GLOBAL MARKETING STRATEGIS, LICENSING, INVESTEMENT ...



GLOBAL MARKETING STRATEGIS, LICENSING, INVESTEMENT and STRATEGIC ALLIANCES

Diajukan untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah

Pemasaran Global semester 6

[pic]

Oleh:

Yenny Novelita

Tiara Emalia

M. Ibnu Sina

Siti Maspiah

MANAJEMEN PEMASARAN PARIWISATA

FAKULTAS PENDIDIKAN ILMU PENGETAHUAN SOSIAL

UNIVERSITAS PENDIDIKAN INDONESIA

2008

GLOBAL MARKETING STRATEGIS

Salah satu keputusan yang terkait erat dengan pemilihan negara tujuan pemasaran adalah keputusan mengenai cara melakukan operasi di pasar global, yaitu melakukan ekspor, menegosiasikan kesepakatan waralaba (franchaise) atau lisensi, membentuk usaha patungan (joint venture), atau melakukan investasi langsung di negara lain dengan membuka wholly owned subsidiaries. Sekalipun pemilihan pasar dan mode of entry merupakan keputusan terpisah, karakteristik negara spesifik dan strategis memasuki pasar dan ekspansi pasar berpengaruh signifikan terhadap pemilihan mode of entry.

Karakteristik negara seperti ukuran pasar, tingkat pertumbuhan, stabilitas politik, risiko lingkungan (environment risk), kondisi operasi, dan infrastruktur mempengeruhi kesediaan manajemen untuk memberikan komitmen sumber daya pada negara atau pasar tertentu dan mode of entry. Misalnya, perusahaan kecil biasanya lebih baik melakukan ekspor atau lisensi. Manajemen bisa membatasi komitmen sumber daya pada negara-negara yang risiko politiknya besar atau infrastukturnya parah dengan cara memberikan lisensi atau membentuk usaha patungan dengan mitra bisnis lokal. Selain itu, jika manajemen bekeinginan memasuki sejumlah negara secaara cepat, sementara sumber daya dan waktu yang dibutuhkan untuk melakukan investasi langsung sangat terbatas, maka lisensi atau usaha patungan menjadi pilihan yang realistis dan strategis.

Karakteristik produk, sifat permintaan, dan hambatan dagang, serta tujuan manajemen juga berpengaruh pada keputusan pemilihan mode of entry. Contohnya, produk bernilai rendah namun dalam jumlah besar (bulky) menuntut produksi yang dekat dengan pasar karena biaya pengangkutannya relatif besar (meskipun biaya tersebut bisa diimbangi dengan skala ekonomis produksi). Tarif maupun hambatan dagang lainnya bisa mendorong pemilihan mode of entry yang memungkinkan produksi atau perakitan di negara tujuan pemasaran. Selain itu, sasaran manajemen dan tujuan ekspansi mempengaruhi komitmen sumber daya pada pasar global dan minat untuk menjalin kontrak kerja sama dengan organisasi lain.

a. Lisensi

Lisensi merupakan pilihan yang tepat apabila perusahaan memiliki hak cipta tertentu, seperti teknologi proses atau produk yang telah dipatenkan, merek dagang, atau nama merek, yang bisa dimanfaatkan dalam skala internasional tanpa harus mencurahkan banyak sumber daya untuk operasi internasional. Dalam kesepakatan lisensi, perusahaan memberikan hak untuk memanfaatkan teknologi, merek dagang, atau nama merek yang dipatenkan kepada licensee dengan mendapatkan pembayaran royalti. Umumnya royalti tersebut ditentukan berdasarkan persentase dari penjualan sesuai kesepakatan.

Lisensi memungkinkan perusahan untuk mendapat manfaat dari penjualan internasional dengan memanfaatkan proprietary assets yang dimiliki dengan komitmen sumber daya dan resiko yang minimal. Namun, kesepakatan semacam ini hanya memberikan hasil (returns) terbatas. Selain itu, pengembangan pasar juga terbatas jika licensee tidak mencurahkan perhatian yang memadai atau tidak memiliki sumber daya untuk mengembangkan pasar secara optimal.

Risiko lisensi bisa digambarkan dengan jelas melalui pengalaman PepsiCo dan Xerox. PepsiCo menjual hak lisensi kepada Perrier, perusahaan air mineral perancis, untuk membotolkan dan mendistribusikan merek-mereknya di Perancis. Namun, Perrier kalah bersaing dengan pesaing utamanya (Badoit dan Evian) di hypermarket dan pasar swalayan karena kedua saluran distribusi ini ternyata mendominasi kekuatan dalam distribusi minuman. Pepsi kehilangan banyak pangsa pasar dan akhirnya memutuskan kontraknya dengan Perrier. Xerox melakukan kesalahan serupa yang lebih mengenaskan saat memutuskan untuk memberi hak eksklusif yang berlaku selama-lamanya pada organisasi Rank di Inggris untuk memasarkan semua produk yang bernaung di bawah hak paten Xerox di pasar-pasar di luar Amerika. Rank/Xerox gagal memanfaatkan kesempatan tersebut dan hanya mengembangkan beberapa pasar di Eropa, tetapi gagal dikawasan lainnya. Akibatnya, Xerox harus membeli kembali hak lisensinya dengan nilai jutaan dolar.

Lisensi juga bisa menghambat entry pasar berikutnya oleh licensor. Meskipun perusahaan membatasi janka waktu kesepakatan lisensi, sangatlah sukat memasuki pasar jika kontrak berakhir. Mantan Licensee bisa menjadi pesaing potensial. Lagipula, perusahaan masih harus memulai lagi pengumpulan informasi mengenai pasar, menjalin kontak, dan membangun saluran distribusi. Selain itu, dalam beberapa kasus Licensee berhenti membayar royalty dan perusahaan sulit melacak penjualan yang royaltynya masih harus dibayar.

Dewasa ini banyak produk yang dilisensikan dalam skala internasional, misalnya merek dagar Piere Cardin dan Laura Ashley ; karakter kartun (seperti Donald duck, micky mouse, winnie the pooh, Plinstones, dll) ; tim olahraga ternama (contohnya MU, Juventus, La Lakers, San Antoniu spurs dll). Sekalipun mendatangkan uang dalam jumlah besar tindakan seperti itu juga beresiko, terutama bila merek dagangnya digunakan untuk produk-produk yang tidak memenuhi standar kualitas atau reliabilitas, atau jika strategi pemasarannya tidak tepat. Itu bisa merusak reputasi dan nilai merek dagang bersangkutan. Contohnya, nilai nama designer Coty merosot drastis setelah parfum yang dijual dengan namanya dipasarkan melalui saluran distribusi masal termasuk toko obat dan discount stores.

Konsekuensinya, seperti halnya kontrak manufacturing, licensor harus selalu memantau aktifitas licensee dan melakukan pengan dalian kualitas dan finansial secara ketat guna menjamin bahwa licensee memenuhi standar yang telah disepakati bersama.

b. Strategi Aliansi

Seiring dengan semakin banyaknya perusahaan yang terlibat dalam pemasaran global, usaha patungan tradisional (melibatkan perusahaan asing dan mitra bisnis lokal) berkembang pesat dan memunculkan pula aliansi strategik yang lebih kompleks. Aliansi kerap kali melibatkan banyak mitra bisnis dan kadang kala berfokus pada tahap tertentu dalam rantai nilai, seperti riset dan pengembangan, produksi, atau distribusi. Aliansi strategik bisa dikelompokkan berdasarkan lima tipe atau fokus, yaitu perkembangan teknologi;operasi dan logistik;pemasaran, penjualan dan layanan;negara tunggal dan banyak negara;serta X dan Y(lihat tabel 5.3). menurut berbagai data estimasi jumlah aliansi strategik diperkirakan tumbuh dengan kecepatan 20-30 persen sejak pertengahan dekade 1980-an.

Tabel 1.1 Tipe-tipe aliansi strategik

|Tipe atau fokus Aliansi |Deskripsi |

|Pengembangan teknologi |Bertujuan untuk mengurangu biaya dan resiko yang berkaitan dengan pengembangan |

| |teknologi. Berfungsi dengan menyatukan Litbang dan pengalihan teknologi dari |

| |”pemimpin” kepada ”pengikutnya”. |

|Operasi dan logistik |Bertujuan untuk memperbaiki proses pemanufakturan dan atau efisiensi produksi melalui|

| |skala ekonomi dan atau proses belajar. Berfungsi dengan mengalihkan pengetahuan |

| |proses pemanufakturan atau memanfaatkan keunggulan komparatif negara. |

|Pemasaran, penjualan dan layanan |Kerjasama dalam rantai nilai hilir yang seringkali harus disesuaikan dengan kondisi |

| |negara yang bersangkutan. |

|Negara tunggal dan banyak negara |Merujuk pada cakupan geografis Aliansi |

|X dan Y |Merujuk pada kegiatan nilai yang diajukan oleh yang digunaka oleh setiap mitra. Dalam|

| |Aliansi X, aktivitas nilai dibagi (misalnya, mitra yang sama memproduksi, yang lain |

| |memasarkan). Dipergunakan jika mitra mempunyai perbedaan kekuatan dan kelemahan, |

| |sedangkan dalam aliansi Y para mitra bekerjasama dalam satu atau beberapa kegiatan |

| |untuk mencapai efisiensi. Dipergunakan kala masing-masing mitra mempunyai kekuatan |

| |dan kelemahan yang serupa. |

c. Investasi

Berbagai masalah dan kesulitan dalam mengelola usaha patungan dan tipe-tipe kesepakatan kontraktual lainnya mendorong perusahaan untuk melakukan investasi langsung, sejauh itu diperbolehkan dan perusahaan memiliki sumber daya untuk merealisasikannya. Selain memberikan kendali penuh terhadap atas produksi dan pemasaran, operasi cabang juga mengeliminasi kemungkinan konflik kepentingan dan masalah-masalah manajemen yang muncul contract manufacturing, lisensi atau usaha patungan. Semua laba yang diperoleh dari wholly-owned subsidiaries menjadi milik perusahaan sepenuhnya. Selain itu, perusahaan bisa mencurahkan usaha maksimum untuk mengembangkan pasar sesuai dengan arah yang diinginkan, mempromosikan merek-merek internasional, atau mengembangkan produk baru yang memanfaatkan keterampilan dan sumber daya perusahaan dari negara tujuan pemasaran lainnya. Perusahaan memiliki dua pilihan dalam pengembangan operasi cabang, yaitu mengakusisi perusahaan yang sudah ada atau membangun sendiri operasi dari awal (greefield plant). Kedua alternatif ini memiliki keunggulan dan kelemahannya masing-masing, sebagaimana tersaji dalam Tabel 1.2

Tabel 1.2 Keunggulan dan kelemahan Wholly-owned subsidiaries

|ASPEK |AKUSISI |GREENFIELD |

|Keunggulan |Entri yang cepat |State of the art technology |

| |Akses kesaluran distribusi |Produksi terintegrasi |

| |Pengalaman manajemen sudah terbentuk |Efisiensi operasional |

| |Nama merek dan reputasi sudah terbentuk | |

| |Mengurangi kompetisi | |

|Kelemahan |Masalah integrasi dengan operasi yang |Biaya investasi besar |

| |sudah ada |Harus membangun bisnis |

| |Masalah komunikasi dan koordinasi |Adanya penundaan waktu (time delays) |

| |Masalah kesesuaian dengan bisnis yang | |

| |sudah ada | |

Case Study

Star Alliance – the Collaborative Strategy Process

Introduction

Diresmikan pada Mei 1997 untuk pertama kalinya terbentuk Aliansi maskapai penerbangan di bawah nama Star Alliance. banyak maskapai penerbangan yang akhirnya bernaung di bawah namanya diantaranya dan sekaligus menjadi membernya yaitu Air Canada, Air Newzealand, All Nipon Airways (ANA), Asiana Airlines of Korea, Austrian Airlines Group, British Midlands International (BMI), Lauda Air, LOT polish Airlines, Lufthansa, Mexicana, SAS Scandinavian Airlines System (SAS), Singapore Airlines, Spanair, Thai Airways International, Tyrolean Airways, United Airlines and Varig.

Tabel 8.4 Key Figures for Star Alliance 2001/2002

| |

|brand value of partnership = (get divided by give) |

|x knowledge + intangibles |

Pendekatan ini menyatakan bahwa nilai kerja sama/kolaborasi bagi suatu merek perusahaan didasarkan pada apakah seseorang dapat mendapat/kannya melalui hubungan yang potensial dan berbagai nilai berharga. Schreiber membantah bahwa situasi' sama-sama untung' tidaklah selalu menjadi pendekatan yang paling pantas dan daerah pemahaman nilai kerja sama/kolaborasi adalah kunci yang utama. .Dengan fokus kebanyakan aliansi perusahaan penerbangan pada biaya dan keuntungan efisiensi, pikiran ke masa depan. Ini adalah dipertunjukkan oleh Star Alliance dalam menunjukkan kemajuan sebagai suatu aliansi perusahaan penerbangan, pengembangan merek yang serius hanya menjadi permulaan untuk mewujutkan keadaan - enam tahun setelah aliansi diluncurkan.

Salah satu yang utama dalam memasarkan keuntungan-keuntungan Star Alliance adalah hubungan yang timbal balik antara semua mitra FFPS, di mana poin-poin dapat ditembus oleh masing-masing perusahaan penerbangan di dalam aliansi tersebut. Jaringan Star Alliance membuat proses ini lebih mudah dan lebih cepat, yang tidak hanya dapat pelanggan dapatkan dan tembus poin-poin dan meyeberangi mil udara keseluruhan jaringan, tetapi tiap-tiap penerbangan mengambil ke arah status lebih tinggi dalam individu yang menjadi mitra FFPS. Walaupun masing-masing program acara menyediakan manfaat berharga dan unik, kapan status jangkauan pelancong mengukur secara individu perusahaan penerbangan FFPS, mereka dapat dipilih sebagai Status Star Alliance yang sejenis. Dengan Star Alliance Gold Atau star Alliance silver status, Pelancong kemudian menerima tambahan manfaat perjalanan di seluruh dunia. Sebelum Agustus 2002, menghadiahi karcis hanya bisa mengkombinasikan dua Anggota Star Alliance. tidak lebih dari. transparan yang sekarang Dan yang terintegrasi seacara alami alliance-wide program acara menawarkan pelancong manfaat yang layak dipertimbangkan, terutama sekali mengenai kenyamanan dan fleksibilitas. Dengan penghapusan, perlu menggunakan dua atau lebih karcis penghargaan untuk menjangkau tujuan tertentu, Penghargaan Star Alliance mempunyai beberapa hal yang mengurangi total jumlah mil udara yang memerlukan untuk perjalanan penghargaan ke tujuan pelancong. Penghargaan ' Around-The-World' juga tersedia dalam Tabel Penghargaan Star Alliance. Pendekatan kepada semua aspek aliansi, mendorong mitra perusahaan penerbangan untuk memelihara FFP sendiri untuk memberi pelanggan kesempatan untuk mengambil keuntungan yang penuh secara keseluruhan kepada Jaringan Star Alliance dengan menambahkan fleksibilitas ( , 2003).

• Sistem komputer Dan Peralatan

Satu area di mana Star Alliance benar-benar mempertunjukkan sharing kultur/ budayanya yang terhormat ke peralatan dan sistem komputer nya. sebagai contoh, untuk meningkatkan FFP yaitu proses membukukan karcis penghargaan, yang diperkenalkan di atas, Star Alliance mengembang;kan suatu alliance-wide fungsi komputer yang memungkinkan perusahaan penerbangan khususnya anggotanya untuk memesan tempat duduk yang tersedia dalam “waktu riil” pada semua perusahaan penerbangan star Alliance. Fungsi, yang disebut RAS, menciptakan kemampuan alliance-wide untuk mengirimkan pemesanan penghargaan lebih cepat dan lebih fleksibilitas di dalam pilihan ketersediaan penerbangan

Sebagai contoh lebih lanjut berlaku bagi pengadaan dan penggunaan tentang daya beli kolektif. ini adalah pertunjukkan terbaik yang ditandai dengan adanya persetujuan pada April 2003 dengan Novell Inc. Pengaturan ini menghadirkan sesuatu hubungan strategis sourcing yang baru, di mana manfaat pengadaan untuk semua mitra aliansi dan informasi canggih serta mengidentifikasi solusi manajemen untuk dijual. Mengingat kebutuhan ke sumber bebas dari penerbangan lain di dalam aliansi membuat pengertian ekonomi dalam kesempatan terbaik yang menyebabkan hubungan kolektif dengan Novell Inc. Ini mungkin untuk menghasilkan uang biaya tabungan substansial untuk perusahaan penerbangan individu di dalam Star Alliance. Ini menjadi ontoh yang sangat jelas bagaimana dinamika dari model porter five forces mengubah sebagai konsekuensi kerja sama/kolaborasi. Di mana sebelumnya aliansi perusahaan penerbangan yang global menjadi nyata dan berada dalam keseimbangan yang meningkatkan kekuatan dengan para penyalur kepada industri perusahaan penerbangan internasional, pembentukan dari mega-alliances ini telah menaikkan kekuatan keseimbangan sehingga berpihak pada perusahaan penerbangan melalui kumpulan daya beli dari aliansi tersebut.

Sebagai tambahan terhadap alliance-wide sourcing, Star Alliance berniat untuk menyebar suatu keamanan Novell Nsure untuk mengidentifikasi solusi manajemen untuk meningkatkan arus informasi dan keamanan dalam melintasi teknologi informasi yang menjadi tulang punggung yang dikenal sebagai Stranet. Mula-mula diluncurkan pada bulan September 2000, Starnet menghubungkan semua anggota pengangkutan dan mengijinkan pertukaran informasi. Yang lebih menarik, Lufthansa adalah suatu pemborong utama, walaupun sebagai suatu proses yang terjadi. Pada pokoknya, Stranet menghadirkan suatu ICT infrastruktur umum yang menyambung semua jaringan komputer yang memisahkan Anggota Star Alliance. Jaringan menyediakan real-time untuk mengakses ke informasi dan memungkinkan pelanggan meningkatkan servis ke keseluruh pelanggan Aliansi. Novell Nsure menjamin identitas solusi manajemen dalam menyediakan Star Alliance untuk menyediakan jaminan ICT melewati Aliansi, Perijinan masing-masing anggota perusahaan penerbangan untuk melanjut leveraging investasi dan teknologi yang mereka telah punyai pada tempatnya. Solusi Novell dimaksudkan untuk menyediakan Star Alliance dengan suatu biaya solusi efektif yang akan mengijinkan akses dikendalikan ke informasi jaringan ke berbagai platform tanpa keamanan yang mencurigakan. Secara bersamaan,vdipercaya bahwa tabungan keuangan sendiri sistem Sentralisasi bisa berjumlah berjuta-juta dolar AS ( , 2003.).

Baru-baru ini, Star Alliance menandatangani suatu persetujuan dengan Rockwell Collins, seorang pemimpin global dalam elektronika ilmu penerbangan. Pengembangan lebih lanjut diarahkan pada standarisasi dan penyederhanaan anggota perusahaan penerbangan dalam rangka mengurangi kebutuhan modal dan biaya pemeliharaan ( , 2003). Itu menunjukkan komitmen Star Alliance dalam memaksimalkan keuntungan-keuntungan keanggotaan aliansi untuk perusahaan penerbangan mitranya. Ini dicari sebagai manfaart yang maksimali dan biaya pengurangan sebagi bukti dari perpindahan Star Alliance ke semua aspek operasi. Sebagai contoh, di mana kontraktor luar yang sekarang dilibatkan, yang diharapkan menangani, kontrak untuk ditinjau dan digantikan oleh Organisasi Anggota Star Alliance yang melakukan kontrak atas nama anggota aliansi yang terpilih. Biaya tabungan sangat jelas dan menjadi suatu dasar pemikiran utama, seperti keinginan untuk mencari kesinambungan jasa, terutama dalam aliansi tersebut. Ukuran penghematan biaya lebih lanjut sekarang ini di bawah explorasi meliputipenetapan penempatan di mana akses tersebut dibuat tersedia untuk fasilitas yang dimiliki oleh anggota perusahaan penerbangan pada pelabuhan udara. Jika mungkin, jumlah fasilitas yang nyata akan dikurangi dalam rangka menawarkan suatu produk alliance-wide. Pengembangan ini sendiri adalah pesan kepada pengertian energi dan pengarahan terhadap perluasan dan peningkatan aspek operasional Star Alliance lebih lanjut .

• Faktor-faktor sukses manajemen

Dapat dimengerti, ini merupakan suatu strategi yang sangat mendesak bahwa aliansi harus menambahkan nilai untuk para mitranya. Dengan cara yang sama, perusahaan mitra penerbangan harus mampu belajar secara terus-menerus dari satu sama lain, adalah agar mampu melindungi dan berpotensi untuk mengeksploitasi kemampuan-kemampuan mereka sendiri -seperti pada kasus dari Lufthansa dan peran nya yang sangat penting di StarNet -dan perlu memiliki kemampuan mempertahankan 'fleksibilitas strategis individu'. Poin terakhir ini adalah sangat relevan bagi pengembangan Star Alliance di di dalam aliansi tersebut yang lebih luas, sejumlah mitra terutama sekali ingin menutup hubungan aktip kerja satu sama lain –hampir di semua aliansi-aliansi di dalam aliansi tersebut. Sebagai contoh, Lufthansa adalah mitra Scandinavia sebagai perusahaan penerbangan yang berharga dan yang paling penting yang mempunyai tingkat pemasukan pendapatan kira-kira hingga 60% dari semua pendapatan Scandinavia (SAS, 2002). Lebih dari itu, SAS saling memberi dengan Lufthansa dengan perkiraan kasar persentase yang sama. Sebagai tambahan, perusahaan penerbangan mewakili; menunjukkan satu sama lain di dalam home markets dengan melakukan penjualan yang dikoordinir dengan memasarkan dan melakukan aktivitas penjualan. Penumpang melayani pada pelabuhan udara, pemeliharaan pesawat terbang, jasa teknis dan suatu yang tertentu di tingkat koordinasi di dalam pengembangan armada pesawat terbang dan pembelian-pembelian saling berhubungan dan saling bekerjasama yang bermanfaat bagi kedua-duanya di setiap bidang-bidang di setiap perusahaan penerbangan dan Star Alliance yang lebih umum.

Perusahaan penerbangan Scandinavia juga mengambil bagian di dalam Persetujuan Kooperasi orang Eropa (ECA) dengan Lufthansa dan bmi. Tujuan dari ECA itu untuk menciptakan suatu sistim lalu lintas yang kompetitif intra-European melalui pengintegrasian ke tiga jaringan rute perusahaan penerbangan di dalam Bidang Ekonomi orang Eropa (EEA) dan dari London Heathrow dan pelabuhan udara Manchester di UK (SAS, 2002). Yang disetujui oleh Komisi pengawas Eropa untuk masa delapan tahun sampai akhir dari 2007, ECA itu sedang berjuang untuk menciptakan suatu imbal hasil yang menguntungkan, terutama karena banyak tekanan luar yang negatif berdampak pada di perjalanan post-9/11. Meski begitu, hingga kini hal tersebut sangat menguntungkan, keberadaan dari ECA menunjukkan kemampuan perusahaan penerbangan mitra untuk bekerja secara bersama dengan perusahaan penerbangan yang lain di dalam aliansi yang lebih luas.

Kemampuan itu untuk mempertahankan beberapa derajat tingkat dari fleksibilitas yang strategis di luar aliansi yang lebih luas itu di mana hampir semua mitra perusahaan penerbangan memiliki manfaat bagi Star Alliance. Sebagai contoh, Perusahaan penerbangan Scandinavia mengoperasikan suatu tata jarring dari persetujuan-persetujuan yang bersifat koperasi di luar perusahaan penerbangan pokok itu dengan sejumlah perusahaan nasional yang sering kali jauh lebih kecil daripada pemain-pemain regional. Di momennya(waktunya yang tepat yang ada, SAS bekerja-sama mirip seperti airBaltic di Latvia, Skyways di Sweden dan Cimber Air di Denmark; tujuan itu menjadi meluas, mereka melakukan penyeluruhan tata jarring untuk mengarahkan di mana mereka tidak akan secara normal membuat suatu imbal hasil yang menguntungkan. Para mitra lain termasuk Maersk Air, Air Estonian, Icelandair dan Air Greenland (SAS, 2002). Dengan cara yang sama, Perusahaan penerbangan Singapura mempunyai satu kemitraan ekuitas dengan Virgin Atlantic. Ini dicapai melalui pertumbuhan perusahaan penerbangan timbal balik, seperti jaringan rute yang komplementer, merek-merek servis standar tinggi yang sempurna kehadiran FFP lebih luas, ketersediaan lebih banyak ruang bersantai/sofa penumpang dan fasilitas-fasilitas pelabuhan udara untuk para penumpang untuk menggunakan dan pertumbuhan untuk perdagangan dan turisme di dalam daerah (singaporeaircom, 2003).

Satu pengembangan yang sangat menarik berhubungan dengan pengembangan yang terbaru dari Opodo - perusahaan Eropa 'yang mandiri' yang dimiliki oleh sembilan perusahaan penerbangan Eropa yang terkemuka. Apa yang mempengaruhi satu perjalanan yang online dalam pelayanan di meja kasir yang dirancang untuk menghindari ancaman yang kompetitif dari para perantara turisme tradisional, Opodo mewakili untuk menunjukkan rancangan pengembangan aliansi tersebutl;contoh ketiga aliansi-aliansi perusahaan penerbangan global utama tersebut dilibatkan di dalam prakarsa. Sebagai contoh, Air France (SkyTeam), British Airways (Oneworld) Dan Lufthansa (star Alliance) masing-masing memiliki 22.8% kemenarikan akan perusahaan, dengan Alitalia (SkyTeam), Iberia (Oneworld) dan KLM masing-masing pemilikan bunga sebesar 9,14%(minat, dan Aer Lingus dan Finnair (Oneworld) dan Dari Austria (Star Aliansi) sisanya bersama-sama. Opodo sudah diluncurkan dengan tujuan yang sengaja menjadi pangkal perjalanan eropa yang online membeli dan mendapat kembali pengaruh dari yang tradisional dan agen-agen e-travel, dari Jerman, Inggris, Prancis dan Italia dalam menjual target-target yang utama. Meski konsep itu membuktikan sangat populer, cross-connections antara perusahaan penerbangan dari tiga aliansi-aliansi perusahaan penerbangan kunci global menambahkan satu yang menarik dan dinamis kepada pengembangan kerja sama/kolaborasi antar yang organisasi antar perusahaan penerbangan yang internasional. terutama sekali ketika mempertimbangkan; menganggap aspek dari kepercayaan(wali amanat, komitmen, penyisihan informasi dan layanan khusus, dan penggabungan sistem dan IT jaringan untuk memudahkan pengembangan proyek. setelah memperlihatkan 'horisontal' inter kerja sama/kolaborasi organisasi yang memungkinkan perusahaan penerbangan itu untuk bersaing dengan pemain-pemain Internet yang sangat kuat dan memungkinkan perusahaan penerbangan itu untuk memperoleh ekonomi eksternal dari skala di dalam produksi, dan kuasa(tenaga di dalam membeli atau penyebaran dalam satu lingkungan yang dengan sungguh kompetitif.

................
................

In order to avoid copyright disputes, this page is only a partial summary.

Google Online Preview   Download