VNG | Vereniging van Nederlandse Gemeenten



Verslag leerbijeenkomst inkoop sociaal domein 30 juni 2015

Innovatie door resultaatgerichte bekostiging – Workshop Thema Jeugd

Tijdens de leerbijeenkomst bij het thema jeugd lieten drie gemeenten/regio’s aan de hand van hun praktijkvoorbeelden zien hoe ze bezig zijn met innovatie in de inkoop en bekostiging. Amsterdam, Hollands Kroon en West-Brabant-West hebben middels een korte pitch en de latere paneldiscussie laten zien hoe zijn invulling geven aan dit thema binnen het domein Jeugd. Dit verslag beschrijft, na eerst een kernachtige samenvatting van elke aanpak, de besproken thematiek aan de hand van de vier vragen die centraal stonden tijdens de workshop.

Amsterdam – Sybe Bijleveld

In 2015 en 2016 heeft gemeente Amsterdam geen revolutionaire keuzes gemaakt qua inkoop en bekostiging. Amsterdam sloot veel aan bij de huidige bekostigingssystematieken. Op dit moment ligt er in de gemeente Amsterdam een advies voor de situatie na 2016. Het advies is om vanaf 2017 één bekostigingssystematiek te hanteren voor alle drie de domeinen. Het idee is dat de zorgaanbieder de kosten moet declareren die hij maakt voor de cliënt waarbij urenregistratie een must is. Bekostiging dient te gaan om de werkelijke bestede uren en verblijfdagen die maandelijks worden gefactureerd.

Amsterdam zet een nieuwe structuur in met vier uurtarieven (opleidingsniveau) en per opleidingsniveau een bandbreedte die op den duur kleiner moet worden. Ze maakt geen volumeafspraken. Het wijkteam (verwijzer) naar tweedelijnszorg is ook beheerder van het budget. De ouder-kind-adviseur in het wijkteam verwijst naar de aanbieder, kijkt mee en krijgt maandelijks kosteninformatie. Het wijkteam stuurt daarmee op zowel de uitkomst als de kosten. Amsterdam laat aanbieders werken conform de eigen richtlijnen en zorgpaden. Amsterdam kijkt naar de feitelijke realisatie, kosten en doorlooptijden en benchmarked zorgaanbieders daarop.

Hollands Kroon – Debbie Dekkers

Gemeente Hollands Kroon is bezig met een transitie naar zelfsturende teams. Verantwoordelijkheid dient laag in de organisatie te liggen. Hollands Kroon gaat voor 2016 Jeugdhulp inkopen via de Best Value-systematiek oftewel kwaliteitsinkoop. Dit houdt in dat ze functionele doelstellingen bestelt waarbij ze het vertrouwen in de markt legt. Dit doen ze vanuit de insteek dat de zorgaanbieder de expert is en over het ‘hoe’ moet gaan. Dat betekent loslaten. Dit geldt ook voor de financiering: er wordt gewerkt met een plafondbudget zonder kaders. De zorgaanbieder bepaalt zelf waar zij hun geld aan besteden. Hollands Kroon legt daarmee de verantwoordelijkheid bij de zorgaanbieder. Ze willen één aanbieder en die is verantwoordelijk voor het hele jeugdbudget. Deze zorgaanbieder kan hoofdaannemer zijn of haar verantwoordelijkheid in vullen als een netwerkorganisatie. Het is aan de markt hoe kleine aanbieders aan bod komen.

West-Brabant-West (WBW) – Aldo Voorn

Binnen WBW is innovatie en ketenintegratie rond de behoefte van de jeugdige het uitgangspunt. Sinds 2013 is WBW in gesprek over een nieuw integraal zorgproces, waar bekostiging een onderdeel van is. WBW heeft een systematiek van drie vragen ontwikkeld: (1) wat is er aan de hand, (2) wat is daarvoor nodig en (3) wat is het resultaat? De eerste vraag is uitgesplitst in 9 cliëntprofielen die zijn onderverdeeld in vier intensiteiten (acuut, duurzaam, intensief en perspectief) waarmee je 36 hokjes verkrijgt. Hieraan koppelt WBW de behalen resultaten per profiel.

De zorgarrangementen vormen de eenheid van taal in de bekostiging. Ze staan voor een integrale behandeling van de jeugdige. Deze arrangementen vormen de basis voor een offerteuitvraag bij aanbieders en uiteindelijk tot prijsafspraken per zorgarrangement. De resultaten worden gemeten op drie onderdelen: cliënttevredenheid, uitval en doelrealisatie. Op dit moment bestaat er nog geen relatie tussen betaling en resultaat. De basis voor de bekostiging voor reguliere vormen van de Jeugdhulp (80%) zijn zorgarrangementen volgend uit een nieuw verwijsmodel. WBW vraagt aanbieders om de hoofdverantwoordelijkheid te nemen voor het hele zorgtraject van een jeugdige van begin tot eind.

1. Taal: Hoe definieer je wat je krijgt?

Amsterdam

Volgens Amsterdam zouden alle modules, zorgpaden en de taal die zorgaanbieders zelf spreken, bekostigd moeten worden. De productencatalogus van de aanbieder is leidend: de vraag is hoe de zorgaanbieder het doet. Doelen spelen geen rol in de bekostiging. Bij de inkoop praat je over de kwaliteit die is geleverd, maar in de wijze van bekostiging niet. Dat heeft ermee te maken dat de realisatie van doelen ingewikkelde materie is. Doelen staan in behandelplannen en de gemeente moet wegblijven van die doelen. Natuurlijk moet Amsterdam meten en vaststellen in hoeverre doelen zijn gerealiseerd, maar niet in de bekostiging. In Amsterdam is er een soort pad beschreven waarbij duidelijk is hoe lang dat gemiddeld duurt (uren en dagen).

Amsterdam zet een nieuwe structuur in: vier uurtarieven voor verblijf en niet verblijf waarbij het opleidingsniveau de verschillen in tarieven bepaalt. Voor verblijf is er bijvoorbeeld één tarief. Qua tarieven is er een bandbreedte die op den duurt steeds smaller moet worden. Uiteindelijk leid je naar één prijs. Op cliëntniveau wil Amsterdam de gemiddelde prijs te weten komen. Amsterdam streeft ernaar dat de CAO-verschillen op den duur wegvallen. Het opleidingsniveau speelt hierin een belangrijke rol. Amsterdam wil geen volumeafspraken maken.

Amsterdam onderscheidt inkoop en bestelrechten. Als aanbieders een bepaalde expertise nodig hebben, dan kunnen ze deze expertise bestellen. De aanbieder bepaalt dus helemaal zelf wie hij of zij erbij trekt. Er is dan geen onderaannemerschap en je hebt die contractering niet meer nodig. Dit leg je neer bij degene die het budget heeft. De persoon die verwijst naar tweedelijnszorg is ook de persoon die het budget beheert. De administratieve last is centraal geregeld: de factuur gaat naar de gemeente.

Hollands Kroon

Hollands Kroon gaat inkopen via de Best-value systematiek oftewel kwaliteitsinkoop. Het uitgangspunt hierbij is, is dat de aanbieder de expert is en over het ‘hoe’ moet gaan. De gemeente bestelt functionele doelstellingen en legt het vertrouwen in de markt ten aanzien van hoe deze doelstellingen het beste gerealiseerd moeten worden. De doelstellingen zijn vanuit de aanbesteding geredeneerd: Hollands Kroon zegt dat het doel is goede en effectieve zorg voor de minste kosten. Het is een functioneel doel waarmee het ‘wat’ stopt. De doelstellingen zijn daarmee op hoofdlijnen geformuleerd en niet aan een norm gekoppeld.

Deze manier van aanbesteden is voor gemeenten lastig omdat gemeenten in aanbestedingen voorschrijven hoe zij het willen. Hollands Kroon laat nu veel meer los. Dit geldt ook voor de financiering waarbij ze werken met een plafondbudget zonder kaders. Door de begroting vanuit het Rijk stellen ze het globale plafondbudget vast. Dit gaat niet op het niveau van per instelling. Een aanbieder krijgt €8 miljoen en mag het daarvoor regelen. Hollands Kroon heeft aanbieders gedwongen om over de prijzen na te denken. De aanbieder bepaalt zelf waar zij het geld aan besteden. De verantwoordelijkheid ligt daarmee bij de aanbieder.

West-Brabant-West (WBW)

WBW heeft een systematiek van drie vragen ingesteld: (1) wat is er aan de hand (aan de as van ouder en kind) uitgesplitst in 9 cliëntprofielen, (2) wat is daarvoor nodig en (3) is het resultaat behaald. Vanuit de verwijsmatrix kunnen ze groepen indelen in 9 profielen en 4 intensiteiten (acuut, duurzaam, intensief en perspectief) waarmee je 36 hokjes verkrijgt. Met de verwijsmatrix is de eenheid van taal gerealiseerd tussen verwijzers aan aanbieders. In de taal is heel erg gekozen voor kijken naar het kind en de oude problematiek. Huisartsen zijn betrokken geweest bij het opstellen van de verwijsmatrix. Professionals hebben met gebruik van de verwijsmatrix een gevalideerde verwijzing. De verwijsmatrix bestaat uit 6 criteria

Uit de 9 profielen en intensiteiten koppelen ze de resultaten. Bij de meest voorkomende jeugdhulp (80%) leidt dit nu tot een uitvraag bij aanbieders om tot zorgarrangementen te komen. Deze niet complexe hulp krijgt overzichtelijke zorg. Daar kan WBW met twee prijzen uit. De zorg is ook al jaren redelijk constant. Het zorgarrangementen zijn inhoudelijk ingestoken en leiden tot een vaste prijs voor een bepaald traject. Hiermee vult WBW ook het hoofdaannemerschap in: de zorgaanbieder is verantwoordelijk voor de cliënt vanaf het begin tot het eind. WBW heeft bewust ervoor gekozen om arrangementen uit te vragen en meer te kijken naar wat het kost om een kind van begin tot eind te helpen. WBW heeft namelijk gezien dat in de oude systematiek cliënten bij steeds verschillende aanbieders net niet goed zijn geholpen waardoor het totale traject heel duur kan worden. Het is daarom van belang te kunnen vergelijken op het totaaltraject. WBW ziet nu dat de ene aanbieder een traject voor €18.000 aanbiedt en een andere aanbieder voor €15.000. Op deze manier kan WBW veel geld besparen door de meest innovatieve aanbieder te kiezen.

Wat betreft de hoogcomplexe jeugdhulp (20%) hanteert WBW andere methodieken. Bij het hoogcomplexe is er ook meer sprake van een monopoliemarkt. Daar komen ze uit op 36 prijzen waarbij ze hebben gezegd dat ze acuut en duurzaam op een andere manier inrichten. De totaalbudgetten voor de hoogcomplexe jeugdhulp zijn over de jaren heen redelijk stabiel. Op cliëntniveau variëren de budgetten echter heel erg. Voor de hoogcomplexe jeugdhulp maken we totaalafspraken om ook de administratieve lasten te beperken.

2. Hoe en met wie ben je daar toe gekomen?

Amsterdam

De methode zoals boven beschreven is als het ware in een ivoren toren ontwikkeld. Vervolgens is de methode in een aantal consultatierondes gecommuniceerd met de markt. Amsterdam bood aanbieders de mogelijkheid om hier hun feedback op te geven. Deze feedback nam Amsterdam vervolgens mee.

Met alle inschrijvende aanbieders die voldoen aan minimumvereisten is een raamovereenkomst afgesloten. Deze bevat tarieven (per uur en per dag) en geen budget- of productieplafond.

Hollands Kroon

Op dit moment is Hollands Kroon bezig met een transitie naar zelfsturende teams. Alle managers gaan eruit en ieder team is verantwoordelijk voor een proces. Hollands Kroon is van mening dat verantwoordelijkheid laag in de organisatie moet liggen. Dit willen ze ook van hun zorgaanbieders. De aanbieder is in de lead. Hollands Kroon heeft gesprekken met een aantal aanbieders gevoerd en daar een wat extremere visie neergezet. In mei hebben ze consultatiegesprekken gehad en vragen gesteld over hoe ze kunnen ontschotten en in hoeverre het mogelijk is om met één partij te kunnen werken. Nu zitten ze in de concreteringsfase. Deze behoefte is voort gekomen uit de situatie die Hollands Kroon had aan het begin van het jaar. Ze hadden met ruim 70 aanbieders contracten met een database van meer dan 1000 producten. De doelstellingen die ze hadden bedacht op beleidsniveau, zijn niet uitgewerkt in het inkoopproces.

Aanbieders pakken een heel belangrijke rol in het bedenken van het model. Als Hollands Kroon naar de eigen markt kijkt, is er geen aanbieder die alles kan. In plaats van dat Hollands Kroon het organiseert, vraagt ze de markt om het te organiseren. De gemeente kan het immers niet organiseren omdat ze geen zorgaanbieder zijn. Door aan te geven dat ze als gemeente één aanspreekpunt willen, moeten de aanbieders meer gaan samenwerken. Het is aan de markt hoe kleine aanbieders aan bod komen. In gesprekken met aanbieders merkte Hollands Kroon dat ze meer opschuiven naar het organiseren van zorg in een netwerkmanier. Hoe de netwerkorganisatie dan gaat inkopen, maakt de gemeente niets uit. Het gaat erom dat de doelstellingen gerealiseerd worden. Het gaat om verantwoordelijkheid. Wanneer je de professional budgetverantwoordelijk maakt, heb je een stok achter de deur. Het gaat om de doelstelling. Hollands Kroon wil verantwoordelijkheidsgedrag van haar aanbieders.

West-Brabant-West (WBW)

Sinds 2013 is WBW in gesprek met aanbieders over een nieuw integraal zorgproces, waar bekostiging een onderdeel van is. De rolverdeling binnen WBW is zo dat gemeenten over het ‘wat’ gaan en aanbieders over het ‘hoe’. Op die manier probeert WBW de juiste discussiepunten naar boven te halen. WBW legt de nadruk op het voeren van de juiste discussie. Bekostiging werkt de samenwerking tegen. WBW zoekt in de discussie vooral naar de juiste discussie. WBW wil innovatie en ketenintegratie en zoekt vervolgens naar de juiste inkoop om daar kracht bij te zetten. Aanbieders die mee kunnen doen in het cliëntregistratiesysteem, mogen zich inschrijven op de aanbesteding. Dit is een randvoorwaardelijk criterium.

WBW wil dat aanbieders in de basis verantwoordelijkheid nemen voor zorg. WBW vraagt aanbieders na te denken om vanaf onderop een traject voor een cliënt op te bouwen en te zoeken naar de juiste verbindingen. In het oude systeem was er sprake van een open einde en werd er in beperkte mate op voorhand gekeken hoe het zorgtraject eruit zag. Zorgaanbieders hadden niet de prikkel om te vernieuwen. WBW wil aanbieders prikkelen tot creativiteit. Nu kunnen aanbieders meer ondernemen en sturen in de eigen organisatie door deze manier van bekostigen. Aanbieders moeten hun behandelingen laten sturen door resultaatgerichte outcome met een stip op de horizon. Op die manier voorkomt WBW dat een traject eindeloos kan blijven lopen of dat een aanbieder stopt met behandelen zodra het geld op is. Nu stopt een aanbieder pas als het traject klaar is. WBW legt daarom stevig de nadruk op hoofdaannemerschap waar de meeste zorgaanbieders nog best moeite mee hebben.

3. Hoe meet je dat?

Amsterdam

De methode in Amsterdam is gebaseerd op zeer veel vertrouwen. Urenregistratie speelt echter een belangrijke rol. Urenregistratie bij zorgaanbieders is een must. Zaken gaan goed zolang ze goed gaan, maar wanneer er budgetproblemen opspelen dan is urenregistratie nodig. Je hebt iets nodig om het over te hebben. Dat basismateriaal is noodzakelijk want anders kan je budgetproblemen niet oplossen en ga je uit elkaar.

Daarnaast is het van belang dat je continu met elkaar in gesprek blijft. De samenwerking is een meerjaren traject. Na elk jaar wil de gemeente Amsterdam bekijken in hoeveel uren en dagen de zorg gerealiseerd is. Het gaat om feitelijke realisatie. De gemeente houdt goed in de gaten hoe lang een traject gemiddeld bij elke zorgaanbieder duurt (in uren en dagen). Wanneer een aanbieder gemiddeld langer bezig is met een bepaalde soort cliënt of bij een bepaalde groep cliënten intensievere zorg inzet dan andere aanbieders, gaat de gemeente daarover in gesprek. Wanneer Amsterdam doorkrijgt dat een aanbieder structureel een bepaalde behandeling langer uitvoert, kan Amsterdam na gesprekken met de aanbieder tegen de aanbieder zeggen dat zij dit in de toekomst niet meer mag doen. Hiervoor is wel een grotere backoffice nodig met meer data-analisten.

De koppeling met verwijzing is cruciaal om bovenstaand model te laten werken. Er is een ouder-kind adviseur in het wijkteam die veel meekijkt. De persoon krijgt steeds alle facturen te zien en houdt in de gaten hoe snel het budget op gaat. Hij of zij heeft inzicht in hoe lang elke aanbieder gemiddeld een cliënt behandeld en kan daar in de verwijzing rekening mee houden. Als de verwijzer weet dat een bepaalde aanbieder structureel duurder is of langere behandelingen doet, biedt hij of zij deze informatie aan de cliënt aan.

Hollands Kroon

Niet besproken.

West-Brabant-West (WBW)

WBW meet op dit moment aan de hand van drie criteria van het NJI: cliënttevredenheid, uitval en doelrealisatie. WBW heeft Practicon en de Radboud Universiteit gevraagd hoe ze doelrealisatie inzichtelijk kunnen maken. Ze hebben nu doelen met elkaar gedefinieerd en aan de hand van die doelen meet WBW hoe een zorgaanbieder het doet. Per cliëntgroep zijn er verschillen. Als het bijvoorbeeld gaat om doelrealisatie ‘terug naar school’ is bij de ene cliëntgroep het gemakkelijker om dit doel te realiseren dan bij de andere cliëntgroep. Bij de ene cliëntgroep is het doel gerealiseerd als 80/90% weer naar school kan gaan terwijl bij de andere cliëntgroep het doel gerealiseerd is als 50/60% weer naar school kan gaan.

WBW vraagt aanbieders om in een zorgarrangement goed na te denken over hun effectiviteit en hun zorginzet. Dat vereist in de bedrijfsvoering een bepaalde professionaliteit en onder andere urenregistratie. De urenregistratie hoeven ze niet altijd te overleggen, maar als er budgetproblemen zijn, moeten ze toch in staat zijn uren te overleggen en zaken inzichtelijk te maken. Urenregistratie hoort volgens WBW bij de professionaliteit van de zorgaanbieder. Het zou raar zijn als een aanbieder haar eigen uren niet doet. Aanbieders moeten hun bedrijfsvoering op orde hebben.

4. Hoe stuur je richting aanbieders op andere manieren dan via bekostiging?

Amsterdam

Toegang is erg belangrijk in Amsterdam. Het wijkteam stuurt op uitkomst en beheerst de kosten in de tweedelijnszorg. Amsterdam zet stevig in op de professionalisering en informatievoorziening van het wijkteam. Er is voor gekozen om in de wijkteams een teamleider aan te wijzen uit de instelling en niet uit de gemeente. Bestuurlijk heb je als gemeente twee verantwoordelijkheden: schaarste verdelen en risico’s beheersen. Als het geld op is, moet de wethouder daar op aan te spreken zijn. De organisatiefilosofie is om het laag neer te leggen, maar de eindverantwoordelijkheid blijft liggen bij de wethouder.

Hollands Kroon

Hollands Kroon wil geen eenzijdige relatie met haar partijen. Ze wil een andere relatie aangaan. Hollands Kroon is op zoek naar een samenwerkingsrelatie. Ze wil samen sturen op de doelen op basis van partnerschap. Door de Best-value aanbesteding creëer je een dergelijke relatie. Daarbij is niet het doel dat het per se één aanbieder wordt. Ze willen het liefst één aanbieder die verantwoordelijk is voor het hele budget. Die kan hoofd hoofdaannemer zijn of fungeren als een netwerkorganisatie. Wanneer Hollands Kroon straks met één aanbieder samenwerkt, zijn ze samen verantwoordelijk. De doelen die je wilt bereiken zijn hetzelfde als de doelen die de zorgaanbieder wilt bereiken. De verantwoordelijkheid ligt meer bij de aanbieder en minder bij de gemeente omdat de gemeente minder betrokken is bij de feitelijke uitvoering en daarmee minder aansprakelijk voor wat er gebeurt. De bestuurlijke eindverantwoordelijkheid blijft uiteraard bij de wethouder liggen.

West-Brabant-West (WBW)

WBW vergelijkt de verschillen tussen aanbieders door te kijken naar het verschil in kosten en resultaten binnen een cliëntprofiel. Het model biedt veel ruimte om vervolgens met aanbieders in gesprek te gaan, met focus op de zorg. Er is op dit moment geen bonus/malus voor resultaten.

................
................

In order to avoid copyright disputes, this page is only a partial summary.

Google Online Preview   Download