FUNKCIJE GLOBALNOG MARKETING MENADŽMENTA



FUNKCIJE GLOBALNOG MARKETING MENAD?MENTA – PLANIRANJE, ORGANIZOVANJE I KONTROLASEMINARSKI RADSadr?ajUvod..........................................................................................................3Me?unarodno marketing planiranje..........................................................4Odluke u me?unarodnom planiranju marketinga.....................................6Elementi me?unarodnog marketing plana................................................7Ciljevi i zadaci marketinga.....................................................................11Kontrola me?unarodnog marketinga....................................................12Organizacija me?unarodnog marketing..................................................15Zaklju?ak.................................................................................................21Literatura.................................................................................................22Uvod Upravljanje me?unarodnim marketingom podrazumeva planiranje, kontrolu i organizaciju marketinga. Planiranje i kontrola se mogu posmatrati kao dva organski povezana dela me?unarodnog marketing menad?ment procesa. To ne zna?i da su oni odvojeni od ostalih elemenata uspe?nog procesa me?unarodnog marketinga, ve? pre da je re? o dva elementa koji se sprovode u istim postupkom u interaktivno obrnutom redosledu. Ako je planiranje priprema za sutra, to podrazumeca dono?enje odluka gde se ?eli biti i kako se to ?eli ostvariti. Kontrola u tom smislu zna?i proveru da li se stiglo gde se naumilo, ?ta je ostvareno i kolika su odstupanja od cilja i razlozi takvog stanja da bi se u korektivnoj akciji pribli?ili onome ?to je planirano. Mada se proces marketing planiranja i marketing kontrole odvijaju posebnim postupcima i tehnikama, posmatraju se u istom kontekstu zbog specifi?nosti njihove veze u me?unarodnom marketingu. Organizacija je veoma bitan faktor efektivnosti implementacije martketinga, procesa koji sprovodi marketing planove u delo. Ovaj deo marketing menad?menta je ?esto zapostavljan i lo?e tretiran iako predstavlja kriti?an momenat. Brilijantan marketing strate?ki plan zna?i malo ukoliko ne postoji organizacija koja mo?e da ga na pravi na?in implementira. Ovo je bitno jer organizaciona mapa firme mora da odgovara ili da bude u funkciji ostvarivanja osnovnih strate?kih usmerenja firme. Jasno se, da kompanije koje imaju globalni strate?ki fokus po logici stvari te?e integralnoj organizaciji, a kompanije koje su prihvatile nacionalne (multinacionalne) okvire strate?kog fokusiranja opredeljuju se za koordinaciju u organizaciji po ciljnim tr?i?nim ili strate?kim sgmentima. U tome je kompleksnost pitanja organizacije marketinga, ali u isto vreme i polje ostvarivanja konkurentske prednosti u me?unarodnom poslovanju.Me?unarodno marketing planiranje Marketing planiranje se ne mo?e poistovetiti sa marketig planovima. Planovi su rezultat procesa planiranja i izvode se iz odluka o me?unarodnim marketing strategijama koje se formiraju i razvijaju u procesu me?unarodnog marketing planiranja. Gilligan i Hird (1986) defini?u proces marketing planiranja kao klju?nu komponentu efektivnosti upravljanja budu?i da je to na?in na koji menad?ment usagla?ava ciljeve i resurse kojima raspola?e firma sa sada?njim i budu?im mogu?nostima. Kako se u procesu menad?ment planiranja postavljaju ciljevi i formuli?u marketing strategije, na ovaj na?in se odre?uje profil i pravci razvoja me?unarodne firme. Kao i poslovno planiranje uop?te tako ni marketing planiranje nije po svojoj su?tini aktivnost koja elimini?e rizik ve? pre proces koji osposobljava preduze?e za preduzimanje ve?eg rizika u me?unarodnom marketing okru?enju. Mogu?nosti koje stoje na raspolaganju preduze?u i ciljevi kojima te?i se mogu zna?ajno razlikovati ili dramati?no menjati u zavisnosti od tr?i?ta do tr?i?ta ili ?ak u vrlo kratkim vremenskim razmacima ?to nije neuobi?ajeno u me?unarodnom marketingu. Me?unarodno marketing planiranje je su?tinski veoma komplikovano i problemati?no zbog slo?enosti koja proisti?e iz razli?itosti nacionalnih sistema distribucije, kulturnog faktora koji uti?e na metode promocije, problema u prikupljanju relevantne i pouzdane informacione osnove za marketing analize i odlu?ivanje, neizvesnost u vezi reakcija konkurenata na pojedinim tr?i?tima, itd. To uslovljava potrebu da se uobi?ajenim varijablama jednog okru?enja daje posebna dimenzija ili ?ak izvr?i kompletno nova procena u odnosu na postoje?u ili uobi?ajenu. Doprinos sprovedenih marketing istra?ivanja i analiza na kontinuiranoj osnovi pokazao se u takvim slu?ajevima kao izuzetno veliki. Me?unarodni marketing plan nije samo puka suma nacionalnih marketing planova. On koordinira mnogim varijablama me?u kojima su najbitnije informacije o tr?i?tu, proizvodima kao i o marketing sistemima. Kompanija mora da odlu?i kako ?e do?i do pomenutih informacija na lokalnom, kao i na me?unarodnom tr?i?tu. Ovo ?e zatim biti formalizovano u marketing plan koji ?e poslu?iti kao vodilja nacionalnim menad?erima. Treba pre svega ukazati na pote?ko?e prilikom planiranja na nacionalnom u pore?enju sa me?unarodnim planiranjem.Nacionalno planiranjeMedjunarodno planiranje1.Jedan jezik i nacionalnost (obi?no)Multijezi?ki/multikulturalni/multinacionalni faktori2.Relativno homogeno tr?i?teRaspar?ano i raznoliko tr?i?te3.Dostupni podaci, obi?no ta?ni, prikupljanje lakoPrikupljanje podataka je veliki poduhvat koji zahteva veliki bud?et i alokaciju osoblja4.Politi?ki faktori su relativno neva?niPoliti?ki faktori su ?esto klju?ni5.Relativno stabilno poslovno okru?enjeVi?e okru?enja od kojih su neka ?esto nestabilna (ali mogu biti profitabilna)6.Uniformna finansijska klimaFinansijska klima varira od konzervativne do visoko inflatorne7.Jedna valutaValute variraju u stabilnost i realnoj vrednosti8.Poznata poslovna ?pravila igre“Pravila su razli?ita, nejasna i promenljiva9.Menad?menta je navikao da deli odgovornosti i koristi finansijsku kontroluMenad?ment ?esto nema autonomiju, niti mu je poznat bud?et ni kontrola Proces me?unarodnog marketing planiranja je sastavni deo ukupnog marketing procesa i marketing kvalifikovanosti preduze?a. Istra?ivanja koja su uradilu Sorenson i Weichman (1975.) anketiranjem vi?ih menad?era u 27 vode?ih multinacionalnih kompanija pokazala su da realne konkurentske prednosti MNC poti?u ne od stepena standardizacije marketing programa (4P) nego pre od stepena do kojeg su one kao me?unarodna preduze?a standardizovale marketing proces. Za uspe?ne MNC nije bilo klju?no da li je pristup marketing programima bio me?unarodna standardizacija ili diversifikacija ve? se pokazalo zna?ajnije da li je proces razvoja ovih programa bio standardizovan. Razlog je u ?injenici ?to standardizovanje marketing procesa obezbe?uje okvir za disciplinovan pristup analizi marketing problema i mogu?nosti. Zbog toga je kadrovska komponenta u me?unarodnom marketingu bitna jer omogu?ava po?tovanje realnih procedura i postupaka koje vode ka ispravnim marketing odlukama. Me?unarodnom marketing planiranju kao komponenti marketing procesa pripada zna?ajno mesto u izgra?ivanju ma?unarodnog marketing sistema preduze?a.Potrebe me?unarodne marketing odlukeVarijable marketing planiranjaSituaciona analizaAnaliza problema i mogu?nostiCiljeviMarketing programMarketing bud?etProcene obima prodaje, tro?kova, profitaA. Odluka o vrsti anga?ovanjaB. Izbor tr?i?ta (zemlja)C. Modalitet ulaskaD. Marketing strategijaE. Marketing organizacijaMatrica me?unarodnog marketing planiranjaOdluke u me?unarodnom planiranju marketingaA. Kontrolna lista dono?enja odluke o vrsti anga?ovanja Odluka o vrsti anga?ovanja je bazirana na validnim i racionalnim razlozima za ula?enje na me?unarodno tr?i?te. Razlozi moraju uklju?ivati analizu korporativnih ciljeva, resursa, filozofije, kao i diferencijalnih prednosti kojima se te?i na me?unarodnom tr?i?tu. Slede faktori koji se moraju razmotriti prilikom dono?enja odluke o vrsti anga?ovanja:Razlozi za ula?enje na me?unarodno tr?i?teSopstveni resursi, snage i slabostiSopstveni ciljevi i filozofijaPreferencije prema zemljama Definisanje ovih faktora olak?ava dono?enje odluke o vrsti anga?ovanja i poja?ava opredeljenje u vezi tipa i mere anga?ovanja.B. Kontrolna lista izbora tr?i?ta Kada je done?ena odluka o vrsti anga?ovanja doneta je i odluka o tipu zemlje, ali je ostalo da se ocene alternative. Ukoliko odre?eni razlozi ne name?u izbor jedne od zemalja nekoliko alternative u okviru odre?enog tipa zemlje moraju se objektivno analizirati sa aspekta me?unarodnog i lokalnog okru?enja. Slede faktori koji se moraju razmotriti prilikom dono?enja odluke o tr?i?tu:Me?unarodno okru?enjeLokalno okru?enjeInfrastruktura marketingaStruktura tr?i?ta i tra?nje, ?ablon potro?nje i pona?anje kupacaFinansijske potrebe i analizaDugoro?naKratkoro?naOp?ta prikladnostC. Kontrolna lista modaliteta ulaska Ova kontrolna lista omogu?ava odre?ivanje prikladnog modaliteta ulaska na tr?i?te, prvog dela plana me?unarodnog anga?ovanja. Klju?no je da plan sadr?i op?te pretpostavke i specifi?ne prognoze na kojima je baziran i da je pripremljem u pisanoj formi, posebno ako je u pitanju prvi ili inicijalni plan. Faktori:CiljeviMe?unarodno okru?enjeLokalno marketing okru?enjeMarketing struktura i analiza tra?njeResursiModalitet ulaska na tr?i?teD. Kontrolna lista strategije marketing miksa Po?to su prethodne odluke ve? donesene ova kontrolna lista nagla?ava strategijske aspekte ukupnog marketing plana. Oni uklju?uju osnovni strategijski koncept, logi?ke pretpostavke, op?te poverenje i razmatranje o primerenom i odgovaraju?em miksu marketing varijabli. Faktori:StrategijaImplikacije marketing miksa na strategijuE. Kontrolna lista me?unarodne marketing organizacije Da bi se marketing plana ostvario neophodna je adekvatna marketing organizacija. Ova kontrolna lista pored organizacionih faktora uklju?uje i vrstu i prirodu koordinacije izme?u uprave i me?unarodnih odeljenja, vremensko planiranje, ocenjivanje u?inka, kao i pregled narednog planiranog perioda. Faktori:Uprava i koordinacijaVremensko planiranjePotencijalna akcija na kraju planiranog periodaPlan za nepredvi?ene situacijeDugoro?an plan Elementi me?unarodnog marketing plana Klju?ni elementi svakog marketing plana pa i procesa me?unarodnog marketing planiranja su:situaciona analiza (gde se firma nalazi sada)ciljevi (gde se ?eli biti)strategija i taktika (kako ostvariti ciljeve na najbolji na?in). Situaciona analiza je uvek polazna ta?ka u procesu me?unarodnog marketing planiranja (SWOT ili TOWS). Ona doprinosi sagledavanju svih potrebnih elemenata koji se bitni za definisanje ciljeva i na?ina kako ostvariti tako postavljene ciljeve da bi se u tom smislu donele odgovaraju?e odluke koje ulaze u marketing planove. Ciljevi zavise od specifi?nosti svake firme i zna?ajni su jer preko procesa marketing planiranja usmeravaju razvojne i poslovne dimenzije nastupa i uklju?ivanje preduze?a u tokove me?unarodnog marketinga. Jedna od metoda koja se koristi u marketing planiranju je SWOT analiza. SWOT analizom utvr?uju se jake i slabe strane organizacije i analiziraju se mogu?nosti i opasnosti/ograni?enja iz okru?enja.Strenghts – snageWeaknesses – slabostiOpportunities – prilikeThreats – pretnjePostoje 4 strategije SWOT matrice.WT (slabosti/pretnje) – usmerena je na minimiziranje i slabosti i pretnji. Mo?e da zahteva smanjenje miksa proizvoda i ?ak eliminaciju nekih proizvoda.WO (slabosti/prilike) – minimiziranje slabosti i maksimiziranje prilika. Cilj je da se obezbede potrebna sredstva i sposobnosti ?ime se stvaraju mogu?nosti za iskori??avanje povoljnih prilika.ST (snage/pretnje) – zasniva se na snagama organizacije kojima se mo?e boriti protiv identifikovanih pretnji. Na primer, preduze?e mo?e koristiti svoje tehnolo?ke, finansijske i menad?ment snage u borbi protiv prodora novih konkurenata.SO (snage/?anse) – cilj je aktivirati raspolo?ive snage da bi se iskoristile povoljne ?anse na tr?i?tu.Od unutra?njih faktora (S, W) analiziraju se: marketing, prodaja, distribucija, MIS, komunikacije, finansije, ljudski resursi, istra?iva?ko-razvojni potencijal.Od spolja?njih faktora (O, T) analiziraju se:visoko ulazne prepreke – oskudni izvori snabdevanja, finansiranje, za?tita patenata, jaki konkurenti, dr?avna regulativa, mere ekonomske politike.nisko ulazne prepreke – slaba konkurencija, dobri izvori snabdevanja, stabilno okru?enje.Jedna od prvih tehnika primenjenih u planiranju marketinga je "Matrica analize ?ansi i opasnosti". Od direktora marketinga se zahteva da u postupku planiranja marketinga utvrdi pregled ?ansi i ograni?enja sa kojima se suo?ava preduze?e. Pretnje i ograni?enja se klasifikuju po njihovoj va?nosti i verovatno?i pojave.U planiranju marketinga koriste se i razni modeli portfolio analize koju je prvobitno razvila Bostonska konsultantska grupa (BCG), a oslanjaju se na matrice sa razli?itim koordinatama, npr.:rast tr??i?ta/rast tr?i?nog u?e??akonkurenstka snaga preduze?a/perspektiva poslovnog sektora preduze?aproizvod/tr?i?teJo? neke od metoda su:Lanac vrednosti – koristi se za identifikaciju konkurentskih prednosti preduze?aPIMS program – ispituju se veze izme?u strategijskih faktora i performansi preduze?a kako bi se izabrala marketing strategijaKoncept ?ivotnog ciklusa proizvoda i grane – bazira se na aproksimaciji kretanja obima prodaje i profita kroz faze uvo?enja, rasta, zrelosti, saturacije i opadanja proizvodaKoncept klasifikacije proizvoda – bazira se na njihovom doprinosu rastu i profitu preduze?aKoncept prelomne ta?ke – koristi se za projektovanje prihoda, tro?kova, zone dobitaka i gubitaka. Po?to je cilj me?unarodnog marketing planiranja dono?enje klju?nih odluka, u situacionu analizu treba uklju?iti i marketing kontrolu koja podrazumeva informacije o teku?im aktivnostima i atraktivnosti postoje?ih tr?i?ta kako bi se izbeglo dono?enje neodgovaraju?ih odluka. Na taj na?in se izbegava usmeravanje na nedosti?ne ciljeve, strategije koje je te?ko ostvariti i dono?enje realnih marketing odluka – bilo strate?kog ili operativnog sadr?aja. U svakom slu?aju, pristup me?unarodnom marketing planiranju mora biti organizovan i u sklopu ve? pominjanog marketing procesa. Jedan od na?ina koji o?e operativno biti od pomo?i je izrada matrice me?unarodnog marketing planiranja (Becker i Thorelli, 1980.). Za uspe?nost me?unarodnog marketing planiranja mo?e se koristiti i tzv. analiza iznena?enja (?what if“ analysis) koja podrazumeva iznenadne pojave i kvantifikaciju rezultata koji se o?ekuju u budu?nosti u slu?aju njihove pojave sa implikacijama dono?enja realnih marketing odluka. Su?tina je dobiti odgovor ne na pitanje ?sta ?e se desiti“ (to je predmet prognoze) nego ??ta treba uraditi ako se to desi“, ?ime se omogu?ava adekvatnija pripremljenost preduze?a za promene u orku?enju. Ovaj tip analize poma?e u me?unarodnogm marketing planiranju jer je koncentrisan na tvr?ivanje mogu?nosti,a ne verovatnosti ?to daje poseban kvalitet marketing odlukama (Bennett, 1995.). Identifikovanje klju?nih faktora koji ?e verovatno imati uticaj na budu?e okru?enje.Razvijanje scenarija na osnovu promene ovih faktoraInterpretacija spoljnih doga?ajaOpis pro?le i sada?nje situacije (stanja)Utvr?ivanje i procenjivanje promena u okru?enjuProcena raspolo?ivosti adekvatnim resursima i slabosti/snage kompanijeUtvr?ivanje posledica promena po razli?itim scenarijima na operacije kompanijeOdluke o ulaganjima. Organizacione promene.Model ?analize iznena?enja“ u procesu me?unarodnog marketing planiranja U procesu medjunarodnog planiranja koriste se veoma ?esto portfolio analize razli?itog tipa, metod strate?ke segmentacije (grupisanje proizvoda ili tr?i?ta za koje se razvija sprovo?enje razli?itih strategija i planova), senzitivna analiza (uticaj razli?itih pretpostavki i varijabli na o?ekivane rezultate), izrada razli?itih scenarija, planiranje nepredvi?enih doga?aja (contingency planning), itd. Kao rezultat marketing planiranja javljaju se kratkoro?ni i dugoro?ni planovi koji mogu da pokrivaju marketing segment poslovanja ali i pojedine funkcionalne aktivnosti. Me?utim, ono ?to je bitno ista?i jeste skra?ivanje vremenske distance koja se pokriva razli?itim marketing planovima tako da kratkoro?ni planovi imaju ve?u validnost i realnost ostvarenja. To ne zna?i da u preduze?ima ne treba da postoje dugoro?ni planovi, ali je pre re? o strate?koj orijentaciji nego o formalnim dokumentima koji treba da usmeravaju poslovanje. Skorija istra?ivanja najuspe?nijih svetskih firmi i poslovne prakse su ukazala da su zna?ajne rezultate zabele?ile kompanije koje obra?aju malu pa?nju proceduri formalnog strate?kog planiranja (Stacey 1993, Mintzberg 1994.). Razlog ovome se mo?e na?i u aktuelnoj turbulenciji me?unarodnog okru?enja, ali i potrebi za prilago?avanjem tom okru?enju ?to neminovno stalno stvara potrebu za postavljanjem novih ciljeva. ?ini se da u tom kontekstu prednost dobija napu?tanje prakse rigidnih planova ?to vodi fleksibilnom pristupu koji mora da upra?njava menad?ment struktura. Strate?ko planiranje dobija novu sadr?ajnu dimenziju ne u smislu sle?enja dugoro?nih planiranih kategorija i ciljeva nego osposobljenosti i permanentne upu?enosti na potpunije shva?anje i pra?enje promena u okru?enju relevantnih za poslovno i me?unarodno marketing odlu?ivanje (model ?analize iznena?enja“). U tom smislu jasno je da razvijenost i funkcionisanje marketing procesa predstavlja klju? i u ovakvim uslovima ?to se odra?ava na osposobljenost preduze?a da posluje u uslovima savremenog me?unarodnog marketing okru?enja. Svakako da postoji razlika u tom pogledu u zavisnosti od orijentacije (opredeljenosti) u primeni razli?itih koncepcijskih okvira me?unarodnog marketinga. Tako se na svetskom tr?i?tu mogu sresti preduze?a koja razli?ito pristupaju procesu planiranja pa mo?emo razlikovati ?etiri faze:faza bez marketing planiranja (problemi se re?avaju kada se pojave),faza planiranja na bazi procena (prave se planovi na bazi operativnih pokazatelja i o?ekivanog razvoja firme),faza izgradnje godi?njih planova (praksa formalnog planiranja marketinga i ostalih funkcija),faza strate?kog planiranja. Posmatrano po fazama me?unarodno marketing planiranje se javlja u po?etnom obliku tek u drugoj fazi da bi u tre?oj dobilo uglavnom oblik finansijskog istra?ivanja. Tek u fazi strate?kog planiranja, proces me?unarodnog marketing planiranja dobija dimenzije koje su odgovaraju?e za uspe?no odvijanje me?unarodnih marketing aktivnosti. U pogledu metoda planiranja u me?unarodnom marketingu, mogu se razlikovati tri pristupa:metod ?ka dole“ (top-down),metod ?ka gore“ (bottom-up),kombinovani metod (interaktivni ili integrisani pristup).Utvr?ivanje me?unarodnih marketing aktivnosti. Analiza orku?enja preduze?a.Interno okru?enje:Ciljevi firme (op?ti, pojedina?ni)Resursi firmeFleksibilnost/osposobljenost za kori??enje mogu?nostiStepen/obim iskustvaPosebne prednosti firme (distinctive competences)Spolja?nje okru?enje:Politi?koPravno, dru?tvenoEkonomskoKulturnoTehnolo?ko, stanje konkurencijeOdre?ivanje ciljevarevizijaOdre?ivanje strate?kih praznina (strategic gaps)Razvijanje marketing strategijeProces strate?kog planiranja u me?unarodnom marketingu U slu?aju ?top-down“ planiranja, na nivou vrhunskog menad?menta se izdvajaju planovi i odre?uju ciljevi za sve nivoe i organizacione delove (jedinice) firme, dok u drugom planovi i ciljevi se rade na ni?im nivoim organizacione strukture i podnose vrhunskom menad?mentu na odobrenje. Kori??enje ovih metoda ?esto je u korelaciji sa organizacionim postavkama firmi pa se mo?e govoriti o centralizovanom (standardizovani marketing planovi) i deceralizovanom pristupu marketing planiranju. Me?utim, u praksi se sve ?e??e sre?e kombinovana (interaktvina) metoda ?to je u skladu sa pozitivnim i negativnim stranama oba rigidna pristupa u formalnom smislu, a razvija se uporedo i sa potrebnom fleksibilnijeg pristupa u planiranju u savremenom me?unarodnom okru?enju. Sve prisutnije funkcionisanje me?unarodnih firmi po sistemu mre?e ima uticaja i na metode, pristup i na?in odvijanja me?unarodnog marketing planiranja, posebno ako se posmatra iz ugla strate?kog i operativnog planiranja.Ciljevi i zadaci marketingaU odnosu na izabranu misiju marketinga i formulisanu politiku, utvr?uju se ciljevi i zadaci marketinga. Dobro formulisana marketing koncepcija globalno je orijentisana na tri cilja:zadovoljavanje potreba kupaca,ostvarivanje optimalne dobiti iostvarivanje maksimalne prodaje i u?e??a na tr??i?tu.Ciljevi se mogu utvrditi kao:?isto marketin?ki – gde je, u odnosu na polo?aj preduze?a na tr?i?tu, mogu?e definisati slede?e ciljeve:pro?irenje tr?i?tarazvoj novih proizvodanapu?tanje delova asortimana koji ne donose dobitmarketin?ki ciljevi sa nagla?enom finansijskom komponentom – se utvr?uju za proizvode u fazi zrelosti ili u fazi opadanja. To su:rast prodajepove?anje u?e??a na tr?i?tupove?anje obima prodajepove?anje ukupnog prihoda Izgradnja imid?a preduze?a mo?e biti jedan od ciljeva marketinga. Imid? preduze?a je sveukupna slika sistema vrednosti za preduze?e kao celinu. Analiza vrednosti firme i njenog imid?a prvi je i osnovni korak u formulisanju strategije. Zadaci marketinga proizilaze iz utvr?enih ciljeva. Me?u najva?nijim su:Da priprema, kor????enjem nau?ne metodologije, osnove za dono?enje strete?kih planova razvoja preduze?aIzrada planova marketinga, istra?ivanje tr?i?ta, razvoj proizvoda, promocija i komunikacija, postprodajne usluge, anizovanje MIS-a i njegovo povezivanjem sa ostalim delovima IS preduze?aKoordinacija rada sa ostalim poslovnim funkcijamaKontrola ostvarenja programa i planovaKontrola me?unarodnog marketinga Kontrola me?unarodnog marketinga je nezaobilazna funkcija marketing menad?menta u savremenim uslovima i sastavni deo merenja i ocenjivanja ukupne uspe?nosti preduze?a, a posebno njegove me?unarodne anga?ovanosti. Re? je o preocesu merenja i ocenjivanja rezultata sprovo?enja marketing strategija i planova i preduzimanja korektivnih akcija kako bi se obezbedilo dostizanje marketing ciljeva (Kotler i Armstrong 1991.). Postoje ?etiri tipa kontrole: kontrola godi?njih planova, kontrola profitabilnosti, kontrola efikasnosti i strate?ka kontrola. Prva dva tipa matketing kontrole predstavljaju kombinaciju ekonomske analize i metodologije proiza?le iz marketing koncepta, a strate?ka kontrola marketing aktivnosti podrazumeva sofisticiranu aktivnost koja se sprovodi periodi?no i obuhvata sve va?nije marketing aspekte ukupnog poslovanja. Svrha godi?njih planova je da se osigura da kompanija ostvaruje svoje ciljeve na polju prodaje i profita, kao i druge godi?nje ciljeve. Su?tinu kontrole godi?njih planova ?ini ?etvorostepeni proces upravljanja ciljevima koji se sastoji od: postavljanja godi?njih ili kvartalnih ciljeva, pra?enje tr?i?nih performansi kompanije, utvr?ivanje uzroka ve?ih tr?i?nih devijacija i utvr?ivanje postupaka kako bi se smanjio gep izme?u ciljeva i trenutne pozicije. Ovaj tip kontrole se sprovodi na svim nivoima ali je primarna odgovornost visokog i srednjeg menad?menta. Za implementaciju ovog tipa kontrole koriste se slede?i alati: analiza prodaje, analiza tr?i?nog u?e??a, marketing expense-to-sales analiza, finansijska anliza i marketing scorecard analiza. Tip kontrolePrimarna odgovornostSvrhaTehnike/PristupiKontrola godi?njih planovaVisoki i srednji menad?mentDa se analizira da li su planirani rezultati ostvareniAnaliza prodajeAnaliza tr?i?nog u?e??aexpense-to-salesFinansijska analizaPra?enje potro?a?aKontrola profitabilnostiMarketing kontrolerDa se otkrije gde kompanije gubi a gde ostvaruje profitProfitabilnost proizvoda, teritorija, potro?a?a, segmenata, kanala prodaje i veli?ina narud?binaKontrola efikasnostiMenad?ment nivoa i osoblja, marketing kontrolerOcenjivanje i unapre?enje efikasnosti potro?nje i uticaj marketing tro?kovaEfikasnost prodajne sile, advertajzinga, unapre?enja prodaje i distribucijeStrate?ka kontrolaVisoki menad?ment i marketing auditorDa li kompanija koristi svoje najpovoljnije prilike u vidu tr?i?ta proizvoda i kanalaMarketing efikasnostMarketing auditTipovi marketing kontrole Kontrola profitabilnosti poma?e pre svega da se donese odluka o tome da li neki proizvod ili marketing aktivnost treba da se pro?iri, redukuje ili elimini?e. To se posti?e putem odre?ivanja takozvanih funkcionalnih tro?kova koji se povezuju sa prodajama svakog tipa kanala. Ona indikuje relativnu profitabilnost raznih kanala prodaje, proizvoda, tr?i?ta i drugih marketing entiteta. Kotler u svojoj klasifikaciji kontrole isti?e i kontrolu efikasnosti koja se po prirodi nadovezuej na kontrolu profitabilnosit. Ovo nastaje kada se u prethodnom tipu kontrole otkriju odre?eni nedostatci i kada menad?ment po?ne da preispituje da li postoje efikasniji na?ini da se upravlja prodajnom sijom, advertajzingom, unapre?enjem prodajom i distribucijom. Strate?ka kontrola se sprovodi putem alata: revizija marketing efikasnosti i marketing audit. Sli?ni postupci se praktikuju i u ostalim aspektima poslovanja me?u kojima je i najra?irenija finansijska revizija (finansijski audit). Svi ti oblici provere odgovaraju?ih performansi firme predstavljaju instrumente procesa menad?ment provere odnosno menad?ment auditinga. Su?tina me?unarodnog marketing auditinga je u merenju mogu?nosti i prepreka u okru?enju i mo?i preduze?a u isto vreme. To poma?e menad?mentu da izabere poziciju u okru?enju pro ?emu se odluka o izboru zasniva na poznavanju svih relevantnih faktora (McDonald, 1984.).Fin ansijska provera (audit)Kadrovska provera (audit)Menad?emnt provera (audit)Provera proizvodnje (audit) Marketing provera (audit)EKSTERNA (mogu?nosti/prepreke)Poslovno i ekonomsko okru?enje (politi?ko, ekonomsko, socijalno, kulturni i tehnolo?ki faktori)Tr?i?te i potro?a?iKonkurencijaINTERNA (snage/slabosti)Struktura i pona?anje firmeOperativno delovanje i resursimarketing ciljevi (kratkoro?ni)marketing strategijaMISsistem planiranjasistem kontrolefunkcionalna efikasnostme?unarodna efikasnostanaliza profitabilnostianaliza tro?kovne efikasnostiMesto marketing auditinga u procesu menad?emnt auditingaKorisnost marketing auditinga proisti?e iz tre klju?na elementa:analiza eksternog okru?enja i interne situacije preduze?a,ocene performansi u proteklom vremenu uklju?uju?i i sada?nje aktivnosti,upoznavanje sa mogu?nostima i preprekama koje se mogu javiti u budu?nosti odnosno narednom periodu. Kao neka vrsta dijagnosti?kog mehanizma, marketing auditing se sprovodi revizijom odnosno proverom kroz tri veoma va?na segmenta za realizaciju marketing napora. Re? je o marketing proveri:okru?enja sa mogu?nostima i preprekama koje su prisutne,marketing sistema,konkretne marketing aktivnosti. Marketing auditing se ne odnosi samo na proveru marketing sektora, nego se merenja sprovode po kriterijumima zna?aja svih aktivnosti i funkcija u preduze?u sa stanovi?ta marketing efikasnosti. To zna?i da je re? o specifi?noj, detaljnoj i vremenski rastegljivoj aktivnosti koja se sprovodi po utvr?enoj ?emi odnosno programu. Kotler (1991.) isti?e da je marketing auditing obuhvatno, sistemsko, samostalno i periodi?no ispitivanje marketing okru?enja preduze?a (ili pojedina?nih poslovnih jedinica), ciljeva, strategija i aktivnosti, sa svrhom utvr?ivanja eventualnih problemati?nih ta?aka i mogu?nosti koje su na raspolaganju, da bi se na osnovu toga napravio plan akcija koje treba da unaprede ukupne performanse preduze?a. Kao kompleksna aktivnost marketing auditing se sastoji iz vi?e ciljeva kao ?to su:provera marketing okru?enja:makrookru?enje (demografija, ekonomska, politi?ka, kulturna dimenzija, prirodni i tehnolo?ki faktori),operativno okru?enje (tr?i?ta, potro?a?i, konkurenti, kanali distribucije, logistika, dobavlja?i, javnost, servisne firme),provera marketing strategije (misija, op?ti i posebni marketing ciljevi, oslonci strategije),provera marketing organizacije (formalna struktura, funkcionalna i me?ufunkcionalna efikasnost),provera marketing sistema (MIS, marketing planiranje, marketing kontrola, sistem razvoja novih proizvoda),provera marketing produktivnosti (profitabilnost, tro?kovni aspekti efikasnosti),provera funkcionisanja marketing instrumenata (proizvod, cene, distribucija, skonomska propaganda, unapre?enje prodajePR i strategije, politike i ciljevi). Sigurno je da bi rezultati marketing auditinga u svakom preduze?u otvorili niz pitanja na koje bi menad?ment strukture morale dati odgovore. Uobi?ajeno je da se deo procesa marketing auditinga obavlja putem upitnika, odnosno anketiranjem, kojim su obuhva?eni menad?eri gotovo svih profila, a sumiranjem rezultata dobija se uvid u na?in kako se u firmi sagledava ukupna marketing efikasnost. Takva provera je ra?ena u nizu poznatih firmi kao ?to su McDonalds, IBM, P&G, GE, itd. Svaka provera ovog tipa bi u ve?ini firmi ukazala na neophodnost promena u nekoj od pomenutih ?est anizacija me?unarodnog marketinga Organizacija marketinga je menad?ment aspekt koji je vrlo ?esto neadekvatno tretiran, povr?no posmatran i formalno re?avan bez ula?enja u njegovu su?tinu koja se kao bumerang vra?a preko neefikasnosti realizacije ukupnog marketing napora i serije konflikata. U isto vreme, re?avanje problema marketing okru?enja je kompleksno, multidimenzijalno i specifi?no pitanje konkretnog preduze?a koje se ne mo?e jednostavno re?iti samo izborom strukturne mape firme jer ne postoji ?prava“ ?ema sama po sebi kao ?to je nemogu?e da marketing organizacija efikasno funkcioni?e na tr?i?tu ako preduze?e nema odgovaraju?e postavljenu i razvijenu strategiju, ciljeve i kultruru firme. Me?unarodne aktivnosti ili me?unarodna orijentacija jo? vi?e uti?u na slo?enost i kompleksnost organizacione strukture preduze?a zbog strate?kog zna?aja me?unarodnih operacija za firmu sa jedne i potrebe da se omogu?i kontrola, odnosno upravljanje u uslovima postojanja razli?itih operativnih i geografskih dimenzija poslovanja, sa druge strane. Poja?avanje me?unarodnog poslavanja realno stvara pritisak ka centralizaciji radi postizanja optimalne koordinacija, integracije i kontrole, a u isto vreme sve prisutnija ratli?itost i obimnost uticaja iz okru?enja u kome se nalazi preduze?e zahteva prilago?avanje strategija pa samim tim i pritiske ka decentralizaciji (Toyne i Walters, 1989.). U kreiranju organizacije me?unarodne firme nu?no je pojasniti klju?ne momente kao ?to su:koja ?e strate?ka dimenzija (ili dimenzije) u poslovanju firme biti nagla?ena,koji tip formalne strukture ?e se koristiti u organizovanju aktivnosti firme,do kog stepena ?e se centralizovati odlu?ivanje,koji ?e se sistem odnosno proces planiranja koristiti. U principu, marketing organizacija je uslovljena organizacionim ciklusom preduze?a kao i nizom eksternih faktora. Ovo je bitno jer organizaciona mapa firme mora da odgovara ili da bude u funkciji ostvarivanja osnovnih strate?kih usmerenja firme. Jasno se, da kompanije koje imaju globalni strate?ki fokus po logici stvari te?e integralnoj organizaciji, a kompanije koje su prihvatile nacionalne (multinacionalne) okvire strate?kog fokusiranja opredeljuju se za koordinaciju u organizaciji po ciljnim tr?i?nim ili strate?kim sgmentima. Bez obzira ?to u oba slu?aja postoji razlika u pristupu, to ima implikacije u zna?ajnom stepenu na definisanje funkcionalnih aktivnosti, aktivnosti u vezi proizvoda, regionalnih aktivnosti ili anga?ovanja po zemljama i tr?i?tima, itd. Tako uspostavljena struktura odre?uje i formalne veze koje postoje u okviru sistema preduze?a, oblikuje takozvanu kulturu firme (corporate culture), pa i neformalne veze koje se uspostavljaju izme?u menad?era, ali i pitanje da li ?e odlu?ivanje biti centralizovano ili decentralizovano. Brojni su faktori koji uti?u na izbor formalne orijentacione strukture me?unarodne firme:faktori okru?enjaprofil i stanje tr?i?ta na koje je orijentisana firma,specifi?nost faktora unutar firme (profil) Njihov uticaj defini?e fokus aktivnosti firme i stepen osposobljenosti za uspostavljanje odgovaraju?eg organizovanja. Mada je uticaj spoljnjih faktora (okru?enje i tr?i?te) bitan, ipak su presudni faktori u okviru firme (spoljni faktori su isto za sve u?esnike na tr?i?tu). Me?u njima Toyne i Walters (1989.) posebno isti?u:strate?ki zna?aj sada?njih i budu?ih me?unarodnih aktivnosti za firmu,osnova (poreklo) firme i njeno me?unarodno iskustvo,stepen diversifikovanosti proizvoda i tr?i?ta u me?unarodnom poslovanju firme,karakteristike i filozofija (pristup) menad?menta prema me?unarodnim aktivnostima,me?unarodno iskustvo, ve?tina i sposobnost menad?menta firme,mogu?nost i sposobnost prilago?avanja postoje?e organizacione kulture u skladu sa zahtevima novih organizacionih prilago?avanja. Tri su strate?ki najva?nije dimenzije aktivnosti me?unarodnih kompanija koje se mogu identifikovati kao okviri sa postavljanje organizacije:funkcije (proizvodnja, finansije, marketing, kadrovi, R&D),proizvod (grupe proizvoda ili poslovna podru?ja svrstana po sli?nosti na bazi tehnologije, primene, potro?a?a),geografska ra?irenost (usmerenost na pojedina tr?i?ta, segmente ili po ostalim kriterijumima: globalne potrebe, globalna tra?nja itd.). Na toj osnovi ili kombinacijom strate?kih dimenzija formira se organizacioni okvir. Kod iskusnih firmi ili firmi koje su se potupno uklju?ivale u me?unarodni marketing aktivnosti prsutna je evolucija i organizaciono prilago?avanje kako su me?unarodne aktivnosti dobijale na intenzitetu. Ve?ina velikih ili me?unacionalnih kompanija su uglavnom preko strukture majka – ?erka razvijale globalno poslovanje tj. divizionu organizaciju po proizvodima, dok su ameri?ke jednostavno zadr?avale me?unarodni divizionalni pristup (poseban deo kompanije zadu?en za me?unarodno poslovanej) koji je obi?no bio pro?irivan odre?ivanjem posebnih rukovodstava po proizvodnim ili regionalnim karakteristikama u okviru tako izdvojenih divizija. Za globalne globalne korporacije kao naslednike multinacionalnih kompanija karakteristi?an je integralni pristup, ?to zna?i sinhronizovanje ukupne organizacije firme vode?i ra?una o sve tri pomenute strate?ke dimenzije aktivnosti gde je jedino geografska dimenzija tretirana istovetno kod svih – svetsko tr?i?te se uzima kao kriterijum. Organizaciona pozicija marketinga u razli?itim fazama me?unarodne uklju?enosti preduze?a opredeljena je pristupom ili odnosom prema me?unarodnim marketing aktivnostima. Sa tog stanovi?ta bi mogli razlikovati tri osnovna vida pojavnih oblika organizacije u me?unarodnom marketingu prvenstveno sa stanovi?ta marketing strategije koje sledi organizaciona struktura:izvozno orijentisana organizacija marketinga (subsidijarna struktura)multinacionalno orijentisana organizacija (diviziona struktura)globalno orijentisana organizacija Izvozno orijentisana organizacija marketinga je karakteristi?na za po?etne faze me?unarodnog marketing anga?ovanja kod firmi koje su uglavnom napustile pasivni (spoljno-trgovinski) pristup i opredelile se za razvijanje izvoznog marketing koncepta. Odeljenje izvoza mo?e biti deo marketinga (varijanta b) ili odvojena slu?ba (varijanta a). Me?utim, me?unarodne marketing aktivnosti se mogu realizovati i osnivanjem stalnih ogranaka ili svojih kompanija zadu?enih sa poslovanje i razvijanje pojedinih tr?i?ta. To nisu samostalne firme po?to odgovaraju rukovodstvu mati?nog preduze?a, i ovaj ne?to razvijeniji tip izvozno orijentisanog marketing organizovanja ?esto se naziva i subsidijarnim tipom organizacije me?unarodnog marketinga. Su?tina ovog modela organizacije marketinga je realizovanje ciljnog, odnosno ukupnog tr?i?ta preduze?a na doma?e i inostrano sa nagla?enijim zna?ajem razvijanja proizvodnje na doma?em tr?i?tu. Uklju?ivanje u licencne aran?mane se vi?e shvata sa tehnolo?kog aspekta a manje kao me?unarodna marketing strategija. ?irenjem mre?e subsidijarnih organizacija odelenje izvoza gubi smisao,a kori??enje mogu?nosti za razvijanje zajedni?kih ulaganja polako po?inje da vr?i pritisak ka reorganizacijama koje obuhvataju ne samo marketing nego i proizvodnju i ostale funkcije. Diviziona organizacija zna?i centralizovanje me?unarodnih operacija u jednom organizacionom delu firme zadu?enom za sve poslove koji se obavljaju van nacionalnog tr?i?ta. Me?unarodni marketing je u domeni ove dimenzije, mada se mo?e ostvariti koordinacija u marketing planiranju i sprovo?enju strategija sa delom firme koji je zadu?en za mati?no tr?i?te. Kod preduze?a koja imaju ?iri proizvodni program postoji diviziona organizacija i kod proizvodnje u zemlji, tako da lociranje me?unarodnog marketinga u me?unarodnoj diviziji vrlo ?esto omogu?ava koordiniranje me?unarodnih marketing aktivnostii za divizije u zemlji. Takve organizacije podse?aju na federaciju nacionalni organizacija kompanije zadu?enih za pojedina nacionalna tr?i?ta. U narednoj fazi divizione organizacije kompanije, razvijaju se divizije po proizvodima (grupama proizoda) u kombinaciji sa me?unarodnom divizijom koja okuplja ogranke firme po zemljama ili regionima. Diviziona organizacija je svrstana u grupu multinacionalne marketing organizacije jer se me?unarodna diviziona struktura u koordinaciji sa delovima firme u mati?noj zemlji usmerava na vi?e tr?i?ta i zadu?ena je za me?unarodne marketing operacije. U mnogim evropskim firmama me?unarodna divizija je najzna?ajniji deo firme, jer je potencijal marketing tr?i?ta mali i ekspanzivne firme su na?le prohodnost za svoje programe na drugim tr?i?tima (primer su Nestle i Philips). Sli?an je slu?aj i sa japanskim firmama. Ameri?ke velike firme su bile u drugom polo?aju i svoju me?unarodnu ekspanziju su uglavnom valorizovale uspe?nije sa otvaranjem procesa globalizacije svetskog tr?i?ta uz zadr?avanje ili pro?irivanje me?unarodnog divizionog pristupa (u ukupnoj, ali i marketing organizaciji). Globalno orijentisana organizacija marketinga javlja se kroz oblike koji podrazumevaju integraciju aktivnosti na doma?em i ostalim tr?i?tima za razliku od prethodna dva vida organizacije. Kompanije ne prave takvu razliku ve? se marketing napor posmatra na nivou svetskog tr?i?ta. Mogu?e je razlikovati pet osnovnih tipova organizacione strukture:po prizvodima (gde su proizvodne divizije zadu?ene, kako za proizvodnju, tako i marketing ?irom sveta),geografska organizacija (gde su formirane divizije po geografskom principu i one kao delovi firme preuzimaju sve poslove u vezi sa proizvodnjom i marketingom na teritoriji koju pokrivaju), funkcionalna organizacija (funkcionalna podru?ja kao marketing, finansije, proizvodnja itd. su razvijena za ukupno svetsko tr?i?te),Organizaciona struktura po potro?a?ima (firma defini?e posebne grupe potro?a?a na svetskom nivou),Kombinovana (hibridna) organizacija. Organizacija po proizvodima je naj?e??e kori??en oblik od strane velikih me?unarodnih firmi posebno multinacionalnih i globalnih korporacija. One su obi?no organizovane po strate?kim poslovnim jedinicama (SBU) i ovakav pristup omogu?ava da svaka ovakva jedinica vodi ra?una o marketingu svoje linije proizvoda na svetskom nivou. Posebno je zastupljena kod robe ?iroke potro?nje s obzirom da svetske firme imaju ?irok asortiman ponude, a prihva?ena je i u industrijama gde je za ostvarivanje konkurentske pozicije zna?ajno tr?i?no u?e??e. Na nivou kompanija koje koriste ovakvu organizaciju vrlo je bitna koordinacija aktivnosti u vezi razli?itih proizvodnih grupa da bi se izbeglo dupliranje nekih su?tinskih aktivnosti (marketing istra?ivanje, promocija). Takvu organizaciju maju Ciba-Geigy, J&J, Black & Decker itd. Geografski pristup organizaciji je po u?estalosti primene odmah iza prvog i obi?no ne podrazumeva da se prednost daje regionu ili zemlji gde se nalazi formalno sedi?te firme ve? odabrane geografske destinacije imaju svoja definisana mesta. Planiranje, istra?ivanje i kontrola aktivnosti je obi?no zadatak koji se obavlja u sedi?tu top-menad?menta. Organizacija marketinga po ovom principu omogu?ava koncentraciju po specifi?nosti pojedinih regiona ako je to bitno sa stanovi?ta firme. Mnoge firme su, ?ak menjale svoje sedi?te zbog zna?aja pojedinih regiona za njihovo poslovanje. Ovaj pristup praktikuju me?unarodne firme koje imaju proizvodne kapacitete ?irom sveta po nekakvoj specijalizaciji od ranije, pa svaki region ima i posebnu proizvodnju. Me?utim, u praksi ima slu?ajeva da se kapaciteti za pojedine linije razvijaju na svetskom nivou uz po?tovanje regionalnog pristupa(uklju?uju?i pojedine dr?ave). Kod ovog tipa organizacije bitna je jasna podela zadu?enja u poslovima marketinga, istra?ivanja i razvoja, pa i finansija izme?u vrhunskog menad?menta i regionalnih ogranaka. Funkcionalna organizacija se javlja obi?no u slu?ajevima kada firma ima ograni?en broj proizvoda ili potro?a?a, odnosno kupaca. Vrlo je bitna interakcija izme?u pojedinih funkcija. Ovaj tip organizacije se javlja kod svetskih firmi u rudarstvu ili energetici ?to je povezano sa dugoro?nim ciklusima rada i trajanja poslovnih operacija (npr. istra?iva?ki radovi u naftnoj industriji, itd.) ukoliko firma ima razvijene i neke druge proizvodne linije. Funkcionalna organizacija podrazumeva jedinstveno funkcionisanje marketing funkcije na nivou firme. Sli?an je slu?aj i kod organizacije marketinga po potro?a?ima koje se razlikuju izme?u sebe tako ?to se marketing aktivnosti organizaciono usmeravaju prema profilu ovih grupa. To je i slu?aj kada firma plasira iste proizvode ali postojanje specifi?nih grupa potro?a?a (kupaca) zahteva druge metode i stru?nost za obavljanje ukupnih marketing aktivnosti. Primera radi, mogu?a je podela potro?a?a na pojedine potro?a?e, firme i dr?avne kupovine (kada se pojedine vlade javljaju kao cilj marketing napora). Razlika je i u procesu kupovine koji prethodi odlukama o kupovini proizvoda ili usluga od strane pojedina?nih potro?a?a preduze?a ili vlada i njihovih agencija. U me?unarodnom marketingu su te posebnosti jo? vi?e izra?ene, a zna?ajna je i veza sa finansijskom dimenzijom (me?unarodni krediti, dr?avna pomo?, me?unarodni aran?mani, valutni obra?uni, itd.). Kombinovana (hibridna) organizacija podrazumeva kombinaciju elemenata dva ili vi?e modela, odnosno organizacionih profila koji se primenjuju simultano. Obi?no se u organizaciji marketinga na taj na?in ostvaruje potrebno fokusiranje na proizvod, geografsku lokaciju ili potrebne funkcije. Koristi se i u odre?enim periodima pre prelaska na neku novu formalnu organizaciju, naprimer ?esto u slu?ajevima spajanja firmi kada se ?eli postizanje rezultata i na kratak i na dug rok. Skoro da je pravilo da ??ist“ tip organizacije ne postoji u praksi, jer svaka firma pronalazi odgovaraju?a re?enja koja prakti?no daju rezultate. Jedan primer kombinovane organizacije predstavlja i poznati Procter & Gamble. On ima bazi?nu organizaciju po proizvodima, ali je me?unarodno poslovanje podelio po kontinentima – ima ?etiri kontinentalne grupe. Me?utim, marketing poslovanje u Evropi je podelio na pet segmenata – Severnu Evropu, Centralnu Evropu, Ju?nu Evropu, Afriku sa Bliskim Istokom i pan-evropski segment za pelene i pi?e. Isto primenjuje organizaciju po proizvodnim divizijama, sve linije proizvoda u Evropi su marketin?ki organizaciono objedinjene u ?etiri regionalne celine, osim pelena i programa pi?a koji imaju pan-evropsku organizaciju. Kada je re? o organizaciji me?unarodnog marketinga pominje se praksa jednog broja multinacionalnih i globalnih kompanija ?iji model organizacije se naziva matri?na organizacija. Ona je nastala iz te?nje velikih korporacija (koje po pravilu razvijaju praksu nezavisnosti pojedinis poslovnih aktivnosti po SBU) da omogu?e na korporativnom nivou planiranje, organizovanje, i kontrolu svih SBU, kriti?ne mase resursa, strategija i geografske pokrivenosti. SBU su kod globalnih korporacija postavljene na globalni nivo odnosno sa orijentacijom na svetsko tr?i?te, ali se uz to paralelno primanjuju drugi kriterijumi u organizaciji marketinga koji i su?tini slu?e kao spona izme?u nezavisnih SBU. Eastman Kodak ima proizvodne divizije postavljene na globalnom nivou, ali u marketing organizaciji koristi geografsku podelu po kontinentima i u okviru toga po ograncima po zemljama da bi na taj na?in povezao nezavisne proizvodne operacije putem pra?enja marketing aktivnosti po regionalnom principu. Philips ima osam proizvodnih divizija, ali marketing aktivnosti deli na tri tipa organizacija po zemljama. U grupu klju?nih tr?i?ta (SAD, Japan, Francuska) divizije pored proizvodnje upravljaju i marketing aktivnostima, dok u grupi ?lokalna tr?i?ta“ proizvodne divizije ne organizuju marketing aktivnosti,a eventualnu proizvodnju usmeravaju samo za lokalne potrebe. Za tre?i grupu takozvanih ?velikih tr?i?ta“ imaju druga?iji pristup – tu se praktikuje interakcija sa lokalnim ogrankom, jer proizvodi se obezbe?uju iz kompanijskih globalnih izvora, a za marketing na lokalnom tr?i?tu je zadu?ena lokalna firma. U ova dva pomenuta slu?aja re? je bilo o dvodimenzijalnoj matrici (proizvodni i geografski kriterijumi). Me?utim, firma Dow Chemicals koristi trodimenzionalnu matricu: sastoji se od ?est geografskih podru?ja, tri va?ne funkcije (marketing, proizvodnja i istra?ivanje) i proizvodnih grupa (ima 70 proizvoda) sli?ne eksperimente su radili Philips i Ciba – Geigy. Funkcionisanje matri?ne organizacije zahteva dobru saradnju menad?era zadu?enih za poslovne oblasti, funkcionalnih menad?era i menad?era zadu?enih za strateiju. Sa druge strane, operativni menad?eri koji deluju na srednjem nivou kompanijske strukture moraju biti dobro obu?eni i osposobljeni da mogu da savladaju sve probleme koji proizilaze iz davanja izve?taja i primanja instrukcija od ?dva ?efa“ – primera radi, onoga ko je zadu?en za liniju proizvoda sa kojima radi i onoga koji je zadu?en za teritoriju na kojoj radi. Metri?na struktura omogu?ava korporacijama da prate izazove globalizacije: biti u isto vreme globalna i lokalna firma, biti veliki i mali, decentralizovan i sa centralizovanim obave?tavanjem po vi?e dimenzija – jednostavno, omogu?ava optimizaciju poslovanja sa globalnog aspekta, a u isto vreme i maksimiziranje performansi firme na lokalnom nivou (Czinkota i Ronkainen, 1995.). Bez obzira na razne modalitete organizacije me?unarodnog marketinga sa nizom specifi?nih modifikacija koje svaka ozbiljna me?unarodna firma sigurno ?ini, mogli bi ista?i da se klju?ni princip organizacije nalazi u procesu evolucije re?enja. To je odnos uspostavljanja odgovaraju?e organizacione strukture i potrebne reorganizacije koja se javlja kao nu?nost, ne samo rasta i razvoja me?unarodne firme, nego i stalnih promena u me?unarodnom makreting okru?enju.Zaklju?ak Imperativi sve ve?e internacionalizacije i globalizacije poslovanja predstavljaju izazov za preduze?a i njihove me?unarodne marketing aktivnosti. Jasno je da dinamika i me?uzavisnost subjekata na tr?i?tu otvara potrebu adekvatnog i efikasnog upravljanja marketing aktivnostima. Marketing menad?ment je pristup koji se primenjuje prilikom izlaska na me?unarodno tr?i?te a sastoji se od planiranja, kontrole i organizacije marketinga koji su organski povezani. Planiranje je proces usagla?avanja resursa i ciljeva preduze?a sa aktuelnim i budu?im mogu?nostima na tr?i?tu. Ovaj proces se ne mo?e shvatiti kao instrument za eliminisanje rizika. Planiranje se sprovodi upravo kako bi se preduze?e upoznalo sa rizicima i kako bi bilo spremno za nepredvi?ene doga?aje. Kada se govori o kontroli treba naglasiti da je ovde re? o preocesu merenja i ocenjivanja rezultata sprovo?enja marketing strategija i planova i preduzimanja korektivnih akcija kako bi se obezbedilo dostizanje marketing ciljeva. Ona predstavlja proveru aktuelnog stanja u pore?enju sa marketing planovima, ?ta je ostvareno i kolika su odstupanja od cilja i razlozi takvog stanja da bi se u korektivnoj akciji pribli?ili onome ?to je planirano. Na ovaj na?in ona predstavlja vodilju sa ostvarivanje marketing planova i strategija. Organizacija je vrlo ?esto klju?ni faktor efektivnosti implementacije martketinga. Ovaj deo marketing menad?menta je ?esto zaposavtljan i lo?e tretiran iako predstavlja kriti?an momenat. Bez obzira na to koliko su ciljevi i planovi dobro postavljeni, sav trud pada u vodu ukoliko ne postoji adekvatna organizacija da ih podr?i. Tako?e je veoma bitno naglasiti da se marketing menad?ment mora prilagoditi strate?kom usmerenju kompanije. Planiranje, kontrola i organizacija imaju druga?iju strukturu u slu?aju globalnog strate?kog fokusa, a druga?iju u slu?aju nacionalnog strate?kog fokusa kompanije.Literatura[1] Jovi? M. Me?unarodni marketing (2006.), IntermaNet Beograd[2] Philip Kotler, “Marketing Management, Milenium Edition (10 edition)“, Prentice-Hall, 2000.[3] Geoff Lancaster, Lester Massingham, ?Essentals of Marketing Management“, Taylor and Francis e-Library, 2010.Internet izvori[4] [5] ................
................

In order to avoid copyright disputes, this page is only a partial summary.

Google Online Preview   Download