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Como seleccionar o franchisador ideal

Fonte: Executive Digest - Franchising

Como seleccionar o franchisador ideal

Chegou a hora de analisar o mercado e decidir qual o franchising com que mais se identifica. Converse abertamente com o franchisador, tire todas as dúvidas sobre o negócio e visite alguns franchisados da rede antes de assinar o contrato. Use os conselhos dos franchisados para evitar problemas

Por Eduardo Miranda

O primeiro passo antes de começar a analisar cada uma das oportunidades é escolhê-las. Muitas pessoas não conseguem passar do sonho de ter um negócio à prática por falta de disciplina na pesquisa e selecção. São os eternos potenciais franchisados.

Actualmente existem em Portugal cerca de 200 oportunidades reais para iniciar um negócio em franchising. Parece pouco se compararmos com as mais de 3000 oportunidades existentes nos Estados Unidos. Mesmo assim, já é uma variedade suficiente para ocupar qualquer candidato por longos meses. É preciso ter em mente que cada contacto absorve um tempo significativo. São dezenas de cartas, faxes, telefonemas, reuniões e, acima de tudo, pausas para reflexão.

O segredo nesta fase é evitar o «não é bem o que eu quero, mas não custa nada contactá-los». Existem dois critérios básicos que permitem de uma forma simples limitar consideravelmente as oportunidades.

• Identifique-se com o negócio. A típica pergunta «o que está a dar?» feita por 99% dos candidatos a franchisados demonstra falta de conhecimento dos pequenos negócios. Nada resulta se o franchisado não tiver interesse e vocação para a actividade. O ponto de partida é escolher apenas os negócios que lhe dizem alguma coisa, ou, pelo menos, eliminar todos aqueles sectores que decididamente não o atraem.

• Evite o elevado endividamento. Uma coisa é gostarmos de um negócio, outra é ter o dinheiro que ele exige. Não há fórmulas mágicas no franchising. Cada oportunidade tem um nível de investimento e é o franchisado, como dono do negócio, quem deve suportá-lo. A sugestão em relação à necessidade de capital é ter no mínimo 50% a 60% do valor do investimento exigido pelo franchisador, salvo outra recomendação explícita da marca. Os directórios de franchising e catálogos das feiras do sector têm em geral um índice das oportunidades por nível de investimento. Comece a pesquisa por aí.

Com estas duas regras óbvias, mas muitas vezes ignoradas, consegue-se à partida reduzir as opções de negócio a um número razoável que permita avançar para a análise individualizada.

Investigar o negócio

Uma escolha acertada de uma oportunidade em franchising depende da análise de inúmeras variáveis. O potencial do mercado onde a unidade será instalada, a sua localização específica, a estrutura de custos, o cálculo realista das estimativas de vendas são apenas algumas das questões mais importantes que devem ser estudadas.

Um erro frequente neste processo é contar apenas com os dados e orientações transmitidos pelo franchisador.

Qualquer candidato deve ter condições de julgar por si só as informações prestadas. Pelo menos num nível mais básico, ou seja, ter sensibilidade para identificar se os dados têm um mínimo de correspondência à realidade. Os potenciais franchisados costumam alegar que não conhecem nada do sector e do negócio em causa, por isto procuraram o franchising. Nesta lógica são obrigados a confiar plenamente no franchisador.

Num projecto desta natureza não há lugar para uma atitude passiva como esta. É o seu dinheiro que está em jogo. Portanto, se não conhece nada do negócio do franchisador procure conhecê-lo. Faz parte das suas obrigações como potencial franchisado. Até porque, enquanto não entender realmente qual é o conceito que o franchisador propõe e como funciona na prática, nunca vai poder julgar de uma forma consistente os dados que lhe chegam às mãos.

Há quatro perguntas fundamentais que devem ser respondidas. Quais as necessidades que o produto satisfaz? Quais as características dos clientes? O que torna o conceito diferente da concorrência? Quais os aspectos críticos para o sucesso do negócio?

Muitos candidatos entram em contacto com o franchisador sem sequer conhecerem uma das suas unidades.

Antes de qualquer reunião, visite algumas lojas ou unidades do franchisador, converse com os empregados, observe os clientes, a localização e o movimento da loja.

Analisar o histórico

Comprar um conceito em franchising é antes de mais nada comprar o know-how que está por detrás do negócio. E se quisermos traduzir a ideia de know-how em algo mais prático, podemos dizer que não é mais do que a experiência acumulada pelo franchisador. Se em grande parte é isto que procuramos nesta relação convém saber realmente no que consiste esta experiência.

• Histórico internacional. No caso da marca ser estrangeira deve-se pesquisar a sua trajectória internacional. Onde surgiu? Há quanto tempo existe? Quando iniciou o franchising? Qual a dimensão da rede? As respostas a estas perguntas revelam, em grande parte, se estamos a lidar com um franchisador com uma operação madura. É no mínimo estranho ver franchisadores com uma rede e experiência reduzidas já a operar fora das suas fronteiras. A empresa precisa de ter uma estrutura sólida no seu país de origem para poder exportar o conceito. No caso de redes com alguma dimensão o mais importante na análise não é o número de lojas, mas sim o número de países onde o conceito já foi testado.

• Experiência em Portugal. A larga experiência em outros países pode ser um factor a favor de uma marca, mas não podemos esquecer que estamos a analisar um negócio para Portugal e não outro país. O facto de ter sucesso na China, Brasil, EUA ou Japão não significa que o repita em Portugal. Mais importante que a actividade internacional é a experiência no mercado nacional. Qualquer franchisador tem a obrigação de testar o seu conceito no mercado nacional antes de iniciar o franchising. No caso dos conceitos nacionais isto é absolutamente obrigatório. Aconselha-se que a empresa tenha unidades a operar no mínimo há um ano e que, de preferência, tenha testado o conceito em mais de uma situação.

No caso das marcas internacionais a discussão é mais profunda. Há marcas que desaconselham o master (espécie de representante nacional) a ter unidades próprias e existem outras que o obrigam a tê-las. Se há argumentos para as duas situações, existe um facto incontestável. Podem e costumam haver diferenças culturais em cada mercado, e se alguém deve servir de cobaia, esse alguém é o master e não o franchisado. Por isso, o ideal é que o master tenha ao menos uma unidade- -piloto para testar estas diferenças, isto mesmo no caso de redes sólidas e experientes a nível internacional.

• Conhecer os parceiros. Se entendermos o franchising como uma parceria, a primeira dedução que se faz é que o nosso sucesso depende também da actuação dos nossos parceiros. Se é assim, parece justo conhecê-los melhor. Só que é preciso algum cuidado na forma como as perguntas são feitas. Não podemos conduzir o processo num ambiente de interrogatório ou dar a ideia de que estamos de alguma forma a colocar em causa as informações prestadas pelo franchisador.

• Para nos podermos posicionar durante os contactos é conveniente saber com quem estamos a negociar. Se é um franchisador nacional, uma filial ou subsidiária de um franchisador internacional, se é um franchisador internacional a operar directamente do seu país de origem, ou então se estamos a lidar com um master com os direitos do conceito para Portugal. A relação da outra parte com a marca original determina o seu poder e autonomia de negociação.

Depois, aos poucos e de uma forma espontânea, temos que saber quem são os empresários responsáveis por aquele projecto em Portugal. Qual o histórico e a experiência que têm nos negócios e eventualmente no próprio sector.

E, finalmente, um ponto de extrema importância é identificar o peso que aquele negócio de franchising tem na sua vida profissional. É uma segurança maior saber que o negócio de franchising é a actividade principal dos empresários. Caso contrário, deve-se averiguar se existe realmente uma equipa com pessoas qualificadas que possa substituir o papel dos sócios gerentes. Como em tudo, mesmo quando se trata de um franchisador, não há nada como o dono por trás do negócio. Excepção feita nos casos onde o franchisador é uma grande empresa, sem a figura de um sócio fundador. Nesta situação o centro da questão está em saber a importância que o franchising tem na estrutura e nos negócios da empresa.

• Esclarecer os aspectos operacionais. Depois de conhecermos os aspectos essenciais do negócio, podemos explorar com detalhe a forma como se desenvolve a relação com o franchisador. Como qualquer parceria comercial, as duas partes devem ganhar. O ponto de partida para analisar os aspectos operacionais deve ser justamente descobrir onde está o lucro do franchisador.

Há várias fórmulas de relacionamento no franchising. Em alguns casos o único ganho do franchisador está no direito de entrada e royalties que cobra dos franchisados. Em outros, o franchisador tem ganhos na venda de produtos aos franchisado, e ainda há situações onde estas duas fórmulas se conjugam.

O facto do franchisador vender produtos aos franchisados e ter receitas nesta transacção não é necessariamente um sinal negativo. Muitos franchisadores são fabricantes, importadores ou distribuidores e a relação só tem sentido se o franchisado comprar os produtos da central. Por outro lado, esta relação de fornecimento implica na maior parte das vezes uma certa exclusividade. Ter o franchisador como fornecedor exclusivo tem as suas vantagens, mas também aumenta a dependência.

Nestas situações há alguns pontos que devem ser esclarecidos logo de início. O franchisado deve ter a certeza que a obrigatoriedade de comprar produtos do franchisador não dê origem a abusos na relação. As perguntas mais relevantes a serem feitas são: que produtos sou obrigado a comprar ao franchisador? Quem os fornece? Há objectivos mínimos? Como posso garantir que a minha margem não será arbitrariamente alterada? Está previsto algum sistema de devolução ou que facilite a troca dos stocks? Qual a política de saldos?

O apoio necessário

O franchisador deve ter mecanismos para passar a sua experiência ao franchisado. Deve também criar um sistema de acompanhamento para saber se o franchisado está a conseguir aplicar a fórmula do negócio na prática. Se fizéssemos uma analogia, diríamos que a posição do franchisador é similar à de um professor. Não basta ter um conhecimento profundo da matéria, é preciso saber transmiti-lo.

O pacote de serviços prestados pelo franchisador à sua rede é a garantia de que o franchisado não comprou gato por lebre. No fundo, este apoio é um dos maiores benefícios do franchising e, em grande parte, a justificação dos valores que o franchisado paga por pertencer à rede.

O problema na análise de um franchisador é saber se ele efectivamen- te presta os serviços que promete aos seus franchisados. Sim, porque na teoria prati-camente todos alegam ter os serviços mais relevantes.

Dos inúmeros benefícios que as marcas oferecem, há alguns que se destacam pela sua importância no sucesso e sobrevivência do negócio.

• Apoio na escolha do local. Em certos negócios uma boa localização é crucial. O pronto-a-vestir e o fast-food são exemplos de sectores cuja sobrevivência depende em grande medida de uma loja bem situada. O franchisador deve obrigatoriamente visitar e aprovar o local antes do franchisado fechar qualquer acordo.

• Apoio na montagem da loja. Quando a abertura de uma unidade tem envolvimentos mais complexos em termos de projectos, obras e instalação de equipamentos, o apoio do franchisador pode significar a poupança de algumas centenas de contos e muitas dores de cabeça. Nas operações realmente complexas o ideal é o sistema «chave na mão». O franchisador ou um fornecedor autorizado responsabilizam-se por toda a montagem da loja, entregando-a pronta ao franchisado. Naturalmente, a responsabilidade do investimento é do franchisado. A única sugestão nestes casos é que o processo seja transparente. Ou seja, entregar a loja tipo «chave na mão» não significa que o franchisador tenha carta-branca para cobrar o que quiser ao franchisado ou obter ganhos escondidos.

• Manuais e formação. É na formação e através dos manuais que o franchisado aprende os segredos da operação. Como dar formação é algo muito genérico, pode significar um dia onde se passa algumas noções básicas, ou oito meses de aprendizagem intensiva. Para ter a certeza que os aspectos mais relevantes do negócio serão transmitidos, peça para ver um programa de formação detalhado e tente identificar se todas as áreas de actividade estão realmente cobertas.

Outro serviço cada vez mais comum e com algum impacte no início da operação é a possibilidade do franchisador emprestar um ou mais funcionários para dar apoio nos primeiros dias após a inauguração.

Finalmente, a ideia da parceria no franchising tem que ser encarada como uma relação de longo prazo. Se os serviços iniciais são importantes para um arranque suave, os serviços contínuos prestados pelo franchisador é que garantem que o negócio do franchisado caminhe rumo ao sucesso. Um indício de que estes serviços podem não vir a ser cumpridos é a existência de uma relação económica onde o franchisador tem ganhos muito significativos na fase de abertura e ganhos irrisórios ao longo da vida da unidade franchisada. É provável que o interesse em prestar um bom serviço ao franchisado seja baixo ou quase nulo.

Confie no seu instinto

Muitos problemas na relação de franchising não se conseguem identificar nas fórmulas económicas, nas regras de funcionamento ou no contrato. São antes de mais nada problemas de atitude e mentalidade por parte do franchisador. Indícios que só podem ser reconhecidos quando se examina a forma como o franchisador actua na prática. E só os actuais franchisados podem alertar para tais situações.

Se o franchisador se recusar a dar o contacto dos outros franchisados, já constitui um motivo suficiente para ter cuidado.

Sendo o franchising uma relação muito próxima de parceria e dependência, não é despropositado sugerir que confie também no seu instinto. Talvez não para escolher a melhor oportunidade, pois neste aspecto é necessário uma análise mais técnica e racional. Mas ao menos como critério para eliminar oportunidades. Por mais atractiva que seja uma proposta, por mais reconhecimento que tenha certa marca, se não sentir empatia com os responsáveis pela empresa, não faça negócio. Lembre-se que terá que se relacionar quase que diariamente com estas pessoas ao longo dos próximos anos. E que o sucesso do seu negócio dependerá em grande parte desse relacionamento.

Nunca esqueça que ter o seu próprio negócio não é apenas uma forma de ganhar dinheiro, é também uma opção de vida. Procure sempre tentar conciliar os interesses financeiros com uma actividade que lhe dê satisfação pessoal. Afinal é o seu futuro que está em jogo e não apenas um negócio.

Os conselhos de quem sabe

Escolher um franchising é, apesar de tudo, um risco. Por isso, a revista norte-americana Success pediu a alguns dos maiores franchisados nos Estados Unidos para enumerarem os passos que o candidato a franchisado tem de dar para minorar os riscos.

• Recolha o máximo de informação junto dos franchisados. Manuel Morales Jr., que abriu um HQ Business Center em Porto Rico, visitou 22 centros da rede e falou com 7 franchisados antes de assinar o contrato. Morales certificou-se que a companhia era sólida e ficou impressionado com o nível de alguns franchisados. Falando com eles, percebeu que o importante neste negócio era a localização e pôs de parte a sua ideia de instalar o sistema de videoconferência; «os clientes só querem uma secretária e um telefone», disseram-lhe.

• Identifique o sistema. Quando Navin Bhatia visitou pela primeira vez os escritórios da Valvoline a primeira pergunta foi: «Quais os vossos objectivos e planos de expansão?» O que Bhatia queria perceber era qual o apoio que podia esperar e que tipo de serviços estavam incluídos no contrato. «Pare, pense, converse, investigue e analise», é o conselho de Bhatia, que já abriu mais quatro unidades.

• Verifique a identidade das lojas. A Ace Hardware exigia um elevado investimento inicial, no entanto, as suas lojas não tinham identidade. Até que o franchisador desenvolveu programas de adaptação para os franchisados e um sistema de incentivos para aqueles que remodelassem as lojas segundo o novo conceito. Com a mudança conseguiu aumentar as vendas em 33% num só ano.

• Olhe para o negócio do lado do cliente. Terri Miller adorava maquilhagem. por isso quando viu à venda um centro de cosmética Merle Norman informou-se. Analisou os números e viu que as vendas estavam em queda, mas achou que se mudasse para uma melhor localização melhoraria os resultados. Como vantagens competitivas tinha a qualidade dos produtos, o preço atractivo e a possibilidade da cliente os experimentar antes de comprar. Em 10 anos Terri Miller triplicou o volume de vendas.

10 passos para uma boa escolha

Assegure-se que o franchisador está preparado para lhe dar o apoio que assegure a rentabilidade do seu franchising.

1 O responsável pelo franchising evidencia uma sólida experiência em franchising? Se o franchisador é inexperiente, poderá estar a usar o direito de entrada para financiar o próprio negócio, o que é arriscado.

2 O franchisador está estruturado de forma a prestar apoio local? Assim dará mais atenção aos franchisados, o que permite desenvolver o negócio de forma mais lucrativa.

3 O franchisador sugere-lhe que se encontre com os outros franchisados? Quando se procura um franchising é importante conversar com alguns franchisados para se informar sobre como é que a rede funciona.

4 O representante do franchisador revela um elevado grau de profissionalismo? As suas qualidades ou falhas espelham a organização para a qual trabalha.

5 O franchisador é rigoroso na avaliação das qualificações dos franchisados? Aceitar todos os candidatos alarga a rede rapidamente, mas pode provocar danos irreparáveis na reputação da cadeia a médio prazo.

6 O franchisador faz uma investigação completa sobre o seu currículo? Um controlo de qualidade e uma cláusula de performance devem fazer parte do acordo, até para não prejudicar os outros membros da rede.

7 A natureza e a duração do programa de formação estão bem explícitas? O compromisso do franchisador em assegurar acções de formação frequentes é uma excelente ferramenta para o sucesso do franchising.

8 O franchisador tem lojas próprias? É importante que tenha lojas próprias onde possa desenvolver e testar novos produtos, sem passar esse risco para os franchisados.

9 O franchisador providencia um serviço de consultoria permanente? Quer funcione por telefone ou por visitas aos franchisados, resolve e evita problemas.

10 A rede está em crescimento? Não é relevante que esteja a abrir estabelecimentos por todo o lado, mas é importante que tenha um plano de crescimento sustentado.

Interpretar os números do negócio

O problema quando se estudam os dados financeiros fornecidos pelo franchisador não é saber se o negócio é rentável, mas sim se os números são realistas.

Por isso o segredo não está nos números, mas no processo de se chegar aos mesmos. Sugerimos uma abordagem em cinco etapas.

1 Entender os números. Significa tentar transformar os valores em coisas concretas. Por exemplo, se a facturação prevista para um fast-food é de 8000 contos por mês, temos que a traduzir em número de clientes: saber qual o gasto médio de cada cliente, dividir as vendas por este valor para obter o número de clientes mensais e dividir pelo número de dias em que a loja está aberta. Vamos supor que obtemos 350 clientes a consumir todos os dias. Este é um número mais prático, que com algum acompanhamento de uma loja média da rede podemos até tentar confirmar. Esta tradução dos números e percentagens deve ser feita para cada uma das rubricas da demonstração de resultados.

2 Adaptar os números. Para tal é necessário saber a dimensão da loja, onde se localizará, o mercado, custos estruturais, etc. Comparando estes dados com outras lojas similares da rede pode desenvolver a sua fórmula financeira adaptada.

3 Confrontar com o franchisador. Agora o franchisador é obrigado a discutir questões concretas. Não pode alegar que o custo do pessoal na sua previsão está 5% acima da média sem justificar como é que a loja pode operar com quatro e não com cinco funcionários.

4 Confrontar com os franchisados. Ninguém melhor do que eles para saber se a realidade do negócio corresponde à simulação. A técnica é levar os números do seu projecto e pedir que o franchisado os comente.

5 Fazer um plano de negócio. É fundamental fazer um plano anual onde esteja previsto um aumento gradual das vendas. Convém ser pessimista nos primeiros meses. Pode ser que visto ao longo de 5 ou 10 anos o resultado seja o mesmo em relação à média apresentada pelo franchisador. Em termos de tesouraria pode ter sérias implicações.

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