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Documento doBanco MundialSOMENTE PARA USO OFICIALRelatório No.: 52814-BRDOCUMENTO DE AVALIA??O DO PROJETODE UMEMPR?STIMO PROPOSTONO MONTANTE DE US$ 18,673 MILH?ESPARA OESTADO IF <> "" {borrower} \* MERGEFORMAT DO RIO DE JANEIRO, BRASILcom a garantia da República Federativa do BrasilPARA DOCPROPERTY ProjectName \* MERGEFORMAT PROJETO DE ASSIST?NCIA T?CNICA PARA RENOVA??O E FORTALECIMENTO DA GEST?O P?BLICA (PR?-GEST?O)28 de julho de 2010Unidade de Redu??o da Pobreza e Gest?o Econ?micaUnidade de Gest?o de País para o BrasilRegi?o da América Latina e do CaribeA distribui??o deste documento é restrita. Somente poderá ser usado por usuários no desempenho de suas fun??es oficiais. O conteúdo deste documento n?o poderá ser divulgado sem autoriza??o prévia do Banco Mundial.EQUIVAL?NCIA DA MOEDA(Taxa de c?mbio em vigor em 22 de julho de 2010)Unidade monetária=Real (R$)US$ 1,00=R$ 1,76EXERC?CIO FINANCEIRO1? de janeiro–31 de dezembroABREVIATURAS E ACR?NIMOSCPSEstratégia de Parceria de PaísesDPLEmpréstimo para Políticas de DesenvolvimentoFHEMIGFunda??o Hospitalar do Estado de Minas GeraisLRFLei de Responsabilidade FiscalFRMFunda??o Roberto MarinhoPIBProduto Interno BrutoGORJGoverno do Estado do Rio de JaneiroBIRDBanco Internacional de Reconstru??o e DesenvolvimentoIDEB?ndice de Desenvolvimento da Educa??o Básica INTRAGOV.RJPortal do banco de dados do Rio de Janeiro (que liga diferentes bancos de dados do governo)JCIComiss?o Internacional Conjunta LRFLei de Responsabilidade FiscalMECMinistério da Educa??oMICPaís de rendimento médioPACSPrograma de Agentes Comunitários da SaúdePAFPrograma de Ajuste FiscalPAHIPrograma de Apoio aos Hospitais do InteriorPDEPlano de Desenvolvimento da EscolaPISAPrograma Internacional de Avalia??o de AlunosPSFPrograma Saúde da Família RioPrevidênciaFundo ?nico de Previdência Social do Estado do Rio de JaneiroSAERJSistema de Avalia??o da Educa??o do Estado do Rio de JaneiroSEFAZSecretaria de Estado da FazendaSEPLAGSecretaria de Estado de Planejamento e Gest?oSEEDUCSecretaria de Estado de Educa??oSESDECSecretaria de Estado de Saúde e Defesa CivilSIGAP Sistema Integrado de Gest?o Administrativa e PrevidenciáriaSILEmpréstimo para Investimento EspecíficoSISPAT-RJSistema de Patrim?nio do Rio de JaneiroSUGENSubsecretaria da Gest?o da Rede e de Ensino SUSSistema ?nico de SaúdeSWApTALAbordagem Setorial AmplaEmpréstimo para Assistência TécnicaTERVTempo de espera do paciente classificado como risco verde desde o acolhimentoUGPUnidade de Gest?o do projetoUPAUnidade de Pronto AtendimentoVice-Presidente:Pamela CoxDiretor de País:Makhtar DiopGerente Setorial:Veronica ZavalaLíder Setorial:Pablo FajnzylberChefe da Equipe do Projeto:Jeffrey RinneBraSil: Renova??o e Fortalecimento da Gest?o Pública do Rio de Janeiro Empréstimo para Assistência TécnicaSumárioPágina TOC \h \z \t "PDS Heading 2,2,PDS Heading 1,1,PDS Annex Heading,1" I.CONTEXTO ESTRAT?GICO E FUNDAMENTA??O PAGEREF _Toc282621100 \h 1A.Quest?es relacionadas com o país e setores PAGEREF _Toc282621101 \h 1B.Fundamenta??o lógica da participa??o do Banco Mundial PAGEREF _Toc282621102 \h 4C.Objetivos de alto nível para os quais o projeto contribui PAGEREF _Toc282621103 \h 8II.DESCRI??O DO PROJETO PAGEREF _Toc282621104 \h 8A.Instrumento de empréstimo PAGEREF _Toc282621105 \h 8B.Objetivos e indicadores-chave do desenvolvimento do projeto PAGEREF _Toc282621106 \h ponentes do projeto PAGEREF _Toc282621107 \h 8D.Li??es aprendidas e refletidas na elabora??o do projeto PAGEREF _Toc282621108 \h 10E.Alternativas consideradas e os motivos da rejei??o PAGEREF _Toc282621109 \h 13III.IMPLEMENTA??O PAGEREF _Toc282621110 \h 13A.Disposi??es institucionais e de implementa??o PAGEREF _Toc282621111 \h 13B.Monitoramento e avalia??o de efeitos/resultados PAGEREF _Toc282621112 \h 14C.Sustentabilidade PAGEREF _Toc282621113 \h 14D.Riscos críticos e possíveis aspectos controversos PAGEREF _Toc282621114 \h 15E.Condi??es e cláusulas de empréstimo/crédito PAGEREF _Toc282621115 \h 16IV.RESUMO DA AVALIA??O PAGEREF _Toc282621116 \h 16A.Análises econ?micas e financeiras PAGEREF _Toc282621117 \h 16B.Capacidade técnica PAGEREF _Toc282621118 \h 17C.Capacidade fiduciária PAGEREF _Toc282621119 \h 17D.Capacidade social PAGEREF _Toc282621120 \h 17E.Meio ambiente PAGEREF _Toc282621121 \h 17F.Políticas de prote??o PAGEREF _Toc282621122 \h 19G.Prontid?o e Exce??es Políticas PAGEREF _Toc282621123 \h 19Anexo 1: Histórico do País e Setor ou do Programa PAGEREF _Toc282621124 \h 20Anexo 2: Importantes Projetos Relacionados Financiados pelo Banco e/ou outros ?rg?os PAGEREF _Toc282621125 \h 32Anexo 3: Estrutura de Resultados e Monitoramento PAGEREF _Toc282621126 \h 34Anexo 4: Descri??o Detalhada do Projeto PAGEREF _Toc282621127 \h 41Anexo 5: Custos do projeto PAGEREF _Toc282621128 \h 54Anexo 6: Dispositivos de implementa??o PAGEREF _Toc282621129 \h 55Anexo 7: Disposi??es sobre gest?o financeira e desembolsos PAGEREF _Toc282621130 \h 57Anexo 8: Disposi??es sobre Aquisi??es PAGEREF _Toc282621131 \h 64Anexo 9: Análises econ?micas e financeiras PAGEREF _Toc282621132 \h 68Anexo 10: Problemas da política de salvaguarda PAGEREF _Toc282621133 \h 70Anexo 11: Prepara??o e supervis?o do projeto PAGEREF _Toc282621134 \h 71Anexo 12: Documentos no arquivo do projeto PAGEREF _Toc282621135 \h 72Anexo 13: Demonstrativo de empréstimos e créditos PAGEREF _Toc282621136 \h 74Anexo 14: Vis?o panor?mica do país PAGEREF _Toc282621137 \h 79Anexo 15: Mapas: BIRD 27970 PAGEREF _Toc282621138 \h 82BRASILRENOVA??O E FORTALECIMENTO DA GEST?O P?BLICA DO RIO DE JANEIRO (PR?-GEST?O)EMPR?STIMO PARA ASSIST?NCIA T?CNICADOCUMENTO DE AVALIA??O DO PROJETOAM?RICA LATINA E CARIBELCSPSData: 28 de julho de 2010Chefe da Equipe: Jeffrey James RinneDiretor de País: Makhtar DiopGerente/Diretor de Setor: Veronica ZavalaSetores: Setor Geral de Administra??o Pública (100%)Temas: Gest?o de resultados do desenvolvimento (100%)Identidade do Projeto: P106768Categoria Ambiental: N?o requeridaInstrumento de empréstimo: Empréstimo para Assistência Técnica (TAL)Em conjunto com a IFC: Nível conjunto: Dados de Financiamento do Projeto[X] Empréstimo [] Crédito [] Subsídio [] Garantia[] Outro: Para Empréstimos/Créditos/Outros: Financiamento Total do Banco (US$ milh?es): 18.673Termos da proposta: Empréstimo Flexível do BIRD pagável em 20 anos, incluindo 3,5 anos de período de carência com amortiza??o básica, com todas as op??es de convers?o selecionadas e com a taxa inicial capitalizada.Plano de financiamento (US$ milh?es)FonteLocalEstrangeiroTotalMutuário:9,160,009,16Banco Internacional de Reconstru??o e Desenvolvimento14,7633,9118,673Total:23,9233,9127,833Mutuário: Estado do Rio de Janeiro?rg?o Responsável:Secretaria de Planejamento e Gest?o do Governo do Rio de JaneiroAv. Erasmo Braga, N° 118Rio de JaneiroBrasilTel.: (55-21) 2292-5100Fax: (55-21) 2533-5979Estimativa de desembolsos (Ano Fiscal do Banco/US$ milh?es)AF20112012201320142015Anual4,004,675,004,001,003Cumulativo4,008,6713,6717,6718,673Período de implementa??o do projeto: Início: 1° de novembro de 2010 Encerramento: 30 de junho de 2015Data prevista para entrada em vigor: 1° de novembro de 2010Data prevista de encerramento: 30 de junho de 2015O projeto afasta-se do CAS em termos de conteúdo ou outro ponto significativo? Ref. PAD I.C.[]Sim [X] N?oO projeto requer quaisquer exce??es das políticas do Banco Mundial?Ref. PAD IV.G.Essas exce??es foram aprovadas pela Administra??o do Banco Mundial?[]Sim [X] N?o[]Sim [ ] N?oEstá sendo solicitada da Diretoria Executiva a aprova??o de alguma exce??o das políticas?[]Sim [X] N?oO projeto inclui quaisquer riscos críticos classificados como "substanciais" ou "altos"?Ref. PAD III.E.[X]Sim [ ] N?oO projeto atende aos critérios regionais de prontid?o para implementa??o? Ref. PAD IV.G.[X]Sim [] N?oObjetivo de desenvolvimento do projeto Ref. PAD II.C., Anexo Técnico 3O projeto ajudará o Estado do Rio de Janeiro a introduzir tecnologias de gest?o e informa??o baseadas no desempenho para impulsionar melhorias na presta??o de importantes servi?os públicos, incluindo ensino médio e atendimento hospitalar. Descri??o do projeto [resumo de uma senten?a de cada componente] Ref. PAD II.D., Anexo Técnico 4O TAL inclui três componentes principais, cada qual apoiado por uma estrutura global de gest?o do projeto organizada pela SEPLAG. Componente 1: Sistemas Centrais de Governo e Ferramentas de Gest?o para a Melhoria do Desempenho e Maior Eficiência (US$ 7,65 milh?es).O TAL PR?-GEST?O financiará uma consultoria para apoiar a identifica??o de indicadores de desempenho adequados e o desenho de uma vers?o do GORJ de um instrumento de gest?o baseada nos resultados, além de apoiar a expans?o do INTRAGOV.RJ por meio da aquisi??o do respectivo hardware de tecnologia da informa??o. Este componente do TAL também financiará a coleta de dados para o banco de dados do Sistema de Patrim?nio do Rio de Janeiro (SISPAT-RJ) e refor?ará a gest?o da Previdência Social mediante o financiamento de especifica??es técnicas para novos módulos do banco de dados e para o desenvolvimento e instala??o dos módulos prioritários. Componente 2: Fortalecimento da Capacidades de Gest?o do Ensino, Prática de Educa??o de Professores e Incentivos para a Eficácia Escolar (US$ 4,83 milh?es). O TAL prestará apoio para: (i) avaliar os impactos e a rela??o custo-benefício de programas estratégicos, tais como o Projeto Autonomia e Conex?o Educa??o; (ii) avaliar a despesa e desempenho no nível da escola e estabelecer metas de desempenho escolar a fim de melhorar a qualidade do ensino transformando o resultado de testes em planos específicos de aprimoramento com metas monitoráveis; e (iii) preparar cursos eficazes de capacita??o no trabalho para professores na Casa do Educador. Componente 3: Gest?o da Saúde e Sistemas de Informa??o (US$ 5,37 milh?es). Este componente financiará: (1) a aplica??o inicial de um sistema de acredita??o para as novas Unidades de Pronto Atendimento (UPAs); (ii) o desenvolvimento de um sistema de contabilidade de custos para as UPAs; (iii) a implementa??o de um novo sistema de informa??o para a gest?o da cadeia de suprimentos médicos; e (iv) um novo sistema de monitoramento para melhorar os efeitos dos incentivos do Programa de Apoio aos Hospitais do Interior (PAHI).Que políticas de salvaguarda ser?o acionadas, se aplicável? Ref. PAD IV.F., Anexo Técnico 10Avalia??o Ambiental OP/BP 4.01.Condi??es significativas n?o padronizadas, se aplicável, para:Ref. PAD III.E.Apresenta??o à Diretoria:N/AEficácia do empréstimo/créditoN/ACláusulas aplicáveis à implementa??o do projeto:a implementa??o do Componente 3 (Gest?o da Saúde e Sistemas de Informa??o) será feita em conformidade com os Padr?es Internacionais de Acredita??o de Hospitais do Joint Commisson International (JCI – Comiss?o Conjunta Internacional); e (ii) realiza??o de uma revis?o intermediária até 31 de outubro de 2012 ou em data posterior, conforme acordado.CONTEXTO ESTRAT?GICO E FUNDAMENTA??OQuest?es relacionadas com o país e setoresO Rio de Janeiro é o terceiro maior estado do Brasil em termos de popula??o (16 milh?es de habitantes, quase 8% da popula??o do Brasil) e somente superado por S?o Paulo em termos do Produto Interno Bruto (PIB). Em 2007 o PIB do estado foi de US$ 222 bilh?es ou cerca de 12% do PIB nacional. (A economia do Rio de Janeiro é praticamente equivalente em tamanho à de Portugal ou da Venezuela.) Embora o Rio de Janeiro seja um dos estados mais ricos do Brasil, é comparado de forma desfavorável a outros estados em diversos indicadores sociais. Quase um quarto (22%) da popula??o do Rio de Janeiro é classificado como pobre e quase 10% vivem em moradias inadequadas (a maior parcela de qualquer estado). Há mais trabalhadores no setor informal (3,4 milh?es) do que no mercado de trabalho formal (3,2 milh?es) e a taxa de homicídios do Rio de Janeiro é atualmente a mais alta do Brasil (57 por 100.000 habitantes).O Governo do Estado do Rio de Janeiro (GORJ) está empenhado em melhorar o modo como transforma despesas públicas em resultados concretos para os cidad?os do estado. O compromisso do Governo com a disciplina fiscal e a press?o em busca de resultados na gest?o pública oferecem uma base para otimismo. A atual administra??o do Governador Sérgio Cabral já tomou algumas medidas importantes para alcan?ar "vitórias rápidas" a fim de melhorar as despesas públicas. Para remover despesas com pessoal improdutivo, o governo cortou 1.756 empregos da administra??o direta e indireta do estado e retirou os nomes de 2.587 pessoas que tinham morrido mas permaneciam na folha de pagamento do estado.(A poupan?a resultante foi de R$ 204 milh?es por ano.) O GORJ também está realizando um projeto para instalar um registro biométrico para todos os funcionários públicos e pensionistas (Identidade Funcional). Além disso, para melhorar as aquisi??es governamentais o GORJ iniciou o desenvolvimento do Sistema Integrado de Gest?o de Aquisi??es (SIGA).Para enfrentar os desafios mais difíceis de gest?o à frente, o GORJ anunciou um programa de reforma em 2008 destinado a melhorar a eficiência e a eficácia dos servi?os públicos.O programa PR?-GEST?O desenvolverá novas ferramentas de gest?o baseadas nos resultados e enfocará esses instrumentos em um conjunto de "?reas de Resultados" prioritárias. Elas incluem, entre outras: (i) renova??o e fortalecimento da administra??o pública; (ii) desenvolvimento de capital humano e (iii) amplia??o do cuidado preventivo e moderniza??o do sistema de saúde. Existe uma linguagem comum (ex.: "desempenho", "qualidade", "política baseada em evidências") que caracteriza as iniciativas de gest?o da reforma em cada setor. Entretanto, é importante reconhecer que o programa PR?-GEST?O n?o foi criado nem é orientado para ser de cima para baixo (reformas "Choque de Gest?o" de Minas Gerais). Em vez disso, o programa PR??-GEST?O reúne sob uma mesma prote??o um conjunto de prioridades para reformas e a??es propostas oriundas de cada um dos respectivos departamentos de linha e órg?os.Sistemas Centrais de Governo e Ferramentas de Gest?o para a Melhoria do Desempenho e Maior Eficiência. Quanto à gest?o no centro do governo, o GORJ identificou falhas relacionadas a sistemas de informa??o e regras institucionais obsoletos. Os sistemas de informa??o que regulamentam o financiamento de pens?es e o patrim?nio do governo s?o inadequados para gerenciar esses recursos com eficácia e, ao mesmo tempo, maximizar os retornos financeiros do governo. Ao mesmo tempo, as regras institucionais n?o acompanharam a maior aten??o dada à gest?o pública voltada para resultados, inclusive incentivos adequados para estimular a melhoria do desempenho. Em cada exemplo existem medidas – e investimentos – identificáveis que prometem benefícios tangíveis decorrentes da eficácia do governo e da eficiência no uso dos recursos públicos. As solu??es propostas n?o s?o totalmente exclusivas; mas cada uma delas deve ser cuidadosa e conscientemente aplicada para atender ao contexto específico da administra??o pública do Estado do Rio de Janeiro.Fortalecimento da Capacidades de Gest?o do Ensino, Prática de Educa??o de Professores e Incentivos para a Eficácia Escolar. O Estado do Rio de Janeiro administra quase 1.500 escolas com 76.000 professores e 1,35 milh?o de alunos matriculados no ensino fundamental e médio. Tradicionalmente, o nível de instru??o da popula??o do estado é elevado em compara??o com os outros estados brasileiros; os dados da pesquisa nacional por amostra de domicílios de 2008 mostraram o Estado do Rio de Janeiro com a segunda menor taxa de analfabetismo no Brasil – 4,2%. Contudo, o sistema educacional do Estado do Rio deteriorou-se rapidamente nos últimos anos e os resultados alcan?aram os níveis mais baixos da Regi?o Sudeste.As taxas de gradua??o s?o sofríveis. Somente um ter?o de todos os alunos que se matriculam nas escolas de ensino médio do Estado do Rio conclui seus estudos dentro do prazo, três anos depois (33,4%) em compara??o com 55% no estado vizinho de S?o Paulo, 44% em Minas Gerais e 40% no Brasil como um todo. A taxa de repetência no ensino médio é 25,4%, o que significa que a quarta parte de todos os alunos repetem pelo menos um ano no ensino médio e uma parcela ainda maior abandona os estudos sem completá-los. As elevadas taxas de evas?o escolar no ensino médio est?o relacionadas a distor??o idade-série que come?a no ensino fundamental. Muitos alunos chegam ao ensino médio já significativamente "acima da idade estipulada" para sua série; a distor??o idade-série nas escolas de ensino médio do Rio chegou a 54% em 2009, um nível semelhante ao observado entre os estados das regi?es Norte e Nordeste do país.Os resultados do aprendizado nos exames federais e estaduais também s?o extremamente baixos. As notas na prova de educa??o do estado (SAERJ) de 2009 mostraram que somente 3,4% dos alunos do ensino médio apresentaram desempenho "adequado" em matemática e 15% em português. Em ambas as matérias, a classifica??o média na prova de 2009 ficou na categoria de "baixo" desempenho (ver Tabela 1 e Tabela 2).Tabela SEQ Table \* ARABIC 1: Resultados de Matemática do SAERJ 2006-2008Categorias de desempenho, 3? sérieClassifica??o média20062008Fraco (< 275)253,4261,9Intermediário (275-350)Adequado (350-375)Avan?ado (> 375)Fonte: CAEd (Centro de Políticas Públicas e Avalia??o da Educa??o)Tabela SEQ Table \* ARABIC 2: Resultados de Língua Portuguesa do SAERJ 2006-2008Categorias de desempenho, 3? sérieClassifica??o média20062008Fraco (< 250)236,4248,8Intermediário (250-300)Adequado (300-350)Avan?ado (> 350)Fonte: CAEd (Centro de Políticas Públicas e Avalia??o da Educa??o)As classifica??es no ?ndice de Desenvolvimento da Educa??o Básica (IDEB) do Governo Federal n?o s?o mais encorajadoras. Embora a média nacional do IDEB para as escolas de ensino médio estaduais tenha-se elevado de 3,0 para 3,4 (em uma escala de 10 pontos) de 2005 a 2009, a classifica??o do IDEB para as escolas de ensino médio do Estado do Rio permaneceu constante (3,3). O desempenho do Rio e Janeiro é muito ruim em compara??o com os demais estados e a classifica??o da educa??o do estado no que tange ao ensino médio caiu da 17? posi??o em 2005 para a 26a em 2009 (entre os 26 estados brasileiros e o Distrito Federal).Gest?o da Saúde e Sistemas de Informa??o. No setor da saúde o desempenho do Rio de Janeiro é, mais uma vez, desanimador com rela??o ao nível de desenvolvimento econ?mico do estado. Apesar de algum progresso na redu??o da mortalidade infantil e de outras enfermidades atendidas pela aten??o básica, os resultados da saúde no Rio de Janeiro ainda est?o abaixo dos resultados dos outros estados da Regi?o Sudeste do Brasil. Essas deficiências s?o mais aparentes em duas áreas importantes: (i) a cobertura dos programas de aten??o básica (inclusive Programa de Saúde da Família – PSF e programa de agentes comunitários de saúde – PACS); (ii) os resultados da saúde no atendimento nos hospitais de emergência. A Tabela 3 apresenta dados comparativos sobre a cobertura dos programas de aten??o básica durante 2007. Menos de 28% da popula??o do Rio está coberta, ao passo que no Espírito Santo a parcela é de 67%. No tocante aos resultados da saúde, o Rio de Janeiro também se encontra em situa??o desfavorável comparativamente às médias da Regi?o Sudeste, taxas significativamente mais elevadas de mortalidade materna (77,2 por 100.000 em compara??o com a média regional de 50,7) e mortalidade por infarto do miocárdio (56,1 por 100.000 comparada à média regional de 43,0) (Fonte: MEC/INEP). A escassez de unidades de atendimento hospitalar e emergencial de qualidade no estado Rio de Janeiro é parcialmente responsável por esses resultados na saúde. As m?es enfrentam cuidados preventivos de pré-natal deficientes e falta de maternidades de qualidade nos hospitais. Os adultos n?o disp?em de cuidados preventivos apropriados e enfrentam hospitais mal equipados para os cuidados de emergências em casos de infarto do miocárdio.Tabela SEQ Table \* ARABIC 3: Percentual da popula??o coberta pelos programas de aten??o básica (PSF + PACS + outros) no Estado do Rio de Janeiro, 2002-2007 Brasil, Regi?o Sudeste e estados200220032004200520062007Brasil (BR)49,352,654,555,958,358,1Sudeste (SE)28,832,734,837,040,140,5Rio de Janeiro (RJ)18,620,523,125,227,927,7Espírito Santo (ES)54,358,161,465,068,567,5S?o Paulo (SP)20,123,926,327,930,931,8Minas Gerais (MG)50,856,557,260,664,264,2Fonte: MEC/INEPOs indicadores sociais insatisfatórios do Estado do Rio de Janeiro n?o s?o apenas uma conseqüência das despesas públicas reduzidas. Em 2007, o Estado do Rio ficou em 12? lugar (entre os 26 estados) em despesas por aluno – com uma despesa ligeiramente superior à do Brasil como um todo (R$?2.284,00 contra R$?2.061,00).Com rela??o às despesas per capita com saúde, o Estado do Rio ficou em 20? lugar em 2007. Enquanto isso, em 2005, o estado teve um gasto per capita maior com seguran?a pública (R$?237,00) do que qualquer outro estado do Brasil. Mas os aumentos de despesa n?o foram acompanhados de melhorias proporcionais nem na cobertura nem na qualidade dos servi?os públicos. Claramente, o desempenho do Estado do Rio de Janeiro é ruim com rela??o à sua capacidade econ?mica e de recursos humanos. Fundamenta??o lógica da participa??o do Banco MundialO Empréstimo para Assistência Técnica proposto complementará um grande empréstimo do Banco Mundial em apoio a três ?reas de Resultado do PR?-GEST?O: (i) renova??o e fortalecimento da administra??o pública; (ii) desenvolvimento de capital humano e (iii) amplia??o do cuidado preventivo e moderniza??o do sistema de saúde. O empréstimo relacionado é o Empréstimo para a Política de Sustentabilidade Fiscal, Desenvolvimento Humano e Desenvolvimento da Competitividade do Estado do Rio de Janeiro no valor de US$?485 milh?es (aprovado pela Diretoria em 2 de fevereiro de 2010, Ln 7827-BR; P117244). Outro empréstimo relacionado ao governo municipal é o DPL de US$ 1,045 bilh?o para a Consolida??o Fiscal para Eficiência e Crescimento da Cidade do Rio de Janeiro (aprovado pela Diretoria em 1? de julho Ln 79420-BR, P111665).O Empréstimo para Política de Desenvolvimento (DPL) do estado atende a um requisito do governo do estado e do Tesouro Nacional para ajudar o GORJ a proteger os gastos prioritários, refor?ar a disciplina fiscal, fortalecer as políticas de educa??o e saúde de modo a produzir resultados melhores e aumentar a competitividade da economia do estado mediante um ambiente de negócios mais din?mico. O DPL foi concebido inicialmente como uma SWAp, com um componente de assistência técnica integrado. Contudo, quando o instrumento do projeto foi alterado para DPL, várias reformas importantes foram destituídas do apoio crucial da assistência técnica para a implementa??o. Este TAL complementa o DPL para fornecer o t?o necessário apoio para as mudan?as estruturais e de longo prazo que n?o foram alcan?adas por meio das A??es Prévias do DPL (ver Box 1).Além disso, as atividades propostas no TAL construir?o a capacidade institucional, que n?o é obtida com o instrumento do DPL.O empréstimo para assistência técnica do PR?-GEST?O é totalmente coerente com a Estratégia de Parceria de Países 2008-2011 (Relatório No. 42677-BR) do Grupo Banco Mundial discutida pelos Diretores Executivos em 1? de maio de 2008 e está intimamente relacionado aos objetivos dessa estratégia, a saber: (i) fortalecimento dos princípios fundamentais macroecon?micos e da gest?o do setor público e (ii) redu??o da pobreza, vulnerabilidade e exclus?o social mediante o aumento da eficiência, qualidade dos gastos e responsabiliza??o dos setores de saúde e educa??o, especialmente no ?mbito subnacional. A Estratégia de Parceria de Países (CPS) foi desenvolvida em consulta direta às autoridades federais, que consideram o apoio do Banco Mundial aos estados essencial para os esfor?os dos estados para aprimorar a gest?o fiscal e a qualidade dos servi?os públicos. Finalmente, o Banco Mundial traz para esta parceria com o Estado do Rio de Janeiro exemplos e percep??es importantes de outras opera??es nas esferas federal e estadual nas quais o Banco Mundial está trabalhando para apoiar a melhoria do desempenho do setor público. No tocante aos sistemas de gest?o básica, o Banco Mundial está participando ativamente do apoio aos programas "Choque de Gest?o" e "Estado para Resultados" de Minas Gerais, desde que o estado lan?ou seu programa inicial de reforma em 2003. O Banco Mundial também tem sido um parceiro importante dos estados do Ceará e Rio Grande do Sul, entre outros, em sua busca pela melhoria da gest?o do setor público e dos resultados. O conhecimento profundo e em primeira m?o que o Banco Mundial adquiriu trabalhando com esses estados será de valor inestimável para a parceria do Banco com o Estado do Rio de Janeiro.No setor da saúde, o Projeto de Forma??o de Rede da Saúde e Melhoria da Qualidade (QUALISUS) e o Segundo Projeto de Saúde da Família est?o ajudando a fortalecer a rede de saúde e melhorar o acesso e a qualidade dos servi?os de aten??o básica nos estados. Da mesma forma, o recém-concluído Terceiro Projeto de Melhoria das Escolas com o Ministério de Educa??o (FUNDESCOLA) forneceu importantes referências e padr?es de desempenho para incentivar a melhoria do desempenho escolar. Além disso, várias das atividades de reforma de gest?o contidas no TAL proposto est?o refletidas em outros programas do estado (ex.: contratos de desempenho intragovernamental e acredita??o dos hospitais da rede da Funda??o Hospitalar do Estado de Minas Gerais (FHEMIG) apoiados pelo SWap de Minas Gerais; sistema de acredita??o e contabilidade de custos das unidades de saúde apoiados pela SWAp II do Ceará). O Estado do Rio de Janeiro é um local de grande visibilidade onde é preciso desenvolver ainda mais essas li??es, aumentando a probabilidade de que elas se disseminar?o dentro do Brasil, bem como para outros países de renda média da Regi?o da América Latina e Caribe.Box SEQ Box \* ARABIC 1: Características complementares do DPL do Estado do Rio de Janeiroe do TAL do estadoA Constitui??o brasileira de 1988 descentralizou responsabilidades cruciais em políticas sociais para os governos estaduais e municipais. A responsabilidade pelos servi?os de saúde primários foi designada para a esfera municipal de governo, ao passo que foi atribuída aos governos estaduais a responsabilidade pelo ensino médio e pelos servi?os de saúde secundários (média e alta complexidade). O governo federal detém papel de destaque na defini??o das regras e diretrizes para as políticas subnacionais, além de controlar as transferências de fundos. Educa??o. A coordena??o das políticas entre o estado e o município do Rio de Janeiro era limitada no passado, devido às filia??es a partidos políticos concorrentes das administra??es anteriores. Contudo, desde janeiro de 2009, vem-se desenvolvendo o diálogo entre as duas secretarias de educa??o e com a prepara??o do DPL e do TAL para o estado, o Banco Mundial incentivou esse processo. Atualmente o sistema de educa??o do estado "herda" grandes números de alunos do ensino médio que est?o com dois ou três anos de atraso para a série apropriada para sua idade. ? difícil ensinar esses alunos e o risco de abandonarem a escola é grande. O programa apoiado pelo DPL do próprio governo estadual, bem como o TAL, foca a redu??o da distor??o idade-série por intermédio do inovador Projeto Autonomia, que oferece aos alunos que est?o acima da idade uma oportunidade de concluírem o curso no tempo certo seguindo um currículo condensado com apoio intensivo do professor. Saúde. A qualidade e a eficiência dos servi?os do Sistema ?nico de Saúde (SUS) dependem em grande parte da integra??o entre os servi?os de saúde primários e os de alta complexidade. As políticas apoiadas pelo DPL do estado incluem medidas para o fornecimento de uma melhor cobertura e qualidade dos servi?os de saúde de média e alta complexidades por intermédio das novas Unidades de Pronto Atendimento (UPAs). As UPAs atuais est?o concentradas no município do Rio de Janeiro. Além do município do Rio de Janeiro, o governo do estado estabeleceu recentemente o Programa de Apoio aos Hospitais do Interior (PAHI) como um esquema de incentivos financeiros que usa transferências baseadas no desempenho para os municípios menores. O PAHI tem o objetivo de aumentar os recursos, bem como incentivar a maior eficiência desses hospitais municipais com carência de recursos. ? o primeiro programa desse tipo no Brasil e o TAL apoiará uma avalia??o do PAHI para obter importantes li??es e recomenda??es. Objetivos de alto nível para os quais o projeto contribuiO Projeto complementará o DPL do Estado do Rio de Janeiro para produzir melhorias específicas na gest?o fiscal e qualidade dos servi?os nos setores de saúde e educa??o. Essas melhorias incluem: (i) melhor gest?o das finan?as públicas (ex.: fundo de pens?o do estado); (ii) redu??o das despesas operacionais; (iii) aumento das taxas de conclus?o do ensino médio; (iv) melhoria dos resultados da SAERJ e das classifica??es nos exames do IDEB; (v) gastos mais eficientes nos cuidados de saúde. Os indicadores específicos do projeto e os resultados esperados de cada um deles, s?o apresentados no Anexo 3. MACROBUTTON Portuguese MACROBUTTON AcceptAllChanges MACROBUTTON Portuguese MACROBUTTON Portuguese MACROBUTTON Portuguese MACROBUTTON Portuguese DESCRI??O DO PROJETOInstrumento de empréstimoO projeto PR?-GEST?O do Governo do Estado do Rio de Janeiro foi financiado por meio de um Empréstimo de Assistência Técnica (TAL). Isso representa um aspecto da participa??o estratégica do Banco Mundial com o Estado do Rio de Janeiro. O TAL de US$ 18,673 milh?es presta apoio essencial a três áreas de reforma setorial pública, também apoiadas pelo DPL do Estado (US$ 485 milh?es).Objetivos e indicadores-chave do desenvolvimento do projetoO Projeto de Assistência Técnica apoiará a??es do Governo do Estado do Rio de Janeiro para introduzir tecnologias de informa??o e gest?o baseadas no desempenho para impulsionar melhorias na presta??o dos principais servi?os públicos, incluindo ensino secundário e cuidados hospitalares. Os principais Indicadores dos Resultados do Projeto s?o: (i) despesas operacionais reduzidas por unidade de produ??o (enquanto fornecem os mesmos ou melhores níveis de servi?o); (ii) melhores taxas de gradua??o e redu??o no número de escolas com pontua??es IDEB "críticas" (2.9 ou inferior); e (iii) melhor qualidade de presta??o de cuidados de saúde com a ado??o de “protocolos de tratamento”. Os indicadores-chave para esses objetivos de desenvolvimento, assim como os Indicadores de Resultados Intermediários, s?o encontrados no Anexo ponentes do projetoO Projeto proposto tem três componentes principais: (i) Sistemas de governo essenciais e ferramentas de gest?o para melhor desempenho e eficiência; (ii) fortalecimento da capacidade de gest?o da educa??o, prática de forma??o de professores e incentivos para eficácia escolar; e (iii) Sistemas de Informa??o e Gest?o de Saúde. Também há um pequeno componente para apoiar custos operacionais gerais. Cada um dos três principais componentes é descrito brevemente nesta se??o, e depois em mais detalhes no Anexo 4. Componente 1: Os Principais Sistemas de Governo e Ferramentas de Gest?o para melhoria do desempenho e da eficiência (US$ 7,65 milh?es). O TAL do PR?-GEST?O financiará uma consultoria para apoiar a identifica??o de indicadores de desempenho adequados e o desenho da vers?o do GORJ de um instrumento para a gest?o baseada em resultados, assim como apoiar a expans?o do portal do banco de dados do Rio de Janeiro (INTRAGOV.RJ) por meio de hardware de tecnologia de informa??o relacionada à aquisi??o. Esse componente TAL também financiará a coleta de dados para o banco de dados Imobiliários do Estado (SISPAT-RJ), e intensificará a Administra??o da Previdência Social financiando especifica??es técnicas para novos módulos de bancos de dados e o desenvolvimento e instala??o dos módulos prioritários. Componente 2: Fortalecimento da capacidade de gest?o da educa??o (US$ 4,83 milh?es).O TAL prestará apoio para: (i) avaliar os impactos e o custo-eficiência dos programas estratégicos, tais como Projeto Autonomia e Conex?o Educa??o; (ii) avaliar despesas e desempenho no ?mbito escolar e estabelecer metas de desempenho no ?mbito escolar para melhorar a qualidade das escolas, convertendo os resultados dos testes em planos específicos para a melhoria das escolas com metas monitoráveis; e (iii) desenvolver cursos de treinamento interno eficazes para professores na Casa do Educador.O Governo do Estado do Rio de Janeiro e a Secretaria de Estado de Educa??o (SEEDUC) reconhecem a necessidade de reformas profundas para melhorar a qualidade e a eficiência da educa??o. O DPL do Estado apoia duas a??es iniciais tomadas pelo Governo para solucionar problemas significativos na educa??o:Aumentar as taxas de conclus?o do ensino primário e secundário e reduzir a distor??o idade-série, por meio da implementa??o em larga escala de um programa de “aprendizagem acelerada” (Projeto Autonomia) que capacite os alunos acima da idade a completar o currículo em tempo reduzido; eModernizar o sistema de informa??o e a administra??o de recursos (Conex?o Educa??o) por meio de um grande investimento em computadores e Internet sem fio para fornecer recursos de aprendizagem eletr?nica e treinamento em informática em todas as escolas e introduzir cart?es inteligentes para monitorar a frequência de alunos e professores e acesso a merendas e transporte escolar.O TAL proposto apoiará a SEEDUC a longo prazo na busca de um conjunto de reformas mais amplo e mais profundo que só possa ser implementado após a capacidade técnica adicional estar desenvolvida e as análises de antecedentes estarem concluídas. O programa apoiado pelo TAL focaliza três áreas importantes: (i) fortalecimento da capacidade técnica da SEEDUC para realizar estudos estratégicos e avalia??es do impacto do programa que apoiará a política baseada em evidência; (ii) estabelecer incentivos mais sólidos e responsabiliza??o por resultados no ?mbito escolar; e (iii) desenvolvimento do conceito e das atividades para treinamento interno eficaz para professores proporcionado por meio da nova Casa do ponente 3: Sistemas de Informa??o e Gest?o de Saúde (US$ 5,37 milh?es). Esse componente financiará: (i) a aplica??o inicial de um sistema de acredita??o para as novas Unidades de Pronto Atendimento (UPAs); (ii) o desenvolvimento de um sistema de contabilidade de custos para UPAs; (iii) implementa??o de um novo sistema de informa??o administrativa da cadeia de suprimentos médicos; e (iv) um novo sistema de monitoramento para melhorar os efeitos dos incentivos do Programa de Apoio aos Hospitais do Interior (PAHI). Essas atividades do TAL foram selecionadas para apoiar a estratégia do DPL do Estado no setor de saúde, isto é, para desenvolver :(a) op??es de tratamento com custos mais baixos do que atendimento hospitalar e capacidade mais elevada do que clínicas do Programa de Saúde Familiar; (b) (c) ado??o de protocolos médicos” e para criar “incentivos para que os municípios forne?am servi?os mais eficazes e de qualidade mais elevada por meio de recursos adicionais vinculados ao desempenho.” O TAL do PR?-GEST?O financiará atividades para: (i) melhorar a qualidade de atendimentos emergenciais e urgentes fornecendo acredita??o da qualidade para as UPAs do estado; (ii) melhorar a eficiência dos gastos com saúde estabelecendo sistemas de contabilidade de custos para compreender e melhor gerenciar os principais impulsores de custos dos servi?os de saúde fornecidos pelas UPAs; (iii) fornecer suprimentos de saúde mais custo-eficientes implementando um sistema de informa??o administrativa da cadeia de suprimentos; (iv) estimular melhorias na presta??o de servi?os nos sistemas de saúde dos pequenos municípios fortalecendo os incentivos de desempenho associados ao financiamento adicional do estado alocado por meio do PAHI.O financiamento do TAL alocado para cada componente do Projeto é mostrado na Tabela 4. Tabela SEQ Table \* ARABIC 4: Aloca??o de recursos financeiros do TAL para componentes do projeto Componentes:US$ milh?esSistemas de Governo e Ferramentas de Gest?o para melhoria do desempenho e da eficiência 7,65.1.1 Desenho e aplica??o de indicadores de desempenho do setor público 1,72.1.2 Gest?o de bens imobiliários3,50.1.3 Sistema de Informa??o Administrativa para Previdência Social2,43Fortalecimento da capacidade de gest?o da educa??o, prática de treinamento de professores e incentivos para a eficácia escolar4,832.1 Desenvolvimento da capacidade técnica da SEEDUC para estudos e política baseada em evidência 1,832.2 Metas de desempenho no ?mbito escolar para escolas estaduais1,502.3 Desenvolvimento da Casa do Educador como uma rede de treinamento interno eficaz para professores1,503. Sistemas de Informa??o e Gest?o de Saúde5,373.1 Sistema de acredita??o para UPAs 1,503.2 Metodologia de contabilidade de custos para UPAs e Hospitais1,703.3 Sistema de informa??es para gest?o de cadeia de suprimentos de saúde 0,873.4 Avalia??o de programas de incentivos financeiros para municípios1,304. Custos operacionais0,600Contingências de pre?os0,176Taxa Inicial0,047Total18,673Li??es aprendidas e refletidas na elabora??o do projetoA elabora??o do TAL proposto reflete várias li??es de experiência com opera??es de nível estadual. Uma li??o clara é a necessidade de um diálogo direto e a coordena??o com os funcionários do estado no centro do Governo e com os departamentos de linha envolvidos na prepara??o da opera??o proposta. As equipes do projeto do DPL e TAL trabalharam em parceria estreita com o Governo do Estado do Rio de Janeiro para definir as medidas de reforma para serem apoiadas pelo DPL e colocar em prática planos para ajudar em sua implementa??o a médio prazo por meio de atividades específicas apoiadas pelo TAL . A opera??o proposta se baseia em uma série de discuss?es e análises da política no Brasil. A análise inclui estudos realizados pelo Banco Mundial, tanto formais quanto informais, e estudos realizados por parceiros nacionais, incluindo “O Plano Estratégico do Estado do Rio de Janeiro de 2007-2010” preparado pelo Governo do Estado do Rio de Janeiro imediatamente depois que tomou posse em janeiro de 2007.Principais sistemas de governo e ferramentas de gest?o. A atividade para a “Elabora??o e Aplica??o de Indicadores de Desempenho do Setor Público” se baseia em li??es e na experiência de Minas Gerais, e também na experiência internacional com gest?o baseada em desempenho. Surgem problemas consideráveis quando se trata de elaborar Acordos de Resultados (RAs) e seus indicadores correlatos. A Tabela 5 lista alguns dos riscos mais conhecidos associados aos Acordos "Contratuais" de Desempenho e algumas das medidas de atenua??o específicas adotadas em Minas Gerais.O Reino Unido é possivelmente o país onde foi implementada a mais ampla série de políticas de desempenho. E em algumas áreas, informa??es de desempenho de riscos elevados parecem ter melhorado o desempenho do servi?o público.Contudo, nos últimos anos, os regimes de medi??o de desempenho de servi?os públicos est?o sendo repensados no Reino Unido à luz da evidência mista (Checkland et al 2009, em Hood 2009). O relatório do Banco Mundial de 1995, Bureaucrats in Business (Burocratas nos Negócios) também oferece várias percep??es de cautela ao examinar a contrata??o intragovernamental com empresas estatais. Educa??o. O Banco Mundial preparou um documento de referência para destacar os principais pontos fortes e as necessidades do setor de educa??o (Amorim 2009). As a??es de políticas relacionadas à Conex?o Educa??o se baseia na pesquisa recente feita pela Bursztyn & Coffman (2009). Com uma amostra de crian?as de 214 famílias no Brasil ? especificamente das favelas fora de Brasília ? os pesquisadores mostram que os pais subestimam consistentemente o absenteísmo escolar dos filhos. Quando foi oferecida a 52 pais a op??o de receber uma mensagem de texto no celular avisando que seus filhos n?o estavam presentes na escola, todos aceitaram, exceto dois (e esses dois n?o possuíam telefones celulares). Isso sugere que os pais n?o s?o devidamente informados sobre a frequência escolar de seus filhos e que eles valorizam a ideia de serem mais bem informados. O Conex?o Educa??o permite que a escola reúna dados de frequência de uma forma mais sistemática; isso também abre a porta para mensagens de texto automáticas enviadas aos pais quando os filhos n?o comparecem à escola. O Projeto Autonomia, programa educacional preeminente da SEEDUC para solucionar a distor??o idade-série, soluciona um problema claramente identificado. Mais da metade de todos os alunos das escolas do Estado do Rio de Janeiro tem idade superior à adequada para a série que cursam, devido à repetência nos anos anteriores. Esta é uma taxa extraordinariamente alta de distor??o idade-série pelos padr?es globais e está intimamente relacionada à evas?o escolar. Tanto a distor??o idade-série quanto a evas?o s?o altas entre crian?as de famílias de baixa renda (Schwartzman 2004) e a evas?o escolar de crian?as que n?o completam a escolariza??o perpetua o ciclo de pobreza.Tabela SEQ Table \* ARABIC 5: Medidas adotadas em Minas Gerais para atenuar os riscos associados ao Estado para resultados (RAs) RiscosAtenua??oAspectos ainda além do controle gerencial: A autonomia e os recursos fornecidos às Secretarias podem n?o ser suficientes para que o pessoal sênior responda com credibilidade pelos resultados; cadeias de presta??o de servi?o complexas e causa??o incerta ainda podem proporcionar uma defesa realista para qualquer desempenho precário.Avalia??es periódicas do programa para avaliar que a??es est?o tendo impacto genuíno e melhorando o conhecimento do governo sobre as complexas cadeias de resultados. Sobrecarga nas demandas burocráticas: Demandas por centro de dados relacionados aos RAs podem desviar os departamentos de sua verdadeira miss?o. Eles também podem criar uma cultura de antagonismo entre os departamentos centrais e de linha.Diálogo periódico anual concernente aos relatórios exigidos de acordo com os RAs, dispositivos de supervis?o e o “custo” associado a esses relatórios.“Jogos.” Quando indicadores têm consequências importantes, esse fato em si estimula a inven??o de formas de reportar indicadores superiores ao “verdadeiro” desempenho. Avalia??es periódicas do programa para detectar e impedir jogos; e diálogo período entre as Secretarias e o Governador em reconhecimento ao fato de que os indicadores fornecem uma base para negocia??o e n?o resultam/n?o devem resultar automaticamente em recompensas ou consequências disciplinares.Os b?nus ser?o gradualmente convertidos em direitos a benefícios Isso pode acontecer se as metas definidas forem t?o baixas que s?o sempre facilmente cumpridas ou se quando as metas n?o s?o cumpridas forem simplesmente ignoradas. Em ambos os casos, os pagamentos adicionais n?o estariam verdadeiramente vinculados a uma melhoria no desempenho. Boa mudan?a de metas à medida que o programa avan?a. Embora possa ser admissível aceitar metas que no início s?o relativamente fáceis de cumprir, elas logo devem ser convertidas em metas ampliadas, caso contrário, nunca haverá melhorias de desempenho.Clara indica??o de que há consequências para o n?o cumprimento de metas. Isso foi feito até agora por meio de decis?es tomadas pelos comitês de avalia??o de RAs, que n?o subestimaram o mau desempenho escolar .Riscos relacionados à fórmula do “agente-principal”. O agente pode estar preocupado que as metas sejam descabidas ou que será obrigado a cumpri-las mesmo quando as circunst?ncias subjacentes mudarem ou quando o principal n?o cumprir sua parte do acordo (por exemplo, deixar de assegurar a disponibilidade de recursos suficientes em tempo hábil).Minas Gerais decidiu “reduzir os riscos” das metas de desempenho oferecendo uma recompensa por desempenho parcial para atingir 70% das metas que s?o definidas para um setor. Permitir que o agente possa escolher quais metas podem cumprir (e priorizar essas metas) ajudou a criar ades?o aos RAs.Realiza??o de análises comparativas para examinar atentamente o registro histórico para melhor compreender o que constitui um bom e um mau desempenho. Saúde. A estratégia para a saúde é desenvolvida de acordo com a Política Nacional de Aten??o às Urgências do Ministério da Saúde (2007). Um estudo realizado pela Secretaria da Saúde do Estado do Rio de Janeiro mostrou que os hospitais s?o o principal ponto de entrada para o sistema de saúde para atendimentos emergenciais e urgentes, especialmente após o expediente normal de trabalho. Além disso, cerca de 70% dos casos que chegam aos hospitais apresentam um baixo nível de complexidade. Esses fatos formam a base para a nova estratégia de presta??o de atendimentos emergenciais e urgentes nas UPAs.Uma pesquisa recente destacou a dificuldade de gerenciar e coordenar as complexas necessidades da saúde na área metropolitana do Rio de Janeiro, resultando na baixa qualidade do atendimento (Camargo 2009). O modelo da UPA usa uma vers?o modificada do Sistema de Triagem de Atendimento Emergencial de Manchester (Mackway-Jones 2005), que classifica pacientes de acordo com seu risco de saúde quando eles entram em uma unidade de saúde (ou sistema de transporte médico) com o objetivo de priorizar o uso de interven??es emergenciais específicas. O apoio às UPAs e PAHI é consistente com um estudo recente do Banco Mundial realizado pela La Forgia & Coutelenc (2008), que ressalta a necessidade de melhorar o desempenho hospitalar ? em parte por meio de uma melhor responsabiliza??o, contrata??o e coordena??o entre os prestadores.Alternativas consideradas e os motivos da rejei??oOs investimentos do TAL ser?o um complemento essencial para o DPL do Estado do Rio de Janeiro. (Uma opera??o SWAp maior ? com assistência técnica incluída no mesmo projeto ? foi considerada; contudo, o Governo do Estado do Rio de Janeiro (particularmente a Secretaria de Finan?as) optou pelo DPL). A autoriza??o do GORJ de tomar emprestado o montante desse TAL foi obtida junto ao Governo Federal antes da decis?o entre o SWAp ou o DPL. Para ancorar o programa de reforma sob o DPL e evitar futuros atrasos na obten??o de uma nova autoriza??o para uma maior opera??o de assistência técnica, o GORJ decidiu manter o volume desse TAL em US$ 18,673 milh?es.IMPLEMENTA??ODisposi??es institucionais e de implementa??oA prepara??o desta opera??o foi liderada pela Secretaria de Estado de Planejamento e Gest?o (SEPLAG), em parceria com a Secretaria de Estado de Educa??o (SEEDUC) e a Secretaria de Estado de Saúde e Defesa Civil (SESDEC). A SEPLAG será responsável pela gest?o e administra??o geral do projeto em opera??o, incluindo todos os aspectos fiduciários. Para os requisitos de elabora??o de relatórios, a SEPLAG se reportará diretamente ao Banco Mundial. No que diz respeito à gest?o do projeto, a maior parte das atividades ser?o realizadas por funcionários públicos com salários normais do governo, ajudados por um consultor com experiência específica em procedimentos de aquisi??es internacionais e financiadas por doadores.Para o Componente 1, a SEPLAG também será responsável pela prepara??o de todos os Termos de Referência, implementa??o e supervis?o. O conteúdo do assunto (por exemplo, Termos de Referência), implementa??o, monitoramento de produtos e controle de qualidade do Componente 2 e do Componente 3 ser?o da responsabilidade da SEEDUC e SESDEC, respectivamente.O GORJ tem participado ativamente da prepara??o do projeto e espera-se o mesmo nível de compromisso durante a implementa??o do projeto. Ser?o realizadas reuni?es regulares entre todos os membros da equipe do projeto (SEPLAG, SEEDUC e SESDEC) para garantir a coordena??o e o fluxo oportuno de informa??es.O GORJ concordou com o prazo de cinco anos para a implementa??o do Projeto, vinculando a administra??o estadual atual e a nova administra??o a ser eleita no outono de 2010. Monitoramento e avalia??o de efeitos/resultadosO monitoramento e a supervis?o da implementa??o do projeto focar?o na conquista dos resultados esperados. O monitoramento geral do projeto e a estrutura de resultados s?o apresentados no Anexo 3. A Equipe de Gest?o do Projeto na SEPLAG preparará relatórios de progresso agregados duas vezes ao ano, com contribui??es diretas da SEEDUC e SESDEC. O Banco Mundial conduzirá miss?es de supervis?o duas vezes ao anos para avaliar a conquista dos resultados intermediários, perspectivas de obter os resultados de desenvolvimento e estabelecer ajustes quando necessário. Devido ao calendário eleitoral no Brasil, se houver uma mudan?a na administra??o após as elei??es de 2010, o TAL agendará uma revis?o intermediária para outubro de 2012 para realizar ajustes, se necessários, nas prioridades da nova administra??o. O Banco Mundial dependerá dos sistemas administrativos do Estado do Rio de Janeiro para monitorar e avaliar (além disso, os sistemas administrativos federais do MEC, no caso da educa??o). O Banco Mundial também dependerá dos relatórios da equipe de acredita??o independente em rela??o ao desempenho das UPAs. Especialistas do setor do Banco Mundial ser?o responsáveis pela revis?o dos relatórios de desempenho fornecidos, assim como os estudos de avalia??o contratados sob o TAL. SustentabilidadeA import?ncia das ideias e instrumentos de reforma “modernas” de gest?o baseada em desempenho no Brasil data de meados da década de 1990 e a reforma da gest?o federal foi lan?ada pelo Ministro Bresser Pereira. Vários governos do estado adotaram ideias parecidas para iniciar seus próprios programas de reforma de gest?o setoriais ou estatais, incluindo os Governos de Minas Gerais, Rio Grande do Sul, S?o Paulo e do Distrito Federal em Brasília. Essas ideias de reforma permanecem altamente influentes, haja vista que estados t?o diversos quanto Alagoas e Rio de Janeiro est?o elaborando atualmente seus próprios programas de reforma. Para ter um efeito duradouro, as reformas precisam ser bem concebidas e bem implementadas, e precisam se enraizar na cultura política local de modo que n?o sejam vistas como o projeto favorito de uma determinada administra??o do governo. Os desafios técnicos e políticos s?o reais. Contudo, o Brasil se tornou solo fértil para reformas baseadas em desempenho. Essas abordagens s?o destacadas no discurso político e compartilhadas entre profissionais, com estruturas organizacionais, tais como o Conselho Nacional de Secretarias Estaduais de Administra??o (CONSAD), para disseminar li??es de experiência, e patrocinadores do setor privado, tais como o Grupo Gerdau e Macroplan que fornecem financiamento e apoio político para reformas com o objetivo de levar uma orienta??o de desempenho mais sólida para o setor público do Brasil. As políticas do setor de educa??o apoiadas pela opera??o financiada pelo Banco Mundial s?o parte integral do Plano Multianual proposto pelo Governo do Estado do Rio de Janeiro. Para definir este Plano, foram realizadas consultas municipais e sete reuni?es regionais, e centenas de professores, diretores e representantes de associa??es de pais e professores foram consultados. Em novembro de 2007, o Plano foi avaliado no Segundo Congresso Estadual sobre Educa??o com a participa??o de dúzias de institui??es, representantes da sociedade civil, universidades e profissionais da educa??o. A estratégia de implementa??o do Projeto Autonomia (educa??o acelerada) requer a participa??o voluntária de escolas, professores e alunos interessados. Desde seu lan?amento por uma resolu??o da Secretaria de Estado de Educa??o (SEEDUC Resolu??o 4.295, Junho 4, 2009), o Projeto Autonomia foi divulgado em reuni?es escolares, workshops regionais, em um website e por telefone. O sistema de informa??o do setor da educa??o, Conex?o Educa??o, também foi amplamente divulgado por meio de vídeos, websites e reuni?es escolares para reunir comentários sobre o Programa. A Secretaria de Estado de Educa??o está desenvolvendo um ambiente virtual em seu website para interc?mbio de informa??es com grupos interessados de ambos os programas Projeto Autonomia e Conex?o Educa??o, e para mobilizar os diretores de escola, professores e alunos para organizar um fórum que funcionará como conselho consultivo desses programas. Finalmente, os dois programas foram revisados pelo Conselho Estadual de Educa??o, que é composto de 21 especialistas de renome na área da educa??o (oito deles designados pelo Governador do Estado, oito pela C?mara Legislativa do Estado e cinco representantes de institui??es que representam os profissionais da educa??o).As atividades do setor de saúde apoiadas por esse TAL s?o parte integral do Plano Estratégico do Estado do Rio de Janeiro. Na arena da saúde, o Plano inclui três projetos estratégicos: (i) estabelecimento de uma norma sólida das atividades de cuidados de saúde; (ii) expandindo a cobertura de qualidade dos cuidados de saúde básicos; e (iii) implementa??o do programa de cuidados de saúde de emergência baseado nas UPAs. Todas essas metas estratégicas s?o refletidas em um plano or?amentário de 5 anos, assegurando fundos correspondentes para implementar as atividades financiadas pelo TAL.A SESDEC está desenvolvendo estratégias para estabelecer modelos de gest?o aut?noma para as UPAs, e os sistemas acredita??o e contabilidade de custos s?o parte do pacote que irá corroborar o modelo de gest?o dessas unidades semiaut?nomas.Riscos críticos e possíveis aspectos controversosO índice global de riscos do projeto é Moderado. Tabela 6 apresenta os riscos específicos do projeto e medidas de redu??o.Tabela SEQ Table \* ARABIC 6: Principais riscos do projeto e medidas de redu??oDescri??o do riscoMedidas de redu??o?ndice de riscos com medidas de redu??oCoordena??o insuficiente entre a SEPLAG e as secretarias de linhaReuni?es bimensais periódicas ser?o mantidas para facilitar a coordena??o e identificar problemas em estágio inicial.LOs governos geralmente têm um histórico fraco na implementa??o de sistemas de tecnologia da informa??o (TI)O Sistema de Bens Imobiliários já foi desenvolvido, e só deve ter novos dados inseridos no sistema. Para os sistemas de TI restantes apoiados pelo TAL, há duas fases distintas, e a primeira é desenvolver um desenho profissional e claro baseado na total compreens?o da funcionalidade necessária e nas necessidades de competência dos usuários eventuais. Assim, o Governo do Estado do Rio de Janeiro n?o contratará para comprar um sistema até que todo o “dever de casa” tenha sido feito. Os sistemas de saúde se beneficiar?o com outros esfor?os estaduais para desenvolver sistemas de contabilidade de custo (por exemplo, Ceará)STransi??o política no topo do governo do estadoO TAL agendará uma revis?o intermediária em outubro de 2012 para realizar ajustes, se necessários, no caso de haver mudan?a na administra??o após as elei??es de 2010. A principal reforma de gest?o, especialmente no trabalho dos “Acordos de Resultados” é uma atividade apoiada em vários estados brasileiros por governos de diferentes partidos políticos. Conforme descrito abaixo, as atividades em educa??o e saúde apoiam as agendas de reforma setorial que foram amplamente consultadas e s?o apoiadas no ?mbito federal e estadual. Essas atividades prioritárias n?o devem ser abandonadas mesmo que haja uma mudan?a na lideran?a estadual. MA Casa do Educador será aceita e adotada por professores como uma ferramenta valiosa? O Banco Mundial trabalhará com a SEEDUC para estabelecer incentivos claros para que os professores participem de um importante treinamento interno e para promover a Casa do Educador entre os professores como uma ferramenta de uso fácil para realizar isso.MA participa??o no sistema de acredita??o será voluntária, senso assim, as UPAs e os hospitais optar?o por participar? A SESDEC listará os que foram acreditados e os que n?o forem (criando a possibilidade de alguma press?o social). A SESDEC e a SEPLAG também exigir?o indicadores de desempenho para as UPAs que refletem alguns dos dados reunidos no processo de acredita??o. Portanto, as UPAs e os gerentes de hospitais podem n?o considerar a acredita??o uma carga adicional importante. MClassifica??o geral de riscos (incluindo riscos de reputa??o)MClassifica??o dos riscos: H (Alto), S (Substancial), M (Modesto), L (Baixo)Condi??es e cláusulas de empréstimo/créditoCondi??es para negocia??es/eficácia: Todas as condi??es foram concluídas pelo Mutuário durante a prepara??o do projeto, isto é: (a) uma Norma da Unidade de Implementa??o do Projeto adotada pelo Mutuário; e (b) Manual Operacional do Projeto adotado por meio de uma Resolu??o pelo Mutuário; e aprovado pelo Banco Mundial. Consequentemente, o Acordo de Empréstimo n?o inclui quaisquer Condi??es de Eficácia.Outras cláusulas: Revis?o Intermediária em outubro de 2012. O Mutuário deve, por meio da Unidade de Implementa??o do Projeto, implementar atividades de acredita??o hospitalar de acordo com as normas da Comiss?o Conjunta Internacional de Acredita??o Hospitalar. RESUMO DA AVALIA??OAnálises econ?micas e financeirasO TAL de US$ 18,673 milh?es alavancará o investimento de US$ 485 milh?es no DPL do Estado. Uma análise econ?mica ideal de um projeto de investimento forneceria uma estimativa do Valor Atual do fluxo de benefícios econ?micos da rede de custos do projeto. Essa abordagem ideal n?o é possível neste caso, uma vez que a maioria dos benefícios específicos será o desempenho e a capacidade institucional melhorados que geralmente n?o podem ser traduzidos em dólares ou reais. Além disso, na maioria das vezes, é impossível atribuir ganhos de eficiência e eficácia direta e exclusivamente a atividades específicas do TAL proposto. Mesmo assim, várias atividades do projeto têm repercuss?es econ?micas e fiscais evidentes que podem ser articuladas, mesmo que n?o sejam inteiramente quantificadas com antecedência. Ver Anexo 9 para obter mais detalhes.Capacidade técnicaA capacidade técnica do GORJ é limitada em algumas áreas. Mas o TAL prestará apoio para preencher hiatos de aptid?es. Com esse apoio, o Banco Mundial acredita que o GORJ é totalmente competente para realizar todas as atividades do TAL. A SEEDUC está ciente dos principais desafios que irá enfrentar e está desenvolvendo uma agenda de reformas mais abrangentes que levará anos para ser totalmente implementada. Seu pessoal limitado e capacidade or?amentária para análise técnica e avalia??o dos impactos do programa s?o as principais restri??es ao desenvolvimento de políticas sólidas baseadas em desempenho. Desse modo, de acordo com o Componente 2, o TAL financiará consultores para apoiar uma pequena equipe central para a SEEDUC no design técnico e implementa??o de estudos de alta qualidade, avalia??es de impacto e propostas políticas baseadas em evidência. Quest?es técnicas relacionadas a sistemas de tecnologia da informa??o dos Sistemas de Gest?o Central (INTRAGOV.RJ e Sistema de Informa??es de Gest?o de Bens Imobiliários para Previdência Social). e o setor de saúde (gest?o da contabilidade de custos e cadeia de suprimentos de saúde) estará sujeito a uma análise detalhada ? resultando em uma apresenta??o clara das vantagens e desvantagens de solu??es alternativas ? por especialistas técnicos contratados sob o TAL antes que as últimas decis?es de design do sistema sejam tomadas (ver Anexo 4). Capacidade fiduciáriaForam realizadas avalia??es da capacidade fiduciária da SEPLAG. As avalia??es concluíram que os requisitos de aquisi??es e gest?o financeira podem ser gerenciados de modo apropriado pela SEPLAG. Como a capacidade de aquisi??o é mais sólida na (em oposi??o aos departamentos de linha), os procedimentos de aquisi??o para todos os componentes da opera??o ser?o centralizados lá. O risco da aquisi??o é avaliado como média com medidas de redu??o acordadas, incluindo a necessidade de um consultor especializado experiente em procedimentos de aquisi??o internacional para fortalecer a capacidade de aquisi??o da SEPLAG. O risco de gest?o financeira é avaliado como moderado com medidas de atenua??o estabelecidas, incluindo treinamento em gest?o financeira para a equipe de gest?o de projetos.Capacidade socialO projeto n?o aciona nenhuma das políticas de prote??o social do Banco Mundial. Meio ambienteEmbora n?o sejam esperados impactos ambientais negativos das atividades do projeto, a política de prote??o ambiental OP 4.01 é acionada para garantir que seja dada a devida considera??o a futuros impactos ambientais negativos e também aos impactos positivos que possam resultar da ado??o de práticas ambientais sustentáveis no contexto da cria??o de um sistema de acredita??o da qualidade para unidades de saúde (especialmente se isso diz respeito à gest?o de resíduos médicos e outros resíduos). A acredita??o da qualidade hospitalar será realizada por uma equipe de peritos internacionais, que seguem uma metodologia estabelecida (as Normas Internacionais da Comiss?o Conjunta de Acredita??o Hospitalar) que inclui a análise do descarte de resíduos médicos e outros resíduos. Os Termos de Referência para esta atividade estará sujeito à Revis?o Prévia do Banco Mundial para confirmar se essa quest?o está clara e adequadamente solucionada dentro dos critérios de avalia??o da acredita??o. Observe que nenhuma a??o corretiva em resposta à avalia??o de acredita??o será financiada pelo projeto .Durante a prepara??o da Sustentabilidade Fiscal do Estado do Rio de Janeiro, Desenvolvimento Humano e DPL da Concorrência (aprovado pela Diretoria no dia 2 de fevereiro de 2010), o Mutuário preparou uma análise das UPAs, incluindo um resumo da estrutura legal doméstica para a coleta e descarte do resíduo hospitalar. Esse documento e um link para Normas Internacionais da Comiss?o Conjunta de Acredita??o Hospitalar foram postados no website da SEPLAG no dia 16 de mar?o de 2010. Políticas de prote??oPolíticas de prote??o acionadas pelo projetoSimN?o HYPERLINK "" Avalia??o Ambiental (OP/BP 4.01)(X)[ ]Habitats Naturais (OP/BP 4.04)[ ][X]Controle de Pragas (OP 4.09)[ ][X]Povos Indígenas (OP/BP 4.10)[ ][X]Recursos Culturais Físicos (OP/BP 4.11)[ ][X]Reassentamento Involuntário (OP/BP 4.12)[ ][X]Florestas (OP/BP 4.36)[ ][X]Seguran?a de Barragens (OP/BP 4.37)[ ][X]Projetos sobre Rios Navegáveis Internacionais (OP/BP 7.50)[ ][X]Projetos em ?reas Controversas (OP/BP 7.60)*[ ][X]Prontid?o e Exce??es PolíticasN?o há exce??es políticas previstas. As unidades de implementa??o da Thekey est?o implementadas e quatro membros da equipe do Governo do Estado do Rio de Janeiro (dois na gest?o financeira e dois no setor de aquisi??es) foram selecionados para participar da sess?o de treinamento oferecida pelo Banco Mundial em abril de 2010. Um Plano de Aquisi??es para os primeiros 18 meses da implementa??o do projeto foi aprovado pelo Banco Mundial. Os termos de referência dos principais contratos de aquisi??es foram preparados pelo Mutuário e foram discutidos com o Banco Mundial. Foi criado um Manual de Opera??es do Projeto considerado aceitável para o Banco Mundial. Quanto à eficiência do projeto, será contratado um consultor com experiência específica em procedimentos de aquisi??es internacionais e financiadas por doadores.Anexo 1: Histórico do País e Setor ou do ProgramaBRASIL: Projeto de Assistência Técnica do Rio de Janeiro(PR?-GEST?O) Renovando e Fortalecendo a Administra??o PúblicaContexto Nacional e Estadual Desenvolvimentos Econ?micos no Brasil (até a crise financeira) A combina??o de gest?o macroecon?mica sólida e ambiente externo favorável da última década, antes da crise global em andamento, permitiu que o Brasil mantivesse a estabilidade macroecon?mica, elevasse o crescimento, reduzisse a pobreza e aumentasse sua flexibilidade em rela??o aos choques externos (ver Tabela 7 abaixo). Esse contexto consistiu na ado??o de uma sólida disciplina fiscal, um regime voltado a combater a infla??o e um taxa cambial flexível. No aspecto fiscal, o governo buscou uma política de metas básicas de saldo fiscal para reduzir a dívida pública. A partir de 1999, os saldos primários resultaram em um declínio do caminho da dívida pública e contribuíram para a melhoria contínua das classifica??es de crédito e obten??o de um grau de investimento em 2008. Além disso, com uma gest?o eficaz da dívida, o governo brasileiro também melhorou a composi??o da dívida pública diminuindo assim as vulnerabilidades associadas aos choques das taxas de c?mbio e taxas de juros. Os governos subnacionais acompanharam os esfor?os de ajuste do governo federal e geraram superávits robustos. Anteriormente, durante as décadas de 1980 e 1990, em três ocasi?es (1989, 1993 e 1997) o governo federal tive que assumir e reescalonar as dívidas dos estados. Em 1997, quando 25 dos 27 estados eram incapazes de pagar suas dívidas e o governo federal reestruturou R$ 200 bilh?es (12% do PIB nacional) das dívidas estaduais. Como parte do acordo de 1997, o governo federal obrigou os estados a negociarem Programas de Ajuste Fiscal (PAF) anuais com o Tesouro Nacional, definindo metas em períodos de três anos de “rolagem” de endividamento, saldos primários, gastos com pessoal, receita tributária e investimento público. OS PAFs visam a garantir um declínio gradual do endividamento dos estados. Em 2000, os controles sobre o desempenho fiscal subnacional foram intensificados pela Lei de Responsabilidade Fiscal (FRL). A FRL estabelece limites sobre custos pessoais, empréstimos e endividamento, e proíbe explicitamente opera??es de refinanciamento da dívida entre os diferentes níveis de governo, o que reduz o problema de risco moral em rela??es fiscais intergovernamentais.O regime direcionado à infla??o também tem sido muito bem-sucedido em ancorar as expectativas de infla??o. A infla??o caiu de 12,5% em 2002 para 5,9% em 2008. Gra?as em parte a esse regime, o Banco Central Brasileiro reduziu a taxa principal de juros de 26,4% em 2002 a 8,8% no final de 2008.A política da taxa de c?mbio flexível do Brasil também ajudou a amortecer os choques externos ao apoiar um melhor desempenho do setor externo do país. Beneficiando-se dos altos pre?os dos produtos básicos, as exporta??es aumentaram de US$ 60 bilh?es em 2002 para US$ 198 bilh?es em 2008. O superávit comercial brasileiro aumentou de US$ 13 bilh?es em 2002 para mais de US$ 40 bilh?es em 2005-07, caindo para um pouco mais de US$ 25 bilh?es em 2009. Os sólidos superávits comerciais resultaram em ma melhoria decisiva do saldo da conta corrente. Depois de mais de uma década de déficits, o Brasil obteve superávits na conta corrente de 2003 a 2007. Em 2008, a sólida atividade econ?mica e a valoriza??o da taxa de c?mbio resultaram em 25% de aumento nas importa??es que, juntamente com o aumento das remessas de lucro, resultaram em um déficit na conta corrente de 1,8% do PIB. Em 2009, o déficit foi de 1,5% do PIB.Tabela SEQ Table \* ARABIC 7: Indicadores Macroecon?micos do Brasil, 2002-09Indicador20022003200420052006200720082009Contas Nacionais Crescimento do PIB Real (%)2,71,15,73,24,05,75,1-0,2 Crescimento do Consumo (%)2,6-0,33,93,94,55,95,44,0 Crescimento dos Investimentos (%)-5,2-4,69,13,69,813,513,8-9,9 Investimento (% do PIB16,415,316,115,916,417,519,016,6 Setor público3,72,63,23,33,33,33,32,8 Setor privado12,712,712,912,613,114,215,713,8 Poupan?a nacional bruta (% do PIB)14,716,018,517,317,617,516,914,6Setor externo Saldo comercial (US$ bi)13,124,833,744,746,140,324,825,4 Saldo da conta corrente (US$ bi)-7,64,211,714,013,61,6-28,2-24,3 Saldo da conta corrente (% do PIB)-1,50,71,81,61,30,1-1,8-1,5 Investimento Estrangeiro Direto16,610,118,115,118,834,545,125,9 Reservas Internacionais (US$ bi)37,849,352,953,885,8180,3206,8239 Dívida Externa (US$ bi)350,0290,0210,0143,2125,2120,3100,228,6 Dívida Externa para Exporta??es (%)82,772,553,755,841,332,419,0 Pagamentos de Juros para Exporta??es (%)23,619,414,812,210,89,57,19,1 Taxa Nominal de C?mbio (eop)3,532,892,652,342,141,772,31,7Setor Público PS Saldo primário (% do PIB)3,53,94,24,43,93,94,12,1 PS Saldo geral (% do PIB)-4,2-4,6-2,4-3,0-3,0-2,2-1,5-3,3 Dívida Líquida do Setor Público (% do PIB)50,552,347,046,544,742,036,042,8Pre?os e Atividade Econ?mica Infla??o do consumidor (%)85,076,569,264,264,868,858,64,3 Infla??o do comércio atacadista (%)12,59,37,65,73,34,15,9-1,7 Taxa Principal de Juros (% média .)26,47,712,11,23,87,99,18,8 Desemprego (%)25,016,517,819,513,311,313,88,1 Cap. Industrial Utiliza??o (%)11,712,311,59,810,09,37,979,8?Fonte: IMF, BCB, IBGE, IPEATaxas sólidas de crescimento do PIB (ver Tabela 7), associadas à melhorias nas políticas sociais resultaram em acentuadas redu??es da pobreza e desigualdade de renda. A taxa de pobreza caiu de 32,9% em 2002 para 21,6% em 2008. A queda se deveu principalmente a um maior crescimento econ?mico, aumento real do salário mínimo, programas de transferência monetária condicionada bem direcionados (por exemplo, o Bolsa Família), aumentos da renda do trabalho e um declínio no desemprego de mais de 12% em 2003 para menos de 9% em 2008. O índice Gini também caiu para 0,55 em 2008 de 0,59 em 2002.Apesar dessas notáveis melhorias, a economia brasileira ainda enfrenta vários desafios estruturais. A forma??o de capital ainda é baixa, inferior a 20% do PIB e pode ser um obstáculo para um crescimento mais robusto e sustentado. Além disso, a alta tributa??o e o consumo do governo limitam o potencial de crescimento do Brasil.Perspectiva Macroecon?mica Atual Apesar de sua maior flexibilidade, a crise financeira global atingiu duramente o Brasil. Os impactos da crise global sobre a economia brasileira podem ser divididos em três categorias de acordo com seu prazo e setores afetados. Os primeiros efeitos da rodada englobaram o contágio nos mercados financeiros, queda nos pre?os dos produtos básicos, desvaloriza??o da taxa de c?mbio, redu??o do crédito externo e uma restri??o de liquidez para as firmas brasileiras. De setembro a dezembro de 2008, o ?ndice do Mercado de A??es de S?o Paulo (Ibovespa) caiu 32%, os spreads soberanos aumentaram até 78%, os principais pre?os de exporta??es de produtos básicos brasileiros caíram mais de 30% e a moeda brasileira teve uma desvaloriza??o de 35%.Nacionalmente, o volume global de crédito para o setor privado caiu abruptamente. O Governo reagiu imediatamente para aliviar a restri??o de liquidez. O Banco Central adotou várias medidas para injetar liquidez nos mercados internos e fornecer divisas para corpora??es brasileiras que enfrentavam obriga??es no exterior. Redu??es nas exigências de reservas, concess?o de liquidez para pequenas institui??es financeiras em dificuldades, incentivos para que as grandes institui??es financeiras comprem as institui??es menores com problemas de liquidez, leil?es de refinanciamento de crédito em dólares para exportadores, venda de reservas internacionais para irrigar a taxa de c?mbio à vista foram todas as medidas usadas para aliviar as dificuldades do setor privado na promo??o de recursos nos mercados internos e externos e evitar uma maior desvaloriza??o da taxa cambial. Além disso, os bancos públicos aumentaram massivamente seus empréstimos para os setores industriais e agrícolas para compensar a queda na oferta de crédito privada. A rápida rea??o do Governo foi bem-sucedida na normaliza??o das condi??es do mercado de crédito em um curto período de tempo. Um ano após a crise, tanto o crédito interno quanto o acesso ao crédito estrangeiro retornaram aos níveis anteriores à crise. Os efeitos no setor externo também foram acentuados, mas mais uma vez provisórios. A queda nos pre?os dos produtos básicos e a desacelera??o econ?mica mundial levaram a um declínio nas exporta??es de uma média mensal de US$ 18 bilh?es no terceiro trimestre de 2008 para menos de US$ 10 bilh?es no primeiro trimestre de 2009. Como consequência, pela primeira vez em sete anos, a balan?a comercial ficou negativa em janeiro de 2009. Todavia, a desacelera??o econ?mica nacional reduziu as importa??es e a balan?a comercial voltou a ficar positiva, ultrapassando US$ 25 bilh?es para o ano de 2009. As taxas reais e nominais de c?mbio e os termos de comércio apresentaram uma desvaloriza??o temporária que foi revertida com o aumento nos pre?os dos produtos básicos e com a redu??o da avers?o a riscos nos mercados financeiros. O saldo da conta corrente e o investimento direto estrangeiro também sofreram o impacto da crise global. Contudo, a contra??o da atividade econ?mica e a melhoria na opini?o do mercado ajudaram a estabilizar o saldo da conta corrente, enquanto os fluxos de Investimento Direto Estrangeiro (FDI) para o país foram retomados. O FDI total em 2009 atingiu cerca de US$ 26 bilh?es. Os efeitos da segunda rodada também foram bastante sólidos e foram sentidos de imediato na economia real. A instabilidade financeira interrompeu 21 trimestres consecutivos de expans?o do PIB (do segundo trimestre de 2003 ao terceiro trimestre de 2008). Na verdade, o PIB brasileiro apresentou uma contra??o no quarto trimestre de 2008 até 3,6% (qoq) e no primeiro trimestre de 2009 até 0,9 (qoq), impulsionado por uma forte queda nos investimentos. O consumo continuou a crescer, enquanto o setor externo teve uma contribui??o neutra em termos de crescimento. A produ??o industrial despencou (principalmente bens de capital e produ??o de carros), caindo até 16% de setembro de 2008 a mar?o de 2009. A utiliza??o da capacidade industrial caiu de 87% em setembro para 78% em mar?o de 2009, enquanto o desemprego subiu de 7,6% em setembro de 2008 para 9% em mar?o de 2009. As previs?es de mercado em termos de crescimento do PIB para 2009 foram alteradas para baixo de 2% positivo em dezembro-janeiro para 0,5% a 1,5% negativo em maio-junho.Os efeitos da terceira rodada est?o associados à deteriora??o acentuada das finan?as públicas e às rea??es às políticas do governo. A queda acentuada da receita durante o primeiro semestre de 2009 e a expans?o agressiva das despesas do governo, principalmente despesas atuais, particularmente salários da previdência social e do setor público, resultaram na redu??o do superávit primário do Setor Público Consolidado, que havia sido de 5,9% do PIB de janeiro a junho de 2008, mas diminuiu para 2,1% de janeiro a dezembro de 2009. Na verdade, o déficit total aumentou para 3% do PIB no primeiro semestre de 2009 de 0,5% do PIB no mesmo período de 2008. Como resultado, a dívida pública líquida cresceu de 41% do PIB em junho de 2008 para 43% em junho de 2009.Vale mencionar que a queda na receita tributária federal, decorrente da desacelera??o econ?mica e das redu??es temporárias de impostos adotadas como parte do pacote de estímulo fiscal, impactou seriamente nos governos subnacionais, por meio da redu??o das transferências federais de reparti??o de receitas. Esse efeito foi particularmente forte no caso dos governos estaduais e municipais que dependem bastante das transferências federais. Uma menor restritividade das condi??es monetárias, uma política fiscal expansionista, a expans?o da oferta de crédito dos bancos públicos e a recupera??o dos pre?os dos produtos básicos permitiram uma rápida e sólida recupera??o da atividade econ?mica. Na verdade, o crescimento do PIB no segundo trimestre de 2009 atingiu uma impressionante marca de 1,9% (qoq); sendo que o crescimento real do PIB para 2009 como um todo diminuiu até 0,2%. As informa??es sobre produ??o industrial, cria??o de empregos, desemprego em áreas metropolitanas e rendimentos do trabalho fornecem sinais claros de uma consolida??o contínua da recupera??o do PIB e da acelera??o econ?mica em 2010. As proje??es para os próximos trimestres indicam uma forte recupera??o do PIB que deve variar entre 4,5% e 5,5%.Desenvolvimentos Socioecon?micos Recentes no Estado do Rio de Janeiro O Estado do Rio de Janeiro é um dos menores estados do Brasil em termos de área terrestre (os únicos estados menores s?o Sergipe e Alagoas, além do Distrito Federal), mas possui a terceira maior popula??o e o segundo maior PIB do país. Cerca de 96% da popula??o do Estado do Rio de Janeiro residem em áreas urbanas, com a maior parte (75%) concentrada na regi?o metropolitana do município do Rio de Janeiro. Em 2007, o Produto Interno Bruto (PIB) do Estado foi de US$ 222 bilh?es, ou cerca de 12% do PIB nacional. A economia do Rio de Janeiro é menor do que a do Estado de S?o Paulo, mas é quase equivalente em tamanho à economia de Portugal ou da Venezuela. A capacidade produtiva do Estado é dominada por indústrias nos setores de petróleo, maquinaria e produtos farmacêuticos, e por servi?os. O rápido crescimento no setor de petróleo recuperou o Estado do Rio de Janeiro de um declínio que atingiu seu ponto mais baixo por volta de 1990, quando o Estado produzia menos de 11% do PIB nacional. Esse rápido crescimento também alimentou indústrias que dependiam bastante do petróleo como a indústria naval e os setores petroquímicos. Esse crescimento econ?mico também reduziu a import?ncia da capital e de sua regi?o metropolitana na economia do Estado. A situa??o fiscal do Estado do Rio de Janeiro foi caracterizada por déficits fiscais até 2003. De 1989 a 2001, o Estado se beneficiou de três abonos de dívidas do Governo Federal. Contudo, com uma rigorosa aplica??o da estrutura de responsabilidade fiscal decorrente da renegocia??o e da ado??o de medidas de gest?o fiscal para aumentar as receitas e conter despesas, os saldos fiscais melhoraram rapidamente. Até 2006, o governo havia conseguido gerar modestos superávits primários e reduzir déficits fiscais globais. De 2006 a 2008, os saldos fiscais melhoraram drasticamente com o rigoroso ajuste fiscal implementado pela administra??o atual. O objetivo era reduzir os gastos e aumentar a cobran?a de impostos para recuperar espa?o fiscal. Os esfor?os de ajuste fiscal do governo se beneficiaram do alto nível de crescimento global e local e de uma rápida eleva??o nos pre?os de produtos básicos que afetaram de forma positiva os royalties e o PIB do Estado, uma vez que tais receitas aumentaram 35% e os gastos 24% de 2003 a 2008. Como resultado, os superávits primários foram multiplicados por cinco em dois anos e os saldos fiscais globais dispararam de um déficit de R$ 65 milh?es para um superávit de R$ 2,7 bilh?es. Todos os indicadores do Estado da Lei de Responsabilidade Fiscal permaneceram abaixo de seus limites prudenciais desde 2006, indicando uma situa??o confortável na situa??o fiscal, apesar de impulsionada por altas receitas.O Estado do Rio de Janeiro mostrou uma certa resiliência em rela??o à instabilidade global surgida em setembro de 2008. Na verdade, o Estado n?o depende das transferências ou das receitas dos setores da economia mais afetados pela crise. Como tal, o total de receitas aumentou no primeiro trimestre de 2009. Contudo, as receitas referentes aos recebimentos de petróleo e gás (que respondem por 16% das receitas do Estado) chegaram em 2009 aos níveis de 2005, enquanto as receitas dos impostos de ICMS est?o estagnando. O Rio de Janeiro é o segundo entre os estados em termos de renda familiar per capita, com a média do Estado de 20,4% maior do que a média nacional. A propor??o de pessoas pobres em sua popula??o é menor do que no país (22% x 29%) e o mesmo ocorre em rela??o à propor??o de pessoas em extrema pobreza 6% no Estado x 11% no país). Cerca de um milh?o de novos empregos foram criados no Estado na última década. A popula??o adulta do Estado possui o maior nível de ensino escolar no país e a maior taxa de alfabetiza??o de adultos (fora do Distrito Federal). O Rio de Janeiro é também caracterizado por um melhor acesso a uma infraestrutura pública básica (energia elétrica, abastecimento de água, saneamento e coleta de lixo) do que as médias nacionais.Contudo, o Estado continua a lutar com vários desafios sociais e econ?micos. Mais de 2,5 milh?es de pessoas pobres vivem no Estado. A maioria dos empregos criados na última década ocorreu na economia informal, levando o setor informal a conter cerca de 44% das oportunidades de emprego existentes no Estado. Na capital, a popula??o das favelas (favelas urbanas) tem aumentado a uma taxa três vezes maior do que a taxa de crescimento da popula??o da cidade. O Estado é também caracterizado pela quarta maior taxa de homicídios do país. Essas taxas s?o até maiores na regi?o metropolitana do Rio de Janeiro. A violência e a criminalidade s?o geralmente identificadas na literatura como as principais quest?es sociais e os principais obstáculos para o desenvolvimento econ?mico e social.Embora o Estado do Rio de Janeiro tenha uma história de consecu??o de resultados educacionais mais elevados do que muitas outras partes do Brasil, a qualidade do sistema de educa??o do Estado do Rio chegou a níveis preocupantes, principalmente em rela??o à renda per capita do Estado. De acordo com o IDEB (?ndice de Desenvolvimento da Educa??o Básica), o principal indicador do desempenho da educa??o no Brasil, o Estado do Rio caiu do décimo sétimo lugar em 2005 para o vigésimo sexto (penúltimo) lugar em 2009 (IDEB para escolas estaduais do ensino médio). Os resultados da educa??o no Estado do Rio de Janeiro s?o os mais baixos da Regi?o Sudeste. Apenas um ter?o de todos os alunos que ingressam nas escolas estaduais do ensino médio conclui o ensino médio no prazo definido de três anos (33,4%), comparados a 55% no Estado vizinho de S?o Paulo, 48% em Minas Gerais, e 40% no Brasil como um todo. Uma distor??o idade-ano escolar no ensino fundamental, 36% nos quatro primeiros anos e 48% nos quatro últimos anos do ensino fundamental em 2009, também estava entre os piores índices do país. No ensino médio, a distor??o idade-ano escolar atingiu cerca de 54% em 2009 (ver Figura 1). Figura 1: Distor??o Idade-Ano Escolar no Estado do Rio de Janeiro, 2009No setor de saúde, o desempenho do Rio de Janeiro também está insatisfatório, em rela??o ao nível de desenvolvimento econ?mico do Estado. Apesar de um certo progresso na redu??o da mortalidade infantil e de outras doen?as básicas de saúde, os resultados da saúde no Rio de Janeiro ainda continuam bem aquém dos outros estados na Regi?o Sudeste do Brasil. Essas deficiências s?o mais aparentes em duas áreas principais: (i) a cobertura dos programas básicos de saúde (incluindo PSF – Programa Saúde da Família – e PACS – Programa de Agentes Comunitários de Saúde); e (ii) a presta??o de servi?os associados aos tratamentos de urgência e emergência. A Tabela 1 apresenta dados comparativos sobre a cobertura dos programas básicos de saúde até o ano de 2007. Menos de 28% dos cidad?os do Estado do Rio de Janeiro s?o cobertos, enquanto no Espírito Santo a parcela é de 67%. Em termos de resultados de saúde, o Rio de Janeiro também é desfavoravelmente comparado às médias da Regi?o Sudeste, com taxas de mortalidade materna consideravelmente mais elevadas (77,2 para cada 100.000, comparada à média regional de 50,7) e mortalidade por ataques cardíacos (56,1 para cada 100.000, comparada a uma média regional de 43,0). A insuficiência das instala??es de tratamento hospitalar de qualidade e de tratamento de urgência e emergência no Estado do Rio de Janeiro é em parte responsável por esses resultados de saúde. As m?es passam por cuidados deficientes de pré-natal e carecem de servi?os de parto de qualidade nos hospitais. Os adultos carecem de um atendimento preventivo adequado e enfrentam hospitais com deficiência de equipamentos para fornecer atendimento de emergência no caso de ataques cardíacos.Tabela 8: Percentual da Popula??o Coberta por Programas de Cuidados Básicos de Saúde, 2002-2007 200220032004200520062007Brasil (BR)49,352,654,555,958,358,1Regi?o Sudeste (SE)28,832,734,837,040,140,5Rio de Janeiro (RJ)18,620,523,125,227,927,7Espírito Santo (ES)54,358,161,465,068,567,5S?o Paulo (SP)20,123,926,327,930,931,8Minas Gerais (MG)50,856,557,260,664,264,2Os indicadores sociais deficientes do Rio de Janeiro n?o s?o simplesmente uma consequência dos baixos gastos públicos. Em 2007, o Estado do Rio ficou em décimo-segundo lugar (dentre 26 estados) nas despesas por aluno, com uma despesa ligeiramente maior do que a média do Brasil como um todo (R$ 2.284 x R$ 2.061). Em rela??o às despesas per capita de saúde, o Estado do Rio ficou em vigésimo lugar em 2007. Enquanto isso, em 2005 o Estado gastou mais per capita em seguran?a pública (R$ 237) do que qualquer outro estado no Brasil. Contudo, os aumentos das despesas n?o foram acompanhados por melhorias proporcionais na cobertura ou na qualidade de servi?os públicos.Cenário Macroecon?mico e Sustentabilidade das Dívidas no Estado do Rio de JaneiroDe 2003 a 2006, os saldos fiscais caracterizavam-se por déficits fiscais e saldo primário baixo, apesar de positivo. Depois, de 2006 a 2008, os saldos primários cresceram em múltiplo de cinco e os saldos fiscais passaram de déficit para superávit. De 2007 a 2008, os níveis de saldo primário foram mantidos acima de R$ 2 bilh?es, apesar de o saldo fiscal global continuar a aumentar, atingindo mais de R$ 2 bilh?es em 2008. Como resultado, o Estado apresentou uma confortável situa??o fiscal em 2008, com receitas bem acima de suas despesas, incluindo até pagamentos de juros líquidos.Apesar da rigorosa observ?ncia do contrato de renegocia??o da dívida, o nível da dívida refinanciada do GORJ está crescendo. O nível da dívida atingiu cerca de R$ 50 bilh?es no primeiro trimestre de 2009, o que representa 94% do total da dívida do Rio de Janeiro. Diversos fatores contribuíram para o agravamento da din?mica de dívidas do governo do Estado do Rio: o refinanciamento automático de parte dos juros a serem pagos na dívida com a Secretaria do Tesouro Nacional (STN), o choque de pre?os no atacado (o nível da dívida é corrigido por pre?os por atacado que s?o bastante vinculados às varia??es das taxas de c?mbio) e o desempenho das receitas (já que os pagamentos do servi?o da dívida s?o vinculados a receitas). O pequeno montante da dívida n?o federal ou dívida extralimite beneficiou-se da avalia??o do real. O bom desempenho da receita do Estado e o ajuste fiscal consistente nos últimos seis anos resultaram em uma redu??o da dívida consolidada líquida para um coeficiente de receita que caiu de 202% da receita em 2003 para 160% em 2008. Como resultado, o Rio de Janeiro cumpre a Lei de Responsabilidade Fiscal que requer que a dívida consolidada líquida como um coeficiente da receita líquida atual fique abaixo do teto de 200% (ver Figura 2).Figura 2: Evolu??o da Dívida Consolidada Líquida 2003-2008 Fonte: Secretaria de Fazenda do Estado do Rio de JaneiroTodos os indicadores da Lei de Responsabilidade Fiscal do Estado do Rio de Janeiro est?o bem abaixo de seus limites prudenciais, indicando uma situa??o confortável na parte fiscal e na parte de dívidas, apesar de impulsionada por altas receitas. O Estado melhorou em todos os indicadores de 2003 a 2008 (ver Figure 3).Figura 3: Evolu??o dos Indicadores da Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF) para o Estado do Rio de JaneiroFonte: Secretaria de Fazenda do Estado do Rio de JaneiroA economia do Estado do Rio de Janeiro está se recuperando do impacto da crise financeira global. Os indicadores da atividade econ?mica como utiliza??o da capacidade e vendas a varejo se recuperaram até os níveis antes da crise. Os mercados de trabalho no Estado também refletem a recupera??o da atividade econ?mica. O Programa do Governo e os Processos de Participa??oO Governo do Estado do Rio de Janeiro (GORJ) lan?ou um programa abrangente de reformas para melhorar a eficácia e a eficiência dos servi?os públicos. A administra??o pública mundial tem passado por importantes altera??es nas duas últimas décadas. O desempenho do Estado está sendo cada vez mais pressionado pelas compara??es com o setor privado e o terceiro setor, principalmente em rela??o à qualidade e ao custo dos servi?os prestados. A intensifica??o da globaliza??o tem alterado os par?metros de competitividade e acelerado a necessidade de uma maior eficácia na presta??o de servi?os públicos. A combina??o desse grupo de fatores tem levado a altera??es progressivas no modelo da administra??o pública, substituindo um modelo de rotinas burocráticas por um outro focado em resultados. A presente administra??o tem realizado algumas etapas importantes para obter “ganhos rápidos” para melhorar as despesas públicas. Por exemplo, para remover despesas de pessoal improdutivo, o governo cortou 1.756 empregados da administra??o direta e indireta do Estado, e removeu os nomes de 2.587 pessoas já falecidas, mas que permaneceram na folha de pagamento do estado. (As economias resultantes totalizaram R$ 204 milh?es por ano.) O GORJ também possui um projeto em andamento para instalar um registro biométrico para todos os funcionários públicos e pensionistas (Identidade Funcional). Para melhorar as aquisi??es governamentais, o GORJ lan?ou o desenvolvimento de um Sistema Integrado de Gest?o de Aquisi??es - SIGA. Para enfrentar os desafios de gest?o mais difíceis, o GORJ anunciou um programa abrangente de reformas em 2008, com o objetivo de melhorar a eficácia e a eficiência de servi?os públicos. O programa visa desenvolver novas ferramentas baseadas em resultados e focar essas ferramentas em um grupo de “?reas de Resultados” que s?o prioritárias: (a) desenvolvimento de capital humano; (b) expans?o de a??es preventivas e moderniza??o do sistema de saúde; (c) desenvolvimento econ?mico, atra??o de investimentos e inova??o tecnológica; (d) renova??o e fortalecimento da administra??o pública; (e) desenvolvimento social, inclus?o produtiva e cidadania; (f) restabelecimento da seguran?a pública; (g) sustentabilidade ambiental; (h) expans?o e melhoria da infraestrutura urbana e logística de transporte; e (i) promo??o da cultura e integra??o através dos esportes. As prioridades de desenvolvimento do Estado do Rio de Janeiro, incluindo as políticas apoiadas pelo Empréstimo para Políticas de Desenvolvimento (DPL) do Estado, est?o incorporadas no Plano Plurianual (PPA) e refletem n?o apenas rigorosas análises técnicas, mas também um processo de participa??o de tomada de decis?es, que encontra-se definido na Constitui??o do Estado. O PPA, a Lei Or?amentária Anual (LOA) e as iniciativas associadas ao governo s?o regular e extensivamente discutidos na Assembleia Legislativa do Estado do Rio de Janeiro, que tem o poder de revisar e aprovar as propostas do governo. O PPA é o tema de uma revis?o anual por parte da Assembleia Legislativa, momento em que o Governo se reporta ao desempenho do ano anterior para o alcance dos objetivos do Plano.Pela lei (Constitui??o do Estado do Rio de Janeiro, Artigo 286 e Leis Complementares 71/1991, 76/1993 e 82/1996), todas as políticas de saúde do Estado do Rio s?o discutidas e aprovadas na reuni?o mensal do Conselho Estadual de Saúde. O Conselho é composto de 28 membros (50% s?o usuários, 25% s?o trabalhadores na área da saúde e 25% s?o prestadores de servi?os de saúde). Também existe uma Comiss?o Intergestores Bipartite composta de 10 representantes das Secretarias Municipais de Saúde e 10 membros designados pela Secretaria Estadual de Saúde. A Comiss?o tem uma fun??o consultiva e técnica sobre todos os assuntos referentes ao Sistema ?nico de Saúde (SUS), incluindo as UPAs (Unidades de Pronto Atendimento) e as transferências financeiras do Estado para os municípios, sob programas especiais como o Programa de Apoio aos Hospitais do Interior (PAHI). Em especial, as propostas e regras normativas referentes ao local, constru??o e opera??o das UPAs s?o discutidas e aprovadas pelos dois conselhos.As políticas do setor de educa??o apoiadas pela opera??o do DPL do Estado s?o parte integrante do Plano Plurianual de Educa??o do Estado que está sendo discutido no momento na Assembleia Legislativa do Estado. Para definir esse Plano, consultas municipais e sete reuni?es regionais foram realizadas, e centenas de professores, diretores de colégios e representantes de associa??es de pais e professores foram ouvidos. Em novembro de 2007, o Plano foi avaliado no Segundo Congresso Estadual de Educa??o, com a participa??o de dezenas de institui??es, representantes da sociedade civil, universidades e profissionais de educa??o. Além disso, a estratégia de implementa??o do programa de acelera??o (Projeto Autonomia) requer a participa??o voluntária de escolas, professores e alunos interessados. Desde seu início por uma resolu??o da Secretaria Estadual de Educa??o (Resolu??o SEEDUC 4295, 4 de junho de 2009), o Projeto Autonomia realizou uma campanha de divulga??o e mobiliza??o que inclui reuni?es nas escolas, workshops regionais, um website e uma linha telef?nica gratuita disponível. O Programa do Sistema de Informa??o Administrativa para a educa??o (Conex?o Educa??o) também tem feito uso extensivo de vídeos, websites e reuni?es na escola para divulgar e obter feedback sobre o Programa. A Secretaria de Estado de Educa??o também está criando um ambiente virtual em seu website para trocar informa??es com os grupos interessados dos dois programas e para mobilizar os diretores de escolas, professores e alunos para a organiza??o de um fórum que funcionará como um conselho consultivo para os programas. Finalmente, esses programas foram revisados pelo Conselho Estadual de Educa??o, que é composto de 21 especialistas reconhecidos em educa??o (oito dos quais designados pelo Governador do Estado, oito pela Assembleia Legislativa Estadual e cinco representantes de institui??es que representam trabalhadores na área da educa??o).Anexo 2: Importantes Projetos Relacionados Financiados pelo Banco e/ou outros ?rg?osBraSil: DOCPROPERTY "ProjectName" \* MERGEFORMAT Renova??o e Fortalecimento da Gest?o Pública do Rio de Janeiro(PR?-GEST?O) Projeto de Assistência TécnicaA opera??o TAL está fortemente vinculada ao Empréstimo para Políticas de Desenvolvimento Humano de Sustentabilidade Fiscal e Desenvolvimento de Competitividade do Estado do Rio. O DPL de US$ 485 visa fornecer ao Estado do Rio de Janeiro os recursos financeiros necessários para nivelar o padr?o de suas despesas, protegendo o investimento principal contra uma queda projetada temporária em receitas e um aumento das despesas em investimentos em 2009. O empréstimo estadual também apoia as a??es de políticas para fortalecer a consolida??o fiscal, melhorar a qualidade e a eficiência do processo de registro de negócios, aumentar a qualidade e a eficiência do sistema de educa??o básica, e aumentar o acesso a e a eficiência dos servi?os de saúde, principalmente em áreas desfavorecidas e para pessoas pobres (ver Box 1 acima).Uma lista mais ampla dos projetos relevantes é fornecida na tabela abaixo.Quest?o do SetorProjetoClassifica??oSitua??oIPDOProjetos financiados pelo BIRD Estado do Rio de Janeiro Sustentabilidade fiscal, servi?os de educa??o e saúde e competitividade econ?mica Empréstimo para Políticas de Desenvolvimento Humano de Sustentabilidade Fiscal e Desenvolvimento de Competitividade do Estado do Rio de Janeiro (US$ 485 milh?es) Consolida??o Fiscal do Município do Rio de Janeiro para Empréstimo para Políticas de Desenvolvimento de Eficiência e Crescimento (US$ 1,045 bilh?o)n/an/an/an/aAprovadoAprovado Federal Saúde da Família, AIDS e Controle de Doen?as Sexualmente TransmissíveisVIGISUS APL 2 - Vigil?ncia e Controle de Doen?as (US$ 100 milh?es)MSMSFechadoSaúde da Família, AIDS e Controle de Doen?as Sexualmente TransmissíveisVIGISUS III - Vigil?ncia e Controle de Doen?as (US$ 100 milh?es)n/an/aEm tramita??oExpans?o e consolida??o da cobertura do Programa Saúde da Família do governo; rede de saúde e qualidade do servi?oQUALISUS - Projeto de Forma??o e Melhoria da Qualidade da Rede de Saúde no Brasil (US$ 235 milh?es)SSAtivoComputadores, recursos digitais e conteúdo educacional para promover o uso de TI na educa??o públicaPROINFO - Primeiro Empréstimo para Reforma do Setor de Desenvolvimento Humano Programático (US$ 505,05 milh?es)Livros didáticos para alunos e professores em: português, matemática, ciências, história, geografia, conhecimentos geraisPrograma Nacional do Livro Didático (PNLD)Pens?es de empregados do setor públicoTAL do Programa de Apoio à Reforma dos Sistemas Estaduais de Previdência Fase II - PARSEP II (US$ 5 milh?es)MUMUAtivoOutros órg?os de desenvolvimento (Banco de Desenvolvimento Interamericano)Urbaniza??oPrograma de Urbaniza??o de Bairros da Baixada Fluminense (US$ 180 milh?es)Urbaniza??oPROAP I – Urbaniza??o de Assentamentos Populares do Rio de Janeiro (US$ 180 milh?es)Urbaniza??oPROAP II – Urbaniza??o de Assentamentos Populares do Rio de Janeiro: Favela Bairro (US$ 180 milh?es)Educa??o. As a??es apoiadas sob o DPL e o TAL do Estado do Rio de Janeiro est?o claramente alinhadas com a estratégia do Governo Federal de melhorar a qualidade global da educa??o no Brasil. Durante a última década, o Brasil desenvolveu um dos sistemas mais sofisticados de avalia??o nacional de alunos no mundo em desenvolvimento; o país se juntou ao Programa Internacional de Avalia??o de Alunos (PISA); e desenvolveu um sistema de indicadores abrangentes (IDEB) para acompanhamento do progresso de todos os sistemas estaduais e municipais de educa??o. O próprio Sistema de Avalia??o da Educa??o do Estado do Rio de Janeiro (SAERJ) e os esfor?os para definir as metas de aprendizagem em nível escolar encontram-se diretamente dentro da estrutura definida em nível federal e criada para focar escolas e administradores em termos de resultados (principalmente aprendizado de alunos). As recentes políticas federais também melhoraram a equidade dos recursos financeiros da educa??o (FUNDEB), subsidiaram importantes materiais escolares, como livros (Programa Nacional do Livro Didático) e bibliotecas (Programa Nacional Biblioteca na Escola) e canalizaram recursos financeiros diretamente para escolas para melhorar a infraestrutura e apoiar planos de desenvolvimento em nível escolar (Programa Dinheiro Direto na Escola, PDDE). Saúde. Projeto Saúde da Família (Saúde da Família I) apoiado pelo Banco Mundial. O programa busca melhorar a utiliza??o e a qualidade dos servi?os de saúde publicamente financiados por meio de: (i) defini??o de sistemas bem articulados de referências e contrarreferências em cerca de 187 municípios do Programa Saúde da Família (PSF), e introdu??o de financiamento e providências de gest?o baseados em desempenho; (ii) defini??o da saúde da família como um elemento principal do treinamento de profissionais e para profissionais de saúde; e (iii) fortalecimento da capacidade do Ministério da Saúde de monitorar e avaliar os servi?os de saúde, as políticas e as atividades de treinamento do PSF em uma base sistemática.Anexo 3: Estrutura de Resultados e Monitoramento DOCPROPERTY "Country" \* MERGEFORMAT Brasil: DOCPROPERTY "ProjectName" \* MERGEFORMAT Renova??o e Fortalecimento da Gest?o Pública do Rio de Janeiro(PR?-GEST?O) Projeto de Assistência TécnicaEstrutura de ResultadosPDOIndicadores dos Resultados do ProjetoUso de Informa??es dos Resultados do ProjetoIntrodu??o de tecnologias de informa??o e de gest?o baseadas em desempenho para impulsionar melhorias na presta??o de servi?os nos principais servi?os públicos, incluindo ensino médio e atendimento hospitalarDespesas operacionais reduzidas por unidade de produ??o (ao mesmo tempo em que fornece o mesmo nível ou níveis mais elevados de servi?o): Subsecretaria de Patrim?nio: Tempo médio para realizar avalia??es dos imóveis RioPrevidência: Tempo médio para cobran?a de dívidas fiscais relativas à Previdência SocialRioPrevidência: Redu??o do quadro permanente de pessoal (via redu??o normal por aposentadoria, pedido de demiss?o, etc.)Resultados da Educa??o: Redu??o no número de escolas com pontua??es “críticas” no IDEB (2,9 ou inferior)Aumento da taxa de conclus?o no ensino médioQualidade da presta??o de servi?os de saúde:Número de unidades de saúde com pelo menos dez “protocolos de tratamento” adotadosTempo de espera nas UPAs para pacientes classificados com nível de risco “verde” (TERV)Determinar a eficácia dessas ferramentas de informa??o para melhorar a eficiência dos gastos públicas Promover a formula??o de políticas baseadas em evidências e o controle socialPromover o tratamento médico baseado em evidências para melhorar qualidade e o benchmark de padr?es de referência para os cuidados de saúde Resultados IntermediáriosIndicadores de Resultados IntermediáriosUso de Monitoramento dos Resultados IntermediáriosMetas de desempenho usadas como uma ferramenta de gest?o entre os formuladores de políticas do governo (“ principal”) e os gestores subordinados (“agentes”)Número de “Acordos de Resultados” entre o Governador e os departamentos subordinados ou outros órg?os públicosAcompanhar o alcance do novo instrumento de gest?o via estrutura organizacional do estadoSistemas de informa??o administrativa contribuem para uma maior responsividade e eficiência administrativaSubsecretaria de Patrim?nio: Respostas fornecidas às solicita??es dos órg?os públicos referentes à disponibilidade para uso de uma propriedade do GORJDeterminar a eficácia desta ferramenta de informa??o RioPrevidência: Tempo médio gasto para transferir dados financeiros para o SIAFEM-RJ (Sistema Integrado de Administra??o Financeira para Estados e Municípios)Determinar o impacto na eficiência desta ferramenta de informa??o SESDEC: UPAs discriminando o custo total dos servi?os médicos por centro de custos em seus Relatórios Anuais Usar dados para impulsionar decis?es de aloca??o de recursos mais eficientes no setor de saúde, e maior conscientiza??o dos cidad?os do custo dos servi?os recebidos por meio do sistema público “gratuito” de cuidados de saúdeIncremento de informa??es e do controle social sobre os resultados da aprendizagem ao nível da escolaNúmero de escolas que utilizam os resultados do SAERJ (Sistema de Avalia??o da Educa??o do Estado do Rio de Janeiro) para definir os Planos de Melhorias das EscolasInformar programas de aprendizagem e identificar necessidades para interven??es ao nível das escolasNúmero de escolas com metas anuais de melhorias da aprendizagem acordadas com a SEEDUCAcompanhar a ado??o (aceita??o) dessa nova ferramenta de gest?o, e as diferen?as de desempenho entre as escolas participantes e as n?o-participantesFortalecimento da capacidade dos professores de impulsionar melhorias de aprendizagem na sala de aulaCursos e material de apoio oferecidos aos professores pela Casa do Educador : a) downloads (ex.: amostras de planos de aula)b) professores que participaram de um curso de treinamento on-lineb) professores que participaram de um curso presencialInformar aos professores sobre programas de treinamento e identificar necessidades capacita??o para fortalecer os currículos.Maior aten??o para a qualidade da presta??o dos servi?os de saúdeUPAs com processo de acredita??o concluído pela CBA (Metodologia da JCI - Joint Commission International).Controle social; press?o dos pares pela melhoria da qualidadeDados disponíveis para tomada de decis?es baseada em evidências para melhorar a eficiência dos servi?os de saúdeUPAs discriminando o custo total dos servi?os médicos por centro de custos em seus Relatórios Anuais (também disponível no site da SESDEC).Acompanhar melhoria da qualidade dos dados; garantir transparência; gerar press?o de pares pela melhoria da eficiência Providências para Monitoramento de ResultadosIndicadores dos Resultados do ProjetoDados de ReferênciaValores da MetaColeta de Dados e RelatóriosANO 1ANO 2ANO 3ANO 4Frequência e RelatóriosInstrumentos de Coleta de DadosResponsabilidade por Coleta de DadosSubsecretaria de Patrim?nio: Tempo médio (dias úteis) para realizar avalia??o dos imóveis65 (2009)65653015SemestralSistemas administrativos da Subsecretaria de Patrim?nioSEPLAG (Subsecretaria de Patrim?nio)RioPrevidência: Tempo médio (dias) para cobran?a de dívidas fiscais relativas à Previdência Social 1101101105530SemestralSistemas administrativos do RioPrevidênciaRioPrevidênciaRioPrevidência: quadro permanente de pessoal350350340320300SemestralSistemas administrativos do RioPrevidênciaRioPrevidênciaEscolas com pontua??es “críticas” no IDEB (2,9 ou inferior)372(Resultados do IDEB 2009)n/a300(Resultados do IDEB 2011)n/a200(Resultados do IDEB 2013)Resultados bi-anuais do IDEBExame "Prova Brasil" e dados do fluxo de alunosMinistério da Educa??o e Cultura (MEC)Taxa de conclus?o do ensino médio33,4(2008)n/a37%(2010)41%(2011)45% (2012)AnualCenso escolar anualSEEDUCUPAs com pelo menos dez “protocolos de tratamento” adotados pelo pessoal de cuidados de saúde22479SemestralAvalia??o da SESDECSESDECTempo de espera para pacientes de UPAs com classifica??o de risco “verde” (TERV) 59,6 minutos58 minutos56 minutos54 minutos52 minutosAnualSistema de TI KLINIKOS, usado pela SESDEC nas UPAs.SESDECSuperintendente de Tecnologia de Informa??oIndicadores de Resultados IntermediáriosDados de ReferênciaValores da MetaColeta de Dados e RelatóriosANO 1ANO 2ANO 3ANO 4Frequência e RelatóriosInstrumentos de Coleta de DadosResponsabilidade por Coleta de Dados“Acordos de Resultados” entre o Governador e os departamentos subordinados ou outros órg?os públicos00048SemestralCasa Civil/SEPLAGSEPLAGGest?o de Bens Imóveis: Respostas fornecidas às solicita??es dos órg?os públicos referentes à disponibilidade para uso de uma propriedade do GORJ8,3%(2009; N=60 por mês)9%9%50%90%SemestralSistemas administrativos da Subsecretaria de Patrim?nioSEPLAG (Subsecretaria de Patrim?nio)RioPrevidência: Número médio de dias úteis para preparar e fornecer as informa??es demandadas por processos judiciais2020202010SemestralSistemas administrativos do RioPrevidênciaRioPrevidênciaRioPrevidência: Tempo médio (dias úteis) para transferir os dados financeiros para o SIAFEM-RJ (Sistema Integrado de Administra??o Financeira para Estados e Municípios)151515157SemestralSIAFEM-RJRioPrevidênciaEscolas que utilizam os resultados do SAERJ em seus Planos de Melhorias 00100300600AnualSistemas administrativos da SEEDUCSEEDUCEscolas com metas anuais de melhorias da aprendizagem acordadas com a SEEDUC0050200400AnualSistemas administrativos da SEEDUCSEEDUCCasa do Educador: a) downloads do site (ex.: amostras de planos de aula)b) professores que participaram de um curso de treinamento on-lineb) professores que participaram de um curso presenciala: 0b: 0c: 0a: 0b: 0c: 50a: 100b: 20c: 100a: 200b: 50c: 400a: 500b: 300c: 800SemestralDados estatísticos do servidor da Web e dados administrativos da Casa do EducadorSEEDUCUPAs com processo de acredita??o concluído com base na metodologia da JCI(Número de UPAs em 2009=22)00258AnualEquipes de Acredita??o da QualidadeSESDECUPAs discriminando o custo total dos servi?os médicos por centro de custos em seus Relatórios Anuais (também disponível no site da SESDEC).00004AnualSistemas administrativos da SESDECSESDECAnexo 4: Descri??o Detalhada do Projeto DOCPROPERTY "Country" \* MERGEFORMAT Brasil: DOCPROPERTY "ProjectName" \* MERGEFORMAT Renova??o e Fortalecimento da Gest?o Pública do Rio de Janeiro(PR?-GEST?O) Projeto de Assistência TécnicaO TAL é formado por três componentes principais, cada um deles apoiado por uma estrutura global de gest?o de projetos organizada dentro da SEPLAG. (Para obter dados sobre uma discuss?o da estrutura de gest?o, ver Anexo 6.)Componente 1: Sistemas Governamentais Essenciais e Ferramentas de Gest?o para Melhoria de Desempenho e Eficiência. Junto com as reformas e investimentos específicos nos setores de educa??o e saúde, etapas para o fortalecimento dos principais sistemas administrativos intersetoriais s?o essenciais para o programa PR?-GEST?O melhorar o desempenho do setor público. Esses sistemas intersetoriais encontram-se dentro do campo de a??o da Secretaria de Estado de Planejamento e Gest?o (SEPLAG), a coordenadora do TAL proposto.Subcomponente núm. 1a. Projeto e Aplica??o dos Indicadores de Desempenho do Setor Público. O Governo do Rio de Janeiro visa seguir o exemplo das inova??es de gest?o recentemente adotadas em outros estados brasileiros (como Minas Gerais, Governo do Distrito Federal), estabelecendo um portfólio de Projetos Estratégicos. Esses Projetos receber?o uma aten??o administrativa especializada, cada um vinculado a um grupo de indicadores de desempenho que permitirá aos formuladores de políticas avaliar seus impactos de imediato, e fornecer ao público uma vis?o mais transparente do desempenho de seu governo.Esse componente será realizado em três etapas: Revis?o, melhoria e subsequente “contratualiza??o” de indicadores de desempenho (metas) via quase-contratos entre os órg?os administrativos estaduais e o GovernadorIncorpora??o das metas de desempenho no sistema de monitoramento INTRAGOV.RJ para permitir acesso aos dados em tempo real por parte do governador e dos principais gestores estaduaisAvalia??es anuais de desempenho, comparadas aos acordos de “contrato” como uma contribui??o para a formula??o e aprova??o de or?amentos.Diversos governos da OCDE (ex.: Reino Unido, Países Baixos) e alguns estados brasileiros (Minas Gerais, Rio Grande do Sul, o Distrito Federal) criaram Acordos de Desempenho de um tipo ou outro como uma ferramenta de gest?o destinada a impulsionar melhores resultados (eficiência e eficácia) no setor público. O GORJ está também atraído por esse modelo e procurou apoio do Banco Mundial via TAL do PR?-GEST?O para concentrar a aten??o nos detalhes complicados da elabora??o de um instrumento de Acordo de Desempenho adequado ao Estado do Rio de Janeiro e no desenvolvimento dos indicadores críticos que s?o essenciais para esses quase-contratos.As partes desses quase-contratos s?o geralmente um Executivo político de algum tipo (o “dirigente”) e o gestor sênior ou chefe de um departamento ou outro órg?o do governo (o “agente”, que pode ou n?o ser um nomeado político). As metas de desempenho s?o acordadas, assim como as autonomias administrativas específicas e/ou incentivos financeiros para o gestor, se as metas forem atendidas. Enquanto isso, durante o ano, as atividades cobertas por esses quase-contratos ficam geralmente sujeitas a um contínuo monitoramento e uma avalia??o que s?o mais exigentes do que a norma.No Brasil, esse instrumento quase-contrato é geralmente conhecido pelo nome Acordo de Resultados. Existem incentivos formais e informais para atingir as metas especificadas nos Acordos de Resultados (RAs). Na assinatura dos acordos, o Governador formalmente se compromete a fornecer à Secretaria recursos suficientes para implementar os projetos estratégicos e conferir autonomia de gest?o sobre como atingir resultados. O alcance das metas pode permitir o pagamento de b?nus aos funcionários públicos relevantes (ex.: Minas Gerais). Os RAs também criam incentivos informais, incluindo o potencial para press?o de pares (a vergonha do fracasso na frente das outras Secretarias) ou porque permitem um diálogo esclarecido entre a Secretaria e o Governador (ou seu representante) em termos de metas e prioridades de desenvolvimento.Minas Gerais é um importante modelo para o GORJ em rela??o ao projeto e à aplica??o de indicadores de desempenho do setor público. Minas Gerais tem desenvolvido e utilizado ferramentas de desempenho desde 2003. Os Acordos de Resultados (quase-contratos assinados entre o Governador e os Secretários de Estado (ou principais gestores de outras entidades públicas importantes)) foram introduzidos como parte das reformas originais do Choque de Gest?o, e o modelo foi revisto como parte do programa Estado para Resultados subsequente. O instrumento do Acordo de Resultados em Minas Gerais especifica um conjunto de metas em cada um dos seguintes blocos: (i) resultados (resultados finalísticos); (ii) produtos (implementa??o de projetos estruturadores); (iii) melhorias dos processos específicas do setor (implementa??o da agenda setorial); e (iv) redu??o das despesas recorrentes (racionaliza??o dos gastos). Desse modo, os gerentes assumem a responsabilidade n?o somente pelas metas de resultados dos seus programas, mas também em rela??o a melhorias na eficiência dos gastos, à introdu??o de inova??es nos processos e à entrega dos resultados no prazo. Os compromissos específicos e as metas de desempenho s?o determinados por meio de um processo anual de discuss?es e negocia??o entre a central e as secretarias de linha. O GORJ irá desenvolver um instrumento de “Acordo de Resultados” próprio, e vai trabalhar para desenvolver indicadores rigorosos para serem usados na vers?o do Rio de Janeiro de um contrato de desempenho intergovernamental. O TAL do PR?-GEST?O financiará uma consultoria para apoiar a identifica??o de indicadores adequados e a elabora??o da vers?o de um “Acordo de Resultados” para o Governo do Estado do Rio de Janeiro.Para acompanhar o progresso e o desempenho geral desses Acordos de Resultados, o GORJ investirá na expans?o das capacidades do portal de dados INTRAGOV.RJ. O portal INTRAGOV.RJ vai unir em um único sistema os principais bancos de dados do governo do estado, com informa??es sobre educa??o, saúde e seguran?a pública, entre outros. O INTRAGOV.RJ foi projetado como um sistema de Inteligência Empresarial para o setor público, tendo como base e expandindo o projeto de “Gerenciamento de Servi?os Públicos por Indicadores” (Gespi). Em sua forma fortalecida, será capaz de incorporar dados dos setores de educa??o e saúde, fornecendo aos principais gestores governamentais e formuladores de decis?es (Governador, Vice-governador, Secretarias, Subsecretarias, Presidentes e Diretores de órg?os estaduais) um instrumento para explorar e examinar os dados em tempo real, detectar padr?es e disciplinar o debate e a tomada de decis?es sobre políticas. O INTRAGOV.RJ tem uma estrutura modular, possibilitando a obten??o de resultados parciais no curto e médio prazo. Os módulos s?o construídos em torno de “Data marts”, nos quais os temas específicos s?o extraídos, carregados e tratados. Em seguida, a reuni?o de vários Datamarts servirá como base para um depósito de dados geral sobre servi?os públicos. O TAL do PR?-GEST?O apoiará: (i) a aquisi??o de equipamentos para o portal INTRAGOV.RJ; (ii) a prepara??o do espa?o físico para os servidores do depósito de dados; (iii) o treinamento do pessoal; e (iv) testes e instala??o. Consultas específicas por tema, análises estatísticas, correla??es e proje??es estar?o todas prontamente disponíveis através do INTRAGOV.RJ. Os dados ser?o apresentados em gráficos e mapeamento georreferencial. Os dados também poder?o ser acessados por meio de dispositivos móveis. Além de apoiar o Rio de Janeiro na elabora??o e aplica??o dos indicadores de desempenho gerencial, o GORJ priorizou mais duas áreas de suporte para sistemas centrais de informa??es administrativas ligados ao programa PR?-GEST?O. S?o eles: o Sistema de Patrim?nio do Rio de Janeiro (SISPAT-RJ) e um - Sistema Integrado de Gest?o Administrativa e Previdenciária( SIGAP). Cada um deles atende a uma demanda comercial específica.Subcomponente 1b. Gest?o do Patrim?nio Imobiliário. A Subsecretaria de Patrim?nio da SEPLAG atualmente é responsável pela supervis?o de mais de 4.900 propriedades de administra??o direta e quase 2.000 propriedades de administra??o indireta. O número exato n?o é conhecido. O estado também n?o tem conhecimento total da utiliza??o e do valor econ?mico do seu patrim?nio imobiliário, uma vez que os registros est?o desatualizados e incompletos. Na verdade, o atual sistema de gest?o imobiliária do GORJ permite duplica??o e erros no registro dos dados que impedem que o estado tenha um conhecimento total dos seus bens imóveis. Uma atualiza??o completa do registro será lucrativa para o estado, permitindo que o governo consiga mais receitas com o aluguel ou a venda desses ativos e que maximize a utiliza??o desses recursos por parte das empresas e organiza??es estaduais. O SISPAT-RJ (Sistema de Patrim?nio do Rio de Janeiro) deverá ser o novo sistema de informa??es do estado para bens imóveis. O projeto de registro de imóveis do SISPAT-RJ já foi desenvolvido e testado. No entanto, a coleta de dados no campo (incluindo descri??es detalhadas dos imóveis, fotos, descri??o do uso atual e dos ocupantes, se houver, etc.) e o carregamento desses dados para o novo sistema de informa??o exige um investimento inicial significativo, que deverá ser financiado pelo TAL proposto. ? necessário que uma empresa de engenharia fa?a um levantamento e avalie as 5.000 propriedades estimadas que n?o est?o registradas adequadamente e forne?a esses dados (incluindo dados georreferenciais detalhados e imagens por satélite) para inclus?o no banco de dados. O esclarecimento (e a documenta??o) do título legal de algumas propriedades também ser?o necessários. Vários benefícios ser?o possíveis quando o SISPAT-RJ estiver concluído:A utiliza??o dos bens imóveis existentes do estado poderá ser otimizada, resultando provavelmente em uma redu??o do uso de imóveis alugados (e das despesas associadas) por organiza??es estaduais;As propriedades adequadas para privatiza??o podem ser identificadas;As necessidades de manuten??o e conserva??o dos bens imóveis podem ser especificadas e priorizadas;A gest?o do patrim?nio imobiliário do estado pode ser descentralizada. Em 2009, o tempo médio necessário para a Subsecretaria de Patrim?nio Imobiliário gerar um relatório de avalia??o para uma determinada propriedade era de três meses. Mais de 46% das solicita??es daquele ano n?o foram atendidas devido a um acúmulo interminável de servi?o. As consultas dirigidas para a Subsecretaria quanto à disponibilidade de imóveis para uso por uma empresa pública ou outro órg?o governamental foram em média 60 por mês em 2009. No entanto, menos de 10% dessas solicita??es receberam uma resposta por mês, e as respostas inevitavelmente baseavam-se em dados imprecisos. As demais eram negadas por falta de informa??es. Subcomponente 1c. Sistema de gest?o de pens?es. Em 2007, a Lei N° 5109 dissolveu o Instituto de Previdência Social do Estado do Rio de Janeiro e transferiu para o RioPrevidência (Fundo ?nico de Previdência Social do Estado do Rio de Janeiro) a responsabilidade de certifica??o e pagamento dos benefícios de Previdência Social para todos os funcionários públicos e seus dependentes. Em junho de 2008, o processo de unifica??o desses sistemas de pens?es foi concluído, tornando o RioPrevidência responsável por cerca de 500.000 participantes e beneficiários. O fundo de pens?o controla aproximadamente R$?49 bilh?es em ativos e emite pagamentos aos beneficiários que totalizam cerca de R$?500 milh?es por mês. O Sistema de Gest?o da Previdência Social Estadual inclui a gest?o de participantes e beneficiários, bem como a gest?o administrativa e financeira do próprio fundo de pens?o. Um novo - Sistema Integrado de Gest?o Administrativa e Previdenciária (SIGAP) foi concebido como um banco de dados unificado acessado por diversos módulos do sistema para atender aos vários processos do RioPrevidência, permitindo consultas individuais e a gera??o de relatórios. O SIGAP irá aproveitar os benefícios do RioPrevidência em termos de controle, conformidade e eficiência. O SIGAP vai automatizar os processos das pens?es, fornecendo maior controle sobre as contribui??es ao fundo de pens?o, investimentos, gest?o do fluxo de caixa dos recebimentos e pagamentos, contratos e faturamento, e consolida??o da conta bancária. Esse fortalecimento incluirá o rastreamento por parte do SIGAP dos cerca de 8.000 processos e senten?as judiciais a serem executados em rela??o ao RioPrevidência. Além disso, o SIGAP irá apoiar o programa do RioPrevidência para expandir o número de escritórios descentralizados em vários municípios do estado para atender melhor às necessidades dos beneficiários (principalmente porque a maioria é de idosos e enfermos), diminuindo os tempos de atendimento. O SIGAP facilita esse modelo de distribui??o descentralizada e, ao mesmo tempo, mantém os controles apropriados no sistema unificado. A integra??o com o banco de dados de pessoal da SEPLAG também irá melhorar o cálculo correto dos benefícios das pens?es.Assim que o SIGAP estiver em opera??o, a equipe de gest?o do RioPrevidência estima que os ganhos em eficiência que foram viabilizados pelo sistema permitir?o uma redu??o gradual (devido ao desgaste) do pessoal do RioPrevidência de 350 empregados para aproximadamente 280, representando uma economia em salários de cerca de R$?3,6 milh?es por ano. O SIGAP também deverá produzir uma redu??o de 30% nas despesas operacionais. O TAL do PR?-GEST?O irá financiar uma defini??o refinada dos requisitos técnicos e funcionais dos módulos de banco de dados propostos. Essas especifica??es técnicas detalhadas fornecer?o a base para um segundo contrato para a produ??o e instala??o dos módulos prioritários para o próprio SIGAP, incluindo um plano de desenvolvimento em estágios. O hardware necessário para o SIGAP será fornecido pelos próprios recursos do RioPrevidência. Componente 2: Fortalecimento da capacidade de gest?o da educa??o, prática de treinamento de professores e incentivos para a eficácia escolar. O estado controla quase 1.500 escolas, com 1,34 milh?es de alunos matriculados (do total de 10.000 escolas e 4 milh?es de alunos do estado). A principal responsabilidade do estado é a educa??o secundária, profissionalizante e de adultos (representa cerca de 80% das matrículas nesses níveis). As matrículas nas escolas primárias administradas pelo estado representam menos de 25% do número total de alunos no ensino básico. A SEEDUC identificou dois indicadores principais que, mais do que os outros, revelam a magnitude do problema do desempenho que atinge o setor de educa??o do GORJ: Baixo nível de conclus?o do ensino básico e secundário. Menos de metade dos alunos matriculados no ensino secundário se forma (44,5%), comparados com os 60% do resto da regi?o Sudeste e dos 50% do Brasil como um todo; e Baixos resultados de aprendizado. O desempenho do aprendizado dos alunos em testes nacionais e internacionais (PISA) também é o mais baixo da regi?o Sudeste. No nível secundário, os resultados do Estado do Rio est?o abaixo da média nacional e continuam caindo em rela??o aos outros estados (consultar pp. 2-3 acima). O GORJ n?o alcan?ará os melhores padr?es de referência para essas medidas de desempenho no prazo de cinco anos deste TAL. Contudo, a SEEDUC identificou três áreas críticas nas quais, reconhecendo “a enorme urgência atual”, o TAL irá complementar os investimentos do DPL do Estado para colocar o setor de educa??o em um novo caminho na dire??o de melhores taxas de conclus?o e resultados do aprendizado. As três áreas s?o: (i) fortalecer a capacidade da SEEDUC para definir políticas baseadas em evidências, incluindo a identifica??o dos programas e das políticas que têm resultados positivos e a modifica??o ou o descarte das políticas de baixo desempenho; (ii) estabelecer metas individuais a cada nível de ensino para melhores resultados educacionais (incluindo um sistema de feedback para comunicar os resultados de aprendizagem do SAERJ para as escolas); e (iii) melhorar as habilidades pedagógicas dos professores na sala de aula por meio de um treinamento mais intenso no trabalho. Subcomponente 2a. Fortalecer a capacidade da SEEDUC para definir políticas baseadas em evidências. Existem muitos argumentos a favor ou contra as interven??es contrastantes das políticas voltadas para a melhoria do desempenho do setor educacional. A SEEDUC tem o compromisso de disciplinar o processo de defini??o de políticas (e os investimentos correspondentes) com dados rigorosos para determinar os programas e as políticas que produzem os melhores resultados por unidade de despesa no Rio de Janeiro. Com apoio do TAL do PR?-GEST?O, a SEEDUC irá priorizar as avalia??es de impacto das últimas inova??es do programa, tais como o Projeto Autonomia e a Conex?o Educa??o. Com o apoio do TAL do PR?-GEST?O, a SEEDUC contratará uma equipe técnica para fazer uma avalia??o rigorosa das últimas inova??es do programa. A SEEDUC também fará um estudo rigoroso das finan?as das escolas, da aloca??o de recursos e da prática de ensino na sala de aula para analisar o poder de explica??o desses diferentes fatores na forma??o dos resultados da aprendizagem.Avalia??o do desempenho e das despesas escolares. Para desvendar o peso relativo de diferentes fatores explicativos para as taxas de conclus?o no ensino secundário e os resultados de aprendizado comparativamente baixos do Rio de Janeiro, o TAL financiará uma avalia??o dos resultados escolares (eficácia do fluxo de alunos e aprendizagem) em rela??o a: (i) fontes de financiamento das escolas, incluindo os recursos mobilizados diretamente de empresas locais e pelos pais; (ii) usos do financiamento em diferentes categorias de programas e despesas; e (iii) prática do professor na sala de aula, medida pelo Sistema Stallings de Observa??o em Sala de Aula. Subcomponente 2b. Desenvolvimento de metas de desempenho escolar. Pesquisas globais sobre educa??o apontam para a import?ncia de um feedback claro sobre o desenvolvimento e uma lideran?a escolar eficaz para a qualidade do ensino e o progresso do aprendizados dos alunos. A defini??o de metas escolares anuais para os resultados de aprendizado é uma abordagem que está sendo adotada por um número cada vez maior de estados brasileiros. Estados como Minas Gerais, S?o Paulo, Distrito Federal e Pernambuco introduziram metas anuais de melhorias no desempenho de matemática e português (medidas por meio de avalia??es anuais do aprendizado, no nível estadual e federal) e no fluxo de alunos (taxas de conclus?o e repeti??o). Vários desses estados est?o colaborando com o Banco Mundial em avalia??es rigorosas do impacto das metas no desempenho dos professores e nos resultados do aprendizado dos alunos. Acredita-se que o ato de definir objetivos específicos e o diálogo através do qual os objetivos s?o concordados estimulam um maior foco nos resultados do aprendizado no nível de cada escola. O feedback inicial sugere que no mínimo as metas de desempenho motivaram o pessoal das escola a gastar mais tempo analisando os resultados dos testes dos alunos, tentando identificar as áreas em que o progresso é mais fraco. Os resultados preliminares em Pernambuco e S?o Paulo também sugerem que, ceteris paribus, as escolas com as metas mais ambiciosas foram as que mais melhoraram.A Secretaria de Estado do Rio de Janeiro pretende introduzir as metas anuais das escolas (com base nos resultados dos testes anuais dos alunos feitos pelo SAERJ) no decorrer dos próximos dois anos escolares. Esse esfor?o de reforma deve incluir o desenvolvimento de um sistema de feedback sistemático para comunicar os resultados da avalia??o do SAERJ a cada uma das escolas de forma oportuna. O GORJ também fornecerá suporte técnico proveniente dos escritórios distritais para ajudar o pessoal das escolas a analisar os resultados dos testes, extrair li??es e elaborar programas personalizados de melhoria das escolas.Os Planos do Desenvolvimento Escolar (PDE) s?o um instrumento chave que a SEEDUC promoverá para introduzir as metas de desempenho para cada escola. A prática de prepara??o dos PDEs já está integrada em vários outros estados e é incentivada pelo MEC. A abordagem no Rio de Janeiro seguirá o modelo do MEC, que envolve cada escola conduzindo um autodiagnóstico, seguido pela prepara??o de um documento informativo (5 páginas) que define as metas da escola para melhoria, bem como as a??es e os projetos específicos que a escola adotará para alcan?ar esses objetivos. Todas as escolas com pontua??es “críticas” do IDEB est?o qualificadas para o financiamento direto do MEC como suporte para seus planos, por meio de um processo competitivo de revis?o. A SEEDUC também dará uma aten??o prioritária às escolas com pontua??es críticas do IDEB, mas está incentivando todas as escolas a participar do processo de planejamento do PDE. Com apoio do TAL, a SEEDUC trabalhará com os escritórios de coordena??o regional para fornecer a todas as escolas um feedback detalhado sobre seus resultados de aprendizado na prova (estadual) do SAERJ, e incentivar a inclus?o de determinadas metas para melhoria nos resultados do SAERJ no PDE de cada escola. O apoio para a implementa??o da Conex?o Educa??o por meio do DPL do Estado do Rio de Janeiro e do TAL também permitira à SEEDUC gerar evidências anuais em “tempo real” sobre como as escolas est?o progredindo na implementa??o dos seus PDEs e, principalmente, na melhoria dos resultados de aprendizado e das taxas de conclus?o.A SEEDUC contratará especialistas técnicos de alto nível para auxiliar o pessoal da Secretaria e das escolas a traduzir os resultados do teste em planos de melhoria específicos da escola com metas monitoráveis. Depois disso, esses especialistas ajudar?o a monitorar o desempenho da escola em rela??o a essas metas por meio de um sistema de monitoramento anual. Subcomponente 2c. Construir a “Casa do Educador” para o treinamento prático e de alta qualidade dos professores no trabalho. A SEEDUC está comprometida em melhorar as oportunidades para dar prosseguimento ao aprendizado por meio de treinamento interno para os cerca de 50.000 professores do estado. O novo instrumento da SEEDUC para apoiar esse fortalecimento da capacidade dos professores é denominado Casa do Educador, um veículo de treinamento com presen?a física e virtual. O modelo da Casa do Educador ainda está nos primeiros passos. No projeto PR?-GEST?O, a SEEDUC contratará peritos técnicos especializados para desenvolver as seguintes atividades: ampliar o desenvolvimento do conceito do programa, incluindo os principais objetivos, metas anuais, necessidades de financiamento e cronogramas; definir cursos de treinamento, tanto em áreas específicas (ex., matemática, ciências naturais, ciências sociais), como em pedagogia, gest?o de sala de aula, e uso da tecnologia da informa??o na sala de aula; construir o portal da web da Casa do Educador como um fórum para compartilhar informa??es entre diversas escolas e profissionais de educa??o (incluindo planos de aula modelos), bem como uma plataforma para apresenta??o de aulas virtuais;desenvolver um Banco de Talentos com informa??es de pessoal para apoiar a identifica??o e o planejamento das necessidades de treinamento. Embora a SEEDUC esteja ciente dos principais desafios e justificativas dessas reformas do setor de educa??o, a capacidade técnica da Secretaria é bastante limitada. Portanto, os recursos destinados ao setor de educa??o de acordo com o TAL proposto incluem o financiamento de consultores para apoiar a equipe central da SEEDUC a ajudar a desenvolver políticas baseadas em evidências para abordar os desafios do sistema, monitorar de perto a sua implementa??o e fazer uma análise rigorosa dos custos e da eficáponente 3: Sistemas de informa??o e gest?o de saúde. Esse componente apoia o governo do Estado para a obten??o de três objetivos principais:Melhorar a cobertura e a qualidade dos cuidados de saúde de urgência e emergência por meio de um novo canal de oferta de servi?os, a Unidade de Pronto Atendimento (UPA); Aumentar a eficiência dos gastos e da presta??o de servi?os de saúde por meio de sistemas de informa??o especializados para compreender e gerenciar os principais acionadores de custos; e Estimular melhorias nos hospitais municipais localizados em áreas menos urbanas por meio de um programa que forne?a financiamento adicional do estado vinculado ao desempenho. Subcomponente 3a. Acredita??o de qualidade das UPAs. Em um esfor?o para melhorar os resultados da saúde e fornecer maior acesso aos servi?os de saúde para as popula??es pobres, o Estado do Rio de Janeiro criou as Unidades de Pronto Atendimento (UPAs) de 24h, com base na Política Nacional de Aten??o às Urgências do Ministério da Saúde, bem com as necessidades identificadas pelo GORJ. A maioria das unidades de saúde n?o hospitalares tradicionais prestam servi?os somente no horário comercial, dificultando o seu acesso às famílias pobres que tiveram necessidade de atendimento de urgência em outras horas do dia. Essas unidades n?o hospitalares n?o podem atender casos complexos porque n?o têm recursos humanos qualificados, equipamentos, mecanismos de diagnóstico, transporte e/ou suprimentos. Consequentemente, elas n?o podem resolver quest?es que v?o além dos cuidados básicos para evitar transferências desnecessárias para hospitais. Os servi?os de atendimento de urgência e emergência dos hospitais est?o sobrecarregados e os pacientes que precisam de cuidados mais complexos às vezes morrem devido à demora de acesso aos cuidados necessários.As UPAs n?o substituem os postos de saúde. Constituem uma nova unidade de atendimento de saúde, intermediária entre o posto de saúde convencional e o hospital. Fornecem atendimento 24h de urgência e emergência nas localidades urbanas de baixa renda, preenchendo um hiato significativo no sistema de referência e contrarreferência das redes estaduais de saúde, e contribuindo para uma melhoria geral no funcionamento do sistema de atendimento da saúde pública. As UPAs s?o unidades de atendimento ambulatorial equipadas para realizar cirurgias de baixa e média complexidade, bem como para tratar de alguns casos graves. Cada UPA tem clínico geral, pediatra, ortopedista e dentista, além de um laboratório de Raios X. Possuem leitos de observa??o para adultos e crian?as e uma “Sala Vermelha” para estabilizar pacientes com condi??es médicas graves antes de serem transferidos para um hospital. As UPAs também podem fazer servi?os de laboratório e fornecer receitas de medicamentos. De um modo geral, as UPAs podem fornecer op??es de tratamento menos dispendiosas do que o atendimento hospitalar, mas com mais capacidade de atender casos médicos complexos que que as clínicas de saúde da família. Na verdade, de acordo com os dados da SESDEC, desde 2007 menos de 1% das pessoas que chegam às UPAs têm condi??es que excedem a sua capacidade de tratamento (exigindo encaminhamento para um hospital).A primeira UPA do Estado do Rio de Janeiro foi inaugurada em maio de 2007 na Favela da Maré, uma das maiores favelas do município do Rio de Janeiro. Desde ent?o, 21 outras UPAs foram inauguradas pela Secretaria de Estado de Saúde e Defesa Civil (SESDEC) em algumas das comunidades mais pobres do estado, onde podem fornecer servi?os a qualquer hora do dia ou da noite. A qualidade, bem como a abrangência dos servi?os de saúde, é uma preocupa??o fundamental das novas UPAs. Em um esfor?o para impulsionar melhorias da qualidade, o TAL apoiará o GORJ para desenvolver um sistema de acredita??o e realizar a primeira rodada de avalia??es de acredita??o das UPAs para fornecer dados e padr?es de referência que promovam a continuidade das melhorias no tratamento clínico e na gest?o. O instrumento de acredita??o também informará aos cidad?os que as UPAs podem e devem prestar um servi?o de alta qualidade. Isso deve gerar uma maior confian?a do público em rela??o à rede de atendimento de saúde do Rio de Janeiro, e uma maior satisfa??o do usuário com os servi?os fornecidos.Existem dois modelos diferentes para acredita??o de hospitais ou unidades de saúde no Brasil. Um conjunto de diretrizes é definido pelo Organismo Nacional de Acredita??o (ONA). Os organismos de acredita??o afiliados ao ONA seguem padr?es nacionais e dividem o processo de acredita??o em três estágios: (i) licenciamento (que abrange somente a infraestrutura física); (ii) qualidade de atendimento (que inclui padr?es básicos de seguran?a do paciente e certifica??o de recursos humanos e mix de aptid?es); e (iii) gest?o (que avalia os padr?es relativos a governan?a, eficiência, e monitoramento e avalia??o.Um segundo conjunto de diretrizes de acredita??o baseia-se nos padr?es da Joint Commission International (JCI). A institui??o mais importante do Brasil que usa esses padr?es é o Centro Brasileiro de Acredita??o (CBA). Em 1998, o Consórcio Brasileiro de Acredita??o de Sistemas e Servi?os de Saúde (CBA) foi lan?ado com a seguinte miss?o: (a) contribuir para melhorar a qualidade do atendimento aos pacientes em hospitais e outros servi?os de saúde por meio de um processo de acredita??o; (b) desenvolver métodos, técnicas e procedimentos para acredita??o de sistemas e servi?os de saúde, confiando na experiência em nível internacional e adaptando essas experiências à realidade brasileira; (c) desenvolver iniciativas na área de recursos humanos para permitir o uso adequado e o exame dos métodos e técnicas empregadas nesse processo; (d) reconhecer a qualidade das institui??es especializadas e do conhecimento público no país ou no exterior, com a concess?o de certificados de acredita??o de forma independente ou em parceria com outras institui??es especializadas, nacionais ou estrangeiras; (e) desenvolver projetos para oferecer coopera??o técnica e de consultoria.Diversos profissionais do CBA foram treinados por especialistas da JCI. Em setembro de 2000 foi assinado um acordo conjunto de acredita??o entre o CBA e a JCI. Em 2010, quase 20 hospitais foram acreditados de acordo com essa metodologia internacional. A maioria s?o institui??es de saúde públicas ou privadas de alta complexidade localizadas nas principais cidades do Brasil, como Rio de Janeiro, S?o Paulo e Porto Alegre. O CBA usa regras mais rígidas do que as institui??es do ONA, mas está adaptando seus esquemas de avalia??o para se assemelharem às características de progress?o em etapas do modelo ONA. A SESDEC pretende usar a metodologia do CBA para a acredita??o das UPAs porque: (a) essa metodologia é mais consistente com os padr?es internacionais de acredita??o de hospitais, permitindo uma melhor adapta??o das inova??es usadas para melhorar a qualidade do atendimento de emergência nos países desenvolvidos; e (b) inclui um exame do uso eficaz de “protocolos de tratamento” para atendimento dos pacientes, que ainda n?o está totalmente desenvolvido na metodologia do ONA.A participa??o no processo de acredita??o será voluntária. O processo de acredita??o em si será executado por um parceiro externo independente. O produto do seu trabalho será um relatório detalhado documentando o nível de conformidade/desempenho em rela??o a padr?es de referência comparáveis predefinidos. O mesmo organismo de acredita??o deverá retornar periodicamente para avaliar as UPAs participantes a fim de determinar se o seu desempenho está melhorando, piorando ou se permanece estável em cada uma das áreas de desempenho da acredita??o. Os resultados ser?o publicados no website da SESDEC e em forma impressa nas próprias UPAs. A previs?o é que as UPAs que optarem por n?o participar do processo de acredita??o sofrer?o uma certa press?o informal para participar por meio dessa divulga??o dos resultados. Quando forem identificadas falhas ou pontos fracos nos relatórios de acredita??o, a SESDEC espera que as UPAs desenvolvam planos de a??o/corre??o. Esses planos fornecer?o um instrumento para o diálogo sistemático entre as equipes de gest?o da SESDEC e da UPA para acompanhar o progresso em dire??o a uma pontua??o de maior qualidade.Subcomponente 3b. Dados de contabilidade de custo das UPAs. Além da qualidade do servi?o, o controle dos custos (eficiência) será extremamente importante para as novas UPAs. Informa??es detalhadas sobre os custos s?o valiosas n?o somente como um instrumento de controle, mas também como um dado essencial para a tomada de a??es corretivas para melhorar o desempenho das UPAs (e dos hospitais) no uso dos recursos. Os principais objetivos (em sobreposi??o) que a SESDEC buscará por meio de um novo sistema de custos baseado na metodologia de custeio por absor??o s?o os seguintes: calcular o custo dos servi?os por Centro de Custo (ex.: unidade cirúrgica, pediatria, lavanderia, nutri??o, administra??o, laboratório)fornecer informa??es a todas as unidades da organiza??o, por tipo e por regi?o, gerando um sentido de responsabilidade conjunta para o controle de custos apoiar a tomada de decis?es nos processos de or?amento e planejamento das UPAs (ou hospitais)permitir o interc?mbio de informa??es e compara??es entre as organiza??esfacilitar a identifica??o de práticas eficientes, expandindo os servi?os a um custo mais baixofornecer maior transparência e responsabilidade.O projeto PR?-GEST?O financiará duas fases do desenvolvimento do sistema de contabilidade de custos para as UPAs: (i) uma especifica??o detalhada dos requisitos técnicos e funcionais do sistema de informa??o; e (ii) a produ??o e instala??o dos módulos centrais do sistema de contabilidade de custos em pelo menos 10 UPAs. Como ilustra??o do projeto e da funcionalidade de um sistema de contabilidade de custos no Brasil, Box 2 descreve a experiência do Hospital de Clínicas de Porto Alegre (HCPA). O Estado do Rio de Janeiro também deverá se beneficiar de outras experiências da implementa??o de sistemas de contabilidade de custos, tais como a FHEMIG (no Estado de Minas Gerais) e o Grupo Hospitalar Concei??o (em Porto Alegre). Box SEQ Box \* ARABIC 2: Contabilidade de custos no Hospital de Clínicas de Porto Alegre (HCPA)O HCPA é um hospital universitário público diretamente vinculado ao Ministério da Educa??o. ? uma instala??o em larga escala, que reúne quase cinco mil empregados, realiza 550 mil consultas médicas, 36 mil cirurgias e 2,4 milh?es de testes por ano. Essa estrutura monumental exige sólidos sistemas de tecnologia da informa??o para apoiar todos processos de atendimento aos pacientes.A primeira etapa do desenvolvimento do sistema de contabilidade de custos do HCPA foi a implementa??o de uma estrutura contábil geral para produzir consistência no registro das despesas e dos fluxos financeiros. A segunda etapa foi a cria??o de um sistema de contabilidade de custos com base em centros de custos. Esse sistema n?o somente proporcionou o valor agregado em cada fase do servi?o de saúde, como também permite o acompanhamento do custo total por paciente. A terceira etapa, ainda em implementa??o, é a cria??o de um sistema de custos baseado em procedimentos, diagnósticos e doen?as.Subcomponente 3c. Gest?o da cadeia de suprimentos médicos. Outra área de reforma prioritária identificada pela SESDEC diz respeito às compras de suprimentos médicos e à gest?o da cadeia de suprimentos correspondente. Para aumentar a eficiência e reduzir os custos, todos os estágios do processo devem ser monitorados, desde a requisi??o, autoriza??o do or?amento, compra e distribui??o para a unidade de presta??o de servi?os, incluindo todas as informa??es detalhadas necessárias para garantir a seguran?a do grande número de suprimentos médicos que s?o perecíveis e têm requisitos de cuidados especiais (ex., refrigera??o). O TAL apoiará a SESDEC no projeto e desenvolvimento dos processos macroecon?micos para o sistema de cadeia de suprimentos, sistemas de informa??o e gest?o de depósitos para otimizar a opera??o e o monitoramento de toda a cadeia de suprimento. No caso das UPAs, esses dados de gest?o da cadeia de suprimentos seriam integrados com o sistema de relatórios de custos descrito em Subcomponente 3b(i) acima.Subcomponente 3d. Desenvolver um sistema de monitoramento para aumentar os efeitos de incentivo do Programa de Apoio aos Hospitais do Interior (PAHI). De acordo com o modelo do SUS, os cuidados básicos de saúde s?o responsabilidade dos governos municipais e o município é a principal porta de entrada no SUS. Para abordar os indicadores precários da saúde no Estado do Rio, o GORJ estabeleceu uma transferência financeira para os hospitais n?o governamentais nos municípios n?o urbanos. A principal justificativa desse programa é organizar melhor as redes de saúde locais para melhorar o processo de encaminhamento de pacientes no SUS no nível municipal.O PAHI aplica-se apenas aos hospitais localizados em municípios com menos de 110.000 moradores. A participa??o no programa é voluntária para os municípios e os hospitais. Os municípios que n?o têm hospitais também podem participar com o financiamento de referências para hospitais localizados em outros municípios que pertencem ao programa. Essa regra remove um incentivo potencialmente perverso para que os pequenos municípios criem seus próprios hospitais. Em vez disso, os municípios s?o incentivados a usar melhor os fluxos de referência e contrarreferência de pacientes entre unidades de saúde primárias e secundárias/terciárias de acordo com as centrais de regula??o. Em 2009, havia 58 municípios com hospitais qualificados (29 municipais; 33 filantrópicos; e 2 hospitais-escola). Para participar do PAHI, o hospital deve atender aos seguintes requisitos: (a) ser um hospital público, filantrópico ou escola; (b) estar localizado em um município com menos de 110 mil habitantes; (c) ter pelo menos 60% dos leitos registrados no SUS; (d) colocar todos os leitos registrados no SUS sob o “regulador” correspondente (Central de Regula??o). O valor da transferência do or?amento do PAHI tem duas partes: (i) um componente fixo que é avaliado de acordo com o tamanho e as características do hospital; e (ii) um componente variável baseado em padr?es de referência de melhor desempenho, tais como redu??o no número de hospitaliza??es para diabetes e hipertens?o e melhoria nos indicadores de saúde materna. Por meio do PAHI, o governo do estado aumentou a aloca??o financeira para o setor de saúde além do nível legalmente obrigatório. No entanto, a SESDEC n?o tem evidências claras do impacto que está sendo alcan?ado por esses recursos adicionais. Portanto, a SESDEC usará os recursos do TAL do PR?-GEST?O para desenvolver um sistema de monitoramento para acompanhar o uso e o impacto desses incentivos do PAHI, e para desenvolver propostas para melhorar os efeitos do desempenho do financiamento do PAHI.Os incentivos variáveis s?o calculados como aumentos sobre os pagamentos fixos do seguinte modo: (a) pacientes atendidos nos hospitais do PAHI em outros municípios (5%); (b) participa??o nos acordos de saúde federais-estaduais (10%); (c) melhoria dos indicadores de desempenho administrativo do hospital (20%); (d) melhoria nos indicadores materno-infantis municipais (20%); (e) redu??o das taxas de interna??o relacionadas a diabetes e hipertens?o (20%); e (f) redu??o das taxas de interna??o por tuberculose pulmonar (20%). Como pode-se ver, a maior parte desses incentivos variáveis (principalmente os indicados em c, d e e) está relacionada com toda a rede de saúde e com as políticas de atendimento primário. As melhorias esperadas nos cuidados maternos e infantis s?o medidas com os seguintes indicadores municipais: (a) 100% das mulheres grávidas com cart?o SUS; (b) sete ou mais visitas médicas de pré-natal por mulher grávida; (c) redu??o nas taxas de gravidez de adolescentes; (d) redu??o do número de crian?as abaixo de 5 anos com baixo peso; (e) redu??o da mortalidade infantil; (f) redu??o do número de casos congênitos de sífilis.Os indicadores de desempenho do hospital a serem seguidos pelo PAHI s?o: (a) taxa de mortalidade materna do hospital; (b) taxa de mortalidade materna municipal; (c) propor??o de cesarianas como parcela dos nascimentos; e (d) taxas de infec??o o pode-se ver, o PAHI n?o é um programa que estimule a cria??o de novos hospitais (ou que apóie a manuten??o de hospitais ineficientes nos pequenos municípios). Ao contrário, é um programa para melhorar a estrutura da rede de saúde no nível municipal – principalmente do atendimento de nível primário – e para colocar os hospitais no caminho de maior eficiência e melhores resultados de saúde. Anexo 5: Custos do projeto DOCPROPERTY "Country" \* MERGEFORMAT BraSil: Renova??o e Fortalecimento da Gest?o Pública do Rio de Janeiro Empréstimo de Assistência TécnicaCusto do projeto por componente e/ou atividadeLocalUS$ milh?esEstrangeiroUS$ milh?esTotalUS$ milh?esSistemas governamentais centrais e ferramentas de gest?o para melhor desempenho e eficiência5,502,157,65Fortalecimento da capacidade de gest?o da educa??o, prática de treinamento de professores e incentivos para a eficácia escolar.4,830,004,83Sistemas de gest?o de saúde e de informa??o3,611,765,37Custos operacionais0,600,000,60Custo básico total18,45Contingências físicas0,00Contingências de pre?os0,176Custo total do projeto18,626Taxa inicial0,047Total do financiamento requerido18,673Nota: O custo do projeto nessa tabela n?o inclui as contribui??es do GORJ correspondentes às atividades relativas ao PR?-GEST?O que ser?o autofinanciadas. Essas contribui??es est?o previstas como US$?9,16 milh?es, levando o custo total do programa para US$?27,83 milh?es. Anexo 6: Dispositivos de implementa??oBraSil: Renova??o e Fortalecimento da Gest?o Pública do Rio de Janeiro Empréstimo de Assistência Técnica O projeto será implementado por uma Unidade de Gestora do Programa (UGP) que opera dentro da Secretaria de Estado de Planejamento e Gest?o (SEPLAG). A UGP terá o seguinte pessoal: um coordenador geral, um coordenador para rela??es institucionais, um coordenador técnico, um coordenador Administrativo-financeiro e um coordenador de monitoramento e avalia??o. A elabora??o dos Termos de Referência bem como a supervis?o das atividades relativas a cada componente ser?o executadas pelos respectivos especialistas nas secretarias de linha. Um Manual de Opera??o estabelece as diretrizes para a implementa??o do projeto. A organiza??o geral do projeto é a seguinte:Organiza??o executora:Secretaria de Planejamento e Gest?o (SEPLAG)Subsecretaria Adjunta de Programas Especiais (SUPRE)Unidade de Gest?o do Projeto (UGP)Comiss?o Especial de Licita??o (CEL))Procuradoria Geral do Estado (PGE))Auditoria Externa IndependenteComiss?o SupervisoraCoordenador GeralSuporte técnicoCoordenador Adjunto para Rela??es Institucionais Apoio jurídicoSuporte de monitoramento e avalia??oEntidades e organiza??es participantes As fun??es de licita??o e gest?o financeira ser?o centralizadas na SEPLAG, utilizando a Comiss?o Especial de Licita??o (CEL) do GORJ. A UGP também irá contratar um especialista em licita??es com conhecimentos em procedimentos internacionais de licita??o. A implementa??o das atividades de assistência, do ponto de vista técnico, será responsabilidade das secretarias competentes de cada área. Os funcionários das unidades das secretarias de linha trabalhar?o em conjunto com o coordenador designado que, por sua vez, manterá uma estreita colabora??o com o Secretário Executivo da UGP. Anexo 7: Disposi??es sobre gest?o financeira e desembolsosBrasil: Renova??o e Fortalecimento da Gest?o Pública do Rio de Janeiro Empréstimo de Assistência TécnicaAs disposi??es sobre gest?o financeira do projeto baseiam-se na revis?o da Avalia??o da Gest?o Financeira (FMA, Financial Management Assessment) realizada na SEPLAG em dezembro de 2009. Com base nas diretrizes de Gest?o Financeira (FM) do Banco Mundial, o principal objetivo da avalia??o era confirmar se a entidade executora (SEPLAG) tem disposi??es de gest?o financeira adequadas para o projeto. Este anexo reflete as disposi??es de Gest?o Financeira concordadas e o Plano de A??o, bem como medidas para atenuar os riscos da gest?o financeira associados com a concep??o do projeto. Conclus?o de gest?o financeira: Com base na avalia??o da gest?o financeira realizada na SEPLAG em dezembro de 2009 para o projeto e na avalia??o da gest?o financeira realizada na SEPLAG, FAZENDA e no Tribunal de Contas do Estado (TCE-RJ) em outubro e novembro de 2009 para o DPL do Estado do Rio de Janeiro, as disposi??es de gest?o financeira do projeto s?o consideradas adequadas. O risco da gest?o financeira associado com o projeto foi avaliado como moderado.Avalia??o do risco de gest?o financeira: O risco geral da gest?o financeira do projeto foi avaliado como moderado com base na seguinte análise de risco:Tabela 1: Avalia??o do risco da gest?o financeiraRiscoASMBRedu??esRiscos inerentesi. Específicos do paísXii Nível subnacionalX(iii) Específicos da entidadeXTreinamento em gest?o financeira para a nova unidade de coordena??o de projetos.iv. Específicos do projetoXTreinamento em gest?o financeira para a nova unidade de coordena??o de projetos.Controle de riscosi. Entidade executoraXii. Fluxo de fundosX iii. Aloca??o de pessoalXTreinamento em gest?o financeira para a nova unidade de coordena??o de projetos.iv. Procedimentos contábeisXv. Auditoria interna/externaXEstreita supervis?o do Banco Mundial e assistência técnica potencial do projeto para o TCE-RJ, caso seja selecionado para realizar a auditoria externa.vi. Relatórios e monitoramentoXTreinamento em gest?o financeira para a nova unidade de coordena??o de projetos.vii. Sistemas de informa??oXA-Alto S-Substancial M-Moderado B-BaixoOs pagamentos do estado aos contratados usar?o sistemas nacionais, ou seja, o or?amento, políticas de contabilidade e pagamentos, processos, procedimentos, sistemas, institui??es e controles internos do Estado do Rio de Janeiro. Os compromissos, contas a pagar e autoriza??es e solicita??es de pagamentos ser?o processados usando-se os processos institucionais padr?o da SEPLAG. Os pagamentos ser?o executados pela Secretaria Estadual de Fazenda usando as políticas, processos e controles regulares do estado relativos a pagamentos. Os funcionários do estado têm grande conhecimento e experiência acerca desses processos e os controles internos s?o apropriados. Todos os pagamentos ser?o centralizados e efetuados diretamente aos consultores e fornecedores mediante esses processos padronizados do estado e, portanto, o risco relacionado à elabora??o e execu??o do or?amento, contabilidade e pagamento é considerado baixo. A prepara??o dos relatórios que demonstram o uso dos fundos do empréstimo (Demonstrativo de Despesas - SOE) e dos relatórios de monitoramento financeiro do projeto (IFRS) ser?o feitos pelos funcionários do estado e consultores em uma unidade de coordena??o do projeto que está sendo criada. Além disso, a Unidade de Gerenciamento do Projeto preparará pela primeira vez os relatórios do projeto (SOEs, Folhas de Resumo e IFRs). Existe um certo risco de que a Unidade de Gestora do Programa passe por uma curva de aprendizado na prepara??o dos relatórios no início do Projeto, mas esse risco é considerado moderado, pois n?o há nada intrinsecamente difícil nesses relatórios, o volume de transa??es deverá ser pequeno e os sistemas de informa??o que ser?o utilizados para os relatórios foram usados com sucesso em outros projetos financiados pelo Banco Mundial no estado. O treinamento em Gest?o Financeira (FM) do Banco Mundial atenuaria esse risco.Ainda n?o foi definido o auditor externo do projeto. O TCE-RJ está sendo cogitado para atuar como auditor do projeto em linha com a política de sistemas do país do Banco Mundial. O risco da auditoria seria considerado substancial se realizado pelo TCE-RJ, uma vez que o Tribunal nunca emitiu parecer de auditoria em projeto do Banco Mundial. A competência em auditoria técnica do TCE-RJ, contudo, parece adequada tomando por base a primeira miss?o do Banco Mundial ao TCE. Um treinamento em FM; termos de referência de auditoria bem definidos e estreita supervis?o do Banco Mundial reduziriam esse risco. Foi proposta uma significativa reorganiza??o do TCE-RJ para tratar dos seus problemas internos. Consequentemente, n?o parece provável que o TCE-RJ atue como auditor do Projeto, pelo menos nos cinco primeiros anos do Projeto.Disposi??es gerais sobre gest?o financeiraDota??o de pessoal e disposi??es institucionais. A SEPLAG terá as principais responsabilidades fiduciárias do Projeto. Essas responsabilidades ser?o desempenhadas pelos departamentos operacionais da SEPLAG e por uma nova unidade de coordena??o do projeto composta por funcionários estaduais e consultores a serem identificados. Dois funcionários estaduais que participam da prepara??o do Projeto e um consultor a ser identificado apoiar?o a FM do Projeto. A unidade de coordena??o do Projeto reportar-se-á diretamente ao Sub-Secretário de Projetos Especiais. As principais responsabilidades fiduciárias da unidade de coordena??o do Projeto incluem: (i) prepara??o e obten??o de aprova??o das disposi??es de FM do Projeto pelo estado; (ii) coordena??o e supervis?o da implementa??o do Projeto com outros Secretários Estaduais participantes do Projeto; (iii) envio de solicita??es de desembolso e de documenta??o de despesas ao Banco Mundial; (iv) prepara??o e envio de relatórios financeiros do Projeto (IFRs) ao Banco Mundial; (v) prepara??o e fornecimento de toda a documenta??o financeira e relatórios do Projeto solicitados por auditores externos e pessoal do Banco Mundial e (vi) prepara??o, atualiza??o e garantia de que todos os executores do Projeto sigam o Manual de Opera??es do Projeto. O Coordenador do Projeto e outros funcionários estaduais designados para a unidade de coordena??o est?o preparando o projeto e parecem capazes. O Banco Mundial analisou os currículos dos contadores propostos para a Unidade de Coordena??o do Projeto e eles parecem ter experiência razoável para o Projeto.O processamento de todas as transa??es (registro dos or?amentos anuais, compromissos or?amentários e contas a pagar, autoriza??o de pagamentos, solicita??o de pagamentos à Fazenda e análises de controles internos ser?o realizados pela SEPLAG. Os pagamentos ser?o realizados diretamente da Conta Designada para o Projeto. Ser?o realizadas auditorias internas por uma unidade de auditoria que atualmente faz parte da Fazenda. Apesar da precária administra??o de recursos humanos de governos anteriores (notadamente durante a avalia??o da opera??o de Empréstimo para Políticas de Desenvolvimento - DPL), os funcionários do estado do Rio de Janeiro nessas áreas parecem ter níveis de instru??o, experiência e conhecimento dos processos estaduais apropriados para executarem adequadamente essas fun??es.Controle interno O ambiente de controle interno do Projeto parece razoável. Todo o processamento de transa??es utiliza institui??es, processos e sistemas estaduais que permitem a separa??o de tarefas, supervis?o, análises de controle de qualidade, concilia??es, auditoria interna e auditorias externas independentes e parecem atender às necessidades do Projeto. Embora o fluxo do processo aparente ser claro e bem entendido pelos funcionários do estado, a SEPLAG n?o possui documenta??o atualizada dos processos mais importantes. Essa fragilidade será parcialmente atenuada pelo Manual de Opera??es do Projeto que documentará os processos do Projeto, embora provavelmente n?o no nível de detalhe que os manuais institucionais da SEPLAG incluiriam. A auditoria interna n?o é totalmente independente uma vez que está dentro da Fazenda. Contudo, essa unidade foi objeto de uma consultoria de um ano e sua hierarquia e independência est?o sendo tratadas.Elabora??o do or?amento. O ciclo do or?amento inclui o planejamento e a administra??o or?amentária de todas as atividades do governo padronizadas pelo estado que est?o refletidas no Plano Plurianual (PPA), na Lei de Diretrizes Or?amentárias (LDO) e Lei Or?amentária Anual (LOA). Os recursos foram incluídos na LOA proposta para 2010 de modo a permitir a execu??o do Projeto no Ano Calendário de 2010. Cem por cento do or?amento do Projeto será incluído na SEPLAG e todos os compromissos e despesas do Projeto ser?o registrados pela SEPLAG.Contabilidade. O estado segue as Normas Brasileiras de Contabilidade (NBC), Lei 4320/64, que estabelece certos princípios de contabilidade de alto nível, e o Manual de Contabilidade Aplicada ao Setor Público (MCASP), emitido sob a Lei 10180 de 6 de fevereiro de 2001, e o Decreto 3589 de 6 de setembro de 2001. A partir do Exercício Financeiro de 2011, o Mutuário será solicitado a seguir o primeiro conjunto de normas brasileiras de contabilidade aplicadas ao setor público (NBCASP) e o Manual de Contabilidade Aplicada ao Setor Público (MCASP) publicados sob a Portaria STN 467 de 6 de agosto de 2009. O Banco Mundial e o Tesouro Nacional concordaram em realizar, em conjunto, uma Análise de Hiatos (expectativa de 2010) para confirmar que a contabilidade do setor público brasileiro está em conformidade com as normas internacionais de contabilidade aplicadas ao setor público (IPSAS) ou identificar quaisquer diferen?as importantes do IPSAS. A última Avalia??o da Contabilidade Financeira do País (CFAA) para o Brasil indicou que a lei 4320/64 estava em linha com as normas internacionais de contabilidade. Todos os livros e registros de contabilidade para o Projeto ser?o mantidos pela SEPLAG e estar?o à disposi??o da auditoria. O sistema brasileiro de contabilidade para o setor público identifica a fonte de financiamento de todas as despesas no momento do registro do compromisso (empenho). O Banco Mundial fará adiantamentos para o Projeto. Este terá, portanto, recursos de crédito externo disponíveis para o Projeto oriundos dos adiantamentos, o que permite que a SEPLAG registre os compromissos (empenhos) com referência à vincula??o pelo crédito externo das despesas do Projeto ao financiamento do Banco Mundial. Sistema de Gest?o Financeira. O sistema financeiro que será usado para registrar as transa??es do Projeto é o SIAFEM, ou Sistema Integrado de Administra??o Financeira para Estados e Municípios, IFMIS na sigla em inglês, usado pelo estado para contabilidade, relatórios financeiros e execu??o or?amentária. O SIAFEM tem sido usado como o principal sistema de informa??es financeiras em diversos projetos do Banco Mundial no estado e atende aos requisitos de gest?o financeira fiduciária do Banco Mundial. Todos os compromissos, contas a pagar e pagamentos ser?o introduzidos no SIAFEM pela SEPLAG, inclusive as atividades para os componentes executados pelas Secretarias de Saúde e de Educa??o.O SIAFEM também será usado para processar as transa??es do Projeto. Durante a fase inicial do Projeto, os principais relatórios financeiros do Projeto, o relatório financeiro provisório n?o auditado (IFR), as Folhas de Resumo e a Declara??o de Despesas (SOE) ser?o preparados em Excel. Essa solu??o é considerada aceitável, uma vez que o volume de transa??es deverá ser pequeno durante os primeiros 6 - 12 meses do Projeto. O estado pretende implementar o sistema de relatórios financeiros que foi usado com êxito durante vários anos pelo Projeto Rio Microbacias financiado pelo Banco Mundial. A gest?o financeira do Banco Mundial avaliará a prontid?o desse sistema antes que ele seja usado para gerar os relatórios financeiros do Projeto. A gest?o financeira do Banco Mundial também avaliará a confiabilidade dos relatórios preparados em Excel durante cada miss?o enquanto essa solu??o para relatórios estiver em uso.Desembolsos e Fluxo de Fundos. As disposi??es sobre desembolsos para o Projeto s?o:Métodos de desembolso: Reembolso: N?o haverá financiamento retroativo (reembolso das despesas elegíveis para o Projeto pagas até 12 meses antes da assinatura do empréstimo). Entretanto, o reembolso será um método autorizado de desembolso bancário para proporcionar flexibilidade ao Projeto.Adiantamentos do Banco Mundial para todos os outros desembolsos do Banco MundialMoeda: RealConta designada: Conta separada criada pela SEPLAG no Banco do Brasil, grande banco comercial de propriedade do governo que abriga a maioria das contas designadas do Brasil.Documenta??o de apoio para despesas elegíveis: Demonstrativo de Despesas, Folhas de Resumo e registros, Pedidos de Saque ser?o enviados como documentos necessários (expectativa - a cada 2-3 meses)Teto proposto para desembolso: R$?3.000.000,00Todos os desembolsos ser?o efetuados diretamente da Conta Designada para os consultores e fornecedores. O Banco Mundial financiará 100% de certos servi?os de consultoria e bens. O estado financiará 100% das demais atividades.O fluxo dos fundos do Projeto será o apresentado a seguir:BIRDFundos do empréstimo (US$)Banco do BrasilSEPLAG/SEFAZ/Gov. ERJConta designada (R$)Fornecedor/ConsultorGoverno do Est. RJ/SEFAZFundos de contrapartes (R$) Desembolso financeiro (R$) Relatório de despesas Relatórios Financeiros e supervis?o. A unidade de coordena??o do Projeto da SEPLAG preparará e enviará ao Banco Mundial IFRs semestrais no máximo 30 (trinta) dias corridos após o final de cada semestre. Como todas as transa??es financeiras ser?o inseridas no SIAFEM pela SEPLAG sob uma única Unidade Gestora do Programa (UGP), n?o será necessária qualquer consolida??o de informa??es das outras Secretarias participantes. Conforme descrito acima, as transa??es ser?o processadas no Sistema Integrado de Administra??o Financeira para Estados e Municípios (SIAFEM) e as IFRs e SOEs ser?o inicialmente preparadas em Excel. O conteúdo e o formato das IFRs ser?o acordados com a SEPLAG por meio de negocia??es e ser?o anexados às Atas das Negocia??es.Auditoria externa. Será realizada anualmente uma auditoria externa do Projeto em conformidade com a política do Banco Mundial. Pelo menos a primeira auditoria deverá ser realizada por uma firma privada. A auditoria será feita em conson?ncia com as normas internacionais de auditoria por um auditor aceitável para o Banco Mundial. Os relatórios de auditoria ser?o entregues ao Banco Mundial em até seis meses a partir do final do exercício financeiro do Mutuário (30 de junho de cada ano).Os sistemas do país (uso do auditor do estado (TCE-RJ)) n?o ser?o usados pelo menos para a primeira auditoria, já que o TCE-RJ nunca realizou uma auditoria do Banco Mundial, n?o foi totalmente avaliado pelo Banco Mundial e poderá ser submetido a uma reorganiza??o significativa para tratar de problemas internos. A situa??o será monitorada durante todo o Projeto. Com base em uma revis?o preliminar, o TCE parece dispor dos recursos técnicos para realizar a auditoria. A avalia??o do TCE-RJ precisaria ser ampliada e um processo acordado com o TCE para sua assinatura no relatório de auditoria. A economia de pagamentos de auditoria proporcionada pelo uso do TCE deve ser usada para atividades de fortalecimento institucional, além de apoiar os sistemas dos países.Tabela 2: Plano de a??o de gest?o financeira do Projeto.AtividadeResponsávelData alvoSitua??oVers?o Preliminar do Manual de Opera??es SEPLAG20/12/2009Aceitável para o Banco Mundial.Finalizar disposi??es sobre desembolsosSEPLAG/BMPor reuni?o de decis?oConcluídoPreparar e acordar formatos de IFRs. SEPLAG/BMPor negocia??esFormatos preliminares concluídos e acordados.Selecionar auditor externo/preparar termo de referência de auditoriaSEPLAG/BMAté três meses após a entrada em vigorEm processoSupervis?o da gest?o financeira do projeto. A supervis?o da gest?o financeira do projeto deve ser realizada duas vezes no primeiro ano do projeto e depois ser reduzida para uma vez por ano se n?o houver problemas significativos de gest?o financeira. A supervis?o deve enfocar a exatid?o dos relatórios do Projeto, especialmente a confiabilidade dos relatórios preparados em Excel, e o processo implementado que a SEPLAG fa?a a inser??o de dados das transa??es para as atividades realizadas pelas Secretarias de Saúde e de Educa??o. Este é um processo novo criado para o Projeto e deve ser revisado para garantir que esteja funcionando perfeitamente.Anexo 8: Disposi??es sobre Aquisi??esBRASIL: DOCPROPERTY "ProjectName" \* MERGEFORMAT Renova??o e Fortalecimento da Gest?o Pública do Rio De Janeiro Projeto de Assistência Técnica (PR?-GEST?O)GeralAs aquisi??es para o projeto proposto seriam realizadas em conformidade com as "Diretrizes do Banco Mundial: Aquisi??es nos termos de Empréstimos do BIRD e Créditos da AID", datados de maio de 2004 e revisado em outubro de 2006 e maio de 2010; e "Diretrizes: Sele??o e Emprego de Consultores pelos Mutuários do Banco Mundial" datado de maio de 2004 e revisado em outubro de 2006 e maio de 2010; e as disposi??es especificadas no Contrato Legal. Os vários itens sob diferentes categorias de despesas s?o descritos em termos gerais a seguir. Para cada contrato a ser financiado pelo Empréstimo, os diferentes métodos de aquisi??es ou métodos de sele??o de consultores, a necessidade de qualifica??o prévia, os custos estimados, exigências de revis?o prévia e cronograma s?o acordados entre o Mutuário e o Banco Mundial no Plano de Aquisi??es. O Plano de Aquisi??es será atualizado pelo menos uma vez por ano ou conforme for necessário para refletir as reais necessidades de implementa??o do Projeto e melhorias na capacidade institucional. Para cada contrato a ser financiado, os diferentes métodos de aquisi??es ou métodos de sele??o de consultores, a necessidade de qualifica??o prévia, os custos estimados, exigências de revis?o prévia e cronograma s?o acordados entre o Mutuário e o Banco Mundial no Plano de Aquisi??es. O Plano de Aquisi??es será atualizado pelo menos uma vez por ano ou conforme for necessário para refletir as reais necessidades de implementa??o do Projeto e melhorias na capacidade institucional. Aquisi??es de obras. N?o há obras para este Projeto.Aquisi??o de bens. Os bens adquiridos nos termos deste Projeto incluem equipamentos de TI. A aquisi??o será realizada mediante o uso de SDB do Banco Mundial para todo o ICB e SBD Nacional acordados com o Banco Mundial ou satisfatórios para o Banco Mundial.Aquisi??o de servi?os que n?o sejam de consultoria. Os servi?os que n?o s?o de consultoria segundo os termos do Projeto incluem: vários eventos de treinamento, workshops, seminários, etc., logística como servi?os de hotel, alimenta??o, servi?os de viagem e de impress?o. As aquisi??es ser?o realizadas mediante o uso de SBD do Banco Mundial para todas as ICB e SBD nacionais acordadas ou consideradas satisfatórias para o Banco Mundial, além de "Compras" e orientando a contrata??o, conforme for pertinente.Sele??o de consultores. Os servi?os de consultoria nos termos do Projeto incluem servi?os de engenharia, vários estudos e projetos para a gest?o, sistemas de TI, avalia??o do impacto, treinamento durante o trabalho, acredita??o da qualidade, gest?o da cadeia de suprimentos, etc. Breves listas de consultores para servi?os estimados em menos do que o equivalente a US$?500.000,00 por contrato podem ser inteiramente formadas por consultores nacionais em conformidade com as disposi??es do parágrafo 2.7 das Diretrizes para Consultores. Durante a prepara??o do Projeto, n?o foi identificada a necessidade da participa??o de universidades, institui??es governamentais de pesquisa, institui??es públicas de treinamento, ONGs ou quaisquer organiza??es especiais Custos operacionais. Durante a implementa??o do Projeto, foi acordado que os custos operacionais incluir?o as despesas relacionadas com pessoal, suprimentos, materiais de escritório e despesas diversas. Os custos operacionais que ser?o financiados pelo Projeto ser?o adquiridos mediante o uso dos procedimentos administrativos do órg?o implementador, os quais foram analisados e considerados aceitáveis para o Banco Mundial.Outros. A necessidade de disposi??es especiais para bolsas de estudo, subsídios, etc., n?o foi identificada durante a prepara??o do Projeto. Os procedimentos de aquisi??o e os documentos padr?o para licita??es que ser?o utilizados para cada método de aquisi??o, bem como modelos de contratos para obras e bens adquiridos, s?o apresentados no Manual de Opera??es.Considerando-se que o risco das aquisi??es foi classificado como mediano, os limiares de análise prévia e de aquisi??es foram definidos da seguinte forma:Categoria da despesaLimite do valor do contrato (milhares de US$)Método de aquisi??oProcessos sujeitos à revis?o préviaBens e servi?os que n?o sejam de consultoria> 250ICBTodos os processos250≥ < 100NCBDois primeiros processos e todos os caso custar?o mais de US$?150.000> 100ComprasDois primeiros processamentosConsultoria (firmas)> 200QCBS/QBSDois primeiros processos de cada ano e todos os casos acima de US$?150.000,00 ≤ 200LCS/CQSPrimeiro processo de cada método e todos os casos acima de US$?150.000,00Consultores individuaisSe??o V das Diretrizes Todos os casos acima de US$?25.000 e todos os contratos com uma só fonte. Contrata??o diretaTodos os casos independentemente dos montantes Todos os documentos de licita??o e respectivos contratos, independentemente do método de aquisi??o, s?o solicitados a ter a cláusula anticorrup??o (A/C) nos documentos de licita??o e no contrato como condi??o de elegibilidade das despesas.B. Avalia??o da capacidade do órg?o para implementar as aquisi??esAs atividades de aquisi??o ser?o desempenhadas pela Secretaria de Estado de Planejamento e Gest?o (SEPLAG). Foi realizada em 8-9 de fevereiro de 2010 uma avalia??o da capacidade do ?rg?o Implementador para implementar as a??es de aquisi??o para o Projeto. A avalia??o analisou a estrutura organizacional para a implementa??o do Projeto e a intera??o entre o pessoal do Projeto responsável pelas aquisi??es. O principal problema identificado é a falta de pessoal especializado em aquisi??es no órg?o implementador. Durante a prepara??o do Projeto foi acordado um plano de a??o para fortalecer a equipe de aquisi??es.O risco geral do Projeto quanto a aquisi??es é médio.Plano de aquisi??esO Mutuário desenvolveu um plano de aquisi??es para a implementa??o do Projeto que fornece a base para os métodos de aquisi??o. O Plano de Aquisi??es foi compensado pelo Banco Mundial em 21 de julho de 2010 e estará disponível no banco de dados do Projeto e no website externo do Banco Mundial. O Plano será atualizado de acordo com a equipe do Projeto uma vez ao ano ou conforme for necessário para refletir as reais necessidades de implementa??o do Projeto e melhorias na capacidade institucional.Frequência da supervis?o das aquisi??esAlém da supervis?o da revis?o prévia a ser realizada pelo Banco Mundial, a avalia??o da capacidade do ?rg?o Implementador sugere a necessidade de miss?es anuais de supervis?o para visitar o campo com o objetivo de realizar revis?o posterior às a??es de aquisi??es.Será realizada uma auditoria externa das aquisi??es, satisfatória para o Banco Mundial, de modo a avaliar e verificar a conformidade com a legisla??o local de um modelo de processos adquiridos de um grupo de fundos. Esta auditoria focará os métodos de aquisi??es locais. Como resultado das análises posteriores e auditorias externas das aquisi??es, o Banco Mundial estará em posi??o para identificar casos de n?o conformidade e aplicar os remédios previstos no contrato de empréstimo. O Banco Mundial declarará como aquisi??o n?o conforme com os procedimentos regulamentares, qualquer contrato n?o conforme financiado pelo conjunto completo de fundos e terá a op??o de cancelar do seu empréstimo (ou solicita??o de desembolso) uma quantia equivalente ao montante do contrato multiplicado pelo percentual de participa??o do Banco Mundial no conjunto de financiamento.E. Detalhes das disposi??es sobre aquisi??es envolvendo concorrência internacionalBens, obras e servi?os n?o relacionados a consultoriaLista de pacotes de contratos a serem adquiridos após ICB e contrata??o direta:123456Contrato (Descri??o)CustoEstimado(US$)Método deAquisi??oPreferência nacional(sim/n?o)Revis?opelo Banco Mundial(prévia /posterior)Data estimada deabertura das propostasN?o há identifica??o de ICB neste projetoOs contratos de ICB para Bens e servi?os n?o relacionados a consultoria com custo estimado acima de US$?250.000 por contrato e todas as contrata??es diretas estar?o sujeitas a análise prévia do Banco Mundial.Servi?os de consultoriaLista de servi?os de consultoria com lista curta de firmas internacionais.12345Descri??o do servi?oCustoEstimado - US1.000Método de Sele??oRevis?opelo Banco Mundial(prévia/posterior)Data Prevista deEnvio da propostaConsultoria para cadastramento do patrim?nio imobiliário do ERJ.3.500PR?VIA3/7/2010Consultoria para acredita??o internacional das UPAs.1.500QCBSPR?VIA6/7/2010Consultoria para apoio e desenvolvimento de conteúdo para a??es pedagógicas e gerenciais da casa do educador.1.500QCBSPR?VIA5/8/2010Consultoria para estabelecimento de carteira de projetos estratégicos para a melhoria da gest?o pública e desenvolvimento de módulo para indicadores da SEPLAG, SEEDUC e SESDEC no portal Intragov.1.500QCBSPR?VIA04/10/2010Contrata??o para elabora??o de instrumento de avalia??o e acompanhamento do Programa PAHI.1.300QCBSPR?VIA15/10/2010Contrata??o para avalia??o de impacto dos principais programas e projetos da SEEDUC.1.500QCBSPR?VIA08/10/2010Os servi?os de consultoria (firmas) acima de US$?200.000 e todos os consultores de uma única fonte estar?o sujeitos à análise prévia por parte do Banco Mundial.Listas curtas, inteiramente compostas por consultores nacionais: Listas curtas de consultores para servi?os cujo custo está estimado em menos do que o equivalente a US$?500.000 por contrato podem ser totalmente compostas por consultores nacionais em conformidade com as disposi??es do parágrafo 2.7 das Diretrizes de Consultoria.Anexo 9: Análises econ?micas e financeirasBRASIL: DOCPROPERTY "ProjectName" \* MERGEFORMAT Renova??o e Fortalecimento da Gest?o Pública do Rio De Janeiro Projeto de Assistência Técnica (PR?-GEST?O)A opera??o proposta é um projeto de assistência técnica que servirá de base para a agenda de reforma PR?-GEST?O do GORJ e representará a espinha dorsal da assistência técnica para o DPL do Estado do Rio de Janeiro. Uma análise econ?mica ideal para um projeto de investimento oferece uma estimativa do Valor Presente do fluxo dos benefícios econ?micos oriundos da rede de projetos dos custos do projeto. Essa abordagem ideal n?o é possível neste caso, dado que a maioria dos benefícios específicos será a melhor capacidade institucional e o melhor desempenho, que geralmente n?o podem ser transformados com precis?o em dólares ou em reais. Além disso, é impossível, na maioria das vezes, atribuir ganhos de eficiência e eficácia direta e exclusivamente às atividades específicas da TAL proposta. mesmo assim, várias atividades do projeto têm repercuss?es financeiras e econ?micas que podem ser articuladas, mesmo se n?o forem totalmente quantificadas antecipadamente. Os impactos previstos de cada atividade do projeto est?o resumidos na tabela abaixoAtividadesPossível impacto fiscalImpacto social esperadoPlano e aplica??o de indicadores de desempenho do setor públicoCriar uma carteira de projetos estratégicos diretamente vinculados a um conjunto de objetivos e acompanhados de metas de desempenho específicas.Gest?o de bens imóveisEconomia de custos mediante melhor utiliza??o de recursos; maximizar os ganhos oriundos da privatiza??o, quando for pertinente.Sistema de informa??es gerenciais para a Previdência SocialMenor press?o das despesas com previdência social nas finan?as do estado.Economia na folha de pagamento de aproximadamente R$?3,6 milh?es ao ano devido à redu??o de pessoal em decorrência da elimina??o natural de cargos.Maior acesso dos beneficiários mediante a descentraliza??o dos escritórios do Rio PrevidênciaDesenvolvimento da capacidade técnica do SEEDUC para estudos e política baseada em evidências Redu??o da distor??o idade-série e melhores notas nos testesMetas de desempenho escolar para as escolas estaduaisRedu??o da distor??o idade-série e melhores notas nos testesDesenvolvimento da Casa do Educador para uma rede eficaz de treinamento de professores durante o trabalhoProfessores mais bem preparados em sala de aulaSistema de acredita??o para as UPAsMaior satisfa??o da popula??o com a qualidade dos servi?os de saúdeMetodologia de contabilidade de custos para as UPAs e hospitaisMenor custo unitário para a mesma qualidade de tratamentoSistema de informa??o para a gest?o da cadeia de fornecimento de servi?os de saúdeMenor custo unitário para os mesmos medicamentos e suprimentos; economia de custo mediante a redu??o do desperdício.Avalia??o de programas de incentivo financeiro para os municípiosMelhoria do atendimento em pequenos hospitais municipais e uso mais eficiente das redes locais de atendimentoAnexo 10: Problemas da política de salvaguardaBRASIL: DOCPROPERTY "ProjectName" \* MERGEFORMAT Renova??o e Fortalecimento da Gest?o Pública do Rio De Janeiro Projeto de Assistência Técnica (PR?-GEST?O)N?o há salvaguardas sociais desencadeadas por este projeto. Embora n?o sejam esperados impactos ambientais negativos gerados pelas atividades do projeto, a política de salvaguardas ambientais OP 4.01 é acionada para garantir que seja dedicada aten??o adequada a possíveis impactos ambientais negativos no futuro, bem como aos impactos positivos que possam resultar da ado??o de práticas ambientais sustentáveis no contexto de um sistema de acredita??o da qualidade para as Unidades de Pronto Atendimento de saúde (particularmente no que se refere à gest?o de saúde e outros desperdícios).A acredita??o da qualidade para hospitais será realizada por uma equipe de peritos internacionais, nos termos de uma metodologia estabelecida que inclui a aten??o à elimina??o de desperdícios médicos e outros desperdícios. Os Termos de Referência para esta atividade estar?o sujeitos à Análise Prévia do Banco Mundial efetuada por um especialista em salvaguardas ambientais do Banco Mundial com o objetivo de confirmar que essa quest?o é tratada de forma clara e apropriada nos critérios de avalia??o para a acredita??o, conforme os padr?es internacionais. Vale ressaltar que as a??es corretivas em resposta à avalia??o da acredita??o n?o ser?o financiadas pelo projeto.Anexo 11: Prepara??o e supervis?o do projeto DOCPROPERTY "Country" \* MERGEFORMAT BraSil: DOCPROPERTY "ProjectName" \* MERGEFORMAT Renova??o e Fortalecimento da Gest?o Pública do Rio De Janeiro t Projeto de Assistência Técnica (PR?-GEST?O)PlanejadoRealRevis?o PCN20/10/200920/10/2009PID para PIC inicial 27/10/200926/10/2009ISDS para PIC inicial27/10/200913/01/2010Avalia??o22/3/201007/04/2010Negocia??es22/3/201021/07/2010Aprova??o Diretoria/Vice-Pres. Reg.24/8/2010Data planejada para a entrada em vigor1/11/2010Data planejada para a revis?o de metade do período10/2012Data planejada para o encerramento06/2015Principais institui??es responsáveis pela prepara??o do projeto:Secretaria Estadual de Planejamento e Gest?o (SEPLAG)Secretaria Estadual de Educa??o (SEEDUC)Secretaria Estadual de Saúde e Defesa Civil (SESDEC)O pessoal do Banco Mundial e consultores que trabalharam no projeto incluem:NomeCargoUnidadeJeffrey RinneEspecialista Sênior em Gest?o do Setor PúblicoLCSPSBarbara BrunsPrincipal Economista em Educa??oLCSHEErica AmorimETCLCSHEAndre MediciEconomista Sênior (saúde)LCSHHAna Tereza PereiraConsultora (saúde)Juliana WenceslauAnalista de PesquisasLCSPSEvelyn LevyETCLCSPSSinue AliramETCLCSPTRegis CunninghamEspecialista sênior em gest?o financeiraLCSFMIsabella Micali DrossosConsultora SeniorLEGLAFundos do Banco Mundial gastos até o momento na prepara??o do projeto:1Recursos do Banco Mundial: US$ 162.0002Fundos fiduciários: US$ 03Total: US$ 162.000Custos estimados com aprova??o e supervis?o:1.Custos remanescentes para aprova??o: US$ 15.0002.Custo anual estimado com supervis?o: US$ 95.000Anexo 12: Documentos no arquivo do projeto DOCPROPERTY "Country" \* MERGEFORMAT BraSil: DOCPROPERTY "ProjectName" \* MERGEFORMAT Renova??o e Fortalecimento da Gest?o Pública do Rio De Janeiro Projeto de Assistência Técnica (PR?-GEST?O)Materiais produzidos pelo mutuárioMinistério da Saúde do Brasil, Política Nacional de Aten??o às Urgências, 2007.Rio de Janeiro, Secretaria de Saúde e Defesa Civil, Nota Técnica: Projeto UPA 24 Horas, 2009.“A Casa do Educador” (Apresenta??o em Powerpoint), SEEDUC“Fortalecimento da A??o Gerencial da SEEDUC” (Apresenta??o em Powerpoint)SISPAT-RJ (Apresenta??o em Powerpoint), Subsecretaria de Patrim?nio Imobiliário“Aperfei?oamento do modelo organizacional e gerencial da administra??o pública estadual” (Apresenta??o em Powerpoint), SEPLAGSaúde: Cadeia de Suprimentos (Apresenta??o em Powerpoint), SESDECSaúde: Acredita??o UPA-24h (Apresenta??o em Powerpoint), SESDECSaúde: Sistema de Apura??o de Custos UPA-24h (Apresenta??o em Powerpoint), SESDECMetodología do Programa de Apoio aos Hospitais do Interior (PAHI), SESDECDocumentos correlatos do projeto“A Qualidade do Ensino nas Escolas do Sistema Público de Minas Gerais - Instrumento de Pesquisa: Questionário de Informa??es Iniciais”“A Qualidade do Ensino nas Escolas do Sistema Público de Minas Gerais - Instrumento de Pesquisa: Questionário do Diretor”“Caderno de Indicadores 2009 - Indicadores da Gest?o por Resultados do Governo do Estado de Minas Gerais”Avalia??es do pessoal do Banco MundialAmorim, Erica, “Diagnóstico do Estado do Rio de Janeiro na área de educa??o,” World Bank project background paper, 2009.La Forgia & Coutelenc. "Desempenho hospitalar no Brasil: a busca pela excelência." Washington, D.C. Banco Mundial, 2008.OutrosBursztyn, Leonardo e Lucas Coffman, “The Schooling Decision: Parental Control, Intergenerational Contracting, and Family Preferences in the Brazilian Favelas". (A Decis?o sobre Educa??o: Controle Parental, Contra??o Intergeracional e Preferências Familiares Nas Favelas Brasileiras). Documento de Trabalho, setembro de 2009.Schwartzman, Simon, A educa??o no Rio de Janeiro. Análise do Rio de Janeiro a partir do Atlas de Desenvolvimento Humano. 2004.Camargo, Ana Tereza da Silva Pereira. Regionaliza??o da saúde face à realidade metropolitana: análise das interna??es hospitalares na regi?o metropolitana do Rio de Janeiro (1995-2005) Rio de Janeiro: Disserta??o de doutorado para o Instituto de Medicina Social da Universidade do Estado do Rio de Janeiro.Anexo 13: Demonstrativo de empréstimos e créditos DOCPROPERTY "Country" \* MERGEFORMAT BRASIL: Renova??o e fortalecimento da gestáo pública DOCPROPERTY "ProjectName" \* MERGEFORMAT Projeto de Assistência Técnica(PR?-GEST?O)Montante original em milh?es de US$Diferen?a entre os desembolsos esperados e os reais Identidade do ProjetoEFPropósitoBIRDAIDSFGEFCanceladoN?o desembolsadoOrigemde RevisadoP111665P11724420112010DPL Fiscal Consolidado do Munic. do RJDPL de Sustentabilidade Fiscal, Desenvolvimento Humano e Competitividade 1.045,00485,000,000,000,000,000,000,000,000,001045,000,000,000,000,000,00P1015082010Desenvolvimento Rural Sustentável RJ-BR39,500,000,000,000,0036,592,190,00P1086542010?gua Sustentável de Pernambuco-BR190,000,000,000,000,00189,530,480,00P1084432010Desenv de Sustentabilidade Rural & Acesso ao Mercado78,000,000,000,000,0078,000,000,00P1049952010APL5 Municipal BR: Santos44,000,000,000,000,0043,892,000,00P1067032010Programa de águas Reagua SP BR64,500,000,000,000,0064,500,000,00P1066632010Projeto de Estradas Vicinais de S?o Paulo BR166,650,000,000,000,0012,48-153,750,00P1063902010LINHA 4 DO METR? DE SP (FASE 2) BR130,000,000,000,000,00130,000,000,00P09946920102? Ambiental Nacional (APL2) BR24,300,000,000,000,0024,240,000,00P1119962010Tr?nsito de Massa II RJ BR211,700,000,000,000,00193,89-17,280,00P1135402010AIDS-SUS BR67,000,000,000,000,0067,000,000,00P0065532010Gest?o Integrada de ?gua APL SP BR104,000,000,000,000,00103,7517,670,00P1184102010Estrada em Mato Grosso do Sul BR300,000,000,000,000,00300,000,000,00P1142042010Recupera??o da Distribui??o da ELETROBRAS495,000,000,000,000,00495,000,000,00P1161702010Linha 5 do Metr? de SP650,400,000,000,000,00650,400,000,00P10475220092? Redu??o da Pov Rural da Paraíba BR20,900,000,000,000,0020,850,000,00P0943152009APL4 Municipal BR: S?o Luís35,640,000,000,000,0033,49-1,770,00P09520520091? Prog. BR DPL para Sustentabilidade Gest?o de Env1300,000,000,000,000,00500,00-795,450,00P0993692009Desenvolvimento Regional do Ceará BR46,000,000,000,000,0045,13-0,560,00P1062082009Resultados & Responsabiliza??o da Educa??o em Pernambuco BR154,000,000,000,000,0097,8415,620,00P1106142009BR: Projeto Int. do Estado de Sergipe: Pov Rural20,800,000,000,000,0016,043,300,00P1078432009Gest?o Multissetorial do Distr. Federal Proj.130,000,000,000,000,00129,6843,840,00P1071462009Inclus?o Socioecon?mica do Acre BR 120,000,000,000,000,0097,92-1,780,00P1067672009DPL de Sustentabilidade Fiscal do RGS BR1100,000,000,000,000,00450,00450,000,00P1067652009Crescimento Inclusivo do Ceará (SWap II) BR240,000,000,000,000,00119,6637,090,00P0887162009Forma??o da Rede de Saúde & Im de Qualidade BR235,000,000,000,000,00234,418,200,00P1013242008Segunda Parceria para Desenv. de Minas Gerais BR1437,000,000,000,000,00589,040,980,00P1060382008Trens e Sinaliza??o de S?o Paulo - BR550,000,000,000,000,00283,25130,630,00P09562620082? APL de Extens?o da Saúde da Família (APL2) BR83,450,000,000,000,0070,2424,550,00P0839972008Servi?os Básicos e Sust do Alto Solim?es BR24,250,000,000,000,0018,934,520,00P0889662008APL3 Municipal BR: Teresina31,130,000,000,000,0028,486,930,00P0941992008Integra??o RS (Pelotas) BR BR Dsenv. Municipal54,380,000,000,000,0039,3110,040,00P0890132008APL Municipal BR: Recife32,760,000,000,000,0032,6817,350,00P0899292008Gest?o Integrada de Recursos Hídricos do Estado do RN BR35,900,000,000,000,0030,1122,300,00P0826512007Desenv Rural Integrado do Pará APL 1 BR60,000,000,000,000,0051,2048,200,00P0890112007APL1 Municipal BR: Uberaba17,270,000,000,000,0010,748,510,00P0897932007TAL II de Reforma da previdência do Estado BR5,000,000,000,000,004,993,500,00P0954602007Gest?o de Integra??o de Estradas na Bahia BR100,000,000,000,000,0068,3515,550,00P0814362006Desenvolv. Integrado de ?reas Urbanas Pobres na Bahia BR49,300,000,000,000,0038,9638,960,00P0507612006TAL para Setor de Habita??o BR4,000,000,000,002,700,653,35-0,55P0937872006Pov Rural do Projeto Integrado do Estado da Bahia BR84,350,000,000,000,0030,000,000,00P0894402006Brasília Ambientalmente Sustentável BR57,640,000,000,000,0021,2221,220,00P0929902006Projeto de Transporte Rodoviário - BR501,250,000,000,000,00164,04164,040,00P0900412006SUSTENTABILIDADE AMBIENTAL TAL DA AGENDA8,000,000,000,000,004,784,752,15P0769242005Comunidades Sustentáveis do Amapá BR4,800,000,000,000,231,782,011,78P0835332005Sustentabilidade TA & Crescim. Equitativo12,120,000,000,000,007,457,450,00P0877112005Polui??o da ?gua e da Costa do Esp, Santo BR107,500,000,000,000,0016,57-54,75-24,75P0605732004Desenv. Regional Sustentável do Tocantins BR60,000,000,000,000,0013,9913,990,00P0769772003Projeto TA do Setor de Energia BR12,120,000,000,000,004,744,740,00P0492652003PROJETO DE ATUALIZA??O URBANA DO RECIFE BR46,000,000,000,000,006,916,910,00P0661702002Redu??o da Pobreza Rural RGN - BR45,000,000,000,000,006,66-15,786,72P0602212002PROJ DE TRANSPORTE METROPOLITANO DE FORTALEZA BR85,000,000,000,0062,604,9358,016,30P0516962002PROJETO DA LINHA 4 DO METR? DE S?O PAULO BR304,000,000,000,000,005,51-89,255,75P0064492000PROGERIRH GERENCIAMENTO DE RECURSOS H?DRICOS DO CEAR?239,000,000,000,000,0091,67-11,085,92Total: =sum(above) \# "#,##0.00" \* MERGEFORMAT 11,063,61 =sum(above) \# "#,##0.00" \* MERGEFORMAT 0,00 =sum(above) \# "#,##0.00" \* MERGEFORMAT 0,00 =sum(above) \# "#,##0.00" \* MERGEFORMAT 0,00 =sum(above) \# "#,##0.00" \* MERGEFORMAT 65,53 =sum(above) \# "#,##0.00" \* MERGEFORMAT 6,826,47 =sum(above) \# "#,##0.00" \* MERGEFORMAT 57,43 =sum(above) \# "#,##0.00" \* MERGEFORMAT 3,32BRASILDEMONSTRATIVOS DA IFC:Carteira retida e desembolsadaEm milh?es de US$ComprometidoDistribuídoIFCIFCAprova??o no EFEmpresaEmpréstimoCapital próprioQuasePartic.EmpréstimoCapital próprioQuasePartic. 2005ABN AMRO REAL98,000,000,000,0015,770,000,000,002005ABN AMRO REAL98,000,000,000,0015,770,000,000,002001Concess?es AG0,0030,000,000,000,0030,000,000,002002Amaggi17,140,000,000,0017,140,000,000,002005Amaggi30,000,000,000,0030,000,000,000,002002Andrade G. SA22,000,0010,0012,1222,000,0010,0012,122001Apolo6,040,000,000,003,540,000,000,001998Arteb20,000,000,0018,3320,000,000,0018,332006BBM49,400,000,000,0049,400,000,000,002001Brasil - CG Fund0,0019,750,000,000,0018,150,000,002004CGTF54,010,007,0065,1254,010,007,0065,121994CHAPECO10,000,000,000,0010,000,000,000,001996CHAPECO1,500,000,005,261,500,000,005,262003CPFL Energia0,0040,000,000,000,0040,000,000,001996CTBC Telecom3,008,000,000,003,008,000,000,001997CTBC Telecom0,006,540,000,000,006,540,000,001999Cibrasec0,003,270,000,000,003,270,000,002004Comgas11,900,000,0011,5411,900,000,0011,542005Cosan S.A.50,005,0015,000,0050,005,0015,000,00Coteminas0,001,840,000,000,001,840,000,001997Coteminas1,851,250,000,001,851,250,000,002000Coteminas0,000,180,000,000,000,180,000,001980DENPASA0,000,520,000,000,000,480,000,001992DENPASA0,000,060,000,000,000,060,000,00Dixie Toga0,000,340,000,000,000,340,000,001998Dixie Toga0,0010,030,000,000,0010,030,000,001997Duratex1,360,003,000,571,360,003,000,572005EMBRAER35,000,000,00145,0035,000,000,00145,001999Eliane14,930,0013,000,0014,930,0013,000,001998Empesca1,330,002,670,001,330,002,670,002006Endesa Brasil0,0050,000,000,000,0050,000,000,002006Enerbrasil Ltda0,005,500,000,000,000,000,000,002006FEBR12,000,000,000,0012,000,000,000,002000Fleury0,000,006,000,000,000,006,000,001998Fras-le4,000,009,340,004,000,006,040,002006GOL50,000,000,000,000,000,000,000,002005GP Capital III0,0014,000,000,000,000,140,000,00GP Capitaliz. Restrito0,002,220,000,000,002,160,000,002001GPC0,000,009,000,000,000,009,000,00GTFP BIC Banco44,910,000,000,0044,910,000,000,00GTFP BM Brasil4,220,000,000,004,220,000,000,00GTFP Indusval5,000,000,000,005,000,000,000,001997Guilman-Amorim18,080,000,0014,3718,080,000,0014,371998Icatu Equity0,005,460,000,000,004,160,000,001999Innova SA0,005,000,000,000,005,000,000,001980Ipiranga0,002,870,000,000,002,870,000,001987Ipiranga0,000,540,000,000,000,540,000,002006Ipiranga50,000,000,000,000,000,000,000,002006Itambé15,000,000,000,000,000,000,000,002000Itaú-BBA12,860,000,000,0012,860,000,000,002002Itaú-BBA70,610,000,000,0038,470,000,000,001999JOSAPAR7,570,007,000,002,570,007,000,002005Lojas Americana35,000,000,000,0035,000,000,000,001992MBR0,000,0010,000,000,000,0010,000,002006MRS50,000,000,0050,000,000,000,000,002002Microinvest0,001,250,000,000,000,820,000,00Net Servi?os0,0010,930,000,000,0010,930,000,002002Net Servi?os0,001,600,000,000,001,600,000,002005Net Servi?os0,005,080,000,000,005,080,000,001994Pará Pigmentos2,150,009,000,002,150,009,000,001994Portobello0,000,590,000,000,000,590,000,002000Portobello4,280,007,000,004,280,007,000,002002Portobello0,000,900,000,000,000,900,000,002000Puras0,000,001,000,000,000,001,000,002003Queiroz Galvao26,670,0010,000,0026,670,0010,000,002004Queiroz Galvao0,600,000,000,000,080,000,000,002006RBSec22,831,510,000,000,001,510,000,00Randon Implem Part2,330,003,000,002,330,003,000,001997Sadia2,550,002,333,282,550,002,333,281997Samarco3,600,000,000,003,600,000,000,001998Saraiva0,001,240,000,000,001,240,000,002000Sepetiba26,240,005,000,0011,240,005,000,002002Suape ICT6,000,000,000,006,000,000,000,001999Sudamerica0,007,350,000,000,007,350,000,002006Suzano petroq.50,000,0010,00140,0039,500,0010,00110,502001Synteko11,570,000,000,0011,570,000,000,002006TAM50,000,000,000,0017,000,000,000,001998Tecon Rio Grande3,550,005,503,713,550,005,503,712004Tecon Rio Grande7,870,000,007,767,590,000,007,482001Tecon Salvador2,951,000,003,102,950,770,003,102003Tecon Salvador0,000,550,000,000,000,550,000,002004TriBanco10,000,000,000,0010,000,000,000,002006TriBanco0,350,000,000,000,350,000,000,002002UP Offshore9,019,510,0023,290,002,510,000,002002Unibanco16,890,000,000,0016,890,000,000,00Total portfolio: =sum(above) \# "#,##0.00" \* MERGEFORMAT 1,164,15 =sum(above) \# "#,##0.00" \* MERGEFORMAT 253,88 =sum(above) \# "#,##0.00" \* MERGEFORMAT 144,84 =sum(above) \# "#,##0.00" \* MERGEFORMAT 503,45 =sum(above) \# "#,##0.00" \* MERGEFORMAT 703,91 =sum(above) \# "#,##0.00" \* MERGEFORMAT 223,86 =sum(above) \# "#,##0.00" \* MERGEFORMAT 141,54 =sum(above) \# "#,##0.00" \* MERGEFORMAT 400,38Aprova??es pendentes de compromissoAprova??o no EFEmpresaEmpréstimoCapital próprioQuasePartic.2000BBA0,010,000,000,001999Cibrasec0,000,000,000,002006Ipiranga II0,000,000,000,102002Banco Itau-BBA0,000,000,000,10Total pendente de compromisso: =sum(above) \# "#,##0.00" \* MERGEFORMAT 0.01 =sum(above) \# "#,##0.00" \* MERGEFORMAT 0.00 =sum(above) \# "#,##0.00" \* MERGEFORMAT 0.00 =sum(above) \# "#,##0.00" \* MERGEFORMAT 0.20Anexo 14: Vis?o panor?mica do paísVista panor?mica do BrasilPOVERTY AND SOCIALPOBREZA E SOCIALBRASILBrasilLatin America & CaribbeanAmérica Latina & CaribeUpper middle incomeRenda média altaPopulation, mid-year (millions)Popula??o, metade do ano (milh?es)GNI per capita (Atlas method, US$)Investimento nacional bruto per capita (Método Atlas, US$) GNI (Atlas method, US$ billions)Investimento nacional bruto (Método Atlas, bilh?es de US$)Average annual growth, 2002-08Crescimento médio anual 2002-08Population (%)Popula??o (%)Labor force (%)For?a de trabalho (%) Most recent estimate (latest year available 2002-08)Estimativa mais recente (último ano disponível 2002-08)Poverty (% of population below national poverty line)Pobreza (% da popula??o abaixo da linha nacional de pobreza)Urban population (% of total population)Popula??o urbana (% do total da popula??o)Life expectancy at birth (years)Expectativa de vida ao nascer (anos)Infant mortality (per 1,000 live births)Mortalidade infantil (para cada 1.000 nascidos vivos)Child malnutrition (% of children under 5)Crian?as mal nutridas (% de crian?as abaixo de 5 anos)Access to an improved water source (% of population)Acesso a uma melhor fonte de água (% da popula??o)Literacy (% of population age 15+)Alfabetiza??o (% da popula??o acima dos 15 anos)Gross primary enrollment (% of school-age population)Taxa bruta de matrícula no ensino fundamental (% da popula??o em idade escolar)Male Sexo masculinoFemaleSexo femininoKEY ECONOMIC RATIOS and LONG TERM TRENDSPRINCIPAIS PROPOR??ES ECON?MICAS e TEND?NCIAS DE LONGO PRAZOGDP (US$ billions)PIB (bilh?es de US$)Gross capital formation/GDPForma??o bruta de capital Exports of goods and services/GDPExporta??es de bens e servi?os/PIBGross domestic savings/GDPPoupan?a interna bruta/PIBGross national savings/GDPPoupan?a nacional bruta/PIBCurrent account balance/GDPSaldo da conta corrente/PIBInterest payments/GDPPagamento de juros/PIBTotal debt/GDPDívida externa total/PIBTotal debt service/exportsTotal do servi?o da dívida/exporta??esPresent value of debt/GDPValor atual da dívida externa/PIBPresent value of debt/exportsValor atual da dívida/exporta??es(average annual growth)(crescimento médio anual)GDPPIBGDP per capitaPIB per capitaExports of goods and servicesExporta??es de bens e servi?osSTRUCTURE OF ECONOMYESTRUTURA DA ECONOMIA(% of GDP)(% do PIB)AgricultureAgriculturaIndustryIndústriaManufacturingIndústria de transforma??oServicesServi?os Household final consumption expenditureDespesa de consumo final das famíliasGeneral government final consumption expenditureDespesa de consumo final do governo em geralImports of goods and servicesImporta??o de bens e servi?os(average annual growth)(crescimento médio anual)AgricultureAgriculturaIndustryIndústriaManufacturingIndústria de transforma??oServicesServi?os Household final consumption expenditureDespesa de consumo final das famíliasGeneral government final consumption expenditureDespesa de consumo final do governo em geralDevelopment diamondDiamante do desenvolvimentoLife expectancyExpectativa de vidaGNI per capitaPIB per capitaGross primary enrollmentTaxa de matrícula no ensino fundamentalAccess to improved water sourceAcesso a fonte de água tratadaBRASILBrasilUpper middle income groupGrupo de renda media altaEconomic ratiosPropor??es econ?micasTradeComércioDomestic savingsPoupan?a internaCapital formationForma??o de capitalIndebtnessEndividamentoGrowth of capital and GDP (%)Aumento do capital e do PIB (%)GCFGCFGDPPIBGrowth of exports and imports (%)Aumento das exporta??es e importa??es (%)ExportsExporta??esImportsImporta??esNote: 2008 data are preliminary estimatesNota: os dados de 2008 s?o estimativas preliminaresThis table was produced from the Development Economics LDB database.Esta tabela foi produzida a partir do banco de dados da LDB de Economia do Desenvolvimento.The diamonds show four key indicators in the country (in bold) compared with its income-group average. If data is missing, the diamond will be incomplete.Os diamantes mostram quatro indicadores-chaves do país (em negrito) comparados com a média do seu grupo de rendimento. Se o dado estiver faltando, o diamante ficará incompletoAnexo 15: Mapas: BIRD 27970 DOCPROPERTY "Country" \* MERGEFORMAT BraSil: DOCPROPERTY "ProjectName" \* MERGEFORMAT Renova??o e Fortalecimento da Gest?o Pública do Rio De Janeiro Projeto de Assistência Técnica (PR?-GEST?O) ................
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