Quando um atacadista alemão cancelou repentinamente um ...



CASO ZARA

Quando um atacadista alemão cancelou repentinamente um grande pedido de langerie em 1975, Amâncio Ortega pensou que sua empresa poderia ir à falência. Todo o seu capital estava empregado neste pedido. Não havia outros clientes. Desesperadamente, ele abriu uma loja por conta própria em La Coruña, no nordeste da Espanha e vendeu ele mesmo os itens. Ele chamou a loja de Zara.

Hoje, mais de 650 lojas Zara em mais de 50 paises atraem clientes aos distritos de compra ao redor do mundo e o Señor Ortega é considerado o homem mais rico da Espanha. A empresa têxtil que ele fundou, a Inditex, tem crescido desde que ele abriu sua primeira loja Zara. De 1991 a 2003 as vendas da inditex – das quais 70% vêm da Zara – cresceram mais de 12 vezes, de 367 milhões de euros para 4,6 bilhões, e seu lucro líquido saltou de 31 milhões para 447 milhões de euros. Em maio de 2001, um período particularmente difícil para abertura de capital, a Inditex vendeu 25% de suas ações ao público, por 2,3 bilhões de euros. Enquanto alguns competidores exibiram pífios resultados financeiros nos últimos três anos, as vendas da Zara e sua receita continuaram a crescer, num ritmo de 20% ao ano, em média.

A lição que Ortega aprendeu de sua fase inicial foi a seguinte: “Para ter sucesso é necessário ter uma mão tocando a fábrica e outra tocando o cliente”. Traduzindo: controle o que acontece com o produto até o momento que o cliente o compra. Para aderir a esta filosofia, a Zara desenvolveu uma cadeia de abastecimento (Supply Chain) superresponsiva. A empresa consegue desenhar, produzir e entregar uma nova peça e colocar nas suas vitrines ao redor do mundo em apenas 15 dias. Este ritmo é completamente improvável no meio da moda, onde os designers podem levar meses planejando para a próxima estação. Como a Zara pode oferecer uma grande variedade dos últimos desenhos e projetos de maneira rápida e em quantidades pequenas, ela consegue cobrar 85% do seu preço cheio, em média, enquanto a média da indústria têxtil é de 60 a 70%. Como resultado, ela consegue atingir uma taxa de rentabilidade maior que os seus competidores; em 2001, por exemplo, enquanto a Inditex teve uma margem de lucro de 10,5%, a da Benetton foi de apenas 7%, a da H&M foi de 9,5% e a da Gap, próxima de zero.

A Zara desafia boa parte do conhecimento convencional de como deve funcionar uma cadeia de abastecimento. De fato, algumas práticas da Zara parecem bastante questionáveis, quando não absolutamente insanas, vistas individualmente. De forma diferente dos seus concorrentes, que correm para terceirizar operações, a Zara tem quase metade de suas operações em casa. Em vez de levar as suas unidades a maximizar sua produção, a empresa mantém, de forma proposital, capacidade ociosa. Em vez de buscar de qualquer forma economias de escala, a Zara produz e distribui produtos em pequenas quantidades. Em vez de depender de parceiros externos, a companhia gerencia toda a parte de design, armazenagem, distribuição e funções logísticas por conta própria. Até suas operações diárias diferem da média. A Zara mantém um cronograma fixo e apertado para suas lojas colocarem e receberem os pedidos. As etiquetas de preço são colocadas antes do envio das peças para as lojas. Grandes áreas são deixadas vazias nas suas lojas. Stock-outs são tolerados e até encorajados.

Durante os últimos três anos tentou-se descobrir como a Zara desenhou e consegue manter sua cadeia de abastecimento “rápida no gatilho”. Conduzimos uma série de entrevistas com os gestores da Inditex e examinamos vários documentos, de várias fontes. Estávamos curiosos sobre a possível descoberta de alguma tecnologia ou inovação arrasadora. Não encontramos nenhuma. Ao invés, encontramos um sistema auto-alimentado, baseado em três princípios:

• Fechar o ciclo de comunicação: A cadeia de abastecimento da Zara é organizada de forma a transferir de maneira rápida informação desde os designers até os vendedores e staff de produção. Matéria-prima e produtos acabados são ambos absolutamente rastreáveis ao longo da cadeia, incluindo aí os estoques das lojas. Tudo on-line, em tempo real. O objetivo é reduzir o ciclo de informação, tornando-a mais rápida e direta possível.

• Manter o ritmo ao longo da cadeia de abastecimento: Na Zara rapidez e sincronia são absolutamente necessárias. Para este fim a companhia adota uma política de não economizar em ações que ajudem a aumentar a velocidade e responsividade da cadeia como um todo.

• Aumentar seus bens de capital para aumentar a flexibilidade na cadeia de abastecimento: A Zara realizou grandes investimentos em facilidades de produção e distribuição e as utiliza para aumentar a responsividade a flutuações de demanda. Ela produz os itens complexos em casa e terceiriza a produção dos mais simples.

A Zara levou um tempo para desenvolver sua cadeia responsiva, mas sua companhia não precisou levar décadas para fazer com que sua cadeia de abastecimento fosse rápida. Alguma das práticas da Zara parecem ser aplicáveis somente para mercados high-tech ou onde o ciclo de vida dos produtos seja extremamente curto. Mas a filosofia simples de Ortega de atingir lucro através de controle de sua cadeia, do início ao fim, é aplicável a qualquer mercado – de papel a produtos de alumínio e instrumentos médicos. Zara mostra aos seus gerentes não só como atender a interesses “peculiares” de seus clientes, como também como resistir a “tendências” na gestão de negócios e à mudança incessante do mercado.

Fechando o Ciclo

Nas lojas da Zara os clientes sempre encontram novos produtos – mas eles são limitados. Existe um sentimento de valorização da exclusividade, já que apenas alguns itens estão expostos, apesar das lojas serem espaçosas (o tamanho médio das lojas da Zara é de aproximadamente 1000 m2). O cliente pensa: esta camisa verde ficou boa em mim e só tem uma. Se eu não comprá-la agora perco a chance. Este conceito de varejo depende da criação regular e de um rápido ressuprimento de novos itens. Os designers da Zara criam aproximadamente 40.000 novos itens anualmente, dos quais 10.000 são selecionados para produção. Alguns deles lembram as últimas novidades em alta costura, mas a Zara freqüentemente ganha das casas de alta costura e oferece quase os mesmos produtos feitos com tecidos mais baratos a preços muito menores. Já que a maioria das peças vem em até 6 cores e entre 5 e 7 tamanhos, o sistema da Zara lida com algo em torno de 300.000 sku´s em média por ano. Este sistema de moda expressa depende de uma troca constante de informação através de cada elo da cadeia de abastecimento da Zara – dos clientes até os gerentes de loja, dos gerentes de loja para os especialistas de moda e designers, dos designers até a produção, de compradores até sub-contratados, de gestores de armazém até os distribuidores, e assim sucessivamente. Muitas empresas inserem camadas de burocracia que atrapalham a comunicação entre seus departamentos, mas a organização, os procedimentos operacionais, os indicadores de desempenho e até o layout dos escritórios da Zara são desenhados para fazer com que a informação flua facilmente. O centro de design e produção, único, é localizado no escritório central da Inditex em La Coruña, e consiste em três espaçosos halls – um direcionado à linha de vestuário feminino, uma para o masculino e uma para o público infantil. Diferentemente da maioria das empresas, que tentam eliminar o trabalho redundante para cortar custos, a Zara mantém três famílias de produto operacionalmente distintas, ou seja, designers separados, vendas e suprimentos e planejamento de produção realizados separadamente para cada uma das três linhas. Uma loja pode receber três ligações diferentes de La Coruña em apenas uma semana de uma especialista de moda de cada um dos três canais; uma fábrica produzindo camisas pode lidar simultaneamente com dois gerentes da Zara: um para camisas masculinas e outro de camisas infantis. Apesar de ser mais caro operar três canais, o fluxo da informação em cada um deles é rápido e direto, tornando a cadeia de suprimentos mais ágil. Em cada hall janelas que vão do chão ao teto reforçam o senso de informalidade e abertura da empresa. Diferente de empresas que supervalorizam os seus staffs de designers, o quadro da Zara de 200 designers localiza-se no meio do processo produtivo. Divididos entre as três linhas, esses designers, na casa dos seus 20 anos, contratados pelo seu entusiasmo e talento, trabalham junto aos especialistas de moda e os planejadores de produção e suprimentos. Grandes mesas redondas funcionam para reuniões instantâneas. Estantes com as últimas revistas de modas e catálogos preenchem as paredes. Um display de protótipos foi colocado em cada canto do hall, que encoraja a todos a comentar sobre os novos lançamentos. A proximidade física e organizacional dos três grupos aumenta a velocidade e a qualidade do processo de design. Os designers podem rapidamente e informalmente verificar esboços iniciais com os colegas. Especialistas de mercado, que estão em constante contato com os gerentes de loja (e muitos deles tendo sido gerentes de loja) fornecem um rápido feedback sobre a aparência dos novos modelos (estilo, cor, tecido, etc.) e sugerem possível preço de mercado. Os planejadores de produção e suprimentos fazem as estimativas preliminares, porém cruciais de custo de produção e capacidade disponível. Os times multifuncionais podem examinar os protótipos no hall, escolher um design, e comprometer recursos para sua produção e introdução em poucas horas, se necessário. A Zara é cuidadosa sob a maneira com a qual ela adota as ferramentas de tecnologia de informação para facilitar esse intercâmbio informal. Computadores de mão customizados apóiam a conexão entre as lojas de varejo e La Coruña. Esses PDAs tornam as conversas telefônicas mais regulares entre os gerentes de loja e os especialistas de mercado designados para elas. Através dos PDAs e conversas telefônicas as lojas transmitem todo tipo de informação para La Coruña – informações como pedidos e tendências de vendas e informações sobre a reação de clientes e comentários sobre novos estilos. Enquanto qualquer empresa pode usar PDAs para se comunicar, a estrutura horizontal da Zara assegura que conversas importantes não se percam através de falhas burocráticas. Uma vez selecionado o protótipo para produção, os designers refinam cores e texturas em um sistema de CAD. Se este item for ser produzido em uma das fabricas da Zara, eles transmitem as especificações diretamente para as máquinas de corte e outros sistemas na fábrica. Códigos de barra rastreiam as peças cortadas enquanto elas são transformadas em peças de vestuário através das várias etapas envolvidas na produção (incluindo operações de costura, geralmente feitas por sub-contratadas), distribuição e entrega às lojas, onde o ciclo de comunicação começa. O fluxo constante de informação atualizada minimiza o conhecido efeito de chicoteamento – a tendência que as cadeias de abastecimento têm de amplificar pequenas perturbações. Uma pequena alteração nos pedidos de varejo, por exemplo, pode resultar em grandes flutuações nos pedidos para a fábrica. Em uma indústria que tradicionalmente permite ao varejo uma mudança máxima de 20% dos seus pedidos uma vez iniciada a estação, a Zara permite uma mudança de 40% a 50%. Desta maneira a Zara evita superprodução e subseqüente venda com desconto que prevalece na indústria. A introdução incessante de novos produtos em pequenas quantidades, ironicamente reduz os custos usuais associados à falta de um item em particular. A Zara faz do stockout uma virtude. Estantes vazias não levam clientes a outras lojas porque os compradores têm sempre novos itens para escolher. Ficar sem estoque de um produto ajuda a vender outro, já que as pessoas estão freqüentemente satisfeitas em levar o que podem. De fato, a Zara tem uma política informal de retornar itens não vendidos após duas ou três semanas. Essa pode ser uma prática cara para uma loja típica, mas já que as lojas da Zara recebem pequenos carregamentos e mantém pouco estoque, os riscos são pequenos. Itens não vendidos representam menos de 10% do estoque comparado com a média da indústria de 17% a 20%. Além disso novos itens exibidos em pequenas quantidades e a curta janela de oportunidade para compra de itens, motivam as pessoas a visitar as lojas da Zara mais freqüentemente do que eles fariam em outras lojas. Os clientes no centro de Londres, por exemplo, visitam uma loja comum 4 vezes por ano, enquanto os clientes da Zara visitam suas lojas numa média de 17 vezes por ano. O grande tráfego nas lojas minimiza a necessidade de publicidade e propaganda: a Zara compromete apenas 0,3% de suas vendas em propaganda, muito menos que os seus concorrentes – entre 3% e 4%.

Mantendo o Ritmo

A Zara abre mão de muito pouco controle na sua cadeia de abastecimento – controla mais que seus adversários. Ela projeta, desenha e distribui todos os seus produtos, terceiriza produção de uma parte muito pequena da produção e é dona de quase a totalidade de suas lojas. Até a Benetton, conhecida administradora de sua cadeia de abastecimento, não estende seu controle como faz a Zara. A maioria das lojas Benetton são franquias e isto proporciona menos acesso aos estoques nas lojas e limita controle direto sobre a última etapa da cadeia – o cliente.

Este nível de controle permite à Zara ditar o ritmo do fluxo de informações e produtos. A cadeia inteira se move a um ritmo rápido porém previsível, que lembra o “tempo de tacto” da Toyota ou “velocidade de estoque” da Dell. Pelo cuidadoso senso de velocidade da cadeia, a Zara evita problemas comuns de adiantar etapas e esperar em outras. O ritmo preciso começa nas lojas de varejo. Os gerentes de loja na Espanha e resto da Europa colocam pedidos duas vezes por semana, às 3:00 PM da quarta-feira e às 6:00 PM no sábado. O resto do mundo coloca pedidos às 3:00 PM da terça-feira e às 6:00 PM da sexta-feira. Estes prazos são estritamente reforçados: se uma loja em Barcelona perder o prazo da quarta-feira, tem que aguardar até sábado.

O preenchimento de pedidos segue o mesmo restrito ritmo. Um armazém central em La Coruña prepara os carregamentos de cada loja, geralmente pela madrugada. Uma vez carregados os caminhões, as caixas e cabideiros são enviados para o aeroporto mais próximo ou diretamente para as lojas na Europa. Todos os caminhões e fretes aéreos seguem tabelas de tempo preestabelecidos (como serviços de trem ou ônibus) para atender às solicitações bissemanais das lojas. Carregamentos devem chegar às lojas na Europa em 24h, nos EUA em 48h e no Japão em 72 horas. Desta forma a gerência sabe exatamente quando os produtos devem chegar.

Quando os caminhões chegam o ritmo rápido continua: como os itens já estão etiquetados e muito já chegam em cabides, os gerentes podem colocá-los em exposição no momento de chegada, sem a necessidade de passá-los. O controle sobre essa etapa é minimizado pois a acuracidade do envio é de 98,9%. Finalmente, como os clientes habituais sabem exatamente quando os pedidos chegam, eles visitam as lojas mais freqüentemente nestes dias.

Este ritmo transparente e constante alinha os participantes desta cadeia. Ele guia as decisões diárias dos gestores , cujo trabalho é assegurar que nada interfira na agilidade do sistema como um todo. Ele reforça a produção de itens em lotes pequenos, apesar do fato de que lotes maiores reduziriam custos. Ele valida a política de entregas duas vezes por semana apesar do fato de que carregamento menos freqüentes possam reduzir custos de distribuição. Justifica o fato de existirem transportes por caminhão e avião apesar do fato de que trens e navios representem custos menores. E finalmente embasam o carregamento em cabides apesar do fato de que dobrados ocupariam menos espaço e teriam por conseqüência menor custo de transporte. Estas práticas aparentemente contraproducentes parecem ser válidas. A Zara tem mostrado que ao manter ritmo ela carrega menos estoques (10% das vendas em contraste com 14 a 15% da Benetton, H&M e Gap); mantém margem de lucro maior e receitas crescentes.

Alavancando rentabilidade com seus bens

Num mercado altamente volátil onde o ciclo de vida de produtos é extremamente curto, é melhor não empatar capital – este é o pensamento compartilhado por muitos gestores, analistas financeiros e gurus da administração. A Zara subverteu esta lógica. Ela produz quase a metade de seus produtos em fábricas próprias. 40% do tecido é comprado de outra empresa da Inditex, a Comditel (representando quase 90% das vendas da Comditel) e o material de tingimento é comprado ainda de outra empresa do grupo. Tanta integração vertical é claramente contrária à prática da indústria; concorrentes como a Gap e H&M, por exemplo, não possuem fábricas. Mas a gerência da Zara advoga que o investimento dá à empresa flexibilidade. Ser dona da produção garante à empresa um nível de controle maior sobre prazos e capacidades, o que seria impossível de atingir caso fossem totalmente dependentes externamente de fornecedores, principalmente se estivessem distantes, do outro lado do mundo. Os itens mais simples, como suéteres em cores clássicas têm sua produção terceirizada para fornecedores na Europa, África do Norte e Ásia. Mas a Zara reserva a produção dos itens mais complexos para si, como casacos femininos em novas cores da estação, para suas fábricas (18 delas estão em La Coruña, 2 em Barcelona, 1 na Lituânia e algumas joint-ventures em outros países). Quando a Zara produz uma peça na própria fábrica, ela pode usar contratados para realizar etapas simples e de mão-de-obra intensiva, como costura. São pequena oficinas, cada uma delas com algumas dezenas de empregados, tendo a Zara como cliente principal.

A Zara pode lidar com aumentos ou diminuições de produção rápida e convenientemente, pois normalmente opera suas fábricas em apenas um turno. Estas fábricas, altamente automatizadas, podem operar em hora-extra se necessário, para atender volumes sazonais ou demandas não previstas. A Zara usa sistemas sofisticados de just-in-time desenvolvidos em conjunto com a Toyota que permitem que a empresa customize seu processo e explore inovações. Por exemplo: como a Benetton, a Zara usa postergação de produção para ganhar velocidade e flexibilidade, comprando mais de 50% do seu tecido ainda não tingido. Desta forma pode reagir a mudanças de cor entre as estações mais rapidamente.

Todos os produtos acabados passam pelo centro de distribuição, um prédio de 5 andares, com 500.000 metros quadrados, em La Coruña, que expede aproximadamente 2,5 milhões de itens por semana. Lá, a alocação de recursos como espaço, layout e equipamentos segue a mesma diretriz aplicada no processo fabril. Estocar e enviar seus itens em rack e cabides exige maior espaço de armazenagem e equipamentos de movimentação mais sofisticados. As horas de funcionamento seguem o ritmo semanal dos pedidos: em uma semana normal, o centro funciona 24h por quatro dias, mas nos outros três dias, funciona apenas um ou dois turnos. Normalmente 800 pessoas trabalham no processo de atendimento dos pedidos, cada uma por 8 horas. Mas em épocas de pico, a companhia chega a contratar até 400 pessoal para manter o lead time de entregas. Apesar de existir capacidade ociosa do centro de distribuição, em boa parte do tempo, a Zara inaugurou um novo centro de logística no centro de Zaragoza, em Outubro de 2003. Por que a Zara é tão generosa quando o assunto é capacidade? É que seus gerentes seguem uma regra fundamental de alinhar modelos que estabelecem que o tempo de espera cresce exponencialmente quando a capacidade é limitada e a demanda é variável. (veja figura).

Tolerando uma utilização menor de sua capacidade nas fábricas e centros de distribuição, a Zara pode reagir para picos ou demandas não esperadas mais rápido que os seus concorrentes. Surpreendentemente estas práticas não custam muito. Graças à responsividade das suas fabricas e CD a Zara reduziu dramaticamente a sua necessidade de capital de giro já que a empresa pode vender seus produtos apenas poucos dias depois de serem produzidos ela pode operar com capital de giro negativo. O caixa liberado desta maneira ajuda a contrabalançar o investimento feito em capacidade extra.

Reforçando Princípios

Nenhum dos três princípios destacados acima – fechando o circulo de comunicação, mantendo o ritmo e aumentando o seus ativos – é particularmente novo ou radical. Cada um sozinho poderia aumentar a responsividade da cadeia de abastecimento de qualquer companhia. Mas juntos, eles criam uma força poderosa porque reforçam uns aos outros. Quando a empresa é organizada para comunicação direta, rápida e rica, entre aqueles que gerenciam sua cadeia de abastecimento, é mais fácil manter um ritmo constante. Um cronograma estrito para mover informação e bens através da cadeia de abastecimentos torna mais fácil para os operadores em diferentes estágios se comunicarem. E quando a empresa foca os seus materiais visando responsividade é mais simples manter esse ritmo. Estes princípios aplicados devotamente através dos anos ajudam a montar o quebra cabeça das práticas realizadas pela Zara. Talvez o segredo mais profundo do sucesso da Zara é a habilidade de sustentar um meio que otimiza toda cadeia de abastecimento ao invés de cada etapa. Poucos executivos podem imaginar o envio de um caminhão parcialmente vazio através da Europa, pagando frete aéreo duas vezes por semana para mandar casacos em cabides para o Japão ou mesmo fábricas funcionando em apenas um turno, mas é exatamente por isso que os executivos da Zara merecem crédito. Eles mantiveram o curso e resistiram a estabelecer medições de desempenho que tornariam o seu foco gerencial em eficiência local ao invés de responsividade global. Eles difundiram na empresa a missão que Ortega aprendeu há quase trinta anos: toque a fábrica e os clientes com duas mãos. Faça todo o possível para deixar que uma mão ajude a outra. Faça o que fizer não tire os seus olhos do produto até que esteja vendido.

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