Índice - Patrick Nunes



Introdução à Teoria Geral da Administração (T.G.A.)

Cases para entrega (vale 1,0 como trabalho)

Referente aos capítulos 01, 02, 03, 04:

Livro: Introdução à TGA

Autor: Idalberto Chiavenato

Editora: Campus 7ª Edição

Índice

PARTE 1 – INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO

Caso 1: CNN – A velocidade é a tarefa nº 1

Caso 2: N Time – A hora de chamar os administradores

Caso 3: Itaú compra Bank Boston

PARTE 2 - OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO

CAPÍTULO 2: ANTECEDENTES HISTÓRICOS DA ADMINISTRAÇÃO

Caso 1: Estamos realmente no século da Internet?

Caso 2: Shell 2050 – A importância da visão de longo prazo

Caso 3: FNQ – As empresas brasileiras na busca da excelência em busca da gestão mundial

PARTE 3 - A ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

CAPÍTULO 3: ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

Caso 2: KAKO Comércio LTDA, cuidado com sua política de remuneração variável.

Caso 3: Princípios básicos de Ford – O início da escola de posicionamento estratégico

CAPÍTULO 4: TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

Caso 2: KAOS S/A – Até onde vai a privacidade dos empregados

Caso 3 - Problemas em marcha na GM

Caso 1: CNN – A velocidade é a tarefa nº 1

Tempo é fundamental. E nenhuma empresa no mundo demonstra melhor a importância da vantagem competitiva baseada na velocidade do que a CNN. Tudo na empresa, seu compromisso empresarial original, suas operações diárias, suas tecnologias, toda ela tem a velocidade como característica fundamental. No novo paradigma gerencial do século XXI, o mais rápido vencerá: aquele que reconhecer para onde a multidão vai antes que a própria multidão saiba disso e estiver lá para cumprimentá-la quando ela chegar. E ninguém entende isso melhor do que Ted Turner, um misto de capitão de indústria, esportista, ambientalista e criador da CNN.

Mas, você pode perguntar: vinte e quatro horas de notícias? Não foi sempre assim? Certamente, mas vivemos em um mundo em que a batata é assada em dez minutos em um forno de microondas, quando levava horas para ficar pronta em um forno convencional, e nossas cartas demoram apenas segundos para chegar ao destino via fax ou e-mail, quando levavam uma semana ou mais pelo correio, que ainda não mudou. Então, por que esperar até as 20:00 horas da noite pelo noticiário da TV, se podemos ter a notícia agora? Turner soube reconhecer o explosivo potencial de campos de satélite e tecnologias a cabo rapidamente convergentes na década de 1980 quando a idéia da transmissão instantânea pelo mundo ainda não tinha precedentes. O lançamento da CNN decorreu de Turner ter reconhecido uma necessidade latente, nos consumidores, de notícias: algo atual, não reprocessado e enlatado como as demais ofertas. Foi aí que concebeu o conceito de um canal de TV de notícias. Aliás, o mundo dos negócios é como um jogo de xadrez: é preciso pensar vários movimentos adiante. Mas a maioria não faz isso. Ela pensa em um movimento de cada vez. Qualquer jogador de xadrez sabe que ao jogar contra um oponente que pensa em um movimento por vez, nem precisa se preocupar com a própria vitória, pois ela já está garantida.

Turner teve uma dupla percepção revolucionária: primeiro, porque o apetite do público poderia ser enorme para um canal exclusivo de notícias; e segundo, porque as novas tecnologias de comunicação poderiam ser impulsionadas para assegurar um canal com cobertura global e instantânea. Antes da CNN, os associados eram obrigados pela rede a comprar notícias produzidas e polidas, que relatavam acontecimentos do início do dia ou até do dia anterior. Turner adotou a idéia de comprar notícias de uma infinidade de localidades distantes ao vivo e sem licença, posição que nenhuma rede seria capaz de assumir. Durante grandes eventos de notícias, como a cobertura da Operação Tempestade no Deserto, a audiência da CNN foi gigantesca. A cobertura da Guerra do Golfo pela CNN atraiu 50 milhões de telespectadores apenas nos Estados Unidos e nem mesmo o Pentágono pôde equiparar-se à capacidade da CNN em obter informações em primeira-mão. A CNN tornou-se a melhor fonte de informação global, pois os telespectadores acreditam que ela sempre terá as informações mais atuais.

A CNN gerencia suas operações de modo diferente dos programas de notícias das redes mais antigas e convencionais. Cada aspecto do sistema da CNN visa a maximizar a capacidade da rede em termos de velocidade. A programação do dia é exposta em uma breve reunião de meia hora pela manhã. Essa programação inicial não é sagrada. Afinal, os desastres naturais, os acidentes e as guerras não acontecem conforme o cronograma da CNN. Os acontecimentos são constantemente atualizados à medida que são apresentados. Alguns são descartados e outros acrescentados. As decisões são tomadas no desenrolar do dia e em questão de segundos. Os comitês são praticamente inexistentes e altamente informais. As equipes de notícias são compostas por pelo menos um repórter e um único câmera, algo desconhecido nas outras redes. Embora as grandes decisões políticas sejam tomadas pela sede da CNN em Atlanta, os funcionários que estão em campo são encorajados a tomar a iniciativa em decisões sobre notícias à medida que ocorrem.

Essa descentralização de responsabilidade e tomada de decisão também contribui para a velocidade. Se os jornalistas tivessem de enviar perguntas para Atlanta e esperar respostas antes de transmitir a notícia, o atraso poderia ser de apenas alguns minutos. Mas na área de notícias, isso pode ser o suficiente para que a vantagem se esvaia. As coisas acontecem com tamanha rapidez que, em média, cada hora de transmissão contém 22 minutos de cobertura recente. As outras grandes redes de televisão transmitem as notícias duas ou três vezes por dia e freqüentemente usam gravações em vídeo e reportagens produzidas doze ou mais horas antes da transmissão. A CNN foi a primeira empresa do mundo a empregar tecnologia de ponta com uma estrutura organizacional baseada na velocidade para alimentar o crescente apetite internacional para informação e análise instantânea. Outros podem até chegar lá um dia, mas quando isso acontecer, podem estar certos de que Ted Turner terá avançado ainda mais na competitividade com outra inovadora quebra de paradigma. Nesse momento, e em futuro previsível, ele dará as cartas do jogo que essencialmente inventou.

Baseado em: Matthew J. Kierman, The Eleven Commandments of 21st Century Management, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1996, p. 74-76.

1. O que vocês entendem por paradigma?

2. O planejamento foi necessário e importante para a CNN?

3. A Tecnologia transforma uma organização. Dê exemplos reais (de empresas) a partir de seus conhecimentos acadêmicos, profissionais e de experiência de vida, que possam demonstrar o que foi apresentado neste case.

Caso 2: N Time – A hora de chamar os administradores

Caso prático do tópico: Administração na sociedade moderna

Como vimos neste capítulo, profissionais como engenheiros, economistas, contabilistas, advogados ou médicos que conhecem suas respectivas habilidades, quando são promovidos em suas empresas ao nível de supervisor, gerente ou diretor precisam se transformar em administradores, daí o caráter universal e eminente da administração: cada empresa necessita de uma equipe de administradores em vários níveis e nas várias áreas e funções para conduzirem as diversas especialidades dentro de um conjunto integrado e harmonioso de esforços em direção aos objetivos da empresa.

A história dos donos da nTime, dedicada ao desenvolvimento de software e jogos para celular, é típica dos empreendedores que constroem um negócio do zero e que vêem crescer numa velocidade muito maior do que a imaginada inicialmente, seus donos, todos engenheiros, dominam tudo do produto e têm idéias inovadoras, mas são maus gestores.

Nascida na PUC do Rio de Janeiro, a nTime em pouco tempo conquistou clientes importantes e hoje está entre as empresas que mais crescem no seu setor, com o crescimento de 116% de faturamento em relação ao último ano.

Conforme a nTime prosperava, ficava claro que algo estava muito errado. Prazos não eram cumpridos e não havia controle de custos. Os clientes, como era de esperar, demonstravam insatisfação. “Certa vez recebemos um pedido de fora do Brasil e não conseguimos atendê-lo”; afirmava um dos sócios. Em uma outra ocasião a falha de processos gerou mensagens duplicadas para os celulares, e 5.000 usuários de uma grande operadora ficaram com os créditos zerados. Quase perderam o cliente.

O problema central era a falta de uma visão compartilhada entre os sócios. Foi preciso uma debandada de bons profissionais, insatisfeitos com os rumos da empresa, para que os sócios entrassem em um consenso de que colocar ordem na casa era urgente. Havia mais problemas na gestão de pessoas – era comum funcionários em cargos semelhantes receberem salários muito diferentes, sem nenhuma explicação. Funcionários contratados com promessa de aumento não tinham os salários reajustados por puro esquecimento.

Foi então que seus donos entenderam que precisavam de ajuda, foram contratados três executivos, um diretor administrativo e financeiro, um responsável na área de produção e tecnologia e outro para o cargo de diretor comercial. Os executivos encontraram muito que fazer. Na área de recursos humanos, a nTime equiparou os salários com o mercado e implantou um plano de carreira com regras para promoções, remuneração e benefícios. O problema dos prazos foi atacado. Os projetos passaram a ser coordenados por equipes, que seguiam um rígido cronograma.

Com a chegada dos executivos foi definida uma estratégia de médio prazo. O plano é multiplicar o faturamento por doze nos próximos quatro anos, aumentar a presença no mercado interno e exportar para América Latina e Europa. As mudanças já começaram a surtir resultados, as metas do primeiro trimestre foram cumpridas, os clientes começaram a notar o progresso, e os próprios sócios começaram a sentir a diferença. Agora eles se concentram em criar produtos e a viajar pelo mundo em busca de novidades, a tarefa de gerir a empresa ficou a cargo de quem é especializado para isso: os administradores.

Fonte: Revista Exame PME 04/06.

Pontos para discussão:

1 – Quais os principais fatores que influenciaram a decisão dos sócios de transformar o modelo de gestão?

2 – Você concorda que o primeiro passo para a transformação na NTime foi os sócios aceitarem que havia um problema? Por quê?

Caso 3: Itaú compra Bank Boston

Com um lucro de US$2,5 bilhões, o Banco Itaú S/A é o segundo maior banco privado do Brasil, perdendo apenas para o Bradesco. O banco pretende ampliar sua participação no mercado internacional e anunciou a compra do Bank Boston por R$4,5 bilhões através de troca de ações. Na operação, o Bank of America (controlador do Bank Boston) ficou com 5,8% do capital do Itaú.

Com a compra, o Itaú aproximou-se do Bradesco no mercado local, chegou a liderança no segmento de alta renda e reforçou suas operações com empresa de médio porte. O Itaú, antes da compra, já era a instituição financeira brasileira com maior atuação internacional, e a compra do Bank Boston é estratégica para a pretensão do banco que pretende ampliar sua participação no mercado e aumentar consideravelmente o percentual de seu resultado provido de operações internacionais.

O que interessa para o banco em médio prazo são pequenas operações no Uruguai e no Chile, uma vez que ao entrar no mercado chileno o banco passa a atuar em uma economia estável, em que os juros são baixos, os prazos são longos e há vastos recursos financeiros da previdência privada. O Itaú pretende utilizar a experiência chilena para preparar estratégias de atuação em mercados como Estados Unidos e Espanha. O Chile também é um bom rascunho do que se verá na economia brasileira dentro de alguns anos.

O Itaú também ficou com as operações do Private Bank que o Bank Boston possui em Miami, onde a maioria dos clientes é brasileira, o que permite o crescimento do banco em um nicho de mercado de brasileiros que moram no exterior.

O negócio trouxe outra vantagem, com a transferência de 5,8% do capital do Itaú para o Bank of America: o banco conseguiu um sócio de peso, o que ajuda muito na hora de fazer negócios no exterior. A aquisição do Bank Boston é apenas o primeiro passo da internacionalização do setor bancário do Brasil.

Fonte: itaú.com.br e revista Exame, 26/04/2006

Pontos para discussão:

1. 1. Quais os principais fatores que influenciaram a compra do Bank Boston?

2. 2. Você avalia a compra do Bank Boston como um bom negócio para o Itaú? Quais os benefícios da aquisição?

3. 3. Por que foi considerada uma decisão estratégica?

4. 4. A visão de futuro foi fator fundamental para a compra do Bank Boston?

5.

PARTE 2 - OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO

CAPÍTULO 2: ANTECEDENTES HISTÓRICOS DA ADMINISTRAÇÃO

Caso 1: Estamos realmente no século da Internet?

Algumas pessoas dizem que a Internet rivaliza em importância com a invenção da prensa de tipos móveis por Gutenberg, no século XV. É bastante prematuro dizer que o século XXI será o século da Internet, porque estamos no seu início e muita água ainda vai rolar por baixo da ponte. Temos quase todo o século pela frente. Da mesma maneira, pode-se dizer que quando entramos no século XX ninguém previa as invenções que se seguiriam como o cinema, o avião e o automóvel. Naquela época, não mais que 10% das residências americanas tinham telefone e muito menos eletricidade. Nem se imaginava o avião a jato, a televisão, as telecomunicações, o computador, o telefone celular e outros gadgets modernos que viraram o mundo pelo avesso e mudaram os modos de vida e as crenças populares. Engenharia genética? Biotecnologia? Nem de longe se imaginava.

Até agora, a Internet não entrou nesse time. Cada um desses avanços provocou mudanças profundas na humanidade. O automóvel iniciou o processo de suburbanização dos Estados Unidos e inaugurou viagens em grande escala. As vacinas e os antibióticos, bem como os desenvolvimentos em saúde pública, ajudaram a aumentar a expectativa de vida de 47 anos em 1900 para os 77 de hoje. A explosiva prosperidade – conseqüência da eletricidade, de outras tecnologias e da administração moderna – encurtou as horas de trabalho e aumentou as de lazer. O cinema e a televisão transformaram a cultura popular.

É muito cedo ainda para se prever a importância definitiva da Internet, e o tempo vai demonstrar a veracidade das profecias mais ousadas. Contudo, nenhuma outra inovação, além do telefone celular, se difundiu com tamanha rapidez. Em 1990, apenas um punhado de entusiastas usava a Internet. Em 1999, 38% das casas americanas estavam ligadas a ela. Isso não se equipara à adoção do rádio (que partiu de zero e chegou a 46% das casas americanas na década de 1920) e fica muito atrás da televisão (que subiu de 9% das casas americanas em 1950 para 87% em 1960).

A Internet é, naturalmente, uma atividade ainda em evolução. A fusão America Online-Time Warner é uma aposta fabulosa na próxima geração de tecnologia para a Internet. Muitos dos usuários residenciais têm serviços de discagem que usam modems e linhas telefônicas velhas. A tecnologia de substituição é a banda larga que aumenta a velocidade das transmissões por linhas a cabo melhoradas, fibra óptica, satélites e linhas telefônicas aperfeiçoadas. A Internet, a televisão e o telefone vão se combinar estreitamente. Isso representa a visão convencional. Para a AOL-Time Warner, a estratégia fundamental é fornecer tanto os serviços de transmissão (e a Time Warner possui o segundo maior sistema de cabos do mundo) quanto o conteúdo (a AOL fornece serviços da Internet a filmes, programas de televisão, revistas e música). A Time Warner fornece o conteúdo enquanto a AOL fornece a infra-estrutura tecnológica. Outras companhias alimentam ambições semelhantes. O que não sabemos é se essa visão, ou qualquer outra, vai ainda materializar-se.

As tecnologias adquiriram peso histórico ao transformarem a condição humana. A prensa de Gutenberg permitiu a alfabetização em larga escala, favoreceu a reforma protestante (ao solapar o monopólio teológico do clero) e, através da facilidade de troca de informações, possibilitou a revolução científica. No século XIX, as ferrovias criaram um mercado realmente nacional nos Estados Unidos, que favoreceu a produção em massa e a sociedade de consumo. São os conhecidos efeitos sistêmicos.

Para entrar nesse time, a Internet precisa ser mais do que uma plataforma de correio eletrônico e marketing virtual. Para quem compra um livro ou um carro pela rede, a parte crucial da transação é ainda o livro ou o carro. Especialmente no comércio de empresa para empresa (business-to-business), a Internet pode melhorar a eficiência por meio de uma competição maior de preços e maiores opções de fornecedores. Mas essas mudanças são de grau e não de gênero.

No decorrer dos últimos 200 anos, construímos economias industriais de produção em larga escala e mercados de massas. Agora, ao proporcionar tanta informação, a Internet dá aos consumidores o poder de fugir dos mercados de massas; ao tornar a informação tão fácil de fornecer, permite às pessoas tornarem-se produtoras independentes. O impacto mais importante é o fato de dar aos indivíduos maior poder sobre a própria vida e tornar, ao mesmo tempo, mais difícil para os governos, as empresas — e todo o mundo — atuar em segredo.

Kevin Kelly, da revista Wired, afirma que apenas um décimo das pessoas que estarão on-line dentro de dez anos está on-line hoje. Esse crescimento poderia acelerar o comércio global e enfraquecer os governos nacionais. Todas as grandes questões continuam pendentes. A rede vai melhorar a autonomia individual – ou violar a privacidade? Aumentará a independência econômica das pessoas – ou expandirá o poder das corporações? Antes de as respostas tornarem-se claras, a Internet terá de atingir viabilidade econômica. Embora explosiva, ela é agora, em grande parte, uma caridade capitalista. Quase tudo nela está sendo vendido barato ou com prejuízo. O comércio eletrônico no varejo é insignificante. Em 1999 somava menos de 0,5% dos gastos dos consumidores nos Estados Unidos. O mesmo se pode dizer em relação à publicidade. Em 1999, os anúncios na Internet somavam US$1,8 bilhão, de um total de US$215 bilhões de publicidade faturada nos Estados Unidos. As grandes fortunas da Internet originam-se principalmente da especulação com ações ou da construção da infra-estrutura – fornecimento de computadores, de programas e de fibra óptica. Em 1999, esses gastos foram de US$366 bilhões, segundo a Nortel Networks. Cedo ou tarde, o investimento precisa ter um retorno, ou então cessará. O que você pensa de tudo isso?

Baseado em Robert J. Samuelson, “O Século da Internet”, O Estado de São Paulo, 24 de janeiro de 2000, p. B2.

1) O que vocês pensam de tudo isso? Estão de acordo com o case?

2) Dê exemplos reais (de empresas) a partir de seus conhecimentos acadêmicos, profissionais e de experiência de vida, que possam demonstrar o que foi apresentado neste case.

Caso 2: Shell 2050 – A Importância da visão de longo prazo

Caso prático do tópico: Influência dos pioneiros e empreendedores

Infinidades de variáveis, mudanças e transformações carregadas de ambigüidades e incertezas são características do ambiente em que vivem as organizações. Nesse cenário, é indispensável olhar para o futuro e obter preparo para todas as adversidades. Uma pergunta é fundamental e básica para as empresas poderem traçar os seus planos de ação, definir estratégias e gerar cenários para sobreviverem às mudanças: - O que queremos ser daqui a cinco ou dez anos?

A gigante multinacional anglo-holandesa Shell foi mais longe e definiu cenários para o ano de 2050, já prevendo a considerável diminuição da energia produzida no mundo, em contrapartida à demanda que por certo aumentará, a busca por fontes de energia alternativas além do petróleo é o caminho, e o mais importante é se preparar para prover a população dessas fontes.

DATAS DOS CENÁRIOS:

Cenário de fragmentação política mundial:

2006 - Choque petrolífero e risco de crise econômica mundial

2010 - Retomada e período de preços do barril abaixo dos 15 dólares Cenário de globalização

2005-2012 - Preços do barril de petróleo abaixo dos 20 dólares

2010 - Gás natural ultrapassa carvão

2013 – Médio-Oriente detém 55% do mercado do petróleo

2015 - Choque Petrolífero e última cartada do Médio Oriente

2020 - Gás ultrapassa petróleo e hipótese de crise econômica mundial (cenário de Harry Dent)

Datas de referência no futuro energético:

2020 - 20% do consumo total de energia da União Européia é fornecido por importações de gás

2025 - Ano da encruzilhada nas opções estratégicas

2025 - Pico do gás natural

2025-2050 - Planalto de estagnação do crescimento do gás

2025-2040 - Zona de cenários de pico da produção do petróleo

2040 - Biocombustíveis líquidos afirmam-se

2050 - Energias renováveis detêm 1/3 da energia primária mundial

Uma década pode fazer toda a diferença na estratégia das empresas, ao olhar para o futuro é possível gerar hipóteses que, se acaso se concretizarem a Shell estará preparada para enfrentar os desafios e transformar adversidades em oportunidades.

Olhar para o futuro e se preparar para as mudanças é importante não apenas para as organizações, mas também para qualquer ser humano, definir o que queremos ser no futuro e nos prepararmos para atingirmos nosso objetivo é fundamental para mantermos foco no que realmente é relevante.

Fonte: Artigo de síntese publicado no semanário português Expresso em maio de 2002.

Pontos para Discussão:

1. É realmente possível realizar um planejamento corporativo para os próximos cinqüenta anos? Explique. Há estratégias por trás desta divulgação ao público? Explique.

2. Cite os fatores externos que possam influenciar neste planejamento corporativo, considerando os panoramas políticos, sociais e econômicos.

3. Selecione um setor real da indústria (exemplo: têxtil, alimentícios, plásticos, computadores, ou outros.) e elabore apresente a possibilidade de cenários para os próximos anos.

Caso 3: FNQ – As empresas brasileiras na busca da excelência em busca da gestão mundial

A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ) foi criada em outubro de 1991, como entidade sem fins lucrativos, por 39 organizações, privadas e públicas para administrar o Prêmio Nacional da Qualidade®.

Os critérios de excelência da FNQ constituem um modelo sistêmico da gestão adotado por inúmeras organizações de Classe Mundial. São construídos sobre uma base de fundamentos essenciais à obtenção da excelência no desempenho. O Modelo da Excelência da Gestão®, em função de sua flexibilidade e simplicidade de linguagem e, principalmente, por não prescrever ferramentas e práticas de gestão específicas, pode ser útil para avaliação, diagnóstico e desenvolvimento do sistema de gestão de qualquer tipo de organização, no setor público ou privado, com ou sem finalidade de lucro, seja de porte pequeno, médio ou grande.

Já consolidada como um marco referencial para excelência em gestão no país, a FNQ tem a missão de disseminar os Fundamentos da Excelência em Gestão para o aumento da competitividade das organizações e do Brasil. Desde a sua criação, a FNQ conduziu 14 ciclos de premiação do Prêmio Nacional da Qualidade® e entregou 318 relatórios de avaliação às organizações candidatas.

Os prêmios de qualidade nacionais e internacionais possuem quatro grandes objetivos, aqui apresentados em ordem de importância:

1. 1 Estimular o desenvolvimento cultural, político, científico, tecnológico, econômico e social de um país.

2. 2 Fornecer para as organizações um modelo referencial para um contínuo aperfeiçoamento.

3. 3 Conceder reconhecimento público e notório à excelência da qualidade da gestão para organizações de Classe Mundial.

4. 4 Divulgar as práticas de gestão bem-sucedidas, com vista ao benchmarking.

Os fundamentos da excelência expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e que se traduzem em práticas encontradas em organizações líderes de Classe Mundial. Os fundamentos em que se baseiam os Critérios de Excelência são os seguintes:

1. 1 Visão sistêmica

2. 2 Aprendizado organizacional

3. 3 Proatividade

4. 4 Inovação

5. 5 Liderança e constância de propósitos

6. 6 Visão de futuro

7. 7 Foco no cliente e no mercado

8. 8 Responsabilidade social

9. 9 Gestão baseada em fatos

10. 10 Valorização de pessoas

11. 11 Abordagem por processos

12. 12 Orientação para resultados

O Modelo de Excelência da Gestão® é concebido tendo como base os fundamentos da excelência, sendo constituído e medido por oito critérios:

1. 1. Liderança

2. 2. Estratégia e Planos

3. 3. Clientes

4. 4. Sociedade

5. 5. Informações e Conhecimentos

6. 6. Pessoas

7. 7. Processos

8. 8. Resultados

No modelo, cada um dos critérios de excelência é o desdobramento de um fundamento. Por exemplo, o critério 1 – Liderança é a expressão da essência do fundamento Liderança e Constância de Propósitos, e o critério 2 – Estratégia e Planos – é expressão do fundamento (estas definições são para a FNQ, podendo ter diferentes características e visões para outros autores especialistas da área).

Visão de Futuro. Os fundamentos Visão Sistêmica, Aprendizado Organizacional, Proatividade e Inovação referem-se ao desempenho do conjunto do modelo e são desdobrados em fatores de pontuação.

O Prêmio Nacional da Qualidade® (PNQ) é um reconhecimento, sob a forma de troféu, à excelência na gestão das organizações brasileiras.

Mais informações sobre os Modelos de Excelência, Fundamentos da Excelência,

e Correlação dos 12 Fundamentos e dos 8 Critérios com o Modelo de Gestão se encontram no endereço:

Fonte: .br

Pontos para Discussão:

1 – Quais os fundamentos nos quais se baseiam os critérios de excelência?

2 – Detalhe os fundamentos da excelência, use como base o material que se encontra no seguinte endereço:

3 – Dê exemplos de empresas que receberam o Prêmio Nacional da Qualidade® e justifique suas respectivas premiações.

Caso 2: KAKO Comércio LTDA, cuidado com sua política de remuneração variável

Caso prático do tópico: Incentivos salariais e prêmios de produção

No início do século XX, Taylor, fundador da Administração Científica, desenvolveu planos de incentivos salariais individuais, na qual a remuneração baseada no tempo deveria ser substituída pela remuneração baseada na produção de cada operário.

No início da década de 1990, o Brasil atraiu multinacionais que já adotavam políticas generosas de remuneração para os funcionários, assim começou a ganhar espaço a remuneração variável. A necessidade de fortalecer o compromisso entre empregado e empregador fez com que as empresas compartilhassem seus resultados obtidos.

Seguindo essa tendência, a empresa KAKO LTDA. Implementou uma ferramenta de gestão, com base no desempenho individual. De uma forma geral, cada vendedor teria uma premiação mensal caso atingisse determinados valores de venda, a partir de R$11.000,00.

Adicionalmente, foi estipulado um processo de avaliação relativa, no qual os vendedores seriam comparados mensalmente entre si dentro de um mesmo departamento. Caso um vendedor fosse o pior do seu departamento por três meses consecutivos ou estivesse entre os dois piores por seis meses seguidos, ele seria indicado ao desligamento da empresa por desempenho insatisfatório. Os diretores da empresa acreditavam que esse modelo pudesse, ao mesclar incentivos com punições, despertar nos funcionários um sentimento de desafio constante e superação de limites.

Entretanto, os gestores da empresa se depararam com um fato inusitado e não planejado. Descobriu-se que os funcionários do departamento Comercial praticavam um acordo tácito onde as vendas eram “distribuídas” entre os vendedores para que a soma das premiações de todos eles fosse a maior possível e para que nenhum dos vendedores fosse o pior colocado por mais que dois meses consecutivos. Esse acordo previa também a distribuição das premiações entre eles, de acordo com as vendas reais de cada um.

Desenvolvido por: David Kallás e Arthur Ribeiro

Pontos para Discussão:

1. 1. O comportamento dos funcionários foi antiético ou eles agiram dentro da legalidade, buscando “brechas” no sistema?

2. 2. Que atitudes devem ser tomadas com relação aos funcionários?

3. 3. O sistema de remuneração variável deveria ser alterado? Que melhorias poderiam ser propostas?

Caso 3: Princípios básicos de Ford – O início da escola de posicionamento estratégico

Caso prático do tópico: Princípios básicos de Ford

Henry Ford no início do século XX teve uma incrível intuição de Marketing e concluiu que o mundo estava preparado para um carro financeiramente acessível. O que antes era restrito apenas para a mais alta sociedade passou a ser viável para as demais classes sociais. Ford revolucionou o mercado automotivo até então, reduziu o preço do automóvel para o consumidor final com a diminuição do custo de produção devido à utilização de seus princípios de intensificação, economicidade e produtividade.

A fórmula foi a seguinte: através da diminuição do tempo com a utilização imediata dos equipamentos e rápida colocação do produto no mercado; redução do volume do estoque e velocidade da produção “O minério sai da mina no sábado e é entregue sob a forma de um carro ao consumidor final na terça à tarde”; especialização da linha de montagem aumentando a capacidade de produção do homem.

Ford, ao aplicar seus princípios, conseguiu atrair um outro mercado: o sensível aos preços. Foi um dos primeiros registros de uma empresa que obteve ganhos excepcionais se posicionando estrategicamente e se diferenciando de seus concorrentes, teoria muito defendida pelo guru da escola de posicionamento estratégico Michael Porter. Porter afirma que estratégia competitiva trata-se de ser diferente. Significa deliberadamente escolher um conjunto diferente de atividades para transmitir uma única fórmula de valor.

Para Porter, a essência da estratégia está nas atividades, escolher desempenhar atividades de forma diferente ou desempenhar diferentes atividades das dos concorrentes.

Casos recentes de Posicionamento Estratégico:

Southwest Airlines - A Companhia Aérea Southwest Airlines oferece viagens curtas, a baixo custo, ponto a ponto entre cidades médias e aeroportos secundários de grandes cidades. A Southwest evita aeroportos grandes e não voa grandes distâncias. Seus clientes são homens de negócios, famílias e estudantes. As freqüentes partidas da Southwest e os preços baixos das passagens atraem os clientes mais sensíveis a preço que de outro modo viajariam de ônibus ou carro e os viajantes voltados a conveniências e que escolheriam um serviço aéreo completo em outras rotas.

Basicamente, a estratégia da Southwest para reduzir custos foi simples: o treinamento de seu pessoal possibilita uma rápida preparação em solo, resultando na diminuição do intervalo entre os vôos; com a diminuição do intervalo entre as paradas a companhia pode realizar mais vôos com menos aeronaves; a utilização de uma frota nova e moderna também ocasionou em baixos custos de manutenção, combustível e treinamento.

Gol Linhas aéreas - No mercado de companhias aéreas brasileiras assistimos a um episódio que lembra muito os princípios básicos de Ford do início do século, se considerarmos a época e a diferença entre os dois produtos. A empresa posicionou-se no mercado brasileiro com a proposta de “baixo-custo = baixa tarifa = baixos serviços”. Viajar de avião o que antes era considerado um luxo para a maioria dos brasileiros passou a ser acessível graças à redução nos preços das passagens aéreas e simplificação dos serviços de bordo.

A estratégia da Gol para reduzir custos foi semelhante à aplicada pela South West e por Henry Ford: a utilização de frotas novas faz com que os aviões gastem menos combustível. Com a redução do custo com combustível, a empresa pode reduzir o preço da passagem e atrair mais clientes, aumentando, conseqüentemente, a rentabilidade, o que permite sempre a utilização de frotas novas.

Com essa combinação, e também com outras também utilizadas pela Southwest Airlines, como a especialização dos funcionários para uma diminuição do tempo entre as paradas, a Gol conseguiu reduzir seus custos e diminuir o preço das passagens para o consumidor final. Além de “abocanhar” uma parcela considerável no mercado, a empresa conseguiu atingir uma demanda não atendida anteriormente, principalmente a do mercado rodoviário. Hoje, para muitos destinos no Brasil, também é bem mais rentável viajar de avião do que de ônibus.

Vídeos – propagandas GOL

Fonte: Artigo de Michael Porter – O que é estratégia e site da Gol (.br).

Texto: Arthur Ribeiro.

Pontos para Discussão:

1 – O que você entende por posicionamento estratégico?

2 – Qual o primeiro passo que Ford utilizou para reduzir custos? Foi o mesmo utilizado pelas Companhias Aéreas? Dê exemplos reais.

Fonte: Livro Introdução à TGA, autor: Idalberto Chiavenato:

3 - O marketing foi a sua principal preocupação? Explique. Qual a visão de Ford na época?

4 - O fato de produzir carros apenas na cor preta não limitou as vendas?

CAPÍTULO 4: TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

Caso 2: KAOS S/A – Até onde vai a privacidade dos empregados

Caso Prático do tópico: Princípios da Administração

Um dos princípios defendidos pelos estudiosos da Teoria Clássica é o de controle: consiste na verificação para certificar se tudo ocorre conforme um plano adotado.

Algumas empresas atualmente, visando enquadrar seu pessoal em padrões rígidos de comportamento e fidelidade, muitas vezes ultrapassam as fronteiras profissionais e tomam espaço da vida pessoal de seus empregados.

A Empresa Kaos S/A, multinacional do setor siderúrgico, instalada no Brasil desde 1995 segue rigidamente as diretrizes definidas pela sua matriz em Londres. A empresa vinha em uma trajetória decrescente no país, seu faturamento caía a cada ano que passava, ao contrário da matriz estrangeira. A direção da filial brasileira foi incumbida a desenvolver planos de ações para retomar a trajetória de crescimento e o cumprimento das metas estipuladas.

Preocupados com a produtividade de seus empregados e com a segurança das informações estratégicas, a diretoria tomou uma decisão drástica. Passou a monitorar a rotina de seus funcionários através de e-mails.

Passado o primeiro mês, a empresa resolveu demitir os empregados que passavam muito tempo recebendo e respondendo e-mails que não tinham relação com as tarefas rotineiras e que mandavam mensagens que fugiam dos bons padrões de comportamento. Houve uma reformulação de quase 15% do quadro de empregados, e a empresa passou a adotar um código de conduta, segundo o qual todos teriam de se adequar sob pena de perder o emprego.

Passado um ano do episódio, a empresa começou a sentir alguns efeitos, e o desempenho dos empregados começou a refletir em números, com um razoável aumento no faturamento da KAOS S/A.

Desenvolvido por: Arthur Ribeiro

Pontos para Discussão:

1. 1. Você é a favor do monitoramento de e-mails dos empregados?

2. 2. Despedir os funcionários foi a melhor alternativa?

3. 3. O que você achou da decisão de implementar um código de conduta? É realmente necessário? Sua empresa tem código de conduta? É possível apresentar neste case?

4. 4. Em sua opinião, existe uma relação entre a demissão dos funcionários e o aumento do faturamento da empresa?

Caso 3 - Problemas em marcha na GM

A trajetória da General Motors no Brasil tem sido tão acidentada quanto as estradas brasileiras onde rodam seus automóveis. Nos últimos tempos, uma série de más notícias tem perturbado a vida da filial da maior montadora de automóveis do mundo. A empresa apresenta dificuldades de se livrar de um persistente vermelho que mancha seu balanço por aqui. Nos dois últimos anos, as perdas acumuladas atingiram US$330 milhões. Não bastasse isso, a companhia convive com uma arrastada disputa jurídica com um grupo de ex-concessionários, que pleiteiam indenizações pelo que eles consideram “rescisão unilateral” dos contratos. Esses processos geraram pelo menos duas denúncias pesadas contra a montadora. Uma delas diz respeito a um eventual uso indevido dos recursos da GM Factoring, um fundo de capitalização controlado pela rede de concessionários e administrado pela GM. A outra refere-se a um possível subfaturamento de veículos importados. São esses alguns dos problemas capazes de tirar o sorriso do rosto do canadense de origem chinesa Ray Young, que, desde janeiro de 2004, comanda as operações da GM. Se a tradição de mandatos de três anos na filial brasileira for mantida, Young, 44 anos, cumpre seus últimos meses no país. E esforça-se para cumprir a missão que recebeu ao ser nomeado: devolver o lucro à subsidiária. Antes, porém, precisará superar os problemas que avançam sobre a companhia em marcha acelerada.

Salvador Satriani vende automóveis numa concessionária Renault, localizada em um prédio em Pouso Alegre (MG). Anos atrás, ele freqüentava o mesmo local, mas numa condição diferente. Satrini era dono da Itasa, revenda da GM. O edifício também lhe pertencia. Descredenciado pela montadora, ele perdeu tudo. De empresário passou a funcionário. Assim como ele, 117 concessionários tiveram seus contratos cancelados entre 2000 e 2004. “Houve um período em que eram dois descredenciamentos por semana”, diz Antônio Carlos Martins, também ex-revendedor da marca. Ele e outros 42 concessionários se uniram num grupo para negociar com a GM. Até agora, não tiveram sucesso. “Não queremos voltar a trabalhar com a empresa”, diz Sérgio Soares, que vendia automóveis da montadora em Birigui (SP). “Queremos ser ressarcidos pelos nossos prejuízos.” Hoje, correm quase 90 processos na Justiça em relação a esse assunto. Segundo Martins e Soares, a GM rompeu os acordos unilateralmente, por intermédio de notificações extrajudiciais. A GM nega qualquer irregularidade.

Todos os custos de fechamento das concessionárias ficaram por conta dos proprietários. A conta inclui os encargos trabalhistas, equipamentos da oficina, débitos com fornecedores, reforma dos prédios desocupados, entre outros itens. Em média, de acordo com Martins, o encerramento de atividades consome R$3 milhões. A indenização reivindicada pelo grupo soma, além desse valor, uma compensação equivalente a cinco anos de lucro. “Cada um deveria receber entre R$5 milhões e R$6 milhões”, calcula Áureo Bonilha, consultor contratado para negociar em nome do grupo. Se todos os ex-concessionários fossem contemplados com essa dinheirama, os cofres da GM emagreceriam até R$700 milhões. “Fizemos ao longo de décadas investimentos exigidos pela GM para atender aos padrões da empresa. Assumimos compromissos financeiros na condição de representantes da montadora e saímos sem qualquer indenização”, diz Martins.

A briga judicial da GM com os ex-concessionários gerou alguns filhotes. Um deles veio na forma de uma denúncia de Arnaldo Boacnin, um dos sócios de uma concessionária descredenciada. A acusação? A eventual má gestão da GM Factoring, uma empresa criada e controlada pelos concessionários da marca e administrada pela empresa. Hoje, a GM Factoring administra algo em torno de R$800 milhões. Tudo começou em 2002, quando Boacnin procurou o Ministério Público Federal para denunciar que a companhia “não segue os padrões e regramentos concernentes à sua espécie”. Entre outros fatos “estranhos” e “insólitos”, como diz Boacnin em seu depoimento, a GM Factoring adquiriria créditos da GM do Brasil antes desses créditos existirem. Para isso, era emitida uma nota fiscal sem data de vencimento para pagamento. O crédito era pago, segundo Boacnin, mesmo sem os documentos necessários, como duplicatas e faturas. Os ex-concessionários queixam-se de que a GM também não devolveu suas contribuições feitas à factoring. “Isso geraria, em valores de hoje, algo em torno de R$100 milhões”, afirma Edison Mussi, que possuía uma revenda em Nova Friburgo (RJ). “A GM refuta veementemente qualquer acusação de uso ilegal do Fundo. As decisões judiciais até o momento proferidas em casos que discutem questões relacionadas ao Fundo não constataram qualquer irregularidade em sua constituição ou utilização”, afirma um comunicado da companhia.

Aconteceu há quase dez anos, mas continua vivo nos processos que vários ex-concessionários movem contra a GM. Durante um certo período, carros importados pela filial brasileira da montadora de suas unidades na Bélgica e na Argentina chegavam às revendas acompanhados de dois documentos. Um deles era a nota fiscal com o valor do veículo. Dias depois, o concessionário recebia uma nota de débito, emitida pela GM. Nela eram cobradas despesas com peças e treinamento para profissionais de venda e assistência técnica. Na primeira, incidiam os impostos previstos nesse caso. A segunda ficava isenta desses tributos, embora o concessionário pagasse as duas. Os serviços não eram prestados, segundo os denunciantes. “O treinamento de funcionários é realizado apenas uma vez para cada modelo de veículo”, diz Antônio Carlos Martins. “Mas a GM cobrava o mesmo serviço para cada unidade faturada. Além disso, se houvesse despesas com peças, uma nota fiscal deveria ser emitida para esse fim.” Exemplo: em 19 de junho de 1997, a Martins Veículos, de Bauru, recebeu uma pick-up Silverado, fabricada na Argentina, com uma nota fiscal no valor de R$32.125,24. No mesmo dia, a GM enviava uma nota de débito de R$5.390,89 a título de serviços prestados que deveriam ser pagos pela concessionária. Ou seja, a Martins pagou nesse caso R$37.516,13, mas os impostos só incidiram sobre R$32.125,24. “Há todas as características de sonegação fiscal”, diz a advogada Maria Theresa Pero, que defende diversos ex-revendedores. A GM diz que não comenta casos em andamento na Justiça, mas afirma que segue à risca todas as leis vigentes no país.

É como se fosse uma nova espécie de vírus, que cede ante a ação dos antibióticos mas não sucumbe totalmente. No ano passado, o prejuízo da GM bateu em cerca de US$80 milhões. Em 2004, havia sido de US$249 milhões. A empresa responsabiliza o câmbio, que prejudica suas exportações e a alta carga tributária do país. A GM ainda sofre em função de sua vocação no desenvolvimento de carros médios e grandes. No Brasil, os compactos dominam dois terços do mercado. “Aí está a predominância de concorrentes como Volks e Fiat”, diz André Beer, um ex-executivo da montadora. Mas há um outro fator: a montadora possui três fábricas em território brasileiro, duas delas nos pólos de maior salário do setor metalúrgico, São Caetano do Sul e São José dos Campos, ambas no estado de São Paulo. Nessas duas cidades, os trabalhadores ganham pelo menos o dobro de seus companheiros em Betim (MG), casa da Fiat, e em Camaçari, onde a Ford concentra sua produção. Outra diferença está na produtividade dessas plantas. Enquanto Volks e Fiat produzem 34 carros por funcionário, o índice na GM não ultrapassa 27. Por isso, há duas semanas, a GM anunciou a demissão de 960 funcionários em São José dos Campos e a contratação de 970 na unidade de Gravataí (RS), onde os salários encontram-se na casa dos R$1 mil, contra os R$2,3 mil pagos no estado de São Paulo. “Os trabalhadores pagam com seus empregos pela queda das exportações”, diz Luiz Carlos Prates, presidente do sindicato dos metalúrgicos de São José.

Fonte: Isto é Dinheiro 31/05/2006.

Pontos para Discussão

1. 1. Na sua opinião, qual o motivo principal para a dificuldade da GM em se firmar no Brasil?

2. 2. Até que ponto as denúncias podem afetar a credibilidade da marca?

3. 3. Cite alguns motivos a que se deve a fraca produção da GM em relação às concorrentes.

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