SVEUČILIŠTE U ZAGREBU



SVEUČILIŠTE U ZAGREBU

FAKULTET ORGANIZACIJE I INFORMATIKE

V A R A Ž D I N

Nikola Kumek

ITIL UPRAVLJANJE RAZINAMA ICT USLUGA

diplomski RAD

Varaždin, 2011.

SVEUČILIŠTE U ZAGREBU

FAKULTET ORGANIZACIJE I INFORMATIKE

V A R A Ž D I N

Nikola Kumek

Redoviti student

Broj indeksa:

Smjer: Organizacija poslovnih sustava

Diplomski studij

ITIL UPRAVLJANJE RAZINAMA ICT USLUGA

dIPLOMSKI RAD

Mentor:

Prof.dr.sc. Zdravko Krakar

Varaždin, lipanj 2011.

Sadržaj

1. Uvod 1

2. ITIL koncept 1

2.1 Podrijetlo upravljanja IT uslugama 1

2.1. ITIL danas 1

2.1.1. Definicija najbolje prakse 1

2.1.2. ITIL V3 1

2.1. Životni ciklus IT usluge prema ITIL konceptu 1

2.1.1. Uzorak životnog ciklusa IT usluge prema ITIL konceptu 1

2.1.1.1. Konntinuirano unapredenje usluga (Continual Service Improvement) 1

3. Dizajn IT usluga (Service Design) 1

3.1. Cilj faze dizajn IT usluga 1

3.2 Koristi pravilnog dizajniranja IT usluga 1

3.2.1. Djelokrug faze dizajn usluga 1

3.3. Revizija trenutnog stanja 1

3.4.Ključni procesi Service Design faze 1

3.4.1 Upravljanje katalogom servisa (Service Catalogue Management) 1

3.4.1.1. Katalog usluga 1

3.4.2. Upravljanje dogovorenim razinama servisa (Service Level Management ) 1

3.4.2.1. Svrha i cilj SLM faze 1

3.4.2.2. Djelokrug SLM faze 1

3.4.2.3. Politike / principi / osnovni pojmovi 1

3.4.2.3.1. Service Level Aggrement - SLA 1

3.4.2.3.2. Operational Level Aggrement - OLA 1

3.4.2.3. Aktivnosti, metode i tehnike SLM faze 1

3.4.2.3.2. Utvrđivanje, dokumentacija i usuglašivanje oko zahtjeva za novim IT uslugama i definiranje SLR 1

3.4.2.3.3. Praćenje ostvarenja razine usluga 1

3.4.2.3.4. Usporedba, mjerenje i poboljšanje zadovoljstva klijenta 1

3.4.2.3.5. Pregled i revizija podupirajućih sporazuma i opsega usluga 1

3.4.2.3.6. Izvješća o uslugama 1

3.4.2.3.7. Pregled i revizija SLA, opsega usluga i podupirajućih sporazuma 1

3.4.2.3.8. Razvoj kontakata 1

3.4.2.3.9. Pritužbe i pohvale 1

3.4.2.3.10. Okidači SLM aktivnosti 1

3.4.2.3.11. Ulazi u SLM proces 1

3.4.2.3.12. Izlazi iz SLM procesa 1

3.4.2.3.13. Ključni pokazatelji uspješnosti 1

3.4.2.3.14. Information management 1

3.4.2.3.15. Izazovi, kričini čimbenici uspjeha i rizici 1

3.4.3. Upravljanje kapacitetima (Capacity Management) 1

3.4.3.1. Aktivnosti procesa upravljanja kapacitetima 1

3.4.4. Upravljanje raspoloživošću (Availability Management) 1

3.4.5. Upravljanje kontinuitetom IT usluga (melita) (IT Service Continuity Management) 1

3.4.6. Upravljanje informacijskom sigurnošću (Information Security Management) 1

3.4.7. Upravljanje dobavljačima (Supplier management) 1

4. Upravljanje razinama ICT usluga u poduzecu Tyntec GmbH 1

4.1. Tyntec 1

4.2. OTRS::ITSM 1

4.2.1. ITIL procesi podržani u OTRS::ITSM alatu 1

4.2.2. Hardverski i softverski zahtjevi 1

4.3. Upravljanje razinama IT usluge pomoću alata OTRS::ITSM 1

4.3.1. Korisničko sučelje 1

4.3.2. Administrativno sučelje 1

4.3.3. Upravljanje klijentima 1

4.3.3.1. Dodavanje klijenta 1

4.3.3.2. Upravljanje grupama klijenata 1

4.3.3.3. Administracija organizacija 1

4.3.4. Upravljanje uslugama 1

4.3.4.1. Dodavanje nove usluge 1

4.3.4.2. Dodjeljivanje usluga klijentima 1

4.3.4.3. Upravljanje katalogom usluga 1

4.3.5. Administracija SLA 1

4.3.5.1. Dodavanje novog SLA 1

4.3.6. Upravljanje izvjestajima 1

4.3.6.1. Kreiranje novog izvjestaja 1

4.3.7. Upravljanje zadovoljstvom klijenata 1

5. Zakljucak 1

1. Uvod

Kupci i korisnici IT usluga sve više zahtijevaju da njihovi pružatelji IT usluga, bilo unutarnji ili vanjski, demonstriraju mjerljive vrijednosti za iznos resursa investiranih u IT. IT pruža široku lepezu inovativnih tehnologija i rješenja koja te tehnologije omogućuju, međutim koristi i rješenja koje te tehnologije i donose čitavom poslovnom sustavu teško su mjerljive.

Istraživanja su pokazala da investicije u nove IT tehnologije i infrastrukturu ne rezultiraju koristima razmjernima troškovima investicije.[1]

Bilo da se radi o poslovnim organizacijama koje nastupaju na tržištu ili vladinim i civilnim ne vladinim organizacijama, nedostatak mjerljive vrijednosti od investiranja u IT proizlazi iz neučinkovite poslovne prakse pružatelja IT usluge. Poslovne prakse pružatelja IT usluge uključuju metode, procese, procedure i pravila koje organizacija slijedi kako bi postigla svoje ciljeve. Mnoge IT organizacije su razvile, definirale i implementirale operativne poslovne prakse kao što su upravljanje promjenama, upravljanje konfiguracijom, upravljanje dostupnošću kako bi uspješno upravljale svojom IT tehničkom infrastrukturom.

Usvajanjem poslovnih praksi IT organizacije mogu poboljšati razinu usluga kroz učinkovitije korištenje resursa. Fokus ovog rada je na specifično područje IT praske vezano uz dizajn i upravljanje IT uslugama, mjerenje njihovih performansi s ciljem poboljšanja zadovoljstva klijenta IT uslugom koja mu se pruža.

Kako bi optimizirale potrošnju IT odjela i poboljšale fokus na klijenta, organizacije pokušavaju osigurati da IT usluge i tehnologije su isporučene na vrijeme, unutar proračuna i u mjerljivoj vrijednosti za krajnje poslovne jedinice. Da bi povrat na investicije u IT bio što veći, organizacije teže poboljšanju usluga po što nižoj cijeni.

IT organizacije na raspolaganju imaju niz alata i tehnika kojima to mogu ostvariti. Dobavljači programskih rješenja i sklopovlja brzo razvijaju nova i bolja rješenja za automatizaciju operativnih IT funkcija. Često IT organizacije poduzimaju jednokratne projekte kao što su konsolidacija poslužitelja ili aplikacija u cilju smanjenja troškova i pružanja brže i kvalitetnije IT usluge. Također sve više IT organizacija je usmjereno na razvoj ili stjecanje novih vještina i sposobnosti potrebnih za isporuku trenutnih i rješenja u razvoju.

Mnoge IT organizacije implementiraju elemente iz jednog ili više okvira najboljih praksi za upravljanje IT uslugama. De facto međunarodni okvir najbolje prakse za upravljanje IT uslugama je ITIL. ITIL pruža okvir za upravljanje IT uslugama i usredotočuje se na kontinuirano mjerenje i poboljšanje kvalitete isporučenih IT usluga s perspektive klijenta i pružatelja IT usluge.

ITIL definira upravljanje IT uslugama (Service Level Management) kao funkciju koja pregovara, usuglašava i dokumentira ciljeve IT usluga sa predstavnicima klijenta koji zahtijeva usluga, a zatim prati i proizvodi izvještaje o sposobnosti pružatelja IT usluga da dostavi dogovorenu razinu usluge.

2. ITIL koncept

Upravljanje IT uslugama javilo se kao posljedica razvoja tehnologije koja je podupirala uslugu. U početku svog razvoja IT industrija uglavnom je bila orijentirana na razvoj aplikacija. Razvijene aplikacije nudile su se kao malen dio cjelokupne usluge.

Krajem osamdesetih godina prošlog stoljeća polje upravljanja uslugama se počelo naglo razvijati, a taj nagli razvoj bio je popraćen i ovisnošću poslovanja o upravljanju uslugama. Počelo se pojavljivati sve više tvrtki koje su koristile IT u dostavi svojih usluga klijentima. Kako bi se zadovoljile potrebe poslovanja potreban je bio snažniji fokus na upravljanje IT uslugama.

U isto to vrijeme vlada Velike Britanije prepoznala je važnost pronalaska učinkovitog upravljanja uslugama. U samim počecima poseban vladin ured Central Computer and Telecomunications Agency (CCAT) je samo prikupljao podatke kako se najuspješnije organizacije odnose prema upravljanju uslugama. Krajem osamdesetih i početkom devedesetih godina prošlog stoljeća iz svih prikupljenih informacija sastavljena je serija knjiga koje dokumentiraju pristup upravljanju IT uslugama u svrhu potpore poslovnih korisnika. Taj skup knjiga nazvan je IT Infrastructure Library, odnosno ITIL.[2]

U današnje vrijeme, CCAT je dio ureda Vlade Velike Britanije pod nazivom Office of Goverment Commerece (OGC) . OGC je zadužen za održavanje i ažuriranje ITIL biblioteke.[3]

U počecima se broj knjiga popeo se na četrdeset. Za temu koju su knjige pokrivale pojavio se veliki interes u Velikoj britaniji u skupini ljudi koja se bavila upravljanjem uslugama. Pojam upravljanje IT uslugama se pojavio u isto to vrijeme kako je popularnost ITIL serije knjiga rasla.

Sredinom devedesetih godina prošlog stoljeća počela je revizija ITIL serijala knjiga. Godine 2004. predstavljena je skupina od devet knjiga, poznatija kao ITIL verzija 2. Ovim serijalom premošćen je jaz između tehnologije i poslovanja. Fokus knjiga je snažno usmjeren na procese potrebne za učinkovito pružanje usluga poslovnim korisnicima.

Aktualna verzija ITIL-a prikazana je u točki 2.1.

2.1 Podrijetlo upravljanja IT uslugama

Podrijetlo upravljanja usluga je u tradicionalnim uslužnim industrijama poput bankarske, avionske, hotelske, telefonske industrije, itd. Primjena prakse upravljanja uslugama počela se širiti nakon što su IT organizacije počele usvajati uslužno orijentiran pristup u upravljanju IT aplikacijama, infrastrukturom i procesima. Sve više rješenja poslovnih problema i potpore poslovnom modelu i strategiji je u obliku usluga. Sve više outsourcinga i pružanja zajedničkih usluga također je doprinijelo tome da sve više i više organizacija su postale isključivo pružatelji usluga. Isto vrijedi i za unutarnje organizacijske jedinice koje postaju pružatelji uslugama ostalim jedinicama a sve u cilju sveopćeg funkcioniranja čitave organizacije.[4]

Va slici 2.1. prikazana je pozicija ITIL koncepta u upravljanju IT infrastrukturom kao poslovnim uslugama.

[pic]

Slika 2.1. Upravljanje infrastrukturom kao poslovnim uslugama [algebra.hr]

2.1. ITIL danas

Godine 2004. ured Office of Government Commerce (ured Vlade Velike Britanije) započeo je drugu fazu modernizacije ITIL standarda. Do tog koraka je došlo zbog masivnog napretka u razvoju tehnologije što je rezultiralo nastajanjem novih izazova za pružatelje IT usluga.

Nakon dvadeset godina od svog nastanka ITIL je i dalje ostaje najšire poznat okvir za upravljanje IT uslugama na svijetu. Unatoč razvoju i proširenju materije i dalje sadržava fundamentalne koncepte najbolje prakse u industriji.

Princip ITIL standarda najjednostavnije bi bilo opisati sljedećim riječima: „Radi ono što funkcionira.“ A ono što funkcionira prilagodi zajedničkom okviru praksi koje ujedinjuju sva područja IT usluga, a sve sa ciljem dostave vrijednosti poslovanju.

Sljedeće četiri karakteristike ITIL-a su zaslužne za globalnu prepoznatljivost tog standarda[5]:

1. Vlasništvo – ITIL se ne bazira na specifičnoj tehnološkoj platformi stoga je primjenjiv u bilo kojoj organizaciji. ITIL je u vlasništvu Vlade Velike Britanije i nije vezan za nikakva komercijalna rješenja i prakse.

2. Primjenjivost – ITIL je testiran kroz vrijeme i može se primijeniti na sve vrste uslužnih organizacija. Može se koristiti u privatnom i javnom sektoru, u odjelima organizacijama zaduženih za unutarnje funkcioniranje ali i odjelima koji pružaju usluge prema vanjskim klijentima. Također primjenjiv je u malim, velikim i srednjim organizacijama bez obzira na tehnološku okolinu.

3. Najbolja praksa – ITIL se sastoji od najboljih praksi prikupljenih od najuspješnijih i najučinkovitijih organizacija koje pružaju usluge

4. Dobra praksa – ITIL sadrži skup najboljih i dobrih praski, najbolje praksu dozrijevaju s vremenom i postaju dobre prakse, te postepeno s vremenom bivaju zamijenjene novim principima

2.1.1. Definicija najbolje prakse

Najbolja praksa je niz smjernica utemeljenih na iskustvima najkvalificiranijih i stručnih profesionalaca iz pojedinih područja.

Najbolja praksa se bazira na[6]:

• Iskustvu i znanju više pod jedne osobe

• Iskustvu više od jedne organizacije

• Više od jedne tehnologije

• Više od jednog događaja

2.1.2. ITIL V3

Treća i trenutno aktualna verzija ITIL standarda pokriva područje upravljanja uslugama sa šest publikacija:

1. Uvod u ITIL princip upravljanja uslugama

2. Strateško planiranje IT usluga (Service Strategy)

3. Dizajn IT usluga (Service Design)

4. Tranzicija IT usluga u operativnu uporabu (Service Transition)

5. Operativna uporaba IT usluga (Service Operation)

6. Kontinuirano poboljšanje IT usluga (Continual Service Improvement)

Na slici 2.2. prikazano je kako publikacije prate životni ciklus usluge.

[pic]Slika 2.2. Područja pokrivena sa ITIL V3 [The art of Service – The Exam Preparation Book, 2007. str.13]

2.1. Životni ciklus IT usluge prema ITIL konceptu

ITIL V3 održava holistički pristup upravljanja uslugama koji se temelji se na životnom ciklusu usluga. Pet ključnih knjiga prate pet ključnih stadija životnog ciklusa usluga.[7] Svaki stadij životnog ciklusa utječe na ostale cikluse ali isto tako i ostali ciklusi utječi na njega samog. Takvim dizajnom osigurano je da se promjenom poslovnih zahtjeva usluga može prilagoditi i efikasno odgovoriti na novu i drugačiju potražnju.

Bitno je istaknuti da ključni princip u dizajnu životnog ciklusa usluge prema ITIL-u je da sve usluge moraju proizvoditi mjerljivu vrijednost namijenjenu poslovnom sustavu. IT usluga koja se pruža klijentu mora biti mjerljiva i mora se moći kvantificirati u pojmovima vrijednosti za čitav poslovni sustav. Upravo podizanje vrijednosti poslovnog sustava je primarni cilj ITIL principa upravljanja IT uslugama. Taj način postaje sve važniji jer IT organizacije sve više moraju biti vođene kao poslovne organizacije kako bi opravdale svoje postojanje i prikazale zadovoljavajući povrat na uloženo. [8]

[pic]

Slika 2.3. Životni ciklus usluge prema ITIL konceptu [OGC, The Official Intorduction to the ITIL Service Lifecycle, 2007, str. 19]

2.1.1. Uzorak životnog ciklusa IT usluge prema ITIL konceptu

Dominantan uzorak životnog ciklusa je sekvencijalni napredak koji počinje strateškim planiranjem (Service Strategy). Životni vijek IT usluge iniciraju poslovni zahtjevi koji proizlaze iz poslovne strategije. Zahtjevi se identificiraju i modificiraju kroz paket dogovorenih razina usluga (Service Level Package - SLP) unutar faze strateškog planiranja usluga (Service Strategy). IT organizacija kao pružatelj usluga mora prepoznati potrebe korisnika i jačati konkurentnost na tržištu pružanja usluga. Isto tako mora ostvariti sposobnost da korisnici prepoznaju njihove usluge ne samo za potporu poslovnim procesima, već i za poslovni razvoj i inovacije. U toj fazi se iz različitih poslovnih studija sagledavaju potrebne usluge, analiziraju, odobravaju i ugovaraju.

Nakon toga slijedi faza dizajna IT usluga (Service Design) koja kreira sva potrebna rješenja za provođenje IT usluga i pohranjuje ih u paket dizajniranih usluga (Service Design Package (SDP)).

Slijedi faza ocjenjivanja, testiranja i vrednovanja dizajniranih IT usluga (Service Transition) u kojoj se usluge osposobljavaju za operativnu primjenu. Nakon koje slijedi operativna uporaba IT usluga (Service Operation) koja pak završava u strateškom planiranju.[9]

Međutim to nije jedini obrazac djelovanja. Svaki stadij životnog ciklusa daje povratnu informaciju i mogućnost kontrole. To omogućava veću fleksibilnost i kontrolu u različitim okolinama i situacijama. Tako na primjer kontrolna perspektiva bazirana na procesima je bolja za dizajn, razvoj i unaprjeđenje procesa za dizajn IT usluga.

Za upravljanje ugovorima i sporazumima prikladniji je kontrolni pristup baziran na životnim ciklusima.

[pic]

Slika 2.4. Petlja povratnih veza [OCG, The Official Intorduction to the ITIL Service Lifecycle, 2007, str. 21]

Glavna značajka životnog ciklusa IT servisa prema ITIL-u su kontinuirane povratne informacije kroz svaki stadij životnog ciklusa. Povratne informacije osiguravaju da se optimizacijom usluga upravlja iz poslovne perspektive te da se učinak dostavljenih IT usluga može mjeriti u smislu vrijednosti koja proizlazi iz dostavljene IT usluge u bilo kojem stadiju životnog ciklusa.

Životni ciklus IT usluge prema ITIL-u je dizajniran nelinearno. U svakoj točci životnog ciklusa IT usluge kontrola, procjene i povratne informacije teku između stadija. I upravo prema tim informacijama donose se odluke o promjenama u funkcijama ili čitavim uslugama. Na slici 2.4. prikazane su povratne veze između stadija.

2.1.1.1. Konntinuirano unapredenje usluga (Continual Service Improvement)

Sve faze životnog ciklusa prate procesi mjerenja i kontinuiranog unapređenja u svrhu podizanja razina zrelosti IT organizacije, IT procesa i kvalitete IT usluga (Continual Service Improvement) kao sto je prikazano na slici 2.5.

Ciklus kontinuiranog unaprjeđenja počinje sa definiranjem vizije i poslovnih ciljeva organizacije (pružatelja usluga). Nakon toga se procjenjuje razina usluga koje se trenutno pružaju, kako bi se nakon što se počnu implementirati promjene procesa mogao mjeriti uspjeh provedenih mjera.[10]

Svaka IT organizacija mora imati program kontinuiranog unaprjeđenja sto znaci da procjenom svog trenutnog stanja u pružanju vrijednosti korisnicima i novim ciljevima koje želi ostvariti u skladu s vizijom, IT organizacija mora definirati kljucne procese, aktivnosti i organizacijske odgovornosti za realizaciju istih. Procese koji podupiru životni vijek usluga treba kontinuirano pratiti i poboljšavati kako bi i razina kvalitete usluge bila veća [Kozina, 2007, str. 9].

[pic]

Slika 2.5. Model kontinuiranog unapređenja usluge [OGC, The Official Intorduction to the ITIL Service Lifecycle, 2007, str. 125]

3. Dizajn IT usluga (Service Design)

Glavna svrha faze dizajn IT usluga je dizajn novih ili promijenjenih usluga koje se mogu uvesti u realno okruženje. Pri tome je bitno usvojiti holistički pristup svim aspektima dizajna usluge – prilikom promjene bilo kojeg elementa mora se uzeti u obzir sve elemente koji bi mogli tom promjenom biti obuhvaćeni. Dakle svaki razvoj neke nove usluge ne smije se obavljati u izolaciji nego treba uzeti u obzir utjecaj na cjelokupnu uslugu, arhitekturu i tehnologije, proces upravljanja uslugama te načine mjerenja rezultata usluge. Takvim pristupom osigurava se da se osim funkcionalnih elemenata i upravljačke i operativne komponente također promatraju kao elementarni dio procesa dizajna.[11]

[pic]

Slika 3.1. Pozicija Dizajna IT usluga u čitavom modelu unapređenja usluge [OGC, The Official Intorduction to the ITIL Service Lifecycle, 2007, str. 125]

3.1. Cilj faze dizajn IT usluga

Glavni cilj faze dizajna IT usluga je dizajn novih usluga. Zahtjevi za te nove usluge se izvode iz portfelja usluga. Svaki zahtjev potrebno je analizirati, dokumentirati i donijeti zaključak o opravdanosti. Kada se dizajnira rješenje zahtjeva, tj. nova usluga, ona se mora usporediti sa strategijom i ograničenjima definiranim u fazi Strateško planiranje IT usluga, a kako bi se osiguralo da odgovara korporativnoj i IT strategiji. [12]

Dizajn IT usluga obuhvaća njihove arhitekture, procese, politike i dokumentaciju – cilj je zadovoljenje svi sadašnjih i budućih poslovnih zahtjeva. Čitava faza započinje definiranjem i prepoznavanjem poslovnih zahtjeva, a završava razvojem rješenja za uslugu. Naravno, usluga mora biti dizajnirana tako da zadovolji sve prethodno definirane poslovne zahtjeve [Kozina, 2007, str. 11].

Glavni ciljevi ove faze su[13]:

• Dizajn usluga koja će zadovoljiti poslovne zahtjeve

• Dizajn procesa za potporu životnom vijeku usluga

• Dizajn IT infrastrukture, okoline, aplikacija, podatkovnih resursa

• Dizajn mjernih metoda i metrika

• Razvoj vještina i sposobnosti unutar IT-a

• Doprinos cjelokupnom poboljšanju kvalitete IT usluga

3.2 Koristi pravilnog dizajniranja IT usluga

Dobar dizajn IT usluga omogućava dostavu kvalitetne i jeftine usluge te osigurava da su poslovni zahtjevi ispunjeni.

Ukoliko se usvoji kvalitetna praksa dizajniranja IT usluga dolazi do sljedećih koristi[14]:

• Smanjeni ukupni trošak vlasništva – ako su usluga, procesi i tehnologija pravilno definirani i implementirani u skladu sa dizajnom, smanjuje se trošak vlasništva komponenti koje su potrebne kako bi se dostavila IT usluga

• Unaprjeđena kvaliteta usluge – kvaliteta usluge će se poboljšati

• Unaprjeđena konzistencija usluge – dosljednost IT usluge je poboljšana jer je dizajnirana u skladu sa korporativnom strategijom, predviđenom arhitekturom i ograničenjima

• Lakša implementacija novih ili promijenjenih IT usluga

• IT usluge su usklađenije – pravilno usvojeni koncept dizajna IT usluge osigurava da nove IT usluge odgovaraju poslovnim zahtjevima te da nove usluge ispunjavaju zahtjeve definirane u Service Level Agreementu

• Efikasnija IT usluga

• Unaprijeđeni IT governance

• Efektivnije upravljanje IT uslugama i procesima

• Kvalitetniji proces donošenja odluka – dobar dizajn usluga olakšava mjerenje njihova učinka i samim time daje podlogu za donošenje kvalitetnijih odluka

3.2.1. Djelokrug faze dizajn usluga

Implementacija Service Design faze treba pripremiti i planirati učinkovito korištenje četiri faktora poznatih pod nazivom 4P. To su[15]:

• Ljudi (People) – korisnici, klijenti, IT osoblje, menadžeri. Nužno je definirati kanale komunikacije, jasnu podjelu uloga i odgovornosti i održati treninge ukoliko je to potrebno za sve uključene strane.

• Procesi (Processes)

• Proizvodi – usluge, tehnologije, alati (Product)

• Partneri (Partners)

Slika 3.2. 4P faktori

3.3. Revizija trenutnog stanja

Prije nego se usvoji model za dizajniranje nove IT usluge potrebno je napraviti reviziju trenutnog stanja. Posebice treba obratiti pozornost na sve aspekte koji sudjeluju u isporuci IT usluge. Takva revizija treba uključiti[16]:

• Poslovne zahtjeve

• Opseg i mogućnosti trenutnih IT usluga

• Zahtjeve i ciljeve koje mora zadovoljiti nova usluga

• Opseg i mogućnosti vanjskih dobavljača

• Organizacijsku kulturu organizacije koja je obuhvaćena

• IT infrastrukturu, aplikacije, podatke

• Stupanj razvoja korporativnog i IT upravljanja u organizaciji

• Proračun i raspoloživa sredstva

• Razinu znanja i vještina osoblja koje djeluje u organizaciji

3.4.Ključni procesi Service Design faze

Ključni procesi Service Design faze su:

• Upravljanje katalogom servisa (Service Catalogue Management)

• Upravljanje dogovorenim razinama servisa (Service Level Management)

• Upravljanje kapacitetima (Capacity Management)

• Upravljanje raspoloživošću (Availability Management)

• Upravljanje kontinuitetom IT servisa (IT Service Continuity Management)

• Upravljanje informacijskom sigurnošću (Information Security Management)

• Upravljanje dobavljačima (Supplier Management)

3.4.1 Upravljanje katalogom servisa (Service Catalogue Management)

Sa razvojem organizacije kroz određeni vremenski period, također se razvija i mijenja IT infrastruktura organizacije. Zbog toga ponekad nije u potpunosti jasno koje sve IT usluge se trenutno osiguravaju i koji su klijenti koji koriste te usluge. Kako bi se ostvarila aktualna slika trenutnog stanja, preporuča se da portfelj IT usluga sadrži katalog usluga kao centralni repozitorij informacija o svim uslugama.

3.4.1.1. Katalog usluga

Katalog usluga (Service Catalogue) je detaljan opis usluga koje organizacija može osigurati, a napisan u terminologiji razumljivoj klijentima. Kao takav olakšava komunikaciju i usklađivanje između primatelja i osiguravatelja usluga.

Svrha procesa Upravljanje katalogom servisa je održavati informacije pohranjene u katalogu usluga, tj. osigurati da informacije u katalogu odražavaju točno trenutačno stanje u organizaciji.

Katalog usluga ima dva glavna aspekta[17]:

1. Poslovni katalog usluga- sadrži detalje svih IT usluga koje se pružaju klijentu te prikazuje koji se poslovni procesi oslanjaju na koje IT usluge. To je pogled klijenta na IT usluge.

2. Tehnički katalog usluga – sadrži detalje o svim IT uslugama koje je se pružaju klijentu te prikazuje veze usluga sa ostalim potpornim procesima koji su potrebni kako bi se te IT usluge mogle osigurati. Služi kao nadopuna Poslovnom katalogu i nije dio perspektive klijenta na IT usluge.

Na slici 3.3. prikazani su elementi poslovnog i tehničkog kataloga usluga.

[pic]

Slika 3.3. Elementi kataloga servisa [OGC, The Official Intorduction to the ITIL Service Lifecycle, 2007, str. 51]

3.4.2. Upravljanje dogovorenim razinama servisa (Service Level Management )

Faza upravljanje dogovorenim razinama IT usluga ima centralnu ulogu u procesima upravljanja IT uslugama. U ovoj fazi se pregovara, dogovara i dokumentira ciljeve koje IT usluge trebaju postići kako bi poduprle poslovanje. Također, u ovoj fazi se i nadzire ostvarenje definiranih ciljeva i na temelju nadzora se stvaraju izvještaji u kojima se ocjenjuje sposobnost pružatelja IT usluge da dostavi dogovorenu razinu usluge. Ciljevi i odgovornosti za svaku aktivnost u IT definirani su u dokumentima Service Level Agreement (SLA) i Service Level Requirements (SLR).[18]

Ako su ti ciljevi definirani pravilno i u skladu sa zahtjevima poslovnog sustava, onda će pružena IT usluga zadovoljiti zahtjeve poslovnog sustava i ispuniti očekivanja klijenata u pogledu kvalitete usluge.

Ako ciljevi nisu u skladu sa zahtjevima poslovnog sustava, tada aktivnosti koje provodi pružatelj usluge neće poduprijeti poslovanje na željeni način i problem će eskalirati.

Uspjeh ove faze uvelike ovisi o kvaliteti portfelja usluga i kataloga usluga i njihovom sadržaju, jer ta dva dokumenta pružaju potrebne informacije o uslugama koje će se obrađivati u ovoj fazi.

[pic]

Slika 3.4. Upravljanje razinama usluga [OGC, Service Design, 2007, str. 62]

3.4.2.1. Svrha i cilj SLM faze

Cilj faze upravljanje dogovorenim razinama usluga je osigurati da je isporučena prethodno ugovorena razina IT u sadašnjosti ali i budućnosti. Također, u ovoj fazi se poduzimaju mjere kako bi se pronašle mogućnosti za unaprjeđenje razine usluge koja se trenutno osigurava.

Svrha ove faze je osigurati da se pružene usluge i njihova učinkovitost mjere konstantno na konzistentan način kroz čitavu IT organizaciju te da izvješća koja nastaju na temelju tih aktivnosti zadovoljavaju zahtjeve koje definiraju klijenti i poslovanje.

Ciljevi faze upravljanje dogovorenim razinama usluga[19]:

• Definiranje, dokumentiranje, dogovor, nadziranje, mjerenje, izvještavanje i revizija razine pruženih IT usluga

• Osigurati i unaprijediti odnos i komunikaciju za poslovnim sustavom i klijentima

• Osigurati da su specifični i mjerljivi ciljevi su definirani za sve IT usluge

• Nadzirati i pokušati povećati zadovoljstvo klijenata sa dostavljenom kvalitetom usluge

• Osigurati da IT i klijenti imaju jasno i nedvosmisleno razumijevanje razine IT usluge koja mora biti isporučena

• Osigurati da su proaktivne mjere za poboljšanje usluge implementirane kad god je to moguće pod uvjetom da je trošak opravdan

3.4.2.2. Djelokrug SLM faze

Faza upravljanje dogovorenim razinama IT usluga treba biti točka u kojoj se uspostavlja stalni kontakt i komunikacija između pružatelja IT usluge i klijenta koji koristi uslugu. Ova faza pružatelja IT usluge se predstavlja poslovnom sustavu i poslovni sustav pružatelju IT usluge. Obuhvatiti treba korištenje postojećih usluga ali i potencijalnih budućih potreba za nove ili promjenu postojeće usluge.

SLM treba upravljati očekivanjima i percepcijom poslovnih korisnika IT usluge i osigurati da kvaliteta isporučene usluge odgovara tim potrebama i očekivanjima. Da bi se to postiglo učinkovito, SLM faza treba uspostaviti i održavati SLA za sve sadašnje usluge i upravljati razinom kvalitete usluge na način da zadovolji sve ciljeve definirane u SLA-u.

U SLM fazi također se treba definirati SLR za sve planirane nove ili promijenjene trenutne usluge. To će osigurati da su sve usluge i komponente dizajnirane i isporuče tako da podupru poslovni sustav na željeni način.

SLM proces treba uključiti[20]:

• Razvoj odnosa s poslovnim sustavom

• Pregovore i sporazum o trenutnim potrebama za IT uslugom i ciljevima koji trebaju biti postignuti

• Dokumentaciju i upravljanje SLA za sve operativne usluge

• Pregovore i sporazume o budućim potrebama i ciljevima

• Dokumentaciju i upravljanje SLR za sve predložene nove ili promijenjene usluge

• Razvoj i upravljanje odgovarajućim OLA kako bi se osiguralo da su ciljevi usklađeni s ciljevima SLA

• Pregled ugovora s dobavljačima kako bi se osiguralo da su ciljevi usklađeni sa ciljevima SLA

• Proaktivna prevencija mogućih kvarova u uslugama, smanjenje rizika i poboljšanje kvalitete usluge

• Poticanje i koordinacija plana za poboljšanje procesa

3.4.2.3. Politike / principi / osnovni pojmovi

Faza upravljanje dogovorenim razinama IT usluga obuhvaća procese planiranja, koordinacije, dogovora, izrade, nadziranja i izvještavanja SLA u cilju postizanja kvalitete određene IT usluge uz minimalne troškove. Međutim, ova faza se ne bavi samo trenutnim uslugama, već i SLA već i treba osigurati da novi zahtjevi budu na vrijeme zaprimljeni te da nove i promijenjene usluge podupiru poslovanje na željeni način.

3.4.2.3.1. Service Level Aggrement - SLA

SLA je osnova upravljanja odnosom između pružatelja IT usluge i klijenta. SLA je pismeni ugovor između pružatelja IT usluge i klijenta koji koristi uslugu, te definira ključne ciljeve i odgovornosti obiju strana.

Naglasak u SLA mora biti na nagodbi. Ugovor se ne koristi kao način da se drugu stranu u podčinjenom položaju već treba razvijati partnerstvo. Ako se ugovor ne koristi na navedeni način, počinje sprječavati poboljšanje usluga i razvija se pogrešan odnos između strana vezanih ugovorom. [21]

SLM je također odgovoran da svi ciljevi i mjere usuglašeni u SLA-u budu poduprti odgovarajućim OLA-ima s jedinicama unutrašnje podrške i sa vanjskim partnerima i dobavljačima kao sto je ilustrirano na slici 3.5.

3.4.2.3.1.1. Elementi SLA

Većina SLA definiranih prema ITIL-u sadrži nekoliko zajedničkih elemenata[22]:

• Opis usluge

• Djelokrug sporazuma

• Raspoloživost usluge

• Pouzdanost

• Korisničku podršku

• Kontakt osobe

• Proces eskalacije

o Pragovi odnosno okidači eskalacije

o Akcije koje se poduzimaju nakon eskalacije

• Rječnik

3.4.2.3.2. Operational Level Aggrement - OLA

OLA je ugovor između pružatelja IT usluge i klijenta koji su dio jedne organizacije koja se bavi pružanjem usluga. OLA treba sadržavati ciljeve koji će podupirati one unutar SLA kako bi se osiguralo da elementi iz SLA ne budu prekršeni zbog neuspjeha pratećih, potpornih djelatnosti. [23]

ITIL savjetuje da svaki SLA bude potpomognut sa jednim ili više OLA, a da SLA djeluje kao sučelje preko kojeg poslovni sustav se upoznaje sa odredbama i performansama usluge koja se osigurava.[24]

3.4.2.3.1.2. Elementi OLA

Većina OLA definiranih prema ITIL-u sadrži nekoliko zajedničkih elemenata[25]:

• Detalje o prethodnim izmjenama i dopunama

• Djelokrug ugovora

• Ciljeve

• Raspoloživost usluga

• Kontakte u slučaju eskalacije

• Definirane odgovornosti i vrijeme odziva korisničke službe

• Upravljanje promjenama

• Rječnik

• Listu izmjena

3.4.2.3. Aktivnosti, metode i tehnike SLM faze

Ključne aktivnosti u SLM procesu su[26]:

• Određivanje, pregovaranje, dokumentacija i dogovaranje zahtjeva za nove ili promijenjene usluge u SLR, upravljanje i revizija tih usluga kroz životni ciklus i uvođenje u SLA

• Nadziranje i mjerenje učinkovitosti IT usluge i usporedba sa ciljevima definiranim u SLA

• Mjerenje i unaprjeđenje zadovoljstva klijenata

• Kreiranje izvještaja o uslugama

• Pregled i revizija SLA, OLA, ugovora i svih ostalih potpornih dokumenata

• Razvoj i dokumentiranje kontakta i odnosa sa korisnicima, poslovnim partnerima i svim interesnim skupinama

• Razvoj, održavanje i vođenje postupaka za zapisivanje i rješavanje pritužbi i pohvala

• Upravljanje informacijama koje su potrebne pri upravljanju učinkom i demonstracija postignuća

• Redovito održavanje i osiguravanje dostupnosti SLM predloška

Odnosi između aktivnosti prikazani su na slici 3.5. koja prikazuje glavne aktivnosti SLM procesa. Sve aktivnosti trebaju biti integrirane u jedan SLM proces koji može biti konstantno primjenjiv na sva područja poslovanja i prema svim klijentima.

[pic]

Slika 3.5. Proces upravljanja razinama usluga [OGC, Service Design, 2007, str. 68]

3.4.2.3.1. Dizajniranje SLA okvira:

Koristeći katalog usluga, SLM mora dizajnirati najprikladniju SLA strukturu kako bi se osiguralo da su sve IT usluge i klijenti pokriveni na način koji najbolje odgovara potrebama organizacije. [27]

Service level agreement može biti definiran na nekoliko načina:

• Corporate level SLA

• Customer level SLA

• Multi level SLA

3.4.2.3.1.2. Service based SLA

Ugovor pokriva jednu IT uslugu za sve korisnike. Primjerice SLA koji pokriva uslugu osiguranja e-mail pošte – obuhvaća sve klijente te usluge. Poteškoće nastaju ako različiti klijenti koji koriste istu uslugu imaju specifične zahtjeve ili pak ako su zbog infrastrukture različite razine usluga neizbježne. U takvim slučajevima definiraju se različiti ciljevi unutar istog ugovora.

Gdje je moguća zajednička razina IT usluge koja se pruža svim područjima poslovnog sustava (npr. osiguranje e-mail,a telefonskog sustava, i sl.) Service based SLA je efikasan pristup.

3.4.2.3.1.3. Customer based SLA

Ugovor sa grupom korisnika koji pokriva sve IT usluge koje ta grupa koristi (npr. sporazum između odjela financija i IT odjela koji pokriva računovodstveni sustav, sustav naplate sustav javne nabave i bilo koji drugi informatički sustav koji odjel financija koristi za svoje djelovanje). Klijenti često preferiraju takav oblik SLA jer u jednom dokumentu su sadržane sve zahtjevi za IT uslugama koje oni koriste.

3.4.2.3.1.4. Multi level SLA

SLA također može biti definiran na više razina kao sto je ilustrirano na slici 3.5. Sljedeći primjer opisuje SLA definiran na tri razine[28]:

1. Korporativna razina – pokriva sva SLM pitanja za svakog korisnika IT usluge u čitavoj organizaciji. Situacije koje pokriva ova razina su prilično nepromjenjiva pa česta ažuriranja nisu potrebna.

2. Klijentska razina – pokriva sve situacije vezane uz određenu grupu korisnika ili poslovni odjel bez obzira na vrstu usluge koju koriste

3. Razina usluge – pokriva sve situacije vezane uz specifičnu uslugu koji koriste određene grupe klijenata

[pic]

Slika 3.5. Višerazinski SLA [OGC, Service Design, 2007, str. 69]

Ukoliko je struktura SLA definirana na više razina potrebno je uložiti dodatan napor kako bi se izbjeglo nepotrebno dupliciranje na različitim razinama. Također potrebno je više rada kako bi se uredili odnosi i veze između Service Catalogue i Configuration Management System.

Organizacije često definiraju svoje standarde i predloške koji zatim služe kao polazna točka za sve SLA, SLR i OLA. Razvoj takvih standarda osigurava da su svi sporazumi razvijeni na skladan i konstantan način te to olakšavanja kasnije korištenje i upravljanje tim dokumentima[29].

Tekst SLA treba biti kratak i jasan i ne smije ostavljati mjesta dvosmislenosti. Nema potrebe za pravnom terminologijom već treba težiti svakodnevnom vokabularu. Preporučljivo je da SLA sadrži rječnik koji definira sve pojmove korištene u tekstu ugovora koji bi mogli izazvati nejasnoće.

Ukoliko SLA pokriva usluge koje se dostavljaju u inozemstvo, treba obratiti pozornost na kvalitetu prijevoda. SLA izrađen na jednom jeziku koji se koristi u različitim dijelovima svijeta – mora uzeti u obzir različitosti u terminologiji, stilu i kulturi različitih zemalja.

Gdje IT usluge pružaju druge organizacije, odnosno vanjski suradnici, ciljevi IT usluga ponekad su definirani u ugovoru a ponekad u SLA koji je pridodan ugovoru. Koji god dokument se koristi, od ključne je važnosti da su ciljevi jasno i jednoznačno dokumentirani jer to pruža temelj za uspješan odnos i kvalitetnu isporuku IT usluga. [30]

3.4.2.3.2. Utvrđivanje, dokumentacija i usuglašivanje oko zahtjeva za novim IT uslugama i definiranje SLR

Kad su definirani katalog IT usluga i struktura SLA, prvi SLR mora biti sastavljen. Poželjno je uključiti klijente od samog početka definiranja, dakle nakon prvog nacrta ciljeva, načina upravljanja koji mogu poslužiti kao temelj za detaljnu raspravu.

Bitno je istaknuti važnost određivanja inicijalnih ciljeva koji će biti uključeni u SLR i SLA. Svi ostali procesi moraju biti razmotreni i konzultirani da li su usuglašeni ciljevi realni i da li je realno očekivati da će biti ostvareni. Upravljanje incidentima treba konzultirati o ciljevima vezanim uz incidente, upravljanje kapacitetima i raspoloživošću će pružiti vrijedne informacije koje će poslužiti u određivanju ciljeva dostupnosti usluge. Ako ipak postoje sumnje u izvršenje zadanih ciljeva, mogu se odrediti privremeni ciljevi koji se uključe u pilot SLA koji se prati i podešava kroz jamstveni period.[31]

Osim definiranja SLA, važno je i ustanoviti procedure za definiranje SLR za nove IT usluge koje se razvijaju ili se nabavljaju izvana. SLR mora biti integralni dio faze dizajna IT usluga. Od početka životnog ciklusa IT usluge, kroz sve faze treba uključiti SLR. Kako usluga napreduje kroz faze životnog ciklusa, tako će se i SLR postepeno redefinirati i na kraju postati okvirni SLA. Taj SLA zatim treba formalizirati prije nego je usluga uvedena u praktičnu upotrebu[32].

Ponekad može biti teško definirati zahtjeve jer krajnji klijenti u poslovnom sustavu nisu sigurni što žele. Krajnjim korisnicima, u procesu planiranja, potrebno je pružiti podršku u razumijevanju i definiranju njihovih potreba, posebno u smislu kapaciteta, sigurnosti i dostupnosti IT usluga. Zahtjevi izneseni na početku planiranja najčešće nisu oni koji su usuglašeni na kraju procesa. Nekoliko iteracija pregovaranja i usuglašavanja može biti potrebno kako bi se pronašla ravnoteža između onog što je zahtijevano i onog što je ostvarivo i pristupačno.

Kad su nove IT usluge su uvedene u operativnu primjenu, treba obratiti pozornost i na planiranje i formaliziranje podrške za novu uslugu i njene komponente. Savjet treba potražiti od procesa upravljanja promjenama kako bi se osiguralo da je planiranje sveobuhvatno i da obuhvaća provedbu, implementaciju i podršku usluge i komponente. Specifične odgovornosti trebaju biti definirane i dodane postojećim ugovorima, ili se definiraju novi. Potporni aranžmani i eskalacijske rute također moraju biti dodani u postojeći CMS, uključujući katalog usluga, tako da korisnička služba i druge grupe za podršku su svjesne nastalih promjena. Ukoliko je to prikladno, valja osigurati inicijalni trening i upoznavanje za Service Desk i ostale grupe za podršku – prijenos znanja mora biti završen prije nego počne operativna upotreba. [33]

Treba imati na umu da nove usluge zahtijevaju novu podršku, stoga je ponekad potrebno i više resursa (npr. više osoblja) od trenutno raspoloživih.

3.4.2.3.3. Praćenje ostvarenja razine usluga

U SLA ne bi smjelo biti uključeno ništa što se ne može učinkovito pratiti u mjeriti prema zajednički usuglašenom kriteriju. Uključivanje stavki koje se ne mogu učinkovito pratiti, gotovo uvijek rezultira sporovima i gubitkom povjerenja u SLM proces. Krajnje posljedice takvih situacija su veliki troškovi za ispravljanje nesporazuma i negativan utjecaj na vjerodostojnost organizacije.

Trenutne mogućnosti praćenja treba stalno nadgledati i nadograđivati prema potrebi. Idealno rješenje je to učiniti prije ili paralelno s izradom SLA. Važno je da praćenje razine usluga se podudara sa korisnikovom percepcijom usluge. To je teško postići jer praćenje samo pojedinih komponenti (npr. servera) ne znači da će usluga biti dostupna u percepciji korisnika. Percepcija korisnika je da iako kvar može utjecati na više usluga, njih brine samo usluga kojoj trenutno ne mogu pristupiti. Bez nadzora svih komponenti koje sudjeluju u pružanju usluge, prava slika stanje ne može se dobiti.

Također treba educirati korisnike da prijave incidente odmah, posebice ako su kritični za pružanje nekih usluga, jer na taj način obavještavaju pružatelja usluga da su dogovorene razine usluga prekršene.[34]

Znatan broj organizacija svoj Service Desk povezuju sa sveobuhvatnim Configuration Management System (CMS) kako bi pratili klijentovu percepciju raspoloživosti. To može uključivati i specifične promjene u načinu prijave incidenta i sučelju preko kojeg se to čini. Potrebna je i koordinacija sa procesom Availability Management.

Service Desk se također može koristi za mjerenje vremena potrebnog za odgovor i rješenje prijavljenog incidenta ukoliko se primjene potrebne preinake na sučelju (dopune potrebne za pohranjivanje izmjerenih podataka).

Bitno je osigurati da su bilo koji ciljevi definirani u SLA, uključeni i u Service Desk alat i da se prema njima nadgleda eskalacija incidenata. Ukoliko to nije učinjeno na ispravan način, dolazi do situacije da se prati i nadgleda ostvarenje ciljeva drugačijih od onih koji su usuglašeni u SLA, te nije moguće utvrditi da li su ciljevi ispunjeni bez dodatne manipulacije i obrade podataka. [35]

Iznimno složeno područje za nadziranje i mjerenje je vrijeme odziva (vrijeme koje protekne između slanja prijave incidenta i primanja odgovora). Često je vrijeme odziva vrlo teško pratiti tehnički.

U takvim slučajevima nekoliko metoda olakšava situaciju[36]:

• uključivanje sljedeće izjave u SLA: „Usluge pokrivene SLA su dizajnirane za velike brzine odziva i ne očekuju se značajna kašnjenja. Ukoliko vrijeme odziva usluge prelazi n sekundi u n minuta, to treba odmah prijaviti službi za korisnike“

• definirati broj incidenata unutar nekog razdoblja koji se može smatrati prihvatljivim

• definirati posebnu kategoriju za incidente uzrokovane neodgovarajućim vremenom odziva

• izrada redovnih izvještaja o situacijama kada je vrijeme odziva definirano u SLA prekršeno kako bi problem management mogao ispraviti situaciju

Ovakav pristup nadilazi tehničke poteškoće praćenja i osigurava da su incidenti prijavljeni na odgovarajući način i u vrijeme kad su nastali. Ovo je vrlo važno jer uzrok incidenata prouzročenih lošim vremenom odziva se često ne može otkriti ukoliko se ne istraži odmah.

U realnim situacijama incidenti prijavljeni uz loše vrijeme odziva često su problem percepcije klijenta. Klijenti se naviknu na određenu razinu odziva usluge u određenom vremenskom razdoblju te se počnu žaliti na sporost usluge čim se vrijeme odziva uspori iako ciljevi iz SLA nisu prekršeni. Treba obratiti pozornost da klijenti često misle da je usluga spora i u situacijama kad nije[37].

3.4.2.3.4. Usporedba, mjerenje i poboljšanje zadovoljstva klijenta

Nekoliko bitnih čimbenika se ne može mjeriti i nadzirati klasičnim proceduralnim sredstvima. Primjer je opće zadovoljstvo klijenta čitavom uslugom. Na primjer, čak i kada je došlo do velikog broja prijavljenih kvarova usluge, klijenti još mogu imati pozitivan stav i biti zadovoljni jer osjećaju na promjenama da su poduzete odgovarajuće radnje da se poboljšaju stvari. Naravno, situacija može krenuti i u potpuno obratnom smjeru, te tako klijenti mogu osjećati nezadovoljstvo čak i kad ciljevi definirani u SLA nisu prekršeni (neprofesionalan odnos službe za korisnike, nedostatna komunikacija i sl.).

Od samog početka odnosa, nužno je upravljati očekivanjima klijenta. To znači definirati odgovarajuća očekivanja i primjerene ciljeve. Ukoliko klijentova percepcija je pokrivena njegovim očekivanjima, klijent će biti zadovoljan.

SLA je samo dokument, te ne može materijalno izmijeniti kvalitetu usluge koja se pruža ali može utjecati na ponašanje obuhvaćenih strana i produbiti odnos između klijenta i pružatelja usluge te na taj način ima blagotvoran učinak.

Usluge čije pružanje prouzrokuje troškove trebaju biti uzete u obzir prilikom razmatranja zahtjeva klijenata. Klijentima treba omogućiti sve što mogu troškovno opravdati, naravno ukoliko se to uklapa u korporativnu strategiju i predviđeni proračun. Kod usluga koje nemaju troška treba osigurati da ne dolazi do pretjeranih i nerealnih zahtjeva na teret IT odjela ili bilo kojeg drugog pojedinca ili grupe.

Sljedeće metode mogu se koristiti za mjerenje zadovoljstva uslugom klijenta[38]:

• Periodični upitnici i ankete klijenata

• Povratne informacije od klijenata dobivene na sastancima

• Telefonska istraživanja (neplanirana putem službe za korisnike ili planirana putem stalnih predstavnika)

• Posjeta klijenata tokom i nakon instalacije

• Analiza pritužbi i pohvala

Gdje je to moguće, ciljeve treba definirati prema ovim metodama i pratiti ih prema SLA. Ako klijenti pružaju informacije potrebno je osigurati da dobe povratne informacije i pokazati im da su njihovi komentari uvaženi i uključeni u akcijski plan. Sva mjerenja zadovoljstva kupca treba pregledati, ako su identificirane varijacije, treba ih analizirati i poduzeti radnje da se uklone.

3.4.2.3.5. Pregled i revizija podupirajućih sporazuma i opsega usluga

Pružatelji IT usluga su do određene mjere ovisni o vlastitim timovima za tehničku potporu i vanjskim partnerima i dobavljačima. Oni se ne mogu obvezati na ispunjenje ciljeva definiranih u SLA ukoliko njihovi vlastiti timovi za potporu i dobavljači ne podupiru te ciljeve. Osim ugovora sa vanjskim partnerima koji su obavezni, mnoge organizacije koriste jednostavne ugovore između svojih odjela i grupa za potporu. Takvi ugovori zovu se OLA sporazumi. Izraz „podupirajući sporazumi“ koristi se za sve „unutarnje“ SLA i OLA podupirajuće sporazume.

Svi ciljevi definirani u takvim sporazumima moraju biti usuglašeni i moraju doprinositi ostvarenju ciljeva definiranih u SLA ugovorima sklopljenim sa klijentima i poslovnim sustavom. Može biti nekoliko razina tih podupirajućih sporazuma i nužno je su ciljevi svake razine usklađeni i usuglašeni sa ciljevima na višim razinama.

OLA ugovori ne trebaju biti komplicirani ali trebaju utvrditi specifične zahtjeve i ciljeve koje grupa za podršku mora ostvariti, a sve u cilju podupiranja ciljeva definiranih u SLA na najvišoj razini. Na primjer, ako SLA obuhvaća ukupno vrijeme potrebno za reakciju i popravak incidenta, tada OLA treba sadržavati ciljeve za svaki od elemenata u lancu sustava podrške. Ciljevi za rješenje incidenata uključeni u SLA ne trebaju odgovarati ciljevima definiranim u OLA jer SLA ciljevi moraju uključiti elemente za sve faze ciklusa potpore (npr. vrijeme potrebno za otkrivanje incidenta, vrijeme potrebno za zatvaranje incidenta, itd.).

SLA treba obuhvatiti vrijeme potrebno službi za korisnike da odgovori na upućeni poziv ili zahtjev, vrijeme potrebno da se zahtjev proslijedi tehničkoj podršci, vrijeme potrebno da se istraži i zatvori incident. Također sveukupno vrijeme u kojem je podrška dostupna mora biti dokumentirano, uključujući izvanredne procedure poput telefonskog kontaktiranja podrške izvan radnog vremena.[39]

Ostvarenje ciljeva iz OLA sporazuma treba nadzirati, a izvještaje o uspješnosti kao povratnu informaciju dostaviti menadžerima uključenih timova. To će omogućiti detekciju potencijalnih problematičnih područja koja se mogu riješiti interno ili daljnjim pregledom SLA i OLA. Timovi za potporu unutar organizacija, a koji doprinose isporuci čitave IT usluge klijentu trebaju imati formalni OLA.

Prije nego se prihvati novi ili izmijenjeni SLA sporazum, važno je da se istraže svi postojeći ugovori na svim razinama i ukoliko je to potrebno da se nadograde. Nadogradnja najčešće rezultira novim troškovima koji moraju biti pokriveni IT proračunom ili se prenesu na klijente. Ukoliko klijent ne pristaje na to, novi ciljevi se mogu definirati u SLA, a koji neće teretiti proračun. U ove aktivnosti potrebno je uključiti i dobavljače kako bi se osiguralo su svi procesi koji sudjeluju u isporuci usluge uzeti u obzir.

3.4.2.3.6. Izvješća o uslugama

Odmah nakon što je SLA dogovoren i prihvaćen, nadzor provođenja SLA mora biti uspostavljen i izvješća o postignuću ciljeva moraju biti proizvedena. Operativna izvješća moraju biti proizvedena često (npr. tjedno) i gdje je to moguće, izvanredna izvješća moraju biti izrađena za svako kršenje SLA. Ponekad se javljaju poteškoće u dostizanju ciljeva tijekom početne faze života usluge zbog velikog broja zahtjeva za promjenom (RFC – request for change). Ograničavanje broja zahtjeva za promjenom tijekom rane faze života usluge olakšava uspješno uvođenje usluge u live okruženje. [40]

Mehanizam izrade i dostave SLA izvještaja, intervale dostave i format, moraju biti definirani i dogovoreni zajedno sa klijentima. Učestalost i oblik sastanaka o reviziji usluga također moraju biti usuglašeni, a preporučaju se sastanci u redovitim intervalima popraćeni izvještajima sinkroniziranim sa sastancima. Izvještaji trebaju biti dostavljeni nekoliko dana prije sastanka kako bi se nesuglasice riješile prije redovitog sastanka.

Redovita izvješća trebaju uključivati sve relevantne informacije o izvršenju ciljeva definiranih u SLA, zajedno sa detaljima o trendovima i specifičnim akcijama koje se poduzimaju kako bi se poboljšala kvaliteta usluga. Praktično je koristiti SLM monitoring grafikone koji daju brzi pregled postignuća ciljeva.[41]

Potrebno je obratiti pažnju na resurse koji su potrebni za izradu i provjeru izvještaja. Proces izrade i provjere izvještaja zahtijeva puno vremena i ukoliko izvještaji ne odražavaju percepciju klijenta točno, situacija će se dodatno pogoršati. Važno je da se prilikom izrade izvještaja koriste točne i aktualne informacije iz svih procesa (upravljanje incidentima, upravljanje kapacitetima, upravljanje raspoloživošću, upravljanje promjenama) i područja kvalitetno analizirane i sažete u sveobuhvatan i jasan izvještaj o uspješnosti postizanja dogovorenih ciljeva.

Proces upravljanja razinama usluga treba identificirati specifične potrebe za izvještajima i automatizirati izradu tih izvješća u najvećoj mogućoj mjeri. Prilikom odabira alata za podršku, opseg, točnost i lakoća automatizacije izrade izvješća su kriteriji koje treba uzeti u obzir. Osim aktualnih informacija o trenutnom izvršenju ciljeva, u izvještaje također treba uključiti povijesne podatke i trendove tako da se može mjeriti i predvidjeti utjecaj već poduzetih poboljšanja.

3.4.2.3.7. Pregled i revizija SLA, opsega usluga i podupirajućih sporazuma

Svi sklopljeni sporazumi o podršci, uključujući SLA, OLA moraju se redovito obnavljati. Periodički se trebaju provjeravati, najmanje jednom godišnje, kako bi se osiguralo su stalno usuglašeni sa poslovnim potrebama i strategijom.

Pregledi moraju osigurati da su usluge pokrivene i da su ciljevi definirani u sporazumima još uvijek aktualni i da se ništa značajno nije promijenilo što bi moglo poništiti sporazum na bilo koji način (infrastrukturne promjene, promjene u poslovnom modelu, promjene dobavljača, itd.). Ukoliko je došlo do nekih promjena u okruženju, sporazum mora biti ažuriran kako bi bio prilagođen novoj situaciji. U preglede također treba uključivati i strateške dokumente kako bi se osiguralo da su sve usluge i sporazumi usuglašeni poslovnom i IT strategijom. [42]

3.4.2.3.8. Razvoj kontakata

Vrlo je važno da SLM faza razvija međusobno povjerenje i poštovanje, između poslovnih subjekata i pružatelja IT usluge. Uz pomoć informacija iz kataloga usluga u SLM fazi može se razaznati odnos između IT usluga i poslovnih jedinica i procesa koji ovise o tim uslugama. Bitno je definirati sve bitne IT i poslovne kontakt vezane uz IT usluge i poslovne procese, te naznačiti njihovu ulogu i važnost u čitavom procesu.

3.4.2.3.9. Pritužbe i pohvale

SLM proces treba uključiti aktivnosti i procedure za bilježenje i upravljanje pritužbama i pohvalama. Prijave jednih i drugih često se izvode preko korisničke službe. Definicija pritužbe i pohvale, način prijave te analiza trebaju biti dogovoreni sa klijentima. Sve primljene pritužbe i pohvale trebaju se evidentirati te dostaviti relevantnim stranama. Sve pritužbe treba riješiti u najkraćem mogućem roku, na zadovoljstvo autora pritužbe. Ukoliko to nije moguće, treba definirati procedure za sve pritužbe koje nisu riješene u dogovorenom vremenskom okviru. Svi izvanredni prigovori trebaju biti analizirani i eskalirani do viših razina menadžmenta. Potrebno je izrađivati izvještaje koji sadrže informacije o broju i vrsti pritužbi, trendovima koji se mogu primijetiti te akcijama koje su poduzete kako bi se broj pritužbi smanjio. Slične izvještaje treba definirati i za pohvale. [43]

3.4.2.3.10. Okidači SLM aktivnosti

Okidači koji utječu na SLM aktivnosti[44]:

• Promjene u portfelju usluga, novi ili promijenjeni poslovni zahtjevi, nove ili promijenjene usluge

• Novi ili izmijenjeni sporazumi, SLR, SLA, OLA

• Nastanci i reviziji postojećih usluga

• Pritužbe i pohvale

• Povremene aktivnosti poput revizije, anketiranja i izvještavanja o zadovoljstvu klijenata

• Promjene u strategiji

3.4.2.3.11. Ulazi u SLM proces

Mnogo je informacija koje su bitne za SLM proces[45]:

• Poslovne informacije: iz poslovne strategije organizacije, financijskih planova i informacija o trenutnim i budućim potrebama

• Analiza utjecaja: informacije o utjecaju, prioritetu, riziku i broju korisnika povezanih sa svakom uslugom

• Poslovni zahtjevi: detalji o usuglašenim, novim ili promijenjenim poslovnim zahtjevima

• Portfelj usluga i katalog servisa

• Informacije o promjenama, sadašnjim i budućim promjenama

• Povratne informacije od klijenata – primjedbe i pohvale

• Savjeti i informacije iz ostalih procesa (upravljanje incidentima, upravljanje kapacitetima, upravljanje raspoloživošću), postojeći SLA, SLR, OLA, izvješća o kvaliteti isporučene usluge

3.4.2.3.12. Izlazi iz SLM procesa

Izlazi SLM procesa trebaju uključivati[46]:

• Izvješća o uslugama: detalji o postignutim razinama usluge u odnosu na ciljeve definirane u SLA

• Plan poboljšanja IT usluga (Service Improvement Plan): sveobuhvatan plan planiranih mjera u svrhu poboljšanja IT usluga

• Predlošci dokumenata: standardni predlošci dokumenata za SLA, SLR, OLA usuglašeni sa korporativnim standardima

• Ugovor o razini usluga (SLA): ciljevi i odgovornosti definirani i dokumentirani za sve operativne usluge

• Service level requirements (SLR): ciljevi i odgovornosti definirani i dokumentirani za sve nove ili promijenjene usluge

• Ugovor na operativnoj razini (OLA): ciljevi i odgovornosti definirani i dokumentirani za sve usluge potpore unutar organizacije

• Izvješća o OLA i podupirajućim ugovorima

• Redoviti sastanci o reviziji usluga

3.4.2.3.13. Ključni pokazatelji uspješnosti

Ključni pokazatelji uspješnosti (KPI – Key Performance Indicators) i njihova mjerenja mogu se koristiti za procjenu učinkovitosti SLM procesa u nastojanju poboljšanja usluge. Te mjere treba razviti iz perspektive klijenata, pružatelja usluga i poslovnog sustava, a trebaju pokrivati subjektivna i objektivna mjerenja koja su definirana u nastavku.[47]

Objektivni pokazatelji:

Broj ili postotak SLA ciljeva koji su postignuti

• Broj i težina incidenata u kojima je prekršen SLA

• Broj usluga koje su usuglašene sa trenutnim SLA

Subjektivni pokazatelji:

• Poboljšano zadovoljstvo klijenata

SLM proces stvara dobre polazne točke za program unaprjeđenja IT usluga. Gdje je utvrđeno da postoji poteškoća koja utječe na kvalitetu usluge, proces upravljanja razinama usluga mora, u suradnji sa Problem Managementom i upravljanjem kapacitetima poticati program unaprjeđenja IT usluga (SIP) da identificira i provede aktivnosti koje su potrebne da se prevladaju poteškoće i dostigne željena razina kvalitete. Program unaprjeđenja usluga također se može fokusirati na teme poput obuke korisnika, servisa, testiranja sustava i sl.

Korisno je uspostaviti proračun isključivo za provođenje inicijativa za poboljšanje kvalitete usluge. To omogućava da se aktivnosti provode brže i efikasnije.

3.4.2.3.14. Information management

Proces upravljanja dogovorenim razinama usluga daje ključne informacije o svim operativnim uslugama, ciljevima koje treba postići i povredama dogovorenih sporazuma. Asistira procesu upravljanja katalogom servisa i pruža informacije o trendovima zadovoljstva kupaca, uključujući pritužbe i pohvale. Također pruža ključne informacije o ukupnoj kvaliteti IT usluge koja se isporučuje klijentu i informacije o klijentovim očekivanjima i percepciji kvalitete usluge.[48]

3.4.2.3.15. Izazovi, kričini čimbenici uspjeha i rizici

Jedan od izazova u procesu upravljanja dogovorenim razinama usluga je identificiranje odgovarajućeg predstavnika klijenata, osobe sa kojom se pregovara. U nekim slučajevima to je vrlo jasno i jednostavno, međutim u nekim situacijama treba mnogo pažnje posvetiti traženju osobe koja će preuzeti tu ulogu. Ukoliko se klijenti jave dobrovoljno za preuzimanje te uloge, treba biti oprezan, jer dobrovoljni predstavnici često iznose vlastito mišljenje a ne opći konsenzus. [49]

Idealan pregovarač je osoba koja istinski predstavlja interes i pogled klijenata jer često surađuje sa više klijenata i kupaca i na temelju iskustva prepoznaje njihove potrebe.

Ako organizacija nema prethodnog iskustva u procesu upravljanja dogovorenim razinama usluga, preporučljivo je početi samo sa nacrtom SLA. Za nacrt treba odabrati pogodnu uslugu i klijenta. Poželjno je da je klijent motiviran i želi sudjelovati u procesu. Također, rezultati istraživanja percepcije i zadovoljstva uslugom mogu pružiti korisne smjernice za izradu odgovarajućeg početnog SLA.

Jedan od problema koji se često susreće je da osoblje na različitim razinama ima različite ciljeve i percepcije. Na primjer, voditelj na višoj razini koristi uslugu rijetko i više je zainteresiran za pitanja poput vrijednosti za novac koju usluga pruža, dok osoblje na nižim razinama koje koristi uslugu svakodnevno je više zainteresirano za pitana poput vremena odaziva, upotrebljivosti i pouzdanosti. Važno je da su svi odgovarajući i relevantni zahtjevi klijenata, na svim razinama, prepoznati i uključeni u SLA. [50]

Druga skupina ljudi koja treba biti konzultirana tijekom cijelog procesa su predstavnici pružatelja IT usluga (bilo unutarnji ili vanjski dobavljači i partneri). Oni se trebaju složiti da su ciljevi realni i ostvarivi sa dostupnim resursima. Ako nisu, potrebni su daljnji pregovori dok se ne dođe do kompromisa prihvatljivog za sve strane.

Kada povijesne informacije nisu dostupne, poželjno je ostaviti nacrt sporazuma kroz određene razdoblje sve dok nadzor ne potvrdi da su ciljevi ostvarivi. U nekim slučajevima će biti potrebno ponovo pregovarati o ciljevima. Kad su ciljevi i vremenski okviri potvrđeni, SLA se može potpisati.

Kad je inicijalni SLA potpisan i početne poteškoće kad su prevladane, postepeno se počinje uvoditi SLA za ostale usluge ili klijente. Ako je od samog početka odlučeno da se slijedi višerazinska struktura tada inicijalnim SLA treba pokriti sve razine. [51]

Na kraju izrade i pregovaračkog procesa, SLA trebaju biti odobreni i potpisani od rukovoditelja na strani klijenta i korisnika ali i pružatelja IT usluge. To obavezuje obje strane da sudjeluju u ostvarenju sporazuma. Općenito govoreći, što su potpisnici sporazuma u svojim organizacijama na višim pozicijama, to je veća poruka odgovornosti i predanosti izvršenju sporazuma. Nakon što je SLA potpisan treba iskoristiti publicitet i osigurati da klijenti i IT osoblje podjednako postanu svjesni postojana sporazuma i dogovorenih ciljeva.

Potrebno je poduzeti mjere kako bi se upoznalo službu za korisnike i ostale grupe za podršku, sa postojanjem novih SLA i OLA i detaljima kada postaju važeći. Ključne ciljeve iz SLA treba izdvojiti i prikazati na različitim mjestima kako osoblje uvijek bilo svjesno koje ciljeve treba ostvariti i kojim performansama treba težiti. Ako alati za podršku koji se koriste to omogućavaju, te ciljeve treba uključiti u alate tako da njihov sadržaj bude poznat svim osobama koje te alate koriste. Sa sadržajem ugovora također treba upoznati i klijente, tako da su i korisnici svjesni što mogu očekivati od usluga koje koriste i kada imaju opravdane razloge iskazati nezadovoljstvo.[52]

Važno je da je osoblje u grupi za korisničku podršku predano procesu upravljanja razinama usluga i da proaktivno sudjeluje u procesu te prihvati kulturu pružanja usluge, jer ono je prva točka kontakta za sve pritužbe i upite klijenata. Ako korisnička podrška nije potpuno upoznata sa SLA i ne djeluje u skladu sa sadržajem SLA, klijenti brzo gube vjeru u SLA.

3.4.3. Upravljanje kapacitetima (Capacity Management)

Proces upravljanja kapacitetima (Capacity Management) analizira IT infrastrukturu (sadašnja i buduća primjena u skladu sa sadašnjim i budućim potrebama poslovanja) te prema tome planira relevantne IT resurse – cilj je ostvarenje dogovorene razine usluga. U osiguravanju potrebnih kapaciteta proces upravljanja kapacitetima održava balans između troškova i vremena. Pravilna implementacija procesa upravljanja kapacitetima sprječava nepotrebna ulaganja i ad hoc promjene kad je u pitanju osiguranje kapaciteta za realizaciju servisa. [53]

Glavna svrha upravljana kapacitetima je izbjegavanje nepotrebnih troškova. Efikasno upravljanje kapacitetima pomaže organizaciji da iskoristi postojeće IT resurse u najvećoj mogućoj mjeri i nove resurse pribavlja u optimalnim količinama.[54]

Proces upravljanja kapacitetima je tijesno povezan sa procesima poslovne i IT strategije jer u tim procesima se analiziraju poslovni zahtjevi.

3.4.3.1. Aktivnosti procesa upravljanja kapacitetima

Proces upravljanja kapacitetom na globalnoj razini obuhvaća tri potprocesa[55]:

1. Upravljanje poslovnim kapacitetima (Business Capacity Management) – cilj ove analize je razumjeti sadašnje i buduće potrebe poslovanja. Klijenti (organizacija) koji traže IT usluge od IT organizacije (odjela) ove informacije prezentiraju kroz strateške planove, marketinške planove, analize trendova i dr.

2. Upravljanje servisnim kapacitetima (Service Capacity Management) – cilj ove analize je definirati potrebne IT servise koje IT organizacija mora osigurati. Ovaj potproces je usko povezan s procesom upravljanja dogovorenim razinama usluga (Service Level Management) jer se radi o izradi dokumentacije vezane uz dogovorene razine usluga (SLA). U dokumentaciji je bitno definirati indikatore koji omogućavaju mjerenje ostvarenja određene razine usluga (Service Level Performance Indicators) i to iz aspekta klijenta.

3. Upravljanje resursnim kapacitetima (Resource Capacity Management) – cilj ove analize je utvrditi primjenu IT infrastrukture u svrhu ostvarenja dogovorenih servisa. Proces nadzire i analizira iskorištenje komponenata infrastrukture i planiranih kapaciteta, a u svrhu poboljšanja i uvođenja novih kapaciteta.

Planiranje kapaciteta je učinkovitije ukoliko je povezano s strateškim procesima poslovnog i IT planiranja. Prilikom planiranja kapaciteta, menadžerska izvješća sadrže važne informacije koje su potrebne prilikom procesa planiranja ali i praćenja iskoristivosti kapaciteta, potrebne analize s obzirom na tekuće i buduće potrebe poslovanja, potrebnu optimizaciju te implementaciju poboljšanja [Kozina, 2007, str. 11].

[pic]

Slika 3.6. Proces upravljanja kapacitetima [OGC, Service Design, 2007, str. 82]

Kritični faktori uspjeha za proces upravljanja kapacitetima[56]:

• razumijevanje IT strategije i potreba poslovanja

• adekvatno predviđanje poslovnih potreba i specifikacija zahtjeva za kapacitetima

• znanja o sadašnjim i budućim tehnologijama

• suradnja s drugim procesima

• optimizacija troškova u skladu s potrebnim kapacitetima

Ključni indikatori performansi (KPI) za proces upravljanja kapacitetima[57]:

• adekvatnost planiranja kapaciteta u skladu s potrebama poslovanja uključujući mogućnosti promjena u potražnji za IT servisima

• tehnološki indikatori za nadzor komponenata IT infrastrukture fokusirano na praćenje ostvarenja dogovorenih razina servisa

• smanjenje troškova u pogledu nepotrebnih ili skupih resursa (kapaciteta) te izrada investicijskog plana u najranijoj fazi

• operacijski indikatori vezano za smanjivanje broja incidenata s obzirom na dostupnost adekvatnih kapaciteta, kontinuirano uvažavanje potreba kupaca (korisnika) u pogledu osiguranja IT servisa

3.4.4. Upravljanje raspoloživošću (Availability Management)

Upravljanje raspoloživošću osigurava da se klijentu isporuči ugovorena razina raspoloživosti IT usluge. Mjerenje i nadgledanje raspoloživosti IT usluga je ključna aktivnost u tom procesu. Taj proces mora kontinuirano optimizirati i preaktivno unaprjeđivati dostupnost IT infrastrukture, usluga i potpore organizaciji.

[pic]

Slika 3.7. Odnos između razina raspoloživosti i ukupnih troškova [OGC, The Official Intorduction to the ITIL Service Lifecycle, 2007, str. 62]

Proces upravljanja raspoloživošću se sastoji od dva ključna elementa[58]:

1. Reaktivne aktivnosti – uključuju nadzor, mjerenje, analizu i upravljanje događajima, incidentima i problemima koji uzrokuju neraspoloživost usluge

2. Proaktivne aktivnosti – uključuju proaktivno planiranje, dizajn, preporuke i poboljšanje raspoloživosti

Aktivnosti ovog procesa trebaju uzeti u obzir raspoloživost, pouzdanost, mogućnost održavanja i korisnost kako na razini usluge, tako i na razini komponenti. Isto tako je važno realizirati sva potrebna mjerenja i informiranje poslovanja o razini pružene usluge [Kozina, 2007, str. 11].

Upravljanje raspoloživošću se promatra na dvije razine[59]:

1. Dostupnost servisa – uključuje sve aspekte raspoloživosti i neraspoloživosti čitavog sustava i utjecaj neraspoloživosti komponenti na čitav sustav

2. Dostupnost komponenti – uključuje sve aspekte raspoloživosti i neraspoloživosti komponenti

[pic]

Slika 3.6. Proces upravljanja raspoloživošću [OGC, The Official Intorduction to the ITIL Service Lifecycle, 2007, str. 62]

3.4.5. Upravljanje kontinuitetom IT usluga (melita) (IT Service Continuity Management)

Proces upravljanja kontinuitetom IT usluga je dio cjelokupnog procesa upravljanja kontinuitetom poslovanja (Business Continuity Management (BCM)) i ovisan je o informacijama iz BCM procesa. Primarni cilj procesa upravljanje kontinuitetom IT usluga je podržati cjelokupni kontinuitet poslovanja – u slučaju nepogode u optimalnom vremenu vratiti IT infrastrukturu i IT usluge u normalno stanje. Nepogodama se smatraju događaji koji dovode do prekida poslovanja i zahtijevaju velike napore za povratak poslovanja u normalno stanje. Primjeri nepogoda su: požar, poplava, potres, krađa, računalni kriminal, itd. [60]

Zbog ovisnosti poslovanja o IT-u, iznimno je važno razviti planove za osiguranje kontinuiteta poslovanja.

Proces upravljanja kontinuitetom poslovanja uključuje procjene rizika za poslovanje i cjelokupno upravljanje kontinuitetom poslovanja. Fokus mu je na razvoju planova za oporavak poslovanja ali i na mjerama koje se mogu poduzeti kako bi se potencijalni rizik smanjio na najmanju moguću mjeru ili pak potpuno eliminirao. Upravljanje kontinuitetom IT usluga u skladu sa procesom upravljanja kontinuitetom poslovanja nastoji vratiti IT usluge u normalno stanje te prepoznati i eliminirati rizike koji prijete IT sustavu.

Glavne aktivnosti upravljanja kontinuitetom IT usluga su[61]:

• Procjena rizika i posljedica prekida IT usluga za poslovanja

• Identifikacija usluga bitnih za poslovanje a za koje se traže dodatne preventivne mjere

• Razvoj, testiranje i održavanje planova za povratak usluga u normalno stanje nakon nepogode u definiranom periodu

• Definiranje optimalnog pristupa za oporavak servisa

• Definiranje perioda u kojem se može ostvariti oporavak IT servisa

• Primjena mjera za sprečavanje i smanjivanje nepogoda

Upravljanje kontinuitetom realizira se u četiri stadija[62]:

1. Inicijacija – definiranje opsega i uvjeta, planiranje projekta i alokacija resursa

2. Zahtjevi i strategija – analiza utjecaja na poslovanje, procjena rizika

3. Provedba – izvršavanje mjera za smanjenje rizika, testiranje planova

4. Stalna aktivnost – edukacija i podizanje svijesti o upravljanju kontinuitetom, stalno testiranje

[pic]

Slika 3.7. Ciklus upravljanja kontinuitetom [OGC, The Official Intorduction to the ITIL Service Lifecycle, 2007, str. 66]

3.4.6. Upravljanje informacijskom sigurnošću (Information Security Management)

Upravljanje informacijskom sigurnošću treba promatrati kroz cijelo poslovanje tvrtke. U kontekstu upravljanja IT uslugama svrha ovog procesa je uskladiti IT sigurnost sa sigurnošću cijelog poslovanja te osigurati da se sa sigurnošću informacija efikasno upravlja u svim aktivnostima usluga na sljedeći način[63]:

• Informacije su raspoložive i iskoristive kad je to potrebno (raspoloživost)

• Informacije su dostupne onima koji na to imaju pravo (povjerljivost)

• Informacija je kompletna, točna i zaštićena od neautoriziranih promjena (nepovredivost)

• Razmjeni informacija i poslovnim transakcijama se može vjerovati (izvornost i neporecivost)

Čitav proces upravljanja informacijskom sigurnošću treba biti poduprijet generalnom sigurnosnom politikom koja mora sadržavati i potporne sigurnosne politike (politika kontrole pristupa, politika kontroliranja zaporki, politika klasifikacije informacija, itd.).

[pic]

Slika 3.8. Ciklus upravljanja raspoloživošću [OGC, The Official Intorduction to the ITIL Service Lifecycle, 2007, str. 69]

Sljedeće perspektive se uzimaju u obzir kada se nastoji ostvariti uravnotežen pristup sigurnosti informacija[64]:

• Organizacijska

• Proceduralna

• Fizička

• Tehnička

Sigurnosne mjere koje se koriste mogu se klasificirati u sljedeće skupine[65]:

• Prevencija

• Detekcija

• Korekcija

• Evaluacija

3.4.7. Upravljanje dobavljačima (Supplier management)

Proces upravljanja dobavljačima osigurava da dobavljači i usluge koje oni osiguravaju na zadovoljavajući način podupiru IT i poslovna očekivanja. Bitno je da proces upravljanja dobavljačima uključen u sve faze životnog ciklusa, posebice ako usluge koje pružaju dobavljači su integralni dio potreban za funkcioniranje čitavog sustava.

Glavni ciljevi procesa upravljanje dobavljačima su[66]:

• osigurati da ugovori i sporazumi sklopljeni sa dobavljačima su usklađeni sa poslovnim potrebama, te da podrška pružena od strane dobavljača je u skladu ugovorenim sporazumima

• održavati i upravljati odnos sa dobavljačima

• voditi računa o učinku dobavljača

• pregovarati sa dobavljačima o uvjetima ugovora

Snažni i pouzdan odnos sa dobavljačima sastavni je element uspješnog upravljanja uslugama.

Sa vanjskim dobavljačima može se sklopiti nekoliko različitih aranžmana[67]:

1. Outsourcing – korištenje jednog ili više dovaljača za upravljanje ili pomoć u upravljanju IT uslugama

2. Partnerstvo ili multisourcing – formalni sporazum između dvije ili više organizacija o zajedničkom radu, dizajniranju, održavanju, podršci na IT usluzi ili više usluga. Fokus je na strateškom partnerstvu kako bi se lakše ostvarile strateške prednosti i iskoristile prilike na tržištu.

3. Outsourcing poslovnog procesa – formalni sporazum u kojem vanjska organizacija izvršava i kontrolira kompletan poslovni proces. Česti primjeri su računovodstvo, obračun plaća, pozivni centar i sl.

4. Pružanje usluge aplikacije – vanjske organizacije preko računalne mreže pružaju usluge baziranje na vlastitim računalnim resursima. Složenost i troškovi takve usluge mogu biti smanjeni i omogućuju manjim organizacijama pristup do takvih usluga uz manje investicije.

4. Upravljanje razinama ICT usluga u poduzecu Tyntec GmbH

U ovom dijelu rada prikazano je upravljanje razinama IT uslugama u telekomunikacijskom poduzeću Tyntec iz Muenchena, a pomoću alata OTRS::ITSM.

4.1. Tyntec

Kompanija Tyntec GmbH je osnovana 2002. godine a temeljna djelatnost joj je pružanje usluga mobilne komunikacije SMS porukama. Neki od klijenata kojima Tyntec pruža svoje usluge su: Google, Skype, O2, Lufthansa Systems, Verisign…

Tyntec je 2008. godine postala prva telekomunikacijska kompanija koja svoju uslugu dostave SMS poruka jamči Service Level Agreementom. Klijenti koji koriste usluge Tynteca mogu pristupiti preko 90 % globalnih mobilnih pretplatnika u 600 mobilnih mreža u 190 država. Tyntec je uvršten u listu top 100 europskih inovativnih tehnoloških kompanija koju održava međunarodni poslovni Magazin Red Herring. Trenutno je u kompaniji zaposleno 140 osoba raspoređenih u nekoliko ureda u Njemačkoj, Velikoj Britaniji i Singapuru. Godine 2011.

Za upravljanje razinama IT usluga kako unutar organizacije ali i prema klijentima, Tyntec koristi alat OTRS::ITSM.

4.2. OTRS::ITSM

Od IT odjela se očekuje da konstantno osigurava visoku kvalitetu usluge u području koje je svakim danom sve složenije i dinamičnije. U tom kontekstu, učinkovito upravljanje incidentima i problemima je neizostavno. Međutim, čitavo upravljanje IT uslugama gotov je nemoguće ukoliko nema konzistentne i aktualne baze podataka sa informacijama o stanju i konfiguraciji informatičke infrastrukture.

Nagli razvoj IT industrije i discipline upravljanja IT uslugama prouzročio je veliku potražnju za softverskim alatima za upravljanje IT uslugama. Zbog velike složenosti većina kvalitetnih alata bila je dostupna samo velikim organizacijama i velikim IT odjelima.

Nakon velikog uspjeha sustava za upravljanje incidentima - OTRS[68] (Open Ticket Request System) sustava, na njegovim temeljima započeo je razvoj OTRS::ITSM sustava na temeljima ITIL preporuka. OTRS sustav broji preko 55 000 instalacija na 26 jezika diljem svijeta. Pretplatnička e-mail lista OTRS sustava ima preko 4200 pretplatnika, a preko 4000 stručnjaka radi sa OTRS sustavom. Neke od kompanija koje koriste OTRS sustav su: Siemens, Lufthansa, Intel, Nokia, Sun, Opera, General Electric, Amnesty International…[69]

OTRS::ITSM je prvi alat za upravljanje IT uslugama usuglašen sa ITIL standardom i razvijen na principima otvorenog koda, a razvijen u suradnji sa njemačkom tvrtkom Enetrprise Consulting GmbH[70] koja je vrlo iskusna u implementaciji IT rješenja. Osim pružanja konzultantskih usluga i rješenja u području IT menadžmenta, Enterprise Consulting ima iskustvo implementacije ITIL standarda u renomiranim svjetskim organizacijama.

OTRS i OTRS::ITSM sustavi su dostupni besplatno i objavljeni su pod GNU General Public License (GPL).[71]

4.2.1. ITIL procesi podržani u OTRS::ITSM alatu

OTRS::ITSM podržava sljedeće ITIL procese:

• Upravljanje razinama usluga (Service level management)

• Upravljanje incidentima (Incident management)

• Upravljanje problemima (Problem management)

• Upravljanje promjenama (Change management )

• Upravljanje imovinom i konfiguracijom (Service Asset and Configuration Management)

Implementacija podržanih procesa temelji se na ITIL v3 serijalu knjiga.

4.2.2. Hardverski i softverski zahtjevi

OTRS::ITSM može biti instaliran na nekoliko operacijskih sustava:

• Linux i ostali UNIX derivati

• Microsoft Windows platformi

Hardverski zahtjevi:

• CPU: 2 GHz Xeon

• RAM: 2 GB

• HD: 160 GB

Softverski zahtjevi:

• Perl: Perl 5.8.8 ili novija verzija

• Webserver: Apache2 + mod_perl2 ili novija verzija

• Baze podataka: MySQL 4.1 ili novija verzija, PostgreSQL 8.0 ili novija verzija, Oracle 10g ili novija verzija, DB2 8 ili novija verzija, MSSQL 2000 ili novija verzija

4.3. Upravljanje razinama IT usluge pomoću alata OTRS::ITSM

OTRS::ITSM nije univerzalno rješenje koje se može primijeniti u bilo kojoj organizaciji. Platforma je vrlo jednostavna i fleksibilna i lako se razumije, međutim ukoliko ITIL procesi nisu pomno promišljeni i implementirani u stvarne situacije u poslovnom okruženju, instalacija i korištenje OTRS::ITSM-a neće rezultirati željenim poboljšanjima čitavog sustava. Korištenje bilo kojeg alata za upravljanje IT uslugama ima smisla samo ako su procesi, ljudi i proizvodi usuglašeni sa ITIL standardom.

OTRS::ITSM radi kao web aplikacija i može se koristiti sa svakim HTML pretraživačem. Web sučelje ne koristi aktivan web sadržaj poput Flash ili Java aplikacija stoga je aplikaciji moguće pristupiti i sa mobilnih telefona.

Sustav se sastoji od nekoliko komponenti. Temeljna komponenta je OTRS okosnica koja sadrži sve centralne funkcije kojima se uređuje aplikacija i sustav za upravljanje incidentima. Preko web sučelja moguće je instalirati dodatne funkcionalnosti poput e-mail servisa, web kalendara, alat za nadziranje sustava, itd.

OTRS::ITSM koristi dva sučelja: korisničko i administrativno.

4.3.1. Korisničko sučelje

Korisničko sučelje može se u velikoj mjeri prilagođavati zaposlenicima koji ga koriste. Za korisnike alata koji rade kao prva razina podrške, može se ograničiti samo na upravljanje prijavljenim incidentima ili inicijalnu klasifikaciju incidenata i zahtjeva za uslugom.

Za korisnike koji rade kao druga i treća razina podrške moguće je aktivirati dodatne funkcionalnosti i dodijeliti im odgovornosti za pojedine grupe klijenata ili usluge.

Sučelje za krajnjeg klijenta kojem se osigurava neka usluga također se može prilagođavati u velikoj mjeri ali moguće ga je i potpuno eliminirati i primati upite i prijave klijenata samo preko e-mail poruke koje sustav zatim pretvara u tzv. „tickete“.

[pic]

Slika 4.1 Korisničko sucelje

Moguće je kreirati različite profile sa različitim odgovornostima i mogućnostima poput: menadžera za upravljanje promjenama, centralnim repozitorijom, uslugama… Pristup određenim funkcionalnostima sustava bazira se na tzv. rolama (Role based access concept). U administratorskom sučelju kreiraju se različite role koje se zatim dodjeljuju agentima.

[pic]

Slika 4. 2 Upravljanje rolama

4.3.2. Administrativno sučelje

Administrativno sučelje omogućuje vlasniku administratorskog profila da u potpunosti izravno kontrolira ponašanje čitavog sustava na svim razinama.

Administrativno sučelje je centralno mjesto za administratora sustava gdje se mogu Sve važne postavke konfiguracije sustava provjeriti i podesiti. Također ovdje se sustav prilagođava individualnim potrebama.

Administrativnom sučelju se pristupa preko opcije admin u navigacijskoj traci. Opcija admin je vidljiva samo ako je korisnik vlasnik administratorskog profila.

[pic]

Slika 4.3. Administrativno sucelje

4.3.3. Upravljanje klijentima

Opcija „Customer Management“ omogućuje manipulaciju korisničkim podacima i profilima.

[pic]

Slika 4.4 Izbornik za administraciju klijenata

Dostupan je pregled svih klijenata koje je moguće pretraživati po ključnim riječima.

[pic]

Slika 4.5. Pregled klijenata

4.3.3.1. Dodavanje klijenta

OTRS::ITSM radi sa mnogo atributa klijenata poput imena, e-mail adrese, broja telefona itd. Koji će od tih atributa biti korišteni u radu i tko će moći pristupiti tim podacima može se podesiti u postavkama pristupa. Standardni set atributa koji uvijek koristi za autentikaciju korisnika su:

• Korisničko ime

• e-mail adresa

• ID oznaka korisnika

[pic]

Slika 4.6. Dodavanje novog klijenta

4.3.3.2. Upravljanje grupama klijenata

Klijenti se mogu podijeliti u grupe radi lakše administracije. Naknadno klijenti se mogu dodavati i brisati iz grupa.

[pic]

Slika 4.8. Pregled grupa klijenata

4.3.3.3. Administracija organizacija

Također je dostupna opcija administracije organizacija kojima se pružaju IT usluge.

[pic]

Slika 4.9. Pregled organizacija

4.3.4. Upravljanje uslugama

4.3.4.1. Dodavanje nove usluge

U sučelju za administraciju usluga moguće je pretraživati postojeće i dodavati nove usluge.

[pic]

Slika 4.10. Pregled usluga

Novim uslugama koje se dodaju može se odrediti kritičnost, mogu se definirati kao podusluge i klasificirati u različite tipove.

[pic]

Slika 4.11. Dodavanje nove usluge

4.3.4.2. Dodjeljivanje usluga klijentima

Svakom klijentu koji je pohranjen u sustavu moguće je dodijeliti uslugu koja mu se osigurava. Također moguće je pretraživati već postojeće i stvarati nove veze kupaca sa uslugama te mijenjati ili brisati aktualne.

[pic]

Slika 4.12. Pregled usluga koje koriste klijenti

4.3.4.3. Upravljanje katalogom usluga

Katalog usluga je jedan od najvažnijih dijelova sustava i posebno je bitan za dizajn usluga ITIL fazu. Katalog se može strukturirati hijerarhijski a preporuka je da se formulira u korisniku razumljivom jeziku jer će mu osim IT osoblja pristupati i drugi profili zaposlenika i klijenata.

[pic]

Slika 4.13. Katalog usluga

Usluge koje se nalaze u katalogu moguće je pretraživati i klasificirati u klase.

[pic]

Slika 4.14. Klase u katalogu usluga

4.3.5. Administracija SLA

Budući da je upravljanje razinama uslugama prema ITIL-u usko povezano sa korisničkom podrškom i upravljanjem incidentima i problemima, opcije za administraciju SLA smještene su zajedno sa postavkama kojima se uređuje prijavljivanje incidenata.

[pic]

Slika 4.15. Izbornik za upravljanje incidentima i SLA

SLA ugovore moguće je pregledavati.

[pic]

Slika 4.16. Pregled SLA ugovora

4.3.5.1. Dodavanje novog SLA

Ukoliko je potpisan SLA ugovor za određenu uslugu, detalji vezani uz isporuku usluge iz pisanog ugovora mogu se definirati u sustavu. Vremenska razdoblja koja se koriste za notifikacije i eskalacije mogu se definirati u minutama, a temelje se na ITIL životnom ciklusu incidenta. To otvara čitav niz mogućnosti za korisnike sustava. Klijenti mogu lakše kontrolirati razinu usluge koja im se pruža. Strana koja pruža usluge može lakše pratiti svoju efikasnost, podaci o izvršenju SLA mogu se koristiti za statističke izvještaje, različitim klijentima mogu se ponuditi različite razine usluge, itd.

U OTRS::ITSM-u moguće je definirati vise različitih kalendara što omogućava pokrivanje vise vremenskih zona. Također svakom SLA se dodjeljuje jedna ili vise usluga.

[pic]

Slika 4.17. Dodavanje novog SLA

U prilogu se nalazi primjerak SLA ugovora kakav se u kompaniji Tyntec GmbH potpisuje sa klijentima kojima se pruža usluga SMS poruka.

4.3.5.1.1. Prijavljivanje incidenta od strane klijenta

OTRS::ITSM omogućuje nekoliko načina komunikacije sa klijentima. Klijentima se može omogućiti da incidente prijavljuju samo putem e-mail poruke koju sustav zatim pretvara u „ticket“. Također je moguće konfigurirati OTRS::ITSM web sučelje preko kojeg će klijenti kreirati „tickete“. To sučelje može se u velikoj mjeri prilagođavati pa se tako klijentima može i omogućiti da prilikom prijave incidenta prilože SLA koji je sa njima potpisan.

[pic]

Slika 4.18. Klijentsko sucelje za prijavu incidenata

4.3.6. Upravljanje izvjestajima

OTRS::ITSM omogućuje kreiranje različitih izvještaja koji mogu služiti za kontrolu kvalitete usluge i troškova. Postoji niz predefinirani izvještaja koji prate pokazatelje poput broj prijavljenih incidenata, prosječnog vremena rješavanja incidenta, zahtjeve za promjenom, itd.

4.3.6.1. Kreiranje novog izvjestaja

Također moguće je definirati i izvještaje prema vlastito odabranim parametrima.

[pic]

Slika 4.19. Kreiranje statistickog izvjestaja

4.3.7. Upravljanje zadovoljstvom klijenata

Zadovoljstvo klijenata moguće je pratiti pomoću anketa koje se mogu kreirati za različite usluge. Klijent anketu ispunjava preko jednostavnog web sučelja.

[pic]

Slika 4.20. Kreiranje ankete za ispitivanje zadovoljstva klijenata

Ankete se mogu u potpunosti prilagođavati prema vlastitim potrebama. Klijentima se može omogućiti da svoje odgovore unose jednostavnim biranjem ponuđenih odgovora ili pak upisivanjem teksta.

[pic]

Slika 4.21. Primjer ankete sa dva jednostavna upitnika

Rezultati anketa mogu se vizualizirati pomoću grafičkih prikaza.

[pic]

Slika 4.22. Grafički prikaz rezultata

5. Zakljucak

Literatura:

1. HP, ITIL Service Manager for Service Delivery, student guide, Hewlett Packard, 2007

2. HP, ITIL Service Manager for Service Support, student guide, Hewlett Packard, 2007

3. HP, ITIL V3, student guide, Hewlett Packard, 2007

4. Klosterboer L., ITIL Capacity Management, IBM Press, Boston, 2011.

5. OGC, Service Design, The Stationery Office, London, 2007.

6. OGC, The Official Intorduction to the ITIL Service Lifecycle, The Stationery Office, London, 2007.

7. Rene Bakker, Hauke Botcher, OTRS::ITSM 2.0 – Basic, OTRS AG, 2009.

8. Rene Bakker, Stefan Bedorf, Michiel Beijen, OTRS 3.0 – Admin Manual, OTRS AG, 2011.

9. Rob Addy, The Effective IT Service Management, Springer, New York, 2010.

10. Ryan R., Raducha-Grace T., The Business of IT: How to Improve Service and Lower Cost, IBM, Boston, 2010.

11. The Art of Service, Exam Prep Study Guide: ITIL v3 Foundation, Brisbane, Australia

12. The Art of Service, How to Develop, Implement and Enforce ITIL V3 Best Practices, Brisbane, 2008.

Popis priloga:

1. Primjerak SLA ugovora kakav se u kompaniji Tyntec GmbH potpisuje sa klijentima kojima se pruža usluga SMS poruka

-----------------------

[1] Ryan R., Raducha-Grace T., The Business of IT: How to Improve Service and Lower Cost, IBM, Boston, 2010. str. 15.

[2] OGC, The Official Intorduction to the ITIL Service Lifecycle, The Stationery Office, London, 2007., str. 3

[3] HP, ITIL Service Manager for Service Delivery, student guide, Hewlett Packard, 2007, str.2-9

[4] OGC, The Official Intorduction to the ITIL Service Lifecycle, The Stationery Office, London, 2007., str. 6.

[5] OGC, The Official Intorduction to the ITIL Service Lifecycle, The Stationery Office, London, 2007., str. 4.

[6] HP, ITIL Service Manager for Service Delivery, student guide, Hewlett Packard, 2007., str.2-13

[7] The Art of Service, How to Develop, Implement and Enforce ITIL V3 Best Practices, Brisbane, 2008., str. 13.

[8] OGC, The Official Intorduction to the ITIL Service Lifecycle, The Stationery Office, London, 2007., str. 19.

[9] Kozina M., ITIL koncept u uspostavi servisne IT organizacije, FOI, Varaždin, 2007., str. 9.

[10] HP, ITIL Service Manager for Service Support, student guide, Hewlett Packard, 2007, str.2-18

[11] OGC, The Official Intorduction to the ITIL Service Lifecycle, The Stationery Office, London, 2007., str. 45.

[12] HP, ITIL V3, student guide, Hewlett Packard, 2007, str. 4/175.

[13] Kozina M., ITIL koncept u uspostavi servisne IT organizacije, FOI, Varaždin, 2007., str. 11.

[14] OGC, The Official Intorduction to the ITIL Service Lifecycle, The Stationery Office, London, 2007., str. 45.

[15] HP, ITIL V3, student guide, Hewlett Packard, 2007, str. 4-175

[16] OGC, The Official Intorduction to the ITIL Service Lifecycle, The Stationery Office, London, 2007., str. 48.

[17] OGC, The Official Intorduction to the ITIL Service Lifecycle, The Stationery Office, London, 2007., str. 50.

[18] OGC, Service Design, The Stationery Office, London, 2007., str. 65.

[19] OGC, Service Design, The Stationery Office, London, 2007., str. 65.

[20] OGC, Service Design, The Stationery Office, London, 2007., str. 66.

[21] OGC, Service Design, The Stationery Office, London, 2007., str. 66.

[22] Ryan R., Raducha-Grace T., The Business of IT: How to Improve Service and Lower Cost, IBM, Boston, 2010., str. 39

[23] OGC, Service Design, The Stationery Office, London, 2007., str. 66.

[24] Rob Addy, The Effective IT Service Management, Springer, New York, 2010., str. 279.

[25] Ryan R., Raducha-Grace T., The Business of IT: How to Improve Service and Lower Cost, IBM, Boston, 2010., str. 43

[26] OGC, Service Design, The Stationery Office, London, 2007., str. 66.

[27] OGC, Service Design, The Stationery Office, London, 2007., str. 68.

[28] OGC, Service Design, The Stationery Office, London, 2007., str. 69.

[29] OGC, Service Design, The Stationery Office, London, 2007., str. 69.

[30] OGC, Service Design, The Stationery Office, London, 2007., str. 69.

[31]Ibid, str. 69.

[32]Ibid, str. 70.

[33] OGC, Service Design, The Stationery Office, London, 2007., str. 70.

[34] OGC, Service Design, The Stationery Office, London, 2007., str.70.

[35] Ibid, str.71.

[36] Ibid, str.71.

[37] OGC, Service Design, The Stationery Office, London, 2007., str.71.

[38] OGC, Service Design, The Stationery Office, London, 2007., str.72.

[39] OGC, Service Design, The Stationery Office, London, 2007., str.72.

[40] Ibid, str.73.

[41] OGC, Service Design, The Stationery Office, London, 2007., str.73.

[42] Ibid, str.74.

[43] OGC, Service Design, The Stationery Office, London, 2007., str.75.

[44]Ibid, str.75.

[45] OGC, Service Design, The Stationery Office, London, 2007., str.75.

[46] Ibid, str. 75.

[47] OGC, Service Design, The Stationery Office, London, 2007., str.76.

[48] OGC, Service Design, The Stationery Office, London, 2007., str.77.

[49] Ibid, str.77.

[50] Ibid, str.77.

[51] OGC, Service Design, The Stationery Office, London, 2007., str.77.

[52] Ibid, str.78.

[53] Kozina M., ITIL koncept u uspostavi servisne IT organizacije, FOI, Varaždin, 2007., str. 17.

[54] Klosterboer L., ITIL Capacity Management, IBM Press, Boston, 2011., str. 6

[55] Kozina M., ITIL koncept u uspostavi servisne IT organizacije, FOI, Varaždin, 2007., str. 17.

[56] Kozina M., ITIL koncept u uspostavi servisne IT organizacije, FOI, Varaždin, 2007., str. 20.

[57] Ibid, str. 20.

[58] Kozina M., ITIL koncept u uspostavi servisne IT organizacije, FOI, Varaždin, 2007., str. 21.

[59] OGC, The Official Intorduction to the ITIL Service Lifecycle, The Stationery Office, London, 2007., str. 61.

[60] Kozina M., ITIL koncept u uspostavi servisne IT organizacije, FOI, Varaždin, 2007., str. 21.

[61] Ibid, str. 21.

[62] OGC, The Official Intorduction to the ITIL Service Lifecycle, The Stationery Office, London, 2007., str. 66.

[63] Kozina M., ITIL koncept u uspostavi servisne IT organizacije, FOI, Varaždin, 2007., str. 21.

[64] The Art of Service, Exam Prep Study Guide: ITIL v3 Foundation, Brisbane, Australia , str. 31.

[65] Ibid, str.31.

[66] OGC, The Official Intorduction to the ITIL Service Lifecycle, The Stationery Office, London, 2007., str. 66.

[67] The Art of Service, Exam Prep Study Guide: ITIL v3 Foundation, Brisbane, Australia , str. 23.

[68] Više informacija o OTRS sustavu dostupno je na:

[69]

[70]

[71]

-----------------------

Process

Product

People

Partner

................
................

In order to avoid copyright disputes, this page is only a partial summary.

Google Online Preview   Download