ter certeza que você está num jogo em que você obterá lucro, você tem que procurar escolher as regras certas nos seus contratos.

O que este conjunto de regras negociáveis têm em comum é que ele envolve "detalhes". Comparado com mudanças de jogadores ou no valor adicionado, estas possíveis mudanças nas regras podem ser vistas como uma questão de pequena escala. Por isto muitas vezes não prestamos a atenção devida.

Em time que está ganhando não se mexe

Mas há outro modo de olhar isto:

Time campeão também perde

Mudanças relativamente pequenas nas regras de negócio podem produzir mudanças enormes nos resultados. Em outras palavras, onde existem regras sobre negócios, os detalhes são tudo.

Isto requer a capacidade de perceber as implicações que uma determinada regra causam e se colocar no lugar do oponente, e verificar os resultados do jogo a partir de diferentes perspectivas. Ao entender melhor as conseqüências de uma regra, podemos decidir se vamos empregá-la ou não, ou caso a regra já existe, qual a mudança que desejamos .

Não há nenhum mecanismo, ou algoritmo, para gerar regras. É um ato criativo. Isto é, podemos obter idéias para novas regras a partir de várias fontes. Uma aproximação é achar uma regra que funciona em um determinado contexto e avaliar as implicações num contexto diferente. Tome uma regra usada com seus clientes e a inclua nas negociações com seus fornecedores. Ou tome uma regra que tenha apresentado resultados positivos em outros negócios e a aplique no seu negócio. A estratégia é desenvolver um "banco" de regras para utilizar como base para geração de novas idéias.

Táticas

Percepção é realidade---bispo Berkeley

Negócios, enquanto um jogo, são envolvidos numa espécie de uma névoa, não uma névoa absoluta, mas uma névoa que torna as coisas difusas. Por isso é que as percepções se constituem num elemento fundamental em qualquer jogo.

A percepções do mundo, por menos que sejam precisas, dirigem seu comportamento. Mike Marn, consultor de administração da McKinsey, reporta um exemplo notável: ...Uma guerra de preço em produtos elétricos industriais foi iniciada quando um diário de comércio e indústria divulgou uma estatística sobre o tamanho do mercado do setor, com um erro de 15%. Os quatro principais jogadores concluíram simultaneamente que tinham perdido parte de mercado e baixaram seus preços para recuperar o que realmente nunca tinha sido perdido.

O trabalho de administrar e interpretar as percepções dos competidores é uma parte essencial da estratégia empresarial. Em 1994, por exemplo, Rupert Murdoch do New York Post evitou habilmente uma guerra de preço com o rival Notícias Diárias, ao perceber que estava pronto para começá-la.

Às vezes são os clientes ou fornecedores que precisam ser convencidos ao invés dos competidores. Como o Federal Express pode convencer as pessoas de forma efetiva e positiva que seus serviços são confiáveis? Como um candidato a emprego pode convencer um empregador cauteloso que não estará cometendo um erro ao lhe dar uma chance ? Como um autor pode convencer o editor que a obra que está escrevendo será um sucesso, e que ele a completará no prazo previsto? Contudo, a necessidade de convencimento tem outro lado. Como o empregador pode convencer o candidato ao trabalho que receberá um valioso treinamento e experiência? Como o editor vai convencer o autor da obra que irá investir o necessário para comercializando o livro? Estas são algumas das perguntas que fazem parte do jogo.

Percepções representam um papel central em negociações. Os compradores e vendedores têm freqüentemente visões diferentes sobre a torta; os vendedores procuram de forma criativa destacar tudo que tem de valioso para oferecer, enquanto os compradores sabem que precisam permanecer céticos. Como os compradores e vendedores podem vir a um acordo? O que deveriam contar eles para um ao outro? O que não deveriam contar um para o outro? Eles deveriam tentar solucionar qualquer diferença de percepções antes de tentar alcançar um acordo? Como solucionar este problema?

O domínio das percepções é universal. Tudo é uma questão de percepção, até mesmo a percepção de si mesmo.

Ao mudar as percepções das pessoas, você está mudando o jogo. A capacidade de amoldar percepções é a essência da tática. O termo "táticas", quer dizer especificamente as ações que são adotadas por alguns jogadores para amoldar as percepções de outros jogadores. Algumas táticas são projetadas para erguer uma névoa, outras para preservar a névoa existente, e ainda outras para criar uma névoa nova. Estas são três táticas importantes. (Quando não pode vence-los, confunda-os. Garfield)

Escopo

Nenhum jogo é uma ilha. Mesmo assim, as pessoas alteram os limites e dividem o mundo em muitos jogos separados. É fácil entrar cair na armadilha de analisar estes jogos de forma separada--imaginando que não existe um jogo maior. O problema é que limites mentais não são limites reais --não existem limites reais. Todo jogo está ligado a outros jogos: um jogo em um lugar afeta jogos em outro lugar, e um jogo hoje influencia jogos amanhã. Até mesmo a mera antecipação do amanhã influencia o jogo de hoje.

Percebendo, agindo e atuando sobre os vínculos que existem entre jogos é nossa quinta última estratégia. O primeiro passo é reconhecer os vínculos entre jogos. Os vínculos estão lá. Até mesmo se você não os vê, você pode acreditar que eles existem, como foi visto no capítulo da Teoria dos Jogos, quando foi analisado o caso da entrada da Epson no mercado de impressoras a Laser. Uma vez você que você identificou os vínculos, você pode usá-los para seu benefício. Os vínculos não são estáticos e inquebráveis: você pode criar vínculos novos entre jogos ou pode eliminar algum existente. E fazendo assim, você pode mudar o escopo do jogo.

Finalizando: Pronto para Mudança

Você tem agora todas as ferramentas que você precisa para aplicar a teoria dos jogos nos negócios. Mas, você provavelmente percebeu, isto é apenas o começo. O que está por vir?

Uma vez você começa considerando o que você está fazendo atualmente a partir da perspectiva da teoria dos jogos, você deixará de achar muitos aspectos do seu negócio com certos e dados. Você perceberá que não tem que aceitar o jogo em que você se acha sem nada fazer. Esta percepção é por si só muito poderosa. Permite-lhe ver além dos limites impostos pela realidade imediata e o libera para buscar por recompensas mais altas que podem vir das mudanças que você pode provocar sobre o jogo.

Você irá encontrar alguns modos que vão provavelmente permitir mudar o jogo para o seu benefício. Faça estas mudanças e você achará amplamente recompensados seus esforços para aplicar a teoria dos jogos. Contudo, isto não encerra o desafio.

Mudar o jogo não é algo você deverá fazer uma vez e então encerrar. Deve ser visto como um processo contínuo. Não importa com que velocidade você aprendeu a perceber as oportunidades atuais, novas aparecerão e este conhecimento deve ser utilizado para mudar o jogo novamente. Não importa o quão seguro é sua posição atual, desafios surgirão e quanto mais rápido os perceber mais chances você terá para mudar o jogo logo a seguir.

Afinal de contas, outros jogadores estarão também tentando mudar o jogo. Às vezes as mudanças trabalharão a seu benefício e às vezes não. Você pode precisar responder a estas mudanças mudando o jogo novamente. Um jogo não termina quando o mudamos.

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