GESTÃO DE BUDGET E FORECAST COMO SUPORTE A …

[Pages:15]GEST?O DE BUDGET E FORECAST COMO SUPORTE A ESTRAT?GIA EM BUSCA DA EFICACIA EMPRESARIAL E

GEST?O DO CONHECIMENTO

Jose Geraldo Carlos Pires jose.pires@.br

MAN Latin America

jogecapi@.br

Resumo:Este artigo versa sobre a import?ncia de processos como o budget e o forecast na busca de estrat?gias que agreguem mais valor a empresa, fornecendo uma gama de informa??es ?teis para planejamentos e tomadas de decis?es, reduzindo custos de servi?os e produtos e eliminando barreiras departamentais, de forma a unir todos os componentes organizacionais em um ?nico contexto em prol do alcance dos objetivos empresariais propostos. Atrav?s de uma pesquisa bibliogr?fica foi poss?vel concluir que no atual ambiente globalizado em que as empresas est?o inseridas, a economia apresenta-se em um cen?rio de volatilidade e constantes mudan?as. Para acompanhar esta modernidade, se faz necess?rio ter informa??es adequadas e realistas dentro de uma empresa, para que ela possa organizar-se planejar-se e competir no ramo em que atua. A partir do momento que a empresa tem informa??es necess?rias para gerir seu neg?cio, a preocupa??o que ela passa a ter consiste na utiliza??o dessas informa??es de maneira a promover a flexibilidade e adaptabilidade aos movimentos do mercado. As informa??es financeiras geradas pelos processos de Budget e o "Forecast", poder?o dar base para a empresa construir um planejamento financeiro, e compartilhar conhecimento Palavras Chave: Budget - Forecast - Plan. Financeiro - Informa??es - Estrategia

1. INTRODU??O Este artigo tem como foco e objetivo destacar a possibilidade da aplica??o da gest?o

de budget e forecast como estrat?gia para redu??o de custo, eliminando barreiras departamentais e estimulando compartilhamento de conhecimento.

Entende-se que a gest?o or?ament?ria em uma empresa pode ter muito mais valor do que simplesmente medir entradas e sa?da, podendo ainda definir o sucesso ou o fracasso de uma empresa. Administrar as sinergias entre departamentos em busca de efic?cia empresarial.

? not?rio que a gest?o or?ament?ria empresarial sendo feita com qualidade ? uma quest?o de sobreviv?ncia para as empresas, principalmente no mundo moderno em que as mesmas est?o inseridas. A busca por informa??es precisas e atualizadas ser?o essenciais para que haja qualidade no gerenciamento or?ament?rio empresarial e para que mostre uma vis?o dos neg?cios de maneira a facilitar a tomada de decis?o.

Neste contexto a ?rea de controladoria tem papel importante e estrat?gico no que tange aos limites de atua??o. O aumento da complexidade das atribui??es da controladoria exige um conhecimento t?cnico bastante apurado e n?o apenas uma ?rea especifica, pois deixou de ser apenas fun??es cont?beis e passou a ser uma ?rea que gera papeis para uma ?rea que trabalha em conjunto com outras ?reas da empresa, tendo como principio fundamental disseminar conhecimento, e numa vis?o interdisciplinar, construir e manter um sistema de informa??o que sirva de base para a tomada de decis?o, envolvendo toda a organiza??o e otimizando o resultado global.

A metodologia utilizada neste artigo ser? realizada atrav?s de um estudo descritivoanal?tico, desenvolvido atrav?s de pesquisa:

Bibliogr?fica: mediante explica??es embasadas em trabalhos publicados sob a forma de livros, revistas, artigos, enfim, publica??es especializadas, imprensa escrita e dados oficiais publicados na Internet, que abordem direta ou indiretamente o tema em an?lise.

Descritiva, posto que buscar? descrever, explicar, classificar, esclarecer o problema apresentado. Explorat?ria, objetivando aprimorar as id?ias atrav?s de informa??es sobre o tema em an?lise.

1.1. SETE TIPOS DE OR?AMENTOS EMPRESARIAIS Os tipos de or?amento empresarial, bem como suas origens, objetivos e aplicabilidade.

Os 07 tipos de or?amentos s?o: Or?amento Est?tico, Or?amento Flex?vel, Rolling Budget e Forecast, Beyond Budgeting, Or?amento Ajustado Forecast, Or?amento Base Zero e Controle matricial (CATELLI, 2001).

O or?amento empresarial ganhou destaque entre os anos 1950 e 1960, quando empresas fortes no mercado come?aram a utilizar o or?amento em suas opera??es e com isso se expandiu mundialmente. As principais etapas para uma empresa elaborar o or?amento empresarial s?o: or?amento de vendas, or?amento de produ??o ou fabrica??o, or?amento dos custos de mat?ria-prima, or?amento dos custos de m?o-de-obra direta, or?amento dos custos indiretos de fabrica??o, despesas de vendas e administrativas, proje??o dos financeiros.

1. Or?amento Est?tico Objetivo: ? focada nos resultados de um ?nico plano, uma ?nica atividade, uma vez

que ele ? elaborado ele n?o muda, fica est?tico, parado, permanece sem altera??es desde seu princ?pio. Esse tipo de or?amento n?o se ajusta a mudan?as. Aplicabilidade: Fun??es administrativas

2. Or?amento Flex?vel

Origem: Inicialmente na d?cada de 70, na Alemanha por Kilger e Plaut (GPK), englobando dois princ?pios b?sicos: controle e c?lculo de custo por produto e a diversifica??o entre custos fixos e vari?veis.

Objetivo: Serve para auxiliar a empresa a calcular sua capacidade e assim prever seus custos para v?rios n?veis de atividades. O or?amento flex?vel somente torna-se eficaz quando a empresa consegue calcular o que cada empregado produz o que cada m?quina ou computador produz e o que cada metro quadrado a f?brica produz, assim os gestores conseguem se preparar para o inesperado. Aplicabilidade: Avaliar e controlar os custos de despesas operacionais e de fabrica??o.

3. Or?amento Rolling ou Cont?nuo chamado de Rolling Budgeting e Rolling Forecasting Objetivo: Analisar naquele per?odo que foi elaborado o or?amento, o que deu certo e o

que deu errado e assim projetar um novo or?amento a fim de diferenciar o que deu errado, contudo analisar detalhadamente as receitas e as despesas para ter base para a elabora??o do per?odo futuro. O or?amento cont?nuo cobre em torno de 12 meses, sendo que se pode revisalo mensalmente, trimestralmente e semestralmente, resultando em um or?amento mais claro e detalhado. Motivo de estudo deste artigo. Aplicabilidade: Empresas que trabalham com produtos com ciclo de vida reduzido e processos que necessitam de rapidez nas mudan?as.

4. Or?amento Beyond Budgeting Origem: Criado por um grupo de 60 empresas, no ano de 1998, do qual os empres?rios

renunciaram o or?amento tradicional e apostaram na flexibilidade e descentraliza??o dos gestores.

Objetivo: Criar um ambiente de trabalho favor?vel, com autogerenciamento e uma cultura organizacional vinculado com responsabilidade, fornecendo assim uma cadeia de motiva??o, produtividade e melhor atendimento aos clientes da empresa, isso requer lideran?a e vis?o. O or?amento ? projetado a m?dio e longo prazo, em torno de 18 meses. Aplicabilidade: F?bricas e bancos.

5. Or?amento Ajustado Objetivo: Seu objetivo ? a organiza??o obter uma sa?da, uma alternativa conforme o

planejamento da quantidade da fabrica??o e vendas ou de outras vari?veis. O or?amento fica modificado a partir do or?amento inicial. Aplicabilidade: Atividades industriais, comerciais e de servi?o.

6. Or?amento Base Zero (OBZ) Origem: Chamada de or?amento baseada em riscos, a primeira formaliza??o ocorreu

em 1960, no Departamento de Agricultura dos Estados Unidos, portanto somente em 1970 ocorreu a implementa??o na Divis?o de Assessoria e Pesquisa da Texas Instruments, e a primeira publica??o foi realizada nos meses de novembro e dezembro do mesmo ano.

Objetivo: Seu objetivo ? examinar o custo-benef?cio ou an?lise de evolu??o de todos os processos, projetos e atividades, iniciando da estaca zero, foco nos objetivos e metas dos gestores para uma estimativa de vendas, fabrica??o e outras pe?as or?ament?rias, sendo assim, o OBZ leva mais tempo para sua elabora??o e contrapartida conduz a um resultado acertado. Temos os tipos de perguntas que ao elaborar o OBZ devemos analisar: O que gastar? Quanto gastar? Como gastar? Onde gastar? Por que gastar? Aplicabilidade: Atividades industriais, comerciais e de servi?o, com ou sem fins lucrativos.

7. Controle Matricial

Objetivo: Serve para controlar os custos da organiza??o, de tal forma como ? chamada, matricial, que s?o analisados o or?amento atrav?s de linhas e colunas, para assim estar mais preparada para o mercado competitivo.

Aplicabilidade: Controle de todas as despesas de qualquer empresa, de qualquer ramo.

2. A IMPORT?NCIA DO BUDGET COMO ESTRAT?GIA EMPRESARIAL Budget serve de complemento aos planos definidos pela empresa contribuindo assim

com o posicionamento dos executivos perante as decis?es que dever?o ser tomadas em determinadas situa??es. (FREZATTI, 2005)

Neste sentido, o Budget ? um dispositivo que pode auxiliar o administrador na eficiente aloca??o de recursos e na avalia??o das perspectivas de futuro da empresa, sendo instrumento capaz de mostrar alternativas que produzam melhores resultados.

Conforme Zdanowicz (1995, p. 126), "Budget ? o instrumento que descreve um plano geral de opera??es e/ou investimentos, orientados pelos objetivos e pelas metas tra?adas pela alta c?pula diretiva para um dado per?odo de tempo".

O Budget por sua vez, constitui-se de uma t?cnica de controle administrativo aplic?vel ? din?mica financeira e econ?mica das atividades empresariais. Seguindo esta linha de pensamento, Hoji (2004, p. 387) acrescenta:

O sistema de Budgets (ou sistema or?ament?rio) ? um instrumento de planejamento e controle de resultados econ?micos e financeiros. ? um modelo de mensura??o que avalia e demonstra, por meio de proje??es, os desempenhos econ?micos e financeiros da empresa, bem como das unidades que a comp?em.

Os autores supracitados explicam que Budget trata-se de um instrumento voltado para ?rea financeira, que auxilia no controle das atividades empresariais, a fim de demonstrar o desempenho da organiza??o dentro do per?odo or?ament?rio.

Segundo Brookson (2001, p. 23), "O per?odo or?ament?rio ? o tempo coberto pelo or?amento em geral um ano. ?s vezes ele ? subdividido em per?odos de controles menores (por exemplo, de um m?s)". A empresa que optar por usar o Budget como instrumento de controle ter? diversos benef?cios ao seu favor. Brookson (2001, p. 9) exp?e seis objetivos principais do Budget, que tamb?m podem ser entendidos como vantagens:

Planejamento: auxiliar a programar atividades de um modo l?gico e sistem?tico, que corresponda ? estrat?gia de longo prazo a empresa.

Coordena??o: ajudar a coordenar as atividades das diversas partes da organiza??o e garantir a consist?ncia dessas a??es.

Comunica??o: Informar mais facilmente os objetivos, oportunidades e planos da empresa aos diversos gerentes de equipes.

Motiva??o: fornecer est?mulo aos diversos gerentes para que atinjam metas pessoais e da empresa

Controle: controlar as atividades da empresa por compara??o com os planos originais, fazendo ajustes onde necess?rios. Avalia??o: fornecer bases para avalia??o de cada gerente, tendo em vista suas metas pessoais e as de seu departamento. (HOPE, FRASER, 2003)

Para complementar, Sanvicente e Santos (2003, p. 23) mencionam que a utiliza??o de um sistema or?ament?rio oferece in?meras vantagens. Dentre as mais significativas citadas por eles, segue tr?s delas:

a) A exist?ncia e a utiliza??o do sistema exigem que sejam concretamente fixados objetivos e pol?ticas para a empresa e suas unidades. Atrav?s da sistematiza??o do processo de planejamento e controle, gra?as ao uso de Budgets, isto introduz o habito do exame pr?vio e cuidadoso de "todos" os fatores antes da tomada de decis?es importantes, al?m de obrigar a administra??o da empresa a dedicar aten??o adequada e oportuna aos efeitos eventualmente causados pelo surgimento de novas condi??es externas.

b) Reduz o envolvimento dos altos administradores com as opera??es di?rias, atrav?s da delega??o de poderes e de autoridade que se refletem nos Budgets das diferentes ?reas operacionais.

c) Identifica os pontos de efici?ncia ou inefici?ncia no desempenho das unidades da empresa e permite acompanhar em que termos esta havendo progresso no sentido da consecu??o dos objetivos gerais e parciais da empresa.

Os benef?cios apresentados mostraram que as contribui??es oferecidas pelo Budget s?o relevantes para os administradores. O controle or?ament?rio utilizado de maneira correta, ou seja, se for bem aplicado, proporcionar? para os empres?rios tomadas de decis?es com bases precisas. (FREZATTI, 2005)

No entanto, cabe ao administrador al?m de utilizar das vantagens do Budget, avaliar tamb?m os inconvenientes que ele pode trazer ? empresa. Para acrescentar, Sanvicente e Santos (2003, p. 24) citam os seguintes obst?culos:

a) Os dados contidos nos Budgets n?o passam de estimativas, estando assim sujeitos a erros maiores ou menores, segundo a sofistica??o do processo de estima??o e a pr?pria incerteza inerente ao ramo de opera??es da empresa.

b) O custo do sistema. ? claro que esta t?cnica n?o pode ser usada com a mesma intensidade e complexidade por empresas de todos os tamanhos, ou seja, nem todas as empresas contam com os recursos necess?rios para contratar pessoal especializado em supervis?o de Budgets e desviar tempo do pessoal de linha para planejar e elaborar Budgets.

Para complementar a cita??o acima, Brookson (2001, p. 9) exp?e as seguintes desvantagens:

- Budgets aumentam a papelada e podem drenar muita for?a de trabalho, sobretudo em seus est?gios iniciais.

- Os resultados de um Budget emergem lentamente, j? que os benef?cios s? ser?o vistos no ano seguinte.

- Budgets exigem certa padroniza??o, o que pode levar a falta de flexibilidade.

- Budgets podem encontrar resist?ncia por parte de gerentes relutantes em adotar novos procedimentos.

? fundamental que a organiza??o avalie suas metas e analise se as vantagens e desvantagens de adotar o Budget como instrumento de controle, vai interferir de maneira positiva no planejamento da empresa. De modo que, se o mesmo ? usado como instrumento, n?o pode ser visto como aspecto negativo, que trar? custo excessivo ou venha atrapalhar quaisquer atividades exercidas pelos colaboradores da empresa. (FREZATTI, 2005).

Neste contexto, a estrat?gia da empresa tem de estar alinhadas com a ?rea de gest?o financeira, mais especificamente a controladora que se apresenta como aglutinador de informa??es e dissemina??o do conhecimento necess?rio quanto a metas e objetivos, defini??o das m?tricas a serem utilizadas, para avalia??o do resultado operacional. Resultando na gest?o do conhecimento atrav?s da convers?o dos valores econ?micos e seus resultados.

2.1. RELA??O DA GEST?O DO CONHECIMENTO E A ?REA DE CONTROLADORIA H? uma grande quantidade de trabalhos que abordaram a gest?o do conhecimento na

?rea da administra??o geral, por?m, apesar da import?ncia do tema ao contexto atual do ambiente de neg?cios, s?o poucos os estudos que correlacionaram a gest?o de conhecimento ? ?rea de Controladoria/Contabilidade Gerencial.

Para Rumelt (apud OLIVEIRA JR., 2010) "compet?ncias s?o ganhas e aperfei?oadas por meio do trabalho operacional e do esfor?o gerencial no dia a dia. Quanto mais se investe e desenvolve em uma compet?ncia, maior sua distin??o em rela??o aos competidores". Para os profissionais da Controladoria, o aprendizado formal vem perdendo a sua import?ncia hist?rica, prevalecendo hoje uma maior import?ncia para o aprendizado pela pr?tica e pela educa??o informal, presumidamente devido a uma maior velocidade das transforma??es nos ambientes das organiza??es, muitas vezes n?o acompanhadas pelos meios acad?micos e tamb?m pelas crescentes facilidades de acesso e fluidez na divulga??o de informa??o, que notadamente proporcionam maior velocidade na incorpora??o de conhecimento.

Do ponto de vista individual, outra revela??o extra?da dos resultados da pesquisa ? que, para os profissionais da Controladoria, o compartilhamento de conhecimento com pessoas com as quais eles interagem de forma recorrente no dia a dia do trabalho e com quem t?m maior proximidade e confian?a tem alto grau de relev?ncia no processo de aquisi??o e compartilhamento de conhecimento.

Hansen et al. (2003) destacam que o or?amento, apesar do uso generalizado nas organiza??es, est? longe da perfei??o. Os profissionais t?m expressado suas preocupa??es quanto ? utiliza??o do or?amento no planejamento e avalia??o de desempenho, pois ele impede a aplica??o ?tima dos recursos da organiza??o e incentivam tomadas de decis?o "m?opes" e o "jogo" (gaming) com seus n?meros. Os profissionais atribuem estes problemas, em parte, aos enfoques de cima para baixo e de comando e controle presentes nas pr?ticas or?ament?rias anuais. Ademais, existe uma preocupa??o excessiva com a performance financeira anual, em contraposi??o ?s decis?es operacionais e estrat?gicas, que enfatizam os objetivos n?o financeiros.

Howell (2004) corrobora esse entendimento ao afirmar que o processo or?ament?rio ? influenciado pela prioridade que os relat?rios financeiros d?o aos lucros. Para evitar esse problema, ele sugere que se estabele?a uma nova concep??o de planejamento e or?amento, em que a ?nfase esteja no fluxo de caixa e, n?o, no resultado cont?bil. Ele entende que para um analista identificar o potencial de crescimento de uma empresa, deve considerar o seu valor intr?nseco, que ? o valor presente l?quido dos fluxos de caixa futuros que ela vai gerar. Por isso, deve-se analisar o fluxo de caixa, e, n?o, o lucro contabilizado.

Hansen et al. (2003) argumentam que o or?amento tradicional ?, frequentemente, um obst?culo a mais na busca dos objetivos estrat?gicos, por apoiar certas pr?ticas mec?nicas como os cortes lineares indistintos nos custos dos departamentos e o or?amento incremental, que consiste na adi??o de um percentual (em fun??o da infla??o, do crescimento da economia, por ex.) nos n?meros do or?amento do exerc?cio anterior para se obter os valores do atual.

Howell (2004) refor?a essa cr?tica ao colocar que, nas empresas em que o processo or?ament?rio ? empregado para criar e ressaltar uma mentalidade voltada para o crescimento, o investimento gerador de valor (em pesquisa e desenvolvimento, recursos humanos, desenvolvimento de clientes, melhoria de processos e imobilizado) n?o ? objeto de redu??es indiscriminadas.

A abordagem cl?ssica do or?amento empresarial n?o produz mais o efeito desejado. Embora estejam previstas uma s?rie de a??es e concep??es para minorar o efeito das disfun??es, elas n?o obtiveram ?xito, haja visto a quantidade de cr?ticas concentradas em

trabalhos acad?micos e em revistas especializadas. Uma forma de minorar o impacto financeiro na elabora??o do or?amento ? fazer com que as previs?es atenham-se especificamente ao car?ter estrat?gico, de alto n?vel, do planejamento; portanto, elas n?o podem ser utilizadas para cuidar dos detalhes do or?amento.

Segundo Frezatti (2007) O fato de a informa??o ter uma ?nica entrada dentro do sistema afeta favoravelmente o compartilhamento de dados e mesmo o potencial de rapidez no trato da informa??o, essenciais ? qualidade de seu gerenciamento. Depois das informa??es entrarem no sistema, come?a a gera??o das demonstra??es cont?beis que permitem a an?lise global do processo de planejamento onde s?o feitas as compara??es se a empresa est? dentro do or?amento.

Conforme figura 1 abaixo, visualizamos um exemplo de como funciona o sistema de informa??es e interfaces com o controle or?ament?rio:

Figura.1. Or?amento Empresarial. P?g 57 Fonte: Frezatti (2007)

Analisando a figura acima, observamos a influ?ncia da controladoria (contabilidade) conseguindo integrar informa??es com uma vis?o sist?mica reportando-as para o processo decis?rio, desta forma acompanhando o controle or?ament?rio. Portanto fica bem claro que or?amento e contabilidade s?o instrumentos importantes e chaves para o acompanhamento de todo o sistema, seja ele na fase de constitui??o de uma empresa ou dentro de uma organiza??o j? constitu?da.

2.2. A PARTICIPA??O DA CONTROLADORIA NO PROCESSO DE GEST?O ORGANIZACIONAL

N?o h? uma conceitua??o homog?nea no que diz respeito ?s fun??es da controladoria, de maneira que se podem observar estas diferen?as de acordo com a posi??o dos autores mencionados e abordados na sequ?ncia.

Kanitz (1976) destaca que a controladoria n?o se limita a administrar o sistema cont?bil da empresa e, ainda, que tais conhecimentos, somados aos das finan?as, n?o s?o mais suficientes para o seu desempenho. O autor aborda algumas fun??es primordiais da controladoria, das quais se destacam a dire??o e implanta??o dos sistemas de informa??o, coordena??o, avalia??o, planejamento e acompanhamento.

Beuren (2002) refere que ? ao controller, profissional respons?vel pela ?rea de controladoria, que os gestores se dirigem para obter orienta??es quanto ? dire??o e ao controle de suas atividades, visto que ele ? o respons?vel pelo sistema de informa??es da empresa. ? uma atribui??o da controladoria em manter os gestores informados sobre os eventos passados, o desempenho atual e os poss?veis rumos da empresa.

Almeida et al. (2001) afirmam que as fun??es da controladoria est?o ligadas a um conjunto de objetivos que decorrem da miss?o da empresa e, quando desempenhadas, viabilizam o seu processo de gest?o.

O aumento da complexidade das atribui??es da controladoria exige um conhecimento t?cnico bastante apurado n?o apenas numa ?rea espec?fica, pois deixou de ter apenas fun??es cont?beis, mas incorporando novas fun??es relacionadas a outras ?reas de conhecimento e que s?o essenciais para o desempenho de sua atividade. A altera??o do foco da controladoria, deixando de ser uma ?rea que processa pap?is para trabalhar em conjunto com outras ?reas da empresa, tendo como princ?pio fundamental a gera??o de informa??es que supram as necessidades dos gestores, ? uma situa??o necess?ria diante do atual contexto organizacional em que as empresas est?o inseridas (WILLSON; ROEHL-ANDERSON; BRAGG, 1998).

Almeida et al. (2001, p. 344) afirmam que a controladoria n?o pode ser vista como um m?todo voltado ao como fazer. Para uma correta compreens?o do todo, devemos cindi-la em dois v?rtices: o primeiro como ramo do conhecimento respons?vel pelo estabelecimento de toda a base conceitual, e o segundo como ?rg?o administrativo respondendo pela dissemina??o do conhecimento, modelagem e implanta??o de sistemas de informa??o.

A controladoria, enquanto ramo do conhecimento, apoiada pela teoria da contabilidade e numa vis?o interdisciplinar, ? respons?vel pelo estabelecimento de bases te?ricas e conceituais necess?rias ? modelagem, ? constru??o e ? manuten??o de sistemas de informa??o e modelo de gest?o, que supram as necessidades informativas dos gestores guiando-os durante o processo de gest?o para a tomada de decis?es que conduzam aos objetivos esperados. Assim entendem Almeida et al. (2001), destacando, ainda, que a controladoria ? a ?rea coordenadora das informa??es das diversas ?reas da empresa, mas que n?o substitui a responsabilidade dos gestores pelos resultados obtidos, e, sim, busca induzi-los a alcan?ar resultados positivos.

Beuren (2002) destaca que como ?rg?o administrativo, ? necess?rio o envolvimento da ?rea de controladoria no processo de gest?o da empresa, com o objetivo de melhorar a tomada de decis?es, bem como de propor o aperfei?oamento dos instrumentos de planejamento e de controle gerencial por meio da constru??o de modelos, aplica??es da pesquisa operacional, uso da estat?stica, entre outros recursos que possam tornar o sistema de informa??es, sob sua responsabilidade, mais eficaz.

A controladoria, como ?rea que implementa e monitora o sistema de informa??es da empresa, auxilia na cria??o de par?metros e na gera??o de informa??es que orientem os gestores na tomada de decis?es voltadas ? otimiza??o do resultado global da organiza??o. Os sistemas de informa??es gerados pela controladoria recebem impactos do ambiente externo, bem como influ?ncias do ambiente interno incorporando, diante das possibilidades da empresa, o aproveitamento das oportunidades e dos pontos fortes e a observa??o das amea?as e dos seus pontos fracos (ARIMA, 2002).

? por interm?dio do sistema de informa??es que ocorre a atua??o essencial da controladoria no processo de gest?o, buscando envolver todas as necessidades de informa??es para que a empresa alcance seus objetivos (PADOVEZE; BENEDICTO, 2003).

No planejamento operacional, a controladoria ? a respons?vel pela transforma??o dos aspectos qualitativos em padr?es de comportamento operacional, sejam de natureza monet?ria

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