Curso de Extensão em Gestão Empresarial



APOSTILA

GESTÃO DE PESSOAS

“Os analfabetos do futuro não serão aqueles que não conseguem ler ou escrever, mas aqueles que não conseguirem aprender, desaprender, e reaprender.”

Alvin Tofler.

Sumário

1. Introdução à Gestão de Pessoas

2. As Diferentes Eras das Organizações

3. A Moderna Gestão de Pessoas

4. Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas

5. Recrutamento e Seleção de Pessoas nas Organizações

6. Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas nas Organizações

7. Aprendizagem nas Organizações

8. Cultura Organizacional

9. Resistência às Mudanças nas Organizações

10. Avaliação de Desempenho de Pessoas

11. Remuneração, Algo Mais Que Salário

12. Trabalho em Equipe nas Organizações

13. Motivação Humana no Trabalho

14. Liderança nas Organizações

15. Saúde, Segurança e Qualidade de Vida no Trabalho

16. Relações de Trabalho nas Organizações

17. Relações de Gênero nas Organizações

18. Bibliografia Recomendada para Aprofundamento

1. Introdução à Gestão de Pessoas

Existem muitas visões diferenciadas sobre a origem da Administração de Recursos Humanos. Entretanto, existe um certo consenso entre os estudiosos de que a ARH, de um modo informal, já existia nas primeiras civilizações mesopotâmicas (egípcia, hebréia, etc.). Posteriormente nos Impérios Babilônico, Medo-Persa, Grego e Romano a ARH se desenvolveu bastante. Os principais precursores da Administração Científica do Trabalho são os seguintes:

✓ Frederic Winslow Taylor (1856-1915): Esse engenheiro norte-americano foi o responsável pela difusão de idéias sobre organização nas empresas, tais como:

• Estudo de movimentos e tempos para a determinação do padrão de trabalho;

• Estudo do sistema de salários diferenciados;

• Divisão do trabalho;

• Seleção adequada dos trabalhadores de modo que cada um execute o trabalho para o qual está melhor preparado e é mais inclinado;

• Criação de espírito de colaboração entre a administração e os operários;

• Subdivisão da empresa em vários setores, criando o setor de Recursos Humanos (relações Industriais);

• Divisão do trabalho entre os vários departamentos, de acordo com o princípio da especialização.

✓ Henry Lawrence Gantt (1861-1919): Esse engenheiro norte-americano formulou várias teorias sobre relações humanas no trabalho, além de um sistema de remuneração de trabalhadores.

✓ Frank B. Gilbreth e Lílian M. Gilbreth (séc. XIX-XX): Este casal de norte-americanos dedicou toda a sua vida aos estudos dos movimentos no trabalho. Estabeleceram a seqüência do tipo de movimentos adequado para um trabalho mais rápido e eficiente.

✓ Henry Fayol (1841-1925): Nascido na Turquia e morreu em Paris, França. Fayol desenvolveu estudos sobre como dirigir pessoas e atividades. Destacou as qualidades exigidas de um gerente de empresas, para que obtenha êxito nas decisões administrativas (planejamento, organização, direção e controle).

Administração de Recursos Humanos (ARH), Administração de Pessoas, Gestão de Pessoas (GP), Gestão de Recursos Humanos (GRH) são termos utilizados como sinônimos para designar a área ou departamento da organização destinado ao gerenciamento das pessoas que ali trabalham. São atribuições da GP em uma organização:

• Traçar o perfil dos candidatos às vagas a serem preenchidas;

• Fazer o recrutamento e seleção de pessoas para ocupar cargos vagos;

• Cuidar da documentação pessoal dos funcionários;

• Informar os funcionários quanto aos seus direitos e deveres trabalhistas;

• Promover a capacitação, aprimoramento e desenvolvimento dos trabalhadores;

• Implementar políticas de cargos, salários e benefícios indiretos;

• Organizar o trabalho dos empregados de tal modo a aumentar a produtividade;

• Implementar programas de melhoria da qualidade de vida dos trabalhadores;

• Promover a assistência social com os trabalhadores e suas respectivas famílias;

• Implementar os programas de segurança organizacional;

• Mediar conflitos entre patrões e empregados;

• Outras atribuições

O Departamento de Gestão de Pessoas de uma grande organização, geralmente possui ligado a si os seguintes setores:

• Setor de pessoas – registro de funcionários, folha de pagamento, benefícios, obrigações legais, férias, 13.º salário, rescisões de contratos, resilições, outros.

• Treinamento e Desenvolvimento de pessoal – capacitar os recursos humanos contratados tanto no âmbito comportamental como nos aspectos técnicos específicos de suas atividades.

• Relações internas – elo de ligação entre os colaboradores e a direção da organização.

• Segurança industrial (organizacional) – conjunto de medidas adotadas visando minimizar os acidentes de trabalho, doenças ocupacionais, bem como proteger a integridade e capacidade do trabalhador. Envolve: EPI, CIPA, SESMT, PCMSO, PPRA, PPP.

• Segurança patrimonial – segurança dos bens da organização e atua na contra-espionagem industrial.

• Assistência social – responde pelo bem-estar e integração social dos funcionários.

Nas Micro e Pequenas Empresas a Gestão de Pessoas, geralmente, é realizada pelo Departamento de Pessoas (DP).

As profundas e rápidas mudanças no cenário mundial em decorrência da supremacia da Era da Informação sobre a Era Industrial mudaram as Relações Industriais em Administração de Recursos Humanos e esta em Gestão de Pessoas. Os novos desafios do terceiro milênio, como a globalização, tecnologia, informação, conhecimento, serviços, ênfase no cliente, qualidade, produtividade e competitividade passaram a exigir uma profunda mudança estrutural, comportamental e cultural, ou seja, uma nova forma de administração de talentos e do capital intelectual. No contexto atual, o conceito de GP está baseado nas pessoas como parceiros da organização, ou seja, as pessoas são vistas como seres humanos, como ativadores inteligentes de recursos organizacionais e como parceiros proativos. Assim, as práticas modernas de Gestão de Pessoas envolvem seis processos básicos:

1. Processos de agregar pessoas

2. Processos de aplicar pessoas

3. Processos de recompensar pessoas

4. Processos de desenvolver pessoas

5. Processos de manter pessoas

6. Processos de monitorar pessoas

1.1 Objetivos do Estudo da Gestão de Pessoas

Diante do contexto apresentado, o estudo da Gestão de pessoas, tem como objetivos levar o aluno/empresário a:

• Consolidar conceitos relacionados à Gestão de Pessoas

• Conhecer os processos básicos da Gestão de Pessoas

• Compreender os desafios da Gestão de Pessoas

• Conhecer as políticas de Gestão de Pessoas mais utilizadas pelas organizações hodiernamente

• Compreender os mecanismos práticos da Gestão de Pessoas e sua importância nas organizações

2. As Diferentes Eras das Organizações

As organizações estão passando por mudanças e transformações a cada dia:

▪ Introduzindo novas e diferentes tecnologias;

▪ Modificando os seus produtos ou serviços;

▪ Alterando o comportamento das pessoas;

▪ Mudando os seus processos internos.

As organizações estão sempre mostrando diferentes características na sua estrutura e nos seus processos. Essas alterações provocam constantes impactos na sociedade e na vida das pessoas, acelerando cada vez mais as mudanças ambientais.

Três eras das organizações no século XX: i) Era de industrialização clássica; ii) Era de industrialização neoclássica; iii) Era da informação e do conhecimento.

Era da Industrialização Clássica

Período: 1900 a 1950. Representa o período da industrialização brasileira (Revolução Industrial Brasileira).

Características das organizações no período:

▪ Formato piramidal;

▪ Criação do modelo burocrático;

▪ Centralização das decisões no topo das organizações;

▪ Criação de regras e regulamentos para disciplinar e padronizar o comportamento dos participantes.

A cultura organizacional predominante era voltada para o passado e para a conservação das tradições e valores ao longo do tempo. As pessoas eram consideradas recursos de produção, juntamente com outros recursos organizacionais, como máquinas, equipamentos e capital.

A Gestão de Pessoas = Relações Industriais. Existiam três fatores tradicionais de produção: i) Natureza – Matéria-Prima; ii) Capital – recurso financeiro; iii) Trabalho – Produção. O lado humano da organização era esquecido. O homem era considerado um apêndice da máquina.

O mundo estava mudando devagar. As mudanças eram: Lentas, Suaves, Progressivas, Paulatinas, Previsíveis.

Era da Industrialização Neoclássica

Período: 1950 a 1990.

▪ Teve o seu início com o final da segunda grande guerra mundial.

▪ O mundo começou a mudar mais intensamente.

▪ As mudanças passaram a ser mais rápida, mais intensas e pouco previsíveis.

▪ A velocidade da mudança começou a aumentar.

As transações comerciais passaram da amplitude local para regional, de regional para internacional e tornaram-se gradativamente mais intensas.

▪ A competição entre as empresas ficou mais acentuada.

▪ O velho modelo burocrático, centralizador e piramidal tornou-se inflexível e vagaroso demais para acompanhar as mudanças que ocorriam no ambiente.

As organizações tentaram novos modelos de estrutura que pudessem proporcionar-lhes mais inovação e melhor ajustamento às novas condições. Nesse período, houve uma melhoria, mas não o suficiente, pois não removia o emperramento da estrutura funcional. Houve a fragmentação das grandes organizações em unidades estratégicas de negócios para torná-las melhor administráveis e mais ágeis.

A cultura organizacional deixou de privilegiar as tradições passadas e passou a concentrar-se no presente, enquanto o conservantismo cedeu lugar à inovação. As Relações Industriais foi substituída por Administração de Recursos Humanos. As pessoas passaram a ser vistas como recursos vivos e não como fatores apenas de produção. A tecnologia passou por incrível e intenso desenvolvimento e começou a influenciar poderosamente a vida dentro das organizações e as pessoas que delas participavam. Na década de 1980 o mundo continuava mudando. E as mudanças já eram muito velozes e rápidas.

2.3 Era da Informação e do Conhecimento

Teve seu início por volta de 1990. É a época que estamos vivendo atualmente. Suas características principais são as mudanças, que tornaram-se rápidas, imprevistas, inesperadas. Peter Drucker foi o arauto que anteviu essa poderosa transformação mundial.

A tecnologia trouxe desdobramentos imprevistos e transformou o mundo em uma aldeia global. A informação (Internet inaugurada em 1995) passou a cruzar o planeta em milésimos de segundo. A tecnologia da informação provocou o surgimento da globalização da economia: a economia transformou-se em economia mundial e global.

A competitividade tornou-se mais intensa entre as organizações. O mercado de capitais passou a migrar volatilmente de um continente para outro em segundos à procura de novas oportunidades de investimentos, ainda que transitórias.

A estrutura organizacional anterior tornou-se insuficiente para dotar as organizações da agilidade, mobilidade, inovação e mudança necessárias para suportar as novas ameaças e oportunidades. Os processos organizacionais tornaram-se mais importantes do que os órgãos que constituem a organização. Os cargos e funções passaram a ser constantemente definidos e redefinidas em razão das mudanças no ambiente e na tecnologia. Os produtos e serviços passaram a ser continuamente ajustados às demandas e necessidades dos clientes mais exigentes.

A estrutura das organizações passou a utilizar equipes multifuncionais de trabalho com atividades provisórias voltadas para missões específicas e com objetivos definidos. A organização do futuro vai funcionar sem limites de tempo, espaço ou distância. Haverá uso totalmente diferente do espaço físico. Escritórios com salas particularizadas darão lugar a locais coletivos de trabalho. As funções de retaguarda serão realizadas na casa dos funcionários. As organizações virtuais serão interligadas eletronicamente e sem papelórios, trabalhando melhor, de maneira mais inteligente e mais próxima do cliente.

O recurso mais importante deixou de ser o capital financeiro e passou a ser o conhecimento. O dinheiro continua a ser importante, mas mais importante ainda é o conhecimento sobre como usá-lo a aplicá-lo rentavelmente. O emprego começou a migrar intensamente do setor industrial para o setor de serviços. O trabalho manual foi substituído pelo trabalho mental, apontando para uma era da pós-industrialização fundamentada no conhecimento.

As pessoas – e seus conhecimentos e habilidades mentais – passaram a ser a principal base da nova organização. A Administração de Recursos Humanos cedeu lugar a uma nova abordagem: a Gestão de Pessoas. As pessoas deixaram de ser simples recursos (humanos) para serem vistas como seres dotados de inteligência, conhecimentos, habilidades, personalidades, aspirações e percepções.

A cultura organizacional sofreu forte impacto do mundo exterior e passou a privilegiar a mudança e a inovação voltadas para o futuro e para o destino da organização. As mudanças passaram a ser rápidas, velozes, sem continuidade com o passado, trazendo um contexto ambiental de turbulência e de imprevisibilidade.

3. A Moderna Gestão de Pessoas – GP

3.1 Introdução à Moderna Gestão de Pessoas

A gestão de pessoas assume atualmente um novo e importante papel porque os seres humanos se constituem o maior ativo das organizações. Atrair, desenvolver e manter profissionais talentosos e qualificados, alinhados com os valores e a cultura da empresa é uma preocupação presente no dia-a-dia das organizações. Ao atuar em segmentos altamente competitivos, as organizações mantêm um amplo programa de benefícios e investimos constantemente no aperfeiçoamento de toda a equipe, visando desenvolver as competências necessárias e garantir uma atuação em sintonia com as suas metas e as rápidas mudanças que acontecem no mundo. Portanto, a gestão de pessoas com foco em resultados, o trabalho em equipe, a iniciativa e a responsabilidade profissional são elementos que fazem parte do perfil requerido dos profissionais contratados pela Gestão de Pessoas.

Uma das áreas empresariais que mais sofre mudanças é a área de Recursos Humanos (RH). As mudanças são tantas e tamanhas que até o nome da área está mudando de Administração de Recursos Humanos (ARH) para Gestão de Pessoas (GP) – Mais recentemente fala-se em Gestão com Pessoas.

3.2 O Novo Contexto da Gestão de Pessoas

O contexto da Gestão de Pessoas é formado por pessoas e organizações. As pessoas passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações, e estas dependem daquelas para poderem funcionar e alcançar sucesso. De um lado, o trabalho toma considerável tempo de vida e de esforço das pessoas, que dele dependem para sua subsistência e sucesso pessoal. Separar o trabalho da existência das pessoas é muito difícil, quase impossível, em face da importância e impacto que nelas provoca. Assim, as pessoas dependem das organizações onde trabalham para atingir os seus objetivos pessoais e individuais. Crescer na vida e ser bem-sucedido quase sempre significa crescer dentro das organizações. De outro lado, as organizações dependem direta e irremediavelmente das pessoas para operar, produzir seus bens e serviços, atender seus clientes, competir nos mercados e atingir seus objetivos globais e estratégicos. Com toda certeza, as organizações jamais existiriam sem as pessoas que lhes dão vida dinâmica, impulso, criatividade e racionalidade. Na verdade, cada uma das partes depende da outra. Uma relação de mútua dependência na qual há benefícios recíprocos. Uma relação de duradoura simbiose entre pessoas e organizações.

Vivemos em uma sociedade de organizações, pois nascemos nelas, aprendemos nelas, servimo-nos delas, trabalhamos nelas e passamos a maior parte de nossas vidas dentro delas. Dentro desse contexto, fica difícil estabelecer uma separação entre o comportamento das pessoas e o das organizações. As organizações funcionam através das pessoas que delas fazem parte, que decidem e agem em seu nome. Vários termos são utilizados para definir as pessoas que trabalham nas organizações: funcionários, empregados, pessoal, trabalhadores, operários, recursos humanos, colaboradores, associados, talentos humanos, capital humano, capital intelectual etc.

Até pouco tempo atrás, o relacionamento entre pessoas e organizações era considerado antagônico e conflitante. Acreditava-se que os objetivos das organizações – como lucro, produtividade, eficácia, maximização da aplicação de recursos físicos e financeiros, redução de custos – eram incompatíveis com os objetivos das pessoas – como melhores salários e benefícios, conforto no trabalho, lazer, segurança no trabalho e no emprego, desenvolvimento e progresso pessoal. A solução empregada era a do tipo ganhar-perder: se uma parte leva tudo, a outra fica sem nada. Em uma situação de recursos limitados e escassos, se uma parte ganha mais, ela o faz à custa da outra. Sem dúvida, era uma solução limitada, estreita e com pouca visão. Verificou-se que, se a organização quer alcançar os seus objetivos da melhor maneira possível, ela precisa saber canalizar os esforços das pessoas para que também estas atinjam os seus objetivos individuais e que ambas as partes saiam ganhando. Modernamente, a solução do tipo ganhar-ganhar no jogo de interesses envolvidos é a preferida. Trata-se de uma solução que requer negociação, participação e sinergia de esforços.

Assim, o contexto em que se situa a Gestão de Pessoas é representado pelas organizações e pelas pessoas. Em resumo, as organizações são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. E para as pessoas, as organizações constituem o meio pelo qual elas podem alcançar vários objetivos pessoais com um mínimo de tempo, esforço e conflito. Muitos dos objetivos pessoais jamais poderiam ser alcançados apenas por meio do esforço pessoal isolado. As organizações surgem para aproveitar a sinergia dos esforços de várias pessoas que trabalham em conjunto. Sem organizações e sem pessoas certamente não haveria a Gestão de Pessoas. Termos como empregabilidade e empresabilidade são usados para mostrar, de um lado, a capacidade das pessoas de conquistar e manter seus empregos e, de outro, a capacidade das empresas para desenvolver e utilizar as habilidades intelectuais e competitivas de seus membros.

3.3 Pessoas como Recursos ou como Parceiros da Organização

Nos tempos atuais, as organizações estão ampliando a sua visão e atuação estratégica. Todo processo produtivo somente se realiza com a participação conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. Os fornecedores contribuem com matérias-primas, insumos básicos, serviços e tecnologias. Os acionistas e investidores contribuem com capital e investimentos que permitem o aporte financeiro para a aquisição de recursos. Os empregados contribuem com seus conhecimentos, capacidades e habilidades, proporcionando decisões e ações que dinamizam a organização. Os clientes e consumidores contribuem para a organização adquirindo seus bens ou serviços colocados no mercado. Cada um dos parceiros da organização contribui com algo na expectativa de obter um retorno pela sua contribuição. Cada parceiro está disposto a continuar investindo seus recursos na medida em que obtém retornos e resultados satisfatórios de seus investimentos. Graças ao emergente sistêmico – que é o efeito sinergístico da organização -, esta consegue reunir todos os recursos oferecidos pelos diversos parceiros e alavancar seus resultados. Todos os parceiros são indispensáveis para o sucesso da empresa. Acontece que o parceiro mais íntimo da organização é o empregado: aquele que está dentro dela e que lhe dá vida e dinamismo.

Dentro desse contexto, a questão básica é escolher entre tratar as pessoas como recursos organizacionais ou como parceiros da organização. Os empregados podem ser tratados como recursos produtivos das organizações: os chamados recursos humanos. Como recursos, eles precisam ser administrados, o que envolve planejamento, organização, direção e controle de suas atividades, já que são considerados sujeitos passivos de ação organizacional. Daí a necessidade de administrar os recursos humanos para obter deles o máximo rendimento possível. Neste sentido, as pessoas constituem parte do patrimônio físico da contabilidade da organização.

Mas as pessoas podem ser visualizadas como parceiros das organizações. Como tais, elas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, capacidades e, sobretudo, o mais importante aporte para as organizações – a inteligência, que proporciona decisões racionais e imprime o significado e rumo aos objetivos globais. Desse modo, as pessoas constituem o capital intelectual da organização. As organizações bem-sucedidas se deram conta disso e tratam seus funcionários como parceiros do negócio e não mais como simples empregados contratados. Assim, a Gestão de Pessoas se baseia em três aspectos fundamentais:

• As pessoas como seres humanos: dotados de personalidade própria, profundamente diferentes entre si, com uma história particular e diferenciada, possuidores de conhecimentos, habilidades, destrezas, e capacidades indispensáveis à adequada gestão dos recursos organizacionais. Pessoas como pessoas e não como meros recursos da organização.;

• As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais: como elementos impulsionadores da organização e capazes de dota-la de inteligência, talento e aprendizados indispensáveis à sua constante renovação e competitividade em um mundo de mudanças e desafios. As pessoas como fonte de impulso próprio que dinamiza a organização e não como agentes passivos, inertes e estáticos;

• As pessoas como parceiros da organização: capazes de conduzi-la à excelência e ao sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na organização – como esforço, dedicação, responsabilidade, comprometimento, riscos etc. – na expectativa de colher retornos desses investimentos – como salários, incentivos financeiros, crescimento profissional, carreira etc. Qualquer investimento somente se justifica quando traz um retorno razoável. Na medida em que o retorno é bom e sustentação ou aumento do investimento. Daí o caráter de reciprocidade na interação entre pessoas e organizações. E também o caráter de atividade e autonomia e não mais de passividade e inércia das pessoas. Pessoas como parceiros ativos da organização e não como meros sujeitos passivos.

A moderna gestão de pessoas procura tratar as pessoas como pessoas e, simultaneamente, como importantes recursos organizacionais, mas rompendo a maneira tradicional de tratá-las meramente como meios de produção. Pessoas como pessoas e não simplesmente pessoas como recursos ou insumos.

4. Planejamento Estratégico de Gestão de Pessoas

Definição: Planejamento Estratégico é a mobilização de todos os recursos da empresa no âmbito global visando atingir objetivos definidos previamente. É um planejamento global a curto, médio e longo prazo. É uma metodologia gerencial que permite estabelecer o caminho a ser seguido pela empresa, visando elevar o grau de interações com os ambientes interno e externo.

Componentes Básicos do Planejamento Estratégico: O Planejamento Estratégico procura responder a questões básicas, como:

• Por que a organização existe? (Missão)

• O que a organização faz?

• Como a organização faz?

• Onde a organização está?

• Onde a organização quer chegar? (Visão)

• Como a organização irá chegar lá? (Estrtatégia)

FIGURA 1

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4.1 Fases do Planejamento Estratégico de GP

a) Formulação dos objetivos organizacionais: A empresa define os objetivos globais que pretende alcançar em longo prazo e estabelece a ordem de importância e prioridade em uma hierarquia de objetivos.

b) Análise interna das forças e limitações da empresa: Faz-se uma análise das condições internas da empresa para permitir uma avaliação dos principais pontos fortes e dos pontos fracos que a organização possui. Os pontos fortes constituem as forças propulsoras da organização que facilitam o alcance dos objetivos organizacionais - e devem ser reforçados, enquanto os pontos fracos constituem as limitações e forças restritivas que dificultam ou impedem o seu alcance - e que devem ser superados.

c) Análise externa: Trata-se de uma análise do ambiente externo à empresa, ou seja, das condições externas que rodeiam a empresa e que lhe impõem desafios e oportunidades.

d) Formulação das Alternativas Estratégicas: As alternativas estratégicas constituem os cursos de ação futura que a organização pode adotar para atingir seus objetivos globais. De um modo genérico, o Planejamento Estratégico da organização refere-se ao produto (bens que a organização produz ou serviços que presta) ou ao mercado (onde a organização coloca seus produtos ou bens ou onde presta seus serviços).

✓ Missão: A missão representa a razão da existência de uma organização. Significa a finalidade ou o motivo pelo qual a organização foi criada e para o que ela deve servir. Uma definição da missão organizacional deve responder a três perguntas básicas: Quem somos nós? O que fazemos? E por que fazemos o que fazemos? É importante conhecer a missão e os objetivos essenciais de uma organização, porque se as pessoas não sabem porque ela existe e para onde ela pretende ir, elas jamais saberão o melhor caminho a seguir. E se não conhecem a missão da organização, as pessoas se tornar errantes e sem saber o caminho para a sua realização.

✓ Visão: A visão é a imagem que a organização tem a respeito de si mesma e do seu futuro. É o ato de ver a si própria projetada no espaço e no tempo. Toda organização deve ter uma visão adequada de si mesma, dos recursos de que dispõe, do tipo de relacionamento que deseja manter com seus clientes e mercados, do que fazer para seus clientes e mercados, do que fazer para satisfazer continuamente as necessidades e preferências dos clientes, de como irá atingir os objetivos organizacionais, das oportunidades e desafios que se deve enfrentar, de seus principais agentes, de que forças a impelem e em que condições ela opera. A visão está mais voltada para aquilo que a organização pretende ser do que para aquilo que ela realmente é.

✓ Estratégia organizacional A estratégia organizacional é um conjunto de manobras que se desenvolve em um ambiente competitivo: aproveitar as oportunidades externas e esquivar-se das ameaças ambientais ao mesmo tempo em que se aplicam mais intensamente as forças internas e se corrigem as fraquezas internas. A estratégia organizacional representa o caminho escolhido pela empresa para enfrentar as turbulências externas e aproveitar os seus recursos da melhor maneira possível. A estratégia parte dos objetivos estratégicos da missão e da visão que se pretende realizar e é balizada por dois tipos de análise. De um lado, a análise ambiental para verificar e analisar as oportunidades que devem ser aproveitadas e as ameaças que devem ser aproveitadas e as ameaças que devem ser neutralizadas ou evitadas. De outro lado, a análise organizacional para verificar e analisar os pontos fortes e fracos da empresa.

2. Modelo de substituição de postos-chave

É um modelo que recebe os nomes de mapas de substituição ou organograma de encarreiramento para o planejamento de funcionários. Trata-se de uma representação visual de quem substitui quem na eventualidade de alguma vaga futura dentro da eventualidade de alguma vaga futura dentro da organização. A montagem do sistema requer um organograma com informações fornecidas pelo sistema de informação gerencial. Cada retângulo do organograma apresenta o nome do funcionário com algumas informações para tomada de decisão. Cada funcionário é classificado em três alternativas de promovabilidade:

A: funcionário pronto para promoção imediata; B: funcionário que requer maior experiência no cargo atual; C: funcionário com substituto já preparado.

Além disso, o desempenho de cada funcionário é avaliado da seguinte maneira:

1) Desempenho excepcional.

2) Desempenho satisfatório.

3) Desempenho regular.

4) Desempenho fraco.

Cada retângulo do organograma de substituição apresenta o nome e a idade do funcionário no segmento superior e, no segmento inferior, o nome dos possíveis substitutos, com seus nomes e idades, antecedidos pela classificação de promovabilidade e avaliação do desempenho.

A Figura abaixo considera a informação mínima para uma tomada de decisão a respeito de futuras substituições dentro da organização em função de status dos vários candidatos internos. Esse status depende de duas variáveis: desempenho atual e promovabilidade. O desempenho atual é obtido através das avaliações de desempenho, opiniões dos demais gerentes, pares e subordinados. A promovabilidade futura é baseada no desempenho atual e nas estimativas de sucesso futuro nas novas oportunidades. Muitas empresas utilizam sistemas sofisticados através da tecnologia da informação com inventários e registros que oferecem amplas informações como formação escolar, experiência profissional anterior, cargos ocupados, desempenho, aspirações e objetivos pessoais etc.

3. Modelo baseado no fluxo de pessoal

É um modelo que mapeia o fluxo das pessoas para dentro, através e para fora da organização. A verificação histórica desse movimento de entradas, saídas, promoções e transferências internas permite uma predição a curto prazo das necessidades de pessoal da organização. Trata-se de um modelo vegetativo e conservador, de natureza contábil, adequado para organizações estáveis e sem planos de expansão, nas quais a preocupação é apenas preencher as vagas existentes e dar continuidade ao cotidiano.

Este modelo pode antecipar as conseqüências de contingências, como a política de promoções da organização, aumento de rotatividade ou dificuldades de recrutamento etc. É muito útil na análise das conseqüências do sistema de carreiras, quando a organização adota uma política coerente nesse sentido.

5. Definição do Perfil, Recrutamento e Seleção de Pessoas nas Organizações

5.1 Definição de Perfil Profissional

Contratar bons profissionais é um desafio há mais de 2 mil anos e ainda é hoje uma das tarefas mais trabalhosas. Contratar é o processo de ajustar entre si três entidades complexas e em constante mutação: uma pessoa, uma empresa e o mercado. Um dos grandes desafios da contratação é encontrar a pessoa com o perfil desejado para ocupar o cargo e exercer a função.

Ex.: Perfil de um Administrador.

✓ Cosmovisão (visão ampla da realidade)

✓ Capacidade para liderança e motivação

✓ Capacidade de transformar conceitos teóricos em prática

✓ Boa comunicação verbal

✓ Boa comunicação escrita

✓ Bom relacionamento interno e com clientes

✓ Capacidade de planejamento e controle

✓ Responsabilidade

✓ Dedicação ao trabalho

✓ Ética pessoal e profissional

✓ Respeito à hierarquia organizacional

✓ Marketing pessoal

✓ Outros

5.2 Recrutamento de Pessoas nas Organizações

Recrutamento é o conjunto de práticas e processos usados para atrair candidatos para as vagas existentes ou potenciais. Quase todas as empresas mantêm um cadastro de candidatos, o qual é constantemente alimentado por ofertas espontâneas, indicações, apresentações e outros meios. Ao abrir uma vaga, o ponto de partida para o recrutamento é a pesquisa nesse cadastro.

A pesquisa tem de se feita em função das características que se deseja para a pessoa que deve ocupar a vaga. A maioria das empresas dispõe de um banco de dados em computador para as informações importantes sobre os candidatos cadastrados como nome, idade, experiência profissional e profissão, ou seja, o Curriculum Vitae do candidato.

Só é possível recrutar a pessoa certa se soubermos antecipadamente o perfil desejado para essa pessoa, isto é, suas características pessoais e profissionais. Só é possível ter êxito no processo de recrutamento se tivermos esse perfil bem definido. Para a definição do perfil correto é preciso saber o que se espera do candidato, isto é, o que ele vai fazer.

Tipos de Recrutamento: Interno e Externo.

Um ponto importante a ser considerado em qualquer recrutamento é a prioridade que se deve dar ao recrutamento interno. O aproveitamento do pessoal da empresa, em geral, motiva todos os empregados, sinalizando a disposição de promover a “prata da casa” e mostrando a intenção de criarem perspectivas de carreira. Além disso, costuma ser mais rápido, pois as pessoas estão disponíveis e as vagas são preenchidas mais depressa. O custo de admissão é praticamente nulo. Se houver uma boa avaliação dos candidatos, a probabilidade de acerto tende a ser maior, uma vez que eles já estão na empresa e são conhecidos. Se o processo de promoções não for bem administrado, pode gerar frustrações nos que não forem promovidos. Se a empresa pretende adotar a prática de recrutamento interno de forma sistemática, deve recrutar e selecionar pessoas com potencial de crescimento, prover um bom treinamento e ter um sistema adequado de avaliação das qualificações e do potencial do pessoal.

O recrutamento externo traz pessoas com novas experiências, conhecimentos e percepções, que podem colaborar para aperfeiçoar os procedimentos da empresa e para sensibilizar a administração para o ambiente externo e o mercado. O ideal é mesclar os dois tipos de recrutamento, embora priorizando o interno. Nada deve ser rígido em administração. As pessoas recrutadas externamente têm, em geral, mais espírito crítico para avaliar as práticas e procedimentos.

Métodos de Recrutamento Externo

• Anúncios na mídia

• Tabuletas na porta

• Informações em quadros de avisos

• Apresentações ou indicações

• Indicação de empregados

• Apresentações espontâneas

• Agências de emprego

• Intercâmbio com outras empresas

• Anúncios em revistas técnicas

• Instituições de formação de mão-de-obra especializada (escolas)

• Sites especializados de oferta e procura de mão-de-obra

5.3 Seleção de Pessoas nas Organizações

A Seleção abrange o conjunto de práticas e processos usados para escolher, dentro os candidatos disponíveis, aquele que parece ser o mais adequado para a vaga existente.

Métodos Usados na Seleção

• Analise de Currículo

• Entrevista na unidade de seleção

• Informações de pessoas confiáveis

• Testes-técnico-profissionais

• Testes psicológicos

• Dinâmica de grupo

• Entrevistas pelas chefias futuras

• Informações de empregos anteriores

• Informações cadastrais

• Exame médico

O Que um Entrevistador Procura em um Candidato?

Freqüentemente um entrevistador questiona: "O que devo perguntar a este candidato para saber se ele possui compromisso com o trabalho?" As 13 perguntas a seguir, pretendem obedecer a uma certa cronologia, simulando assim uma entrevista de seleção.

1 - Qual a sua data de nascimento?

2 - Você é casado(a)? Quantos filhos possui?

3 - Porque você deseja trabalhar em nossa Organização?

4 - Por que motivo você saiu de seu último emprego?

5 - O que você tem a dizer sobre a última empresa na qual trabalhou?

6 - Fale sobre um sucesso profissional seu.

8 - Você possui religião? Qual? Fale-me a respeito.

9 - O que entende por empreendedorismo?

10 - Você se considera uma pessoa empreendedora? Por quê?

11 - Você se considera persuasivo(a)?

12 - Quais são seus projetos de vida?

13 - Você pratica algum tipo de esporte?

5.4 AS "PEGADINHAS" DAS ENTREVISTAS DE SELEÇÃO

Cristina Balerini: Jornalista do Grupo Catho

Quem participa de um processo seletivo, geralmente, fica temeroso à espera das tão famosas perguntas: “fale-me de você”, “quais seus pontos fortes”, “fale de seus pontos fracos”... Mas o que será que o selecionador espera ouvir de resposta? O que exatamente ele quer saber do candidato? Conversamos com duas consultoras do Grupo Catho, Ana Paula Dias e Paula Coutinho, para saber como o candidato deve se comportar nesses momentos.

Segundo Ana Paula Dias, ao fazer essas perguntas, o selecionador deseja conhecer um pouco da personalidade do candidato e se ele está adequado às exigências do cargo. “Nestes casos, o ideal é que o profissional mencione apenas aspectos positivos de seu comportamento, mesmo quando falar de seus pontos fracos. É importante dizer, por exemplo, que é perfeccionista, autocrítico, pois são características que na verdade serão interpretadas como positivas. Além disso, ainda falando de pontos negativos, pode-se mencionar características técnicas, porém nestes casos é importante destacar que já está se aperfeiçoando”.

Mas será que dá para estabelecer uma resposta padrão? Ana Paula diz que não, pois depende do histórico profissional do candidato. Mentir, jamais; omitir é perdoável, por isso, responda apenas àquilo que o selecionador está perguntando. Ana Paula alerta que é perfeitamente possível perceber se o candidato está mentindo. “Isso vai depender muito da segurança que o profissional irá passar no momento da entrevista, porém, mesmo que a mentira não seja percebida no momento da entrevista, muito provavelmente ela será descoberta no momento de se conferir as referências profissionais ou até mesmo no dia-a-dia do profissional, caso o mesmo venha a ser contratado, o que com certeza irá prejudicar a sua imagem dentro da empresa”.

Mas, atenção! Todo cuidado é pouco, pois ao responder a essas perguntas, você pode dar uma resposta inadequada.

“O candidato deve procurar ser objetivo durante a entrevista e não se estender demais em assuntos que possam trazer algum ponto negativo referente a sua vida profissional”, comenta a consultora Paula Coutinho. E Ana Paula aproveita para enfatizar a importância de treinar antes de ir para uma entrevista de emprego, e a partir deste treino, avaliar o que pode ou não ser dito. “Existem algumas perguntas que são muito freqüentes durante um processo seletivo, como por exemplo: ‘Por que deixou o emprego anterior?’, ‘Fale sobre seu chefe’, ‘O que suas referências dirão ao seu respeito?’... O profissional deve treinar para estas questões e analisar quais os pontos negativos que surgem das mesmas e que devem ser disfarçados ou menos enfatizados”.

Seu corpo fala por você!

No momento da entrevista, o candidato deve tentar se manter o mais tranqüilo possível. O selecionador também está atento a qualquer pequeno gesto. “Evite colocar pertences na mesa do entrevistador; não fique colocando a mão no cabelo a todo o momento (esta atitude deixa claro certo nervosismo)... Além disso, desligue o celular para não passar uma impressão negativa ao selecionador, explica Ana Paula.

O selecionador está de olho em tudo que se passa durante o processo seletivo, pois qualquer atitude do candidato pode indicar uma característica de seu perfil, que será condizente ou não com a vaga em aberto. Por este motivo o profissional deve sempre estar atento a suas atitudes, inclusive durante um café.

“Gestos de apoio, como olhar nos olhos ou balançar a cabeça para quem está falando, criam empatia (a menos que a outra pessoa perceba que você está escondendo sentimentos). Todos podem controlar a linguagem corporal, até certo ponto (mas não totalmente). Em resumo, siga as seguintes dicas: escolha suas palavras com muito cuidado e seja o mais sincero possível para não ser traído pelo corpo”, diz Paula, que ainda dá mais algumas dicas para que você preste atenção aos seus gestos:

Ouço e aprovo - A cabeça pende e o olhar é amistoso, mostrando atenção e aprovação (mão no queixo é sinal de aprovação).

Estou atento - Os olhos atentos e o corpo inclinado para frente indicam atenção e interesse (sobrancelhas levantadas demonstram interesse).

Este é o meu ponto de vista - Gestos enfáticos com as mãos são uma forma de reforçar a mensagem verbal (mãos gesticulam para dar ênfase).

Não estou bem certo disso - Morder a caneta indica a necessidade de cuidado e atenção. Demonstra, ainda, medo e insegurança (o olhar de viés aumenta a incerteza).

Preciso de conforto - Uma mão afaga o pescoço e a outra abraça a cintura, indicando a necessidade de reafirmação (os braços apegam-se ao corpo, como forma de autoconsolo).

Dúvidas e mais dúvidas - Massagear a região entre os olhos (fechados) revela conflito interno em relação ao que está sendo dito (olhos fechados e sobrancelhas franzidas expressam dúvida).

”Procuramos profissionais dinâmicos, pró-ativos, organizados, de fácil relacionamento interpessoal”...

Pois é. Você se depara com uma vaga com esses pré-requisitos e não sabe o que fazer? Como deixar isso claro para o selecionador? Veja o comentário de Ana Paula: “Este tipo de característica não deve ser mencionada no currículo, pois são informações subjetivas e que não podem ser avaliadas por meio de um documento. No currículo o profissional deve citar apenas situações concretas, ou seja, os resultados alcançados com seu trabalho, os conhecimentos e experiências na área de interesse, formação etc. No entanto, características subjetivas devem ser mencionadas no momento da entrevista, onde terá oportunidade de relacioná-las ao seu dia-a-dia de trabalho, dando maior credibilidade a elas.”

Ana comenta, ainda, que esses pontos serão mais demonstrados que propriamente citados, no entanto, caso o selecionador questione sobre eles, o ideal é mencioná-los junto a um exemplo do dia-a-dia de trabalho, pois desta maneira dará maior credibilidade ao diálogo. Além disso, mesmo antes de ser questionado, se o entrevistado perceber a importância de determinada característica, poderá enfatizá-la, embutindo a mesma em algumas questões.

Veja algumas perguntas e as respostas mais adequadas, segundo a consultora Paula Coutinho:

- Como você descreve sua própria personalidade?

Nunca descreva sua personalidade como MARCANTE, DIFÍCIL ou FORTE – para o selecionador estas características podem denotar uma pessoa “encrenqueira”, difícil de se conviver no dia-a-dia, ou forte demais a ponto de ser intransigente. Tente passar uma idéia de personalidade cooperativa, entusiasta, criativa, conciliadora, objetiva e prática. E fale de sua marca registrada: o que diferencia você das outras pessoas?

- Por que você quer sair da empresa?

Todo profissional entra em uma organização para resolver problemas. Se, passado muito tempo e sem uma clara visão externa da empresa, ele começa a FAZER PARTE do problema, está na hora de mudar de emprego (antes que façam isso por ele). Como dizer isso de forma mais amena para os recrutadores? Aí vão, novamente, respostas prontas que sempre funcionam: ‘Procuro novos desafios’, ‘Eu tenho um bom potencial, o mercado está ruim, mas eu acredito em mim’.

- Quais seus objetivos em longo prazo?

Fale em termos profissionais, sendo bem objetivo: ser diretor de engenharia, gerente-geral ou algo similar. Mostre que traçou metas, pretende fazer cursos, MBA e idiomas.

- Quais são seus objetivos em curto prazo?

Seja específico. "Quero ser gerente de vendas, por exemplo, ou outro cargo ascendente em minha carreira", lembrando sempre o cargo em questão.

- O que você procura em um determinado emprego?

Desafio, envolvimento e chance para contribuir para a empresa.

- Você é capaz de trabalhar sob pressão e com prazos definidos?

Sim. Dê exemplos de seus trabalhos anteriores.

- Por que você acha que devemos contratá-lo?

Conte os benefícios que você vai trazer e como pode, com seu desempenho, gerar lucros para a empresa.

- Liste as cinco maiores realizações em sua carreira ou em seu emprego atual.

Escolha bem essas realizações e mencione aquelas mais recentes e condizentes com seu objetivo profissional.

- Quanto tempo necessita para trazer uma contribuição para a nossa empresa?

Desde o primeiro dia e cada dia mais à medida que conhecer melhor a organização.

- Quanto tempo pretende ficar conosco?

Enquanto houver oportunidade para crescer, progredir e contribuir para a empresa.

- O que você acha do seu chefe anterior ou atual?

Nunca se deve falar mal. Cite algo positivo relacionado ao perfil profissional do mesmo, como "acho que é um profissional competente."

- Você poderia descrever alguma situação na qual seu trabalho tenha sido criticado?

Não deve reconhecer críticas ao seu trabalho, mas dizer que, às vezes ele foi discutido, mas não criticado.

- Você é um líder? Dê exemplo.

Responda a essa pergunta com realizações do seu passado.

- Você ajudou a reduzir custos? Como?

Exemplifique com resultados e realizações.

- O que os seus subordinados pensam de você?

Resposta sugerida: "competente, sou respeitado e admirado".

- Fale sobre você.

Essa resposta deve ser muito bem-praticada. Procure ser sucinto, direto e focalize os resultados. Fale somente sobre assuntos profissionais.

- O que suas referências vão falar a seu respeito?

Tente vender. Demonstre que eles vão falar positivamente a seu respeito, com elogios por sua capacidade de atingir resultados positivos. Aproveite para apresentar sua lista de referências nessa hora.

- Que tipo de decisões são mais difíceis para você?

Deve demonstrar sua capacidade analítica e dizer que aborda o processo decisório de forma lógica, identificando as alternativas e as premissas da decisão. Como ser humano, deverá dizer que as decisões mais difíceis são as aquelas referentes à vida de seus subordinados.

- O que você sente dificuldade para realizar?

Outra vez não se deve mencionar nada negativo, só positivo. Dizer que enfrenta as necessidades de seu trabalho e que não escolhe serviço.

- Com que tipo de pessoa você encontra dificuldade para trabalhar?

Novamente não mencione nada de negativo. Diga que você se adapta às necessidades do trabalho e que se relaciona facilmente, tanto com operários como com a diretoria da empresa.

- Se pudesse começar tudo de novo, o que faria diferente em sua carreira?

Deve mostrar ser uma pessoa segura. Dizer que basicamente não mudaria nada. Obviamente, existem pequenas coisas na nossa carreira que poderiam ter sido feitas melhores e deveriam ser corrigidas. Procure não mencioná-las.

5.5 DICAS DE EENTREVISTA DE SELEÇÃO

Fonte: O Estado de São Paulo, 26/02/2007 – Por Juliana Portugal

MANTENHA A NATURALIDADE

- Essa é a primeira dica básica de especialistas: fale sobre você com calma e sem exageros.

Passar por diversas fases, concorrer com centenas de candidatos e ficar na espera de uma aprovação são motivos de ansiedade ou até angústia na procura de um emprego. Mesmo assim, é na hora da entrevista que o coração dispara de vez.

O psiquiatra Leonard F. Verea afirma que, ao depositar todas as suas expectativas em torno da entrevista, o candidato se torna mais frágil. “Na pior das hipóteses o que pode acontecer é não conseguir a vaga e ele tem de estar preparado para isso”.

Para que o resultado não ser negativo, o entrevistado tem que criar na empresa o desejo de tê-lo como parte da equipe. E só irá conseguir mostrar que é necessário por meio das competências, expostas com naturalidade.

Para sentir-se melhor preparado, o candidato deve buscar várias informações da empresa em que pretende ingressar. “Hoje em dia a maioria tem sites, que podem ser uma boa ferramenta para conhecer mais a história da companhia”. E se o candidato souber usar as informações que conseguiu durante a entrevista, de maneira pertinente, certamente ganhará pontos positivos com o entrevistador.

CUMPRIMENTO

“Nunca subestime a força que a primeira impressão pode causar”. Essa frase traduz toda a preocupação que o candidato deve ter com roupas, postura e vocabulário.

É importante estar concentrado desde o primeiro minuto. Por isso é fundamental que o candidato ao cumprimentar o entrevistador aperte sua mão com firmeza e olhe em seus olhos, dica que aliás vale também para o decorrer da entrevista. Quanto às roupas, aconselha-se evitar saias ou vestidos curtos, decotes ou cores berrantes, referindo-se aos trajes femininos. “O melhor é optar por trajes sociais com cores sóbrias (azul escuro, cinza, preto)”.

A professora explica que chegar à entrevista com roupa decotada, perfume e maquiagem carregada, no caso das mulheres, pode passar uma imagem errada, de que é uma pessoa extravagante demais e que quer esconder a sua essência.

Existem alguns sinais que devem ser evitados durante a entrevista. Por exemplo, se o entrevistado estiver com braços e pernas cruzados demonstra que está fechado para o diálogo, sem vontade para desenvolver qualquer assunto. “Bater os dedos na mesa mostra que o candidato está muito tenso e que o assunto em questão o está deixando mais nervoso ainda”. Outra dica: não gesticule demais. “Usar muito as mãos para falar supõe alta ansiedade”. Outro alerta importante: não fale sem parar, porque corre o risco de dizer coisas inúteis ou até sem sentido.

PERFIL PROFISSIONAL E PESSOAL EM FOCO

O RH atenta para onde o candidato olha diante de uma pergunta.

É muito comum os entrevistadores fazerem “pegadinhas” e com isso eles analisam como o candidato reage a essas perguntas. “Se o entrevistado olhar para cima significa que ele está pensando, se olhar para baixo é porque não sabe”.

Alguns gestos também ajudam o RH a identificar se a pessoa tem realmente interessa naquela vaga. Um deles é sentar-se mais próximo à mesa. Estes sinais fazem parte de um processo inconsciente e por isso o candidato deve estar atento para não se prejudicar.

Outro cuidado que os candidatos devem ter é com o currículo. “Todas as informações contidas nele são sempre checadas. Por isso não invente nada”

DICAS IMPORTANTES

Antes da entrevista...

• Chegue com antecedência

• Leve um currículo atualizado

• Pesquise mais informações sobre a empresa

• Procure mais detalhes sobre o cargo pretendido

Durante a entrevista...

• Cumprimente o entrevistador com firmeza

• Converse olhando nos olhos

• Mantenha o tom da voz adequado

• Incline-se na direção do interlocutor

• Demonstre otimismo

• Dê respostas objetivas

• Não pergunte aspectos pessoais do entrevistador, nem dos objetos e fotos da sala

• Não fale gírias

• Apresente-se de forma polida

• Roupas e maquiagem devem ser o mais neutras possível

As perguntas mais feitas...

• Por que você se acha capaz de assumir o cargo?

• Baseado em quais de suas experiências você se acha capaz de trabalhar conosco?

• Qual ou quais de suas habilidades podem ajudar no crescimento da empresa?

• Por que você aceitaria este cargo?

• Fale um pouco sobre você!

5.6 O PROFISSIONAL DO SÉCULO XXI

Revista Época On Line - Por Graziela Salomão

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Atitude, autoconhecimento e vontade de aprender mais são as principais características de quem quer conquistar o sucesso na carreira.

Ter curso superior ou falar muitas línguas não é mais a definição de um bom profissional. O mercado de trabalho precisa de pessoas com características comportamentais mais fortes aliadas às antigas exigências. As palavras-chaves do profissional do século XXI são atitude e vontade de aprender mais.

Para Maria da Conceição Uvaldo, psicóloga do Serviço de Educação Profissional da Universidade de São Paulo, o que distingue os melhores profissionais do mercado é a disponibilidade de aprender e lidar com as transformações. “A velocidade de mudanças hoje em dia é muito rápida e é preciso ficar sempre conectado com o que acontece na sua área”, explica.

Outra característica marcante, ressaltada pela analista e psicóloga especializada em Psicologia do Trabalho Lígia Guerra, é o autoconhecimento. Para Lígia, só assim é possível respeitar e lidar com seus limites e de seus colegas de trabalho. Esse também é um dos destaques apontados pelo diretor-geral da consultoria Case Consulting Ricardo Bevilacqua. E ele dá um recado a quem quer crescer na carreira: “Não se esqueça de que quem controla sua carreira é você, e não o seu chefe. Tome as iniciativas e, para isso, é preciso conhecer seu valor e decidir aonde se quer chegar”.

A pedido de ÉPOCA Online, os especialistas deram dez dicas de como deve ser o perfil de um bom profissional que deseja alcançar o sucesso.

[pic]MARIA DA CONCEIÇÃO UVALDO, psicóloga do Serviço de Educação Profissional da Universidade de São Paulo:

[pic]Capacidade de aprender e lidar com as transformações facilmente

[pic]Manter-se constantemente atualizado

[pic]Facilidade de se relacionar.

[pic]Lidar bem com a diversidade de pessoas e situações

[pic]Competência, mostrando o que se é capaz de fazer

[pic]Gostar de desafios

[pic]Manter um bom relacionamento com o grupo de trabalho

[pic]Autopromoção na medida certa, no seu limite, para mostrar seus trabalhos

[pic]Pensar na sua aparência de acordo com cada profissão

[pic]Não esquecer que o lema deve ser ''aprender a aprender''

RICARDO BEVILACQUA, diretor-geral da consultoria Case Consulting:

[pic]Nível de energia alto para se converter à atividade e ao ritmo de trabalho

[pic]Ser surpreendente, trazendo novidades para quebrar paradigmas

[pic]Capacidade de analisar com clareza qualquer cenário. Ter o racional e diminuir o emocional ao tomar uma posição

[pic]Saber se comunicar clara e objetivamente

[pic]Ser criativo, pois sempre existe espaço para melhorias

[pic]Ter uma atitude vencedora para fazer as coisas acontecerem

[pic]Autoconhecimento para compreender o seu valor

[pic]Ser carismático para saber lidar com as pessoas e trabalhar em equipe

[pic]Saber o que está disposto a fazer para chegar ao ponto almejado

[pic]Mostrar seu potencial

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LÍGIA GUERRA - analista e especialista em Psicologia do Trabalho:

[pic]Saber lidar com as pessoas

[pic]Desenvolver o autoconhecimento

[pic]Ser diplomático, educado e, principalmente, saber ouvir

[pic]Vontade de fazer acontecer, evitando o amadorismo

[pic]Desenvolver metas a curto, médio e longo prazo. ''Quando se sabe o que quer fazer, é mais fácil chegar lá''

[pic]Ter senso crítico

[pic]Ter humildade e, sempre que necessário, buscar ajuda

[pic]Ter bom humor é imprescindível. ''Quem tem bom humor é mais carismático e mais lembrado na hora de indicação de uma vaga ou promoção''

[pic]Ser coerente com os próprios valores

[pic]Ter uma boa comunicação

6. Socialização, Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas nas Organizações

6.1 Socialização de Novos Empregados

O processo de “socialização organizacional” é uma alusão às diversas maneiras e formas de aprendizagem, pelas quais, as pessoas que assumem novos cargos, novos papéis ou status nas organizações têm de enfrentar para se manter como parte integrante da mesma. Os novatos ou recém-contratados para um cargo específico na organização, geralmente, são submetidos a programas de treinamento e orientações. A aprendizagem, como processo de socialização, seja ela explícita ou implícita, estrategicamente é parte integrante dos programas de treinamento. Mas de fato, alguma socialização ocorre quando uma pessoa se movimenta no interior da organização assumindo um novo papel.

A socialização envolve o ensino de valores, normas e padrões de comportamentos que, do ponto de vista organizacional ou do grupo, devem ser aprendidos pelos novos membros. Assim, para que o indivíduo possa conhecer uma situação organizacional e agir nela implica que este tenha desenvolvido algumas crenças, princípios e conhecimentos da vida organizacional.

Para Van Maanen (1989, p. 46) durante o processo de socialização nas organizações as pessoas se encontram em estado de transição e geralmente se encontram ansiosas. Tais pessoas são motivadas a diminuir sua ansiedade mediante o aprendizado das “exigências funcionais e sociais de seu novo papel”. Quando um indivíduo ultrapassa a fronteira organizacional está pré-disposto ao aprendizado, está buscando indícios sobre como proceder. Nesse clima, os superiores, os colegas e, até mesmo os subordinados e clientes “apóiam, orientam, impedem, confundem ou pressionam o indivíduo que está aprendendo uma nova função”.

A produtividade e a estabilidade das organizações dependem em grande parte da forma como os novos ocupantes de cargos vão executar suas tarefas. Pois o processo de socialização busca a uniformidade comportamental e a internalização de valores como base para a cooperação, participação e estabilidade do sistema.

No momento em que uma pessoa é submetida a um processo de transição, a despeito das informações que já, de antemão ela possui sobre seu novo papel, tal pessoa torna-se obrigada a modificar seu repertório de conhecimentos anteriores. Ao tornar-se membro da nova organização, o indivíduo terá o seu cotidiano modificado ou mesmo desmantelado. Vários aspectos de sua vida, tais como as amizades, as competências, os propósitos, as condutas, as expectativas, sofrem mutações diante da nova realidade.

Nesse sentido, a necessidade de auto-afirmação frente à organização torna-se a sua mais urgente tarefa. Nesta circunstância, o indivíduo busca construir um conjunto de normas e interpretações capazes de explicar e ao mesmo tempo tornar significante toda a gama de atividades existentes na organização.

O processo de socialização organizacional não ocorre como fruto do acaso. Existem formas distintas pelas quais o fenômeno se processa. Para Van Maanen (1995) existem sete estratégias, geralmente praticadas no processo de socialização, as quais podem ser utilizadas isoladas ou em conjunto. São elas: i) estratégias formais e informais de socialização; ii) estratégias individuais e coletivas de socialização; iii) estratégias seqüenciais e não-seqüenciais de socialização; iv) estratégias fixas ou variáveis de socialização; v) estratégias de socialização por competição ou por concurso; vi) estratégias de socialização em série e isoladas e; vii) estratégias de socialização por meio de investidura e despojamento.

De modo estratégico a socialização se dá por meio de diversas técnicas tanto na seleção quanto no programa de treinamento dos indivíduos. As organizações geralmente utilizam histórias, rituais e cerimônias, símbolos materiais e linguagem típica. Por meio dessas técnicas, a organização faz um trabalho de introjeção de seus valores nos indivíduos. Porém, esse processo é lento e não se dá por imposição, como uma lei a que todos os indivíduos tem que corresponder. A despeito de que as organizações se apresentam como uma força poderosa, os indivíduos são possuidores de seus próprios valores. Por mais que exista uma tentativa de unificar os valores dos indivíduos com os da organização, eles nunca serão completamente idênticos.

6.2 Treinamento de Pessoas nas Organizações

Treinamento é qualquer atividade que contribua para tornar uma pessoa apta a exercer sua função ou atividade, aumentar a sua capacidade para exercer melhor essas funções ou atividades, ou prepará-la para exercer de forma eficiente novas funções ou atividades.

As organizações precisam dispor de pessoas competentes e motivadas para produzir. As empresas não podem escolher se treinam ou não seus empregados, porque as pessoas são admitidas com qualificações genéricas e toda empresa tem suas peculiaridades. Sendo os recursos humanos mais importantes em qualquer organização, a capacitação e a motivação da equipe são indispensáveis para que o trabalho seja executado com eficiência e eficácia.

As empresas treinam para dispor de uma equipe de melhor nível e conseguir produtividade maior e resultados melhores. Treinamento não é algo que se faça uma vez para novos empregados: é usado continuamente nas organizações bem administradas. Cada vez que você mostra a uma pessoa como ela deve fazer o trabalho, dá uma orientação ou discute um procedimento, você está treinando.

6.2.1 Por que as empresas treinam?

A principal razão pela qual as empresas treinam é para proporcionar ao empregado novas habilitações ou melhorar as que ele já possui. Ele deve, portanto, produzir mais e melhor para a empresa, proporcionando um retorno ao investimento que a empresa fez em treinamento. Além disso, os seguintes fatores também são importantes:

✓ Toda empresa tem suas peculiaridades e especificidades que o empregado desconhece ao ser admitido. Os empregados são selecionados com base em suas qualificações gerais, e as empresas, muitas vezes, têm técnicas, tecnologias, políticas, normas e planos específicos, que precisam ser ensinados;

✓ Novas funções surgem e outras desaparecem; o conhecimento humano evolui, obrigando as pessoas a se atualizarem;

✓ Os bons profissionais gostam de aprender a evoluir. Uma empresa que não treina não agrada aos bons profissionais;

✓ O treinamento é um benefício que pode contribuir para atrair e reter bons profissionais.

Sendo assim, as empresas não têm escolha entre treinar ou não treinar. Elas são obrigadas a fazê-lo, e o fazem pelo menos no próprio trabalho por meio das orientações da chefia. Cada novo empregado, independente de seu treinamento prévio, formação ou experiência, precisa aprender a executar algumas tarefas específicas. Novas ocasiões para treinamento estão sempre surgindo:

✓ Quando um empregado é transferido ou promovido;

✓ Quando o trabalho muda e novas habilidades ou conhecimentos precisam ser aprendidos em função de mudanças na organização;

✓ Quando há avanços no conhecimento humano ou na tecnologia.

2. Tipos de Treinamento

Podemos classificar os tipos de treinamento quanto á forma de execução e quanto ao público alvo. Quanto à forma de execução, o treinamento pode ser no trabalho, formal interno ou formal externo.

✓ Treinamento no trabalho ou on-the-job: É aquele que ocorre no dia-a-dia. As principais formas de treinamento no trabalho são: orientação de chefia; estabelecimento de metas e avaliações; rotação de funções (job rotation) e incumbências especiais.

✓ Treinamento formal interno: É o treinamento programado e executado pela empresa exclusivamente para seus empregados, mas realizado fora do ambiente de trabalho. São cursos, palestras e seminários de capacitação, de aperfeiçoamento de desenvolvimento pessoal, para melhorar o desempenho das pessoas na função que exercem ou prepará-las para novas funções. O curso pode ser ministrado por pessoas da própria empresa ou pessoas contratadas com essa finalidade. A organização e a administração do curso cabem á empresa. O local do evento pode ser na própria empresa ou em hotel que tenha acomodações para esse tipo de treinamento. Vantagens: i) o treinamento pode ser projetado para atender especificamente as necessidades da empresa; ii) costuma atingir um número maior de participantes, reduzindo o risco de perda do investimento pela saída do pessoal treinado; iii) o custo per capita é mais baixo.

✓ Treinamento formal externo: É o treinamento aberto ao público, programado e executado por universidades e demais instituições de educação, de treinamento empresarial e de formação de mão-de-obra especializada. É um tipo de treinamento vantajoso para empresas que não precisam treinar muitas pessoas.

Quanto ao público alvo, o treinamento pode ser divido em: integração de novos empregados; formação de trainees; capacitação técnico profissional e desenvolvimento de executivos.

• Integração ou socialização de novos empregados: Já foi visto anteriormente.

• Formação de trainees: Destina-se ao treinamento de pessoal jovem, em geral de nível superior, com pouco tempo de empresa. A finalidade dos programas de trainees é preparar pessoas para assumir uma função executiva na organização. Abrange um programa de integração completo e detalhado, uma formação técnica nos aspectos de maior interesse da empresa.

• Capacitação técnico-profissional: Destina-se a melhorar o desempenho dos profissionais de nível técnico em geral, nas funções que já exercem ou a capacitá-los para outras funções.

• Desenvolvimento de executivos: É um programa destinado ao aperfeiçoamento dos administradores de alto nível da empresa. Esses profissionais, muitas vezes, se encontram envolvidos em muitas atividades e se desatualizam.

6.2.3 Riscos do investimento em treinamento

Uma das razões pelas quais as empresas investem menos do que deveriam em treinamentos é o receio da perda do investimento, uma vez que o beneficiário direto do investimento, o empregado, poderá deixar a empresa a qualquer momento. Para evitar esse risco, várias precauções podem ser tomadas:

✓ Não concentrar o treinamento em poucas pessoas. Treinar um grupo maior, de modo a diluir o benefício do investimento e diminuir os riscos da sua perda. Mesmo que alguns saiam da empresa, os remanescentes proporcionam um retorno compensador por meio do aumento da qualidade da sua contribuição.

✓ Quando for necessário fazer um grande investimento numa única pessoa, ou num grupo pequeno, procurar selecionar bem as pessoas a serem treinadas. Considerar fatos como o tempo de casa, o grau de identificação com a empresa, o passado de cada um em termos de atitudes e comportamento, de modo a atenuar o risco da saída.

✓ Montar um plano de aproveitamento do pessoal treinado, de modo que eles tenham um trabalho à altura do desenvolvimento que receberam. Após um treinamento, são criadas várias expectativas positivas quanto ao trabalho. Se o trabalho a ser realizado aproveitar pouco do que foi aprendido, pode haver uma frustração que leva à desmotivação e à saída do empregado.

✓ Algumas empresas fazem um contrato com o empregado obrigando-o a continuar na empresa durante certo período após o treinamento recebido. Esse contrato tem valor apenas moral. Também de pouco adianta manter na empresa uma pessoa desmotivada que se considere prejudicada com o tipo de trabalho que esteja realizando.

Todo treinamento formal deve ser avaliado, deve-se verificar se os objetivos forma atingidos, se os treinandos assimilaram o que lhes foi transmitido, se o que foi aprendido será útil para o treinando e a empresa, se o responsável pelo treinamento correspondeu ao que dele se esperava, se haverá ou não retorno para a empresa em virtude do treinamento, se ele deve ser repetido no futuro, de que forma e para que pessoas. A principal avaliação deve ser em relação à melhoria nas atitudes e nos resultados obtidos pelas pessoas que receberam o treinamento.

A formação de uma equipe de alto gabarito, atuando de forma integrada é um investimento que costuma dar resultados excelentes para a empresa. É preciso, porém, ter em mente que se trata de um investimento a médio e longo prazos, embora alguns frutos a curto prazo possam ser esperados.

6.3 Desenvolvimento de Pessoas nas Organizações

As empresas do novo século estão se transformando em organizações de aprendizagem comprometidas com a educação e o desenvolvimento dos funcionários. Muitas empresas estão criando universidades corporativas para consolidar uma infra-estrutura de aprendizagem corporativa, a fim de desenvolver meios de alavancar o conhecimento e conduzir a novas oportunidades de negócios, criar relacionamentos mais profundos com os clientes e impulsionar a empresa para um novo futuro. As universidades corporativas estão deixando de ser meros locais físicos, - como o tradicional campus universitário - para se tornarem cada vez mais um processo contínuo de aprendizagem como universidades virtuais. A preocupação está em gerenciar e avaliar o conhecimento e estabelecer estratégias orientadas para o conhecimento.

Atualmente, o conceito predominante é que o treinamento e desenvolvimento (T&D) deve ser um processo contínuo e não um simples evento que ocorre isoladamente ou apenas uma vez na vida. Para que isso possa acontecer, algumas empresas estão partindo para a criação de universidades corporativas. O conceito de educação corporativa constitui um processo onde todos os funcionários, clientes e fornecedores participam de uma variedade de experiências de aprendizagem necessárias para melhorar seu desempenho no trabalho e incrementar seu impacto nos negócios. Na verdade, muitas empresas estão se transformando em verdadeiras organizações educadoras.

A responsabilidade pelo desenvolvimento de cada pessoa é dela própria. Cada um é o principal responsável pelo seu próprio desenvolvimento. Desenvolvimento gerencial ou administrativo é o autodesenvolvimento.

As empresas devem agir como facilitadoras e apoiadoras do desenvolvimento de cada um, bem como tomar a iniciativa em casos que sejam do seu interesse, mas isso não significa que as empresas possam ser responsabilizadas por não desenvolverem seu pessoal. Se não o fizerem elas próprias serão prejudicadas, pois os administradores com alto potencial sairão da empresa. Cabe, em primeiro lugar, ao próprio empregado zelar pelo seu autodesenvolvimento, da mesma forma que cabe ao estudante a responsabilidade pela aprendizagem do que lhe é transmitido. Nenhum professor conseguirá ensinar se o aluno não estiver interessado em aprender.

As empresas voltadas para o desenvolvimento dos funcionários são denominadas learning organizations. Uma organização de aprendizagem é aquela que facilita o aprendizado de todos os seus membros e se transforma continuamente. O aprendizado organizacional é composto de cinco disciplinas:

1. Maestria pessoal: é o aumento da capacidade de desenvolvimento individual. Começa com aprender a aprender.

2. Modelos mentais: são os insights da pessoa que funcionam como referência para ações e decisões no ambiente de trabalho.

3. Visão compartilhada: significa a criação de compromisso com objetivos comuns da equipe de trabalho e voltados para a missão e visão da empresa.

4. Aprendizado em equipe: é a capacidade de desenvolver conhecimentos e habilidades coletivas de colaboração. Habilidades sociais e capacidade de relacionamento interpessoal.

5. Pensamento sistêmico: é ter uma visão ampla da realidade e uma atitude mental voltada para a mudança. Ver a floresta e não cada árvore. Pensar globalmente. Ver a totalidade.

7. Aprendizagem nas Organizações

7.1 Aprendizagem de Adultos nas Organizações – Andragogia Organizacional

"A habilidade de uma organização para aprender e transformar aquela aprendizagem rapidamente em ação é a última e a mais importante vantagem competitiva”. Meister

Hoje, vive-se face a uma economia global irregular, com mudanças turbulentas constantes e desafios sem precedentes, inesperados.

✓ A realidade começa a ser:

✓

✓

✓

✓

✓

Ressignificada,

Reconstruída, Transformada (..) a mesma não é concebida como uma forma pronta e acabada, segundo a visão linear-cartesiana.

Vivemos diante de um novo cenário de mudanças e novos desafios. Por isso, as organizações e indivíduos, estão mudando suas habilidades fixas transformando-as em capacidades de conhecimento e perspectivas mentais para aprender continuamente.

Os “Chief Executive Officers” (CEOs) / “Executivos Principais”, estão no ápice da organização. Por isso representam papéis significantes e necessários

Um dos grandes atributos da liderança que repousa sobre os CEOs é a habilidade e disposição para mudar, adaptar-se aos novos tempos e aprender. Eles devem “Criar disposição para aprender e reaprender continuamente”. (Zacharias, 2002).

Diante de ambiente de mudanças existe uma grande necessidade: um processo contínuo de aprendizagem. Por isso, a e

✓ ducação deve:

Evoluir ultrapassando as fronteiras de espaço e tempo

Dar lugar a um processo de aprendizagem durante toda a vida

Possibilitar a cada um a capacidade de saber conduzir sua vida

“A aprendizagem é um processo para se adaptar ao mundo”. (Henderson, 2001)

“A habilidade para aprender pode ser, de fato, a competência mais importante para o desempenho de uma liderança eficaz”. (Dechant, 1990).

A constatação de que os adultos apresentam interesses e necessidades diferentes de uma criança em idade escolar, despertou a curiosidade de alguns estudiosos. O desejo desses pesquisadores era compreender o que leva o ser humano, na vida adulta, a buscar continuadamente a educação e o conhecimento, para melhorar as suas ações. Estudos, observações e pesquisas com adultos no ambiente de ensino-aprendizagem evidenciaram a necessidade de se desenvolver uma metodologia apropriada para eles. Surgiram daí alguns termos como: “andragogia”, “educação continuada”, “educação extra-escolar” e “educação corporativa”.

O termo “andragogia” ainda não se generalizou a ponto de substituir o clássico pedagogia, no campo da educação de adultos. É, no entanto, o mais apropriado e expressivo para indicar a consciência que hoje se tem deste tipo de educação. (Moreno, 2003).

A educação de adultos não é uma invenção dos andragogos de nosso tempo. Ela certamente já existia na vida, sem ser uma idéia ou atividade especializada. A andragogia como “educação de adultos” é uma prática tão antiga quanto a história da raça humana, ainda que só recentemente venha sendo objeto de pesquisa científica. (Oliveira, 2002). A história explícita da andragogia tem suas raízes na pedagogia (Knowles, 1980, 1984; Lindeman, 1926).

Pedagogia: Etimologicamente, do grego: Paidós = criança; Agein = conduzir e Logos = tratado, ciência. Desse modo, a palavra pedagogia, literalmente, significa “a arte e ciência de ensinar crianças”.

Diante da necessidade de se determinar quais as diferenças entre a educação da criança e adolescentes para uma educação de adultos, surge um novo campo, a andragogia, ou seja, uma ciência da educação de adultos. Andragogia é a filosofia, ciência e a técnica da educação de ser humano adulto. Do grego: Andros = homem; Agein = conduzir e Logos = tratado, ciência.

O termo andragogia foi utilizado pela primeira vez em 1833, pelo mestre alemão Alexander Kapp (Fiuza e Grüdtner, 2002). A educação de adultos surgiu na Escandinávia e na Inglaterra, no início do século XX com os trabalhos de Edward C. Lindeman. (Oliveira, 2002).

Jack Mezirow, professor da Columbia University, desenvolveu intensos trabalhos andragógicos e criou a “Teoria da Aprendizagem Transformativa de Adultos”. (Moura, 1999).

No contexto da diferenciação entre crianças, adolescentes e adultos em um processo de aprendizagem, os estudos realizados por Jack Mezirow e outros autores atestam para os seguintes fatos:

|Comparativo entre características de educandos adultos e crianças |

|Crianças |Adultos |

|Crianças dependem de adultos para apoio de material, apoio |Adultos dependem deles próprios para a administração da vida. Embora |

|psicológico, e administração da vida. Elas são outro-dirigidas. |dependam de outros para satisfazer muitas de suas necessidades |

| |psicológicas, eles são auto-dirigidos. |

|Crianças percebem que um de seus principais papéis na vida é ser |Adultos percebem que estão realizando, aprendendo e alcançando sucesso |

|estudante. |como trabalhadores. |

|Crianças, em grau significativo, aprendem o que lhes dizem para |Adultos aprendem melhor quando percebem os resultados do processo de |

|aprender. |aprendizagem, ou seja, quando o ensino está contribuindo para o seu |

| |desenvolvimento, trabalho e sucesso. |

|Crianças vêem o conteúdo de aprendizagem estabelecido como importante|Adultos têm freqüentemente idéias muito diferentes sobre o que é |

|porque os adultos lhes falam que é importante. |importante aprender. |

|Crianças, como grupo educacional, são muito semelhantes. São |Adultos, geralmente, são muito diferentes uns dos outros. Como grupo |

|aproximadamente da mesma idade, vêm de backgroups socioeconômicos |educacional, normalmente é formado de pessoas com idades e níveis |

|semelhantes. |educacionais diferentes. |

|Crianças percebem o tempo de modo diferenciado das pessoas mais |Adultos, além de perceberem o tempo diferentemente das crianças, também se|

|velhas. Na percepção das pessoas mais velhas o tempo passa mais |preocupam mais com o uso efetivo do tempo. |

|rapidamente. | |

|Crianças têm uma base de experiência um tanto limitada. |Adultos têm uma base de experiência larga, rica, com a qual relacionar a |

| |nova aprendizagem. |

|Crianças geralmente aprendem depressa. |Adultos, quase sempre, aprendem mais lentamente que as crianças. |

|As crianças, com freqüência, estão abertas a uma nova informação e |Adultos questionam mais, buscando uma melhor explicação sobre a nova |

|prontamente se ajustarão a essas novas visões. |informação que contradiz as suas convicções. |

|Crianças aprendem (pelo menos em parte) visando o uso (aplicação) |Adultos se preocupam com a aplicabilidade imediata dos conteúdos |

|desses conhecimentos no futuro. |apreendidos. |

|Crianças são, mais freqüentemente, motivadas externamente pela |Adultos são, mais freqüentemente, motivados interiormente pelo potencial, |

|promessa de boas notas e o louvor de pais e professores. |sentimentos de valor, auto-estima, realização. |

|Crianças formam menores expectativas em relação a aprendizagem |Adultos formam grandes expectativas em termos de experiências de |

|formal. O filtro de crianças quanto à experiência passada é menor em |aprendizagem. Muitas vezes, essas expectativas são negativas e |

|relação aos adultos. |desagradáveis. |

|Crianças, freqüentemente, associam a aprendizagem ao desenvolvimento |Adultos associam a aprendizagem às suas necessidades, considerando os seus|

|acadêmico e biológico. |papéis como pais, cônjuges, trabalhadores e confrontando com as mudanças |

| |(divórcio, morte de um amado, aposentadoria, etc.). |

7.2 Aprendizagens essenciais dos adultos

Mezirow (1994) e Knowles (1998) desenvolveram alguns princípios voltados para a aprendizagem de adultos. No ano de 1998, a Unesco adotou esses princípios andragógicos, denominando-os “aprendizagens essenciais”, colocando-os como elementos indispensáveis em todo e qualquer processo educativo para os profissionais do século XXI. São eles:

← Aprender a conhecer – o desenvolvimento de habilidades, hábitos, atitudes e valores coerentes permite ao adulto adquirir as ferramentas de compreensão como meio para entender o mundo que o rodeia, viver com dignidade, comunicar-se com os demais. Isto implica em conciliar uma cultura geral ampla o suficiente, com a necessidade de aprofundamento em uma área específica de atuação, construindo as bases para aprender ao longo de toda a vida;

← Aprender a aprender – o desenvolvimento de habilidades, hábitos, atitudes e valores coerentes permite ao adulto adquirir e/ou criar métodos, procedimentos e técnicas de estudo e de aprendizagem para que possa selecionar e processar informações eficientemente, compreender a estrutura e o significado do conhecimento a fim de que o possa discutir, negociar e aplicar. Nesse sentido, o “aprender a aprender” constitui em ferramenta que lhe permite seguir aprendendo toda a vida;

← Aprender a fazer – o desenvolvimento da capacidade de inovar, criar estratégias, meios e ferramentas permite ao adulto combinar os conhecimentos teóricos e práticos com o comportamento sociocultural, desenvolver a capacidade para trabalhar em equipe, a capacidade de iniciativa e de assumir riscos, caso estes sejam necessários. Essa aprendizagem implica em desenvolver a capacidade de enfrentar situações inusitadas que requerem, na maioria das vezes, o trabalho coletivo em unidades organizacionais, isto é, assumir iniciativa e responsabilidade em face das situações profissionais;

← Aprender a ser – esta aprendizagem envolve o desenvolvimento da integridade física, intelectual, social, afetiva e ética do indivíduo em sua qualidade de adulto, de trabalhador, de estudante e contribui diretamente no processo de emancipação e cidadania humana. Isto envolve o desenvolvimento da autonomia e a capacidade de julgar, bem como fortalecer a responsabilidade pelo autodesenvolvimento pessoal, profissional e social;

← Aprender a conviver – esta aprendizagem permite ao educando perceber a crescente interdependência dos seres humanos, buscando conhecer o outro, sua história, tradição e cultura e aceitando a diversidade humana. A realização de projetos comuns a gestão inteligente e pacífica dos conflitos envolvem a análise compartilhada de riscos e a ação conjunta em face dos desafios do futuro.

7.3 Caraterização da Teoria da Aprendizagem Transformativa

A aprendizagem transformativa abrange a transformação de perspectiva por intermédio de um processo de reflexão crítica. Para Mezirow, a reflexão crítica permite uma transformação de perspectiva e uma reorganização de significado. O autor defende que este é o tipo mais significante de aprendizagem emancipatória, ou seja, esta é a aprendizagem transformativa. A aprendizagem transformativa pode ser definida como “o processo de mudança efetiva num quadro de referência” (Mezirow, 1997).

A experiência de vida da pessoa permitiu-lhe adquirir um conjunto coerente de aprendizagens (associações, conceitos, valores, sentimentos, etc.) que constituem o seu quadro de referência pessoal e que condicionam a sua forma de estar e ver a realidade que a rodeia. (Mezirow, 1991; Cranton, 1994).

A quebra das perspectivas anteriores (já formadas) criando condições favoráveis para a formação de novas perspectivas é conseguida mediante uma seqüência lógica de atividades: i) dilema desorientante; ii) auto-exame acompanhado de sentimentos de culpa e vergonha; iii) reconhecimento de que a inadequação das perspectivas de sentido é uma experiência pela qual já passaram outras pessoas; iv) exploração das opções para novos papéis, relações e ações; v) tentativa de experimentação dos novos sentidos; vi) construção da autoconfiança nos novos papéis e nas novas relações.

4. O Novo Papel do Líder nas Organizações (Líder Aprendiz).

"Não admitimos que no local de trabalho se estude!!!". Esta é uma realidade do passado.

As empresas começam a perceber que o desenvolvimento, a partir da educação, será a mola mestra para a mudança e a arte de gerir mudanças e mudar é a palavra-chave para o sucesso. O conhecimento, diferentemente de valores materiais, aumenta a medida que é fornecido a outros. Uma das formas de obtenção de conhecimento, neste ambiente cada vez mais competitivo e rápido nas mudanças, está no próprio ambiente de trabalho. Diferentemente dos métodos tradicionais de ensino em sala de aula, o desenvolvimento dos funcionários no próprio ambiente de trabalho se torna uma necessidade a cada momento mais utilizado nas empresas. Assim, os líderes assumem um novo papel.

No papel de educador os líderes precisam desenvolver novas competências e atitudes. Para isto dentro do processo de educação precisam:

* Estimular os funcionários a leitura e ao auto-desenvolvimento, cobrando a disseminação do conhecimento apreendido nos projetos do dia-a-dia.

* Atrelar o desenvolvimento pessoal dos funcionários aos objetivos estratégicos da empresa.

* Construir espaços para o aprendizado e a troca do conhecimento.

* Dosar o stress para que a criatividade e a inovação surjam evitando o relaxamento total que possa gerar o comodismo ou pelo outro extremo, o stress neurótico que possa causar o desgaste emocional dos funcionários lembrando-se que cada um reage diferentemente a um mesmo estímulo, logo, os estímulos devem ser diferenciados em função das pessoas.

* Aprender sobre a construção de programas de capacitação, construindo metodologias que possam trazer uma visão sistêmica sem perder o foco das necessidades reais da empresa.

* Fornecer conteúdos e ementas para os cursos de interesse da sua área de atuação.

* Deixar os funcionários confortáveis na escolha da capacitação. O direcionamento deve ser exercido, mas sem pressão. Educação não se impõe, se cultiva. Decisões do tipo: todos têm de fazer tal curso - deve ser evitado, pois para as pessoas receberem conhecimento precisam estar abertas para isso.

* Enviar mais de uma pessoa aos eventos de capacitação, não somente para auxiliar durante a capacitação com a troca, como também para permitir o desenvolvimento da equipe e não de um só funcionário.

* Não ter a capacitação como um prêmio a ser oferecido ao funcionário que a seu ver mais merece. Não sinalizar que aqueles que forem mais submissos a você é que terão esta oportunidade, o que irá gerar no médio e longo prazo um problema para a empresa.

* Garantir espaços onde possam ser feitas observações sem censura.

* Estabelecer redes de pessoas para troca de conhecimento.

* Tornar o aprendizado parte da cultura, exercitando e estimulando a docência.

* Criar oportunidades para utilizar o aprendizado.

* Avaliar o retorno do aprendizado nos cursos e processos de aprendizagem.

* O Líder Educador assume assim um novo papel nas organizações e diferentemente do perfil controlador é necessário a cultura do conhecimento para que as equipes e as empresas possam se manter competitivas e vencedoras.

Vamos então analisar as taxas de absorção de conhecimento em função da forma como o obtemos, conforme listados a seguir:

* Aprendizado pela leitura - 10%

* Aprendizado ouvindo as pessoas - 26%

* Aprendizado a partir de imagens - 30%

* Aprendizado a partir de imagens e ouvindo as pessoas - 50%

* Aprendizado a partir da conversa com outras pessoas - 70%

* Aprendizado fazendo - 80%

* Aprendizado dizendo como os outros devem fazer - 90%

* Aprendizado ensinando os outros - 95%

8. Cultura Organizacional

Além das raças, etnias e classes sociais, as instituições e organizações também produzem cultura. Toda sociedade, em maior ou menor medida, se conduz a partir da cultura que lhe é própria. Da mesma forma as organizações possuem pressupostos básicos, os costumes, crenças, valores e artefatos baseados na cultura de seus membros integrantes.

Qualquer lugar de trabalho desenvolve a cultura com o passar do tempo.

Edgar Schein (1992) afirma que se uma organização tem uma história, tem uma cultura compartilhada. A cultura organizacional é freqüentemente muito forte com uma história longa que asseguram muitos temas como verdades pelas pessoas que vivem naquela organização. Para Schein (1985, p. 9):

“Cultura organizacional é um padrão de pressupostos básicos – inventados, descobertos ou desenvolvidos por um dado grupo, na medida em que ele aprende a lidar com seus problemas de adaptação externa e integração interna – que tem funcionado suficientemente bem para ser considerado válido e então para se ensinar a novos membros o modo correto de pensar, perceber e sentir em relação a esses problemas.”

A pesquisa mais promissora em mudança mostrou que a cultura organizacional existente em uma organização facilita ou bloqueia o esforço de mudança. (Sarason, 1990).

Edgar Schein, que fez a pesquisa mais extensa em cultura organizacional afirma

que antes de qualquer mudança significativa acontecer, a cultura presente da organização deve ser descongelada. (Schein, 1992).

Kilmann (1988), que desenvolveu uma estratégia de mudança afirma que a cultura organizacional é o lugar para começar uma mudança de transformação porque sem uma mudança cultural é altamente improvável que qualquer outro esforço de mudança terá êxito.

Há um lugar para começar uma mudança cultural em escolas. O lugar é a parte do sistema de convicção; as convicções e suposições que o pessoal escolar segura sobre um ao outro. (Rico, 2003).

Se o pessoal pode mudar um jogo de convicções e suposições que segura sobre um ao outro, então outras convicções dificultadoras também podem ser mudadas. Uma vez descongelado o sistema de convicções profundamente asseguradas, outros jogos de convicções têm uma grande

chance de também ser descongelados.

Desafiar estas primeiras convicções cria resistência quase imediata. Há dúvidas sérias entre os membros de qualquer organização sobre a capacidade daquela organização para mudar. Há alguns que têm dúvidas sobre si mesmos, alguns que têm dúvidas sobre a habilidade dos administradores para conduzir uma mudança significativa e muitos têm dúvidas sobre a sua própria habilidade para mudar. Trabalhar na cultura é trabalhar ao nível organizacional mais fundo. (Rico, 2003).

Lidar com as convicções coletivas e suposições profundamente arraigadas envolve transformação pessoal como também transformação organizacional. Pode-se efetuar algumas mudanças isoladas na organização, mas as pesquisa indicam que sem mudar a cultura não é possível efetuar mudanças profundas. Realmente, é mais fácil fazer que mudar. (Rico, 2003).

Mediante uma análise dos valores prevalecentes na organização, pode-se identificar e desvendar as possíveis subculturas e contraculturas que ali existem. Estas se diferenciam da cultura dominante na organização. A subcultura ou cultura de grupos que não partilham da cultura dominante é, construída a partir de valores diferenciados do main stream organizacional. A contracultura ou cultura alternativa emerge de grupos, cujas normas, valores e comportamentos contradizem frontalmente aquilo que a cultura dominante ou a organização representa. De modo subjacente à construção de uma contracultura, poderá estar imerso uma tentativa de preencher espaços ou até mesmo de desestabilizar a cultura organizacional dominante. Uma vez que os valores são elementos identificadores e definidores dos grupos sociais humanos (fundamentos básicos das distinções culturais), acabam por determinar comportamentos, sentimentos e outras expressões típicas e particularizadas de um determinado grupo.

No momento em que uma cultura dominante ou convergente se enfraquece, outras culturas surgem para tomar o seu espaço político. Nesse momento, se estabelece um conflito entre a cultura tradicional e àquela que tenta impor uma nova matriz de significados. Esse conflito se dá no plano abstrato e simbólico, da memória e da ordem moral e, ainda, no nível dos processos grupais por meio de posições estratégicas, onde diferentes grupos tentam mudar ou manter as coisas, da forma mais conveniente.

9. Resistência às Mudanças nas Organizações

9.1 Causas da Resistência nas Organizações

“Nenhum grande aperfeiçoamento será possível, em toda a humanidade, até que se opere uma grande mudança na constituição fundamental, no modo de pensar dos homens”. John Stuart Mill

É necessário reconhecer-se, de início, que a resistência a uma mudança não é o problema fundamental a ser resolvido. Pelo contrário, ela é geralmente um sintoma de problemas mais básicos, subjacentes na particular situação. Focalizar as atenções apenas sobre o sintoma trará, quando muito, resultados limitados na solução do problema. (Judson, 2003).

Da Mesma forma, um comprimido poderá aliviar temporariamente a dor de um dente infeccionado, mas essa dor voltará cada vez com maior intensidade até que o dente seja tratado por um dentista. Assim, para encontrar uma solução realmente eficiente, devemos olhar além do sintoma, que é a resistência para suas causas básicas. Quais seriam, em relação às mudanças, esses sintomas?

COMPULSÃO

• Compulsão é um meio pelo qual um indivíduo pode tentar influenciar ou controlar o comportamento de uma outra pessoa.

• Na maior parte das organizações que operam dentro de um esquema cultural "ocidental", a compulsão através do uso de autoridade como método de instituir e implantar mudanças, inevitavelmente aumentará a frustração dos que nela estiverem envolvidos.

• Isso ocorrerá por força das limitações adicionais que lhe são impostas. Sua frustração também aumentará como conseqüência das maiores limitações da sua liberdade de agir.

• Finalmente, suas frustrações aumentarão em função do aumento de sua dependência.

• resultado inevitável dessa frustração intensificada será a ocorrência de sentimentos mais intensos de agressividade e hostilidade.

• Em muitas instâncias o resultado final será de maior resistência à mudança.

• Portanto, a compulsão e o uso da autoridade, no trato de uma mudança, servirá para aumentar a oposição a ela.

SEGURANÇA

• A medida em que as garantias de uma pessoa são ameaçadas ou fortalecidas em uma situação de mudança é uma outra variável de grande influência sobre a oposição, sendo também suscetível de ser controlada pela gerência.

• Freqüentemente, uma mudança representa uma certa ameaça à segurança daqueles que ela irá afetar. Daí resultam temores de superfluidade, tanto para o empregado em questão como para outros do seu grupo de trabalho.

• Esses temores devem ser eliminados, para que se possa minimizar a oposição da mudança.

COMPREENSÃO

• Existe uma relação direta entre a medida em que os envolvidos em uma situação de mudança entendam essa mudança, e todas as suas implicações e a resistência que lhes opõem.

• Quando o maior número possível, dentre os envolvidos, compreenderem a respeito da mudança (e, em particular, da maneira pela qual ela os afetará), sua oposição provavelmente diminuirá.

• Quando, por outro lado, poucas informações forem tornadas disponíveis, criar-se-á um vácuo pela falta de fatos. Esse vácuo se encherá de conjecturas e suposições e, nessas circunstâncias, a oposição a uma mudança provavelmente será grande.

TEMPO

• Quanto mais extenso for o período de tempo, a contar do anúncio da mudança até a sua execução, menor será a resistência oposta.

• Por outro lado, após iniciar o processo de mudança, quanto mais longo for o período para a sua concretização, maior será a resistência.

ENVOLVIMENTO

• É claro que quanto maior o envolvimento pessoal, na tomada de decisões a respeito de uma mudança, tanto menor será a oposição a essa mudança.

CRÍTICAS

• Quando uma pessoa sente-se criticada, torna-se ofendida e coloca-se na defensiva. Seu ressentimento e sua irritação são naturalmente dirigidos à fonte das críticas, quer seja a própria crítica ou seu criador.

• Essa irritação e ressentimento podem facilmente traduzir-se em uma resistência contra a mudança.

• Portanto, quanto maior for a sensação de estar sendo criticado, tanto maior será a resistência oferecida.

FLEXIBILIDADE

• É evidente que a execução inexorável e rígida de uma mudança, que não permite modificações nos métodos da sua realização, inevitavelmente provocará resistência.

• Por outro lado, a razão dessa resistência desaparecerá quando os atingidos pela mudança acreditarem haver latitude suficiente, nos métodos usados, para suas sugestões e contribuições, assim como para quaisquer fatores imprevistos a serem incorporados.

9.2 Como Implementar Mudanças nas Organizações

COMO MINIMIZAR A RESISTÊNCIA ÀS MUDANÇAS

• Não é verdade, conforme afirmam muitos psicólogos, que a natureza humana oponha resistência às mudanças.

• Pelo contrário, não existe qualquer outro ser, na terra, tão faminto de coisas novas.

• Mas existem condições para que o homem esteja psicologicamente preparado para as mudanças. Estas devem lhe parecer racionais, visto que o homem apresenta a si próprio, como sendo racionais, até suas mais irracionais e errôneas mudanças.

• Ela deve parecer a ele um aperfeiçoamento e não pode ser tão rápida ou tão grande que chegue a eliminar os marcos psicológicos que o deixem à vontade: a compreensão de seu trabalho, suas relações com seus companheiros de serviço, seus conceitos de especialização, prestígio e posição sociais em certos empregos e assim por diante. (Drucker, 2003).

PERSUASÃO, RECOMPENSAS E NEGOCIAÇÕES

• As técnicas usadas para persuadir os empregados a aceitarem uma mudança dependem da oferta de recompensas. Isso poderá ser feito ou unilateralmente ou dentro do esquema de negociação. O sucesso desse enfoque depende da eficiência com que a administração:

➢ Iguala as recompensas que oferece às necessidades e objetivos dos empregados;

➢ Considera com seriedade todas as reclamações e sugestões;

➢ Faz algumas concessões, a fim de conseguir a maioria dos seus objetivos.

SEGURANÇA E GARANTIAS

• As principais causas dos sentimentos de insegurança e de temores de superfluidade poderão ser melhor minimizadas por uma promessa da gerência de que não haverá qualquer superfluidade, em conseqüência da mudança.

• Em caso de demissões - Como uma alternativa menos desejável, a gerência poderá prometer manter os ordenados daqueles que fossem considerados excedentes, até que conseguissem arranjar um outro emprego.

• Para reduzir os sentimentos de insegurança resultantes de temores de incapacidade pessoal, a gerência pode oferecer programas de treinamento, organizados de acordo com as necessidades dos empregados.

• A gerência poderá enfrentar as outras razões da existência de sentimentos de insegurança desenvolvendo com compreensão a respeito do que, provavelmente, será o resultado da mudança.

COMPREENSÃO E DISCUSSÃO

• Durante uma situação de mudança, a operação de muitos mecanismos e ligações normais de comunicação ficam, muitas vezes, interrompidos e prejudicados.

• Para compensar esse fato, a gerência deve dar especial atenção e seus melhores esforços para comunicar uma compreensão completa de cada um dos aspectos da mudança e das suas prováveis conseqüências.

• Deve, a gerência, usar todas as técnicas viáveis de comunicação.

• A linguagem usada deve ter relação com o esquema de referência daqueles a quem é feita a comunicação.

• Dentre todas as técnicas possíveis de comunicação, a gerência deveria fazer o máximo uso de discussões

face a face, tanto com indivíduos como com grupos. Essa técnica é a forma mais eficaz de assegurar que as perguntas que realmente mais preocupam as pessoas envolvidas na mudança estão sendo respondidas.

• Além disso, as discussões são o meio mais eficaz para melhor determinar o grau de verdadeira compreensão que se está obtendo.

O TEMPO E O MOMENTO OPORTUNO PARA AGIR

• A administração de uma organização deve marcar uma mudança com base em vários fatores cuidadosamente considerados.

• Assim fazendo, ela deverá comparar os custos dos cursos das várias ações alternativas. Na maior parte dos casos, descobrirá que o custo de devotar mais tempo a preparar seus empregados para a mudança será menor do que o custo de uma oposição maior e benefícios menores.

• A administração deverá também marcar a data da mudança de modo que esteja coordenada a outros acontecimentos de importância que ocorram tanto dentro como fora da empresa.

ENVOLVIMENTO E PARTICIPAÇÃO

A participação é uma das técnicas administrativas mais potencialmente eficazes para transformar em apoio ativo quaisquer resistências possíveis contra uma mudança. No entanto, é uma técnica que deve ser usada com muito cuidado, e somente na presença de certas condições prévias necessárias ao bom resultado da participação.

FLEXIBILIDADE E A ABORDAGEM-TENTATIVA

• Introduzir uma mudança primeiramente em forma de tentativa ou experiência tende a reduzir a ameaça que ela representa para aqueles que são por ela afetados. E, como conseqüência, a resistência dessas pessoas contra a mudança, em sua forma final, será bem abrandada.

RAZÕES POSSÍVEIS PARA RESISTIR ÀS MUDANÇAS

Perdas econômicas temidas

• Pede-se que trabalhe mais, pelo mesmo ordenado.

• “Essa mudança resultará em uma aceleração do serviço.”

• “Meu ordenado será reduzido.”

• “Exigirão de mim um número menor de especializações. No final das contas sairei ganhando menos.”

• “Perderei grande parte das horas extras que estava fazendo.”

• “Minhas oportunidades de promoção serão reduzidas.”

Temores quanto a segurança pessoal

• “A nova situação exige que eu aprenda uma nova tecnologia ou novas especializações. Duvido que seja capaz de fazê-lo.”

• “Duvido que eu seja capaz de satisfazer os novos padrões de trabalho que serão exigidos.”

• “Serei responsável por defeitos de qualidade ou controle de qualidade sobre os quais não poderei ter influência.”

• “A nova situação envolverá um aumento dos riscos de segurança, para mim.”

• “Esta mudança tornará alguns empregados supérfluos. Não quero perder meu emprego.”

• “Estarei mais vulnerável à possibilidade de me tornar dispensável, no caso de futuras reduções nas atividades da empresa.”

• “Duvido da minha capacidade de dar conta de maiores responsabilidades.”

Temores quanto a uma inconveniência pessoal maior

• “As novas condições de trabalho serão menos agradáveis (físicas, ambientais, localização, movimentação, horas).”

• “O trabalho será mais difícil.”

• “Terei de trabalhar mais.”

• “Essa mudança irá interferir em minha vida particular (horários diferentes, mais viagens etc.).”

• “Terei de mudar meus hábitos de muitos anos. O que há de errado em continuar a trabalhar da mesma forma que estou trabalhando agora?”

Temores quanto a menores satisfações no trabalho

• “Este novo trabalho será menos interessante.”

• “Há uma motivação menor nesse novo serviço.”

• “As pressões sobre mim serão maiores (ou diferentes).”

• “Terei menores (ou maiores) responsabilidades.”

• “Minha autoridade está sendo reduzida.”

• “Estarei recebendo muito mais (ou menos) supervisão.”

• “Esse novo trabalho, na verdade, não exige minhas habilidades e treinamento.”

• “Essa nova situação será muito restritiva. Terei menos oportunidades de contribuir com minhas idéias e sugestões.”

• “Essa mudança não se enquadra, absolutamente, nos meus planos a longo prazo para a minha carreira.”

Temores sociais

• “Serei rebaixado de posição.”

• “Se eu cooperar com esta mudança os outros pensarão mal de mim. Minhas relações futuras serão afetadas adversamente.”

• “Terei menor contato com o que se passa na empresa (ou departamento).”

• “Não gosto de trabalhar sozinho. Sinto maior satisfação em trabalhar em equipe.”

• “Preocupa-me ter Y como supervisor. Sua reputação não é boa. Duvido que nos demos bem.”

• “Essa mudança atrapalhará minhas relações com meus clientes (ou fornecedores, ou outras pessoas fora da empresa).”

• “Estarei estabelecendo precedentes ao cooperar com essa mudança. Estarei comprometendo outras pessoas a seguirem meu exemplo.”

• “O sindicato não verá com bons olhos meu envolvimento com essa mudança. Estarei afetando suas relações com a empresa.”

• “Terei de deixar meus antigos companheiros de trabalho.

• “Gosto do lugar onde estou trabalhando. Não desejo ter de fazer novos amigos.”

• “Não quero ser a causa de outros serem considerados desnecessários para as novas funções.”

Irritações contra a maneira de fazer a mudança

• “Sinto-me infeliz por ter sido selecionado. Devem ter algo contra mim.”

• “Ninguém pediu minha opinião. Bem que eu tinha algumas coisas para dizer.”

• “Se continuarmos com isto, não será possível voltar atrás. Não gosto dessa idéia de impossibilitar um recuo.”

• “Estão fazendo isso depressa demais. Gostaria que me dessem uma oportunidade de pensar um pouco sobre o problema.”

• “Na realidade essa mudança é desnecessária. Não vejo razão para mudar.”

Má compreensão das razões da mudança; atribuir-lhe motivos errôneos.

• “Não gosto de engolir nada à força.”

• “Essa idéia não é melhor do que aquilo que estamos fazendo agora. Que espécie de especialista é ele? Como pode saber mais do que eu, se nem trabalha aqui?”

• “É muita coragem da parte dele concluir que temos vivido na moleza até agora. Temos trabalhado bastante e feito um bom trabalho.”

• “Essa mudança chega como um grande choque. Veio de modo tão súbito e inesperado.”

Crenças Culturais

• “Essa mudança vai contra aquilo que sei estar certo. Tal mudança é inconcebível. Não dará certo nunca.”

• “Essa mudança está em desacordo com aquilo em que acredito.”

• “Por que devo cooperar com a gerência? O meu lucro será sempre o menor.”

10. Avaliar ou não avaliar

A primeira pergunta que se faz quanto à avaliação dos recursos humanos é: vale a pena avaliar? A pergunta certa deveria ser: vale a pena termos um plano de avaliação? Porque avaliação existe sempre. Sempre que estamos em contato com uma pessoa, de alguma forma a avaliamos. As empresas que não tem plano formal de avaliação, quando precisam de uma informação sobre um empregado, procuram-na com seu chefe imediato e com pessoas confiáveis que o conhecem e obtêm uma resposta. Portanto, o empregado foi avaliado. Terá sido bem avaliado? As respostas são confiáveis? Objetivas? Estão corretas? Podemos tomar decisões com base nelas? Se não tivermos outras fontes, não teremos alternativas senão aceitar as informações disponíveis. A única certeza que podemos ter é que a avaliação não terá sido objetiva: nenhuma avaliação é totalmente objetiva, todas terão um grau de subjetividade. A existência de um plano formal de avaliação deve conduzir a avaliações menos subjetivas e menos distorcidas do que as que são feitas sem nenhuma estruturação.

A avaliação de recursos humanos:

• Existe sempre;

• É objetiva e subjetiva;

• Contém sempre alguma distorção.

Entretanto, quando obtida por meio de um programa formal, a avaliação de recursos humanos contém menos distorções e subjetividade do que outros tipos de avaliações.

A formação e manutenção de uma equipe competente e motivada é o maior ativo de uma organização. Assim, a redução das distorções inerentes a qualquer avaliação dará à administração informações para saber a qualidade e a motivação da equipe. Um sistema formal de avaliação, bem formulado e conduzido, será um instrumento útil para determinar se a organização dispõe ou não da equipe de que necessita.

10.1 Distorções freqüentes nas avaliações

As distorções são causadas pelos vícios de avaliação. Os mais comuns são:

• subjetivismo: atribuir ao avaliado qualidades e defeitos do próprio avaliador; ou avaliar em função de valores e objetivos pessoais, que não coincidem com os valores, objetivos e interesses da organização;

• unilateralidade: valorizar aspectos que o avaliador julga importantes, mas não o são para a empresa ou para a posição que o avaliado ocupa;

• tendência central: não assumir valores extremos, por medo de prejudicar os fracos e de assumir responsabilidades pelos que são avaliados como excelentes. Se alguém for avaliado muito mal, poderá surgir a pergunta: por que nenhuma providência foi tomada? Se for julgado muito bem, a pergunta será: estará em condições de ocupar a posição do avaliador?;

• efeito halo: julgar todas as características como um conjunto homogêneo, sem considerar as diferenças de cada item da avaliação, isto é, todos os itens da avaliação recebem o mesmo conceito, correspondente à impressão geral do avaliado;

• falta de memória (ou recenticidade): ater-se apenas aos últimos acontecimentos, omitindo fatos ocorridos há mais tempo, mas dentro do período de avaliação;

• supervalorização da avaliação: acreditar que um instrumento de avaliação corrija os defeitos das pessoas. A correção só ocorre com ações executivas;

• desvalorização da avaliação: acreditar que a avaliação não contribua em nada para aproveitar melhor os recursos humanos. Um bom sistema de informações sobre pessoas pode ser muito útil se for bem usado;

• falta de técnica: desconhecimento das técnicas de avaliação, julgando apenas por meio do bom senso e considerando importantes informações irrelevantes. Boa parte dos avaliadores não é formada em administração e nem recebeu treinamento para saber como deve avaliar;

• força do hábito: insensibilidade para apontar variações no avaliado com relação a ele mesmo em períodos anteriores. As pessoas que são rotuladas como boas ou más tendem a se comportar de forma a justificar rótulo que receberam. Deve-se evitar rotular qualquer pessoa.

• posições contrárias: interpretações errôneas da finalidade da avaliação. A avaliação pode ter como objetivo melhorar o desempenho na atual função, ou fornecer informações para decisões da administração em relação ao avaliado.

Um bom sistema de avaliação deve ser:

• Confiável e válido - baseado em resultados obtidos;

• Relacionado ao trabalho - considerar o que é relevante para o trabalho;

• Padronizado - permitir comparações entre as avaliações;

• Prático - simples de ser executado.

Existem duas finalidades principais em qualquer tipo de plano de avaliação de recursos humanos: (a) melhorar o desempenho da pessoa na posição atual e (b) proporcionar informações ao pessoal da administração superior para decisões sobre o aproveitamento e o encarreiramento dessa pessoa.

Portanto, o plano de avaliação de recursos humanos se destina a avaliar o desempenho das pessoas para subsidiar decisões sobre promoções, treinamentos, demissões, reposicionamento e encarreiramento.

Ao se formular um plano de avaliação de recursos humanos, a primeira decisão a ser tomada é a finalidade do plano, será preciso priorizar os objetivos, porque um plano cujo objetivo é melhorar o desempenho do empregado na posição atual, dificilmente será bom para proporcionar informações para decisões sobre o seu aproveitamento e encarreiramento e vice-versa. O plano deverá ser montado tendo em vista o seu objetivo principal e poderá proporcionar subsídios para a outra finalidade, mas certamente não será ótimo para o objetivo secundário.

Note-se que não se mencionou a remuneração entre as possíveis decisões a serem tomadas como conseqüência do plano, porque um plano que vise também a decisões sobre remuneração proporcionará avaliações muito distorcidas. No entanto, indiretamente, por meio das promoções, programas de desenvolvimento e reposicionamento, a avaliação acaba influenciando a remuneração.

10.2 Finalidade e tipos de avaliações de desempenho

Essas avaliações destinam-se a melhorar o desempenho dos avaliados nas atividades que executam. Deve ficar claro para todos os participantes que este é o objetivo da avaliação. Algumas empresas começam o processo com uma auto-avaliação, que é uma forma de verificar como o avaliado se “vê”. Esta auto-avaliação será, a seguir, debatida com o chefe imediato. Outras empresas começam com a avaliação feita pelo chefe imediato. McGregor recomendava que toda avaliação de desempenho deveria começar com a auto-avaliação, pois isto obrigaria a pessoa a pensar sobre seu trabalho, meditar sobre seus pontos fortes e suas fraquezas e formular planos para alcançar resultados específicos. O papel do superior é vincular os resultados e metas propostas com as necessidades da organização. Esse sistema coloca a responsabilidade maior no subordinado e desloca a ênfase de uma avaliação para uma análise.

Em qualquer caso, nesse tipo de avaliação é indispensável o feedback completo ao avaliado. O avaliado tem que saber em que pontos vai bem e em que pontos não vai. Uma das características de um bom administrador é ser capaz de fazer uma boa avaliação e dar o feedback ao subordinado, bem como planejar, em conjunto com o subordinado, como melhorar seu desempenho. Uma entrevista de feedback mal conduzida causa sérios conflitos. Há empresas que chegam a ponto de aceitarem que não seja dado o feedback, alegando que se forçados a isso muitos executivos, não preparados para confrontar subordinados, farão avaliações benevolentes. Dizem que preferem uma avaliação mais precisa do que forçar o feedback. Mas, se não houver feedback, como poderá o avaliado se preparar para melhorar? E para que servirá a avaliação? O chefe, por sua vez, deve informar ao seu próprio chefe sobre as avaliações e aceitar uma revisão e, se for o caso, modificações.

Umas das características de um bom administrador é ser capaz de fazer uma boa avaliação e de saber dar o feedback ao subordinado.

Um bom feedback deve ter várias características. Primeiro, o chefe deve começar com os aspectos positivos, pois isso deve predispor o avaliado a aceitar melhor os aspectos negativos.

Depois, ele deve se limitar aos resultados do trabalho, de preferência em função de metas preestabelecidas, sem atingir a pessoa do avaliado, e sem comparar com resultados de outras pessoas, na medida do possível. É preciso deixar claro que a pessoa não está sendo julgada na sua essência, mas nos seus atos, decisões e resultados.

Além disso, o período abrangido pela avaliação não deve ser muito longo. É mais fácil avaliar e conversar sobre o que ocorreu no passado recente do que sobre o que ocorreu há mais tempo. Além disso, a pratica constante do feedback facilita o diálogo, especialmente se for adotado o sistema de administração por metas, com compromissos recíprocos de resultados a serem alcançados. O chefe deve preparar a entrevista de feedback. Trata-se de um momento delicado em que há fatores emocionais em jogo e improvisações podem não dar certo. Na medida do possível, devem-se evitar críticas pessoais. O feedback também dever ser tempestivo, isto é, oportuno, de preferência imediatamente após o fato; descritivo, em vez de avaliativo; específico e não genérico; sensível às necessidades do recipiente; dirigido ao comportamento controlável; proposto em vez de imposto e testado para sua precisão com o que recebe.

Essas avaliações podem, eventualmente, proporcionar alguns subsídios para decisões sobre o futuro do avaliado, mas o objetivo principal não deve ser esse. Existem vários tipos de avaliações de desempenho, como a avaliação do final do período de experiência; a avaliação do pessoal de nível operacional (níveis hierárquicos inferiores); a avaliação do pessoal de nível intermediário e a avaliação do pessoal da administração superior.

10.3 Avaliação do pessoal de nível operacional

A avaliação de desempenho dos empregados de nível operacional, nos níveis hierárquicos inferiores da organização, deve ser muito simples. Deve verificar a quantidade do trabalho produzido, sua qualidade e o relacionamento com as pessoas. Sua periodicidade é, em geral, trimestral. A avaliação é feita pelo chefe imediato, devendo ser revista pelo chefe deste. A área de recursos humanos coordena o processo, distribuindo os formulários, recolhendo-os, tomando conhecimento das informações e, se for o caso, fazendo sugestões.

FIGURA 1

| |

|Graus de Desempenho |

|Nome |Cargo |

|Chefe Imediato |Órgão |

|Fatores de Avaliação |Muito |Abaixo do |Dentro do |Acima do esperado |Muito |

| |abaixo do esperado |esperado |esperado | |acima do |

| | | | | |esperado |

|Quantidade de | | | | | |

|trabalho: |Fraco |Insuficiente |Normal |Bom |Excelente |

| | | | | | |

|Volume de | | | | | |

|Produção | | | | | |

|Quantidade de | | | | | |

|trabalho: |Fraco |Insuficiente |Normal |Bom |Excelente |

| | | | | | |

|Cuidado, exatidão, correção | | | | | |

| | | | | | |

|Sociabilidade: |Fraco |Insuficiente |Normal |Bom |Excelente |

| | | | | | |

|Relacionamento | | | | | |

|com as pessoas | | | | | |

10.4 Avaliação do pessoal de nível intermediário

Numa organização bem administrada, o pessoal de nível intermediário deve ter metas periódicas a cumprir. A melhor forma de avaliar o desempenho deste pessoal é verificar o cumprimento das metas. A avaliação é feita pela chefia imediata em reuniões de acompanhamento do trabalho. Nessas reuniões, é verificado o andamento do trabalho, o cumprimento dos prazos e a qualidade, entre outras informações. São também formuladas novas metas e programas. O feedback tende a ser automático, como parte do encaminhamento da reunião. Como as reuniões com as chefias devem ser constantes para o pessoal desse nível, o processo de acompanhamento, avaliação e feedback tende a ser um processo executado com naturalidade. Um bom administrador está em contato freqüente com os subordinados e orienta permanentemente a execução dos trabalhos.

Um fato importante em qualquer avaliação é que o avaliador é avaliado pelas próprias avaliações que faz. Umas das características de um bom administrador é saber avaliar. É engano pensar que as avaliações serão aceitas sem crítica.

Na avaliação do desempenho, há que se considerar que alguns resultados podem não ter sido alcançados em virtude de fatores que estavam fora do controle do avaliado. Esse é um ponto delicado porque, às vezes, não é simples determinar que fatores estavam realmente fora do controle.

10.5 Avaliação do pessoal de alto nível

Neste nível, a avaliação de desempenho tende a ser menos estruturada que nos anteriores, e é feita, em geral, com base nos resultados alcançados pelas áreas ao final de cada exercício. Como as pessoas deste nível, freqüentemente, têm bom conhecimento umas das outras, têm contatos periódicos e boa capacidade de julgamento, a periodicidade anual para a formalização é suficiente. As grandes áreas das empresas têm metas determinadas para cada período e o resultado tende a ser uma boa medida do desempenho. Valem as mesmas observações anteriores sobre fatores que podem estar fora do controle e sobre o feedback.

10.6 Avaliação do potencial e das qualificações

Objetivos, níveis dos avaliados e feedback

O objetivo dessas avaliações é proporcionar informações ao pessoal de topo da empresa para decisões sobre o aproveitamento e o encarreiramento do avaliado. Este ponto deve ficar claro para todos os envolvidos no processo, pois, embora esse tipo de avaliação possa proporcionar alguns subsídios para melhorar o desempenho dos avaliados na sua posição atual, esta não é sua principal finalidade.

Em termos de custo e benefício, há que se limitar o pessoal a ser incluído no processo. Geralmente avalia-se do pessoal de chefia intermediária para cima, inclusive os que têm perspectivas de assumir uma chefia intermediária.

Nesse tipo de avaliação, embora em relação aos aspectos mais importantes seja indispensável dar um feedback ao avaliado, dificilmente será dado em feedback completo da avaliação. Pois alguns pontos dizem respeito ao seu aproveitamento futuro e não se deve criar expectativas que não se concretizem, nem cortar expectativas que desmotivariam a pessoa. O que costuma ser feito, na maioria dos casos, é informar o avaliado sobre aspectos em relação aos quais deve tomar providências para seu aperfeiçoamento, sem lhe mostrar o formulário de avaliação.

A vantagem de se possuir uma boa avaliação das qualificações do pessoal é ilustrada pelo caso a seguir.

Na Prática

João entra na sala do diretor e reclama: “Por que não fui promovido no lugar do Antônio? Tenho 15 anos de empresa e o Antônio só 5”. O diretor, ouvindo um barulho de caminhões na rua diante do escritório, diz a João: “Por favor, veja que barulho é este aí em frente”. João vai até a rua e retorna: “É uma fila enorme de caminhões...”. O diretor pergunta: “O que estão levando?”. João volta e retorna: “São caixotes”. “O que contêm?”, indaga o diretor. “Não dá para ver, estão fechados” responde João. “Para onde se dirigem os caminhões?”, volta o diretor a perguntar. João volta mais uma vez à rua e completa: “Vão na direção do leste”.

“Acho que tenho uma resposta ao seu pedido de promoção; aguarde um pouco aqui na sala”, diz o diretor. João fica radiante esperando, enquanto o diretor chama Antônio e lhe pergunta: “Antônio, por favor, tem um barulho aí na rua em frente. Veja o que é para mim”.

Cinco minutos depois, Antônio volta e diz: “São nove caminhões carregados com caixotes contendo artefatos de ferro da Siqueira & Cia. Fazem parte de uma encomenda que a empresa está mandando para São Paulo. Esta manhã passaram outros dez caminhões com a mesma carga. O carregamento é consignado à firma Zanon Oliveira Ltda. Da cidade de Cascavel, no Paraná”. O diretor agradece a Antônio, com um sorriso vira-se para João e limita-se a lhe dizer: “Entende por que Antônio foi promovido?”.

Fonte: Extraído do Jornal Andifes - Por Luiz Almeida Martins Filho.

10.7 Quem avalia e quem revê a avaliação

Em qualquer tipo de avaliação de potencial e qualificações das pessoas, quem avalia é o chefe imediato. Ninguém pode substituí-lo nesse tipo de trabalho, embora algumas empresas comecem o processo com uma avaliação preliminar efetuada pelo próprio avaliado.

Quais as vantagens da avaliação pelo chefe imediato? Bom conhecimento do avaliado e do trabalho executado. E as desvantagens? Envolvimento emocional, dificuldade de dar feedback e, é claro, co-responsabilidade nos resultados.

Toda avaliação deve ter alguma revisão. Quem revê a avaliação? Temos várias alternativas: o superior do chefe imediato; o diretor da área; o chefe funcional (no caso do avaliado ter subordinação funcional diversa da subordinação de linha); ou um comitê de avaliação.

QUADRO 1

|COMITÊ DE AVALIAÇÃO |

| |

|Vantagens: |

| |

|Maior uniformidade dos padrões de avaliação |

|Diminuição do subjetivismo |

|Maior engajamento do pessoal de alto nível no processo |

| |

|Desvantagens: |

| |

|Custo elevado |

|Consome muito tempo de executivos de alto nível |

|Menor conhecimento específico dos avaliados |

A desvantagem do custo elevado, por consumir muito tempo dos executivos de alto nível, é relativa. A atividade de avaliar o pessoal é das mais importantes para a empresa.

Jack Welch, quando era o CEO da General Electric, costumava entrevistar pessoalmente os 500 principais executivos da empresa. Ele dizia que, “se não conseguimos as pessoas certas, perdemos: essa é a coisa mais importante em nosso negócio”. O que Jack queria é que todos os gerentes tivessem ao seu redor pessoas de talento.

O problema é que o urgente afasta o importante. Os executivos estão sempre tão assoberbados que não dedicam tempo suficiente para atividades importantes mas não urgentes. Algumas empresas usam a avaliação 360°, na qual todos aqueles que tiveram contato profissional com o avaliado contribuem para a avaliação.

10.8 O que é avaliado

Considerando que o objetivo é proporcionar informações ao pessoal da administração superior da empresa para a tomada de decisões sobre o avaliado, a avaliação deve concentrar-se nas qualidades que se presume que sejam importantes para o avaliado assumir posições de responsabilidade. Cada empresa, em função da sua cultura, dos seus objetivos, dos seus produtos e do ambiente em que está situada, elege as qualidades que considera importantes para o seu pessoal de topo.

No final da avaliação, pode-se recomendar que posições o avaliado teria condições de ocupar no presente ou após algum tipo de treinamento.

FIGURA 2

|FORMULÁRIO DE AVALIAÇÃO |

|Empresa |

|Nome do Avaliado/Sigla |Tempo na Função |

| | |

| |Anos Meses |

|Órgão |Função |

|Avaliador |Data desta Avaliação |

|Principais Atividades do Avaliado |

| |

| |

| |

|Recomendações |

|A avaliação deve ser efetuada em função de resultados apresentados pelo avaliado. |

|Avalie com base em observações concretas e dados objetivos. |

|Não permita que um fato isolado influencie toda a avaliação, nem que as últimas impressões predominem. |

|Na avaliação, seja o mais imparcial possível, deixando de lado as simpatias ou antipatias pessoais. |

|Procure evitar que a avaliação seja realizada em momentos de mau humor ou excesso de otimismo. Se necessário, faça a avaliação duas vezes, |

|guardando uma primeira avaliação e revendo-a dias depois. |

|Formalize com o empregado um programa de trabalho, de modo que a avaliação seja mais objetiva. |

|A avaliação é um processo contínuo, portanto pratique-a sempre que necessário. |

|1. |Excelente |Bom |Suficiente |Insuficiente |

|COMPETÊNCIA | | | | |

|TÉCNICO- |Tem profundos |Tem bons conhecimentos |Tem os conhecimentos |Executa suas atividades de|

|PROFISSIONAL |conhecimentos teóricos e |teóricos e práticos das |necessários, teóricos e |maneira mecânica e |

| |práticos das atividades da|atividades da função e boa|práticos das atividades |rotineira, sem o |

|Tem conhecimentos teóricos e |função e grande |experiência na sua |que exerce e experiência |conhecimento técnico |

|práticos das atividades da |experiência na sua |execução. Está |suficiente para |adequado. |

|função e experiência na sua |execução. É uma autoridade|familiarizado com as |aplica-los. | |

|execução. |no assunto. Está |técnicas, práticas e | | |

| |totalmente familiarizado |procedimentos da sua área | | |

| |com as técnicas, práticas |profissional | | |

| |e procedimentos da sua | | | |

| |área profissional. | | | |

| | | | | |

|( ) Não aplicável |( ) |( ) | | |

| | | |( ) |( ) |

|Observações ________________________________________________________________ |

|2. |E |B |S |I |

|DEDICAÇÃO | | | | |

| |Entrega-se integralmente e|Emprega-se com afinco no |Trabalha dedicadamente, |Nem sempre se dedica como |

|Emprega-se com afinco no |com entusiasmo ao |trabalho. Não poupa |procurando atingir os seus|deveria. Seu volume de |

|trabalho. Não poupa esforços |trabalho. Não poupa |esforços para atingir os |objetivos. Seu volume de |trabalho nem sempre é |

|para atingir os objetivos que |esforços para atingir os |objetivos e, em geral, |trabalho é adequado em |suficiente. Costuma |

|lhe cabem. Não recusa serviços |objetivos e está sempre |está disponível para |relação às exigências |arranjar desculpas para o |

|dentro do contexto de seu |disponível para ajudar os |colaborar com os colegas e|normais. Não recusa |não-cumprimento de algumas|

|trabalho. |companheiros. Produz |superiores. Costuma |serviços. |tarefas. Alternativamente,|

| |sempre grande volume de |produzir grande volume de | |pode ter interesses |

| |trabalho. É muito |trabalho. Não recusa | |externos ou problemas |

| |dedicado. Não recusa |serviços. | |pessoais. |

| |serviços. | | | |

|( ) Não aplicável | | | | |

| |( ) |( ) |( ) |( ) |

|Observações ________________________________________________________________ |

|3. |E |B |S |I |

|PERFEIÇÃO E RIGOROSIDADE | | | | |

| |Seu trabalho é |Seu trabalho é abrangente |Seu trabalho é adequado. |Seu trabalho corresponde |

|Seu trabalho é abrangente |praticamente perfeito, |quanto à finalidade e, em |Não costuma conter erros |aos padrões mínimos |

|quanto à sua finalidade e |mesmo sob pressão. Abrange|geral, completo nos |ou omissões. |aceitáveis para ser |

|completo nos detalhes. Não |todos os aspectos quanto à|detalhes. Raramente, | |mantido no cargo e pode |

|costuma ter erros e omissões. |finalidade e é completo |contém erros ou omissões. | |requerer revisões com |

| |nos detalhes. Não contém | | |certa freqüência. |

| |erros ou omissões. A | | | |

| |qualidade final é | | | |

|( ) Não aplicável |excelente. | | | |

| | | | | |

| |( ) |( ) |( ) |( ) |

|Observações ________________________________________________________________ |

|4. |E |B |S |I |

|IDENTIFICAÇÃO COM A EMPRESA | | | | |

| |Integralmente identificado|Muito identificado com a |Identificado com a |Pouco identificado com a |

|Compreende e aceita os valores |com a empresa. Compreende |empresa. Compreende seus |empresa. Compreende seus |empresa. Nem sempre |

|básicos, objetivos e políticas |e aceita seus valores |valores básicos, objetivos|valores, objetivos e |defende seus valores, |

|da empresa e os defende diante |básicos, objetivos e |e políticas e os defende |políticas e costuma |objetivos e políticas. |

|de terceiros. Decide e age |políticas e os defende com|diante dos subordinados e |defende-los diante de |Suas decisões podem |

|considerando os interesses da |convicção diante de |terceiros. Decide e age |subordinados e terceiros. |envolver interesses |

|empresa. |subordinados e terceiros. |considerando os interesses|Decide e age em casos |pessoais. |

| |Decide e age como se a |da empresa. |importantes considerando |Alternativamente, pode ter|

| |empresa fosse sua. | |os interesses da empresa. |interesses externos que |

|( ) Não aplicável | | | |dificultem a |

| |( ) |( ) | |identificação. |

| | | |( ) | |

| | | | |( ) |

|Observações ________________________________________________________________ |

|5. |E |B |S |I |

|HABILIDADE COM PESSOAS | | | | |

| |Muito hábil no trato de |Bom colaborador em equipe.|Procura ser bom |É impessoal nas |

|Sabe trabalhar em equipe, |pessoas. Sabe escolher as |Coopera com os colegas. É |colaborador em equipe. É |comunicações e |

|visando a objetivos comuns. É |palavras ideais para cada |bem aceito. Tem |aceito pelos colegas. Pode|relacionamentos. Costuma |

|aceito pelos colegas. Tem |ocasião. É lembrado para |habilidades com pessoas |ter dificuldades em |ter dificuldade em |

|habilidades com pessoas sem se |missões delicadas que |sem se envolver em |ocasiões delicadas ao |aproximar-se das pessoas. |

|envolver em intimidades. Sabe |requerem capacidade de |intimidades. É capaz de |comunicar, pedir, ou |Alternativamente, pode ser|

|exigir com tato e ouvir. |ouvir, discernir, |pedir e exigir de forma |exigir, mas não cria |impaciente e perder o |

| |argumentar e exigir sem |adequada. Sabe ouvir. |situações complicadas. |controle. Suas |

| |ferir suscetibilidades. É |Relaciona-se bem e sem |Pode ser impaciente, mas |observações, às vezes, |

|( ) Não aplicável |muito bem aceito. |preferências. |contém-se. |inábeis podem desagradar. |

| | | | | |

| | | | |( ) |

| |( ) |( ) | | |

| | | |( ) | |

|Observações ________________________________________________________________ |

|6. |E |B |S |I |

|INICIATIVA | | | | |

| |Altamente criativo. Suas |Tem boas iniciativas e |Às vezes, tem boas idéias |Nem sempre aproveita as |

|Aciona, no seu âmbito, os |idéias e decisões otimizam|idéias para solucionar |e iniciativas. Requer |oportunidades para agir e |

|recursos disponíveis para |os recursos para |problemas e aproveitar |supervisão periódica. Em |empreender. Não gosta de |

|solucionar problemas e |solucionar problemas e |oportunidades. Requer |atividades não rotineiras |assumir riscos. É adequado|

|aproveitar oportunidades. Age |aproveitar oportunidades. |pouca supervisão, mesmo em|pode, às vezes, obter |a trabalhos de rotina. |

|por sua conta, assumindo riscos|Quase não requer |casos não rotineiros. |resultados satisfatórios |Requer supervisão |

|dentro dos limites da sua |supervisão, mesmo em |Assume riscos dentro da |com soluções inovadoras |freqüente. |

|função. |atividades inovadoras. Age|sua função. | | |

| |por sua conta assumindo | | | |

| |riscos dentro da sua | | | |

| |função. | | | |

| | | |( ) | |

|( ) Não aplicável |( ) |( ) | | |

| | | | |( ) |

|Observações ________________________________________________________________ |

|7. |E |B |S |I |

|LIDERANÇA | | | | |

| |Tem grande interesse em |Capaz de desenvolver o |Procura desenvolver e |Só vê os subordinados como|

|Capacidade de avaliar pessoas e|desenvolver e motivar |motivar subordinados; |motivar os subordinados. |instrumentos de trabalho. |

|identificar o que podem fazer |subordinados; avalia-os |seleciona-os, |Comunica-se de forma |Não se comunica bem, nem |

|bem; de selecionar os |com precisão e identifica |desenvolve-os e avalia-os |adequada. Fica |dá feedback. Suas equipes |

|subordinados, motiva-los e |o que fazem bem. Seleciona|bem. Sua equipe trabalha |constrangido em dar |nem sempre são motivadas e|

|integrá-los em equipe que vise |e desenvolve muito bem seu|motivada e integrada. |feedback, mas se esforça |os resultados são |

|a objetivos comuns; de |pessoal, que trabalha como|Comunica-se bem com os |para faze-lo bem. Avalia e|medíocres. Prefere |

|desenvolve-los e dar-lhes |equipe muito motivada e |subordinados e dá-lhes |seleciona seu pessoal |trabalhar sozinho. |

|feedback. |integrada. Comunica-se bem|feedback adequado. Obtém |adequadamente. Obtém | |

| |e é hábil em dar feedback.|bons resultados do seu |resultados satisfatórios. | |

| |É formador de equipes |pessoal. | | |

| |vencedoras. | | | |

| | | |( ) | |

|( ) Não aplicável |( ) | | |( ) |

| | |( ) | | |

|Observações ________________________________________________________________ |

|8. |E |B |S |I |

|CAPACIDADE DE DELEGAR | | | | |

| |Sabe dar ordens com muita |Dá ordens com segurança. |Costuma dar ordens com |Prefere executar muitos |

|Capacidade de dar ordens com |habilidade e segurança. |Informa aos subordinados |segurança. Informa aos |trabalhos pessoalmente. |

|segurança e informar aos |Define e comunica com |os resultados esperados |subordinados o que se |Distribui apenas as |

|subordinados os resultados |perfeição os resultados |das delegações. Autoriza |espera das delegações. |tarefas de rotina. Tende a|

|esperados da delegação, de |esperados. Estimula a |iniciativas e o uso dos |Autoriza o uso dos |achar que os subordinados |

|autorizar iniciativas e o uso |obtenção dos resultados e|recursos necessários. |recursos necessários. Pode|não têm condições de |

|de recursos. Capacidade de |a iniciativa. É |Controla o cumprimento em |ficar constrangido, mas |realizar o que deveriam. |

|cobrar e controlar o que foi |reconhecido como |termos de prazo e |controla adequadamente o |Encontra-se sempre |

|delegado. |distribuidor do |qualidade. |cumprimento o que foi |sobrecarregado. As |

| |atividades, estimulador de| |delegado. |decisões são adiadas e os |

| |iniciativas e ótimo | | |subordinados trabalham |

|( ) Não aplicável |cobrador dos resultados. | | |pouco. |

| | | | | |

| | | |( ) | |

| |( ) |( ) | |( ) |

|Observações ________________________________________________________________ |

|9. |E |B |S |I |

|EQUILÍBRIO E MATURIDADE | | | | |

| |Mantém a calma em |Controla-se em momentos |Procura controlar-se nos |Perde a calma diante de |

|Não é impulsivo. Não foge dos |situações difíceis. |difíceis. Decide com |momentos difíceis. Sofre |situações difíceis. Não |

|problemas. Suporta |Transmite segurança aos |objetividade mesmo diante |com as pressões e |sabe resistir a pressões |

|ambigüidades, pressões e |colegas e subordinados. |de pressões e |ambigüidades, mas |nem conviver com |

|frustrações. Respeita os |Decide com pouco desgaste |ambigüidades. É discreto. |esforça-se para continuar |ambigüidades. Pode ser |

|outros. É discreto. Decide sem |mesmo sob pressão e diante|Respeita os outros. |a produzir nestas |indiscreto e, às vezes, |

|muito desgaste. |de situações ambíguas. |Recupera-se bem das |situações. Nem sempre sabe|inseguro. Sofre com as |

| |Muito discreto. Respeita |frustrações. |se colocar no lugar do |frustrações. Pode gostar |

| |os outros e suas | |outro. |de aparecer. |

| |diferenças. | | | |

|( ) Não aplicável | | | | |

| |( ) | | | |

| | |( ) | |( ) |

| | | |( ) | |

|Observações ________________________________________________________________ |

|Resumo desta avaliação (pontos fortes e fracos do avaliado): |

| |

| |

| |

|A seguir, transcrevemos o resultado da avaliação de desempenho efetuada em outro formulário: |

| |

| |

| |

| |

| |

| |

|Em função das avaliações previstas, recomeçar as ações a serem tomadas: treinamentos (indicar o tipo), promoção, transferência para outra |

|função, manutenção na função atual, demissão, entre outros. |

| |

| |

| |

|Comentários dos revisores: |

| |

| |

| |

|Função do avaliador |Rubrica do avaliador |Data |

| | | |

|Nome do primeiro revisor |Rubrica do 1º revisor |Data |

| | | |

|Nome do segundo revisor |Rubrica do 2º revisor |Data |

| | | |

Podemos fazer várias observações a partir do formulário acima.

Da mesma forma que no caso da avaliação de cargos e salários, não adianta aumentar muito o número de atributos a serem avaliados, pois eles começam a se superpor em alguns casos e, em termos de custo e benefício, o pequeno aumento de precisão não será compensado pelo tempo requerido do pessoal de alto nível. Temos que limitar seu número. Oito a doze atributos devem ser suficientes para informar sobre as decisões a serem tomada em relação ao avaliado.

Esse tipo de avaliação costuma ser feito por executivos de alto nível, que não dispõem de muito tempo. Assim, não adianta fazer um manual de avaliação: dificilmente será lido. É preciso que as instruções estejam contidas no próprio formulário. O coordenador do processo, da área de recursos humanos, deverá estar disponível para esclarecer dúvidas. Cada atributo e cada um de seus níveis devem estar claramente definidos no formulário.

Algumas empresas em vez de avaliarem atributos classificando-os de excelente a insuficiente, como mostrado, preferem avaliar características pessoais do pessoal de alto nível. Algumas características que podem ser inadequadas para gerentes de alto nível podem ser as idéias para pesquisadores ou para assessores. Assim, fica eliminado o viés de que todos deveriam tender para um modelo que nem sempre será ideal para algumas funções. Por exemplo, a capacidade de delegar, que é importante para um diretor ou gerente de alto nível, pode ser um defeito para um pesquisador ou analista especializado.

10.9 Ponderação dos atributos

O sistema pode ser modificado, não só alterando os atributos considerados, mas também ponderando esses atributos, isto é, estabelecendo pesos para cada um, que podem variar de pessoa para pessoa, conforme a importância dos atributos para a função exercida, desde que a soma dos pesos permaneça constante. Atribuem-se também, nesse caso, valores numéricos ou graus para os níveis que cada pessoa obteve em cada atributo, por exemplo: o nível excelente teria o grau 5, o nível bom grau 3, o suficiente grau 1 e o insuficiente grau 0. A multiplicação do grau pelo peso daria a contribuição do atributo. A soma dessas multiplicações daria o valor numérico da avaliação. Outra forma de ponderar sem distorcer o resultado seria dividir o valor da soma das multiplicações pela soma dos pesos. Nesse caso, não haveria a preocupação de manter constante a soma dos pesos. Muitas empresas preferem não atribuir valores numéricos para não concentrar o foco das atenções no resultado final, sem considerar o processo utilizado e as qualificações de cada avaliado.

Outras empresas montam mais de um sistema de avaliação, um para os executivos de linha de alto nível, outro para analistas e assessores de alto nível, outro para o pessoal de vendas, outro para chefias intermediárias, conforme as conveniências e necessidades da empresa e as funções exercidas.

10.10 Variação no rigor das avaliações

Outro ponto a ser lembrado é o maior ou menor rigor das chefias ao fazerem as avaliações. Algumas empresas costumam requerer que seja feito um ajuste para enquadrar grupos maiores dentro de uma distribuição estatística normal, do tipo da curva de Gauss. Assim, ficariam eliminados os efeitos de distorção provocados pelos “bonzinhos” e “mauzinhos”. Esse tipo de ajuste é complicado e, se aplicado a números pequenos, as distorções podem ser maiores. O resultado dessas avaliações, após os ajustes, pode ser plotado em gráfico, conforme a curva mostrada a seguir.

10.11 Por que alguns sistemas de avaliação não dão certo?

A principal razão pela qual alguns sistemas de avaliação não dão certo é porque são malfeitos ou são encarados como mais uma rotina a ser cumprida! É fácil dizer, mas o desenvolvimento de um bom sistema de avaliação é um processo caro e leva tempo para ser completado. Além disso, requer o apoio e a participação de membros da alta administração, que, geralmente, têm pouco tempo.

A principal vantagem de um bom sistema de avaliação é ajudar as chefias a conhecerem melhor seus subordinados. O tempo despendido no conhecimento dos subordinados é sempre bem empregado. Às vezes, o executivo, que está sempre ocupado, acha que já está avaliando os subordinados e não precisa de um sistema de avaliação formal. No entanto, o sistema de avaliação formal indica quais são os atributos que a empresa valoriza e isso ajuda a obter uma avaliação mais precisa e uniforme. É preciso considerar que o comportamento das pessoas varia conforme as circunstâncias e nem sempre suas atitudes em relação aos chefes são as mesmas em relação aos subordinados. Além disso, as pessoas mudam com o tempo. Quanto menos subjetivas e mais completas forem as informações sobre as pessoas, maiores as probabilidades de decisões acertadas sobre elas.

Outros defeitos comuns que devem ser evitados são:

1. sistemas de avaliação com objetivos múltiplos e conflitantes, ou com objetivos pouco claros e indefinidos;

2. avaliações prejudicadas pela subjetividade porque utilizadas para fins de remuneração;

3. executivos não treinados para efetuar as avaliações, ou incapazes de minimizar sua subjetividade nas avaliações;

4. a alta administração não utiliza o sistema, ou por não ter participado da sua elaboração, ou por não acreditar que tenha sido bem-feito, ou por desejar medidas que conflitariam com as que seriam resultantes da aplicação do sistema;

5. dificuldade em demonstrar os benefícios proporcionados pelo sistema, uma vez que a maior parte deles se projeta mais no longo do que no curto prazo.

O defeito de objetivos múltiplos e conflitantes pode ser entendido se lembrarmos que uma pessoa pode ter desempenho excelente na posição atual sem estar qualificada para a posição superior. Se a avaliação se limitar ao desempenho, ela poderá ser promovida sem ter condições de exercer suas novas funções. Uma conseqüência desse fato foi mostrada no princípio de Peter, que diz que, numa hierarquia, todas as pessoas tendem a ser promovidas até atingirem um nível acima da sua competência, ou seja, até atingirem seu nível de incompetência. O princípio de Peter diz que a promoção até o nível de incompetência é inevitável. O antídoto para isso é uma boa avaliação dos atributos e potencialidades das pessoas e um treinamento adequado. A avaliação de desempenho não basta.

11. Remuneração, Algo Mais Que Salário

11.1 Introdução à Administração de Cargos, Carreira e Salários

As pessoas trabalham nas organizações em função de certas expectativas e resultados. Elas estão dispostas a se dedicarem ao trabalho e às metas e objetivos da organização desde que isto lhe traga algum retorno significativo pelo seu esforço e dedicação. Em outros termos, o engajamento das pessoas no trabalho organizacional depende do grau de reciprocidade percebido por elas: na medida em que o trabalho produz resultados esperados, tanto maior será esse engajamento. Daí a importância em projetar sistemas de recompensas capazes de aumentar o comprometimento das pessoas nos negócios da organização.

11.2 Recompensas Organizacionais

As recompensas oferecidas pela organização influenciam a satisfação dos seus parceiros. Cada parceiro está disposto a investir com seus recursos individuais na medida em que obtém retornos e resultados dos seus investimentos. Em função de suas características sistêmicas, a organização consegue reunir todos os recursos oferecidos pelos diversos parceiros e alavancar seus resultados através do efeito sinergístico. Com esses resultados, torna-se possível um retorno maior às contribuições efetuadas e manter a continuidade do negócio.

A geração de riquezas é um dos primeiros objetivos das organizações. E esse objetivo depende de outro: a distribuição da riqueza gerada entre os parceiros que contribuíram para a sua geração. Um dos aspectos mais importantes da filosofia de uma organização é o que se relaciona com a política de retribuição e recompensas dos seus parceiros. As recompensas representam um custo para a organização. As organizações precisam analisar a relação entre custos e benefícios de seus sistemas de recompensas. Em outras palavras, os sistemas de recompensas devem trazer algum retorno à organização, além de incentivar as pessoas a fazer contribuições à organização.

11.2.1 Conceitos de Remuneração

Remuneração: “são todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas aos funcionários e decorrentes do seu emprego.”

Remuneração: “É o pacote de recompensas quantificáveis que um empregado recebe pelo seu trabalho.”

Remuneração: “É o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas aos funcionários e decorrentes do seu emprego”.

Remuneração: “É a função de RH que lida com as recompensas que as pessoas recebem em troca do desempenho das tarefas organizacionais”.

Ninguém trabalha de graça. Como parceiro da organização, cada funcionário está interessado em investir com o trabalho, dedicação e esforço pessoal, com seus conhecimentos e habilidades, desde que recebam uma retribuição adequada. As organizações estão interessadas em investir em recompensas para as pessoas desde que elas possam receber contribuições ao alcance de seus objetivos. Daí decorre conceitos de remuneração total. A remuneração total de um funcionário é constituída de três componentes principais, como mostra a figura 1. A proporção relativa de cada um dos três componentes varia de uma organização para outra.

11.2.2 Os três componentes da Remuneração Total

Na maioria das organizações, o principal componente da remuneração total é a remuneração básica, que é o pagamento fixo que o funcionário recebe de maneira regular na forma de salário mensal ou na forma de salário por hora. A remuneração básica é representada pelo salário, mensal ou horário.

No Jargão econômico, salário é a remuneração em dinheiro recebida pelo trabalhador pela venda de suas forças de trabalho. Embora tenha havido trabalhadores assalariados em outros períodos da história, foi com o advento do capitalismo que o salário se tornou à forma dominante de pagamento da chamada mão-de-obra. O segundo componente da remuneração total são os incentivos salariais, que são programas desenhados par a recompensar funcionários com bom desempenho. Os incentivos são concedidos sob diversas formas, como bônus de participação nos resultados a título de recompensa por resultados alcançados. O terceiro componente da remuneração total são os benefícios, quase sempre denominados remuneração indireta. Os benefícios são concedidos através de vários programas (como férias, seguro de vida, transporte subsidiado, refeições subsidiadas etc.).

Assim, a remuneração total é o pacote de recompensas quantificáveis que um funcionário recebe pelo seu trabalho. A remuneração constitui o mais importante custo de muitas organizações. Os custos de pessoal atingem cerca de 60% dos custos totais em empresas de manufatura e em muitas organizações serviços. Em alguns casos, os custos laborais – incluindo salários e encargos sociais – chegam a 80% do orçamento de despesas.

Figura 1: Os Três Componentes da Remuneração Total

- Salário mensal ou - Bônus - Seguro de Vida

- Salário por hora - Participação nos - Seguro Saúde

resultados etc. - Refeições subsidiadas

11.3 Recompensas financeiras e não-financeiras

As recompensas podem ser classificadas como recompensas financeiras e recompensas não financeiras. As recompensas financeiras podem ser diretas e indiretas. A figura 2 dá uma idéia resumida a respeito.

A recompensa financeira direta consiste no pagamento que cada empregado recebe na forma de salários, bônus, prêmios e comissões. O salário representa o elemento mais importante. Salário é a retribuição em dinheiro ou equivalente paga pelo empregador ao empregado em função do cargo que este exerce ou do serviço que presta durante determinado período de tempo. O salário pode ser direto ou indireto. O salário direto é aquele percebido exclusivamente como contraprestação do serviço no cargo ocupado. Pode se referir ao mês ou a hora trabalhados. Os empregados horistas recebem o correspondente ao número de horas efetivamente trabalhadas no mês (excluindo-se o descanso semanal Remunerado –DSR) multiplicado pelo valor do salário por hora. Os empregados mensalistas recebem o valor do seu salário mensal. O uso do salário horário para o pessoal direto facilita o cálculo dos custos de produção: as horas trabalhadas vão para os custos diretos de produção, enquanto as horas não-trabalhadas (DSR e férias) e os encargos sociais vão para os custos indiretos. Como os mensalistas são definidos como pessoal indireto (não relacionado diretamente com o processo produtivo), seus salários e encargos sociais vão para o orçamento de despesas da organização.

A recompensa financeira indireta é o salário indireto decorrente de cláusulas da convenção coletiva do trabalho e do plano de benefícios e serviços sociais oferecidos pela organização.

O salário indireto inclui: férias, gratificações, gorjetas, adicionais (periculosidade, de insalubridade, adicional noturno, adicional de tempo e serviço etc), participação dos resultados, horas extraordinárias, bem como correspondente monetário dos serviços e benefícios sociais oferecidos pela organização (como alimentação subsidiada, transporte subsidiado, seguro de vida em grupo etc). A soma do salário direto e do salário indireto constitui a remuneração. Assim, a remuneração abrange todas as decorrências do salário indireto. Em outros termos, a remuneração constitui tudo quanto o empregado aufere como conseqüência do trabalho que realiza em uma organização. A remuneração é gênero e o salário é espécie.

As recompensas não-financeiras oferecidas pela organização, como orgulho, auto-estima, reconhecimento, segurança no emprego etc., (Figura 2) afetam a satisfação das pessoas com o sistema de remuneração. Daí a necessidade de considerar todas as recompensas no seu conjunto.

Figura 2 Os diversos Tipos de Recompensas

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

11.4. Os Tipos de Salário

Salário: “É o pagamento de benefícios diretos ao empregado, pelo serviço prestado.”

Existem três tipos de salário: o salário por unidade de tempo, o salário por resultado e o salário-tarefa.

1) Salário por unidade de tempo: é pago de acordo com o tempo que o trabalhador fica à disposição da empresa (hora, dia, semana, quinzena, mês, etc.). por esta razão os empregados são denominados horistas ou mensalistas.

2) Salário por resultado: refere-se à quantidade ou número de peças ou obras produzidas. Abrange os sistemas de incentivos (comissões ou porcentagens) e prêmios de produção (gratificações pela produtividade alcançada ou pelos negócios efetuados).

3) Salário por tarefa: é uma fusão dos dois tipos anteriores. O empregado está sujeito a uma jornada de trabalho, ao mesmo tempo que o salário é determinado pela quantidade de peças ou serviços produzidos.

11.4.1 Os significados do salário

O salário apresenta diversos significados, tanto para o trabalhador quanto para a empresa. Os principais significados são:

Significados do salário para o trabalhador:

• O salário é um meio para atingir um objetivo intermediário;

• O salário permite alcançar muitos objetivos finais desejados pelo indivíduo (teoria da expectância);

• O salário determina a hierarquia de necessidades individuais (necessidade humanas de Maslow)

• O salário é o poder aquisitivo do trabalhador;

• O poder aquisitivo define o padrão de vida de cada pessoa;

• O contracheque é o mais importante elemento de compra do empregado;

• O volume de dinheiro que uma pessoa ganha é usado como indicador de poder e prestígio, o que influencia seus sentimentos de auto-estima;

• A remuneração afeta as pessoas sob o ponto de vista econômico, sociológico e psicológico.

Significados do salário para a organização:

• Para a organização, o salário representa, a um só tempo, um custo e um investimento;

• Custo: porque o salário se reflete no custo do produto ou serviço final;

• Investimento: porque representa a aplicação de dinheiro em um fator de produção – o trabalho – como um meio de agregar valor e obter um retorno maior a curto ou médio prazos.

11.4.2 A composição dos salários

A composição dos salários, ou seja, ao elaborar um Plano de Remuneração, a organização deverá levar em conta diversos fatores internos (organizacionais) e diversos fatores externos (ambientais) – Ver figura 3. Os principais fatores são:

Fatores Internos - organizacionais:

• Tipologia dos cargos na organização (Níveis hierárquicos, etc.)

• Política de RH da organização (política de valorização do ser humano)

• Política salarial da organização (salário abaixo, na média ou acima do mercado)

• Automação e desempenho produtivo da organização

• Capacidade financeira da organização

• Capacidade competitiva da organização frente aos concorrentes

Fatores Externos – ambientais:

• Situação do mercado de trabalho (muito ou pouco desemprego, muita ou pouca mão-de-obra especializada no mercado)

• Conjuntura econômica (inflação, recessão, custo de vida, etc.)

• Sindicatos e negociações coletivas (pressão dos sindicatos)

• Legislação trabalhista

• Situação do mercado de clientes (pequena ou grande carteira de clientes)

• Concorrência do mercado (muitos ou poucos concorrentes)

Figura 3: O Composto Salarial

 

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11.5. Incidência da remuneração nos custos de produção e nos resultados

Quanto mais automatizada for a produção (tecnologia de automação e robótica), tanto menor a participação dos salários e encargos nos custos de produção. Quanto maior o índice de manufatura (tecnologia de mão-de-obra intensiva) maior será a incidência dos salários e encargos nos custos de produção. Em ambos os casos, os salários representam um alto volume financeiro que precisa ser bem administrado.

Um aspecto importante da administração salarial é seu impacto nos resultados. Como salários não podem ser reduzidos, é preciso administrá-los com cuidado. Não adianta pagar mal e ter baixa produtividade, pois isto aumenta o custo da mão-de-obra, mas não adianta imaginar que apenas o aumento salarial será o fator decisivo para aumentar a produtividade. Jeffrey Pfeffer identificou cinco mitos sobre remuneração, mostrados na tabela abaixo:

|Cinco Mitos Sobre Remuneração |

|Nº |Mito |Realidade |

|1 |É possível baixar o custo da mão-de-obra diminuindo os |Nem sempre. É preciso também nesse caso considerar a produtividade. A |

| |salários. |diminuição dos salários pode provocar forte impacto negativo na produtividade.|

|2 |O custo da mão-de-obra é um componente importante dos |Nem sempre. Para algumas organizações, como as prestadoras de serviços, isso é|

| |custos totais. |verdade, para outras não é. |

|3 |Baixo custo de mão-de-obra é um fator importante e |Não costuma ser verdade. É preferível obter vantagens competitivas por meio da|

| |sustentável de competitividade. |qualidade, serviço ao cliente, inovações, liderança tecnológica, processos, |

| | |por exemplo. |

|4 |Incentivos individuais de remuneração aumentam o |Na maioria dos casos, incentivos individuais diminuem o desempenho, |

| |desempenho. |desencorajando o espírito de equipe e priorizando o curto prazo. |

|5 |As pessoas trabalham por dinheiro. |As pessoas trabalham não só por dinheiro, mas para dar um sentido às suas |

| | |vidas. É impossível “comprar” os empregados se eles não gostarem do trabalho. |

Fonte: PFEFFER, Jeffrey. Dangerous myths about pay. 2000, p. 109.

A remuneração não substitui os incentivos proporcionados pelo ambiente de trabalho, pelo significado do trabalho e pelo prazer que proporciona.

11.5.1 Desenho do Sistema de Remuneração

 

A remuneração é um assunto complicado, pois depende de inúmeros fatores. Há uma variedade de políticas e procedimentos de remuneração. A construção do plano de remuneração requer cuidados, pois provoca um forte impacto nas pessoas e no desempenho da organização pelos seus defeitos e conseqüências, O desenho do sistema de remuneração oferece dois desafios principais: de um lado, deve capacitar as organizações para alcançar seus objetivos estratégicos e, de outro lado, deve ser moldado e ajustado às características únicas da organização e do ambiente externo que a envolve.

Ao definir a constituição de um Plano de Remuneração a organização deverá levar em consideração alguns critérios. Os principais são:

• Remuneração fixa ou remuneração viável: A remuneração pode ser paga em uma base fixa – através de salários mensais ou por hora – ou pode variar conforme critérios previamente definidos como metas e lucros da organização. A maioria das organizações paga seus funcionários na base de salários mensais, pois isto reduz os ricos tanto para o empregador como para o empregado. Outras optam por valores flexíveis para cargos elevados como presidentes e diretores (em função dos resultados operacionais) e vendedores (na base de comissão de vendas). Nos EUA, 5% dos empregados são remunerados com valores variáveis. No Japão e alguns países europeus, o percentual sobe para 20%. A Apple Computer adota a remuneração flexível para obter vantagens para a empresa e para os funcionários, pois eles preferem salários baixos em troca de ações da companhia. Muitos deles ficaram milionários na década de 1980. Os gerentes de lojas da wal-Mart trabalharam durante anos em troca de salários baixos e ações da companhia e não se arrependem disso.

• Desempenho ou Tempo de casa: a remuneração pode enfatizar o desempenho e remunerá-lo de acordo com as contribuições individuais ou grupais ou pode enfatizar o tempo de casa dos funcionários na organização. A organização pode enfatizar o desempenho quando parte do ganho dos funcionários depende de contribuições individuais ou grupais. A remuneração por desempenho pode adotar formas extremas de salário por produção (ganho baseado nas unidades produzidas) e comissões de vendas. Outras formas usam prêmios por sugestões de redução de custos, bônus pelo atendimento perfeito ou pagamento de mérito baseado nas avaliações do desempenho. Algumas organizações oferecem remuneração por tempo de casa que proporciona um salário em função do cargo acrescido de um valor adicional em função dos anos de trabalho na casa. A progressão de salários também pode ocorrer nas promoções dentro da organização. Na verdade, a cultura organizacional é que vai definir qual a ênfase a escolher. Na 3M, onde predomina uma cultura de criatividade e de inovação, a remuneração enfatiza o desempenho e a contribuição das pessoas para os seus resultados finais.

Nas empresas que adotam o critério da progressão salarial por antiguidade acrescentam ao trabalhador, anualmente, de l% (um por cento) calculado sobre o seu salário base, limitado ao teto da classe salarial do seu cargo efetivo. O empregado terá progressão salarial condicionada a desempenho, a cada dois anos, variável conforme seu tempo de serviço, limitado ao teto da classe salarial do seu cargo efetivo e observada a tabela seguinte:

|TEMPO DE SERVIÇO |% MÁXIMO DE PROGRESSÃO POR DESEMPENHO |

|3 |7,50 |

|5 |7,00 |

|7 |6,50 |

|9 |6,00 |

|11 |5,50 |

|13 |5,00 |

|15 |4,50 |

|17 |4,00 |

|19 |3,50 |

|21 |3,00 |

|23 |2,50 |

|25 |2,00 |

|27 |1,50 |

|29 |1,00 |

|31 |0,50 |

|33 |0,00 |

Quando considerado o desempenho (individual e coletivo) + antiguidade do funcionário, o percentual devido ao empregado em razão de desempenho será aplicado da seguinte forma: (percentual de desempenho + l% da antigüidade do ano) x Salário Base.

• Remuneração do cargo ou remuneração da pessoa: a compensação pode focalizar como um cargo contribui para os valores da organização ou como os conhecimentos e habilidades da pessoa contribuem para o cargo ou para organização. O sistema tradicional privilegia o salário pela contribuição do cargo e não pelo desempenho do funcionário. Nele, o cargo representa a unidade da análise para determinação da estrutura salarial. É o cargo e não o seu ocupante que interessa. A política salarial baseada nos cargos funciona bem quando os cargos não mudam, a tecnologia é estável, a rotatividade é baixa, os funcionários recebem treinamento intensivo para aprender as tarefas, os cargos são padronizados no mercado e as pessoas desejam crescer através de promoções na carreira. Já o sistema de remuneração baseado no conhecimento ou nas habilidades se baseia nos talentos que as pessoas devem possuir para serem aplicadas a uma variedade de tarefas e situações. A remuneração aumenta na medida em que a pessoa se torna capaz de desempenhar mais deveres com sucesso. É a remuneração baseada no indivíduo indica quando a força de trabalho é educada e possui capacidade e vontade de aprender novas tarefas; quando a tecnologia e a estrutura organizacional mudam constantemente, as oportunidades para mobilidade vertical são limitadas, a participação e o espírito de equipe são encorajados na organização e os custos de rotatividade a absenteísmo em termos de perdas de produção são elevados.

• Remuneração abaixo do mercado ou acima do mercado: os funcionários podem ser remunerados em um nível porcentual abaixo ou acima do mercado. Esta escolha afeta os custos da organização e a satisfação dos funcionários. A decisão de pagar abaixo do mercado é comum em organizações pequenas, jovens não-sindicalizados, que operam em áreas economicamente pouco desenvolvidas e que apresentam elevada proporção de mulheres e minorias em sua força de trabalho. A decisão de pagar acima do mercado é comum em organizações que procuram reter e motivar seus funcionários e minimizar seus custos de rotatividade e absenteísmo.

• Prêmios monetários ou prêmios não-monetários: o plano de remuneração pode enfatizar funcionários motivados através de recompensas monetárias, como salários e prêmios salariais, ou podem enfatizar recompensas não-monetárias como cargos mais interessantes ou segurança no emprego. Os prêmios monetários são dados em dinheiro e reforçam a responsabilidade e o alcance individual de objetivos, enquanto os não-monetários reforçam o comprometimento com a organização. Os prêmios monetários predominam nas organizações que atuam em mercado que valorizam mais as vendas do que o serviço ao consumidor e que acentuam um clima interno competitivo em vez do comprometimento do funcionário a longo prazo. Os prêmios não-monetários são intangíveis e incluem trabalho interessante e agradável, desafios e reconhecimento público. Certos prêmios não-monetários podem ser transformados em dinheiro no futuro (como aquisição de ações da companhia ou planos de aposentadoria).

• Remuneração aberta ou remuneração confidencial: os funcionários podem ter acesso aberto à informação sobre a remuneração de outros funcionários e sobre como as decisões salariais são tomadas (remuneração aberta), ou esse conhecimento é evitado entre os funcionários (remuneração confidencial). As organizações variam quanto a maneira como funcionam os níveis de remuneração aos seus funcionários. O salário aberto tem duas vantagens sobre o salário confidencializado: quando os salários são secretos, as pessoas se sentem mais sub-recompensadas do que realmente são e os gerentes precisam se cercar de cuidados para não haver vazamentos nas informações. Já o salário aberto força os gerentes a defenderem publicamente suas decisões, o custo de uma decisão errada é maior e leva os gerentes a serem menos inovadores. A remuneração aberta é mais bem-sucedida nas organizações com grande envolvimento dos funcionários e com uma cultura igualitária que promove confiança e comprometimento.

11.5.2 Conceito de Administração de Salários

 

Administração de salários é o conjunto de normas e procedimentos utilizados para estabelecer e/ou manter estruturas de salários eqüitativas e justa na organização. Como a organização é um conjunto integrado de cargos em diferentes níveis hierárquicos e em diferentes setores de atividades, a administração salarial é um assunto que envolve a organização como um todo e que repercute em todos os seus níveis e setores. Uma estrutura salarial é um conjunto de faixas salariais relacionados com os diferentes cargos existentes na organização. Para estabelecer e manter estruturas salariais eqüitativas e justas torna-se necessário estabelecer duas formas de equilíbrio, a saber:

• Equilíbrio interno: ou seja, coerência interna entre os salários em relação aos cargos da própria organização. O equilíbrio interno exige uma estrutura salarial justa e bem dosada.

• Equilíbrio externo: ou seja, coerência externa dos salários em relação aos mesmos cargos de outras organizações que atuam no mercado de trabalho. O equilíbrio externo exige uma estrutura salarial compatível com o mercado.

 

Objetivos da administração de salários: O sistema de remuneração deve ser desenhado para atingir vários objetivos, a saber:

1. Motivação e comprometimento do pessoal

2. Aumento da produtividade

3. Controle de custos

4. Tratamento justo aos funcionários

5. Cumprimento da legislação

 

Alguns sistemas privilegiam algum ou algum destes objetivos em detrimento de outros, como mostra a figura 4.

Figura 4: Os Fundamentos da Administração de Salários

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

11.5.3 Salário de Admissão

Todo funcionário deve ser admitido preferencialmente com salário no início da faixa salarial estabelecida para o seu cargo.  Excepcionalmente, o salário de admissão pode ser estabelecido acima desse limite, em função do grau de qualificação e experiência exigidos do candidato ou por contingência de mercado. 

 

11.5.4 Alterações Salariais

 

O Sistema de Administração de Cargos e Salários prevê as seguintes situações que poderão gerar alterações salariais:

▪ Fim do período de experiência

▪ Promoção Vertical (promoção para um cargo maior)

▪ Promoção Horizontal (aumento de salário por merecimento, no mesmo cargo)

▪ Transferência para outro cargo

▪ Reclassificação do cargo

11.5.5 Pré-requisitos para a promoção de funcionários

A promoção caracteriza-se pela alteração do cargo ocupado pelo empregado para outro de maior classificação. A promoção de empregados na estrutura de cargos estará condicionada ao atendimento dos seguintes pré-requisitos:

← Competência técnico-profissional

← Dedicação

← Perfeição e rigorosidade

← Identificação com a empresa

← Habilidade com pessoas

← Iniciativa

← Liderança

← Capacidade de delegar

← Equilíbrio e maturidade

← Disciplina

← Assiduidade

← Pontualidade

← Colaboração com a equipe, superiores e colegas de trabalho

← Disponibilidade

← Qualidade do trabalho realizado]

← Responsabilidade

← Apresentação pessoal

← Entendimento e aceitação de mudanças

← Comunicação

← Organização

← Outros

11.5.6 Critérios de promoção para funções estratégicas

O ingresso do empregado em uma das funções do segmento estratégico dar-se-á mediante aprovação em processo seletivo, desde que atendidos os seguintes pré-requisitos:

← Competência técnico-profissional

← Dedicação

← Habilidade com pessoas

← Iniciativa

← Liderança

← Visão holística

← Capacidade de delegar

← Equilíbrio e maturidade

← Capacidade de comunicação

← Capacidade de negociar

← Capacidade de resolução de conflitos

← Outros

11.6. Classificação, descrição e avaliação de cargos

  Para assegurar o equilíbrio interno dos salários, a administração salarial utiliza a classificação, descrição e avaliação dos cargos. Ambas representam esquemas tradicionais para cotejar os cargos e perfilá-los na estrutura de salários da organização. A avaliação de cargos é o processo através do qual se aplicam critérios de comparação dos cargos para se conseguir uma valoração relativa interna dos salários dos diversos cargos. A classificação de cargos é o processo de comparar o valor relativo dos cargos a fim de colocá-los em uma hierarquia de classes que podem ser utilizadas como base para a estrutura de salários. A avaliação e a classificação de cargos constituem as técnicas tradicionais para definir uma estrutura de salários com base em uma comparação sistemática e consistente. Enquanto a avaliação de cargos busca fixar o valor relativo de cada cargo dentro da organização, a classificação arruma os salários dos cargos em uma estrutura integrada e coesa, com as respectivas faixas salariais em ordem gradativa de valores. A idéia subjacente é proporcionar uma distribuição eqüitativa dos salários dentro da organização para eliminar qualquer tipo de arbitrariedade.

11.6.1 Descrição de cargos

 

O processo de descrição de cargos é uma oportunidade única para que todos na organização, Diretores, Gerentes e todas as pessoas envolvidas nessa tarefa possam repensar a organização e redefinir as responsabilidades de cada cargo, com o objetivo de facilitar e melhorar o desempenho da pessoa que está no cargo ou que venha a ocupar o cargo. Todas as organizações querem ter uma estrutura de cargos enxuta. O segredo de uma estrutura enxuta está numa combinação da definição das atribuições dos cargos de cada área com a alocação da pessoa certa para cada cargo.

Exemplo de Descrição de Cargo: Cargo: Diretor Geral

 

(Outros títulos equivalentes: Diretor Presidente, Diretor Superintendente, Diretor Executivo etc.)

Missão do cargo: Assegurar a obtenção dos resultados definidos nos planos operacionais e administrativos, em conformidade com a missão da organização, seus princípios e filosofia de negócios, dentro das diretrizes estratégicas e operacionais estabelecidas, por meio da coordenação geral de todas as áreas da organização.

Principais Responsabilidades:

• Conduzir a elaboração e implementação dos planos estratégicos e operacionais, em todas as áreas da organização, visando a assegurar o seu desenvolvimento, crescimento e continuidade.

• Definir as políticas e objetivos específicos de cada área, coordenando a execução dos respectivos planos de ação, facilitando e integrando o trabalho das equipes, visando a otimizar os esforços para a consecução dos objetivos da organização.

• Identificar oportunidades, avaliar a viabilidade e fazer recomendações sobre novos investimentos ou desenvolvimento de novos negócios, visando a garantir um retorno adequado aos acionistas e resguardar a segurança dos ativos da organização.

• Manter contatos com a direção das organizações clientes para identificar oportunidades de ampliação ou melhoria nos produtos / serviços prestados ou solução de eventuais problemas contratuais ou operacionais, visando a manter a satisfação do cliente e projetar uma imagem positiva da organização no mercado.

• Conduzir os processos de mudanças na cultura da organização, visando conquistar o engajamento de todos os seus integrantes e garantir a consolidação de uma cultura organizacional orientada para a contínua busca da qualidade e de altos padrões de desempenho individual e coletivo.

• Coordenar as negociações para aquisições, fusões, associações, etc. com outras organizações, visando ao crescimento e consolidação dos negócios.

• Manter contatos com a direção de outras empresas, entidades de classe e órgãos governamentais, visando a harmonizar esforços que se traduzam em benefícios para os clientes, o mercado e a comunidade em geral.

11.6.2 Pesquisa Salarial

Os salários devem obedecer a um duplo equilíbrio interno e externo. Em outros termos, deve haver compatibilidade de salários dentro da organização (equilíbrio interno) e dentro do mercado (equilíbrio externo). O equilíbrio interno é garantido através da avaliação e classificação de cargos, como acabamos de ver. O equilíbrio externo é obtido através de pesquisas salariais para verificar o que o mercado de trabalho está pagando. A pesquisa salarial se baseia em amostras de cargos que representam os demais cargos da organização e em amostras de empresas que representam o mercado de trabalho.

Para não precisar trocar informações a respeito de todos os cargos, torna-se necessário selecionar os cargos de referência ou cargos amostrais (benchmarks jobs). Os cargos de referência devem possuir três características, a saber:

1.Devem representar os vários pontos da curva ou reta salarial da organização.

2.Devem representar os vários setores de atividade da organização.

3. Devem ser facilmente identificáveis no mercado.

Da mesma forma, para não precisar trocar informações com todas as empresas do mercado, torna-se necessário selecionar as empresas amostrais. Os critérios para seleção das empresas amostrais são:

1. Localização geográfica: empresas que operam na mesma área territorial da organização.

2. Ramo de atividade: empresas que atuam no mesmo ramo de negócio da organização.

3. Tamanho: empresas do mesmo tamanho ou com as mesmas características da organiza

ção.

4.Política salarial: empresas cuja política salarial (mais ousada ou mais conservadora) seja interessante para a organização.

A seguir, monta-se um questionário de pesquisa salarial contendo os cargos amostrais e suas respectivas descrições e análises (para melhor comparabilidade dos cargos de uma empresa para outra) um espaço onde se colocam os salários individuais que a empresa pesquisada está pagando. Outras informações básicas são coletadas no questionário, como a data de dissídio coletivo ou de reajustes salariais, benefícios concedidos (e sua transformação em reais) etc.

Como a pesquisa salarial envolve custos operacionais e tempo para coleta, triagem, tabulação dos dados e cálculos das médias, medianas e quartis dos valores salariais, muitas empresas preferem recorrer a consultorias de RH para comprar suas pesquisas. Essas organizações — como a Arthur Andersen, Hay, Coopers & Lybrand etc. — fazem continuamente pesquisas semestrais sobre um amplo conjunto de cargos junto a uma amostra de empresas pesquisadas. Os resultados são apresentados em manuais e vendidos no mercado.

Todos os domingos, o jornal O Estado de São Paulo publica uma tabela geral de resultados de pesquisas salariais coletados pela Arthur Andersen em 100 empresas, classificando-as em grande, médio e pequeno porte e em sete ramos de atividade (alimentício, elétrico e eletrônico, financeiro, metalúrgico, têxtil, construção civil e químico). O trabalho tem o apoio da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH) e da Associação Paulista de Administração de Recursos Humanos (APARH). A Figura 9.20 mostra a tabela geral dos salários.

Também o jornal Folha de São Paulo publica todos os domingos a sua Bolsa de Salários a partir de uma amostra de 156 empresas privadas de médio e grande porte e com faturamento acima de US$ 20 milhões, entre indústria, comércio, construção civil e serviços, com sede ou filial na Grande São Paulo. Essas empresas informam quadrimestralmente os salários pagos (exceto prémios, benefícios, comissões, horas extras e adicional de periculosidade) aos cargos que possuem e cuja classificação segue o Manual de Descrição do Datafolha.

11.6.3 Pesquisa Salarial - Tabela Salarial

 

Uma Tabela Salarial deve ser baseada numa Pesquisa Salarial na região onde a organização está localizada. A pesquisa salarial pode ser feita com um grupo de organizações que possam servir como referências de mercado na região onde está localizada a sua empresa. Uma pesquisa com um grupo selecionado de entre 5 e 10 organizações é suficiente.

  Basta pesquisar uma amostragem de cargos que sejam representativos de toda a sua estrutura de cargos e você terá uma sólida referência para estabelecer suas faixas salariais num grau de competitividade adequado para sua organização.

 

11.6.4 Classificação de Cargos e Tabela Salarial:

Os cargos são classificados conforme o número de pontos obtidos no processo de avaliação de cargos. Cada classe de cargos tem uma amplitude ou faixa de pontos de avaliação, para abrigar cargos semelhantes, em termos de número de pontos de avaliação. A amplitude de pontos de cada Classe depende do método de avaliação de cargos utilizado.

  Para cada classe de cargos é estabelecida uma faixa salarial, com uma amplitude definida pela organização. As amplitudes mais comuns são de 40% a 60%, entre o início e o fim da faixa.

  A amplitude da faixa salarial visa a permitir a administração do salário da pessoa que está no cargo, conforme o seu desempenho, desenvolvimento profissional e outros critérios definidos pela organização.

  Cada faixa salarial pode ser dividida em níveis salariais ou ter apenas um valor para o início da faixa, um valor para o ponto médio e um valor para o fim da faixa. A faixa salarial do exemplo abaixo tem uma amplitude de 50% entre o primeiro nível da faixa (A) e o último nível (G). A tabela do exemplo tem sete níveis, com um intervalo entre eles de aproximadamente 7%.

A tabela a seguir é apenas um exemplo, com valores fictícios.  Cada organização deve ter uma tabela como essa, elaborada com base nos padrões de remuneração da sua região, obtidos por meio de uma Pesquisa Salarial. Os salários variam muito de uma região para outra.

| Tipo de Cargo |Classe |Amplitude Pontos |F a i x a   S a l a r i a l |

| |

|Remuneração Tradicional |Remuneração por Competência |

|Pagamento do salário previamente estabelecido para o cargo |Pagamento mensal ou anualmente varia de acordo com a avaliação do |

|O salário é fixo |desempenho |

|A avaliação de desempenho não afeta a remuneração da pessoa |O salário não é fixo |

|Apenas os executivos podem receber bônus relacionado com metas |A avaliação do desempenho afeta diretamente a remuneração da pessoa |

|pré-negociadas |Todos os funcionários podem receber ganho adicional conforme o |

|Não motiva nem estimula envolvimento com o negócio da empresa |desempenho alcançado |

| |Funciona como fator motivador e estimula o envolvimento com as metas da |

| |empresa |

|Vantagens e Desvantagens da Remuneração por Competência |

|Vantagens |Desvantagens |

|Facilita a identificação dos pontos fortes e fracos de cada funcionário |Funcionários menos competentes podem sentir-se inseguros |

|O treinamento torna-se útil para cada funcionário, por ser específico e |A possível diferença salarial entre funcionários que ocupam o mesmo |

|os objetivos bem definidos |cargo pode gerar insatisfação |

|Os funcionários sentem-se mais motivado |A motivação pode desaparecer ao longo do tempo se o incentivo se |

|Funcionários com potencial inexplorado podem crescer na empresa |rotinizar |

| |Pode gerar angústia e ansiedade |

11.8.8 Distribuição do Lucro aos Funcionários

A participação nos lucros é um sistema pelo qual uma organização distribui anualmente entre seus funcionários uma certa proporção de seus lucros. Trata-se de uma forma de remuneração variável. A participação nos lucros e resultados (PLR) é regulamentada pela Medida Provisória (MP) n.º 794 de 1994. A participação nos lucros e resultados não é tema novo no país. A Constituição Federal de 1946 já tangenciava o assunto. A partir da MP n.º 794, as empresas passaram a implantar programas de participação nos lucros e resultados para atender à imposição legal.

Implantação da PLR: Para ser bem-sucedida, a implantação da PLR deve seguir uma metodologia que considere os seguintes aspectos:

l. Cada empresa deve ter o seu sistema próprio. Cada empresa deve privilegiar metas e resultados próprios, considerando a sua cultura corporativa e atendendo às suas características e peculiaridades específicas.

2. Enfatizar os resultados e não os lucros. O sistema deve estar orientado para resultados. Resultados são objetivos a serem alcançados. Podem ser denominados metas, indicadores de produtividade ou de qualidade etc. Podem ser objetivos estratégicos, táticos ou operacionais, mas são sempre definidos como o principal alvo das atividades do período. A condição básica é: se os resultados previamente estabelecidos forem alcançados e se a empresa obtiver lucro no período de tempo considerado, então haverá participação do pessoal em ——- determinada parcela do lucro, em função daqueles resultados alcançados. O lucro é o condicionante básico para a distribuição, e o alcance de resultados é o condicionante subsidiário. O acordo de participação nos resultados assinado entre a empresa e os empregados deve explicar claramente que haverá participação desde que a empresa tenha lucro. Uma parcela desse lucro servirá de bolo a ser cortado e rateado entre aqueles que alcançaram determinados resultados. Se não houver lucro, não haverá participação, mesmo que os resultados tenham sido alcançados. A eficácia maior condiciona a eficácia menor. Se a empresa estabelece como meta de produção algo como 200 peças por mês, mantendo o nível de qualidade, e não consegue vendê-las no mercado, ela estará operando no vermelho e não terá condições de proporcionar um p/us salarial aos seus empregados, mesmo que eles tenham tido excelente desempenho. Os empregados trabalham como verdadeiros parceiros da organização, repartindo os benefícios e os prejuízos.

3. Definir metas estratégicas, táticas e operacionais. O sistema deve envolver todos os funcionários através de uma ou duas metas corporativas, duas ou três metas táticas e algumas metas operacionais. As metas corporativas se referem ao comportamento global da empresa, enquanto as metas táticas ou setoriais são específicas para cada área ou departamento. As metas operacionais se referem à atividade do próprio funcionário. Na implantação do sistema, deve-se evitar as metas individuais por dois motivos: elas comprometem o espírito de equipe ao gerar forte competição entre as pessoas e complicam o sistema. Em situações oportunas, metas operacionais e individuais são sempre bem-vindas. Cada funcionário deve participar do programa com quatro ou cinco metas simultâneas previamente estabelecidas. Certas empresas trabalham apenas com metas corporativas e metas setoriais para facilitar e simplificar o sistema. As metas corporativas podem representar 30% a 40% do valor dis-ponibilizado para ser distribuído a título de participação, enquanto as metas setoriais respondem pêlos outros 70% a 60%. O valor recebido pelo funcionário é proporcional ao seu salário nominal.

4. Utilizar indicadores usuais, simples e confiáveis. O programa é uma novidade para as pessoas e pode gerar certa ansiedade a respeito. A sua implantação deve ser feita a partir de medidas de avaliação e medição já existentes na empresa para que as pessoas não se sintam inseguras. Os indicadores devem ser simples e confiáveis para ganhar credibilidade. Com o passar do tempo e com a experiência adquirida, os indicadores devem ser melhorados e renovados.

5. Estabelecer uma periodicidade adequada. Deve-se manter uma periodicidade semestral para a remuneração ou começar com períodos anuais para depois encurtar para períodos semestrais. Periodicidade curta é fator positivo para o sucesso do programa. Contudo, aumentar a periodicidade de semestral para anual pode provocar o descrédito do programa, pois os funcionários podem pensar que a empresa não tem saúde financeira para bancar o programa de remuneração variável. A MP 794 veda o pagamento de qualquer tipo de antecipação ou distribuição de valores a título de participação em periodicidade inferior a um semestre. O pagamento mensal ou trimestral está fora de cogitação, pois a lei quer evitar que as empresas façam pagamentos mensais sob a égide do programa, caracterizados como despesa operacional, evitando a incidência de encargos trabalhistas e previdenciários e abatendo a tributação.

ó.Proporcionar clareza e simplicidade. O programa deve ser claro, simples e com poucas regras. Os melhores programas propõem poucas metas — como duas corporativas e duas ou três setoriais — divulgadas com clareza para que todos possam entendê-las com a consonância necessária. Como o programa é destinado a todos os funcionários, deve ser feito em linguagem simples e c ara, em poucas páginas e sem provocar dúvidas.

7. Ressaltar a objetividade. O programa deve ter um grau mínimo de subjetividade. Os indicadores devem ser quantificáveis, como freqüência e pontualidade ao trabalho, redução do número de acidentes do trabalho, redução de refugos e de retrabalho, aumento da produção em número de peças produzidas, melhoria da qualidade em termos percentuais, redução de custos ou de despesas, pontualidade na entrega dos produtos/serviços etc.

8. Abrangência do programa. O programa deve envolver todos os funcionários, como manda a MP. As metas corporativas — como certificação da empresa na ISO 9000 em determinado prazo, aumento da participação da empresa no mercado, elevação da competitividade da empresa frente às melhores empresas do mercado etc. — devem envolver igualmente todos os funcionários, desde o presidente ao mais modesto faxineiro. Todavia, as metas setoriais não podem ser iguais para todos. Os funcionários da produção devem ter metas setoriais diferentes das dos que trabalham nas vendas. Em um programa de parceria anual cobrindo o período de janeiro a dezembro, o pagamento deve ser feito em janeiro do ano seguinte. Aos funcionários admitidos no decorrer do período caberá remuneração proporcional ao período trabalhado, caso a sua equipe tenha atingido as metas e a empresa tenha obtido lucro. Para os funcionários que deixaram o emprego durante o exercício, algumas empresas pagam proporcionalmente ao período trabalhado. Certas empresas consideram que quem pede demissão quebra o trato, rompe a parceria e não está mais engajado na empresa e, portanto, nada lhe é devido em termos de participação. Quando a empresa é obrigada a reduzir seu quadro de pessoal, a situação é diferente. Contudo, qualquer que seja a alternativa escolhida, ela deve estar claramente definida no acordo firmado entre empresa e funcionários para evitar qualquer dúvida nos casos de admissão e demissão de pessoal.

9. Diferenciação das recompensas. O programa deve recompensar as pessoas de acordo com a lucratividade da empresa, a produtividade da área em que trabalham e da equipe da qual participam. Se a empresa distribui a PLR através de uma importância igual para todos os funcionários, ela não está fazendo remuneração variável e deixa de recompensar as pessoas pêlos seus diferentes esforços desenvolvidos. Ela apenas aproveita as vantagens da lei em remunerar com isenção da tributação. O tratamento pela média conduza uma injustiça contra os funcionários mais engajados e mais produtivos. O programa deve ter metas e indicadores estabelecidos para a avaliação do desempenho das pessoas para poder diferenciar as pessoas e equipes que mais se empenharam, atrelando o pagamento aos resultados alcançados nos negócios.

10. Manter o programa sempre em alta. É preciso manter o programa sempre vivo e estimulante. Os funcionários devem estar sempre motivados em função dos desafios estabelecidos pelo programa. A comunicação precisa ser constante, contínua e eficaz. Os funcionários devem receber informação sobre o andamento das metas e resultados como retroação para orientar seu desempenho. O alcance das metas e resultados deve ser solenemente festejado e a diretoria da empresa deve realçar e enfatizara programa em todas as reuniões. O programa deve ser sempre renovado e melhorado para que as pessoas não se acomodem com a habitualidade e obrigatoriedade que poderão levá-lo para a rotina e o fracasso. Nas oportunidades de renovação anual do acordo entre empresa e funcionários, metas e indicadores devem ser novamente sintonizados e a solenidade deve sertoda especial para ficar na lembrança de todos. Os temas dos programas devem ser criativos, agradáveis e interessantes, como se fosse um campeonato de futebol: os juizes são os representantes da empresa e dos empregados; os técnicos são os líderes das equipes e os times são as equipes de funcionários. No ano seguinte, o tema poderia ser uma corrida de Fórmula ou campeonato de tênis. O importante é desbu-rocratizar o programa, já que a lei o torna obrigatório. O programa deve evitar a cha-mada compulsoriedade: fazer com que as pessoas dêem mais valor à iniciativa da em-presa e às metas e resultados a serem alcançados.

11.9 Política de Benefícios e Serviços

Benefícios são certas regalias e vantagens concedidas pelas organizações, a título de pagamento adicional dos salários, à totalidade ou à parte de seus funcionários. Constituem geralmente um pacote de benefícios e serviços que é parte integrante da remuneração do pessoal. Os benefícios e serviços sociais incluem uma variedade de facilidades e vantagens oferecidas pela organização como assistência médico-hospitalar, seguro de vida, alimentação subsidiada, transporte, pagamento de tempo não trabalhado planos de pensão ou aposentadoria etc. No caso de pessoal de nível mais elevado, chegam a incluir fornecimento de automóvel (desde o leasing de veículo até o pagamento de todas as despesas, inclusive motorista), casa, escola para os filhos, clube para toda a família, passagens e estadas no período de férias, cartões de crédito e planos especiais de saúde e seguro de vida. Na verdade, os benefícios, além do seu aspecto pecuniário ou financeiro, servem para livrar os funcionários de uma série de transtornos como a busca de meios de transporte até a companhia ou a procura de restaurantes.

Benefícios sociais são as facilidades, conveniências, vantagens e serviços sociais que as empresas oferecem aos seus empregados no sentido de poupar-lhes esforços e preocupações. Constituem a chamada remuneração indireta concedida a todos os empregados como uma condição de emprego, independentemente do cargo ocupado, em conjunto com a chamada remuneração direta, que é o salário específico para o cargo ocupado, em função da avaliação do cargo ou do desempenho do ocupante.

Benefícios representam a compensação financeira indireta através de recompensas e serviços proporcionados pela organização, além dos salários, como: pagamentos legalmente impostos pela previdência social, seguros, planos de aposentadoria, pagamento por tempo não trabalhado, pagamento de bônus baseados no desempenho e os custos de serviços relacionados com alimentação, transporte etc.

Benefícios são recompensas não-financeiras baseadas no fato de o funcionário pertencer a organização e que são oferecidas para atrair e manter os funcionários.

Os benefícios sociais estão intimamente relacionados com aspectos da responsabilidade social da organização. As origens e o desenvolvimento dos planos de benefícios sociais se devem às seguintes causas:

1. Competição entre as organizações na disputa de talentos humanos, seja para atraí-los ou para mantê-los.

2. Uma nova atitude das pessoas quanto aos benefícios sociais.

3. Exigências dos sindicatos e dos contratos coletivos de trabalho.

4. Exigências da legislação trabalhista e previdenciária.

5. Impostos atribuídos às organizações, que passaram a localizar e explorar meios lícitos de deduções de suas obrigações tributárias.

6. Necessidade de contribuir para o bem-estar dos funcionários e da comunidade.

Os planos de benefícios sociais foram inicialmente orientados por uma perspectiva paternalista e unilateral justificada pela preocupação de reter pessoal e reduzir a rotatividade, principalmente nas organizações cuja atividade é desenvolvida em condições rudes e adversas. Rapidamente, a iniciativa se espalhou a quase todos os tipos de organizações. Hoje, os planos de benefícios são intensamente avaliados e discutidos quanto aos seus propósitos, custos e valores, responsabilidade pela sua administração, critérios de avaliação etc.

11.9.1 Tipos de Benefícios Sociais

Há uma variedade de benefícios sociais, o que dificulta, até certo ponto, a sua classificação adequada. De um modo geral, os benefícios sociais podem ser classificados quanto à sua exigibilidade legal, quanto à sua natureza e quanto aos seus objetivos. Vejamos cada uma dessas classificações.

A. Quanto à sua exigibilidade legal

Os planos de benefícios podem ser classificados em legais ou espontâneos, conforme a sua exigibilidade legal.

← Benefícios legais: são os benefícios exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária, ou ainda por convenção coletiva entre sindicatos. Alguns desses benefícios são pagos pela organização, enquanto outros são pagos pêlos órgãos previdenciários. Os principais benefícios legais são:

• Férias

• 13º Salário

• Aposentadoria

• Seguro de Acidentes do Trabalho

• Auxílio-doença

• Salário-família

• Salário-maternidade

• Etc.

← Benefícios espontâneos: são os benefícios concedidos por mera liberalidade das empresas, já que não são exigidos por lei nem por negociação coletiva. São também chamados benefícios marginais (fringe benefits) ou benefícios voluntários. Incluem:

• Gratificações

• Refeições

• Transporte

• Seguro de Vida em Grupo

• Empréstimos aos funcionários

• Assistência médico-hospitalar diferenciada mediante convénio

• Complementação de aposentadoria ou planos de seguridade social

• Etc.

B. Quanto à sua natureza

Os planos de benefícios podem ser classificados em monetários ou não-monetários, conforme sua natureza.

← Benefícios monetários: são os benefícios concedidos em dinheiro, geralmente através da folha de pagamento, e que geram encargos sociais deles decorrentes. Os principais benefícios financeiros são:

• Férias

• 13 Salário

• Gratificações

• Complementação do salário nos afastamentos prolongados por doença

• Etc.

← Benefícios não-monetários: são os benefícios não-financeiros oferecidos na forma de serviços, vantagens ou facilidades para os usuários, como:

• Refeitório

• Assistência médico-hospitalar

• Assistência odontológica

• Serviço social e aconselhamento

• Clube ou grémio

• Transporte de casa para a empresa e vi-ce-versa

• Horário móvel ou flexível

• Etc.

C. Quanto aos seus objetivos

Os planos de benefícios podem ser classificados, quanto aos seus objetivos, em assistenciais, recreativos e supletivos.

← Benefícios assistenciais: são os benefícios que visam prover o funcionário e sua família de certas condições de segurança e previdência em casos de imprevistos ou emergências, muitas vezes fora de seu controle ou de sua vontade. Incluem:

• Assistência médico-hospitalar » Assistência odontológica

• Assistência financeira através de empréstimos

• Serviço social

• Complementação da aposentadoria ou planos de previdência social

• Complementação do salário em afastamentos prolongados por doença

• Seguro de vida em grupo ou de acidentes pessoais

• Creche para filhos de funcionários

• Etc.

← Benefícios recreativos: são os serviços e benefícios que visam proporcionar ao funcionário condições físicas e psicológicas de repouso, diversão, recreação, higiene mental ou lazer. Em alguns casos esses benefícios se estendem também à família do funcionário. Incluem:

• Grêmio ou clube

• Áreas de lazer nos intervalos de trabalho

• Música ambiente

• Atividades esportivas e comunitárias » Passeios e excursões programadas

• Etc.

Algumas atividades recreativas envolvem também objetivos sociais como as festividades e congraçamentos, visando ao fortalecimento da organização informal.

← Planos supletivos: são serviços e benefícios que visam proporcionar aos funcionários certas facilidades, conveniências e utilidades para melhorar sua qualidade de vida. Incluem:

• Transporte

• Restaurante no local de trabalho

• Estacionamento privativo

• Horário móvel de trabalho

• Cooperativa de gêneros alimentícios ou convênio com supermercados

• Agência bancária no local de trabalho

• Etc.

11.9.2 Benefícios sociais mais utilizados no Brasil

Para Wood Jr. et al (1996), o salário indireto compreende essencialmente os benefícios oferecidos pela organização a seus empregados. Os benefícios geralmente têm uma ampla participação na remuneração total e muitas vezes um peso decisivo na política salarial das organizações. Uma pesquisa realizada pela Coopers & Lybrand e citada por Wood Jr. et al (1996) revela os benefícios mais concedidos pelas organizações brasileiras:

a) aluguel de casa: a maior parte das organizações assume os custos relativos a aluguel de casas onde moram os seus executivos principais;

b) assistência jurídica: algumas organizações assumem os custos relativos à assistência jurídica particular de sues diretores. Usualmente, quando o corpo jurídico é externo à organização, a prática mais comum é cobrir o custo parcialmente ou tratar cada caso isoladamente;

c) assistência médica, hospitalar e odontológica: inclui o pagamento integral ou parcial de assistência médica ou odontológica para o profissional e seus dependentes. Os procedimentos adotados para a concessão deste benefício variam, sendo mais comuns são: os níveis diferenciados de convênios, livre escolha e valor anual previamente definido;

d) automóvel: a maior parte das organizações que concede este benefício opta pela compra do carro e, geralmente, responsabiliza-se também pelas despesas de manutenção, seguro, etc. A periodicidade de troca é estabelecida em função da quilometragem ou tempo de uso;

e) auxílio-doença: relaciona-se à complementação, parcial ou integral, em caso de doença, do salário do executivo;

f) check-up anual: relaciona-se ao pagamento integral ou parcial do check-up médico. Usualmente, as organizações determinam o local em que os exames devem ser realizados;

g) complemento de aposentadoria: complementa a remuneração do empregado em sua aposentadoria. Normalmente, o plano adotado está relacionado à contribuição mensal, à idade do empregado e ao tempo de trabalho na organização;

h) cooperativas: a forma mais comum que este benefício toma são as cooperativas de consumo, em que o empregado tem facilidades para comprar roupas, alimentos etc;

i) estacionamento: o estacionamento é considerado benefício quando totalmente ou parcialmente subsidiado pela organização para os empregados que utilizam veículo próprio para o deslocamento até o local de trabalho;

j) financiamento ou empréstimos: algumas organizações possuem cooperativas geridas pelos próprios empregados, que concedem financiamento ou empréstimo a juros inferiores aos de mercado;

k) gratificação anual: as formas de concessão desse benefício diferem de organização para organização e os valores são estipulados em função do lucro ou do salário anual. Este benefício aplica-se geralmente a executivos;

l) instrução de filhos: relaciona-se ao pagamento integral ou parcial de despesas com instrução de filhos dos empregados;

m) instrução própria: relaciona-se ao pagamento parcial ou integral de curso regular ou de extensão para o empregado;

n) seguros diversos: inclui o pagamento de seguro de vida em grupo, seguro do automóvel, seguro residencial etc.

o) aquisição facilitada de produtos ou serviços: inclui facilidades oferecidas aos empregados para aquisição de serviços ou produtos, da própria organização ou de terceiros;

p) clube recreativo: inclui a existência ou o pagamento de clubes com estrutura de lazer para os empregados e seus familiares;

q) assistência farmacêutica: relaciona-se à existência de descontos e reembolsos na aquisição de medicamentos;

r) ambulatório na organização: relaciona-se à existência, no local de trabalho, de um ambulatório para atendimentos de emergência, com equipamentos e staff de plantão durante o horário de trabalho;

s) creche: relaciona-se à existência de creche da própria organização ou conveniada, subsidiada totalmente ou parcialmente pela organização;

t) combustível: inclui o reembolso parcial ou total de gastos combustível para o automóvel de uso do empregado, seja particular ou da organização;

u) transporte: relaciona-se ao subsídio, parcial ou total, pela organização, do transporte de seus empregados entre o local de trabalho e sua residências;

v) reembolso-alimentação: relaciona-se ao reembolso regular de despesas com refeição, através de convênios específicos ou mediante comprovantes;

w) cesta de alimentação: relaciona-se à concessão de cesta básica de alimentos aos empregados;

y) off shore bônus: relaciona-se ao pagamento de gratificação ou bonificação no exterior;

x) stock option: relaciona-se à opção para aquisição futura de ações da organização, a preços da data em que a opção é concedida, como parte de gratificação, bônus ou participação nos lucros.

|Tabela de Pontuação dos Fatores de Avaliação de Cargos |

|Fatores |1º nível |2º nível |3º nível |4º nível |5º nível |

|Competências e Habilidades | | | | | |

|Educação |25 |50 |75 |100 |125 |

|Experiência |25 |50 |75 |100 |125 |

|Iniciativa |20 |40 |60 |80 |100 |

|Esforço | | | | | |

|Esforço Físico |10 |20 |30 |40 |50 |

|Demanda mental |25 |50 |75 |100 |125 |

|Responsabilidade | | | | | |

|Equipamentos e materiais |20 |40 |60 |80 |100 |

|Segurança de outros |20 |40 |60 |80 |100 |

|Trabalho de outros |10 |20 |30 |40 |50 |

|Ambiente de trabalho | | | | | |

|Condições de trabalho |20 |40 |60 |80 |100 |

|Riscos inevitáveis |15 |30 |45 |60 |75 |

|Relacionamento | | | | | |

|11. Com os colegas |25 |50 |75 |100 |125 |

|12. Com a chefia |25 |50 |75 |100 |125 |

|Legenda dos Quesitos Ligados aos Fatores |

|Quesitos |1º nível |2º nível |3º nível |4º nível |5º nível |

|1. Educação |1.º Grau |2.º Grau |3.º Grau |Lato Sensu |Mestrado |

|2. Experiência |1 Ano |2 Anos |3 Anos |4 Anos |5 Anos |

|3. Iniciativa |Deficiente |Regular |Bom |Muito Bom |Excelente |

|4. Esforço Físico |Deficiente |Regular |Bom |Muito Bom |Excelente |

|5. Demanda Mental |Deficiente |Regular |Bom |Muito Bom |Excelente |

|6. Equipamentos e Materiais |Deficiente |Regular |Bom |Muito Bom |Excelente |

|7. Segurança de Outros |Deficiente |Regular |Bom |Muito Bom |Excelente |

|8. Trabalho de outros |Deficiente |Regular |Bom |Muito Bom |Excelente |

|9. Condições de trabalho |Deficiente |Regular |Bom |Muito Bom |Excelente |

|10. Riscos Inevitáveis |Deficiente |Regular |Bom |Muito Bom |Excelente |

|11. Rel. C/ Colegas |Deficiente |Regular |Bom |Muito Bom |Excelente |

|12. Rel. C/ Chefia |Deficiente |Regular |Bom |Muito Bom |Excelente |

|Marque os pontos possíveis em cada nível indicado abaixo. Faça a somatória dos pontos e transporte para o “Cargo Nível 18 (Gerente de Produção) da|

|Tabela Salarial”. |

|Quesitos |1º nível |2º nível |3º nível |4º nível |5º nível |

|1. Educação | | | |x | |

|2. Experiência | | | | |x |

|3. Iniciativa | | |x | | |

|4. Esforço Físico | |x | | | |

|5. Demanda Mental | | | |x | |

|6. Equipamentos e Materiais | | |x | | |

|7. Segurança de Outros | | |x | | |

|8. Trabalho de outros | | |x | | |

|9. Condições de trabalho | | | |x | |

|10. Riscos Inevitáveis | |x | | | |

|11. Rel. C/ Colegas | |x | | | |

|12. Rel. C/ Chefia | | | | |x |

Classificação de Cargos e Tabela Salarial:

 

|Tipo de Cargo |Classe |Amplitude Pontos |F a i x a   S a l a r i a l |

| |

|Através da Teoria dos Tipos Psicológicos, apresentada ao mundo em 1926, Carl Gustav Jung revelou que as pessoas têm diferentes características |

|comportamentais, habilidades, aptidões, atitudes e movimentações. Essa teoria serviu de base para a tese do doutorado "Cooperação e |

|Complementariedade em equipes de trabalho", elaborada pela psicóloga Elvina Lessa. Esse trabalho, transformou-se no livro "Equipes de Alto |

|Desempenho", da Editora Vetor, lançado recentemente durante a realização do CONARH. Na obra, a autora descreve como é possível lidar melhor com as |

|pessoas com tipos psicológicos diferenciados e como elas se complementam através do trabalho em equipe. Na entrevista concedida com exclusividade |

|ao .br, você conhecerá mais detalhes. |

|.BR - Recentemente, sua tese de doutorado apontou que o homem possui uma tendência para trabalhar com pessoas de características diferentes. |

|Por que isso ocorre? |

|Elvina Lessa - Inicialmente, eu pensava que as pessoas preferiam trabalhar com colegas parecidos, de personalidade semelhante. Fiquei surpresa ao |

|constatar que as pesquisas realizadas para a tese revelaram que as pessoas preferem trabalhar com pessoas com personalidades diferentes, ou seja, |

|que possam complementá-las no trabalho em equipe. Considerei interessante o fato de que, sob o ponto de vista qualitativo e estatístico, houve |

|forte correlação entre a afinidade e complementaridade entre pessoas com tipos psicológicos distintos, porém, não totalmente opostos. Assim, um |

|introvertido apontou que gostou de trabalhar com uma pessoa extrovertida pela comunicação, pela forma dele apresentar suas idéias para a equipe. |

|Disse que aprendeu muito com um colega. Já um extrovertido preferiu trabalhar com um introvertido, porque demonstrava ser calmo, ouvia bem e |

|focalizava pontos importantes. Viu nele mais capacidade de concentração e de focalizar detalhes aos quais, anteriormente, ele não dera atenção. |

|RH - Isso significa dizer que pessoas com tipos psicológicos semelhantes tendem a formar equipes de baixo desempenho? |

|Lessa - Tanto uma equipe com tipos psicológicos semelhantes, quanto diversos podem atingir bons resultados, ter um alto desempenho. O fundamental é|

|que os membros da equipe tenham maturidade para poder compreender, integrar e lidar com os estilos diversos, com pessoas que percebem e tomam |

|decisões de forma divergente. Numa equipe onde os membros têm maturidade emocional, existe maior capacidade para eles utilizarem todo o seu |

|potencial no trabalho em equipe. Assim, uma pessoa sensorial, que é mais restrita, pé no chão, pode também ser intuitiva, criativa e estar aberta a|

|novas possibilidades. A pessoa pode ser aquela que toma decisões lógicas, mas também consegue usar a função sentimento que é a capacidade de ver o |

|outro, de ter sensibilidade na tomada de decisões. Não podemos estereotipar e afirmar que equipes homogêneas, quanto ao tipo psicológico, alcançam |

|menor desempenho. O estilo não mede habilidade e sim, preferências. As pessoas podem ter uma maturidade, conhecimentos e habilidades que atendem às|

|demandas da equipe e, assim, alcançar resultados desejados. |

|RH - Como é possível reverter a situação de uma equipe que apresenta baixo desempenho? |

|Lessa - Quando as pessoas conhecem seus pontos fortes, suas aptidões e os pontos que podem melhorar, além de compreender o outro, podem impactar |

|positivamente os resultados da equipe. Outro dado que interfere no desempenho do grupo é o fato das pessoas terem conhecimentos e habilidades |

|necessárias para atender às demandas da equipe. A empresa deve estabelecer planos de capacitação para os funcionários, visando o seu |

|desenvolvimento. As pessoas devem trabalhar em posições de acordo com suas preferências. Uma pessoa pode se realizar muito trabalhando em tarefas |

|com alto nível de precisão, com números. Outra se dará melhor em tarefas voltadas para a área de desenvolvimento de novos negócios, o que vai |

|exigir muita visão estratégica, voltada para novas habilidades. É fundamental que as pessoas trabalhem em posições que vão ao encontro de suas |

|aptidões, que trabalhem em sua zona de conforto, conforme as suas preferências e aptidões relacionadas ao seu tipo. Assim, a divisão de tarefas em |

|uma equipe é fundamento para que ela atinja resultados. |

|RH -Nesse caso, como as lideranças podem interferir no desempenho das equipes? |

|Lessa - Os líderes que têm maior maturidade saberão lidar melhor com a diversidade da equipe e, portanto, tirar partido dessa diversidade, |

|contribuindo para a sinergia, criatividade e complementaridade entre os membros. Os líderes que buscam auto-conhecimento certamente procurarão se |

|complementar com outra pessoa que possui habilidades que ele não tem. É fundamental trabalhar não só a parte técnica da equipe como a parte |

|comportamental, para ajudar as pessoas a desenvolverem habilidades e, assim, alcançarem resultados, maior satisfação e auto-realização em sua |

|tarefa. Dessa forma, teremos líderes mais saudáveis na empresa e, conseqüentemente, empregados mais satisfeitos e motivados. |

|RH - Já que mencionamos o papel da liderança, no seu livro a Sra. menciona que os líderes precisam ser flexíveis. Além da flexibilidade, que outras|

|competências o mercado exige do líder neste momento? |

|Lessa - Um dos pontos que destaco para os líderes é o desenvolvimento da sensibilidade. Jung fala da função sentimento que é a capacidade de |

|empatia, de perceber impacto das decisões nas pessoas. A empresa necessita de líderes com maturidade emocional, para que tomem decisões com |

|objetividade sem perder a sensibilidade que, portanto, utilizem sua função pensamento e sentimento de forma equilibrada. Líderes que conseguem |

|mobilizar pessoas e perceber seus pontos a serem desenvolvidos e, assim, puderem utilizar a complementaridade com os membros da equipe, serão |

|diferenciados. Ninguém é ótimo em tudo. Cada vez mais, é fundamental o auto-conhecimento para que as pessoas percebam suas melhores áreas e os seus|

|pontos fortes. Uma outra competência, exigida hoje pelas empresas, é o uso da função intuição. As organizações querem pessoas que possam melhorar |

|seus processos, agregar valor, ser criativas. Existe uma tendência de predominar pessoas nas empresas bastante realistas, pés no chão, práticas, |

|que usam a função sensação que é oposta à função intuição. |

|RH - - De acordo com o seu trabalho, o "ideal" seria formar equipes com tipos psicológicos diferenciados e conseqüentemente com necessidades |

|variadas. Como é possível manter índices de satisfação expressivos quando as equipes contam com pessoas com características distintas? |

|Lessa - Em primeiro lugar, as pessoas precisam considerar que sua tarefa é importante. Uma tarefa importante, que vale a pena, é a tarefa que tem |

|uma meta difícil, que tem valor para a sociedade. As pessoas têm de sentir que "estão construindo uma catedral", conforme a fábula. Precisam ter |

|visão sistêmica, perceber que participam de um negócio, de uma atividade maior. Devem sentir-se integradas ao todo. As pessoas precisam ter "suas |

|necessidades básicas atendidas", conforme mencionou Maslow em sua hierarquia das necessidades. Receberem estímulos paras serem "donas" de um |

|negócio, ter autonomia, exercer liderança no seu posto de trabalho. Cada vez mais, as lideranças devem ser compartilhadas, flexíveis. As pessoas |

|devem ser tratadas em sua individualidade. Devem gostar do que fazem e ter autonomia. Devem ter liberdade cada vez maior. Outro ponto fundamental é|

|o fortalecimento da ética, do clima de confiança da equipe. O grupo precisa ter acordos operacionais, compromissos e uma identidade. É muito comum |

|as pessoas colocarem como compromissos da equipe compartilhar conhecimentos, respeitar opiniões divergentes, ter abertura para o consenso, |

|pontualidade, trabalhar para a harmonia e união da equipe. Esses são alguns dos acordos de uma equipe que contribuem para as pessoas trabalharem |

|com satisfação, realmente comprometidas com a empresa e, assim, estarem "vestindo a camisa" da organização. |

12.6 Ensaio sobre: EQUIPE OU TIME DE TRABALHO

Luciano Spina França -

No Dicionário Aurélio encontram-se definições para as palavras TRABALHO (aplicação de atividade; serviço; esforço; ação ou resultado da ação de esforço individual ou de grupo), EQUIPE (conjunto ou grupo de pessoas que se aplicam a uma tarefa ou trabalho) e TIME (conjunto de indivíduos associados numa ação comum, com vista a determinado fim).

Mas qual será a diferença entre EQUIPE e TIME DE TRABALHO?

Se Trabalho é a apresentação do resultado da ação de esforço na aplicação de uma atividade então será necessário constituir uma Equipe ou Time de Trabalho.

Uma Equipe de Trabalho é fundamentada na existência de um conjunto ou grupo de pessoas que se aplica no desenvolvimento de uma tarefa ou trabalho. Os membros de uma equipe possuem algum envolvimento e compromisso com a filosofia e resultado final da tarefa desenvolvida. São indivíduos, liderados por um responsável que retém e transmite informações das etapas do trabalho, envolvidos com o desenvolvimento de determinadas tarefas, que somando completam o todo do trabalho.

Um Time de Trabalho é fundamentado em um conjunto de indivíduos, que associados buscam uma ação comum, com determinado fim. Os membros de um time têm conhecimento de todas as informações, etapas e filosofia do trabalho a ser realizado. São indivíduos liderados por um responsável, que procura integrar o grupo às tarefas a serem desenvolvidas, buscando motivar, empreender e envolver o senso de responsabilidade e emocional de cada indivíduo no trabalho.

As Diferenças entre uma Equipe e um Time de Trabalho talvez estejam na apresentação dos conceitos e forma filosófica de empreender um trabalho ou atividade profissional.

A atividade na primeira é a busca por um resultado, geralmente setorial. Enquanto na segunda é a busca do resultado globalizado, com comprometimento e visualização da atividade total de todos os membros do grupo.

O grupo em uma equipe é setorial, buscando realizar a atividade designada e formalizada onde há preocupação pela atividade do setor e insuficiente conhecimento e envolvimento com a atividade total. São indivíduos ensimesmados ou empenhados em realizar sua fatia na atividade. Já no time a participação do indivíduo é global, buscando compreender qual é o papel de sua atividade no conjunto do todo no resultado final, há o empenho, satisfação e participação de cada membro do grupo.

A liderança de uma equipe é designada pelo conhecimento e empenho no desenvolvimento da atividade. No time há o papel de responsável pela atividade, podendo ser a liderança exercida por todos os membros do grupo demonstrando grau de interação, motivação e envolvimento com a atividade. Gerando uma liderança motivada, informada e equilibrada tem e mantém ações que interagem indivíduos e resultados.

O conceito de equipe é mais antigo enquanto o de time é mais recente. Entre os dois conceitos, o segundo, por ser mais moderno e envolver a capacidade de adaptação do ser humano à visão empresarial e social, consegue satisfazer melhor a necessidade de papéis dentro de um grupo e atividade.

A forma para definir e escolher a melhor maneira de trabalhar do grupo, em uma empresa ou local de trabalho, depende muito do relacionamento profissional/empresa e vice-versa.

Atualmente muitas são as empresas nacionais e multinacionais, governamentais ou particulares, que estão preocupadas em adaptar-se ao conceito de time de trabalho, procurando investir mais em programas de desenvolvimento, treinamento e aperfeiçoamento, tanto a nível profissional como pessoal, formando recursos humanos que conheçam técnicas conceituais e práticas para desenvolver atividades em grupo, com maior envolvimento e conhecimento das atividades da empresa.

As empresas, envolvidas com prestação de serviços ou de produção de mercado, já reconhecem como satisfatório o investimento em recursos humanos significando ter retorno certo e seguro, a curto e médio prazo, uma vez que a capitalização no indivíduo repercute nos resultados finais da empresa. Por outro lado o indivíduo reconhece favoravelmente esta qualificação e procura estreitar sua relação com a empresa, buscando aprimorar e desenvolver seu papel com maior e melhor qualidade seu trabalho. Fato mensurável e comprovado pelos resultados finais de sua atividade.

Preparando um Time de Trabalho tem-se um comprometimento maior por parte de todos os membros para melhorar o modo de realização do trabalho e o relacionamento interpessoal, para que melhores resultados sejam ressaltados, obtidos e atingidos, e, consequentemente a qualidade será fortalecida pois novos conceitos, métodos e índices de produtividade serão implantados. As caraterísticas do time estão relacionadas a sua maneira conjunta de visualizar objetivos e a produção do trabalho, seguindo sólidos atributos de:

. Mecanismos de trabalho – conduzindo discussões para chegar a um acordo sobre como serão organizadas e realizadas tarefas específicas;

. Liderança efetiva – usando o senso de propósito e atitudes assegurando os objetivos, e se compartilhada entre os membros, todos estarão comprometidos com o resultado final;

. Relacionamento interpessoal – usando princípios primordiais e básicos (confiança; cooperação e participação no processo de troca de informações, sentimentos e opiniões) para um grupo se estará pactuando, informalmente e abertamente por todos, a manutenção permanente do bom relacionamento interpessoal, e,

. Relacionamento com a empresa – usando a visão macro organizacional (conhecimento geral da atividade da empresa), fundamental e necessária para qualquer time, é que procurará conhecer como e onde suas tarefas específicas comprometem e cooperam com objetivos de outros times e com a organização.

Todo e qualquer investimento na formação de um Time de Trabalho poderá levar tempo, significando dedicação de tempo e esforço na avaliação e análise do grupo de trabalho e o desenvolvimento das etapas da atividade. Um investimento em que os resultados são aprimorados a cada dia tendo um grupo mais sincronizado, preparado e apto para desenvolver tarefas com maior e melhor qualidade com uma visão micro e macro organizacional, onde haverá satisfação na relação profissional/empresa e vice versa, e, talvez o mais importante: UM GRANDE E FIEL TIME DE TRABALHO

PENSE NISTO !!

13. Liderança nas Organizações

13.1 Conceitos de Liderança

“Liderar é exercer influência sobre as pessoas”.

“Qualquer um que influencia alguém a fazer algo consegue liderar essa pessoa”.

“Liderar é levar as pessoas aonde elas não iriam sozinhas”.

“Liderança é mais do que manutenção. Os líderes não se contentam em apenas preservar o status quo da organização. Eles inovam, planejam e avançam. Os líderes devem encorajar a mudança da mentalidade de manutenção e sobrevivência para a mentalidade de visão de crescimento”.

“O líder deve andar a frente das pessoas, mas não tão distante ao ponto de as pessoas não conseguirem acompanhá-lo”.

13.2 Estilos de Liderança

Os métodos que os líderes usam para influenciar e motivar seus seguidores no cumprimento de seus alvos é conhecido como estilo de liderança.

♣Liderança Autocrática – Liderança imposta, autoritária, centralizadora;

♣Liderança Democrática – Liderança participativa;

♣Liderança Laissez-Faire – Liderança solta, sem um controle definido;

♣Liderança Transacional – Liderança negociada.

|Liderança Participativa |Liderança Autoritária |

|Autoridade/Personalidade |Autoridade/Abusiva-Cargo |

|Delega autoridade e responsabilidade |Não dá espaço e liberdade |

|Encara seu papel como facilitador |Sente-se o dono da verdade |

|Descentralizador |Centralizador |

|Todos devem aparecer |Eu devo aparecer |

13.3 Liderança no Século XXI

Erros que um líder não pode cometer:

1. Tratar seus liderados como escravos com uma postura arrogante e ditatorial.

2. Valorizar mais as coisas que as pessoas

3. Nunca elogiar seus liderados quando são merecedores (*O elogio sincero nos incentiva a fazer mais e melhor)

4. Conformar-se com situação vigente (“Como você ousa dizer que o que estamos fazendo a 10 anos não está bom ou está errado”).

1. Centralizar todas as tomadas de decisões. (*Não delega responsabilidades e autoridade).

“O melhor executivo é o que tem senso suficiente para escolher bons homens (mulheres) para fazer o que ele quer ver feito, e auto-controle suficiente para não intrometer-se enquanto eles trabalham”. Theobore Roosevelt

6. Impedir que os liderados mostrem-se eficientes com medo da sombra que eles podem fazer sobre você.

7. Comunicação Deficiente.

*Quanto maior for o grupo liderado, maior deve ser a preocupação com a comunicação.

*A comunidade deve ser a obsessão apaixonada dos líderes eficientes.

*Os liderados não devem ser pegos de surpresa.

*Faça-se entender por todos.

*As informações devem chegar à todos.

*Pratique a comunicação honesta, aberta, transparente e objetiva, porém cuide com os sentimentos do outro.

8. Ter medo de ensinar os seus liderados.

*Instruir é função inegociável do líder de sucesso.

*Um líder eficiente deve formar outros líderes

9. Visão limitada concentrando-se no presente.

*A concentração do líder não deve estar no presente, nem no passado, mas no futuro.

10. Ter bons planos apenas

visão sem ação = sonho

ação sem visão = passa tempo, franco atirador

visão com ação = administração eficiente e produtiva

Fatores de Sucesso na Liderança

1. Lidere como se fosse dono da organização

2. Divida o poder com autoridade e responsabilidade.

• Autoridade sem responsabilidade vira bagunça

• Responsabilidade sem autoridade é inócuo.

3. Estabeleça metas em conjunto com sua equipe.

4. Aprenda a servir e apoiar sua equipe.

5. Forme novos líderes. (Não tenha medo)

6. Busque sempre a maior quantidade de informações.

7. Ao tomar grandes decisões, implementar mudanças ou estabelecer projetos:

* Reunir toda informação possível.

* Diagnóstico

* Planejamento

* Ação com arrojo

* Monitoramento

8. Mesmo que tudo pareça bem. Desconfie. Ficar parado é a morte

9. Antecipe-se às crises.

10. Olhe onde ninguém olhou.

11. As pessoas são o grande diferencial das organizações.

“As idéias podem ser copiadas, mas só uma equipe bem motivada pode implementá-las com sucesso”. Chan Yu

12. Saber ouvir os liderados e os clientes não é um favor, mas uma questão de estratégia.

13. Faça parcerias.

14. Estude a concorrência, conheça bem sua organização e seus concorrentes, para tomar decisões importantes e inovadoras. Vence a concorrência de mercado quem tem a melhor estratégia.

15. Perceba que as estratégias são estratégias a serem inventadas.

16. As crises também são oportunidades.

17. Seja fiel ao foco de sua organização, não vague ao sabor da moda.

18. Peça sabedoria a Deus.

Seja qual for a denominação do cargo, nem sempre quem o ocupa está imbuído do verdadeiro espírito de liderança. Quando um chefe não é um verdadeiro líder, o primeiro reflexo está relacionado com a motivação dos colaboradores. O chefe pode conseguir resultados imediatos, mas não se sustenta no médio e longo prazo, porque falta a motivação das pessoas para colaborarem.

13.4 Capacidades Requeridas do Gestor/Líder

Atributos do Líder de Sucesso

♣Direção e Significado (Paixão, Perspectiva, Significado)

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