Pasiinviata.files.wordpress.com



Academia de Studii Economice. Facultatea de Ciberneticã, Statisticã şi Informaticã Economicã

MANAGEMENTUL DECIZIEI

Isailã Cristina

Ivanov Simona

Ivaşcu Claudia

Grupa 1034

An II, C.S.I.E.

- Bucureşti 2010 -

Cu totii stim ce sunt deciziile, ne lovim de ele zilnic si atunci …

De ce despre decizii ?

Toti vrem sa reusim in viata. Problema este ca in prezent trebuie sa ne conducem singuri cariera. In trecutul indepartat, viata se derula in fata ta si in cea mai mare parte nu puteai avea controlul asupra ei dar, in prezent, noi , ca indivizi, suntem cei care alegem si hotaram. Deci viata este un lung sir de decizii care se succed.Fiecare decizie o influenteaza pe cealalta. Poate ca vei retine doar rezultatul final, dar de fapt, micile decizii pe care le iei zilnic sunt cele care te apropie sau te indeparteaza de scopul pe care il urmaresti.

Cate tipuri de decizii exista?

Scurt si la obiect in viata exista doar doua tipuri de decizii , iar acestea doua nu sunt cele bune si cele rele , ci deciziile pe care le iei si cele pe care nu le iei.

Poti sa iei , bineinteles decizii bune sau rele , dar nu cele rele sunt cele care te vor afecta cel mai mult , ci cele pe care nu le iei.

De ce acest lucru ?

Pentru ca din orice decizie rea luata inveti ceva. Si nimic nu e mai benefic decat o lectie luata pe propria piele.

Tema de gandire :

Presupunem ca un taran si-a ridicat certificatul de proprietate si afla de la televizor ca valoarea lui este de 1.000.000 lei, dar nu stie sa-l foloseasca si sa-l transforme in bani. Un cetatean ii ofera 50.000 pe certificat. Care este decizia taranului ? Vinde sau nu vinde?

In management lucrurile nu sunt chiar atat de simple. Decizia manageriala spre deosebire de decizia personala, implica cel putin 2 persoane, managerul si una sau mai multe persoane conduse, si in al doilea rand, decizia manageriala are influente directe la nivelul grupului, afectand starea, comportamentul, si determina efecte directe sau propagate economice, tehnice, umane, educationale cel putin la nivelul unui compartiment al unei organizatii.

DECIZIA MANAGERIALA reprezinta linia de actiune aleasa in mod constient in procesul de conducere a firmei dintr-un numar oarecare de posibilitati in scopul atingerii unor obiective in conditii de eficienta maxima.

Decizia are un rol hotarator in asigurarea stabilitatii si evolutiei activitatii organizatiei. Din acest motiv deciziile trebuie bine gandite si fundamentate.

Este de preferat sa se lucreze mai prost dupa decizii foarte bune decat sa se lucreze foarte bine dupa decizii proaste.

Pentru a se aprecia daca o decizie este cea mai buna trebuie sa se faca raportarea acesteia la unele criterii de apreciere numite criterii de optimizare. Pentru a se alege decizia cea mai buna trebuie sa existe urmatoarele elemente:

- Un obiectiv economic sau un scop bine determinat care sa se poata cuantifica

- Un volum mare de informatii care sa reflecte cat mai bine fenomenele si procesele economice care au loc in realitate cu influente asupra adoptarii deciziei

- Un aparat de investigare si prelucrare a datelor bine pus la punct pentru a permite realizarea unui process rational de alegere.

Nu putem vorbi despre decizii managerial fara sa vorbim si despre decidentul si mediul ambient

Decidentul este persoana sau grupul de persoane care adopta decizia, influentand calitatea deciziei.

Decidentul trebuie sa indeplineasca unele cerinte, cum ar fi:

• sa posede cunostinţe suficiente in legatura cu problemele ce fac obiectul deciziei;

• sa aiba capacitatea de a desprinde si utiliza principalele tendinte, modificari si caracteristici esentiale ale mediului micro si macroeconomic;

• sa prevada reacţiile persoanelor implicate in procesul de adoptare a deciziei.

Mediul ambiant este evidentiat de factorii si situatiile interne si externe intreprinderii care influenteaza direct sau indirect decizia. În Romania, printre elementele care au influenta asupra fundamentarii si adoptarii deciziei, putem mentiona:

• complexitatea procesului de tranziţie la economia de piata

• adancirea diviziunii muncii si cresterea ponderii intreprinderilor mici si mijlocii;

• reducerea ciclului de viată a produselor;

• existenta unor contradictii reale dintre obiectivele stabilite la nivelul agentilor economici si cele ale economiei si societatii romaneşti;

• realele schimbari care au loc in structura economiei nationale;

• situatia economico-sociala si politica existenta si viitoare.

• criza energetica si de materii prime care se face prezenta in tara noastra si pe plan international.

Prin urmare, decizia manageriala este o functie care depinde de :

• factorii de influenta cunoscuti,

• factori de influenta necunoscuti- dar al caror sens de influenta se cunoaste,

• de valoarea factorului uman exprimata prin calitatile, experienta, capacitatea de adaptare la nou a persoanelor angajata in procesul decizional :

- care la randul ei este o functie ce depinde de cunostiintele pofesionale si experienta persoanei ce ocupa o functei de conducere si de capacitatea de adaptare la schimbari, incluzand si procesul de perfectionare, de calificare, sub toate aspectele.

• de motivarea carese manifesta ca o intrepatrundere intre motivarea sociala

• respondabilitate.

Pentru maximizarea eficentei economice,decizia trebuie să răspundă următoarelor cerinţe:

• să fie fundamentată ştiinţific, ceea ce implică:

- să se folosească metode de cunoaştere şi abordare realiste şi ştiinţifice;

- să ia în considerare acţiunea legilor economice;

- folosirea corespunzătoare a unor tehnici de prelucrare a datelor şi de formulare a deciziei;

- instaurarea rutinei, practicismului, subiectivismului şi improvizaţiei în adoptarea deciziei;

• să fie adoptată de compartimentul său de persoane care au împuternicirea legală;

• să fie formulată clar şi concis pentru a fi recepţionată clar;

• să fie adoptată la timp şi aplicată la momentul oportun;

• să se coreleze cu deciziile luate anterior sau care se prevăd a fi adoptate.

Clasificarea deciziilor se face în funcţie de mai multe criterii:

• dupa obiectul lor :

- decizie operationala : Sunt decizii repetative, de rutină şi se referă la perioade scurte, care vizează îndeplinirea obiectivelor specifice şi individuale.

- decizie tactica : Acestea se iau pentru o perioadă mai mică de un an şi

vizează o activitate sau o subactivitate a societăţii comerciale.

- decizie strategica : Sunt deciziile care stabilesc orientările de perspectivă; ele se iau în colectiv, vizează ansamblul activităţii economice a societăţii comerciale.

• dupa cunoasterea mediului inconjurator

- decizii cu univers cert (certitudine) : Atunci când managerii ştiu cu siguranţă care sunt alternativele şi rezultatele asociate fiecărei alternative

- decizii cu univers incert (incertitudine) : În multe situaţii managerului îi lipsesc informaţiile, determinarea obiectivă a probabilităţilor cu privire la eventualele rezultate devenind astfel dificilă. Datorită complexităţii lumii actuale, această situaţie este des întâlnită de manageri, motiv pentru care baza luării deciziei o reprezintă intuiţia acestora.  Încrederea în reuşita deciziei luate în astfel de situaţii este mai mică, datorită absenţei datelor istorice.

- decizii cu univers aleator (risc) : atunci când trebuie luată o decizie pe baza unor informaţii incomplete. Deşi informaţiile sunt incomplete, managerii au posibilitatea să calculeze probabilităţile evenimentelor, precum şi ale rezultatelor şi costurilor acestora, selectând apoi alternativa cea mai favorabilă. Probabilităţile pot fi determinate în mod obiectiv din date istorice, sau în mod subiectiv, pe baza experienţei trecute sau a intuiţiei.

- decizii cu univers antagonist : eventualitatile sunt reprezentate de strategii concurentiale si pot fi determinate in mod obiectiv pe baza teoriei jocurilor.

Capcane decizionale. Putem identifica patru motive principale ale eşuării deciziilor:

1.       Decizia în sine. Acest tip de factori se referă la natura a ceea ce urmează a fi făcut, care poate genera probleme temporare sau cu caracter permanent.

2.       Intuiţia managerului. Unii manageri consideră că reuşita în vremuri grele va fi recompensată de către organizaţie, alţii au tendinţa de a nu lua în considerare decât aspectele care se potrivesc percepţiei lor, alţii pot vedea în obstacolele care apar un eşec personal, în timp ce alţii vor continua să investească timp şi resurse, datorită încrederii pe care o au în intuiţia lor.

3.       Presiuni sociale. Uneori managerii continuă să aplice o anumită decizie nu doar pentru că refuză să admită că au eşuat, ci şi datorită faptului că nu vor ca alţii să vadă că au dat greş sau că sunt incompetenţi.

4.       Inerţia organizaţională. Cel mai simplu factor care stă în calea renunţării la un anumit curs de acţiune îl reprezintă inerţia organizaţională pe care o implică procedurile existente şi dificultăţile în încercarea de a schimba o decizie strategică.

Pentru a fi eficace, managerii trebuie să fie capabili să renunţe la deciziile greşite sau la activităţile care decurg din acestea.

Luarea deciziilor in organizatii

 

Managerii suportă o mulţime de presiuni şi nu pot fi singurii răspunzători pentru toate situaţiile-problemă. Majoritatea managerilor ştiu când să îi implice pe subordonaţi în luarea deciziilor, când să delege şi când să nu ia nici o atitudine. Pentru aceasta managerii trebuie să răspundă următoarelor întrebări:

ˇ         Problema este uşor de rezolvat? Unele probleme complexe sau dificile necesită mai multă atenţie, însă majoritatea problemelor sunt mici şi mai puţin semnificative. Managerii eficienţi evită să se implice în aceste din urmă probleme şi le atribuie altora. Este important ca managerii să ştie să stabilească priorităţile deciziilor în care trebuie să se implice.

ˇ         Se poate ca problema să dispară de la sine? Uneori problemele mai simple sunt lăsate ultimele, şi se întâmplă ca fie să se rezolve de la sine, fie să fie rezolvate de alţii. Dacă problema respectivă devine mai serioasă, va primi o prioritate mai mare şi va fi rezolvată.

ˇ         Eu sunt cel care trebuie să ia această decizie? Deciziile care influenţează organizaţia în ansamblu sau cele de importanţă strategică trebuie să fie luate de managerii de pe nivelele superioare ale ierarhiei, în timp ce luarea celorlalte decizii trebuie să fie delegată managerilor care se află cel mai aproape de problema care trebuie să fie rezolvată.

ˇ         Trebuie să iau decizia singur sau să îi implic şi pe alţii? Managerul trebuie să ştie dacă deţine toate informaţiile de care are nevoie pentru a asigura calitatea deciziei. De asemenea, trebuie să fie cunoscut gradul în care ataşamentul faţă de decizia respectivă va influenţa implementarea acesteia, pentru a se stabili dacă trebuie implicaţi în luarea deciziei oamenii a căror responsabilitate va fi punerea ei în practică. În plus, trebuie luat în considerare şi aspectul legat de factorul timp ştiut fiind că o decizie de grup consumă mai mult timp decât una individuală.

În general, managerii stabilesc o serie de obiective. Se creează apoi planuri de acţiune şi politici pentru atingerea acestor obiective. Deşi acest proces este bine înţeles, o serie de factori legaţi de procesul stabilirii de obiective pot impune limite organizaţionale procesului decizional.

Lipsa de ataşament faţă de obiective. Un manager îndeplineşte mai multe roluri el este şef, subordonat, părinte, soţ/soţie, membru al unei comunităţi şi are obiective corespunzătoare fiecăruia dintre aceste roluri. Un conflict între obiectivele unui individ apare atunci când obiectivele sale nu sunt în acord cu cele organizaţionale, individul pierzându-şi în final ataşamentul faţă de unele dintre acestea. Un manager nu va fi ataşat faţă de obiective care intră în contradicţie cu propriile sale interese.

Conflictul de obiective. Între obiectivele diferitelor unităţi (departamente, secţii etc.) ale aceleiaşi organizaţii pot apărea de asemenea conflicte, care se vor constitui ca limite în luarea deciziilor.

Obiective în schimbare. Nivelul la care au fost stabilite diferitele obiective ale organizaţiei şi tipul acestora creează provocări deosebite pentru manageri. Chiar dacă obiectivele generale ale organizaţiei rămân nemodificate, obiectivele stabilite la nivel funcţional se schimbă în timp.

Valori. Procesul decizional este influenţat de asemenea de valorile personale ale managerului (idealuri abstracte care modelează modul de gândire şi comportamentul individului). S-a observat că firmele bine conduse au sisteme de valori puternice şi bine articulate, deoarece managerii care lucrează în aceste firme simt nevoia să adopte aceste valori pentru a avea succes

Teoreticienii ştiinţelor comportamentale au identificat două tipuri de seturi de valori. Primul tip defineşte un anumit comportament ca fiind potrivit oricărei situaţii valorile instrumentale şi cuprinde concepţii ca cinstea, iubirea şi supunerea. Pe de altă parte, valorile finale reprezintă credinţa că o anumită stare merită efortul de a te strădui pentru a o atinge. De exemplu, un manager poate considera că merită să te străduieşti pentru a avea independenţă financiară iar altul că o familie fericită merită toate eforturile. Fiecare manager deţine valori instrumentale şi finale diferite, care le influenţează în mod diferit deciziile.

Din nefericire, mulţi manageri nu îşi identifică în mod sistematic valorile şi nu sunt preocupaţi să le stabilească gradul în care reprezintă priorităţi.

Un bun punct de început în dezvoltarea unei culturi orientate spre valori o reprezintă declararea scrisă a eticii cu privire la majoritatea aspectelor cu care se confruntă managerii.

Cultura. Este importantă influenţa pe care o au diferenţele culturale în procesul decizional. Cercetătorii moderni sunt interesaţi de analizarea comparativă a stilurilor de conducere şi luare a deciziilor în diferite zone ale lumii, acestea reprezentând obiectul de studiu al managementului comparat.

Procesul decizional este influenţat şi de o serie de factori de mediu intern sau extern al organizaţiei.

 

Mediul intern

1.       Componenta umană a organizaţiei

-           trecut educaţional şi abilităţi;

-           abilităţi tehnice şi manageriale anterioare;

-           gradul de implicare al membrilor

-           stil comportamental interpersonal;

-           existenţa de forţă de muncă utilizabilă în cadrul sistemului.

2.       Componenta funcţională şi a grupurilor de lucru organizaţionale

-           caracteristicile tehnice ale unităţilor organizaţiei;

-           interdependenţa unităţilor organizaţionale în atingerea obiectivelor;

-           conflicte în cadrul unităţilor funcţionale şi al grupurilor de lucru;

-           conflicte între unităţile funcţionale sau între grupurile de lucru.

3.       Componenta nivelului organizaţional

-           obiectivele şi interesele organizaţionale;

-           procesul de implicare a indivizilor şi grupurilor în depunerea de efort maxim în vederea atingerii obiectivelor organizaţionale;

-           natura produsului sau serviciului oferit de organizaţie.

 

Mediul extern

1.       Componenta clienţi

- distribuitori ai produsului sau serviciului;

- utilizatori propriu-zişi ai produsului sau serviciului.

2.       Componenta furnizori

          furnizori de materii prime; de echipament; de subansamble; de forţă de muncă.

3.       Componenta concurenţi

-           concurenţi pentru furnizori;

-           concurenţi pentru clienţi.

4.       Componenta socio-politică

-           legislaţia cu privire la industrie;

-           atitudinea faţă de industria respectivă sau produsul său;

-           relaţia cu sindicatele.

5.       Componenta tehnologică

-           îndeplinirea noilor cerinţe tehnologice ale industriei în producerea bunului sau serviciului;

-           îmbunătăţirea sau crearea de noi produse prin introducerea noilor descoperiri tehnologice.

Managerii eficienţi sunt aceia care nu încearcă să rezolve toate problemele cu care se confruntă, ci sunt capabili să delege altora responsabilitatea luării unor decizii, rezolvând doar problemele care au o influenţă puternică asupra atingerii obiectivelor organizaţionale. Este nevoie de un proces sistematizat de luare a deciziilor pentru rezolvarea situaţiilor-problemă neprogramate dificile sau complexe.

Deşi condiţiile în care sunt luate deciziile sunt variate, există o serie de elemente comune ale tuturor deciziilor manageriale. O decizie reprezintă alegerea unei variante dintr-o serie de alternative.

Procesul raţional de luare a deciziilor constă dintr-o serie de paşi pe care managerii îi urmează, fie formal, fie pe baza intuiţiei, în alegerea alternativei considerate optimă.

Etapele procesului decizional

1. Perceperea necesităţii şi oportunităţii de a decide: (faza conceptuala)

- stabilirea problemei care trebuie rezolvată; (pe baza unei analize a situatiei firmei

- determinarea obiectivelor care trebuie urmărite şi atinse;

- colectarea, selectarea şi prelucrarea primară a celor mai potrivite informaţii.

2. Formularea liniilor de acţiune posibile:

- stabilirea unui număr mare de alternative;

- folosirea unor metode adecvate pentru a depista cât mai multe variante posibile;

- cuantificarea cunoştinţelor economice şi sociale pentru fiecare variantă.

3. Evaluarea avantajelor fiecărei linii de acţiune:

- stabilirea criteriilor de apreciere şi ierarhizare a lor;

- folosirea unor metode şi tehnici adecvate fiecărui tip de decizie, pentru stabilirea avantajelor.

4. Alegerea variantei optime – cea care corespunde cel mai bine criteriilor folosite.

5. Aplicarea şi urmărirea rezultatelor deciziei.

ÎMBUNĂTĂŢIREA EFICACITĂŢII DECIZIILOR MANAGERIALE

Managerii cu experienţă ştiu că eficacitatea unei decizii este determinată de două criterii: calitatea deciziei şi ataşamentul celor care trebuie să o implementeze. Calitatea deciziei este determinată de modul în care este desfăşurat procesul de luare a deciziilor. O decizie de calitate care nu este implementată potrivit este însă ineficace. Implementarea este determină de ataşament, motiv pentru care gradul de implicare a celor care vor implementa decizia este vital pentru succesul procesului decizional.

Majoritatea managerilor sunt conştienţi că deciziile sunt luate pe baza unor informaţii imperfecte despre evenimentele viitoare. Evenimentele neprevăzute pot influenţa chiar şi rezultatele celor mai atent gândite decizii. Datorită faptului că ştiu că vor fi evaluaţi de către superiori, parteneri şi subalterni în funcţie de eficienţa şi eficacitatea deciziilor lor, managerii sunt de obicei tensionaţi în momentul luării deciziilor şi implementării lor. 

Inerţia necontestată apare atunci când managerul nu consideră consecinţele acţiunii sau ale deciziei ca fiind foarte mari şi prin urmare decide să nu facă nimic.

Schimbarea necontestată. Managerul decide să acţioneze datorită faptului că altfel ar exista repercusiuni neplăcute şi adoptă prima alternativă pe care o consideră ca implicând riscuri minime.

Evitarea defensivă. Atunci când o problemă nu este rezolvată rapid şi managerul încearcă să evite consecinţele eşecului prin evitarea situaţiei.

Hipervigilenţa. Atunci când incapacitatea de a găsi o soluţie este cuplată cu un termen limită, managerul este foarte stresat.Este momentul în care managerul poate deveni hipervigilent, dedicându-şi întreaga atenţie unei singure probleme şi ignorându-le pe celelalte. 

Stabilirea priorităţilor. Managerii trebuie să stabilească priorităţi ridicate pentru acele sarcini care sunt cu adevărat importante, ca şi celor care sunt urgente, dar mai puţin importante. Procesul stabilirii de priorităţi este esenţial pentru managementul timpului.

Managerii au la dispoziţie o serie de metode prin care pot depăşi obstacolele ivite în calea rezolvării eficace a problemelor. 

Metode şi tehnici de alegere a variantei optime şi de raţionalizare a procesului decizional

A. Decizii cu univers determinat (cert)

I. Metode statistice de adoptare a deciziei

În aceste probleme timpul nu intervine ca factor de alegere. Se pot deosebi două tipuri de decizii:

a) Decizii sub restricţie imperativă – optimizarea constă în căutarea maximului sau minimului unei funcţii economice armonizate cu restricţiile existente.

b) Decizii sub restricţie limitată – se pot adopta folosind metodele programării lineare.

II. Metode dinamice de alegere a deciziei

În aceste situaţii, timpul intervine direct ca factor de decizie. Aceste metode se folosesc pentru adoptarea următoarelor tipuri de decizie:

a) Decizii cu efecte eşalonate în timp cu aplicaţii, de exemplu, la investiţii. Se folosesc calculele de actualizare, taxa de actualizare şi se calculează valoarea unei sume prezente în viitor şi invers. Se pot folosi relaţiile:

[pic]

Unde :

S0 – suma disponibilă în momentul actual

XS0 – preţul deprecierii în viitor a sumei S0 pentru anul analizat

S1 – mărimea sumei în viitor (în anul analizat).

Valoarea actualizată se poate determina şi cu ajutorul relaţiei:

[pic]

Relaţia generală se poate prezenta astfel:

[pic]

b) Decizii cu caracter unicat – este cazul problemelor legate de unele produse cu caracter de unicat: clădirile, lucrările publice, construcţiile navale etc.

În aceste situaţii se foloseşte metoda grafelor. Avantajele principale ale acestei metode sunt:

• asigură determinarea activităţilor critice, situate pe drumul critic, permiţând astfel să se practice gestiunea prin excepţie;

• în cazul în care activităţile critice sunt în întârziere, întreprinderea poate face apel la mijloace complementare pentru a le acoperi;

• acţiunea asupra activităţilor necritice permite reducerea costurilor.

c) Decizii multicriteriale

Analiza multicriterială are un câmp de aplicare larg în diferite domenii, cum ar fi:

i) în domeniul comercial:

- căutarea şi alegerea mijloacelor publicitare care trebuie să dea răspunsul la următoarele:

- selecţia mijloacelor;

- repartizarea bugetului pe mijloacele secţionate;

- repartizarea bugetului în timp;

- alegerea canalelor de distribuţie;

- alegerea produselor noi;

- studii de piaţă.

ii) în gestiunea personalului:

- repartizarea personalului;

- promovarea;

- sistemul de salarizare, criterii de salarizare, motivaţia personalului, cli-matul social, productivitatea, calitatea produselor, flexibilitatea etc.;

- recrutarea, promovarea şi formarea personalului.

În probleme de investiţii, atunci când sunt mai multe variante de efectuare, acestea trebuie judecate după mai multe criterii. Rezultate bune în alegerea variantei optime se pot obţine în astfel de cazuri folosind metoda ELECTRE.

B. Decizii cu univers aleator (în condiţii de risc)

Aceste decizii se caracterizează prin următoarele elemente:

- cunoaşterea imperfectă a factorilor şi consecinţelor decizionale;

- existenţa mai multor consecinţe posibile;

- posibilitatea de a se asocia o probabilitate fiecărei consecinţe.

Criteriul de decizie, în acest caz, este nivelul speranţei matematice care se aplică deciziilor cu caracter repetitiv.

[pic]

Smi = speranţa matematică pentru decizia I (varianta I)

pj = probabilitatea de realizare a rezultatelor corespunzătoare criteriului j

aij = rezultatul ce corespunde probabilităţii pj

Problemele economice care au un viitor aleator pot fi:

- probleme de aprovizionare;.

- probleme de vânzare;

- probleme de întreţinere a echipamentelor;

- probleme de aşteptare care apar în raport cu clienţii sau între compartimente.

Pentru stabilirea deciziei optime, în numeroase situaţii complexe se obţin rezultate bune folosind tehnica arborelui decizional.

Pentru aplicarea acestuia trebuie parcurse următoarele etape:

a) definirea problemei decizionale care trebuie optimizată şi a principalelor evenimente care influenţează probabilistic consecinţele decizionale;

b) reprezentarea grafică a arborelui.

c) determinarea consecinţelor decizionale corespunzătoare fiecărei alternative. Aceasta se face folosind probabilităţile de apariţie şi manifestare a evenimentelor. Probabilităţile se stabilesc prin metode statistice, analitice sau empirice.

d) alegerea variantei optime prin calculul speranţei matematice pentru fiecare consecinţă şi alternativă decizională. Este varianta optimă cea care are speranţa matematică cea mai mare.

C. Decizii in condiţii de incertitudine

Pentru optimizarea deciziilor în condiţii de incertitudine se pot folosi mai multe reguli sau tehnici care sunt prezentate succint.

1. Tehnica pesimistă - varianta optimă este cea care aduce cele mai mari avantaje în situaţia în care condiţiile obiective sunt cele mai nefavorabile.

Voptimă = max min (V l,Cj)

2. Tehnica optimistă - varianta optimă este cea care aduce cele mai mari avantaje în situaţia în care condiţiile obiective se prezintă cel mai favorabil.

Voptirnă = max max (V l,Cj)

3. Tehnica lui Hurwitz - se adoptă ideea unei ponderări, introducând un coeficient de optimism (alfa x) în calcule. Varianta optimă este cea care asigură rezultatul cel mai favorabil obţinut cu ajutorul relaţiei:

Ri = α x Ai + (1 – α x)ai

Ai = elementul cel mai favorabil al liniei I (maxim din aij la varianta i)

ai = elementul cel mai nefavorabil al liniei I (minim din aij la varianta Vi)

4. Tehnica lui Laplace – se consideră că există aceeaşi probabilitate pentru starea condiţiilor obiective şi că varianta optimă este cea care asigură rezultatul cel mai bun , calculat cu ajutorul relaţiei:

[pic]

m = numărul stărilor condiţiilor obiective

ail ...m = rezultatele corespunzătoare stărilor respective

5. Tehnica minimizării regretelor (Savage) - consideră optimă varianta care are regretul cel mai mic. Se pleacă de la ideea că un conducător, după ce a luat o decizie, observă că în anumite situaţii ar fi luat altă decizie. Regretul se concretizează în pierdere. În acest caz etapele alegerii deciziei optime sunt:

- stabilirea regretelor ca diferenţă între elementul maxim pe coloana şi valoarea fiecărui element;

rij (vi,Cj) = aij – max aij

- alegerea regretului maxim pe fiecare linie; dintre acestea se stabileşte regretul cel mai mic. Varianta care are regretul minim este cea optimă.

Alte metode şi tehnici folosite în procesul decisional

Simularea în procesul decizional

Simularea reprezintă un proces de stabilire a deciziilor cu ajutorul unor modele care constituie reprezentări simplificate a unor sisteme reale.

Etapele simulării decizionale sunt următoarele:

• determinarea domeniului care va fi simulat;

• stabilirea factorilor economici, tehnici, juridici etc. care acţionează în domeniul respectiv şi a legăturilor dintre elementele domeniului şi factorii respectivi;

• elaborarea modelelor economice şi matematice care reprezintă mai bine procesele simulate;

• elaborarea programelor pe calculator;

• simularea şi adoptarea de decizii

Tabelul decizional

Tabelul decizional reprezintă o tehnică folosită pentru adoptarea operativă a deciziilor cu caracter repetitiv. Aplicarea acestei metode presupune întocmirea unui tabel structurat în patru cadrane, exemplificat în tabelul de mai jos

În cadranul IV se stabilesc, de fapt, alternativele decizionale.

|I |II |

|Obiective |Combinaţii posibile de obiective |

|- |- |

|- |- |

|III |I V |

|Acţiuni sau operaţii posibile |Combinaţii de acţiuni sau operaţiuni necesare realizării combinaţiilor|

|pentru realizarea obiectivelor. |de obiective. |

|- |- |

|- |- |

Tehnici de adoptare a deciziilor de grup

Printre tehnicile care intră în această categorie putem enumera: tehnica brainstorming, tehnica Goedon, sinectica ş.a.

Decizia în cadrul grupului se adoptă prin calcularea simplei majorităţi, pe baza preferinţelor membrilor grupului.

Se pot întâlni variante când, prin însumarea preferinţelor, nu se desprinde o variantă ca fiind cea mai bună. Atunci se poate calcula utilitatea globala (Ugi) a fiecărei variante.

[pic]

Uij = utilitatea variantei i stabilită de decidentul j

Dacă variabilele au aceeaşi utilitate, se poate aplica algoritmul elaborat de B. Dentch şi J. Martin care constă în următoarele etape:

- se calculează indicatorul numit moment linie (Mil)

[pic]

nj = numărul de ordine al decidentului

Se ordonează crescător valorile rezultate şi se obţine o anumită ordine a variantelor.

- se calculează indicatorul numit moment coloană (Mjc)

[pic]

nj = numărul de ordine al variantei

- se ordonează crescător valorile rezultate şi se obţine o anumită ordine a decidenţilor.

- se reia algoritmul până când nu mai sunt posibile reordonări. Varianta care a ajuns pe poziţia I este considerată optimă, în funcţie de părerea tuturor decidenţilor.

STUDIU DE CAZ

[pic]

Începuturile Kraft datează încă din 1903 când J.L. Kraft deţinea doar 65 dolari şi un vehicul cu un cal şi a început să cumpere brânză en-gross de pe Water Street în Chicago pe care o revindea comercianţilor locali. Încă de atunci principiul de bază al Kraft a fost inovaţia, aşa că se poate spune că datorită existenţei a atâtor începuturi şi inovaţii, istoria Kraft este o istorie a produselor alimentare.

Toate numele legate de Kraft sunt corelate cu o idee care a pătruns piaţa în mod spectaculos, exemplu este lansarea biscuiţilor Uneeda în 1898 şi pentru prima dată ambalarea marcată şi-a făcut intrarea pe piaţa bunurilor de consum; în 1906 s-a lansat Kafee Hag, prima cafea decofeinizată; în 1927 s-a introdus Kool-Aid, prima băutură răcoritoare carbogazoasă; în 1935, implementarea primului proces de control de calitate pentru lactate, în 1950 s-a introdus pe piaţă primul sortiment de brânză împachetat feliat- Kraft Deluxe; 1966 a fost anul lansării Cool Whip, primul sos dulce fără lapte; în 1983 s-a lansat Light N’Lively, iaurtul fără grăsimi comercializat în pachete cu câte şase cutii, prima folosire al acestui convenabil ambalaj ; şi în 1995 s-a introdus pe piaţă DiGiorno Rising Crust pizza, care a revoluţionat comerţul cu pizza rece.

In prezent, Kraft Foods este lider în produse de ciocolată şi brânzeturi cu un venit net în 1994 de mai mult de 31 de miliarde de dolari, in 2005 de 34 miliarde de dolari si in 2009 de depse 40 miliarde de dolari. Firma Kraft are o experienţă de peste 100 de ani în calitatea şi lansarea de produse alimentare. În prezent este cea mai mare companie producătoare de aceste tipuri de produse din America de Nord şi a doua din lume, comercializând multe mărci de produse în peste 150 de ţări. În cadrul produselor alimentare intră produse zaharoase şi producţie dulciuri. Obiectivul firmei este reprezentat de satifacerea gustului vietii.

Kraft deţine poziţia numărul 1 în 11 categorii de produse destinate consumului internaţional datorită portofoliului de firme importante aflate sub tutela sa şi locul 22 in topul celor mai bune 25 de categorii din Statele unite ale Americii.

Componenţa elevată a portofoliului include nume de mărci care au câştigat încrederea şi care au adus satisfacţie consumatorilor din lumea întreagă.

Aici putem menţiona:

▪ Kraft- numărul unu la brânzeturi şi un nume de renume pentru salate, dressing-uri pentru salate, sosuri pentru gratare şi alte produse asemenea

▪ Nabisco- numărul unu internaţional la prăjituri si biscuiţi

▪ Maxwell House – ocupă un loc de top în produsele de cafea

▪ Philadelphia – cea mai bună cremă de brânză.

Se recunoaşte că succesul nu este susţinut pentru că ignoră fundaţia economică, socială şi problemele de mediu pe care este construit. Afacerea se conduce în mod responsabil, aşa încât se fac eforturi consistente pentru a se menţine legătura cu aşteptările dinamice ale societăţii şi să putem oferi un ajutor de încredere.

Aceste eforturi de concentrează în şapte direcţii:

▪ subvenţii pentru agricultură

▪ contribuţii pentru comunitate

▪ mediul înconjurător

▪ guvernare/toleranţă şi integritate

▪ nutriţie, sănătate şi bună stare

▪ oameni

▪ calitate şi siguranţă a produselor.

Compania se vrea una cu motivaţii puternice ale angajaţilor astfel încât aceştia să poată opera la maximum de nivel.

In domeniul tabletelor de ciocolata, Kraft Foods are

Kraft Foods Ind. este cea mai mare companie care produce mâncare şi băuturi din Nordul Americii şi se află pe locul doi în lume, având cele mai populare mărci. Kraft Foods comercializează în peste 150 de ţări, mărci de renume precum brânza Kraft, cafeaua Jacobs si Maxwell House, biscuiţii Nabisco, crema de brânză Philadelphia, preparatele din carne Oscar Mayer, cerealele Post şi ciocolata Milka.

Este în Top 50 al celor mai bune companii cu cea mai mare pondere a personalului de origine latină.

Kraft Foods deţine:

▪ Peste 100.000 de angajaţi care lucrează pentru companie;

▪ Sucursale în toată regiunea nordică a lumii;

▪ Cinci centre de cercetare şi dezvoltare: în Banbury, Marea Britanie; East Hanover; Glenview; Munchen, Germania şi Tarrytown, New York

▪ 197 de unităţi de producţie în întreaga lume

▪ Două unităţi comerciale: America de nord şi unitatea internaţională.

▪

Kraft International include cinci regiuni geografice:

▪ Regiunea Europei de Vest

▪ Regiunea Europei central-vestice

▪ Regiunea centrala si estica a Europei si regiunea din Estul mijlociu si Africa

▪ Regiunea Americii Latine

▪ Regiunea Asia

Kraft Foods Romania

Kraft Foods Romania este o filiala a Kraft Foods Inc, a doua mare companie din lume in domeniul produselor alimentare.

Compania mamă situată în Chicago USA dă libertate de decizie sucursalelor astfel încât acestea să îşi adapteze produsele şi serviciile pentru a satisface nevoia locală.

Kraft Foods Ind. doreşte ca mărcile sale să aibă o prezenţă globală şi, de aceea, a decis să-şi implanteze filiale şi în regiunea de sud-est şi centrală a Europei.

După o atentă analiză a condiţiilor economice, politice şi legale existente pe teritoriul României şi a pieţelor locale, a concurenţei şi a perspectivelor de creştere pe aceste pieţe şi luând în considerare resursele de care dispune firma, precum şi avantajele pe care le are, s-a hotarat ca marca Kraft Foods să se implementeze şi în România.

Pentru a-şi duce la îndeplinire ţelul, Kraft Foods Ind. a achiziţionat o companie de dulciuri româneasca situată în Braşov (Poiana Produse Zaharoase). În luarea acestei decizii, un rol important l-a jucat faptul că firma românească deţinea numeroase reţete brevetate, precum şi echipamente performante şi personal înalt calificat.

Compania a intrat pe piata romaneasca in 1994, odata cu achizitionarea pachetul majoritar de actiuni al Fabricii de Produse Zaharoase Poiana din Brasov. „In cei 10 ani am investit in Romania peste 22,5 milioane de dolari”, spune Warley. „Marea parte a acestei investitii a fost directionata spre modernizarea celor doua unitati de productie din Brasov”.

În privinţa echipamentelor de pruducţie, o mare parte erau deţinute de Poiana Braşov, ele putând fi utilizate în continuare şi de Kraft care a adus câteva maşini de mare precizie care pot aduce nota de calitate specifică produselor Kraft Foods International. De asemenea, o parte din personalul necesar este furnizat de fabrica nou achiziţionată, urmând ca, Kraft să recruteze restul fie din surse autohtone, fie din surse internationale.

Printre principalele produse ce apartin de Kraft Foods Romania sunt nume deja cunoscute pe piaţa locală (care până acum au fost importate şi distribuite de companiile locale):

➢ Produse de ciocolată : (3 linii de produse, )

▪ Smash,

▪ Milka,

▪ Toblerone

➢ Produse de cafea:

▪ Jacobs

▪ Nova Brasilia

➢ Brânzeturi :

▪ crema de brânză Philadelphia.

Totodată, se fabrica şi produse adaptate piaţei româneşti:

➢ produse de ciocolată : Africana , Poiana, Suchardine

➢ bomboane : Silvana şi Sugus.

Precum celelalte filiale ale Kraft Foods Inc. si cea din România trebuie să îşi asume anumite responsabilităţi precum:

▪ întocmirea bugetelor;

▪ revizuirea bugetelor semestrial;

▪ explicarea variaţiilor bugetare;

▪ acces la sursele de informare ale corporaţiei;

▪ implementarea strategiilor de marketing specifice României

Kraft Foods România urmăreşte aceeaşi direcţie ca şi Kraft Foods Internaţional: menţinerea unei nivel calitativ cât mai inalt, plus un proces continuu de inovare a produselor existente.

Tot ceea ce se întreprinde în firmă decurge din ţelul propus. Nu este doar o companie care vinde produse alimentare, ci aceste produse sunt însăşi esenţa.

Misiunea este întâlnirea cu nevoile consumatorului şi elaborarea proiectului în care aceste produse sunt transformate într-o parte mai plăcută şi mai uşoară a vieţii

Prin această misiune se adresează lumii întregi – angajaţi, clienţi, consumatori, comunităţi locale – şi se expune punctul de vedere al strategiei firmei în privinţa a ceea ce interesează cu adevărat firma.

Se arată, astfel, importanţa siguranţei, a sănătăţii şi căile prin care putem trăi mai bine prin bucuria unui desert, prin confortul adus de o masă rapidă sănătoasă, valoarea şi siguranţa produselor şi serviciilor pe care Kraft le oferă.

SCOPUL KRAFT: Scopul propus este ajutarea oamenilor să mănânce şi să trăiască mai sănătos.

PREMISE:

- Personal bine calificat şi costul redus al forţei de muncă ;

- Potenţialul important de dezvoltare al pieţei de ciocolată şi cafea din Romania;

- existenţa canalelor de distribuţie eficiente în România ;

- Dezvoltarea mediului de afaceri local ;

- Creşterea previzionată a veniturilor categoriilor de mijloc şi înalte de consumatori, creşterea puterii de cumpărare ;

- Materii prime ieftine.

VALORI :

- Inovarea – satisfacerea nevoilor consumatorilor prin idei unice ;

- Calitatea – îndeplinirea promisiunii de a aduce pe piaţă numai produse de calitatea întâi ;

- Siguranţă – asigurarea nivelului ridicat al standardelor în tot ceea ce se producer;

- Respect – pentru oameni, comunităţi, mediu;

- Integritate – a face ceea ce este bine ;

- Deschidere – spre dialog şi spre ascultarea ideilor celorlalţi.

Aceste şase valori sunt cele după care Kraft Foods se ghidează în luarea deciziilor, standardul după care operează, care reflectă angajamentul faţă de oamenii care lucrează cu firma, care investesc în ea din toate punctele de vedere, de la investitori financiari până la consumatorii care investesc încredere.

DIRECTII:

- Alocarea eficientă a resurselor de calitate foarte ridicată şi reducerea costurilor;

- Selectarea, pregătirea şi motivarea de personal înalt calificat ;

- Sporirea atractivităţii mărcilor sale.

Obiectivul principal al Kraft Foods este să devină leader pe următoarele pieţe: a ciocolatei, a cafelei şi a brânzeturilor.

Planurile strategice sunt cea mai importantă categorie de planuri întocmite de companie în vederea implementării pe piaţă.

Pentru stabilirea celei mai eficiente strategii, filiala va folosi analiza SWOT .

. Analiza SWOT

.

|Puncte tari (STRENGHTS) |Valorificarea punctelor tari |

|Imaginea favorabilă determinată de calitatea produselor |Promovarea produselor noi folosind renumele Kraft Foods Ind. |

|atribuită brandurilor Kraft deja cunoscute | |

|Ofertă diversificată de produse |Acoperirea unei categorii extinse de consumatori |

|Personal calificat |Obţinerea de produse calitativ superioare fără pregătire |

|Costuri de implantare relativ reduse |suplimentară |

|Raport bun preţ-calitate |Reducerea riscurilor la care este expusă investiţia |

|Posibilitatea de diversificare pe care o oferă natura |Fidelizarea clienţilor |

|produsului. |Realizarea de noi produse. |

|Dotarea cu echipamente preformante |Obţinerea de produse cu costuri reduse şi de o calitate mai |

|Resurse financiare ale Kraft Foods Ind. |înaltă. |

| |Posibilitate de implantere rapidă şi pe cât mai multe pieţe |

|Puncte slabe (WEAKNESSES) |Evitarea punctelor slabe |

|Existenţa unui număr redus de clienţi fideli |Extindere foarte rapidă şi promovare intensă |

|Expunere la mediul economic încă imatur şi fluctuant |Realizarea unui acord pentru oferirea de suport financiar în |

|Experienţă limitată în privinţa pieţelor est-europene |situaţii de criză cu compania mamă. Urmărirea obţinerii de |

|Echipa managerială, de vânzări şi de marketing nu au încă |facilităţi din partea guvernului român. |

|experienţa muncii în echipă pe o perioadă mai lungă |Implantarea pe piaţă prin achiziţia unei firme autohtone |

| |Familiarizarea angajaţilor români cu valorile Kraft, efectuarea |

| |unor stagii de pregătire |

|Oportunităţi (OPPORTUNITIES) |Valorificarea oportunităţilor |

|Piaţa ciocolatei şi a cafelei este într-o continuă expansiune |Promovarea şi realizarea de produse noi |

|Cerere ridicată şi în mare parte neacoperită pe piaţa |Oportunitatea de a impune preţurile şi anumite standarde pentru |

|ciocolatei şi a cafelei |produsele sale; posibilitatea de a-şi crea clienţi fideli |

|Lipsa unui concurent puternic pentru anumite produse (Silvana, |Oportunitatea de a impune preţurile |

|Africana) | |

|Piaţă permisivă în privinţa dezvoltării unei noi linii de |Dezvoltarea de noi linii de produse |

|produse |Calitatea existentă a produselor pentru a fi introduse şi |

|Existenţa altor pieţe legate de comercializarea produselor |comercializate pe aceste pieţe |

|Kraft (cofetării, cafenele, restaurante, automate de produse) |Ţintirea unei categorii mai vaste de consumatori |

|Existenţa unei infrastructuri eficiente de distribuire a | |

|produselor. | |

|Ameninţări(THREATS) |Minimizarea ameninţărilor |

|Apariţia de produse similare pe piaţă |Inovare permanentă pentru menţinerea interesului consumatorilor |

|Pericolul apariţiei unui număr prea mare de competitori |Fidelizarea clienţilor. Încheierea de contracte cu distribuitorii |

|Oportunităţile ar putea să nu fie chiar cele previzionate |pentru asigurarea unei cereri garantate |

|Riscul valutar |Crearea posibilităţii retragerii rapide din România |

|Efectele nocive ale consumului excesiv de produse (cafea şi |Încheierea de contracte îm devize |

|ciocolată) |Familiarizarea consumatorilor cu efectele negative ale consumului |

| |excesiv de produse |

De asemenea, oferta diversificată de produse, costurile de implantare relativ reduse şi raportul bun preţ-calitate pe care îl deţin produsele duce la valorificarea oportunităţilor existente pe piaţa românească. Punctele tari şi oportunităţile pieţei sunt menite de a poziţiona Kraft Foods România în faţa competitorilor existenţi pe piaţă şi de a-i oferi un avantaj în faţa celor care vor apărea. Pentru o mai bună implementare, valorificarea oportunităţilor şi a punctelor tari va fi susţinută de o campanie de promovare şi de marketing bine aleasă.

Decizii

1. Mariajul Kraft Foods – Cadbury

Un producator de dulciuri reprezinta cu siguranta o tinta atractiva pentru o eventuala preluare, industria de profil fiind unul din domeniile atractive chiar si pe timp de criza. “Industria de dulciuri reprezinta un domeniu in continua dezvoltare, este categoric unul din domeniile atractive indiferent de contextul economic pe care il traversam”, opineaza oficialul Raiffeisen Investment Romania.

Din februarie 2010, Cadbury, producător mondial de dulciuri, al doilea ca mărime după Mars, a devenit proprietatea multinationalei Kraft Foods.

Etapele procesului decizional( decizie strategica):

➢ Perceperea necesitatii si oportunitatii de a decide

Stabilirea problemei: cota de piata este mai mica in unele tari in comparatie cu alte companii din industria dulciurilor.

Obiective: Kraft Foods doreste extinderea operatiuniilor sale in afara Americii de Nord(detine locul I) si Europa( locul II) si cresterea cotei de piata din tariile respective, devenind astfel cel mai mare jucator din industria mondiala a dulciurilor.

➢ Formularea liniilor de actiune posibile

Pentru indeplinirea acestor obiective, compania are doua solutii: ori sa preia sub tutela sa o alta companie care are piete de desfacere si cote mari in tariile dorite de Kraft, ori sa incerce prin diferite mijloace sa-si creasca cota de piata folosind un marketing “agresiv”.

➢ Evaluarea avantajelor fiecarei variante de actiune

Kraft Foods a facut niste studii in diferite tari in care isi desfasoara activitatea si a observat, de exemplu, ca in Mexic, Cadbury are vanzari de aproximativ 500 mil. dolari in Mexic, in timp ce Kraft inregistreaza vanzari de 350 mil. dolari. De aseamena, a mai observat ca pietele in curs de dezvoltare genereaza aproximativ 38% din vanzarile globale ale Cadbury, spre deosebire de Kraft care totalizeaza 20%, Cadbury fiind cea mai importanta companie pe pieţe cu potenţial mare de creştere precum America Latină, India, Mexic, Brazilia, Egipt si Thailanda,aceste tari fiind vizate de Kraft Foods, potrivit Euromonitor International.

Cadbury este atractivă pentru că are o rată a profitului şi o viteză de expasiune mai ridicată decât unele din afacerile cu produse alimentare ale Kraft, plus ca achizitia Cadbury va majora vanzarile de guma de mestecat inregistrate de catre Kraft Foods.

Totodata, in perioada de fata, Cadbury nu o ducea prea bine, “consecinţă a lipsei banior puşi de o parte” în cadrul unei economii cu un consum mare dar cu economisire mică, şansa preluărilor din afară fiind mare.

Ideea este că sunt foarte puţine companii engleze, care să deţină suficienţi bani pentru a cumpăra alte companii engleze… de anvergura unei Cadbury…sau să reziste asediului unei companii străine …de talia unei Kraft.

Asadar, Kraft are o oportunitate si poate achizitiona compania respectiva.

Cealalta varianta presupune o investitie mare in marketing, ale caror rezultate se vor vedea mult mai tarziu.

➢ Alegerea variantei optime

Varianta optima aleasa este aceea de a achizitiona compania britanica Cadbury, deoarece ii aduce multe beneficii.

➢ Aplicarea si urmarirea rezultatelor deciziei

Cum a inceput ?

Totul a inceput in luna august, pe aeroportul din Lisabona, cand presedintele Cadbury, Roger Carr (foto), a primit pe telefonul mobil un mesaj din partea CEO-ului Kraft(chief executive officer), Irene Rosenfeld (foto), prin care aceasta ii solicita o intrevedere. Lucru care s-a si intamplat, o saptamana mai tarziu, in biroul lui Carr, unde, oficialul Kraft i-a prezentat o oferta initiala de preluare. Intalnirea a durat 20 de minute, Carr refuzand la momentul respectiv oferta.

Pe 7 septembrie 2009, potrivit unui comunicat, Kraft a oferit 300 de pence si 0,2589 actiuni noi pentru fiecare actiune Cadbury, evaluand compania britanica la 10,2 miliarde de lire sterline (16,7 miliarde de dolari). Conform cotatiei titlurilor Kraft din perioada respectiva, la un curs de schimb de 1,6346 dolari/lira, grupul american evalueaza fiecare actiune Cadbury la 745 de pence. Oferta Kraft depaseste cu 31% valoarea de piata a Cadbury, Kraft a lansat o ofertă publică de peste 10.5 miliarde lire(16.4 mld dolari) pentru cumpărarea Cadbury. Firma americana a oferit 300 de penny cash si 0,2589 de actiuni noi Kraft pentru fiecare actiune Cadbury, in speranta ca va reusi sa construiasca o "putere globala" in domeniul alimentar, care ar avea o cifra de afaceri de 50 de miliarde de dolari, însă compania britanică a respins oferta, sub pretextul că suma propusă subevaluează posibilităţile companiei Cadbury, iar acţionarii acesteia nu par entuziasmaţi de propunerea grupului american.

Potrivit reprezentantilor Kraft, din unirea celor doua grupuri ar reiesi o economie de 625 de milioane de dolari pe an din costurile pentru taxe si impozite.

În urma refuzului britanicilor, acţiunile Cadbury au crescut cu aproape 40%.

Acţiunile Cadbury au încheiat şedinţa de tranzacţionare de pe 31 decembrie 2009 la un preţ mai mare decât cel pe care se bazează oferta Kraft( cu 8% mai mare) În aceste condiţii, grupul american nu are altă opţiune decât să mărească oferta pentru a câştiga sprijinul acţionarilor companiei britanice.

Oferta va trebui înaintată până pe 19 ianuarie. După această dată, grupul poate licita mai mult numai dacă apare un alt cumpărător.

Initial, si producatorii de dulciuri Hershey si Ferrero, dar si fondurile de investitii KKR si Blackstonesi si-au aratat interesul fata de Cadbury. Cadbury a mai purtat discutii cu alta firma americana, Hershey, despre posibliatea unei preluari amicale. In afara de Hershey, si compania italiana Ferrero, proprietara intre altele a marcii Nutella, s-a declarat interesata de Cadbury.

Si firma elvetiana Nestle a urmarit, de asemenea, indeaproape evolutia acestui caz.

Surse apropiate discuţiilor au transmis, pentru agenţia internaţională de presă, că Ferrero nu va lansa deocamdata o oferta deoarece aceasta a încheiat discuţiile cu producătorul american de ciocolată Hershey, care, potrivit presei internaţionale, ar fi urmat să fie partenerul Ferrero într-o eventuală ofertă pentru Cadbury.

Pentru a face a doua ofertă de preluare a grupului britanic Cadbury( pentru a obtine lichiditati), Kraft Foods şi-a vândut afacerile cu pizza din SUA şi Canada contra 3,7 miliarde de dolari( In 2009, Kraft Foods a realizat o cifra de afaceri estimata la 2,1 miliarde de dolari in acest sector).

La numai o zi după anunţarea vânzării companiei specializată în produse oftalmologice Alcon către gigantul elveţian din industria farmaceutică Novartis pentru 28 de miliarde de dolari, Nestle a folosit 3,7 de miliarde de dolari din această sumă pentru achiziţia diviziei de pizza pentru SUA şi Canada de la Kraft Foods. Intrucat Nestle era putin prezent in sectorul pizza congelata din Statele Unite, grupul elvetian a decis sa isi consolideze prezenta si pe aceasta piata, care este cea mai importanta din lume (37 de miliarde de dolari de vanzari anuale). In 2009, Kraft Foods a realizat o cifra de afaceri estimata la 2,1 miliarde de dolari in acest sector, a tinut sa precizeze Nestle. Analiştii consideră că Nestle este avantajată prin preluarea afacerii cu pizza congelată, deoarece în recesiune, consumatorii preferă să manânce acasă, în loc de restaurante. Astfel, Kraft a renunţat la o afacere care ar putea să crească în perioada imediat următoare.

Mai importantă este decizia Nestle de a abandona preluarea Cadbury, dorită atât de mult de către Kraft Foods. Pentru Nestle, fuziunea cu Cadbury ar fi ridicat probleme de concurenţă, putându-se ajunge la situaţii de poziţie dominantă pe anumite pieţe. Din acest punct de vedere, Nestle a ocolit procedurile birocratice, a economist timp şi banii pe care ar fi trebuit să-i plătească consultanţilor în cazul în care ar fi optat pentru varianta Cadbury.

In decembrie 2009, Kraft a utilizat banii încasaţi de pe urma cedării afacerii cu pizza pentru majorarea cu 0,97 de dolari pe acţiune a ofertei făcute acţionarilor Cadbury, micşorând numărul acţiunilor proprii acordate la schimb. În acest fel, înlătură o parte dintre nemulţumirile acţionarilor faţă sumele cash, considerate prea mici, cu toate că valoarea totală rămâne neschimbată la 16,4 miliarde de dolari. Insa si aceasta oferta a fost respinsa de catre Cadbury, considerând preţul insuficient, şi a anunţat că se aşteaptă la creşteri ale cifrei de afaceri de 5-7% pe an în următorii patru ani.

Kraft nu se lasa batuta, si pe 19 ianuarie, Cadbury anunta ca a acceptat oferta de preluare in valoare de 19,44 mld. Dolari(11,9 miliarde de lire sterline/ 13,5 miliarde euro), din partea Kraft, decizie care pune capat unei perioade de independenta de aproape 200 de ani pentru cel mai popular producator de dulciuri din Marea Britanie.

Pretul la care s-a semnat acordul este de 840 pence pe actiune cash si capital, plus un dividend special de 10 pence pe actiune destinat actionarilor Cadbury. Diferenta de la 10,5 miliarde de lire (reprezentand prima oferta) la 11,9 miliarde lire va fi platita in numerar, pentru a multimi actionarii Kraft, printre care se numara miliardarul Warren Buffett, care s-au opus emiterii de actiuni noi pentru a cumpara Cadbury, relateaza presa straina.

Dupa mai mult de patru luni de discutii aprinse si declaratii acide, Cadbury a acceptat oferta gigantului american, in conditiile in care Kraft Foods s-a pliat pe interesele managementului si actionarilor producatorului britanic, marind valoarea tranzactiei si punand accentul pe lichiditati si pe actiuni oferite.

De ce tocmai Cadbury?( “Simptomul Cadbury”: Economiseşte sau dispari!)

Englezii ţin la companiile lor “naţionale”. Când una dintre acestea, de exemplu Cadbury este preluată de “un străin”, ei se simt lezaţi în mândria lor, de ca şi cum ar fi pierdut un meci de rugby pe Twickenham împotriva Franţei sau şi mai rău a Irlandei, fără să fi înscris niciun eseu. Este desigur o copilărie, dar ei suferă. Astfel putem înţelege starea lor de nemulţumire atunci când Kraft a preluat Cadbury (in ziua următoare anunţării preluării, pe paginile de net aparea anuntul: Cadbury does not longer speaks English).

“Dacă oamenii se tem de motivul pentru care Cadbury a fost preluată de Kraft, acesta este o consecinţă a lipsei banior puşi de o parte” spune astfel Martin Weale, co autor al unui raport privind perfomanţele guvernării laburiste în domeniul economic, elaborat de National Institute of Economic and Social Research, explicând că în cadrul unei economii cu un consum mare dar cu economisire mică, şansa preluărilor din afară creşte.

Ideea este că sunt foarte puţine companii engleze, care să deţină suficienţi bani pentru a cumpăra alte companii engleze… de anvergura unei Cadbury…sau să reziste asediului unei companii străine …de talia unei Kraft.

Aceasta este o consecinţă a politicilor economice ale guvernării laburiste.

Raportul National Institute of Economic and Social Research subliniază că politicile laburiste, gândite de teoreticianul Gordon Brown (actualul premier fiind “eminenţa cenuşie” a economiştilor partidului în ultimul deceniu) au picat chiar testul la care le-a supus politicianul Gordn Brown: stabilitate şi creştere pe o perioadă lungă de timp, buget echilibrat de-a lungul ciclurilor economice.

Astfel este subliniat foarte apăsat faptul că datorită politicilor laburiste, economia britanică a performat mai bine în ultimul deceniu (până la declanţarea crizei) decât celelalte din G-7.Este drept, este subliniat la fel de apăsat faptul că în ultimii ani ai guvernării laburiste (97 – 2009) economia britnaică a performat mai slab decât în ultmii ani ai celei conservatoare (79 – 1997).

Formarea unei noi entitati Kraft-Cadbury a reprezentat o schimbare de 180 de grade pentru producatorul britanic si presedintele sau, Roger Carr. Acesta a catalogat in repetate randuri Kraft ca fiind “un conglomerat cu o dezvoltare inceata”, cerandu-le actionarilor sa nu permita “furtul” companiei pe care o conduce.

Conditiile preluarii companiei britanice(CE impune Kraft vanzarea fabricii Kandia, pentru ca deja detine 50% din piata)

Comisia Europeana a aprobat, in conformitate cu regulamentul UE privind concentrarile economice, proiectul de achizitie a societatii Cadbury PLC din Regatul Unit de catre societatea Kraft Foods Inc. din SUA prin oferta publica. Decizie este conditionata de cesionarea activitatilor Cadbury de fabricare de ciocolata din Polonia si din Romania.

Ambele companii sunt prezente pe piata din Romania, Cadbury prin reprezentantul local Kandia-Excelent, iar Kraft prin Kraft Foods Romania.

In tabelul de mai jos sunt prezentate distributiile consumului de ciocolata din Romania, in functie de marci. Trebuie sa precizez, deasemenea ca anul Kraft este impartit pe trimestre: Q1( ian-feb-martie), Q2(aprile-mai-iunie), Q3(iulie-aug-sept) si Q4(oct-nov-dec).

|VALUE SHARE |January 2009 | Q1 | Q2 | Q3 | Q4 |January 2010 |

| MILKA |33% |29% |26% |26% |29% |32% |

| POIANA |13% |11% |10% |9% |11% |11% |

| AFRICANA |6% |6% |5% |5% |4% |5% |

| CADBURY |11% |12% |13% |15% |13% |13% |

| HEIDI |10% |9% |11% |11% |8% |8% |

| SUPREME |0% |5% |7% |6% |5% |4% |

| OTHERS |28% |28% |29% |29% |29% |28% |

CHOCOLATE |  |  |  |  |  |  | |

[pic]

Asadar, in Romania, liderul pe piata ciocolatei este Kraft, urmat de Cadbury. Astfel, se intelege de ce gigantul american nu poate pastra si filialele Cadbury din Romania.

Daca ar ramane proprietarul operatiunilor locale ale Cadbury din Romania si Polonia, Kraft Foods Romania ar ajunge la o cota de piata de circa 70% pe segmentul tabletelor de ciocolata, adica pe o pozitie dominanta in dezacord cu reglementarile de concurenta.

Comisarul pentru concurenta, Neelie Kroes, a declarat: „Sunt multumita ca, datorita masurilor corective propuse, proiectul de preluare nu ar avea efecte negative nici asupra concurentei in Europa, nici asupra consumatorilor.”

Kraft este o societate internationala producatoare de alimente si bauturi care isi desfasoara activitatea in mai mult de 150 de tari. Cadbury este un producator si comerciant mondial de produse de ciocolata si de dulciuri care isi desfasoara activitatea in peste 60 de tari.

Atat Kraft, cat si Cadbury sunt actori importanti in sectorul produselor de ciocolata din Europa. Datorita principalelor sale marci de ciocolata, Milka, Côte d'Or si Toblerone, Kraft dispune de o prezenta puternica in majoritatea statelor membre, cu exceptia Regatului Unit si a Irlandei, tari in care consumatorii prefera ciocolata traditionala britanica. Cadbury este lider de piata in Regatul Unit si in Irlanda, in special datorita marcii Dairy Milk, in timp ce in Europa continentala aceasta companie isi desfasoara activitatea in special in Franta, Polonia, Romania si Portugalia, prin marci locale pe care le-a achizitionat anterior.

Cota de piata a companiei Cadbury este foarte importanta in Regatul Unit si in Irlanda, insa gradul de penetrare a marcilor Kraft pe aceste piete ramane scazut. De altfel, marcile Kraft si Cadbury nu se afla in concurenta stransa una fata de cealalta, avand in vedere faptul ca exista o puternica preferinta a consumatorilor britanici si irlandezi pentru ciocolata britanica traditionala, comparativ cu ciocolata „de tip continental”. De aceea, Comisia a considerat ca nu exista probleme de concurenta nici pe piata britanica, nici pe cea irlandeza. Cu toate acestea, Comisia a identificat probleme de concurenta in sectorul produselor de ciocolata din Polonia si Romania, tari in care cotele de piata ale acestor doua companii sunt extrem de ridicate, iar marcile acestora sunt in stransa concurenta, in special pe piata tabletelor de ciocolata.

Pentru a rezolva aceste probleme, Kraft s-a angajat sa cesioneze activitatile Cadbury legate de fabricarea de dulciuri comercializate sub marca Wedel pe piata din Polonia si activitatile Cadbury in sectorul produselor de ciocolata din Romania.

Cadbury a cumparat in iunie 2007, prin fondul Vantas International, 93,2% din titlurile fabricii Kandia-Excelent din Bucuresti, listata la Bursa de Valori Bucuresti, de la Axis Investments si Meinl Bank, pentru aproape 100 milioane de euro. Ulterior, grupul a achizitionat participatiile minoritare si a delistat compania, in mai 2008.

Efectele preluarii companiei Cadbury(Kraft vrea să se extindă în Brazilia şi India)

Preluarea Cadbury va transforma Kraft in cel mai mare jucator din industria mondiala a dulciurilor, dezvoltandu-I operatiuniile in afara Americii de Nord si Europa. Si aceasta deoarece Cadbury este cea mai importanta companie pe piete precum India, Mexic, Brazilia, Egipt si Thailanda, potrivit Euromonitor International. Pietele in curs de dezvoltare genereaza aproximativ 38% din vanzarile globale ale Cadbury, spre deosebire de Kraft care totalizeaza 20%. Astfel, Cadbury are vanzari de aproximativ 500 mil. dolari in Mexic, in timp ce Kraft inregistreaza vanzari de 350 mil. dolari. De asemenea, achizitia Cadbury va majora vanzarile de guma de mestecat inregistrate de catre Kraft Foods.

Cadbury este atractivă pentru că are o rată a profitului şi o viteză de expasiune mai ridicată decât unele din afacerile cu produse alimentare ale Kraft. În plus producătorul britanic de ciocolată este bine reprezentat pe pieţe cu potenţial mare de creştere precum America Latină şi India, vizate de Kraft Foods

Potrivit reprezentantilor Kraft, din unirea celor doua grupuri ar reiesi o economie de 625 de milioane de dolari pe an din costurile pentru taxe si impozite.

Viitoarea companie va fi un lider global in industria dulciurilor, cu un portofoliu de peste 40 de branduri si venituri anuale de peste 100 milioane dolari.

Irene Rosenfeld, Chairman si CEO al Kraft Foods: "Avem un mare respect pentru brandurile, mostenirea si angajatii Cadbury. Speram ca vor continua sa se dezvolte si in cadrul Kraft Foods. Aceasta oferta reprezinta o oportunitate deosebita pentru actionarii Cadbury, oferindu-le atat valoare imediata, cat si potential ca parte a noii companii. Pentru actionarii Kraft, oferta transforma portofoliul, accelereaza cresterea pe termen lung si ofera perspectiva unor castiguri atractive, mentinand, in acelasi timp, disciplina financiara".

La randul sau, Roger Carr, Presedinte al Cadbury, a declarat: "Credem ca oferta reprezinta o valoare buna pentru actionarii Cadbury, care sunt multumiti de angajamentul pe care Kraft si l-a luat fata de mostenirea, valorile si oamenii nostri din intreaga lume. Vom colabora acum cu conducerea Kraft pentru a asigura succesul si cresterea acestei afaceri, in beneficiul clientilor, consumatorilor si angajatilor nostri".

“Dupa cum am mai declarat, credem ca cele doua companii sunt complementare. O combinatie Kraft-Cadbury va accelera cresterea prin majorarea expunerii in diverse categorii, locatii geografice si canale de distributie. Va genera de asemenea reduceri de costuri”, spune Mike Mitchell, un purtator de cuvant al Kraft.

Prin urmare, Kraft are sase luni sa gaseasca un cumparator pentru Kandia, iar consultantii au intrat in priza pentru tranzactia anului pe piata dulciurilor.

Vanzarea businessului de ciocolata al Cadbury in Romania, construit in jurul brandului local Kandia si estimat la o valoare de peste 50 mil. euro, este o miza mare pentru consultantii in fuziuni si achizitii pe o piata inghetata din 2009.

Vanzarea fabricii Kandia de catre Kraft Foods ar putea fi evenimentul anului 2010 pe piata locala a ciocolatei, iar consultantii spun ca sunt sanse mari ca tranzactia sa se semneze cu un investitor strategic. Fabrica a fost inaugurata in 2007, in urma unor investitii de 13 mil. euro, si produce atat ciocolata, cat si bomboane si prajituri. Cadbury Romania a avut in 2008 vanzari de 34 mil. euro, potrivit celor mai recente raportari ale companiei.

Jucatorii din piata se asteapta ca fabrica de ciocolata sa-si gaseasca un proprietar acceptat de Comisia Europeana pana la finele acestui an. Chiar daca va fi mandatata o banca de investitii din vestul Europei pentru aceasta vanzare, tranzactia va fi o oportunitate de business pentru consultantii locali pe M&A, pentru ca de obicei firmele care nu au oameni in Romania colaboreaza cu companii de consultanta implantate deja la nivel local.

Astfel, fabrica de ciocolata Kandia de pe Soseaua Viilor din Bucuresti va fi scoasa din nou la vanzare, la mai putin de trei ani de la achizitia producatorului Kandia-Excelent de catre englezii de la Cadbury intr-un deal de 100 mil. euro.

Criza a adus insa diminuarea multiplilor de evaluare a companiilor, astfel incat pretul la care se va tranzactiona in acest an fostul producator Kandia-Excelent va fi sensibil mai mic decat in 2007.

"Valoarea tranzactiei va fi probabil semnificativ mai mica decat cea a preluarii Kandia-Excelent de catre Cadbury. Depinde si de ce branduri vor fi vandute", a afirmat Ioana Filipescu. Si Jihad Jabra, proprietarul producatorului ciocolatei Primola, estimeaza ca fabrica de ciocolata a Cadbury din Romania va fi vanduta la un pret mult sub valoarea tranzactiei prin care englezii si-au facut intrarea pe piata in 2007 din cauza diminuarii multiplilor de evaluare a companiilor.

Businessul local al Cadbury pe segmentul ciocolatei ar putea fi evaluat la 50-70 mil. euro, adica la 50-70% din pretul platit de companie pentru Kandia-Excelent. In 2008, primul an operational al Cadbury in Romania, afacerile au ramas la acelasi nivel ca si in 2007, insa pierderile companiei s-au triplat, ajungand la 4,8 mil. euro.

Prin achizitia Cadbury la nivel international, Kraft redevine in 2010 proprietarul brandurilor Sugus si Silvana, pe care le-a vandut in urma cu patru ani companiei Kandia-Excelent pentru 10 mil. euro. Cele doua branduri, precum si liniile de productie ale acestor produse, ar putea fi vandute la pachet cu businessul de ciocolata preluat in Romania.

Si Magura e la vanzare

Magura, brandul numarul unu pe segmentul prajiturilor ambalate, va fi vandut la pachet cu tabletele, batoanele si pralinele din ciocolata din portofoliul companiei Cadbury Romania. Brandurile locale de ciocolata (Kandia, Laura, ROM, etc.) si de prajituri (Magura) ale Cadbury vor fi vandute catre un alt investitor. Kraft nu a luat inca o decizie legata de brandurile Sugus si Silvana din portofoliul Cadbury Romania.

Kraft Romania are in acest moment in portofoliu prajitura Poiana Dulce, care concureaza cu Magura, insa este la o distanta mare de brandul Cadbury ca si cota de piata.

Cine ar putea intra in cursa?

"Eu cred ca sunt sanse mai mari ca tranzactia sa se incheie cu un investitor strategic. Pentru companiile puternice, bine administrate si care nu s-au supra-indatorat, achizitiile au fost intotdeauna o optiune", a spus Paun. Directorul BAC Investment nu crede insa ca vor fi antreprenori romani pe lista celor interesati de preluarea fabricii Kandia, pentru ca, spune el, nu au bani si nici experienta necesara pentru a intra intr-un astfel de business.

Proprietarul Supreme Chocolat, care are brandul Primola, spune ca vede posibile ambele variante, atat vanzarea fabricii catre un producator de ciocolata de talie internationala, cat si catre un fond de investitii. In plus, el nu exclude posibilitatea ca in cursa pentru portofoliul de produse din ciocolata ale Cadbury Romania sa intre si antreprenori locali care detin lichiditati mari in acest moment.

Asadar, exista potentiali cumparatori, numai ca deocamdata, nici unul nu si-a manifestat dorinta de a cumpara una din afaceriile din Polonia sau Romania.

ANEXE

1) Partidul Laburist este principalul partid de stânga din Regatul Unit. Este unul dintre cele trei partide importante din Regatul Unit. Partidul se autodefineşte ca partid social-democrat, dar politica sa este de multe ori considerată a fi centristă sau chiar de centru-dreapta. Este membru al Internaţionalei Socialiste.

.

................
................

In order to avoid copyright disputes, this page is only a partial summary.

Google Online Preview   Download