CENTRO UNIVERSITÁRIO FRANCISCANO



CENTRO UNIVERSITÁRIO FRANCISCANO

ÁREA DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

DIAGNÓSTICO PARA PROPOSTA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA EMPRESA DV INFORMÁTICA

Relatório de estágio apresentado à disciplina de Estágio Supervisionado IV

Renata Lange Silva

Orientador: Alessandro Nicolau Silva

Santa Maria

Novembro/2007

AGRADECIMENTO

À empresa DV Informática, que ao abrir suas portas para a realização deste trabalho, contribuiu significativamente com a minha formação acadêmica.

Ao administrador Alessandro Nicolau Silva, meu Orientador, Mestre e referência profissional, que me ensinou a amar a arte de administrar.

A Deus, que cuidou de cada detalhe, sobretudo de mim, para que este trabalho acontecesse.

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 – Esquema simplificado de fatores e especificações..................................................34

Figura 2 – Matriz pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças: estratégias adjacentes......38

Quadro 1 – Estágio do Processo de Coaching..........................................................................31

Quadro 2 – Perfil do cargo de Técnico em Informática............................................................35

Quadro 3 – Estratégias Empresariais........................................................................................40

Quadro 4 – Descrição dos planos de ação.................................................................................42

LISTA DE ANEXOS

Anexo A – Organograma da empresa.......................................................................................51

Anexo B – Definição do Negócio.............................................................................................52

Anexo C – Definição da Missão...............................................................................................53

Anexo D – Identificação dos Princípios...................................................................................54

Anexo E – Análise do Ambiente...............................................................................................55

Anexo F – Definição da Visão..................................................................................................56

Anexo G – Definição dos Objetivos.........................................................................................57

Anexo H – Definição das Estratégias Competitivas.................................................................58

SUMÁRIO

LISTA DE ILUSTRAÇÕES iii

LISTA DE ANEXOS iv

1 INTRODUÇÃO 6

2 A EMPRESA 8

2.1 HISTÓRICO 8

2.2 ESTRUTURA SOCIETÁRIA 9

2.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 9

3 ANÁLISE AMBIENTAL 12

3.1 ANÁLISE DO MACROAMBIENTE 12

3.1.1 Análise das Variáveis Econômicas e Tendências 13

3.1.2 Análise das Variáveis Político-legais e Tendências 15

3.1.3 Análise das Variáveis Sócio-culturais e Tendências 16

3.1.4 Análise das Variáveis Tecnológicas e Tendências 17

3.1.5 Análise das Variáveis Ecológico-demográficas e Tendências 18

3.2 ANÁLISE DO MICROAMBIENTE 20

3.2.1 Fornecedores 20

3.2.2 Clientes 22

3.2.3 Concorrentes 23

3.2.4 Órgãos reguladores 24

4 ANÁLISE DA ÁREA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 25

4.1 ESTRATÉGIAS DE ALINHAMENTO 27

4.1.1 Pontos fracos 27

4.1.2 Pontos fortes 36

4.2 ANÁLISE SWOT 37

4.3 PLANOS DE AÇÃO 41

4.4 AÇÕES PARA O FUTURO 43

4.1.1 Desenvolvimento do planejamento estratégico 43

4.1.2 Balanced Score Card 44

5 CONCLUSÃO 47

6 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 50

1 INTRODUÇÃO

O cenário atual brasileiro aponta para a necessidade das organizações construírem uma gestão eficaz, além de manterem acesos o compromisso e a paixão que as movem. Assim, o presente trabalho abordará o tema Planejamento Estratégico, no estudo de caso de uma microempresa, que presta serviços de assistência técnica em informática, inaugurada há um ano. Como se trata de uma empresa jovem, percebeu-se o quão importante é construir o seu futuro, discutindo o Planejamento Estratégico, a fim de auxiliar no processo de gestão.

Ao se construir o cenário futuro de uma empresa, obtém-se o direcionamento a ser seguido pela mesma. Todavia, o Planejamento Estratégico está longe de ser uma fórmula mágica, onde tudo ocorre conforme o planejado. Ele diz respeito, sim, à formulação de objetivos para a seleção de programas de ação e execução, levando em conta as condições internas e externas à empresa, bem como sua evolução esperada. A ênfase do Planejamento Estratégico está em direcionar, identificar e desenvolver, muito mais do que estabelecer objetivos concretos ou em predizer o futuro (SILVA, 2003). Ainda, considera premissas básicas que a empresa deve respeitar para que todo o processo tenha coerência e sustentação.

Para muitos empresários, Planejamento Estratégico é ferramenta exclusiva das grandes organizações. Ainda não se tem o saudável hábito de planejar, prever, antecipar-se aos fatos e aos cenários. Todavia, faz-se de fundamental importância, diante do cenário atual, que as empresas promovam mudanças e que busquem meios e condições de anteverem situações relevantes ao seu core business[1].

Visando aplicar efetivamente os conhecimentos adquiridos até o momento, no curso de Administração de Empresas do Centro Universitário Franciscano, realizou-se o presente estágio na empresa DV Informática, atendendo a disciplina de Estágio Supervisionado IV. Como objetivo geral, buscar-se-á propor a elaboração do diagnóstico do Planejamento Estratégico de uma empresa recém formada na cidade de Santa Maria. Para tanto, foram traçados objetivos específicos, a saber: auxiliar no entendimento de questões pertinentes ao estudo do ambiente em que está inserida a empresa, descrevendo o ambiente de negócio, analisando o atual macro e microambiente; evidenciar a importância do planejamento para a busca de um melhor desempenho estratégico, tático e operacional, projetando o futuro da empresa através da identificação e posterior descrição de suas forças, fraquezas, oportunidades e ameaças e, por fim, apresentar à DV Informática sugestões de melhoria sob o tema abordado.

Na empresa em questão, foi observada a sua rotina, relacionando teoria e prática, identificando fatores e práticas estratégicas da organização, bem como análise crítica e imparcial do resultado obtido com o trabalho desenvolvido.

A realização do Estágio Supervisionado IV justifica-se pelo fato de que, através dele, a empresa agregará informações importantes ao seu desempenho, bem como ao seu desenvolvimento. Da mesma forma o curso de Administração de Empresas desta instituição de ensino superior, terá sua fonte de informações práticas enriquecida, na medida em que a acadêmica verificou na prática os conhecimentos adquiridos em sala de aula, compartilhando a experiência com todos. Além disso, este período de imersão no cotidiano empresarial contribuiu significativamente na formação da identidade profissional da acadêmica.

Para executar o proposto em plano de trabalho, utilizou-se como metodologia, a observação das rotinas, bem como consulta às informações estratégicas da empresa DV Informática, localizada na cidade de Santa Maria – RS. Foram coletados dados significativos desta empresa acerca do tema estudado, através de questionários individuais e reuniões com os membros da empresa, complementados por intensa pesquisa bibliográfica. A análise se deu de forma qualitativa.

Assim, o relatório que segue apresentará o Planejamento Estratégico da empresa DV Informática, iniciando-se pela apresentação da empresa, seu histórico, estrutura societária e organizacional, passando-se para a análise do seu macro e microambiente, seguindo com a avaliação da área de estudo e finalizando com uma conclusão abordando sugestões.

2 A EMPRESA

Apresentar-se-ão tópicos da teoria administrativa, previamente selecionados em plano de trabalho, apresentando o histórico da empresa analisada, sua estrutura societária e organizacional.

2.1 HISTÓRICO

Tudo começou no ano de 2006, quando Daniel Darol da Silva, desligando-se da empresa onde trabalhava em regime de CLT, decidiu ter seu próprio negócio.

Durante o exercício do seu trabalho, Daniel observou a carência de serviços de informática voltados à pessoa jurídica. Tal fato, gerava descontentamento por parte das empresas clientes para com a empresa prestadora do serviço. Então, Daniel Darol da Silva, que na época era empregado de uma empresa do mesmo ramo, realizou uma busca informal. Contatou, portanto, que não existia, em Santa Maria, empresa de assistência técnica em informática, com atendimento voltado exclusivamente à pessoa jurídica. Ciente de todos os trâmites necessários para constituir uma empresa e conhecedor do mercado no qual estava se lançando como empresário fundou sua firma no dia 28 de agosto de 2006: a DV Informática.

A DV Informática é uma empresa que presta serviços de assistência técnica em informática, com sede na Rua Daltro Filho, nº. 124, bairro Medianeira, na cidade de Santa Maria-RS. Em um primeiro momento, contou com a colaboração de um Técnico em Informática. Com o passar dos meses, a demanda cresceu consideravelmente, fazendo-se necessário contratar mais um Técnico em Informática e, ainda, um auxiliar administrativo, compondo o quadro atual. Assim, tem-se Daniel Darol da Silva como responsável Financeiro e Técnico, Vinícius Vanacor Menegassi e Renato Preigschadt de Azevedo, também Técnicos e Vanessa Preigschadt Martins, como Auxiliar Administrativo.

A empresa em questão vem a ser a única do ramo a prestar assistência técnica em informática, exclusivamente para pessoas jurídicas: seu diferencial, na visão do proprietário.

2 2.2 ESTRUTURA SOCIETÁRIA

A exploração de uma atividade comercial e/ou industrial por uma única pessoa física, caracteriza uma Firma Individual. Confunde-se, dessa maneira, a figura da pessoa física com a da pessoa jurídica. Um detalhe importante é que, na nossa legislação, não existe a figura da firma individual prestadora de serviços. A pessoa física que decide exercer a atividade mercantil sozinha, responde ilimitadamente pelos compromissos assumidos no mercado, comprometendo, inclusive, os seus bens pessoais. O processo de registro de uma Firma Individual na Junta Comercial segue os mesmos passos de uma sociedade mercantil, diferenciando-se apenas quanto ao contrato social, pois uma firma individual não elabora um contrato, mas sim preenche uma Declaração de Firma Individual que, pode ser adquirida em uma papelaria (disponível em: . Acesso em: 01 out. 2007, 09:23:30).

A empresa é administrada pelo proprietário, Daniel Darol da Silva, registrada na junta comercial sob código nº. 43107130713, e no cadastro nacional de pessoas jurídicas (CNPJ) nº. 08.283.934/0001-90. Possui como inscrição estadual o nº. 109/0318593, sendo o próprio Daniel o responsável financeiro e técnico.

3 2.3 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Uma estrutura organizacional adequada precisa ser delineada de acordo com os objetivos e estratégias estabelecidos pela empresa. Sua tradução deve ser de uma ferramenta básica para alcançar as situações almejadas pela empresa.

Conforme Stoner (1994, p. 230), “a forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas, constitui o conceito de Estrutura Organizacional”. Uma estrutura adequada propicia a identificação das tarefas necessárias e a organização das funções e responsabilidades. Ainda, fornece informações, recursos e feedback aos empregados, assim como também gera medidas de desempenho compatíveis com os objetivos e cria condições motivadoras.

Toda a empresa possui dois tipos de estrutura: formal e informal. A primeira é deliberadamente planejada e formalmente representada pelo seu organograma (ANEXO A). A segunda surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontâneamente quando as pessoas se reúnem. Representa relações que usualmente não aparecem no Organograma (CHIAVENATO, 2000).

Em se tratando de hierarquia, pode-se afirmar que constitui fator importante em qualquer empresa, independentemente do seu tamanho, visto ser sinônimo de organização e disciplina. Essa escala de níveis de comando de acordo com o grau de autoridade, provém das organizações militares (CHIAVENATO, 2000). Ainda, segundo Lacombe e Heiborn (2003, p. 69), “deve haver coerência dentro da instituição: se numa diretoria os departamentos têm nível hierárquico mais elevado que as divisões, o mesmo deve ocorrer nas demais diretorias da instituição”.

A DV Informática está dividida em três áreas: Administrativa, Comercial e Técnica, sendo que a primeira comanda todas as outras, pois tem a função de organizar toda a empresa para o seu perfeito funcionamento. Além disso, outras funções básicas fazem parte da sua vida:

● Planejamento da empresa: objetivos esperados;

● Direção da empresa: orientação, coordenação, motivação, liderança das atividades;

● Controle da empresa: acompanhamento, controle, avaliação dos resultados; e

• Organização: ordem em todos os aspectos.

No que se refere aos cargos, que se pode definir como conjunto de tarefas executadas de maneira cíclica ou repetitiva (CHIAVENATO, 2000), identificou-se uma estrutura organizacional enxuta, com apenas um cargo de responsabilidade, a saber: Responsável Financeiro e Técnico, Técnico de Informática e Auxiliar Administrativo.

O cargo de Responsável Financeiro e Técnico desenvolve um trabalho com ênfase no controle de despesas e receitas da empresa, bem como dos investimentos e supervisão técnica. Sua constante meta vem ao encontro à definição de racionalização – máximo de resultados utilizando o mínimo de recursos (OLIVEIRA, 2000) – coordenando a Tesouraria, a Cobrança, Recursos Humanos e Staffs. Todavia, o empresário delega responsabilidades deste cargo aos demais membros da equipe, para que todos vivam integralmente o negócio. Já a área comercial é de responsabilidade exclusiva do proprietário. Na área operacional está alocado o cargo de Técnico de Informática, onde são prestados os serviços aos clientes. O Auxiliar Administrativo auxilia a equipe em todos os níveis: do estratégico ao operacional, visto que organiza a agenda, controla datas e prazos de créditos e débitos, controla o estoque e auxilia nas discussões estratégicas da empresa.

3 ANÁLISE AMBIENTAL

As empresas pertencem a um complexo caracterizado por mudanças e múltiplas forças. No estudo ambiental de Administração, consideram-se as variáveis exógenas (econômicas, político-legais, sócio-culturais, tecnológicas, ecológicas, demográficas) e endógenas (fornecedores, clientes, concorrentes e órgãos reguladores). Entretanto, antecipar tendências, detectar ameaças ou oportunidades, não é uma tarefa fácil, pois como as forças ambientais estão em constante mudança, possuem como principal característica a imprevisibilidade.

Dar-se-á início pela apresentação da análise do macroambiente, com o estudo das oportunidades e ameaças de cada uma das variáveis que competem este ambiente. Em seguida, abordar-se-á a análise do microambiente, onde serão identificadas e analisadas as forças e fraquezas pertinentes a cada um dos agentes que compõem o microambiente.

1 3.1 ANÁLISE DO MACROAMBIENTE

No ambiente externo, surgem as oportunidades, vantagens, ameaças, coações e as contingências que as empresas não prevêem, mas que devem compreender a adaptar-se. As empresas estão sujeitas as diversas influências e condições provindas do ambiente, independente das condições internas (tarefas e ramo de atividade). Uma organização depende e precisa interagir com o ambiente externo para sua sobrevivência. A análise do macroambiente consiste na identificação e análise das variáveis ambientais que possam intervir, de forma positiva ou negativa, no desempenho da organização (TAVARES, 1991).

Portanto, na DV Informática foram estudadas as variáveis importantes ao negócio da empresa, bem como suas tendências. Assim, obteve-se: variáveis econômicas, político-legais, sócio-culturais, tecnológicas, ecológicas e demográficas.

1 3.1.1 Análise das Variáveis Econômicas e Tendências

O ambiente econômico consiste em fatores que afetam o poder de compra e os padrões de dispêndio do consumidor. Os países diferem muito quanto aos seus níveis e distribuição de renda. Alguns têm economia de subsistência, consomem a maior parte dos seus produtos agrícolas e industriais. Oferecem, portanto, poucas oportunidades de mercado. Na outra ponta estão os países de economia industrial, que consistem nos mercados ricos, com muitos tipos de bens (KOTLER & ARMSTRONG, 1995).

Em qualquer economia, a desaceleração, seguida de recessão ou não, acontece a partir do momento em que a economia perde sua liquidez. E perde a liquidez ao passar por um período relativamente longo de superaquecimento, ou por efeito de ação deliberada das autoridades monetárias visando conter inflação, ou das duas coisas combinadas. Taxas de juros crescentes acompanham a redução de liquidez, complicando a desativação destes. No Brasil tem decorrido apenas da política monetária, que não deixa sequer haver aquecimento, menos ainda superaquecimento, comenta o economista Francisco José Barbosa[2].

Para o ano de 2007, estudiosos do ambiente econômico construíram um cenário repleto de expectativas, onde o maior desafio seria dar velocidade ao crescimento econômico, sem que a inflação sofresse aumento. Para isso, o atual governo apresentou ao país o Programa de Aceleração do Crescimento (PAC). Trata-se de um programa federal, que combina medidas nas áreas de gasto e financiamento público, desoneração tributária e algumas mudanças institucionais. Conforme o balanço apresentado pelo governo brasileiro, o PAC se mantém positivo, acompanhado de dados que só fazem crescer a confiabilidade dos investidores. Ainda, houve mudanças no cálculo do Produto Interno Bruto (PIB) nacional, onde se destaca o aumento da participação do comércio de 7,1% para 10,6%. Tal fato contribuiu para que o Brasil saltasse da 11ª para a 10ª posição no ranking das maiores economias mundiais, conforme divulgou a revista Fecomércio Bens & Serviços, de abril de 2007, (FECOMERCIO, 2007).

De acordo com o Ministro da Fazenda, Guido Mantega[3], a economia brasileira está crescendo num ritmo mais elevado do que o imaginado, atingindo, portanto, uma meta de crescimento vigoroso mais rapidamente. Diz ainda que, uma boa conclusão a que se pode chegar é que agora está mais fácil alcançar o investment grade[4]. Sobre as tendências para 2007, o Ministro da fazenda mantém uma projeção de 4,5% para a expansão da economia brasileira. Existe uma forte tendência ao aumento da massa salarial, impulsionado, também, pelo comércio varejista, que teve crescimento de 1,8% no volume de vendas e 2% na receita entre os dois primeiros meses de 2007, de acordo com dados do IBGE. Ficou prevista, ainda, queda gradual da inflação e dos juros, especialmente para os empréstimos, mesmo a taxa básica de juros estando em queda desde setembro de 2005. Tal queda facilita o crédito às pessoas físicas e às empresas, que por sua vez aumentam sua produção, geram empregos e renda e acabam por impulsionar o comércio.

O comércio aquecido, por sua vez, exige das empresas, maior agilidade e segurança no atendimento aos seus clientes. Para isso, o empresariado necessita de aparato tecnológico, de soluções que deixem suas firmas em pleno funcionamento, agregando valor ao cliente e gerando lucros. É neste campo que a DV informática desenvolve seu negócio.

A previsão de queda da inflação e dos juros torna o crédito mais acessível, permitindo que as empresas invistam em soluções tecnológicas, modernizando e agilizando o seu negócio. Mais do que isso, a possibilidade de investimento em novos equipamentos reduz o custo com assistência técnica, em virtude da renovação da vida útil do maquinário.

Entretanto, faz-se de fundamental importância observar o câmbio. Como o material utilizado na prestação de serviços da DV Informática é importado, a oscilação do câmbio interfere diretamente no negócio da empresa. A DV Informática deve estar atenta à análise dos estudiosos, onde explanam que os números do Brasil poderiam ser ainda melhores, não fosse a insistente baixa do dólar. Com esta moeda em queda, os transtornos tendem a aparecer mais adiante, na balança comercial, nas exportações, na expansão de setores fundamentais à estrutura econômica e, conseqüentemente, na geração de emprego e renda. Fazendo-se uma breve lógica, tem-se que sem geração de emprego e renda o comércio fica apático e os clientes da DV Informática sem poder de investimento em soluções tecnológicas, limitando-se à manutenção dos equipamentos já existentes. Em contrapartida, tem-se a baixa do dólar como fator favorável ao negócio da empresa, uma vez que permite a ela praticar preços mais competitivos, por estar com custo reduzido na aquisição de materiais importados.

2 3.1.2 Análise das Variáveis Político-legais e Tendências

É de conhecimento de todos a excessiva carga tributária do Brasil, que torna cada dia mais complexa a arte de administrar. Além disso, a cada dia surgem novas leis interferindo direta e indiretamente sobre as atividades dos diversos setores. Leis que regulam a localização das empresas, que impedem a poluição, que regulam a propaganda e controlam os preços, que protegem os consumidores e assim segue. Não que as leis atrapalhem ou que sejam nocivas aos negócios, mas suas influências são claras e constantes. Contra-produtivo sim, é o volume da carga tributária.

Ao se analisar a DV Informática neste cenário que se apresenta, observam-se pesados tributos e impostos incidentes ao serviço prestado. São eles: IR, ISSQN, FGTS, ICMS. Ainda, políticas ambientais e políticas de governo influenciam no seu trabalho. Esta alta carga governamental gera à DV Informática uma concorrência desleal ou, economicamente falando, torna impossível a existência de uma concorrência perfeita. A informalidade – conseqüência econômica das questões político-legais – faz gerar uma prestação de serviços abaixo do preço de mercado, visto que estão livres da carga tributária, por não declararem a origem de seus equipamentos ou emitir nota fiscal para o recolhimento do devido imposto. A redução de impostos é uma das estratégias do governo para o pleno desenvolvimento da economia e uma forma de combater a informalidade, mas trata-se de um processo lento e trabalhoso.

Sobre as políticas ambientais, referidas acima, tange à empresa em questão a parte do descarte de materiais. Sendo a DV Informática uma empresa ambientalmente correta, ela cumpre a lei em sua totalidade, no que diz respeito ao seu negócio. Para realizar o descarte, inicialmente as peças são armazenadas em depósito próprio, seco e abrigadas. Após depositar a quantidade de partes e peças suficientes ao seu espaço, a empresa faz pedido de coleta à organização do ramo. Esses, por sua vez, coletam, embalam e encaminham ao órgão competente, na cidade de Porto Alegre, capital do Estado do Rio Grande do Sul. Quanto às tintas dos cartuchos, essas são retiradas e colocadas em recipiente apropriado, seguindo o mesmo procedimento das partes e peças. Quando os cartuchos e tintas são em pequena quantidade, para não tardar o descarte, a DV Informática os entrega em empresas especializadas, para que essas realizem o descarte.

3 3.1.3 Análise das Variáveis Sócio-culturais e Tendências

A questão social influencia tanto o comportamento da organização como o de seus concorrentes. A cultura da região atinge diretamente os negócios, mostrando o fator sócio-cultural numa posição de destaque. As pessoas absorvem uma visão de mundo que define seu relacionamento consigo e com os demais, pois a sociedade na qual os seres se desenvolvem, moldam suas crenças, valores e normas (KOTLER, 1998).

De acordo com Luis Marins, em entrevista à Revista Fecomércio – Bens & Serviços, de setembro de 2007 (FECOMERCIO, 2007), os conhecimentos da antropologia podem contribuir com a gestão empresarial. Ao se observar um grupo social ou uma empresa, você convive com ela, analisa e estuda quais são os fatores que fazem aquele grupo funcionar. Não há perguntas, e sim observação. Segundo o professor e antropólogo Luis Marins, é preciso observar o comportamento dos clientes, em vez de perguntar o quê ele quer.

É vista pela DV Informática como cultura do empresariado local, a referência que fazem à informática como gasto desnecessário. Até que a empresa prove ao dono do negócio que soluções tecnológicas são investimentos e não despesas, o tempo transcorrido poderá ter acarretando em reais gastos ao empresário.

Outro adversário enfrentado pelo DV Informática no cenário sócio-cultural, é a falta de conhecimento dos possíveis clientes, na área tecnológica. Isso faz com que haja uma seleção natural da clientela da empresa. Levando em consideração que o foco da DV Informática está na qualidade, seguida da segurança e confiabilidade e, em último lugar está o preço, tem-se como clientes da empresa apenas aqueles que buscam qualidade e segurança para o bom andamento da sua firma. Os empresários que se movem pelo menor preço, normalmente recebem assistência de informais ou de empresas não especializadas em atendimento à pessoa jurídica.

4 3.1.4 Análise das Variáveis Tecnológicas e Tendências

O desenvolvimento tecnológico provoca profundas influências nas organizações, principalmente quando se trata de tecnologia sujeita as inovações, ou seja, tecnologia dinâmica e de futuro imprevisível. As organizações precisam se adaptar e incorporar tecnologia que provém do macroambiente para não perderem a sua competitividade (BELLINI, 2006).

Diariamente, surgem novas tecnologias que impulsionam os diversos setores da economia. Trata-se de um ambiente totalmente dinâmico, o qual as organizações necessitam acompanhar, a fim de terem potencial para competir no mercado onde atuam. A internet foi um dos maiores avanços tecnológicos dos últimos tempos, ampliando a rede de contatos (fundamental ao mundo dos negócios), facilitando o comércio e abrindo um novo horizonte aos investidores.

Em 07 de março de 2007, a Redação do Computerworld publicou notícias sobre os investimentos em tecnologia para o ano. Conforme divulgado no veículo, previa-se um crescimento acima de 15% , sendo responsável por 45 bilhões de reais, 2,2% do Produto Interno Bruto (PIB). Na divisão por setores, hardware representa ainda a maior parte destes investimentos, afirma Reinaldo Sakis, um dos responsáveis pelo estudo “Brazil IT Spending by State 2007”, que considerou a estimativa de alta no PIB em 3,5%. O analista destaca que a grande defasagem técnica nas corporações brasileiras é o maior impulsionador do segmento (disponível em: . Acesso em: 27 mar. 2007, 11:26:40). “O setor de pequenas e médias empresas ainda investe pouco em tecnologia e precisa melhorar se quer ganhar o mercado interno ou competir com exportações”, comenta Sakis. O programa do governo – PAC – que vai, entre outras coisas, criar benefícios fiscais para computadores de até R$ 4 mil, também vai influenciar o desempenho do segmento de hardware do país. A revista Fecomércio Bens & Serviços de setembro de 2007 publicou que o levantamento feito pela Associação Brasileira de e-business mostra que 66% das empresas do país fazem compras via Internet (FECOMERCIO, 2007). A pesquisa, realizada com 81 companhias de médio e grande portes do Brasil em 2006, aponta um crescimento de 3,8% em relação ao ano anterior, o que reflete a solidificação do meio no mercado como principal forma de estabelecer contatos com fornecedores. De acordo com os entrevistados, as principais ferramentas utilizadas no processo foram negociações eletrônicas, sourcing, portal de compras e RFQ (request for quotes). A análise também indica que 25% do volume total das compras é realizado eletronicamente, devido à economia de tempo (disponível em: . Acesso em: 04 jul. 2007, 11:08:12).

O Secretário de Política de Informática do Ministério da Ciência e Tecnologia, Augusto Cesar Gadelha, destacou no dia 18 de setembro de 2007, durante a conferência nacional Preparatória de Comunicações, que os investimentos entre 2007 e 2010 irão crescer significativamente. Segundo ele, o Programa Nacional de Microeletrônica receberá R$ 240 milhões neste período, sendo que um dos focos do projeto é treinar 1,5 mil engenheiros. Gadelha também comentou a evolução do Fundo nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (FNDCT). Em 1990 o fundo contava com R$ 600 milhões. Após uma queda ao longo dos anos seguintes, houve uma recuperação e em 2007 ele chegará a R$ 1,4 bilhões, conforme publicado na revista eletrônica TI Inside, em 19 de setembro de 2007 (disponível em: . Acesso em 29 out. 2007, 18:29:46).

O atual cenário tecnológico favorece muito o negócio da DV Informática, visto que seus clientes são pequenos e médios empresários. Ainda, as declarações dos estudiosos aliadas às ações do governo, vêm reforçar a afirmativa do empresário Daniel Darol da Silva, de que tecnologia é investimento e não despesa, uma vez que gera competitividade. Fica claro que as empresas precisam investir em tecnologia para manter e ampliar sua fatia no mercado onde atua, independentemente do seu tamanho.

5 3.1.5 Análise das Variáveis Ecológico-demográficas e Tendências

Entre as diversas exigências da sociedade moderna que afetam o mundo dos negócios, a preocupação ambiental vem ganhando importante ênfase, frente a sua relevância para a qualidade de vida das populações. A gestão ambiental começa a ser encarada como um assunto estratégico dentro das organizações e isso tem se tornado um fator importante de competitividade. O conceito de Desenvolvimento Ecologicamente Sustentado, disseminado pela Comissão Mundial sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento, acarreta em maior responsabilidade na Gestão Ambiental, possibilitando condições para atingir a eficácia e a eficiência na atividade empresarial e melhorar a diversidade e estabilidade do meio ambiente. Em vista disso, a questão ambiental, para muitas organizações, passa a fazer parte de um quadro de ameaças e oportunidades, cujas conseqüências podem significar posições na concorrência ou a própria permanência ou saída do mercado. Entretanto, a introdução dessa variável no âmbito dos negócios não ocorre de forma homogênea, variando entre as unidades produtivas (DONAIRE, 1994), seja porque a consideração da variável ecológica está associada à natureza do negócio da empresa, seja porque depende do grau de conscientização da alta administração em matéria ambiental. Assim, a conscientização ambiental empresarial pode ser avaliada à luz de diversos estágios evolutivos, que se constituem a partir da proposição de importantes autores e que formam uma grande pluralidade de níveis de maturidade para a análise da gestão ambiental na organização.

Conforme explanado no item 3.1.2 deste relatório, a DV Informática cumpre com suas responsabilidades ambientais, cuidando do seu descarte de peças e partes, de acordo com a lei. Todavia, existe uma oportunidade da empresa ir além: a comunidade pode ser orientada com campanhas de coletas de materiais eletrônicos, bem como educada sobre o correto procedimento com esses objetos. É comum a população colocar cartuchos em lixo comum e já não é tão raro se ver peças maiores, como monitores, jogadas em qualquer lugar (lixo, ruas desertas, encostas). Na cidade de Santa Maria jamais foi realizada uma campanha sobre este tema. Cabe à DV Informática, portanto, reconhecer esta oportunidade e se promover como empresa socialmente responsável com o meio ambiente. Com uma divulgação neste contexto, a empresa será vista por todo empresariado, local e regional, como uma organização séria e comprometida com o seu negócio, o quê renderá maior clientela.

No que se refere aos aspectos demográficos, de acordo com Chiavenato (1985, p.60),

as empresas não são capazes de compreender todas as condições variáveis do ambiente de uma só vez, principalmente pelo fato de que algumas das variáveis estão sujeitas a influências que as empresas não podem sequer prever ou controlar. (...) Por outro lado, as empresas percebem subjetivamente seus ambientes de acordo com suas expectativas, suas experiências, seus problemas, suas convicções e suas motivações.

Um dos fatores mais significativos é a mudança populacional, pois não é apenas o tamanho da população que retratará a dimensão do mercado consumidor.

A cidade de Santa Maria possui uma cultura no que se refere à localização das empresas: concentram-se no bairro Centro, seja qual for o ramo. Sempre que um cliente tem uma necessidade ou desejo, seu primeiro intuito é de ir ao Centro da cidade para suprí-lo. Contudo, a DV Informática, conhecedora de seu público-alvo e focada no seu negócio, faz dessa cultura demográfica uma vantagem ao seu negócio, reduzindo seus custos fixos.

O tipo de serviço prestado pela empresa, aliado ao seu público-alvo, libera a DV Informática de entrar nesta cultura de localização. Ou seja, a empresa é quem se desloca até o cliente, que é uma pessoa jurídica, e seu serviço é procurado por indicação de outros clientes ou através de visitas comerciais realizadas pelo proprietário Daniel Darol da Silva. Assim, a empresa pode ter suas instalações fora do bairro Centro, o que reduz sensivelmente a despesa com aluguel e, ainda, não gasta com estacionamento para a sua frota.

Para o deslocamento até os clientes, é traçada uma rota diária. Com essa estratégia, a empresa consegue evitar prestar assistência aos locais movimentados em horário de pico, agilizando o atendimento. Além disso, reduz despesas de combustível e desgaste da frota, na medida em que separa a rota de atendimentos por regiões da cidade. Com isso, a empresa conquista espaço e credibilidade frente aos seus clientes.

2 3.2 ANÁLISE DO MICROAMBIENTE

O Ambiente de Tarefa ou Microambiente é aquele em que a empresa vai realmente atuar e interagir, correspondendo ao primeiro passo para uma análise ambiental. Ele constitui o cenário de operações da empresa e descreve a rede de instituições-chave que interagem, a fim de suprir os mercados finais com os bens e serviços que necessitam. É formado por fornecedores, clientes, concorrentes, e agências reguladoras. São, portanto, variáveis que interagem diretamente com a empresa e que proporcionam forças e fraquezas à mesma.

Nesta seção, mostrar-se-ão seus agentes com seus respectivos aspectos, apresentando e analisando a DV Informática inserida em cada tópico.

1 3.2.1 Fornecedores

Utilizando-se da definição criada por Kotler (1993, p.38) tem-se que “fornecedores são empresas e indivíduos que provêem os recursos de que a empresa necessita para produzir seus bens e serviços”. Ainda, são elementos que propiciam as entradas de recursos necessários à organização – matéria-prima, finanças, mão-de-obra, materiais, equipamentos. A terceirização dos serviços não essenciais aumenta ainda mais a dependência da organização para com este elemento ambiental (CHIAVENATO, 2000). Assim, o componente fornecedor vem a ser o segmento que envolve todas as variáveis relacionadas com indivíduos ou agências. Eventuais elevações de custos podem forçar o aumento dos preços, interferindo no valor monetário dos serviços oferecidos.

Para Kotler (1999), a qualidade e a disposição em colaborar dos fornecedores de uma empresa, têm um grande impacto no sucesso dela. Estes, por sua vez, podem afetar muito o bom funcionamento de uma empresa. Assim, deve-se controlar a disponibilidade e o prazo de entrega dos suprimentos, bem como a tendência de preços, para que o cliente não seja prejudicado em relação aos produtos e serviços oferecidos. Diante disso, pode-se dizer que, para uma empresa corresponder às expectativas de seus clientes, o primeiro passo é a formação de uma parceria com seus fornecedores. Afinal, caso o elemento fornecedores desta cadeia saia da engrenagem, implicará em conseqüências diretas aos clientes.

Para definir seus fornecedores, a DV Informática utiliza-se da seguinte classificação de prioridades: disponibilidade, qualidade, agilidade de entrega e preço. Tal critério foi estabelecido devido a empresa primar pela qualidade e segurança dos seus serviços. Afinal, os fornecedores produzem um produto ou um serviço que uma empresa emprega em sua cadeia de valores e suas características podem afetar significativamente o custo e a diferenciação de uma empresa (PORTER, 2006). Exceção aos materiais de escritório, onde são feitos, apenas, orçamentos.

Foram identificados, na empresa, uma quantidade enxuta de fornecedores, a saber: Aquabyte, Pauta, Mazer e Aldo Componentes, para aquisição de peças e componentes. Para materiais de escritório, conforme já explanado sobre os orçamentos, na maioria das vezes, a compra é feita da Papelaria Brilhante. A busca inicial por esse cadastro de fornecedores, deu-se pela Internet, com base no conhecimento de Daniel e sua equipe. Em seguida, através de contato telefônico, a DV Informática foi sendo cadastrada como cliente destes fornecedores. Assim, recebeu um limite inicial de compras e teve um funcionário indicado para lhe atender em todas as vezes que fizesse um pedido, em cada empresa fornecedora. Na medida em que vai realizando pedidos e efetuando os pagamentos, o limite de compras da DV Informática vai aumentando em seus fornecedores. Sob a ótica da empresa, da mesma forma que o fornecedor precisa fidelizá-la como cliente, ela também deve fidelizar seu fornecedor. Tal política se dá pelo fato de que reverte à empresa, em preço, prazo, rápido atendimento, bem como eleva o limite de compra do empresário. Um dos seus fornecedores, inclusive, destina um único vendedor para atender a empresa. Isto é, sempre que a DV Informática efetuar um pedido, o mesmo vendedor irá atendê-la.

Ainda dentro da variável fornecedores, pode-se citar a atuação de terceiros na prestação de serviços. Essa atuação se dá quando algum cliente da DV Informática necessita de assistência, onde se utilizam peças que são vendidas somente por pedido mínimo. Para não ficar com estoque de peças ocioso, gerando custos, a empresa contrata um terceiro, especialista na máquina que precisa de manutenção, para que troque a peça. Assim, a DV Informática não deixa de atender ao seu cliente, com qualidade e segurança e, além disto, elimina um possível custo.

O item relação com fornecedores pode ser citado com um ponto forte da empresa, visto que no momento da compra de seus suprimentos, ela sabe a quem direcionar os seus pedidos.

2 3.2.2 Clientes

Este elemento ambiental trata da parcela da população que a organização tem como mercado atual e identifica como seu mercado potencial futuro. Clientes são pessoas ou outras organizações, que compram os produtos e serviços para uso próprio ou para que outras organizações, ou pessoas, os utilizem. São, também, contribuintes, que pagam impostos para receber serviços do poder público. A satisfação do cliente está na base dos mais modernos enfoques da administração (MAXIMIANO, 2000). Cabe à empresa atrair seus possíveis clientes e cativar os de fato, visto que todas buscam a satisfação das necessidades e desejos dos consumidores.

As empresas que detém altos níveis de satisfação dos clientes, também parecem ter capacidade de se isolarem das pressões competitivas. Freqüentemente, os clientes estão dispostos a pagar mais e ficar com uma empresa que satisfaça suas necessidades e desejos (CZINKOTA, 2001).

A visão de cada cliente sobre o valor do produto ou serviços que busca, difere em cada um. Isso se dá pelo fato de que cada indivíduo está envolvido em um meio cultural, social e econômico, com sua própria percepção sobre ele. Assim, ele reage de diferentes formas, desde não perceber a importância de determinado serviço à sua empresa, até a valorizar itens que nada melhorarão seu desempenho organizacional (COBRA, 1992).

A DV Informática atende, exclusivamente, pessoa jurídica. Dessa forma, mais do que assistência técnica em informática, a empresa fornece soluções tecnológicas aos seus clientes. Nesse caso, o ambiente exerce influência ainda maior sobre o negócio da DV Informática, visto que a percepção gerada ao indivíduo vai definir o que ele considera importante ao andamento da sua empresa, onde nem sempre vêm a tecnologia como aliada importante aos resultados.

Na ótica da empresa, a qualidade de seus serviços vem a ser o diferencial, ou seja, o fator que gera valor ao cliente. Na dinâmica atual do mundo dos negócios, a DV Informática opta por uma margem de lucro menor em favor da segurança do trabalho que desenvolve junto aos clientes. As empresas que solicitam seus serviços não podem reduzir seu ritmo, necessitando da tecnologia como parceira. A DV, então, utiliza-se de partes e componentes mais caros, mas de qualidade assegurada, para que seus clientes tenham as necessidades e os desejos supridos.

3 3.2.3 Concorrentes

Trata-se do elemento do ambiente de tarefa onde estão inseridas as empresas que oferecem produtos ou serviços semelhantes. Na medida em que aumentam o mercado e os negócios, crescem, também, os riscos da atividade organizacional e, especialmente, da empresarial (CHIAVENATO, 2000). Uma cuidadosa análise desta variável microambiental pode ser de extrema valia às empresas iniciantes, visto que pode apontar como seus potenciais clientes compram, bem como os interesses que os movem.

Para Oliveira (2002), a análise dos concorrentes decompõe um aspecto da análise externa da organização. O autor acredita que seu tratamento deve ser detalhado, pois seu produto final irá proporcionar a identificação das vantagens competitivas da própria empresa e a dos concorrentes. Ressalta, ainda, que as diversas opções de empresas que ofertam produtos iguais ou similares no mercado, fazem com que os consumidores se tornem cada vez mais exigentes em suas escolhas. Assim, a empresa precisa se adaptar às novas exigências, a fim de se manter no mercado e concorrer com outras organizações, permanecendo competitiva e com boa saúde financeira.

Ao se analisar os tipos de mercado, sob a publicação do autor Albuquerque (1987), identificou-se a DV Informática inserida em uma concorrência perfeita. As firmas concorrentes são suficientemente pequenas e numerosas, de tal forma que, isoladamente, nenhuma delas consegue afetar os preços de mercado.

Foram identificados como concorrentes da DV Informática todas as empresas que prestam assistência técnica em informática, bem como os autônomos do ramo. Dentre elas, pode-se citar Online, Deltacompy Informática, Dar’t Computadores, Mr. Micro. Essas empresas atacam as mais diversas frentes, atuando em vendas de equipamentos e suprimentos, bem como assistência técnica tanto para usuário doméstico como para pessoa jurídica.

A DV Informática tem, claramente, que seu negócio não é o mesmo das ditas concorrentes. Entretanto, se faz importante considerá-las, uma vez que a percepção do cliente ainda não alcançou este ponto. Tem-se, assim, o elemento microambiental “Concorrentes” como um ponto fraco da DV Informática a ser trabalhado, a fim de sensibilizar o cliente à proposta da DV Informática, transformando isto em um diferencial competitivo.

4 3.2.4 Órgãos reguladores

Uma organização, além de servir aos seus clientes, precisa atender ao poder público na forma de governo (federal, estaduais e municipais) e aos grupos de interesse especiais. Jamais operam unicamente de acordo com seu próprio conjunto de normas (CHURCHILL, 2003). Segundo Kotler (2000), este setor é constituído por organizações que, de alguma forma, controlam ou restringem as operações de uma organização. Abrangem os órgãos do governo, sindicatos, associações entre organizações e associações de classe. O controle por eles exercido reduz, de forma importante, o grau de liberdade no processo decisório das organizações.

Segundo Chiavenato (2003), “os órgãos regulamentadores são encarregados de executar a legislação sobre determinados segmentos do negócio”. A empresa em questão cumpre com todos os deveres legais e tributários, de todos os órgãos que ela mantém relacionamento. No caso da DV Informática, os principais agentes reguladores são os bombeiros, o governo federal (IRRF), o governo estadual (ICMS), o governo municipal (ISSQN), o sindicato dos trabalhadores, o Ministério do Trabalho e a Receita Federal.

O Corpo de Bombeiros faz a vistoria para a liberação do Alvará, supervisionando o local onde a empresa está situada. O Simples é a forma que a empresa identificou como a menos onerosa para o pagamento dos seus impostos ao governo. A Receita Federal fiscaliza a movimentação da empresa. No que tange ao ISSQN (imposto municipal), a empresa paga por ser prestadora de serviços. O INSS (imposto federal) vem de encontro ao seu quadro funcional, pequeno, mas gerador de encargos. Ainda em relação aos colaboradores, tem-se a atuação do sindicato que luta pelos direitos da classe. Com relação à Receita Federal, esta fiscaliza as movimentações financeiras e fiscais da empresa.

4 ANÁLISE DA ÁREA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Sucesso é uma galáxia onde os esforços são recompensados. Esforços recompensados traduzem-se em oportunidades capturadas, ameaças neutralizadas, defesa de posições já conquistadas e equacionamento de crises. E isto, o homem tem realizado desde o início de sua existência. Inicialmente, por uma questão de sobrevivência e depois por desenvolvimento pessoal. Deste contexto e das inúmeras adversidades que as empresas tiveram que enfrentar nos seus ambientes organizacionais, surgiu o Planejamento Estratégico, focado em melhorar os processos em busca de resultados. Estratégia, portanto, deve ser entendida como uma conspiração para o sucesso (PINTO, 2004). O cenário mundial passa por constantes mudanças, colaborando ao agravamento de fatores negativos em questões como globalização, regulação governamental, inflação e juros. Inseridas neste contexto, as organizações necessitam aperfeiçoar seus planos de estratégia, afim fim de garantir o cumprimento de seus objetivos.

Diversas são as definições de Planejamento Estratégico. Na perspectiva de Ansoff (1993), o Planejamento Estratégico é um processo sistemático para a tomada de decisões, visando a garantir o sucesso da empresa em seu ambiente futuro. O autor conceitua, ainda, que o Planejamento Estratégico é considerado como uma análise racional das oportunidades oferecidas pelo meio, dos pontos fortes e fracos das empresas e da escolha de um modo de compatibilização (estratégia) entre os dois extremos, a qual deve satisfazer do melhor modo possível aos objetivos da empresa. Kotler (1975), um dos defensores mais antigos do Planejamento Estratégico, conceitua que se trata de “uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser erguida pela organização visando maior grau de interação com o ambiente”.

A Administração Estratégica baseia-se na orientação das suas decisões em função das diretrizes estratégicas visando alinhar a organização às continuas mudanças ambientais. Neste novo enfoque gerencial, Oliveira (1993) subdivide a Administração Estratégica em quatro funções administrativas de organizar, planejar, dirigir e controlar, com características interdependentes e que interagem. São elas:

• Planejamento Estratégico: É a atividade de planejar as ações de curto e longo prazo, analisando os ambientes interno e externo e, harmonizando-os com as estratégias da micro e pequena empresa;

• Organização Estratégica: É a atividade de alocar recursos da organização, interagindo ativamente com as realidades ambientais para atingir as metas previstas;

• Direção Estratégica: É a atividade em que a hierarquia é exercida de forma interativa através da análise das condições ambientais, transmitindo a visão e os objetivos para todos os setores da micro e pequena empresa;

• Controle Estratégico: É a revisão crítica das metas e do desempenho da empresa para que seja mantido o alinhamento com os objetivos estabelecidos. 

No entanto, se faz importante salientar que o desempenho e a performance do Planejamento Estratégico necessitam de funções vitais para alcançar os resultados desejados. Isto se dá através dos indicadores de desempenho que a empresa adota. São eles que monitoram, evidenciam e constatam o quê a organização está alcançando e no quê a empresa necessita melhorar para alcançar seus objetivos em sua plenitude.

De acordo com Ansoff (1990), somente um número reduzido de empresas utiliza o verdadeiro Planejamento Estratégico. A grande maioria das organizações continua empregando as antiquadas técnicas de Planejamento a Longo Prazo, que se baseiam na extrapolação das situações passadas.

O passo inicial no Planejamento Estratégico é estabelecer preliminarmente os objetivos (em algumas empresas: missão, propósitos, definição de negócio) e estratégias que a empresa ou grupo deseja seguir. Usualmente, há necessidade do que se chama de “Primeiro Exercício”. Ele consiste em atividades intelectuais e comportamentais, com o objetivo de atingir um nível de conhecimento adequado (por parte de todos que vão participar do Planejamento Estratégico) do conteúdo do trabalho (conceitos, definições, técnicas, prioridades) e desenvolver a confiança de todos os participantes no grupo-núcleo que provocou o início do processo e deverá conduzi-lo (BETHLEM, 2002).

O Planejamento Estratégico é um processo gerencial que permite que se estabeleça um direcionamento a ser erguido pela empresa, com objetivo de se obter uma otimização na relação entre a empresa e o ambiente.

Tendo como referência os dados de macro e microambiente coletados na empresa DV Informática, nesta fase do estudo serão apresentadas sugestões na área de Planejamento Estratégico. Para se chegar a este ponto, num primeiro momento far-se-á a exposição dos resultados obtidos nas pesquisas realizadas na empresa (ANEXOS B, C, D, E, F, G e H).

4.1 ESTRATÉGIAS DE ALINHAMENTO

Apresentar-se-ão, neste item, dois tópicos: pontos fracos e pontos fortes. A cada aspecto descrito, sugerir-se-á uma estratégia de alinhamento para adequação às novas exigências e tendências do mercado. Iniciar-se-á pela exposição dos pontos fracos observados, seguidos dos pontos fortes identificados na empresa.

4.1.1 Pontos fracos

Na DV Informática foram identificados quatro pontos fracos, que serão descritos a seguir. Para cada ponto identificado serão sugeridas estratégias de recuperação ou de anulação deles, a fim de antecipar ameaças, bem como perceber oportunidades.

1. Baixo capital de giro

Visando um bom funcionamento, as empresas utilizam recursos materiais de renovação lenta (imóveis, instalações, máquinas, equipamentos), denominados capital fixo ou permanente e recursos de rápida renovação (dinheiro, créditos, estoques), que formam seu capital circulante ou capital de giro, também chamado de ativo corrente. Portanto, pode-se dizer que capital de giro é o ativo circulante que sustenta as operações do dia-a-dia da empresa, bem como representa a parcela do investimento que circula durante a condução dos negócios (GITMAN, 2004). O mesmo autor coloca, ainda, que uma administração ineficiente do capital de giro poderá afetar de forma dramática o fluxo de caixa da empresa. O volume de capital de giro utilizado por uma empresa depende de seu volume de vendas, de sua política de crédito comercial e do nível de estoques que ela precisa manter. O capital de giro necessita de recursos para seu financiamento, como acontece com o capital permanente. Assim, quanto maior for o capital de giro, maior será a necessidade de financiamento, seja com recursos próprios, seja com recursos de terceiros.

A empresa analisada opera com um baixo capital de giro[5]. De acordo com o proprietário, este fato vem sendo administrado, gerando um fluxo de caixa eficiente. Entretanto, para que a empresa tenha poder de investimento e garanta seu bom funcionamento, faz-se necessário o aumento do capital de giro. Para sugerir uma estratégia de recuperação deste ponto fraco, foi realizada análise das Demonstrações de Resultado do Exercício e do Balanço Patrimonial da empresa. Como seu estoque é mínimo, por não oferecer produtos e sim serviços, esse aumento deverá ter como pilar o volume de vendas. Para isso, será necessário que a empresa comece a trabalhar com prospecção de clientes.

2. Instalações insuficientes

A DV Informática possui, em suas instalações, duas salas: administração e técnica. Para a demanda que a empresa opera, atualmente, este espaço tornou-se insuficiente.

Na sala da administração, falta espaço para receber clientes que, eventualmente, vão até a empresa. Basicamente, duas pessoas ocupam a sala: o proprietário (quando não está em atendimento externo) e a auxiliar administrativo. Como a sala é pequena, podem ser recebidas, no máximo, duas pessoas, ficando razoavelmente acomodadas. Também, a rota de atendimentos do dia fica exposta na administração, por falta de espaço na técnica, que tem suas paredes ocupadas por armários de ferro. Pelo mesmo fator – falta de espaço – algumas peças ficam guardadas em um balcão de ferro, aberto, na sala da administração, influenciando, inclusive, na estética da empresa.

A segunda sala, ocupada pelos técnicos da empresa, está com pouco espaço para trabalhar. O lugar é pequeno, tem suas paredes ocupadas por armários de ferro, onde são guardados os materiais de serviços e equipamentos em manutenção. A mesma sala serve para os serviços técnicos, depósito e local de descarte de partes e peças.

Por se tratar de um imóvel familiar, onde residem os pais do proprietário, uma ampliação do local seria inviável, visto que afetaria a vida do casal, no que tange a decisões e preferências. Sugere-se, então, a locação de um imóvel exclusivo para a empresa.

Um imóvel com quatro salas, sendo uma ampla, um banheiro e uma garagem, se faz fundamental e suficiente à empresa. Como já comentado, é a DV Informática quem vai até o cliente e a empresa não realiza venda de partes e peças. Então, a futura instalação pode ser em um bairro, o que se torna positivo à empresa em dois aspectos. Primeiro, porque locações em bairros têm um custo sensivelmente menor, em relação à região central da cidade. Depois, porque anula o problema de estacionamento, tanto para a equipe técnica quanto aos clientes que, eventualmente, visitam a empresa. Com a redução no valor da locação, a empresa pode, tranqüilamente, investir em segurança (alarme e monitoramento, por exemplo).

A primeira sala seria ocupada pela recepção, primordial a toda empresa, independentemente do seu tamanho, por se tratar do primeiro contato de quem está chegando ao estabelecimento. O segundo espaço viria a ser da administração. Este local também é fundamental, visto que a empresa necessita de um local apropriado para tratar de assuntos diversos (particulares e coletivos). Ainda, esta sala serviria para receber clientes, fornecedores e parceiros da empresa em geral, quando necessário. Uma terceira sala, preferencialmente próxima à sala ampla, seria ocupada como depósito e descarte. A equipe técnica teria, então, a sala ampla para trabalhar. Ali seriam montadas bancadas para a execução dos serviços, assim como também armários para guardar os equipamentos em manutenção.

Acredita-se que, com essa mudança, a empresa ganhará em desempenho, tanto profissional quanto financeiro, visto que terá um bom ambiente físico para trabalhar a um custo dentro de suas possibilidades. Além disso, a imagem que as pessoas formarão ao chegarem às instalações da DV Informática será de total profissionalismo e empresa sólida.

3. Escassez de mão-de-obra qualificada no mercado

Encontrar mão-de-obra qualificada tem sido um desafio à DV Informática. Seu atual quadro possui um vasto conhecimento na área de informática, prestando um serviço de qualidade. O citado desafio está em encontrar profissionais adequados ao perfil do quadro funcional atual. O mercado está repleto de profissionais da área de informática, mas defasado quando se buscam diferenciais nestas pessoas.

De acordo com a empresa, técnicos existem muitos, mas profissionais são raros e os bons já estão alocados em alguma empresa. Na visão da DV Informática não basta o conhecimento técnico, porque isso qualquer curso oferece. É preciso ter além: comprometimento, ética, conhecimento de mercado e alinhamento dos objetivos profissionais com os organizacionais. Atualmente, com o mercado globalizado e intensamente competitivo, ter uma força de trabalho altamente comprometida e competente, é manter uma vantagem competitiva (DESSLER, 2003).

A empresa não admite que um técnico coloque na nota de serviço um item que não foi realizado, assim como também não permite que se troquem peças desnecessárias – zelando por um comportamento ético. Também, deseja que a equipe “vista a camiseta”, abrace as causas da empresa como se fossem suas e zele pela imagem da DV Informática – comprometimento. É fundamental que o profissional saiba onde está atuando, a que clientela atende, bem como que tipo de atendimento deve prestar – conhecimento de mercado. Ainda, a empresa precisa de profissionais que tenham objetivos profissionais alinhados aos dela, pois só assim será possível transmitir sua cultura e atingir seus objetivos.

Diante disso, sugere-se à DV Informática que no lugar de buscar um profissional pronto, com experiência e vasto conhecimento, contrate um iniciante na área, para que seja moldado de acordo com os seus interesses. Tendo em vista que o conhecimento técnico básico o curso (técnico ou superior) ensina, o “algo a mais” que a empresa busca pode ser passado pela própria. A experiência e o conhecimento de caso podem ser passados pelo proprietário e seu supervisor técnico. A cultura que deverá ser transmitida entrará na vida do novo profissional naturalmente, alinhando seus objetivos aos da empresa, sem maiores esforços. Para isso, pode-se sugerir a técnica de Coaching. Trata-se de um relacionamento que envolve duas pessoas (o líder e o subordinado) representados pelo Coach e o aprendiz. A essência do Coaching está no valor que ele agrega às pessoas que interagem. Ele está baseado num vínculo que impulsiona talentos, cria competências e estimula potencialidades. O Coaching lidera, orienta, guia, aconselha, treina, desenvolve, estimula e impulsiona o aprendiz. Este, por sua vez, aproveita o impulso e a direção para aumentar seus conhecimentos, aperfeiçoar os já adquiridos, bem como deslanchar seu desempenho (CHIAVENATO, 2006). Entretanto, antes de iniciar um processo de Coaching, deve ser observado se o colaborador está realmente disposto a empenhar-se no processo, se ele faz parte dos planos da empresa, se a pessoa possui as aptidões necessárias ao cargo e, ainda, se a missão da empresa está de acordo (GOLDSMITH, LYONS, FREAS, 2003). Os mesmos autores sugerem passos iniciais para o processo de Coaching, explanados a seguir:

• Identificar atributos para o funcionário que a empresa estará aconselhando;

• Determinar quem poderá fornecer feedback de conteúdo significativo;

• Fazer a coleta do feedback;

• Analisar os resultados;

• Desenvolver um plano de ação;

• Pedir ao funcionário que responda ao avaliador;

• Desenvolver um processo de acompanhamento contínuo; e

• Analisar os resultados e recomeçar.

O Quadro 1, a seguir, reúne os estágios do processo de Coaching, concomitantemente ao o quê fazer e o quê evitar.

|Estágio do processo de Coaching |O quê fazer |O quê evitar |

|Estabelecer a necessidade de Coaching |Fazer perguntas para entender as razões para |Assumir ou supor, adotar uma atitude negativa|

| |o Coaching, o processo de Coaching e as |(auto-realizável). |

| |expectativas da direção. | |

|Reunir-se com o Coach |Fazer perguntas ao Coach, revelar-se |“Seguir o programa”, cegamente (certificar-se|

| |totalmente, discutir expectativas. |de que o programa é seu), não contar nada. |

|Coleta de dados e avaliação das necessidades |Pensar nos pontos fortes e fracos, rever as |Desempenhar um papel passivo (para ver o que |

| |avaliações passadas de desempenho, solicitar |o Coach vai inventar), ter a mente fechada ou|

| |feedback dos outros, pedir aos outros que |discutir os achados do Coach, ficar na |

| |participem para o seu benefício, |defensiva, ser passivo/ agressivo (concordar,|

| |agradecer-lhes pela ajuda. |mas não cumprir). |

|Desenvolver um plano de Coaching |Ser um participante pleno. |Escolher metas que sejam fáceis ou seguras, |

| | |não incluir os outros, ser irrealista sobre o|

| | |que pode ser conseguido. |

|Executar o plano de Coaching |Tentar novos comportamentos, monitorar-se, |Avaliar com base na atividade e não nos |

| |trazer questões e observações para as |resultados, tratá-lo como “tarefa feita” e |

| |reuniões com o Coach. |seguir em frente. |

|Avaliar o progresso |Solicitar feedback, revisar metas conforme | |

| |necessário. | |

Quadro 1 – Estágio do Processo de Coaching. Fonte: GOLDSMITH, Marshall; LYONS, Laurence; FREAS, Alyssa. Coaching: o exercício da liderança. Rio de Janeiro: Campus, 2003.

Crê-se que, agindo assim, a empresa manterá a qualidade de seu quadro técnico, assim como também ganhará parceiros ao seu negócio. O cliente continuará percebendo a marca DV Informática em cada colaborador, pois este estará moldado aos interesses e objetivos da empresa.

4. Falta de divisão nas funções

A atual divisão de funções da DV Informática está sobrecarregando a equipe técnica. Conforme citado no item 2.3, o proprietário da empresa, Daniel Darol da Silva é, ao mesmo tempo, o responsável financeiro, técnico e comercial. Vinícius Vanacor Menegassi e Renato Preigschadt de Azevedo são técnicos e auxiliam Daniel nas suas funções de atendimento e supervisão técnica. Vanessa Preigschadt Martins é auxiliar administrativo, com várias atribuições acumuladas. Frente a este cenário, se faz de extrema importância a adequação destas funções, bem como novas contratações.

Começando pelo proprietário da empresa, Daniel Darol da Silva, com curso superior em Sistemas de Informação, além dos demais cursos como, por exemplo, rede e cabeamento, sua função deverá ser estratégica. Ele conhece seu negócio, o mercado e o serviço de forma ímpar. Precisa, portanto, estar em contato com seus clientes, realizando a supervisão dos serviços e traçando as estratégias da empresa, bem como acompanhar de perto as finanças.

No que se refere à equipe técnica, esta deve cuidar exclusivamente da execução dos serviços de atendimento técnico. Participar, sim, das reuniões para discussões sobre serviços e atendimentos aos clientes, mas tendo como foco a execução dos serviços da melhor forma. Além disso, com a demanda atual da empresa, se faz necessária a contratação de, pelo menos, mais um técnico. Esse novo profissional, como já mencionado, pode ser um iniciante, a fim de se dar início ao processo de transmissão da cultura organizacional.

Quanto a auxiliar administrativo, suas atribuições devem ser divididas com uma recepcionista. Antes disso, na parte administrativa deve trabalhar um profissional da área. A atual colaboradora tem formação em Enfermagem, que não se trata de área afim. Aqui a empresa tem duas opções: contratar um Administrador ou um técnico da área auxiliado por uma consultoria empresarial. Para a recepção sugere-se uma estagiária de Arquivologia, pela organização e tendência a ser paciente e cordial. No caso da empresa contratar um Administrador (em regime CLT ou terceirizado/ consultoria), este basta para auxiliar a DV Informática no seu negócio como um todo. Na hipótese da empresa optar por um técnico em administração, sugere-se a contratação de uma consultoria empresarial para orientar a empresa ou, até mesmo, de um escritório contábil. Todavia, a empresa deve observar, analisar e ponderar a relação custos versus benefícios de cada opção.

Fazendo-se as análises necessárias, por se tratar de uma empresa de estrutura enxuta, recomenda-se a contratação de uma consultoria empresarial, que trabalhe diretamente com o proprietário da empresa, Daniel Darol da Silva. Além disso, existe sensível economia financeira ao se trabalhar com contratos de prestação de serviços, em virtude da liberação de encargos ligados à mão-de-obra. Ainda, em caso de descontentamento de uma das partes, basta rever o contrato ou simplesmente rescindí-lo. Ao passo que, num regime CLT, existem valores tangíveis e intangíveis agregados, tornado todo o processo penoso e lento. O custo mensal de uma consultoria empresarial gira em torno do salário de um técnico da área (cerca de quinhentos reais). Deve-se observar que o custo fixa em um valor, diferentemente do que ocorre no regime CLT, onde incidem férias, décimo terceiro salário, horas extraordinárias (quando ocorrem), entre outros. No caso da estagiária para a recepção, seu custo total pode ser fixado em quatrocentos reais (média paga de bolsa-auxílio aos estagiários de curso superior, por trinta horas semanais). A empresa pode, ainda, para um primeiro momento, contratar um estagiário de Administração para as duas funções (administrativo e recepção), reduzindo um provável custo mensal de novecentos reais, para algo em torno de quinhentos reais. Porém, deve atentar para o fato de que o trabalho administrativo não terá uma continuidade em virtude da alta rotatividade gerada pela contratação de estagiários. O novo técnico em informática pode ser pago pela sua produção, assim como também com salário fixo que desta categoria está girando em torno de setecentos reais.

Seja qual for a opção da empresa para restaurar este ponto identificado, ela estará ganhando. Suas opções acarretam em melhoria de desempenho e conseqüente aumento do faturamento. A organização desta estrutura é fundamental à empresa, visto que otimizará o andamento do trabalho. Da mesma forma as pessoas envolvidas produzirão mais, pelo fato de estarem focadas na sua função, cada uma na sua área, mas todas com os objetivos alinhados aos da DV Informática.

Sugere-se à empresa que, antes de tudo, estabeleça o Perfil dos Cargos, onde serão relacionados os conhecimentos, habilidades e as atitudes pertinentes. Para se chegar a este perfil, basta que se faça a estrutura do cargo, analisando suas exigências. Chiavenato (2006, p. 245), propõe o esquema, a seguir:

Figura 1 – Esquema simplificado de fatores e especificações. Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano nas organizações. 8 ed. São Paulo: Atlas, 2006.

Feito isso, pode-se partir para a aplicação da Técnica do “C.H.A.”. Trata-se de um método que descreve as principais características de um cargo, faz referência quanto ao papel que o ocupante do cargo deve exercer e é de caráter flexível e sem limitações. Essa ferramenta serve para recrutamento e seleção, identificação de necessidades de Treinamento e Desenvolvimento, avaliação de desempenho, definição de responsabilidades e competências necessárias ao cargo e referência para a definição de salários. Sua estrutura baseia-se em três etapas: missão da função, responsabilidades e competências (LEME, 2006).

Aplicando-se essa técnica à necessidade de mão-de-obra da DV Informática, pode-se sugerir o seguinte perfil, demonstrado no Quadro 2:

|CARGO: TÉCNICO EM INFORMÁTICA |

|SUPERIOR HIERÁRQUICO: SUPERVISOR TÉCNICO |

|MISSÃO |RESPONSABILIDADES |COMPETÊNCIAS |

|Prestar assistência técnica em informática às |Verificar as necessidades dos clientes; |Conhecimentos: rede e cabeamento de |

|empresas, primando pela excelência do serviço, |Realizar manutenção e/ou conserto de |computadores, sistemas de informação, |

|com qualidade e credibilidade, visando a |equipamentos de informática; |manutenção de equipamentos de informática em|

|satisfação dos clientes. |Repassar ao departamento administrativo as |geral; |

| |informações de serviço e faturamento. |Habilidades: criatividade, relacionamento |

| | |interpessoal, comunicação oral e escrita, |

| | |organização, raciocínio lógico, visão |

| | |sistêmica, habilidade de ouvir; solução de |

| | |problemas. |

| | |Atitudes: cooperação, flexibilidade, |

| | |pró-atividade, empreendedorismo, |

| | |integridade, ética, comprometimento, |

| | |agilidade. |

Quadro 2 – Perfil do cargo de Técnico em Informática

Isso, aliado ao conhecimento já adquirido em curso superior pelo empresário, poderá ajudar a empresa a reestruturar suas funções e atividades. Tal procedimento se faz necessário tanto quadro atual, como às novas contratações.

4.1.2 Pontos fortes

Na DV Informática foram identificados três pontos fortes, que serão descritos a seguir. Para cada ponto identificado serão sugeridas estratégias, a fim de evitar que estes percam seu poder de força, bem como melhorar o desenvolvimento da organização.

1. Conhecimento técnico

O atual quadro técnico da DV Informática possui um vasto conhecimento na área de informática. Isso gera satisfação dos clientes, pois eles têm suas necessidades e desejos supridos, com segurança e qualidade. Os empresários confiam nos serviços prestados pela DV Informática.

Este ponto forte da empresa pode e deve ser mantido. Sugere-se, portanto, mais uma vez, que os novos técnicos que serão contratados sejam treinados pela própria empresa, moldados de acordo com os seus interesses. O quadro atual tem condições de transferir o seu perfil aos novos contratados, bem como passar a cultura da empresa de forma natural e gradual.

2. Serviço especializado

A DV Informática possui um diferencial no seu serviço: atende exclusivamente empresas. Esse ponto positivo ajuda a empresa a manter o foco no seu negócio, gerando valor ao cliente. Sua busca constante está em oferecer mais do que assistência técnica em informática: oferecer soluções tecnológicas aos seus clientes. Ao chegar a uma empresa o profissional da DV Informática vai além do serviço solicitado, ele procura saber do seu cliente qual a sua atual necessidade, bem como o seu desejo para o seu negócio, no que se refere à tecnologia. De posse das informações, a empresa busca uma solução ao seu cliente, adequada à realidade de cada um. Tendo isso em vista, pode-se afirmar que a DV Informática, ao buscar oferecer soluções aos seus clientes, presta, além da devida assistência, um eficiente e eficaz serviço de consultoria em tecnologia.

A sugestão que se dá à empresa neste ponto, é que permaneça neste ritmo de crescimento. Assim, dentro de alguns anos, virá a atender não só pequenas e médias empresas, mas também as de grande porte. Afinal, a DV Informática oferece soluções em tecnologia e esse serviço pode ser oferecido a todas as empresas.

3. Visão de mercado

A visão de mercado da DV Informática, em relação ao serviço que oferece, é um ponto forte e de extrema importância. O proprietário sabe exatamente qual é o seu negócio e aonde quer chegar. Daniel deseja manter uma estrutura enxuta, expandindo apenas o necessário para atender a sua demanda de forma plena. Com a sua experiência, conhece muito bem o mercado onde está inserida a sua empresa, além de ser muito bem relacionado com o empresariado local (resultado do trabalho realizado em outras empresas).

Para manter este ponto forte, sugere-se que Daniel Darol da Silva assuma sua posição estratégica na empresa. Para isso, deve-se realizar a reestruturação de cargos e tarefas, sugerida anteriormente.

4.2 ANÁLISE SWOT

Diversos autores utilizam a análise SWOT[6] em seus exemplos didáticos. Entre esses autores, nem todos oferecem um exemplo prático de aplicação ao planejamento estratégico. Então, utilizar-se-á a metodologia proposta por Bourgeois III; Duhaime e Stimpert (1999) apud Campomar (2006), propondo que em um primeiro momento se avalie a empresa em relação aos pontos fortes e fracos (análise interna) e suas oportunidades e ameaças ambientais (análise externa). Em uma segunda etapa, sugere que se utilize da avaliação feita primeiramente para colocar a empresa em um dos quadrantes da matriz, mostrada na Figura 1.

[pic]

Figura 2– Matriz pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças: estratégias adjacentes.

Fonte: CAMPOMAR, Marcos Cortez; IKEDA, Ana Akemi. O planejamento de marketing e a confecção de planos: dos conceitos a um novo modelo. São Paulo: Saraiva, 2006 apud BOURGEOIS III, L. J.; DUHAIME, Irene M. STIMPERT, J. L. Strategic management. A managerial perspective. P. 86. Forth Worth: Harcourt College Publishers, 1999.

Considerando a DV Informática nesta análise, percebeu-se que a empresa tem mais pontos fracos do que fortes, assim como precisa crescer para aproveitar suas forças internas. Também, possui muitas oportunidades no Ambiente, tais como ampliação e expansão da empresa, com poucas ameaças de contrapartida. A empresa está situada no primeiro quadrante da matriz, visto que tem fraquezas a superar e oportunidades a aproveitar.

Iniciando pelo capital de giro que precisa ser aumentado, essa fraqueza pode, aos poucos, ser eliminada através de um trabalho de prospecção de clientes. Para isso, será necessário que o empresário opte em expandir seus negócios (estruturas funcional e física). Tal ação vem ao encontro à solução do item “instalações insuficientes”, pois se está difícil atender a demanda existente com a estrutura física atual, pior ficará a situação caso o empresário decida partir para a prospecção de clientes, em prol do capital de giro. No que se refere à escassez de mão-de-obra qualificada, que prejudica o atendimento da clientela atual pela falta de pessoal especializado, fica a alternativa: se o mercado não oferece, contrate um iniciante e o molde de acordo com as suas necessidades e desejos. Em outras palavras, a DV Informática pode desenvolver o profissional dos seus sonhos, desde que este novo profissional atenda ao Perfil do Cargo que será descrito pela empresa através do esquema sugerido no item 4.1.1. Com relação à falta de divisão nas funções, a empresa precisa traçar as competências, habilidades e atitudes para cada cargo. Feito isso, deverá enquadrar o perfil de cada colaborador neste conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes, a fim de designar cada um para a função certa, eliminando distorções.

Quanto ao conhecimento técnico, ao serviço especializado e à visão de mercado, que são os pontos fortes da empresa, devem ser usados na superação das fraquezas. Mais do que isso, na antecipação das oportunidades. Estas forças são diferenciações que irão ajudar na prospecção de clientes para aumentar o capital de giro, assim como também a formar seus próprios profissionais, já que têm experiência e conhecimento a serem transmitidos. Ainda de posse dessas forças, a organização tem plenas condições de trabalhar pelo seu posicionamento no mercado, colocando a marca DV Informática como referência do seu ramo de atuação.

Sugere-se, então, que se passe à fase de combinação das partes, com o objetivo de recuperar as fraquezas, bem como perceber oportunidades do ambiente. Assim, apresentar-se-ão as estratégias empresariais, conforme Quadro 1, abaixo. Observar-se-á que os pontos fortes aparecerão repetidamente, mesmo que em menor quantidade do que os pontos fracos. Ocorre que se o trabalho da empresa tiver foco correto na aplicação das estratégias, objetivando antecipar as oportunidades que o ambiente pode oferecer, a DV Informática conseguirá superar suas fraquezas. Além disso, virá a ser referência no mercado onde atua.

Mesmo que não venha a ser utilizada, a essência da contribuição desta proposta é, na verdade, facilitar a sua compreensão. Como conseqüência, colaborar efetivamente com o processo de planejamento estratégico na empresa. Cabe ao empresário aproveitar as oportunidades, pois isto se traduzirá em longevidade e competitividade. O principal será organizar a empresa, no que se refere às estruturas funcional e física.

|PONTOS FORTES |ESTRATÉGIAS |RECUPERAÇÃO DE AMEAÇAS |

| |(aplicar) | |

|Conhecimento técnico |Transmitir o conhecimento técnico aos novos |Visão distorcida da oferta de mão-de-obra, crendo |

| |profissionais da empresa. |ser fundamental chegar à empresa com vigorosa |

| | |“bagagem” profissional. |

|Serviço especializado |Adotar procedimento claro e flexível caso a pessoa |Perder um cliente por ele se sentir pouco |

| |jurídica solicite, atendimento doméstico, baseada na |importante em não ser atendido. |

| |fidelidade à DV Informática. | |

|Visão de mercado |Aplicar, periodicamente, pesquisa de satisfação (DV |Ter tanta certeza de conhecer intimamente o |

| |Informática e concorrência) com relação ao serviço |mercado onde atua e acabar não acompanhando as |

| |prestado, preço e conduta profissional na hora de |tendências, bem como as mudanças das necessidades |

| |atuar. Além disso, acompanhar as tendências de mercado|e desejos do público-alvo. |

| |com afinco. | |

|PONTOS FORTES |ESTRATÉGIAS |ANTECIPAÇÃO DE OPORTUNIDADES |

| |(aplicar) | |

|Conhecimento técnico |Oferecer serviço de consultoria em soluções |Fidelidade à marca no mercado onde atua. |

| |tecnológicas, em contrato, como fator gerador de valor| |

| |ao cliente (não cobrar por este item, mas citá-lo em | |

| |contrato como uma “cortesia”). | |

|Serviço especializado |Desenvolver o planejamento estratégico a fim de manter|Fazer da marca DV Informática referência no |

| |o foco no seu core business. |mercado onde atua. |

|Visão de mercado |Prospecção de clientes. |Expansão do negócio. |

|PONTOS FRACOS |ESTRATÉGIAS |RECUPERAÇÃO DE AMEAÇAS |

| |(recuperação) | |

|Baixo capital de giro |Levantar imobilização. |Deixar de atender a uma demanda importante por |

| | |falta de capital para investimento. |

|Instalações insuficientes |Mudança para um imóvel que supra suas necessidades |Falta de condições adequadas de trabalho. |

| |atuais. | |

|Escassez de mão-de-obra |Formar seu próprio profissional. |Sobrecarga de trabalho ao quadro atual de |

|qualificada | |profissionais. |

|Falta de divisão nas funções |Reestruturação de funções e atividades, traçando o |Confusões nos atendimentos às demandas técnicas e |

| |Perfil de cada cargo e enquadrando os perfis atuais |administrativas, acarretando em prejuízos que |

| |nas respectivas funções. |poderão ser significativos. |

Quadro 3 – Estratégias empresariais

Feita a explanação do quadro das principais estratégias a serem aplicadas pela DV Informática, sugere-se o estabelecimento de um plano de ação para fins de implementação destas estratégias. Tal plano será direcionado aos responsáveis, conforme o item Plano de ação, que será apresentado a seguir.

4.3 PLANOS DE AÇÃO

O presente item tem por objetivo estabelecer planos de ação para a DV Informática, com a finalidade de que ela venha, através da sua capacidade, atingir seus objetivos corporativos.

Tais planos, conforme se pode observar no Quadro 4, abaixo, foram estruturados com os quatro itens, identificados como pontos a serem recuperados, de acordo com a explanação do Quadro 3. A partir deles, indicou-se o prazo de seu cumprimento, identificou-se o responsável pela execução, assim como se relacionou como seriam as estratégias e estabeleceram-se os recursos necessários a essas ações.

Com isso, o que se almeja é que estes planos de ação venham de encontro aos objetivos organizacionais. Fica, portanto, a critério da DV Informática, a decisão de utilizá-los ou não.

|OBJETIVO: AUMENTO DO CAPITAL DE GIRO |

|Responsável: Daniel Darol da Silva |

|Estratégia: Identificar onde a empresa está imobilizando o seu capital. |

|Recursos: DRE e Balanço Patrimonial. |

|ATIVIDADES |MESES/2008 |

| |MAR |ABR |MAI |JUN |JUL |

|Realizar levantamento das contas. |X |X | | | |

|Identificar onde a empresa está imobilizando seu capital. |X |X | | | |

|Modificar estratégia financeira a fim de aumentar o capital de giro.| |X |X |X |X |

|OBJETIVO: REESTRUTURAÇÃO DE FUNÇÕES E ATIVIDADES |

|Responsável: Daniel Darol da Silva |

|Estratégia: Traçar os conhecimentos, habilidades e atitudes que cada cargo exige, enquadrando cada perfil do quadro atual. |

|Recursos: Conhecimentos adquiridos na sua graduação em Sistemas de informação, onde aprendeu sobre gestão de pessoas e |

|terceirização do RH. |

|ATIVIDADES |MESES/2008 |

| |MAR |ABR |MAI |JUN |JUL |

|Levantamento do capital humano da empresa |X |X | | | |

|Revisão e descrição dos cargos necessários | |X |X | | |

|Avaliação da mão-de-obra existente/ necessidade (comparativo) | | |X |X | |

|OBJETIVO: ESCASSEZ DE MÃO-DE-OBRA QUALIFICADA |

|Responsável: Daniel Darol da Silva |

|Estratégia: Terceirizar a contratação (RH) e/ou formar seu próprio profissional. |

|Recursos: Perfil traçado anteriormente e aumento do capital de giro. |

|ATIVIDADES |MESES/2008 |

| |MAR |ABR |MAI |JUN |JUL |

|Decidir se forma o profissional ou se quer ele pronto. | |X | | | |

|Contratação da empresa escolhida. | | |X |X | |

|Passar o perfil traçado à empresa. | | |X |X | |

|Contratar o profissional escolhido. | | | |X |X |

|OBJETIVO: INSTALAÇÕES INSUFICIENTES |

|Responsável: Daniel Darol da Silva |

|Estratégia: Locar imóvel que atenda às necessidades da empresa. |

|Recursos: Imobiliárias e aumento do capital de giro. |

|ATIVIDADES |MESES/2008 |

| |MAR |ABR |MAI |JUN |JUL |

|Busca por imóveis. | |X |X | | |

|Escolha do imóvel. | | | |X | |

|Locação. | | | | |X |

Quadro 4 – Descrição dos planos de ação

Após a sugestão dos planos de ação, faz-se pertinente uma projeção para o futuro da empresa, que será apresentada no item seguinte: Ações para o futuro.

4.4 AÇÕES PARA O FUTURO

Neste tópico sugerir-se-ão ações futuras para a empresa, que serão divididas em dois subitens, a saber: desenvolvimento do planejamento estratégico e Balanced Score Card.

4.1.1 Desenvolvimento do planejamento estratégico

Para o Planejamento Estratégico não existe um modelo único, pois cada empresa opera em uma realidade singular, com suas características e peculiaridades. A lógica, porém, é a mesma: o levantamento de um diagnóstico, a seleção da estratégia e a formulação de um plano de ações.

A imagem de um processo aplicável somente às grandes organizações vem sendo eliminada há mais de dez anos. Prova disso, Perecin (1984), Fishmann e Almeida (1991) e Pinheiro (1996) destacaram, em suas publicações, a aplicabilidade e a importância do Planejamento Estratégico para pequenas empresas. Almeida (2001) sugere um processo orientado para as pequenas organizações. Tal modelo é composto por cinco etapas, a saber:

1. Orientação: missão e vocação;

2. Diagnóstico: aspectos internos, análise ambiental, campo de atuação e estratégia vigente;

3. Direção: estratégias e objetivos;

4. Viabilidade: demonstração de resultados, balanço, mutações e índices; e

5. Operacional: ações, cronograma.

Dentro desta idéia, pode-se dizer que a DV Informática está com todas as condições para desenvolver seu Planejamento Estratégico. Durante este estudo, das cinco etapas propostas no modelo do autor, três foram plenamente cumpridas, uma precisa ser desenvolvida e uma deverá ser revista. A orientação, o diagnóstico e a direção são itens cujo estudo está completo. Já a viabilidade necessitará de uma análise minuciosa e, em virtude disso, o operacional deverá ser revisto, a fim de alinhá-lo ao resultado do estudo da viabilidade. Dentro do item “orientação”, vale citar a missão da empresa, que foi definida do decorrer deste trabalho: “Oferecer soluções em tecnologia à pessoa jurídica, com qualidade e credibilidade asseguradas”.

Acredita-se, com isso, que a jovem organização tem uma vantajosa oportunidade a ser aproveitada: crescer orientada pelo seu Planejamento Estratégico. É comum ver empresas, independentemente do porte, adotando este processo em momentos de crise, como uma solução a todos os seus problemas. A DV Informática, no entanto, tem a possibilidade de se antecipar aos acontecimentos, desenvolvendo seu Planejamento Estratégico.

4.1.2 Balanced Score Card

Ao se propor a implantação do Balanced Scorecard (BSC), oferece-se um sistema de mensuração abrangente, que traduz os objetivos estratégicos da empresa num coerente conjunto de indicadores de desempenho. Conforme os idealizadores e estudiosos do BSC, Kaplan e Norton (2000), a filosofia proposta pelo BSC fundamenta-se em esclarecer a traduzir a visão estratégica, bem como comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas. Acima de tudo, planejar, estabelecer metas e iniciativas estratégicas, melhorando o feedback e o aprendizado estratégico.

De acordo com administrador Fernando Gomiero[7], em artigo publicado na revista HSN On-Line de 26 de março de 2007, para que a implantação desta ferramenta de gestão seja bem-sucedida, deve-se obedecer a etapas básicas, como em qualquer outro projeto:

1. Definir a estratégia a ser adotada pela organização;

2. Destrinchar a estratégia global em metas e objetivos para todos os setores, detalhados e específicos tendo em vista as peculiaridades de cada um; e

3. Colocar em prática tudo aquilo que foi planejado e formulado, aplicando, executando e avaliando a execução da estratégia idealizada para a empresa.

Deve-se ressaltar, ainda, que o desempenho da empresa, em relação às metas e objetivos traçados, precisa ser mensurado. Para isso, utilizam-se mecanismos e indicadores previamente definidos para cada item, de maneira que o processo seja revestido de transparência para todas as partes envolvidas. Os indicadores são indispensáveis para a correta avaliação dos resultados intermediários do projeto, pois fornecem dados importantes ao andamento e apontam possíveis ajustes.

Os requisitos para a definição destes indicadores tratam dos processos de um modelo da administração de serviços e busca da maximização dos resultados baseados em quatro perspectivas a visão e a estratégia empresarial:

• Finanças;

• Clientes;

• Aprendizado e crescimento;

• Processos internos.

No caso da DV Informática, sugere-se indicador de desempenho financeiro (Capital de Giro), que mensure e avalie a liquidez corrente da empresa, a fim de garantir sua saúde financeira em prol da execução das ações necessárias. Também, um indicador operacional (Pesquisa de Satisfação), demonstrando a qualidade do serviço e satisfação dos clientes, mensurando a quantidade e o nível de retrabalhos e reclamações.

Depois de desenvolvido o Planejamento Estratégico, dá-se essa sugestão à DV Informática, afim de que suas perspectivas sejam analisadas pela contínua melhoria dos processos. Isso poderá acarretar no crescimento da empresa e de seus colaboradores, assim como permanece criando valor para o cliente. Vale ressaltar que a medição do desempenho vem a ser um permanente hábito de balancear os indicadores contábeis e os ativos intangíveis. Afinal, o retorno de grande parte dos investimentos passa pela qualidade do serviço e, conseqüentemente, pela satisfação e fidelização dos clientes.

5 CONCLUSÃO

Independentemente do tamanho da empresa, uma gestão eficaz é fundamental, pois a insolvência não escolhe porte. Construir o futuro, antecipar ameaças, aproveitar ao máximo as oportunidades, superar as fraquezas, são possibilidades fornecidas pelo Planejamento Estratégico. No estudo de caso da empresa DV Informática, que presta assistência técnica em informática à pessoa jurídica, percebeu-se quão importante vem a ser esta ferramenta. Através dela, é possível identificar fatores significativos que no dia-a-dia, acabam passando despercebidos. A ênfase do Planejamento Estratégico está em direcionar, identificar e desenvolver, muito mais do que estabelecer objetivos concretos ou em predizer o futuro (SILVA, 2003). Durante o estudo, foi possível, ainda, visualizar diversas obras, algumas com mais de dez anos de publicação, específicas sobre Planejamento Estratégico para a pequena empresa, confirmando que sua importância independe do porte da organização. Com vistas à efetiva aplicação efetiva dos conhecimentos adquiridos até o momento, no curso de Administração de Empresas do Centro Universitário Franciscano, foi realizado o presente estágio na empresa DV Informática, atendendo a disciplina de Estágio Supervisionado IV. Como objetivo geral, buscou-se propor uma revisão do Planejamento Estratégico da empresa em questão, em visando seu desenvolvimento e crescimento.

A DV Informática é uma empresa que presta serviços de assistência técnica em informática, atendendo apenas à pessoa jurídica. Sua estrutura é enxuta, com um quadro funcional formado por quatro pessoas: o proprietário, o supervisor técnico, o técnico em informática e o auxiliar administrativo.

Observou-se, no decorrer do trabalho, que o ambiente externo oferece à empresa mais oportunidades do que ameaças, pois a previsão de aquecimento do comércio foi uma constante durante a construção do cenário econômico. E comércio aquecido se traduz em aumento da demanda de serviços para a DV Informática, uma vez que seus clientes necessitarão da tecnologia em seu favor. As ameaças, por sua vez, serão naturalmente amenizadas na medida em que a empresa posicionar sua marca no mercado, como referência em seu ramo de atuação.

Constatou-se, também, que a empresa, mesmo enxuta em sua estrutura organizacional e com pouco tempo de atuação no mercado, já apresenta problemas, tais como má divisão das funções, escassez de mão-de-obra qualificada e baixo capital de giro.

Para sanar a questão da divisão de funções, sugeriu-se a elaboração do Perfil dos Cargos, cada qual com a sua estrutura, a fim de que a DV Informática consiga superar esta fraqueza. Pessoas focadas e alinhadas com seus cargos e suas respectivas funções ajudam à empresa se manter, também, alinhada com suas estratégias organizacionais. Também, a idéia de se implantar a técnica de Coaching pode vir a ser uma forte aliada da empresa, visto que se aplica a todas as dimensões de organizações, não sendo exclusiva das grandes empresas e seus executivos.

Avaliando a organização como um todo, notou-se a necessidade que a empresa tem de crescer, de expandir seus negócios, devido ao mercado promissor e crescente demanda. É neste momento que o empresário poderá se confrontar com o dilema do crescimento, íntimo assunto da economia. Tal questão trata do momento em que o empresário precisa optar em crescer ou estagnar, denominando-se dilema por conflitar entre o que ele sonhava e o cenário que está se apresentando. O proprietário da empresa estudada deseja manter uma estrutura organizacional enxuta, mas sua demanda só aumenta. Tanto, que neste momento já se faz necessária a contratação de mão-de-obra técnica e especializada. A empresa analisada chegou a um patamar em que precisa decidir se cresce, expande seu negócio, ou se anula sua marca para permanecer somente com a clientela atual.

A ação básica que a organização tem pela frente, para dar encaminhamento e embasamento aos seus planos estratégicos de ação, possui uma única base: o capital de giro, pois este quesito prevê o suporte financeiro para sustentar ações de ampliação da estrutura. Identificado como ponto fraco a ser superado, o baixo ativo circulante da empresa analisada impede as demais ações de recuperação de fraquezas. Mais do que isso, pode anular os pontos fortes levantados neste estudo. Considerando que todas as ações propostas prevêem retorno de investimento em longo prazo, a DV Informática necessita de capital para realizá-las. Analisando-se suas Demonstrações de Resultado do Exercício e seus Balanços Patrimoniais (não liberados pela empresa para anexar ao estudo), percebeu-se que a empresa possui um significativo valor em imobilizado que poderia ser liberado. Como a empresa possui um baixo estoque, ela pode liberar capital circulante reduzindo a sua frota de veículos ou fazendo a troca de um carro por uma motocicleta. Possui, atualmente, dois carros e uma motocicleta. Considerando-se que os técnicos, normalmente, saem juntos quando utilizam o carro, sugere-se que a empresa transforme em moeda corrente um dos veículos. Assim, poderá utilizar este capital para executar as ações que necessita no momento.

Deixa-se, finalmente, a visão de que a empresa não deve ter receio de crescer e expandir seus negócios. O campo é promissor, a equipe é altamente qualificada, o serviço é especializado e o empresário Daniel Darol da Silva conhece, de forma exemplar, o seu negócio e o mercado onde está inserida a sua empresa. Desenvolver o Planejamento Estratégico a fim de superar as fraquezas, antecipar ameaças e oportunidades, bem como aproveitar os pontos fortes, será o primeiro passo rumo à consolidação da DV Informática no mercado onde atua. Sugere-se, ainda, que a empresa considere a possibilidade de partir para uma injeção de capital de giro, via capital próprio ou financiamento bancário. Foi possível o empresário vislumbrar, desde já, que o serviço prestado pela sua empresa vai além de assistência técnica: oferece soluções em tecnologia.

Na medida em que se realizou este estudo, a acadêmica aprimorou sua identidade profissional, visto que possibilitou uma participação ativa no cotidiano empresarial. Também, acredita-se que a empresa DV Informática recebeu subsídios para atuar com segurança. Prova disto, que algumas ações sugeridas neste trabalho já estão sendo colocadas em prática pela empresa. Neste estudo ficaram atestadas a seriedade e dedicação despendidas, bem como o profissionalismo de todas as partes envolvidas.

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Anexo A – Organograma da empresa

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Anexo B – Pesquisa realizada na empresa

DEFINIÇÃO DO NEGÓCIO

Nome: Daniel Darol da Silva

Cargo: Proprietário

Função: Responsável Financeiro e Técnico

Data: 22 de setembro de 2007

Local: Santa Maria – RS

1. Quem é o seu cliente?

2. Qual o benefício que o seu cliente efetivamente procura no seu serviço?

3. Quem são e quais serão os seus concorrentes?

4. Quais são as tendências do seu negócio?

Anexo C – Pesquisa realizada na empresa

DEFINIÇÃO DA MISSÃO

Nome: Daniel Darol da Silva

Cargo: Proprietário

Função: Responsável Financeiro e Técnico

Data: 29 de setembro de 2007

Local: Santa Maria – RS

1. O que faz a empresa?

2. Como ela faz?

3. Onde ela faz?

4. Com qual responsabilidade social?

Anexo D – Pesquisa realizada na empresa

IDENTIFICAÇÃO DOS PRINCÍPIOS

(considere como: Valores, Credo, Políticas ou Filosofia)

Nome: Daniel Darol da Silva

Cargo: Proprietário

Função: Responsável Financeiro e Técnico

Data: 29 de setembro de 2007

Local: Santa Maria – RS

1. Clientes:

2. Qualidade:

3. Segurança:

4. Responsabilidade empresarial:

5. Responsabilidade social:

6. Responsabilidade ambiental:

7. Educação continuada:

8. Ética:

Anexo E – Pesquisa realizada na empresa

ANÁLISE DE AMBIENTE

Nome: Daniel Darol da Silva

Cargo: Proprietário

Função: Responsável Financeiro e Técnico

Data: 06 de outubro de 2007

Local: Santa Maria – RS

1. Quem são seus clientes?

2. Quem são seus concorrentes?

3. Quais são seus públicos relevantes?

4. Como funciona a cadeia de agregação de valor da sua empresa?

5. Quais são as competências competitivas da sua empresa?

Anexo F – Pesquisa realizada na empresa

DEFINIÇÃO DA VISÃO

Nome: Daniel Darol da Silva

Cargo: Proprietário

Função: Responsável Financeiro e Técnico

Data: 13 de outubro de 2007

Local: Santa Maria – RS

1. Como você sonha a sua empresa?

2. Como sua empresa quer ser vista?

3. Aonde sua empresa quer chegar?

4. Em quanto tempo?

Anexo G – Pesquisa realizada na empresa

DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS

Nome: Daniel Darol da Silva

Cargo: Proprietário

Função: Responsável Financeiro e Técnico

Data: 13 de outubro de 2007

Local: Santa Maria – RS

1. Crescimento:

2. Participação de mercado:

3. Produtividade:

4. Qualidade:

5. Inovação:

6. Resultado econômico-financeiro:

Anexo H – Pesquisa realizada na empresa

DEFINIÇÃO DAS ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS

Nome: Daniel Darol da Silva

Cargo: Proprietário

Função: Responsável Financeiro e Técnico

Data: 13 de outubro de 2007

Local: Santa Maria – RS

1. O que a empresa é?

2. O que a empresa faz?

3. Como a empresa está?

4. Onde a empresa está?

5. O que vem por aí?

6. Como vai afetar a empresa?

7. O que a empresa será?

8. O que a empresa fará?

9. Como e onde a empresa estará?

Depois de respondidas as questões acima, para cada objetivo definido, anteriormente, trace uma estratégia:

a. Crescimento:

b. Participação de mercado:

c. Produtividade:

d. Qualidade:

e. Inovação:

f. Resultado econômico-financeiro:

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[1] Core business: expressão que define o negócio central de uma dada empresa (disponível em: . Acesso em 25 abr. 2007, 23:58:35); relativo ao próprio negócio ou especialidade no negócio que faz (disponível em: . Acesso em 25 abr. 2007, 00:06:22).

[2] Francisco José Barbosa: Economista membro da Associação dos Analistas e Profissionais de Investimento do Mercado de Capitais.

(disponível em: < >. Acesso em 07 mar. 2007, 14:25:56).

[3] Guido Mantega: Ministro de Estado da Fazenda, formado em economia na Faculdade de Economia e Administração da Universidade de São Paulo. Professor de economia da Escola de Administração de Empresas da Fundação Getúlio Vargas de São Paulo. Doutor em Sociologia do Desenvolvimento na Faculdade de Filosofia, Ciências e Letras da Universidade de São Paulo, com especialização no Institute of Developement Countries (IDS) da Universidade de Sussex, Inglaterra em 1977 (disponível em: < >. Acesso em 07 mar. 2007, 14:44:22).

[4] Investment grade: grau de investimento que as agências de classificação atribuem a um país para sinalizar a investidores, que podem aplicar seus recursos na região, sem riscos (FECOMERCIO, 2007).

[5] Capital de giro: Capital de giro, em linguagem contábil e comercial, é o conjunto de bens de uma empresa formado pelos recursos monetários indispensável à sua operação, produção e comercialização, representados pelo dinheiro disponível (imediato e em curto prazo) e pelo estoque de produtos (GITMAN, 2004).

[6] Dos termos em inglês: Strengths, Weakness, Opportunities, Threats. Segundo Campomar e Ikeda (2006, p. 95) “em meados dos anos 1960, as discussões de classe nos cursos de política de negócios em Harvard focavam a combinação dos pontos fortes e fracos da empresa – suas competências distintas – com as oportunidades e ameaças que enfrentavam no mercado. Essa estrutura, que veio a ser referido por SWOT, foi um grande passo, ligando explicitamente o pensamento competitivo a questões de estratégia” (Bourgeois III; Duhaime e Stimpert, 1999 apud Campomar, 2006).

[7] Administrador júnior, coordenador de planejamento e qualidade do Centro de Tratamento de Cartas e Encomendas dos Correios de Bauru e pós-graduando em Gestão Estratégica de Negócios pela UNESP-FEB BAURU (disponível em: . Acesso em 04 out. 2007, 17:01:52).

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[pic]

Fatores de especificação

A. Requisitos mentais

B. Requisitos físicos

C. Responsabilidades envolvidas

D. Condições de trabalho

1. Instrução essencial;

2. Experiência essencial;

3. Iniciativa necessária;

4. Adaptabilidade ao cargo;

5. Aptidões necessárias.

1. Esforço físico necessário;

2. Concentração visual;

3. Destreza ou habilidade;

4. Compleição física necessária.

1. Supervisão de pessoal;

2. Material, ferramenta ou equipamento;

3. Dinheiro, títulos ou documentos;

4. Contatos internos ou externos;

5. Informações confidenciais.

1. Ambiente de trabalho;

2. Riscos.

Auxiliar Administrativo

(1)

Técnico em Informática

(1)

Diretor

(1)

Supervisor Técnico

(1)

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