O NASCIMENTO DA TAP



O NASCIMENTO DA TAP

Dos anais do nosso Parlamento, à data chamado Câmara de Deputados, retira-se que em 1922, logo após a travessia do atlântico sul por Sacadura Cabral e Gago Coutinho, foi aprovada uma proposta de criação de uma companhia de transporte aéreo para passageiros, carga e correio que visava preferencialmente o Brasil.

Mas só em 22 de Setembro de 1944 o governo português publicou um decreto criando o Secretariado da Aeronáutica Civil, que tinha por missão promover o planeamento e o lançamento de linhas aéreas regulares, bem como a exploração de carreiras de interesse nacional. Esta tarefa, conforme especificava o diploma legal – decreto-lei nº33937 – seria concretizada por intermédio de um serviço especial a criar. A esse serviço foi dada a designação, desde o ínicio, de Transportes Aéreos Portugueses – TAP.

SACRIFÍCIO DA COMPONENTE DO SERVIÇO PÚBLICO

A TAP não nasceu na perspectiva da obtenção de lucros, mas sim na de uma empresa vocacionada para a satisfação prioritária de uma necessidade colectiva. Hoje, porém, está sacrificada a ideia pura de serviço publico, substituida pelo credo da rentabilidade, embora a sua utilidade publica seja indiscutível. A TAP, antes do 25 de Abril de 1974, chegou a transportar mais de 3 mil passageiros por dia entre Lisboa e África. Após esta data ela foi apanhada quase como orfã. Mas fez a descolonização, transportando para Portugal centenas de milhares de compatriotas vindo das ex-colónias; e, ainda, conseguiu reconverter-se e passar o grosso da sua actividade para o transporte aéreo internacional. Foi um esforço notável!

NOTAS INTRODUTÓRIAS

Eu quero começar por dizer que desejo o Estado dentro da aviação comercial, que o mesmo é dizer que quero o Estado em maioria no capital da TAP.

Na RTP houve uma reestruturação e hoje está no bom caminho, ao que afirmam os que sabem. Na TAP já se falou inúmeras vezes em reestruturação, recuperação, etc etc. Porém, ela continua a não revelar sucesso de gestão pois na minha opinião não tem capacidade de resistência aos maus momentos da economia de mercado. Em linguagem caricatural pode dizer-se que se a economia em geral ou a aviação comercial se constipam, logo a TAP de seguida apanha uma pneumonia.

Preocupa-me, na gestão destes últimos anos, a OBSESSÃO DOS RESULTADOS.

É quase doentio o pendor comunicativo para exteriorizar os resultados alcançados conjunturalmente pela empresa, sabendo-se que a estrutura da mesma em termos de organização empresarial já vem de 1972, achando-se hoje eivada de muitas ineficiências. A TAP não tem neste aspecto uma dor de dentes, ou seja, o seu problema está muito para além da conjuntura; e certas ineficiências podem e devem considerar-se como um cancro estrutural a erradicar.

A salvação da TAP - e os seus verdadeiros salvadores – não está numa filosofia de gestão em que os resultados se tornaram quase obsessivos, mas sim no equilíbrio entre a razoabilidade da preocupação da obtenção dos melhores resultados possíveis, mas num quadro de reformas estruturais que lhe dêem sustentabilidade e resistência aos momentos depressores. Claro que algumas destas reformas terão de ser porventura algo impopulares, fazendo correr riscos de desagrado. Mas a verdade e o respeito pela continuidade do Projecto/TAP, mandam que é necessário desprendimento pessoal e coragem para as tomar, ainda que arcando com o ónus dessa impopularidade.

Nestes últimos anos os gestores da TAP têm amenizado os problemas reais e conduzido as coisas com excesso de optimismo.

ANÁLISE DO IMPACTO MACROECONÓMICO DA TAP

- SUA UTILIDADE SOCIAL

Há poucas semanas um responsável de uma pequeníssima transportadora aérea portuguesa afirmou, segundo a imprensa escrita, que essa empresa não custava aos portugueses 110 contos anuais como a TAP. Afirmação que eu considero

completamente infundada.

Um estudo realizado há vários anos, entitulado “Impacto macroeconómico da TAP na economia portuguesa”, permitiu calcular os multiplicadores para a TAP de 1,6 no tocante ao seu Rendimento; e 2,49 para o Emprego. Assim, se aplicarmos ao VAB de 2002 da TAP o citado multiplicador de 1,6 , obtém-se o Rendimento Global de 848 milhões de euros. O multiplicador 2,49 do Emprego, aplicado ao emprego directo da TAP (só os que prestam serviço no País), proporcionará o Emprego Total, que mostrava números à volta dos 30.000 postos de trabalho devidos à sua existência.

As exportações asseguradas pela empresa, isto é, aquilo que os residentes no estrangeiro lhe compram (transporte de passageiros, carga e correio, serviços de manutenção e de handling, etc) andava a volta de 4,8% da exportações totais da nossa economia.

Quanto à incidência na balança cambial, é fácil de imaginar a sua importância calculando os saldos dos fluxos cambiais originados directa e indirectamente pela actividade da TAP e que passam por recebimentos de residentes no estrangeiro transportados pela TAP, serviços de apoio a companhias estrangeiras, receitas dos serviços de manutenção e engenharia prestados e receitas do turismo imputáveis a residentes no estrangeiro transportados pela TAP.

Transferências TAP/Estado: Deve adicionar-se um montante de impostos pagos pela TAP e pelos seus trabalhadores ao Estado (Segurança Social, IRS, IRC, etc), o que dará a exacta medida do enorme benefício para o Estado pela existência da empresa.

Depois dos 180 milhões de contos que o estado lá meteu em 1997, a TAP nunca mais recebeu nada, a não ser sob a forma de indemnizações compensatórias pela realização de serviços de cariz público abaixo do custo real.

A TAP vende em Portugal cerca de 500 milhões de euros, e mais de 700 no estrangeiro, integrando-os na economia portuguesa, dinheiro que não circularia no País se a TAP não existisse.

A RTP recebe do Estado cinco vezes mais em indemnizações compensatórias que a TAP.

Creio que tudo isto revela que a TAP não é uma sinecura. É uma empresa, pelo contrário, que apresenta rentabilidade social positiva.

POSIÇÃO E COMPROMISSOS DO GOVERNO

A posição oficialmente declarada pelo governo é de total empenhamento na recuperação da TAP, designando a segmentação a que se assiste por processo de reestruturação e não por desmembramento. A realidade, porém, é que nunca foi feita a análise para averiguar se o somatório das partes vale mais que o todo, embora também não se tenha concluído se o todo vale mais que as partes. A Ibéria falou há poucos anos atrás em dividir-se, mas até hoje não o fez, seguindo antes um peculiar método de privatização do todo empresarial, de que falaremos adiante. Portanto, a responsabilidade da segmentação ou desmembramento da TAP é do actual governo, que considera que sem este processo de reestruturação profunda nenhum investidor pegaria na TAP.

Quanto ao dinheiro resultante do encaixe, o anterior governo socialista prometeu que ele entraria na TAP como aumento de capital, enquanto que o actual governo afirma que esse dinheiro será canalizado para a dívida publica.

O actual ministro da tutela defendeu no final de Abril que a privatização do handling até ao fim do ano seria suficiente para o saneamento financeiro da TAP a curto prazo. Discordo de tais contas, acrescentando que ainda por cima esse encaixe não se verificou, pois o processo ainda está longe de terminado. E a pergunta que me ocorre é saber quais as alternativas que o governo tem em mente para para sanear a situação financeira da TAP, admitindo que o processo com a privatização da manuntenção e do transporte aéreo também se complicar, como será o mais provável.

A dívida da TAP, só a longo prazo, ultrapassa os 700 milhões de euros, causando um verdadeiro “pé de chumbo” de encargos financeiros.

O governo em finais do ano 200 chegou a analizar várias hipóteses, tais como: manter a TAP como empresa de bandeira, ou apenas algumas linhas, ou, ainda, transformá-la numa low-cost. Porém, pelo andamento que a administração tem dado à nova estratégia empresarial, na sequência, aliás, do que o ministro afirmara na Assembleia da República aquando do debate de urgência de Abril passado, tudo indica que o primeiro cenário, agora sob a forma de grupo empresarial, seja a opção escolhida.

A TAP É UMA EMPRESA ESTRATÉGICA

A necessidade de uma transportadora aérea disponível para a realização dos reais interesses nacionais, desde a defesa à economia, passando pela independência nacional, isto é, pela própria ideia de soberania, acredita a TAP como uma empresa estratégica. Reconhecimento publicamente assumido pelo próprio ministro dos Transportes.

A TAP É UMA EMPRESA POLÍTICA

No bom sentido:

Face a graves problemas que a TAP atravessava em Abril de 1999, o Diário de Noticias publicou uma sondagem que se mostrou impressiva! Aconteceu que mais de 77% dos portugueses inquiridos – e foram 800 – afirmaram que a TAP deveria continuar a ser uma empresa portuguesa a qualquer custo! E foi nas classes sociais mais baixas que este sobressalto nacionalista mais colheu, pois aqui foram 81,4% os que deram o sim a este idílio do país com a sua companhia aérea. É uma imagem de marca portuguesa única no país e a mais conhecida no Mundo inteiro. Daqui, eu de forma redutora apelar à reflexão aprofundada daqueles que por aí dizem que é preciso vender a TAP, fechá-la, etc. Deve-se é recuperá-la, seguindo a vontade dos portugueses.

Se dúvidas houvesse, o facto de o Partido Comunista Português ter usado o seu direito potestativo nesta legislatura para trazer à Assembleia da República em Abril último a situação da TAP em debate de urgência, logo demonstraria, só por si, a importância política desta empresa.

Á semelhança do que já sucedeu na Bélgica e na Suíça, sobretudo na primeira, o desaparecimento da TAP constituíria um “cataclismo”social, atendendo a tudo o que ela simboliza e a tudo o que dela depende.

No mau sentido:

É uma empresa que tem sido demasiado exposta em termos político-partidários, acolitando sempre os apaniguados do poder do momento. Isto tem afectado a credibilidade da sua gestão e a motivação dos seus trabalhadores. De facto, ao longo de todos estes anos até à actualidade, a incapacidade de algumas pessoas escolhidas para a administrarem chega a ser confrangedora!

De forma que eu desejo que de facto a despolitizem no sentido que acabo de referir,eliminando a partidarite-clubite e a “ganância” política de uns tantos que, mal informados sobre o que é a luta partidária, acabam por contaminar muitas vezes o ambiente empresarial. Ora, sucede que a TAP não é um parlamento! Outros, poucos, movem-se por interesses pessoais, tentando pela colagem partidária obter um prato de lentilhas... Mas também estragam o ambiente da empresa, sobretudo atropelando alguns mais competentes.

Tem-se permitido que a empresa fique refém de influências exercidas por grupos de pressão, a que os sucessivos governos acabam por ceder para não deixar cair as “clientelas”.

A TAP é excessivamente corporativa. Veja-se o que se tem passado em certos momentos e por parte de determinados sectores nas suas lutas por vantagens profissionais e de classe. Vive-se o presente e imoralmente não se defende o futuro dos novos, curando de aceitar sacríficios agora na ajuda à viabilização para o futuro. É de apelar ao sentido de responsabilidade.

Assistiu-se ainda recentemente a um apelo, técnicamente mal fundamentado, por parte de um sector trabalhista de um determinado partido político, pedindo a substituição da administração da TAP. Para mim, e para muitos, foi tomado no sentido de uma clara iniciativa política.

O PROBLEMA DA TAP É ESTRUTURAL

Segundo a revista Airline Business, a TAP há alguns anos atrás em termos de produtividade do pessoal estava na 81ª posição entre as 150 companhias de aviação avaliadas. Também o Comité dos Sábios da União Europeia havia concluído pela muito baixa produtividade da TAP. Ora, isto não é culpa dos trabalhadores, mas sim da ineficiente estrutura empresarial. A produtividade depende da inovação na organização do trabalho, o que a TAP não tem acompanhado.

O quadro de relações de trabalho na empresa há muito que justifica um pacto com os representantes dos trabalhadores, no sentido da defesa do melhor desenvolvimento sustentável da empresa. Tal bom exemplo concretizou-se na Auto-Europa. Que eu saiba não foi feita ainda qualquer proposta pela TAP neste sentido às estruturas representativas dos seus trabalhadores, em que ambas as partes se comprometessem a manter a paz e a tornar a gestão mais aberta, elástica e competitiva.

A TAP é uma empresa técnica e tecnologicamente avançada. Mas se os métodos de organização do trabalho não foram constantemente desenvolvidos de forma racional, então acabam por só servir para modernizar a confusão. Precisa,também, além de melhorar a capacidade organizativa, de aliciar alguns trabalhadores a sair, mas pagando-lhes o que fôr justo. Penso que o quadro de relações de trabalho é inelástico e afugentador de grandes melhorias de produtividade.

Precisa igualmente de aliar-se a outra(s) transportadora(s) mais evoluídas, encontrar economias de escala e por essa via diversificar a rede.

Em termos de geoestratégia a TAP deverá considerar apenas os seguintes factores valorativos:

Europa, no quadro da União Europeia, sem deixar de olhar para os países da Europa de Leste nos casos em que forem consideradas boas oportunidades.

África ao Sul do Saará, sobretudo países africanos de lingua oficial portuguesa (PALOPS).

América Latina, continuando com atenção sobretudo ao Brasil, onde, porém, a tarifa média tem vindo a baixar; e os respectivos Proveitos.

No campo dos custos é absolutamente necessário continuar uma política de contracção. E nesse sentido observa-se que noutras companhias as classes profissionais de pilotos e outras têm colaborado congelando salários, ou, até, aceitando reduções. Há notas explícitas de que algumas companhias na Europa, nos Estados Unidos e no Canadá foram salvas graças a este bom entendimento de sacrifício temporário.

AS RELAÇÕES IBÉRICAS

Só por si esta temática justificaria uma conferência própria. Contudo, abordarei levemente a questão, colocando a minha visão da situação.

Portugal está num processo acelerado de integração económica com Espanha. E em Portugal o presidente da Portugália já opinou que faz todo o sentido que exista uma única grande companhia ibérica, defendendo explicitamente a ligação TAP-Ibéria e acrescentando ainda que o futuro da TAP passa inevitavelmente pela Ibéria. A própria Ibéria não exclui a possibilidade de entrar no capital da TAP na altura própria, palavras do seu presidente Xavier de Irala no acto da assinatura do acordo comercial entre as duas transportadoras em Maio de 2002.

Pela minha parte receio que a TAP seja subalternizada num tal cenário e que Lisboa se torne secundária em relação a Madrid, obrigando os passageiros a passarem por esta ultima cidade sempre que pretendam viajar para o estrangeiro. Mas o respeito dos interesses recíprocos também é possivel, embora, repito, todos os cuidados a ter sejam poucos face ao que aqui exprimo. O presidente da Ibéria considera as duas companhias como duas portas de entrada e saída para as Américas.

A convergência Ibérica conduzirá inapelávelmente à cooperação empresarial entre os dois países, podendo ser positiva a expansão sustentada das empresas ibéricas de transporte aéreo para maiores ambições sob o ponto de vista geográfico.

O cruzamento de participações entre a Ibéria e a TAP é, portanto, uma possibilidade, desde que respeitadas as respectivas soberanias. E tal poderá acontecer menos pelo desejo de muitos (há uma desconfiança generalizada, para não dizer falta de vontade, na associação com a Ibéria) do que pela imposição da realidade do desenrolar da vida, já que o que é políticamente relevante não é a origem do capital, mas sim quem dispõe de facto do controlo estratégico da empresa, isto é, do seu centro de decisão.

MODELO DE CONCENTRAÇÃO

(Fusão, alianças, só cooperação, etc)

Esteve recentemente em Lisboa para efectuar uma conferência, a convite da TAP, o director-geral dos Transportes da Comissão Europeia, que, directamente, avisou que se a TAP quiser manter-se como companhia de longo curso terá de juntar-se a um grupo mais forte. A TAP não pode alhear-se da concentração em curso na Europa, devendo adoptá-la a nível interno e externo.

A nível interno, finalmente, estão a ser dados passos para fortes ligações á Portugália e á SATA, que bom seria que acabassem em fusões. As fusões não implicam necessariamente uma empresa “engolir” outra. Pode-se encarar um processo de fusionamento sem que uma empresa perca a sua identidade. O que terá de brotar desse processo será uma estratégia comum, criando-se um conceito de empresa-produção, em que se procederá à designação de responsabilidades específicas. Por exemplo, na Áustria, este processo foi levado a cabo, ficando a companhia de bandeira, Austrian Airlines, com os serviços regulares de passageiros com mais de 80 lugares; a Lauda Air, que se juntou,ficou com os charters; as outras duas regionais que também aderiram – a Tyrolean e a Rheintalflug – ficaram com os serviços regionais e regulares até 80 lugares. A exploração faz-se sob uma só estratégia e centro de decisão único, que aproveita as sinergias de todo este grupo, que inclusivamente mantém as respectivas identificações anteriores à fusão. Penso que o mesmo sistema deveria ser incentivado em Portugal, abarcando o maior número possivel de companhias.

As fusões, como disse, não significam obrigatoriamente perda de cultura e de identidade próprias. Têm, naturalmente, alguns inconvenientes, mas serão úteis se no cômputo geral as indiscutíveis vantagens superarem esses inconvenientes. No caso português bato-me pelas fusões possíveis, de forma a obter massa crítica suficiente e vantagens competitivas para melhor se poder encarar a concorrência estrangeira.

Em transporte aéreo as alianças permitem:

Concorrer no mercado global com menos risco;

Obter economias de escala;

Obter economias de scope (expandir os seus serviços para destinos que não opera por si só).

PERSPECTIVAS FUTURAS DO TRANSPORTE AÉREO

O transporte aéreo vai continuar a crescer a um ritmo médio anual superior a 4,5% até 2020, prevêm a ICAO , a Airbus e a Boeing. Logo, esta actividade crescerá mais que a própria economia, não devendo, portanto, considerar-se em crise. Aceito que os Estados Unidos e a Ásia sofreram muito mais que as outras regiões com o 11 de Setembro de 2001, com as doenças regionais e com a recessão económica. Mas já estão em franco processo de recuperação, sucedendo que no caso asiático o ritmo de crescimento será superior a todas as restantes regiões. A nível mundial, em 2030, o tráfego de passageiros triplicará relativamente aos dias de hoje.

A nossa Europa, dentro de 15/20 anos virá a ter uma cota mundial superior à dos Estados Unidos no tocante ao transporte aéreo de passageiros, baixando estes dos actuais 37% para 28% e subindo a Europa de 31% para 33%. A Ásia/Pacífico crescerá dos actuais 23% para 30%, superando também os Estados Unidos.

Em termos de aplicação de capitais, de certo há melhores alternativas que o transporte aéreo, se se olhar à rentabilidade desta actividade. Contudo, há duas áreas da economia global que têm sucesso assegurado no futuro e que são o turismo e o transporte aéreo. Assim as outras tivessem este grau de certeza. Logo, este negócio da aviação comercial não está para fechar. Pelo contrário, recomenda-se, exigindo-se apenas um apropriado modo de gestão para o não deitar abaixo.

APONTAMENTOS IMPORTANTES

Há um ano atrás um responsável da administração garantia que a TAP não podia adquirir aviões novos até 2005. Ora, há pressões para a substituição dos seis Airbus 310 por novos modelos A330, muito mais avançados. Nada se sabe sobre isto, mas decerto terá de ser equacionada tal hipótese. Quando?. Há um processo a decorrer em tribunal em que os trabalhadores da extinta Air Atlantis exigem a reintegração na TAP, o que envolverá uma verba superior a 6 milhões de contos. Os advogados da TAP qualificam de remota a hipótese de perderem a acção, ao contrário da parte oposta. É uma grande responsabilidade financeira que deverá estar devidamente provisionada.

Já foram vendidas as acções France Telecom, além de anteriormente outros activos da empresa terem seguido idêntico caminho. Restam as acções da Air Macau, pelas quais há um ano a TAP pedia 25 milhões de euros. E não resta mais nada vendável.

Seria de interesse que a TAP e a South African Airways se entendessem quanto à retoma da operação de vôo directo entre Lisboa, Funchal, e cidades daquele país, acedendo ao interesse do tráfego étnico e turístico.

A YES, uma filiada da TAP para charters com 51% do capital pertencente a esta e 49% à agência Abreu, tem tido problemas, sendo que os seus resultados em termos de rentabilidade não têm cumprido as expectativas da empresa-mãe. Torna-se necessária uma acção imediata após análise dos ainda desconhecidos resultados de 2003 e respectivas provisões futuras.

A Academia de Évora para formação de pilotos deverá estar na mesma linha de preocupações, devendo ser acarinhada com os investimentos necessários à sua continuidade, se tal fôr racionalmente justificável em termos da sua rentabilidade previsível. E se os preços da formação forem equivalentes aos do mercado, então a TAP deverá pensar em dar prioridade aos formandos desta Academia nas suas admissões.

O tráfego de passageiros tem continuado a crescer nos aeroportos portugueses. Sobretudo nestes ultimos meses do ano a Europa teve uma grande aceleração no aumento de passageiros transportados, que permitiu às companhias aéreas europeias obter bons resultados. É uma boa notícia, felizmente, mas que à TAP recolocará o problema dos constrangimentos no aeroporto de Lisboa, cujo tráfego tem vindo a crescer a taxas muito positivas, mas que determina graves prejuízos à TAP e que não são compensados.

Segundo a opinião de um importante dirigente representativo dos trabalhadores da TAP, que desconheço em que bases sustenta a sua convicção, o Engenheiro Fernando Pinto e a sua equipa deixariam a TAP após este primeiro trimestre de 2004. Provindo de quem provém é meu dever informar do que me informaram.

A PRIVATIZAÇÃO DA TAP

Não será ainda em 2004 que se completará o processo de privatização da TAP. Mas recordo as afirmações de um membro do actual Comité de Direcção da TAP no Funchal, em finais de 2002, em que referiu que o grande problema da empresa era continuar a ter o Estado como patrão, o que limitava o investimento e dificultava a recuperação. E considerando, então, absolutamente dramática a situação da TAP.

Entretanto, o governo escolheu os bancos BPI e Rotschild para fazerem a nova avaliação da TAP. Em Setembro de 2001 uma avaliação atribuiu-lhe 40 a 50 milhões de contos. Hoje nós desconhecemos, mas é evidente uma previsível queda acentuada. Portanto, não houve revalorização da TAP, antes pelo contrário.

Também causou surpresa a escolha da McKinsey para a definição de um modelo estratégico da operação de privatização por se tratar da mesma identidade que havia sugerido o “casamento” com a desaparecida Swissair.

Em meados de 1997 o principal responsável pela gestão da TAP apresentou um plano em que o capital seria distribuído por um investidor estratégico estrangeiro, por investidores portugueses e pelos trabalhadores da empresa, sendo que o estrangeiro poderia mais tarde ficar com a maioria do capital, embora reservando-se uma golden share para Portugal. Repudiei tal plano, inclusivé porque o mesmo era ilegal perante a União Europeia, que decisivamente não aceita este expediente como meio de preservar capacidade de decisão ou de bloqueio.

Depois deu-se a privatização da Ibéria, que numa primeira fase libertou 40% do capital, atribuindo 9% à British Airways e 1% à American Airlines, suas parceiras no Grupo Oneworld; e 30% a grandes grupos económicos nacionais. Atribuiu, também, 6% aos seus trabalhadores. Os restantes 54% dispersou-os, depois, em bolsa. Há aqui um claro risco de o capital estrangeiro ficar com o domínio da Ibéria.

No que concerne à TAP a decisão política quanto á sua reestruturação está tomada, assumindo a forma de segmentação ou desmembramento em três ramos distintos: a SPdH para o handling, empresa em que a TAP, SGPS fica em minoria; a futura empresa de manutenção; e, depois, uma empresa para o transporte aéreo própriamente dito. Para mim, como ja referi, desejarei ver o Estado na TAP, pelo que espero confirmar uma maioria de capital público na holding TAP SGPS. E, por sua vez, esta ser a possuidora da maioria do capital nas duas empresas a constituir, a de manutenção e a de transporte aéreo, já que quanto ao handling ficou em minoria. Desta forma poder-se-ia concertar e seguir uma estratégia de Grupo Empresarial, reforçado com a atenção merecida a outras pequenas empresas rentáveis que já hoje lhe estão ligadas.

Note-se que a privatização da TAP deverá ser a única via para lhe injectar capital. Mas se fôr só para melhorar a sua gestão, então trata-se do reconhecimento por parte do accionista/Estado da sua incompetência para nomear gestores de qualidade ao longo dos tempos. E, contudo, não há responsáveis imputados!

Há sérias preocupações quanto à privatização da Manutenção e Engenharia, desjando-se que ela se processe de forma a manter sempre uma estreitíssima ligação à companhia aérea, tal como aconteceu na Lufthansa Technik. E que seja sempre preservada a integridade futura, pois que a sua desarticulação poderia conduzir à aniquilação da manutenção de aviões e tornaria a manutenção de motores presa fácil dos predadores, que estão a comprar as empresas para as fechar.

Não há qualquer impedimento da parte de Bruxelas quanto á entrada da Caixa Geral de Depósitos no capital da TAP, pelo que esta é uma hipótese que eu coloco com muito agrado. Bem como de outras entidades publicas a considerar, desde que o desiderato de manter a maioria do capital em mãos do Estado seja alcançado.

NOTAS FINAIS

Sistemáticamente a TAP apresenta uma receita unitária média inferior ao seu custo unitário médio. Isto é, ela gasta mais do que o que produz.

Chega-se aos resultados obtidos através de efeitos extraordinários, que não indiciam a criação de riqueza. Ou seja: enquadram-se os resultados, mas não se cria valor.

O número de trabalhadores é práticamente o mesmo nestes últimos anos.

A iniquidade salarial mantém-se, pagando-se mal aos quadros da empresa e ao pessoal de terra.

Eu tenho a informação de que os trabalhadores de terra se preocupam com a moralização dos sacrifícios partilhados, apreciando o exemplo na vertical a partir de cima.

Insisto fortemente na necessidade de ser criada uma plataforma ou pacto de entendimento com os Sindicatos e com a Comissão de Trabalhadores.

Há uma necessidade premente de quadros substitutos, para uma boa gestão futura da empresa.

Deve ser evitada a influência partidária na empresa, prosseguindo, antes, um compromisso, suportado na sugestão do nosso Presidente da República.

É necessário adoptar as melhores políticas das empresas concorrentes, copiá-las e implementá-las.

Aprovo e acho muito correcto a actual vontade depositada na grande atenção à diversificação de actividades da empresa. Trata-se da tese de Grupo Empresarial de fornecimento de produtos híbridos, complementares ou não, mas de grande interesse desde que rentáveis.

Finalmente, anoto que:

A TAP pode ser a garantia de existência de mais um centro de competência em Portugal;

Num País em que perante o estrangeiro há falta de qualidade, a TAP é um exemplo português de grande qualidade. É uma das suas melhores e maiores marcas.

3.Manter o seu centro de decisão em Portugal é a afirmação de uma importante parte integrante da identidade nacional.

Por estas razões, e por tudo o que ao longo deste trabalho escrevi, eu entendo, sem exageros, que ela necessita absolutamente de um plano de sobrevivência, o qual passa por um Modelo de Gestão:

Que saiba persuadir quem deve sobre o que inadiávelmente tem de ser feito;

Este Modelo de Gestão não pode deixar de parte a QUALIDADE, uma ESTRUTURA DE CUSTOS COMPETITIVA, e, sobretudo, a boa prática de PREÇOS SUFICIENTES, fugindo à tentação do “dumping”, pois se o não fizer conduzir-se-á à ruina.

Eu cito o exemplo da irlandesa AER LINGUS que rápidamente soube adaptar-se ás actuais condições do mercado através de um Modelo de Gestão com base num plano de sobrevivência que funcionou e funciona, sendo agora uma empresa recuperada.

Termino com as palavras, mais uma vez, do Director Geral dos Transportes da Comissão Europeia que afirmou aqui em Lisboa que foi o errado Modelo de Gestão que deitou abaixo a Sabena. Hoje, defender a TAP e tudo o que dela depende, sobretudo os seus trabalhadores, é defender a tomada de medidas que dêem um sentido definitivo à sua existência independente.

A TAP ou se adapta ou morre.

ADMINISTRAÇÃO DA TAP: JUIZO DE VALOR

O meu juízo de valor sobre a administração da empresa destes últimos três anos vai no seguinte sentido:

- Represtigiou a TAP em termos de comunicação pública e da obtenção de resultados positivos, embora à custa de efeitos extraordinários;

- Mas não alterou a sua ineficiente estrutura, práticamente a mesma que já vem de 1972;

- Dinamizou a actividade comercial;

- Conseguiu um clima de paz laboral, mas não conseguiu vencer as resistências à mudança.

Por esta razão, a TAP está longe de poder ser considerada recuperada, pois continua sem capacidade de resistência a momentos difíceis, mesmo os mais ténues.

Em Lisboa, 19 de Janeiro de 2004 com isenção e a sublime preocupação de ser justo.

José Alberto de Sousa Monteiro, economista com a Cédula Profissional nº.177.

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