Wal-Mart: “Faça pilhas altas e venda barato” ao redor do globo



Wal-Mart: “Faça pilhas altas e venda barato” ao redor do globo!

O ponto de vista interno: “Os funcionários da Wal-Mart que não pensarem globalmente estarão trabalhando para a empresa errada.” — David Glass, executivo-chefe, Wal-Mart.

O ponto de vista externo: “A Wal-Mart deve pensar e agir como se fosse uma empresa global. Caso contrário, o crescimento que conseguir nos Estados Unidos não será suficiente para manter seu valor no mercado acionário. Ela precisa se fazer presente na América do Sul. Ela precisa se fazer presente na Ásia. Ela precisa se fazer presente na Europa.” — George Rosenbaum, Leo. Shapiro Associates.

Quando um varejista importante como a Wal-Mart decide pela expansão global e nela empenha sua vontade e dinheiro, é impressionante o que consegue fazer. No final da década de 1980, a Wal-Mart era, em grande parte, um fenômeno norte-americano; ao final da década de 1990 era uma presença global pronta para ocupar a posição de maior varejista do mundo. Partindo de uma base de cerca de 2 200 lojas nos Estados Unidos e menos de 85 bilhões de dólares em vendas no início da década de 1990, a Wal-Mart explodiu para mais de 3 600 lojas no mundo inteiro, com receita líquida de 4,4 bilhões. Nada mal para uma empresa que deu início à sua expansão internacional em 1993 com a compra das 122 lojas Wolco no Canadá.

Estimulada pelo Nafta, ela entrou rapidamente no México montando joint ventures e chegando ao fim da década com mais de 400 lojas mexicanas. Em Hong Kong, por intermédio de uma joint-venture com o Ek Chor Distribution System Co. Ltd., a Wal-Mart instituiu diversos Value Clubs que se tornaram seus primeiros passos para avançar na China continental, o país mais populoso do mundo e um mercado com uma classe média emergente. Como, na verdade, o Ek Chor pertence à C.P.Pokphand de Bangcoc, a Wal-Mart também entrou na Tailândia e, em seguida, na Indonésia. Em 1995, a gigante do varejo mais uma vez dirigiu seu olhar para o Sul, e partiu para a América do Sul com lojas no Brasil, no Chile e na Argentina.

A maioria desses países parece ser bons mercados para a Wal-Mart — cada um deles constitui um mercado emergente extremamente populoso. Embora a renda discricionária desses mercados não seja muito alta, cada em deles exibe uma tendência de crescimento de renda, o que dá à população mais dinheiro para comprar, mantendo, ao mesmo tempo, sua sensibilidade quanto ao preço. O estoque de mercadorias da Wal-Mart, com nomes de marcas conhecidos e preços com grandes descontos, oferece aos consumidores desses mercados a qualidade que desejam a preços que podem pagar.

Inicialmente, a entrada da Wal-Mart nesses mercados emergentes ficaram à altura das expectativas dos analistas do setor. Muitos especialistas previram que a próxima manobra da Wal-Mart seria na Europa Oriental, onde a população ainda buscava preços com desconto em vez de mercadorias de alta qualidade. Mas, em 1998, a empresa deixou os especialistas perplexos ao comprar 21 lojas da rede Wertkauf da Alemanha. Em 1999, comprou outro varejista alemão, a rede de hipermercados Interspar com 74 unidades. No período de apenas um ano e meio a Wal-Mart passou de presença zero na Alemanha ao posto de quarto maior varejista do país.

Por que esse movimento em direção à Alemanha foi tão surpreendente? A região rural do país está repleta de carcaças de outros varejistas, como a Toys ‘R’ Us, que tentaram entrar naquele mercado e fracassaram. Embora a Alemanha seja o terceiro maior mercado do mundo (atrás apenas dos Estados Unidos e do Japão), ela é um mercado especialmente duro. Primeiramente, as leis de zoneamento, a escassez de terra e os altos preços dos imóveis faziam com que fosse quase totalmente impossível encontrar espaços apropriados e acessíveis para novos supercentros comerciais ou hipermercados. Em segundo lugar, o varejo alemão é dominado por algumas grandes redes como a Metro, a Rewe e a Edeka. Como resultado, o mercado é caracterizados por excessiva concorrência de preços e margens extremamente estreitas — 2 por cento ou menos.

Em terceiro, a Alemanha possui sindicatos muito fortes e os trabalhadores alemães estão entre os mais bem pagos do mundo. A Wal-Mart descobrirá que é muito difícil fazer com que esses trabalhadores reúnam-se de manhã cedo para dar o grito de guerra da Wal-Mart (“Me dêem um W!....W!. Me dêem um A!...A!). Em quarto, as leis que regulamentam o varejo limitam severamente o horário de trabalho. Nenhum varejista (exceto padarias e postos de gasolina) abre aos domingos. E até recentemente, todas as lojas fechavam ao meio-dia aos sábados (hoje, fecham às quatro horas da tarde) e ficavam abertas até tarde (isto é, oito da noite), somente uma vez por semana — política não muito atraente para uma empresa que mantém muitas de suas lojas nos Estados Unidos abertas 24 horas por dia.

Em quinto, ao tentar aplicar na Europa a mesma estratégia de preços baixos que aplica nos Estados Unidos, a Wal-Mart entraria em conflito com as estratégias de marketing de alguns fabricantes. Por exemplo: muitas marcas de vestuário que são posicionadas mais como commodities nos Estados Unidos e vendidas em muitas lojas com descontos nos preços (como a Levi’s), na Europa são posicionadas como artigos de alta qualidade. Assim, vendê-las na Wal-Mart como item de desconto minaria o posicionamento dessas marcas e prejudicaria seus lucros internacionais. Em sexto, as vendas na Alemanha estabilizaram-se nos quatro últimos anos e nenhum crescimento é esperado, dado o alto nível de desemprego no país. Por fim, considera-se que os consumidores da Europa Ocidental são mais sofisticados e exigentes do que os consumidores dos Estados Unidos — e não o tipo de consumidor inclinado a se comover com um recepcionista à porta perguntando “Como vai você?” (ou melhor, “Wie geht’s?”).

Portanto, quem estava errado nesse caso, a Wal-Mart ou o analista? Com tanta coisa aparentemente contra, como a Wal-Mart poderia esperar ter sucesso na Alemanha? O que ela tinha a oferecer que os outros varejistas não tinham? A resposta é: serviço. Em um país repleto de balconistas grosseiros, conhecidos pelo que alguns descrevem como ‘atendimento com um rosnado’, era bem possível que os clientes reagissem bem ao ‘atendimento com um sorriso’. Era possível que gostassem de comprar em um lugar onde sua preferência seria valorizada — onde a resposta dos atendentes de loja treinados era: “O cliente!”, quando alguém lhes perguntava: “Quem vem em primeiro lugar?”, e onde as compras eram empacotadas pelo atendente, e não pelo próprio cliente.

Em um país onde é difícil chegar até a loja por causa do horário limitado de funcionamento, a Wal-Mart estendeu o horário de suas lojas até o limite permitido por lei. Abre às 7 horas da manhã (o mais cedo permitido), a despeito dos costumeiros horários de 8 ou 9 da manhã. É bem provável que os clientes que trabalham gostem de ter mais uma hora livre para comprar. E a Wal-Mart também ajuda os compradores a reduzir seus tempos de compra adotando práticas comuns nos Estados Unidos, como colocar molho de carne ou temperos embalados perto das carnes e molhos para salada perto das hortaliças e vegetais, de modo que os clientes não precisem andar para lá e para cá dentro da loja para encontrar mercadorias complementares.

Para tornar mais agradável o ato de comprar, a Wal-Mart começou a remodelar suas lojas alemãs, muitas das quais estavam em estado deplorável. Criou corredores mais amplos, remodelou as gôndolas e acessórios, organizou pilhas mais altas de mercadorias e deu o novo nome de Wal-Mart às lojas. E o mais importante, nessa terra de ‘economizadores de tostões’, a Wal-Mart introduziu o conceito de “Preços baixos todo dia” (every day low prices — EDLP). Cartazes com os dizeres “Jeden Tag Tiefpriese” espalhados por todas as suas lojas anunciam preços drasticamente reduzidos para mais de quatro mil itens. A estratégia EDLP/JTT funcionou tão bem que outros varejistas alemães, que anteriormente se valiam de promoções especiais e liquidações para reduzir seus preços, foram forçados a fazê-lo diariamente.

Em certo sentido, os preços baixos atraíram os clientes para dentro das lojas da Wal-Mart na Alemanha, enquanto suas outras características, como atendentes amigáveis e corredores mais amplos, fizeram do ato de comprar algo mais prazeroso. O que permite que a Wal-Mart conceda maiores descontos do que as lojas de desconto européias? A resposta está no seus sistema de computadores de 101 terabytes. A Wal-Mart é o varejista mais sofisticado do país em termos de utilização de sistemas de informação. A cada segundo, dados do mundo inteiro são transmitidos via satélite ao computador da Wal-Mart. Basta simplesmente apontar uma leitora ótica portátil a um produto na prateleira e o gerente de loja fica sabendo a quantidade daquele produto vendida naquele dia, a que preço, quanto contribuiu para o lucro, qual é o nível do estoque (por cor, tamanho e outras características) e se já há outro pedido colocado para esse produto. Analistas examinam milhares de páginas para rastrear os níveis de vendas em todos os lugares. Se a saída de um produto está muito lenta em determinada loja, ele é despachado para outra em vez de ser liquidado a preços reduzidíssimos. São poucos os produtos que permanecem em estoque durante muito tempo, o que reduz os custos. A abertura de pedidos e sua renovação são realizadas estritamente conforme as vendas. A Wal-Mart sabe, mais rapidamente do que qualquer outro varejista, o que está vendendo e o que não está.

Além disso, o sofisticado sistema de distribuição da Wal-Mart dá cobertura ao sistema de informação. A empresa solicitou e conseguiu diversas centrais de distribuição para zonas de livre comércio no Arizona e na Geórgia. As mercadorias chegam a essas centrais onde são reembaladas, marcadas, rotuladas e despachadas. Enquanto estão dentro dessas zonas, a Wal-Mart não paga nenhum imposto sobre elas — os impostos são pagos somente quando as mercadorias forem embarcadas. Cada zona produz uma economia de mais de 500 mil dólares anuais para a Wal-Mart . Essa atenção concentrada sobre os custos de distribuição significa economia de dinheiro para a empresa e dá apoio ao despacho rápido de mercadorias.

Após sua entrada na Alemanha, os analistas esperavam que a Wal-Mart se expandiria para a França. Entretanto, a empresa novamente surpreendeu os especialistas comprando a ASDA, a terceira maior cadeia de varejo do Reino Unido. Por quê? O varejo do Reino Unido é o que tem as margens mais altas da Europa — vão de 5 a 7 por cento. Se a Wal-Mart conseguiu sobreviver com menos de 2 por cento na Alemanha, ela pode se sair muito bem com as margens mais altas do Reino Unido.

Assim, a Wal-Mart agora representa uma séria ameaça aos varejistas europeus. Com a compra de mais uma grande rede européia no próximo ano, ela se transformará na maior varejista do continente europeu, modificando irrevogavelmente a face do varejo na Europa. E terá conseguido esse feito em apenas quatro anos. E como os varejistas europeus estão retaliando? Reagiram com uma série de fusões. A entrada da Wal-Mart gerou fusões que somente poderá resultar na concentração de varejistas no mundo inteiro. O Carrefour e o Promodes, da França, fundiram-se e se transformaram no maior varejista em cinco países europeus — França, Espanha, Bélgica, Portugal e Grécia. Por meio de suas holdings em outras empresas, terão participações significativas nos mercados do Brasil, de Taiwan, da Indonésia e da Argentina. A Metro, a maior varejista da Alemanha, comprou a rede Allkauf e o Kriegbaum-Unternemensgruppe na região sudoeste da Alemanha para consolidar sua liderança nesse país. A Ahold, a maior varejista da Holanda, comprou diversas redes na Espanha.

Questões:

1. Descreva a estratégia global da Wal-Mart. Que táticas ela utilizou para se tornar a maior varejista global?

2. A Wal-Mart conseguirá sustentar sua vantagem competitiva no varejo global?

3. Explique que importância tem para a Wal-Mart vender somente mercadorias com nomes de marca?

4. Escolher em quais mercados entrar é de extrema importância na expansão global. Se você mandasse na Wal-Mart, em que país europeu entraria em seguida? Por quê? Entrar nesse país exigiria adaptação da estratégia e das táticas de marketing da Wal-Mart ? Em caso positivo, como?

5. Se você estivesse administrando a Wal-Mart , em qual país não-europeu você entraria em seguida? Por quê? A entrada nesse país exigiria adaptação no marketing da Wal-Mart ? Em caso positivo, como?

Fonte: “A foothold in Europe’s heartland”, Discount Store, out. 1999, p. 77; “Europe seen as tough, while Asia’s a natural on Wal-Mart’s globe”, WWD, 23 ago. 1994, p. 1; “How is Wal-Mart doing in Germany?”, Eurofood, 1 jul. 1999, p. 11; “Wal-Mart doubles its size in Europe”, Eurofood, 17 dez. 1998, p. 11; Stephen Armstrong, “Wal-Mart goes shopping in Europe”, The European, 2 mar. 1998, p. 23; Carol Emert, “Wal-Mart sets up to enter Europe, Central America”, WWD, 22 ago. 1994, p. 8; Richard Halverson, “Wal-Mart ‘walks the walk’ of a global retailer; eyes all corners of the globe”, Discount Store News, 5 dez. 1994, p. 95; Samer Iskander, “Retailers plan biggest store chain in Europe”, The Financial Times, 30 ago. 1999, p. 1; Tony Lisanti, “Europe’s abuzz over Wal-Mart”, Discount Store News, 3 maio 1999, p. 11; David Moin, “Wal-Mart to enter Europe with buy of german chain,” WWD, 19 dez. 1997, p. 2; e Elliot Zwiebach, “Europe: in Wal-Mart’s wake”, Supermarket News, 20 set. 1999, p. 40.

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