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Gerenciamento da Capacidade de Produ??oPor: Bráulio WilkerDeterminar o nível ótimo de produ??o para atender a demanda é fundamental para a eficiência e eficácia da administra??o da produ??o. O desequilíbrio entre a capacidade e a demanda pode ter consequências econ?micas desastrosas para a organiza??o. O desafio é harmonizar, em todos os níveis, o grau de capacidade produtiva com o nível de demanda a ser atendida com o menor custo possível. Para isso é fundamental o planejamento e controle da capacidade produtiva.Que é capacidade?A palavra capacidade é comumente associada à ideia de volume máximo, espa?o ou quantidade máxima de alguma coisa (capacidade estática). Assim, dizemos que o tanque de combustível de um carro tem capacidade para 55 litros; um estacionamento tem capacidade para 220 carros; a capacidade do Maracan? é 82.238 espectadores. Os gerentes de produ??o a utilizam para designar a escala de opera??es. Por conseguinte, um estacionamento tem capacidade para 100 veículos, um reator tem capacidade para 200 litros, um teatro tem capacidade para 500 lugares. Entretanto, a dimens?o tempo deve ser adequadamente incorporada à utiliza??o dos ativos. Desta maneira, se um reator tem capacidade de 200 litros por hora, sua capacidade diária será 4800 litros por dia; se um teatro tem capacidade para 500 pessoas por apresenta??o de 2 horas, logo, sua capacidade diária será de 6000 pessoas por dia. Portanto, a capacidade de uma opera??o pode ser definida como a quantidade máxima de opera??es realizadas num espa?o de tempo em condi??es normais de trabalho.Capacidade de produ??o:Para Stevenson capacidade de produ??o refere-se ao teto de carga que uma unidade operacional pode suportar.Para Gaither e Frasier é “o maior nível de produ??o que uma empresa pode manter dentro de uma estrutura de programa??o de trabalho realista, levando em conta um período de inatividade normal e supondo uma disponibilidade suficiente de entradas para operar a maquinaria e o equipamento existente”.Para Moreira é a quantidade máxima de produtos e/ou servi?os que podem ser produzidos num determinado tempo.Medidas de capacidade:EmpresaCapacidade estáticaCapacidade de produ??oEstacionamentoNúmero de carrosQuantidade de carros por diaTeatroQuantidade de assentosNumero de espectadores por semanaMetalúrgicaQuantidade de homens e máquinasQuantidade de pe?as produzidas por mêsClassifica??o das capacidadesA capacidade pode ser classificada em capacidade instalada, de projeto, efetiva ou de carga e realizada. Capacidade instalada: ? a quantidade máxima que um sistema produtivo pode produzir ininterruptamente desconsiderando as perdas. Portanto, é a capacidade produtiva obtida numa jornada de trabalho de 24 horas ignorando as paradas para manuten??o e perdas decorrentes de erros de programa??o da produ??o. Exemplo: Uma refinaria de óleo tem capacidade de produzir 8 toneladas por hora. Qual é a capacidade instalada da refinaria? Capacidade instalada = 8 toneladas / hora x 24 horas x 30 dias = 8 x 24 x 30 = 5.760 toneladas por mês.Capacidade disponível ou de projeto: refere-se à capacidade máxima de um sistema produtivo numa jornada de trabalho sem considerar as perdas envolvidas. Exemplo: A refinaria do exemplo anterior tem 720 horas mensais de capacidade (24 x 30), sua capacidade disponível pode ser: Capacidade Disponível (CD)Um turnoUm turno diário com 8 horas cinco dias por semana. CD = 8 x 5 x 4 = 160 horas mensaisDois turnosDois turnos diários CD = 2 x (8 x 5 x 4) = 320 horas mensaisTrês turnosTrês turnos diários CD = 3 x (8 x 5 x 4) = 480 horas mensaisQuatro turnosQuatro turnos diários 8 horas cada um sete dias por semana (quatro equipes se revezam para manter funcionamento ininterrupto respeitando o descanso semanal). CD = 3 x (8 x 7 x 4) = 672 horas/mHoras-extrasCada hora trabalhada além da jornada de trabalho normal é somada à capacidade disponível.As tentativas de operar com a máxima capacidade disponível devem ser analisadas com cautela, pois, corre-se o risco de se operar em “deseconomia de escala”. Ou seja, aumenta-se o custo de produ??o com horas-extras, adicional noturno, e baixa qualidade e produtividade.Capacidade efetiva ou de carga: capacidade efetiva nada mais é que a capacidade disponível subtraídas das perdas planejadas dessa capacidade. As perdas planejadas s?o: setups (tempo de prepara??o), manuten??es preventivas, auditorias da qualidade, trocas de turnos, intervalos de opera??es, etc. Capacidade realizada: é a capacidade real em determinado período. Nada mais é que a capacidade resultante a da subtra??o das perdas n?o planejadas da capacidade efetiva. As perdas n?o planejadas s?o: ausência de matéria-prima, funcionários, energia, máquinas; deficiências de qualidade, manuten??o corretiva, etc.?ndices de Capacidade ?ndice de Eficiência: indica a eficiência do sistema produtivo na realiza??o das opera??es programadas. ?ndice de eficiência=Capacidade realizadaCapacidade efetiva×100?ndice de Utiliza??o: demonstra a percentagem de uso da capacidade disponível.?ndice de utiliza??o bruta= Capacidade efetivaCapacidade disponível×100?ndice de utiliza??o líquida= Capacidade realizadaCapacidade disponível×100?ndice de Disponibilidade: demonstra, percentualmente, quanto de um sistema produtivo encontra-se disponível.?ndice de disponibilidade=Capacidade disponívelCapacidade instalada×100Planejamento e Controle da Capacidade de Produ??oO planejamento e controle da capacidade têm como objetivo determinar a capacidade efetiva capaz de atender a demanda. Naturalmente, o planejamento da capacidade deve ser flexível o suficiente para reagir de forma coerente às flutua??es da demanda. Na prática, isso significa introduzir ou suprimir incrementos na capacidade física. Para isso, as empresas devem fazer previs?es da demanda futura considerando um período mínimo de 2 a 18 meses. No entanto, em muitos segmentos se faz necessário uma previs?o considerando prazos menores.Os níveis de capacidade devem ser definidos no médio e curto prazo de forma agregada. Isto é, as decis?es de capacidade devem ser tomadas de forma ampla e generalizada.Metas do planejamento e controle da capacidadeO planejamento e controle da capacidade (PCC) possui objetivos em diversos aspectos de desempenho:Reduzir custos pelo equilíbrio entre capacidade e demanda. Sem utiliza??o excessiva ou subutiliza??o da capacidade.Assegurar que toda demanda seja atendida sem perdas de receita.Aumentar o capital de giro pela redu??o de estoques.Aumentar a qualidade de produtos e servi?os e reduzir a probabilidade de ocorrência de erros.Aumentar a velocidade de resposta à demanda do cliente, seja pela gera??o de pequenos estoques, seja pela acertada previs?o da demanda.Flexibilidade: capacidade de responder a aumentos inesperados na demanda.Confiabilidade: fornecer o produto/servi?o sem interrup??es.Fases do planejamento e controle da capacidade de produ??oA tomada de decis?es nas quest?es referentes ao planejamento e controle da capacidade segue uma sequencia lógica. Inicialmente, prevemos a demanda e a capacidade em determinado período de planejamento. Em seguida, identificamos quais as políticas alternativas de capacidade que poderiam ser adotadas para atender de forma eficaz e eficiente as varia??es na demanda. Finalmente, selecionamos a política de capacidade com maior adequa??o as circunst?ncias.1a Fase: Previs?o da demandaPara Wilker, demanda é: (...)“ a quantidade de um determinado produto ou servi?o que os consumidores desejam adquirir num determinado período de tempo. Portanto, trata-se de um desejo, um plano. Mostra o máximo que um consumidor pode aspirar considerando o pre?o e sua renda.Por ser um desejo de adquirir, é uma aspira??o, um plano, e n?o a sua realiza??o. N?o se deve confundir demanda com compra, nem oferta com venda. Demanda é o desejo de comprar, oferta é o desejo de vender. A demanda se expressa por uma determinada quantidade em um dado período” (...)Os departamentos de vendas, marketing e de produ??o s?o os responsáveis diretos pela previs?o da demanda. Quando n?o estimamos a demanda corremos o risco de apenas reagir a eventos futuros sem nos prepararmos efetivamente para eles. Para que as previs?es da demanda possam ser úteis ao planejamento e controle da produ??o, três requisitos s?o essenciais:As previs?es devem ser expressas nas mesmas unidades de capacidade;Deve ser t?o exata quanto possível;Deve indicar a incerteza relativa. Em outras palavras, deve mostrar em que medida a demanda real pode diferir da demanda média prevista.DETERMINA??O DA DEMANDA E DA CAPACIDADEBasicamente há dois grandes grupos de modelos de previs?o de demanda:Modelos qualitativos: s?o, essencialmente, subjetivos. Normalmente s?o utilizados quando n?o há registros históricos do comportamento da demanda para subsidiar a previs?o. Comumente é feito por profissionais com ampla experiência de mercado. Modelos quantitativos: s?o modelos embasados no registro histórico da demanda como fonte para proje??es da demanda futura.SazonalidadeSazonalidade nada mais é que as varia??es de demanda que se repetem com o passar do tempo. As varia??es n?o s?o aleatórias, s?o padr?es repetitivos que podem ser previstos e adequadamente interpretados. Alguns produtos podem apresentar pouca sazonalidade, como arroz e produtos de higiene, outros, como brinquedos e agasalhos s?o produtos mais sazonais, ou seja, a demanda é maior em determinados períodos. A sazonalidade é a “ciclicidade da demanda”41795705015865002851150501586500119443550158650011944351988185EXEMPLOS DE PRODUTOS E SERVI?OS SAZONAISPRODUTOS:Alimentos (sorvetes, panetone)Material escolarBrinquedosFogos de artifícioMateriais de constru??oCobertores e agasalhosSERVI?OS:Pacotes turísticos nas fériasMédico EsporteEduca??oHospedagem00EXEMPLOS DE PRODUTOS E SERVI?OS SAZONAISPRODUTOS:Alimentos (sorvetes, panetone)Material escolarBrinquedosFogos de artifícioMateriais de constru??oCobertores e agasalhosSERVI?OS:Pacotes turísticos nas fériasMédico EsporteEduca??oHospedagem40132005552440FINANCEIRAS00FINANCEIRAS20453355528945CLIM?TICAS00CLIM?TICAS1949455527040FESTIVAS00FESTIVAS1633220446405CAUSAS DA SAZONALIDADE00CAUSAS DA SAZONALIDADE265303016135350035788601040765COMPORTAMENTAIS00COMPORTAMENTAIS1536701040765POL?TICAS00POL?TICAS4185285160655000114681016065500017894301034415SOCIAIS00SOCIAISA sazonalidade da demanda pode ocorrer em ciclos de um ano, um semestre, um mês, uma semana ou em um dia. A demanda pode ser baixa no início da semana e alta nos fins de semana, como em bares e restaurantes. A maneira como uma opera??o reage às flutua??es de demanda de ciclo curto é parcialmente determinada pelo tempo que os clientes est?o dispostos a esperar pelos seus produtos ou servi?os. Quanto menor a toler?ncia à espera por parte dos clientes, maior deve ser os recursos despendidos no planejamento das respostas às flutua??es de demanda de ciclo mais curto.Medi??o da capacidadeComo vimos, a dimens?o da capacidade deve ser expressa com o menor nível de ambiguidade possível, sem desconsiderar a dimens?o tempo na utiliza??o dos ativos. Nesta fase devemos determinar:Capacidade instalada;Capacidade disponível ou de projeto;Capacidade realizada;Grau de disponibilidade, eficiência, e utiliza??o.Outra medida importante a ser determinada é o grau de eficácia geral do equipamento (Overall Efectiveness Equipment: OEE). Desenvolvida por Cormac Campbell, da OEEE Consulting Ltd., a OEE trata-se de um método que considera três aspectos de desempenho: tempo disponível para uma opera??o; qualidade dos produtos / servi?os; tempo de ciclo (taxa de atravessamento). Essas três métricas s?o importantes indicadores de desempenho, entretanto, mostram um cenário incompleto da eficácia geral do maquinário. A OEE é o resultado da multiplica??o das três dimens?es individuais. Por exemplo, se um equipamento foi projetado para funcionar 10 horas, mas ele fica quebrado (parado) por três horas, sua disponibilidade é de 70%. Se o mesmo equipamento produz 95 pe?as que atendem os requisitos de qualidade num total de 100 pe?as produzidas, sua taxa de qualidade é de 95%. Da mesma forma, ao operar a 75 ciclos por minuto e considerando uma capacidade de projeto de 100 ciclos por minuto, logo, sua taxa de atravessamento é 75%. Neste caso, basta multiplicarmos a taxa de disponibilidade (70%) pela taxa de qualidade (95%) e pela taxa de atravessamento (75%). OEE= 0,7x0, 95x0, 75 = 0,5 OEE=50%2a FASE: POL?TICAS DE CAPACIDADEUma vez determinada a demanda e a capacidade, se faz necessário considerar as políticas de resposta às flutua??es da demanda. Existem três maneiras “puras” de se reagir frente às varia??es:Política de capacidade constante: despreza as varia??es e mantém constante as atividades;Política de acompanhamento da demanda: ajusta a capacidade em fun??o das varia??es da demanda;Política da demanda ou gest?o da demanda: objetiva ajustar a demanda tornando-a compatível com a capacidade.Normalmente, o que se vê é um misto das políticas acima, predominando, ora uma, ora outra.POL?TICA DE CAPACIDADE CONSTANTE Em uma política de capacidade constante (PCC) o volume agregado de produ??o é invariável diante das previs?es de flutua??o da demanda. Quando s?o processados materiais n?o perecíveis, cuja comercializa??o n?o ocorre t?o logo sejam processados, eles s?o colocados em estoque antes das vendas. Portanto, essa política é viável para produtos n?o perecíveis que apresentam reduzido grau de sazonalidade. Em uma PCC observamos padr?es de estabilidade de emprego, alta utiliza??o dos processos e a necessidade de estoques consideráveis. A grande maioria das empresas que adotam essa política cria altos níveis de estoques quando as vendas futuras s?o quase certas e cuja influencia da moda e do projeto é reduzida. Os principais problemas nessa política s?o os altos custos de financiamento e armazenagem dos estoques e baixa produtividade em decorrência do desperdício de recursos de pessoal. Em empresas prestadoras de servi?os, a PCC determina um funcionamento da opera??o em altos níveis de disponibilidade de capacidade, o que determina níveis de subutiliza??o da capacidade proibitivamente dispendiosos. Altos níveis de subutiliza??o só ser?o aceitáveis quando os custos de oportunidade das vendas individuais perdidas s?o muito altos, o que ocorre na venda de produtos de alta margem de lucro, como em imobiliárias e joalherias. Também podemos adotar uma capacidade levemente abaixo do maior nível de demanda esperado com o objetivo de minimizar o grau de subutiliza??o. A PCC em tempos de alta demanda pode deteriorar o servi?o ao cliente, gerando filas, longos períodos de espera e menor grau de personaliza??o no atendimento. Em períodos de baixa demanda observamos a imagem em espelho da situa??o anterior: ausência de filas, alta velocidade de processamento e altos índices de personaliza??o. A PCC está distante do desejável, entretanto, as vantagens de estabilidade e produtividade podem compensar os riscos de desagradar alguns clientes.POL?TICA DE ACOMPANHAMENTO DA DEMANDAA política de acompanhamento da demanda (PAD) busca adequar a capacidade ao níveis da demanda prevista. Trata-se de uma política mais adequada as situa??es em que n?o se pode estocar a produ??o, como na presta??o de servi?os e na fabrica??o de produtos perecíveis. Ao contrário da PCC, a PAD evita o desperdício de recursos de pessoal e a subutiliza??o da capacidade disponível. Nas situa??es nas quais a produ??o pode ser estocada, a PAD contribui para a redu??o dos estoques e, consequentemente, dos custos de financiamento e armazenagem. A PAD nos ensina que a capacidade deve ser continuamente ajustada para satisfazer a demanda. Uma demanda variável ao longo do ano significa variáveis níveis de pessoal ao longo do ano. Para isso, existem métodos para ajustar a capacidade:Contrata??o de horas extras e utiliza??o de tempo ocioso: aumentar o número de horas produtivas trabalhadas na produ??o.Ajustar o número de funcionários: contratar m?o-de-obra temporária em períodos de alta demanda e dispensá-los quando a demanda for baixa. Os custos dessa escolha incluem recrutamento, baixa produtividade uma vez que o novo funcionário inicia sua passagem pela curva de aprendizagem.Contrata??o em tempo parcial: nada mais é que uma varia??o da estratégia anterior. Contrata-se pessoal para trabalhar menos do que um dia normal. Pode ser uma estratégia interessante, entretanto, se os custos fixos do emprego forem altos, a utiliza??o dessa estratégia pode n?o valer a pena.Terceiriza??o: comprar a capacidade operacional de outras organiza??es. Esse método nos permite atender a demanda sem a necessidade de investirmos em capacidade. No entanto, a terceiriza??o pode sair muito cara. O terceirizado certamente desejará uma margem razoável de lucro no negócio. Além disso, corremos o risco de o subcontratado entrar no nosso mercado se tornando um concorrente.A ideia de ajustar a m?o-de-obra para atender a demanda numa prática de contratar e demitir é controversa por desconsiderar o lado humano do trabalho. Slack argumenta que:“? responsabilidade de qualquer empresa engajar-se em uma série de atividades que sejam capazes de manter o emprego em um nível mais estável. Contratar e demitir meramente por quest?es sazonais, que podem ser previstas com antecedência, é tratar os seres humanos de forma totalmente inaceitável. Mesmo a ideia de contratar pessoas por um contrato de curto prazo, na prática, leva ao oferecimento de condi??es de servi?o mais pobres e a um estado de permanente ansiedade sobre se v?o ser mantidas no emprego ou n?o... Em um mundo de negócios cada vez mais globalizado, em que empresas podem possuir filiais em diferentes países, os países que permitem a prática de contratar e demitir, provavelmente, ter?o suas fabricas reduzidas em tamanho quando comparados com os países cuja legisla??o inibe tal prática.”POL?TICA DE GERENCIAMENTO DA DEMANDASonho que qualquer gerente de produ??o, a demanda estável e uniforme reduz custos, melhora o servi?o, permite maior utiliza??o da capacidade e melhora o lucro potencial. Ciente disso, muitas organiza??es buscam administrar a demanda, transferindo seus picos para os períodos mais tranquilos. Administrar a demanda n?o é responsabilidade dos gerentes de produ??o, mas sim dos departamentos de marketing / vendas. Cabe ao gerente de produ??o avaliar o gerenciamento da demanda e assegurar que o sistema de produ??o satisfa?a a demanda mais estável. As principais estratégias para o gerenciamento da demanda s?o:Alterar a demanda: a principal maneira é alterando o pre?o. Promo??es e descontos em períodos de baixa procura. No inverno sorvetes, ventiladores estar?o em oferta. Outra estratégia é aumentar a publicidade para alavancar as vendas fora de época.Criar produtos e servi?os substitutos: consiste em desenvolver produtos e servi?os alternativos em períodos de baixa demanda. Uma sorveteria pode se transformar num cafeteria no invernoPOLITICAS DE CAPACIDADE NA PR?TICACada uma das políticas “puras” de capacidade descritas acima somente s?o viáveis quando suas vantagens compensam fortemente suas desvantagens. Frequentemente, as políticas puras n?o atendem todos os objetivos de competitividade. Estes compreendem, na maioria das vezes redu??o de custos, de estoques, e de investimentos em capital e ainda agilidade orientada para os clientes. Por esse motivo, muitas empresas escolhem uma política mista das três abordagens. Por exemplo: uma empresa pode ter pico de demanda no mês de janeiro e deslocar parte dessa demanda para o mês anterior por meio de descontos (política de gerenciamento da demanda). Ajustes na capacidade podem ser necessários para mudan?as amplas de demanda em períodos subsequentes (política de acompanhamento da demanda). Mesmo ajustando a demanda, esta pode n?o ser suficiente para eliminar a forma??o de estoques (política de capacidade constante).3a FASE: ESCOLHA DA POL?TICA DE CAPACIDADEAo decidirmos qual política de capacidade adotar, devemos levar em conta as consequências de cada política em seu contexto. Dois métodos s?o extremamente úteis no processo de avalia??o das consequências da adapta??o de politicas específicas de capacidade:Método das representa??es acumuladas de demanda e de capacidade;Teoria das filas.M?TODO DAS REPRESENTA??ES ACUMULADASA figura abaixo apresenta a previs?o de demanda agregada de um produto cujas vendas apresentam grande sazonalidade. Consideremos que a fabrica em quest?o possui uma capacidade de 300 toneladas por mês. A fabrica deve atender ao pico de demanda em setembro reservando tempo para os produtos passarem pelo sistema de distribui??o. Uma boa maneira de se determinar se a capacidade constante de 300ton/mês pode satisfazer à demanda é medir o grau de sobrecapacidade (áreas A e C) e o grau de subcapacidade (área B). Se o grau de sobrecapacidade for maior que o grau de subcapacidade, logo, a capacidade atual é viável, pois, basta que os estoques dos períodos de sobrecapacidade sejam utilizados nos períodos de subcapacidade.Essa abordagem, no entanto, apresenta problemas. Meses diferentes têm diferentes tempos produtivos. Alguns meses apresentam redu??o da disponibilidade, seja pela redu??o da disponibilidade de m?o-de-obra, seja pela redu??o da disponibilidade dos equipamentos. Outro problema é que a sobrecapacidade pode ocorrer depois que a demanda expirou. TEORIA DAS FILASO método das representa??es acumuladas somente é útil quando há possibilidade de se estocar os produtos acabados. Nas opera??es em que a estocagem é inviável, em raz?o de sua natureza, como em grande parte das opera??es de servi?os, um conjunto de problemas surge diante do planejamento e controle da capacidade.Por mais que nos esforcemos para prever a demanda com o menor nível de erro, n?o podemos saber exatamente quando cada cliente individual chegará e quanto tempo será consumido em seu processamento. Uma equa??o que descreve a probabilidade de chegada pode ser determinada, mas n?o o momento exato de cada chegada. Apesar da incerteza quanto ao tempo de chegada dos clientes e quanto ao tempo de processamento de cada cliente, eles chegam de acordo com uma distribui??o de probabilidades. Normalmente s?o processados pela lógica do FIFO (First In First Out, primeiro a entrar, primeiro a sair), aguardam o processamento, s?o processados por sistemas em paralelo e saem da opera??o. 3108960316865Atendentes em paraleloAtendentes em paralelo6610351089025Clientes em esperaClientes em espera431863548133043281601100455431863516814804328160225298043186352891155Como n?o podemos determinar quando cada cliente chegará, o desafio é saber quantos atendentes em paralelo precisam estar disponíveis para atender a demanda. Situa??o muito comum em bancos e supermercados, a chegada de muitos clientes simultaneamente e em quantidade superior a capacidade dos atendentes em processá-los gera fila. A situa??o oposta também ocorre, ou seja, clientes chegam com frequência menor e s?o atendidos rapidamente, alguns dos atendentes ficam ociosos. Muitas vezes a capacidade média é capaz de atender a demanda média, e pode existir tanto filas quanto ociosidade. Quando a capacidade é muito baixa (poucos atendentes) surgem filas e temos clientes insatisfeitos, a despeito da alta utiliza??o dos atendentes. Quando a capacidade é muito alta (muitos atendentes), os clientes esperam pouco e ficam satisfeitos, mas o grau de utiliza??o é baixo. O problema central neste caso é determinar o tempo de espera dos clientes e a utiliza??o do sistema. Mas como prever o tempo de espera e a taxa de utiliza??o?Existem diversos algoritmos para descrever e prever o comportamento de variados tipos de sistemas de filas. Por ser extremamente complexos para quase todas as hipóteses, exceto as mais elementares, há softwares específicos para prever o comportamento com filas. Numa situa??o elementar, os clientes chegam de forma aleatória e independente. Por mera conveniência matemática, admite-se que a distribui??o de Poisson descreva o número de chegadas por unidade de tempo e que a distribui??o exponencial negativa expresse o tempo de processamento. Probabilidade de haver clientes no sistema:Pn=λμnμ-λλProbabilidade do número de clientes no sistema ser maior que K:Pn>k=λμk+1Probabilidade do sistema estar ocioso:Pn=0=μ-λμProbabilidade do sistema estar ocupado:Pn>0=λμNúmero médio de clientes no sistema:NS=μ-λλNúmero médio de clientes na fila:NF=λ2μ(μ-λ)Tempo médio de espera na fila por cliente:TF=λμ(μ-λ)Tempo médio gasto no sistema por cliente: TS=1μ-λ DETERMINA??O DE LOTES MINIMOS DE FABRICA??OApesar de muito simples e obvio o planejamento de produ??o praticamente n?o existe ou ocorre de forma precária em muitas organiza??es, com exce??o das grandes empresas industriais. Um ponto importante para o sucesso do planejamento da produ??o é a correta previs?o da quantidade e do mix de produtos que se pretende vender. Portanto, a área comercial pode contribuir de forma eficiente para a produ??o fornecendo dados da previs?o da quantidade e do mix de produtos a serem vendidos. SETUP: TEMPO DE PREPARA??ONada mais é que o tempo gasto para preparar a máquina para produzir um outro modelo de produto. Um exemplo simples: Uma furadeira faz furos de determinado di?metro, quando desejamos fazer furos de outro di?metro precisamos trocar a broca. O tempo gasto para trocar a broca é o setup.LOTE MINIMO DE FABRICA??OImaginemos que uma tornearia recebe um pedido de cinco pe?as deferentes (pe?as A, B, C, D e E) e deve processá-los em um único torno. O pedido é de 400 pe?as de cada tipo por mês e a organiza??o precisa de cinco dias de produ??o para produzir 400 pe?as. A empresa trabalha 25 dias por mês. Portanto a empresa é capaz de produzir 400x5= 2000 pe?as por mês. Nos primeiros 5 dias, a tornearia produz 400 de A, nos próximos 5 dias de trabalho é produzido 400 pe?as de B e assim sucessivamente, até que nos últimos 5 dias produtivos do mês a empresa terminou o lote de 400 pe?as de E. Desta maneira s?o realizados apenas 5 setups (se cada setup demorar 20 minutos ser?o consumidos 1hora e 40 minutos de setups). Entretanto, se o cliente solicitar os cinco tipos de produtos na primeira semana a tornearia terá que se organizar para produzir lotes menores ( 80 pe?as de cada tipo, por exemplo). Para Graeml: “Lote mínimo de fabrica??o corresponde ao menor lote possível a ser produzido pela empresa de forma que o aumento do tempo dos setups n?o ultrapasse a capacidade disponível” Podem ser calculados pela seguinte fórmula: ’LMi=Din° de ciclosN°=Capacidade disponível-Capacidade efetivasetupsOnde:LMi = lote mínimo de fabrica??o do produto iDi = demanda do produto i no períodoN°= número de ciclos de fabrica??o. No exemplo acima, se produzirmos 80 pe?as ser?o 5 ciclos, pois 400/80=5.Pela análise das equa??es acima podemos inferir que:Quanto menor for o tempo de prepara??o, mais ciclos poder?o ser feitos o que implica em menores lotes de fabrica??o;O nível de estoque é diretamente proporcional ao tamanho dos lotes de fabrica??o. Em outras palavras, menores lotes significam estoques menores;Apesar da redu??o dos estoques o atendimento aos clientes melhora, pois produzimos menos, porém repetidas vezes;CONSIDERA??ES SOBRE A CAPACIDADE DE PRODU??O NO LONGO PRAZOA grande maioria das empresas precisa determinar o tamanho de sua capacidade produtiva em cada uma de suas instala??es. Um fabricante de autope?as, por exemplo, possui unidades produtivas com capacidades individuais de 1000 unidades por semana. Se operar com níveis de atividade inferior a 1000/semana, o custo médio de produ??o de cada produto aumentará em raz?o dos custos fixos serem cobertos por um menor número de unidades fabricadas. Os custos totais de um sistema produtivo industrial possuem elementos fixos (custos fixos, n?o dependentes da quantidade produzida) e variáveis (custos variáveis s?o custos que se tem para cada unidade produzida). A soma dos custos fixos e variáveis abarca o custo total de qualquer nível de output. Quando dividimos o custo total pelo nível de output temos o custo médio de produ??o. Pela análise das curvas de custo unitário para uma fabrica com diferentes capacidades percebemos que: Quando iniciamos uma atividade produtiva os custos fixos n?o s?o todos incorridos de uma vez. Ao contrario, ocorrem em “pontos de quebra” de custos fixos à medida que o volume aumenta. Isso evidência a “quebra teórica” do custo médio.Custos fixos n?o aumentam de maneira proporcional ao aumento da capacidade (economia de escala). Os custos fixos de uma organiza??o de 1000 unidades s?o menores que o dobro do de uma planta de 500 pe?as.Os custos de capital de uma fábrica n?o aumentam proporcionalmente a sua capacidade. ? mais fácil construir uma fábrica de 1000 unidades do que duas fábricas de 500 unidades.Podemos aumentar o nível teórico de capacidade de produ??o para além da capacidade da planta por meio do uso de horas extras o da contrata??o temporária de pessoal.Os custos de transporte podem ser maiores em opera??es grandes (deseconomia de escala). Por exemplo, se um fabricante fornecer a todo o mercado americano, de uma fábrica em S?o Paulo, todos os insumos dever?o ser trazidos de diversos países para um único local e todos os produtos enviados de lá para toda a América.Custos de complexidade s?o maiores quando a capacidade é maior. Maiores s?o os esfor?os de comunica??o e coordena??o necessários para gerenciar a opera??o produtiva. Nas situa??es em que a capacidade produtiva é reduzida, as tentativas de aumento de capacidade se deparam com gargalos do sistema. A teoria das restri??es estuda como diagnosticar e eliminar gargalos balanceando o fluxo de produ??o. Os aumentos na capacidade de produ??o pode levar uma opera??o do lucro ao prejuízo. Cada incremento de capacidade tem como consequência um ponto de descontinuidade (quebra) de custos fixos, ou seja, um gasto a mais passa a ser incorrido na opera??o. As opera??es apresentam baixa probabilidade de serem rentáveis com volumes de produ??o muito baixos. Se os pre?os forem maiores que os custos marginais, a receita excederá os custos totais. Entretanto, o nível de rentabilidade quanto o nível de atividade é igual a capacidade da opera??o pode n?o compensar os custos fixos extras de um incremento na capacidade. Isso pode tornar a opera??o n?o rentável. ReferênciasCHIAVENATO, Idalberto. Administra??o: teoria, processo e prática. 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