Agradecimentos - Repositório Digital de Publicações ...



5008245-323850ORIENTADORA : Prof. Dr.? Marília Evangelina Sota FavinhaPERFIS DE LIDERAN?A EM CONTEXTO ESCOLAR:O PAPEL DO DIRETOR NA ADMINISTRA??O E GEST?O DAS ESCOLAS DO ENSINO M?DIO NA PROV?NCIA DO ZAIRESamuel Zinga EmíliaTese apresentada à Universidade de ?vorapara obten??o do Grau de Doutor em Ciências da Educa??oEspecialidade: Administra??o e Gest?o Escolar?VORA, SETEMBRO, 2016INSTITUTO DE INVESTIGA??O E FORMA??O AVAN?ADA AVAN?ADA127019054911725-171450PERFIS DE LIDERAN?A EM CONTEXTO ESCOLAR:O PAPEL DO DIRETOR NA ADMINISTRA??O E GEST?O DAS ESCOLAS DO ENSINO M?DIO NA PROV?NCIA DO ZAIRESamuel Zinga EmíliaTese apresentada à Universidade de ?vorapara obten??o do Grau de Doutor em Ciências da Educa??oEspecialidade: Administra??o e Gest?o EscolarINSTITUTO DE INVESTIGA??O E FORMA??O AVAN?ADA AVAN?ADA?VORA, SETEMBRO, 2016ORIENTADORA :Prof. Dr.? Marília Evangelina Sota FavinhaDedico este trabalho aos meus pais.AgradecimentosO caminho que se percorri até à conclus?o foi repleto de imprevistos, de acasos e de dificuldades, mas também um caminho de vitórias.Ao longo deste trabalho fui presenteado com a presen?a e ajuda de amigos, a quem n?o queria deixar de registar o meu profundo agradecimento. Sem eles, as dificuldades nunca seriam ultrapassadas. Em primeiro lugar, agrade?oà minha orientadora, Professora Doutora Marília Favinha, que é incansável quando se trata de me apoiar e dar for?a, quando esta tende a faltar. O conhecimento que me transmitiu foi fundamental para levar “a bom porto” as minhas ideias. O próximo “obrigado” é dedicado ao Diretor de Curso, Professor Doutor António Neto, pela sua amizade, apoio e dedica??o, e pelo optimismo e boa disposi??o nas situa??es mais difíceis de enfrentar. Agrade?o também aos meus colegas, pela carinho e amizade e pela forma como me inspiraram para a conclus?o deste projeto pessoal. Um “obrigado” também ao Diretor e professores das escolas onde desenvolvi o estudo, pois foram eles que me permitiram o acesso às informa??es necessárias à sua consecu??o.Registo ainda um agradecimento especial à minha família, por fazerem parte da minha vida e da minha história.ResumoA presente disserta??o tem como objetivo contribuir para a compreens?o do papel do Diretor Escolar nas práticas de administra??o e gest?o das escolas do Ensino Médio, na província de Zaire, Angola. Mais especificamente da Escola de Forma??o de Professores Daniel Vemba, Escola do Ensino Secundário do Tuku e do Instituto Médio de Administra??o e Gest?o (IMAG).Focámo-nos no papel do Diretor de Escola, pois é o Diretor que incentiva e mobiliza os que com ele trabalham em prol da realiza??o de objetivos comuns que levem a uma educa??o de qualidade, assim esta investiga??o assentou em três eixos: percep??es e representa??es dos professores acerca do líder de gest?o; estilos de lideran?a dos gestores escolares;e no perfil dos Diretores Gerais e Pedagógicos destas escolas do Ensino Médio na província de Zaire. Do ponto de vista metodológico, optámos por realizar um estudo de natureza mista, recorrendo a métodos de recolha de dados quantitativos (inquérito por questionário, a professores) e qualitativos (inquérito por entrevista, a diretores) e análise documental.Os principais resultados desta investiga??o apontam que os diretores s?o, actualmente, líderes democráticos, que assumem as suas responsabilidades e est?o abertos à partilha do poder e distribui??o de tarefas. Têm um forte envolvimento na comunidade onde as suas escolas est?o inseridas e têm como principal objetivo a melhoria da qualidade do ensino e a garantia do bom funcionamento da institui??o. As suas fun??es requerem competências especificas, uma vez que desempenham um papel de pedagogos, políticos, gestores e administradores, mas os diretores carecem de forma??o específica para o cargo, mais forma??o na área de gest?o de conflitos, gest?o de recursos humanos, novas tecnologias e sistemas de gest?o de informa??o e conhecimento.Palavras-chave:Administra??o e Gest?o Escolar, Diretor Escolar, Lideran?a, Sistema Educativo Angolano.Leadership profiles in school context: Administration and management, the role of the director in secondary schools in Zaire provinceAbstractA present dissertation aims to contribute to the School Director of the role of understanding Practices Administration and Management of Secondary Schools in Zaire Province, Angola. More specifically the School of Teacher Education Daniel Vemba, Tuku School of Secondary Education and the High Institute of Administration and Management (IMAG).We focused on the role of Director of School, since Director what encourages and mobilizes OS que with IT working for the realization of common objectives that lead to a Quality Education, so this research was based on three axes: perceptions and representations of teachers About Management Leader; Leadership Styles of Trustees; and any profile of the Directors General and Pedagogical these high school schools in Zaire Province.From the methodological viewpoint, we chose to perform hum Study of mixed nature, using quantitative data collection methods (questionnaire survey, for teachers) and qualitative (interview BY Survey, for directors) and documentary analysis.The main results of this research indicate that the directors are, currently, democratic leaders, and their responsibilities amains open maind to sharing the power and tasks. Has a strong involvement in the community where as your Schools are inserted and the main objective of the Education Quality Improvement and ensuring the proper functioning of the institution. As ITS functions require specific competences, as they play hum role of educators, politicians, managers and directors, but the Directors require specific training for the job, more training in conflict management department, human resource management, new technologies and management knowledge.Keywords: Administration and School Management, School Director, Leadership Education System Angolan.?ndice de SiglasES - Ensino SuperiorIES - Institui??es de Ensino SuperiorISCED - Instituto Superior de Ciências da Educa??oLBSE - Lei de Bases do Sistema EducativoNGRSES - Normas Gerais Reguladoras do Subsistema de Ensino SuperiorSEES - Secretaria de Estado para o Ensino SuperiorUAN - Universidade Agostinho NetoUNESCO - United Nations Educational, Scientific and Cultural OrganizationUO – Unidade Org?nica?ndice TOC \o "1-3" \h \z \u Agradecimentos PAGEREF _Toc461612192 \h iiResumo PAGEREF _Toc461612193 \h iiiLeadership Profiles in School Context: Administration and management, the role of the director in secondary schools in Zaire province PAGEREF _Toc461612194 \h vAbstract PAGEREF _Toc461612195 \h v?ndice de Siglas PAGEREF _Toc461612196 \h vii?ndice de Quadros PAGEREF _Toc461612197 \h xii?ndice de Figuras PAGEREF _Toc461612198 \h xviIntrodu??o PAGEREF _Toc461612199 \h 1Justifica??o do Tema PAGEREF _Toc461612200 \h 1Quest?es e Objetivos de Investiga??o PAGEREF _Toc461612201 \h 7Estrutura da Investiga??o PAGEREF _Toc461612202 \h 9Problematiza??o do Papel do Investigador PAGEREF _Toc461612203 \h 12PARTE IEnquadramento Teórico PAGEREF _Toc461612205 \h 14Capítulo I- Lideran?a PAGEREF _Toc461612207 \h 151.1 Conceito de Lideran?a e de Gest?o PAGEREF _Toc461612208 \h 151.2 Teorias de Lideran?a PAGEREF _Toc461612209 \h 191.3 Tipos de Lideran?a PAGEREF _Toc461612210 \h 231.4 Dimens?es da Lideran?a PAGEREF _Toc461612211 \h 321.5 Lideran?a e Poder PAGEREF _Toc461612212 \h 341.6 Lideran?a na Educa??o PAGEREF _Toc461612213 \h 371.7 Lideran?a e a comunica??o na escola. PAGEREF _Toc461612214 \h 431.8 Lideran?a e a participa??o na escola. PAGEREF _Toc461612215 \h 441.9 Lideran?a na gest?o intermédia da escola. PAGEREF _Toc461612216 \h 45Capítulo II - Gest?o e Administra??o Escolar PAGEREF _Toc461612218 \h 462.1 Modelos de Gest?o e Administra??o Escolar PAGEREF _Toc461612219 \h 462.2 Centraliza??o e Descentraliza??o PAGEREF _Toc461612220 \h 502.3 O conceito Gest?o de Recursos Humanos PAGEREF _Toc461612221 \h 51Capítulo III - O Sistema Educativo Angolano PAGEREF _Toc461612223 \h 563.1 Breve Análise da Legisla??o PAGEREF _Toc461612224 \h 563.2 Perfil do Gestor Escolar em Angola PAGEREF _Toc461612225 \h 69PARTE IIMetodologia de Investiga??o PAGEREF _Toc461612227 \h 74Capítulo IV - Contexto da Investiga??o PAGEREF _Toc461612229 \h 754.1 Carateriza??o da Província do Zaire PAGEREF _Toc461612230 \h 754.2 Carateriza??o das Escolas PAGEREF _Toc461612231 \h 77Capítulo V - Metodologia do Estudo PAGEREF _Toc461612233 \h 835.1 Op??es Metodológicas PAGEREF _Toc461612234 \h 835.2 O Estudo de caso PAGEREF _Toc461612235 \h 835.3 Instrumentos de Recolha de Dados PAGEREF _Toc461612236 \h 855.3.1 Documentos. PAGEREF _Toc461612237 \h 855.3.2 Entrevistas. PAGEREF _Toc461612238 \h 855.3.3 Questionário. PAGEREF _Toc461612239 \h 875.4 Análise e Tratamento dos Dados PAGEREF _Toc461612240 \h 88Capítulo VI - Apresenta??o e Discuss?o dos Resultados PAGEREF _Toc461612242 \h 956.1 Entrevistas PAGEREF _Toc461612243 \h 956.1.1 Dimens?o A - Carateriza??o dos entrevistados. PAGEREF _Toc461612244 \h 956.1.2 Dimens?o B –Trajetória profissional do gestor escolar. PAGEREF _Toc461612245 \h 966.1.3 Dimens?o C – Fun??es do Diretor PAGEREF _Toc461612246 \h 1056.1.4 Dimens?o D - Perce??es sobre o tipo de líder PAGEREF _Toc461612247 \h 1186.1.5 Dimens?o E –Lideran?a e Autorregula??o PAGEREF _Toc461612248 \h 1316.1.6 Dimens?o F –Comunica??o e participa??o com atores internos . PAGEREF _Toc461612249 \h 1426.1.7 Dimens?o G – Comunica??o e participa??o com atores externos. PAGEREF _Toc461612250 \h 1506.1.8 Dimens?o H - Modelo de Gest?o e Administra??o escolar PAGEREF _Toc461612251 \h 1586.1.9 Síntese do resultado das entrevistas PAGEREF _Toc461612252 \h 1666.2 Questionários PAGEREF _Toc461612253 \h 1766.2.1 Dimens?o I - Carateriza??o dos Professores (QP). PAGEREF _Toc461612254 \h 1766.2.2 Dimens?o II – Tipo de Lideran?a. PAGEREF _Toc461612255 \h 1816.2.3 Dimens?o III – Estilo de Lideran?a. PAGEREF _Toc461612256 \h 1846.2.4 Dimens?o IV – Motiva??o. PAGEREF _Toc461612257 \h 1886.2.5 Dimens?o V – Comunica??o e participa??o. PAGEREF _Toc461612258 \h 1896.2.6 Dimens?o VI – Organograma. PAGEREF _Toc461612259 \h 1936.2.7 Síntese do resultado dos Questionários PAGEREF _Toc461612260 \h 1956.3 Análise Conjunta dos Resultados PAGEREF _Toc461612261 \h 198Capítulo VII - Conclus?es e Reflex?es Finais PAGEREF _Toc461612263 \h 209Recomenda??es para Futuras Investiga??es PAGEREF _Toc461612264 \h 217Bibliografia e Referências Bibliográficas PAGEREF _Toc461612265 \h 218Anexos e Apêndices PAGEREF _Toc461612266 \h 231Apêndice I – Modelo da Autoriza??o aos Diretores das Escolas para Investiga??oApêndice II – Gui?o da Entrevista aos Diretores Gerais e PedagógicosApêndice III – Transcri??o das Entrevistas aos Diretores Gerais e PedagógicosApêndice IV – Unidades de Registo das Entrevistas Apêndice V– Questionário aos ProfessoresAnexo I – Tratamento dos dados do QuestionárioAnexo II – Legisla??o?ndice de Quadros TOC \h \z \c "Quadro" Quadro 1- Resumo comparativo entre Gest?o e Lideran?a PAGEREF _Toc461533679 \h 17Quadro 2- Caraterísticas de um líder exemplar PAGEREF _Toc461533680 \h 28Quadro 3 - Compara??o das competências ao nível de gest?o e dire??o PAGEREF _Toc461533681 \h 48Quadro 4 - Cronograma do plano de extin??o progressiva das classes do ensino primário PAGEREF _Toc461533682 \h 59Quadro 5- Matriz de integra??o de Métodos PAGEREF _Toc461533683 \h 88Quadro 6 - Exemplo do quadro de categoriza??o por dimens?o/escola PAGEREF _Toc461533684 \h 90Quadro 7- Designa??o dos códigos atribuídos aos entrevistados PAGEREF _Toc461533685 \h 90Quadro 8 - Estrutura do questionário QP PAGEREF _Toc461533686 \h 91Quadro 9 - Carateriza??o dos entrevistados PAGEREF _Toc461533687 \h 94Quadro 10 - Categoriza??o das entrevistas ao Diretor Geral e ao Diretor Pedagógico da Escola de Forma??o de Professores Daniel Vemba em rela??o à ?Trajetória profissional do gestor escolar?. PAGEREF _Toc461533688 \h 91Quadro 11- Categoriza??o das entrevistas ao Diretor Geral e ao Diretor Pedagógico da Escola do Ensino Secundário do Tuku em rela??o à ?Trajetória profissional do gestor escolar?. PAGEREF _Toc461533689 \h 95Quadro 12 - Categoriza??o das entrevistas ao Diretor Geral e ao Diretor Pedagógico do IMAG (Instituto Médio de administra??o e gest?o) em rela??o à ?Trajetória profissional do gestor escolar?. PAGEREF _Toc461533690 \h 98Quadro 13 - Categoriza??o das entrevistas ao Diretor Geral e ao Diretor Pedagógico da Escola de Forma??o de Professores Daniel Vemba em rela??o às ?Fun??es do Diretor? PAGEREF _Toc461533691 \h 100Quadro 14- Categoriza??o das entrevistas ao Diretor Geral e ao Diretor Pedagógico da Escola do Ensino Secundário do Tuku em rela??o às ?Fun??es do Diretor……………………………………………………………………………………………………. PAGEREF _Toc461533692 \h 105Quadro 15 - Categoriza??o das entrevistas ao Diretor Geral e ao Diretor Pedagógico do IMAG (Instituto Médio de administra??o e gest?o) em rela??o às ?Fun??es do Diretor?. PAGEREF _Toc461533693 \h 109Quadro 16 - Categoriza??o das entrevistas ao Diretor Geral e ao Diretor Pedagógico da Escola de Forma??o de Professores Daniel Vemba em rela??o às ?Perce??es sobre o tipo de líder? PAGEREF _Toc461533694 \h 113Quadro 17 - Categoriza??o das entrevistas ao Diretor Geral e ao Diretor Pedagógico da Escola do Ensino Secundário do Tuku em rela??o às ?Perce??es sobre o tipo de líder? PAGEREF _Toc461533695 \h 118Quadro 18 - Categoriza??o das entrevistas ao Diretor Geral e ao Diretor Pedagógico do IMAG (Instituto Médio de administra??o e gest?o) em rela??o às ?Perce??es sobre o tipo de líder? PAGEREF _Toc461533696 \h 122Quadro 19 - Categoriza??o das entrevistas ao Diretor Geral e ao Diretor Pedagógico da Escola de Forma??o de Professores Daniel Vemba em rela??o à ?Lideran?a e autorregula??o? PAGEREF _Toc461533697 \h 126Quadro 20 - Categoriza??o das entrevistas ao Diretor Geral e ao Diretor Pedagógico da Escola do Ensino Secundário do Tuku em rela??o à ?Lideran?a e autorregula??o? PAGEREF _Toc461533698 \h 130Quadro 21 - Categoriza??o das entrevistas ao Diretor Geral e ao Diretor Pedagógico do IMAG (Instituto Médio de administra??o e gest?o) em rela??o à ?Lideran?a e autorregula??o? PAGEREF _Toc461533699 \h 134Quadro 22 - Categoriza??o das entrevistas ao Diretor Geral e ao Diretor Pedagógico da Escola de Forma??o de Professores Daniel Vemba em rela??o à ?Comunica??o e participa??o com atores internos? PAGEREF _Toc461533700 \h 137Quadro 23 - Categoriza??o das entrevistas ao Diretor Geral e ao Diretor Pedagógico da Escola do Ensino Secundário do Tuku em rela??o à ?Comunica??o e participa??o com atores internos? PAGEREF _Toc461533701 \h 140Quadro 24 - Categoriza??o das entrevistas ao Diretor Geral e ao Diretor Pedagógico da Escola do Ensino Secundário doIMAG (Instituto Médio de administra??o e gest?o) em rela??o à ?Comunica??o e participa??o com atores internos? PAGEREF _Toc461533702 \h 143Quadro 25 - Categoriza??o das entrevistas ao Diretor Geral e ao Diretor Pedagógico da Escola de Forma??o de Professores Daniel Vemba em rela??o à ?Comunica??o e participa??o com atores externos? PAGEREF _Toc461533703 \h 145Quadro 26 - Categoriza??o das entrevistas ao Diretor Geral e ao Diretor Pedagógico da Escola do Ensino Secundário do Tuku em rela??o à ?Comunica??o e participa??o com atores externos? PAGEREF _Toc461533704 \h 148Quadro 27 - Categoriza??o das entrevistas ao Diretor Geral e ao Diretor Pedagógico da Escola do Ensino Secundário doIMAG (Instituto Médio de administra??o e gest?o) em rela??o à ?Comunica??o e participa??o com atores externos? PAGEREF _Toc461533705 \h 151Quadro 28 - Categoriza??o das entrevistas ao Diretor Geral e ao Diretor Pedagógico da Escola de Forma??o de Professores Daniel Vemba em rela??o ao ?Modelo de Gest?o e Administra??o escolar? PAGEREF _Toc461533706 \h 153Quadro 29 - Categoriza??o das entrevistas ao Diretor Geral e ao Diretor Pedagógico da Escola do Ensino Secundário do Tuku em rela??o ao ?Modelo de Gest?o e Administra??o Escolar? PAGEREF _Toc461533707 \h 156Quadro 30 - Categoriza??o das entrevistas ao Diretor Geral e ao Diretor Pedagógico da Escola do Ensino Secundário doIMAG (Instituto Médio de administra??o e gest?o) em rela??o ao ?Modelo de Gest?o e Administra??o Escolar? PAGEREF _Toc461533708 \h 159Quadro 31 - Síntese da análise de conteúdo para a dimens?o ?Trajetória profissional do gestor escolar? PAGEREF _Toc461533709 \h 161Quadro 32 - Síntese da análise de conteúdo para a dimens?o ?Fun??es do Diretor? PAGEREF _Toc461533710 \h 163Quadro 33 - Síntese da análise de conteúdo para a dimens?o ?Perce??es sobre o tipo de líder? PAGEREF _Toc461533711 \h 164Quadro 34 - Síntese da análise de conteúdo para a dimens?o ?Lideran?a e Autorregula??o? PAGEREF _Toc461533712 \h 165Quadro 35 - Síntese da análise de conteúdo para a dimens?o ?Comunica??o e participa??o com atores internos? PAGEREF _Toc461533713 \h 167Quadro 36 - Síntese da análise de conteúdo para a dimens?o ?Comunica??o e participa??o com atores externos? PAGEREF _Toc461533714 \h 168Quadro 37 - Síntese da análise de conteúdo para a dimens?o ?Modelo de Gest?o e Administra??o escolar? PAGEREF _Toc461533715 \h 169Quadro 38 - Média das pontua??es obtidas para o sub-grupo ?gest?o de conflitos? PAGEREF _Toc461533716 \h 176Quadro 39 - Média das pontua??es obtidas para o sub-grupo ?apoio aos professores? PAGEREF _Toc461533717 \h 177Quadro 40 - Média das pontua??es obtidas para o sub-grupo ?autoridade? PAGEREF _Toc461533718 \h 178Quadro 41 - Média das pontua??es obtidas para o sub-grupo ?autonomia? PAGEREF _Toc461533719 \h 179Quadro 42 - Média das pontua??es obtidas para a quest?o 9 ?Motiva??o?. PAGEREF _Toc461533720 \h 182Quadro 43 - Média das pontua??es obtidas para a quest?o 10 ?Comunica??o e participa??o? PAGEREF _Toc461533721 \h 184Quadro 46 - Quadro comparativo dos resultados da Poder máximo de decis?o. PAGEREF _Toc461533722 \h 187Quadro 45 - Caracteriza??o dos professores respondentes quanto à Idade, Género, Grau académico e Tipo de vínculo. PAGEREF _Toc461533723 \h 189Quadro 46 - Caracteriza??o dos líderes para os aspetos Gest?o de conflitos, Apoio aos professores, Autoridade, Autonomia e Estilo de lideran?a PAGEREF _Toc461533724 \h 190Quadro 47 - Quadro de triangula??o dos resultados PAGEREF _Toc461533725 \h 192?ndice de Figuras TOC \h \z \c "Figura" Figura 1. Desenho da Investiga??o PAGEREF _Toc461544989 \h 11Figura 2. Estrutura do Sistema Educativo Angolano. PAGEREF _Toc461544990 \h 65Figura 3. Natureza e organiza??o do Subsistema de Ensino Superior Angolano. PAGEREF _Toc461544991 \h 67Figura 4. Mapa de distribui??o das Regi?es Académicas. PAGEREF _Toc461544992 \h 68Figura 5. Mapa Geográfico de Angola. PAGEREF _Toc461544993 \h 74Figura 6. Instala??es da Escola de Forma??o de Professores “Daniel Vemba” PAGEREF _Toc461544994 \h 76Figura 7. Organograma da Escola de Forma??o de Professores “Daniel Vemba” PAGEREF _Toc461544995 \h 77Figura 8. Organograma da Escola do Ensino Secundário do “Tuku” PAGEREF _Toc461544996 \h 78Figura 9. Instala??es do Instituto Médio de Administra??o e Gest?o (IMAG) de Mbanza, Kongo PAGEREF _Toc461544997 \h 80Figura 10 . Frequências absolutas do número de professores por localidade. PAGEREF _Toc461544998 \h 171Figura 11 . Dispers?o das idades dos professores. PAGEREF _Toc461544999 \h 172Figura 12. Frequências absolutas do número de professores por género, por localidade. PAGEREF _Toc461545000 \h 173Figura 13. Número médio de anos de servi?o por escola. PAGEREF _Toc461545001 \h 173Figura14. Frequências absolutas dos graus académicos dos professores, por localidade. PAGEREF _Toc461545002 \h 174Figura 15. Frequências absolutas do tipo de vínculo dos professores, por localidade. PAGEREF _Toc461545003 \h 175Figura 16. Frequências absolutas das disciplinas lecionadas por número de professores, por localidade. PAGEREF _Toc461545004 \h 175Figura 17. Análise Global do tipo de lideran?a PAGEREF _Toc461545005 \h 180Figura 18. Análise do tipo de lideran?a, “Escola de Forma??o de Professores Daniel Vemba” PAGEREF _Toc461545006 \h 180Figura 19. Análise do tipo de lideran?a, “Escola do Ensino Secundário do Tuku” PAGEREF _Toc461545007 \h 181Figura 20. Análise do tipo de lideran?a, “IMAG” PAGEREF _Toc461545008 \h 182Figura 21. Análise das frequências absolutas por escola/ meios de transmiss?o da informa??o PAGEREF _Toc461545009 \h 186Figura 22 .Frequências absolutas das respostas à quest?o 13 ?Existe partilha do poder de decis?o em todos os níveis da organiza??o?. PAGEREF _Toc461545010 \h 188Introdu??oJustifica??o do TemaEsta investiga??o implica um forte investimento, através de um trabalho que visa alargar os nossos conhecimentos, quer a nível pessoal quer a nível profissional e que procura também, contribuir para o desenvolvimento organizacional dasinstitui??es escolares em Angola. Foi uma escolha que surgiu com base no diálogo, partilha, reflex?o, investiga??o e abertura face às mudan?as constantes no sistema educativo angolano, com o intuito de tornar os diretores escolares mais receptivos e capazes face à realidade. A administra??o Educacional tem sido integrada nas Ciências da Educa??o em diferentes áreas das Ciências Sociais (Administra??o, Gest?o, Sociologia das Organiza??es e outras), mas tem vindo a desenvolver-se como um campo científico específico e profícuo para a análise da Escola como objecto de estudo. O estudo da escola como organiza??o tem vindo a crescer, ganhando maior import?ncia no mundo atual, permitindo um maior conhecimento da institui??o escolar enquanto “unidade pedagógica, organizativa e de gest?o” (Barroso, 2005, p.55). Alguns autores têm evidenciado, nos seus estudos, uma forte liga??o entre a política de a??o dos dirigentes escolares e as redes de poder na vida quotidiana das escolas, na tentativa de compreender a gest?o escolar (Souza, 2001; Gouveia & Souza, 2004), ou seja, como é feita a articula??o entre o poder escolar e os processos de gest?o. A própria gest?o é um processo de controlo do poder de decis?o sobre os rumos que a institui??o seguirá. Para Weber (2004) “a gest?o da escola, pela sua natureza política, é primariamente administra??o” (p.175) e como tal, fundem-se os conceitos de gest?o e de poder. Os novos desafios no ?mbito da gest?o escolar, face às novas demandas que a escola enfrenta, no contexto de uma sociedade democrática, s?o objetos de mudan?a e de concep??o de uma nova escola no que implica à sua gest?o. Ou seja, implicam a transi??o de um modelo estático para um paradigma din?mico: descentraliza??o, democratiza??o e constru??o de uma autonomia da escola. A atual fase é marcada por esta mudan?a de paradigma adotando concep??es e práticas interativas e participativas, estabelecendo alian?as, redes e parcerias, no que toca à solu??o de problemas. Numa sociedade em rápida mudan?a, como a Angolana, o sentido e a concep??o de educa??o, de escola e da rela??o escola/sociedade, têm envolvido uma reorganiza??o da escola, com o objetivo de promover o sucesso dos alunos, e transformá-los em cidad?os participativos da sociedade. Torna-se, por isso fundamental que as escolas se atualizem e se organizem para responderem de forma eficaz e eficiente, com qualidade e equidade, ao desiderato da sua miss?o e oferecer aquilo que a sociedade espera dela de forma concertada e colaborativa (Leite & Barroso, 2010). Em Angola, até há pouco tempo, o modelo de gest?o da escola era hegemónico. O Gestor/Diretor n?o tinha voz própria e era apenas um guardi?o e gerente de opera??es estabelecidas em órg?os centrais. Para Luck (2000), o trabalho do Diretor constituí-se, sobretudo, repassar informa??es, controlar, supervisionar, dirigir o fazer escolar, de acordo com as normas propostas pelo sistema de ensino (…). Era considerado bom diretor quem cumpria essas obriga??es plenamente, de modo a garantir que a escola n?o fugisse ao estabelecido em ?mbito central ou em hierarquia superior”(Luck, 2000,p.13). A administra??o da escola era centrada na figura do Diretor, que comandava e controlava, mediante uma vis?o objetiva.Perante este cenário educativo, fixaram-se hierarquias e deu-se a verticaliza??o dos processos sociais nelas vigentes, estabeleceu-se ainda a burocratiza??o dos processos, a fragmenta??o de a??es e sua individualiza??o e, como consequência, a desresponsabiliza??o de pessoas em qualquer nível de a??o, pelos resultados finais. Estas estavam associadas a uma administra??o por comando e controlo, centrada na autoridade e distanciada da implementa??o de a??es.Para Luck (2000) “os Sistemas Educacionais, como um todo, e os estabelecimentos de ensino, como unidades sociais especiais, s?o organismos vivos e din?micos fazendo parte de um contexto socioeconómico-cultural marcado n?o só pela pluralidade, como pela controvérsia que vêm, também,a se manifestar na escola” (p.14). Como tal, a Dire??o Escolar é agora o novo enfoque de organiza??o. Este novo conceito, de uma forma genérica,abrange a din?mica das intera??es, em decorrência de que o trabalho, como prática social, passa a ser o enfoque orientador da a??o de gest?o realizada na organiza??o de ensino. Tem-se vivido um momento de transi??o entre dois enfoques do ensino: a administra??o científica e a administra??o empreendedora.Em Portugal, durante a década de 80 do século passado, as reformas educativas colocaram a tónica na reorganiza??o curricular que pressup?e o arrebatamento de um trabalho colaborativo, como cultura profissional determinante para passar de uma concep??o curricular às efetivas práticas curriculares (Lima, 2011). Uma gest?o flexível do currículo trouxe mais qualidade à educa??o e levou a uma cultura profissional estruturada ao envolver todos os agentes da comunidade educativa, para que as escolas tenham mais autonomia curricular e pedagógica (Fernandes, 2011).Nos anos 90, as reformas educativas pautaram-se por mudan?as de cariz organizacional, implicando a reestrutura??o das escolas com base em teorias gerencialistas (Dias, 2008). Com esta reestrutura??o, foram definidas novas metas, planeamentos e objectivos na gest?o de topo e na cria??o de documentos orientadores. Lipovetsky e Charles (2011) defendem que para que possa ser feita uma “gest?o da qualidade”, a valoriza??o do ser humano e das suas preocupa??es s?o fatores condicionantes do comportamento das organiza??es. O ser humano está cada vez mais no centro das organiza??es e é visto numa vertente social, em intera??o constante com os outros. Partindo deste pressuposto foram surgindo várias teorias psicológicas sobre o comportamento humano e o ciclo motivacional, as quais passaram a ser aplicadas também em termos organizacionais, das quais ressurgiram conceitos como: motiva??o, lideran?a, comunica??o, organiza??o informal e din?mica de grupo. Todos os apoios e medidas implementadas refletiram-se nas políticas educativas com vista à melhoria da qualidade do ensino e à sua moderniza??o. De acordo com Teodoro (2001), (citado por Castro, 2010) “a reforma educativa passa a ser apresentada como meio por excelência que permitiria ao sistema de ensino responder aos desafios da integra??o europeia e da constru??o do mercado único, através do contributo que daria para a dimens?o económica com a rápida eleva??o da qualifica??o dos recursos humanos” (p.24). Contudo, torna-se necessário que seja explicitado o conceito de organiza??o. Para Daft (2002) “as organiza??es s?o entidades sociais que s?o dirigidas por metas, s?o desenhadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturados e coordenados, e s?o ligadas ao ambiente externo” (p.11). O principal elemento de uma organiza??o s?o as pessoas que a comp?em. Esta só existe se as pessoas que dela fazem parte interagirem de forma alcan?ar as metas nela definidas. Também Chiavenato (2001) se centra na import?ncia das pessoas na organiza??o e n?o propriamente nos produtos e servi?os. Assim a escola deve tornar-se um espa?o aberto que fomente a análise e decis?o de solucionar qualquer situa??o que melhore e produza sucesso no desempenho da comunidade educativa e deve ser vista como a base de uma organiza??o, da qual fazem parte as famílias, sendo estas estruturas educativas e culturais que formam a sociedade. Sendo assim, estas devem assumir um papel mais importante no que concerne à a??o orientadora dos valores ao nível da gest?o. Ao falarmos de valores ao nível da gest?o é importante abordar o papel do gestor escolar, quer pedagógico quer administrativo. Luck (2000, 2002, 2009, 2011) e Favinha e Sousa (2012) evidenciam nos seus estudos, aspectos da gest?o democrática e participativa da lideran?a na gest?o escolar, e enfatizam o facto de o foco da gest?o escolar ser a rela??o desenvolvida dentro dos limites da escola e do seu entorno comunitário. Luck (2012) defende que a gest?o escolar democrática focaliza o compartilhamento das decis?es, a preocupa??o com a qualidade, com a rela??o custo-benefício e com a transparência. Se considerarmos autores como Luporini, Martiniak e Marochi (2011), o conceito de gest?o participativa envolve, também, além dos professores, outros elementos da comunidade educativa, tais como pais, funcionários, entre outros que estejam integrados no processo pedagógico, e por isso é importante que a elei??o para o cargo de diretor seja aberta à comunidade. A gest?o escolar implica antes de mais a cria??o de um ambiente participativo, independente da tendência centralizadora e burocrática vigente na cultura organizacional escolar no nosso sistema de ensino angolano. O envolvimento das famílias nos processos de ensino e da aprendizagem é importante e uma boa rela??o da escola com a família proporciona um ambiente de confian?a entre todos (César, 2012; Estanqueiro, 2010).Luck (2011) refere-se à lideran?a na escola como uma característica essencial e intrínseca à gest?o escolar, através da qual o diretor orienta, mobiliza e coordena o trabalho da comunidade escolar com o objetivo de obter um ensino de qualidade. A autora afirma, ainda é realmente importante, ver a gest?o escolar como um processo que tem que ser impreterivelmente compartilhado, sendo a competência o foco da lideran?a “n?o é possível haver gest?o sem lideran?a” (Luck, 2011, p.25). O líder n?o é o chefe institucional e é visto como aquele que é seguido e que mesmo n?o dispondo de qualquer autoridade estatutária exerce a lideran?a que descentraliza a sua lideran?a num ato de gest?o democrática (Luck, 2011). Nos dias de hoje o gestor escolar, além do trabalho administrativo passou a ter que desempenhar um conjunto de a??es intrínsecas ao seu dia a dia de trabalho, ligadas aos aspectos pedagógicos. Contudo, existe a necessidade de ter vis?o de futuro, e que um líder saiba antecipar os acontecimentos e que demonstrem firmeza sobre o destino da escola, do país e da sociedade (Posner, 2003).Para Polon (2011) uma escola eficaz, é aquela em que a lideran?a do gestor escolar é desejável e importante nas condi??es de favorecimento da eficácia em educa??o. Em educa??o, este termo é percebido de forma diferente, conforme o papel e a fun??o que cada um desempenha no sistema educativo (Saraiva, 2008). Deste modo, os diferentes significados encontrados mostram a complexidade em operacionalizar a sua utiliza??o como elemento orientador nos processos de ensino e de aprendizagem, e como elemento de referência na tomada de decis?es políticas (Bonito et al., 2009).Pode-se considerar que em Angola tem havido uma grande evolu??o quer no Ensino Básico, Técnico-Profissional, Médio e Superior, quer no domínio das infraestruturas, quer no processo de ensino e aprendizagem. Atualmente no Sistema Educativo Angolano, a Equipa de Gest?o escolar e restante comunidade de Educativa, tais como professores, alunos, encarregados de educa??o, pais e funcionários est?o a ser conduzidos para a a??o, sem tempo para a reflex?o crítica e defini??o de novas estratégicas que levem a uma melhoria significativa dos resultados.Quest?es e Objetivos de Investiga??oSendo que a quest?o de investiga??o a que pretendemos responder no estudo é: Qual o Papel do Diretor Geral e Pedagógico nas práticas de administra??o e gest?o das escolas do Ensino Médio na província doZaire?A quest?o de investiga??o geral deu origem às seguintes quest?es parcelares que explicitamos:Quais s?o as percep??es dos professores acerca da Administra??o e Gest?o Escolar praticada nas Escolas nas escolas do Ensino Médio na província de Zaire?Qual é o estilo de lideran?a praticado pelos gestores escolares nas escolas do Ensino Médio na província doZaire?Qual o perfil dos Diretor Geral e Pedagógico nas escolas do Ensino Médio na província doZaire?Para dar resposta às quest?es que colocámos estabelecemos os três objetivos específicos de investiga??o:Conhecer as percep??es dos professores acerca da Administra??o e Gest?o Escolar praticada nas Escolas nas escolas do Ensino Médio na província doZaire;Caraterizar os estilos de lideran?a dos gestores escolares nas escolas do Ensino Médio na província doZaire;Analisar o perfil dos Diretor Geral e Pedagógico nas escolas do Ensino Médio na província doZaire;Estrutura da Investiga??oPara a realiza??o deste estudo, preocupamo-nos que o decurso da investiga??o seguisse uma lógica intrinsecamente ligada aos eixos estabelecidos para cadaobjetivo, sendo que as respostas obtidas para as quest?es apresentadasforam indispensáveis para clarificar a quest?o principal a que este trabalho pretendia responder. Entendemos, por isso, adequado, estruturar o processo de investiga??o em quatro fases distintas, ainda que complementares.Iniciamos este trabalho com a Introdu??o, onde apresentamos a problemática de investiga??o, a justifica??odo tema e os objetivos e quest?es de investiga??o. Numa 2.? fase do trabalho focámo-nos na revis?o da literatura, para a formula??o de um conjunto de ideias que estiveram na base da identifica??o do problema do presente estudo, na escolha dos temas e no estado da arte, que corresponde ao Capítulo I, Enquadramento Teórico. Este capítulo constitui uma parte fundamental do processo de investiga??o, e esteve presente ao longo de todas as outras fases. Nele est?o apresentadas, algumas referências e linhas de investiga??o que nos remeteram para a explora??o de rela??es entre conceitos que nos pareciam pertinentes aprofundar à medida que o processo de investiga??o foi evoluindo, tais como: (i) Conceito de Lideran?a; (ii) Teorias de Lideran?a; (iii) Tipos de Lideran?a; (iv) Dimens?es da Lideran?a; (v) Lideran?a e Poder; (vi) Lideran?a na Educa??o; (vii) Modelos de Gest?o e Administra??o Escolar, no qual foitambém feita uma análise da Legisla??o do Sistema Educativo Angolano e da Centraliza??o/Descentraliza??o do poder.Na 3.? fase do trabalho, dedicámos-mos à apresentamosda contextualiza??o da investiga??o e à escolha da abordagem metodológica, que deu origem ao Capítulo II, Metodologia.Nele s?o apresentadas a carateriza??o das escolas de Forma??o de Professores Daniel Vemba, do Ensino Secundário do Tuku e do IMAG, e a também dos participantes, bem como as op?es metodológicas, o conceito de estudo de caso, os instrumentos de recolha de dados e os procedimentos de análise dos dados, que foram a entrevista e o questionário. A análise dos dados das entrevistas foi feita segundo as orienta??es de Bardin (2009) (codifica??o,categoriza??o, sínteses) e dos questionários com o apoio do programa SPSS. Nesta fase foi feito ainda um cruzamento dos dados.Na 4.? fase analisámos as percep??es dos professores no que concerne aos estilos de lideran?a e o perfil dos Diretores Escolares. Este é o nosso Capítulo III, Apresenta??o e Interpreta??o dos dados recolhidos, onde faremos também uma síntese dos resultados, através da triangula??o dos resultados.A5.? fase do estudo é dirigida àsreflex?es e conclus?es finais, às recomenda??es e às sugest?es para estudos futuros, nesta área de investiga??o.Para uma exposi??o mais detalhada sobre as fases deste estudo, apresentamos a Figura1, que fornece uma vis?o geral da estrutura da investiga??o.Figura 1.Desenho da Investiga??oProblematiza??o do Papel do InvestigadorNeste estudo, optámos pela abordagem metodológica mista, por ser a mais adequadaa esta investiga??o,uma vez que favorece a colabora??o entre o investigador e os participantes, mas torna-se abrangente no número de indivíduos inquiridos. Nela foram incluídas as perspectivas dos participantes, acerca de determinada realidade de forma a conduzir-nos a determinados resultados (Guba & Lincoln, 1989; Maxwell, 2005). Neste caso, estudámos objetivamente as concep??es e representa??es dos sujeitos participantes de uma forma natural n?o intrusiva.Foi nosso propósito construir conhecimento e n?o dar opini?es, tendo em aten??o que o investigador passa uma quantidade de tempo a recolher dados, contudo esses dados carregam o peso de qualquer interpreta??o, logo o investigador tem que se confrontar com as suas opini?es constantemente (Bogdan & Biklen, 1994, p.67), sabendo distingui-las.Foi também importante neste estudo a observa??o direta, pois os diretores, segundo Bogdan e Biklen (1994), “podem agir do modo que pensam ser mais consent?neo com o seu papel, modificando as suas rotinas habituais” (p.69). O interesse desta investiga??o assentouessencialmente na ideia que os professores têm acerca da lideran?a praticada pelos seus gestores escolares e que esta possa ser posteriormente agente de mudan?a no sistema educativo Angolano. Em termos mais gerais consideramos que esta investiga??o irá abrir novos horizontes de investiga??o nas escolas angolanas.Já relativamente às limita??es deste estudoprenderam-se com o facto dos resultados observados terem sido influenciados pelo vínculo queos professores têm na escola. O factor tempo foi outra limita??o, pois, osDiretores e professores tinham uma disponibilidade muito limitada, devido à sua agenda e por vezes tivemos que fazer diversas desloca??es às escolas. Outro aspecto limitativo foi ser o facto de o investigador estar a trabalhar neste momento em Portugal e a realizar esta investiga??o em Angola.ParteIEnquadramento TeóricoCapítulo ILideran?a1.1 Conceito de Lideran??o e de Gest?oAntes de falarmos sobre lideran?a e gest?o é essencial definir, ou melhor, apresentar perspetivas de alguns autores sobre os conceitos de lideran?a e gest?o. Para Syroit (1996) esta necessidade prende-se com fatores como o carácter imperfeito da morfologia organizacional à regula??o respeitante ao comportamento, à rela??o entre a organiza??o e a comunidade envolvente, à necessidade de mudan?as sistémicas e ao equilíbrio da organiza??o. Cunha e Rego (2005) referem-se mesmo à impossibilidade de falar de gest?o e de organiza??o sem recorrer ao conceito de lideran? efeito, nas empresas e demais organiza??es humanas, a lideran?a é um conceito basilar na medida em que o administrador precisa de saber conduzir os indivíduos e conhecer as suas motiva??es (Chiavenato, 1993). Para Bryman (1996), "a maioria das defini??es de lideran?a tende a apresentá-la como sendo um processo de influência exercido no ?mbito de um grupo de forma a atingir determinados objetivos" (p. 276). Segundo Nye (2008) liderar “significa mobilizar pessoas com vista à concretiza??o de um objetivo particular" (p.36). Contudo, para muitos autores o conceito de lideran?a está relacionado com a capacidade que o líder tem em comandar e influenciar pessoas a atingirem um objetivo comum de forma a contribuir para a eficácia e o sucesso das organiza??es (Bolívar, 2003; Pires, 2012, p.27).O conceito de gest?o n?o tem uma defini??o única. O conceito de lideran?a e gest?o, para muitos autores s?o praticamente sinónimos. Outros autores afastam-nos por completo, na medida em que gestores e líderes atuam em campos significativamente opostos. Muitos autores entendem a gest?o como o processo de comando e motiva??o, através do qual os gestores influenciam os membros da organiza??o, no sentido de assegurar que estes assumem os comportamentos de trabalho indispensáveis à consecu??o dos objetivos estabelecidos (Pires, 2012). Estes s?o mais cerebrais, lidam com a eficiência, o planeamento, os procedimentos, os controlos e os regulamentos. Já os líderes consubstanciam uma vers?o mais carismática e inspiradora, s?o din?micos e criativos e gostam de arriscar.Caetano (2005) afirma que “liderar consiste em exercer uma influência, em guiar, em orientar, e, por sua vez, gerir consiste em realizar, em assumir responsabilidades, em comandar”. Desta forma, os gestores sabem o que devem fazer e os líderes sabem o que é necessário fazer” (p. 50).Para Rego (1999) líderes e gestores s?o divergentes em termos temporais e quanto ao modo como lidam com o contexto e questionam as situa??es equanto ao grau de inova??o que defendem.Santos (2007) faz um resumo comparativo dessas diferen?as com base nos pressupostos de West-Burnham e de Uribe, tal como apresentamos no Quadro 1.Quadro 1Resumo comparativo entre Gest?o e Lideran?aGest?o – complexidade da organiza??oLideran?a - mudan?asAdministra??oInova??o e progressoImplementa??o (curto prazo)Vis?o (longo prazo)Operacional ("como?" e "quando?")Estratégico ("o quê?" e "porquê?")MeiosFinsSistemasComunidadesPerfecionistaAssertivo ControlarMotivarTransacional (refor?os, puni??es, poder)Transformacional (altera??o de valores, atitudes e comportamentos; partilha)Fonte: Adaptado Santos (2007, p.28)Bolívar (2012) refere que embora “seja preciso assegurar a gest?o e funcionamento da organiza??o, exercer uma lideran?a pressup?e ir mais além induzindo o grupo a trabalhar em determinadas metas pedagógicas” (p.53), como tal tem que existir diferen?as entre um gestor e um líder. Apesar de para alguns autores existir a possibilidade dos gestores se tornarem líderes e vice-versa (House e Aditya, 1997;Yulk, 1994). Goldsmith e Bennis (2010) apontam várias diferen?as entre gestor e líder, tais como: (i) O gestor administra, controla e é uma cópia, o líder inova, inspira confian?a e é original; (ii) O gestor tem uma vis?o a curto prazo, mantém a organiza??o, aceita a realidade e preocupa-se apenas com os resultados financeiros, o líder tem uma vis?o a longo prazo, desenvolve a organiza??o e investiga-a de forma a alargar o seu horizonte; (iii) O gestor foca-se nos sistemas e na estrutura da organiza??o, o líder foca-se nas pessoas; (iv) O gestor aceita o seu estatuto e o líder desafia-o; (v) os gestores fazem a coisa bem, os líderes fazem a coisa certa.A lideran?a nas organiza??es deve ser abordada como um fenómeno mobilizador n?o individual, complexo que envolve variáveis como: a natureza da organiza??o, as características do líder e seguidores e o ambiente externo. Para Delgado, a lideran?a é vista como “a fun??o de dinamiza??o de um grupo ou de uma organiza??o para gerar o seu próprio crescimento em fun??o de uma miss?o ou projeto partilhado” (citado por Silva, 2013, p. 24).No que concerne à lideran?a nas organiza??es, Delgado (2005) agrupa as diferentes teorias em três categorias: (i) Teorias personalistas, respeitante à vis?o mais tradicionalista da lideran?a, focada nas qualidades individuais de um líder, que o caraterizam como carismático, capaz de sustentar e de conduzir a mudan?a da organiza??o em momentos de crise e de levar a organiza??o para o topo; (ii) Teorias ambientalistas ou contingenciais, em que o líder surge de uma situa??o específica, na medida em que os fatores determinante para a sua emergência v?o muito para além, das suas caraterísticas pessoais. Ou seja, “é a situa??o que faz o líder” (Delgado, citado por Silva, 2013, p. 24); e as Teorias integradoras centrada em quatro variáveis: o líder ou líderes; o grupo de seguidores; a situa??o ou contexto; e o projeto ou miss?o partilhado. Esta teoria foca-se mais numa dimens?o de lideran?a que de líder.Independentemente das teorias acima mencionadas, “a lideran?a é a a??o que assegura a condu??o do grupo na dire??o prevista, o líder é aquele que corporiza a lideran?a, que aponta o caminho, que cimenta o espírito do grupo, que salvaguarda a motiva??o e a unidade na a??o de todos os elementos” (Silva, 2008, p.108). Todas as organiza??es precisam de ser sustentadas de modo a assegurar a sua dura??o e a dos que dela dependem. Como tal, o papel da lideran?a é fundamental na vida organizacional, Por vezes os grupos, dentro de uma organiza??o tendem a constituir alguma resistência à mudan?a e à inova??o. Ent?o, o tipo de lideran?a pode ser um catalisador em prol de orienta??es dinamizadoras ou bloqueadoras dentro da organiza??o, que ao constatar as altera??es que ocorrem na sociedade, adota um novo modelo de gest?o.Tal como refere Rego (1998) “a lideran?a é uma espécie de corrente que necessita de dois pólos. Líderes e seguidores. Sem um deles, n?o há circula??o de energia – n?o há lideran?a” (p.15).1.2 Teorias de Lideran?aApesar da import?ncia que a lideran?a tem no comportamento dos indivíduos, o conceito assumiu maior relev?ncia com a Teoria das Rela??es Humanas, uma vez que a Teoria Clássica valorizava apenas a autoridade formal, na qual o poder é centralizado na chefia dos níveis hierárquicos superiores. ATeoria das Rela??es Humanas veiomudaro conceitode lideran?a.De acordo com esta teoria, aprincipal fun??o do líderé a de facilitar o alcance dos objetivos e proporcionar oportunidades para o crescimento e aperfei?oamento pessoal, ou seja o líder é considerado um agente de mudan?a.McGregor (citada em Davis & Newstrom, 2002) refere a Teoria X, de Douglas. O autor consideraque as pessoas s?o resistentes às mudan?as,n?o gostam de trabalhar, evitam as responsabilidades e s?o egoístas,uma vez que s?o indiferentes às necessidades da organiza??o. Este facto, exige do líder um papel amea?ador, para que as metas da organiza??o sejam atingidas. Por outro lado, a Teoria Y do mesmo autor, pressup?e que os funcionários de uma organiza??otenham autonomia e auto-controlo no que respeita no alcance das metas dos objetivos estabelecidos. Cabe ao líder promover um ambiente favorável ao crescimento e ao desenvolvimento do potencial humano. Segundo Chiavenato (2000), as teorias sobre lideran?a podem ser classificadas em três grupos: (i) as teorias de tra?os físicos e de personalidade, em que os líderes possuem tra?os de personalidade específicos que os distinguem dos outros elementos do grupo; (ii) as teorias sobre os estilos de lideran?a, que se referem ao que o líder faz e aos comportamentos que adota ao liderar o grupo; (iii) as teorias situacionais da lideran?a, que defendem que o estilo ou as características de lideran?a dependem da situa??o e do contexto em que o líder está inserido.No que concerne às primeiras, teorias dos tra?os físicos e de personalidade, Cardoso (1998) aponta-as como teorias que limitadas, uma vez que n?o s?o considerados outros factores que influenciam o desempenho do líder, tais como o contexto em que se exerceu a lideran?a e os liderados. Focam-se apenas nos aspectos físicos (a energia, a aparência e peso), intelectuais (adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfian?a), sociais (coopera??o e habilidades interpessoais) e relacionados com as tarefas (impulso de realiza??o, persistência e iniciativa).As segundas, teorias situacionais ou da contingência da lideran?aprocuram explicar a lideran?a num contexto mais amplo, nas quais é tido em conta os tipos de pessoas com que o líder interage e a situa??o. Para Cardoso (1998) o estilo de lideran?a deverá ser ajustado conforme o contexto. O papel dos líderes é o de“ concentrar a sua aten??o na forma como as pessoas atuam dentro da organiza??o, e no alinhamento da sua forma de atuarcom a vis?o” (Cardoso, 1998, p.176).Com as terceiras, teorias dos estilos de lideran?a, procura-se explicar a lideran?a através de comportamentos, através de três estilos de lideran?a: (i) lideran?a “laissez-faire”, liberdade completa aos liderados na tomada de decis?es, sendo a sua participa??o mínima, o que faz com que aorganiza??o fique, na maior parte das vezes, sem orienta??o. O líder é visto como “boa pessoa”, amável ou condescende, no entanto, o que se verifica é um fraco poder; (ii) lideran?a transacional ou autoritária oudominadora. Os líderes fixam as diretrizes sem qualquer participa??o dos liderados, exercem o seupoder na autoridade decorrente do cargo que ocupam. Estes líderes clarificam o que esperam dos seus liderados, identificam os papéis que cada um deve adotar dentro da organiza??o e preocupam-se em satisfazer as suas necessidades de forma a atingir os objetivos esperados (Chiavenato, 2000); (iii) Lideran?a transformacional ou democrática que se op?e aos dois estilos anteriormente apresentados. De acordo com esta teoria, o líder fomenta e orienta a participa??o dos liderados nas tomadas de decis?o, motiva-os, e preocupa-se em aumentar a sua satisfa??o e empenho. Estes líderes s?o potenciadores de mudan?a e apelam à realiza??o conjunta de uma vis?o, num sentido de miss?o. Normalmente, s?o o tipo de líder admirado que suscita sentimentos de lealdade e devo??o. Estes líderes também promovem um clima de igualdade, respeito e confian?a e passam também a delegar mais poder nos seus colaboradores (Hooper & Potter, 2010). Segundo Ervilha (2008) “liderar é influenciar e conduzir pessoas nas situa??es em que é identificado um objetivo claro e definido, que procura os resultados desejados”(p.54).Atualmente é fundamental uma lideran?a que arque com os riscos e que promovaa lideran?a transformacional no ambiente organizacional influindoos funcionários a empenharem-se voluntariamente no alcance dos objetivos estabelecidos. Para Kotter (2001), a atividade principal de um líder é provocar a mudan?a. A sua a??o deve recair sobre três dimens?es: estabelecer uma dire??o estratégica da organiza??o, comunicar as metas aos recursos humanos e motivá-los para que sejam cumpridas. A lideran?a é a capacidade de influenciar pessoas para o alcance das metas (Robbins,2007).Perante este cenário, pode dizer-se que o nível de eficiência de uma organiza??o está relacionado diretamente com o perfil do seu líder. Os profissionais que exercem cargos de lideran?a devem ter uma vis?o globalda cultura organizacional,das pessoas, das equipas de trabalho edo modo como os processos interagem entre si. Estes devem proporcionar que os seus funcionários desenvolvam as suas atividades assumindodesafios e participando nas tomadas de decis?o. “A lideran?a envolve a cabe?a e o cora??o e é tanto analítica quanto interpessoal. Ter discernimento para saber quando ser sangue-frio, racional e decisivo e quando ser sangue-quente, amável e participativo, é um grande desafio pessoal.” (White, 2007, p. 3). O líder tem como objetivo desenvolver a capacidade crítica e criativa dos seus subordinados, facilitando o seu desenvolvimento profissional e pessoal. Deve conquistar a confian?a e respeito de todos para que, ao exporas suas ideias, elas sejam respeitadas ou até mesmo questionadas, mas sem a hostilidade de serem consideradas ideias impositivas. De acordo com Chiavenato (2004) com este modo de atua??o, “as pessoas passam a ser consideradas como parceiros da organiza??o que tomam decis?es a respeito de suas atividades, cumprem metas e alcan?am resultados”(p. 42). O comportamento de cada líderinfluência direta ou indiretamente o desempenho dos funcionários, uma vez que lhes cabe o papel de motivar e estimular os seus liderados aalcan?arem os objetivos propostos de modo a propiciar mudan?as no próprio ambiente organizacional.1.3 Tipos deLideran?aComo já foi referido, alideran?a é um fenómeno de influência pessoal exercida em determinadas situa??es através de processos de comunica??o humana, com vista à transmiss?o de determinados objectivos. Liderar envolve várias incumbências, como: planificar, informar, avaliar, controlar, motivar, recuperar, punir, etc. Contudo, liderar é fundamentalmente, orientar um grupo de pessoas em dire??o a determinados objectivos ou metas. Sendo a lideran?a um processo de influência, é necessário que o líder modifique intencionalmente o comportamento de outras pessoas, o que é possível através do modo como usa o seu poder ou autoridade. Ervilha (2008) destaca três tipos de líder: (i) o líder nato, que nasce com esse dom, reúne características de personalidade e tem atitudes que, espontaneamente,fazem dele um líder. Este tipo de líder é essencial em organiza??es onde existam conflitos internos permanentes, uma vez que, toma decis?es de acordo com seu discernimento sem se importar com as consequências. (ii) o líder adestrado, que n?o nasceu com esse dom, mas tem algumas características e desenvolve outras com muito esfor?o e muito empenho e que consegue facilmente o respeito de todos. (iii) o líder formidável, que nasceu com características de lideran?a e que, para além disso, é extremamente esfor?ado, pratica e desenvolve aptid?es, tornando-se um líder notável. O líder “treinável” pode adaptar-se com facilidade às necessidades da organiza??o, pelas suas características de lideran?a. Este poderá ser mais flexível nas tomadas de decis?es, uma vez que as suas competências s?o desenvolvidas pela organiza??o, de acordo com os seus objetivos. Contudo, de acordo com Davis e Newstrom (2002), existem também os líderes autocráticose os líderes participativos. Os líderes autocráticos s?o conhecidos pela sua centraliza??o nas tomadas de decis?es e fazem que com seus liderados executem exatamente o que lhes foi imposto. Este líder baseia-se em amea?as e puni??es para atingir os objetivos e intimidar seus liderados. Os líderes participativos descentralizam a autoridade. As decis?es provêm da participa??o e das decis?es dos seus liderados, promovendo assim o trabalho em equipa. Robbins (2007) refere dois tipos de lideran?a: a lideran?a carismática e a transformacional. Os líderes carismáticos têm vis?o, est?o dispostos a correr riscos por esta vis?o e est?oreceptíveisàs necessidades da sua equipa. S?o admirados e inspiram confian?a, aceita??o incondicional, obediência espont?nea e envolvimento emocional. O líder transformacional preocupa-secom o desenvolvimento de cada um dos seus liderados, e influência a sua maneira de ver as coisas. Estes líderes s?o gestores atentos às necessidades da sua equipa,pró-ativos e motivam seus liderados, desafiando-os a superar seus limites e a procurar solu??es criativas e estimulantes para a resolu??o de problemas.Numa organiza??o n?o existe um conceito ideal de líder. Os líderes devem procurar, entender os funcionários da sua organiza??o, saber motivá-los e conduzi-los a um objetivo comum, e devem ter um pouco de cada um dos tipos líderes, acima referidos, dependendo da situa??o em que se encontram.Nos dias de hoje, vivenciamos altera??es na sociedade e consequentemente na legisla??o das escolas. Estas altera??es podem ser positivas mas também podem criar ambientes desagradáveis que levam ao mau funcionamento das institui??es escolares. Para Goleman et al. (2002), o papel do líder é fundamental para gerir este tipo de situa??es e promover nos liderados uma motiva??o e evolu??o neste tipo de contexto. A sua forma de atua??o depende das situa??es e circunst?ncias e baseia-se em vários estilos: o visionário, o conselheiro, o relacional, o democrático, o pressionador e o dirigista. O pressionador e o dirigista, segundo Goleman (2008), s?o estilos de lideran?a que apenas devem ser utilizados em situa??es especiais, pois têm tendência a criar discórdia no grupo, enquanto os restantes estilos proporcionam a harmonia (p. 91). Goleman et al. (2002, p.75) descreve os estilos de lideran?a da seguinte forma:Estilo visionário – promove no grupo um questionamento a nível de objetivos e capacidades de atua??o;Estilo conselheiro – promove a partilha de conhecimentos, interesses e procura aconselhar segundo os “sonhos, objectivos de vida e as esperan?as relativamente à carreira profissional. Este estilo define-se pela “arte das rela??es de pessoa a pessoa”;Estilo relacional – promove a rela??o entre as pessoas, isto é, “representa a capacidade de colabora??o em a??o” e “estimula as intera??es amigáveis”, de modo a criar um bom ambiente os elementos da organiza??o. Centra-se nas “necessidades emocionais dosempregados”, procura a “harmonia e uma melhoria no relacionamento entre as pessoas”, de forma a “(…) resolver e sarar conflitos num grupo; dar motiva??o em períodos difíceis; melhorar o relacionamento entre as pessoas”;Estilo democrático – promove o diálogo e a conversa??o entre os elementos do grupo. O líder procura resolver conflitos através da comunica??o e tem em considera??o as opini?es contributos do grupo. Estilo pressionador – baseia-se na exigência e autoridade. O líder tem uma postura que leva os elementos da equipa a seguir o mesmo comportamento. ? um estilo que utilizado muitas vezes pode criar desarmonia e que segundo os autores deve ser utilizado apenas em casos particulares: atingir “objectivos difíceis e estimulantes”e; contribuir para “(…) levar uma equipa competente e motivada a produzir resultados de elevada qualidade”;Estilo dirigista – caracteriza-se pela rigidez e autoridade. O líder tem uma postura muito altiva, n?o havendo nenhum tipo de conversa??o, explica??o ou feedback. Conclui-se assim, que os estilos de lideran?a s?o adequados às circunst?ncias e às características dos liderados de forma que a organiza??o seja eficiente e eficaz (Andrade, 2010; Hargreaves &Fink, 2007; Fullan, 2003; Nias,2001).De acordo com Fachada (2014) “o desenvolvimento de líderes nas organiza??es, é sem sombra de dúvida uma das alavancas para o desenvolvimento do capital humano de qualquer organiza??o/empresa” ou seja “líderes que contribuam de forma relevante para a gera??o de mais valor para (…) os demais stakeholders e comunidade” (p.9).Contudo, durante muito tempo, os estudos sobre lideran?a anuíamao facto de que os líderes tinham determinadas características, tais como a amabilidade, a for?a física, a inteligência e que eram fundamentais para o exercício da lideran?a, ou seja, as qualidades inerentes aos líderes eram particulares a cada um, sendo possível detetar um potencial líder rapidamente.Nateoria dos tra?os de personalidade, de acordo com Cunha (citado por Neves, 2013),o pressuposto de Carlyle, atentava que o líder possuía tra?os e características que o identificavam e que o tornavam o “grande homem”. Sendo assim, parecia estar em causa o papel do treino e da forma??o na aprendizagem da lideran?a. Parece n?o existir uma habilidade especial, própria do líder que o caracterize, porque o seu comportamento difere com a situa??o e com os liderados.Acentuando a import?ncia do comportamento e da situa??o de lideran?a é possível admitir a possibilidade do treino e da adapta??o do líder às fun??es de lideran?a. Se a teoria dos tra?os se confirmasse, ent?o, o líder sê-lo-ia sempre, e de forma eficaz, em todas as situa??es e em rela??o a qualquer indivíduo ou grupo. O que a realidade organizacional e grupal revela, é que existem características diferentes nos líderes. Um líder pode ter muito sucesso numa situa??o e insucesso noutro contexto situacional.Rego, Pina e Cunha (2013) fornecem-nos uma vis?o das for?as do líder, que assentam na coragem e ética, na perseveran?a, na capacidade de desenvolver espírito de equipa e na humildade e aprendizagem com os o por exemplo, o líder que assenta na coragem e na ética n?o tem receio de defender aquilo em que acredita que é melhor para a organiza??o (p.38). Contudo, a dist?ncia entre o sucesso e o fracasso, pode ser curta e as boas decis?es podem n?o gerar bons resultados (Rego, Pina e Cunha, 2013).Para Carnegie (2012) o trabalho mais desafiante para um líder é o de moldar os membros individuais da equipa numa unidade din?mica, interativa e de elevado desempenho. Os líderes eficazes diminuem o índice de fracasso e para tal, devem partilhar algumas características de personalidade, que segundo Rego, Pina e Cunha (2013), tais como: perseverantes, resilientes, autoconfiantes, investidores, críticos, realistam, justos, ambiciosos, íntegros, leais, de confian?a, motivados, sapientes e culturalmente inteligentes.Para entender melhor a lideran?a dever?o ser tidas em considera??o as expectativas dos liderados em rela??o aos seus atributos. Ou seja, em qualquer situa??o de lideran?a torna-se determinante as características do líder que s?o percepcionadas, a partir das suas a??es, pelos liderados.De acordo com Kouzes e Posner (2009) o líder tem que ser credível e tem que ser nele vistas determinadas qualidades para que as pessoas o sigam. Apresentamos no Quadro 2, as características de um líder exemplar, segundo estes autores.Quadro 2Caraterísticas de um líder exemplarCaracterísticaExpectativas dos lideradosHonestoO Líder ser uma pessoa de confian?a, com ética e princípios. Capaz de olhar para o futuroO líder tem de ter uma vis?o futurista da organiza??o e ser capaz de relacionar essa vis?o com os pontos de vista e com os sonhos e esperan?as dos liderados.InspiradorO líder deve transmitir entusiasmo e petenteQue o líder tem competência e experiência para os guiar. Fonte: Adaptado de Kouzes e Posner (2009)Para Posner (2003) existem cinco regras básicas para uma lideran?a exemplar, que s?o: (i) apontar o caminho; (ii) inspirar uma vis?o compartilhada; (iii) desafiar o estabelecido; (iv) permitir que os outros ajam; (v) encorajar o cora??o. (p.33). Posner (2003) refere na maior parte das vezes a lideran?a, é encarada como um conjunto de características da personalidade. Estas práticas servem de modelo de orienta??o para qualquer líder que queira conseguir feitos extraordinários dentro da sua organiza??o. Na primeira, apontar o caminho, de acordo com Kouzes e Posner (2009), para que um líder seja aceite pelos outros terá de seruma pessoa que tenha princípios. Ou seja, “as pessoas querem que os líderes falem de quest?es de valor e de consciência. Mas para se falar detais coisas, primeiro tem de se saber do que se fala. Para se defender aquilo em que se acredita, temde se saber aquilo em que se acredita. Para se fazer o que se diz, tem de se dizer o que se faz. Parase fazer o que se diz, tem de se saber o que se quer dizer. Para conseguir manter credibilidadepessoal, primeiro tem de se ser capaz de articular claramente as cren?as pessoais” (Kouzes & Posner, 2009, p.69). Para clarificar os valores aos outros, o líderdeverá ter em considera??o dois aspectos: encontrar a sua própria voz e evidenciar osvalores comuns (Kouzes e Posner, 2009). Os valores comuns s?o uma ajuda para a organiza??o conseguir se identificar e s?o muitoimportantes quando “est?o impregnados de ética, respeito, confian?a, cuidado interpessoale justi?a.” (Cunha, Rego & Cunha, 2007, p.383). Quanto mais os valores forem claros, mais as pessoas s?o autónomas. Os valores pessoais e organizacionais têm um forte impacto no comportamento no trabalho. A concord?ncia de valores comuns é fundamental em qualquer organiza??o a que seestabele?am rela??es de trabalho sólidas e produtivas (Kouzes & Posner, 2009), uma vez que despertam fortes sentimentos de eficiência pessoal, d?o origem a elevados níveis de lealdade para com a empresa, facilitam o consenso sobre objectivos essenciais para a organiza??o, encorajam o comportamento ético, promovem normas fortes em rela??o ao trabalho árduo e à preocupa??o, reduzem os níveis de stress e de tens?o relacionados com o trabalho, despertam o orgulho pela empresa, facilitam a compreens?o pelas expectativas da empresa e despertam o trabalho de equipa e o empenho pessoal (Kouzes & Posner, 2009, pp.85-86). Para a unifica??o destes valores os líderes têm um papel fundamental e devem dar o exemplo a todos os liderados tendo por base uma compreens?o comum do que é esperado, de forma a trabalharem para atingirem um objetivo comum. Ou seja, “Mostrar o caminho” representa liderar a partir daquilo que se acredita,partindo da clarifica??o dos seus valores pessoais.A segunda,inspirar uma vis?o compartilhada, é importante que o líder imagine um futuro positivo e estimulante para a organiza??o que lidera (Kouzes & Posner, 2009). A vis?o é a representa??o do que se ambiciona para a organiza??o e constitui a operacionaliza??o da miss?o através dos resultados desejados (Cunha, Rego & Cunha, 2007). “Os líderes exemplares olham para o futuro. S?o capazes de conceber o futuro, de olhar para lá do horizonte do tempo e imaginar as grandes oportunidades que se aproximam”(Kouzes& Posner, 2009, p.129). Na transmiss?o da vis?o o líder deverá demonstrar entusiasmo como forma de incentivar os seus ouvintes. Desta forma, os constituintes passam a ter a percep??o e a confian?a de que essa vis?o poderá ser atingida. ? necessário que esta vis?o n?o seja só uma vis?o do líder mas sim uma vis?o partilhada por todos.Contudo, para que haja, um projeto comum, o líder deverá ouvir os seus liderados, para que estes exponham os seus interesses e necessidades (Kouzes & Posner, 2009). Na terceira, desafiar o estabelecido, o líder deverá, ser o primeiro a aceitar os desafios (Kouzes & Posner, 2009). Neste caso, o trabalho dos líderes consiste em fomentar a mudan?a, ou seja, fazer com que as coisas melhorem, cres?am e inovem. De acordo com Drucker (2000) “um líder da mudan?a procura a mudan?a, sabe como encontrar as mudan?as certas e sabe como torná-las eficazes.” (p.73). Qualquer líder deve encarar a mudan?a como uma oportunidade de melhoria da organiza??o que lidera e um momento de aprendizagem.Para Kouzes & Posner (2009) existe uma grande proximidade entre a lideran?a e a mudan?a pois os líderes exemplares s?o proactivos, isto é, procuram e criam novas oportunidades com regularidade que s?o muitas vezes encontradas fora da organiza??o. O líder terá de ter a capacidade de prever as coisas externas, de ver algo de novo no horizonte e de ajudar os seus constituintes a desenvolverem essa capacidade (Kouzes & Posner, 2009). Para ter perspectiva, o líder terá de promover a comunica??o interna e externa pois as necessidadesde mudan?a poder?o partir tanto de dentro como de fora da organiza??o (Kouzes & Posner,2009). A quarta, permitir que os outros ajam,está relacionada com aspectos como a confian?a, fé que se consigna em alguém, e a coopera??o, isto é, com o atuar colectivamente. O líder deverá dentro da organiza??o fomentar a confian?a e a colabora??ode toda a equipa pois, para atingir determinado objetivo n?o é possível só com o trabalho deuma pessoa. ? fundamental a cria??o de um ambiente organizacional onde seja fomentada a colabora??o e a confian?a para que a organiza??o consiga atingir os seus objectivos. (Kouzes & Posner, 2009). A confian?a é fundamental dentro das organiza??es pois sem ela n?o se consegue liderar nem atingir resultados extraordinárias(Covey, 2002 e Kouzes & Posner,2009). No que concerne à colabora??o, esta só pode ser fomentada se o líder conseguir fazer com que as pessoas tenham a no??o que dependem umas das outras, ou seja, que o seu sucesso depende da coordena??o de esfor?os e que podem contar umas com as outras, ou seja, “nós” em vez de “eu”.“Permitir que os outros ajam” implica a promo??o da colabora??o e da confian?a mútua. Esta prática aponta, por conseguinte, para a valoriza??o dos outros, através da distribui??o do poder, aumentando, consequentemente, a sua autoconfian?a.Por fim, encorajar o cora??o, para atingir o sonho.Por vezes o caminho é conturbado, as pessoas ficam cansadas e tentadas a desistir e, por isso, o papel do líder é importante no estímulo das pessoas a continuarem em frente. Para tal, o líder deverá demonstrar reconhecimento, dando visibilidade relativamente aos bons resultados e fortalecer, de uma forma positiva, o desempenho(Kouzes& Posner, 2009).Segundo Kouzes e Posner (2009), uma característica relevante das “Cinco Práticas da Lideran?a Exemplar” é que resistem ao passar do tempo, pois ainda s?o t?o válidas atualmente como o eram há uns anos atrás. 1.4 Dimens?es da Lideran?aA lideran?a está relacionada com algumas dimens?es sobre as quais o líder se baseia. Existem sete dimens?es que influenciam o sucesso dos líderes, segundo Quirino (2010):Dimens?o I- está relacionada com as aptid?espsicológicas, comportamentais e sociais tais como a inteligência, a aten??o, a perspicácia, a comunica??o, a congruência entre cren?as e comportamentos, entre outras. Dimens?o II - abarca a estrutura e a din?mica de lideran?a. O líder conhece a sua equipa de trabalho a todos os níveis (objetivos, educa??o, competências profissionais, etc.). Dimens?o III - está relacionada com a cultura e valores de cada organiza??o. Todas as institui??es têm um ambiente próprio, onde a intera??o entre pares pode ser mais humana e profissional ou mais governamental. Dimens?o IV - está diretamente relacionada com ashabilidades técnicas do contexto onde atua. O líder deve estar a par de toda a parte técnica de modo a poder liderar com seguran?a. Dimens?o V – refere-se ao ambiente externo da institui??o. Tem que ser tido em conta o que rodeia as organiza??es, isto é, o contexto local, a comunidade, o ambiente e todas as responsabilidades sociais, ambientais e voluntariais.Dimens?o VI – refere-se à condi??es incertas a nível de grupo ou ambiental. Tem que haver uma preocupa??o, pro atividade com forma de preven??o contingencial.Dimens?o VII–é uma dimens?o onde o líder considera os valores, a ética e se preocupa com o desenvolvimento do ser humano. Fachada (2014) dá-nos uma perspetiva das principais dimens?es da lideran?a e refere um conjunto de metodologias e ferramentas práticas, para o desenvolvimento sustentado das competências de um líder. Segundo a autora devem ser praticados quatro tipos de lideran?a: ade valor, a organizada, a de valor dinamizador de rela??es e a potenciadora de equipas. Que passamos a descrever de forma sucinta:O líder valordeve ser inspirador, por ser uma referência para todos os elementos da sua equipa, e visionário porque trabalha orientado por uma vis?o e sente que tem uma miss?o a cumprir. O seu papel consiste em integrar a vis?o da organiza??o como sendo sua e partilha-la com a sua equipa. O líder organizado, a disciplina é a chave da lideran?a eficaz, como tal é exigente consigo próprio relativamente à gest?o da sua atividade. Define as suas prioridades com base nos objetivos a atingir. O líder valor dinamizador de rela??es valoriza a motiva??o, de forma a levar as pessoas a atuarem de melhor maneira. ? o que inspira ou seus liderados a sonhar mais, a aprender mais, e fazer mais e a tornar-se mais. Olíder potenciador de equipas é o que está atento a cada um dos elementos da sua equipa, reavaliando planos de a??o para potenciar as suas competências. 1.5 Lideran?a e PoderAlguns autores focam-se no líder e na sua eficácia de orienta??o perante um determinado grupo. A orienta??o dos grupos n?o está só relacionada com a liga??o entre as pessoas mas também ao poder exercido sobre elas (Bergamini (2002); Nye (2009); Rego (1999).O poder pode ter diferentes objetivos e perspetivas. Blase & Anderson (1995) consideram que a lideran?a pode ser exercida através de “poder com” (participa??o ativa dos restantes atores); “poder sobre”(mantém o controlo sobre os outros)e “poder através de” (associado à motiva??o dos outros)Teixeira (2005) afirma que “o poder tem diferentes perspectivas de abordagem e podemos defini-lo como “ a capacidade deproduzir ou modificar os resultados organizacionais; capacidade de fazer acontecer n?o apenas resultados mas, também, processos” (p. 62).O poder está subjacente à lideran?a, mas pode ter várias perspetivas e defini??es. Teixeira (1995, citado em Andrade, 2010)define poder como a “(…) capacidade deproduzir ou modificar os resultados organizacionais; capacidade de fazer acontecer n?o apenas resultados mas, também, processos”.O poder é visto como uma capacidade e n?o como algo adquirido ou herdado. Os líderes v?o construindo a rela??o com a sua equipa e exercendo o poder consoante as situa??es. Por isso, o poder que “(…) faz acontecer” define o líder que influencia a motiva??o para osresultados através de processos adequados à situa??o(p. 8).Já,Russelmenciona que algumas institui??es atribuem o poder a determinados sujeitos por serem herdeiros ou privilegiados por alguma raz?o. No entanto, muitos indivíduos adquiremesse poder por mérito e por testemunho práticodas suas competências (Russel, citado por Andrade, 2010,p.8).Segundo Bergamini (2002) há uma diferen?a entre o poder e a lideran?a. O poder é intrínseco ao cargo que um sujeito ocupa, e a lideran?a só acontece se os liderados concederem ao líder esse poder. O autor refere que“o poder, enquanto for?a de coagir, é oposto à a??o de influênciade líderes verdadeiramente eficazes, portanto, naturalmente aceitos” (Bergamini, 2002, p. 123). Pois, “ numaorganiza??o, existem pessoas que detêm mais poder do que outrashierarquicamente”, como tal surge o conceito de autoridade, associada ao poder do cargo assumido nas organiza??es. Contudo, só se consegue usar a autoridade comeficácia quem tiver o poder de concitar as vontades para a execu??o das a??es”(Teixeira, citado por Andrade, 2010, p.9).Nas rela??es entre o líder e os liderados, além do poder e da autoridade, sabemos que a influência que os líderes têm sobre os liderados, de forma a poderem exercer o cargo de forma eficaz, passa pela rela??o recíproca entre eles, bem como a vontade de lideran?a do próprio líder (Teixeira, 1995; Bergamini, 2002). Vários estudos sobre lideran?a verificam que o grau de influência entre o líder e a sua equipa está relacionado com a import?ncia do poder que temnas organiza??es. Bergamini (2002) analisa cinco tipos de poder nas organiza??es: O poder legítimoacontece num ambiente em que a hierarquia surge de forma natural. A autoridade do líder e a obediência dos chefiados decorre conforme as regras já estipuladas n?o havendo preocupa??o com níveis de eficácia.O poder de recompensa,é um poder manipulador e controlador uma vez que o líder pode recompensar os liderados. O poder coercitivo é também um poder manipulador e controlador pois o líder tem o poder de punir as a??es dos liderados. O poder de especialista é um poder que assenta na sabedoria e competências do líder. Na maioria das vezes, é um poder eficaz pois leva à execu??o das tarefas pelos liderados e pelo reconhecimento do valor que o seu líder tem. O poder de referência, é um poder que procura a eficácia, isto é, onde o liderado “(…) admira e seidentifica com o líder e com a causa que ele defende”(Bergamini,2002, pp. 120-122).No que concerne ao poder exercido pelo líder e a influência nos liderados, Goleman (2002) refere que“os estados emocionais e as a??es dos líderesinfluenciam o comportamento dos subordinados e, portanto o seu desempenho” (p.38). Ainda ao nível da delega??o de poderes, esta pode ser considerada como uma mais-valia para o sucesso. Uma vez que os liderados s?o considerados desde a tomada de decis?o até aos resultados, assumindo assim um papel importante na obten??o dos resultados esperados. Para que haja uma delega??o de poderes, o líder precisa de confiar na equipa; partilhar informa??o; criar autonomia impondo alguns limites e substituir a hierarquia por grupos autónomos (Blanchard, 2009). Rego refere que a delega??o de poderes é vantajosa pelo facto de: i) haver um maior conhecimento e informa??o sobre a organiza??o, o que leva a um maior empenho; ii) evitar perdas tempo uma vez que os liderados têm poder de decis?o; iii) o líder n?o ter de decidir sobre assuntos menos prioritários, estando assim disponível para tratar de assuntos mais urgentes (Rego,citado por Andrade, 2010, p.14). No entanto, o autor refere também algumas raz?es para que n?o se use, como recurso,a delega??o de poderes:A falta de motiva??o ou competências; Os liderados pensarem ter autonomia total pelo facto de conseguirem realizar as tarefas sem ajuda do líder; Oreceio de existirem liderados que ponham em risco o lugar do líder;A incapacidade de partilha de informa??o uma vez que o poder e a lideran?a est?o centrados apenas num único indivíduo, o líder (Andrade, 2010).Conclui-se assim, que o recurso à delega??o de poderes requer um conjunto de condi??es para que possa ser uma mais-valia, uma vez que esta acompanhada pela partilha de valores, apoia a sustentabilidade da mudan?a.1.6 Lideran?a na Educa??oAs práticasde lideran?a influenciam a qualidade e eficácia das organiza??es escolares. Contudo, asescolas têm características e contextos muito específicos que tornam a sua lideran?a emalgo muito singular. A organiza??o escolar possuiu umadimens?o ideográfica que representa o imprevisível, o idiossincrático e as qualidadesespecíficas da organiza??o e dos indivíduos (Guerra, 2002). Para Greenfield (1999) a administra??o escolar envolve uma comunica??o cara a cara, é orientado para a a??o,é reativo, os problemas que surgem s?o imprevisíveis, as decis?es s?o frequentemente tomadassem uma informa??o exata ou completa, o trabalho acontece num contexto imediato, o ritmo érápido, há interrup??es frequentes, os próprios episódios de trabalho tendem a ser de curta dura??o,as respostas n?o podem ser adiadas, as resolu??es de problemas envolvem muitas vezes vários autores, e o trabalho é caracterizado por uma press?o generalizada para manter uma escola pacíficae funcional, apesar de grandes ambiguidades e incertezas.Segundo Drucker e Paschek (2007) muitos dos líderes que se encontram na gest?o de organiza??es estatais, que foram lácolocados, na maior parte dos casos, por nomea??o, exercem fundamentalmente uma lideran?a direcionada para o servi?o social e n?o propriamente a gest?o.Para Sergiovanni (2004), nas organiza??es escolares, o líder deverá levar todos os elementos da comunidade educativa a agir de acordo com propósitos partilhados, com intentos comuns a todos os envolvidos. A lideran?a escolar possui, de acordo com Costa(2000), características específicas que a valorizam. Por exemplo, a lideran?a escolar édispersa pois percorre os diversos sectores da escola sendo assumida por vários elementosda escola de uma forma partilhada. Ou seja, dentro das organiza??es escolares a lideran?a é partilhada por várias pessoas destacando-se desta forma princípiosfundamentalmente democráticos.A lideran?a na educa??o está diretamente relacionada com as exigências hierárquicas e preocupa??es políticas que remetem para a necessidade de reconhecer que os processos de decis?o, democraticidade e autonomia s?o fatores geradores de eficiência e eficácia(Estêv?o, 2000). Quer seja em Angola, como em todos os outros países, os modelos de gest?o e administra??o escolar s?o verdadeiramente influenciados pelo poder político e económico do momento. Isto faz com que as mudan?as nos seus princípios orientadores se configurem como extens?es das altera??es registadas no domínio macrossocial. No caso Angolano o funcionamento jurídico-político das institui??es escolares é entendido com respeito pelas orienta??es e pelas regras superiormente consagradas na Lei de Bases do Sistema de Educa??o (2001) (LBSE) que assim regulamenta em geral o seu funcionamento.Numa abordagem mais institucional, no século passado, a lideran?a educacional passou a ser voltada para a abertura à mudan?a, à melhoria do sucesso dos alunos e à eficácia da escola. Atua, acima de tudo, sobre a cultura existente, sobre as representa??es, emo??es, atitudes e cren?as dos diferentes atores e, por isso, sobre a realiza??o dos seus objetivos individuais ou coletivos. Uma lideran?a deste tipo visa necessariamente instaurar e manter uma coopera??o profissional, na medida em que instaura uma din?mica relacional e específica entre os diversos parceiros (Barroso e Carvalho 2009). As teorias mais inovadoras de lideran?a nas institui??es escolares colocam o acento tónico no poder de transforma??o dos atores, nas qualidades morais do líder,na fun??o axiológica da organiza??o e no projeto educativo da escola. Esta abordagem assenta em três pilares: de desenvolvimento e inova??o, de acesso à informa??o no sentido de garantir aprendizagens individuais e coletivas, de complexidade, no sentido em que neste se conjugam a inova??o e o propósito moral da mudan?a educacional e axiológico e ético que legitima a mudan?a do ponto de vista dos valores que têm de ter por base uma sociedade que promova o bem-estar de todos os cidad?os.Para Hargreaves e Fink (2007) “tanto a lideran?a como a melhoria sustentável partem de um forte e inabalável sentido de propósito moral” (p. 39). A escola pública precisa de lideran?as capazes de se confrontarem com as mudan?as da atualidade, ancoradas num quadro sólido de valores, de cren?as e na determina??o de que todos os alunos podem aprender e de que família e a comunidade têm uma influência indubitável nos processos de aprendizagem. Só assim a educa??o pode ter um papel decisivo na evolu??o da sociedade. Cattonar (2006) refere que o líder de hoje tem que ser antes de mais um pedagogo, mobilizador de vontades de mudan?a, que levem a uma melhoria da eficácia do sistema de ensino.A lideran?a tem um papel fundamental no sucesso das organiza??es escolares. Glatter (citado por Silva, 2008, p. 135) refere que “nenhum membro da comunidade educativa (alunos, professores, pais) ganha com uma escola gerida deficientemente. Por isso, podemos afirmar com uma razoável seguran?a: a boa gest?o é uma característica significativa das melhores escolas”.A escola, no contexto atual, é uma institui??o din?mica e complexa. Posto isto, os líderes na educa??o têm que ser pessoas criativas e inovadoras que estejam preparadas para enfrentar a diversidade, complexidade e constante mudan?a e inova??o (Pires, 2012). Estas devem ser encaradas como meios que permitem ultrapassar o isolamento e o individualismo da profiss?o docente, desenvolvendo a colabora??o entre os professores. Para que estas sejam bem-sucedidas torna-se necessário partilhar uma vis?o comum, com o objetivo de desenvolver uma comunidade de aprendizagem com os alunos e os pais.Segundo Estêv?o (2000) a lideran?a escolar deve privilegiar procedimentosdemocráticos.Segundo o autor a lideran?a escolar deverá caminhar deacordo com os princípios de colabora??o e solidariedade, respeitando asautonomias individuais e de grupo e colaborando com estas. Contudo, é natural que existam escolas mais eficazes do que outras. Este fator, segundo Revez (2004), estáinerentemente relacionado com as características de cada organiza??o escolar (lideran?as e clima de trabalho). Como tal, para que o líder possa delinear um plano de a??o perante as diversas situa??es, deverá ter um conhecimento prévio dos intervenientes no processo educativo. Correia (2009) carateriza seis estilosde lideran?a, ligadas à gest?o e administra??o educacional. Lideran?a transformacional - O líder tenta promover vis?es partilhadas e homogéneas das organiza??es com o intuito de incutir mudan?as profundas nas mesmas, com base na sua inspira??o e no seu carisma. Privilegia as pessoas, os valores e os sentimentos. Tem um papel fundamental na gest?o de crises. Lideran?a gestionária ou Transacional – O líder dá prioridade às fun??es, tarefas e comportamentos dos seus liderados e gere a organiza??o escolar de forma empreendedora e competitiva de forma a assegurar a sua sobrevivência e se possível atingir o êxito financeiro.Lideran?a moral - O líder promove o debate e foca-se nas pessoas (interesses, necessidades, bem estar), nos valores (democracia e justi?a social) e na ética.Lideran?a participativa – O líder promove a partilha nas tomadas de decis?es e fomenta a participa??o dos professores nas decis?es de forma a aumentar a satisfa??o e o sucesso dos resultados.Lideran?a instrucional ou pedagógica - O líder centraliza a sua aten??o na aquisi??o de conhecimentos porparte dos alunos e tem competências científicas epedagógicas.Lideran?a contingente ou a dolíder ajustável - O líder tem especialaten??o aos ambientes internos e externos em que as escolas est?oinseridas, com os quais interagem e pelos quais s?o influenciadas.Revez (2004) categoriza a lideran?a escolar em dois tipos: burocráticae carismática. Naprimeira os líderes centralizam a sua a??o naburocracia e n?o conseguem ultrapassar a falta de autonomia e limitam-se a ocupar um cargo e a exercer uma lideran?a legal. Na segunda os líderes tem bons conhecimentos técnicosem rela??o aos seus liderados e s?o atrativos o que os torna admirados e respeitados por todos.No entanto, Torres e Palhares (2009) referem que por vezes a avalia??o da lideran?a escolar recai no papel do gestor escolar e que se “valoriza-se primordialmente o domínio de ferramentas de gest?o que permitam a concretiza??o dasmetas nas esferas do mercado”(p.95), tais como a cultura organizacional da escola, a angaria??o de verbas, projetos e parcerias, a inova??o tecnológica, a oferta educativa, a eficiência dos processos e eficácia dosresultados. Ou seja, transparece um perfil de lideran?a de tipo gestionário, orientado mais por uma lógica de presta??o de contas ao estado, do quepor princípios de desenvolvimento da cidadania democrática.O novo paradigma de administra??o escolar, para além da autonomia e da democracia, acarreta opressuposto das responsabilidades partilhadas entre todos os elementos da comunidadeeducativa, devendo ser privilegiadas a participa??o e a inova??o. Costa (2000, p.28) refere que a nível das organiza??es escolares, e de acordo com os diversos estudos efectuados, privilegia-se uma lideran?a “participativa, colaborativa, emancipadora, de interpreta??o crítica da realidade” em detrimento das “vis?es mecanicistas, hierárquicas, tecnocráticas e instrumentais da lideran?a”. 1.7 Lideran?a e acomunica??o na escola.A comunica??o “tem um papel fundamental nas rela??es entre membros de uma equipa ou de uma organiza??o” (Blanchard, 2009, p. 160). Uma comunica??o aberta melhora as rela??es, promove o diálogo e o esclarecimento de dúvidas. Numa escola, o diretor que ouve e pondera as propostasdos seus professores poderá contribuir para uma escola mais eficaz. Segundo Rego (1999) existem três estilos de comunica??o: o agressivo, o passivo e o assertivo.O estilo agressivo baseia-se em “(…) amea?as, ataques pessoais, intimida??es” como forma de alcan?ar os objetivos pretendidos. No estilo passivo o líder “evita o conflito” e desiste muito facilmente levando assim a ressentimentos e sentimentos de culpa. No estilo assertivo,o líderdefende, de forma construtiva, os seus direitos ou os do grupo que representa e as suas opini?es ou pontos de vista de forma clara, direta e honesta (Rego, 1999 citado por Andrade, p.44). Segundo Vieira (2000), o estilo assertivo é o mais adequado ao ambiente escolar pelo facto de contribuir para uma melhoria das rela??es entre os diferentes sujeitos da comunidade educativa (pp.50-53). 1.8 Lideran?a e a participa??o na escola.As atitudes dos professores face à sua participa??o varia consoante as diferentes situa??es com as quais se deparamdentro da organiza??o (Teixeira, 2005, p. 162). Os professores participantes assumem uma atitude de convergência/lealdade face aos objetivos pretendidos ou assumem uma atitude de divergência/protesto, porque os objetivos pessoais n?o se identificam com os da escola ou,pelo facto de existirem divergências no modo de organiza??o da vida escolar. Os professores n?o participantes ou menos participantes adoptam comportamentos de apatia/pragmatismo ou abandono que se traduzem na ruptura da rela??o com o líder e sobretudo com a escola (Teixeira, 2005, p. 163). Além das atitudes existem também diferentes formas de participar na escola. Teixeira (2007) apresenta um estudo sobre as implica??es do professor na escola, apoiando-se nas seguintes vertentes: o envolvimento na programa??o das atividades da escola; a colabora??o com os colegas na realiza??o das tarefas escolares e; a colabora??o com a dire??o da escola, (pp. 178-189). A partilha de conhecimentos, a participa??o de todos e a rela??o entre os sujeitos da comunidade educativa e o líder ou diretor escolar s?o fundamentais para atingir o sucesso escolar e organizacional. 1.9 Lideran?a na gest?o intermédia da escola.Muitos estudos sobre a lideran?a colocavam os líderes como ponto principal de investiga??o. Hoje em dia, tendo em conta todas as mudan?as educacionais e normativas, a participa??o e colabora??o dos professores na lideran?a tem vindo a destacar-se. A escola como organiza??o n?o tem apenas um líder, reparte-se em vários líderes e por vários departamentos (Goleman, et al., 2002, p.14).Logo, a escola como organiza??o tem que ser conduzida numa perspetiva ativa, aberta e em prol do sucesso educativo, onde todos os membros se envolvem e têm a mesma vis?o (Blanchard, 2007, p. 22). Porém, a vis?o partilhada só acontece se houver boas práticas a nível da comunica??o e da delega??o de poderes dos vários sujeitos.Em suma, os diversos estudos desenvolvidos nesta temática levam-nos a concluir que , tal como refere Hunter (2006), a lideran?a é um aspecto fundamental para a eficácia das organiza??es escolares privilegiando-se uma lideran?a de características fundamentalmente transformacionais. Capítulo IIGest?o e Administra??o Escolar2.1 Modelos de Gest?o e Administra??o EscolarPara este trabalho baseaámo-nos no modelo de Gest?o e Adiministra??o escolar Portugês, uma vez que é o modelo de Gest?o seguido em Angola. Para Ainley eMcKenzie os modelos de gest?o das escolas portuguesas têm tido como objetivo abandonar a vis?o tradicional e centralista de governo das escolas e indagado por uma vis?o de partilha de objetivos. Os modelos perspetivam uma distribui??o de informa??o, de responsabilidades e de processos de tomas de decis?o para a obten??o de uma organiza??o eficaz e eficiente e que funcione de forma articulada e complementar através de lideran?as múltiplas (Ainley & McKenzie, citados por Quintas & Gon?alves, 2012). O gestor escolar é um líder, que deve ter uma vis?o ampla, dentro do ambiente escolar com o objetivo de melhorar o sucesso escolar dos alunos e a qualidade da educa??o. Segundo Luck (2004) é da sua responsabilidade a consecu??o eficaz da política educacional do sistema e desenvolvimento plenos dos objetivos educacionais. As suas fun??es est?o diretamente relacionadas à organiza??o e gest?o da escola, tais como: i) planeamento; ii) organiza??o (racionaliza??o de recursos humanos, físicos, materiais, financeiros); iii) dire??o/coordena??o, iv) avalia??o do funcionamento.?Quanto maior for à escola e mais complexo for o seu ambiente, mais árdua se torna a tarefa do diretor para desempenhar o seu papel. Para tal, é fundamental descentralizar o poder e delegar a execu??o de tarefas a outras pessoas.Segundo Teixeira (2005), podemos definir três níveis de gest?o numa organiza??o escolar: i) gest?o institucional (Dire??o, Conselho Geral, etc.); ii) gest?o intermédia (Coordenadores de Departamento, Diretores de Turma, etc.); ii) gest?o operacional (professores, assistentes operacionais). Os cargos de gest?o intermédia est?o a cargo dos Coordenadores de Ciclo e Coordenadores de Departamento Curricular. A considera??o do diretor de turma como órg?o de gest?o intermédia é menos pacífica dividindo os autores entre considerá-la intermédia e como operacional. O papel do líder aqui é transmitir conhecimentos, partilhar a lideran?a pelos órg?os de gest?o de topo e as estruturas de gest?o intermédia como os departamentos curriculares. Os gestores intermédios s?o também, muito importantes para a organiza??o escolar pois utilizam o seu poder comunicativo e relacional com os professores, alunos mas também com os diretores de escola e os seus colegas de departamento para promover o sucesso da escola (Vilas-Boas, 2012).O sistema educativo português foi uma ponte para Angola seestruturar, com a LBSE (2001). Este modelobaseia-seessencialmente na partilha de responsabilidades e onde os processos de tomada de decis?o s?o assumidos pelo coletivo de órg?os (Conselho Executivo/Diretor, Conselho de Escola/Conselho Geral e lideran?as intermédias), descentralizando assim a lideran?a. Os professores passam a exercer diferentes fun??es dentro da organiza??o criando uma cultura de colabora??o, de rela??o e de liga??o com a comunidade. S?o também criadas condi??es para o diálogo para que todos possam ser ouvidos nos processos de mudan?a e de desenvolvimento organizacional (Quintas & Gon?alves, 2012).Foi com o modelo de gest?o escolar em vigor foi criado pelo Decreto-Lei n?75/2009, que se derammudan?as ao nível do poder executivo e a extens?o desse poder para as chefias intermédias, isto é, para os Coordenadores de Departamento. O Presidente do Conselho Executivo, definido pelo Decreto-Lei n?75/08 passa a Diretor e assume fun??es diferentes (Andrade, 2010). Para que se possa comparar as competências a nível da gest?o e dire??o entre o diretor e a anterior gest?o colegial, Conselho Executivo apresentamos no Quadro 1.Quadro 3Compara??o das competências ao nível de gest?o e dire??oCompetências comparadas do órg?o ExecutivoDecreto –Lei n.? 75/2008Decreto – Lei n.? 115 – A/98Submeter ? aprova??o do Conselho Geral o projeto educativoElaborar e submeter à aprova??o da Assembleia de Escola o projeto educativoElaborar e submeter à aprova??o do Conselho Geral o regulamento interno, os planos anual e plurianual de atividades, o relatório anula de atividadesElaborar e submeter à aprova??o da Assembleia de escola o regimento internoElaborar e submeter à aprova??o do Conselho Geral as propostas de contrato de autonomiaIdêntico Definir o regime de funcionamento do agrupamento de escolas ou escola n?o agrupadaIdêntico Elaborar o projeto de or?amento de acordo com as linhas orientadoras definidas pelo Conselho GeralIdêntico Superintender na constitui??o das turmas e elabora??o de horáriosIdêntico Distribuir o servi?o docente e n?o docenteIdêntico Designar os Coordenadores de Escola ou de Estabelecimento de Educa??o Pré-escolarIdênticoDesignar os Coordenadores dos Departamentos Curriculares e Diretores de TurmaDesignar os Diretores de TurmaPlanear e assegurar a execu??o das atividades no domínio de a??o social escolar IdênticoGerir as instala??es, espa?os e equipamentos, bem como os recursos educativosIdênticoEstabelecer protocolos e celebrar acordos de coopera??o ou de associa??o com outras escolas e institui??es de forma??o autarquias e coletividadesEstabelecer protocolos e celebrar acordos de coopera??o com outras entidadesProceder á sele??o e recrutamento de pessoal docente, nos termos dos regimes legais aplicáveisProceder á sele??o e recrutamento de pessoal docente e n?o docente, salvaguardando o regime legal dos concursosDirigir superiormente os servi?os administrativos, técnicos e técnico-pedagógicosRepresentar a escolaIdêntico para o Diretor ou presidente do Conselho ExecutivoExercer o poder disciplinar na rela??o com os alunosIdêntico para o Diretor ou presidente do Conselho ExecutivoExercer o poder hierárquico em rela??o ao pessoal docente e n?o docenteIdêntico para o Diretor ou presidente do Conselho ExecutivoIntervir, os termos da lei, no processo de avalia??o de desempenho do pessoal docenteProceder á avalia??o do pessoal docente e n?o docenteProceder à avalia??o de desempenho do pessoal n?o docenteContido no anteriorExercer as competências que lhe forem delegadas pela administra??o educativa e pela C?mara MunicipalExercer as demais competências que lhe forem atribuídas na lei e no regulamento internoFonte:Andrade (2010, p.23)A atua??o do diretor e da sua equipa pedagógica na mobiliza??ode pessoas e no desenvolvimento de uma lideran?a participativa é fundamental. O líder deve ter confian?a nos seus liderados, e constituir uma equipa de pessoas capazes de enfrentar as competências e de conduzir pessoas a a??es.A lideran?a escolar tem como objetivo promover o desenvolvimento de estratégias que permitam resolver problemas internos de forma autónoma; promover o diálogo entre professores; estimular o trabalho em equipa dos professores; apostar na oferta educativa e; contribuir para que a escola seja também um meio de enriquecimento profissional (Bolívar, 1999;Quintas & Gon?alves, 2012).2.2 Centraliza??o e Descentraliza??oA administra??o escolar, por vezes, tem a necessidade de centralizar ou descentralizar os seus cargos. Este tipo de modelos de decis?o tem uma grande influência no funcionamento e estrutura org?nica das institui??es e s?o uma prática fundamental nas políticas educativas de muitos países. Existem dois tipos de modelos básicos: o centralizado e o descentralizado. No primeiro modelo o poder de decis?o pertence basicamente ao nível central e onde os 000níveis regionais e locais têm pouca participa??o. No modelo descentralizado há uma partilha do poder de decis?o por todos os níveis da organiza??o. O nível central foca-se, essencialmente, em fun??es mais gerais como o planeamento, a coordena??o, a distribui??o de recursos (Puelles Benítez, citado porFurtado, 2005).Estes modelos quando aplicados, podem ser vistos como vantajosos ou n?o. Por um lado, ao descentralizar-se o poder, há uma maior liberdade e disponibilidade do poder central para tratar de quest?es mais próximas e onde pode aplicar os seus conhecimentos em busca de solu??es eficazes. Por outro lado, a descentraliza??o pode levar a um sentimento mais regionalista e singular em detrimento de uma vis?o nacionalista e centralizada. Na educa??o em Portugal,para Delors (1996) a descentraliza??o é sem dúvida uma prioridade e imposi??o normativa. O governo, cada vez mais, cede às escolas o poder de decis?o e gest?o de muitos recursos (Delors, 1996, p.180). A descentraliza??o nas escolas tem a inten??o de melhorar e gest?o e eficácia da educa??o mas também envolver toda a comunidade no processo de desenvolvimentoeducacional (Fernández, citado por Furtado, 2005). McGinn e Welsh (1999) depois de analisarem vários projetos de reformas educativas, identificaram cinco objetivos que levam à descentraliza??o: a) melhorar a educa??o; b) melhorar o funcionamento dos sistemas educativos e a sua eficácia interna e externa; c)diversificar as fontes de financiamento e aumentar os créditos à educa??o; d) beneficiar o governo central e; e) refor?ar a capacidade das autoridades locais.Resumindo, a aplica??o do modelo de descentraliza??o n?o deve ser tido em conta como um fim, mas sim como um meio de atingir objetivos. Para que isso aconte?a é necessário criarem-se condi??es básicas para o desenvolvimento do processo bem como respeitar as características do contexto social, cultural, económico, político e educativo onde o processo decorrerá.2.3 O conceito Gest?o de Recursos HumanosPara definirmos e entendermos o conceito de Gest?o de Recursos Humanos considerámos pertinente definir o conceito de RecursosHumanos no contexto organizacional. Segundo Chiavenato (2004), os Recursos Humanos referem-se às pessoas que participam das organiza??es e que nelas desempenham determinados papéis. Bilhim (2006) considera a “gest?o de recursos humanos diz respeito atodas as decis?es e a??es de gest?o que afectam a rela??o entre as organiza??es e os seusempregados” (p.29). Ou seja, envolve todas as atividades relacionadas com a “sele??o,forma??o, desenvolvimento, recompensas e rela??es com os empregados” que levam à realiza??o dos objectivos organizacionais para a obten??o de umahegemonia competitiva e sustentável (Bilhim, 2006, p.29).Chiavenato (2004) em vez de Gest?o de Recursos Humanosrecorre ao termo Administra??o de Recursos Humanos quando se refere àgest?o das pessoas que trabalham nas organiza??es. Este define Administra??o deRecursos Humanoscomoo planeamento, organiza??o, desenvolvimento, coordena??o e controlo de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal de forma a alcan?ar os objetivos individuais relacionados diretos ou indiretamente com o trabalho. Apesar de Silva (2000)considerar que a Gest?o de Recursos Humanos é uma ferramenta com um grande potencial para as organiza??es para melhor gerir os condicionalismos próprios das permanentes mudan?as, nas escolas, é difícil a sua implementa??o uma vez que estas n?o est?o moldadas para a mudan?a, devido às suas características organizacionais, tais como:a rigidez estrutural, a forte hierarquiza??o, a valoriza??o da experiência, a minimiza??o do risco e a preocupa??o em gerar consenso.Segundo Bilhim (2006) o ideal será alinhar os objectivos da organiza??o com os objetivos de cada pessoa pois s?o nestas que reside o conhecimento e a criatividade. Para tal, é fundamental que as mesmas tenham conhecimento da estratégia organizacional, ou seja conhecer a sua miss?o, vis?o e valores. Só assim, “ficam reunidas as condi??es iniciais para o lan?amento de umprograma de qualidade na organiza??o” (Carapeto & Fonseca, 2006, p.98).Como tal, passaremos a descrever o papel dos gestores intermediários dentro da própria organiza??o escolar.2.3.1 O coordenador pedagógico.O coordenador pedagógico tem a responsabilidade de coordenar as atividades escolares, incluindo os educandos e o corpo docente. Para agir de forma eficiente é necessário que haja um forte investimento em forma??o para que sejam desenvolvidas capacidades e habilidades múltiplas. A tarefa de coordenador pedagógico é complexa que vai desde a articula??o e media??o da forma??o contínua dos professores à mobiliza??o dos diferentes saberes dos profissionais que atuam na escola (Franco, 2008; Oliveira, 2009). Esta fun??o pressup?e a presen?a de profissionais com perfil para o exercício deste género de cargos e o desempenho de fun??es de conce??o, acompanhamento e supervis?o de projetos educativos, bem como para o apoio aos colegas. Por um lado é responsável pelas fun??es de lideran?a, comunica??o, informa??o, planifica??o, organiza??o, coordena??o, controlo e avalia??o e por outro responsável por facilitar a reflex?o, interrogar, orientar, cooperar e coordenar a elabora??o, a implementa??o e a avalia??o de projetos e atividades.Portanto, a escolha deste profissional de educa??o deve ser criteriosa, pois é ele o elo de liga??o entre o projeto de escola e os professores. O seu papeldevefavorecer a constru??o de um ambiente democrático e participativo, onde se incentive a produ??o do conhecimento, focado no sucesso escolar dos alunos e numa educa??o de qualidade.2.3.2 O Diretor de Turma.Na prática muitos dos diretores de turma possuem pouca experiência enquanto professores, como tal o coordenador pedagógico assume um papel crucial no seu acompanhamento e orienta??o a nível pedagógico e organizativo (Favinha, 2012). Os diretores devem conhecer toda a comunidade educativa (professores, alunos, famílias e outros agentes), diagnosticar as necessidades e adotarem um estilo de lideran?a de acordo com a realidade. Têm que ser capazes de organizar, planificar e orientar todas as atividades referentes à Dire??o Executiva, Conselho Pedagógico ou Conselho Administrativo, mas também ter a capacidade de delegar tarefas nos órg?os intermédios (Conselhos de Turma, Conselhos de Diretores de Turma, Departamentos Curriculares, Conselhos de Docentes) procurando desenvolver o trabalho cooperativo/ participativo, de forma a cumprir de forma eficaz os objetivos previstos (Pires, 2012).Para Favinha (2010) o diretor de turma reúne todos os elementos fundamentais para ser coordenador e desenvolver e avalia??o do Projeto Curricular da Turma, bem como ser o mediador n?o só as rela??es interpessoais mas, sobretudo, as rela??es curriculares. Para que seja feita uma boa gest?o, este têm de produzir mecanismos que consigam suprir (Favinha, 2010): i) as necessidades de aceita??o; ii) as necessidades de refor?ar o sentido de identidade e autoestima; iii) as necessidades de reduzir a ansiedade, a inseguran?a e o sentimento de impotência e; iv) as necessidades de produzir e testar realidades sociais.As fun??es do diretor de turma assentam fundamentalmente na coordena??o e de alunos, pais e encarregados de educa??o. ? o elo de liga??o entre a escola e o diretor escolar. Por outro lado também é ele quem coordena o grupo de docentes da sua equipa pedagógica, a quem cabe a responsabilidade da gest?o global do conselho de turma a que preside (Rold?o, 1995). No que concerne às suas fun??es na gest?o curricular, estas enquadram-se no desenvolvimento curricular, na gest?o do currículo da turma e na rela??o funcional entre este e os docentes que coordena (Rold?o, 1995). Julgamos fulcral o seu papel, enquanto coordenador de uma equipa de trabalho, pois contribui de forma decisiva para, em sede de reuni?es de trabalho, identificar e caracterizar as situa??es problemáticas da turma e resolver os problemas detetados e proceder à (re)organiza??o da filosofia de trabalho adequando-o ao contexto real da turma (Favinha, 2012). O diretor de turma tem também um papel fundamental junto dos novos professores que venham a trabalhar com uma nova realidade e que porventura possam n?o estar preparados Favinha, 2012). Como tal, de forma a melhorar o seu desempenho é essencial que haja um maior investimento em forma??o especializada ao nível da orienta??o educativa de apoio os atuais diretores de turma e preparar outros para desempenhar o cargo. Tal como refere Favinha (2012), “a lideran?a intermédia é fulcral para a escola ser inclusiva e de excelência procurando a qualidade da educa??o em detrimento da já cimentada educa??o para todos” (p.21).CaP?TULO IIIO Sistema Educativo Angolano3.1 Breve Análise da Legisla??oNeste capítulo contextualizamos o Sistema Educativo Angolano, em termos legislativos, sendo ele o principal ponto de partida para esta investiga??o.Em Angola, têm sido bastante discutidas diferentes perspetivas sobre a educa??o, a escola, os alunos e a fun??o dos professores e da sua participa??o no processo educativo. Tem sido também alvo de questionamentos, o papel da restante comunidade educativa no processo educativo, bem como na procura de solu??es para problemas que surgem na escola. Todas estas dúvidas têm levado à origem de diferentes concep??es de escolae à procura da caracteriza??o de processos de gest?o e lideran?a das escolasquer em Portugal quer em Angola, Lima (s/d) procurou examinar e esclarecer o conceito de modelos de gest?o de escolas real?ando que o principal objetivo é “chamar a aten??o para a complexidade dos processos de constru??o social dos modelos de gest?o escolar, para a pluralidade de focaliza??es possíveis, para a diversidade de orienta??es, regras, a??es e atores envolvidos, e para as vantagens de abordar de várias formas esta quest?o” (p.7). Segundo o autor os modelos de gest?o s?o vastos e desligados das práticas das organiza??es. Refere que tanto os modelos de análise das organiza??es escolares como os modelos normativos sugerem fundamentos e solu??es assentes em filosofias e valores de métodos e técnicas de administra??o e gest?o (p.8). Para o autor, a escola é uma organiza??o que tem que ser vista enquanto entidade organizacional burocrática, ligada a teorias ligadas às din?micas de administra??o e gest?o escolares, designadamente, as teorias: científica, clássica, burocrática, estruturalista, planeamento estratégico, gest?o por objectivos e contingência. A administra??o escolar, atualmente, é influenciada por vários fatores externos (económicos, tecnológicos, culturais, políticos e sociais) e exige uma lideran?a em conformidade e articulada com as teorias administrativas implícitas à gest?o e ao meio circundante. S?o assim consideradas orienta??es e princípios que regulamentam a administra??o e gest?o das escolas que traduzem a política educativa nacional. ? dentro da própria escola que estes modelos s?o adaptados ao contexto local e tendo em conta a autonomia da mesma. De acordo com Lima (s/d) “a prática dessa autonomia por parte dos atores escolares permitirá, em diferentes graus, a produ??o de novas regras e a interven??o em áreas outrora reservadas aos decisores centrais e aos textos oficiais” (p.15), permitindo assim uma escola com uma organiza??o única e original.Desde 1999 que o governo angolano se dedica ao processo de descentraliza??o e desconcentra??o. Este processo tem como objetivo principal criar unidades de governa??o local autónomas, designadas por autarquias locais. O Decreto-Lei n.? 2/07, do Conselho de Ministros examina o processo de desconcentra??o ao considerar as administra??es municipais, unidades or?amentais institucionalizam os conselhos de investiga??o e concerta??o social como espa?os de consulta das administra??es, principalmente em rela??o às decis?es sobre o desenvolvimento local. Em 2001, deu-se uma mudan?a a nível legislativo em Angola. Criou-se a Lei de Bases do Sistema Educativo Angolano e reiniciou-se a democratiza??o política, e com ela a democratiza??o na administra??o do sistema educativo e dos estabelecimentos de ensino n?o superior, bem como o reconhecimento do papel dolíder na escola.Em fun??odas carências de ordem administrativa e pedagógica,fundamentalmente, detectadas no atual Sistema de Educa??o, conceberam-se a luz da Lei de Bases do Sistema de Educa??o aprovado pelaAssembleia Nacional aos 31 de Dezembro de 2001, novos materiais pedagógicos incluindo os Sistemas de Avalia??o das Aprendizagens que visam a substitui??o gradual dos acuais.O Decreto n?2/05 de 14 de Janeiro aprova o plano de implementa??o progressivo do novo sistema de educa??o. Conforme expressa o decreto, através do seu artigo 2?, a implementa??o do novo sistema de educa??o far-se-á em 5 Fases (1. Prepara??o, 2. Experimenta??o, 3. Avalia??o e Corre??o, 4. Generaliza??o e 5. Avalia??o Global), podendo as mesmas coexistirem entre elas:1. Fase de prepara??o. Com esta etapa pretendeu-se criar condi??es e realizar atividades para a aplica??o do novo sistema de educa??o, nomeadamente: a)“Elabora??o de novos planos e programas curriculares; b) Forma??o do pessoal docente e gestores escolares; c) Aquisi??o de meios de ensino e de equipamentos escolares; d) Adequa??o de sistemas de administra??o e gest?o de institui??es de ensino; e) Constru??o e reabilita??o de estabelecimentos de ensino” (Artigo 3?). 2. Fase de experimenta??o. Esta fase serviu para aplicar experimentalmente os novos planos e programas curriculares e os materiais pedagógicos em escolas selecionadas. 3. Fase de Avalia??o e Corre??o. Esta fase serve para identificar insuficiências e a adequa??o dos currículos. 4. Fase de Generaliza??o. Esta fase traduz-se na aplica??o dos novos currículos (perfis de saída, planos de estudo, programas de ensino e materiais pedagógicos) em todos os estabelecimentos de ensino n?o superior do País. 5. Fase de Avalia??o Global. Nesta fase procede-se à avalia??o de todo o sistema. A fase de experimenta??o teve início em 2004, e obedece a um plano de extin??o progressiva das classes faseado por raz?es essencialmente financeiras, como apresentamos no Quadro 4.Quadro 4Cronograma do plano de extin??o progressiva das classes do ensino primárioAnosRegimeClasses2004experimenta??o1? classe2005experimenta??o2? classe2006experimenta??o3? classegeneraliza??o1? classe2007experimenta??o4? classegeneraliza??o2? classe2008experimenta??o5? classegeneraliza??o3? classe2009experimenta??o6? classegeneraliza??o4? classe2010generaliza??o5? classe2011generaliza??o6? classeFonte: LBSE (2001).Os dados do INIDE (2009) mostram que ao nível do ensino primário ter?o sido desenvolvidas de forma faseada um conjunto de atividadesno ?mbito da implementa??o do novo sistema de educa??o tais como: 1? ano da reforma educativa (2004) - ocorreu a “experimenta??o dos novos materiais pedagógicos da 1? classe” e a “forma??o de professores experimentadores dos novos materiais pedagógicos da 1? classe” (INIDE, 2009); 2? ano da reforma educativa (2005) - ocorreu a “experimenta??o dos novos materiais pedagógicos da 2? classe”, a “forma??o de professores experimentadores dos novos materiais pedagógicos da 3? classe” e a “1? supervis?o nacional da reforma educativa” (INIDE, 2009); No 3? ano da reforma educativa (2006), ocorreu a “experimenta??o dos novos materiais pedagógicos da 3? classe”, a “avalia??o e corre??o dos materiais pedagógicos da 2? classe”, a “generaliza??o dos materiais pedagógicos da 1? classe a nível das províncias” e a “2? supervis?o nacional da reforma educativa” (INIDE, 2009); 4? ano da reforma educativa (2007), procedeu-se à “experimenta??o dos novos materiais pedagógicos da 4? classe”, à “avalia??o e corre??o dos materiais pedagógicos da 3? classe”, à “generaliza??o dos materiais pedagógicos da 2? classe”, à “forma??o de professores experimentadores dos novos materiais da 2? classe a nível das províncias” e ao “diagnóstico da implementa??o da reforma educativa em 6 províncias” (INIDE, 2009); 5? ano da reforma educativa (2008), procedeu-se à “experimenta??o dos novos materiais pedagógicos da 5? classe”, à “avalia??o e corre??o dos materiais pedagógicos da 4? classe”, à “generaliza??o dos materiais pedagógicos da 3? classe”, à “forma??o de professores experimentadores dos novos materiais pedagógicos da 6? classe e forma??o de professores que generalizam os novos materiais da 3? classe a nível das províncias” e ao “diagnóstico da implementa??o da reforma educativa em 2 províncias” (INIDE, 2009). Segundo os dados do INIDE (2009) esta reforma foi efetuada em três fases:Afase de experimenta??o dos novos materiais pedagógicos no ?mbito da reforma educativa está implementada a 95% (faltando, apenas, em 2009, os materiais da 6? classe); A fase de avalia??o dos materiais está implementada a 75% (est?o por avaliar os materiais das 5? e 6? classes); A fase de generaliza??o dos novos materiais pedagógicos e a implanta??o do novo sistema educativo no ensino primário está executada a 80% (faltam generalizar as 4?, 5? e 6? classes), no 1? e 2? ciclos do ensino secundário est?o generalizados.Algumas estatísticas divulgadas pelo INIDE (2009) sobre o apuramento da quantidade de estudantes matriculados no ensino primário e a evolu??o dos alunos revelaram que: a quantidade de estudantes matriculados no ensino primário em 2004 passa de 3.022.461 alunos para 3.757.677 alunos (em 2008); a evolu??o dos alunos (2002 a 2007) nas Províncias respeitantes a este estudo será significativa, já que, na Província de Luanda passam de 392 para 486 mil alunos; a Província do Huambo de 283 para 359 e na Província da Huíla de 243 para 710 mil alunos. O tipo de governa??o local é um sistema, é cada vez mais, desenvolvido e virado para novos desafios. Ou seja, há uma necessidade constante de se evoluir ao nível da governa??o, pois este é um requisito indispensável para diminuir a pobreza e assegurar o desenvolvimento sustentável. Com as sucessivas legisla??es sobre Governa??o Local em Angola, o município de Zaire deve adotar cada vez mais, novas estratégias integradas para que esta governa??o a nível local possa ajudar a resolver os grandes desafios que s?o os do desenvolvimento a fim de poder promover o desenvolvimento sustentável. Tudo isto tem envolvido os demais estabelecimentos ativos bem como as suas parcerias com os atores incluindo órg?os do Estado, o setor privado e as comunidades, para que se possa cumprir com as suas responsabilidades.Assim sendo, o Plano de Desenvolvimento Integrado (PDI) incide sobre centralizar o novo sistema de desenvolvimento do Governo Local e, representa ainda, uma base principal para se adote mais estratégias que levem à inclus?o e que se torne responsável pela satisfa??o das necessidades dos seus munícipes. A elabora??o deste Plano tem como objetivo principal refor?ar a necessidade de elabora??o de um modelo de gest?o e promo??o do desenvolvimento local centrado no combate à pobreza sendo este articulado com as diretrizes da Estratégia de Combate à Pobreza do Governo Angolano, como se pode ler no Decreto- Lei n.? 1/07, do Conselho de Ministros. Este decreto orienta que todos os municípios devem ser transformados em unidades or?amentais autónomas. Este foca também que é atribuída uma maior autonomia das diversas administra??es municipais do país, que embora ainda sem autoridade para gerir receitas locais, transforma-as também em unidades or?amentais autónomas. O PDI é considerado um plano metodológico e operacional capaz de dar resposta aos desafios levantados durante a análise feita sobre as for?as, fraquezas, oportunidades e constrangimentos do município.Este novo Sistema de Educativo demanda que o Ensino Secundário seja constituído por dois ciclos: o 1? Ciclo do Ensino Secundário e o 2? Ciclo do Ensino Secundário, em que o 1? Ciclo do Ensino Secundário oferece um ensino geral, abrangendo a educa??o regular e a educa??o de adultos, com uma dura??o de 3 anos cada, da 7? à 9? classe, e destina-se à prepara??o dos alunos para a continua??o dos estudos no 2.? ciclo do ensino secundário (ver alínea a) do artigo19.? e ponto 1 e 2 do artigo 33.? da Lei n.? 13/01. O 1.? Ciclo do Ensino Secundário oferece uma Forma??o Profissional Básica destinada a preparar jovens e adultos para o ingresso no mercado de trabalho tal como é referido no artigo 24.? da Lei n.? 13/01). Oferece ainda, uma Forma??o Intermédia, com a dura??o de 1 a 2 anos, para profissionaliza??o na docência, dos utentes de diplomas da 9.? classe do 1.? Ciclo do Ensino Secundário Geral que n?o queiram ou n?o tenham oportunidade de ingressar no 2.? Ciclo do Ensino Secundário como se pode ler no ponto 3 do artigo 26.? da Lei n.? 13/01).Como se pode ler na alínea b) do artigo 19.? e no 1.? e 2.? do artigo 33.? da Lei n.? 13/01, o 2.? Ciclo do Ensino Secundário oferece um Ensino Geral, contendo a Educa??o Regular e a Educa??o de Adultos, com uma dura??o de 3 anos cada, da 10.? à 12.? classe, e destina-se à prepara??o dos alunos para o ingresso no Ensino Superior.O 2.? Ciclo do Ensino Secundário oferece duas forma??es profissionalizantes, sendo a Forma??o Média Normal e a Forma??o Média Técnica, cada uma com 4 anos de dura??o, da 10.? à 13.? classe, e destina-se à prepara??o para o ingresso no mercado de trabalho e mediante determinados critérios, para o ingresso no Ensino Superior, como vigoram os pontos 1.?e 2.? do artigo 25.? da Lei n.?13/01.A Forma??o Média Normal é destinada à forma??o de professores para o Ensino Primário, nomeadamente para a Educa??o Regular, a Educa??o de Adultos e a Educa??o Especial como se pode ler no artigo 29.? da Lei n.? 13/01).Os pontos 3.? dos artigos 25.? e 26.? da Lei n.? 13/01, demandam que a Forma??o Média Normal comporta ainda uma Forma??o Intermédia, com uma dura??o de 1 a 2 anos, para profissionaliza??o dos utentes de diplomas da 12.? classe do 2.? Ciclo do Ensino Secundário Geral, que n?o queiram ou n?o tenham oportunidade de ingressar no Ensino Superior.A forma??o Média Técnica é destinada à forma??o de técnicos para os diferentes ramos da vida do país, tais como da indústria, da agricultura, da economia, da saúde, das artes, dos desportos, etc. como se pode verificar nos pontos 1.? e 2.? do artigo 25.? da Lei n.? 13/01.A Forma??o Média Técnica comporta ainda uma Forma??o Intermédia, coma uma dura??o de 1 a 2 anos, para profissionaliza??o dos utentes de diplomas da 12.? classe do 2.? Ciclo do Ensino Superior tal como se pode ler no ponto 3.? do artigo 25.? da Lei n.? 13/01.No que diz respeito à reforma educativa, o processo evoluiu significativamente nesta província, com a sua implementa??o em 267 estabelecimentos escolares, abrangendo 164 mil alunos e 3.971 professores. Houve uma grande evolu??o quer no Ensino Básico, Técnico-Profissional, Médio e Superior, quer no domínio das infraestruturas, quer no processo de ensino e aprendizagem, com a cria??o da Universidade Pública ’11 de novembro’, com as faculdades de Economia, Direito e Medicina, Instituto Superior de Ciências de Educa??o (ISCED) e do Instituto Politécnico Superior, com uma vasta gama de cursos superiores, designadamente enfermagem, farmácia e análises clínicas.-1612901524635O atual Sistema Educativo Angolano é composto pelo Subsistema do Ensino Pré-escolar, Subsistema do Ensino Geral, Subsistema do Ensino Técnico Profissional, Subsistema de Forma??o de Professores, Subsistema da Educa??o de Adultos e Subsistema do Ensino Superior, como se pode ver na Figura2.Figura 2.Estrutura do Sistema Educativo Angolano. LBSE, Cap. III, art.? 10.?-1 (2001).De acordo com a LBSE (2001) os níveis do Sistema de Educa??o em Angola s?o: Nível Primário, Nível Secundário e Nível Superior(LBSE, art.?.10?-2).Ao nível do Ensino Primário, os objetivos gerais s?o: (i) Desenvolver/aperfei?oar comunica??o e express?o; (ii) Aperfei?oar hábitos, atitudes para a socializa??o; (iii) Proporcionar conhecimentos; (iv) Proporcionar capacidades; (v) Desenvolver as faculdades mentais; (vi) Estimular o espírito estético; (vii) Desenvolver a cria??o artística; (viii) Garantir a prática da educa??o física e do desporto; (ix) Aperfei?oar habilidades psicomotoras. Ao nível do Ensino Secundário, os objetivos gerais est?o divididos em dois ciclos, tais como: no 1? Ciclo: (i) Consolidar, aprofundar e ampliar os conhecimentos; (ii) Refor?ar capacidades, hábitos, atitudes, habilidades; (iii) Permitir aquisi??o conhecimentos prosseguimento estudos; no 2? Ciclo: (i) Preparar ingresso no mercado de trabalho/ensino superior; (ii) Desenvolver o pensamento lógico, abstrato; (iii) Capacitar para avaliar/aplica??o modelos científicos.Ao nível do Ensino Superior os objetivos s?o: (i)Preparar os quadros com forma??o científico-técnica; (ii) Preparar em ramo/especialidade área do conhecimento; (iii) Realizar a forma??o com investiga??o científica; (iv) Realizar forma??o para desenvolvimento do País; (v) Preparar/assegurar a reflex?o crítica e da participa??o; (vi) Realizar pós-gradua??o ou especializa??o; (vii) Promover a pesquisa e a divulga??o de resultados.De acordo com os dados doNGRSES (Decreto n.? 7/09, de 7 de abril) a natureza e organiza??o do subsistema de ensino superior é constituído poruniversidades, academias,institutos superiores e escolas superiores, tal como apresentamos na Figura 3.26035-35560Figura SEQ Figura \* ARABIC 3. Natureza e organiza??o do Subsistema de Ensino Superior Angolano. NGRSES (2009, Cap. III, Séc. I, art.? 21?-27?)De acordo com Silva (2012) a gest?o do Ensino Superior (ES) por um lado é feita pelo Estado, que cria oportunidades e espa?o para a interven??o de agentes privados e, por outro, restringe as competências expressivas das IES, “refor?ando o controlo por via da recentraliza??o do poder “ (p. 210)Um fator menos positivo é o facto de que a organiza??o do ES foi elaborada com base num diagnóstico da SEES. Este diagnóstico teve com principal objetivo reorientar as políticas no setor da educa??o -Linhas Mestras para a Melhoria da Gest?o do Subsistema do Ensino Superior (Resolu??o n? 4/07, de 2 de fevereiro) que visava promover a qualidade do ES e na normaliza??o do funcionamentodas IES. Esta interven??o assentou em quatro eixos: a) Consolidar a estratégia e a vis?o a privilegiar no ES;b) Refor?ar a base jurídico-institucional do subsistema do ES;c) Melhorar os recursos humanos, materiais e financeiros do ES;d) Promover a atividade académica e pedagógica e expandir a rede deES a todo o país.A fundamenta??o teórica e estratégicadestas Linhas Mestras delineou todo o processo de reorganiza??o da rede de IES, a cria??o de nova IES, bem como o redimensionamento da UAN, implementada em 2009, segundo os Decretos n.? 5/09, de 7 de abril e n? 7/09, de 12 de maio. Este foi um ponto de viragem para o ES Angolano, que passou a ter uma nova constitui??o e organiza??o, baseados na distribui??o da rede de IES em sete Regi?es Académicas,situando-se em cada uma das regi?es uma universidade pública, como se pode observar na Figura 4. 464820157480Figura SEQ Figura \* ARABIC 4. Mapa de distribui??o das Regi?es Académicas. Agenda 2010 da Secretaria de Estado para o Ensino Superior.A cria??o de seis novas universidades públicas constituiu um exercíciode descentraliza??o e de autonomiza??o administrativa e pedagógica dosNúcleos Universitários ent?o localizados nas províncias de Benguela, Zaire,Huambo, Huíla, Luanda e Uíge.Atualmente, o Governoestá a investir fundamentalmente no setor educativo e a elabora??o de um plano de desenvolvimento do setor que enquadra a forma??o de quadros docentes e pessoal técnico da IES e o incentivo à pesquisa científica como medidas políticas necessárias para a melhoria da qualidade da gest?o dos Estabelecimentos de Ensino Superior(ES) em Angola. Neste sentido, em 2010, desenvolveram-se projetos prioritários relacionados com a constru??o e reabilita??o de infraestruturas (instala??es, bibliotecas, lares, laboratórios), equipamentos,na investiga??o científica, forma??o e aumento de quadros docentes diferenciados (MESCT, 2010). No que respeita à nomea??o de gestores das universidades, está previsto o exercício democrático, o que confere à Assembleia da UO competências para a elei??o de três candidatos (art?. 1?, alínea g) do Decreto n.? 90/09, de 15 de dezembro). Este ato legislativo simboliza a afirma??o do poder central sobre a universidade e pode-se considerar o ponto de viragem para os ES em Angola.3.2 Perfil do Gestor Escolar em AngolaDe uma forma resumida, do que analisámos nos capítulos anteriores, podemos referir que o Gestor Escolar tem que agregar um perfil profissional que lhe possibilite várias características pessoais e funcionais dignas,de forma a desempenhar as suas fun??es com sucesso e qualidade. Deve observar pesquisar e refletir sobre o quotidiano escolar de forma a aprimorá-lo conscientemente bem como compreender os factores políticos e sociais que interferem no ambiente escolar, de modo a promover a integra??o com a comunidade educativa construindo rela??es de coopera??o que favore?am a forma??o de redes de apoio e a aprendizagem recíproca com o objetivo de melhorar os resultados escolares dos alunos. Para tal, existe a necessidade de articular e executar as políticas educacionais, na qualidade de líder e mediador entre essas políticas e a proposta pedagógica da escola bem como proporcionar aos professores forma??o continua,que se traduza numa contribui??o para o enriquecimento da prática pedagógica em sala de aula. Para tal, o Gestor escolar, de uma forma geral, deve reunir um conjunto de características que pressup?em o domínio das suas competências e que lhe possibilitem desempenhar adequedamente as suas fun??es, tais como:Identificar e avaliar criticamente os impatos de diretrizes e medidas educacionais, objetivando a tomada de decis?o, com vistas à garantia de uma educa??o plena;Compreender a natureza, a organiza??o e o funcionamento da educa??o escolar, suas rela??es com o contexto histórico-social e com o desenvolvimento humano, bem como a gest?o do sistema escolar;Estimular a participa??o dos alunos e restante comunidade educativa;Compreender, valorizar e implementar o trabalho colectivo;Incorporar à sua prática valores, atitudes e sentido de justi?a;Elaborar de forma participativa os planos de aplica??o dos recursos físicos e financeiros, vinculados à proposta pedagógica da escola.De acordo com o Estatuto do Subsistema do Ensino Geral de Angola (2011), o Diretor geral tem que obrigatoriamente ser avaliado pelo seu desempenho e pode ser reconduzido sempre que se justifique (alínea c) e d) do art.?43).As competências do Diretor, para além de serem reponsáveis perante o órg?o de tutela da Gest?o Pedagógica, administrativa, financeira e patrimonial da escola, compete ainda:Cumprir e fazer cumprir o regulamento geral das escolas, o plano de estudos, o calendário escolar, os horários e os outros normativos que regulam a atividade da escola;Aplicar a política educacional tra?ada pelos órg?os correspondentes do Ministério da Educa??o;Colaborar com a comiss?o de pais e encarregados de educa??o, ONGs, igrejas e outros parceiros na busca de solu??es funcionais e aplicáveis nos diferentes dominíos do trabalho na escola;Planificar, orientar e controlar as atividades da escola;Manter a contabilidade devidamente organizada e atualizada;Manter o inventário do património da escola permamentemente atualizado;Superar-se de forma contínua e sistemática;Enviar às autoridades superiores até Fevereiro de cada ano, o relatório anual acerca da forma como decorreram os servi?os do ano escolar transacto (ESEG, 2011, art?. 44).Em suma, deve ter uma vis?o geral da sua actividade fora e dentro da escola, conforme o perfil acima descrito.Atualmente no Sistema Educativo Angolano a Equipa de Gest?o Escolar integra membros de toda a comunidade de Educativa, tais como professores, alunos, Encarregados de Educa??o, pais e funcionários est?o a ser conduzidos abruptamente para a a??o, sem tempo para a reflex?o crítica e defini??o de novas estratégicas que levem a uma melhoria significativa dos resultados.Nas comunidades educativas, os erros e fracassos s?o na sua maioria devido a decis?es impulsivas e à ?nsia de chegar, a qualquer custo, aos resultados máximos estipulados, esquecendo o que está na base de uma boa educa??o do aluno. Paradoxalmente reproduzem a cultura da repetência e da evas?o, do desperdício e do corporativismo, n?o melhoram a relev?ncia social da escola que é ensinar e educar crian?as e jovens. As frustra??es que sofremos na escola resultam do fato de adotarmos solu??es antecipadas no que diz respeito á resolu??o de problemas que precisam ser uma maior análise e que só têm solu??o a médio prazo (Emília & Favinha, 2014). ? fundamental, seguir modelos e estratégias, baseados numa cultura organizacional da escola e nos modelos de gest?o (Billhim, 2004). Os diversos sectores da escola, administrativos e pedagógicos, n?o podem ser sistemas fechados. A necessidade da forma??o inicial e contínua relacionada com as técnicas utilizadas nas práticas educativas é essencial para que os próprios gestores tenham no??o das necessidades educativas sentidas na sua escola e praticarem uma melhor gest?o. ? necessário, que o gestor tenha forma??o para desempenhar as suas fun??es, é um processo que envolve muito mais do que “gerir”. O desempenho do papel de gestor escolar requer compromisso, lideran?a, capacidade administrativa e sobretudo, a??es que respeitem os princípios da liberdade, autonomia, responsabilidade e atitudes democráticas (Fullan,2003).Os gestores escolares devem ao longo da sua carreira frequentar uma forma??o contínua, como profissionais de educa??o para que possam assegurar uma lideran?a eficaz. ? importante apostarnuma forma??o voltada para a gest?o educacional. Esta é uma estratégia que poderá trazer um maior apoio para os futuros gestores tanto do Ensino Geral, como do Ensino Técnico. ? necessário refletir sobre o quotidiano? escolar,? pois na atual escola pública de Angola, os papéis de dire??o administrativa e de dire??o pedagógica tendem na prática a fundirem-se apenas num único dirigente (Emília & Favinha, 2014). ParteIIMetodologia de Investiga??oCapítulo IVContexto da Investiga??o4.1 Carateriza??o da Província do ZaireA Província do Zaire está situada na regi?o Noroeste do território angolano, de oeste a leste, a província estende-se por três zonas geográficas, nomeadamente a planície litoral, o sub-planalto do Congo e a Serra de Canda. Tem a sua capital na cidade de Mbanza Kongo, dividindo-se administrativamente em 6 municípios que, por sua vez, se subdividem em 25 comunas e 711 aldeias.Tal como podemos observar na Figura 5, assinalado a amarelo.1054735188595Figura SEQ Figura \* ARABIC 5. Mapa geográfico de Angola. Retirado de província do Zaire tem uma superfície de 40.130 quilómetros quadrados.Faz fronteira a norte com a República do Congo e a oeste com o Oceano Atl?ntico, numa extens?o de 250 km de costa. No leste e no sul, faz fronteira com as províncias do Uíge e do Bengo respectivamente.Geologicamente a Província do Zaire localiza-se na bacia sedimentar do baixo Congo, que no contexto geológico regional integra o Golfo da Guine. Nesta bacia ocorre a explora??o de importantes depósitos de Hidrocarbonetos.A província do Zaire caracteriza-se pelo reduzido efetivo populacional. Estimativas das Na??es Unidas, baseadas no recenseamento eleitoral de 1992, indicavam uma popula??o global de 250.000 habitantes em meados de 1994. Os dados atuaisindicam que os municípios mais populosos s?o os de M'Banza-Congo e do Soyo, com aproximadamente 23% e 32%, respectivamente, da popula??o global da província. A densidade populacional é substancialmente mais elevada no município do Soyo (cerca de 17 habitantes por Km2) relativamente aos outros municípios (INE, 2013).A rede escolar, da província do Zaire é composta por 239 escolas, com cerca de 139.021 alunos do primeiro nível ao 2? ciclo do ensino secundário, distribuídos por 1878 salas de aulas. O número de professores abrange os 4.033 e todos os anos s?o admitidos mais de 309 professores novos (AngolaPress, 2013).4.2 Carateriza??o das Escolas4.2.1 A Escola forma??o de professores Daniel Vemba.A Escola Daniel Vemba situa-se em Mbanza Kongo. Foi criada ao abrigo do Decreto Executivo Conjunto n? 132/13, de 29 de Abril, dos Ministros da Administra??o do Território e da Educa??o e pelo Estatuto do subsistema de forma??o de Professores, o Decreto Presidencial n? 109/11, de 26 de Maioe é atualmente dedicada à forma??o de Professores (EFP), com o objetivo de melhorar a qualidade do Ensino. O Governo Local garante o asseguramento or?amental da Escola, reabilita e amplia a sua Estrutura física.??-311151193165O espa?o escolar é constituído por 16 salas de aula, quatro casas de banho, uma biblioteca e um pátio exterior. Esta escola n?o tem ginásio nem refeitório. O que é uma das suas maiores desvantagens.?Tal como podemos observar na Figura 6.Figura 6.Instala??es da Escola de Forma??o de Professores “Daniel Vemba”1778635173990A sua popula??o é de 45 professores, entre eles dois coordenadores pedagógicos e dois coordenadores de cursos, 1205 alunos matriculados distribuídos por 26 turmas, 10 funcionários administrativos e um gestor. Tal como apresentamos na Figura7.Figura anograma da Escola de Forma??o de Professores “Daniel Vemba”4.2.2 A Escola do Ensino Secundário do Tuku.A Escola do Ensino Secundário do TuKu foi criada ao abrigo do artigo 71? da Lei n.? 13/01 de 31 de Dezembro, que aprova a Lei de Bases do Sistema de Educa??o. Está situada no no Bairro Tuku, no Município de M?banza Kongo, na Província do Zaire e destina-se ao ensino secundário (10.?,11.? e 12.? classes).O seu organograma é composto por um Diretor, dois Sub-Diretores Pedagógicos, 26 Coordenadores de Disciplina, 79 professores, dois chefes de secretaria, 12 administrativos, 14 auxiliares de limpeza e doze operários, Tal como podemos observar na Figura 8.368935105410Figura 8. Organograma da Escola do Ensino Secundário do “Tuku”O governo provincial tem apoiado a escola no ?mbito do provimento do pessoal docente, meios de transporte e material didático. O governo municipal tem apoiado no abastecimento de combustível na escola.As suas instala??es físicas s?o compostas por 20 salas, 3 gabinetes, 1 biblioteca, 5 laboratórios (Biologia, Química, Física, Informática Multimédia e Informática Básica), 1 sala de reuni?es, 1 sala para os professores, 1 enfermaria, 1 arquivo, 1 reprografia, 6 gabinetes para as coordena??es, 1 campo multiusos, 1 ginásio, 1 refeitório, 1 lavandaria, 2 blocos dormitórios com 64 camas cada, para 40 turmas. Cada sala de aula comporta cerca de 36 alunos. A popula??o estudantil desta escola é de 1440 alunos e 54 professores. 4.2.3 O Instituto Médio de Administra??o e Gest?o de M?Banza Kongo.O Instituto Médio de Administra??o e Gest?o (IMAG) de M?banza Kongo, na Província do Zaire é uma institui??o de educa??o de Ensino Básico Profissional e Médio, pertencente ao Ministério da Educa??o, localiza-se em Mbanza Kongo na Província do Zaire, Criado a luz da lei de base do sistema da educa??o, através do decreto executivo n?156/08, de 30 de Julho de 2008, sito na Estrada Internacional do Luvo Km3, no Bairro 11 de Novembro Zona 6, nesta cidade, funciona desde 03 de Junho de 2009 com o processo seletivo para os cursos de contabilidade, secretariado, informática de gest?o, operador de informática e auxiliar de contabilidade, num universo de 360 alunos dos quais 273 alunos do sexo masculino e 87 alunos do sexo feminino, repartidos em dois períodos, com 45 professores nacionais efetivos e colaboradores. 927103479165Entrou em funcionamento o curso de gest?o empresarial a partir de 2011,também foi criado o curso de técnico de administra??o pública em 2014 a nível médio, que estas dividem o IMAG em duas áreas de conhecimentos ou do saber que s?o: administra??o e servi?o e informática. O IMAG tem no presente ano lectivo 2016, entraram 4 cursos novos (Técnico de Recursos Humanos, Técnico de Comércio, Técnico de Finan?as, técnico de Biblioteconomia, Arquivo e Documenta??o) com um universo de 1511 alunos dos quais 891 alunos do sexo masculino e 620 alunos do sexo feminino, repartidos em dois períodos, com 59 professores dos quais 1 de nacionalidade vietnamita e 58 nacionais, com 5 trabalhadores ou funcionários administrativos e 10 funcionários n?o administrativos. Na Figura 9 podemos ter uma perspetiva das instala??es físicas deste instituto.Figura SEQ Figura \* ARABIC 9.Instala??es do Instituto Médio de Administra??o e Gest?o (IMAG) de Mbanza, KongoA Escola, segundo o Projeto Político Pedagógico, é uma escola identificada com o compromisso de constru??o de uma sociedade mais justa. Com um espa?o em que a prática pedagógica é entendida como uma prática de vida, de todos e com todos, na perspectiva de formar cidad?os e cidad?s que integrem e contribuam para sua comunidade. Uma escola democrática, competente e comprometida com a aprendizagem significativa dos alunos, buscando transformar informa??es em saberes necessários à vida dos alunos. O Instituto Médio de Administra??o e Gest?o (IMAG) de Mbanza Kongo/Zaire, é composto por 74 funcionários, dos quais se destacam: Diretor Geral (?rg?os de Apoio: Cons.de Dire??o, Pedagógico e de Disciplina),Subdiretor Pedagógica; Subdiretor Administrativo; Chefe de Secretaria Administrativa; Chefe de Secretaria Pedagógica; Docentes; N?o Docentes Sector Pedagógico e integra as seguintes sec??es: Servi?os de apoio ao Aluno (Biblioteca); Coordena??es (Turno, ?rea curso, disciplina, diretores de turma); Secretaria Pedagógica (Arquivo Pedagógico, Processamento informático, Estatística). O Sector Administrativo integra: Sec??o de Administra??o e Contabilidade(tesouraria, processamento de salários, contabilidade e Património); Seguran?a e Autoprote??o); Sec??o de Servi?os Gerais(Manuten??o, limpeza e Higiene); Secretaria Administrativa.O Governo Provincial e Administra??o Municipal têm apoiado diretamente e indiretamente a nossa Institui??o tanto materiais como financeiro.A escola é constituída por 5 laboratórios de informática, 1 sala de ginásio, 1 cantina, 1 biblioteca, 17 salas de aulas, 5 gabinetes, 1 sala de papelaria e reprografia, 1 sala de arquivo, 1 sala de enfermaria, 1 sala dos professores. Capítulo VMetodologia do Estudo5.1 Op??es MetodológicasA metodologia de investiga??o assentará num desenho misto com integra??o de diferentes instrumentos de recolha de dados (Bogdan& Biklen, 2003). Tendo em conta o ?mbito em que a problemática foi delimitada, parece mais sensato que o processo de investiga??o siga uma lógica intimamente ligada aos objetivos definidos para cada uma das dimens?es a analisar (eixos). Neste sentido, por forma a aproveitar o tempo de um modo mais eficiente e, por conseguinte, otimizar o processo de recolha de dados empíricos, o plano geral de investiga??o delineado inclui dados de natureza qualitativa e quantitativa, que no seu conjunto ir?o permitir realizar uma análise elucidativa e holística sobre a problemática apresentada e permitir?o recolher informa??es essenciais para responder às quest?es de investiga??o formuladas.5.2 O Estudo de casoSegundo as características do estudo de caso, este tipo de abordagem metodológica, parece-nos o mais adequado àquilo que pretendemos com o nosso estudo. Nesta investiga??o, procuramos compreender qual é o papel dos diretores de escola nas práticas de administra??o e gest?o das escolas do Ensino Médio nas províncias de Zaire. Yin (1994) afirma que esta abordagem se adapta à investiga??o em educa??o, quando o investigador é confrontado com situa??es complexas, de tal forma que dificulta a identifica??o das variáveis consideradas importantes, quando o investigador procura respostas para o “como?” e o “porquê?”. Posto isto, optámos por realizar um estudo de caso múltiploporqueestudámos trêscontextos distintos da província do Zaire em que participaram vários indivíduos (professores e diretores) onde foramrelatados factos e descritas situa??es que nos proporcionaram conhecimento acerca do fenómeno estudado e comprovarcontestar e contrastar as respostas obtidas de forma parcial com cada caso que se analisa (Guba & Lincoln, 1994); um fenómeno pouco investigado, o qual exige o estudo aprofundado de poucos casos que leve à identifica??o de categorias de observa??o ou à gera??o de hipóteses para estudos posteriores (Alves-Mazzoti, 2006, p.644).Além disso, um dos pontos fortes do estudo de caso é a possibilidade que dá ao investigador de utilizar várias fontes de evidência (Yin, 2005). A utiliza??o destes diferentes instrumentos constitui uma forma de obten??o de dados de diferentes tipos, os quais proporcionam a possibilidade de cruzamento de informa??o (Brunheira, s/d). Deste modo, se as conclus?es forem idênticas a partir dos três casos, há uma possibilidade de generalizar (Yin, 2005).Para chegarmos aos resultados de investiga??o, os instrumentos de recolha de dados ser?o: análise documental e de legisla??o, entrevistas individuais para os Diretores Escolares e questionáriosaos professores. 5.3 Instrumentos de Recolha de Dados5.3.1 Documentos.A análise documental constitui uma técnica importante neste plano de investiga??o de cariz qualitativo, uma vez que complementa as informa??es obtidas através de outras técnicas (Ludke &André, 1986). Caracteriza-se por ser um processo din?mico que permite representar o conteúdo de um documento de uma forma distinta da original, gerando um novo documento (Pe?a & Morillo, 2007). O corpus documental nesta investiga??o será constituído por diferentes documentos recolhidos nasEscolas do Ensino Médio das Províncias de Zaire, em Angola (ex. atas, organogramas de gest?o, etc.).5.3.2 Entrevistas.Segundo Bogdan e Biklen (2010), “uma entrevista é utilizada para recolher dados descritivos na linguagem do próprio sujeito, permitindo ao investigador desenvolver intuitivamente uma ideia sobre a maneira como os sujeitos interpretam aspetos do mundo.” A entrevista consiste numa conversa intencional, geralmente entre duas pessoas, com o objetivo de recolher dados na linguagem do próprio sujeito. ? um óptimo instrumento para captar a diversidade de descri??es e interpreta??es que as pessoas têm sobre determinado contexto. O investigador qualitativo tem, na entrevista, um instrumento adequado para captar essas realidades múltiplas (Bogdan & Biklen, 1994; Stake, 2009).Anderson e Kanuka (2003) consideram a entrevista com um método único na recolha de dados, por meio do qual o investigador reúne dados, através da comunica??o entre indivíduos.Aí a nossa escolha ter recaído sobre a entrevista individual semiestruturada. A escolha recaiu sobre estes dois tipos particulares de entrevista, pois, ao realizarmos entrevistas semiestruturadas e individuais, obtemos dados comparáveis entre os vários sujeitos (Bogdan & Biklen, 1994).Neste estudo fez sentido utilizar uma entrevista semiestruturada. pelo facto de os participantes estarem mais à vontade e poderem falar livremente sobre os seus pontos de vista. O gui?o da entrevista esteve orientado para dois objetivos de investiga??o: Caracterizar os estilos de lideran?a dos Diretores escolares nas escolas do Ensino Médio nas províncias de Cabinda e Zaire;Analisar o perfil dos Diretores Escolares nas escolas do Ensino Médio na província do Zaire. Por sua vez, para cada objetivo delineámos oito Dimens?es e 28 quest?es encadeadas sequencialmentenum gui?o comum (Apêndice II), em queconstam também o planeamento de pormenores relativos aos entrevistados, ao local da entrevista e à dura??o e encontrando-se equacionada a hipótese da entrevista ter que ser interrompida e posteriormente retomada em caso de necessidade do entrevistado, devido à sua preenchida agenda de trabalho. Numa primeira fase informámos os possíveis interessados acerca dos objetivos do estudo e da sua raz?o, e assegurámos que, por quest?es éticas, o anonimato será salvaguardado. Os ficheiros de áudio das entrevistas foram guardados em suporte digital, para posterior tratamento em formato Word? (transcri??o). Na transcri??o apresentou-se inicialmente os seguintes dados: Nome do entrevistado substituído por “EDG” ou “EDP” e carateriza??o do entrevistado(sexo, idade, habilita??es, etc.), dados esses que foram averiguados através de perguntas iniciais, antes da entrevista propriamente dita. A entrevista durou mais do que o tempo anunciado ao entrevistado (45 min), mas durou menos do que o previsto no gui?o (1h30m). Depois de transcritas as entrevistas passámos à análise e tratamento dos dados.O procedimento para a valida??o do conteúdo do instrumento foi feito pelo “método dos juízes”, com recurso a dois especialistas nesta área: Professora Doutora Florinda Pacheco, da Universidade Aberta e o Professora Doutora Luzía Banheiro da Universidade Lusófona.Tendo a vers?o final integrado os seus contributos, tendo sido garantido o anonimato dos participantes. Antes de aplica??o das entrevistas aos diretores das organiza??es escolares selecionadas, julgámos pertinente a realiza??o de uma entrevista piloto que funcionasse como uma espécie de ensaio.5.3.3 Questionário.Segundo Coutinho (2011) “os questionários assemelham-se às entrevistas mas, por dispensarem a presen?a do entrevistador, s?o auto-administrados” (p.101). S?o um “instrumento para recolha de dados constituído por um conjunto mais ou menos amplo de perguntas e quest?es que se consideram relevantes de acordo com as características e dimens?o do que se deseja observar” (Hoz, 1985, p.58). Os questionários tornaram-se num dos mais usados instrumentos de recolha de informa??o, por permitirem a recolha de dados de forma simples e a baixo custo (Anderson, 1999, p.170).Através da aplica??o de um questionário a um público-alvo, foi nos possível recolher informa??es que depois foram tratadas e analisadas de modo a comparar com os resultados obtidos nas entrevistas aos Diretores Gerais e Pedagógicos das escola para que pudéssemos elaborara as conclus?es, as recomenda??es e as sugest?es para estudos futuros.De acordo com Kornhauser e Sheatsley, citado por Hoz (1985) “para construir os questionários teremos em considera??o dois passos fundamentais: determinar a informa??o referente ao problema de investiga??o e elaborar as quest?es adequadas que encaminhar?o os sujeitos de modo a obter as respostas adequadas” (p.58).O questionário foi o instrumento de recolha de dados utilizado para conhecer as perce??es dos professores das escolas acerca da lideran?a praticada pelos seus líderes e assim poder comparar com os resultados das entrevistas aos Diretores Gerais e aos Diretores Pedagógicos. Uma vez construído, o instrumento foi testado em atores com posi??es semelhantes noutras escolas que n?o faziam parte da investiga??o, que serviu para verificar se as quest?es faziam sentido, se eram entendidas da mesma forma e se provocavam as respostas esperadas, se existiam perguntas inúteis, inadequadas e demasiado difíceis, bem como a sequência lógica e a sua dura??o de preenchimento. Posteriormente, recorremos ao método dos juízes para valida??o, ou método dos codificadores (Bryman & Cramer, 1992), ou seja, foi submetido à aprecia??o e valida??o de dois especialistas da área referidos no ponto anterior, para além das sucessivas revis?es realizadas pela orientadora de tese, a fim de testarmos a validade do conteúdo dos itens referente a cada dimens?o. 5.4 Análise e Tratamento dos DadosNeste estudo foi efetuada uma análise de dados à medida que estes foram sendo recolhidos e utilizámos sobretudo procedimentos descritivos. Para assegurar a fiabilidade da análise, foram aplicados os mesmos critérios de codifica??o ao longo de todo o trabalho (Carmo & Ferreira, 1998). Para a análise dos dados estatísticos utilizámoso programa de análise de dados: SPSS.Na medida, em que recorreremos a fontes múltiplas (Tuckman, 2000, p.516) de dados e a métodos de recolha diversificados: análise documental; entrevistas e questionários e tendo em conta que o que iremos investigarfoi feita uma triangula??o dos resultados, como se pode verificar no Quadro 6. Através dos diferentes instrumentos procurámos obter dados de diferentes tipos, proporcionando a possibilidade de cruzamento dos resultados (Coutinho, 2011,p.208). Quadro 5Matriz de integra??o de MétodosProfessoresDiretorAnálise DocumentalEntrevistas individuaisQuestionárioPercep??esxxPráticasxxxPerfilxEntende-se por análise de conteúdo "um conjunto de técnicas de análise das comunica??es visando obter por procedimentos sistemáticos e objetivos de descri??o do conteúdo das mensagens indicadores (quantitativos ou n?o) que permitam a inferência de conhecimentos relativos às condi??es de produ??o/recep??o (variáveis inferidas) destas mensagens” (Bardin, 2009, p. 44). Neste contexto, os dados recolhidos nas entrevistas recorremos a uma estrutura conceptual que nos facilitasse a organiza??o dos dados em categorias e subcategorias de modo a estruturar e a organizar o estudo qualitativo com maior especificidade analítica, tendo como referência as orienta??es de Afonso (2005).Esta técnica permitiu analisar o que estava explícito no texto para obten??o de indicadores que permitissem fazer inferências. A codifica??o facultou-nos a classifica??o dos dados de forma a demostrar de forma mais clara e simples os resultados subjacentes ao texto, ou seja, os excertos s?o agrupados em categorias de acordo com “temas comuns e as categorias assumem um nome” (Morse, 2007, p.39).Segundo Afonso (2005), a constru??o de uma lista ou grelha de categorias permite a organiza??o dos dados de forma hierárquica e integrar categorias específicas em categorias mais abrangentes que ir?o emergir em categorias e sub-categorias e respetivas unidades de registo (apêndice IV). As unidades de registo s?o os elementos de significa??o a codificar ou a classificar, a partir de determinadas palavras, um item ou um objeto com sentido ou significado de forma a representar um segmento da mensagem que foi transcrita.Neste contexto, de forma a poder codificar e organizar os dados recolhidos referentes às unidades de análise, criámos três quadros de categoriza??o por escola para cadauma das dimens?es da entrevista, que nos permitissem uma leitura sucinta e perceptíveldesses mesmos dados, tal como passamos a exemplificar no Quadro 7.Quadro 6Exemplo do quadro de categoriza??o por dimens?o/escolaEscola xDimens?o xDiretor GeralDiretor PedagógicoCategoriaSubcategoriaUnidade de RegistoOs entrevistados foram codificados por códigos compostos por letras e um número, correspondente a uma ordem sequencial, por escola, tal como apresentamos no Quadro 8.Quadro 7Designa??o dos códigos atribuídos aos entrevistadosCódigoDesigna??oEDG1Diretor Geral da Escola de Forma??o de Professores Daniel VembaEDP1Diretor Pedagógico da Escola de Forma??o de Professores Daniel VembaEDG2Diretor Geral da Escola do Ensino Secundário do TukuEDP2Diretora Pedagógica da Escola do 2.? ciclo do Ensino Secundário do TukuEDG3Diretor Geral do IMAG (Instituto Médio de administra??o e gest?o)A categoriza??o dos conteúdos permitiu-nos n?o só antever as características dos intervenientes no estudo como também a melhor forma de interagir com eles no sentido de obter informa??es a fim de obter algumas informa??es necessárias para elaborar as conclus?es deste estudo, de forma a responder às quest?es de investiga??o.O questionário aos professores (QP) foi de tipo fechado, o que nos facilitou o tratamento e análise da informa??o, pelo facto de o questionário ser objetivo e recolher informa??o uniformizada, recorrendo à utiliza??o de uma escala de Likert. O QP (ver apêndice V) incluiu seis dimens?es: I – Carateriza??o dos entrevistados; II – Tipos de lideran?a; III- Estilos de Lideran?a, IV – Motiva??o, V – Comunica??o e Participa??o, VI – Organograma, com treze quest?es, codificadas de q1 a q13. As quest?es 7 (12 itens), 9 (4 itens) e 10 (5 itens) foram construídas com base em escalas de Likert de 4 pontos (de intensidade), em que o valor 1 indica o extremo mais negativo da escala (nunca) e o valor 4 equivale ao valor mais positivo (sempre). As quest?es 2, 3, 6, 8, 12 e 13 s?o de escolha múltipla, resposta única, e a quest?o 11 é de escolha múltipla, resposta múltipla. As quest?es 1 e 5 s?o numéricas, e quest?o cinco é de resposta aberta, uma vez que tem o objetivo de identificar a disciplina que é lecionada, e existe um leque alargado de hipóteses. O Quadro 5 sistematiza os domínios em análise, itens e variáveis, e escala correspondente ao QP.Quadro 8Estrutura do questionário QPDimens?esITEM-VariávelTipologiaI – Carateriza??o do Entrevistadoq1 - idadeNuméricaq2- géneroEscolha múltipla q3- grau académicoEscolha múltipla q4- Anos de servi?o na escolaNuméricaq5- Disciplina que lecionaResposta abertaq6- vínculo à escolaEscolha múltiplaII – Tipo de Lideran?aq7- tipo de lideran?aEscala de LikertIII – Estilos de Lideran?aq8- estilo de lideran?aEscolha múltipla IV - Motiva??oq9-capacidade de motiva??o do líder Escala de LikertV – Comunica??o e Participa??oq10- comunica??o e participa??oEscala de Likertq11-divulga??o da informa??oEscolha múltiplaVI - Organogramaq12-poder de decis?oEscolha múltiplaq13-partilha do poder de decis?oEscolha múltiplaDadas as características do nosso estudo houve necessidade de proceder, após a recolha dos dados,à sua organiza??o e análise a fim de obtermos respostas às quest?es de investiga??o previamente formuladas.Depois de recolhidos todos os questionários, procedemos à codifica??o dos mesmos (por escola, com atribui??o de um código a cada questionário). Os dados quantitativos foram analisados através de procedimentos estatísticos desde os mais simples até aos mais complexos.Foi construída uma base de dados em IBM SPSS Statistics (vers?o 22), seguindo a matriz do questionário, mas com algumas altera??es que pretenderam facilitar a análise das respostas. Assim, a base de dados ficou com um total de 38 variáveis, com o desdobramento dos itens das quest?es 7, 9 e 10, e com a transforma??o da quest?o 11 ?Como é feita a tomada de conhecimento da informa??o na sua escola?, em variáveis Dummy (uma vez que era uma quest?o de escolha múltipla com respostas múltiplas). Foi utilizada uma estatística descritiva, nomeadamente a determina??o de frequências, percentagens, médias e desvio padr?o em rela??o aos itens de cada indicador das variáveis ade forma a descrever e sintetizar os dados. Capítulo viApresenta??o e Discuss?o dos Resultados6.1 EntrevistasNo que concerne à análise e interpreta??o dos dados, depois de terem sido organizados e categorizados os dados,criamos ainda subcategorias hierarquizadas de acordo com as dimens?es já estipuladas na metodologia da investiga??o e com o enquadramento teórico, que passamos a apresentar.6.1.1 Dimens?o A - Carateriza??o dos entrevistados.Apresentamos no Quadro 9 a carateriza??o dos entrevistados relativamente aosexo, idade, habilita??es literárias, situa??o profissional, anos de servi?o e cargo de lideran?a.Quadro 9Carateriza??o dos entrevistadosCódigo do entrevistadoSexoIdadeHabilita??es literáriasSitua??o ProfissionalAnos de servi?oCargo de lideran?aEDG1M44 Licenciatura em MatemáticaProfessor Efetivo23 Diretor Geral EDP1M50 Licenciatura em Ciências da Educa??o, FísicaProfessor Efetivo28 Diretor Pedagógico EDG2M33 Licenciatura em Ciências da Educa??o, MatemáticaProfessor Efetivo12 Diretor Geral EDP2F33 Bacharelato em Biologia, vertente pedagógicaProfessora efetiva12 Diretora Pedagógica EDG3M51 Licenciatura em Engenhara Física Freq. Mestrado Gest?o das Organiza??esProfessor Efetivo35Diretor Geral 6.1.2 Dimens?o B –Trajetória profissional do gestor escolar.Quadro 10Categoriza??o das entrevistas ao Diretor Geral e ao Diretor Pedagógico da Escola de Forma??o de Professores Daniel Vemba em rela??o à ?Trajetória profissional do gestor escolar?.Escola de Forma??o de Professores Daniel VembaCategoriaSubcategoriaDiretor GeralDiretor PedagógicoUnidade de RegistoPercurso profissionalExperiência“…já completei um ano”. [EDG1_1]; [EDG1_25]“Já fui subdiretor pedagógico.” [EDP1_2]“…8 anos.” [EDP1_3]Nesta escola, este é o primeiro ano [EDP1_26]Raz?es para aceitar cargo“… analisei as minhas capacidades” [EDG1_11]já tinha boas no??es como gestor e líder [EDP1_15]“… fui escolhido pelas mesmas capacidades” [EDG1_12]quando ingressei na universidade, as cadeiras que tive deram-me a possibilidade de adquirir mais competências [EDP1_16]“assiduidade, e todos os aspetos que podem favorecer a nomea??o de um Diretor.” [EDG1_13]Tendo em conta, as capacidades a experiência que eu tive ao longo da vida, fui interiorizando esses conhecimentos. [EDP1_17]“…e pelo tempo de servi?o”. [EDG1_14]para que fosse possível aplicar aquilo que eu aprendi, na prática, para o bem da nossa sociedade, para o bem do nosso país. [EDP1_18]Forma??o inicial matemática, em ciências da educa??o [EDG1_30]curso básico de forma??o de professores [EDP1_31]Ingressei no ensino médio de forma??o de professores [EDP1_32]Forma??o complementarNa universidade optei pela mesma área, no ISCED [EDP1_33]curso de Diretores e Inspetores escolares. [EDP1_34]Mudan?as nas Políticas Públicas educativasEvolu??oé a única institui??o que dá forma??o a quem formará futuros indivíduos para a sociedade, é algo que se renova, tem que se renovar. [EDG1_43]Estamos a evoluir bastante, principalmente ao nível da educa??o [EDP1_44]Estas mudan?as est?o interrelacionadas com a globaliza??o da educa??o e às novas tecnologias … [EDP1_50]Reforma educativapodemos destacar o grande fenómeno que é a reforma educativa, e que é muito bem-vinda no momento. [EDP1_45]…notamos uma grande diferen?a [EDP1_46]as exigências da reforma educativa n?o v?o de acordo às nossas necessidades reais. [EDP1_47]A reforma educativa exige que o aluno esteja devidamente preparado, e seja feita uma avalia??o diária, ou seja continua [EDP1_48]no sistema de educa??o passado, a avalia??o era periódica. O aluno era avisado para estar preparado que no dia tal teria avalia??o… os programas curriculares, os manuais e as metodologias têm que ser adaptados a uma nova realidade. [EDP1_49]Para acompanharmos o progresso à que fazer ainda mudan?as, adapta??es e uma reestrutura??o nas metodologias de aprendizagem. [EDP1_51]Percurso profissionalExperiência“…já completei um ano”. [EDG1_1]; [EDG1_25]a reforma educativa tem sido a nossa linha de orienta??o. [EDP1_52]“Já fui subdiretor pedagógico.” [EDP1_2]A partir da análise dos dados para a categoria ?Percurso profissional? percebemos que relativamente à subcategoria ?experiência? o EDG1 apresenta um ano de experiência no cargo, enquanto o EDP1 apresenta oito anos de experiência, sendo que exerce a sua fun??o nesta escola apenas há um ano, mas já foi “subdiretor pedagógico”[EDP1_2].Relativamente ?às raz?es para aceitar o cargo?, o EDG1, formado em “matemática, em ciências da educa??o” [EDG1_30], invoca as suas capacidades [EDG1_11 e EDG1_12], a sua assiduidade [EDG1_13] e tempo de servi?o [EDG1_14] como factores para ter sido escolhido para o cargo. O EDP1, que completou todo o percurso académico na área da forma??o de professores, e tirou a sua licenciatura no ISCED [EDP1_33], afirmou que “já tinha boas no??es como gestor e líder”[EDP1_15], e que as cadeiras que frequentou na universidadelhe deram “a possibilidade de adquirir mais competências”[EDP1_16], que soma às suas capacidades e experiência de vida [EDP1_17], para assim poder aplicar o que aprendeu[EDP1_18].Como forma??o complementar, frequentou um curso de Diretores e Inspetores escolares. [EDP1_34]Na categoria ?Mudan?as nas Políticas Públicas Educativas?, em resposta à quest?o 11. ?As políticas públicas de educa??o têm evoluído. Concorda? Se sim, que mudan?as considera mais significativas, do ponto de vista do seu trabalho??foram encontradas duas sub-categorias: ?evolu??o? e ?reforma educativa?, fortemente relacionadas entre si, mas que decidimos manter separadas por mais facilmente se perceber o sentido (positivo ou negativo) atribuído às evolu??es sentidas. Ambos os diretores concordaram que se est?o a verificar muitas mudan?as nas políticas públicas educativas, pois a escola “é algo que se renova, tem que se renovar” [EDG1_43], até face à “globaliza??o da educa??o e às novas tecnologias …” [EDP1_50].Apenas o EDP1 se alongou nas explica??es, afirmando que a reforma educativa é muito bem vinda [EDP1_45], e tem servido de linha de orienta??o [EDP1_52], e que se notam grandes diferen?as [EDP1_46], por exemplo a nível da avalia??o dos alunos, que deixou de ser pontual para passar a ser contínua [EDP1_48 eEDP1_49] mas “as exigências da reforma educativa n?o v?o de acordo às nossas necessidades reais” [EDP1_47]porque “Para acompanharmos o progresso há que fazer ainda mudan?as, adapta??es e uma reestrutura??o nas metodologias de aprendizagem. [EDP1_51].Quadro 11Categoriza??o das entrevistas ao Diretor Geral e ao Diretor Pedagógico da Escola do Ensino Secundário do Tukuem rela??o à ?Trajetória profissional do gestor escolar?.Escola do Ensino Secundário do TukuDiretor GeralDiretor PedagógicoCategoriaSubcategoriaUnidade de RegistoPercurso profissionalExperiênciaJá tinha exercido cargo de lideran?a numa empresa particular [EDG2_4]Nunca tinha exercido cargos de lideran?a [EDP2_6]Em 2007 fui nomeado como gerente principal da loja (...) durante 3 anos [EDG2_5]já tenho um ano no cargo [EDG2_27]Há um ano e três meses [EDP2_7]; [EDP2_23]Raz?es para aceitar cargoFoi pelas [minhas] qualidades (…) quando desempenhava as fun??es de inspetor provincial na área da educa??o (…) [EDG2_19]Pelo desafio [EDP2_21][fui] indicado [EDG2_20]O que temos a fazer é aceitar, pois foi para isso que fomos preparados [EDP2_22]Forma??o inicialNo ensino superior (…) tive outras cadeiras ligadas à área de gest?o. [EDG2_35]fiz o IME, Ciências Físicas e Biológicas, da forma??o de professores [EDP2_38]e na faculdade também tirei pedagogia, na área de biologia [EDP2_39]as competências adquiridas facilitam muito o desempenho das minhas fun??es [EDP2_40]Forma??o complementarForma??o [breve sobre] lideran?a [EDG2_36]Experiência do dia-a-dia [EDG2_37]Mudan?as nas Políticas Públicas educativasEvolu??oas políticas evoluíram bastante, porque no meu tempo fazíamos um ensino médio. [EDG2_53]Eu concordo, mas também discordo, porque voltamos um pouco atrás. [EDP2_56]No sistema anterior eram lecionados aos alunos mais conteúdos… o que mudou foi essencialmente o facto de os alunos passarem de classe … Por isso n?o sei se isso é uma evolu??o ou n?o[EDP2_58]Reforma Educativa… desde a implementa??o da reforma educativa … temos novos cursos …[EDG2_54]Agora estamos na reforma educativa e nós que estamos à frente da educa??o vimos as debilidades que os nossos alunos têm porque a reforma implementou que o aluno n?o pode reprovar, contudo os conhecimentos base dos alunos s?o muito diferentes dos estipulados pelo sistema vigente. [EDP2_57]… gra?as a mudan?as políticas essas mesmas cadeiras tem continuidade até ao fim da forma??o do ensino médio. [EDG2_55]A única melhoria que eu consigo encontrar messe sentido, é o de os conteúdos serem mais facilitados no sistema vigente. [EDP2_59]Como pode ser observado, ambos os diretores têm cerca de um ano de experiência no cargo, sendo que o EDP2 nunca exerceu outros cargos de lideran?a, enquanto o EDG2 já foi gerente de loja durante 3 anos.Relativamente às “Raz?es para aceitar cargo”, o EDG2 afirma que foi indicado pelas suas qualidades “quando desempenhava as fun??es de inspetor provincial na área da educa??o(…)” [EDG2_19], e o EDP2 confessa que foi pelo desafio [EDP2_21], pois foi para isso que foi preparado [EDP2_22].No que diz respeito à forma??o, EDG frequentou cadeiras de gest?o, no ?mbito da sua licenciatura[EDG2_35], tendo posteriormente recebido forma??o complementar sobre lideran?a [EDG2_36], considerando ainda que a experiência do dia-a-dia também o prepara para o exercício das suas fun??es.No que concerne às ?Mudan?as nas Políticas Públicas Educativas? ambos admitem mudan?as significativas, sendo que com a Reforma Educativa surgiram novos cursos [EDG2_54]. No entanto, o EDP2 sugere que a evolu??o n?o é apenas positiva [EDP2_56], uma vez que se perderam muitos conteúdos[EDP2_58], e existe a obrigatoriedade de n?o reten??o dos alunos, apesar de que“os conhecimentos base dos alunos s?o muito diferentes dos estipulados pelo sistema vigente” [EDP2_57]. EDP2 afirma ainda que “A única melhoria que eu consigo encontrar messe sentido, é o de os conteúdos serem mais facilitados no sistema vigente”[EDP2_59].Quadro 12Categoriza??o das entrevistas ao Diretor Geral e ao Diretor Pedagógico do IMAG (Instituto Médio de administra??o e gest?o) em rela??o à ?Trajetória profissional do gestor escolar?.IMAGDiretor GeralCategoriaSubcategoriaUnidade de RegistoPercurso profissionalExperiênciafuisubdiretor administrativo em 1982[EDG3_8]desde 2008 (8 anos) que assumi a Dire??o da escola aqui no IMAG [EDG3_9]; [EDG3_29]Fui coordenador de gabinete de instala??es [EDG3_10]Raz?es para aceitar cargoEu achei que estava em condi??es de dar a minha contribui??o [EDG3_23]e também um desafio [EDG3_24]Forma??o Inicialn?o fiz forma??o como gestor. O que eu fiz foi forma??o na sequência do Ensino Técnico Profissional [EDG3_41]Forma??o complementarOs Diretores foram submetidos a várias forma??es [no país, em Portugal e Brasil] [EDG3_42]Mudan?as nas Políticas Públicas educativasEvolu??oNo ponto de vista do meu trabalho, eu acho que nós saímos daquela gest?o antiga que tínhamos, na qual o diretor se considerava o chefe. [EDG3_60]Reforma EducativaE hoje nós vimos que existe mais democratiza??o. Já existe essa oportunidade do Diretor poder optar por um tipo de gest?o democrática, no caso da institui??o. [EDG3_61]Já há mais liberdade do gestor escolher qual o tipo de gest?o que vai fazer, o que é completamente diferente do sistema antigo, que o Diretor tinha que fazer taxativamente isto e aquilo e n?o havia margem para op??es. [EDG3_62]O EDG3 é diretor da escola há 8 anos, tendo sido já subdiretor administrativo [EDG3_8] e coordenador do gabinete de instala??es [EDG3_10]. Aceitou o cargo pelo desafio [EDG3_24] e porque considerou “que estava em condi??es de dar a minha contribui??o” [EDG3_23]. Fez o Ensino Técnico Profissional [EDG3_41] e frequentou forma??o complementarno país, em Portugal e no Brasil [EDG3_42]. Quanto às ?Mudan?as nas Políticas Públicas educativas?, EDG3 considera-as positivas:“acho que nós saímos daquela gest?o antiga que tínhamos, na qual o diretor se considerava o chefe” [EDG3_60], existindo hoje a possibilidade de seguir um estilo de gest?o mais democrática [EDG3_61], em oposi??o ao sistema antigo, em que o Diretor tinha que fazer taxativamente isto e aquilo e n?o havia margem para op??es” [EDG3_62].6.1.3 Dimens?o C –Fun??es do DiretorQuadro 13Categoriza??o das entrevistas ao Diretor Geral e ao Diretor Pedagógico da Escola de Forma??o de Professores Daniel Vembaem rela??o às ?Fun??es do Diretor?Escola de Forma??o de Professores Daniel VembaCategoriaSubcategoriaDiretor GeralDiretor PedagógicoUnidade de RegistoPapel do diretorN?o responde diretamente (define-se)Eu, como Diretor desta institui??o, em primeiro lugar analiso a evolu??o da educa??o ao nível da província [EDG1_63]depois fazemos alguns levantamentos das necessidades, de forma a obter qualidade científica [EDG1_64]…para vermos se na realidade existe qualidade do ensino. Ou se existe má qualidade, onde é que está inserido o problema, se é da parte dos professores ou da parte dos formandos.[EDG1_65]Ent?o elaborámos um projeto e demo-lo a conhecer aos Municípios que n?o têm escolas de forma??o de professores, para que estes dessem autoriza??o a abrir uma turma do magistério primário.[EDG1_66]Defini??o de Diretor pela tutelaUm Diretor escolar é um gestor escolar, [EDP1_67]… tem três fun??es … a fun??o política, a fun??o técnica e a fun??o administrativa. [EDP1_68]… está mais ligado à comunidade educativa.[EDP1_69]é um elemento capaz de receber uma crian?a das m?os do encarregado de educa??o, da forma que ele e transforma-lo num indivíduo capaz de servir a sociedade.[EDP1_70]E isso é feito com base na comunica??o entre a escola e a comunidade… O Diretor da escola, como gestor da escola, tem esta liga??o com a comunidade. ? um elo de liga??o entre a escola e a comunidade…[EDP1_71]… criar um organograma que inclua uma comiss?o de pais e encarregados de educa??o, em que os encarregados de educa??o s?o elementos fundamentais também na aprendizagem dos seus educandos.[EDP1_72]Defini??o de gestor escolarPedagogo…é ter em primeiro competências pedagógicas….[EDG1_84]Que está ali para ver as políticas educacionais da escola. [EDP1_88]LíderSer gestor escolar é ser líder. [EDP1_86] ? um elemento que está à frente. [EDP1_87]… n?o trabalha sozinho. Deve adotar uma política de descentraliza??o do poder. [EDP1_89] E trabalhar com os subdiretores, com os coordenadores de disciplinas e com os coordenadores de turmas. Todo esse leque comp?e a política educacional de uma determinada escola. [EDP1_90]Gestor de RH… depois competências administrativas, principalmente, no que respeita à gest?o dos Recursos Humanos. .[EDG1_85]O Diretor está lá a gerir todos esses elementos e o funcionamento da escola. [EDP1_91]Expectativas dos docentes e da comunidade escolarProgresso da comunidade… o progresso [EDG1_101]…fa?o-o pelo bem da comunidade, porque quero marcar a diferen?a… Quero que sejam geradas mudan?as e que haja uma mudan?a significativa daquilo que foi desenvolvido nos mandatos anteriores aqui nesta escola. [EDP1_106]… o benefício que nós podemos dar à comunidade [EDG1_102]Melhoria das práticas educativasSobretudo, no que concerne à qualidade do ensino… temos que trabalhar afincadamente para ver se conseguimos melhorar essa qualidade do ensino, ao nível da Província e do Município.[EDG1_103]Tento dar continuidade ao seu trabalho, contudo existiam muitas lacunas no ensino e é aí a minha maior atua??o enquanto Diretor.[EDP1_107]…perceber se o problema da falta de competências dos professores persiste ou se houve uma evolu??o… há poucos professores que têm forma??o pedagógica.[EDG1_104]Tento que haja um engrandecimento ao nível das políticas educativas da nossa comunidade, da nossa escola.[EDP1_108]Uma das suas grandes dificuldades é a de interpreta??o dos manuais… os professores n?o têm as competências necessárias para os interpretar... Para tal, nós estamos a elaborar gui?es metodológicos, para ajudar esses professores a interpretar o conteúdo dos manuais de forma a facilitar o processo de ensino/aprendizagem.[EDG1_105]A análise de conteúdo das respostas dadas às quest?es da Dimens?o C – Fun??es do Diretor C resultou em três categorias. Resposta à quest?o 12 - ?Quais as expetativas que a tutela tem sobre as fun??es de um diretor escolar?? resultou em duas subcategorias, uma vez que alguns dois dos entrevistados n?o responderam diretamente à quest?o colocada (expectativas da tutela), optando por descrever o que fazem como diretores [EDG1 e EDG2]. Assim, EDG1 refere que enquanto diretor analisa “a evolu??o da educa??o ao nível da província” [EDG1_63] e intervém no sentido de melhorar a qualidade do ensino [EDG1_64_65_66]. EDP2 mencionou que “um Diretor escolar é um gestor escolar” [EDP1_67_71], que tem três fun??es principais: fun??o política, fun??o técnica e fun??o administrativa [EDP1_68]. Relativamente à categoria ?defini??o de Gestor Escolar?, surgiram três sub-categorias: Pedagogo, Líder, Gestor de RH. Para o EDG1 o gestor escolar tem “em primeiro, competências pedagógicas…. [EDG1_84], mas também deve possuir competências administrativas e de gest?o de recursos humanos. Para o EDP1, o gestor escolar combina as três características, com enfoque no papel de líder [EDP1_86], que “n?o trabalha sozinho. Deve adotar uma política de descentraliza??o do poder”. [EDP1_89].No que se refere às ?Expectativas dos docentes e da comunidade escolar?, o conjunto global dos entrevistados fizeram emergir três subcategorias: ?progresso da comunidade?, ?melhoria das práticas educativas? e ?lideran?a?. EDG1 afirma que a comunidade espera progresso [101], “sobretudo, no que concerne à qualidade do ensino… temos que trabalhar afincadamente para ver se conseguimos melhorar essa qualidade do ensino, ao nível da Província e do Município. [EDG1_103]. EDP1 real?a as mesmas sub-categorias, referindo o bem da comunidade [EDP1_106], para que haja “engrandecimento ao nível das políticas educativas da nossa comunidade, da nossa escola” [EDP1_108].Quadro 14Categoriza??o das entrevistas ao Diretor Geral e ao Diretor Pedagógico da Escola do Ensino Secundário do Tuku em rela??o às ?Fun??es do Diretor.Escola do Ensino Secundário do TukuCategoriaSubcategoriaDiretor GeralDiretor PedagógicoUnidade de RegistoExpetativasN?o responde diretamente (define-se)… em primeiro lugar eu digo que n?o uso o egoísmo [EDG2_73]N?o me considero um líder propriamente dito. Eu trabalho com os colegas de igual modo [EDG2_74]… usando esta política de igualdade com os colegas (...), vamos trabalhar em conjunto. S?o políticas que eu adotei. O da igualdade para com os outros. Por de parte o cargo, para poder trabalhar em conjunto para que possamos levar o trabalho avante. [EDG2_75]Defini??o de DiretorQuando nos deram o cargo de dirigentes, cada um de nós teve a no??o exata das fun??es que teria. Do que podemos e n?o podemos fazer. [EDP2_76]Eu sou diretora pedagógica, logo as minha fun??es est?o mais direcionadas para a gest?o dos professores e dos alunos. Para os professores mais no aspeto de distribui??o da carga horária e de distribui??o das salas. [EDP2_77]… todos os dias tenho que zelar pelo bom funcionamento e acompanhamento do que se passa nas salas de aula.[EDP2_78]Defini??o de gestor escolarPedagogoPortanto é o elemento que planifica sobre a vida da escola, é o elemento que tem que identificar onde há falhas e n?o há falhas, para a melhoria da qualidade do ensino e da própria forma??o dos alunos. [EDG2_94]Líder… que responde diretamente, que interage diretamente com a dire??o provincial de acordo com todas as orienta??es dadas que vem do ministério da educa??o e do governo provincial.[EDG2_92]? ser líder e estar à frente…[EDP2_95]] … n?o passar por cima dos poderes que lhe foram instruídos. [EDP2_96]Gestor de RH? o elemento que assegura, que p?e em prática todas as orienta??es e é o elemento que dirige os outros colegas enquanto diretor [EDG2_93]Expectativas dos docentes e da comunidade escolarProgresso da comunidade… tentar ter as condi??es e/ou ambiente da escola igual ao das escolas dos outros municípios e das outras províncias (...) esperam muito do nosso cargo. [EDG2_111]Melhoria das práticas educativas… esperam bons resultados (...) sucesso acima de tudo. [EDG2_109]…levar a escola ao nível mais alto em termos de qualidade de ensino [EDG2_110]Lideran?aEsperam que eu dê o meu melhor. Esperam o melhor (...) e tem confian?a em nós.. [EDP2_112]… para mostrar que somos capazes e mesmo com dificuldades acreditamos que as iremos superar. [EDP2_113]Tal como foi explicado na análise do quadro anterior, o EDG2 afirma apenas que n?o é egoísta [EDG2_73], e que trabalha “com os colegas de igual modo” [EDG2_74]. Por seu turno, EDP2 sente que “Quando nos deram o cargo de dirigentes, cada um de nós teve a no??o exata das fun??es que teria. Do que podemos e n?o podemos fazer” [EDP2_76], e que enquanto diretora pedagógica as suas fun??es est?omais direcionadas para a gest?o dos professores e dos alunos [EDP2_77], e que todos os dias tem “que zelar pelo bom funcionamento e acompanhamento do que se passa nas salas de aula” [EDP2_78].Na categoria ?defini??o de Gestor Escolar?, enquanto EDP2 centra a sua resposta no papel de líder [95], EDG2 aborda as três subcategorias, considerando que enquanto pedagogo o gestor escolar intervém na qualidade do ensino e da própria forma??o dos alunos. [EDG2_94], “p?e em prática todas as orienta??es e é o elemento que dirige os outros colegas enquanto diretor” [EDG2_93].Relativamente às ?Expectativas dos docentes e da comunidade escolar? sobre o seu trabalho, EDG2 refere o progresso da comunidade [EDG2_111] e a melhoria das práticas educativas, para que consiga “levar a escola ao nível mais alto em termos de qualidade de ensino” [EDG2_110], enquanto EDP2 se centra no papel de líder, afirmando que esperam que ele dê o seu melhor [EDP2_112].Quadro 15Categoriza??o das entrevistas ao Diretor Geral e ao Diretor Pedagógico do IMAG (Instituto Médio de administra??o e gest?o) em rela??o às ?Fun??es do Diretor?.IMAG (Instituto Médio de administra??o e gest?o)CategoriaSubcategoriaDiretor GeralDiretor PedagógicoUnidade de RegistoExpectativasN?o responde diretamente (define-se)Defini??o de DiretorO Diretor é uma pessoa que antes de mais tem que ser um pedagogo. [EDG3_79]Podemos dividir as fun??es de um Diretor em três categorias. [EDG3_80]Primeiro tem que ser um político, para representar a estrutura do governo local… [EDG3_81]… deve se pedagogo, porque vai lidar com a área pedagógica da institui??o, para poder verificar o que é e que n?o é, para poder tra?ar a política organizacional para a sua institui??o…[EDG3_82]… ao mesmo tempo dever ter a fun??o de gest?o da própria institui??o[EDG3_83]Defini??o de gestor escolarGestor de RH… um gestor escolar tem que ser capaz de lidar com essas situa??es todas e resolver os problemas que forem acontecendo de uma forma diferente de um gestor líder de uma empresa (...)[EDG3_98]Um gestor escolar deve ser acima de tudo uma pessoa que deve ter uma caraterística muito própria porque gerir uma institui??o escolar n?o é a mesma coisa que gerir uma empresa. [EDG3_97]Mas na área da gest?o escolar, n?o pode ser assim. Temos que ter em considera??o todos os problemas que v?o surgindo e temos que saber se há rendimento e porque há rendimento. [EDG3_99] Ent?o as suas fun??es s?o mais abrangentes que as do gestor e uma empresa. [EDG3_100]Expectativas dos docentes e da comunidade escolarLideran?a… me vejam como uma pessoa que lhes mostra o caminho e em conjunto possamos percorrer esse caminho. [EDG3_114]Para o EG3 a tutela vê o diretor como“uma pessoa que antes de mais tem que ser um pedagogo” [EDG3_79], um político [EDG3_81], mas ao mesmo tempo deve “ter a fun??o de gest?o da própria institui??o[EDG3_83]. ? esta mesma característica que o EDG3 destaca na defini??o de gestor escolar, indicando que “um gestor escolar tem que ser capaz de lidar com [muitas] situa??es (...) e resolver os problemas que forem acontecendo de uma forma diferente de um gestor líder de uma empresa (...)[EDG3_98], e as suas fun??es s?o mais abrangentes que as do gestor de uma empresa. [EDG3_100].Sobre as expectativas dos docentes e da comunidade escolar, o EDG3 sente que é visto como “uma pessoa que lhes mostra o caminho” [EDG3_114] a percorrer em conjunto.6.1.4 Dimens?o D - Perce??es sobre o tipo de líderQuadro 16Categoriza??o das entrevistas ao Diretor Geral e ao Diretor Pedagógico da Escola de Forma??o de Professores Daniel Vemba em rela??o às ?Perce??es sobre o tipo de líder?Escola de Forma??o de Professores Daniel VembaCategoriaSubcategoriaDiretor GeralDiretor PedagógicoUnidade de RegistoGest?o “dire??o de porta aberta” - AtendimentoHorário Tenho hora de atendimento no período da manh?, quer para os professores quer para os Diretores Pedagógicos, desta e de outras escolas do Município [EDG1_115]Flexibilidade Os professores fazem uma marca??o… mas quando n?o conseguem batem à porta e se eu estiver disponível ou?o o que têm para dizer. [EDG1_116]Gest?o A subdire??o pedagógica é uma área técnica que exige o envolvimento de um conselho pedagógico onde congrega os coordenadores de disciplinas, os coordenadores de curso, do nosso nível e também os próprios professores. Ent?o, a partir do trabalho desses todos elementos é que faz com que tenhamos uma escola funcional. [EDP1_117]TarefasGest?o administrativa…dedico-me á leitura e revejo algumas situa??es…[EDG1_128]Gest?o educacional … e de gabinete para constatar o funcionamento das turmas. Como os professores gerem as suas aulas, como é que os alunos est?o a aprender.[EDP1_133]Trabalho com os professoresNum dia de trabalho, como estou numa área técnica, direciono-me aos professores…[EDP1_130]Contacto com alunos…também ao diálogo com os próprios alunos, para conhecer as dificuldades que existem na transmiss?o de conhecimentos por parte dos professores e na assimila??o de conhecimentos por parte dos alunos.[EDP1_131]Trabalho de campoE também fa?o visitas a outras escolas do Município no período da tarde…[EDG1_129]Nós temos tido muito trabalho de campo…[EDP1_132]Participa??o reuni?essim…quando eles precisam. [EDG1_142]Sim, como subdiretor pedagógico da área técnica, em princípio o conselho convoca-me (...). ? lá que o subdiretor pedagógico é o homem da lei. Ele está ali para tra?ar as linhas orientadoras, principalmente nas condi??es de transi??o e reprova??o por parte dos docentes. [EDP1_143]n?oDecis?es /ordens(lideran?a autoritária)N?o, consulta a dire??oN?o, n?o. N?o se toma assim decis?es. [EDG1_147]A gest?o n?o se pode considerar detentora de todo o poder e decretar quando come?a e termina algo.[EDG1_148]Temos os conselhos da Dire??o. Quando há uma situa??o para resolver, chamamos os outros elementos,[EDG1_149]N?o, orienta-se por documentosN?o. Todas as decis?es passam por ter um documento orientador, um documento normativo. Ent?o as decis?es devem partir dos documentos orientadores que se tem. [EDP1_150]… porque tem que ser aplicado dessa forma e n?o de uma forma anárquica sem qualquer sustento jurídico ou pedagógico para decretar uma certa decis?o.[EDP1_151]As decis?es têm que ser sempre com base nos documentos normativos.[EDP1_152]Na categoria ?caracteriza??o do tipo de gest?o?, que surgiu em resposta à pergunta 15 ?Como gere a sua agenda com a org?nica de uma “dire??o de porta aberta”??, EDG1 refere que tem um horário de atendimento fixo [EDG1_115], mas que “quando [os professores e diretores pedagógicos] n?o conseguem batem à porta e se eu estiver disponível ou?o o que têm para dizer” [EDG1_116]. O EDP1 salientou na sua resposta o papel fundamental que tem a gest?o partilhada no funcionamento da escola [EDP1_117]. EDG1 dedica muito do seu tempo à leitura e revis?o de algumas situa??es que v?o ocorrendo EDG1_128], mas também faz “visitas a outras escolas do Município no período da tarde” [EDG1_129], e participa nas reuni?es quando a sua presen?a é necessária [EDG1_142]. Por seu turno, e derivado das suas fun??es, EDP1 centra-se muito em tarefas de ordem de gest?o educacional [EDP1_133], no trabalho com professores [EDP1_130] e no contacto com os alunos [EDP1_131], afirmando ainda que têm “tido muito trabalho de campo…” [EDP1_132] e que participa nas reuni?es, pois é nesses momentos que pode “ ...tra?ar as linhas orientadoras” [EDP1_143].Em rela??o à tomada de decis?o, EDG1 suporta-se principalmente nos colegas, enquanto EDP1 se baseia na legisla??o existente, afirmando que “As decis?es têm que ser sempre com base nos documentos normativos” [EDP1_152].Quadro 17Categoriza??o das entrevistas ao Diretor Geral e ao Diretor Pedagógico da Escola do Ensino Secundário do Tuku em rela??o às ?Perce??es sobre o tipo de líder?Escola do Ensino Secundário do TukuCategoriaSubcategoriaDiretor GeralDiretor PedagógicoUnidade de RegistoGest?o “dire??o de porta aberta” - AtendimentoHorárioFlexibilidade N?o se tem que ter uma agenda propriamente organizada. [EDP2_122]?s vezes surgem situa??es inesperadas e eu resolvo. [EDP2_121]Gest?o Com a ajuda desses elementos conseguimos ultrapassar certas dificuldades e cumprir com a nossa agenda de trabalho. [EDG2_118]Todas as segundas-feiras, eu como diretora pedagógica, tenho o dever de incumbir as tarefas às coordena??es, mas quando à necessidade eu também estou presente. E as ter?as-feiras já s?o normais. Há situa??es que v?o surgindo e nós vamos resolvendo quase que de imediato. [EDP2_123]Sozinho conseguir cumprir toda a planifica??o seria muito difícil. Só com o apoio dos colegas é que conseguimos avan?ar com a escola. [EDG2_119]… ás vezes resolvo várias situa??es que nem passam pelo Diretor. Eu estou aqui para receber todos. [EDP2_120]TarefasGest?o administrativa… para além da área administrativa…[EDG2_135]Gest?o educacional … dedico mais á área pedagógica…[EDG2_134]Trabalho com os professorese [incentivar]os professores para que possamos ter um currículo bem definido.[EDG2_137]E por vezes eu fecho o gabinete e tenho que ir mesmo assistir às aulas dos professores. [EDP2_138]Contacto com alunosIncentivar as crian?as[EDG2_136]Participa??o nas reuni?essimObviamente que sim. Nós temos sempre participado… somos sempre chamados para que possamos estar em conjunto com os departamentos enquanto é feita a planifica??o dos objetivos no município provincial. Temos estado sempre lá nas tomadas de decis?o. [EDG2_144]Sim participo.[EDP2_145]n?oDecis?es/ ordens (lideran?a autoritária)N?o, consulta outros elementosPara toda a tomada de decis?es é preciso consultar. ? preciso refletir. [EDG2_153]N?o, orienta-se por documentosE sobre as ordens n?o s?o dirigidas conforme um programa militar. S?o ordens de forma pedagógica estratégica … os professores e os alunos tem cumprido de acordo com o nosso regulamento interno. [EDG2_154]SimDou. E tomo sim. [EDP2_155]O EDG2 e o EDP2 destacam a colabora??o com outros elementos da dire??o [EDG2_118; EDP2_123] e EDP2 afirma ainda que “N?o se tem que ter uma agenda propriamente organizada” [EDP2_122], uma vez que se surgirem situa??es inesperadas ele está disponível para as resolver [EDP2_121]. Para além da área administrativa [135], EDG2 também se dedica à gest?o educacional [EDG2_134], e ao trabalho com professores e alunos [EDG2_136_137]. Quando questionado sobre se participa nas reuni?es de departamento refere que “Obviamente que sim. Nós temos sempre participado… somos sempre chamados para que possamos estar em conjunto com os departamentos enquanto é feita a planifica??o dos objetivos no município provincial. Temos estado sempre lá nas tomadas de decis?o” [EDG2_144]. EDP2 também afirma que participa nas reuni?es, e que é o trabalho com os professores que lhe ocupa mais tempo [EDP2_138]. Questionados sobre se “18 - Toma decis?es sem consulta e dá ordens para que as executem?” deram respostas muito diferentes, EDG2 disse que reflete e consulta outros elementos [EDG2_153] e documentos (como o regulamento interno) [EDG2_154], e EDP2 afirmou que “Dou. E tomo sim” [EDP2_155].Quadro 18Categoriza??o das entrevistas ao Diretor Geral e ao Diretor Pedagógico do IMAG (Instituto Médio de administra??o e gest?o) em rela??o às ?Perce??es sobre o tipo de líder?IMAG (Instituto Médio de administra??o e gest?o)CategoriaSubcategoriaDiretor GeralDiretor PedagógicoUnidade de RegistoGest?o “dire??o de porta aberta”– AtendimentoHorário Flexibilidade Muitos acham que eu sou um Diretor muito aberto. A minha sala é assim, chegou, bateu à porta e entra. N?o é preciso cumprir um mapa. [EDG3_124]Tenho um mapa para dizer as horas de atendimento, mas n?o é preciso. [EDG3_125]Conforme os problemas v?o acontecendo devem-me contactar para que se v?o resolvendo os problemas. [EDG3_126] [EDG3_127]TarefasGest?o administrativae na parte da gest?o própria da institui??o. [EDG3_141]Gest?o educacional estou na parte pedagógica, que também faz parte da minha atividade…[EDG3_140]Gest?o políticaEu estou na parte política que faz parte da minha atividade… [EDG3_139]Participa??o reuni?essimquando diz respeito à própria institui??o, nas institui??es escolares somos convidados para participar nessas reuni?es.[EDG3_146]n?oDecis?es/ ordens (lideran?a autoritária)N?o, consulta outros elementosIsso na minha institui??o n?o existe. [EDG3_156]Até a ordem de trabalho, eu digo assim: colegas, vamos ter amanh? um conselho pedagógico. Cada um vem apresentar os temas que considera mais pertinentes. S?o assim analisados, eu fa?o a agenda, junto-me com eles e mesmo nessa reuni?o esse assunto é discutido na totalidade. [EDG3_157]Ent?o eu n?o digo nada que sou o líder, ou melhor que eu é que mando, sou o chefe, eu decido tudo e os outros n?o falam nada. Tudo é discutido. Tudo o que se vai fazer é discutido na comunidade e depois de nós chegarmos a uma conclus?o, aí sim nós avan?amos. [EDG3_158]N?o, orienta-se por documentosSimEDG3 também refere que apresar de ter um horário de atendimento [EDG3_125] tem sempre a porta da sala da Dire??o aberta, e está disponível para resolver problemas que surjam. [EDG3_124_126_127]. As tarefas que o ocupam mais s?o a gest?o administrativa, educacional e política [EDG3_139_140_141]. Participa nas reuni?es [EDG3_146], e no que diz respeito à tomada de decis?o “Tudo é discutido. Tudo o que se vai fazer é discutido na comunidade e depois de nós chegarmos a uma conclus?o, aí sim nós avan?amos” [EDG3_158].6.1.5 Dimens?o E –Lideran?a e Autorregula??oQuadro 19Categoriza??o das entrevistas ao Diretor Geral e ao Diretor Pedagógico da Escola de Forma??o de Professores Daniel Vemba em rela??o à ?Lideran?a e autorregula??o?Escola de Forma??o de Professores Daniel VembaCategoriaSubcategoriaDiretor GeralDiretor PedagógicoUnidade de RegistoCultura de Lideran?aPerce??o tipo lideran?aé democrática … [EDG1_159]Nós temos uma cultura de equipa. N?o trabalhamos de uma forma individual, mas sim em conjunto e a partir daí as informa??es circulam. … fazem-se conselhos e encontros para a analisar esta ou outras situa??es. [EDP1_165]RiscosSim estou, se me obrigarem a ser autoritário n?o sei se serei a pessoa indicada. Pois isso n?o faz parte da minha maneira de ser.[EDG1_160]correr riscos é um mecanismo necessário para ficar a perceber com mais precis?o se?estamos?no caminho certo ou n?o. Se falhamos ou n?o… vale sempre a pena correr o risco, nem que seja para aprender.[EDP1_166]Necessidades da EquipaQuando a equipa necessita fazemos reuni?es … mete-se tudo em cima da mesa e analisamos os problemas de forma a resolver as situa??es. [EDG1_161]A nossa miss?o é educar e satisfazer as?necessidades?da sociedade, e para isso temos que preparar solu??es que deem resposta aos problemas na educa??o…trabalhamos em equipa e isso ajuda-nos, por?sua?vez, a estar mais perto das ?necessidades?da escola. [EDP1_167]Se n?o estivesse recetivo às necessidades da equipa n?o fazíamos reuni?es de conselho e tomava as minhas próprias decis?es sozinho sem consultar os outros elementos. [EDP1_168]Admira??oPenso que os professores e alunos gostam de mim. [EDG1_162]Dou-me bem com os elementos da escola, com o Diretor e penso que com a minha experiencia estou a fazer um bom trabalho para o sucesso dos alunos e para que os professores superem também as suas dificuldades de ensinar. [EDP1_169]Autorregula??o Influência nos lideradosEu tento sempre que eles sejam honestos, e que digam o que os preocupa para depois eu atuar de forma democrática e n?o bruscamente…Depois tenho que chamar aqui ao gabinete. Ou na maioria das vezes s?o logo os professores a me procurarem. E ai eu digo para terem calma… tento solucionar em conjunto o problema [EDG1_163]Penso que o bom líder, com o que interiorizei, deve ter influência?sob?sua?equipa. …e precisa saber exatamente os interesses de?cada?um dos?seus liderados, para que possa modificar a sua maneira de ver as coisas?e estes come?arem a ver coisas?de uma forma diferente, de?maneira?a conseguir um equilíbrio.... [EDP1_170]Motiva liderados… motivar os professores a ultrapassar esse problema e seguir em frente. [EDG1_164]… motivo-os… [EDP1_171]e desafio-os a?superar?os seus limites…[EDP1_172]e a?procurarem solu??es para os problemas. [EDP1_173]O EDG1 afirma que pratica uma lideran?a democrática [EDG1_159], e que está disposto a correr riscos, pois essa é uma característica da sua personalidade [EDG1_160]. Em rela??o às necessidades da equipa manifestou-se receptivo e confessou que quando a equipa necessita ele faz reuni?es para analisar e resolver os problemas [EDG1_161]. EDG1 disse ainda que pensa que os professores e alunos gostam dele [EDG1_162], e que exerce a sua influência de forma democrática e serena [EDG1_163], para motivar os professores e ajudá-los a ultrapassar dificuldades [EDG1_164].EDP1 afirma praticar uma lideran?a partilhada [EDP1_165], e que é o trabalho em equipa que lhe permite estar mais atento às necessidades da equipa e da escola [EDP1_167]. Para o EDP1 “correr riscos é um mecanismo necessário para ficar a perceber com mais precis?o se estamos no caminho certo ou n?o. Se falhamos ou n?o… vale sempre a pena correr o risco, nem que seja para aprender” [EDP1_166]. N?o responde diretamente se é admirado, mas afirma que com a sua experiência está “a fazer um bom trabalho para o sucesso dos alunos e para que os professores superem também as suas dificuldades de ensinar” [EDP1_169], e que por isso sente que os motiva [EDP1_171], os desafia a superar limites [EDP1_172] e a “procurarem solu??es para os problemas” [EDP1_173].Quadro 20Categoriza??o das entrevistas ao Diretor Geral e ao Diretor Pedagógico da Escola do Ensino Secundário do Tuku em rela??o à ?Lideran?a e autorregula??o?Escola do Ensino Secundário do TukuCategoriaSubcategoriaDiretor GeralDiretor PedagógicoUnidade de RegistoCultura de Lideran?aPerce??o tipo lideran?aA cultura de lideran?a … é o trabalho conjunto. Só trabalhando em equipa se gera boa lideran?a. [EDG2_174]? a de demandar. [EDP2_182]… notávamos uma certa separa??o entre a Dire??o e os professores e ent?o era necessário encontrarmos uma forma de lideran?a para que pudéssemos trabalhar todos juntos. [EDP2_183]RiscosEu n?o gosto muito de arriscar, gosto de fazer as coisas de acordo com a normalidade.[EDG2_176]… um bom líder tem desejo ir mais além. Tem ambi??o e por isso tem que dar o seu máximo, e isso implica riscos para que os objetivos da escola como organiza??o sejam alcan?ados. [EDP2_184]Sigo normas e ordens dos superiores da província e é assim que fa?o. [EDG2_177]Necessidades da EquipaN?o tomo decis?es sozinho. é muita responsabilidade. Gosto de ter opini?es. … trabalhamos em conjunto. Para ouvir as opini?es, como já disse. Tento ouvir quais s?o as suas necessidades para depois tomarmos as medidas necessárias a contornar o problema. [EDG2_178]A minha tarefa principal como líder é a de levar a sua equipa a esfor?ar-se para um trabalho de qualidade. [EDP2_185]O líder deve dar o exemplo e para isso deve mostrar que sabe ouvir. Eu ou?o sempre e analiso as necessidades da escola, que me s?o transmitidas pelos professores, alunos e pais e depois fa?o reuni?es para ponderar sobre essa situa??o e tentamos resolver em conjunto. O bom desempenho n?o depende somente do líder, mas também de toda a equipa, que deverá executar com eficiência as fun??es. [EDP2_186]AdmiradoE posso dizer sou um bom líder. [EDG2_175]Penso que sim. Dou-me bem com todos os professores e coordenadores e tenho melhorado muita coisa na escola. [EDG2_179]Eu considero-me uma pessoa honesta e transparente e só trabalho com a veracidade, e por isso sou uma pessoa íntegra e isso é o principal elemento de uma boa lideran?a. Penso que por essas qualidades sou admirado. [EDP2_187]Autorregula??o Influência nos lideradosTodos me conhecem e sabem o que esperar de mim. [EDP2_188]Sem ser tipo ditadura. Exponho as metas, planos e estratégias para que o futuro da nossa escola seja de sucesso e levo-os a verem as coisas de outra maneira sem gerar conflito. [EDP2_190]Motiva lideradosSim, claro que motivo. E só assim temos conseguido superar as dificuldades e arranjar solu??es. [EDG2_181]Eu tenho uma vis?o clara…objetiva do que quero alcan?ar, e passo isso com seguran?a aos meus liderados de uma forma motivadora. [EDP2_189]… é o líder que tem que motivar a sua equipa para que o desempenho máximo de forma a ter melhor qualidade da educa??o. [EDP2_191]EDG2 respondeu que a sua cultura de lideran?a é o trabalho em equipa [EDG2_174] e que “Eu n?o gosto muito de arriscar, gosto de fazer as coisas de acordo com a normalidade” [EDG2_176], por isso segue as orienta??es superiores [EDG2_177]. Sobre as necessidades da equipa revela que tenta “ouvir quais s?o as suas necessidades para depois tomarmos as medidas necessárias a contornar o problema” [EDG2_178]. Sente-se admirado [EDG2_175_179] e uma influência motivadora para os seus liderados [EDG2_180].EDP2 também pratica uma lideran?a democrática, de partilha de tarefas e decis?es [EDP2_182_183], e afirma que como líder tem que ter “ambi??o e por isso tem que dar o seu máximo, e isso implica riscos para que os objetivos da escola como organiza??o sejam alcan?ados” [EDP2_184]. Manifesta-se atento às necessidades da equipa [EDP2_185_186], que é admirado por ser uma pessoa honesta e transparente [EDP2_187]. Tenta influenciar os colegas sem ser ditatorial, exp?e “as metas, planos e estratégias para que o futuro da nossa escola seja de sucesso e levo-os a verem as coisas de outra maneira sem gerar conflito” [EDP2_190]. Gosta de motivar a sua equipa para atingir os objetivos a alcan?ar e, dessa forma, ter melhor qualidade da educa??o [EDP2_189_191].Quadro 21Categoriza??o das entrevistas ao Diretor Geral e ao Diretor Pedagógico do IMAG (Instituto Médio de administra??o e gest?o) em rela??o à ?Lideran?a e autorregula??o?IMAG (Instituto Médio de administra??o e gest?o)CategoriaSubcategoriaDiretor GeralUnidade de RegistoLideran?aPerce??o tipo lideran?a… gosto de ter feedback de tudo aquilo que estou a fazer. E pelo feedback que eu tenho tido, eu acho que a nossa lideran?a, é uma lideran?a democrática. [EDG3_192]Uma lideran?a onde cada um tem algo a dizer. Aliás se vai à minha sala tem lá um cartaz atrás que diz assim: Na escola todos nós somos gente. Como dizia Paulo Freire, e como gente cada um tem a sua opini?o a dar dentro da institui??o. [EDG3_193]Riscos…considero que tenho vis?o, das coisas e que olho para o futuro da institui??o, e estou est?o dispostos a correr riscos por esta vis?o. [EDG3_194]Posso considerar-me uma pessoa sensível no que respeita às necessidades da comunidade. [EDG3_195]Necessidades da Equipa… eu próprio planeio as reuni?es com a equipa, de modo a facilitar a condu??o dessa mesma equipa e atingir os objetivos desta institui??o. … escutar quais s?o as suas necessidades… Estou sempre preocupado com tudo o que se passa com os profissionais de educa??o, desta institui??o. [EDG3_196]AdmiradoAcho que sou admirado porque dou o meu melhor. E também pelo facto de que um mau líder sempre acaba denunciado a entidades superiores. Isso comigo nunca aconteceu e todos se dirigem a mim num bom ambiente… preocupo-me com tudo o que se passa na institui??o, desde os professores, aos alunos e funcionários. [EDG3_198]Autorregula??o Influência lideradosExiste um forte envolvimento de todos nas atividades da escola. Por isso, posso dizer que os tenho conseguido influenciar positivamente na maneira de ver as coisas. ? no esfor?o ou a??o do líder que se vê se a influencia no desempenho dos seus subordinados. [EDG3_199]Considero-me uma pessoa com capacidade de influenciar o comportamento das pessoas, de forma democrática, mas influência. Assim devagarinho, vou introduzindo [regras]. [EDG3_200]Motiva liderados… procuro manter uma equipa de trabalho motivada e concisa, com capacidades de participa??o nas decis?es. Assim devagarinho, vou introduzindo. Por isso é que sou o líder. [EDG3_197]Tento criar um ambiente em que todos se sintam motivados a utilizar toda a sua potencialidade e a melhorar o seu desempenho. Para isso eu tenho que responder às suas necessidades. A bem dizer tento criar um ambiente de trabalho onde a equipa pode questionar e dar as suas opini?es num ambiente formal e profissional, para n?o perder o foco nos resultados. [EDG3_201]EDG3 percepciona-se como um líder democrático, que acredita que cada elemento pode trazer contributos importantes [EDG3_192_193] e está disposto “a correr riscos por esta vis?o” [EDG3_194]. Em rela??o às necessidades da equipa refereque “… eu próprio planeio as reuni?es com a equipa, de modo a facilitar a condu??o dessa mesma equipa e atingir os objetivos desta institui??o … escutar quais s?o as suas necessidades… Estou sempre preocupado com tudo o que se passa com os profissionais de educa??o, desta institui??o” [EDG3_196]. Sente que é admirado porque dá o seu melhor [EDG3_198], que é “uma pessoa com capacidade de influenciar o comportamento das pessoas, de forma democrática, mas influência” [EDG3_200], e que procura manter a equipa de trabalho motivada, de forma a poderem utilizar todo o seu potencial e melhorar, assim, o seu desempenho[EDG3_201].6.1.6 Dimens?o F –Comunica??o e participa??o com atores internos .Quadro 22Categoriza??o das entrevistas ao Diretor Geral e ao Diretor Pedagógico da Escola de Forma??o de Professores Daniel Vemba em rela??o à ?Comunica??o e participa??o com atores internos?Escola de Forma??o de Professores Daniel VembaCategoriaSubcategoriaDiretor GeralDiretor PedagógicoUnidade de RegistoComunica??o/ Participa??oAtores internosDisponibilidadeSim, como já disse, estou disponível, no período da manh?. De tarde vou aos municípios, ver se está tudo a correr bem e resolver algumas situa??es. [EDG1_202]…eu estou disponível. [EDP1_204]Os professores e alunos devem marcar reuni?o……mas quando n?o marcam eu tento ouvir o máximo que posso. [EDG1_203]A escola é o conjunto de todos os elementos, é importante ouvir também os elementos externos. Pois todos fazemos parte da comunidade educativa. As suas opini?es s?o t?o importantes como as dos elementos internos. Tentamos ouvir todos. [EDP1_205]RelacionamentoAcaba por ser um pouco diferente. Pois com os coordenadores s?o tomadas a maior parte das decis?es, e eles é que transmitem aos professores. [EDG1_213]O coordenador de departamento é responsável pela coordena??o de?outros professores, e de observar as suas práticas, por isso tem que ter uma rela??o diferente e mais próxima. Pois estes s?o o elo de liga??o entre a dire??o da escola e os professores. [EDP1_215]Eu trabalho mais diretamente com os coordenadores. Mas se alguns professores n?o est?o bem com o coordenador eu trato do assunto diretamente com o professor. Há situa??es que têm que ser resolvidas diretamente comigo. [EDG1_214]Delega??o de tarefasSim. Essas sim. Pois n?o pode estar tudo centrado no diretor. Por isso é que existem as subdivis?es pedagógicas. [EDG1_221]Apresar de irmos para o terreno e ouvir todos de igual forma. Primeiramente, tempos que ouvir o coordenador. Por isso é que é feito um organograma de gest?o. Para descentralizar as decis?es. [EDP1_216]…tentamos ao máximo descentralizar o poder …e delegamos as tarefas de acordo com os cargos. [EDP1_222]EDG1 declara-se sempre disponível, mas apenas durante a manh?, uma vez que à tarde raramente se encontra na escola [EDG1_202] afirmando ainda que “Os professores e alunos devem marcar reuni?o……mas quando n?o marcam eu tento ouvir o máximo que posso” [EDG1_203]. Admite também que o relacionamento com os coordenadores de departamento é um pouco diferente relativamente a outros professores, pois s?o eles que tomam as decis?es e as comunicam aos professores [EDG1_213]. Sobre a delega??o de tarefas declara que sim, que delega com frequência nos seus assessores tarefas que se prendam com a lideran?a pedagógica da escola [EDG1_221].EDP1 também responde que está disponível para receber alunos, professores e assistentes técnicos e operacionais [EDP1_204], uma vez que valoriza a opini?o de todos os elementos da comunidade educativa [EDP1_205]. Declara que “O coordenador de departamento é responsável pela coordena??o de outros professores, e de observar as suas práticas, por isso tem que ter uma rela??o diferente e mais próxima. Pois estes s?o o elo de liga??o entre a dire??o da escola e os professores” [EDP1_215]. Apesar de ouvir sempre primeiro o coordenador [EDP1_216] tenta “ao máximo descentralizar o poder … e delegamos as tarefas de acordo com os cargos” [EDP1_222].Quadro 23Categoriza??o das entrevistas ao Diretor Geral e ao Diretor Pedagógico da Escola do Ensino Secundário do Tuku em rela??o à ?Comunica??o e participa??o com atores internos?Escola do Ensino Secundário do TukuCategoriaSubcategoriaDiretor GeralDiretor PedagógicoUnidade de RegistoComunica??o/ Participa??oAtores internosDisponibilidadeSim. Estamos sempre disponíveis. Porque dividimos tarefas. [EDG2_206]Eu estou sempre disponível para ouvir. Seja a que horas for. [EDP2_208]…a nossa agenda é muito sobrecarregada mas com a ajuda dos coordenadores conseguimos cumprir com a nossa agenda de trabalho, que inclui horas de atendimentos para os professores e para os encarregados de educa??o. [EDG2_207]A minha agenda é complicada, mas com a ajuda dos colegas consigo organizar a minha agenda, para ter tempo para gerir as situa??es de conflito e levar a que os alunos e professores depositem confian?a em mim. N?o numa conversa de censura, mas sim de colabora??o. [EDP2_209]RelacionamentoClaro, pois é com eles que trabalhamos mais diretamente. S?o o nosso bra?o direito. [EDG2_217]A rela??o n?o é igual, apesar de tratarmos tudo por igual. … é óbvio que a rela??o entre coordenadores é mais próxima do que com os outros professores. [EDP2_218]Reunimos mais vezes e s?o eles que transmitem os problemas e de situa??es constrangedoras com os professores. [EDP2_219]Delega??o de tarefasTemos dois subdiretores, o pedagógico e o administrativo, a secretaria-geral, e as coordena??es todas. [EDG2_223]Algumas, pois temos normas que definem as nossas fun??es. Cada um tem que ser responsável pelas suas. [EDP2_225]Com a delega??o de tarefas n?o estamos a sobrecarregar sempre a mesma pessoa e conseguimos assim ultrapassar certas dificuldades… Aqui o poder é muito descentralizado. [EDG2_224]O EDG2 afirma estar sempre disponível para receber os diferentes elementos da escola, porque divide tarefas [EDG2_206] conseguindo assim ter horas de atendimento para os professores e para os encarregados de educa??o. [EDG2_207]. Confessa que tem um relacionamento diferente com os coordenadores de departamento, pois é com eles que trabalhamos mais diretamente. S?o o nosso bra?o direito” [EDG2_217], e que delega tarefas, até como forma de n?o subcarregar sempre a mesma pessoa.EDP2 também está sempre disponível, “seja a que horas for” [EDP2_208], e que para tal conta com a ajuda dos colegas [EDP2_209]. Como reúne mais vezes com os coordenadores de departamento admite que “a rela??o n?o é igual, apesar de tratarmos tudo por igual … é óbvio que a rela??o entre coordenadores é mais próxima do que com os outros professores” [EDP2_218]. Em rela??o à delega??o de tarefas, confessa que apenas delega algumas, “pois temos normas que definem as nossas fun??es. Cada um tem que ser responsável pelas suas. [EDP2_225].Quadro 24Categoriza??o das entrevistas ao Diretor Geral e ao Diretor Pedagógico da Escola do Ensino Secundário doIMAG (Instituto Médio de administra??o e gest?o) em rela??o à ?Comunica??o e participa??o com atores internos?IMAG (Instituto Médio de administra??o e gest?o)CategoriaSubcategoriaDiretor GeralUnidade de RegistoComunica??o/Participa??oAtores internosDisponibilidadeEu tenho sempre a minha porta aberta. Mesmo sem marca??o, se um professor me procurar eu ou?o. [EDG3_210]No caso dos alunos é que é diferente. Primeiro os alunos e os encarregados de educa??o falam com o diretor de turno e só se o diretor de turnos n?o conseguir resolver é que marcamos uma sess?o comigo. [EDG3_211]Os funcionários também tem um funcionário responsável. Primeiro tudo se tenta resolver com ele, só em casos graves é que procuram a minha ajuda. Tentamos descentralizar o poder. [EDG3_212]RelacionamentoExiste uma rela??o de proximidade maior com os coordenadores. Logo criam-se la?os mais fortes. [EDG3_220]Delega??o de tarefasSim, como já disse. Tento descentralizar o poder o mais possível. [EDG3_226]O EDG3 também admite que tem “sempre a minha porta aberta. Mesmo sem marca??o, se um professor me procurar eu ou?o” [EDG3_210], mas que no caso dos alunos e encarregados de educa??o, estes devem primeiro contactar o diretor de turno, e só depois, se a situa??o n?o ficar resolvida, marcar uma sess?o com ele [EDG3_211]. Afirma que “Existe uma rela??o de proximidade maior com os coordenadores. Logo criam-se la?os mais fortes” [EDG3_220], e que tenta descentralizar o poder sempre que seja possível [EDG3_226].6.1.7 Dimens?o G – Comunica??o e participa??o com atores externos.Quadro 25Categoriza??o das entrevistas ao Diretor Geral e ao Diretor Pedagógico da Escola de Forma??o de Professores Daniel Vemba em rela??o à ?Comunica??o e participa??o com atores externos?Escola de Forma??o de Professores Daniel VembaCategoriaSubcategoriaDiretor GeralDiretor PedagógicoUnidade de RegistoParticipa??o social e atores externosEventos sociais…sempre convidam. [EDG1_227]Na maioria das vezes é convidado o Diretor Geral… mas por acréscimo também costumo ir. Mas depende dos problemas que existem para resolver. Algumas vezes vai ele outra vou eu. [EDP1_229]Eu é que nem sempre consigo ir. As vezes o trabalho da escola, n?o me deixa disponibilidade para poder ir a esses eventos todos. Mas tento o máximo para ir. [EDG1_228]A escola n?o pode ficar com um barco à deriva. Precisa de ter alguém presente na Dire??o. [EDP1_230]Rela??o pais/escolaPrimeiramente os problemas passam pelo diretor de turma. Só se ele n?o conseguir resolver é que eu vou falar com os pais. A maioria dos pais tem poucas habilita??es. E n?o vem à escola, quando o aluno tem problemas. [EDG1_237]? necessário que os?pais?e a comunidade interajam com a?escola, mas na província isso tem demorado para acontecer. Os pais interessam-se pouco pela vida escolar dos seus filhos. Por vezes trabalham longe da escola onde estudam os alunos. [EDP1_239]Na maior parte das vezes tem que ser os professores e diretores de turma a ir procurar. [EDG1_238]Tentamos fazer atividades em que os pais participem mais na vida escolar dos alunos. Coisas em conjunto. Para eles criarem o hábito de estarem mais presentes. … a maioria já s?o pais de outra gera??o e já se mostram disponíveis a participar na vida escolar dos seus filhos. [EDP1_240]Temos uma comiss?o de pais e encarregados de educa??o, como já disse e através deles tentamos cativar outros pais e encarregados de educa??o a participarem. [EDP1_241]EDG1 responde que é frequentemente convidado para eventos sociais [EDG1_227], mas por vezes n?o pode aceitar os convites porque tem trabalho prioritário na escola [EDG1_228]. Sobre a rela??o pais/escola diz que “A maioria dos pais tem poucas habilita??es. E n?o vem à escola quando o aluno tem problemas” [EDG1_237], e por isso, “Na maior parte das vezes tem que ser os professores e diretores de turma a ir [ter com eles] ” [EDG1_238].EDP1 refere que normalmente quem é convidado é o Diretor Geral, e que por vezes o acompanha, ou v?o alternando [EDP1_229], porque “A escola n?o pode ficar com um barco à deriva. Precisa de ter alguém presente na Dire??o” [EDP1_230]. EDP1 sente que é “ necessário que os pais e a comunidade interajam com a escola, mas na província isso tem demorado para acontecer. Os pais interessam-se pouco pela vida escolar dos seus filhos. Por vezes trabalham longe da escola onde estudam os alunos” [EDP1_239], e que por isso é necessário fazer atividades para que os pais participem mais [EDP1_240], e que uma estratégia que encontraram foi, através da comiss?o de pais, cativar outros pais para participarem mais [EDP1_241].Quadro 26Categoriza??o das entrevistas ao Diretor Geral e ao Diretor Pedagógico da Escola do Ensino Secundário do Tuku em rela??o à ?Comunica??o e participa??o com atores externos?Escola do Ensino Secundário do TukuCategoriaSubcategoriaDiretor GeralDiretor PedagógicoUnidade de RegistoParticipa??o social e atores externosEventos sociais[vou] todos os eventos do município e da província eu estou presente… [EDG2_231]O líder deve estar sempre próximo da comunidade educativa, por isso tento estar presente o máximo possível nos eventos sociais na província. [EDP2_233]… falar também sobre o trabalho que vimos a desenvolver e mostrar o quanto é importante investir no ensino. [EDG2_232]N?o há mal em aceitar os convites, muito pelo contrário devemos estar presentes para mostrar o que a nossa escola faz, escutar o que faz falta para termos sucesso e partilhar opini?es com outros elementos do município. [EDP2_234]Rela??o pais/escola … é razoável. [EDG2_242]… já há uma grande evolu??o. Os pais já perceberam que é necessário interagir com a escola e muito importante o acompanhamento dos filhos. [EDP2_244]Os pais e encarregados de educa??o têm vindo com mais frequência à escola e parece estar cada vez mais a fazer parte da vida escolar dos seus filhos. [EDG2_243]… previne-se muitas situa??es de insucesso e indisciplina e também de abandono escolar precoce. A comunidade, e Pais e Encarregados de Educa??o, deve participar para ajudar na resolu??o destes problemas. [EDP2_245]... por vezes, n?o conseguimos fazer muito, porque a falta de tempo dos pais e a pouca preocupa??o destes em rela??o a vida estudantil dos filhos leva-os a ter uma conduta desviante do percurso escolar… fazemos atividades, para que os pais venham à escola, para eles ganharem gosto de participar com os filhos na vida escola. Por exemplo festas de natal, e outras coisas que os motivem e comecem a vir mais ao espa?o escolar. [EDP2_246]EDG2 afirma que vai a todos os eventos do município e da província [EDG2_231], e que estes s?o boas oportunidades para“falar também sobre o trabalho que vimos a desenvolver e mostrar o quanto é importante investir no ensino” [EDG2_232]. Admite que a rela??o dos pais com a escola é razoável [EDG2_242], e que tem melhorado, uma vez que estes aparecem mais vezes na escola [EDG2_243].EDP2 também concorda que o “líder deve estar sempre próximo da comunidade educativa, por isso tento estar presente o máximo possível nos eventos sociais na província” [EDP2_233], e que “N?o há mal em aceitar os convites, muito pelo contrário devemos estar presentes para mostrar o que a nossa escola faz, escutar o que faz falta para termos sucesso e partilhar opini?es com outros elementos do município” [EDP2_234]. No que diz respeito ao nível de participa??o dos pais sente que há uma grande evolu??o positiva, porque os pais perceberam a import?ncia de ir à escola e acompanhar os filhos [EDP2_244], o que facilita o combate ao insucesso [EDP2_245]. Para os pais que n?o participam tanto, por falta de tempo ou de vontade, tentam organizar atividades na escola para os atrair [EDP2_246].Quadro 27Categoriza??o das entrevistas ao Diretor Geral e ao Diretor Pedagógico da Escola do Ensino Secundário doIMAG (Instituto Médio de administra??o e gest?o)em rela??o à ?Comunica??o e participa??o com atores externos?Escola do Ensino Secundário doIMAG (Instituto Médio de administra??o e gest?o)CategoriaSubcategoriaDiretor GeralUnidade de RegistoParticipa??o social e atores externosEventos sociais… aqui nesta regi?o considera-se um fator muito importante a presen?a dos Diretores. [EDG3_235]Para cativar mais alunos e para poder esclarecer os benefícios de apreender e do que é importante na escola. [EDG3_236]Rela??o pais/escolaAqui é pouca. Porque a maioria dos alunos já s?o encarregados de educa??o delesmesmos. [EDG3_247]Os pais só vêm mais no final do curso, na festa de diplomas e por motivos semelhantes. [EDG3_248]EDG3 declara que na sua regi?o se considera muito importante a presen?a dos diretores nos eventos [EDG3_235], que também servem para “cativar mais alunos e para poder esclarecer os benefícios de apreender e do que é importante na escola” [EDG3_236]. Diz ainda que a participa??o dos pais é reduzida, e que um dos motivos, na sua escola, é que a maioria dos alunos s?o encarregados de educa??o deles mesmos [EDG3_247], e que os “pais só vêm mais no final do curso, na festa de diplomas e por motivos semelhantes [EDG3_248].6.1.8 Dimens?o H - Modelo de Gest?o e Administra??o escolarQuadro 28Categoriza??o das entrevistas ao Diretor Geral e ao Diretor Pedagógico da Escola de Forma??o de Professores Daniel Vemba em rela??o ao?Modelo de Gest?o e Administra??o escolar?Escola de Forma??o de Professores Daniel VembaCategoriaSubcategoriaDiretor GeralDiretor PedagógicoUnidade de RegistoGest?o e Administra??o EscolarOrganograma… o subsistema educativo em Angola subdivide-se em subsistemas e entre eles est?o os supervisores pedagógicos, os coordenadores e os diretores de turno. [EDG1_249]… composto pelo diretor, subdiretor pedagógico, coordenadores de disciplina e coordenadores de turno e de turmas. [EDP1_250]Poder de decis?oO poder de decis?o é de todos os membros do conselho. Como já disse, n?o tomo essas decis?es sozinho. [EDG1_255]…é do conselho pedagógico. Composto por todos estes elementos e um elemento dos pais, quando aparece. [EDP1_257]Todos partilhamos e decidimos em conjunto as coisas da escola, relacionadas com a qualidade e para que os alunos tenham sucesso. [EDG1_275]… trabalhamos em equipa e só por isso todas as decis?es e problemas s?o partilhados para chegarmos a uma e solu??es. [EDP1_276]Quando n?o há entendimento votamos, e só em caso de empate e n?o se chegar a nenhuma solu??o é que sou eu a dar a resposta final. [EDG1_256]Poderes Regionais/LocaisParticipa??oEles, lá da província, participam pouco. Só quando existe algum problema grave é que recorremos a eles. [EDG1_265]A dire??o provincial é que nos delega os?poderes?e competências. [EDP1_266]Em situa??es do dia-a-dia escolar, só recorremos a eles, no caso de incumprimento grave, de algum professor no desempenho das suas fun??es ou no caso de manuten??o e investimento em infraestruturas.?Se a dire??o provincial n?o resolver, só ai recorremos ao governo provincial, para procurar solucionar os problemas. [EDP1_267]Em resposta à quest?o ?Como é composto o organograma da escola?? EDG1 respondeu que “o subsistema educativo em Angola subdivide-se em subsistemas e entre eles est?o os supervisores pedagógicos, os coordenadores e os diretores de turno” [EDG1_249]. Uma vez mais, refere que n?o toma decis?es sozinho [EDG1_255_275], mas que em caso de empate tem voto de qualidade [EDG1_256]. Sobre o nível de participa??o dos poderes regionais e locais, sente que estes participam pouco, e que só quando “existe algum problema grave é que recorremos a eles” [EDG1_265].EDP1 indicou que o organograma é “composto pelo diretor, subdiretor pedagógico, coordenadores de disciplina e coordenadores de turno e de turmas. [EDP1_250]. Sobre o poder de decis?o, diz que este pertence ao conselho pedagógico, composto pelos membros que referiu e por um dos pais, “quando aparece” [EDP1_257], e que é um trabalho de equipa [EDP1_276]. Em rela??o ao nível de participa??o das entidades locais e regionais, percecionaque “A dire??o provincial é que nos delega os poderes e competências” [EDP1_266], e que “Em situa??es do dia-a-dia escolar, só recorremos a eles, no caso de incumprimento grave, de algum professor no desempenho das suas fun??es ou no caso de manuten??o e investimento em infraestruturas. Se a dire??o provincial n?o resolver, só ai recorremos ao governo provincial, para procurar solucionar os problemas” [EDP1_267].Quadro 29Categoriza??o das entrevistas ao Diretor Geral e ao Diretor Pedagógico da Escola do Ensino Secundário do Tuku em rela??o ao?Modelo de Gest?o e Administra??o Escolar?Escola do Ensino Secundário do TukuCategoriaSubcategoriaDiretor GeralDiretor PedagógicoUnidade de RegistoGest?o e Administra??o EscolarOrganogramaDiretor Geral, que sou eu depois o Subdiretor pedagógico, os Diretores de turno, o Subdiretor administrativo e os Coordenadores de disciplina e os professores, os funcionários. [EDG2_251]… pelo Diretor, subdiretor pedagógico, subdiretor administrativo, coordenadores de turnos e coordenadores de área disciplinar. [EDP2_252]Poder de decis?oO poder de decis?o, em primeiramente é meu… mas eu n?o tomo as decis?es sem consultar os outros elementos. [EDG2_258]O poder de decis?o é principalmente do Diretor. ? ele quem dá a palavra final. [EDP2_260]…se perceber que a decis?o está difícil, eu acabo por me aconselhar com os responsáveis da província e tomo a decis?o mais ajustada . [EDG2_259]Mas é claro que as decis?es primeiro s?o analisadas por todos. Fazemos reuni?es com todos os elementos da dire??o e ouvimos os professores. [EDP2_261]Nós como trabalhamos em conjunto partilhamos todas as decis?es. ? isso basicamente, o trabalho em equipa, a partilha. [EDG2_277]…as tomadas de decis?o s?o feitas em conjunto. [EDP2_278]Poderes Regionais/LocaisParticipa??oOs responsáveis provinciais ditam as regras. Nós cumprimos. [EDG2_269]Também temos o poder local, que em casos extremos de n?o conseguirmos encontrar solu??es, ai reportamos para eles. [EDP2_262]… Lei Geral de bases do Sistema Educativo Angolano. Temos que seguir essas normas. N?o podemos andar ai a dar ordens sem um documento base. Temos que seguir as orienta??es pedagógicas da LBSE e da Reforma Educativa. [EDG2_270]O poder local participa em todas as solu??es que dizem respeito ao administrativo… contrata??o de professores…… distribui??o dos cargos…… no que respeita a obras na escola e essas situa??es que tem a ver com dinheiros do governo. [EDP2_271]EDG2 refere sobre o organograma que “Diretor Geral, que sou eu depois o Subdiretor pedagógico, os Diretores de turno, o Subdiretor administrativo e os Coordenadores de disciplina e os professores, os funcionários” [EDG2_251], e que o poder de decis?o é seu, mas que consulta os outros elementos [EDG2_258_277], e até com a província [EDG2_259], sobre a qual afirma que esta dita as regras e os diretores cumprem [EDG2_269], uma vez que “N?o podemos andar ai a dar ordens sem um documento base. Temos que seguir as orienta??es pedagógicas da LBSE e da Reforma Educativa” [EDG2_270].EDP2 enumera no organigrama o “Diretor, subdiretor pedagógico, subdiretor administrativo, coordenadores de turnos e coordenadores de área disciplinar” [EDP2_252], e sente que o poder de decis?o é do diretor, uma vez que é ele que dá a palavra final [EDP2_260], mas todas as decis?es s?o tomadas apenas depois de todos os elementos da dire??o serem consultados [EDP2_261_278].Ao nível de participa??o das entidades locais e regionais, indica que estes s?o o recurso que usam quando têm problemas para os quais n?o conseguem encontrar solu??es [EDP2_262], e que “O poder local participa em todas as solu??es que dizem respeito ao administrativo… contrata??o de professores … distribui??o dos cargos … no que respeita a obras na escola e essas situa??es que tem a ver com dinheiros do governo” [EDP2_271].Quadro 30Categoriza??o das entrevistas ao Diretor Geral e ao Diretor Pedagógico da Escola do Ensino Secundário doIMAG (Instituto Médio de administra??o e gest?o)em rela??o ao?Modelo de Gest?o e Administra??o Escolar?IMAGCategoriaSubcategoriaDiretor GeralUnidade de RegistoGest?o e Administra??o EscolarOrganograma… temos diferentes atores. [EDG3_253]Nos temos o presidente da dire??o, o vice-presidente e depois os coordenadores académicos, e secretários, como os de cultura, desporto, assuntos sociais, finan?as e de informa??o. [EDG3_254]Poder de decis?oO Subsistema do Ensino Superior, tal como nos outros Subsistemas, devem-se à sustenta??o de uma no??o distorcida de ‘escola’ por parte de alguns atores e tem como consequência inevitável a imposi??o de decis?es. [EDG3_263]Normalmente eu tento fazer reuni?es para ouvir todos, mas enquanto n?o existe uma palavra final da minha parte, as ordens n?o s?o acarretadas. Tenho que ser sempre eu a dar a opini?o ou a ordem final. Mesmo tendo em considera??o as opini?es dos que me rodeiam. [EDG3_264]os problemas financeiros e outras coisas do secretariado financeiro, s?o resolvidas por mim e por esses funcionários. Apenas as decis?es com coisas relacionadas com as aulas e com os professores e alunos s?o partilhadas por todos. [EDG3_279]Poderes Regionais/LocaisParticipa??o… a autonomia é da própria institui??o. [EDG3_273]Justifica-se plenamente um segundo nível de interven??o em que s?o principais intervenientes os Governos Provinciais. Estes intervêm por várias raz?es e diversas formas, como por exemplo acerca das necessidades da popula??o mais especificamente dos jovens, o porquê das suas reten??es. [EDG3_274]EDG3 numera no organograma da sua escola “o presidente da dire??o, o vice-presidente e depois os coordenadores académicos, e secretários, como os de cultura, desporto, assuntos sociais, finan?as e de informa??o” [EDG3_254], admitindo que existe uma “no??o distorcida de escola por parte de alguns atores e tem como consequência inevitável a imposi??o de decis?es”. [EDG3_263], porque apesar de ele fazer reuni?es para ouvir todos, as ordens n?o s?o acatadas até que seja ouvida a sua opini?o [EDG3_264]. Das decis?es que toma “os problemas financeiros e outras coisas do secretariado financeiro, s?o resolvidas por mim e por esses funcionários. Apenas as decis?es com coisas relacionadas com as aulas e com os professores e alunos s?o partilhadas por todos” [EDG3_279].Sobre os poderes das entidades locais e regionais, pensa que “a autonomia é da própria institui??o” [EDG3_273], e que esta “Justifica-se plenamente um segundo nível de interven??o em que s?o principais intervenientes os Governos Provinciais. Estes intervêm por várias raz?es e diversas formas, como por exemplo acerca das necessidades da popula??o mais especificamente dos jovens, o porquê das suas reten??es” [EDG3_274].6.1.9Síntese do resultado das entrevistasDe forma a simplificar e sintetizar a leitura dos quadros anteriores, optámos por elaborar quatro quadros síntese com as respostas dadas pelos cinco diretores, onde se podem facilmente estabelecer diferen?as e semelhan?as encontradas na análise dos dados. 6.8.1 Dimens?o B - ?Trajetória profissional do gestor escolar?.O quadro x apresentaa síntese da análise de conteúdo para a dimens?o ?Trajetória profissional do gestor escolar?:Quadro 31Síntese da análise de conteúdo para a dimens?o ?Trajetória profissional do gestor escolar?ExperiênciaRaz?es para aceitar cargoForma??o InicialForma??o complementarMudan?as nas Políticas Públicas educativasAnosOutros cargosDesafioCren?a nas capacidadesExperiência profissionalPedagogiaFrequentousentidoPalavras-chaveEDG11N?oSimSimSimSimN?oPositivoRenova??oEDP18SimN/mSimSimSimSimPositivo e negativoDiferen?as;Exigências;Restrutura??oEDG21SimN/mSimN/mSimSimPositivoNovos cursos;EstabilidadeEDP21N?oSimSimN/mSimN?oNegativoAlunos;DebilidadesEDG38SimSimSimN/mSimSimPositivoGest?o democrátican/m – n?o mencionouRelativamente à experiência profissional, três diretores estavam no cargo há um ano, enquanto o diretor EDP1 e EDG3 tinham já oito anos como diretores, e experiência noutros cargos de gest?o. No que se refere às raz?es para ocupar o cargo que desempenham surgiram três motivos distintos: desafio (3/5) [três diretores em cinco], cren?a nas capacidades (5/5), e experiência profissional (2/5). Todos os diretores têm forma??o pedagógica, sendo que três deles (EDP1, EDG2 e EDG3) frequentaram ainda forma??o complementar.A categoria ?Mudan?as nas Políticas Públicas Educativas? revelou que todos os diretores sentiram diferen?as com a Reforma Educativa, mas apenas três dos diretores n?o colocaram pontos fracos. O EDP1 afirma que a RE “é muito bem-vinda” [EDP1_45], que se notam muitas diferen?as, mas que algumas das exigências n?o est?o de acordo com as necessidades reais, por isso “Para acompanharmos o progresso há que fazer ainda mudan?as, adapta??es e uma reestrutura??o nas metodologias de aprendizagem [EDP1_51], e “os programas curriculares, os manuais e as metodologias têm que ser adaptados a uma nova realidade” [EDP1_49]. O EDP2 vai no mesmo sentido, afirmando que nós que estamos à frente da educa??o vimos as debilidades que os nossos alunos têm porque a reforma implementou que o aluno n?o pode reprovar, contudo os conhecimentos base dos alunos s?o muito diferentes dos estipulados pelo sistema vigente. [EDP2_57], apesar de considerar que “a única melhoria que eu consigo encontrar messe sentido, é o de os conteúdos serem mais facilitados no sistema vigente” [EDP2_59].Em suma, na dimens?o B ?Trajetória profissional do gestor escolar?,os diretores gerais parecem agradados com as consequências da reforma educativa, ao nível das altera??es proporcionadas na gest?o educacional, mas do ponto de vista pedagógico, na opini?o dos diretores pedagógicos, ainda há muitos aspetos para serem melhorados.6.8.2 Dimens?o C - ?Fun??es do Diretor?.O quadro x apresentaa síntese da análise de conteúdo para a dimens?o ?Fun??es do Diretor?:Quadro 32Síntese da análise de conteúdo para a dimens?o ?Fun??es do Diretor?Defini??o de gestor(expectativas da tutela)Defini??o de gestor(para os próprios)Expectativas dos docentes e da comunidade escolarN?o respondeudiretamentePolíticoPedagogoRHLíderPedagogoGestorde RHProgresso da comunidadeMelhoria das práticas educativasLideran?aEDG1xxxxxEDP1xxxxxxxxEDG2xxxxxxEDP2xxxxEDG3xxxxxO quadro comparativo permite perceber que os entrevistados atribuem aos Gestores Escolares o papel de líderes e gestores (institucionais e de pessoas), com perfil de pedagogo e capacidade política. ? relevante constatar que quatro dos cinco entrevistados consideram que o gestor educacional desempenha um papel fundamental na gest?o de pessoasPercepcionam que por parte da comunidade e dos professores lhes é exigido o progresso educativo da escola e da comunidade em que se inserem, muito focado na melhoria das práticas educativas (3/5). O EDP2 e o EDG3 sentem ainda que a comunidade e os pares lhes pede que sejam líderes capazes de dar o seu melhor [EDP2_112_113]e[EDG3_114].6.8.3 Dimens?o D - ?Perce??es sobre o tipo de líder?.O quadro x apresentaa síntese da análise de conteúdo para a dimens?o ?Fun??es do Diretor?:Quadro 33Síntese da análise de conteúdo para a dimens?o ?Perce??es sobre o tipo de líder?Tipo gest?oTipologia das tarefasReun.Tomada de decis?o autoritáriaHorário Gest?o partilhadaG. Admin.Gest?o educ.Gest?o políticaTrabalho profes.Contato c/alunosTrabalho de campoParticipa simn?o(equipa)N?odocEDG1FlexívelxxSimxEDP1SimxxxxSimxEDG2SimxxxxSimxxEDP2FlexívelSimxSimxEDG3FlexívelxxxSimxDa análise de dados da Dimens?o D – ?Perce??es sobre o tipo de líder? resultaram quatro categorias ?caracteriza??o do tipo de gest?o?, ?tipo de tarefas?, ?participa??o nas reuni?es? e ?tomada de decis?o?. Relativamente às tarefas a que dedicam mais tempo (quest?o 16) surgiram seis subcategorias: ?Gest?o administrativa?, ?Gest?o educacional?, ?Gest?o política?, ?leitura?, ?Trabalho com os professores?, ?Contacto com alunos?, e ?Trabalho de campo?.Em rela??o à tomada de decis?es, estas s?o efetuadas com recurso a outros elementos da dire??o ou dos departamentos, por documenta??o interna e legisla??o geral, ou ainda de forma autoritária [EDP2_155].6.8.4 Dimens?o E - ?Lideran?a e Autorregula??o?.O quadro x apresentaa síntese da análise de conteúdo para a dimens?o ?Lideran?a e Autorregula??o?:Quadro 34Síntese da análise de conteúdo para a dimens?o ?Lideran?a e Autorregula??o?Tipodelideran?aRiscosNecessidades da equipaAdmira??oInfluênciaMotiva??oDemocrática Assume?p-cp-cTenta serPara ...EDG1SimSimReuni?esGostam de mimConselheiroUltrapassar problemasEDP1SimSimReuni?esBom desempenhoPersuasivoUltrapassar problemas-DesafioEDG2SimN?oResolve em equipaBom desempenhoConselheiroUltrapassar problemasEDP2SimSimReuni?esPelas suas qualidadesPersuasivoDesempenho máximoEDG3SimSimReuni?esBom desempenhoPersuasivoDesempenho máximoP-c – palavras-chaveNa dimens?o Lideran?a e autorregula??o, as respostas foram distribuídas por duas categorias: ?Cultura de Lideran?a? (com as subcategorias ?Percep??o do tipo de lideran?a?, ?Riscos, ?Necessidades da Equipa?, e ?Admira??o?), e ?Autorregula??o? (com as subcategorias ?Influência nos liderados? e motiva??o dos liderados?).Todos os diretores consideram que praticam uma lideran?a democrática, e apenas EDG2 afirma n?o correr riscos, preferindo fazer as coisas de acordo com a normalidade, seguindo “normas e ordens dos superiores da província” [EDG2_177]. Este mesmo diretor é o único que n?o manifesta diretamente que utiliza as reuni?es para receber as necessidades da sua equipa, mas que as resolve consultando outros elementos. Os factores encontrados como raz?es para os diretores serem admirados foram a empatia [EDG1], o bom desempenho profissional [EDP1, EDG2, e EDG3] e as qualidades pessoais [EDP2]. Os diretores tentam aconselhar e persuadir os restantes elementos, para que estes partilhem as suas ideias e vis?o, motivando-os para ultrapassar os problemas que surgem e para que atinjam o seu desempenho máximo.6.8.5 Dimens?o F - ?Comunica??o e participa??o com atores internos?.O quadro x apresenta a síntese da análise de conteúdo para a dimens?o ?Comunica??o e participa??o com atores internos?:Quadro 35Síntese da análise de conteúdo para a dimens?o ?Comunica??o e participa??o com atores internos?DisponibilidadeRelacionamentoDelega??o de tarefasEDG1Sempre disponívelDiferenteSimEDP1Sempre disponívelDiferenteSimEDG2Sempre disponívelDiferenteSimEDP2Sempre disponívelDiferenteAlgumasEDG3Sempre disponívelDiferenteSimDa análise de dados da dimens?o F ?Comunica??o e participa??o com atores internos? surgiu apenas a categoria ?Intera??o com a equipa?, com três subcategorias ?Disponibilidade?, ?Relacionamento? e ?Delega??o de tarefas?. Como pode ser observado no Quadro 28, todos os diretores declararam que est?o sempre disponíveis para receber alunos, professores e assistentes técnicos e operacionais, e que para isso contam com a ajuda dos colegas. Admitem que o relacionamento que têm com os coordenadores de departamento é diferente, por ser de maior proximidade, e por exigir muito contacto entre ambos. Em rela??o à delega??o de tarefas, todos os diretores confirmam que fazem distribui??o de tarefas e responsabilidades, com a exce??o do EDP2, que respondeu que delega apenas “Algumas, pois temos normas que definem as nossas fun??es. Cada um tem que ser responsável pelas suas” [EDP2_225].6.8.6 Dimens?o G – Comunica??o e participa??o com atores externos Quadro 36Síntese da análise de conteúdo para a dimens?o ?Comunica??o e participa??o com atores externos?Convidados regularmenteVai aos eventosParticipa??o dos paisEDG1SimSim, se n?o houver assuntos mais prioritáriosReduzidaEDP1SimSim, em substitui??o do Diretor Geral ou com eleReduzidaEDG2SimSim, sempreRazoável (tem aumentado)EDP2SimSim, sempreBoa (tem aumentado)EDG3SimSimReduzidaA Dimens?o G ?Comunica??o e participa??o com atores externos?, em resposta às quest?es 7 ?? com frequência convidado para eventos sociais na regi?o?? e 24 ?Qual a rela??o dos pais com a escola??, é composta pela categoria ?Participa??o social e atores externos?, que apresenta duas subcategorias ?eventos sociais? e rela??o pais/escola?. Como síntese da análise de conteúdo podemos concluir que os diversos diretores s?o convidados regularmente para eventos na comunidade a que pertencem, e que, pela sua import?ncia, participam regularmente. EDG1 e EDP1 tentam sempre garantir que pelo menos um deles representa a escola, uma vez que um deles pode ter que dar prioridade a assuntos urgentes da escola. EDG2, EDP2 e EDG3 v?o sempre, e consideram que s?o momentos privilegiados para divulgar as suas escolas e o trabalho que desenvolvem. Na Escola de Forma??o de Professores Daniel Vemba e no IMAG a participa??o dos pais é reduzida, mas em naEscola do Ensino Secundário do Tuku é razoável e tem vindo a aumentar.6.8.7 Dimens?o H - Modelo de Gest?o e Administra??o escolar.Quadro 37Síntese da análise de conteúdo para a dimens?o ?Modelo de Gest?o e Administra??o escolar?OrganogramaPoder de decis?oParticipa??oEDG1Supervisores pedagógicos, CoordenadoresDiretores de turnoPartilhado, com voto de qualidade seuReduzidaEDP1Diretor Subdiretor pedagógicoCoordenadores de disciplinaCoordenadores de turnoCoordenadores de turmasConselho pedagógicoDelega??o de tarefasEDG2Diretor GeralSubdiretor pedagógicoDiretores de turnoSubdiretor administrativoCoordenadores de disciplinaProfessores, FuncionáriosSeu, com consulta da equipaNormativaEDP2DiretorSubdiretor pedagógicoSubdiretor administrativoCoordenadores de turnosCoordenadores de área disciplinarSeu, com consulta da equipaConsultiva e administrativaEDG3presidente da dire??ovice-presidentecoordenadores académicos,secretáriosSeu, com consulta da equipaAdministrativaA Dimens?o H ?Modelo de Gest?o e Administra??o escolar? é composta por duas categorias: ?Gest?o escolar?, com as subcategorias ?Organograma? e ?Poder de decis?o?; e ?Poderes regionais/locais?, com a subcategoria ?Participa??o?. No ?organograma? surgem diferentes configura??es, que v?o desde o Diretor até aos funcionários. O poder de decis?o é, geralmente, partilhado com toda a equipa administrativa, embora os diretores tenham posteriormente voto de qualidade, o que faz com que a decis?o final seja sua. O EDP1 prefere deixar a responsabilidade para o Conselho pedagógico. Maior dispers?o nas respostas surgiu na subcategoria ?participa??o?, EDG1 refere que a administra??o regional tem uma participa??o reduzida, e o EDG2 afirma que é apenas normativa, pois esta “dita as regras e os diretores cumprem” [EDG2_269], indo no sentido das respostas do EDG3 e do EDP2, que classificam a participa??o como administrativa. EDP1 entende que a administra??o regional toma decis?es e delega algumas tarefas que devem ser cumpridas.6.2 QuestionáriosNesta sec??o apresentamos os resultados da análise dos dados recolhidos, relativos ao questionário aplicado aos professores, para cada uma das suas dimens?es, recorrendo a gráficos ou a quadros, conforme a sua utiliza??o melhor se justifique.Do total de professores respondentes (60), na escola (Escola do Ensino Secundário do Tuku, responderam 15 professores, o que corresponde a uma taxe de retorno de 27,7%. No Instituto de Forma??o e Gest?o, numa popula??o de 59 professores obtivemos uma taxa de retorno de 23,7%. E na Escola de Forma??o de professores Daniel Vemba, numa popula??o de 45 professores, a taxa de retorno foi de 68,8%. 6.2.1 Dimens?o I - Carateriza??o dos Professores (QP).Como pode ser observado na Figura 9, a análise descritiva das respostas dadas na ?Caracteriza??o dos Inquiridos?, itens 1 a 6, mostra que temos 60 respondentes:20701046990TukuFigura 10.Frequências absolutas do número de professores por localidade.Os 60 professores est?o distribuídos por três escolas diferentes, 15 da na Escola do Ensino Secundário do Tuku, 14 de IMAG e 31 da Escola de Forma??o de Professores Daniel Vemba.3028951275715A Figura 1 apresenta a dispers?o das idades dos professores.Figura 11.Dispers?o das idades dos professores.A média global de idades é de 33,7 anos, sendo mais elevada na Escola de Forma??o de Professores Daniel Vemba(35,14) e na Escola do Ensino Secundário do Tuku(34,33), e mais reduzida em IMAG (30,93). O percentil 50 corresponde ao valor 32 anos, e a idade mínima é de 23 anos e a idade máxima é de 52 anos. Como se pode observar na Figura 12, apenas há elementos do sexo feminino naEscola de Forma??o de Professores Daniel Vemba.73660-749935Figura 12.Frequências absolutas do número de professores por género, por localidade.Relativamente ao género, 86,7% dos participantes s?o do género masculino, sendo que as 8 mulheres questionadas (13,3%) s?o todas da Escola de Forma??o de Professores Daniel Vemba.Em IMAG e na Escola do Ensino Secundário do Tuku n?o existe nenhuma professora a lecionar, n?o sendo por motivo em concreto, na minha opini?o é pelo facto de ser uma regi?o em que o analfabetismo feminino é maior. As mulheres casam muito cedo e dedicam-se mais ao trabalhos domésticos, sendo os mais os homens a taxa maioritária que conclue os estudos superiores. 254635309880A Figura 13apresenta o número médio de anos de servi?o por escola.TukuTukuFigura 13.Número médio de anos de servi?o por escola.A média de anos de servi?o é mais reduzida em IMAG (M= 4,64; min= 1 e máx= 10), como era esperado, uma vez que também corresponde ao local com média de idades mais baixa, seguindo-se a Escola de Forma??o de Professores Daniel Vemba(M= 5,95; min= 2 e máx= 20) e na Escola do Ensino Secundário do Tuku (M= 7,00; min= 1 e máx= 24).A Figura 14 apresenta as frequências absolutas dos graus académicos dos professores, por localidade.113030021971027559087630Figura14.Frequências absolutas dos graus académicos dos professores, por localidade.A maioria dos professores s?o licenciados (n=37; 61,7%), seguindo-se os bacharéis (n=11; 18,3%), sendo que 4 professores têm mestrado e um dos professores (da Escola de Forma??o de Professores Daniel Vemba) é Doutorado. Dos 60 professores apenas 8 (13,3%) s?o contratados (Figura 15).1080135-155575140335-302260TukuFigura 15. Frequências absolutas do tipo de vínculo dos professores, por localidade.Tuku13970664210Na Figura 16 é possível constatar a diversidade de disciplinas lecionadas pelos professores das 3 escolas:Figura 16.Frequências absolutas das disciplinas lecionadas por número de professores, por localidade.No total de 16 disciplinas, as disciplinas dadas por mais professores s?o a Matemática (10), seguida de Português (7) e da Informática (6), uma vez que s?o as disciplinas mais comuns a todos os cursos e s?o os professores que têm mais tempo de permanência na escola.6.2.2 Dimens?o II – Tipo de Lideran?a.A dimens?o II é constituída pela quest?o 7, relativa ao tipo de lideran?a. Esta quest?o é composta por 12 itens, que optámos por agrupar, para esta análise, de acordo com diferentes características dos tipos de lideran?a,como pode ser observado nos seguintes quadros.Quadro 38Média das pontua??es obtidas para o sub-grupo ?gest?o de conflitos?Quest?esTUKUIMAGVEMBAGLOBAL1 - O Diretor envolve-se nos conflitos que surgem nas equipas de trabalho2,332,002,262,2212 – O Diretor faz tudo para evitar situa??es de conflito2,803,362,973,02Média2,572,682,622,62O diretor de IMAG é o que apresenta maior pontua??o média neste sub-grupo (M=2,68), sendo ele o diretor que mais tenta evitar situa??es de conflito (M=3,36) e o que menos se envolve nos conflitos quando estes surgem (M=2,00). O item 1 ?O Diretor envolve-se nos conflitos que surgem nas equipas de trabalho? foi o item que obteve menor média global (M=2,22) no conjunto dos 12 itens da quest?o 7, o que parece indicar que os diretores n?o se envolvem muito nos conflitos que v?o surgindo nas equipas de trabalho, apesar de tentarem evitar essas situa??es.Quadro 39Média das pontua??es obtidas para o sub-grupo ?apoio aos professores?Quest?esTUKUIMAGVEMBAGLOBAL2 - O Diretor mantém-se envolvido e proporciona linhas de orienta??o para os professores 2,933,503,003,103 - O Diretor elogia os professores por realizarem o trabalho de forma adequada2,333,213,102,934 - O Diretor incentiva os professores a recorrer à sua interven??o, sempre que necessitam de resolver uma quest?o de ?mbito profissional 2,603,002,942,875 - O Diretor realiza reuni?es frequentemente para assegurar que o trabalho é realizado? 2,803,003,032,979 - O Diretor investe o seu tempo para ajudar os professores a melhorarem o seu desempenho 2,402,793,162,88Média2,493,103,052,95O diretor de IMAG é o que apresenta maior pontua??o média neste sub-grupo (M=3,10). O diretor da Escola de Forma??o de Professores Daniel Vembaé o que mais investe o seu tempo para ajudar os professores a melhorar o seu desempenho (M=3,16), ao contrário do seu colega da Escola do Ensino Secundário do Tuku, que é o que menos tempo investe, obtendo até uma pontua??o abaixo do ponto médio da escala de resposta (M=2,40). Os valores médios de resposta ao item 5 ?O Diretor realiza reuni?es frequentemente para assegurar que o trabalho é realizado?? parecem indicar que os diretores têm por hábito realizar estas reuni?es, e o item 2?ODiretor mantém-se envolvido e proporciona linhas de orienta??o para os professores? foi o item que teve pontua??o média global mais elevada (M=3,10), tendo contribuido bastante para o efeito a pontua??o de 3,50 do diretor de IMAG, o que sugere que este diretor se envolve bastante e desempenha um papel importante na orienta??o dos professores, incentivando-os também a recorrer à sua interven??o para resolver quest?es profissionais (M=3,00) e fazendo elogios quando o trabalho é feito de forma adequada (M=3,21).Quadro 40Média das pontua??es obtidas para o sub-grupo ?autoridade?Quest?esTUKUIMAGVEMBAGLOBAL6 - O Diretor baseia-se na posi??o hierárquica que ocupa, como forma de influenciar os professores 2,333,142,842,788 - O Diretor dá frequentemente ordens, em forma de sugest?o, mas deixando claro o que pretende 2,932,932,872,9011 – O Diretor pressiona os professores quando assim o entende2,532,212,402,39Média2,602,762,702,69Os valores obtidos sugerem que os diretores n?o têm por hábito pressionar os professores (M= 2,39), mas que tentam dar ordens em forma de sugest?o, mas deixando claro o que pretendem (M=2,90). Em rela??o ao item 6 ?O Diretor baseia-se na posi??o hierárquica que ocupa, como forma de influenciar os professores?, as pontua??es médias revelam que em IMAG (M=3,14) e na Escola de Forma??o de Professores Daniel Vemba(2,84), os diretores se fazem valer mais da sua posi??o hierarquica do que na Escola do Ensino Secundário do Tuku(M=2,33).Quadro 41- Média das pontua??es obtidas para o sub-grupo ?autonomia?Quest?esTUKUIMAGVEMBAGLOBAL7 - No processo de tomada de decis?o o Diretor esfor?a-se por conseguir o máximo de participa??o dos professores 3,002,862,842,8810 - O Diretor dá autonomia às equipas de trabalho (projetos, etc.) 2,203,002,972,78Média2,602,932,912,83No sub-grupo ?autonomia? os diretores de IMAG (M=2,93) e na Escola de Forma??o de Professores Daniel Vemba(M=2,91) foram os que tiveram pontua??es médias mais elevadas. O diretor na Escola do Ensino Secundário do Tuku, apesar de ter tido a melhor pontua??o (M=3,00) no item 7?No processo de tomada de decis?o o Diretor esfor?a-se por conseguir o máximo de participa??o dos professores?, obteve a pontua??o mais reduzida no item 10 ?O Diretor dá autonomia às equipas de trabalho (projetos, etc.)?, o que parece indicar que o diretor n?o dará aos professores a autonomiaque eles consideram suficiente.6.2.3 Dimens?o III – Estilo de Lideran?a.As Figuras 17, 18, 19 e 20 mostram a distribui??o das frequências de resposta à quest?o 8 ?Dos seguintes estilos que se apresentam, qual considera ser o mais próximo do (a) Diretor (a) da sua escola. Assinale com um X apenas uma op??o?.386715-118110Figura 17.Análise Global do tipo de lideran?a2444751337310Em termos globais, 50% dos professores consideram que o seu diretor manifesta um estilo de lideran?a democrática (n=30), e 21,6% (n=13) dizem que essa lideran?a é carismática e 18,3% (n=11) afirmam que é autoritária. Os resultados por escola apresentam, contudo, uma distribui??o muito distinta para cada localidade:Figura 18. Análise do tipo de lideran?a, “Escola de Forma??o de Professores Daniel Vemba”TukuNa Escola de Forma??o de Professores Daniel Vembaa maior parte dos professores (38,7%) caracteriza a lideran?a do diretor como carismática, um valor muito próximo dos 35,5% dos professores que a classificam como democrática. Os 8 professoresrestantes consideram que a lideran?a é autoritária (n=3), burocrática (n=3) e liberal (n=2).191770-297815Figura 19. Análise do tipo de lideran?a, “Escola do Ensino Secundário do Tuku”Na Escola do Ensino Secundário do Tukuas respostas também se dividem claramente entre duas categorias, sendo elas lideran?a democrática (46,7%) e lideran?a autoritária (40%), havendo ainda um professor que classifica a lideran?a como burocrática, e um como carismática.308610-273685Figura 20. Análise do tipo de lideran?a, “IMAG”Em IMAG as respostas também se dividem claramente entre as duas categorias mais escolhidas na Escola do Ensino Secundário do Tuku, mas 12 dos professores classificam claramente a lideran?a do director como lideran?a democrática (85,7%) enquanto os restantes dois a nomeiam de lideran?a autoritária (14,3%). Nenhuma das restantes op??es foi selecionada.6.2.4 Dimens?o IV – Motiva??o.Quadro 42Média das pontua??es obtidas para a quest?o 9 ?Motiva??o?.Quest?esTUKUIMAGVEMBAGLOBAL1 - O Diretor estimula os professores a participar e a organizar atividades 2,933,502,943,072 - O Diretor utiliza ideias dos professores sobre quest?es relativas à vida escolar e às quest?es pedagógicas (forma??o, regulamentos, atividades, etc.) 2,672,793,483,123 - O Diretor proporciona um bom ambiente de trabalho2,673,433,063,054- O Diretor evita utilizar críticas e avisos para n?o desmotivar os professores a trabalhar?1,602,292,712,33Média2,473,003,052,89O diretor daEscola do Ensino Secundário do Tukué o que apresenta menor pontua??o média no conjunto dos 4 itens (M=2,47), que corresponde a uma perce??o negativa (dentro da escala de 4 pontos), tendo obtido a pontua??o mais baixa nos item que reporta ao uso da crítica como fator de desmotiva??o (I4, M=1,60), e a pontua??o mais elevada no uso de estímulos à participa??o e organiza??o de atividades (I1, M=2,93). O diretor de IMAG obteve pontua??o mais elevadano uso de estímulos à participa??o e organiza??o de atividades (I1, M=3,50) e, tal como os restantes diretores, a sua pontua??o mais baixa (M=2,29) também corresponde ao item 4. O diretor da Escola de Forma??o de Professores Daniel Vembaé o que tem maior pontua??o média no conjunto dos 4 itens, sendo o único que obteve opini?o positiva no item 4 (M=2,71), que mesmo assim é o item em que teve média mais reduzida. A sua pontua??o mais elevada corresponde ao item 2 (M=3,48). Assim, de forma geral, podemos considerar que os diretores estimulam os professores a participar e organizar atividades, e que utilizam as ideias dos docentes nas quest?es pedagógicas e relativas à vida escolar. Os docentes das três escolas sentem que os diretores proporcionam um bom ambiente de trabalho (M=3,05), mas n?o hesitam em criticar e fazer avisos, mesmo que isso possa desmotivar os professores.6.2.5 Dimens?o V – Comunica??o e participa??o.Quadro 43Média das pontua??es obtidas para a quest?o 10 ?Comunica??o e participa??o?Quest?esTUKUIMAGVEMBAGLOBAL1 – O Diretor é com frequência convidado para eventos sociais na regi?o.2,533,212,552,702 - O Diretor participa com os professores nas atividades escolares.3,133,573,353,353 - O Diretor é recetivo face às propostas dos professores.2,272,572,842,634 - A dire??o mantém uma comunica??o constante e eficiente com toda a comunidade, sobretudo com pais e alunos.3,003,073,133,085 - O Diretor presta contas dos resultados de aprendizagem obtidos pelos alunos, para os diversos segmentos da comunidade escolar.2,873,073,263,12Média2,763,103,032,98O diretor daEscola do Ensino Secundário do Tukué o que apresenta menor pontua??o média no conjunto dos 5 itens (M=2,76) mas, ainda assim, corresponde a uma perce??o positiva (dentro da escala de 4 pontos), tendo obtido a pontua??o mais baixa no item que refere a recetividade do diretor face às propostas dos professores (I3, M=2,27),e a pontua??o mais elevada na participa??o, com os professores, nas atividades escolares (I2, M=3,13).O diretor de IMAG obtém a melhor pontua??o média (M=3,10), alcan?ando a sua melhor pontua??o no item 2, na participa??o, com os professores, nas atividades escolares (M=3,57), e a pior pontua??o no item 3, que refere a recetividade do diretor face às propostas dos professores (M=2,57).O diretor daEscola de Forma??o de Professores Daniel Vembatambém obtém a sua pontua??o mais elevada no item 2, mas difere dos seus colegas no item menos pontuado, o item 1, relativo à frequência com que o diretor é convidado para eventos sociais na regi?o.Em síntese, o diretor de IMAG é o que obtem melhor pontua??o média no conjunto dos itens (M=3,10) da Dimens?o V, e o item 2 ?O Diretor participa com os professores nas atividades escolares.? foi o melhor pontuado (M=3,35).As pontua??es parecem indicar que apenas o diretor de IMAG seja convidado regularmente para eventos sociais na sua regi?o (M=3,21), e que todos os diretores participam com os professores nas atividades escolares, principalmente o de IMAG (M=3,57). O item 3?O Diretor é recetivo face às propostas dos professores? foi o que obteve menor pontua??o global (M=2,63), e sugere que o diretor de Tuku n?o é suficientemente recetivo às propostas dos professores (M=2,27). Os diretores comunicam eficientemente com pais e alunos (M=3,08) e prestam contas dos resultados de aprendizagem dos alunos (M=3,12).No que respeita à ?tomada de decis?es?, os respondentes podiam selecionar mais que uma op??o, obtendo-se assim 83 indica??es, mas 43 deles indicaram apenas um dos meios, pelo que ficou a ideia de que interpretaram a quest?o no sentido de poder selecionar apenas uma das op??es, o que mesmo assim permite retirar ela??es importantes, pois ao referirem apenas um dos meios teram indicado o mais usual. A Figura 21 corresponde à análise das frequências relativas por escola/ meios de transmiss?o da informa??o.Tuku\s\s\s\sFigura 21.Análise das frequências absolutas por escola/ meios de transmiss?o da informa??oDe uma forma global, fica evidente que os principais meios de transmiss?o da informa??o s?o os placards (53,3%) e as reuni?es (43,3%), e o menos utilizado é a conversa ocasional (10%). Apenas 15% dos inquiridos referem que a informa??o é transmitida por e-mail, todos eles de Vemba, ou seja, aparentemente na Escola do Ensino Secundário do Tukue IMAG este meio de comunica??o n?o é utilizado.6.2.6 Dimens?o VI – Organograma.Quadro 44Quadro comparativo dos resultados da Poder máximo de decis?o.LocalidadeFrequência absolutaFrequência relativaTukuDiretor213,3Governo província426,7Ministério da Educa??o960,0Total15100,0IMAGDiretor214,3Governo província17,1Ministério da Educa??o1178,6Total14100,0VembaDiretor39,7Governo província929,0Ministério da Educa??o1961,3Total31100,0GlobalDiretor711,7Governo província1423,3Ministério da Educa??o3965,0Total60100,0As frequências das respostas à quest?o 12 ?A quem pertence o poder máximo de decis?o?? indicam que 65% dos professores atribuem o poder máximo ao Ministério da Educa??o, 23,3% afirmam que esse poder pertence ao Governo da Província. Surpreendentemente, 11,7% dos professores, 7 em 60, sentem que s?o os diretores que têm esse poder.1784351078865A Figura 22 apresenta as frequências absolutas das respostas à quest?o 13, de resposta dicotómica ?Existe partilha do poder de decis?o em todos os níveis da organiza??o??, por localidade.Figura 22 .Frequências absolutas das respostas à quest?o 13 ?Existe partilha do poder de decis?o em todos os níveis da organiza??o?.A análise das frequências evidencia que 41,7% dos professores (n=25) sente que n?o existe partilha do poder de decis?o em todos os níveis da organiza??o. Na Escola de Forma??o de Professores Daniel Vembaas opini?es dividem-se bastante, com o ?Sim? a ser a resposta mais dada (58,1%, n=18), mas muito perto do ?N?o? (41,9%, n=13). Em IMAG uma grande maioria (78,6%, n=11) dos professores respondeu ?sim?, havendo apenas 3 respostas ?N?o? (21,4%).Na Escola do Ensino Secundário do Tukua tendência de resposta foi oposta às outras duas localidades, com 60% dos professores (n=9) a responder que n?o existe partilha do poder de decis?o em todos os níveis da organiza??o.6.2.7 Síntese do resultado dos QuestionáriosDe forma a simplificar e sintetizar a leitura dos quadros anteriores, optámos por elaborar quadros síntese, onde se podem facilmente estabelecer diferen?as e semelhan?as encontradas na análise dos dados.Quadro 45Caracteriza??o dos professores respondentes quanto à Idade, Género, Grau académico e Tipo de vínculo.TUKUIMAGVEMBAMédia de Idades dos professores34,3330,9335,14Género masculino100%100%74,19%% professores com licenciatura ou grau mais elevado66,7%50%80,65%% de professores efetivos100%78,57%83,87IMAG é a escola com média de idades dos professores mais baixa (30,93), e é também a que apresenta uma percentagem menor de professores com licenciatura ou grau superior a licenciatura (50%), sendo que 78,57% dos seus professores s?o efetivos. Pelo contrário, na Escola de Forma??o de Professores Daniel Vembaé a escola que tem a média de idades superior (35,14), e mais docentes com grau igual a licenciatura ou superior. Na Escola do Ensino Secundário do Tuku100% dos professores respondentes est?o efetivos.Quadro 46Caracteriza??o dos líderes para os aspetos Gest?o de conflitos, Apoio aos professores, Autoridade, Autonomia e Estilo de lideran?aTUKUIMAGVEMBAGest?o de conflitos+++Apoio aos professores-++++++Autoridade++++Autonomia+++++Motiva??o-++++++Comunica??o e participa??o++++++++Estilo de lideran?aDemocrática 46,7 %Autoritária 40,0 %Democrática 85,7 %Autoritária 14,3 %Carismática 38,7%Democrática 35,5%Partilha do poder de decis?o em todos os níveisSim 40%Sim 78,6%Sim 58,1%Legenda: -(<2,50), + (entre 2,51 e 2,75), ++ (entre 2,76 e 2,99) e +++ (entre 3,00 e 4,00)O Quadro 46 deixa evidente que os diretores de IMAG e na Escola de Forma??o de Professores Daniel Vembas?o os que obtêm um feedback mais positivo por parte dos professores. Os 3 diretores s?o bastante semelhantesnos aspetos de Gest?o de conflitos, Autoridade (ligeiramente melhor o líder de IMAG), Autonomia e comunica??o e participa??o. Mas no Apoio aos professores e Motiva??o os diretores de IMAG e Vemba obtêm pontua??o bastante positiva (+++) enquanto o diretor na Escola do Ensino Secundário do Tukurecebe sinal negativo nos dois aspetos. Estes sinais negativos s?oé, em grande parte, resultado da pontua??o obtida no item 3 da quest?o 7 ?O Diretor elogia os professores por realizarem o trabalho de forma adequada? com média de 2,33 e o item 4 da quest?o 9?O Diretor evita utilizar críticas e avisos para n?o desmotivar os professores a trabalhar??, com média de 1,60, ou seja, o diretor n?o só critica os professores como também n?o tem por hábito elogiá-los. Face a estes resultados, n?o causa espanto ver que 40% dos professores de Tuku consideram o que seu diretor pratica uma lideran?a autoritária, ainda assim, um valor mais baixo que os 46,7% dos professores que classificam essa lideran?a como democrática. Quando questionados sobre se existe partilha do poder de decis?o em todos os níveis, 60% dos professores entendem que n?o.Em IMAG as opini?es s?o menos divididas, uma vez que 85,7% dos professores consideram que o seu lider pratica uma lideran?a democrática. Na Escola de Forma??o de Professores Daniel Vemba, a maior parte dos respondentes caracterizou o estilo de lideran?a entre o carismático (38,7%) e o democrático (35,5%).6.3 Análise Conjunta dos ResultadosDe forma a possibilitar a triangula??o dos resultados produzida com a recolha de dados, decidimos elaborar o Quadro 47, um quadro síntese, comparativo, onde se enriquece a leitura das ideias-chave das entrevistas com os dados recolhidos nos questionários.Quadro 47Quadro de triangula??o dos resultados a partir das entrevistasPerfil Diretor Geral VembaPerfil Diretor Geral TukuPerfil Diretor Geral IMAGObserva??es(Perfil Geral)EntrevistasQPEntrevistasQPEntrevistasQPEstá há um ano como Diretor Geral, e pensa que foi escolhido pelas suas capacidades e pelo tempo de servi?o que já tinha. Tem forma??o em ciências da Educa??o, mas n?o tem forma??o complementar. Sente que as políticas públicas têm possibilitado uma renova??o na prática educativa.Já tinha exercido cargos de lideran?a antes de se tornar diretor Geral, e sentiu que tinha as qualidades necessárias para desempenhar o cargo, e tem pouca forma??o complementar na área da gest?o. Sente que as políticas públicas têm evoluído bastante desde a Reforma Educativa.Já foi subdiretor administrativo, e está há 8 anos como Diretor Geral, aceitando esse desafio porque achou que estava em condi??es de dar o seu contributo. N?o tem forma??o como gestor, mas fez alguma forma??o suplementar, direcionada a diretores escolares. Sente que o modelo antigo de gest?o foi abandonado, e foi adotado um modelo mais democrático, em que cabe ao diretor escolher o tipo de gest?o que quer praticar.Os diretores gerais n?o têm forma??o específica para as suas fun??es, mas consideram ter as qualidades e capacidades necessárias para desempenhar a fun??o.Sentem que as políticas públicas têm possibilitado a renova??o das práticas educativas.Refere que o papel do Diretor é promover a qualidade do ensino, e que para tal um diretor deve ter competências pedagógicas, administrativas e de gest?o de recursos humanos. Pensa que a comunidade escolar espera que potencie o progresso da regi?o, e que é necessário investir na melhoria das competências pedagógicas dos docentes.N?o se considera um líder, na verdadeira ascens?o da palavra, pois trabalha com os colegas de igual modo. Trabalha para a melhoria da qualidade do ensino, acatando as orienta??es vindas da província, e dirigindo os seus colegas. Sente que as expectativas da comunidade escolar s?o elevadas, exigindo um patamar de igualdade para com as escolas de outros municípios e províncias, e bons resultados.Sente que um diretor é uma pessoa que deve ser um pedagogo, um político e um gestor, capaz de lidar com pessoas e resolver problemas. Sobre as expectativas dos docentes e da comunidade escolar refere apenas que o veem como uma pessoa que lhes indica o caminho a percorrer em conjunto.O DG é um pedagogo, um gestor e um político, que tem o papel de melhorar a qualidade do ensino. Deve contribuir para o desenvolvimento da regi?o.Tem horários de atendimento, mas está disponível para receber professores e diretores a qualquer momento, se estiver disponível. Dedica muito do seu tempo à leitura e análise de situa??es pontuais, e faz visitas a outras escolas. Vai a reuni?es se for solicitado.Apoio aos professores: +++Conta com a ajuda dos colegas na gest?o diária, uma vez que sozinho n?o conseguiria cumprir tudo o que é planificado. Dedica-se a tarefas asministrativas e pedagógicas e tenta motivar os professores para a constru??o de um currículo bem definido. Gosta de contactar com os alunos e participa sempre nas reuni?es que existam.Apoio aos professores: -Considera que os professores o veem como um líder muito “abeto”, e está sempre disponível para receber qualquer pessoa. As tarefas que lhe ocupam mais tempo s?o a gest?o administrativa e pedagógica, mas também a componente política da ssuas fun??es. Participa nas reuni?es que digam respeito à institui??o.Apoio aos professores: +++Os diretores est?o disponíveis para receber os diversos elementos da comunidade.No questionário, o DG de Tuku é penalizado por n?o elogiar os professores e n?o investir mais na ajuda da melhoria do desempenho docente.N?o se considera um líder autoritário, afirmando que a gest?o n?o se pode considerar detentora de todo o poder, sendo que quando há alguma situa??o para resolver chama os outros elementos, pelo que se declara um líder democrático.Carismática 38,7%Democrática 35,5%Afirma que n?o é um líder autoritário, pois gosta de consultar outros elementos, e que as ordens n?o s?o dadas em “estilo militar”, mas que existem documentos, regulamentos, que devem ser seguidos. Para ele, a cultura de lideran?a é o trabalho em equipa, n?o gosta de tomar decis?es sozinho e n?o gosta de correr riscos, prefere fazer as coisas de acordo com a normalidade, seguindo normas e ordens superiores. Porque se dá bem com todos os professores e tem melhorado muita coisa na escola declara que se sente um bom líder e admirado. Refere ainda que motiva os liderados, pois é assim que têm conseguido superar as dificuldades.Democrática 46,7 %Autoritária 40,0 %Afirma claramente que n?o pratica uma lideran?a autoritária, e que faz quest?o que cada colega participe na discuss?o e na decis?o final.Gosta de ter feedback de tudo o que faz, e garante que esse feedback que tem revela uma lideran?a democrática. Tem uma vis?o para o futuro da institui??o, e está disposto a correr riscos por essa vis?o, sendo sensível às necessidades da comunidade e da sua equipa. Sente que é admirado porque dá o seu melhor, e que existe um forte envolvimento de todos nas atividades da escola. Sente que tem a capacidade de influenciar “positivamente” os seus colegas, e que essa influência se verifica no desempenho deles. Procura manter a equipa motivada e coesa, deixando-a intervir nas decis?es, mas para isso tem que responder às suas necessidades.Democrática 85,7 %Autoritária 14,3 %Todos os DGs afirmam n?o praticar uma lideran?a autoritária, consideramdo-se líderes democráticos.De todos, o DG de IMAG será aquele que mais claramente paratica uma lideran?a democrática, como mostram os 85,7%que recebeu, e pelo forte envolvimento de todos nas atividades da escola (M=3,50, I 1, Q9).Para o DG de Tuku, a divis?o entre lideran?a autoritária e democrática encontrada nos questionário parece justificar-se com a sua pouca apetência para utilizar o elogio, e um maior apego à legisla??o, que será por vezes visto como um comportamento mais rigoroso. Motiva??o: + + +Autonomia: ++Autoridade: ++Motiva??o:-Autonomia: +Autoridade: +Motiva??o:+ + +Autonomia: ++Autoridade: ++Por sua vez, talvez devido às características da sua personalidade, o DG de Vemba conseguirá impor a sua posi??o hierárquica de uma forma mais carismática.Quando a equipa necessita faz reuni?es para resolver as diversas situa??es, e pensa que professores e alunos gostam dele. Tenta que os professores lhe transmitam as suas preocupa??es para que em conjunto resolvam os problemas, motivando-os para seguir em frente.Afirma estar sempre disponível para receber os diferentes elementos da escola, porquedivide tarefas, conseguindo assim ter horas de atendimento para professores e encarregados de educa??o. Está sempre disponível para atendimentos, excepto para alunos, pois estes devem primeiro contactar o diretor de turno, havendo uma clara descentraliza??o do poder. Existe divis?o de tarefas e disponibilidade para receber todos os membros da escolaAdmite que o relacionamento com os coordenadores de departamento é um pouco diferente relativamente a outros professores, pois s?o eles que tomam as decis?es e as comunicam aos professores. Trabalha mais diretamente com os coordenadores, mas pode atender um professor diretamente, se houver essa necessidade. Delega tarefas, principalmente nas subdivis?es pedagógicas.Confessa que tem um relacionamento diferente com os coordenadores de departamento, pois eles s?o o seu bra?o direito. A delega??o de tarefas é uma maneira de n?o subcarregar sempre a mesma pessoa.A rela??o de proximidade é maior com os coordenadores, com os quais cria mais facilmente la?os mais fortes.A proximidade com os restantes elementos da dire??o faz com que tenham uma rela??o de maior proximidade? muito solicitado para participar em eventos sociais, mas nem sempre tem disponibilidade, face ao trabalho escolar. Só contacta com os pais se os diretores de turma n?o resolverem a situa??o. M=2,55Participa em todos os eventos do município e da província, uma vez que os considera muito importantes para contactar com a comunidade, e tem uma rela??o razoável com os pais e encarregados de educa??o, que têm vindo a estar mais presentes na vida escolar dos filhos.M=2,53Participa em eventos sociais, uma vez que na regi?o s?o muito valorizados, aproveitando para cativar mais alunos. Sente que a rela??o pais/escola é fraca, até porque muitos dos alunos s?o encarregados de educa??o de si mesmos.M=3,21Participam em eventos sociais, que consideram muito importantes no contacto com a comunidade.O DG de IMAG será o que mais aproveita estes momentos.Afirma ainda que o poder de decis?o é repartido por todos os membros do conselho, e que só em caso de empate é que apresenta o seu voto de qualidade.Em termos regionais, pensa que o governo da província participa pouco, e também só recorrem a eles se houver algum problema grave.Partilha do poder de decis?o em todos os níveis: sim 58,1%Refere ainda que o poder de decis?o é seu, mas que n?o toma decis?es sem consultar os outros elementos, e que se for dificil tomar a decis?o consulta os responsáveis da província, sobre os quais diz que “ditam as regras e nós cumprimos”, existe uma Lei Geral de Bases do sistema Educativo Angolano que devem seguir para tomar decis?es.Partilha do poder de decis?o em todos os níveis: sim 40%Mesmo tendo em considera??o a opini?o dos que o rodeiam, a palavra final é sempre sua, principalmente nos assuntos financeiros. Considera que a institui??o tem autunomia, mas o governo provincial também tem uma palavra a dizer.Partilha do poder de decis?o em todos os níveis: sim 78,6 %Uma vez mais, o maior apego normativo do DG de Tuku, parece ter levado 60% dos professores a afirmar que n?o existe partilha de poder de decis?o a todos os níveis.Todos os DGs dizem que o poder de decis?o é, em último caso, seu, mas que preferem consultar a restante equipa.O Quadro 47 mostra que os perfis de lideran?a dos diretores s?o bastante parecidos, mas cada um apresenta, como era esperado, particularidades.6.3.1 Vemba.O DG de Vemba foi escolhido pelas suas capacidades, e é da opini?o que as políticas públicas têm possibilitado uma renova??o na prática educativa. Pensa que o papel do diretor é promover a qualidade do ensino, e que um diretor deve ter competências pedagógicas, administrativas e de gest?o, que o ajudem também a potenciar o progresso da regi?o.Está disponível para receber professores e diretores a qualquer momento, e vai a reuni?es se for solicitado. Considera-se um líder democrático. Quando a equipa necessita faz reuni?es para resolver as diversas situa??es, e sente que o relacionamento com os coordenadores de departamento é um pouco diferente relativamente a outros professores, pois trabalha mais diretamente com eles. ? muito solicitado para participar em eventos sociais e afirma que o poder de decis?o é repartido por todos os membros do conselho, e que só em caso de empate é que apresenta o seu voto de qualidade. Pensa que o governo da província participa pouco, e também só recorrem a eles se houver algum problema grave.6.3.2 Tuku.O DG de Tuku sentiu que tinha as qualidades necessárias para desempenhar o cargo e pensa que as políticas públicas têm evoluído bastante desde a Reforma Educativa. Trabalha para a melhoria da qualidade do ensino, e sente que as expectativas da comunidade escolar s?o elevadas, exigindo um patamar de igualdade para com as escolas de outros municípios e províncias, e bons resultados. Diz que sozinho n?o conseguiria cumprir tudo o que é planificado, e que participa sempre nas reuni?es que existam. Afirma que n?o é um líder autoritário mas que existem documentos, regulamentos, que devem ser seguidos, e n?o gosta de correr riscos, prefere fazer as coisas de acordo com a normalidade, seguindo normas e ordens superiores. Afirma estar sempre disponível para receber os diferentes elementos da escola, porque divide tarefas. Confessa que tem um relacionamento diferente com os coordenadores de departamento, pois eles s?o o seu bra?o direito. Participa em todos os eventos do município e da província, uma vez que os considera muito importantes para contactar com a comunidade. A última palavra é, geralmente, sua, e se for dificil tomar a decis?o consulta os responsáveis da província.6.3.3 IMAG.O DG de IMAG achou que estava em condi??es de dar o seu contributo, e acha que o modelo antigo de gest?o foi abandonado, e foi adotado um modelo mais democrático. Para ele, um diretor deve ser um pedagogo, um político e um gestor, capaz de lidar com pessoas e resolver problemas. Está sempre disponível para receber qualquer pessoa e participa nas reuni?es que digam respeito à institui??o. Afirma claramente que n?o pratica uma lideran?a autoritária, mas que feedback que tem revela uma lideran?a democrática. Tem uma vis?o para o futuro da institui??o, e está disposto a correr riscos por essa vis?o, sendo sensível às necessidades da comunidade e da sua equipa. Sente que é admirado porque dá o seu melhor, e que existe um forte envolvimento de todos nas atividades da escola. Procura manter a equipa motivada e coesa e está sempre disponível para atendimentos. A rela??o de proximidade é maior com os coordenadores, com os quais cria mais facilmente la?os mais fortes. Participa em eventos sociais, uma vez que na regi?o s?o muito valorizados. Tem em considera??o a opini?o dos que o rodeiam, mas palavra final é sempre sua,considera que a institui??o tem autunomia, mas o governo provincial também tem uma palavra a dizer.Em suma, os diretores gerais n?o têm forma??o específica para as suas fun??es, mas consideram ter as qualidades e capacidades necessárias para desempenhar o cargo, e sentem que as políticas públicas têm possibilitado a renova??o das práticas educativas.Na perspetiva dos entrevistados, um DG é um pedagogo, um gestor, um administrador (Weber, 2004) e um político, que tem o papel de melhorar a qualidade do ensino(Luck, 2004), i.é, trabalham no sentido da promo??o da qualidade do ensino, uma perspetiva que vai de encontro à abordagem mais institucional (Barroso e Carvalho 2009) de melhoria do sucesso dos alunos e à eficácia da escola. O seu trabalho deve contribuir para o desenvolvimento da regi?o e liga??o com a comunidade (Quintas & Gon?alves, 2012), comunidadeessa que tem expectativas elevadasOs diretores est?o disponíveis para receber os diversos elementos da comunidade, algo que nas palavras de Pires (2012) é importantíssimo.No questionário, o DG de Tuku é destacado pela negativa, por n?o elogiar os professores e n?o investir mais na ajuda da melhoria do desempenho docente, pois como afirmam Lipovetsky & Charles (2011) para que possa ser feita uma “gest?o da qualidade”, a valoriza??o do ser humano e das suas preocupa??es s?o fatores condicionantes do comportamento das organiza??es.Todos os DGs afirmam n?o praticar uma lideran?a autoritária, consideramdo-se líderes democráticos. De todos, o DG de IMAG será aquele que mais claramente paratica uma lideran?a democrática, como mostram os 85,7% que recebeu, e pelo forte envolvimento de todos nas atividades da escola (M=3,50, I 1, Q9), e gosta de correr riscos, o que nas palavras de Caetano (2005) consubstancia uma vis?o mais carismática e inspiradora, pois os liders mais din?micos e criativos gostam de arriscar.Para o DG de Tuku, a divis?o entre lideran?a autoritária e democrática encontrada nos questionário parece justificar-se com a sua pouca apetência para utilizar o elogio, e um maior apego à legisla??o, que será por vezes visto como um comportamento mais rigoroso, e como diz Bergamini (2002), a deten??o de mais poder hierárquico surge associada ao conceito de autoridade. Por sua vez, talvez devido às características da sua personalidade, o DG de Vemba conseguirá impor a sua posi??o hierárquica de uma forma mais carismática (Robbins, 2007).Existe divis?o de tarefase disponibilidade para receber todos os membros da escola. Como refere Luck (2011)ver a gest?o escolar como um processo que tem que ser impreterivelmente compartilhado, sendo a competência o foco da lideran?a.A proximidade com os restantes elementos da dire??o faz com que tenham uma rela??o de maior proximidadeParticipam em eventos sociais, que consideram muito importantes no contacto com a comunidade. O DG de IMAG será o que mais aproveita estes momentos.A literatura aconselha que as escolas se atualizem e se organizem para responderem de forma eficaz e eficiente, com qualidade e equidade, ao desiderato da sua miss?o e oferecer aquilo que a sociedade espera dela de forma concertada e colaborativa (Leite & Barroso, 2010).O envolvimento com as famílias, pais, encarregados de educa??o é visto de formas muito diferentes, o diretor de Vemba afirma que só contacta com os pais se os níveis intemédios n?o resolverem o assunto. Por seu turno, o líder de Tuku considera muito importante o contacto com a comunidade e diz ter uma rela??o razoável com os pais e encarregados de educa??o, que têm vindo a estar mais presentes na vida escolar dos filhos. Sustenta a literatura que o envolvimento das famílias nos processos de ensino e da aprendizagem é importante e uma boa rela??o da escola com a família proporciona um ambiente de confian?a entre todos (César, 2012; Estanqueiro, 2010). O diretor de IMAG refere que na sua escola esta rela??o é fraca, até porque muitos dos alunos s?o os seus próprios encarregados de educa??o.Uma vez mais, o maior apego normativo do DG de Tuku, parece ter levado 60% dos professores a afirmar que n?o existe partilha de poder de decis?o a todos os níveis.Todos os DGs dizem que o poder de decis?o é, em último caso, seu, mas que preferem consultar a restante equipa.Sabemos que o novo paradigma de administra??o escolar, para além da autonomia e da democracia, acarreta o pressuposto das responsabilidades partilhadas entre todos os elementos da comunidade educativa, devendo ser privilegiadas a participa??o e a inova??o. (Costa, 2000, p.28).Capítulo VIIConclus?es e Reflex?es FinaisSendo que a quest?o de investiga??o a que pretendemos responder no estudo é: Qual o Papel do Diretor Geral e Pedagógico nas práticas de administra??o e gest?o das escolas do Ensino Médio na província de Zaire? No que respeita às percep??es dos professores acerca da Administra??o e Gest?o Escolar praticada nas Escolas do Ensino Médio na província de Zaire, concluímos que, de forma global, as perce??es s?o bastante positivas.Os professores sentem que os DGs se esfor?am muito para evitar conflitos, embora n?o se envolvam muito se esses conflitos chegarem a acontecer. Apesar de os DGs se envolverem muito no apoio aos docentes, em alguns casos será importante o uso do refor?o positivo, e um foco mais centrado na melhoria do desempenho docente.Nenhum dos líderes foi percecionado como muito autoritário, e os professores reconhecem apesar de os DGs possuírem uma posi??o hierárquica superior, lhes é dado muito espa?o de manobra, sem serem pressionados, mesmo que os diretores deixem habitualmente claras as suas posi??es. De forma geral é praticada uma lideran?a democrática, mas parece ficar evidente que neste estudo o diretor de Vemba será um líder mais carismático, enquanto que o diretor de Tuku se valerá mais da componente burocrática. Os diretores participam ativamente na vida escolar e cultivam uma cultura de comunica??o com a comunidade. Já a comunica??o institucional baseia-se muito no uso de placards e realiza??o de reuni?es, sendo muito ignorado o uso de emails. Os professores reconhecem que o poder máximo pertence ao Ministério da Educa??o, mas que o Governo da província e o diretor desempenham também um papel importante.Cabe ressaltar que é necessário um trabalho contínuo que consiste principalmente em proporcionar aos professores condi??es de trabalho. Os dados do presente estudo indicam que os professores reconhecem que admiram os seus superiores e contam com a sua ajuda, ou seja que percebe um clima positivo na escola e de colabora??o e transmitem o mesmo sentimento aos seus alunos. No entanto, existem aspectos que precisam ser melhorados, principalmente no que respeita à rela??o dos líderes com os poderes regionais e centrais, pois acham que os líderes se preocupam demasiado com o cumprimento dos normativos legais. No que concerne à rela??o entre a Escola e a Comunidade concluímos que os líderes se preocupam em estabelecer boas liga??es com a comunidade, tentam incentivam os pais a participar mais na escola, através da promo??o de atividades, apesar de ainda serem poucas as iniciativas de coopera??o.No que concerne ao estilo de lideran?a praticado pelos gestores escolares nas escolas do Ensino Médio na província de Zaire, concluímos que o líder se preocupa com os seus colaboradores, estimulando-os e orientando-os no seu trabalho. N?o s?o consideradas apenas as opini?es do líder, todos s?o ouvidos na tomada de decis?es importantes. Os líderes sabem escutar, consultar, aproveitar as ideias dos seus colaboradores, permitindo que eles o ajudem a atingir objetivos previamente definidos. No que concerne ao estilo de lideran?a e à motiva??o dos professores, estamos perante uma clara evidência de que o estilo democrático é predominante.Quanto ao perfil dos Diretor Geral e Pedagógico nas escolas do Ensino Médio na província doZaire, concluímos queos DGs n?o têm forma??o específica para o cargo que desempenham, mas que se fazem valer da experiência profissional e de alguma forma??o complementar para desempenhar as suas fun??es. Também as suas características pessoais s?o importantes, uma vez que o DG deve ser um pedagogo, um gestor de recursos humanos, um administrador financeiro e um político.Existe um envolvimento forte dos diretores com a comunidade das províncias e dos municípios, e o diretor é um elemento chave no desenvolvimento da sua institui??o e, por inerência, da sua regi?o.Os DGs s?o, hoje em dia, líderes democráticos, com responsabilidades assumidas mas muito abertos à partilha de decis?es e distribui??o de fun??es. Embora tenham boas rela??es com os professores, têm uma maior proximidade aos elementos da sua equipa de trabalho.Os resultados sugerem os DGs est?o a praticar estilos de lideran?a interessantes e atuais, centrados na melhoria da qualidade do ensino, e com o envolvimento dos professores nos processos de decis?o.Todos os líderes gostariam de fazer coisas importantes, que deixem marcas. Contudo, para que a lideran?a seja sustentável, é importante que todos os líderes escolares se empenhem. ? crucial que existam programas que identifiquem e desenvolvam os líderes ao longo da sua carreira, até mesmo desde os primeiros anos de trabalho (Hargreaves & Fink, 2007) e que lhe proporciona forma??o que aumenta a capacidade de fazer e agir por parte dos DGs.Em suma, o perfil tra?ado que conseguimos extrair entra em contradi??o com o apresentado no estudo. Estes Diretores s?o apenas líderes de gest?o intermédia face à gest?o macro imposta pelo ministério da educa??o. Pois, os professores consideram que as praticas dos gestores s?o democráticas e que o seu principal papel é dar apoio ao corpo docente e evitar conflitos;S?o participativos e têm bom poder de comunica??o;Tem um poder intermédio, contudo n?o deixam de ser os executores de politicas centrais;A maior parte tem forma??o inicial e considera que distribui fun??es pelos professores, partilham o poder e s?o ambiciosos;Muitos dos Diretores n?o têm forma??o para o desempenho do cargo. Há falta de forma??o para o exercício da fun??o, ou seja, de mestres em gest?o e educa??o educacional; Apesar dos professores se sentirem obrigados a dizer que os Diretores desempenham bem as suas fun??es, os dados podem n?o ser muito fiáveis, pelo receio que os professores poder?o ter tido em relatar alguns fatores menos positivos acerca do desempenho dos seus Diretores.Na comunidade educativa Angolana, os erros e fracassos s?o na sua maioria devido a decis?es impulsivas e à ?nsia de chegar, a qualquer custo, aos resultados máximos estipulados, esquecendo o que está na base de uma boa educa??o do aluno. Para isso, é necessário rever valores e evidenciar mudan?as mas também descartar velhos hábitos e construir uma nova cultura, na qual todos estejam envolvidos no processo educativo com vista à melhoria da qualidade do ensino.? fundamental promover a melhoria da qualidade de ensino, seguir modelos e estratégias, baseados numa cultura organizacional da escola e nos modelos de gest?o. Os diversos sectores da escola, administrativos e pedagógicos, n?o podem ser sistemas fechados. ? responsabilidade de todos os que deste sistema fazem parte primar pela qualidade do ensino, uma vez que este processo é do resultado de todas as a??es. A qualidade resulta do conjunto de comportamentos de todos os membros da comunidade educativa.A gest?o dos estabelecimentos de ensino constitui uma variável de capital import?ncia a considerar no processo global de administra??o do Sistema Educativo e é uma premissa fundamental para a correta execu??o das políticas do sector.O estabelecimento de ensino é a unidade de base de toda a estrutura da educa??o escolar e para a qual devem convergir e entrosar-se os processos de forma??o, coordena??o e acompanhamento promovidos pela administra??o dos servi?os centrais, configurados uns como “áreas fim”, integradas pelas dire??es que se ocupam do desenvolvimento da atividade fundamental – o ensino, e outros como “área meio”, integradas pelas estruturas que contribuem para a realiza??o da atividade fundamental.? for?oso concluir que uma boa gest?o do estabelecimento de ensino está dependente de fatores e elementos em correla??o, tais como: a introdu??o do conceito e prática de gest?o, na dire??o das escolas, partindo de uma forma??o apropriada dos seus dirigentes; A estrutura??o de um “corpo diretivo” que responda de forma eficaz às necessidades de ?mbito pedagógico e administrativo do estabelecimento de ensino; A identifica??o de indicadores para os encargos de funcionamento corrente da institui??o e sua utiliza??o na elabora??o de uma ficha anual de custos e financiamento do estabelecimento de ensino (este procedimento poderia, numa primeira fase, limitar-se a institui??es de Ensino Médio e Escolas do II e III Níveis de grande dimens?o); a defini??o clara de competências no que concerne à conserva??o das instala??es escolares, acompanhada de uma transferência de capacidade operatória, financeira e técnica, para os níveis provincial e/ou da própria institui??o de ensino; a realiza??o de a??es sistemáticas de avalia??o do estabelecimento de ensino e verifica??o do seu funcionamento, através de mecanismos de supervis?o educativa ou orienta??o metodológica e inspe??o. Muitos outros aspetos poderiam certamente ser salientados relativamente à problemática da gest?o do estabelecimento de ensino em Angola. Entretanto, e no ?mbito de uma estratégia para a melhoria do ensino, parece-nos que os aspetos considerados constituem pistas de trabalho a ter em considera??o. Tais como mais forma??o na área de gest?o de conflitos; novas tecnologias e sistemas de gest?o de informa??o e conhecimento e dorma??o de base e contínua em administra??o e gest?o educacional.De um modo geral, é necessário rever valores e evidenciar mudan?asmas também descartar velhos hábitos e construir uma nova cultura, na qual todos estejam envolvidos no processo educativo com vista à melhoria da qualidade do ensino;? fundamental seguir modelos e estratégias, baseados numa cultura organizacional da escola e de modelos de gest?o diferentes daqueles que tem sido seguidos até agora em Angola;Ainda que nos resultados possamos encontrar professores que dizem bem do Diretor, sabemos que na realidade n?o é assim que funciona, e que os diversos sectores da escola, administrativos e pedagógicos, n?o podem ser sistemas fechados.A gest?o dos estabelecimentos de ensino constitui uma variável de capital import?ncia a considerar no processo global de administra??o do Sistema Educativo.? for?oso concluir que uma boa gest?o do estabelecimentode ensino está dependente de fatores e elementos em correla??o.Esperamos com esta tese ter dado um contributo importante no sentido de cnhecer o perfil de forma??o e atua??o de alguns dos Diretores Gerais de Educa??o, da província do Zaire, em Angola.Assim, é evidenciada a falta de forma??o dos DGs em lideran?a de forma, a poderem desempenhar melhor as suas fun??es e a necessidade de se desenvolver programas de forma??o inicial e contínua, consequentes com o desempenho deste cargo. Seria fundamental que a tutela introduzisse nos programas de forma??o de professores esta valência.Acreditamos que a frequência de a??es de forma??o nesta área pode ser uma mais valia para o Sistema Educativo Angolano, pois daria maiores capacidades de lideran?a e gest?o capazes de produzir melhorias.A Educa??o em Angola está em constante mudan?a, o sistema de educativo precisa de atingir uma melhor gest?o, proporcionando forma??o aos demais envolvidos, como requisito necessário para reduzir o insucesso escolar e melhor compreender como s?o geridos espa?os educativos e qual é a base de forma??o dos gestores. ? necessário refletir sobre o quotidiano? escolar,? pois na atual escola pública de Angola, os papéis de dire??o administrativa e de dire??o pedagógica tendem na prática a fundirem-se apenas num único dirigente. Existe uma necessidade de se fazer uma interven??o na cultura de uma organiza??o, englobando todas as componentes organizacionais, desde as rela??es humanas, estrutura organizacional, até ao processo de tomada de decis?o. ? fundamental para quem quer promover a melhoria da qualidade de ensino, seguir modelos e estratégias baseados numa cultura organizacional da escola e nos modelos de gest?o, apar tal é necessário que as as políticas educacionais no país tenham como ponto de partida na melhoria dos Sistemas Educativos e da metodologia utilizada na forma??o contínua dos professores e nas práticas de gest?o.A primeira limita??o deste trabalho prendeu-se com a escassez bibliográfica relativa à temática e ao contexto angolano. A segunda limita??o foi o facto da taxa de retorno dos inquéritos por questionário ficarem àquem das expetativas. N?o sendo reduzida, esperávamos que fosse superior. Recomenda??es para Futuras Investiga??esNo que diz respeito a outros sistemas para futuros trabalhos de investiga??o podem ser realizados acerca desta temática, pensamos que seria bastante útil alargar o ?mbito do estudo a outros agentes educativos: alunos encarregados de educa??o e funcionários da escola. Seria também muito importante alargar o ?mbito geográfico da investiga??o. Por exemplo, escolas de todas as províncias de Angola para ter mapeamento completo da realidade Angolana.Bibliografia e Referências BibliográficasAfonso, N. (2005). Investiga??o naturalista em educa??o. (1.? Edi??o). Porto: Edi??es Asa.Alves-Mazzoti, A. (2006). Usos e abusos do estudo de caso. Cadernos de pesquisa, v.36, n.129, p. 637-651, set/dez. Retirado de , A.C. (2010). A Lideran?a na escola e os professores. [Disserta??o de Mestrado em Educa??o]. Porto. Institui??o de Educa??o e Trabalho.Anderson, G. & Arsenault, N. (1999). Fundamentals of educational research.London: Falmer Press Teachers Library.Anderson, T., & Kanuka, H. (2003).?e-Research: Methods, startegies and issues. Boston: Allyn and Bacon.AngolaPress, 2013.ANGOP.Retirado de, G. (1988). “Exit, voice, loyalty… and apathy – As rea??es individuais ao descontentamento”.In Revue fran?aise de sociologie, XXIX, pp. 325-345. ISET.Bardin, L. (2008). Análise de conteúdo. Lisboa: Edi??es 70. Barroso, J. (2005). “Os gestores escolares”. In J. Barroso, Políticas Educativas e Organiza??o Escolar. Lisboa: Universidade Aberta.Bennis, W. & Goldsmith, J (2010).Learning to lead: a workbook on becoming a leader. New York, NY: Basic Books.Bergamini, C. (2002). O Líder eficaz.S?o Paulo: Editora Atlas S.A. Bilhim, J. (1996). Teoria organizacional: estruturas e pessoas. (2.? ed.). Lisboa: Instituto Superior de Ciências Sociais e Políticas, Artes Gráficas.Bilhim, J. & Castro, I. (1997).Comportamento Organizacional. Lisboa: Universidade Aberta.Blanchard, K. (2009). Um nível superior de lideran?a. Lisboa: Atual Editora.Blase, J. & Anderson, G. (1995). The micropolitics of educational leadership: from control to emprowerment. London, Cassell.Bogdan, R., & Biklen, S. (1994). Investiga??o qualitativa em educa??o. Uma introdu??o à teoria e aos métodos. Porto: Porto editora. Bogdan, R. C & Biklen, S. K. (2003).Qualitative research for education: An introduction to theories and methods (4th ed.). New York: Pearson Education group. (pp. 110-120).Bolívar, A. (1999). Como melhorar as escolas. Porto: ASA Editores.Bolívar, A. (2012). Melhorar os processos e os resultados educativos. Vila Nova de Gaia: Funda??o Manuel Le?o.Bonito, J., Pires, H., Cid, M., Saraiva, M., Trindade, V., Sarago?a J., I. Fialho, A. Candeias &Rebelo, H. (2009). “Procura de práticas eficazes para um rendimento académico de sucesso: um estudo longitudinal sobre a perspectiva dos estudantes dos ensinos secundário e superior”. In J. Bonito (Org.), Ensino, qualidade e forma??o de professores. (pp. 207-230). ?vora: Universidade de ?vora.Bryman, A.; Carmen, D. (1992). Análise De Dados Em Ciências Sociais - Introdu??o ?s Técnicas Usando 0 SPSS (v8). Celta Editora. LisboaBrunheira, L.(s/d). O conhecimento e as atitudes de três professores estagiários face à realiza??o de atividades de investiga??o na aula de Matemática. Retirado de. Bryman, A. (1996). Leadership in organizations.In Clegg, S. R.; Hardy, C.; Nord, W.R. (Eds.). Handbook of organization studies. (pp. 276-292). London: Sage.Caetano, J. M. M. (2005). Estilo de lideran?a e rela??es interpessoais e intergrupais em contexto escolar. Estudo de caso. Disserta??o de Mestrado n?o publicada. Universidade Aberta.Cardoso, A. R. (1998). Earnings inequality in Portugal: High and rising?, RevistaIncome and Wealth, 44(3), 325–343.Carmo, H. & Ferreira, M. (1998). Metodologia da Investiga??o: Guia para auto-aprendizagem. Lisboa: Universidade Aberta.Carnegie, D. (2012).What drives employee engagement and why it matters. Carnegie & Associates. Acedido eletronicamente em , D. (2010). A Gest?o Intermédia nos agrupamentos de escolas. Os Coordenadores de Estabelecimento e as Lideran?as. [Tese de Doutoramento]. Aveiro: Universidade de Aveiro.Cattonar, B. (2006). Evolu??o do modo de regula??o escolar e reestrutura??o da fun??o de diretor de escola, In Educa??o em Revista, 44, 185 – 208.César, M. (2012). O papel das famílias nos processos de aprendizagem matemática dos alunos: caminhos para a inclus?o ou retratos de forma (subtis) de exclus?o? Intera??es. N. 20, p. 255-292. Universidade de Lisboa, Lisboa: Instituto de Educa??o.Chiavenato, I. (1993). Teoria geral da administra??o. S?o Paulo, Makron Books.Chiavenato, I. (2000). Introdu??o à teoria geral da administra??o.(6.?ed). Rio de Janeiro. CampusChiavenato, I. (2001). Teoria geral da administra??o. Rio de Janeiro: Editora Elsevier.Chiavenato, I., (2004). Comportamento organizacional. A Din?mica do sucesso das organiza??es.S. Paulo: Campus.Correia, A. (2009). Assimetrias de género: ensino e lideran?a educativa. Vila Nova de Gaia: Funda??o Manuel Le?o.Costa, J. A. (2000). Lideran?a nas organiza??es: revisitando teorias organizacionais num olhar cruzado sobre as escolas. In Costa; J. A.; Mendes, A. N.; Ventura, A. (Orgs.). Lideran?a e estratégia nas organiza??es escolares.(pp. 15-34). Aveiro: Universidade de Aveiro. Coutinho, C. P. (2011). Metodologias das ciências sociais- teoria e prática. Coimbra.Covey, S. R. (2002).Lideran?a baseada em princípios. (8? ed.). Rio de Janeiro: Elsevier.Cunha, M. et al. (2007). Manual de comportamento organizacional e gest?o. (6?ed.). Lisboa: Editora RH.Cunha, M. P., Rego, A., & Cunha, R. C. (2007). Organiza??es positivas. Lisboa: Dom QuixoteDaft, R. (2002).Organiza??es: teoria e projetos. S?o Paulo: Ed. Pioneira Thomson Learning.Davis, K.; Newstrom, J. (2002). Comportamento humano no trabalho: Uma abordagem psicológica. S?o Paulo: Pioneira Thomson Learning.Delors, Jaques et al. (1996). Educa??oumtesouro a descobrir. Relatório para a UNESCO da Comiss?o Internacional sobre a Educa??o. Porto, Edi??es ASA. Acedido eletronicamente em: , N.? Lincoln, Y (2005).The SAGE handbook of qualitative research.Sage Publications.Decreto-lei n?2/05 de 14 de Janeiro. Conselho de Ministros de Angola.Ministério da Administra??o do Território: República de Angola.Decreto-lei n.? 1/07 de 3 de janeiro. Conselho de Ministros de Angola.Ministério da Administra??o do Território: República de Angola.Decreto-Lei?n.??2/07?de?3?de?Janeiro. Conselho de Ministros. Ministério da Administra??o do Território: República de Angola.Dias, F. (2001). Sistemas de comunica??o de cultura e de conhecimento – um olhar sociológico. Lisboa: Instituto Piaget.Dias, M. (2008). Participa??o e poder na escola pública (1986 – 2004). Lisboa: Edi??es Colibri.Dias, J. (2009). Educa??o – O caminho da nova humanidade: das coisas às pessoas aos valores. Porto: Papiro Editora. Drucker, P. (1996). O líder do futuro: vis?es, estratégias e práticas para uma nova era. S?o Paulo: Futura.Drucker, P. (1999). Administrando para o futuro: os anos 90 e a virada do século. S?o Paulo: Pioneira. Drucker, P. & Paschek, P. (org.) (2007). As virtudes cardeais de um líder. Cascais: Pergaminho.Ervilha, A. (2008). Liderando equipes para otimizar resultados. S?o Paulo: Nobel.Estanqueiro, A. (2010). Boas práticas na educa??o – o papel dos professores. Lisboa: Editorial Presen?a.Emília, S.; Favinha, M. (2014). O Impacto da Forma??o Pedagógica dos Gestores e as Práticas Administrativas no Espa?o Escolar, INE- Cabinda. Universidade de ?vora. Departamento de Pedagogia e Educa??o. Retirado de , C. A. (2000). Autonomia das escolas: da moderniza??o da gest?o ao aprofundamento da democracia. In J. A. Costa, A. Neto-Mendes, & A. Ventura (Orgs.),?Lideran?a e estratégia nas organiza??es escolares. Atas do I Simpósio sobre organiza??o e gest?o escolar (pp. 35-44). Portugal: Universidade de Aveiro.Retirado de, M. (2010). “Gest?o intermédia nas escolas portuguesas – o caso do diretor de turma e a media??o da coordena??o curricular no conselho de turma”. In Ensino Em-Revista, n.? 17, (p.177-201).Favinha, M & Sousa, B (2012). “Gest?o democrática para uma educa??o de qualidade na escola pública”. In Magalh?es, O.&Folque, A. (org.). Retirado de , D. (2011). “Avaliar para melhorar as aprendizagens: análise e discuss?o de algumas quest?es essenciais”. In Fialho, I & Salgueiro, H. (2011). Turma Mais e Sucesso Escolar. Contributos teóricos e práticos. ?vora. CIEPUE. Universidade de ?vora. Franco, M. A. (2008). Coordena??o pedagógica: uma práxis em busca da sua identidade. In Revista Múltiplas Leituras, 1 (1), 137-131.Fullan, M. (2003). Liderar numa cultura de mudan?a. Porto: Asa.Furtado, A. (2005). Administra??o e gest?o da educa??o na Guiné-Bissau: Incoerências e Descontinuidades. Universidade de AveiroGadotti, M., Freire, P., & Guimar?es, S. (1986). Pedagogia: diálogo e conflito. Cortez.Goleman et al. (2002). Os novos líderes. A inteligência emocional nas organiza??es. Lisboa: Gradiva.Goleman, D. (2008). Introduction to building emotional intelligence: Techniques for cultivating inner strength in children. Boulder: Sounds True.Gomes, A.M. (2006). Avalia??o sumativa interna e avalia??o sumativa externa na disciplina de Inglês – Coincidências e Discrep?ncias. Porto: Universidade do Porto. Acedido eletronicamente em , A. B. & Souza, ?. (2004). Levantamento do custo por aluno em escolas públicas com condi??es de qualidade no estado do Paraná. Relatório de Pesquisa. Curitiba: Setor de Educa??o/UFPR.Greenfield, W. (1999). Para uma teoria da administra??o escolar: a centralidade da lideran?a. In M. J. Sarmento (org.), Autonomia da escola. Políticas e práticas. Porto: ASA.Guba, E.& Lincoln, Y. (1989). Fourth generation evaluation.Sage: CA.Guba, E. & Lincoln, Y. (1994).Competing paradigms in qualitative research In Denzin, N.; Lincoln, Y. (Ed) (1994) Handbook of Qualitative Research (pp. 105-117).Thousand Oaks, CA: Sage Publications.Guerra, M. A. Entre bastidores: o lado oculto da organiza??o escolar. Porto: Edi??es Asa, 2002.Hargreaves, A. e Fink, D. (2007).Lideran?a sustentável. Porto: Porto Editora.Hooper, A., & Potter, J. (2010). Lideran?a inteligente, criar a paix?o pela mudan?a. Lisboa: Actual Editora.House, R.J. and Aditya, R.N. 1997.The social scientific study of leadership: Quo vadis? Journal of Management, 23 (3): 409-473.House, R.J. et al.(1999). Cultural influences on leadership and Organizations: Project GLOBE. In W. H. Mobley, M.J. Gessner & V. Arnold (Eds), Advances in global leadership Stamford (pp. 171-233).Acedido eletronicamente em: , A. (1985). Investigacion Educativa. Dicionário Ciências da Educa??o. Madrid: Ediciones Anaya, S.A.Hunter, J. (2006). Como se tornar um líder servidor – Os princípios de lideran?a de o monge e o executivo.(2? ed.). Rio de Janeiro: Sextante.INIDE, (2009). Diretrizes e Bases da República de Angola. Informa??o sobre a Implementa??o do Novo Sistema de Educa??o: Reforma Educativa do Ensino Primário e Secundário. Luanda:INIDE.Kouzes, J. M., &?Posner, B. Z. (2009).O Desafio da Lideran?a. Lisboa, Caleidoscópio.Lei n.? 13/01 de 31 de dezembro. Lei de Bases do Sistema Educativo Angolano de 2001.da Assembleia Nacional Angolana.Leite, C. & Barroso, M. (2010). Desafios à gest?o de um currículo socialmente comprometido. In Nogueira, F. Oliveira, A. L., Baptista, A. V., Nova, D. C. (2010). IENJIE – I Encontro Nacional de Jovens Investigadores em Educa??o: Desafios Teóricos e Metodológicos- Programa e Livro de Resumos. CIDTFF- Universidade de Aveiro. Aveiro: Oficina Digital.Lima, L. (s/d). Construindo modelos de gest?o escolar.InCadernos de Organiza??o e Gest?o Curricular. Lisboa: Instituto de Inova??o Educacional.Lima, L. (2011). Administra??o escolar: estudos. Porto: Porto Editora.Lipovetsky, S. & Charles, S. (2011). Os Tempos hipermodernos. Lisboa: Edi??es 70.Luck, H. (2000).Gest?o escolar e forma??o de gestores. InAberto, v. 17, n.72, p. 1-195, fev./jun. Luck, H. (2002). A escola participativa: o trabalho do gestor escolar. Rio de janeiro: DP&A editora. Luck, H. (2009). Dimens?es de gest?o escolar e suas competências. Curitiba: Positivo.Luck, H. (2011). Lideran?a em gest?o escolar. (7.? Edi??o). Petrópolis, RJ: Vozes.. (Série cadernos de Gest?o; 4).Ludke, M.; André, M. E. (1996). Pesquisa em educa??o: abordagens qualitativas. S?o Paulo: EPU.Luporini, T. J; Martiniak, V.; Marochi, Z. (2011). Elei??o e forma??o de diretores de escolas municipais: a legisla??o e as práticas da rede municipal de ensino de Ponta Grossa. In HISTEDBR on-line, Campinas, SP, n.43, p.214-222.Retirado de , J. P.(2001).What leaders really do?. In Harvard Business.Vol. 79, p.85-96.Retirado de , J. (2005). Qualitative research design: an interactive approach. SAGE PublicationsMcGinn, Noel F. e Welsh, Thomas (1999).Descentralization of education: why, when, what and how?Paris, Unesco: International Institute for Educational Planning.Morse, J. (2007). Aspectos essenciais de metodologia de investiga??o qualitativa. Coimbra:Formasau.Nias, J. (2001). Reconhecimento e apoio do envolvimento emocional dos professores no seu trabalho. In M. TEIXEIRA (org.).Ser professor no limiar do século XXI. Porto, ISET, pp. 143-183.Nye, J. (2009). Lideran?a e poder. Lisboa: Gradiva.Nunes, P. (2008). Conceito de Organiza??o. Retirado de , D. (2013). Lideran?a e satisfa??o dos enfermeiros com a supervis?o. [Disserta??o de mestrado em Enfermagem]. Coimbra: Escola superior de enfermagem de Coimbra.Oliveira, L. F. (2009). Forma??o docente na escola inclusiva: diálogo como fio tecedor. Porto Alegre: Media??o.Pe?a, V. & Morillo, J. (2007). La Complejidad de Análisis Documental.?In Información, Cultura y Sociedad (pp.55-81). Zulia: Universidad del Zulia. Retirado de, I. (2012). Lideran?as intermédias: tomada de decis?o e comunica??o em Departamento Curricular num Agrupamento de Escolas – estudo de caso. Mestrado em Administra??o e gest?o Educacional. Universidade Aberta. Retirado de , D.F.; Beck, C.T.; Hungler, B.P. (2004).Fundamentos de Pesquisa em Enfermagem: métodos, avalia??o e utiliza??o. (v5). Porto Alegre: Artmed.Polon, T. (2011). Perfis de Lideran?a e seus reflexos na Gest?o Escolar. In 34.? Reuni?o Anual da ANPED, Natal/RN: Centro de Conven??es. Retirado de , R. A. (2003). Economic analysis of law. New York: Aspen Publishers.Quintas, H. & Gon?alves, J. (2012).A lideran?a das escolas em três regi?es portuguesas: uma vis?o a partir da avalia??o externa.?In Revista Portuguesa de Educa??o,?25(2), 89-116. Retirado de , M. (2010). As sete dimens?es da lideran?a. Retirado de?, R. & Campenhoudt, L. (2003). Manual de investiga??o em Ciências Sociais. Lisboa: Gradiva.Rego, A. (1998). Lideran?a nas organiza??es? Teoria e prática. Aveiro: Universidade de Aveiro.Rego, A. (1999). Comunica??o nas organiza??es. Lisboa: Silabo.Rego A., Pina e Cunha, M. (2013).Lideran?a positiva manual de exercícios. Lisboa Edi??es Sílabo.Robbins, S. (1999). Comportamento organizacional. (Tradu??o). Rio de Janeiro: LTC.Robbins, S.(2007). Comportamento Organizacional. S?o Paulo: Ed. Pearson-prentice hall.Rodríguez, G., Flores, J., & Jiménez, E. (1999).Metodología de la investigación cualitativa. Málaga: Ediciones Aljibe.Rold?o, M. (1995). O Estudo do Meio no 1? Ciclo – Fundamentos e Estratégias. Lisboa: Texto Editora.Santos, E. (2007). Processos de Lideran?a e Desenvolvimento Curricular no 1? Ciclo do Ensino Básico: um Estudo de Caso. Disserta??o de mestrado. Braga: Universidade do Minho. Acedido eletronicamente em , T. (2004). O mundo da lideran?a. Porto: Edi??es Asa.Silva, A. A. S. (2000). Gest?o estratégica e projecto educativo. In J. A. Costa; A. N. Mendes & A. Ventura. (org.). Lideran?a e estratégia nas organiza??es escolares. Aveiro: Universidade de Aveiro.Silva, J. M. (2008). Líderes e lideran?as em escolas portuguesas - trajectos individuais e impactos organizacionais. Tese de doutoramento. Universidad de Extremadura.Silva, E.A. (2012). Universidade Agostinho Neto: Quo Vadis? Luanda: Editorial Kilombelombe.Silva, J. C. (2013). Estratégias de lideran?a de um diretor escolar. Manuscrito n?o publicado.Lisboa. Universidade de Lisboa.Saraiva, M. (2008). La calidad y los "clientes" de la ense?anza superior portuguesa. Horizontes educacionales, 13(2), 41-54. Retirado de , ?. (2001). A escola por dentro e por fora: a cultura da escola e o programa de descentraliza??o financeira em Curitiba-PR. [Disserta??o de Mestrado]. S?o Paulo: PUC. Stake, R.E. (2009). A arte da investiga??o com estudos de caso. Lisboa: Funda??o Calouste Gulbenkian.Syroit, J. (1996). Lideran?a organizacional. In C.A. Marques & M. Cunha,(Eds.) Comportamento organizacional e gest?o de empresas(pp. 237-275). Lisboa, Publica??es dom Quixote. Teixeira, S. (2005). Gest?o das organiza??es. Lisboa: McGraw-HillThurler, M. (2001). Inovar no interior da escola. Porto Alegre: Artmed Editora.Torres, L., & Palhares. J. A. (2009). Estilos de lideran?a e escola democrática. In Revista Lusófona de Educa??o, 14, 77-90.Tuckman, B. (2000). Manual de investiga??o em educa??o: como conceber e realizar o processo de investiga??o em educa??o. Lisboa: Funda??o Calouste Gulbenkian.Varela, B. (2006).Manual de estrutura e funcionamento do sistema educativo.Edi??o Almedina.Varela, B. (2011). Manual de administra??o educativa. Uma abordagem teórica com aproxima??o à realidade cabo-verdiana. Praia: Vers?o digital. Retirado de , H. (2000). A comunica??o na sala de aula. Lisboa: Editorial Presen?a. Vilas-Boas, N. (2012). O Coordenador de Departamento Curricular: modelo de lideran?a e atua??o política. Trabalho de projeto apresentado à Escola Superior de Educa??o de Bragan?a para obten??o do grau de mestre em Ciências da Educa??o - Administra??o Educacional. Instituto Politécnico de Bragan?a. Retirado de (2004). Economia y sociedad: esbozo de sociologia comprensiva. Tradu??o de José Medina Echavarría, Juan Roura Parella, Eugenio ?maz, Eduardo Garcia Máynez e José Ferrater Mora. México: FCE.White, B. J. (2007). A natureza da lideran?a. Rio de Janeiro: Elsevier.Yin, R. (2005). Estudo de Caso. Planejamento e Métodos. Porto Alegre: Bookman.Yulk, G. (1994). Leadership in organizations”.(3. Ed.). Jakarta. Prenhallindo Edition. Anexos e ApêndicesApêndice I – Modelo da Autoriza??o aos Diretores das Escolas para Investiga??o Exma. Senhora Diretora xxxxxxxda Escolas n.? X de Y Assunto: pedido de autoriza??o para o desenvolvimento de um estudo na Escola XEu, Samuel Zinga Emília, aluno de doutoramento da Universidade de ?vora, a frequentar o curso de doutoramento em Ciências da Educa??o encontro-me a desenvolver um trabalho de investiga??o “PERFIS DE LIDERAN?A EM CONTEXTO ESCOLAR: O PAPEL DO DIRETOR NA ADMINISTRA??O E GEST?O DAS ESCOLAS DO ENSINO M?DIO NA PROV?NCIA DO ZAIRE”, cujo propósito geral é o de contribuir para a compreens?o do papel do Diretor Escolar nas práticas de administra??o e gest?o das escolas do Ensino Médio na província de Zaire.Consideramos ser de grande import?ncia esta reflex?o, pois é o Diretor que incentiva e mobiliza os que com ele trabalham em prol da realiza??o de objetivos comuns que levem a uma educa??o de qualidade.Para esta investiga??o conto com a orienta??o da Professora Doutora Marília Favinha, da Universidade de ?vora. Com base neste enquadramento, vimos solicitar a sua superior autoriza??o para a desenvolver nos anos letivos 2015/2016, um Estudo na vossa Escola. Esta investiga??o assentou em três eixos: percep??es e representa??es dos professores acerca do líder de gest?o; estilos de lideran?a dos gestores escolares;e no perfil dos Diretores Gerais e Pedagógicos destas escolas do Ensino Médio na província de Zaire. Pretendemos desenvolver uma entrevista ao Diretor Geral e outra ao Diretor Pedagógico e aplicar um questionário aos professores pertencentes à escola.Reiterando o pedido de autoriza??o para desenvolver o supracitado estudo, agradecemos desde já a aten??o dispensada de V. Ex.?. para este assunto. Com as mais cordiais sauda??es, Samuel Zinga Emília Orientadora: Professora Doutora Marília Favinha?vora, 20Setembro de 20156624955270510Apêndice II – Gui?o da Entrevista aos Diretores Gerais e PedagógicosUNIVERSIDADE DE ?VORADEPARTAMENTO DE PEDAGOGIA E EDUCA??OGUI?O DE ENTREVISTA AOS DIRETORES ESCOLARESObjetivos: Caracterizar os estilos de lideran?a dos Diretores escolares nas escolas do Ensino Médio nas províncias de Cabinda e Zaire;Analisar o perfil dos Diretores Escolares nas escolas do Ensino Médio nas províncias de Cabinda e Zaire.Dimens?esObjetivosQuest?esObserva??esLegitima??o das entrevistas e apresenta??o do investigador-Apresentar o investigador, explicar o projeto de investiga??o em que esta entrevista se insere.- Motivar o entrevistado para responder.Identifica??o dos entrevistados- Conhecer os dados profissionais dos entrevistados.SexoIdadeQuais as suas habilita??es literárias?Qual a sua situa??o profissional?Quantos anos têm de servi?o?Já tinha exercido cargos de lideran?a?Trajetória profissional do gestor - Conhecer a experiência em cargos de gest?o, motiva??es, forma??o, organiza??es, momentos significativos, diferentes fases.- Conhecer a sua opini?o sobre a evolu??o nas políticas públicas de educa??o; quais considera mais significativas e que representam continuidades e roturas no trabalho do gestor.Quando come?ou o seu percurso em cargos de gest?o? O que o fez escolher/aceitar este cargo/ estas fun??es? Há quanto tempo ocupa este cargo? Quais as suas áreas de forma??o inicial, e que forma??o mais recebeu para desempenharo de cargo de gest?o? As políticas públicas de educa??o têm evoluído. Concorda? Se sim, que mudan?as considera mais significativas, do ponto de vista do seu trabalho? Quest?o 81? Saber se é Diretor por nomea??o ou concurso- Reúne ou n?o reúne características de personalidade e tem atitudes que, espontaneamente fazem dele um líder- Tem ou n?o tem algumas características e desenvolve outras com esfor?o e muito empenho e consegue facilmente o respeito de todos. - Possui características de lideran?a? ? esfor?ado, pratica e desenvolve aptid?es, tornando-se um bom líder?Quest?o10(Fez forma??o? / Sentiu nalgum momento necessidade de fazer forma??o?Quest?o 11- Se n?o concorda perguntar porque sente que n?o tem havido evolu??o.Fun??es do diretor - Conhecer as percep??es sobre as fun??es de diretor.Quais as expetativas que a tutela tem sobre as fun??es de um diretor escolar? Na sua perspetiva, o que é ser gestor escolar? O que pensa que os docentes e a comunidade escolar esperam de si enquanto diretor? Perce??es sobre o tipo de líder - Conhecer as perce??es descritivas sobre o tipo de lío gere a sua agenda com a org?nica de uma “dire??o de porta aberta”?Num dia de trabalho típico, a que tipo de tarefas dedica mais tempo?Participa nas reuni?es de departamento para tomada de decis?es?Toma decis?es sem consulta e dá ordens para que as executem?Quest?o 15- Perceber se sente que tem uma dire??o democrática.Quest?o 18- Se sim, porquê, se n?o porque considera ser importante ouvi-los. Lideran?a e autorregula??o - Tem uma representa??o clara da sua lideran?a.- Recorre aos instrumentos de autonomia para refor?ar a sua afirma??o na comunidade. - Vê possibilidades de afirma??o do seu projeto nos contratos de autonomia. Qual a cultura de lideran?a que sente existir? Está disposto a correr riscos por esta vis?o?Está recetível às necessidades da sua equipa?? admirado?Preocupa-se com o desenvolvimento de cada um dos seus liderados, e influencia a sua maneira de ver as coisas?Motiva os seus liderados, para superar problemas e procurar solu??es?Quest?o 19)Perceber se o diretor têm vis?o e está disposto a correr riscos por esta vis?o.Se está recetível às necessidades da sua equipa. Se é admirado.Se se preocupa com o desenvolvimento de cada um dos seus liderados, e influencia a sua maneira de ver as coisas.Se Motiva os seus liderados,para superar problemas e procurar solu??esComunica??o e participa??o com atores internos - Conhecer a representa??o sobre rela??es com os atores internos.Considera que sempre disponível para receber alunos, professores e assistentes técnicos e operacionais? Considera que relacionamento com os coordenadores de departamento é diferente relativamente a outros professores? Delega com frequência nos seus assessores tarefas que se prendam com a lideran?a pedagógica da escola?Comunica??o e participa??o com atores externos - Conhecer a rela??o da escola na comunidade educativa.? com frequência convidado para eventos sociais na regi?o? Qual a rela??o dos pais com a escola? Modelo de Gest?o e Administra??o escolar- Conhecer o modelo de gest?o e Administra??o o é composto o organograma da escola?A quem pertence o poder de decis?o? Qual é o nível de participa??o dos poderesregionais e locais?Existe partilha do poder de decis?o por todos os níveis da organiza??o?Doutorando: Samuel Zinga EmíliaOrientador: Prof. Dra. Marília Sota FavinhaApêndice III – Transcri??o das Entrevistas aos Diretores Gerais e Pedagógicos571119011430Universidade de ?vora - Doutoramento em Ciências da Educa??oTranscri??es das entrevistas EDG_1Dimens?o A - Caracteriza??o do EntrevistadoIdade - 44Habilita??es – Licenciatura em MatemáticaSitua??o Profissional – Professor EfetivoAnos de Servi?o – 23 anosCargos de Lideran?a – Diretor Geral da Escola de Forma??o de Professores Daniel Vemba Dimens?o B – Trajetória Profissional do GestorQuando come?ou o seu percurso em cargos de gest?o? De lideran?a?Sim. Nesta escola já completei um ano desde que entrei. O que o fez escolher/aceitar este cargo/ estas fun??es? Para ser nomeado primeiramente, analisei as minhas capacidades. Também fui escolhido pelas mesmas capacidades, assiduidade e todos os aspetos que podem favorecer a nomea??o de um Diretor e pelo tempo de servi?o. Todos esses aspetos acho que foram analisados. Há quanto tempo ocupa este cargo? Já ocupo este cargo há um ano, conforme já tinha dito.Quais as suas áreas de forma??o inicial, e que forma??o mais recebeu para desempenhar o de cargo de gest?o? A minha área de forma??o é a de Matemática. Em ciências da educa??o.As políticas públicas de educa??o têm evoluído. Concorda? Se sim, que mudan?as considera mais significativas, do ponto de vista do seu trabalho? Em primeiro lugar, conhecemos o ensino Angolano. O subsistema educativo em Angola subdivide-se em subsistemas e eu já estou aqui há vinte e três anos e pode-se dizer assim que o funcionamento deste subsistema é muito significativo, porque é a única institui??o que dá forma??o a quem formará futuros indivíduos para a sociedade. Isso é algo que renova. Tem que se renovar.Dimens?o C – Fun??es do DiretorQuais as expetativas que a tutela tem sobre as fun??es de um Diretor escolar? Eu, como Diretor desta institui??o, em primeiro lugar analiso a evolu??o da educa??o ao nível da província e depois fazemos alguns levantamentos das necessidades, de forma a obter qualidade científica. Fizemos uns levantamentos das necessidades logo quando entrámos para a Dire??o nos Municípios locais, mais especificamente em seis Municípios, para vermos se na realidade existe qualidade do ensino. Ou se existe má qualidade, onde é que está inserido o problema, se é da parte dos professores ou da parte dos formandos. Depois desse levantamento, elaborámos um projeto e depois de apurarmos os dados do trabalho de pesquisa realizado. Concluímos que a falha pode vir da parte dos professores, porque a maioria dos professores n?o tem forma??o pedagógica. Esta pode ser uma das principais causas que provoca o insucesso escolar e a má qualidade do ensino. Ent?o elaborámos um projeto e demo-lo a conhecer aos Municípios que n?o tem escolas de forma??o de professores, para que estes dessem autoriza??o a abrir uma turma do magistério primário. Podemos considerar que têm havido abertura pelo menos de metade dos Municípios, o que já é bom e que têm havido uma certa evolu??o, pois neste momento temos três turmas do magistério primário em três municípios diferentes.Na sua perspetiva, o que é ser gestor escolar? Na minha ótica ser gestor escolar é ter em primeiro competências pedagógicas e depois competências administrativas, principalmente, no que respeita à gest?o dos Recursos Humanos.O que pensa que os docentes e a comunidade escolar esperam de si enquanto diretor? A comunidade espera de nós o progresso e o benefício que nós podemos dar à comunidade. Sobretudo, no que concerne à qualidade do ensino. Nós formamos professores, logo temos que trabalhar afincadamente para ver se conseguimos melhorar essa qualidade do ensino, ao nível da Província e do Município. E depois da análise que fizemos, perceber se o problema da falta de competências dos professores persiste ou se houve uma evolu??o. Conforme já referi, há poucos professores que têm forma??o pedagógica. A maioria n?o tem. Uma das suas grandes dificuldades é a de interpreta??o dos manuais. O Ministério da Educa??o elabora manuais complexos e os professores n?o têm as competências necessárias para os interpretar. Como por exemplo, neste manual de matemática, quando se fala das figuras geométricas, um professor que n?o tenha forma??o em matemática dificilmente consegue fazer a sua interpreta??o para depois transmitir esse conteúdo aos alunos adequadamente. Uma vez que n?o entende o manual. Para tal, nós estamos a elaborar gui?es metodológicos, para ajudar esses professores a interpretar o conteúdo dos manuais de forma a facilitar o processo de ensino/aprendizagem. Este é um dos trabalhos que estamos a desenvolver na nossa institui??o. Dimens?o D – Perce??es sobre o tipo de líderComo gere a sua agenda com a org?nica de uma “dire??o de porta aberta”?Tenho hora de atendimento no período da manh?, quer para os professores quer para os Diretores Pedagógicos, desta e de outras escolas do Município. Os professores fazem uma marca??o, mas quando n?o conseguem batem à porta e se eu estiver disponível ou?o o que tem para dizer.Num dia de trabalho típico, a que tipo de tarefas dedica mais tempo?Nos dias normais dedico-me á leitura. Fa?o algumas leituras e revejo algumas situa??es. E também fa?o visitas a outras escolas do Município no período da tarde. Participa nas reuni?es de departamento para tomada de decis?es?No departamento de Dire??o Provincial, participo quando eles precisam.Toma decis?es sem consulta e dá ordens para que as executem?N?o, n?o. N?o se toma assim decis?es. A gest?o n?o se pode considerar detentora de todo o poder e decretar quando come?a e termina algo. Temos os conselhos da Dire??o. Quando há uma situa??o para resolver, chamamos os outros elementos, sentamo-nos e analisamos o caso. Daí tiramos a conclus?o de como poderá ser resolvida essa problemática. Dimens?o E - Lideran?a e autorregula??o Qual a cultura de lideran?a que sente existir? A cultura de lideran?a é democrática. Está disposto a correr riscos por esta vis?o?Sim estou, se me obrigarem a ser autoritário n?o sei se serei a pessoa indicada. Pois isso n?o faz parte da minha maneira de ser. Está recetível às necessidades da sua equipa. Sim, estou. Quando a equipa necessita fazemos reuni?es, como já disse. Mete-se tudo em cima da mesa e analisamos os problemas de forma a resolver as situa??es.? admirado.Penso que os professores e alunos gostam de mim. Estou sempre disponível para os atender e atender aos seus problemas. Preocupa-se com o desenvolvimento de cada um dos seus liderados, e influencia a sua maneira de ver as coisas.Eu tento sempre que eles sejam honestos, e que digam o que os preocupa para depois eu atuar de forma democrática e n?o bruscamente. Motiva os seus liderados, para superar problemas e procurar solu??esSim, como já disse, eu tento sempre que eles me procurem para dizerem os seus problemas e assim eu ajudar. Principalmente com as aulas. Há muitas dúvidas no que refere á maneira de como dar a matéria aos alunos. Os manuais n?o s?o claros e eles sentem dificuldades. Depois n?o lecionam a matéria em condi??es e isso gera indisciplina e confus?es na sala de aula. Depois tenho que chamar aqui ao gabinete. Ou na maioria das vezes s?o logo os professores a me procurarem. E ai eu digo para terem calma e tento solucionar em conjunto o problema e motivar os professores a ultrapassar esse problema e seguir em frente.Dimens?o F – Comunica??o e participa??o com atores internosConsidera que está sempre disponível para receber alunos, professores e assistentes técnicos e operacionais? Sim, como já disse, estou disponível, no período da manh?. De tarde vou aos municípios, ver se está tudo a correr bem e resolver algumas situa??es. Os professores e alunos devem marcar reuni?o, mas quando n?o marcam eu tento ouvir o máximo que posso. Considera que relacionamento com os coordenadores de departamento é diferente relativamente a outros professores? Acaba por ser um pouco diferente. Pois com os coordenadores s?o tomadas a maior parte das decis?es, e eles é que transmitem aos professores. Eu trabalho mais diretamente com os coordenadores. Eles depois é que informam os professores. Mas se alguns professores n?o est?o bem com o coordenador eu trato do assunto diretamente com o professor. E também há situa??es que têm que ser resolvidas diretamente comigo. Delega com frequência nos seus assessores tarefas que se prendam com a lideran?a pedagógica da escola? Sim. Essas sim. Pois n?o pode estar tudo centrado no diretor. Por isso é que existem as subdivis?es pedagógicas. Dimens?o G – Comunica??o e participa??o com atores Externos? com frequência convidado para eventos sociais na regi?o? Sim, sempre convidam. Gargalhadas. Eu é que nem sempre consigo ir. As vezes o trabalho da escola, n?o me deixa disponibilidade para poder ir a esses eventos todos. Mas tento o máximo para ir. Qual a rela??o dos pais com a escola? Primeiramente os problemas passam pelo diretor de turma. Só se ele n?o conseguir resolver é que eu vou falar com os pais. A maioria dos pais tem poucas habilita??es. E n?o vem à escola, quando o aluno tem problemas. Na maior parte das vezes tem que ser os professores e diretores de turma a ir procurar.Dimens?o H – Modelo de Gest?o e Administra??o escolarComo é composto o organograma da escola?Como já disse o subsistema educativo em Angola subdivide-se em subsistemas e entre eles est?o os supervisores pedagógicos, os coordenadores e os diretores de turma.A quem pertence o poder de decis?o? O poder de decis?o é de todos os membros do conselho. Como já disse, n?o tomo essas decis?es sozinho. Quando n?o há entendimento votamos, e só em caso de empate e n?o se chegar a nenhuma solu??o é que sou eu a dar a resposta final. Qual é o nível de participa??o dos poderes regionais e locais?Eles, lá da província, participam pouco. Só quando existe algum problema grave é que recorremos a eles.Existe partilha do poder de decis?o por todos os níveis da organiza??o?Sim existe. Todos partilhamos e decidimos em conjunto as coisas da escola, relacionadas com a qualidade e para que os alunos tenham sucesso.EDP_1Dimens?o A - Caracteriza??o do EntrevistadoIdade - 50Habilita??es – Licenciado em Ciências do ensino de FísicaSitua??o Profissional – Professor efetivoAnos de Servi?o – 28 anosCargos de Lideran?a – Diretor Pedagógico da Escola de Forma??o de Professores Daniel VembaDimens?o B – Trajetória Profissional do GestorQuando come?ou o seu percurso em cargos de gest?o? Antes de estar aqui neste cargo eu fui subdiretor pedagógico numa escola do 1.? ciclo Dr. António Agostinho Neto, há 8 anos.O que o fez escolher/aceitar este cargo/ estas fun??es? Como já tinha dito antes, fui subdiretor pedagógico há 8 anos e na altura eu tinha o nível médio. E no que respeita a quest?es de lideran?a, eu já tinha boas no??es como gestor e líder de uma escola, mas com o passar do tempo e quando ingressei na universidade, as cadeiras que tive deram-me a possibilidade de adquirir mais competências. Eu adquiri mais conhecimentos para a gest?o da escola. Tendo em conta, as capacidades a experiência que eu tive ao longo da vida, fui interiorizando esses conhecimentos. Contudo, n?o me limitei simplesmente a interiorizar, mas também a exteriorizar, para que fosse possível aplicar aquilo que eu aprendi, na prática, para o bem da nossa sociedade, para o bem do nosso país. Há quanto tempo ocupa este cargo? Aqui nesta escola, este é o primeiro ano. Quais as suas áreas de forma??o inicial, e que forma??o mais recebeu para desempenhar o de cargo de gest?o? Eu, na área do ensino, fiz o curso básico de forma??o de professores, que me forneceu o conhecimento base. Este curso de forma??o de professores foi de dois anos e depois dali ingressei no ensino médio de forma??o de professores e finalmente na universidade onde optei pela mesma área, no ISCED (Instituto Superior de Ciências da Educa??o), para ser professor. Em particular num seminário de forma??o do “Open Society”, quando tirei um curso de Diretores e Inspetores escolares. A partir daí adquiri mais competências para a minha fun??o de Diretor. A troca de experiências foi importante, porque houve muita troca de experiências entre Diretores, nestes encontros, que congregavam a maioria dos subdiretores e diretores das escolas de forma??o de professores do país. A partir daí adquirimos mais experiência para dirigir a escola. As políticas públicas de educa??o têm evoluído. Concorda? Se sim, que mudan?as considera mais significativas, do ponto de vista do seu trabalho? Realmente, num mundo de globaliza??o podemos considerar que estamos a evoluir bastante, principalmente ao nível da educa??o, na qual podemos destacar o grande fenómeno que é a reforma educativa, e que é muito bem-vinda no momento. Nós como educadores notamos uma grande diferen?a. Contudo, as exigências da reforma educativa n?o v?o de acordo às nossas necessidades reais. O aluno de ontem n?o é o aluno de hoje, nomeadamente no que concerne à assimila??o de conhecimentos. A reforma educativa exige que o aluno esteja devidamente preparado, e seja feita uma avalia??o diária, ou seja contínua. Mas, no sistema de educa??o passado, a avalia??o era periódica. O aluno era avisado para estar preparado que no dia tal teria avalia??o. Logo, os programas curriculares, os manuais e as metodologias têm que ser adaptados a uma nova realidade. Estas mudan?as est?o interrelacionadas com a globaliza??o da educa??o e às novas tecnologias, n?o só por aqui mas em todo o mundo. Para acompanharmos o progresso à que fazer ainda mudan?as, adapta??es e uma reestrutura??o nas metodologias de aprendizagem. No que concerne a essas mudan?as, a reforma educativa tem sido a nossa linha de orienta??o. Dimens?o C – Fun??es do DiretorQuais as expetativas que a tutela tem sobre as fun??es de um diretor escolar? Um Diretor escolar é um gestor escolar, porque é um elemento que tem três fun??es a considerar, a fun??o política, a fun??o técnica e a fun??o administrativa. Essas s?o fun??es que engrandecem as fun??es de um Diretor da escola, que é um elemento que está mais ligado à comunidade educativa. A pedagogia ensina-nos que o professor é um elemento capaz de receber uma crian?a das m?os do encarregado de educa??o, da forma que ele e transforma-lo num indivíduo capaz de servir a sociedade. E isso é feito com base na comunica??o entre a escola e a comunidade. O Diretor da escola, como gestor da escola, tem esta liga??o com a comunidade. ? um elo de liga??o entre a escola e a comunidade, e a partir daí criar um organograma que inclua uma comiss?o de pais e encarregados de educa??o, em que os encarregados de educa??o s?o elementos fundamentais também na aprendizagem dos seus educandos.Na sua perspetiva, o que é ser gestor escolar? Ser gestor escolar é ser líder. ? um elemento que está à frente. Que está ali para ver as políticas educacionais da escola. Ele n?o trabalha sozinho. Deve adotar uma política de descentraliza??o do poder. E trabalhar com os subdiretores, com os coordenadores de disciplinas e com os coordenadores de turmas. Todo esse leque comp?e a política educacional de uma determinada escola. O Diretor está lá a gerir todos esses elementos e o funcionamento da escola.O que pensa que os docentes e a comunidade escolar esperam de si enquanto diretor? Enquanto Diretor a comunidade espera de mim. Bem, eu estou aqui a cumprir um mandato de quatro anos, tal como disse antes… de tudo aquilo que eu interiorizei preciso exteriorizar. Aquilo que eu aprendi fa?o por o aplicar na prática. E fa?o-o pelo bem da comunidade, porque quero marcar a diferen?a. Quero que sejam geradas mudan?as e que haja uma mudan?a significativa daquilo que foi desenvolvido nos mandatos anteriores aqui nesta escola. Tento dar continuidade ao seu trabalho, contudo existiam muitas lacunas no ensino e é aí a minha maior atua??o enquanto Diretor. Tento que haja um engrandecimento ao nível das políticas educativas da nossa comunidade, da nossa escola.Dimens?o D – Perce??es sobre o tipo de líderComo gere a sua agenda com a org?nica de uma “dire??o de porta aberta”?Por mim, eu estou aberto, por se dizer assim. A subdire??o pedagógica é uma área técnica que exige o envolvimento de um conselho pedagógico onde congrega os coordenadores de disciplinas, os coordenadores de curso, do nosso nível e também os próprios professores. Ent?o, a partir do trabalho desses todos elementos é que faz com que tenhamos uma escola funcional. A escola é funcional quando todos esses órg?os funcionam para o melhor funcionamento de uma escola.Num dia de trabalho típico, a que tipo de tarefas dedica mais tempo?Num dia de trabalho, como estou numa área técnica eu direciono-me aos professores e também ao diálogo com os próprios alunos, para conhecer as dificuldades que existem na transmiss?o de conhecimentos por parte dos professores e na assimila??o de conhecimentos por parte dos alunos. E encontrar um denominador comum de como melhorar o trabalho. Nós temos tido muito trabalho de campo neste gabinete para constatar o funcionamento das turmas. Na realidade o que existe. Como os professores gerem as suas aulas, como é que os alunos est?o a aprender. Portanto esse, é o nosso critério.Participa nas reuni?es de departamento para tomada de decis?es?Sim, como subdiretor pedagógico da área técnica, em princípio o conselho convoca-me. Posso considerar que esse é um encontro pedagógico. ? lá que o subdiretor pedagógico é o homem da lei. Ele está ali para tra?ar as linhas orientadoras, principalmente nas condi??es de transi??o e reprova??o por parte dos docentes. Toma decis?es sem consulta e dá ordens para que as executem?N?o. Todas as decis?es passam por ter um documento orientador, um documento normativo. Ent?o as decis?es devem partir dos documentos orientadores que se tem. Quando a lei diz isto, é porque tem que ser aplicado dessa forma e n?o de uma forma anárquica sem qualquer sustento jurídico ou pedagógico para decretar uma certa decis?o. As decis?es têm que ser sempre com base nos documentos normativos.Dimens?o E - Lideran?a e autorregula??o Qual a cultura de lideran?a que sente existir? Nós temos uma cultura de equipa. N?o trabalhamos de uma forma individual, mas sim em conjunto e a partir daí as informa??es circulam. E se existe uma determinada situa??o fazem-se conselhos e encontros para a analisar esta ou outras situa??es. Isto significa que nós temos um sistema de trabalho em equipa, ou seja de trabalho em conjunto. Está disposto a correr riscos por esta vis?o?Sim estou, porque correr riscos é um mecanismo necessário para ficar a perceber com mais precis?o se?estamos?no caminho certo ou n?o. Se falhamos ou n?o, vale sempre a pena correr o risco, nem que seja para aprender.Está receptível às necessidades da sua equipa?A nossa miss?o é educar e satisfazer as?necessidades?da sociedade, e para isso temos que preparar solu??es que deem resposta aos problemas na educa??o. Como já disse, trabalhamos em equipa e isso ajuda-nos, por?sua?vez, a estar mais perto das ?necessidades?da escola. Se n?o estivesse receptivo às necessidades da equipa n?o fazíamos reuni?es de conselho e tomava as minhas próprias decis?es sozinho sem consultar os outros elementos. Primeiramente há-que ouvir os problemas e depois escutar outros elementos da escola para apurar e só depois se tomam as decis?es. ? admirado?Penso que sim. Dou-me bem com os elementos da escola, com o Diretor e penso que com a minha experiencia estou a fazer um bom trabalho para o sucesso dos alunos e para que os professores superem também as suas dificuldades de ensinar. Preocupa-se com o desenvolvimento de cada um dos seus liderados, e influencia a sua maneira de ver as coisas?Penso que o bom líder, com o que interiorizei, deve ter influência?sob?sua?equipa e precisa saber exatamente os interesses de?cada?um dos?seus liderados, para que possa modificar a sua maneira de ver as coisas?e estes come?arem a ver coisas?de uma forma diferente, de?maneira?a conseguir um equilíbrio. ? essa a minha fun??o. Motiva os seus liderados, para superar problemas e procurar solu??es?Eu penso que sim, motivo-os, desafio-os a?superar?os seus limites e a?procurarem solu??es para os problemas. Quando eles n?o conseguem sozinhos eu ofere?o a minha ajuda. E fazemos conselhos para ajudar nos problemas com maior dimens?o. Dimens?o F – Comunica??o e participa??o com atores internosConsidera que sempre disponível para receber professores, alunos, e funcionários? Sim eu estou disponível. A escola é o conjunto de todos os elementos, é importante ouvir também os elementos externos. Pois todos fazemos parte da comunidade educativa. As suas opini?es s?o t?o importantes como as dos elementos internos. Tentamos ouvir todos.Considera que o seu relacionamento com os coordenadores pedagógicos é diferente relativamente ao relacionamento com os outros professores? O coordenador de departamento é responsável pela coordena??o de?outros professores, e de observar as suas práticas, por isso tem que ter uma rela??o diferente e mais próxima. Pois estes s?o o elo de liga??o entre a dire??o da escola e os professores. Apresar de irmos para o terreno e ouvir todos de igual forma. Primeiramente, tempos que ouvir o coordenador. Por isso é que é feito um organograma de gest?o. Para descentralizar as decis?es.Delega com frequência nos seus assessores tarefas que se prendam com a lideran?a pedagógica da escola? Sim. Como já disse tentamos ao máximo descentralizar o poder e delegamos as tarefas de acordo com os cargos. Dimens?o G – Comunica??o e participa??o com atores Externos? com frequência convidado para eventos sociais na regi?o? Na maioria das vezes é convidado o Diretor Geral, mas por acréscimo também costumo ir. Mas depende dos problemas que existem para resolver. Algumas vezes vai ele outra vou eu. A escola n?o pode ficar com um barco à deriva. Precisa de ter alguém presente na Dire??o. Qual a rela??o dos pais com a escola? ? necessário que os?pais?e a comunidade interajam com a?escola, mas na província isso tem demorado para acontecer. Os pais interessam-se pouco pela vida escolar dos seus filhos. Por vezes trabalham longe da escola onde estudam os alunos. Tentamos fazer atividades em que os pais participem mais na vida escolar dos alunos. Coisas em conjunto. Para eles criarem o hábito de estarem mais presentes. Alguns pelo facto de analfabetismo acabam por se isolarem e n?o se interessam pela vida escolar dos seus filhos. Mas a maioria já s?o pais de outra gera??o e já se mostram disponíveis a participar na vida escolar dos seus filhos. Quando isso n?o acontece, o mais frequente é serem os irm?os mais velhos a virem à escola e a serem os encarregados de educa??o dos mais novos. Temos uma comiss?o de pais e encarregados de educa??o, como já disse e através deles tentamos cativar outros pais e encarregados de educa??o a participarem.Dimens?o H – Modelo de Gest?o e Administra??o escolarComo é composto o organograma da escola?O organograma da escola é composto pelo diretor, subdiretor pedagógico, coordenadores de disciplina e coordenadores de turno e de turmas.A quem pertence o poder de decis?o? O poder de decis?o é do conselho pedagógico. Composto por todos estes elementos e um elemento dos pais, quando aparece.Qual é o nível de participa??o dos poderes regionais e locais?A dire??o provincial é que nos delega os?poderes?e competências. Em situa??es do dia-a-dia escolar, só recorremos a eles, no caso de incumprimento grave, de algum professor no desempenho das suas fun??es ou no caso de manuten??o e investimento em infraestruturas. ?Se a dire??o provincial n?o resolver, só ai recorremos ao governo provincial, para procurar solucionar os problemas.Existe partilha do poder de decis?o por todos os níveis da organiza??o?Sim existe. Nós trabalhamos em equipa e só por isso todas as decis?es e problemas s?o partilhados para chegarmos a uma e solu??es.EDG_2Dimens?o A - Caracteriza??o do EntrevistadoIdade - 33Habilita??es – Licenciatura em Ciências da Educa??o, MatemáticaSitua??o Profissional – Professor efetivoAnos de Servi?o – 12 anosCargos de Lideran?a – Diretor Geral da Escola do Ensino Secundário do Tuku (? uma comuna)Dimens?o B – Trajetória Profissional do GestorQuando come?ou o seu percurso em cargos de gest?o? Já tinha exercido cargo de lideran?a, mas numa empresa particular. Quando eu me formava na província do Huambo, entrei para uma loja de venda de materiais para a constru??o civil. Em 2007, fui nomeado como gerente principal da mesma loja. Desempenhei as minhas fun??es de gerência durante três anos. O que o fez escolher/aceitar este cargo/ estas fun??es? Foi pelas qualidades vistas, pela dire??o provincial, quando desempenhava as fun??es de inspetor provincial na área da educa??o, na qual pelas habilidades vistas, foi-me indicado para que pudesse ocupar o cargo desta dire??o.Há quanto tempo ocupa este cargo? Portanto, eu ocupo este cargo há um ano. Fui nomeado no dia 1 de julho de 2014, até à data persente. Já tenho um ano no cargo.Quais as suas áreas de forma??o inicial, e que forma??o mais recebeu para desempenhar o de cargo de gest?o? Portanto, já que no ensino superior eu tive a cadeira de gest?o escolar e n?o só, tive outras cadeiras ligadas à área de gest?o. Ent?o ajudou-me bastante a desempenhar as minhas fun??es. E para além disso, quando fomos nomeados recebemos uma forma??o acelerada acerca de alguns pontos para a lideran?a. Ent?o com essa experiência e junta com a experiência do dia-a-dia daquilo que estamos a viver, consigo-me abarcar acerca do trabalho a desenvolver.As políticas públicas de educa??o têm evoluído. Concorda? Se sim, que mudan?as considera mais significativas, do ponto de vista do seu trabalho? De facto as políticas evoluíram bastante, porque no meu tempo fazíamos um ensino médio. Tínhamos aqueles cursos chamados ciências humanas e ciências exatas, ent?o desde a implementa??o da reforma educativa temos novos cursos tais como ciências físicas e biológicas e ciências humanas, com o desaparecimento das ciências sociais e das ciências exatas. Houve uma evolu??o significativa. Cursos, esses que n?o se ministravam, cadeirasesses que morriam porque só existiam até à 9.? classe, e agora gra?as a mudan?as politicas essas mesmas cadeiras tem continuidade até ao fim da forma??o do ensino médio.Dimens?o C – Fun??es do DiretorQuais as expetativas que a tutela tem sobre as fun??es de um diretor escolar? Portanto, em primeiro lugar eu digo que n?o uso o egoísmo. N?o me considero um um líder propriamente dito. Eu trabalho com os colegas de igual modo. Portanto, se n?o me considerarem como o líder máximo da escola. Realmente estou a lidar com professores inteligentes e n?o poderei fazer nada. Mas usando esta política de igualdade com os colegas, parece que muita coisa, vamos trabalhar em conjunto. S?o políticas que eu adotei. O da igualdade para com os outros. Por de parte o cargo, para poder trabalhar em conjunto para que possamos levar o trabalho à vante.Na sua perspetiva, o que é ser gestor escolar? Gestor escolar é aquela pessoa que responde diretamente e que interage diretamente com a dire??o provincial de acordo com todas as orienta??es dadas que vem do ministério da educa??o e do governo provincial. ? o elemento que assegura, que p?e em prática todas as orienta??es e é o elemento que dirige os outros colegas enquanto diretor. Portanto é o elemento que planifica sobre a vida da escola, é o elemento que tem que identificar onde há falhas e n?o há falhas, para a melhoria da qualidade do ensino e da própria forma??o dos alunos. O que pensa que os docentes e a comunidade escolar esperam de si enquanto diretor? Eles esperam bons resultados e sucesso acima de tudo, e esperam que consigamos levar a escola ao nível mais alto em termos de qualidade de ensino e tentar ter as condi??es e/ou ambiente da escola igual ao das escolas dos outros municípios e das outras províncias. Eles esperam muito do nosso cargo.Dimens?o D – Perce??es sobre o tipo de líderComo gere a sua agenda com a org?nica de uma “dire??o de porta aberta”?A nossa agenda é muito sobrecarregada, mas felizmente com o apoio dos outros colegas, já que nós temos dois subdiretores pedagógicos administrativa, temos ainda a secretaria geral, temos as coordena??es todas. Com a ajuda desses elementos conseguimos ultrapassar certas dificuldades e cumprir com a nossa agenda de trabalho. Sozinho conseguir cumprir toda a planifica??o seria muito difícil. Só com o apoio dos colegas é que conseguimos avan?ar com a escola. Num dia de trabalho típico, a que tipo de tarefas dedica mais tempo?Eu me dedico mais á área pedagógica. ? a área mais fundamental da escola, e asseguro-me mais nesta área para além da área administrativa. Que da minha tutela é muito mais a área pedagógica. Incentivar as crian?as e os professores para que possamos ter um currículo bem definido.Participa nas reuni?es de departamento para tomada de decis?es?Obviamente que sim. Nós temos sempre participado e somos sempre chamados para que possamos estar em conjunto com os departamentos enquanto é feita a planifica??o dos objetivos no município provincial. Temos estado sempre lá nas tomadas de decis?o.Toma decis?es sem consulta e dá ordens para que as executem?Para toda a tomada de decis?es é preciso consultar. ? preciso refletir. E sobre as ordens n?o s?o dirigidas conforme um programa militar. S?o ordens de forma pedagógica estratégica, e gra?as a deus os professores e os alunos tem cumprido de acordo com o nosso regulamento interno. Dimens?o E - Lideran?a e autorregula??o Qual a cultura de lideran?a que sente existir? A cultura de lideran?a como já referi antes, é mesmo o trabalho conjunto. Só trabalhando em equipa se gera boa lideran?a. E posso dizer sou um bom líder. Está disposto a correr riscos por esta vis?o?Eu n?o gosto muito de arriscar, gosto de fazer as coisas de acordo com a normalidade. Sigo normas e ordens dos superiores da província e é assim que fa?o. N?o tomo decis?es sozinho. é muita responsabilidade. Gosto de ter opini?es. Está receptível às necessidades da sua equipa?Sim. Por isso é que trabalhamos em conjunto. Para ouvir as opini?es, como já disse. Tanto ouvir quais s?o as suas necessidades para depois tomarmos as medidas necessárias a contornar o problema. ? admirado?Penso que sim. Dou-me bem com todos os professores e coordenadores e tenho melhorado muita coisa na escola. Principalmente porque assim com trabalho de equipa resolvemos muitos problemas com os alunos.Preocupa-se com o desenvolvimento de cada um dos seus liderados, e influencia a sua maneira de ver as coisas?Eu n?o influencio nada. Eu escuto e depois resolvemos. N?o se podem camuflar as opini?es. Por vezes a raz?o n?o está sempre do mesmo lado.Motiva os seus liderados, para superar problemas e procurar solu??es?Sim, claro que motivo. E só assim temos conseguido superar as dificuldades e arranjar solu??es. Dimens?o F – Comunica??o e participa??o com atores internosConsidera que sempre disponível para receber professores, alunos e funcionários? Sim. Estamos sempre disponíveis. Porque dividimos tarefas. Como já disse a nossa agenda é muito sobrecarregada mas com a ajuda dos coordenadores conseguimos cumprir com a nossa agenda de trabalho, que inclui horas de atendimentos para os professores e para os encarregados de educa??o.Considera que o seu relacionamento com os coordenadores pedagógicos é diferente relativamente ao relacionamento com os outros professores? Claro, pois é com eles que trabalhamos mais diretamente. S?o o nosso bra?o direito.Delega com frequência nos seus assessores tarefas que se prendam com a lideran?a pedagógica da escola? Sim. Já referi isso. Temos dois subdiretores, o pedagógico e o administrativo, a secretaria geral, e as coordena??es todas. Com a delega??o de tarefas n?o estamos a sobrecarregar sempre a mesma pessoa e conseguimos assim ultrapassar certas dificuldades. Aqui o poder é muito descentralizado.Dimens?o G – Comunica??o e participa??o com atores Externos? com frequência convidado para eventos sociais na província? Sim, todos os eventos do município e da província eu estou presente, para falar também sobre o trabalho que vimos a desenvolver e mostrar o quanto é importante investir no ensino.Qual a rela??o dos pais com a escola? Ora, podemos considerar que é razoável. Os pais e encarregados de educa??o têm vindo com mais frequência à escola e parece estar cada vez mais a fazer parte da vida escolar dos seus filhos. Dimens?o H – Modelo de Gest?o e Administra??o escolarComo é composto o organograma da escola?Nós temos o Diretor Geral, que sou eu depois o Subdiretor pedagógico, os Diretores de turno, o Subdiretor administrativo e os Coordenadores de disciplina e os professores, os funcionários.A quem pertence o poder de decis?o? O poder de decis?o, em primeiramente é meu, mas eu n?o tomo as decis?es sem consultar os outros elementos. Mas, se perceber que a decis?o está difícil, eu acabo por me aconselhar com os responsáveis da província e tomo a decis?o mais ajustada. Qual é o nível de participa??o dos poderes provinciais?Como já referi, Os responsáveis provinciais ditam as regras. Nós cumprimos. E ainda está a Lei Geral de bases do Sistema Educativo Angolano. Temos que seguir essas normas. N?o podemos andar ai a dar ordens sem um documento base. Temos que seguir as orienta??es pedagógicas da LBSE e da Reforma Educativa. Existe partilha do poder de decis?o por todos os níveis da organiza??o?Sim, existe. Nós como trabalhamos em conjunto partilhamos todas as decis?es. ? isso basicamente, o trabalho em equipa, a partilha. EDP_2Dimens?o A - Caracteriza??o do EntrevistadoIdade - 33Habilita??es – Bacharelato em Biologia, vertente pedagógicaSitua??o Profissional – Professora efetivaAnos de Servi?o – 12 anos de servi?oCargos de Lideran?a – Diretora Pedagógica da Escola do 2.? ciclo do Ensino Secundário do TukuDimens?o B – Trajetória Profissional do GestorQuando come?ou o seu percurso em cargos de gest?o? Ainda nunca tinha exercido cargos de lideran?a. Comecei o meu percurso no cargo de gest?o há um ano e três meses.O que o fez escolher/aceitar este cargo/ estas fun??es? Eu acho que é pelo desafio. Nós quando estudamos nos preparamos para tudo, ent?o quando nos d?o ou sugerem um cargo de gest?o para ocuparmos, o que temos a fazer é aceitar, pois foi para isso que fomos preparados. Há quanto tempo ocupa este cargo? Há um ano.Quais as suas áreas de forma??o inicial, e que forma??o mais recebeu para desempenhar o de cargo de gest?o? Eu fiz o IME, Ciências Físicas e Biológicas, da forma??o de professores, fiz aqui em Huambo e na faculdade também tirei pedagogia, na área de biologia. Ent?o, acho que com o cargo que ocupo as competências adquiridas facilitam muito o desempenho das minhas fun??es.As políticas públicas de educa??o têm evoluído. Concorda? Se sim, que mudan?as considera mais significativas, do ponto de vista do seu trabalho? Eu concordo, mas também discordo, porque voltamos um pouco atrás. Agora estamos na reforma educativa e nós que estamos à frente da educa??o vimos as debilidades que os nossos alunos têm porque a reforma implementou que o aluno n?o pode reprovar, contudo os conhecimentos base dos alunos s?o muito diferentes dos estipulados pelo sistema vigente. No sistema anterior eram lecionados aos alunos mais conteúdos. Os alunos tinham mais bagagem em rela??o aos alunos de agora. Eu acho que o que mudou foi essencialmente o facto de os alunos passarem de classe, mesmo que n?o tenham os conhecimentos ao nível dos conteúdos suficientes. Por isso n?o sei se isso é uma evolu??o ou n?o, o facto de eles terem que passar de ano. A única melhoria que eu consigo encontrar messe sentido, é o de os conteúdos serem mais facilitados no sistema vigente. Dimens?o C – Fun??es do DiretorQuais as expectativas que a tutela tem sobre as fun??es de um diretor escolar? Quando nos deram o cargo de dirigentes, cada um de nós teve a no??o exata das fun??es que teria. Do que podemos e n?o podemos fazer. Para que n?o se vá além do que n?o pode fazer. Eu sou diretora pedagógica, logo as minhas fun??es est?o mais direcionadas para a gest?o dos professores e dos alunos. Para os professores mais no aspeto de distribui??o da carga horária e de distribui??o das salas. E todos os dias tenho que zelar pelo bom funcionamento e acompanhamento do que se passa nas salas de aula. Na sua perspetiva, o que é ser gestor escolar? ? ser líder e estar à frente e n?o passar por cima dos poderes que lhe foram instruídos. O que pensa que os docentes e a comunidade escolar esperam de si enquanto diretor? Esperam que eu dê o meu melhor. Esperam o melhor. Nós estamos aqui como pessoas a quem foi incumbida essa responsabilidade e tem confian?a em nós. Como tal, estamos aqui para mostrar que somos capazes e mesmo com dificuldades acreditamos que as iremos superar. O que nós n?o soubermos procuramos aprender. Pois aprender é a única coisa que temos que fazer. Dimens?o D – Perce??es sobre o tipo de líderComo gere a sua agenda com a org?nica de uma “dire??o de porta aberta”?Na minha agenda eu tento todas as sextas-feiras perceber o que vai acontecer na próxima semana, para me organizar. Nós recebemos orienta??es do nosso Diretor e todas as sextas-feiras nos sentamos para ver o que podemos ou n?o fazer e o que há para fazer. Ent?o depois já sabemos quais s?o as situa??es com maior urgência de serem resolvidas para fazer a agenda e ouvir os professores, alunos pais, por ai. Eu ás vezes resolvo várias situa??es que nem passam pelo Diretor. Eu estou aqui para receber todos. ?s vezes surgem situa??es inesperadas e eu resolvo. N?o se tem que ter uma agenda propriamente organizada. Por vezes v?o surgindo situa??es inesperadas e vou agendando e resolvendo. Todas as segundas-feiras, eu como diretora pedagógica, tenho o dever de incumbir as tarefas às coordena??es, mas quando à necessidade eu também estou presente. E as ter?as-feiras já s?o normais. Há situa??es que v?o surgindo e nós vamos resolvendo quase que de imediato. Num dia de trabalho típico, a que tipo de tarefas dedica mais tempo?? assistência das aulas. ? um trabalho que exige muita responsabilidade e muita aten??o. E por vezes eu fecho o gabinete e tenho que ir mesmo assistir às aulas dos professores. Participa nas reuni?es de departamento para tomada de decis?es?Sim participo.Toma decis?es sem consulta e dá ordens para que as executem?Dou. E tomo sim. Dimens?o E - Lideran?a e autorregula??o Qual a cultura de lideran?a que sente existir? ? a de demandar. Já temos aqui uma família constituída. E tentamos incutir isso quando chegámos, pois notávamos uma certa separa??o entre a Dire??o e os professores e ent?o era necessário encontrarmos uma forma de lideran?a para que pudéssemos trabalhar todos juntos. Está disposto a correr riscos por esta vis?o?Eu penso que um bom líder tem desejo ir mais além. Tem ambi??o e por isso tem que dar o seu máximo, e isso implica riscos para que os objetivos da escola como organiza??o sejam alcan?ados. Está receptível às necessidades da sua equipa?A minha tarefa principal como líder é a levar a sua equipa a esfor?arem-se para um trabalho de qualidade. O líder deve dar o exemplo e para isso deve mostrar que sabe ouvir. Eu ou?o sempre e analiso as necessidades da escola, que me s?o transmitidas pelos professores, alunos e pais e depois fa?o reuni?es para ponderar sobre essa situa??o e tentamos resolver em conjunto. O bom desempenho n?o depende somente do líder, mas também de toda a equipa, que deverá executar com eficiência as fun??es. ? admirado?Eu considero-me uma pessoa honesta e transparente e só trabalho com a veracidade, e por isso sou uma pessoa íntegra e isso é o principal elemento de uma boa lideran?a. Penso que por essas qualidades sou admirado. Todos me conhecem e sabem o que esperara de mim.Preocupa-se com o desenvolvimento de cada um dos seus liderados, e influencia a sua maneira de ver as coisas?Eu tenho uma vis?o clara e objetiva do que quero alcan?ar, e passo isso com seguran?a aos meus liderados de uma forma motivadora. Sem ser tipo ditadura. Exponho as metas, planos e estratégias para que o futuro da nossa escola seja de sucesso e levo-os a verem as coisas de outra maneira sem gerar conflito. Motiva os seus liderados, para superar problemas e procurar solu??es?Claro, pois é o líder que tem que motivar a sua equipa para que o desempenho máximo de forma a ter melhor qualidade da educa??o.Dimens?o F – Comunica??o e participa??o com atores internosConsidera que sempre disponível para receber alunos, professores e assistentes técnicos e operacionais? Eu estou sempre disponível para ouvir. Seja a que horas for. A minha agenda é complicada, mas com a ajuda dos colegas consigo organizar a minha agenda, para ter tempo para gerir as situa??es de conflito e levar a que os alunos e professores depositem confian?a em mim. N?o numa conversa de censura, mas sim de colabora??o.Considera que relacionamento com os coordenadores de departamento é diferente relativamente a outros professores? A rela??o n?o é igual, apesar de tratarmos tudo por igual. Mas é óbvio que a rela??o entre coordenadores é mais próxima do que com os outros professores. Reunimos mais vezes e s?o eles que transmitem os problemas e de situa??es constrangedoras com os professores. N?o é para criticar, mas sim no sentido de resolver. ?Portanto, a rela??o entre coordenadores e professores é uma rela??o saudável. Delega com frequência nos seus assessores tarefas que se prendam com a lideran?a pedagógica da escola? Algumas, pois temos normas que definem as nossas fun??es. Cada um tem que ser responsável pelas suas. Dimens?o G – Comunica??o e participa??o com atores Externos? com frequência convidado para eventos sociais na província? O líder deve estar sempre próximo da comunidade educativa, por isso tento estar presente o máximo possível nos eventos sociais na província. N?o há mal em aceitar os convites, muito pelo contrário devemos estar presentes para mostrar o que a nossa escola faz, escutar o que faz falta para termos sucesso e partilhar opini?es com outros elementos do município. Qual a rela??o dos pais com a escola? Na minha maneira de ver as coisas, já há uma grande evolu??o. Os pais já perceberam que é necessário interagir com a escola e muito importante o acompanhamento dos filhos. Pois se eles estiverem presentes previne-se muitas situa??es de insucesso e indisciplina e também de abandono escolar precoce. A comunidade, e Pais e Encarregados de Educa??o, deve participar para ajudar na resolu??o destes problemas. Mas por vezes, n?o conseguimos fazer muito, porque a falta de tempo dos pais e a pouca preocupa??o destes em rela??o a vida estudantil dos filhos leva-os a ter uma conduta desviante do percurso escolar. Nós fazemos atividades, para que os pais venham à escola, para eles ganharem gosto de participar com os filhos na vida escola. Por exemplo festas de natal, e outras coisas que os motivem e comecem a vir mais ao espa?o escolar.Dimens?o H – Modelo de Gest?o e Administra??o escolarComo é composto o organograma da escola?O organograma é composto pelo Diretor, subdiretor pedagógico, subdiretor administrativo, coordenadores de turnos e coordenadores de área disciplinar.A quem pertence o poder de decis?o? O poder de decis?o é principalmente do Diretor. ? ele quem dá a palavra final. Mas é claro que as decis?es primeiro s?o analisadas por todos. Fazemos reuni?es com todos os elementos da dire??o e ouvimos os professores. Também temos o poder local, que em casos extremos de n?o conseguirmos encontrar solu??es, ai reportamos para eles.Qual é o nível de participa??o dos poderes provinciais?O poder local participa em todas as solu??es que dizem respeito ao administrativo, como contrata??o de professores e distribui??o dos cargos e também no que respeita a obras na escola e essas situa??es que tem a ver com dinheiros do governo.Existe partilha do poder de decis?o por todos os níveis da organiza??o?Sim, podemos dizer que sim, que existe. Pois as tomadas de decis?o s?o feitas em conjunto.EDG_3Dimens?o A - Caracteriza??o do EntrevistadoIdade - 51Habilita??es – Licenciado em Engenhara Física e a frequentar mestrado integrado em Gest?o das Organiza??esSitua??o Profissional – Professor EfetivoAnos de Servi?o - 35Cargos de Lideran?a – Diretor Geral do IMAG (Instituto Médio de administra??o e gest?o)Dimens?o B – Trajetória Profissional do GestorQuando come?ou o seu percurso em cargos de gest?o? Já fui subdiretor administrativo em 1982, ent?o deixei essa carreira e segui só a carreira de docente e desde 2008 que assumi a Dire??o da escola IMAG. Antes disso, fui o coordenador do gabinete de instala??es aqui no IMAG. O que o fez escolher/aceitar este cargo/ estas fun??es? Eu achei que estava em condi??es de dar a minha contribui??o nesta área de gest?o e também um desafio.Há quanto tempo ocupa este cargo? Fui nomeado desde Maio de 2008. Entrei em fun??es no dia 3 de junho de 2009 e desde ent?o trabalho como gestor. Quais as suas áreas de forma??o inicial, e que forma??o mais recebeu para desempenhar o de cargo de gest?o? Bom, de princípio eu n?o fiz forma??o como gestor. O que eu fiz foi forma??o na sequência do Ensino Técnico Profissional. Os Diretores foram submetidos a várias forma??es. Nós tivemos a primeira forma??o aqui mesmo no país. Tivemos 3 forma??es aqui locais para Diretor e tivemos uma forma??o em Portugal em Vila Nova de Gaia e outra forma??o no Estado da Baia no Brasil. As políticas públicas de educa??o têm evoluído. Concorda? Se sim, que mudan?as considera mais significativas, do ponto de vista do seu trabalho? Concordo. No ponto de vista do meu trabalho, eu acho que nós saímos daquela gest?o antiga que tínhamos, na qual o diretor se considerava o chefe. E hoje nós vimos que existe mais democratiza??o. Já existe essa oportunidade do Diretor poder optar por um tipo de gest?o democrática, no caso da institui??o. Já há mais liberdade do gestor escolher qual o tipo de gest?o que vai fazer, o que é completamente diferente do sistema antigo, que o Diretor tinha que fazer taxativamente isto e aquilo e n?o havia margem para op??es. Dimens?o C – Fun??es do DiretorQuais as expectativas que a tutela tem sobre as fun??es de um diretor escolar? O Diretor é uma pessoa que antes de mais tem que ser um pedagogo. Podemos dividir as fun??es de um Diretor em três categorias, digamos assim. Que s?o as principais atividades de um Diretor. Primeiro tem que ser um político, para representar a estrutura do governo local, deve se pedagogo, porque vai lidar com a área pedagógica da institui??o, para poder verificar o que é e que n?o é, para poder tra?ar a política organizacional para a sua institui??o e ao mesmo tempo dever ter a fun??o de gest?o da própria institui??o. Na sua perspetiva, o que é ser gestor escolar? Um gestor escolar deve ser acima de tudo uma pessoa que deve ter uma caraterística muito própria porque gerir uma institui??o escolar n?o é a mesma coisa que gerir uma empresa. Numa escola encontramos pessoa que vem de escal?es sociais muito diferentes. Cada um vem com os seus problemas e o líder escolar, um gestor escolar tem que ser capaz de lidar com essas situa??es todas e resolver os problemas que forem acontecendo de uma forma diferente de um gestor líder de uma empresa que primeiro tem um número limitado de pessoas e que está lá e diz qual é o objetivo da empresa e ponto final. As pessoas têm que cumprir. Mas na área da gest?o escolar, n?o pode ser assim. Temos que ter em considera??o todos os problemas que v?o surgindo e temos que saber se há rendimento e porque há rendimento. Se n?o há rendimento escolar por parte dos alunos tem que se apurar qual é o problema que está na base dessa falta de rendimento. Ent?o as suas fun??es s?o mais abrangentes que as do gestor de uma empresa.O que pensa que os docentes e a comunidade escolar esperam de si enquanto diretor? ? complicado, mas eu tento, tento n?o ser o chefe, evito ser um chefe. Eu quero que as pessoas que comigo trabalham sejam pessoas que me vêm assim. Que me vejam como uma pessoa que lhes mostra o caminho e em conjunto possamos percorrer esse caminho. Dimens?o D – Perce??es sobre o tipo de líderComo gere a sua agenda com a org?nica de uma “dire??o de porta aberta”?Bem, a minha sala... Muitos acham que eu sou um Diretor muito aberto. A minha sala é assim, chegou, bateu à porta e entra. N?o é preciso cumprir um mapa. Tenho um mapa para dizer as horas de atendimento, mas n?o é preciso. Conforme os problemas v?o acontecendo devem-me contactar para que se v?o resolvendo os problemas. Aquilo que se pode fazer agora, n?o vamos esperar pelo amanh?, porque os professores só podem ser atendidos na ter?a-feira ou porque os alunos só podem ser atendidos na quarta-feira, n?o. Quando os problemas v?o acontecendo, nós vamos resolvendo. Num dia de trabalho típico, a que tipo de tarefas dedica mais tempo?Eu n?o digo que vejo mais isto ou aquilo. Para mim as situa??es s?o todas no geral.Eu estou na parte política que faz parte da minha atividade, estou na parte pedagógica, que também faz parte da minha atividade e na parte da gest?o própria da institui??o. Cumpro as três tarefas e levo as mesmas com a mesma prioridade. Participa nas reuni?es de departamento para tomada de decis?es?Bem, aqui na Dire??o Provincial nem sempre as coisas dizem respeito às institui??es. Mas quando diz respeita à própria institui??o, nas institui??es escolares somos convidados para participar nessas reuni?es.Toma decis?es sem consulta e dá ordens para que as executem?Isso na minha institui??o n?o existe. Até a ordem de trabalho, eu digo assim: colegas, vamos ter amanh? um conselho pedagógico. Cada um vem apresentar os temas que considera mais pertinentes. S?o assim analisados, eu fa?o a agenda, junto-me com eles e mesmo nessa reuni?o esse assunto é discutido na totalidade. Ent?o eu n?o digo nada que sou o líder, ou melhor que eu é que mando, sou o chefe, eu decido tudo e os outros n?o falam nada. Tudo é discutido. Tudo o que se vai fazer é discutido na comunidade e depois de nós chegarmos a uma conclus?o, aí sim nós avan?amos.Dimens?o E - Lideran?a e autorregula??o Qual a cultura de lideran?a que sente existir? Eu acho que na minha institui??o, depois de tudo... Porque eu gosto de ter feedback de tudo aquilo que estou a fazer. E pelo feedback que eu tenho tido, eu acho que a nossa lideran?a, é uma lideran?a democrática. Uma lideran?a onde cada um tem algo a dizer. Aliás se vai à minha sala tem lá um cartaz atrás que diz assim: Na escola todos nós somos gente. Como dizia Paulo Freire, e como gente cada um tem a sua opini?o a dar dentro da institui??o. Está disposto a correr riscos por esta vis?o?Eu considero que tenho vis?o, das coisas e que olho para o futuro da institui??o, e estou est?o dispostos a correr riscos por esta vis?o. Posso me considerar uma pessoa sensível no que respeita às necessidades da comunidade.Está receptível às necessidades da sua equipa?Quer dizer, eu próprio planeio as reuni?es com a equipa, de modo a facilitar a condu??o dessa mesma equipa e atingir os objetivos desta institui??o. Para isso tenho que escutar quais s?o as suas necessidades. Estou sempre preocupado com tudo o que se passa com os profissionais de educa??o, desta institui??o e procuro manter uma equipa de trabalho motivada e concisa, com capacidades de participa??o nas decis?es.? admirado?Eu acho que sim. Pois dou o meu melhor. E também pelo facto de que um mau líder sempre acaba denunciado a entidades superiores. Isso comigo nunca aconteceu e todos se dirigem a mim num bom ambiente.Preocupa-se com o desenvolvimento de cada um dos seus liderados, e influencia a sua maneira de ver as coisas?Sim, já referi que me preocupo com tudo o que se passa na institui??o, desde os professores, aos alunos e funcionários. Existe um forte envolvimento de todos nas atividades da escola. Por isso, posso dizer que os tenho conseguido influenciar positivamente na maneira de ver as coisas. ? no esfor?o ou a??o do líder que se vê se a influencia no desempenho dos seus subordinados. Considero-me uma pessoa com capacidade de influenciar o comportamento das pessoas, de forma democrática, mas influência. Assim devagarinho, vou introduzindo. Por isso é que sou o líder.Motiva os seus liderados, para superar problemas e procurar solu??es?Tento criar um ambiente em que todos se sintam motivados a utilizar toda a sua potencialidade e a melhorar o seu desempenho. Para isso eu tenho que responder às suas necessidades. A bem dizer tento criar um ambiente de trabalho onde a equipa pode questionar e dar as suas opini?es num ambiente formal e profissional, para n?o perder o foco nos resultados. Dimens?o F – Comunica??o e participa??o com atores internosConsidera que sempre disponível para receber alunos, professores e assistentes técnicos e operacionais? Sim, estou. Eu tenho sempre a minha porta aberta. Mesmo sem marca??o, se um professor me procurar eu ou?o. No caso dos alunos é que é diferente. Primeiro os alunos e os encarregados de educa??o falam com o diretor de turno e só se o diretor de turnos n?o conseguir resolver é que marcamos uma se??o comigo. Os funcionários também têm um funcionário responsável. Primeiro tudo se tenta resolver com ele, só em casos graves é que procuram a minha ajuda. Tentamos descentralizar o poder.Considera que relacionamento com os coordenadores pedagógicos é diferente relativamente a outros professores? Sim, claro. Nem poderia ser de outra maneira. Só pelo facto de que é mais próximo. Existe uma rela??o de proximidade maior com os coordenadores. Logo criam-se la?os mais fortes.Delega com frequência nos seus assessores tarefas que se prendam com a lideran?a pedagógica da escola? Sim, como já disse. Tento descentralizar o poder o mais possível.Dimens?o G – Comunica??o e participa??o com atores Externos? com frequência convidado para eventos sociais na regi?o? Sim, sou. Aqui nesta regi?o considera-se um fator muito importante a presen?a dos Diretores. Para cativar mais alunos e para poder esclarecer os benefícios de apreender e do que é importante na escola.Qual a rela??o dos pais com a escola? Aqui é pouca. Porque a maioria dos alunos já s?o encarregados de educa??o delesmesmos. Os pais só vêm mais no final do curso, na festa de diplomas e por motivos semelhantes.Dimens?o H – Modelo de Gest?o e Administra??o escolarComo é composto o organograma da escola?Assim sendo, temos diferentes atores. Nos temos o presidente da dire??o, o vice-presidente e depois os coordenadores académicos, e secretários, como os de cultura, desporto, assuntos sociais, finan?as e de informa??o.A quem pertence o poder de decis?o? O Subsistema do Ensino Superior, tal como nos outros Subsistemas, devem-se à sustenta??o de uma no??o distorcida de ‘escola’ por parte de alguns atores e tem como consequência inevitável a imposi??o de decis?es. Normalmente eu tento fazer reuni?es para ouvir todos, mas enquanto n?o existe uma palavra final da minha parte, as ordens n?o s?o acarretadas. Tenho que ser sempre eu a dar a opini?o ou a ordem final. Mesmo tendo em considera??o as opini?es dos que me rodeiam.Qual é o nível de participa??o dos poderes regionais e locais?Ora vamos lá ver, na maior parte dos casos, a autonomia é da própria institui??o. Justifica-se plenamente um segundo nível de interven??o em que s?o principais intervenientes os Governos Provinciais. Estes intervêm por várias raz?es e diversas formas, como por exemplo acerca das necessidades da popula??o mais especificamente dos jovens, o porquê das suas reten??es. Existe partilha do poder de decis?o por todos os níveis da organiza??o?Nem sempre, pois os problemas financeiros e outras coisas do secretariado financeiro, s?o resolvidas por mim e por esses funcionários. Apenas as decis?es com coisas relacionadas com as aulas e com os professores e alunos s?o partilhadas por todos.Apêndice IV – Unidades de Registo das Entrevistas541782023495Universidade de ?vora - Doutoramento em Ciências da Educa??oUnidades de RegistoObjetivos: Caracterizar os estilos de lideran?a dos Diretores escolares nas escolas do Ensino Médio nas províncias de Cabinda e Zaire;Analisar o perfil dos Diretores Escolares nas escolas do Ensino Médio nas províncias de Cabinda e Zaire.Diretores Gerais e PedagógicosDimens?o A - Caracteriza??o do EntrevistadoSexoEDG1Masculino EDP1MasculinoEDG2MasculinoEDP2FemininoEDG3MasculinoIdade EDG144 anosEDP150 anosEDG233 anosEDP233 anosEDG351 anosHabilita??es EDG1Licenciatura em MatemáticaEDP1Licenciatura em Ciências da Educa??o, FísicaEDG2Licenciatura em Ciências da Educa??o, MatemáticaEDP2Bacharelato em Biologia, vertente pedagógicaEDG3Licenciatura em Engenhara Física e a frequentar mestrado integrado em Gest?o das Organiza??esSitua??o Profissional EDG1Professor EfetivoEDP1Professor EfetivoEDG2Professor EfetivoEDP2Professora efetivaEDG3Professor EfetivoAnos de Servi?o EDG123 anos de servi?oEDP128 anos de servi?oEDG212 anos de servi?oEDP212 anos de servi?oEDG335 anos de servi?oCargos de Lideran?a EDG1Diretor Geral da Escola de Forma??o de Professores Daniel VembaEDP1Diretor Pedagógico da Escola de Forma??o de Professores Daniel VembaEDG2Diretor Geral da Escola do Ensino Secundário do TucoEDP2Diretora Pedagógica da Escola do 2.? ciclo do Ensino Secundário do TucoEDG3Diretor Geral do IMAG (Instituto Médio de administra??o e gest?o)Dimens?o B - Trajetória profissional do gestorQuando come?ou o seu percurso em cargos de gest?o? EDG1De lideran?a sim. Nesta escola já completei um ano desde que entrei.1EDP1Antes de estar aqui neste cargo eu fui subdiretor pedagógico numa escola do 1.? ciclo Dr. António Agostinho Neto…2…há 8 anos.3EDG2Já tinha exercido cargo de lideran?a, mas numa empresa particular.4… na província do Huambo, entrei para uma loja de venda de materiais para a constru??o civil. Em 2007, fui nomeado como gerente principal da mesma loja Desempenhei as minhas fun??es de gerência durante três anos. 5EDP2Ainda nunca tinha exercido cargos de lideran?a. 6Comecei o meu percurso no cargo de gest?o há um ano e três meses.7EDG_3Já fui subdiretor administrativo em 1982, ent?o deixei essa carreira e segui só a carreira de docente.8desde 2008 que assumi a Dire??o da escola IMAG.9Antes disso, fui o coordenador do gabinete de instala??es aqui no IMAG. 10O que o fez escolher/aceitar este cargo/ estas fun??es? EDG_1Para ser nomeado primeiramente, analisei as minhas capacidades. 11Também fui escolhido pelas mesmas capacidades…12…assiduidade e todos os aspetos que podem favorecer a nomea??o de um Diretor.13…e pelo tempo de servi?o.14EDP_1… játinha boas no??es como gestor e líder de uma escola,15… quando ingressei na universidade, as cadeiras que tive deram-me a possibilidade de adquirir mais competências. 16Tendo em conta, as capacidades, a experiência que eu tive ao longo da vida, fui interiorizando esses conhecimentos.17para que fosse possível aplicar aquilo que eu aprendi, na prática, para o bem da nossa sociedade, para o bem do nosso país. 18EDG_2Foi pelas qualidades vistas pela dire??o provincial, quando desempenhava as fun??es de inspetor provincial na área de educa??o19…foi-meindicado para que pudesse ocupar o cargo desta dire??o.20EDP_2Eu acho que é pelo desafio.21Nós quando estudamos nos preparamos para tudo, ent?o quando nos d?o ou sugerem um cargo de gest?o para ocuparmos, o que temos a fazer é aceitar, pois foi para isso que fomos preparados.22EDG_3Eu achei que estava em condi??es de dar a minha contribui??o nesta área de gest?o23…e também um desafio.24Há quanto tempo ocupa este cargo? EDG_1Já ocupo este cargo há um ano, conforme já tinha dito.25EDP_1Aqui nesta escola, este é o primeiro ano. 26EDG_2Já tenho um ano no cargo.27EDP_2Há um ano.28EDG_3Fui nomeado desde Maio de 2008. Entrei em fun??es no dia 3 de junho de 2009 e desde ent?o trabalho como gestor. 29Quais as suas áreas de forma??o inicial, e que forma??o mais recebeu para desempenhar o de cargo de gest?o? EDG_1A minha área de forma??o é a de Matemática, em ciências da educa??o.30EDP_1naárea do ensino, fiz o curso básico de forma??o de professores, que me forneceu o conhecimento base.31depois dali ingressei no ensino médio de forma??o de professores32finalmente na universidade onde optei pela mesma área, no ISCED33Em particular num seminário de forma??o do “Open Society”, quando tirei um curso de Diretores e Inspetores escolares. A troca de experiências foi importante … entre Diretores … das escolas de forma??o de professores do país … adquirimos mais experiência para dirigir a escola.34EDG_2… no ensino superior eu tive a cadeira de gest?o escolar e n?o só, tive outras cadeiras ligadas à área de gest?o… ajudou-me bastante a desempenhar as minhas fun??es.35… recebemosuma forma??o acelerada acerca de alguns pontos para a lideran?a.36…essa experiência e junta com a experiência do dia-a-dia daquilo que estamos a viver, consigo-me abarcar acerca do trabalho a desenvolver.37EDP_2…fizo IME, Ciências Físicas e Biológicas, da forma??o de professores, fiz aqui em Huambo 38e na faculdade também tirei pedagogia, na área de biologia.39… ascompetências adquiridas facilitam muito o desempenho das minhas fun??es40EDG_3… de princípio eu n?o fiz forma??o como gestor. O que eu fiz foi forma??o na sequência do Ensino Técnico Profissional.41Os Diretores foram submetidos a várias forma??es. Nós tivemos a primeira forma??o aqui mesmo no país. Tivemos 3 forma??es aqui locais para Diretor e tivemos uma forma??o em Portugal em Vila Nova de Gaia e outra forma??o no Estado da Baia no Brasil.42As políticas públicas de educa??o têm evoluído. Concorda? Se sim, que mudan?as considera mais significativas, do ponto de vista do seu trabalho? EDG_1…é a única institui??o que dá forma??o a quem formará futuros indivíduos para a sociedade, é algo que renova. Tem que se renovar.43EDP_1num mundo de globaliza??o podemos considerar que estamos a evoluir bastante, principalmente ao nível da educa??o…44…na qual podemos destacar o grande fenómeno que é a reforma educativa, e que é muito bem-vinda no momento.45…notamos uma grande diferen?a.46… as exigências da reforma educativa n?o est?o de acordo às nossas necessidades reais. O aluno de ontem n?o é o aluno de hoje, nomeadamente no que concerne à assimila??o de conhecimentos. 47A reforma educativa exige que o aluno esteja devidamente preparado, e seja feita uma avalia??o diária, ou seja contínua.48… no sistema de educa??o passado, a avalia??o era periódica. O aluno era avisado para estar preparado que no dia tal teria avalia??o… os programas curriculares, os manuais e as metodologias têm que ser adaptados a uma nova realidade.49Estas mudan?as est?o interrelacionadas com a globaliza??o da educa??o e às novas tecnologias ...50Para acompanharmos o progresso há que fazer ainda mudan?as, adapta??es e uma reestrutura??o nas metodologias de aprendizagem.51No que concerne a essas mudan?as, a reforma educativa tem sido a nossa linha de orienta??o. 52EDG_2… as políticas evoluíram bastante, porque no meu tempo fazíamos um ensino médio.53… desde a implementa??o da reforma educativa … temos novos cursos …54… gra?as a mudan?as políticas essas mesmas cadeiras têm continuidade até ao fim da forma??o do ensino médio.55EDP_2Eu concordo, mas também discordo, porque voltamos um pouco atrás.56Agora estamos na reforma educativa e nós que estamos à frente da educa??o vimos as debilidades que os nossos alunos têm porque a reforma implementou que o aluno n?o pode reprovar, contudo os conhecimentos base dos alunos s?o muito diferentes dos estipulados pelo sistema vigente.57No sistema anterior eram lecionados aos alunos mais conteúdos… o que mudou foi essencialmente o facto de os alunos passarem de classe … Por isso n?o sei se isso é uma evolu??o ou n?o…58A única melhoria que eu consigo encontrar messe sentido, é o de os conteúdos serem mais facilitados no sistema vigente. 59EDG_3No ponto de vista do meu trabalho, eu acho que nós saímos daquela gest?o antiga que tínhamos, na qual o diretor se considerava o chefe.60E hoje nós vimos que existe mais democratiza??o. Já existe essa oportunidade do Diretor poder optar por um tipo de gest?o democrática, no caso da institui??o.61Já há mais liberdade do gestor escolher qual o tipo de gest?o que vai fazer, o que é completamente diferente do sistema antigo, que o Diretor tinha que fazer taxativamente isto e aquilo e n?o havia margem para op??es. 62Dimens?o C –Fun??es do DiretorQuais as expetativas que a tutela tem sobre as fun??es de um diretor escolar? EDG_1… em primeiro lugar analiso a evolu??o da educa??o ao nível da província…72…depoisfazemos alguns levantamentos das necessidades, de forma a obter qualidade científica. Fizemos uns levantamentos das necessidades logo quando entrámos para a Dire??o nos Municípios locais, mais especificamente em seis Municípios73…para vermos se na realidade existe qualidade do ensino. Ou se existe má qualidade, onde é que está inserido o problema, se é da parte dos professores ou da parte dos formandos.74Depois desse levantamento, elaborámos um projeto75…e depois de apurarmos os dados do trabalho de pesquisa realizado.76… elaborámos um projeto.77edemo-lo a conhecer aos Municípios que n?o tem escolas de forma??o de professores, para que estes dessem autoriza??o a abrir uma turma do magistério primário.78… têm havido uma certa evolu??o, pois neste momento temos três turmas do magistério primário em três municípios diferentes.79EDP_1Um Diretor escolar é um gestor escolar, 80… temtrês fun??es … a fun??o política, a fun??o técnica e a fun??o administrativa.81… estámais ligado à comunidade educativa.82é um elemento capaz de receber uma crian?a das m?os do encarregado de educa??o, da forma que ele e transforma-lo num indivíduo capaz de servir a sociedade.83E isso é feito com base na comunica??o entre a escola e a comunidade… O Diretor da escola, como gestor da escola, tem esta liga??o com a comunidade. ? um elo de liga??o entre a escola e a comunidade…84… criar um organograma que inclua uma comiss?o de pais e encarregados de educa??o, em que os encarregados de educa??o s?o elementos fundamentais também na aprendizagem dos seus educandos.85EDG_2… n?o uso o egoísmo…86N?o me considero um líder propriamente dito.87… trabalho com os colegas de igual modo88… n?o me considerarem como o líder máximo da escola89… estou a lidar com professores inteligentes e n?o poderei fazer nada.90… usando esta política de igualdade com os colegas, parece que muita coisa, vamos trabalhar em conjunto. S?o políticas que eu adotei. O da igualdade para com os outros…91EDP_2Quando nos deram o cargo de dirigentes, cada um de nós teve a no??o exata das fun??es que teria. Do que podemos e n?o podemos fazer.92Eu sou diretora pedagógica, logo as minha fun??es est?o mais direcionadas para a gest?o dos professores e dos alunos. Para os professores mais no aspeto de distribui??o da carga horária e de distribui??o das salas.93…todos os dias tenho que zelar pelo bom funcionamento e acompanhamento do que se passa nas salas de aula. 94EDG_3O Diretor é uma pessoa que antes de mais tem que ser um pedagogo.9596Podemos dividir as fun??es de um Diretor em três categorias.97Primeiro tem que ser um político, para representar a estrutura do governo local…98… deve se pedagogo, porque vai lidar com a área pedagógica da institui??o, para poder verificar o que é e que n?o é, para poder tra?ar a política organizacional para a sua institui??o…99… ao mesmo tempo dever ter a fun??o de gest?o da própria institui??o100Na sua perspetiva, o que é ser gestor escolar? EDG_1…é ter em primeiro competências pedagógicas…101…depoiscompetências administrativas…102…principalmente, no que respeita à gest?o dos Recursos Humanos.103EDP_1Ser gestor escolar é ser líder.104? um elemento que está à frente.105Que está ali para ver as políticas educacionais da escola.106… n?o trabalha sozinho. Deve adotar uma política de descentraliza??o do poder.107E trabalhar com os subdiretores, com os coordenadores de disciplinas e com os coordenadores de turmas. Todo esse leque comp?e a política educacional de uma determinada escola.108O Diretor está lá a gerir todos esses elementose109o funcionamento da escola.110EDG_2que responde diretamente111queinterage diretamente com a dire??o provincial de acordo com todas as orienta??es dadas que vem do ministério da educa??o e do governo provincial.112… assegura…113… p?e em prática todas as orienta??es…114…dirige os outros colegas enquanto diretor…115planifica sobre a vida da escola116… tem que identificar onde há falhas e n?o há falhas, para a melhoria da qualidade do ensino e da própria forma??o dos alunos.117EDP_2? ser líder e estar à frente…118… n?o passar por cima dos poderes que lhe foram instruídos.119EDG_3Um gestor escolar deve ser acima de tudo uma pessoa que deve ter uma caraterística muito própria porque gerir uma institui??o escolar n?o é a mesma coisa que gerir uma empresa.120… o líder escolar, um gestor escolar tem que ser capaz de lidar com essas situa??es todas e resolver os problemas que forem acontecendo de uma forma diferente de um gestor líder de uma empresa que primeiro tem um número limitado de pessoas e que está lá e diz qual é o objetivo da empresa e ponto final.121Mas na área da gest?o escolar, n?o pode ser assim. Temos que ter em considera??o todos os problemas que v?o surgindo e temos que saber se há rendimento e porque há rendimento.122Ent?o as suas fun??es s?o mais abrangentes que as do gestor de uma empresa.123O que pensa que os docentes e a comunidade escolar esperam de si enquanto diretor? EDG_1o progresso124o benefício que nós podemos dar à comunidade125Sobretudo, no que concerne à qualidade do ensino… temos que trabalhar afincadamente para ver se conseguimos melhorar essa qualidade do ensino, ao nível da Província e do Município.126E depois da análise que fizemos…127…perceber se o problema da falta de competências dos professores persiste ou se houve uma evolu??o… há poucos professores que têm forma??o pedagógica.128Uma das suas grandes dificuldades é a de interpreta??o dos manuais… os professores n?o têm as competências necessárias para os interpretar... Para tal, nós estamos a elaborar gui?es metodológicos, para ajudar esses professores a interpretar o conteúdo dos manuais de forma a facilitar o processo de ensino/aprendizagem.129EDP_1…de tudo aquilo que eu interiorizei preciso exteriorizar… eu aprendi fa?o por o aplicar na prática…130…fa?o-o pelo bem da comunidade, porque quero marcar a diferen?a… Quero que sejam geradas mudan?as e que haja uma mudan?a significativa daquilo que foi desenvolvido nos mandatos anteriores aqui nesta escola.131Tento dar continuidade ao seu trabalho, contudo existiam muitas lacunas no ensino e é aí a minha maior atua??o enquanto Diretor.132Tento que haja um engrandecimento ao nível das políticas educativas da nossa comunidade, da nossa escola.133EDG_2… esperambons resultados…134…sucesso acima de tudo.135…levar a escola ao nível mais alto em termos de qualidade de ensino136…tentar ter as condi??es e/ou ambiente da escola igual ao das escolas dos outros municípios e das outras províncias.137… esperammuito do nosso cargo.138EDP_2Esperam que eu dê o meu melhor. Esperam o melhor.139Nós estamos aqui como pessoas a quem foi incumbida essa responsabilidade e tem confian?a em nós.140… para mostrar que somos capazes e mesmo com dificuldades acreditamos que as iremos superar.141O que nós n?o soubermos,procuramos aprender. Pois aprender é a única coisa que temos que fazer.142EDG_3… tento n?o ser o chefe, evito ser um chefe. Eu quero que as pessoas que comigo trabalham sejam pessoas que me vêm assim.143… me vejam como uma pessoa que lhes mostra o caminho e em conjunto possamos percorrer esse caminho.144Dimens?o D –Perce??es sobre o tipo de líderComo gere a sua agenda com a org?nica de uma “dire??o de porta aberta”?EDG_1Tenho hora de atendimento no período da manh?, quer para os professores quer para os Diretores Pedagógicos, desta e de outras escolas do Município.145Os professores fazem uma marca??o…146…mas quando n?o conseguem batem à porta e se eu estiver disponível ou?o o que tem para dizer.147EDP_1Por mim, eu estou aberto, por se dizer assim.148A subdire??o pedagógica é uma área técnica que exige o envolvimento de um conselho pedagógico onde congrega os coordenadores de disciplinas, os coordenadores de curso, do nosso nível e também os próprios professores. Ent?o, a partir do trabalho desses todos elementos é que faz com que tenhamos uma escola funcional.149EDG_2A nossa agenda é muito sobrecarregada…150… felizmente com o apoio dos outros colegas, já que nós temos dois subdiretores pedagógicos administrativa, temos ainda a secretaria geral, temos as coordena??es todas. Com a ajuda desses elementos conseguimos ultrapassar certas dificuldades e cumprir com a nossa agenda de trabalho.151Sozinho conseguir cumprir toda a planifica??o seria muito difícil. Só com o apoio dos colegas é que conseguimos avan?ar com a escola. 152EDP_2Na minha agenda eu tento todas as sextas-feiras perceber o que vai acontecer na próxima semana, para me organizar.153Nós recebemos orienta??es do nosso Diretor e todas as sextas-feiras nos sentamos para ver o que podemos ou n?o fazer e o que há para fazer.154…depois já sabemos quais s?o as situa??es com maior urgência de serem resolvidas para fazer a agenda e ouvir os professores, alunos pais.155… ás vezes resolvo várias situa??es que nem passam pelo Diretor. Eu estou aqui para receber todos. ?s vezes surgem situa??es inesperadas e eu resolvo. 156N?o se tem que ter uma agenda propriamente organizada.157Todas as segundas-feiras, eu como diretora pedagógica, tenho o dever de incumbir as tarefas às coordena??es, mas quando à necessidade eu também estou presente. E as ter?as-feiras já s?o normais. Há situa??es que v?o surgindo e nós vamos resolvendo quase que de imediato. 158EDG_3Muitos acham que eu sou um Diretor muito aberto.159A minha sala é assim, chegou, bateu à porta e entra. N?o é preciso cumprir um mapa.160Tenho um mapa para dizer as horas de atendimento, mas n?o é preciso.161Conforme os problemas v?o acontecendo devem-me contactar para que se v?o resolvendo os problemas. Aquilo que se pode fazer agora, n?o vamos esperar pelo amanh?, porque os professores só podem ser atendidos na ter?a-feira ou porque os alunos só podem ser atendidos na quarta-feira, n?o.162Quando os problemas v?o acontecendo, nós vamos resolvendo. 163Num dia de trabalho típico, a que tipo de tarefas dedica mais tempo?EDG_1…dedico-meá leitura.164…erevejo algumas situa??es…165E também fa?o visitas a outras escolas do Município no período da tarde…166EDP_1Num dia de trabalho, como estou numa área técnica…167…direciono-me aos professores…168…também ao diálogo com os próprios alunos, para conhecer as dificuldades que existem na transmiss?o de conhecimentos por parte dos professores e na assimila??o de conhecimentos por parte dos alunos.169Nós temos tido muito trabalho de campo…170… e de gabinete para constatar o funcionamento das turmas. Como os professores gerem as suas aulas, como é que os alunos est?o a aprender.171EDG_2… dedico mais á área pedagógica…172… para além da área administrativa…173…Incentivar as crian?as e os professores para que possamos ter um currículo bem definido.174EDP_2… assistência das aulas175? um trabalho que exige muita responsabilidade e muita aten??o.176E por vezes eu fecho o gabinete e tenho que ir mesmo assistir às aulas dos professores. 177EDG_3Eu estou na parte política que faz parte da minha atividade…178… estou na parte pedagógica, que também faz parte da minha atividade…179… e na parte da gest?o própria da institui??o.180Cumpro as três tarefas e levo as mesmas com a mesma prioridade.181Participa nas reuni?es de departamento para tomada de decis?es?EDG_1…quando eles precisam.182EDP_1Sim, como subdiretor pedagógico da área técnica,183…em princípio o conselho convoca-me.184… é um encontro pedagógico. ? lá que o subdiretor pedagógico é o homem da lei.185… para tra?ar as linhas orientadoras, 186…principalmente nas condi??es de transi??o e reprova??o por parte dos docentes.187EDG_2Obviamente que sim.188Nós temos sempre participado189… somossempre chamados para que possamos estar em conjunto com os departamentos enquanto é feita a planifica??o dos objetivos no município provincial. Temos estado sempre lá nas tomadas de decis?o.190EDP_2Sim participo.191EDG_3... quando diz respeito à própria institui??o, nas institui??es escolares somos convidados para participar nessas reuni?es.192Toma decis?es sem consulta e dá ordens para que as executem?EDG_1N?o, n?o. N?o se toma assim decis?es.193A gest?o n?o se pode considerar detentora de todo o poder e decretar quando come?a e termina algo.194Temos os conselhos da Dire??o. Quando há uma situa??o para resolver, chamamos os outros elementos, sentamo-nos e analisamos o caso. Daí tiramos a conclus?o de como poderá ser resolvida essa problemática.195EDP_1N?o. Todas as decis?es passam por ter um documento orientador, um documento normativo. Ent?o as decis?es devem partir dos documentos orientadores que se tem.196… porque tem que ser aplicado dessa forma e n?o de uma forma anárquica sem qualquer sustento jurídico ou pedagógico para decretar uma certa decis?o.197As decis?es têm que ser sempre com base nos documentos normativos.198EDG_2Para toda a tomada de decis?es é preciso consultar.199? preciso refletir.200E sobre as ordens n?o s?o dirigidas conforme um programa militar.201S?o ordens de forma pedagógica estratégica … os professores e os alunos tem cumprido de acordo com o nosso regulamento interno.202EDP_2Dou. E tomo sim. 203EDG_3Isso na minha institui??o n?o existe.204Até a ordem de trabalho, eu digo assim: colegas, vamos ter amanh? um conselho pedagógico.205Cada um vem apresentar os temas que considera mais pertinentes. S?o assim analisados, eu fa?o a agenda, junto-me com eles e mesmo nessa reuni?o esse assunto é discutido na totalidade.206Ent?o eu n?o digo nada que sou o líder, ou melhor que eu é que mando, sou o chefe, eu decido tudo e os outros n?o falam nada.207Tudo é discutido. Tudo o que se vai fazer é discutido na comunidade e depois de nós chegarmos a uma conclus?o, aí sim nós avan?amos.208Dimens?o E – Lideran?a e autorregula??o Qual a cultura de lideran?a que sente existir? Está disposto a correr riscos por esta vis?o?Está recetível às necessidades da sua equipa?? admirado?Preocupa-se com o desenvolvimento de cada um dos seus liderados, e influencia a sua maneira de ver as coisas?Motiva os seus liderados, para superar problemas e procurar solu??es?EDG_1…édemocrática. 209Sim estou, se me obrigarem a ser autoritário n?o sei se serei a pessoa indicada. Pois isso n?o faz parte da minha maneira de ser. 210Quando a equipa necessita fazemos reuni?es, como já disse. Mete-se tudo em cima da mesa e analisamos os problemas de forma a resolver as situa??es.211Penso que os professores e alunos gostam de mim. Estou sempre disponível para os atender e atender aos seus problemas. 212Eu tento sempre que eles sejam honestos, e que digam o que os preocupa para depois euatuar de forma democrática e n?o bruscamente.213…procurem para dizerem os seus problemas e assim eu ajudar…214Depois tenho que chamar aqui ao gabinete.215Ou na maioria das vezes s?o logo os professores a me procurarem. 216E ai eu digo para terem calma217… tentosolucionar em conjunto o problema218emotivar os professores a ultrapassar esse problema e seguir em frente.219EDP_1Nós temos uma cultura de equipa. N?o trabalhamos de uma forma individual, mas sim em conjunto e a partir daí as informa??es circulam.220… fazem-seconselhos e encontros para a analisar esta ou outras situa??es221nós temos um sistema de trabalho em equipa, ou seja de trabalho em conjunto.222Sim estou, porque correr riscos é um mecanismo necessário para ficar a perceber com mais precis?o se?estamos?no caminho certo ou n?o. Se falhamos ou n?o…223vale sempre a pena correr o risco, nem que seja para aprender.224A nossa miss?o é educar e satisfazer as?necessidades?da sociedade, e para isso temos que preparar solu??es que deem resposta aos problemas na educa??o.225…trabalhamos em equipa e isso ajuda-nos, por?sua?vez, a estar mais perto das ?necessidades?da escola.226Se n?o estivesse recetivo às necessidades da equipa n?o fazíamos reuni?es de conselho e tomava as minhas próprias decis?es sozinho sem consultar os outros elementos.227Penso que sim. Dou-me bem com os elementos da escola, com o Diretor e penso que com a minha experiencia estou a fazer um bom trabalho para o sucesso dos alunos e para que os professores superem também as suas dificuldades de ensinar.228Penso que o bom líder, com o que interiorizei, deve ter influência?sob?sua?equipa....229…e precisa saber exatamente os interesses de?cada?um dos?seus liderados, para que possa modificar a sua maneira de ver as coisas?e estes come?arem a ver coisas?de uma forma diferente, de?maneira?a conseguir um equilíbrio.230… motivo-os…231edesafio-os a?superar?os seus limites…232ea?procurarem solu??es para os problemas.233EDG_2A cultura de lideran?a … é o trabalho conjunto. Só trabalhando em equipa se gera boa lideran?a.234E posso dizer sou um bom líder.235Eu n?o gosto muito de arriscar, gosto de fazer as coisas de acordo com a normalidade.236Sigo normas e ordens dos superiores da província e é assim que fa?o.237N?o tomo decis?es sozinho. é muita responsabilidade.238Gosto de ter opini?es.239… trabalhamos em conjunto. Para ouvir as opini?es, como já disse. Tanto ouvir quais s?o as suas necessidades para depois tomarmos as medidas necessárias a contornar o problema. 240Penso que sim. Dou-me bem com todos os professores e coordenadores e tenho melhorado muita coisa na escola.241Eu n?o influencio nada.242Eu escuto e depois resolvemos. N?o se podem camuflar as opini?es. Por vezes a raz?o n?o está sempre do mesmo lado.243Sim, claro que motivo. E só assim temos conseguido superar as dificuldades e arranjar solu??es. 244EDP_2? a de demandar.245… notávamos uma certa separa??o entre a Dire??o e os professores e ent?o era necessário encontrarmos uma forma de lideran?a para que pudéssemos trabalhar todos juntos. 246… um bom líder tem desejo ir mais além. Tem ambi??o e por isso tem que dar o seu máximo, e isso implica riscos para que os objetivos da escola como organiza??o sejam alcan?ados.247A minha tarefa principal como líder é a de levar a sua equipa a esfor?ar-se para um trabalho de qualidade.248O líder deve dar o exemplo e para isso deve mostrar que sabe ouvir.249Eu ou?o sempre e analiso as necessidades da escola, que me s?o transmitidas pelos professores, alunos e pais e depois fa?o reuni?es para ponderar sobre essa situa??o e tentamos resolver em conjunto.250O bom desempenho n?o depende somente do líder, mas também de toda a equipa, que deverá executar com eficiência as fun??es.251Eu considero-me uma pessoa honesta e transparente e só trabalho com a veracidade, e por isso sou uma pessoa íntegra e isso é o principal elemento de uma boa lideran?a.252Penso que por essas qualidades sou admirado.253Todos me conhecem e sabem o que esperara de mim.254Eu tenho uma vis?o clara…255…objetiva do que quero alcan?ar, e passo isso com seguran?a aos meus liderados de uma forma motivadora.256Sem ser tipo ditadura. Exponho as metas, planos e estratégias para que o futuro da nossa escola seja de sucesso e levo-os a verem as coisas de outra maneira sem gerar conflito.257… é o líder que tem que motivar a sua equipa para que o desempenho máximo de forma a ter melhor qualidade da educa??o.258EDG_3… gosto de ter feedback de tudo aquilo que estou a fazer. E pelo feedback que eu tenho tido, eu acho que a nossa lideran?a, é uma lideran?a democrática.259Uma lideran?a onde cada um tem algo a dizer.260Aliás se vai à minha sala tem lá um cartaz atrás que diz assim: Na escola todos nós somos gente. Como dizia Paulo Freire, e como gente cada um tem a sua opini?o a dar dentro da institui??o. 261…considero que tenho vis?o, das coisas e que olho para o futuro da institui??o, e estou est?o dispostos a correr riscos por esta vis?o.262Posso considerar-me uma pessoa sensível no que respeita às necessidades da comunidade.263… eu próprio planeio as reuni?es com a equipa, de modo a facilitar a condu??o dessa mesma equipa e atingir os objetivos desta institui??o.264… escutar quais s?o as suas necessidades…265Estou sempre preocupado com tudo o que se passa com os profissionais de educa??o, desta institui??o…266… procuro manter uma equipa de trabalho motivada e concisa, com capacidades de participa??o nas decis?es.267Acho que sou admirado porque dou o meu melhor. E também pelo facto de que um mau líder sempre acaba denunciado a entidades superiores. Isso comigo nunca aconteceu e todos se dirigem a mim num bom ambiente.… preocupo-me com tudo o que se passa na institui??o, desde os professores, aos alunos e funcionários. 268Existe um forte envolvimento de todos nas atividades da escola. Por isso, posso dizer que os tenho conseguido influenciar positivamente na maneira de ver as coisas. ? no esfor?o ou a??o do líder que se vê se a influencia no desempenho dos seus subordinados.269Considero-me uma pessoa com capacidade de influenciar o comportamento das pessoas, de forma democrática, mas influência.270Assim devagarinho, vou introduzindo. Por isso é que sou o líder.271Tento criar um ambiente em que todos se sintam motivados a utilizar toda a sua potencialidade e a melhorar o seu desempenho. Para isso eu tenho que responder às suas necessidades.272A bem dizer tento criar um ambiente de trabalho onde a equipa pode questionar e dar as suas opini?es num ambiente formal e profissional, para n?o perder o foco nos resultados. 273Dimens?o F –Comunica??o e participa??o com atores internos Considera que sempre disponível para receber alunos, professores e assistentes técnicos e operacionais? EDG_1Sim, como já disse, estou disponível, no período da manh?.274De tarde vou aos municípios, ver se está tudo a correr bem e resolver algumas situa??es.275Os professores e alunos devem marcar reuni?o…276…mas quando n?o marcam eu tento ouvir o máximo que posso.277EDP_1…eu estou disponível.278A escola é o conjunto de todos os elementos, é importante ouvir também os elementos externos. Pois todos fazemos parte da comunidade educativa. As suas opini?es s?o t?o importantes como as dos elementos internos. Tentamos ouvir todos.279EDG_2Sim. Estamos sempre disponíveis. Porque dividimos tarefas.280…a nossa agenda é muito sobrecarregada mas com a ajuda dos coordenadores conseguimos cumprir com a nossa agenda de trabalho, que inclui horas de atendimentos para os professores e para os encarregados de educa??o.281EDP_2Eu estou sempre disponível para ouvir. Seja a que horas for.282A minha agenda é complicada, mas com a ajuda dos colegas consigo organizar a minha agenda, para ter tempo para gerir as situa??es de conflito e levar a que os alunos e professores depositem confian?a em mim.283N?o numa conversa de censura, mas sim de colabora??o.284EDG_3Eu tenho sempre a minha porta aberta. Mesmo sem marca??o, se um professor me procurar eu ou?o.285No caso dos alunos é que é diferente. Primeiro os alunos e os encarregados de educa??o falam com o diretor de turno e só se o diretor de turnos n?o conseguir resolver é que marcamos uma se??o comigo.286Os funcionários também tem um funcionário responsável.287Primeiro tudo se tenta resolver com ele, só em casos graves é que procuram a minha ajuda. Tentamos descentralizar o poder.288Considera que relacionamento com os coordenadores de departamento é diferente relativamente a outros professores? EDG_1Acaba por ser um pouco diferente. Pois com os coordenadores s?o tomadas a maior parte das decis?es, e eles é que transmitem aos professores.289Eu trabalho mais diretamente com os coordenadores.290Mas se alguns professores n?o est?o bem com o coordenador eu trato do assunto diretamente com o professor.291E também há situa??es que têm que ser resolvidas diretamente comigo. 292EDP_1O coordenador de departamento é responsável pela coordena??o de?outros professores, e de observar as suas práticas, por isso tem que ter uma rela??o diferente e mais próxima. Pois estes s?o o elo de liga??o entre a dire??o da escola e os professores.293Apresar de irmos para o terreno e ouvir todos de igual forma.294Primeiramente, tempos que ouvir o coordenador.296Por isso é que é feito um organograma de gest?o. Para descentralizar as decis?es.297EDG_2Claro, pois é com eles que trabalhamos mais diretamente. S?o o nosso bra?o direito.298EDP_2A rela??o n?o é igual, apesar de tratarmos tudo por igual.299… é óbvio que a rela??o entre coordenadores é mais próxima do que com os outros professores. Reunimos mais vezes e s?o eles que transmitem os problemas e de situa??es constrangedoras com os professores.300EDG_3Sim, claro. Nem poderia ser de outra maneira. Só pelo facto de que é mais próximo.301Existe uma rela??o de proximidade maior com os coordenadores. Logo criam-se la?os mais fortes.302Delega com frequência nos seus assessores tarefas que se prendam com a lideran?a pedagógica da escola? EDG_1Sim. Essas sim. Pois n?o pode estar tudo centrado no diretor.303Por isso é que existem as subdivis?es pedagógicas. 304EDP_1…tentamos ao máximo descentralizar o poder305…e delegamos as tarefas de acordo com os cargos.306EDG_2Temos dois subdiretores, o pedagógico e o administrativo, a secretaria geral, e as coordena??es todas.307Com a delega??o de tarefas n?o estamos a sobrecarregar sempre a mesma pessoa e conseguimos assim ultrapassar certas dificuldades…308Aqui o poder é muito descentralizado.309EDP_2Algumas, pois temos normas que definem as nossas fun??es. Cada um tem que ser responsável pelas suas. 310EDG_3Sim, como já disse. Tento descentralizar o poder o mais possível.311Dimens?o G – Comunica??o e participa??o com atores externos? com frequência convidado para eventos sociais na regi?o? EDG_1Sim, sempre convidam.312Eu é que nem sempre consigo ir.313As vezes o trabalho da escola, n?o me deixa disponibilidade para poder ir a esses eventos todos.314Mas tento o máximo para ir. 315EDP_1Na maioria das vezes é convidado o Diretor Geral… mas por acréscimo também costumo ir.316Mas depende dos problemas que existem para resolver. Algumas vezes vai ele outra vou eu.317A escola n?o pode ficar com um barco à deriva. Precisa de ter alguém presente na Dire??o.318EDG_2Sim, todos os eventos do município e da província euestou presente…319… falar também sobre o trabalho que vimos a desenvolver e mostrar o quanto é importante investir no ensino.320EDP_2O líder deve estar sempre próximo da comunidade educativa, por isso tento estar presente o máximo possível nos eventos sociais na província.321N?o há mal em aceitar os convites, muito pelo contrário devemos estar presentes para mostrar o que a nossa escola faz, escutar o que faz falta para termos sucesso e partilhar opini?es com outros elementos do município. 322EDG_3Sim, sou. Aqui nesta regi?o considera-se um fator muito importante a presen?a dos Diretores.323Para cativar mais alunos e para poder esclarecer os benefícios de apreender e do que é importante na escola.324Qual a rela??o dos pais com a escola? EDG_1Primeiramente os problemas passam pelo diretor de turma.325Só se ele n?o conseguir resolver é que eu vou falar com os pais. A maioria dos pais tem poucas habilita??es. E n?o vem à escola, quando o aluno tem problemas. Na maior parte das vezes tem que ser os professores e diretores de turma a ir procurar.326EDP_1? necessário que os?pais?e a comunidade interajam com a?escola, mas na província isso tem demorado para acontecer. Os pais interessam-se pouco pela vida escolar dos seus filhos. Por vezes trabalham longe da escola onde estudam os alunos.327Tentamos fazer atividades em que os pais participem mais na vida escolar dos alunos. Coisas em conjunto. Para eles criarem o hábito de estarem mais presentes.328… a maioria já s?o pais de outra gera??o e já se mostram disponíveis a participar na vida escolar dos seus filhos.329Temos uma comiss?o de pais e encarregados de educa??o, como já disse e através deles tentamos cativar outros pais e encarregados de educa??o a participarem.330EDG_2… érazoável.331Os pais e encarregados de educa??o têm vindo com mais frequência à escola e parece estar cada vez mais a fazer parte da vida escolar dos seus filhos. 332EDP_2… já há uma grande evolu??o. Os pais já perceberam que é necessário interagir com a escola e muito importante o acompanhamento dos filhos.333… previne-se muitas situa??es de insucesso e indisciplina e também de abandono escolar precoce. A comunidade, e Pais e Encarregados de Educa??o, deve participar para ajudar na resolu??o deste problemas.334..por vezes, n?o conseguimos fazer muito, porque a falta de tempo dos pais e a pouca preocupa??o destes em rela??o a vida estudantil dos filhos leva-os a ter uma conduta desviante do percurso escolar… fazemos atividades, para que os pais venham à escola, para eles ganharem gosto de participar com os filhos na vida escola. Por exemplo festas de natal, e outras coisas que os motivem e comecem a vir mais ao espa?o escolar.335EDG_3Aqui é pouca. Porque a maioria dos alunos já s?o encarregados de educa??o delesmesmos.336Os pais só vêm mais no final do curso, na festa de diplomas e por motivos semelhantes.337Dimens?o H - Modelo de Gest?o e Administra??o escolarComo é composto o organograma da escola?EDG_1Como já disse o subsistema educativo em Angola subdivide-se em subsistemas e entre eles est?o os supervisores pedagógicos, os coordenadores e os diretores de turno.338EDP_1… composto pelo diretor, subdiretor pedagógico, coordenadores de disciplina e coordenadores de turno e de turmas.339EDG_2Diretor Geral, que sou eu depois o Subdiretor pedagógico, os Diretores de turno, o Subdiretor administrativo e os Coordenadores de disciplina e os professores, os funcionários.340EDP_2… peloDiretor, subdiretor pedagógico, subdiretor administrativo, coordenadores de turnos e coordenadores de área disciplinar.341EDG_3… temos diferentes atores.342Nos temos o presidente da dire??o, o vice-presidente e depois os coordenadores académicos, e secretários, como os de cultura, desporto, assuntos sociais, finan?as e de informa??o.343A quem pertence o poder de decis?o? EDG_1O poder de decis?o é de todos os membros do conselho.344Como já disse, n?o tomo essas decis?es sozinho.345Quando n?o há entendimento votamos, 346e só em caso de empate e n?o se chegar a nenhuma solu??o é que sou eu a dar a resposta final.347EDP_1…é do conselho pedagógico. 348Composto por todos estes elementos e um elemento dos pais, quando aparece.349EDG_2O poder de decis?o, em primeiramente é meu…350… mas eu n?o tomo as decis?es sem consultar os outros elementos.351…se perceber que a decis?o está difícil, eu acabo por me aconselhar com os responsáveis da província e tomo a decis?o mais ajustada. 352EDP_2O poder de decis?o é principalmente do Diretor. ? ele quem dá a palavra final.353Mas é claro que as decis?es primeiro s?o analisadas por todos. Fazemos reuni?es com todos os elementos da dire??o e ouvimos os professores.354Também temos o poder local, que em casos extremos de n?o conseguirmos encontrar solu??es, ai reportamos para eles.355EDG_3O Subsistema do Ensino Superior, tal como nos outros Subsistemas, devem-se à sustenta??o de uma no??o distorcida de ‘escola’ por parte de alguns atores e tem como consequência inevitável a imposi??o de decis?es.356Normalmente eutento fazer reuni?es para ouvir todos, mas enquanto n?o existe uma palavra final da minha parte, as ordens n?o s?o acarretadas.357Tenho que ser sempre eu a dar a opini?o ou a ordem final. Mesmo tendo em considera??o as opini?es dos que me rodeiam.358Qual é o nível de participa??o dos poderes regionais e locais?EDG_1Eles, lá da província, participam pouco. 359Só quando existe algum problema grave é que recorremos a eles.360EDP_1A dire??o provincial é que nos delega os?poderes?e competências.361Em situa??es do dia-a-dia escolar, só recorremos a eles, no caso de incumprimento grave, de algum professor no desempenho das suas fun??es ou no caso de manuten??o e investimento em infraestruturas. ?362Se a dire??o provincial n?o resolver, só ai recorremos ao governo provincial, para procurar solucionar os problemas.363EDG_2Os responsáveis provinciais ditam as regras. Nós cumprimos.364… Lei Geral de bases do Sistema Educativo Angolano. Temos que seguir essas normas.365N?o podemos andar ai a dar ordens sem um documento base. Temos que seguir as orienta??es pedagógicas da LBSE e da Reforma Educativa. 366EDP_2O poder local participa em todas as solu??es que dizem respeito ao administrativo…367… contrata??o de professores…368… distribui??o dos cargos… 369… no que respeita a obras na escola e essas situa??es que tem a ver com dinheiros do governo.370EDG_3… aautonomia é da própria institui??o.371Justifica-se plenamente um segundo nível de interven??o em que s?o principais intervenientes os Governos Provinciais.372Estes intervêm por várias raz?es e diversas formas, como por exemplo acerca das necessidades da popula??o mais especificamente dos jovens, o porquê das suas reten??es.373Existe partilha do poder de decis?o por todos os níveis da organiza??o?EDG_1Sim existe. Todos partilhamos374edecidimos em conjunto as coisas da escola, relacionadas com a qualidade e para que os alunos tenham sucesso.375EDP_1Sim existe.376Nós trabalhamos em equipa e só por isso todas as decis?es e problemas s?o partilhados para chegarmos a uma e solu??es.377EDG_2Sim, existe. 378Nós como trabalhamos em conjunto partilhamos todas as decis?es. ? isso basicamente, o trabalho em equipa, a partilha.379EDP_2Sim, podemos dizer que sim, que existe. Pois as tomadas de decis?o s?o feitas em conjunto.380EDG_3Nem sempre, pois os problemas financeiros e outras coisas do secretariado financeiro, s?o resolvidas por mim e por esses funcionários.381Apenas as decis?es com coisas relacionadas com as aulas e com os professores e alunos s?o partilhadas por todos.3822521585297815ApêndiceV– Questionário aos ProfessoresEste questionário tem como destinatários professores das escolas do 2? ciclo da Provincia do Zaire,e insere-se no Doutoramento em Ciências da Educa??o, especialidade de Administra??o e Gest?o Educacional, realizado no Departamento de Pedagogia e Educa??o da Universidade de ?vora.A sua colabora??o no preenchimento deste inquérito é muito importante. A participa??o é anónima e a informa??o recolhida será confidencial e utilizada apenas para fins académicos. N?o existem respostas certas ou erradas, todas representam a forma de cada um pensar ou agir.Caracteriza??o dos InquiridosIdadeGéneroMasculino FemininoGrau AcadémicoDoutoramento Mestrado Licenciatura OutraQual?________Anos de servi?o na Escola ? docente de que disciplina(s)?R:______________________________________________________________Qual o Vínculo que tem à escola? Efetivo ContratadoTipo de Lideran?aNos itens numerados de 1 a 12, assinale a sua escolha fazendo um X na caixa da sua op??o, considerando a seguinte escala: 1 = Nunca; 2 = Raramente; 3 = Muitas Vezes; 4 = SempreNesta escala devem ser afirma??es para dizerem a frequência com que ocorre. Se faz perguntas a resposta deve ser sim, n?o, …Quest?es12341 - O Diretorenvolve-se nos conflitos que surgem nas equipas de trabalho2 - O Diretormantém-se envolvido e proporciona linhas de orienta??o para os professores 3 - O Diretorelogia os professores por realizarem o trabalho de forma adequada4 - O Diretorincentiva os professores a recorrer à sua interven??o, sempre que necessitam de resolver uma quest?o de ?mbito profissional 5 - O Diretorrealiza reuni?es frequentemente para assegurar que o trabalho é realizado? 6 - O Diretorbaseia-se na posi??o hierárquica que ocupa, como forma de influenciar os professores 7 - No processo de tomada de decis?o o Diretoresfor?a-se por conseguir o máximo de participa??o dos professores 8 - O Diretordá frequentemente ordens, em forma de sugest?o, mas deixando claro o que pretende 9 - O Diretorinveste o seu tempo para ajudar os professores a melhorarem o seu desempenho 10 - O Diretordá autonomia às equipas de trabalho (projetos, etc.)11 – O Diretorpressiona os professores quando assim o entende12 – O Diretorfaz tudo para evitar situa??es de conflitoEstilo de Lideran?aDos seguintes estilos que se apresentam, qual considera ser o mais próximo do (a) Diretor (a) da sua escola. Assinale com um X apenas uma op??o:a) Lideran?a autoritária □ (Diretor controla pessoalmente a organiza??o, determina os objetivos, a a??o, os recursos a utilizar, dispensando a colabora??o dos outros elementos da equipa). b) Lideran?a democrática □ (O Diretor estimula os elementos da equipa a participarem na defini??o de objetivos, de estratégias e nas tomadas de decis?o, permitindo a autonomia e a liberdade de cada um).c) Lideran?a liberal □ (O Diretor n?o intervém e n?o faz uso da autoridade. Dá total liberdade aos membros da organiza??o para agirem).d) Lideran?a burocrática □(O Diretor preocupa-se unicamente em cumprir a lei. N?o é autónomo e n?o coloca de lado a burocracia, para responder às reais necessidades da escola). e) Lideran?a carismática □ (O Diretor é atrativo e tem bons conhecimentos técnicos e profissionais, que fazem com que ele seja admirado pelos restantes elementos da equipa).Motiva??oNos itens 1 a 3, assinale a sua escolha fazendo um X na caixa da sua op??o, considerando a seguinte escala: 1 = Nunca; 2 = Raramente; 3 = Muitas Vezes; 4 = SempreQuest?es12341 - O Diretor estimula os professores a participar e a organizar atividades 2 - O Diretor utiliza ideias dos professores sobre quest?es relativas à vida escolar e às quest?es pedagógicas (forma??o, regulamentos, atividades, etc.) 3 - O Diretor proporciona um bom ambiente de trabalho 4- O Diretor evita utilizar críticas e avisos para n?o desmotivar os professores a trabalhar?Comunica??o e Participa??o Nos itens numerados de 1 a 6, assinale a sua escolha fazendo um X na caixa da sua op??o, considerando a seguinte escala: 1 = Nunca; 2 = Raramente; 3 = Muitas Vezes; 4 = SempreQuest?es12341 – O Diretor é com frequência convidado para eventos sociais na regi?o.2 - O Diretor participa com os professores nas atividades escolares.3 - O Diretor é receptivo face às propostas dos professores.4 - A dire??o mantém uma comunica??o constante e eficiente com toda a comunidade, sobretudo com pais e alunos.5 - O Diretor presta contas dos resultados de aprendizagem obtidos pelos alunos, para os diversos segmentos da comunidade o é feita a tomada de conhecimento da informa??o na sua escola: E.mailOrdem Servi?oPlacardsReuni?esConversa ocasionalOrganograma A quem pertence o poder máximo de decis?o?DiretorGoverno Província Ministério da Educa??o Existe partilha do poder de decis?o em todos os níveis da organiza??o?Sim N?oObrigado!Anexo I – Tratamento dos dados do QuestionárioAnexo II – Legisla??o36468056093460Contactos:Universidade de ?voraInstituto de Investiga??o e Forma??o Avan?ada - IIFAPalácio do Vimioso | Largo Marquês de Marialva, Apart. 947002-554 ?vora | PortugalTel: (+351) 266 706 581Fax: (+351) 266 744 677email: iifa@uevora.pt ................
................

In order to avoid copyright disputes, this page is only a partial summary.

Google Online Preview   Download