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Administra??o: antes invisível, hoje afetando pessoas e suas vidasCláudio Márcio Araújo da GamaPrefeitura Municipal de Palho?aFaculdade Municipal de Palho?aCoordenadoria de Pós-Gradua??oCurso de Pós-Gradua??o Lato Sensu em Nível de Especializa??o em Gest?o PúblicaCadeira de Gest?o Estratégica no Setor Público e Problemas Contempor?neos na Gest?o PúblicaProfessor Marcos Ant?nio Souza, Msc. Cláudio Márcio Araújo da Gamae-mail: adm.claudiomarcioaraujodagama@Palho?a2017ResumoEste texto trata de mudan?as que já ocorreram. Portanto, de mudan?as a cujo respeito os executivos podem e devem agir, segundo Peter F. Drucker. E daquilo que eles podem e devem criar – o futuro. N?o é difícil prever o futuro – só que n?o é impotante, pois as mudan?as mais significativas s?o aquelas que acontecem sem que ninguém as preveja. Em mil novecentos e eoitenta e cinco, ninguém previu – nem poderia ter previsto – que a Europa unificada de mil novecentos e noventa e cinco estaria mais fraca que a Europa dividida de mil novecentos e oitenta e cinco, nem o crescimento econ?mico explosivo da China, ocorrido n?o devido à sua política governamental, mas apesar dela. Outro fato imortante é que n?o se pode tomar decis?es para o futuro, pois elas s?o compromissos com a??es e estas sempre se d?o no presente. Por outro lado, as a??es no presente também s?o a única maneira de se criar o futuro. Os executivos s?o pagos para executar, isto é, agir com eficácia. Mas somente podem fazê-lo tendo em vista o presente e explorando as munda??s que já ocorreram. O texto aborda o trabaho do executivo – a administra??o – e as mudan?as que colocam em quest?o as hipóteses e práticas que até agora eram dadas como certas. A seguir, o texto analisa as impolica??es e como supoerte da organiza??o. No meio, é examinada a economia mundial, onde existem novos centros de poder, novos mercados e novas indústrias em crescimento. No final, o texto analisa as mudan?as ocorridas na sociedade e no governo, nas quais este tem tido, ao mesmo tempo, grandes sucessos e supremos fracassos. Combina uma compreens?o aguda das for?as sócioecon?micas com critérios referenciados em Drucker a respeito de como os líderes podem transformar turbulências em oportunidades. Ao longo dos últimos setenta anos estas referências se tornaram obrigatórias e prazerozas para os líderes em todas as grandes culturas. Palavras-chave: administra??o ; mudan?as ; futuro ; turbulências ; oportunidades ; drucker ; gamaAdministra??o: antes invisível, hoje afetando pessoas e suas vidasIntrodu??oUma das características da sociedade ocidental moderna é sua enorme permeabilidade à mudan?a. Mas quando, transformada em padr?o cultural, a mudan?a adquire ritmo vertiginoso, a adapta??o ao futuro passa a ser um dos principais problemas do presente.A situa??o é mais grave no mundo dos negócios, onde revolu??es acontecem em ondas sucessivas, sem tempo para que seja consolidado o aprendizado de que s?o portadoras. Nesse universo em constante trsnsforma??o é reconfortnte saber que conta-se com a experiência de Peter F. Drucker.Decano da administra??o empresarial, seus longos anos de observa??o e análise e, ante de mais nada, sua vis?o sempre aguda dos desafios com que se defrontam os gestores de negócios, fazem da leitura de seus textos citados neste trabalho em dever ao mesmo tempo prazeroso e estimulante.Trata-se de um texto heterodoxo, que reúne cita??es de artigos e entrevistas sobre tamas diversos entre si. Une-os, no entanto, a preocupa??o em oferecer ao executivo no??es muito práticas sobre como influir no curso dos acontecimentos. Mais do que prognosticar o futuro, o imortante para Drucker é que se saiva “fazer o futuro”. E, para fazê-lo, nada melhor do que conhecer as virtudes da a??o – ou da Administra??o, melhor dizendo – para a recep??o positiva do futuro.Alguns dos assuntos que o texto aborda podem provocar estranheza por seu aparente distanciamento do cotidiano dos homens de negócios: direitos humanos, sociedade civil, institui??es sem fins lucrativos, responsabilidade social. Outros têm sua pertinência imediatamente reconhecida: teoria dos negócios, economia neo-clássica, fluxos monetários, mercados emregentes. Mas sob a vis?o abrangente de Drucker, configura-se claramente o mosaico em que esses fatores- desafios e oportunidades – se comp?em para tra?ar as linhas que ir?o definir o os textos de Drucker citados no presente texto, o autor pretende influenciar a maneira pela qual deve-se mudar o modo de pensar e agir, como homens e mulheres de empresa e como cidad?os, para que seja possível contruir uma sociedade superiormente capaz de gerar riquezas, progresso e bem-estar.E acima de tudo, para que se saiba fazê-lo de modo que esses benefícios possam ser cada vez melhor partilhados entre todos.Todas as se??es deste texto têm um tema comum, apesar da sua aparente diversidade. Todas elas tratam de mudan?as que já ocorreram de forma inexorável. Portanto, elas tratam de mudan?as a respeito das quais os executivos podem e devem fazer o fututo.N?o é muito difício prever o futuro. Só que n?o é importante. Muitos futurólogos têm altas margens de acerto – da maneira pela qual medem a si mesmos e s?o comumente medidos. Eles fazem um bom trabaho na previs?o de algumas coisas. Mas as mudan?as mais importantes s?o aquelas que acontecem sem que ninguém as preveja. Em mil novecentos e oitenta e cinco, ninguém previu – ou poderia ter previsto – que o estabelecimento da Comunidade Econ?mica Europeia n?o iria provocar um crescimento econ?mico explosivo na Europa mas, ao contrário, conduzir a uma década de estagana??o econ?mica e disputas mesquinhas. Como resultado, a Europa Unificada de mil novecentos e noventa e cinco esteve, na verdade, mas fraca na economia mundial do que a Europa dividida de mil novecentos e oitenta e cinco. Naquele ano, ninguém previu – ou poderia ter previsto – o crescimento econ?mico explosivo da China Continental, crescimento este ocorido a despeito da sua política governamental, e n?o, ao ver de Drucker, devido a ela. Ninguém previu a emergência dos cinquenta e cinco milh?es de chineses residentes no exterior como uma nova superpotência econ?mica. Em mil novecentos e oitenta e cinco, ninguém poderia ter previsto que o maior impacto da Revolu??o da Informa??o sobre os negócios seria uma reestrutura??o radical do mais antigo dos sistemas de informa??es – que aparentemente estava calcificado em todas as juntas e tecidos – o modelo contábil de “contadores de feij?es”.Outro fato, igualmente imortante, é que n?o se pode tomar decis?es para o futuro. Decis?es s?o compromissos com a??es. E estas sempre se d?o no presente e somente nele. Porém, as a??es no presente também s?o a única maneira de se fazer o futuro. Os executivos s?o pagos para executar – isto é, para agir de forma eficaz. Eles somente podem fazê-lo tendo em vista o presente e explorando as mudan?as que já aconteceram.Este texto se inicia com o trabalho do executivo, isto é, com o gerenciar. O que já aconteceu no mundo dos executivos, que coloca em quest?o – ou talvez torne obsoletas – as hipóteses, regras e práticas que foncionaram nos últimos sessenta anos e foram, portanto, dadas automaticamente como certas? A seguir, o texto examina as implica??es de uma mudan?a fundamental na gerência, na economia e na sociedade: a emergência da informa??o como principal recurso do executivo e como esqueleto da organiza??o. A premiss?o desta parti do texto é o velho ditado pelo qual o administrador é o mestre de uma ferramenta, ou é seu servidor. O que os executivos precisam aprender para serem mestres da nova ferramenta? Ent?o o texto deixa o trabalho do executivo e a organiza??o e entra em mercados e numa economia mundial na qual há novos centros de poder, novos mercados e novas indústrias em crescimento. No final, o texto analisa as mudan?as na sociedade e no governo – talvez as maiores, no século vinte, nas quais o governo tem sido, ao mesmo tempo, um grande sucesso e o supremo fracasso.Há apenas cinquenta anos – ou talvez quarenta aos, dizia-se ferequentemente que, embora houvesse muito mais gerentes e executivos do que na década de vinte (para n?o falar na Primeira Guerra Mundial), em sua maioria eles estavam fazendo praticamente da mesma maneira. Ninguém diria isso a respeito dos gerentes e executivos de hoje. Mas se existe uma coisa que é certa hoje é que os gerentes e executivos do futuro ir?o fazer coisas ainda mais diferentes daquelas feitas pelos gerentes e executivos de hoje. E eles as far?o de maneiras muito diferentes. O objetivo deste texto é de permitir que os executivos de hoje estejam à frente deste futuro diferente - na verdade, que eles o tornem seu futuro.Providências efetivas versus procrastina??oNum período relativamente curto – talvez desde o final dos anos quarenta ou início dos anos cinquenta, nunca houve tantas novas técnicas gerenciais como hoje: redu??o do tipo downsizing, benchmarking, reeengenharia. Cada uma delas é uma ferramenta poderosa. Porém, com esce??o da terceiriza??o e da reengenharia, elas foram concebidas principalmente para fazer de forma diferente aquilo que já é feito. S?o ferramentas de “como fazer”.Contudo, o que fazer está, cada vez mais, se tornando o desafio central enfrentado pelos dirigentes de empresas, em especial das grandes empresas que tiveram sucesso por muito tempo. A história é conhecida: uma empresa que ainda ontem era uma estrela de primeira grandeza hoje vê-se estagnada, frustrada, com problemas e, muitas vezes, numa crise aparentemente inadmistrável. Este fen?meno n?o se limita, de forma alguma, aos Estados Unidos. Ele tornou-se comum no Jap?o, na Alemanha, na Holanda, na Fran?a, na Itália e na Suécia. E ocorre com a mesma frequência fora das empresas – em sindicatos, agências governamentais, hospitais, museus e igrejas. Na verdade, nessas áreas ele parece menos manejável.A causa básica de quase todas essas crises n?o é o fato de as coisas estarem sendo malfeitas, nem erradas. Na maioria dos casos, est?o sendo feitas as coisas certas – mas inutilmente. Qual é o motivo deste aparente paradoxo? As hipóteses sobre as quais a organiza??o foi conttuída e está sendo dirigida n?o mais se encaixam com a realidade. Elas moldam o comportamento de qualquer organiza??o, ditam suas decis?es a respeito do que fazer ou n?o, definem o que as organiza??es consideram resultados significativos, tratam de mercados, clientes e concorrentes, seus valores, comportamento, da tecnologia e sua din?mica e das for?as e fraquezas de uma empresa. Estas hipóteses s?o a respeiro do motivo pelo qual uma empresa paga. Elas s?o o que Peter F. Drucker chama de teoria do negócio de uma empresa.Toda organiza??o, seja ou n?o uma empresa, tem uma teoria do negócio. De fato, uma teoria válidad que seja clara, consistente e focalizada é extraordinariamente poderosa. Em mil oitocetos e nove, por exemploWilhelm Von Humboldt, um estadista e sábio alem?o, fundou a Universidade de Berlim com bse numa teoria radicalmente nova da universidade. E por mais de cem anos, até a ascens?o de Hitler, sua teoria definiu a universidade alem?, especialmente em conhecimento e pesquisa científica. Em mil oitocentos e setneta, George Siemens, arquiteto e primeiro COE do Deutsche Bank, o primeiro banco universal, tinha uma teoria igualmente clara dos negócio: usar uma política empreendedora de investimentos para unificar uma Alemanha ainda rural e dividida através do desenvolvimento industrial. Vinte anos após sua funda??o, o Deutsche Bank havia se tornado a primeira institui??o financeira da Europa e permanece como tal até hoje, adespeito de duas guerras mundiais, da infla??o e de Hitler. E em mil oitocentos e sete, a Mitsubishi foi fundada sobre uma teoria clara e totalmente nova do negócio, a qual em dez anos fez dela a líder de um Jap?o emergente e, em outros viente anos, transformou-a numa das primeiras empresas realmente multinacionais.Analogamente, a teoria dos negócio explica o sucesso de empresas como a General Motors e a IBM, as quais dominaram a economia dos Estados Unidos durante a segunda metade do século vinte e também os desafios de hoje enfrentados por elas. O que está por baixo da atual doen?a de tantas organiza??es grandes e bem-sucedidas em todo o mundo é que suas teorias do negócio n?o funcionam mais.Sempre que uma grande organiza??o enfrenta problemas – e especialmente se ela teve sucesso por muitos anos – as pessoas culpam a pregui?a, a complacência, a arrog?ncia, as burocracias enormes. S?o explica??es plausíveis? Sim, mas raramnte relevante sou corretas. Considere as duas burocracias arrogantes masi visíveis e amplamente difamadas entre as grandes empresas americanas que recentemente enfrentaram problemas.Desde os primeiros dias do computador, acreditava-se firmemente na IBM que ele seguiria o cominho da eletricidade. O futuro, a IBM sabia e podia provar com rigor científico, estava na esta??o central, no computador de grande porte cada vez mais poderoso, ao qual um número enorme de usuários poderia se ligar. Tudo – a economia, a lógica da informa??o, a tecnologia – levada a essa conclus?o. Porém, subitamente, quando parecia que um sistema centralizado, baseado num computador de grande porte, estava de fato passando a existir, dois jovens apareceram com o primeiro computador pessoal. Todos os fabricantes de computadores sabiam que o PC era absurdo. Ele n?o possuía a memória, a base de dados, a velocidade ou a capacidade de computa??o necessárias ao sucesso. De fato, todos os fabricantes de computadores sabiam que o PC tinha de fracassar – conclus?o à qual a Xerox havia chegado alguns anos antes, quando sua equipe de pesquisa havia construído o primeiro PC. Mas quando essa monstruosidade ilegítima – primeiro o Apple, depois o Macintosh – entrou no mercado, as pessoas n?o só gostaram dela, mas a compraram.Através da história, toda empresa grande e bem sucedida, quando confrontada com tal surpresa, recusa-se a aceitá-la. “Este é um modismo estúpido que terá desparecido em três anos”, disse o CEO da Zeiss depois de ver a Kodak Brownie em mil oitocentos e oitenta e oito, quando a empresa alem? dominava o mercado fotogra?fico mundial como a IBM o faria no mercado de computadores um século depois. A maioria dos fabricantes de computadores de grande porte reagiu da mesma maneira. A lista era longa: Control Data, Univac, Burroughs e NCR nos Estados Unidos; Siemens, Nixdorf, Machines Bull e ICL na Europa; Hitachi e Fujitsu no Jap?o. A IBM, suprema em computadores de grande porte, com vendas iguais à soma de todos os outros fabricantes de computadores e com lucos recorde, poderia ter reagido da mesma maneira. Na verdade, deveria tê-lo feito. Ao invés disso, a IBM aceitou o PC como a nova realidade. Quase da noite para o dia, ela deixou de lado todas as suas políticas, regras e regulamenta??es comprovadas e formou n?o uma, mas duas equipes econcorrentes para projetar um PC ainda mais simples. Dois anos depois, ela havia se tornado a maior fabricante mundial de PC e ditava os padr?es da indústria.N?o existem precedentes para esta realiza??o em toda a história dos negócios; ela n?o demonstra burocracia, pregui?a ou arrog?ncia. Contudo, a despeito da flexibilidade, agilidade e humildade, alguns anos mais tarde, a IBM estava se debantedo tanto no mercado de computadores de grande porte como no de PC. De repente, ela ficou incapaz de se mover, de agir de forma decisiva, de mudar.O caso da General Motors é igualmente desconcertante. No início dos anos oitenta – seu principal negócio, carros de passageiros, parecia quase paralisado – ela adquiriu duas grandes empresas: a Hughes Eletr?nics e a Eletronic Data Systems de Ross Perot, as quais analistas, em sua maioria, consideravam maduras, reprovando-a por haver pago demais por elas. Todavia, em poucos anos a GM havia mais que tiplicado as receitas e os lucros da Electronic Data Systems. E dez anos depois, em mil novecentos e noventa e quatro, a EDS tinha um valor de mercado seis vezes superior àquele pago pela GM e suas receitas e lucros eram dez vezes maiores.A GM comprou a Hughes Eletronic – uma empresa enorme, mas que n?o dava lucro, envolvida exclusivamente com defesa – pouco antes que essa indústria entrasse em colapso. Sob a dire??o da GM, a Hughes aumentou seus lucros com a defesa e se tornou a única grande empresa da indústria a passar com sucesso para a produ??o em larga escala de itens n?o ligados à defesa. ? digno de nota o fato de os mesmos burocratas que haviam sido t?o ineficazes na indústria automotiva – veteranos de trita anos de GM, que nunca tinham trabalhado para outra empresa ou, no caso, fora dos departamentos de finan?as e contabilidade – terem conseguido esses resultados surpreendentes. E nas duas aquisi??es, eles simpolesmente aplicaram as políticas, práticas e procedimentos que sempre tinham sido usados pela GM.Essa história é conhecida ha GM. Desde a sua fund??o, há oitenta anos, ma série de aquisi??es demonstram que uma das suas competências básicas tem sido pagar caro por empresas com bom desempenho, porém maduras – como fez a Buick, a AC Spark Plug e a Fischer Body em seus primeitos anos – e a seguir transformá-las em campe?s de classe mundial. Poucas empresas têm sido capazes de igualar o desempenho da GM em efetura aquisi??es bem-sucedidas, e ela certamente n?o realiza esses feitos sendo burocrática, lenta ou arrogante. Porém, aquilo que funcionou t?o bem em empresas sobre as quais a GM nada sabia fracassou miseravelmente nela própria.O que pode explicar o fato de , tanto na IBM como na GM, as políticas, práticas e comportamentos que funcionaram por décadas – e no caso da GM ainda fncionaam bem, quando aplicadas a algo novo e diferente – n?o funcionarem mais para a organiza??o na qual e para a qual elas foram desenvolvidas? A realidade que cada organiza??o enfrenta mudou drasticamente, em rela??o àquelas com as quais cada um sup?e que vive, mas a teoria do negócio n?o.Antes da sua rea??o ágil à nova realidade do PC, a IBM já havia mudado uma vez sua estratégia da noite para o dia. Em mil novecentos e cinquenta, a Univac, ent?o líder mundial em computadores, apresentou o protótipo da primeira máquina projetada para ser um computador multifuncional. Todos os projetos anteriores eram de máquinas para uma só finalidade. Os dois computadores anteriores da própria IBM, contruídos no final dos anos trinta e em mil novecentos e quarenta e seis, executavam somente cálculos astron?micos. E a máquina que a IBM tinha na prancheta em mil novecentos e cinquenta, projetada para o sistema de defesa aérea SAGE, possuía somente uma finalidade: a identifica??o antecipada de avi?es inimigos. A IBM abandonou imediatamente sua estratégia de desenvolver máquinas avan?adas para uma única finalidade e colocou seus melhores engenheiros para trabalhar no aperfei?oamento da arquitetura da Univac e, a partir dela, projetar o primeiro computador de fun??es mútiplas possível de ser fabricado (n?o artesanalmente) e de receber asssistência técnica. Três anos depois, a IBM havia se tornado a maior fabricante de computadores do mundo e passou a ditar os padr?es da indúestria. Ela n?o criou o computador; mas em mil novecentos e cinquenta sua flexibilidade, agilidade e humildade criaram a indústria e computadores.Entretanto, as mesmas hipóteses que a ajudaram a prevalecer em mil novecentos e cinquenta mostraram-se insatisfatórias trinta anos depois. Nos anos setenta, a IBM sup?s que existisse um computador, como havia feito nos anos cinquenta. Mas a emergência do PC invalidou essa suposi??o. Computadores de grande porte e PCs s?o t?o diferentes enbtre si como usinas geradoras e torradeiras elétricas. Estas, apesar de diferentes, s?o interdependeentes e complementares. Ao contrário, computadores de grande porte e PCs s?o basicamente concorrentes. E em sua defini??o básica de informa??o, eles de fato se contradizem: para o computador de grande porte, informa??o significa memória; para o PC, sem cérebro, significa Software. A constru??o de usinas geradoras e a produ??o de torradeiras precisam ser administradas como negócios separados, mas podem ser de propriedade da mesma entidade corporativa, como fez a General Eletric durante décadas. Em contraste, computadores de grande porte e PCs provavelmente n?o podem coexistir na mesma entidde corporativa.A IBM tentou combinar os dois. Mas como o PC era a parte de crescimento mais rápido do negócio, ele n?o podia ser subordinado ao computador de grande porte. Mas como este ainda era a maior fonte de lucros, ela n?o podia otimizar o negócio de PCs. No final, a suposi??o de que um computador é um computador – ou, mais prosaicamente, de que a indústria é movida pelos equipamentos – paralisou a IBM.A GM tinha uma teoria do negócio ainda mais poderoas e bem-sucedida que a ada IBM, a qual levou-a a ser a maior e mais lucrativa organiza??o manufatureira do mundo. A empresa n?o sofreu nenhum revés em setenta anos – um recorde nunca igualado na história dos negócios. Sua teoria combinava, numa rede impecável, hipóteses a respeito de mercados e clientes com hipóteses a respeito de competências essenciais e estrutura organizacional.Desde o início dos anos vinte, a GM supunha que o mercado automotivo dos Estados Unidos era homogêneo em seus valores e segmentado por grupos de renda extremamente estáveis. O valor de revenda de um bom carro usado era a única variável independente sob o controle da dire??o. Altos valores de revenda permitiam que os clientes subissem de categoria quando compravam carros novos, os quais propiciavem lucros mais altos. De acordo com esta teoria, mudan?as frequentes ou radicais nos modelos só poderiam reduzir o valor dos carros usados.Internamente, essas hipóteses sobre o mercado seguiam lado a lado com as hipóteses a respeito de como produ??o deveria ser orgaizada para render a maior participa??o de mercado e os lucros mais altos. No caso da GM, a resposta estava em grandes lotes de carros produzidos em massa com um mínimo de mudan?as entre os modelos do mesmo ano, resultando no maior número possível de modelos uniformes no mercado, ao menor custo fixo unitário.A dire??o da GM a seguir traduziu essas hipóteses a respeito de mercado e produ??o numa estrutura de divis?es semi-aut?nomas, cada uma focalizando um segmento de renda e arranjada de forma que o pre?o do seu modelo mais caro se sobre pusesse ao do modelo mais barato da divis?o seguinte, quase for?ando as pessoas a mudar de categoria, desde que os pre?os dos carros usados se mantivessem altos.Durante setenta anos, esta teoria funcionou perfeitamente. Mesmo nas profundezas da Grande Depress?o, a GM continuou ganhando participa??o de mercado. Mas no final dos anos sententa, suas hipóteses a respeito do mercado e da produ??o perderam a validade. O mercado estava se fragamentando em segmentos de estilo de vida, altamente voláteis. A renda tornou-se um entre muitos fatores na decis?o de compra, e n?o o único. Ao mesmo tempo, a fabrica??o enxuta criou uma economia de pequena escala. Ela tornou lotes pequenos, com varia??es nos modelos, mais lucrativos que os grandes lotes de produtos uniformes.A GM sabia de tudo isso, mas simplesmente n?o podia acreditar (seu sindicato ainda n?o acredita). Assim, a empresa tentou remendar as coisas. Ela manteve as divis?es baseadas na segmenta??o por renda – mas agora cada uma delas oferecia uma carro para todos os bolsos – e tentou competir com a economia de pequena escala de fabrica??o enxuta, automatizando a produ??o em larga escala (perdendo no processo cerca de trinta bilh?es de dólares). Contrariamente á cren?a popular, a GM remendou as coisas comp prodigiosa energia, trabalho duro e grandes investimentos em tempo e dinheiro. Mas isso só cofundiu os clientes, revendedores, funcionários e a dire??o da própria GM. Com tudo isso, a GM negligenciou seu mercado em real crescimento, no qual tinha a lideran?a e teria sido quase imbatível: caminh?es leves e minivans.Uma teoria do negócio tem três partes. Primeiro, existem hipóteses a respeito do ambiente da organiza??o: da sociedade e sua estrutura, o mecado, o client e a tecnologia.Segundo, há hipóteses a respeito da miss?o específica da organiza??o. A Sears, Roebuck & Co., durante a Primeira Guerra Mundial e nos anos subsequentes, definia sua miss?o como sendo a fornecedora bem informada da família americana. Uma década depois, a Marks & Spencer brit?nica definiu sua miss?o como sendo o agente de mudan?as da sociedade brit?nica, ao se tornar a primeira varejista para todas as classes. A AT&T – também durante e logo depois da Primeira Guerra Mundial – definiu seu papel como sendo o de assegurar que cada família e empresa americana tivesse acesso a um telefone. A miss?o de uma organiza??o n?o precisa ser t?o ambiciosa. A GM vislumbrou um papel muito mais modesto – como líder em equipamento motorizado de transporte terrestre, nas palavras de Alfred P. Sloan Júnior.Terceiro, existem hipóteses a respeito das competências essenciais necessárias á realiza??o da miss?o da organiza??o. Por exemplo, a Academia Militar de West Point, fundada em mil oitocentos e dois, definiu sua competência essencial como a capacidade para produzir líderes merecedores de confian?a. A marks & Spencer, por volta de mil novecentos e trinta, definiu sua competência essencial como a capacidade para identificar, projetar e desenvolver as mercadorias que vendia, ao invés de comprá-las. A AT&T, por volta de mil novecentos e vinte, definiu sua competência essencial como a lideran?a técnica que a capacitaria a melhorar continuamente seus servi?os, ao mesmo tempo em que reduzia suas tarifas.As hipóteses a respeito do amviente definem aquilo que uma organiza??o é paga para fazser. Aquelas a respeito da miss?o definem o que uma organiza??o considera resultados significativos; em outras palavras, elas mostram como ela está fazendo uma diferen?a na economia e na sociedade em geral. Finalmente, as hipóteses a respeito de competências esenciais definem em que a organiza??o precisa se superar para manter a lideran?a.? claro que tudo isso soa enganosamente simples. Normalmente s?o necessários anos de muito trabalho, reflex?o e experimenta??o para se atingir uma teoria clara, conssistente e válidad do negócio. No entanto, toda organiza??o precisa desenvolver a sua para ter sucesso.Quais s?o as especifica??es de uma teoria válida no negócio? Existem quatro, segundo Peter F. Drucker:As hipóteses a respeito do ambiente, da miss?o das competências essenciais precisam se encaixar na realidade. Quando quatro jovens pobres de Manchester, Inglaterra – Simon Marks e seus três cunhados – decidiram, no início dos anos vinte, qe um bazar insípido deveria se tornar um agente de mudan?as sociais, a Primeira Guerra Mundial havia afetado profundamente a estrutura de classes do seu paíse. Ela também havia criado massas de novos compradores de mercadoreias de bom estilo e qualidade como lingerie, blusas e meias – as primeiras categorias de produtos de sucesso da Marks & Spencer. A seguir, a empresa se p?s a trabalhar, desenvolvento competências essenciais completamente novas. Até ent?o, a competência essenciais copletamente novas. Até ent?o, a competência essencial de um comerciante era a capacidade de comprar bem. A Marks & Spencer decidiu que era o comerciante, e n?o o fabricante, que conhecia o cliente. Portanto, caberia a ele conceber os produtos, desenvolvê-los e encotrar produtores para fabricá-los de acordo com sua concep??o, suas especifica??es e seus custos. Esta nova defini??o do comerciante levou de cinco a oito anos para se desenvolver e se tornar aceitável para os fornecedores tradicionais, que sempre haviam visto a si mesmos como fabricantes e n?o subempreiteiros.As hipóteses nas três áreas precisam encaixar-se. Talvez esta fosse a maior for?a da GM durante longas décadas da sua ascendência. Suas hipóteses a respeito do mercado e do proceso ótimo de fabrica??o se encaixavam-se perfeitamente. Em meados dos anos vinte, a GM decidiu que também eram necessárias novas competências essenciais: controle financeiro do processo de fabrica??o e uma teoria de aloca??es de capital. Em consequência disso, ela inventou a moderna contabilidade de custos e o primeiro processo de fabrica??o e uma teoria de aloca??es de capial. Em consequência disso, ela inventou a moderna contabilidade de custos e o primeiro processo racional de aloca??o de capital.A teoria do negócio precisa ser conhecida e compreendida em toda a organiza??o. Isto é fácil nos primeiros dias de uma organiza??o. Porém, à medida que se torna um sucesso, uma organiza??o tende cada vez mais a dar sua teoria como certa, tornando-se cada vez menos consciente da mesma. Ent?o, a organiza??o torna-se descuidada. Ela come?a a tomar atalhos, a seguir aquilo que é conveniente ao invés daquilo que é certo. Ela para de pensar e de questionar, se lembra das respostas, mas esqueceu as perguntas. A teoria do negócio transforma-a em cuotura, embora esta n?o substitua a disciplina, e a teoria dos negócio é uma disciplina.A teoria do negócio precisa ser constantemente testada. Ela n?o está gravada em pedra. ? uma hipótese, e a respeito de coisas que est?o em fluxo constante - a sociedade, os mercados, os clientes, a tecnologia. Portanto, a teoria do negócio deve ter a capacidade para mudar a si mesma.Algumas teorias do negócio s?o t?o poderosas quue duram por muito tempo. Porém, sendo artefatos humanos, elas n?o duram para sempre; aliás, hoje em dia elas raramente duram por muito tempo. Com o passar do tempo, toda teoria do negócio torna-se obsoleta e sem valor. Foi o que aconteceu com as teorias sobre as quais foram construídas as grandes empresas americanas nos anos vinte. Isto aconteceu com a GM, a AT&T, com a IBM, hoje com o Deutsche Bank e sua teoria do banco universal e com os kereitsu japoneses, atualmente em rápida desagrega??o.A primeira rea??o de uma organiza??o cuja teoria está se tornando obsoleta é quase sempre defensiva. A tendência é enterrar a cabe?a na areia e fingir que nada está acontecendo. A rea??o seguinte é a tentativa de remendar, como fez a GM no início dos anos oitenta ou o Deutsche Bank fez nos anos noventa. A crise súbita e inesperada de uma grande empresa alem? após a outra, para as quais o Deutsche Bank é o banco da casa, indica que sua teoria n?o funciona mais. Isto é, o Deutsche Bank n?o faz mais aquilo que foi projetado para fazser: prover controle eficaz da corpora??o moderna.Mas remendar nunca funciona. Ao contrário, quando uma teoria da os primeiros sinais de obsolescência, está na hora de come?ar a pensar novamente, de perguntar novamente quais hipóteses a respeito do ambiente, da miss?o e das compet~encias básicas refletem com maior precis?o a realidade – a partir da clara premissa de que nossas hipóteses historicamente transmitidas, aquelas com as quais muitos cresceram vendo, n?o mais s?o suficientes.O que ent?o precisa ser feito? Há necessidade de cuidados preventivos – isto é, embutir na organiza??o o monitoramento e teste sistemáticos da sua teoria do snegócio. ? fundamental um diagnóstico precoce, repensar uma teoria que está estagnada e tomar providências efetivas para mudar políticas e práticas, alinhando o comportamento da organiza??o às novas realidades dos eu cambiente, a uma nova defini??o da sua miss?o e às novas competências essenciais a serem desenvolvidas e adquiridas.Existem somente duas medidas preventivas. Porém, se forem usadas de forma consistente, elas devem manter uma organiza??o alerta e capaz de forma consciente, elas devem manter uma organiza??o alerta e capaz de mudar rapidamente a si mesma e á sua teoria. A primeira medida é aquilo que Peter F. Drucker chama de abandono. A cada três anos, uma organiza??o deve questionar cada produto, servi?o, política, canal de distribui??o com a pergunta: Se já n?o estivéssemos nisto, nós entraríamos agora? Questionando políticas e rotinas aceitas, a organiza??o se for?a a pensar a respeito da sua teoria, a testar suas hipóteses e a perguntar; Por que isto n?o funcionou, apesar de parecer t?o promissor quando entramos há cindo anos? ? porque cometemos um erro? Porque fizemos as coisas erradas? Ou é porque as coisas certas n?o funcionaram?Sem um abandono sistemático e determinado, a organiza??o será colhida pelos acontecimentos. Ela irá dissipar seus melhores recursos em coisas que nunca deveria estar fazendo ou que n?o deveria mais fazer. Em consequência disso, ela irá carecer de recursos, especialmente humanos, para explorar as oportunidades que surgem quando mundam mercados, tecnologias e competências essenciais. Em outras palavras, ela estará incapacitada de reagir de forma construtiva às oportunidades que s?o criadas quando sua teoria dos negócio se tornar obsoleta.A segunda medida preventiva é estudar aquilo que acontece fora da empresa, especialmente os n?o-clientes. O gerenciamento através de andar por aí tornou-se popular há alguns anos e ele é t?o importante quanto conhecer o máximo possível a respeito dos clientes – talvez a área na qual a tecnologia da informa??o esteja fazendo os avan?os mais rápidos. Mas os primeiros sinais de mudan?as fundamentais raramente aparecem dentro da organiza??o ou entre seus próprios clientes. Quase sempre eles surgem primeiro entre os n?o-clientes, os quais s?o mais numerosos que os clientes. A Wal-mart, a gigante do varejo de hoje, tem quatorze por cento do mercado americano de bens de consumo. Isto significa que oitenta e seis por cento do mercado s?o n?o-clientes.O melhor exemplo recente da import?ncia do n?o-cliente é o das lojas de departamentos americanas. Em sue pico, há cerca de quarenta anos, elas atendiam trinta por cento do mercado varejista n?o-alimentar dos Estados Unidos – questionavam, estudavam e pesquisavam constantemente seus clientes, mas n?o davam a devida aten??o aos setenta por cento do mercado que n?o eram seus clientes. Elas n?o viam raz?es para fazê-lo. Sua teoria do negócio supunha que a maioria das pessoas que podia comprar em lojas de departamentos já o fazia. Há setenta anos, esta suposi??o encaixava-se na realidade. Mas quando os baby-boomers (a gera??o nascida logo após o fim da Segunda Guerra Mundial) se tornaram adultos, essa suposi??o deixou de ser válida. Para o grupo dominante entre os baby-boomers – mulheres de famílias onde os dois c?njuges tinham boa educa??o e trabalhavam fora – n?o era a renda que determinava onde comprar. O tempo era o fator primordial e as mulheres dessa gera??o n?o podiam se da ao luxo de gastar seu tempo fazendo compras em lojas de departamentos. Como estas só olhavam para seus clientes, n?o reconheceram a mudan?a atá há pouco mais de vinte anos. Mas ent?o, o negócio já estava secando e era tarde demais para trazer os baby-boomers de volta. As lojas de departamentos aprenderam da maneira mais difícil que embora ser movido pelo cliente seja vital, n?o é suficiente. Uma organiza??o também tem de ser movida pelo mercado.Para diagnosticar cedo os problemas, os gerentes precisam presta aten??o aos sinais de alerta. Uma teoria do negócio sempre se torna obsoleta quando um organiza??o atinge seus objetivos originais. Portanto, atingir os objetivos n?o é um motivo para comemora??es, mas para novas reflex?es. A AT&T cumpriu sua miss?o de dar acesso ao telefone a cada família e empresa dos Estados Unidos em meados dos anos cinquenta. Na ocasi?o, alguns executivos disseram que estava na hora de reavaliar a teoria do negócio e, por exemplo, separar os servi?os locais – onde os objetivos haviam sido atingidos – dos negócios em crescimento e futuros, come?ando com o servi?o interrurbano e indo até as telecomunica??es globais. Seus argumentos foram ignorados e alguns anos depois a AT&T come?ou a trope?ar, tendo sido salva pelas leis antitruste, as quais determinaram a execu??o daquilo que a empresa havia se recusado a fazer voluntariamente.O crescimento rápido é outro sinal seguro de crise na teoria de uma organiza??o. Qualquer organiza??o que dobre ou triplique seu tamanho dentro de um período relativamente curto necessariamente ultrapassou sua teoria. Mas um crescimento destes questiona hipóteses, políticas e hábitos muito mais profundos. Para continuar saudável, para n?o falar em crescer, a organiza??o precisa se fazser novamente as perguntas a respeito do seu ambiente, suamiss?o e suas competências essenciais.Há dois sinais mais claros de que a teoria do negócio de uma organiza??o n?o é mais válida. Um é o sucesso inesperado – dela própria ou de um concorrente e o outro um fracasso inesperado – mais uma vez, dela propria ou de um concorrente.Na mesma ocasi?o em que as importa??es de carros japoneses estavam encurralando as três grandes de Detroit, a Chrysler registrou um sucesso totalmente imprevisto. Seus carros de passageiros tradicionais estavam perdendo participa??o de mercado até mais depressa que os da GM e os da Ford. Mas as vendas do seu Jeep e das suas novas minivans – uma linha quase acidental – estavam subindo rapidamente; na ópoca, a GM era líder do mercado americano de caminh?es leves e permanecia inquestionada no desenho e na qualidade dos seus produtos, mas n?o estava dando aten??o nenhuma ao segmento. Afinal, minivans e caminh?es leves sempre haviam sido classificados como veículos comerciais e n?o de passageiros nas estatísticas tradicionais, apesar da maior parte deles estar ent?o sendo comprada como veículos de passageiros. Entretnato, se tivesse prestado aten??o ao sucesso do seu concorrente mais fraco – a Chrysler – a GM poderia ter compreedido muito antes que suas hipóteses, tanto a respeito do seu mercado como de suas competências essenciais, n?o eram mais válidas. Desde o come?o, o mercado de minivans e caminh?es leves n?o era um mercado de classe de renda e er apouco influenciado pelos pre?os de revenda. E, paradoxalmente, a área de caminh?es leves era a única na qual a GM, há trinta e cinco anos, já havia avan?ado muito em dire??o àquilo que hoje é chamado de fabrica??o enxuta.Um fracasso inesperado é t?o importante como alerta quanto um sucesso inesperado e deve ser levado t?o a sério quanto um pqeuenoataque cardíaco de um homem de sessenta anos. Há oitenta anos, em meio à Depress?o, a Sears decisiu que seguros de automóveis tinham se tornado um acessório, ao invés de um produto financeiro, e que vendê-los se encaixaria em sua miss?o como fornecedora bem informada da família maericana. Todos acharam que a Sears estava louca. Mas o negócio de seguros de carros tornou-se quase instantaneamente o mais lucrativo da empresa. Vinte anos depois, ela decidiu qeu aneis de brilhantes haviam se tornado uma necessidade e n?o um luxo, e a empresa transformou-se na maior varejista de diamantes do mundo – e talvez a mais lucrativa. Foi apenas lógico, para a Sears, decidir em mil novecentos e oitenta e um que produtos de investimentos haviam se tornado bens de consumo para a família americana. Ela comprou a Dean Witter e transferiu seus escritórios para as lojas Sears. Foi um desastre total. O público americano claramente n?o considerava suas necessidades financeiras produtos de consumo. Quando a Sears finalmente desistiu de tocar a Dean Witter como um negócio separado, fora de suas lojas, esta come?ou a florescer. Em mil novecentos e noventa e dois, a Sears vendeu-a com um belo lucro.Se a Sears tivesse visto seu fracasso na tentativa de se tornar a fornecedora de investimentos para a família americana como um fracasso da sua teoria e n?o como um incidente isolado, ela poderia ter come?ado a se reestruturar e se reposicionar dez anos antes de quando efetivamente o fez, quando ainda detinha uma substacial lideran?a de mercado. A Sears poderia ter visto, como o fizeram imediatamente vários dos seus concorrentes, como a J. C. Penney, que o fracasso da Dean Witter colocou em dúvida todo o conceito de homogeneidade do mercado, o quela ela e outros grandes varejistas haviam baeado durante anos suas estratégias.Tradicionalmente, tem-se buscado pelo trabalhador milagroso com uma varinha mágica para curar uma organiza??o enferma. No entanto, o estabelecimento, a manuten??o e a restaura??o de uma teoria n?o requerem um Gengis Khan ou um Leonardo da Vinci na presidência. A quest?o n?o é de genialidade, mas de trabalho duro. N?o se trata de ser inteligente, mas consciencioso.? para isto que os CEOs s?o pagos. Alguns deles mudaram com sucesso suas teorias do negócio. Ele que transformou a Merck num dos mais bem-sucedidos laboratóriso farmacêuticos do mundo, focalizando exclusivamente a pesquisa e desenvolvimento de medicamentos totalmente novos, patenteados de altas margens, mudou de forma radical a teoria da empresa ao adquirir uam grande distribuidora de medicamentos genéricos e populares. Ele fez isso sem que existisse uma creie, quando a Merck estava muito bem. Analogamente, há alumas décadas, o novo CEO da Sony, a fabricante de eletr?nicos de consumo mais conhecida do mundo, mudou a teoria do negócio daquela empresa. Ele adquiriu uma empresa de produ??o de filmes de Hollywood e, com isso, mudou o centro de gravidade da organiza??o, que deixou de ser uma fabricante de equipamentos em busca de software e passou a ser uma produtora de software que cria no mercado a demanda por equipamentos.Para cada um destes trabalhadores aparentemente milagrosos, há inúmeros CEOs, igualmente capazes, cujas organiza??es trope?am. N?o é possível se basear em trabalhadores milagrosos para rejuvenecer uma teoria do negócio obsoleta, assim como n?o é possível esperar que eles curem outros tipos de doen?as sérias. E quando você conversa com estas pessoas supostamente milagrosas, elas negam veementemente que agem por carisma, vis?o ou, no caso, fazendo gestos mágicos. Elas come?am com diagnóstico e análise e aceitam que a realiza??o dos objetivos e o crescimento rápido exigem que se repense seriamente sobre a teoria do negócio. Elas n?o deixam de lado um fracasso inesperado como se fosse o resulado da incompetência de um funcionário ou um acidente, mas tratam como um sintoma de fracasso dos sistemas. Eles n?o assumem o crédito por sucessos inesperados, mas os tratam como desafios às suas hipóteses.Eles admitem que a obsolescência de uma teoria é uma moléstia degenerativa e, portanto, mortal. E conhecem e aceitam o princípio comprovado dos cirurgi?es, o mais antigo princípio de tomada efetiva de decis?es: um moléstia degenerativa n?o será curada por procrastina??o; ela requer providências decisivas.Um investimento para as incertezas do futuroA incerteza – na economia, na sociedade, na política – ficou t?o grande que tornou inútil, sen?o contraproducente, o tipo de planejamento ainda praticado pela maioria das empresas: previs?o baseada em probabilidades.Eventos únicos, como fen?meno Perot ou a dissolu??o do império soviético, n?o têm probabilidade. Contudo, os executivos têm de tomar decis?es que comprometem para o futuro recursos correntes de tempo e dinheiro. Pior, eles tê de tomar decis?es de n?o comprometer recursos – de desistir do futuro. As dura??es desses compromissos est?o crescendo sem parar: em estratégia e tecnologia, marketing, manufatura, desenvolvimento de funcionários, no tempo que se leva para colocar uma nova fábrica em opera??o, ou nos anos até que o investimento feito numa loja se pague. Todos esses compromissos baseiam-se em suposi??es a respeito do futuro. Para chegar a elas, o planejamnto tradicional pergunta: “O que é mais provável que aconte?a?”. Ao invés disso, o planejamento para a incerteza pergunta: “O que já aconteceu que irá criar o futuro?”.Os dados demográficos s?o os primeiros a ser olhados. Quase todas as pessoas que estaravam na for?a de trabalho dos países desenvolvidos no ano de dois mil e dez, já estavam vivas na década de noventa. Houve duas mudan?as revolucionárias na for?a de trabalho dos países desenvolvidos: a explos?o da educa??o avan?ada e a investida das mulheres em carreiras fora de casa. Ambas s?o fatos consumados. A passagem do centro de gravidade da popula??o dos trabalhadores bra?ais para os trabalhadores do conhecimento e servi?os é irrevogável, assim como o envelhecimento tanto da for?a de trabalho como da popula??o.Os homens de negócios precisam perguntar: “O que esses fatos consumados significam para o nosso negócio? Que oportunidades eles criam? O que amea?am? Que mudan?as eles exigem na maneira pela qual a empresa é organizada e dirigida em nossas metas, produtos, servi?os e em nossas políticas? Que mudan?as eles tornam possíveis e s?o provavelmente vantajosas?”.A pergunta seguinte é: Que mudan?as na estrutura da indústria e do mercado, em valores básicos (por exemplo, a ênfase no meio ambiente), e em ciência e tecnologia já ocorreram, mas ainda n?o tiveram todo o impacto?”. Acredita-se comumente que as inova??es criam mudan?as – mas muito poucas o fazem. As inova??es bem-sucedidas exploram mudan?as que já ocoreram. Elas exploram o prazo – em ciência, muitas vezes de vinte e cinco ou trinta anos – entre a mudan?a em si e sua percep??o e aceita??o. Durante esse prazo, o explorador da mudan?a raramente enfrenta muita concorrência. As outras pessoas na indústria ainda operam com base na realidade de ontem. E uma mudan?a, depois de ocorrida, normalmente sobrevive até mesmo a turbulências extremas.A Primeira Guerra Mundial, a Depress?o e a Segunda Guerra Mundial n?o tiveram impacto sobre essas tendências, exceto acelerá-las. S?o exemplos a passagem do tra?fego de cargas ferroviárias para os caminh?es, a passagem para o telefone como principal veículo de telecomunica??es e a passagem para hospital como centro dos cuidados com doen?as.As perguntas seguintes s?o intimamente relacionadas: “Quais s?o as tendências nas estruturas econ?mica e social e como elas afetam o nosso negócio?". Desde o ano de mil e novecentos, a unidade de m?o-de-obra necessária para uma unidade adicional de produ??o em manufatura vem caindo á taxa composta de um por cento ao ano. Desde o final da Segunda Guerra Mundial, a unidade de matérias-primas necessária à fabrica??o de uma unidade adicional de produto manufaturado vem decrescendo à mesma taxa. Desde o ano de mil novecentos e cinquenta, a unidade de energia necessária à fabrica??o de uma unidade adicional de manufaturado também está caindo à mesma taxa. Mas a partir do ano de mil oitocentos e oitenta, da introdu??o a introdu??o do telefone e dos Princípios de Administra??o Científica de Ferederick Winslow Taylor, o volume de informa??es e conhecimentos necessários para cada unidade adicional de produ??o vem crescendo à taxa composta de um por cento ao ano – taxa à qual as empresas vêm acrescentando pessoas educadas às suas folhas de pagamento.Na verdade, o computador pode ter sido uma resposta a esta explos?o de informa??es, e n?o em sua causa. Tendências estruturais semelhantes podem ser encontradas na maior parte das indústrias e mercados. Elas n?o fazem o tempo para uma indústria ou empresa, mas criam o clima. A curto prazo, seus efeitos s?o ligeiros, mas a um prazo mais longo, essas tendências estruturais s?o de import?ncia muito maior que as flutua??es de curto prazo às quais os economistas, políticos e executivos dedicam toda a sua aten??o.Quem quer que explore as tendências estruturais tem sucesso quase garantido. Porém, é difícil combatê-las a curto prazo e quase impossível a longo prazo. Quando uma dessas tendências estruturais se esgota ou se reverte (o que é bastante raro), aqueles que continuam como antes enfrentam a extin??o e os que mudam depressa se defrontam com oportunidades.As tendências estruturais mais importantes s?o aquelas das quais muitos executivos nunca ouviram falar: a distribui??o da renda disponível dos consumidores. Elas s?o particularmente importantes numa época de incerteza, como a de hoje. Em ocasi?es como esta, essas tendência tendem a mudar – e depressa.Nos últimos cento e vinte anos, a maior parte do extraordinário aumento na capacidade de produ??o de riqueza e nas rendas pessoas – de cinquenta vezes no países desenvolvidos – tem sido gasta mais em lazer, em cuidados com a saúde e em educa??o. Em outras palavras, estas foram as áreas dominantes de crescimento do século vinte.Será que elas continuar?o nesse papal? Para o lazer, a resposta é, quase que certamente, “n?o”. Os gastos com saúde como percentagem da renda do consumidor estava com previs?o de provável crescimento nas primeiras décadas do século vinte e um, a despeito do aumento no número de idosos e dos avan?os na medicina. A educa??o deverá continuar seu crescimento – mas principalmente como educa??o adicional para adultos já bem-educados, ao mesmo tempo em que as principais indústrias tornar-se-?o altamente intensivas em capital, ao invés de m?o-de-obra. Que desafios – às políticas de uma empresa, aos seus produtos, mercados e metas – representam essas mudan?as? Que oportunidades?Estas s?o tendências macroecon?micas. Mas tendênicas estruturais semelhantes d?o forma às microeconomias de indústrias e mercados individuais; elas s?o igualmente importantes. Durante trezentos anos, desde os tempos coloniais, o espa?o físico por família, e com ele a porcentagem da renda dos consumidores gasta com habita??o, vem crescendo de forma estável nos Estados Unidos ( em contraste com Europa e Jap?o). Será que esta tendência chegou ao fim com as drásticas mudan?as no tamanho e na composi??o das famílias?Desde a Segunda Guera Mundial, a parcela da renda disponível dos consumidores gasta com produtos eletr?nicos de entretenimento – rádio, televis?o, aparelhos de som, audiovisuais e assim por diante – vem crescendo firmemente, uma tendência que os japoneses entenderam e exploraram. Será que o crescimento cessou? A parcela da renda disponível dos consumidores gasta com telecomunica??es vem crescendo há mais de um século. Ela pode estar prestes a explodir.A sabedoria econ?mica diz que pessoas idosas n?o poupam. Será qque isto ainda é verdade? O crescimento dos fundos mútuos demonstra o contrário. E o que essa mudan?a na distribui??o de renda disponível po pessoas de cinquenta e cinco anos – o segmento de mais rápido crescimento da popula??o dos países desenvolvidos – significa para as institui??es financeiras, seus produtos, servi?os e seu marketing?Estes assuntos n?o s?o particularmente enigmáticos. A maioria dos executivos conhece as respostas ou como obtê-las. Só que raramente eles fzem as perguntas.As respostas à pergunta: “O que já aconteceu que irá fazer o futuro?” definem o potencial de oportunidades para uma dada empresa ou indústria. A convers?o deste potencial na realidade requer que se iguale as oportunidades às for?as e competênicas da empresa. Ela requer aquilo que Peter F. Durcker apresentou no seu livro Administrando para Resutados, do ano de mil novecentos e sessenta e quatro) como análise de for?a e hoje – gra?as, principalmente, à obra dos professores C. K. Prahalad e Gary Hamel – está se tornando conhecido como a análise das competências essenciais.“Em que esta empresa é boa?” O que ela faz bem? Ou “Que for?as lhe d?o uma vaantagem competitiva? Aplicadas a quê?” A análise de for?a também mostra onde é preciso melhorar ou aumentar as for?as existentes e onde adquirir novas. Ela mostra tanto o que a empresa pode fazer como o que ela deveria fazer. A equipara??o das for?as de uma empresa às mudan?as que já ocorreram produz um plano de a??o, permitindo que ela transforme o inesperado em vantagam. A incerteza deixa de ser uma amea?a e se torna uma oportunidade.Porém, existe uma condi??o: que a empresa crie os recursos de conhecimento e de pessoal para reagir quando surgir a oportunidade. Isto significa o desenvolvimento de um or?amento de futuros em separdo.Os dez a doze por cento dos gastos anuais necessários à cria??o e manuten??o de recursos para o futuro – em pesquisa e tecnologia, em posi??o de mercado e atendimento, em pessoal e seu desenvolvimento – precisam ser colocados num or?amento constante, mantido tanto nos anos bons como nos maus. Trata-se de investimentos, embora os contadores e cobradores de impostos os considerem despesas operacionais. Eles capacitam uma empresa a fazer seu futuro, é isto, em última análise, o que significa planejar para a aniza??es tendem a alimentar problemas e a matar de fome as oportunidadesNas últimas décadas ocorreu a queda de uma série de empresas outrora dominantes: General Motors, Sears e IBM, dentre outras. Em todos os casos, a causa principal foi pelo menos um dos cinco pecados mortais dos negócios – erros evitáveis que causam danos às empresas mais poderosas.O primeiro pecado e, de longe, o mais comum, é o culto às altas margens de lucro e ao pre?o alto. O melhor exemplo de para onde isto leva é o quase colapso da Xerox nos anos setenta. Tendo inventado a copiadora – e poucos produtos na história industrial tiveram sucesso maior em t?o pouco tempo - , a Xerox logo come?ou a acrescentar novas características às máquinas, cada uma com pre?o objetivando a máxima margem de lucro e levando para cima os pre?os das máquinas. Os lucros da Xerox aumentaram, o mesmo acontecendo com os pre?os das suas a??es. Mas a grande maioria dos consumidores que necessitavam somente de uma máquina simpoles tornaram-se cada vez mais dispostos a comprar de um concorrente. E quando a Canon japonesa lan?ou essa máquina, dominou imediatamente o mercado americano. A Xerox mal sobreviveu.Os problemas da GM – e de toda a indústria automotiva americana – resultam, em grande parte, da fixa??o na margem de lucro. Em mil novecentos e setenta, o Volkswagen Beetle (conhecido no Brasil como Fusca) havia conquistado quase dez por cento do mercado americano, mostrando que havia, nos Estados Unidos, demanda po um carro pequeno e de baixo consumo. Alguns anos mais tarde, depois da primeira crise do petróleo, aquele mercado havia se tornado muito grande e crescia rapidamente. Contudo, os fabricantes americanos haviam, por muitos anos, deixado o segmento para os japoneses, pois as margens de lucro dos carros pequenos pareciam ser muito inferiores àquelas dos carros grandes.Essa impress?o em pouco tempo mostrou ser ilusória – como é normalmente. A GM, a Chrysler e a Ford tiveram, cada vez mais, de subsidiar seus compradores de carros grandes com descontos, abatimentos e b?nus em dinheiro. No final, é provável que as Três Grandes de Detroit tenham dado mais em subsídios do que lhes teria custado o desenvolvimento de um produto pequeno competitivo e lucrativo.A li??o: o culo aos pre?os altos sempre cria um mercado para o concorrente, e altas margens de lucro n?o significam maximiza??o dos lucros. O lucro total é a margem de lucro multiplicada pelo número de unidades vendidas. Portanto, o lucro máximo é obtico pela margem de lucro que produz o maior fluxo de lucro total, e normalmente esta é a margem que produz uma posi??o ótima de mercado.O segundo pecado mortal está intimamente relacionado ao primeiro: fixar erradamente o pre?o de um novo produto, cobrando aquilo que o mercado irá suportar. Isto também cria uma oportunidade isenta de risco para a concorrência. Esta é uma política errada, mesmo se o produto estiver protegido por patentes. Se o incentivo for suficiente, um concorrente em potencial irá encontrar um meio para contornar a patente mais forte.Hoje os japoneses dominam o mercado de máquinas de fax porque os americanos – que inventaram, desenvolveram e primeiram a produziram – cobraram aquilo que o mercado iria suportar: o pre?o mais alto possível. Os japoneses, entretanto, aln?aram a máquina nos Estados Unidos, dois ou três anos depois a um pre?o quarenta por cento mais baixo, consquistanto, assim, o mercado virtualmente da noite para o dia; o único fabricante americanos que sobreviveu foi uma pequena empresa que fez um produto especial em quantidades reduzidas.Por outro lado, a DuPont retardou a concorrênca em cinco ou seis anos, mas também criou imediatamente mercados para o nylon que ninguém na empresa havia imaginado (por exemplo, em pneus para carros), os quais em pouco tempo se tornaram maiores e mais lucrativos que o mercado de roupas femininas jamais poderia ter sido. Portanto, a estratégia produziu para a DuPont um lucro total muito maior do que a cobran?a daquilo que o mercado pudesse suportar. E a DuPont manteve os mercados quando surgiram os concorrentes.O terceiro pecado mortal é fixar o pre?o com base nos custos. O que funciona é o pre?o ditando os custos. A maioria das empresas americanas e praticamente todas as europeias chegam aos seus pre?os somando os custos e adicionando um margem de lucro. E ent?o, logo depois que lan?am o produto, elas precisam come?ar a reduzir o pre?o, reprojetar o produto com enormes despesas, sofrer prejuízos e, com frequência, abandonar um produto perfeitamente adequado porque teve seu pre?o incorretamente fixado. O argumento delas é: “Precisamos recupear nossos custos e ter lucro”.Isto é verdade, mas irrelevante: os clientes n?o acham que têm de garantir um lucro aos fabricantes. A única maneira sensata de fixar pre?os é come?ando com aquilo que o mercado está disposto a pagar – supondo que é isso que a concorrência irá cobrar – e fazer o projeto com base nessa especifica??o de pre?o.O pre?o ditado pelos custos é a raz?o para o desaparecimento da indústria americana de eletr?nicos de consumo. Ela possuía a tecnologia e os produtos mas operava com o pre?o ditado pelos custos e os japoneses praticavam o custeio ditado pelos pre?os. O pre?o ditado pelos custos também quase destruiu a indústria de máquinas operatrizes dos Estados Unidos e deu aos japoneses, que mais uma vez usavam o custeio ditado pelos pre?os, a lideran?a no mercado mundial. O recente (e ainda modesto) retorno da indústria americana resulta de ela ter finalmente pasado para o custeio ditado pelos pre?os.Se a Toyota e a Nissan conseguirem expulsar os fabricantes alem?es de carros de luxo do mercado americano, isto se deverá ao fato de elas usarem o custeio ditado pelos pre?os. ? claro que come?ar pelo pre?o e ent?o reduzir os custos dá mais trabalho incialmente. Mas no final o trabalho será muito menor do que se come?ar errado e passar anos com prejuízos até conseguir custos adequados – e muito melhor do que perder um mercado.O quarto pecado mortal é sacrificar a oportnidade de amanh? no altar de ontem. Foi isso que aconteceu com a IBM. Sua queda foi causada, paradoxalmente, por um sucesso único: reagiu, quase da noite para o dia, quando a Apple lan?ou o primeiro PC em meados dos anos setenta. Mas ent?o, quando havia conquistado a lideran?a no novo mercado de PCs, ela subordinou este negócio novo e em crescimento ao seu velho e lucrativo negócio: o computador de grande porte.A alta dire??o praticamente proibiu que o pessoal dos PCs vendesse a clientes em potencial de computadores de grande porte. Isso n?o ajudou, como nunca ajuda, o negócio de computadores grandes, mas retardou o crescimento do negócio PCs. Tudo o que essa política fez foi criar vendas para os clones de máquinas IBM, garantindo, assim, que a empresa n?o colhesse os frutos da sua realiza??o.Esta foi a segnda vez que a IBM cometeu este pecado. Há quarenta anos, quando fez o seu primeiro computador, sua alta dire??o decretou que este n?o devia ser oferecido onde pudesse interferir com a possível venda de cart?es perfurados, ent?o a vaca leiteira da empresa. A IBM foi salva por uma a??o antitruste do Departamento de Justi?a contra seu domínio de mercado de cart?es perfurados, a qual for?ou a dire??o a abandonar os cart?es – e salvou o recém-nascido computador. Porém, na segunda vez, a Providência divina n?o veio em seu auxílio.O último pecado mortal é alimentar problemas e matar de fome as oportunidades. Havia muitos anos Peter F. Drucker vinha perguntando aos novos clientes quais eram seus funcionários de melhor desempenho. E a seguir ele perguntava: “Em que eles est?o trabalhando?”. Quase sem exce??o, as pessoas de melhor desempenho est?o designadas para problemas – para o velho negócio que está afundando mais depressa do que havia sido previsto; para velhos produtos que estava sendo sufocados pelos novos oferecidos pela concorrência; para velhas tecnologias – por exemplo, interruptores análogos, quando o mercado prefere os digitais. Ent?o perguntou: “E quem cuida das oportunidades?”. Quase invariavelmente, elas s?o deixadas por sua conta.Tudo o que se pode conseguir com a resolu??o de problemas é a conten??o dos danos. Só as oportuniddes produzem resultados e crescimento, e elas s?o t?o difíceis e exigentes quanto os problemas. A dica de Drucker e que se fa?a primeiro uma lista das oportuniddes que a empresa tem diante de si e certificar-se de que cada uma receba pessoal e suporte adequados. Só depois deverá ser feito uma lista dos problevas e se preocu?ar a respeito de quem irá cuidar deles.Drucker dizia suspeitar que nas últimas décadas a Sears vinha fazendo o oposto – matando de fome as oportunidades e alimentando os problemas – em seu negócio de varejo: supunha que isto estivesse sendo feito pelas grandes empresas europeias (como a Siemens alem?), que vinha perdendo terreno no mercado mundial. O procedimento correto havia sido demonstrado pela demonstrado pela GE, com sua política de se livrar de todos os negócios – mesmo os lucrativos – que n?o ofereciam crescimento a longo praxo e a oportunidade para que a empresa fosse a número um ou a número dois no mundo inteiro. E ent?o, ela colocava seu pessoal de melhor desempenho nos negócios que ofereciam oportunidades.Tudo o que Drucker disse sobre isso é conhecido há gera??es e foi amplamente comprovado por décadas de experiência. Portanto, n?o há desculpa para que os dirigentes das mpresas tolerem os cinco pecados mortais. Eles s?o tenta??es às quais é preciso resistir. Outras informa??es sobre o tema podem ser obtidas no livro Administrando em tempos de grandes munda?as de autoria de Peter F. Drucker.Capital transnacional ou n?o-nacionalEm toda parte, inclusive nos Estados Unidos e em todos os outros países desenvolvidos, a maioria das empresas é controlada e administrada por famílias. E a?administra??o familiar n?o se limita às pequenas e médias empresas – famílias?dirigem algumas das maiores empresas do mundo. A Levi Strauss, por exemplo, é?controlada e administrada por uma família desde a sua funda??o, há quase dois?séculos. A DuPont, controlada e administrada por membros de uma família por 170?anos (desde a sua funda??o em 1802 até que profissionais assumiram sua dire??o?em meados dos anos 1970), tornou-se a maior empresa química do mundo. Dois?séculos depois um ainda obscuro comerciante de moedas come?ou a enviar seus?filhos para que estabelecessem bancos nas capitais da Europa, as empresas?financeiras que trazem o nome Rotschild s?o dirigidas por membros dessa família,?est?o entre os maiores banqueiros privados do mundo.Contudo, os livros e cursos de administra??o tratam quase que exclusivamente das empresas de capital aberto e dirigidas por profissionais, raramente mencionando as empresas familiares. ? claro que n?o há diferen?as entre empresas dirigidas por profissionais e as comandadas por uma família com respeito a todo o trabalho funcional: pesquisa, marketing ou contabilidade. Mas com respeito à administra??o, a empresa familiar requer regras próprias e muito diferentes que precisam ser estritamente observadas; caso contrário a ela n?o conseguirá sobreviver e tampouco prosperar.A primeira regra é que os membros da família n?o trabalhem na empresa, a menos que sejam no mínimo t?o aptos quanto qualquer funcionário n?o pertencente a ela e se esforcem no mínimo tanto quanto este. ? muito mais barato pagar a um sobrinho pregui?oso para que n?o venha trabalhar do que mantê-lo na folha de pagamento. Numa empresa familiar, os membros da família s?o sempre da “alta dire??o”, independentemente do seu cargo ou título oficial, porque nas noites de sábado eles sentam para jantar com o patr?o e o chamam de “papai” ou “titio”. Assim, a presen?a na empresa de membros medíocres ou, pior ainda, pregui?osos, causa – e com raz?o – ressentimentos entre os colegas n?o pertencentes á família. Eles s?o uma afronta ao auto-respeito. Se membros medíocres ou pregui?osos da família s?o mantidos na folha de pagamento, o respeito pela alta dire??o e por toda a empresa desaparece rapidamente na for?a de trabalho. Os funcionários capazes, mas que n?o s?o a família, n?o permanecer?o por muito tempo. E aqueles que ficarem em pouco tempo tornar-se-?o bajuladores.? claro que a maioria dos CEOs sabe disso. Porém, muitos deles tentam ser “espertos”. Por exemplo, o membro medíocre – o pregui?oso da família – recebe o título de “Diretor de Pesquisa”, e um profissional altamente competente é contratado com um alto salário como “Diretor Assistente de pesquisa” e o CEO lhe diz o seguinte: “O título do meu sobrinho Jim é mera formalidade, só para manter sua m?e longe de nós – afinal, ela é nossa segunda maior acionista.Todo mundo, inclusive Jim, sabe que você é o encarregado da pesquisa, irá trabalhar diretamente comigo e n?o precisará dar aten??o a ele”. Mas isto apenas piora as coisas. Com um medíocre como Jim encarregado de fato, a empresa ainda poderia ter uma pesquisa medíocre. Com um Jim profundamente ressentido e enciumado tendo a autoridade oficial, mas n?o a?responsabilidade real, e um estranho igualmente ressentido e totalmente cínico tendo a responsabilidade mas n?o autoridade, a empresa n?o terá pesquisa nenhuma. Tudo o que ela terá s?o intrigas e politicagem.A DuPont sobreviveu e prosperou como empresa familiar porque enfrentou com coragem o problema. Todos os Dupont do sexo masculino tinham direito a um emprego inicial na empresa. Cinco ou seis anos depois dele ter entrado, seu desempenho era cuidadosamente revisto por quatro ou cinco membros mais velhos da família. Se essa revis?o concluísse que o jovem n?o tinha probabilidade de chegar à alta dire??o em dez anos, sua saída era providenciada.A segunda regra é igualmente simples: independentemente do número de membros da família na dire??o da empresa e do quanto eles s?o eficazes, um alto cargo sempre é preenchido por alguém de fora da família. Normalmente, este cargo é o de executivo financeiro ou de chefe da pesquisa – as suas posi??es nas quais as qualifica??es técnicas s?o mais importantes. Mas também Drucker diz saber de empresas familiares bem-sucedidas nas quais esta pessoa de fora é o chefe do marketing ou do pessoal. Embora o CEO da Levi Strauss seja membro da família e descendente do fundador, o?presidente é um profissional e n?o pertence à família.O primeiro desses “estranhos de dentro” que Drucker diz ter conhecido, há mais de oitenta anos, era o diretor financeiro de uma grande empresa familiar no Reino Unido. Ainda que mantivesse la?os de amizade íntima com seus colegas membros da família, ele nunca comparecia às suas festas, nem mesmo jogava golfe no mesmo clube por ela freqüentado. As únicas cerim?nias familiares às quais comparecia, disse a Drucker certa vez, eram funerais. Mas presidia a reuni?o mensal da alta dire??o.Enfim, existe na empresa familiar a necessidade de uma pessoa altamente qualificada e respeitada que n?o seja da família e nem misture negócio e família.O “negócio familiar” mais antigo do mundo, a Máfia, segue fielmente esta regra – tanto na Sicília como nos Estados Unidos. Como sabem todos aqueles que viram o filme “O poderoso chef?o”, ou ent?o leram o livro, numa família mafiosa o consigliere, o advogado, que é a segunda pessoa mais poderosa, pode até nem ser siciliano.A terceira regra é que as empresas dirigidas por uma família, com exce??o talvez das menores, precisam cada vez mais fazer com que as posi??es-chave sejam ocupadas por profissionais que n?o perten?am à família. O conhecimento e experiência necessários, seja em fabrica??o seja em marketing, finan?as, pesquisa ou gerenciamento de recursos humanos, tornaram-se grandes demais para serem satisfeitos por alguém que n?o seja o mais competente membro da família, por mais bem-intencionado que ele possa ser. E estes profissionais de fora precisam ser tratados como iguais e dever?o ter? “cidadania plena” na empresa; caso contrário,simplesmente ir?o embora.A primeira das grandes famílias de empresários a compreender que certas pessoas de fora precisam receber “cidadania plena” foi a mais fechada de todas, os Rothschild. Até a Segunda guerra Mundial, eles admitiam somente membros da família com sócios em seus bancos. Durante o século XIX e início do século XX, o gerente geral n?o pertencente à família que chegasse perto dos cincoenta anos recebia uma enorme indeniza??o – em um caso, um milh?o de dólares – para que pudesse abrir seu próprio banco. Entretanto, a partir da Segunda Guerra, executivos n?o pertencentes à família têm sido admitidos como sócios, sendo o mais conhecido de todos Georges Pompidou, que mais tarde sucedeu Charles de Gaulle como presidente da Fran?a.Até mesmo as empresas familiares que observam fielmente as três citadas tendem a ter problemas – e, muitas vezes, rompimentos – a respeito da sucess?o na dire??o. ? nessa ocasi?o que as necessidades da empresa e as vontades da família tendem a colidir. Tome o caso de dois irm?os que construíram uma empresa bem-sucedida. Agora que est?o se aproximando da aposentadoria, cada um empurra seu filho como o próximo CEO. Assim, embora tenham trabalhado juntos em harmonia por vinte anos, eles tornam-se adversários e podem até vender sua parte para n?o ceder. Ou o caso da viúva de um dos fundadores da empresa que, para salvar o problemático casamento da filha, faz for?a para que seu genro, moderadamente dotado, seja o CEO e sucessor do seu já idoso cunhado. Este é o fundador de uma empresa de alta tecnologia de porte médio, que for?a seu relutante filho a desistir da sua carreira de cientista numa universidade para assumir a dire??o da empresa – só para que este venda a empresa a um grande conglomerado seus meses depois da morte do pai. Qualquer um que tenha trabalhado com empresas familiares tem o que acrescentar á lista.Existe somente uma solu??o: confiar a decis?o sobre a sucess?o a uma pessoa de fora, que n?o perten?a à família nem à empresa.Benjamin Disraeli, o grande primeiro-ministro trabalhista, desempenhou este papel para os Rothchild perto de 1880, quando os “primos”, a terceira gera??o da família, come?aram a morrer. Ele persuadiu a família inteira a aceitar o mais jovem – porém capaz – da gera??o seguinte, o vienense Leopold, como cabe?a dos três bancos Rothschild, o de Londres, o de Paris e o de Viena. Numa escala muito menor, Drucker viu este papel ser desempenhado com sucesso por um contador, que havia sido o auditor externo de uma empresa varejista de alimentos de porte médio desde a sua funda??o, sido seu conselheiro científico, salvou uma empresa de alta tecnologia – e a família proprietária – persuadindo dois irm?os e dois primos e respectivas esposas a?aceitar como novo CEO a filha de um dos primos, que era a mais jovem mas também?a mais capaz da gera??o seguinte.Mas normalmente já é tarde demais para se trazer alguém de fora quando os problemas de sucess?o já s?o agudos. A esta altura, os membros da família já se comprometeram com este ou aquele candidato. Além disso, o planejamento da sucess?o na empresa familiar precisa ser integrado ao financeiro e fiscal, algo que n?o se faz da noite para o dia. Portanto, cada vez mais as empresas familiares procuram encontrar o árbitro externo adequado muito antes da decis?o ter de ser tomada e, idealmente, muito antes de os membros da família terem come?ado a discordar sobre a sucess?o.Empresas familiares de sexta ou sétima gera??o, como a Levi Strauss, a Dupont e os?bancos Rothschild, s?o raras. Poucas delas permanecem administradas pela?família até a quarta gera??o. A maior empresa administrada por uma família hoje?em dia, a FIAT italiana, é dirigida pela terceira gera??o de Agnellis, que est?o?agora com seus mais de 90 anos, se ainda vivos. Disseram a Drucker que poucas?pessoas na empresa esperam que a FIAT ainda seja administrada pela família no?século XXI. A quarta gera??o de uma família proprietária de uma empresa?bem-sucedida em geral está suficientemente bem de vida para que os mais capazes?deles busquem seus próprios interesses e carreiras, ao invés de se dedicarem à?empresa. Também a esta altura é comum haver tantos membros da família que a?propriedade tornou-se pulverizada. Por conseguinte, para os da quarta gera??o,?sua parcela na empresa n?o é mais uma “propriedade”, mas sim um “investimento”.?Eles preferir?o diversificar em vez de manter todos os seus ovos financeiros no?cesto da empresa familiar; querem pois que a empresa seja vendida ou abrir seu?capital. Mas para a segunda e mesmo para a terceira gera??es, manter a empresa?n?o é suficientemente grande para ser vendida ou abrir seu capital. Mas para a?segunda e mesmo para a terceira gera??es, manter a empresa na família pode ser?o custo mais vantajoso. Muitas vezes é o único, quando a empresa n?o é suficientemente grande para ser vendida ou abrir o seu capital. E tornar possível?a sucess?o familiar também é certamente do interesse público. As din?micas decrescimento na economia est?o mudando rapidamente dos gigantes para as empresas?de porte médio, e essas tendem a ser controladas e administradas pelos proprietários.Consequentemente, o incentivo ao espírito empreendedor requer que se incentive?a empresa administrada pela família e se torne possível sua continua??o. Até?agora, porém, as empresas familiares que ainda sobrevivem ao seu fundador –?para n?o falar naquelas que ainda prosperam sob a terceira gera??o da família –?constituem a exce??o e n?o a regra. Muito poucas empresas familiares e seus?proprietários aceitam as quatro regras gerenciais e o preceito básico subjacente a todas elas: a empresa e a família somente sobreviver?o e se sair?o bem se a família servir à empresa. Nenhuma das duas se sairá bem se a empresa for dirigida para servir à família. A palavra mais importante em “empresa administradas pela família” n?o é “família”. Ela tem de ser “empresa”.O foco no cliente e as perguntas certasPor mais de cem anos, todos os países desenvolvidos estavam se promovendo firmemente na dire??o de uma sociedade de empregados de organiza??es. Agora esta tendência está se revertendo. Os países desenvolvidos, com os Estados Unidos na lideran?a, est?o se movendo depressa na dire??o de uma sociedade reticular – com respeito ao relacionamento entre as organiza??es e as pessoas que trabalham para elas, e ao relacionamento entre diferentes organiza??es.? claro que havia muitas pessoas empregadas antes de mil oitocentos e sessenta e mil oitocentos e setenta, quando a Grande Empresa e o Grande Servi?o Civil emergiram como as primeiras organiza??es modernas. Havia empregados domésticos e trabalhadores contratados no campo, balconistas nas pequenas lojas, artífices e aprendizes nas oficinas. Mas estas pessoas n?o trabalhavam para uma organiza??o, mas sim para um patr?o ou patroa. Em mil novecentos e treze – ano anterior à Primeira Guerra Mundial – menos de um quinto da for?a de trabalho trabalhava para uma organiza??o – principalmente como operários na indústria. Em sua maioria eles ainda trabalhavam em pequenas empresas familiares, e n?o em grandes empresas. Quarenta anos mais tarde, nos anos cinquenta, os funcionários de grandes organiza??es dominavam todas as economias desenvolvidas, como: operários e gerentes na indústria, servidores civis em gigantescas agências governamentais, enfermeiros nos hospitais, que cresciam rapidamente; professores nas universidades, que cresciam ainda mais depressa. Os livros mais vendidos naqueles anos eram lamenta??es a respeito do Homem da Organiza??o, que se afunda numa conformidade cinzenta e coloca a lealdade à organiza??o acima de tudo. Na época, poucas pessoas duvidam que por volta de mil e novecentos quase todos na for?a de trabalho seriam funcionários de organiza??es, provavelmente grandes.Hoje, uma parcela muito maior de adultos participa da for?a de trabalho dos Estados Unidos do que há trinta ou quarenta anos. Quase todos – e, em especial, a grande maioria das pessoas com educa??o superior – trabalham de fato para uma organiza??o. Mas cada vez menos eles s?o funcionários dessa organiza??o. Eles s?o empreiteiros, trabalhadores em tempo parcial ou temporários. Recentemente, Peter F. Drucker fez um seminário para cerca de trezentos graduados de uma das principais escolas de administra??o americanas – em sua maioria pessoas com aproximadamente quarenta anos e altamente bem-sucedidas. Praticamente todos trabalhavam para organiza??es e apenas a metade como funcionários. E ainda menos esperava passar toda a sua vida profissional como funcionários de uma organiza??o. Um participante – um metalúrgico de quarenta e cinco anos – era, apenas cinco anos antes, um executivo de uma das empresas da lista de quinhentos da revista Fortune. Na época da palestra, ele trabalhava por conta própria para cindo empresas diferentes, inclusive aquela da qual foi funcionário. “Simplesmente n?o havia o bastante para eu fazer naquela empresa”, disse ele. “Ela tem um problema metalúrgico sério três ou quatro vezes por ano. No tempo restante eu escrevia memorandos. Hoje, quando empresa tem um problema metalúrgico eu mergulho no trabalho, n?o como consultor, mas como membro em tempo integral da equipe e seu líder. Mas fico somente até termos resolvido o problema. Trabalho da mesma forma para meus outros quatro clientes”, disse ele. “Ela tem um problema metalúrgico sério três ou quatro vezes por ano. No tempo restante eu escrevia memorandos. Hoje, quando a empresa tem um problema metalúrgico no trabalho, n?o como consultor, mas como membro em tempo integral da equipe e seu líder. Mas fico somente até termos resolvido o problema. Trabalho da mesma forma para meus outros quatro clientes”. Havia o especialista em informa??o de trinta e oito anos, que também trabalha como temporário permanente para várias agências estaduais no Meio Oeste dos Estados Unidos. Tinha a executiva de uma empresa de presta??o de servi?os, que descrevia a si mesma como membro itinerante da alta dire??o nos vinte grandes hospitais para os quais sua empresa faz a escritura??o dos livros, a limpeza e manuten??o. Entre os participantes também havia um engenheiro que estava na folha de pagamento de uma firma de m?o-de-obra temporária na montagem de departamentos de emergência em hospitais e um antigo reitor de universidade que trabalha como temporário em tempo integral – por um ano de cada vez – organizando e dirigindo campanhas de levantamento de fundos para faculdades pequenas e médias.O trabalho temporário e em tempo parcial surgiu há cerca de cinquenta e cinco anos para fornecer datilógrafos, recepcionistas e caixas de supermercados - pessoas de qualifica??o relativamente baixa, que inicialmente substituíam funcionários doentes ou em férias. Hoje eles fazem, cada vez mais, trabalhos de alta qualifica??o e alta posi??o e trabalham para a mesma organiza??o por longos períodos. Nos Estados Unidos, o número de agências de empregos temporários dobrou entre mil novecentos e oitenta e nove e mil novecentos e noventa e quatro: de três mil e quinhentas empresas para sete mil. Uma grande parte desse crescimento – a metade ou mais – está em agências que fornecem profissionais de nível superior, até mesmo altos gerentes, ao invés de pessoas de baixa qualifica??o ou para preencher posi??es subalternas.As rela??es entre as organiza??es est?o mudando com a mesma rapidez das rela??es entre as organiza??es e as pessoas que para elas trabalham. O exemplo mais visível é a terceiriza??o, pela qual uma empresa, um hospital ou uma agência do governo entrega toda uma atividade a uma firma independente especializada naquele tipo de trabalho. Os hospitais – inicialmente nos Estados Unidos e agora também no Jap?o – vêm há muitos anos terceirizando os servi?os de manuten??o, arruma??o e limpeza; agora eles est?o fazendo o mesmo com o processamento de dados e a administra??o. A terceiriza??o de sistemas de informa??es tornou-se rotina para empresas, agências governamentais, universidades e hospitais. Em treze de mar?o de mil novecentos e noventa e cinco foram divulgados dois empreendimentos de terceiriza??o. A maior empresa de hospitais dos Estados Unidos – a Columbia/HCA Helthcare – anunciou que havia terceirizado os servi?os de compras e manuten??o de todos os instrumentos para diagnósticos em seus trezentos hospitais, entregando-os ao Grupo de Eletr?nica Médica da General Eletric Company, a maior fabricante mundial desses instrumentos. Contudo, os instrumentos para diagnósticos s?o o núcleo de um hospital moderno. Constituem seu maior investimento – somando, no caso da Columbia/HCA Helthcare, a muitos bilh?es de dólares; seu maior produtor de receitas; mas também a chave do seu desempenho médico. No mesmo dia, a IBM, ainda a maior fabricante de computadores do mundo há vinte anos, anunciou a forma??o de uma nova empresa (denominada Network Station Management) para comprar, manter e administrar os muitos milhares de PCs em grandes mepresas – há vinte anos o maior investimento isolado nos escritórios das empresas americanas.Atualmente as organiza??es já poder?o ter terceirizado todo o trabalho que seja de suporte, n?o de gera??o de receitas, e todas as atividades que n?o ofere?am oportunidades de carreira até a alta dire??o. Isto poderá significar que, em muitas organiza??es, a maioria das pessoas que trabalham para elas n?o ser?o suas funcionárias, mas sim de uma ou mais empresas contratadas.De import?ncia ainda maior poderá ser a tendência no sentido de alian?as como veículos para o crescimento das empresas. As redu??es de porte, aliena??es, fus?es e aquisi??es dominam as manchetes. Mas a maior mudan?a na estrutura corporativa – e na maneira pela qual as empresas est?o sendo conduzidas – pode ser o crescimento, em grande parte n?o divulgado, de rela??es n?o baseadas em propriedade, mas em parceria: joint-ventures, investimento minoritários consolidando acordos de marketing conjunto ou de pesquisa conjunta e alian?as semiformais de todos os tipos. Fabricantes japoneses de computadores est?o conseguindo acesso a tecnologias de software através da compra de participa??es minoritárias em empresas de tecnologia do Vale do Silício.Grandes laboratórios farmacêuticos – tanto americanos como europeus – obtêm acesso a pesquisas em Genética, eletr?nica Médica, Biotecnologia, igualmente através da compra de participa??es minoritárias em novas empresas que se dedicam a essas disciplinas, ou entrando em parcerias com laboratórios de pesquisa de universidades. Bancos conseguem acesso a novos mercados de investimentos através de parcerias com pequenos administradores independentes de ativos – investimento ou n?o dinheiro. E existem inúmeras alian?as ainda menos formais – a maioria das quais passa despercebida – como aquela entre a maior projetista de microships, a Intel, e a Sharp, uma grande fabricante japonesa. A Intel fará a pesquisa e o projeto, enquanto a Sharp ficará com a fabrica??o. Cada empresa irá comercializar em separado os novos produtos resultantes e, aparentemente, nenhuma das duas está investindo dinheiro na outra.Em telecomunica??es há os consórcios, nos quais três ou mais grandes companhias telef?nicas – por exemplo, uma americana, uma inglesa, um sueca – juntam-se para obter licen?as para a explora??o de servi?os de telefonia celular em todo o mundo, ou para televis?o a cabo, o ainda, para comprar em conjunto um antigo monopólio governamental que estava para ser privatizado. Como no caso das terceiriza??es, a tendência no sentido da forma??o de alian?as deste tipo, nas quais ninguém detém o controle – isto é, parcerias - , está se acelerando. Uma raz?o é que nenhuma empresa, nem mesmo as gigantes de telefonia, disp?e de dinheiro suficiente para fechar sozinha negócios desse porte. Outra raz?o, mais importante, é que nenhuma delas tem sozinha a necessária tecnologia.Em muitas partes do mundo, em especial nos países emergentes, como o litoral da China ou a Malásia, n?o se pode fazer negócios, a n?o ser através de um empreendimento conjunto ou uma alian?a com uma empresa local. O CEO de um grande laboratório farmacêutico disse recentemente: “Hoje em dia, oitenta por cento de nossas vendas e lucros provêm de produtos que fazemos em cem por cento nossas e s?o vendidos através de subsidiárias próprias. Daqui a dez anos, mais da metade das vendas – e planejamos dobrar o volume durante este período – virá de joint-ventures, licen?as, alian?as e produtos feitos por empresas nas quais ou n?o temos investimentos ou somente uma participa??o minoritária, pelo fato de sermos o parceiro encarregado de pesquisa e/ou de marketing. ? simplesmente impossível para nós – e estamos entre os líderes mundiais em pesquisa - dispor de conhecimentos científicos em todos os novos campos. ? igualmente impossível para nós – e nos orgulhamos da nossa organiza??o de marketing – atender a todos os novos canais através dos quais os produtos medicinais ser?o comercializados, à medida que os sistemas de cuidados com a saúde de todo o mundo est?o efetuando sua reengenharia”.Há menos de cinquenta anos, em mil novecentos e sessenta e sete, o livro de negócios mais vendido no mundo era O desafio americano, de Jean-Jacques Servan-Schreiber, um jornalista francês. Ele previa que, em mil novecentos e oitenta e cinco ou mil novecentos e noventa, as economias mundiais seriam de propriedade de aproximadamente meia dúzia de multinacionais americanas, cujas fábricas iriam produzir cerca de noventa por cento dos bens manufaturados do mundo. Antes disso, em mil novecentos e cinquenta e cinco, a lista Fortune quinhentos havia eito do tamanho à medida do sucesso empresarial. Maior era melhor, fosse nos negócios, no governo, nos hospitais ou nas universidades. E naquela grande organiza??o – como na multinacional americana de Servan-Schreiber – uma alta dire??o controlaria e dirigiria tudo. Todos aqueles que trabalhassem para aquela grande empresa seria seu funcionário em tempo integral. Na época em que Servan-Schreiber publicou seu livro, a tendência na economia mundial já se havia invertido: os americanos estavam tendo dificuldades para tirar dinheiro dos europeus e japoneses. Alguns anos depois, as din?micas de crescimento na economia americana (e, pouco mais tarde, também nas economias europeias) estavam come?ando a se voltar para a empresa de médio porte. Porém, as estruturas básicas das organiza??es e de emprego ainda permaneciam as mesmas de um século antes. Hoje elas est?o mudando rapidamente.Mesmo se daqui a vinte anos a maioria dos gerentes e técnicos ainda seja de funcionários da organiza??o para a qual trabalham, a psicologia da for?a de trabalho – e em especial da for?a de trabalho do conhecimento – será, em grande partem, determinada pela grande maioria de n?o funcionários dessa organiza??o, quer estes sejam funcionários de uma prestadora de servi?os terceirizados, de uma organiza??o parceira ou contratados semiaut?nomos. Para as organiza??es e suas altas dire??es, isto significa que é melhor parar de falar a respeito de lealdade. Elas ter?o de conquistar a confian?a das pessoas que ara elas trabalham, sejam elas funcionárias ou n?o. Os técnicos ou executivos que n?o têm inten??es de deixar o emprego na empresa saber?o que há oportunidades fora – eles já sabem disso, até mesmo no Jap?o. Os técnicos ou executivos que prefeririam permanecer na empresa para a qual hoje trabalham saber?o que n?o existe mais emprego vitalício – esta era a regra nas grandes empresas americanas ou europeias há apenas alguns anos, e ainda o é (embora com grandes dúvidas) nas grandes empresas japonesas. Mesmo no servi?o público, onde o emprego vitalício havia sido a regra por um século ou mais, redu??es radicais de porte, privatiza??o, fechamento de agências inteiras ir?o certamente ocorrer em todos os países desenvolvidos ( e na maior parte dos emergentes).Por outro lado, os técnicos e executivos ter?o de aprender que precisam assumir a responsabilidade por se colocarem tanto dentro da sua organiza??o como fora dela. Isto significa, acima de tudo, que eles precisam conhecer suas for?as. A maior parte dos currículos que Peter F. Drucker recebia – e recebia de antigos alunos todos os dias – relacionava os cargos que a pessoa ocupou. Poucos descreviam o cargo que ela gostaria de ter e poucos também mencionavam aquilo que a pessoa fizera e poderia fazer bem. Menos ainda declaravam aquilo que um futuro empregador poderia e deveria esperar dela. Em outras palavras, pouquíssimas pessoas viam a si próprias como “produtos” que precisam ser “comercializados”.Igualmente novas s?o as exigências que as parcerias e alian?as fazem sobre o gerenciamento de uma empresa e seus relacionamentos. Os executivos ser?o acostumados a comandar, a determinar aquilo que querem e est?o acostumados a comandar, a determinar aquilo que querem e ent?o a obter a aceita??o de seus subordinados. Até mesmo a gerência por consenso dos japoneses é uma forma de se conseguir a aceita??o da organiza??o para aquilo que os dirigentes decidiram que deve ser feito – caso idêntico ao da t?o elogiada gerência participativa. Porém, numa parceria – seja com um fornecedor de servi?os terceirizados, com um parceiro num empreendimento conjunto, ou com uma empresa da qual se tem uma participa??o minoritária – n?o se pode comandar, mas somente conquistar confian?a. Isto significa especialmente que n?o se pode come?ar com a pergunta: “Quê queremos fazer?”. A perguntas corretas s?o: “O que eles querem fazer?”, “Quais s?o os objetivos deles?”, “Quais s?o suas maneiras de agir?”. Mais uma vez: estes s?o relacionamentos de marketing – e em marketing come?a-se com o cliente e n?o com o próprio produto.Drucker pediu aos participantes de um seminário de graduados, há duas décadas, que dessem um nome a esta nova organiza??o e à sua sociedade. Inicialmente eles disseram: “Chame-a de forma livre”. Mas depois reconsideraram: “Chame-a de sociedade reticular”.A difícil tarefa de descer do palanque? difícil imaginar um grupo mais diverso que os antecessores de Bill Clinton na presidência dos Estados Unidos – em habilidades, personalidades, valores, estilos e realiza??es. Mas até mesmo os mais fracos entre eles foram bastante eficazes enquanto observaram seis regras de gerência, e os mais poderosos perderam eficácia enquanto observaram seis regras de gerência, e os mais poderosos perderam eficácia t?o logo violaram essas regras.O que precisa ser feito? ? a primeira coisa que o presidente deve perguntar, n?o o que ele quer, mesmo que isso tenha sido o foco da sua campanha.Harry Truman chegou à presidência em abril de mil novecentos e quarenta e cinco convencido – como a maioria dos americanos – de que, com o fim da guerra à vista, o país poderia e deveria voltar a focalizar os problemas domésticos. Ele estava apaixonadamente empenhado em reviver o New Deal. O que fez dele um presidente eficaz foi o fato de aceitar, depois de poucas semanas, que os assuntos internacionais, em especial a conten??o da agress?o mundial de Stalin, precisava receber prioridade, gostasse ele ou n?o (e ele n?o gostava). Parece existir uma lei da política americana, pela qual o mundo sempre muda entre o dia das elei??es e o da posse. Recusar-se a aceitar isso – como tentou fazer Jimmy Carter – é n?o ter princípios. ? negar a realidade e condenar-se à ineficácia.Concentre-se, n?o se divida. ? a segunda regra, proposta por Peter F. Drucker. Há normalmente meia dúzia de respostas corretas à pergunta: “O que precisa ser feito?”. Porém, a menos que um presidente fa?a a arriscada e controversa escolha de apenas uma, ele n?o realizará nada.Franklin Roosevelt ignorou o mundo exterior durante seus cinco primeiros anos de mandato, apesar da ascens?o de Hitler na Europa e da invas?o da China pelos japoneses. No início de mil novecentos e trinta e oito, o mundo estava no fundo da Depress?o, e a disposi??o do país era altamente isolacionista. Todavia, Roosevelt, quase da noite para o dia, mudou sua prioridade para assuntos internacionais, deixando de lado as quest?es domésticas. Lyndon Johnson, trinta anos depois, tentou ao mesmo tempo lutar no Vietn? e combater a pobreza. Perdeu as duas guerras.A prioridade máxima do presidente tem de ser algo que precisa realmente ser feito. Se ela n?o foi altamente controversa, é provável que seja a prioridade errada. Ela tem de ser exequível – e relativamente depressa - , o que significa que tem de ser um objetivo limitado. Mas ela também tem de ser suficientemente importante para causar uma diferen?a caso seja feita com sucesso.Ronald Reagan aplicou essas diretrizes quando decidiu, em mil novecentos e oitenta e um, fazer do combate à infla??o sua maior prioridade e detê-la elevando às alturas as taxas de juros. Qualquer aluno do segundo ano de Economia poderia ter dito ao Sr. Reagan que isso causaria uma enorme recess?o – e de fato em poucos meses o desemprego pulou da taxa - já elevada – de sete e meio por cento para dez por cento, uma taxa que n?o era vista desde a Depress?o. No entanto, deter a infla??o era algo que certamente precisava ser feito. Era possível fazê-lo depressa e a queda da infla??o causou uma diferen?a.A a??o de Reagan lan?ou as bases para uma subsequente expans?o na taxa de emprego – a maior na história dos Estados Unidos. Com isso, ele conquistou a confian?a do público, da qual gozou até o final do seu mandato. O presidente Clinton poderia ter tido o mesmo sucesso se tivesse assegurado assistência aos trinta e sete milh?es de americanos que carecem de cobertura de saúde. Ao invés disso, ele fugiu da provável batalha política, atolando este objetivo limitado (e exequível) no p?ntano de uma reforma abrangente do sistema de saúde.Nunca aposte numa coisa certa é a terceira regra proposta por Drucker. Sempre falha. Se algum presidente, desde George Washington, chegou a ter um mandato popular, este foi Roosevelt na posse do seu segundo mandato em mil novecentos e trinta e sete – reeleito com a mais ampla maioria da história dos Estados Unidos e com pleno controle do Congresso. Ele tinha todos os motivos para acreditar que seu plano para envolver a Suprema Corte, removendo com isso o último obstáculo às reformas do New Deal, era uma coisa certa. Ele nem mesmo testou o plano antes de anuncia-lo; este foi rejeitado e Roosevelt nunca mais recuperou o controle do Congresso. Bill Clinton também deve ter pensado que o cancelamento da proibi??o da entrada de homossexuais no servi?o milita seria uma certeza – e também n?o testou a proposta antes de anuncia-la. Imediatamente sua popularidade junto à opini?o pública sofreu a maior queda na história para um novo presidente.Conspirar contra a Suprema Corte n?o foi visto pelo público americano como uma maneira para promover o altamente popular New Deal, mas como uma subven??o das tradi??es americanas. A proposta do presidente Clinton foi interpretada como tendo muito menos a ver com os direitos dos homossexuais do que com a prontid?o para o combate das for?as armadas. Essas diferen?as de percep??o sempre s?o óbvias em retrospecto, mas somente em retrospecto. Portanto, um presidente eficaz sabe que n?o existe política sem riscos.Um presidente eficaz n?o perde tempo administrando detalhes. Esta é a quarta regra proposta por Drucker. As tarefas que um presidente dos Estados Unidos precisa realizar já est?o muito além daquilo que somente a pessoa mais enérgica e organizada pode fazer. Portanto, ele n?o pode fazer aquilo que n?o tem que fazer.Os presidentes est?o muito distantes da a??o, dependem demais daquilo que outras pessoas lhes dizem ou n?o e s?o ocupados demais para analisar as letras miúdas e administrar detalhes com sucesso. Como mostraram Lyndon Johnson e Jimmy Carter, n?o há maneira mais rápida para um presidente se desacreditar do que ele ser seu próprio executivo de opera??es.Contudo, no sistema americano o presidente, e mais ninguém, é o responsável máximo pelo desempenho do governo, e na execu??o do trabalho de governo, Deus está nos detalhes. Um presidente eficaz tem de dizer n?o à tenta??o de administrar detalhes, mas precisa se assegurar de que as opera??es est?o sendo cuidadas. Um presidente necessita de uma pequena equipe de pessoas altamente disciplinadas, cada uma com clara responsabilidade operacional por uma área.O modelo poderia ser o gabinete de Roosevelt. Nove dos seus dez membros (com exce??o do secretário de estado) eram aquilo que hoje Drucker chamaria de tecnocratas – especialistas competentes em uma área. “Eu tomo a decis?o”, dizia Roosevelt, e “entrego a tarefa a um membro do gabinete e o deixo sozinho”. O fato de a equipe operacional ter tido um desempenho excepcional – nenhum esc?ndalo financeiro a despeito dos gastos governamentais sem precedentes – explica, em grande parte, o domínio sem precedentes que Roosevelt tinha sobre o poder e o governo.Presidentes posteriores tentaram conseguir a mesma eficácia através de um chefe de assessores, uma espécie de diretor de opera??es, mas isso nunca deu certo. Mas a alternativa escolhida por Clinton – de ter dúzias e dúzias de secretários, subsecretários, secretários assistentes, assistentes especiais e assim por diante – só converte o governo numa perpétua reuni?o de massa.Um presidente n?o tem amigos na administra??o era uma máxima de Lincoln e é a quinta regra proposta por Drucker. Todo presidente que a ignorou arrependeu-se de tê-lo feito.Ninguém pode confiar em amigos do presidente. Para quem trabalham? Em nome de quem falam? A quem realmente se reportam? Na melhor das hipóteses, eles s?o suspeitos de evitar seus oficiais superiores e ir diretamente ao seu Grande Amigo; na pior, s?o conhecidos como os espi?es do presidente. Acima de tudo, eles s?o sempre tentados a abusar da sua posi??o e do poder que a acompanha. Se o fazem aceitando suborno ou enriquecendo de alguma forma, o esc?ndalo financeiro resultante vira manchete. Os abusos n?o financeiros (por exemplo, obter tratamento especial para este ou aquele grupo de interesse) normalmente s?o abafados. Todavia, eles podem causar ainda mais danos que os delitos financeiros à eficácia do presidente, às suas políticas e à sua reputa??o.Os presidentes s?o seres humanos, e seu cargo é solitário. Sendo políticos, tendem a ser pessoas gregárias, que gostam de companhia, camaradagem, simpatia. Isto explica por que eles s?o t?o propensos a trazer amigos para as suas administra??es e também porque costumam relutar tanto para se livrar de amigos que se mostraram incompetentes ou traíram sua confian?a. Mas os presidentes eficazes deveriam imitar o homem mais gregário que já ocupou a Casa Branca: Teddy Roosevelt. Mesmo quando presidente ele tinha uma vida social febril, mas nenhum dos seus seis amigos íntimos serviu em sua administra??o.Muitas esposas de presidentes, das quais o melhor exemplo é Bess Truman, eram as principais conselheiras e confidentes dos seus maridos. Mas antes de Hillary Rodham Clinton, nenhuma ocupou um cargo numa administra??o.E a sexta regra proposta por Drucker? ? o conselho que Harry Truman deu a John F. Kennedy, ent?o recém-eleito: “Uma vez eleito, você para de fazer campanha”.Pluralismo: desempenho e coes?oAo longo da história do Ocidente, a cada poucos séculos tem ocorrido uma transforma??o aguda. Numa quest?o de décadas, toda a sociedade se rearranja – sua vis?o do mundo, seus valores básicos, suas estruturas sociais e políticas, suas artes, suas institui??es básicas. Setenta anos depois existe um novo mundo, e as pessoas nele nascidas n?o conseguem nem mesmo imaginar o mundo no qual viveram seus avós e nasceram seus próprios pais.A época atual é um desses períodos de transforma??o. Só que desta vez a transforma??o n?o está limitada à sociedade Ocidental e sua história. Na verdade, uma das mudan?as fundamentais é que n?o existe mais uma história. Na verdade, uma das mudan?as fundamentais é que n?o existe mais uma história “Ocidental” ou uma civiliza??o “Ocidental”, mas apenas a história do mundo e a civiliza??o mundial.? discutível se esta transforma??o come?ou com a emergência do primeiro país n?o ocidental, o Jap?o, como grande potência econ?mica, ou com o primeiro computador – isto é, com a informa??o. O candidato de Peter F. Drucker seria a Carta de Direitos dos Ex-Combatentes, a qual deu a todos os soldados americanos que voltaram da Segunda Guerra Mundial o dinheiro para freqüentar uma universidade, algo que n?o teria feito sentido somente trinta anos antes, quando terminou a Primeira Guerra.A Carta de Direitos e a entusiástica resposta a ela por parte dos veteranos de guerra americanos assinalou a mudan?a para uma sociedade do conhecimento, na qual o conhecimento é o principal recurso para os indivíduos e para a economia em geral. Terra, m?o-de-obra e capital – os tradicionais fatores de produ??o dos economistas –?n?o desaparecem, mas tornam-se secundários. Eles podem ser obtidos, e com?facilidade, desde que haja conhecimento especializado.Ao mesmo tempo o?conhecimento especializado por si só n?o produz nada. Ele se torna, produtivo?somente quando está integrado a uma tarefa. E é por isso que a sociedade do?conhecimento também é uma sociedade de organiza??es: a finalidade e a fun??o de?cada organiza??o, empresarial ou n?o, s?o a integra??o de conhecimentosespecializados numa tarefa comum.Se a história serve como guia, esta transforma??o n?o estará concluída até o ano 2020. Portanto, é arriscado tentar prever em cada detalhe o mundo que está emergindo. Mas, crê Peter F. Drucker, que já pode-se descobrir, com alto grau de probabilidade, as perguntas que ir?o surgir e onde estar?o os grandes problemas.Já conhece-se as tens?es e problemas centrais que confrontam a sociedade de organiza??es: a tens?o criada pela necessidade de estabilidade da comunidade e pela necessidade de desestabiliza??o da organiza??o; o relacionamento entre indivíduo e organiza??o e as responsabilidades de um perante o outro; a tens?o que surge a partir da necessidade de autonomia da organiza??o e da aposta da sociedade no bem-comum; a crescente demanda por organiza??es socialmente responsáveis; a tens?o entre pessoas com conhecimentos especializados e a necessidade da organiza??o para que estes especialistas trabalhem em equipe.Todas estas ser?o preocupa??es centrais, especialmente no mundo desenvolvido, nos próximos anos. Elas n?o ser?o?resolvidas por pronunciamentos, filosofias ou legisla??es, mas sim onde se originam: na organiza??o e na sala do dirigente.Sociedade, comunidade e família s?o institui??es conservadoras. Elas procuram manter a estabilidade e evitar, ou pelo menos desacelerar, as mudan?as. Mas a organiza??o moderna é desestabilizadora. Ela precisa ser organizada para inova??o e a inova??o, como disse o grande economista austro-americano, Joseph Schumpeter, é “destrui??o criativa”. E ela precisa estar organizada para o abandono sistemático de tudo aquilo que é estabelecido, costumeiro, conhecido e confortável, quer se trate de um produto, um servi?o ou um processo, um conjunto de aptid?es, rela??es humanas e sociais ou a própria organiza??o.Em resumo, ela precisa ser organizada para mudan?as constantes. A fun??o da organiza??o é colocar o conhecimento para trabalhar em ferramentas, produtos e processos, na concep??o do trabalho, no próprio conhecimento e que, por natureza muda rapidamente e as certezas de hoje sempre se tornam os absurdos de amanh?.As aptid?es mudam de forma lenta e pouco frequente. Se um lapidador da antiga Grécia voltasse hoje à vida e fosse trabalhar numa marmoraria, a única mudan?a importante estaria nos desenhos que lhe mandariam esculpir nas lápides. As ferramentas que usaria s?o as mesmas, só que agora possuem baterias elétricas nos cabos. Através da história, o artes?o que tivesse aprendido uma profiss?o depois de cinco ou sete anos de aprendizado teria assimilado, aos dezoito ou dezenove anos de idade, tudo aquilo que iria precisar usar durante toda a sua vida. Entretanto, na sociedade de organiza??es, é seguro assumir que qualquer pessoa, com conhecimento, terá que adquirir novos conhecimentos a cada quatro ou cinco anos, sob pena de se tornar obsoleta.Isso é duplamente importante, porque, via de regra, as mudan?as que afetam mais profundamente um corpo de conhecimento n?o provém do seu próprio domínio. Depois que Gutemberg inventou o tipo móvel, n?o houve praticamente mudan?a nenhuma na arte da impress?o durante quatrocentos anos – até a inven??o do motor a vapor. O maior desafia às ferrovias n?o veio de mudan?as nos transportes ferroviários, mas no automóvel, do caminh?o e do avi?o. A indústria farmacêutica está sendo profundamente mudada hoje por conhecimentos provenientes da genética e da microbiologia, disciplinas das quais poucos biólogos haviam ouvido falar há 65 anos.E n?o somente a ciência ou a tecnologia que cria novos conhecimentos, tornando obsoletos os antigos. A inova??o social é t?o importante – e com frequência mais – quanto a inova??o científica. A causa da presente crise mundial que afeta a mais orgulhosa institui??o do século XIX – o banco comercial – n?o foi o computador nem qualquer outra mudan?a tecnológica. Foi a descoberta, por n?o banqueiros, de que um instrumento financeiro antigo, mas até ent?o um tanto obscuro – o papel comercial – podia ser usado para financiar empresas, privando, assim, os bancos do negócio do qual haviam detido um monopólio por duzentos anos e do qual tiravam a maior parte de sua renda: o empréstimo comercial. ? provável que a maior mudan?a nos últimos 65 anos tenha sido o fato de a inova??o intencional – tanto técnica como social – ter se tornado uma disciplina organizada, que pode ser ensinada e aprendida.As mudan?as rápidas, baseadas no conhecimento, n?o se limitam às empresas, como muitos ainda acreditam. Nos setenta anos desde a Segunda Guerra Mundial, nenhuma organiza??o mudou mais que a dos militares dos Estados Unidos. Os uniformes permaneceram os mesmos, assim como os títulos dos postos e gradua??es. Mas as armas mudaram completamente, como demonstrou de forma dramática a Geurra do Golfo de 1991; as doutrinas e conceitos mudaram de forma ainda mais drástica, assim como as estruturas organizacionais e de comando, os relacionamentos e as responsabilidades das for?as armadas.Analogamente, pode-se prever com seguran?a que, nos próximos cinqüenta anos, as escolas e universidades ir?o mudar de forma muito mais drástica do que têm mudado desde que assumiram sua presente forma há mais de trezentos anos, quando se reorganizaram em torno do livro impresso. Essas mudan?as ser?o for?adas, em parte, por novas tecnologias, como computadores, vídeos e programas via satélite, em parte, pelas exigências de uma sociedade baseada no conhecimento, na qual o aprendizado organizado precisa se tornar um processo vitalício para os trabalhadores do conhecimento, e em parte por novas teorias a respeito de como aprendem os seres humanos.Para os gerentes, as din?micas do conhecimento implicam num imperativo claro: cada organiza??o precisa embutir o gerenciamento das mudan?as em sua própria estrutura.Por um lado, isto significa que cada organiza??o tem de se preparar para o abandono de tudo aquilo que faz. Os gerentes devem aprender a fazer, a cada dois ou três anos, a seguinte pergunta a respeito de cada processo, produto, procedimento e política: “Se já n?o fizéssemos isso, será que come?aríamos a fazer agora, sabendo aquilo que sabemos?” Se a resposta for n?o, a organiza??o deverá perguntar: “Ent?o o que faremos agora?” E ela tem de fazer algo, e n?o dizer: “Vamos fazer outro estudo”. Cada vez mais as organiza??es ter?o de planejar o abandono, ao invés de tentar prolongar a vida de um produto, política ou prática de sucesso – algo que, até agora, somente poucas grandes empresas japonesas enfrentaram com coragem.Por outro lado, cada organiza??o deve se dedicar à cria??o do novo. Em termos específicos, sua dire??o tem que adotar três práticas sistemáticas. A primeira é o aperfei?oamento contínuo de tudo aquilo que a organiza??o faz, o processo que os japoneses chama de kaizen. Todo artista através da história praticou o kaizen, ou o auto-aperfei?oamento contínuo e organizado. Porém, até agora somente os japoneses – talvez devido à sua tradi??o Zen – o incorporaram á vida e ao trabalho diário de suas empresas (embora n?o o tenham feito em suas universidades, sigularmente resistentes a mudan?as). O objetivo de kaizen é aperfei?oar um produto ou servi?o de forma que, dentro de dois ou trêes anos, ele se transforme num produto ou servi?o realmente diferente.Em segundo lugar, cada organiza??o terá de aprender a explorar seus conhecimentos, isto é, a desenvolver a próxima gera??o de aplica??es a partir de seus próprios sucessos. Mais uma vez, as empresas japonesas têm sido, até agora, as melhores nesta área, como demonstra o sucesso dos fabricantes de eletr?nicos de consumo no desenvolvimento de um novo produto depois do outro a partir da mesma inven??o americana, o gravador de fita. Mas a explora??o dos seus próprios sucessos também é uma das for?as das igrejas pastorais americanas que n?o param de crescer.Finalmente, cada organiza??o terá de aprende a inovar – e agora a inova??o pode e deve ser organizada – um processo sistemático. E ent?o, é claro, volta-se ao abandono e o processo recome?a. A menos que isso seja feito, A organiza??o baseada no conhecimento em pouco tempo estará obsoleta, perdendo capacidade de desempenho e, com ela, a capacidade para atrair e reter as pessoas qualificadas e dotadas de conhecimentos das quais depende seu desempenho.A necessidade de se organizar para mudar também requer um alto grau de descentraliza??o. Isto porque a organiza??o precisa estar estruturada de forma a tomar decis?es rapidamente, as quais necessitam ser baseadas na proximidade – em rela??o ao desempenho, ao mercado, à tecnologia e a todas as muitas mudan?as na sociedade, no ambiente, na demografia e no conhecimento, que provêem oportunidades para inova??es caso sejam vistas e utilizadas.Entretanto, tudo isto significa que as organiza??es da sociedade pós-capitalista precisam constantemente perturbar, desorganizar e desestabilizar a comunidade. Elas têm que mudar a demanda por aptid?es e conhecimentos: por exemplo, quando todas as universidades técnicas est?o preparadas para ensinar física, as organiza??es necessitam de geneticistas. Mas as empresas também precisam de liberdade para fechar fábricas das quais comunidades dependem para empregos, ou para substituir antigos modelistas, que passaram a nos aprendendo sua arte, por garotos de vinte e cinco anos que conhecem simula??o em computador.Analogamente, os hospitais precisam poder transferir os partos para uma maternidade central aut?noma, quando mudarem a base de conhecimentos e a tecnologia da obstetrícia. E tem-se que poder fechar um hospital quando mudan?as em conhecimentos médicos, tecnologias e práticas o tornarem com menos de duzentos leitos antiecon?mico e incapaz de prestar cuidados adequadamente. Para que um hospital, uma escola ou qualquer outra organiza??o comunitária possa cumprir sua fun??o social, precisa-se poder fechá-la, n?o importando o quanto ela está profundamente enraizada da comunidade e é por esta apreciada se mudan?as demográficas, tecnológicas ou em conhecimentos determinam novos pré-requisitos de desempenho. Porém, cada uma dessas mudan?as perturba a comunidade, causa seu rompimento e a priva da continuidade. Cada uma delas é “injusta” e seu rompimento e desestabilizadora.Um outro fato da vida organizacional produz igualmente rupturas: a organiza??o moderna precisa estar numa comunidade, mas n?o poder ser dela. Os membros de uma comunidade vivem em determinado lugar, falam sua linguagem, mandam seus filhos às escolas do lugar, votam, pagam impostos e precisam se sentir em casa nesse lugar. Contudo, a organiza??o n?o pode submergir na comunidade, nem se subordinar aos fins desta. Sua “cultura” deve transcender a comunidade.? a natureza da tarefa, n?o a comunidade na qual esta é executada, que determina a cultura de uma organiza??o. Um servidor civil americano, embora se oponha totalmente ao comunismo, entende imediatamente aquilo que um colega chinês lhe diz a respeito das intrigas burocráticas em Pequim. Mas ele ficaria totalmente perdido em sua própria capital se tivesse que participar de uma discuss?o entre os gerentes da cadeia local de supermercados a respeito das promo??es a serem anunciadas para a próxima semana.Para executar sua tarefa, a organiza??o precisa ser organizada e administrada da mesma maneira que as outras do mesmo tipo. Por exemplo, ouvimos falar muito a respeito das diferen?as entre as empresas japonesas e as americanas em termos de gerenciamento. Mas uma grande empresa japonesa funciona de forma muito semelhante àquela de uma empresa alem? ou brit?nica. Do mesmo modo, ninguém irá ter dúvidas de que está num hospital, n?o importa onde este esteja localizado. O mesmo vale para escolas e universidades, para sindicatos trabalhistas e laboratórios de pesquisa, para museus e teatros de ópera, para observatórios astron?micos e grandes fazendas.Além disso, cada organiza??o tem um sistema de valores que é determinado pela sua tarefa. Em todo hospital do mundo, os cuidados com a saúde s?o considerados o bem supremo. Em toda escola, o aprendizado é o bem supremo. Em toda empresa, a produ??o e distribui??o de bens ou servi?os é considerada o bem supremo. Para que a organiza??o tenha um desempenho de alto padr?o, seus membros precisam acreditar que aquilo que ela está fazendo é, em última análise, a única contribui??o para a comunidade da qual todas as outras dependem.Portanto, em sua cultura, a organiza??o sempre irá transcender a comunidade. Se a cultura de uma organiza??o se chocar com os valores da sua comunidade, a organiza??o deverá prevalecer, caso contrário, n?o fará sua contribui??o social. “O conhecimento n?o conhece limites”, diz um antigo provérbio. Existe um conflito entre “cidade e universidade” desde que a primeira universidade foi fundada, há mais de 775 anos. Mas este conflito – entre a autonomia de que a organiza??o necessita para operar e as reivindica??es da comunidade, entre os valores da organiza??o e aqueles da comunidade, entre as decis?es com as quais a organiza??o e aqueles da comunidade, entre as decis?es com as quais a organiza??o se defronta e os interesses da comunidade – é inerente à sociedade de organiza??es.A quest?o da responsabilidade social também é inerente à sociedade de organiza??es. A organiza??o moderna tem, e precisa ter, poder social – e muito. Ela necessita de poder para tomar decis?es a respeito de pessoas: quem contratar, quem demitir, quem promover. Ela necessita de poder para estabelecer as regras e disciplinas exigidas para produzir resultados: por exemplo, a atribui??o de cargos e tarefas e a fixa??o dos horários de trabalho. Ela necessita de poder para decidir que fábricas construir, onde e quais fechar. Ela necessita de poder para fixar pre?os, e assim por diante.As organiza??es n?o-empresariais têm o maior poder social, muito mais que as empresas. Poucas organiza??es na história jamais receberam o poder que a universidade possui hoje. Recusar a admiss?o a um estudante ou a concess?o de um diploma a um aluno equivale a privar essa pessoa de carreiras e oportunidades. De modo semelhante, o poder do hospital americano de negar privilégios de admiss?o a um médico é o poder de excluí-lo da prática da medicina. O poder do sindicato trabalhista sobre a admiss?o de aprendizes, ou seu controle sobre o acesso a empregos numa “empresa fechada”, onde somente membros do sindicato podem ser contratados, dá ao sindicato um grande poder social.O poder da organiza??o pode ser restrito pelo poder político. Ele pode ser tornado suscetível a processos e revis?es pelos tribunais. Mas deve ser exercido pelas organiza??es, e n?o por autoridades políticas. ? por isso que a sociedade pós-capitalista fala tanto a respeito das responsabilidades sociais da organiza??o.? inútil afirmar – como Milton Friedman, economista americano laureado com o prêmio Nobel – que uma empresa tem somente uma responsabilidade: desempenho econ?mico. Esta é sua primeira responsabilidade. De fato, uma empresa que n?o dê um lucro pelo menos igual ao seu custo de capital é irresponsável; ela desperdi?a recursos da sociedade. O desempenho econ?mico é a base sem a qual uma empresa n?o pode cumprir com nenhuma outra responsabilidade. Ela n?o pode formar bons empregados e bons cidad?os. Mas o desempenho econ?mico n?o é a única responsabilidade de uma empresa, assim como o desempenho educacional n?o é a única responsabilidade de uma escola ou os cuidados com a saúde n?o constituem a única responsabilidade. Ela n?o pode formar bons empregados e bons cidad?os. Mas o desempenho econ?mico n?o é a única responsabilidade de uma empresa, assim como o desempenho educacional n?o é a única responsabilidade de uma escola ou os cuidados com a saúde n?o constituem a única responsabilidade de um hospital.A menos que o poder seja equilibrado pela responsabilidade, ele se transforma em tirania. Além disso, sem responsabilidade o poder sempre degenera em falta de desempenho, e organiza??es precisam de desempenho. Portanto, a demanda por organiza??es responsáveis n?o irá desaparecer; ao contrário, aumentará.Felizmente sabemos, embora de forma tosca, como responder o problema da responsabilidade social. Toda organiza??o deve assumir plena responsabilidade pelo seu impacto sobre os funcionários, o meio ambiente, seus clientes e tudo e todos a quem tocar. Esta é sua responsabilidade social. Mas também sabe-se que, cada vez mais, a sociedade irá querer que as grandes organiza??es, com ou sem fins lucrativos, solucionem os principais males sociais. E a esse respeito deve-se estar atendo, porque boas inten??es nem sempre s?o socialmente responsáveis. ? irresponsável uma organiza??o aceitar – para n?o falar em buscar – responsabilidades que a impe?am de desempenhar sua tarefa e miss?o principais ou a levem a atuar em áreas nas quais ela n?o tem competêaniza??o tornou-se um termo do cotidiano. Todos fazem um aceno de entendimento quando alguém diz: “Em nossa organiza??o, tudo?deve girar em torno do cliente”. Ou: “Nesta organiza??o, eles nunca esquecem um?erro”. E em todos os países desenvolvidos, a maior parte – se n?o a totalidade?– das tarefas sociais s?o realizadas por uma organiza??o de um tipo ou de?outro. No entanto, nos Estados Unidos – ou em qualquer outro lugar – falava-se?de “organiza??es até depois da Segunda Guerra Mundial. O dicionário conciso de?Oxford nem continha este termo com o seu atual significado na edi??o de 1950.Foi a emergência da gerência a partir da Segunda Guerra, aquilo que Peter F.?Drucker chama de “Revolu??o da Gerência”, que permitiu ver-se que a organiza??o?é distinta das outras institui??es da sociedade.Ao contrário das comunidades, sociedades ou famílias,?as organiza??es s?o concebidas intencionalmente e sempre especializadas. As?comunidades e sociedades s?o definidas pelos la?os que unem seus membros, sejam?eles a linguagem, a cultura, a história ou a localidade. Uma organiza??o é?definida por sua tarefa. Uma orquestra sinf?nica n?o tenta curar doentes; ela?toca música. O hospital cuida dos doentes, mas n?o tenta tocar Bethoven.Uma organiza??o somente é eficaz se ela se concentrar?em uma grande tarefa. A diversifica??o destrói a capacidade de desempenho de?uma organiza??o, seja ela uma empresa, um sindicato, uma escola, um hospital ou?uma igreja. Sociedade e comunidade devem ser multidimensionais; elas s?o?ambientes. Uma organiza??o é uma ferramenta. E como acontece com qualquer outra?ferramenta, quanto mais especializada ela for, maior será sua capacidade de?realizar sua o a organiza??o moderna é composta por?especialistas, cada um com sua área de conhecimento, sua miss?o precisa ser?absolutamente clara. A organiza??o tem que ser determinada, caso contrário seus?membros ficar?o confusos e seguir?o cada um sua própria especialidade, ao invés?de aplicá-la à tarefa comum. Cada um irá definir os “resultados” em termos de?sua própria especialidade e impor seus valores à organiza??o. Somente uma?miss?o focalizada e comum poderá mantê-la unida e capaz de produzir. Sem essa?miss?o, em pouco tempo ela perderá credibilidade e, consequentemente, sua?capacidade para atrair as próprias pessoas de que necessita para cumprir suafun??o.Pode ser muito fácil os gerentes se esqueceram de que?entrar para uma organiza??o é sempre voluntário. Pode n?o haver muitas op??es.?Mas mesmo quando a participa??o é praticamente obrigatória – como era a?participa??o na Igreja Católica em todos os países da Europa por muitos?séculos, para todos exceto uma pequena por??o de judeus e ciganos – a fic??o da?escolha voluntária é sempre cuidadosamente mantida: o padrinho no batismo do?recém-nascido é o fiador da aceita??o voluntária da crian?a em participar daigreja.Da mesma forma, pode ser difícil deixar uma organiza??o – a Máfia, por exemplo, uma grande empresa japonesa, a ordem dos Jesuítas. Mas isso sempre é possível. Quanto mais ela se tornar uma organiza??o de trabalhadores de conhecimento, mais fácil será deixá-la. Portanto, ela está sempre competindo pelo seu recurso mais essencial: pessoas qualificadas e dotadas de conhecimento.Hoje todas as organiza??es dizem: “As pessoas s?o nosso maior ativo”. Entretanto, poucas praticam aquilo que pregam e menos ainda acreditam nisso. A maioria ainda acredita, embora talvez n?o conscientemente, naquilo que acreditavam os empregadores do século XIX: as pessoas precisam mais de nós do que nós delas. Porém, as organiza??es precisam atrair pessoas, retê-las, reconhecê-las e recompensá-las, motivá-las, servi-las e satisfazê-las.O relacionamento entre os trabalhadores de conhecimento e suas organiza??es é um fen?meno distintamente novo, para o qual n?o se tem um bom termo. Por enquanto, por defini??o, funcionário é alguém que é pago para trabalhar. Todavia, o maior grupo isolado de “funcionários” nos Estados Unidos consiste nos milh?es de homens e mulheres que trabalham várias horas por semana para organiza??es sem fins lucrativos, sem nada receber. Eles s?o claramente o “pessoal” e se consideram como tal, mas s?o voluntários n?o remunerados. Analogamente, muitas pessoas que trabalham como funcionárias n?o est?o empregadas em nenhum sentido legal, porque n?o trabalham para outra pessoa. Há setenta ou oitenta anos, estas seriam chamados de “independentes” (muitas das quais s?o profissionais formadas); hoje fala-se dos?“auto-empregados”.Essas discrep?ncias – e elas existem em quase todas as línguas – fazem lembrar por que novas realidades com frequência exigem novas palavras. Mas até que surja essa palavra, esta é provavelmente a melhor defini??o de funcionários na sociedade pós-capitalista: pessoas cuja capacidade de fazer uma contribui??o depende de elas terem acesso a uma organiza??o.Naquilo que diz respeito aos funcionários que trabalham em ocupa??es subalternas e servis – o vendedor no supermercado, a mulher de limpeza no hospital, o motorista do caminh?o de entregas – as conseqüências desta nova defini??o s?o pequenas. Para todos os fins práticos, sua posi??o pode n?o ser muito diferente daquela do assalariado, do “trabalhador” de ontem, de quem eles s?o descendentes diretos. De fato, este é precisamente um dos maiores problemas sociais enfrentados pela sociedade moderna.Mas o relacionamento entre a organiza??o e os trabalhadores de conhecimento, que já somam no mínimo um ter?o e, mais provavelmente, dois quintos de todos os funcionários, é radicalmente diferente, assim como aquele entre a organiza??o e os voluntários. Eles só podem trabalhar porque existe uma organiza??o; assim, também eles s?o dependentes. Ao mesmo tempo, porém, eles possuem os “meios de produ??o” – seus conhecimentos. A este respeito, eles s?o independentes e altamente móveis.Os trabalhadores de conhecimento ainda necessitam das ferramentas de produ??o. O investimento de capital nas ferramentas do funcionário de conhecimento pode já ser mais alto que o investimento nas ferramentas do trabalhador em fabrica??o (e o investimento social, por exemplo o investimento na educa??o de um trabalhador de conhecimento, é muitas vezes maior que o investimento na educa??o do trabalhador bra?al). Mas este investimento de capital será improdutivo, a menos que o trabalhador de conhecimento se associ o que aprendeu ao conhecimento que já possui e n?o lhe pode ser tirado. Os operadores de máquinas nas fábricas faziam o que lhes mandavam. As máquinas decidiam n?o só o que fazer, mas também como fazer. O funcionário de conhecimento pode precisar de uma máquina, seja ela um computador, um analisador por ultra-som ou um telescópio. Mas a máquina n?o lhe dirá o que?fazer, nem saberá como fazer, e sem este conhecimento, que pertence ao funcionário, ela é improdutiva.Além disso, era possível dizer aos operadores de máquinas, como a todos os trabalhadores em toda a história, o que fazer, como fazer e com que velocidade. Os trabalhadores de conhecimento n?o podem ser supervisionados de forma eficaz. A menos que saibam mais, a respeito da sua especialidade, que qualquer outro na organiza??o, eles s?o basicamente inúteis. O gerente de marketing pode dizer ao pesquisador de mercado o que a empresa precisa saber a respeito do desenho de um novo produto e do segmento de mercado no qual ele deverá ser posicionado. Mas é fun??o do pesquisador dizer ao presidente da empresa que pesquisa é necessária, como montá-la e o que significam os resultados.Durante a traumática reestrutura??o das empresas americanas nos anos 80, centenas de milhares de funcionários do conhecimento perderam seus empregos. Suas empresas foram adquiridas, fundidas, desdobradas ou liquidadas. Contudo, dentro de poucos meses a maioria achou novos empregos nos quais podiam colocar seus conhecimentos a trabalhar. O período de transi??o foi doloroso e, em cerca de metade dos casos, o novo emprego n?o remunerava t?o bem quanto o antigo e talvez n?o fosse t?o divertido. Mas os técnicos, profissionais formados e gerentes demitidos, descobriam que tinham o “capital”, o conhecimento: eles possuíam os meios de produ??o. A organiza??o tinha as ferramentas de produ??o. Os dois precisavam um do outro.Uma consequência deste novo relacionamento – e outra nova tens?o na sociedade moderna – é que n?o se pode mais obter a lealdade por dinheiro. A organiza??o precisa conquistar a lealdade provando aos seus funcionários de conhecimento que ela lhes oferece oportunidades excepcionais para colocar seus conhecimentos para trabalhar. Há n?o muito tempo, Peter F. Drucker falava a respeito de “m?o-de-obra”. Cada vez mais está-se falando a respeito de “recursos humanos”. Esta mudan?a lembra de que é o indivíduo, e especialmente o funcionário qualificado e dotado de conhecimento, quem decide em grande parte com o que ele irá contribuir para a organiza??o e qual será o rendimento do seu o a organiza??o moderna consiste de especialistas de conhecimento, ela precisa ser uma organiza??o de iguais, de colegas e associados. Nenhum conhecimento vale mais que outro; cada um é julgado por sua contribui??o para a tarefa comum, ao invés de por qualquer superioridade ou inferioridade inerente. Portanto, a organiza??o moderna n?o pode ser uma organiza??o de chefe e subordinado. Ela deve ser organizada como uma equipe.Existem somente três tipos de equipes: a de beisebol, a de duplas de tênis e a de futebol, cada uma com suas vantagens e desvantagens. E, num dado momento, uma organiza??o pode usar somente uma espécie de equipe para uma dada tarefa. A decis?o de qual equipe usar e qual jogo jogar é uma das mais arriscadas na vida de uma organiza??o. Poucas coisas s?o t?o difíceis como passar de uma espécie de equipe para outra.Mas para que a organiza??o funcione, ela deve ser organizada como uma equipe. Quando surgiram as organiza??es modernas, no final do século XIX, o único modelo era o militar. O exército prussiano era, para o mundo de 1870, uma maravilha de organiza??o, assim como a linha de montagem de Henry Ford o era para o mundo em 1920. No exército de 1870, todos os membros faziam praticamente a mesma coisa e o número de pessoas com algum conhecimento era muito reduzido. O exército era organizado por comando-e-controle e as empresas, bem como outras institui??es, copiaram aquele modelo. Hoje isto está mudando rapidamente. ? medida que mais e mais organiza??es passam a ser baseadas na informa??o, elas est?o se transformando em equipes de futebol ou de tênis, isto é, em organiza??es baseadas na responsabilidade, nas quais cada membro deve atuar como tomador responsável de decis?es. Em outras palavras, todos os membros devem ver a si mesmos como “executivos”.Mesmo assim, uma organiza??o precisa ser gerenciada. O gerenciamento pode ser intermitente e superficial, como por exemplo, na Associa??o de Pais e Mestres de uma escola. Ou pode ser um trabalho exigente e de tempo integral para um gruo relativamente grande de pessoas, como é nas for?as armadas, nas empresas, nos sindicatos e na universidade. Mas é preciso haver pessoas responsáveis pela miss?o da organiza??o, pelo seu espírito, seu desempenho e seus resultados. A sociedade, a comunidade e a família podem ter “líderes”, mas somente as organiza??es conhecem uma “gerência”. E embora esta gerência deve dispor de considerável autoridade, sua fun??o na organiza??o moderna n?o é comandar, mas sim inspirar.A sociedade de organiza??es n?o tem precedentes na história humana, nem sua capacidade de desempenho, porque cada uma das organiza??es que a constituem é uma ferramenta altamente especializada, concebida para uma tarefa específica, e também porque cada uma delas se baseia na organiza??o e distribui??o de conhecimento. Ela n?o tem precedentes em sua estrutura, mas também em suas tens?es e seus problemas. Nem todos eles s?o sérios. Já sabemos resolver alguns deles como as quest?es de responsabilidade social. Mas há outras áreas nas quais n?o se conhece as respostas corretas e até pode-se ainda n?o estar fazendo as perguntas certas.Existe, por exemplo, a tens?o entre a necessidade da comunidade por continuidade e estabilidade e a necessidade da organiza??o de ser inovadora e desestabilizadora. Há a divis?o entre os “literatos” e “gerentes”. Ambos s?o necessários: aqueles para produzir conhecimento, estes para aplicá-lo e torná-lo produtivo. Porém, aqueles se concentram em palavras e ideias, ao passo que estes focalizam pessoas, trabalho e desempenho. Existe a amea?a à própria base da sociedade de organiza??es – a base de conhecimento – que surge com a especializa??o cada vez maior, com a mudan?a de conhecimento para conhecimentos. Mas o desafio maior e mais difícil é aquele representado pelo novo pluralismo da sociedade.Por mais de seiscentos anos, nenhuma sociedade teve tantos centros de poder como a sociedade em que vive-se hoje. Na Idade Média havia pluralismo. A sociedade era composta por centenas de centros de poder aut?nomos e concorrentes: senhores feudais e cavaleiros, dioceses privilegiadas, monastérios aut?nomos, cidades “livres”. Em alguns lugares, como o Tirol austríaco, havia até “camponeses livres”, que obedeciam somente ao Imperador. Também havia corpora??es aut?nomas de artífices e ligas comerciais de Floren?a, cobradores de taxas e impostos, exércitos privados de aluguel e muitas outras mais.A história moderna na Europa – e também no Jap?o – foi a do domínio de todos os centros de poder concorrentes por uma autoridade central, chamado inicialmente de “príncipe” e depois de “estado”. Em meados do século XIX, o estado unitário triunfou em todos os países desenvolvidos, exceto nos Estados Unidos, país que permaneceu profundamente pluralista em suas organiza??es religiosas e educacionais. A aboli??o do pluralismo foi uma causa “progressista” por quase seiscentos anos.Entretanto, quando o triunfo do estado parecia assegurado, surgiu a primeira das novas obriga??es – a grande empresa. Desde ent?o, surgiram inúmeras organiza??es. E antigas organiza??es, como a universidade, que na Europa parecia estar sob o controle dos governos centrais, tornaram-se aut?nomas de novo. Ironicamente, os regimes totalitários do século XX, em especial o comunismo, representaram a última e desesperada tentativa para salvar a antiga doutrina, que no passado foi progressista, na qual havia somente um centro de poder e uma organiza??o, ao invés de um pluralismo de organiza??es concorrentes e aut?o sabe-se, essa tentativa fracassou. Mas o fracasso da autoridade central em sai nada faz para resolver as quest?es que surgem numa sociedade pluralista. Como ilustra??o, considere-se uma história que muitas pessoas ouviram, ou melhor, ouviram mal.Durante toda a sua vida, Charles E. Wilson foi uma personalidade proeminente nos Estados Unidos, primeiro como presidente e executivo principal da General Motors, na época a maior e mais bem sucedida indústria manufatureira do mundo, depois como secretário de defesa no governo Eisenhower. Mas se Wilson chega a ser lembrado hoje, é por algo que ele n?o disse: “Aqilo que é bom para a General Motors é bom para os Estados Unidos”. O que Wilson disse de fato, na audiência para a sua confirma??o no cargo de Secretário da Defesa em 1953, foi: “Aquilo que é bom para os Estados Unidos é bom para a General Motors”.Wilson tentou corrigir o erro de interpreta??o pelo resto de sua vida, mas ninguém lhe dava ouvidos. Todos afirmavam que “se ele n?o disse, certamente alguém acredita nisso de fato, deveria acreditar”. Pois como já foi dito, os executivos de uma organiza??o – seja uma empresa, universidade, hospital ou os Escoteiros – devem acreditar que a miss?o e a tarefa da mesma s?o as mais importantes da sociedade, bem como a base para tudo o mais. Se eles n?o acreditarem nisso, sua organiza??o irá perder a fé em si mesma, a autoconfian?a, o orgulho e a capacidade de desempenho.A diversidade característica de uma sociedade desenvolvida, que provê sua grande for?a, somente é possível às organiza??es especializadas que desenvolveu-se a partir da Revolu??o Industrial e especialmente durante os últimos setenta anos. Mas a qualidade que dá a essas organiza??es a capacidade de desempenho é precisamente o fato de cada uma ser aut?noma e especializada, informada somente por sua miss?o e vis?o estreitas, seus valores estreitos e n?o por qualquer considera??o a respeito da sociedade e da comunidade.Portanto, voltou-se ao velho - e nunca resolvido – problema da sociedade pluralista: quem cuida do Bem Comum? Quem o define? Quem equilibra as metas e valores, separados e com frequência conflitantes, das institui??es da sociedade? Quem decide as concess?es e em que base?O feudalismo medieval foi substituído pelo estado soberano unitário precisamente?porque n?o podia responder estas perguntas. Mas o estado soberano unitário foi?agora substituído por um novo pluralismo – um pluralismo de fun??es, ao invés?de poder político – porque também n?o podia satisfazer as necessidades da?sociedade, nem executar as tarefas necessárias da comunidade. Esta é, em última?análise, a li??o mais fundamental a ser aprendida com o fracasso do socialismo,?da cren?a no estado abrangente e todo-poderoso.O desafio atual, em especial?nas democracias desenvolvidas e de mercado livre como os Estados Unidos, é fazer?com que o pluralismo de organiza??es aut?nomas e baseadas no conhecimento?resulte tanto em desempenho econ?mico como em coes?o política e social.Trabalho em equipes: beisebol, futebol ou tênis?A express?o “forma??o de equipes” tornou-se um clichê?nas empresas americanas. Os resultados n?o chegam a impressionar. A Ford Motor?Company come?ou, há mais de trinta anos, a formar equipes para projetar seus?novos modelos. Hoje ela reporta “sérios problemas”, e a diferen?a no prazo de?desenvolvimento entre a Ford e suas concorrentes japonesas quase n?o se?reduziu. A Divis?o Saturn da General Motors iria substituir a linha de montagem?tradicional por trabalho em equipe em sua “fábrica do futuro”, mas a fábrica?vem se movendo para trás, de volta à linha de montagem ao estilo Detroit. A?Procter & Gamble lan?ou há mais de duas décadas, com grande ostenta??o, uma?campanha para forma??o de equipes. Agora ela está voltando à responsabilidade?pessoal para o desenvolvimento e a comercializa??o de novos produtos.Uma raz?o para esses fracassos – talvez a maior – é a?cren?a praticamente universal entre os executivos de que existe somente uma?espécie de equipe. Na verdade existem três tipos, cada um diferente em sua?estrutura, no comportamento que exige de seus membros, nas suas for?as, vulnerabilidades,?limita??es e exigências, mas acima de tudo naquilo que pode fazer e para que?deve ser usado.A primeira espécie de equipe é a de beisebol. A?equipe cirúrgica que realiza uma opera??o e a linha de montagem de Henry Ford?s?o ambas “equipes de beisebol”. E é também a equipe que Detroit forma?tradicionalmente para projetar um novo carro.Os jogadores jogam na equipe, mas n?o em equipe. Eles têm?posi??es fixas, que nunca deixam. O homem da segunda base nunca corre em?auxílio ao lan?ador; o anestesista nunca vem em auxílio da enfermeira?cirúrgica. Na equipe de projeto tradicional de Detroit, o pessoal do marketing?raramente via os projetistas e nunca era por eles consultado. Estes faziam seu?trabalho e passavam-no aos engenheiros de desenvolvimento que, por sua vez,?faziam seu trabalho e o passavam à fabrica??o, a qual também fazia o seu?trabalho e o passava ao pessoal do marketing.A segunda espécie de equipe é a de futebol. A unidade?do hospital que se junta em torno de um paciente que entra em choque às três?horas da manh? é uma “equipe de futebol”, assim como as equipes de projetos dos?fabricantes de carros japoneses. Como na equipe de beisebol, os jogadores de?futebol têm posi??es fixas, mas eles jogam em equipe. As equipes de?projetos japonesas, que Detroit e a P7G tentam imitar, s?o como as equipes de?futebol. Para utilizar um termo de engenharia, os projetistas, engenheiros, o?pessoal de fabrica??o e de marketing trabalham “em paralelo”. A equipe?tradicional de Detroit trabalhava “em série”.Em terceiro lugar, existe a equipe de duplas de tênis?– a espécie com a qual a dire??o da Saturn esperava substituir a linha de?montagem tradicional. Esta é também a equipe que toca num conjunto de jazz, a?equipe de altos executivos que formam o “gabinete da presidência” em grandes?empresas, ou a equipe com maior probabilidade de produzir uma inova??o genuína?como o computador pessoal.Na equipe de duplas, os jogadores têm posi??es?principais ao invés de fixas. Eles devem “cobrir” seus companheiros de equipe,?ajustando-se às suas for?as e fraquezas e às demandas variáveis do “jogo”.Os executivos de empresas e a literatura de?administra??o pouco têm a dizer hoje em dia a favor da equipe ao estilo do?beisebol, seja nos escritórios, seja nas fábricas. Muitos nem mesmo a?reconhecem como equipe. Mas esta espécie de equipe tem for?as enormes. Cada?membro pode ser avaliado separadamente, ter metas claras e específicas e ser?responsabilizado e mediado. Cada um deles pode ser treinado e desenvolvido até?o limite das suas for?as. E pelo fato de os membros n?o precisarem se ajustar a?nenhum outro da equipe, cada posi??o pode ser ocupada por um “astro”, por mais?temperamental, ciumento ou sedento de publicidade que ele seja.Mas a equipe de beisebol é inflexível. Ela funciona bem?quando o jogo é praticado muitas vezes e a sequência das suas a??es é?perfeitamente compreendida por todos. Isto é o que tornava esta espécie de?equipe adequada para Detroit no passado.Há quarenta anos, velocidade e flexibilidade no?projeto de carros eram as últimas coisas que Detroit queria ou de que?necessitava. A produ??o em massa tradicional exigia grandes lotes com mudan?as?mínimas. E como o valor de revenda do “carro usado em bom estado” – com menos?de três anos – era um fator-chave para o comprador de um novo carro, era um?sério erro lan?ar um novo desenho (o qual iria depreciar o carro usado) a?intervalos inferiores a cinco anos. Nas várias ocasi?es em que a Chrysler?lan?ou prematuramente um novo e brilhante desenho, suas vendas caíram.Os japoneses n?o inventaram a “produ??o em massa?flexível”; a IBM foi, provavelmente, a primeira a usá-la em 1960. Mas quando a?indústria automotiva japonesa a adotou, ela possibilitou o lan?amento de um?novo modelo de carro em paralelo com os já existentes. E ent?o a equipe de?beisebol tornou-se de fato errada para Detroit e também para a indústria de?produ??o em massa como um todo. O processo de projeto precisou, assim, ser?reestruturado como uma equipe de futebol, a qual possui a flexibilidade de que?Detroit agora necessita, mas ela tem requisitos mais severos que a de beisebol.?As especifica??es com as quais os japoneses iniciam o projeto de um novo modelo?de carro – ou de um novo eletr?nico de consumo – s?o muito mais severas e?detalhadas do que qualquer coisa com a qual Detroit estava acostumada com?respeito a estilo, tecnologia, desempenho, peso, pre?o e assim por diante. E?elas s?o seguidas muito mais de perto.Na tradicional equipe de projetos ao estilo do?beisebol, cada posi??o – engenharia, fabrica??o, marketing – faz seu trabalho à?sua maneira. A palavra do treinador é lei. Os jogadores dependem somente deste?chefe para suas ordens, recompensas, avalia??es e promo??es.O engenheiro que está na equipe japonesa de projetos?é um membro do departamento de engenharia da sua empresa, mas está na equipe de?projetos porque o líder da mesma solicitou – n?o porque o engenheiro chefe o?tenha enviado. Ele pode consultar o departamento de engenharia, mas suas ordens?vêm do líder da equipe de projetos, o qual também avalia seu desempenho. Se?houver astros nessas equipes, elas só aparecer?o se os líderes lhe concederem?um “solo”. Caso contrário, eles se subordinam à equipe.As exigências da equipe de duplas s?o ainda mais?severas; esta é a espécie de equipe que a Divis?o Saturn da GM esperava?desenvolver em sua fábrica de “manufatura flexível”, a qual, de fato, necessita?desta espécie de equipe, que deve ser pequena, com cinco a sete membros. Estes?têm de ser treinados em conjunto durante algum tempo, antes que possam funcionar?plenamente como uma equipe. ? preciso que haja para ela uma meta clara,?desempenho de cada membro individualmente. E nessa espécie de equipe somente?ela “realiza”, os membros “contribuem”.Todas estas três espécies de equipes s?o verdadeiras.?Mas elas s?o t?o diferentes – no comportamento que exigem, naquilo que fazem?melhor e naquilo que n?o podem fazer – que n?o podem existir híbridos. Uma?espécie de equipe pode jogar somente de uma maneira e é muito difícil mudar de?uma espécie para outra.N?o é possível fazer mudan?as graduais, mas é preciso?haver um rompimento total com o passado, por mais traumático que possa ser.?Isto significa que as pessoas n?o podem se reportar tanto ao antigo chefe?quanto ao novo treinador, ou líder de equipe. Suas recompensas, remunera??es,?avalia??es e promo??es devem depender totalmente do seu desempenho em seus?novos papeis em suas novas equipes. Mas isto é t?o impopular, que a tenta??o?para fazer acomoda??es é sempre grande.Na Ford, por exemplo, o pessoal de finan?as foi?deixado sob o controle do departamento financeiro, reportando-se a este ao?invés das novas equipes de projetos. A Divis?o Saturn da GM tentou manter a?autoridade dos chefes tradicionais – os supervisores de primeira linha e?representantes sindicais – ao invés de entregar o poder de decis?o às equipes?de trabalho. Porém, isto é como jogar beisebol e tênis de duplas ao mesmo?tempo, no mesmo campo e com as mesmas pessoas, e só pode resultar em frustra??o?e mesmo campo e com as mesmas pessoas, e só pode resultar em frustra??o e falta?de desempenho. E parece que na P&G prevaleceu a mesma confus?o.Em?outras palavras, as equipes s?o ferramentas. Assim sendo, cada especial tem?seus usos, suas características, suas exigências e suas limita??es. O trabalho?em equipe n?o é “bom”, nem “desejável”, ele é um fato. Sempre que as pessoas?trabalham ou jogam em conjunto, elas o fazem em equipe. A decis?o de?qual equipe usar para que finalidade é vital, difícil e arriscada, além de ser?ainda mais difícil de desfazer. Os dirigentes de empresas ainda precisam?aprender a tomá-la.Varejo: a a??o que supera a indústria e as finan?asEm todos os lugares da Europa em que Peter F. Drucker esteve em mil novecentos e noventa e três – Gr?-Bretanha, Fran?a, Alemanha, Itália, Bégica, ?ustria, Suí?a - disse ter ouvido o mesmo lamento: a unifica??o econ?mica europeia está paralisada na manufatura e finan?as. No varejo porém, onde ninguém esperava, a unifica??o econ?mica está galopando por toda a Europa.Há trinta anos a Aldi, uma loja de descontos de produtos alimentícios, ainda era puramente alem?; hoje ela está em sete países europeus, com cerca de três mil e trezentas lojas. Outras lojas de descontos de produtos alimentícios – alem?s, francesas dinamarquesas – est?o se expandindo com a mesma velocidade através da Europa, da Espanha á Noruega. A Ikea, sediada na Suécia, hoje domina os negócios de mobiliário da Europa Ocidental e está abrindo lojas nos antigos satélites russos. A Benetton italiana 9moda feminina) e a Body Shop brit?nica (artigos de toucador) est?o se tornando líderes de mercado em todos os países europeus.A internacionaliza??o do varejo n?o está confinada à Europa. Os varejistas japoneses est?o se expandindo rapidamente na China. A Ikea e a Benetton têm, nos Estados Unidos, quase a mesma penetra??o de mercado que têm na Europa. A Wall-Mart americana está se preparando para cobrir o México com Sam’s club, enquanto a Toys “R” Us está entrando agressivamente no Jap?o.Em sua maioria, os primeiros varejistas que se tornaram internacionais procuraram melhorar ligeiramente aquilo que os varejistas estavam fazendo muito bem em seus países “anfitri?es”. A Sears construiu lojas Sears tradicionais na América Latina nos anos cinquenta e a Tengelmann e a Dutch Ahold, alem?s, montaram cadeias de supermercados nos Estados unidos nos anos setenta e inícios dos anos oitenta. Mas as novas multinacionais s?o revolucionárias, rejeitando as hipóteses que a maioria dos varejistas ainda considera a Sagrada Escritura.Durante os últimos setenta anos, shoppin center tontou-se quase um sin?nimo de varejo bem-sucedido. E quanto maior, melhor. Mas os novos varejistas evitam shopping centers. Eles constroem lojas independentes ou v?o para minishoppings, que contêm somente algumas lojas. Um alto executivo de uma das cadeias varejistas europeias de maior crescimento disse a Peter F. Drucker o seguinte: “O shopping center submerge a personalidade de cada loja no anonimato do estacionamento”. E os novos varejistas falam de reengenharia; para eles, ela soa como coisa de manufatura, mas muitos redefinem constantemente suas opera??es. De fato, muitos redefinem todo o seu negócio.Por exemplo, o sucesso da Wall-Mart resulta, em grande parte, do fato de ela ter redefinido varejo como a movimenta??o de mercadorias, ao invés de sua venda. Isto levou à integra??o de todo o processo – da máquina do fabricante á loja – com base em informa??es em tempo real a respeito das compras dos clientes. Em consequência disso, a Wall-Mart conseguiu eliminar três camadas de depósitos e um ter?o dos custos do varejo tradicional. Mas ela ainda trabalha com um sortimento completo de bens, e isto significa milhares de itens.A aldi efetuou uma reengenharia muito semelhante nas suas opera??es, mas também reduziu seu sortimento aos seiscentos itens que, de acordo com suas pesquisas, s?o tudo o que ma família compra regularmente. Cada um deles foi projetado pela Aldi, feito segundo suas especifica??es e é vendido com sua marca. Como resultado, ela dobrou ou triplicou as vendas por metro quadrado de espa?o de loja – capital e centro de custo básico para um varejista.A Spar, outra cadeia de lojas de descontos alem?, está indo mais onge. Ela só irá operar com os duzentos itens que uma família compra todas as semanas. Outra cadeia varejista europeia em rápido crescimento irá aplicar o mesmo princípio de uma maneira diferente. Ses clubes de grandes decontos ir?o operar somente com os duzentos itens necessários para ocasi?es epseciais – e com absolutamenbte nada que as pessoas compram regularmente.A Ikea pode vender a pre?os mais baixos porque compreendeu que metade do custo de um móvel acabado é a montagem final. Desde que as partes sejam feitas com cuidado e as instru??es claras, qualquer um pode montá-los em sua própria casa.No varejo, todos falam de atendimento como a chave para o sucesso, ou dasobrevivência. O mesmo fazem os novos varejistas, mas eles querem dizer algo diferente.Para os comerciantes tradicionais, atendimento significa vendedores que cuidam pessoalmente de cada cliente. Mas os novos varejistas empregem muito poucos vendedores. Para eles, atendimento significa que os clientes n?o precisam de vendedores, n?o têm de perder tempos tentando achar um, n?o têm que pedir nem esperar. Eles sabem onde est?o os produtos no momento em que entram na loja, suas cores, tamanhos e pre?os. Significa prover informa??es.Mas para os novos varejistas, atendimento também significa fazer com que os clientes saiam da loja o mais depressa possível depois que eles fizeram suas compras. Ma cadeia europeia de lojas de descontos está estudando uma tecnologia que elimina o caixa. Quando um cliente decide comprar um item, coloca seu cart?o de crédito numa fenda sobre o balc?o tantas vezes quanto o número de pacotes ou garrafas que deseja levar. N?o há carrinhos de compras. As compras est?o à espera do cliente quando ele sai. Tudo o que ele tem de fazer é checar os itens e assinar um cupom do cart?o de crédito.Ray Kroc, o fundador da McDonald’s – a primeira, a mais bem-sucedida e mais multinacional das novas varejistas – teria dito: “Uma m?e como dois filhos pequenos n?o vem à nossa loja porque nossos ambúrgueres s?o deliciosos, mas porque os banheiros s?o limpos”. Isto é considerado por muitos uma excentricidade, mas expressa um conceito radicalmente novo do significado de comprar. Aquilo que a maioria dos clientes quer n?o é que o ato de comprar seja agradável, mas sim indolor.A loja de varejo foi inventada no final do século dezessete – primeiro no Jap?o, pouco tempo depois na Europa Ocidental. Desde os seus primeiros dias, ela se baseou em três hipóteses: a compra oferece ao cliente – especialmente à dona-de-casa – talvez a única maneira de ter alguma escolha, de tomar algumas decis?es, de ter voz ativa e um pouco de poder. Em segundo lugar, oferece à dona-de-casa a única saída da triste rotina que os alem?es chamam de os três Ks: Kinder, Kirche, Kuche (crian?as, igreja cozinha). Finalmente, a loja de varejo oferece acesso ao mundo a pessoas cujas únicas fontes de informa??es s?o conversas fúteis por cima da cerca dos fundos ou na roda de costura.? claro que a loja de varejo mudou muitas vezes nos seus três séculos de existência. Mas os estabelecimentos varejistas tradicionais – lojas de departamentos, shopping centers, lojas de ferragens, supermercados, sapatarias – em sua maioria ainda aceitam as hipóteses tradicionais, mesmo que seja inconscientemente.No entanto, os novos varejistas rejeitam-nas. Sua cliente típica tem um emprego remunerado. Ela tem muitas ocasi?es para escolher e tomar decis?es, a maioria das quais mais interessantes do que decidir o que fazer para o jantar. E mesmo que nunca saia de casa, ela tem acesso ilimitado aos mundo exterior através do telefone e da televis?o. Para ela, ir às compras n?o é mais uma satisfa??o, mas um dever doméstico.A loja de departamentos – a história de sucesso do início do século vinte – está em decadência em todas as partes. Os shopping centers e supermercados – as histórias de sucesso da segunda metade do século – est?o se mantendo melhor. Os novos varejistas est?os e expandindo rapidamente. Contudo, há sinais de que também eles podem ser um sucesso de vida relativamente curta.Hoje os varejistas falam de comprar sem lojas, através da televis?o interativa. Falam de realidade virtual, na qual a cliente, sem sair da sua sala, caminha através de um shopping center simulado na tela do seu computador, experimenta uma blusa e faz pedidos apertando alguns bot?es.A tecnologia para tudo isso está disponível e cada vez manos dispendiosa. E há sinais de que um número substancial de clientes está se tornando receptivo ao sistema. Há um crescimento das vendas por catálogos em todos os países desenvolvidos. Nos Estados Unidos, as vendas diretas pela televis?o a cabo têm sido um sucesso para bijuterias; em alguns subúrbios afluentes, a televis?o interativa também funciona para vender refei??es finas prontas para serem aquecidas. Em um número cada vez maior de sal?es de beleza, as mulheres experimentam e ajustam diferentes cortes de cabelos num monitor de TV, para decidir qual lhes fica melhor.Portanto, comprar sem uma loja n?o é mais fic??o científica, mas ainda é especula??o (com muito exagero). Mas mesmo sem qualquer nova tecnologia, o varejo já mudou. As mudan?as est?os tendo profundos efeitos sobre a propaganda, sobre os fabricantes de bens de consumo e sobre a estrutura da economia. ? no varejo – e n?o na fabrica??o ou em finan?as – que está a a??o hoje.Convertendo dados em informa??esOs executivos tornaram-se conhecedores de computadores. Os mais jovens chegam a saber mais a respeito de como funciona o computador do que a respeito da mec?nica do automóvel ou do telefone. Mas poucos entendem de informa??o. Eles sabem como obter dados, mas ainda precisam aprender a usá-los.Poucos executivos sabem fazer perguntas do tipo: “De que informa??es necessito para fazer meu trabalho?”, “Quando preciso delas?”, “De que forma?”, “E de quem devo recebê-las?”, “Que antigas tarefas devo abandonar?”, “Que tarefas devo executar de forma diferente?”. Praticamente ninguém pergunta: “Que informa??es devo dar?”, “A quem?”, “Quando?”, “De que forma?”.Uma base de dados, por maior que seja, n?o é informa??o. Ela é minério de informa??o. Para que a matéria-prima se transforme em informa??o, ela precisa ser organizada para uma tarefa, dirigida para desempenho específico, aplicada a uma decis?o. Ela n?o pode fazer isso por si mesma, nem os especialistas em informa??o. Eles podem persuadir seus clientes, os usuários de dados, aconselhar, demonstrar, ensinar, mas n?o gerenciar os dados para os usuários, assim como um departamento de pessoal n?o pode assumir o gerenciamento das pessoas que trabalham com um executivo.Os especialisas em informa??o s?o fabricantes de ferramentas. Os usuários destas, sejam eles executivos ou técnicos, têm de decidir quais informa??es usar, para que e como. Eles precisam se tornar conhecedores de informa??es. Este é o primeiro desafio enfrentado pelos usuários de informa??es, agora que os executivos passaram a conhecer computadores.Mas a organiza??o também precisa conhecer informa??es. Ela também precisa aprender a perguntar: “De que informa??es necessitamos na empresa?”, “Quando necessitamos delas?”, “Em que forma?”, “E onde obtê-las?”. Até agora essas perguntas est?o sendo feitas pelos militares, e mesmo assim para decis?es táticas do dia-a-dia. Nas empresas, essas perguntas têm sido feitas somente por algumas multinacionais, entre as quais a Unilever anglo-holandesa, em algumas empresas de petróleo (como a Shell) e as grandes trading companies japonesas.No momento em que estas perguntas s?o feitas, torna-se claro que as informa??es de que uma empresa mais depende somente est?o disponíveis numa forma primitiva e desorganizada, pois aquilo deque uma empresa mais necessita para suas decis?es – em especial as estratégicas – s?o dados a respeito do que acontece fora dela. ? para fora da empresa que est?o os resultados, oportunidades e amea?as.Até agora, os únicos dados do esterior que foram integrados aos sistemas de informa??es da maioria das empresas e aos seus processos de tomada de decis?es s?o dados do dia-a-dia do mercado: o que os clientes existentes compram, onde e como. Poucas empresas têm tentado obter informa??es a respeito dos seus n?o-clientes, e muito menos integrar essas informa??es às suas bases de dados. Todavia, por mais poderosa que uma empresa seja em sua indústria ou em seu mercado, os n?o-clientes quase sempres s?o mais numerosos que os clientes.As lojas de departamentos americanas tinham ma base de clientes muito grande, talvez trinta por cento do mercado de classe média, e possuíam muito mais informa??es a respeito dos seus clientes que qualquer outra indústria. Entretanto, o fato de elas deixarem de decicar aten??o aos setenta por cento que n?o eram clientes explica, em grande parte, por que hoje elas enfrentam uma séria crise. Em propor??es crescentes, os n?o-clientes eram as jovens famílias afluentes, nas quais ambos os c?njuges trabalhavam, que constituíam o mercado em crescimento nos anos oitenta.Os banco scomerciais, apesar de todos os dados estatísticos a respeito dos seus clientes, também n?o se deram conta – até ser muito tarde – de que um número crescente dos seus clientes em potencial haviam se tornado n?o-clientes. Muitos clientes em potencial haviam se voltado para papeis comerciais para seus financiamentos, ao invés de tomarem emprestado dos bancos.Quando se trata de informa??es de fora do mercado – dados demográficos, comportamento e planos dos concorrentes atuais e em potencial, tecnologia, economia, mudan?as que assinalam flutua??es cambiais e movimenta??es de capital – ou n?o existem dados, ou s?o demasiado genéricos. Poucas tentativas foram feitas para se determinar o efeito que esas informa??es têm sobre as decis?es da empresa. Como obter esses dados, testá-los e juntá-los ao sistema de informa??es existente para torná-los eficazes para o processo de decis?es da empresa – este é o segundo maior desafio que hoje os usuários de informa??es têm diante de si.Ele precisa ser enfrentado logo. Hoje as empresas dependem, para suas decis?es, de dados internos, como custos, ou de hipóteses n?o testadas a respeito do exterior. Em qualquer caso, elas est?o tentando voar com uma só asa.Finalmente, o mais difício dos novos desafios: há de se juntar os dois sistemas de informa??es que hoje as empresas administram em paralelo – o processamento de dados baseado em computador e o sistema contábil. No mínimo haverá de se torná-los compatíveis.As pessoas normalmente consideram a contabilidade como sendo financeira. Mas isto é válido somente para a parte que lida com ativos, passivos e fluxos de caixa; esta é apenas umap equena parte da contabilidade moderna. A maior parte lida com opera??es ao invés de finan?as e, para a contabilidade operacional, o dinheiro é simplesmente uma anota??o e uma linguagem para expressar eventos n?o-monetários. A contabilidade está sendo abalada até as raízes por movimentos de reforma que visam a fazer com que ela deixe de ser financeira e se torna mais operacional.Existe a nova contabilidade tranasacional, que procura relacionar as opera??es aos seus ativos, do custo histórico para estimativas de retornos futuros esperados. A contabilidade tornou-se a área intelectualmente mais desafiadora no campo gerencial e a mais turbulenta. Todas essas teorias contábeis visam à transforma??o dos dados contábeis em informa??es para tomada de decis?es pelos gerentes. Em outras palavras, elas têm as mesmas metas do processamento de dados por computador.Hoje esses dois sistemas de informa??es operam isolados um do outro e em geral nem mesmo concorrem entre si. Nas escolas de administra??o eles s?o mantidos separados, com departamentos deistintos de contabilidde e de ciência do comutador e diplomas também separados.Os profissionais têm forma??es, valores e carreiras diferentes. Eles trabalham em departamentos diferentes, para chefes diferentes. Existe um diretor de informa??es para o processamento de dados por computador, normalmente com forma??o em tecnologia do computador. A contabilidade tipicamente reporta-se ao diretor financeiro, o qual emn geral tem experiência nas finan?as da empresa e no gerenciamento do seu dinheiro. Em outras palavras, nenhum dos dois chefes pensa em termo de informa??es.Os dois temas est?o cada vez mais se superpondo e também produzindo dados que parecem clnflitantes – ou no mínimo incompatíveis – a respeito do mesmo evento, pois o veem de formas diferentes. Até agora, isto tem criado pouca confus?o. As empresas tandiam a prestar aten??o naquilo que os seus contadores lhes contavam e a desprezar os dados dos seus sistemas de informa??es, ao menos para as decis?es da alta dire??o. Mas isto está mudando, na medida que executivos conhecedores d ecomputadores est?o indo para posi??es de tomada de decis?es.Uma evolu??o pode ser considerada altaente provável: o gerenciamento do dinheiro – aquilo que hoje Peter F. Drucker chama de fun??o de tesouraria – será separado da contabilidade (isto é, dos eu componente de informa??o) e terá pessoal e dire??o separados. Ainda n?o se sabe como será possível gerenciar os dois sistemas de informa??es. Mas é certo que nos próximos dez anos eles ser?o juntados (nas organiza??es que ainda n?o os juntaram), ou pelo penos decidir qual sistema faz o que.O pessoal dos computadores ainda está preocupado com maior velocidade e memórias de maior capacidade. Mas cada vez mais os desafios n?o ser?o técnicos; ao contrário, eles estar?o ligados à convers?o de dados em informa??es utilizáernan?a corporativa: contagem versus medi??oNas empresas e na economia, a quantifica??o tem sido a moda nos últimos setenta anos. Os contadores proliferaram tanto quanto os advogados. Contudo, n?o se tem as medi??es de que se necessita.Os conceitos e instrumentos n?o s?o adequados para o controle de opera??es ou o controle gerencial. E até o momento n?o existem os conceitos nem as ferramentas para o controle da empresa – isto é, para a tomada de decis?es econ?micas. Entretanto, nos últimos anos, houve uma conscientiza??o cada vez maior da necessidade dessas medi??es. E em uma área, o controle operacional da fabrica??o, o trabalho necessário já foi feito.A tradicional contabilidade de custos em fabrica??o – hoje com cem anos – n?o registra o custo da má qualidade de uma máquina engui?ada ou do fato de partes necessárias n?o estarem disponíveis. Porém, em algumas fábricas, estes custos n?o registrados nem controlados chegam a ser t?o altos quanto os registrados pela contabilidade de custos tradicional. Em contraste, um novo método de contabilidade de custos, desenvolvido nos últimos trinta anos – denominado contabilidade “baseada em atividades” – registra todos os custos e os relaciona ao valor adicionado, algo que a contabilidade de custos tradicional n?o pode fazer. Há mais de dez anos, seu uso deveria estar generalizado e ent?o ter-se-ía o controle operacional na fabrica??o.Mas este controle seria apenas na fabrica??o. Ainda n?o ter-se-ía controle de custos em servi?os: escolas, bancos, agências governamentais, hospitais, hoteis, lojas de varejo, laboratórios de pesquisa, firmas de arquitetura e assim por diante. Sabe-se quanto dinheiro um servi?o requer, quanto ele gasta e em que. Mas n?o se sabe como os gastos se relacionam ao trabalho feito pela organiza??o de servi?os e aos seus resultados – uma das raz?es pelas quais os custos de hospitais, escolas e dos correios est?o fora de controle. Contudo, em todos os países desenvolvidos, de dois ter?os a três quartos da produ??o dos empregos e dos custos est?o em servi?os.Alguns grandes bancos est?o apenas come?ando a implementar contabilidade de custos para servi?os. Embora os resultados até o momento sejam um tanto incertos, descobriram-se algumas coisas importantes. Ao contrário da contabilidade de custos em fabrica??o, a contabilidade de custos para servi?os terá de ser de cima para baixo, come?ando com o custo do sistema inteiro ao longo de um determinado período. A maneira pela qual o trabalho é organizado é muito mais importante do que na fabrica??o. Em servi?os, a qualidade e a produtividade s?o t?o importantes para o custo quanto a quantidade produzida. Na maior parte dos servi?os, as equipes – e n?o indivíduos ou máquinas – s?o os centros de custos. E a chave n?o é o “custo”, mas a “eficácia em rela??o ao custo”. Mas isto é apenas o come?o.Mesmo que se dispusesse das medi??es de que se necessita para fabrica??o e servi?os, ainda n?o ter-se-ía um verdadeiro controle operacional. Trar-se-ía a organiza??o – o fabricante, o banco, o hospital – como o centro de custos. Mas os custos que importam s?o aqueles de todo o processo econ?mico no qual o fabricante, banco ou hospital é somente um elo da cadeia. Os custos do processo inteiro s?o aqueles que o cliente final (ou pagador de impostos) paga e determinam a competitividade ou n?o de um produto, servi?o, indústria ou uma economia. Uma grande parte desses custos é “intersticial” – incorridos, por exemplo, entre o fornecedor de partes e o fabricante, ou entre o fabricante e o distribuidor, e n?o registrados por nenhum deles.A vantagem de custo dos japoneses provém, em grande parte, do controle desses custos dentro de um keiretsu, a “família” de fornecedores e distribuidores agrupados em torno de um fabricante. O tratamento do keiretsu como um fluxo de custos levou, por exemplo, à entrega de partes just-in-time. Também possibilitou que o keiretsu transferisse opera??es para onde elas fossem mais eficazes em rela??o aos custos.A determina??o do custo de um processo, da máquina na fábrica do fornecedor até o caixa na loja, também é a base da fenomenal ascens?o da Wal-Mart. Ela resultou na elimina??o de inúmeros depósitos e de muito trabalho burocrático, a qual cortou os custos em um ter?o. Mas essa determina??o requer uma nova concep??o de relacionamentos e mudan?as em hábitos e comportamentos. Ela requer sistemas contábeis compatíveis quando hoje as organiza??es se orgulham de ter seus próprios métodos únicos. Requer escolher aquilo que é eficaz em rela??o ao custo, ao invés daquilo que custa menos. Requer decis?es conjuntas com toda a cadeia a respeito de quem faz o que.Igualmente drásticas s?o as mudan?as necessárias para um controle gerencial efetivo. As folhas de balan?o foram concebidas para mostrar o quanto uma empresa valeria se fosse liquidada hoje. Or?amentos servem para assegurar que o dinheiro é gasto somente onde autorizado. Porém, os gerentes precisam de balan?os que relacionem a condi??o atual da empresa à sua capacidade futura de produ??o de riqueza, a curto e a longo prazos. Os gerentes precisam de or?amentos que relacionem despesas propostas a futuros resultados, mas também forne?am informa??es de acompanhamento que mostrem se os resultados prometidos foram ou n?o alcan?ados.Até o momento tem-se somente algumas partes: a previs?o do fluxo de caixa, por exemplo, ou a análise dos investimentos de capital propostos. Entretanto, pela primeira vez, algumas grandes empresas multinacionais – americanas e europeias – est?o come?ando a juntar essas partes em balan?os e or?amentos de “andamento da empresa”.Porém, as medi??es mais necessárias – e mais em falta – s?o aquelas que nos d?o o controle da empresa. Contabilidade financeira, balan?os, declara??es de lucros e perdas, aloca??o de custos e assim por diante constituem uma radiografia do esqueleto da empresa. Mas assim como as doen?as mais comumente mortíferas – cardiopatias, c?ncer, mal de Parkinson – n?o aparecem em radiografias do esqueleto, uma perda de posi??o no mercado ou o fracasso em uma inova??o também n?o aparecem nas cifras contábeis até que o dano já esteja feito.Precisa-se de novas medi??es – a serem chamadas de “auditorias da empresa” – que deem o controle efetivo da empresa. Precisa-se de medi??es, para uma empresa ou indústrias, que sejam semelhantes aos “indicadores principais” e “indicadores de atraso” que os economistas desenvolveram durante os últimos setenta anos para prever a dire??o na qual a economia tem probabilidade de se mover e por quanto tempo. Pela primeira vez, grandes investidores institucionais, inclusive alguns grandes fundos de pens?o, est?o trabalhando nesses conceitos e ferramentas para medir o desempenho das empresas nas quais investem.Isto é apenas o início. E agora cada uma dessas áreas está sendo trabalhada separadamente. As pessoas que est?o trabalhando num campo – por exemplo, fundos de pens?o – podem nem saber do trabalho realizado em outras áreas.Pode levar muitos anos, até décadas, até que se tenham as medi??es necessárias em todas essas áreas. Mas pelo menos sabe-se que s?o necessárias novas medi??es e quais elas devem ser. Lentamente, e ainda às apalpadelas, está-se passando da contagem à medi??o. Outras considera??es sobre o tema, essencial para entender as tendências da moderna administra??o, podem ser obtidas no livro Peter Drucker – administrando em tempos de grandes mudan?as.Sistemas de infoma??o: o executivo e suas decis?esDesde que surgiram as novas ferramentas de processamento de dados, há cinquenta ou sessenta anos, os homens de negócios têm exagerado e também subestimado a import?ncia das informa??es na organiza??o. Até Peter F. Drucker chegou a admitir exagerar as possibilidades ao ponto de falar em “modelos de negócios”, gerados em computador, que poderiam tomar decis?es e até mesmo dirigir grande parte da empresa. Mas também costuma-se subestimar as novas ferramentas; vê-se nelas os meios para fazer melhor aquilo que os executivos já estavam fazendo para administrar suas organiza??es.Ninguém mais fala de modelos de negócios tomando decis?es econ?micas. Até o momento, a maior contribui??o da capacidade de processamento de dados n?o foi para o gerenciamento, mas sim as para opera??es – que os arquitetos usam para resolver problemas estruturais nos edifícios que projetam.Porém, mesmo tendo super e subestimado as novas ferramentas, deixou-se de compreender que elas iriam mudar drasticamente as tarefas a serem enfrentadas.Conceitos e ferramentas, a história diz, s?o mutuamente interdependentes e interativos. Um muda o outro. Isto está acontecendo com o conceito que se chama de empresa e as ferramentas que chamam-se informa??es. As novas ferramentas capacitam os administradores – na verdade, podem for?á-los – a ver as empresas de forma diferente, a vê-las como: 1) geradoras de recursos, isto é as organiza??es que convertem custos em rendimentos; 2) elos numa cadeia econ?mica, a qual os gerentes precisam entender como um todo para administrar seus custos; 3) órg?os da sociedade para a cria??o de riqueza e 4) criadores e criaturas de um ambiente material que é a área externa à organiza??o, na qual est?o oportunidades e resultados, mas também se originam as amea?as ao sucesso e à sobrevivência de toda a empresa.Este texto trata das ferramentas requeridas pelos executivos para gerar as informa??es de que necessitam e também dos conceitos subjacentes a essas ferramentas. Algumas delas existem há muito tempo, mas raramente ou nunca foram dirigidas à tarefa de se administrar uma empresa. Outras têm de ser reformuladas; em sua presente forma elas n?o funcional mais. Para algumas ferramentas que prometem ser importantes no futuro, até o momento tem-se somente especifica??es sumárias, elas ainda precisam ser projetadas.Apesar de estar-se apenas no come?o do entendimento de como usar as informa??es como ferramentas, pode-se delinear, com alta probabilidade de acerto, as principais partes do sistema de informa??es de que os executivos necessitam para administrar suas empresas. Assim, pode-se come?ar a compreender os conceitos que provavelmente ser?o a base da empresa – v?o ser chamadas de corpora??o projetada – que os executivos ter?o de administrar no futuro. S?o estes conceitos:1) da contabilidade de custos ao controle de rendimento;2) da fic??o legal à realidade econ?mica;3) informa??es para a cria??o de riqueza e4) onde est?o os resultados.Recrutamento e sele??o: informa?oes que geram riquezaAs empresas s?o pagas para criar riqueza, n?o para controlar custos. Mas este fato óbvio se reflete nas medi??es tradicionais. Os alunos do primeiro ano do curso de ciências contáveis aprendem que o balan?o retrata o valor de liquida??o da empresa e fornecem aos credores informa??es sobre a pior hipótese. Mas as empresas normalmente n?o s?o dirigidas para serem liquidadas. Elas devem ser administradas como negócios permanentes, isto é, para a cria??o de riqueza. Isto requer informa??es que possibilitem aos executivos fazer julgamentos informados. S?o necessários quatro conjuntos de instrumentos para diagnóstico: informa??es básicas, informa??es sobre produtividade, informa??es sobre competência e informa??es a respeito da aloca??o de recursos escassos. Em conjunto, eles constituem o instrumental do executivo para administrar os negócios rma??es básicas. O conjunto mais antigo e mais amplamente usado de instrumentos gerenciais de diagnóstico s?o as proje??es de fluxo de caixa, de liquidez e medi??es padr?o, como: a rela??o entre os estoques dos revendedores e as vendas de carros novos, a cobertura de ganhos para pagamentos de juros sobre uma emiss?o de b?nus e as rela??es entre contas a receber pendentes há mais de seis meses, o total de contas receber e as vendas. Estas podem ser comparadas às medi??es que um médico faz num exame de rotina: peso, pulsa??o, temperatura, press?o arterial e exame de urina. Se essas leituras normais, n?o significar?o muito.Se anormais, indicam um problema que precisa ser identificado e tratado. Essas medi??es podem ser chamadas de informa??es bárma??es sobre produtividade. O segundo conjunto de instrumentos para diagnóstico de empresas trata com a produtividade de recursos-chave. O mais antigo deles – da época da Segunda Guerra Mundial – mede a produtividade do trabalho manual. Hoje está-se desenvolvendo lentamente medi??es, embora ainda um tanto primitivas, para a produtividade do trabalho em servi?os e daquele baseado no conhecimento. Porém, a medi??o apenas da produtividade dos trabalhadores, sejam eles operários ou de escritório, n?o responde com mais informa??es adequadas a respeito da produtividade. S?o necessários dados sobre a produtividade da totalidade dos fatores.Isto explica a popularidade da análise econ?mica do valor adicionado (EVA). Esta baseia-se em algo conhecido há muito tempo: aquilo que geralmente é chamado de lucros – o dinheiro que restou para servir ao valor líquido normalmente n?o é. Até que uma empresa retorne um lucro maior que seu custo de capital, ela opera com prejuízo, n?o importa se ela paga impostos como se tivesse lucro real. Ela ainda está devolvendo à economia menos recursos do que consome, n?o cobre os custos totais, a menos que o lucro registrado exceda o custo de capital. Até ent?o, n?o cria riqueza, mas a destroi. A propósito, por este critério, poucas empresas americanas têm sido lucrativas desde a Segunda Guerra Mundial.Pelo fato de medir o valor adicionado em rela??o a todos os custos inclusive o custo de capital, a EVA mede, com efeito, a produtividade de todos os fatores de produ??o. Ela sozinha n?o informa por que um certo produto ou servi?o n?o adiciona valor, nem o que fazer a esse respeito, mas mostra o que é preciso descobrir e se é necessário ou n?o tomar providências corretivas. A EVA também deve ser usada para descobrir o que funciona. Ela mostra qual produto, servi?o, opera??o ou atividade tem uma produtividade incomumente alta e adiciona um valor incomumente alto. Ent?o, deve-se perguntar: “O que é possível aprender com estes sucessos?”.O mais recente dos instrumentos usados para a obten??o de informa??es sobre produtividade é o benchmarking – a compara??o do desempenho de uma empresa com o melhor de todas as indústrias. O benchmarking sup?e corretamente que aquilo que uma organiza??o faz pode ser feito igualmente por outra e, também quer ser no mínimo t?o bom quanto o líder é um pré-requisito para a competitividade. Em conjunto, a EVA e o benchmarking provêm os instrumentos de diagnóstico para se medir a produtividade da totalidade dos fatores e administrá-rma??es sobre competência. Um terceiro conjunto de instrumentos trata de competências. Desde a publica??o do artigo pioneiro de C.K. Prahalad e Gary Hamel, “As competências principais da corpora??o” (Harvard Business Review, maio-junho/1990, sabe-se que a lideran?a depende de ser capaz de fazer algo que os outros n?o podem fazer ou têm dificuldades para fazer, ainda que seja mal. Ela depende de competências essenciais, que combinam o valor de mercado ou para o cliente com uma capacidade especial do produtor ou fornecedor.Alguns exemplos: a capacidade dos japoneses para miniaturizar componentes eletr?nicos, a qual se baseia em sua tradi??o artística secular de pintar paisagens em diminutas caixas laqueadas, denominadas inro, e de esculpir todo um jardim zoológico sobre o bot?o, ainda menor, denominado netsuke, que segura a caixinha no cinto do portador; ou a habilidade quase única que a GM tem tido há mais de cem anos para fazer aquisi??es de sucesso; ou a habilidade, também única da Marks & Spencer para conceber refei??es finas empacotadas e prontas para o consumidor de classe média que necessita a empresa para assumir e manter uma posi??o de lideran?a? Como descobrir se uma competência essencial está se fortalecendo ou enfraquecendo? Ou se ela ainda é a competência correta e de quais mudan?as pode precisar?Até o momento, a discuss?o de competências essenciais tem sido em grande parte anedótica. Várias empresas de médio porte altamente especializadas – um laboratório farmacêutico sueco e um fabricante americano de ferramentas especiais, para citar duas – est?o desenvolvendo a metodologia para medir e administrar competências essenciais. O primeiro passo é manter um acompanhamento cuidadoso do próprio desempenho e daquela dos concorrentes, buscando especialmente sucessos inesperados e casos de mau desempenho em áreas nas quais isso n?o deveria acontecer. Os sucessos demonstram aquilo que o mercado valoriza e pelo que está disposto a pagar. Eles indicam os pontos em que a empresa goza de uma vantagem competitiva. Os insucessos devem ser vistos como indica??es iniciais de mudan?as no mercado ou do enfraquecimento das competências da empresa.Essa análise também permite o reconhecimento prévio de oportunidades. Por exemplo, através do cuidadoso acompanhamento de um sucesso inesperado, um fabricante americano de ferramentas descobriu que pequenas oficinas japonesas estavam comprando suas ferramentas caras e de alta tecnologia. Embora estas n?o tivessem sido projetadas para serem usadas por elas. Isto permitiu à empresa reconhecer uma nova competência essencial: os japoneses foram atraídos para seus produtos porque eles eram fáceis de mante e reparar, a despeito da sua complexidade técnica. Quando esse conhecimento foi aplicado ao projeto de produtos, a empresa conquistou a lideran?a nos mercados de pequenas fábricas e oficinas nos Estados Unidos e na Europa Ocidental, grandes mercados nos quais ela nunca havia entrado antes.As competências fundamentais deferem para cada organiza??o; de certa forma, elas fazem parte da personalidade de uma organiza??o. Mas toda organiza??o – e n?o apenas as empresas – necessita de uma competência essencial: inova??o, e também necessita de uma maneira para registrar e avaliar seu desempenho inovativo. Nas organiza??es que já fazem isto – entre elas vários grandes laboratórios farmacêuticos – o ponto de partida n?o é o desempenho da própria empresa, mas um cuidadoso registro das inova??es em todo o campo durante um certo período. Quais delas foram realmente bem-sucedidas? Quantas foram nossas? Nosso desempenho é compatível com nossos objetivos? Com a dire??o do mercado? Com nossa posi??o de mercado?Com nossos gastos com pesquisa? Nossas inova??es bem-sucedidas est?o na área de maior crescimento e maiores oportunidades? Quantas oportunidades de inova??o realmente importante nós perdemos? Por que? Porque n?o as vimos? Ou porque nós as vimos, mas deixamos de lado? Ou porque as aproveitamos mal? ? claro que grande parte disso é avalia??o e n?o medi??o. O processo levanta mais perguntas do que responde, mas levanta as perguntas rma??es de aloca??o de recursos. A última área na qual s?o necessárias informa??es para se administrar a empresa para a cria??o de riqueza é a aloca??o de recursos escassos: capital e pessoal de bom desempenho. Estes dois transformam em a??es quaisquer informa??es que a dire??o tenha a respeito dos seus negócios. Eles determinam os resultados da empresa.A GM desenvolveu o primeiro processo sistemático de apropria??es de capital há cerca de noventa anos. Hoje em dia, praticamente toda a empresa tem um processo de apropria??o de capital, mas poucas o usam corretamente. Normalmente elas medem suas apropria??es propostas de capital por um ou dois nos seguintes padr?es: retorno sobre o investimento (ROI), período de retorno (Payback), fluxo de caixa ou valor presente descontado (VPL). Porém, é sabido há muito tempo – desde o início dos anos 1930 – que nenhum deles é o método correto. Para entender um investimento proposto, uma empresa precisa analisar todos os quatro. Oitenta anos atrás, isso teria exigido cálculos infindáveis. Hoje, um computador laptop pode fornecer as informa??es em poucos minutos. Também é sabido há muito tempo que os gerentes nunca devem analisar apenas uma proposta de apropria??o entre oportunidades e riscos. Isto requer um or?amento de apropria??o de capital para mostrar as op??es – mais uma vez, algo que muitas empresas n?o fazem. Mais sério, porém, é o fato de a maior parte dos processos de apropria??o de capital nem mesmo solicitarem duas informa??es vitais: 1) O que irá acontecer se o investimento proposto n?o produzir no mínimo três quintos dos resultados prometidos? Isso irá ou n?o prejudicar seriamente a empresa? 2) Se o investimento for bem-sucedido – especialmente se seus resultados forem superiores às nossas expectativas – com o que ele irá nos comprometer?Ninguém na GM parece ter perguntado com o que o sucesso do Saturn iria comprometer a empresa. Em consequência disso, a GM poderá acabar matando seu próprio sucesso devido à sua incapacidade para financiá-lo. Além disso, uma solicita??o de apropria??o de capital requer prazos específicos: Para quando deve-se esperar quais resultados? Depois os resultados – sucessos, quase sucessos, quase fracassos e fracassos – precisam ser relatados e analisados. A melhor maneira para melhorar o desempenho de uma organiza??o é medir os resultados das apropria??es de capital em rela??o às promessas e expectativas que levaram à sua autoriza??o. Como estariam hoje os Estados Unidos se essas informa??es sobre os programas do governo tivessem sido uma prática padr?o nos últimos setenta anos?Porém, o capital é apenas um dos recursos-chave da organiza??o e está longe de ser o mais escasso. Em qualquer uma delas, os recursos mais escassos s?o pessoas de bom desempenho. Desde a Segunda Guerra Mundial, as for?as armadas americanas – e até agora mais ninguém – aprenderam a testar suas decis?es de coloca??o de pessoal. Hoje, elas determinam o que esperam dos altos oficiais antes de designá-los para comandos importantes e depois avaliam seu desempenho em rela??o a essas expectativas. Constantemente avaliam seu próprio processo de comandantes em rela??o ao sucessos e fracassos nas nomea??es. Nas empresas, ao contrário, nomea??es com expectativas específicas quanto àquilo que a pessoa nomeada deveria realizar e avalia??es sistemáticas dos resultados s?o virtualmente desconhecidas. Em seu esfor?o para criar riqueza, os gerentes precisam alocar recursos humanos com os mesmos cuidados com os quais alocam capital. Os resultados dessas decis?es devem ser registrados e analisados com igual aten??o.Sistemas de informa??o: adicionam valor e criam riquezaOs quatro tipos de informa??es (básicas, sobre produtividade, sobre competência e sobre aloca??o de recursos) falam somente a respeito do estado atual da empresa. Elas proporcionam informa??es e dire??es táticas. Para a estratégia, necessita-se de informa??es organizadas a respeito do ambiente. A estratégia precisa ser baseada em informa??es a respeito de mercados, clientes e n?o-clientes, de tecnologia na própria indústria e em outras, finan?as mundiais e das mudan?as na economia mundial. ? aí que est?o os resultados. Dentro da organiza??o existem somente centros de custos, e o único deles é um cliente cujo cheque n?o foi devolvido.As grandes mudan?as também se iniciam fora da organiza??o. Um varejista pode saber muito a respeito das pessoas que compram em suas lojas. Entretanto, por mais bem-sucedido que seja, nenhum varejista possui mais que uma pequena fra??o do mercado entre seus clientes; a grande maioria é de n?o-clientes. ? sempre entre estes que as mudan?as básicas se iniciam e se tornam importantes.No mínimo a metade das novas tecnologias que transformaram uma indústria nos últimos setenta anos veio de fora da mesma. O papel comercial, que revolucionou as finan?as nos Estados Unidos, n?o se originou nos bancos. A biologia molecular e a engenharia genética n?o foram desenvolvidas pela indústria farmacêutica. Embora a grande maioria das empresas vá continuar operando local ou regionalmente, todas elas enfrentam, ao menos potencialmente, concorrência global de lugares dos quais elas nunca ouviram falar. ? claro que nem todas as informa??es sobre o exterior est?o disponíveis. Por exemplo, n?o há informa??es – nem mesmo pouco confiáveis – sobre as condi??es econ?micas na maior parte da China ou sobre se as condi??es legais na maioria dos estados sucessores do império soviético, mesmo onde as informa??es est?o disponíveis, muitas empresas se esqueceram delas. Muitas empresas americanas instalaram-se na Europa nos anos 1960, sem nada perguntar a respeito da legisla??o trabalhista. As empresas europeias têm sido igualmente cegas e mal informadas em seus empreendimentos nos Estados Unidos. Uma causa importante do desastre com os investimentos imobiliários japoneses na Califórnia nos anos 1990 foi o desconhecimento de fatos elementares a respeito de zoneamento e impostos.Uma séria causa de fracassos empresariais é a suposi??o comum de que as condi??es – impostos, legisla??o social, preferências do mercado, canais de distribui??o, direitos de propriedade intelectual e muitas outras – devem ser aquilo que se pensa que s?o, ou ao menos o que se acha que deveriam ser. Um sistema de informa??es adequado precisa incluir informa??es que levem os executivos a questionar esta suposi??o. Elas devem levá-los a fazer as perguntas certas, n?o apenas lhes fornecer as informa??es que eles esperam. Isto pressup?e que os executivos sabem de quais informa??es necessitam e também que as obtenham regularmente. Finalmente, é preciso que eles integrem sistematicamente as informa??es às suas tomadas de decis?es.Algumas multinacionais – Unilever, Coca-Cola, Nestlé, as tradings japonesas e algumas grandes construtoras – têm se esfor?ado para construir sistemas que coletem e organizem informa??es externas. Mas a maioria das empresas ainda n?o iniciou essa tarefa.Até as grandes empresas, em sua maioria, precisar?o contratar terceiros para ajudá-las. A determina??o daquilo de que a empresa necessita requer alguém que conhe?a e compreenda o campo altamente especializado da informa??o. Há informa??es demais e somente os especialistas sabem diferenciá-las. As fontes s?o totalmente diversas. As empresas podem gerar por si mesmas algumas das informa??es, por exemplo a respeito de clientes e n?o-clientes ou de tecnologias. A maior parte daquilo que elas necessitam saber do ambiente só pode ser obtida de fontes externas – de todos os tipos de bancos e servi?os de dados, de publica??es especializadas, de associa??es de classe, de relatórios do Banco Mundial e trabalhos científicos e de estudos especializados.Outra raz?o pela qual há necessidade de auxílio externo é que as informa??es têm de ser organizadas de forma a questionar a estratégia da empresa. N?o basta fornecer os dados. Estes devem ser integrados à estratégia, testar as hipóteses da empresa e questionar sua perspectiva atual. Isto pode ser feito através de um tipo especial de software. A base de dados Lexis fornece informa??es a advogados, mas só dá respostas, n?o formula perguntas. Mas s?o precisos servi?os que fa?am sugest?es específicas de como usar as informa??es, fa?am perguntas relativas à empresa e às práticas do usuário e permitam consultas interativas. Ou pode-se terceirizar o sistema de informa??es externas, em especial para as empresas menores, venha a ser um consultor independente.Qualquer que seja a maneira pela qual a satisfizermos, a necessidade de informa??es sobre o ambiente onde podem surgir as maiores amea?as e oportunidades irá se tornar cada vez mais urgente.Muitos podem alegar que poucas dessas necessidades de informa??es s?o novas, o que é, em grande parte, verdade. Conceitualmente, muitas das novas medi??es têm sido discutidas há muitos anos e em muitos lugares. O que é novo é a capacidade técnica de processamento de dados. Ela possibilita que se fa?a de forma rápida e econ?mica aquilo que, há alguns anos, teria sido um trabalho laborioso e muito dispendioso. Há noventa anos, os estudos de tempos e movimentos tornaram possível a contabilidade de custos tradicional. Agora os computadores tornaram possível a contabilidade de custos baseada em atividades, que sem eles seria praticamente impossível.Porém, o importante n?o s?o as ferramentas, mas os conceitos por trás delas. Eles convertem técnicas que eram consideradas distintas, para serem usadas isoladamente e para fins separados, num sistema de informa??es integrado. Este sistema torna possíveis diagnósticos, estratégias e decis?es e da finalidade da informa??o: como uma medida na qual se baseiam as a??es futuras, ao invés de um registro daquilo que já aconteceu.A organiza??o de comando-e-controle que surgiu em 1870 pode ser comparada a um organismo mantido unido por sua concha. A corpora??o que está surgindo agora está sendo projetada em torno de um esqueleto: a informa??o. A mentalidade predominantemente tradicional – mesmo que se usem sofisticadas técnicas matemáticas e um impenetrável jarg?o sociológico – sempre entendeu empresa como uma entidade que compra barato e vende caro. A nova abordagem define empresa como a organiza??o que adiciona valor e cria riqueza.Do fluxo de coisas para o fluxo de informa??esO poder nas economias dos países desenvolvidos está mudando rapidamente dos fabricantes para os distribuidores e varejistas. O sucesso fenomenal da Wal-Mart, que tornou o falecido Sam Walton um dos homens mais ricos do mundo em menos de vinte anos, baseou-se justamente no fato de a cadeia controlar as opera??es de seus principais fornecedores. ? a Wal-mart, e n?o o fabricante – por exemplo, uma Procter & Gamble - , que controla o que deve ser produzido, em que quantidade, quando deve ser entregue e para que lojas. Da mesma forma, no Jap?o, a Ito-Yokado Company controla o mix de produtos, a programa??o de fabrica??o e a entrega dos principais suprimentos, como Coca-Cola ou cerveja, às suas quatro mil e trezentas lojas 7-Eleven. Em ferragens, alguns distribuidores muito grandes – muitos deles de propriedade de lojas independentes às quais servem – chegam a projetar os produtos (ou no mínimo fazem a especifica??es para os mesmos), encontram um fabricante e determinam as programa??es de fabrica??o e datas de entrega. Um exemplo é a Servistar, uma empresa sediada em Butler, Ohio, que compra para quatro mil e quinhentas lojas em todo o país e é de propriedade das mesmas.As cadeias de hipermercados que dominam o varejo de alimentos na Fran?a e na Espanha controlam igualmente o mix de produtos e as programa??es de fabrica??o e de entregas dos seus maiores fornecedores. O mesmo fazem as cadeias de lojas de descontos que est?o assumindo uma participa??o crescente no mercado americano de produtos para escritórios. Nos Estados Unidos, o hospital comunitário independente n?o é mais o cliente principal para produtos de saúde. As compras agora s?o feitas por cadeias com fins lucrativos, como Humana, por cadeias de voluntários, por cadeias pertencentes a congrega??es religiosas, católicas ou luteranas. Elas fixam as especifica??es dos produtos, encontram o fabricante, negociam o pre?o e determinam as programa??es de fabrica??o e entregas. A distribui??o está se concentrando cada vez mais; a manufatura, ao contrário, está se dividindo cada vez mais. Meio século atrás, três grandes fabricantes dividiam o mercado americano. Hoje ele está dividido entre dez – as Três Grandes de Detroit, cinco japonesas e duas alem?s. Mas há meio século, oitenta e cinco por cento de todas as vendas de carros no varejo eram feitas em revendas de uma única loja; mesmo as cadeias de três lojas eram pouco comuns. Hoje um número relativamente pequeno de grandes cadeias de revendas – n?o mais que cinquenta ou sessenta empresas – vendem dois quintos de todos os carros nos Estados Unidos. O revendedor de ontem trabalhava com apenas uma marca. As cadeias de hoje podem vender carros GM numa revenda, toyota na revenda do outro lado da rua e BMW na cidade mais próxima. Eles têm pouco compromisso com qualquer fabricante; seguem aquilo que seus clientes desejam.Em meados dos anos sessenta, a Servistar (ent?o chamada American Hardware) comprava menos de vinte milh?es de dólares por ano e tinha seiscentas lojas associadas. Hoje ela atende quatro mil e quinhentas lojas e o seu volume anual de compras é de um bilh?o e meio de dólares. Meio século atrás, cada uma das lojas de 7-Eleven no Jap?o cuida da loja, decide quais mercadorias ela vence e em que quantidade, compra as mercadorias, estoca, faz a exposi??o, financia a loja, faz sua contabilidde e treina seu pessoal. Estes grandes distribuidores est?o se tornando cada vez menos dependentes das marcas dos fabricantes. Meio século atrás, somente dois varejistas americanos vendiam com sucesso suas “marcas próprias”: a R.H. Macy e a Sears, Roebuck. A maior varejista de produtos alimentícios daquela época, a Great Atlantic and Pacific Tea Company, tentou imitar as duas. Suas parcas próprias eram superiores, mas o público recusou-se a comprá-las, quase destruindo a A&P. Hoje as marcas próprias est?o florescendo.A loja independente de materiais de escritório perto da ent?o residência de Peter F. Drucker vende somente produtos de marcas de alcance nacional. Mas as únicas marcas de alcance nacional. Mas as únicas marcas de alcance nacional vendidas por uma loja recentemente aberta, pertnce a uma cadeia de lojas de descontos de materiais de escritório, s?o produtos que requerem assistência técnica, como computadores ou máquinas de fax, e elas respondem por menos da metade do volume da loja. Cada vez mais as cadeias de varejo usam a TV a cabo para promover suas marcas próprias; elas n?o dependem mais da propaganda dos fabricantes nas redes comerciais.O que está por baixo desta mudan?a é a informa??o. A Wal-mart é construída em torno de informa??es das lojas. Sempre que um cliente compra algo, a informa??o vai diretamente – em tempo real – à fabrica. Ela é convertida automaticamente numa programa??o de produ??o e em instru??es de entrega: quando enviar, como e para onde. Tradicionalmente, de vinte a trinta por cento do pre?o de varejo servia para se levar a mercadoria da plataforma de embarque do fabricante até a loja do varejista – a maior parte deste custo destinava-se á manuten??o de estoques em três depósitos: o do fabricante, o do atacadista e do varejista. Estes custos est?o em grande parte eliminados no sistema Wal-Mart, o que possibilita que a empresa venda mais barato que os seus concorrentes locais, apesar de os seus custos de m?o de obra serem em geral mais altos.No momento em que um cliente da 7-Eleven no Jap?o compra um refrigerante ou uma lata de cerveja, a informa??o vai diretamente à engarrafadora ou à cervejaria e se torna imediatamente uma programa??o de produ??o e de entrega, especificando até a hora em que o novo suprimento deve ser entregue e para qual das quatro mil e trezentas lojas, via sistema de informa??o Sistema de Gest?o Empresarial – ERP (sigla em inglês).N?o seria necessário do computador para fazer o que a Wal-Mart e a 7-Eleven est?o fazendo, segundo Peter F. Drucker. Há mais de setenta anos, a Mark & Spencer inglesa integrou informa??es do mercado e as programa??es de produ??o dos seus fornecedores e criou o primeiro sistema just-in-time. Em meados dos anos sessenta, a O.M. Scott de Marysville, Ohio, uma produtora de grama, sementes, fertilizantes e pesticidas, incorporou informa??es de mercado em tempo real ao seu sistema de fabrica??o. As duas empresas conquistaram quase que imediatamente a lideran?a em suas indústrias. Mas uma vez que o computador está aí e provê informa??es instantant?neas do mercado, a integra??o destas com a produ??o e a entrega torna-se inevitável.Desde que Peter F. Drucker disse isso em seu livro Prática de Administra??o de Empresas (1954), passou a ser lugar-comum afirmar que os resultados est?o somente no mercado; nos lugares onde as coisas s?o feitas ou movimentadas, existem apenas custos. Hoje em dia, todos falam da empresa movida pelo mercado ou movida pelo cliente. Mas enquanto n?o havia informa??es do mercado, as decis?es (em especial as operacionais do dia-a-dia) tinham de ser tomadas como decis?es da fabrica??o. Elas tinham de ser controladas por aquilo que acontece na fábrica e de ser baseadas nas únicas informa??es disponíveis à época, ou acreditava-se dispor: os custos de fabrica??o. Agora que já est?o disponíveis informa??es em tempo real sobre aquilo que acontece no mercao, as decis?es ser?o cada vez mais fundamentadas no que acontece onde seus clientes finais, sejam donas de casa ou hospitais, est?o comprando. Essas decis?es ser?o controladas pelas pessoas que disp?em das informa??es – varejistas e distribuidores. O poder de decis?o cada vez mais irá para o lado deles.Uma implica??o disto é que os produtores ter?o de estruturar suas fábricas para a fabrica??o flexível – palavra da moda para a produ??o organizada em torno do fluxo de informa??es do mercado, ao invés de em torno do fluxo de materiais como na fabrica??o tradicional. Quanto mais automatizada for a produ??o, mais importante isto será. A General Motors desperdi?ou trinta bilh?es de dólares na automa??o do processo tradicional, o que somente tornou suas fábricas mais dispendiosas, rígidas e menos ágeis. A toyota (e até certo ponto também a Ford) gastou uma fra??o daquilo que a GM gastou. Mas ela gastou o dinheiro estruturando a produ??o em torno de informa??es do mercado – em fabrica??o flexível.Existe uma outra implica??o importante. Quando, durante os últimos dez ou quinze anos, as empresas come?aram a se organizar internamente em torno do fluxo de informa??es – hoje chama-se isto de reengenharia – descobriram imediatamente que n?o precisavam de tantos níveis gerenciais. Agora que se está no come?o da organiza??o em torno de informa??es externas, aprende-se que a economia necessita de muito menos intermediários. Elimina-se os atacadistas.Por exemplo, na indústria de ferragens americana, os novos deistribuidores como a Servistar, est?o fazendo aquilo que três níveis de atacadistas costumavam fazer. No Jap?o, a 7-Eleven eliminou de cinco a seis níveis de atacado. E esta tendência apenas come?ou.A distribui??o física também está mudando. Em uitas indústrias, o depósito está se tornando inútil e em outras está mudando de fun??o. Hoje uma cadeia de supermercados de orte médio manuseia a metade de suas mercadorias sem qualquer armazenagem; elas v?o diretamente do fabricante para as lojas. A outra metade ainda passa por um depósito, mas n?o é mantida lá, saindo em menos de doze horas, que logo ser?o reduzidas a três – no jarg?o de transportes, o depósito tornou-se um “pátio de distribui??o”, ao invés de um local de permanência.Isto também significa que a economia necessita cada vez menos dos financiamentos que por dois séculos proporcionaram aos bancos seus negócios mais seguros e lucrativos: empréstimos a curto prazo sobre os estoques. A queda aguda na demanda por esse dinheiro explica, em grande parte, por que os bancos nos países desenvolvidos est?o vendo encolher suas opera??es de empréstimos comerciais, mesmo em tempos de grande atividade, e por que eles est?o tentando compensar essa queda entrando em negócios imobiliários duvidosos, empréstimos a ditadores do Terceiro Mundo e jogando com derivativos (este alerta feito por Peter F. Drucker foi confirmado anos depois com a bolha imobiliária de dois mil e oito e a crise financeira iniciada em dois mil e quatorze e ser previs?o de fim).Mas a maior implica??o é que a economia está mudando sua estrutura: de organizada em torno do fluxo de coisas e de dinheiro ela está passando a se organizar em torno de fluxo de informa??es.Infraestrutura: setor público versus setor privadoDurante setenta anos, desde que a destrui??o da Segunda Guerra Mundial foi reparada nos anos cinquenta, uma expans?o sem prececentes da economia mundial foi propelida pela demanda dos consumidores, culminando com a grande farra de compras dos países desenvolvidos nos anos oitenta. Mas existem evidências crescentes de uma profunda mudan?a estrutural – isto é, o crescimento e a expans?o econ?mica n?o podem mais ser baseados na demanda dos consumidores.Um sintoma: desde que o primeiro televisor apareceu no mercado, cada novo produto eletr?nico de consumo tem provocado imediatamente uma explos?o de compras, em especial no Jap?o. Contudo, quando vários novos produtos eletr?nicos muito estimulantes foram lan?ados no Jap?o nos anos noventa, eles provocaram pouco mais que um bocejo.Mais importante, os novos mercados n?o s?o de bens de consumo e nem s?o mercados para maquinário e fábricas (é provável que haja um excesso mundial de capacidade em fábricas, principalmente no Jap?o e na Europa Ocidental). Ao contrário, três dos novos mercados s?o para vários tipos de infraestrutura, isto é, para instala??es que servem tanto aos produtores como aos consumidores. E o quarto novo mercado é para coisas que n?o s?o nem produtos nem servi?os, em qualquer significado tradicional desses termos. O mais imediatamente acessível dos novos mercados envolve comunica??o e informa??o. A demanda por servi?os telef?nicos nos países do Terceiro Mundo e do antigo bloco soviético é praticamente insaciável. N?o existe um impedimento maior ao desenvolvimento econ?mico que um mau servi?o telef?nico, nem incentivo maior que um bom servi?o. Um sistema telef?nico é altamente intensivo de capital. Mas as tecnologias que substituem a fia??o dos telefones tradicionais pelas irradia??es dos telefones celulares est?o reduzindo de forma radical o investimento de capital necessário. E uma vez instalado um servi?o telef?nico, ele come?a a se pagar em pouco tempo, especialmente se tiver boa manuten??o e n?o sofrer sucateamento.No mundo desenvolvido, o mercado de informa??es e comunica??es pode ser ainda maior. Tanto o escritório como a escola do futuro ser?o, provavelmente, construídos em torno de tecnologias de informa??o e comunica??o (TICs). Já é sabido que a fábrica do futuro será organizada em torno de informa??o (através de automa??o, como pensava-se há trinta anos). A tecnologia já está em uso; precisa somente sofrer um processo de convergência ou ser adequadamente unitizada ou empacotada.O segundo dos novos mercados – chamado de mercado ambiental – pode acabar representando uma oportunidade ainda maior que o primeiro. Ele tem três componentes separados, todos em rápido desenvolvimento:1) O mercado para equipamentos de purifica??o da água e do ar. Nos Estados Unidos, a purifica??o da água nas fábricas americanas já foi reduzida em um ter?o desde mil novecentos e setenta e sete e sofreria, conforme previs?o de Peter F. Drucker, uma redu??o igual até o ano dois mil. A polui??o atmosférica pelas fábricas também foi drasticamente reduzida, ainda que ainda com muito por se reduzir. O Jap?o por estar à frente, ao passo que a Europa ainda está muito atrás. Mas as fábricas n?o s?o as maiores poluidoras do mundo. Por exemplo, quando se trata de polui??o da água, os esgotos municipais s?o os piores transgressores. Esta tarefa n?o foi enfrentada em nenhum país, embora as tecnologias estejam disponíveis. 2) O mercado da agrobiologia. Este mercado irá substituir herbicidas e pesticidas por produtos n?o poluentes, principalmente biológicos. O primeiro deles acaba de aparecer no mercado. Os peritos da indústria acreditavam que até o ano dois mil praticamente todos os herbicidas e pesticidas usados pela agricultura nos países desenvolvidos seriam biológicos ao invés de químicos. Ainda que esta previs?o n?o tenha sido confirmada até a segunda década do século vinte e um, é certo que este mercado ainda é promissor.3) O mercado de energia. O maior componente do mercado ambiental – o mercado de energia – n?o iria ser tornar grande até depois do anos dois mil, segundo previs?o de Peter F. Drucker.. Existe uma crescente necessidade de se reduzir as fontes de energia altamente poluentes, como a gasolina usada nos motores de carros, ou o carv?o usado em usinas termoelétricas. As primeiras tecnologias para isso – celulas de energia solar e fornalhas a carv?o n?o poluidoras – n?o s?o mais fic??o científica; há mais de vinte anos elas já s?o economicamente viáveis, principalmente em épocas de hidrologia desfavorável à produ??o de energia por fontes hidráulicas.O terceiro novo mercado n?o chega a ser realmente novo. Trata-se da crescente necessidade, tanto nos países desenvolvidos como em desenvolvimento, de se reparar, completar e melhorar a infraestrutura física, em especial dos sistemas de transportes – rodovias, ferrovias, pontes, portos e aeroportos.Grande parte da infraestrutura mundial tem mais de trinta anos e, nos países n?o desenvolvidos, a infraestrutura vem sendo negligenciada desde mil novecentos e vinte e nove ou desde a Primeira Guerra Mundial. Mesmo as super-rodovias japonesas datam dos anos sessenta: o sistema rodoviário dos Estados Unidos, no passado uma maravilha do mundo, é mais antigo. Nenhum sistema ferroviário europeu transporta mais de um décimo das cargas do seu país e todos d?o prejuízo. O mesmo acontece no Jap?o: embora suas ferrovias transportem grande número de passageiros, elas s?o incapazes de servir à economia transportando cargas. Em contraste, as ferrovias americanas est?o razoavelmente conservadas – ao menos elas transportam quase dois quintos das cargas do país e têm lucros. Porém, mesmo nos Estados Unidos, os sistemas de transportes, sobrecarregados e com manuten??o precária, n?o podem suportar uma atividade muito maior. Os transportes marítimos – a parte dos transportes que nos países desenvolvidos do mundo n?o comunista foi deixada para a iniciativa privada – est?o em boa forma. Mas em outros casos, os sistemas de transportes do mundo poder?o exigir dez anos ou mais de grandes investimentos, talvez comparáveis àqueles do grande impulso das ferrovias em meados do século dezenove.E ent?o vem o quarto novo mercado, aquele criado pela demografia. Trata-se do mercado para produtos de investimento para financiar a sobrevivência dos idosos.O seguro de vida, que deveria se chamar seguro de morte, era um importante produto de investimento do século dezenove. Ele protegia a família contra a catástrofe econ?mica causada pela morte prematura do provedor do seu sustento. A nova indústria em crescimento em todos os países desenvolvidos é o seguro de sobrevivência – o fundo criado pela renda que os assalariados reservam para seu sustento depois que se aposentarem. Como todos sabem, os fundos de pens?o tornaram-se os únicos capitalistas verdadeiros na economia americana. Eles est?o rapidamente se tornando os verdadeiros capitalistas também os outros países desenvolvidos – e pela mesma raz?o: o número de pessoas que vivem muito além da idade de aposentadoria. Este fato cria uma demanda nunca vista antes por veículos de investimento.Portanto, existe um amplo potencial para crescimento econ?mico, talvez mesmo para outros sessenta anos. A demanda está aí, e também os recursos tecnológicos e de capital. Mas este potencial n?o se encaixa com as suposi??es tradicionais – nem com as propostas dos Democratas americanos e dos Trabalhistas brit?nicos – de que o aumento dos gastos do governo irá estimular o consumo. Ele pouco fará, na vis?o de Peter F. Drucker, além de provocar infla??o. O que é necessário n?o é mais consumo, mas sim investimento a longo przo e os empregos que eles criam.As medidas propostas pelos Republicanos americanos e Conservadores brit?nicos para encorajar esses investimentos igualmente n?o têm, segundo Drucker, probabilidades de conseguir os resultados desejados. Elas assumem que os investidores s?o os ricos, quando na verdade, os investidores de hoje mal s?o afluentes. A contribui??o individual típica para um fundo de pens?o é muito inferior a dez mil dólares anuais e a compra típica de um fundo de pens?o (o veículo de investimento preferido para poupadores individuais nos EUA) está por volta de dois mil e quinhentos dólares anuais.? necessário algo totalmente diferente: a privatiza??o da infraestrutura de mercado. As necessidades de comunica??es, do meio ambiente e de transportes de mercado devem ser confiadas a empresas de propriedade de investidores, com fins lucrativos, operando em mercados competitivos. O que é competitivo, oligopólio ou monopólio no mercado de infraestrutura, isso já é outra discuss?o que n?o está proposta no presente texto. Existe um precedente para isto: o conceito da empresa de utilidade pública, inventado nos Estados Unidos na segunda metade do século dezenove. Ele possibilitou que as ferrovias, empresas de energia e telef?nicas americanas permanecessem privadas e competitivas, enquanto em todas as outras partes do mundo esses servi?os foram assumidos pelo governo quando as empresas privadas abandonaram o setor quando viram que este era incompatível com os objetivos de lucro. No Brasil, por exemplo, de mil oitocentos e vinte e dois (ano da independência) até mil novecentos e vinte e nove (ano da quebra da Bolsa de Valores de Nova Iorque – NISE), este sistema liberal vigorou, sem contesta??o idelógica, como ideal. Depois de vinte e nove, o que se viu foi que as promessas do liberalismo n?o seriam cumpridas a todos, principalmente às ex-col?nias na América Latina, ?frica e ?sia. A partir daí, o setor público teve de tomar as rédeas da economia num sistema misto (estado/mercado) em movimentos pendulares por quase um século e ainda nem mercado nem governo assumiram a responsabilidade de cumprir tudo o que prometem em termos de prosperidade, desenvolvimento e inclus?o social, em que pese a vis?o de Drucker ainda ser hegem?nica entre Administradores dos setores público e privado.Já é possível ver algum progresso na privatiza??o dos mercados de infraestrutura em alguns lugares, ainda que n?o em todos. A Alemanha limpou há muito seu rio mais poluído, o Ruhr, tornando a n?o-polui??o lucrativa para as empresas. E no Vale Central da Califórnia as parcelas de água dos fazendeiros foram transformadas em mercadorias comercializáveis, dando aos compradores incentivos para sua conserva??o e purifica??o.A privatiza??o é, na vis?o de Drucker, a única maneira de se assegurar de que as necessidades de infraestrutura ser?o satisfeitas. Nenhum governo do mundo hoje, segundo esta vis?o, disp?e de recursos suficientes para fazê-lo por conta própria, seja através de taxa??o ou de empréstimos. Por outro lado, o setor privado está na mesma situa??o se a área a ser considerada for o mundo todo e n?o apenas os trechos lucrativos. Contudo, o capital está aí, em abund?ncia, como também as oportunidades para investimentos lucrativos. Outras informa??es sobre o tema podem ser obtidas no livro Administrando em tempos de grandes munda?as de autoria de Peter F. Drucker.Política comercial: lideran?a ou rea??oEntre os anos noventa a dois mil, segundo previs?o de Peter F. Drucker, seria decidido como a Costa do Pacífico da ?sia iria se integrar a uma economia mundial que muda rapidamente. Seria como uma série de países independentes e economias competindo ferozmente entre si? Seria através de diversos blocos comerciais regionais, como sugeriu o primeiro-ministro da Malásia? Ou seria como um dos novos superblocos – e de longe o maior – como esses que est?o se formando no Ocidente, cada um com livre comércio interno, mas fortemente protecionista em rela??o ao exterior? Qualquer que fosse a decis?o, ela iria mudar profundamente as economias asiáticas e a política mundial, como realmente ocorreu. E a decis?o está sendo for?ada sobre os países da Costa do àcífico tanto por acontecimentos externos, isto é, no Ocidente, como pelo seu próprio crescimento econ?mico.A rápida reformula??o do Ocidente em superblocos regionais foi provocada pela conclus?o da Comunidade Econ?mica Europeia – provavelmente o fato econ?mico mais importante da década de oitenta. Agora a América do Norte está no processo de se transformar num superbloco semelhante. A área de livre comércio da América do Norte (Nafta – sigla em inglês). Na realidade, tanto o Canadá como o México já est?o t?o integrados à economia dos Estados Unidos que nem era t?o importante que o Nafta se tornado ou n?o lei. A única pergunta agora é se os outros países latino-americanos – primeiro o Chile, depois talvez a Argentina e eventualmente o Brasil. Aconteceu o Mercosul, que ainda sofre resistências. Todos seriam puxados para o superbloco norte-americano, assim como toda a Europa, a come?ar pela Gr?-Bretanha, foi puxada para a Comunidade Europeia. Nem tudo ocorreu até o momento como o previsto por Drucker mas a queda de barreiras alfandegárias parece ser algo que ainda será considerado bandeira do comércio global.Esses superblocos nos quais o Ocidente está organizando sua economia est?o criando as maiores e mais ricas áreas de livre comércio que o mundo já viu. Ao mesmo tempo, porém, tanto a Uni?o Europeia como o bloco norte-americano est?o sendo inexoravelmente afastados do livre comércio com o mundo exterior e na dire??o de um novo protecionismo. Eles ir?o for?ar agressivamente as exporta??es, protegendo ao mesmo tempo suas indústrias domésticas. E a principal raz?o n?o é econ?mica, mas muito mais for?osa: ela é social. A prioridade social, para a Europa Ocidental e para os Estados Unidos, terá de ser dada respectivamente aos empregos em manufatura na Europa oriental e no México. A alternativa é uma inunda??o d eimigrantes n?o qualificados ou de baixa qualifica??o, para os quais n?o há empregoss no país de origem. E como os eventos na Alemanha (e também em Lso Angeles) mostram claramente, essa imigra??o já ultrapassa aquilo que é social e politicamente administrável. Mas as únicas indústrias nas quais essas pessoas podem ser empregadas em seus países de origem – Eslováquia, Ucr?nia ou México – s?o indústrias tradicionais, intensivas de m?o-de-obra: têxteis, brinquedos, cal?ados, automóveis, siderurgia, constru??o naval e eletr?nicos de consumo. Entretanto, essas s?o as indústrias de cujas exporta??es os países asiáticos da Costa do Pacífico em crescimento teriam de depender – as mesmas sobre cujas exporta??es os “milagres” asiáticos de ontem basearam seu crescimento inicial: o Jap?o nos anos sessenta e setenta e os “Quatro Tigres” mais tarde. E é claro que estas também s?o as indústrias nas quais as economias em crescimento de hoje – China Tail?ndia, Indonésia – esperam basear seu crescimento.Porém, mais importante que os eventos do Ocidente, é aquilo que está acontecendo na própria ?sia. A China enfrentará problemas enormes nos próximos anos – come?ando com a amea?a de infla??o desastrosa e indo até a amea?a de violenta instabilidade política. Mas as áreas litor?neas do país, com trezentos a quatrocentos milh?es de pessoas competentes e ambiciosas, deveriam, na previs?o de Drucker, ser uma das grandes potências econ?micas do mundo por volta do ano dois mil. A produ??o e a renda per capita ainda ser?o de um país em deenvolvimento e n?o de um país desenvolvido. Mas a produ??o industrial total na China litor?nea poderá ser t?o grande em dez anos, a ponto de fazê-la competir pelo segundo lugar na indústri mundial – na década de noventa disputado por Jap?o e Alemanha, mas na primeira década do século vinte e um já foi confirmada a China nesta segunda posi??o o o Jap?o e os Quatro Tigres, a China litor?nea será voltada para exporta??es em seu desenvolvimento econ?mico. Mas o principal mercado de exporta??o para seus produtos é o doméstico: as oitocentos milh?es de pessoas no vasto interior do país, as quais diferem bastante dos habitantes das áreas litor?neas em termos econ?micos, sociais e culturais. Com o Jap?o há sessenta anos, a China litor?nea n?o irá necessitar de grandes investimentos como a Europa Ocidental precisou para sua reconstru??o após a Segunda Guerra Mundial. A regi?o tem uma das maiores taxas de poupan?a do mundo (mesmo que seja porque até recentemente havia muito pouco que comprar). E agora que as decis?es de investimento est?o, em sua maioria, sendo tomadas por indivíduos e no mercado – ao invés de burocratas partidários do planejamento cental – a produtividade do capital parece ser bastante alta (embora ainda seja inferior à do Jap?o nos anos sessenta e setenta). Porém, a China litor?nea irá necessitar de grandes volumes de moedas estrangeiras. Na opini?o de Peter F. Drucker, dentro de poucos anos as exporta??es de que a China litor?nea irá precisar para cobrir suas necessidades de moeda estrangeira ser?o maiores que as exporta??es cobinadas de todos os outros países da Costa do Pacífico na ?sia, exceto Jap?o.Mas quem irá comprar essas exporta??es? Praticamente todos os países da regi?o ter?o indústrias das quais já existe um grande excesso de capacidade no mundo desenvolvido. Os países desenvolvidos da Costa do Pacífico Asiático, com cingapura à frente, est?o deixando rapidamente as indústrias intensivas em m?o-de-obra tradicionais. No ano dois mil, até mesmo o Jap?o já teria, na previs?o de Drucker, deixado de exportar automóveis para os países desenvolvidos do Ocidente, produzindo-os naqueles países. Mas os países em deenvolvimento – em especial em desenvolvimento rápido – n?o têm escolha. A Tail?ndia e a Indonésia enfrentam praticamente o mesmo problema. Mas a China litor?nea, devido à sua enorme popula??o e ao seu crescimento explosivo, é o lugar onde o problema será maior. Para o ent?o governo do presidente Bill Clinton, eliminar o déficit comercial com a China já era uma prioridade máxima á época. E a Uni?o Europeia n?o tem a menor inten??o de permitir a entrada de produtos chineses que concorram com os produtos de indústrias europeias deprimidas.Isto exige algo totalmente novo: lideran?a asiática em política comercial. Até agora os países asiáticos só reagiram às políticas comerciais dos países desenvolvidos. Até mesmo a política comercial do Jap?o tem se limitado, até agora, a uma hábil explora??o da política comercial dos Estados Unidos (ou da ausência dela). Agora s?o necessárias a??es asiáticas, pois somente os asiáticos podem integrar uma ?sia em rápido desenvolvimento à economia mundial. Mas de onde virá esta lideran?a.Servi?os: um recado para a China que vale para os BricsA China Litor?nea, lar de quatrocentos milh?es de pessoas de cultura mercantil e urbana, foi a economia de crescimento mais rápido do mundo ao longo da década de noventa. Mas agora ela, como o restante do país, enfrenta sérios problemas.Para evitar uma infla??o descontrolada, milhares de empresas estatais improdutivas e n?o lucrativas, que empregam milh?es de trabalhadores e constituem uma vital base de poder para o Partido Comunista Chinês (PCCH), precisam ser eliminadas. As tens?es sociais est?o crescendo à medida que cada vez mais camponeses v?o para as cidades superpovoadas, onde n?o há habita??o, nem servi?os de saúde e os empregos s?o muito poucos. Já come?ou uma lluta em ?mbito nacional pelo poder, em antecipa??o à morte da lideran?a octogenária. Seus sucessores poder?o n?o ser democratas, na vis?o de Peter F. Drucker.Todavia, se os efeitos internos do crescimento da China s?o inquietantes, os efeitos externos s?o potencialmente desestabilizadores. N?o se pode interpretar como sinal de paz o fato de os militares chineses – sem nenhum inimigo estrangeiro á vista – comprarem ansiosamente todas as armas de alta tecnologia que a Rússia, faminta por dinheiro, lhes oferece. O mundo está confuso com um drag?o comercial chinês que exporta como capitalista, mas importa como um comunista, e precisa encontrar novas maneiras para enfrentar o desafio desta potência emergente.O comércio é um bom exemplo. A política comercial dos Estados Unidos da América (EUA) em rela??o à China deveria se basear na suposi??o de que, nos primeiros anos do século XXI, a China litor?nea poderá se tornar uma das maiores potências econ?micas em termos de produto nacional bruto (PNB), produ??o industrial e exporta??o industrial.Contudo, uma abordagem convencional aos problemas de comércio bilateral poderá deixar de considerar o tipo de rela??o comercial, fundamentalmente diferente, que uma China moderna precisará ter com o mundo. Isto porque a China será, provavelmente, o primeiro país onde a balan?a de pagamentos, e n?o a comercial, será a chave para as rela??es econ?micas.De fato, ela poderá ser o primeiro país a ser integrado à economia mundial através de servi?os ao invés do comércio de produtos.? claro que o mundo chinês precisa se abrir aos produtos estrangeiros. Em certos aspectos, ele é muito mais fechado do que o Jap?o jamais foi. Mas mesmo que as portas da China se abram completamente, é duvidoso se o país irá se tornar um grande mercado para produtos estrangeiros. Apesar da enormidade do seu mercado – mais de um bilh?o de pessoas com rendas crescendo rapidamente – e de um apetite insaciável por marcas estrangeiras, a China n?o irá importar Coca-Cola e cal?as jeans Levis. Ao contrário, esses produtos ser?o fabricados na China – através de joint-ventures, franquias, licen?as e alian?as de todos os tipos (em mil novecentos e oitenta e três, a Coca-Cola assinou um contrato com o governo em Pequim para investir cento e cinquenta milh?es de dólares em dez instala??es de engarrafamento na China para os cinco anos posteriores ao acordo).A raz?o para isso é social: a fabrica??o será o principal veículo para acomodar a transi??o dos camponeses chineses do feudalismo rural para a era moderna. Nos próximos dez anos, metade da popula??o da China poderá estar empregada em fábricas. Tudo aquilo que puder ser feito lá, será – e isto significa a maioria dos produtos manufaturados.A derrubada das barreiras à importa??o de bens precisa ser providenciada. Porém, é muito mais importante criar uma estrutura legal e administrativa para que um estrangeiro possa operar na China como parceiro. Hoje em dia, as leis muitas vezes n?o s?o aplicadas, e em alguns casos, nem mesmo publicadas. Quase n?o existe prote??o para um licenciante ou sócio minoritário e há pouco respeito pelos direitos da propriedade intelectual. Uma política comercial com a China precisará estabelecer e salvaguardar o acesso a parcerias.Isto posto, as maiores oportunidades para estrangeiros numa China em rápido crescimento n?o est?o em fabrica??o, mas sim em servi?os.Considere, por exemplo, o ensino. A despeito de um índice de alfabetiza??o de setenta e três por cento, o sistema universitário chinês é um dos mais atrasados do mundo e é incapaz de suportar um crescimento econ?mico sustentado. Há pouco mais de um milh?o e meio de universitários na China, uma propor??o em rela??o à popula??o inferir à dos EUA há um século. Até mesmo a ?ndia, com um índice de alfabetiza??o cinquenta por cento menor que o da China, tem proporcionalmente quase quatro vezes mais universitários. Pior ainda, a maior parte do ensino universitário chinês prepara os alunos para carreiras burocráticas que servem mais para impedir que os outros fa?am do que para conseguir que as coisas sejam feitas.A menos que isso mude, - e depressa – o crescimento da China será abortado pela escassez de engenheiros e químicos, estatísticos e contadores, médicos e enfermeiros, gerentes e professores. Há sessenta anos, quando enfrentou um problema semelhante, a Coreia do Sul enviou milhares de jovens às universidades americanas para serem trinados; eles ent?o criaram o “milagre coreano”, que transformou um país rural pobre, devastado pela guerra, num dos quatro tigres em menos de trinta anos.Mas o problema educacional da China n?o será aliviado pelo envio de quarenta mil estudantes do exterior por ano, como ela faz hoje. ? necessária uma reforma maci?a e imediata do sistema de ensino do país – um trabalho que somente poderá ser feito por prestadores externos de servi?os em larga escala que concebam, planejem e estabele?am as institui??es de ensino necessárias. Existem prestadores qualificados de servi?os deste gênero – as escolas politécnicas inglesas, por exemplo, s?o bem treinadas para tais empreendimentos, assim como muitas universidades americanas que em geral prestam esses servi?os como atividade caritativa. Entretanto, essa generosidade ignora um mercado em potencial. Se esses empreendimentos forem organizados e dirigidos profissionalmente, haverá dinheiro a ser ganho. Várias americanas já têm filiais no Jap?o, e n?o é inconcebível que o ensino superior venha um dia a se tornar a maior “exporta??o” americana à China e a fonte de grandes ganhos. Os servi?os de saúde oferecem oportunidades semelhantes. A vis?o falha de Mao Tse Tung, de uma China cuidada por médicos descal?os, ainda é hoje a caricatura que era há cinquenta anos. S?o necessários prestadores de servi?os experientes (e isto significa estrangeiros) que planejem, projetem, construam e administrem instala??es de servi?os de saúde e treinem as equipes médicas. Os hospitais necessários poderiam ser construídos bem depressa: os hospitais de campanha dos militares americanos, desenvolvidos ao longo dos últimos sessenta anos e testados na guerra com o Iraque, podem ser um protótipo.Os servi?os financeiros, o sistema circulatório de uma sociedade moderna, proveem outra grande oportunidade de mercado. Os servi?os financeiros chineses est?o em pior forma que o ensino superior ou os servi?os de saúde. Em outras palavras, a China tem uma taxa de poupan?a muito elevada, mas n?o tem como colocar o dinheiro em uso produtivo. Ela carece de estruturas legais para uma indústria financeira: suas institui??es financeiras s?o primitivas e seu pessoal mal trinado. Uma infus?o de bancos comerciais e de investimento, institui??es de poupan?a e crédito, seguradoras, fundos mútuos e os dados que eles forneceriam, ajudaria a desenvolver um sistema que os chineses n?o poder?o por si mesmos, ao menos n?o na extens?o que necessitam e no prazo de que disp?em.De que mais necessita a China? Ela necessita de telecomunica??es e servi?os de informa??o em escala maci?a. A necessidade é t?o grande e a China t?o atrasada, que ela terá que passar por cima de um século de tecnologia Ocidental e saltar diretamente para as formas mais modernas de telecomunica??es sem fio – telefonia por ondas curtas, transmiss?o via micro-ondas e satélites para vencer as enormes dist?ncias nas áreas rurais.O mesmo se aplica à última grande necessidade de desenvolvimento da China: transportes. A China tem excelentes portos naturais, mas poucos est?o preparados para eceber muito tráfego ou muita carga. E os poucos que est?o carecem de rodovias e ferrovias para levar os bens ao interior do país. Quase sete décadas se passaram desde que as últimas linhas ferroviárias foram construídas, e muitas delas s?o de bitola estreita, possuem pátios de manobra obsoletos e ainda funcionam a vapor (até porque o carv?o é a principal matriz energética chinesa).Portanto, a medida de sucesso nas rela??es comerciais com a China é a venda de servi?os e n?o de bens. Isto certamente n?o é livre comércio. Porém, por mais desejável que possa ser, o livre comércio n?o é uma política possível para a China – pelo menos até que o enorme excesso de popula??o das fazendas tenha sido absorvido pela sociedade urbana e por empregos urbanos.Uma política comercial focalizada em servi?os com a China será criticada, especialmente por sindicalistas, por n?o criar empregos. Mas este é um argumento de ontem. Em todos os países desenvolvidos, a maioria dos empregos, em especial os bem remunerados, está precisamente nas indústrias que mais se beneficiariam com uma política comercial focalizada em servi?os: engenharia, projeto, servi?os de saúde, ensino, administra??o, treinamento e assim por diante. O importante é que essas áreas de servi?os s?o aquelas nas quais a emergência da China como grande potência econ?mica cria oportunidades. ? nelas que est?o os mercados.Jap?o: uma transi??o econ?mica que leva junto seus parceiros comerciaisO Jap?o S. A. Está em desordem. Individualmente, as empresas japonesas competem com a mesma agressividade de antes no mercado mundial. Mas n?o existe mais uma política distintamente japonesa, e menos ainda em economia. Ao contrário, a norma s?o ajustes de curto prazo e rea??es temerosas ao inesperado. Como no Ocidente, n?o s?o substitutos para a política e têm pouco ou nenhum sucesso. Uma parte do problema é que nenhuma das op??es de que o Jap?o disp?e parece atraente: nenhuma produziria consenso. Ao invés disso, elas causariam divis?o entre os grupos mais importante da na??o – burocratas, políticos, líderes empresariais, acadêmicos e trabalhadores. Os jornais japoneses est?o repletos de protestos contra a “fraca lideran?a”. Mas este é somente um sintoma. O problema básico é que os quatro pilares que sustentaram a política japonesa por mais de trinta anos cederam ou est?o balan?ando.O primeiro pilar da política japonesa era a cren?a de que o Jap?o era t?o importante como baluarte contra o comunismo que os Estados Unidos da América (EUA) subordinariam seus interesses econ?micos à manuten??o da estabilidde política de Tóquio e á alian?a estratégica EUA-Jap?o. Durante os anos setenta e oitenta, o embaixador americano Mike Mansfield afirmou muitas vezes a prioridade das rela??es políticas entre os dois países sobre todas as outras considera??es. As mesmas prioridades foram claramente mantidas no governo George Bush (pai). Os japoneses supuseram, e corretamente, que por mais que os americanos latissem, a mordida seria apenas de leve e n?o tiraria sangue.Agora o Jap?o precisa questionar essa suposi??o. O governo Clinton subordinou interesses econ?micos americanos a alian?as políticas? Parece que n?o, em nome do sustenta??o da ideia de que o fortalicimento da golbaliza??o torna estas práticas obsoletas. ? claro que a América se declara comprometida com a defesa do Jap?o, caso o país seja atacado por for?as armadas. Porém, os japoneses est?o come?ando a compreender que os EUA ir?o cobrar um pre?o econ?mico cada vez mais alto por este suporte político – exatamente quando a China, a grande vizinha do Jap?o, tornou-se a única grande potência mundial que está aumentando seu poder militar. Os europeus, que nunca concordaram com a tese de Mansfield, est?o menos embara?ados. Nos próximos anos, a Europa estará decidindo n?o só quantos itens de fabrica??o japonesa deixará de entrar, mas também se produtos lá fabricados por empresas japonesas poder?o ser vendidos livremente e em grandes quantidades nos mercados europeus.O segundo pilar da política japonesa era a cren?a de que suas empresas poderiam dominar os mercados mundiais projetando tendências ocidentais e fazendo melhor e mais rápido aquilo que os ocidentais faziam devagar e timidamente. Esta estratégia, usada primeiramente pela Sony no início dos anos sessenta para rádios transistorizados (que substituíram os valvulados. Depois disso já surgiram os de circuito integrado – CI e por último os de Ship e Microship, impactando no tamanho dos aparelhos) e seguida pouco depois por fabricantes de c?meras e copiadoras, foi bem-sucedida em inúmeras ocasi?es. Ela ainda pode ser um sucesso – como demonstra a maneira pela qual os japoneses aumentaram sua participa??o em rela??o aos fabricantes europeus de carros de luxo no mercado americano nos últimos anos, ou tomaram o mercado de máquinas de fax dos americanos que as inventaram.Mas esses sucessos n?o s?o mais uma certeza. A estratégia fracassou em computadores. Ao projetar para onda ia a IBM e ent?o tentar superá-la, os japoneses perderam as indústrias em crescimento de esta??es de trabalho e deles. Em chips para computadores, eles deixaram de perceber a mudan?a para circuitos integrados especializados de alto valor e se concentraram em produtos de baixo valor, nos quais est?o sendo agora fortemente pressionados por fabricantes de países com baixos salários. Em telecomunica??es, os japoneses perderam a passagem para os telefones celulares, onde é provável que ocorra o crescimento do mercado mundial. Em eletr?nicos de consumo e televis?o de alta defini??o, onde os retornos ainda n?o se concretizaram, os japoneses est?o mais uma vez na defensiva.Embora em termos quantitativos o superávit das exporta??es japonesas com os EUA tenha subido novamente, em termos qualitativos ele está deteriorando. Quase três quartos dele se devem a produtos de uma indústria antiga, com mercados saturados em todos os países desenvolvidos: automóveis. Mesmo nessa área, os japoneses n?o est?o tirando vendas dos fabricantes americanos, mas dos produtos importados da Europa. A General Motors Company (GMC) ainda está perdendo participa??o, mas agora é para a Ford e a Chrysler.O terceiro pilar tradicional de for?a do Jap?o era a suposi??o de que a economia doméstica do país era praticamente imune aos problemas externos. Em apoio a esta cren?a, havia o conhecimento de que as maiores importa??es s?o alimentos e matérias-primas e as maiores exporta??es s?o produtos manufaturados. Numa recess?o, os pre?os das matérias-primas caem depressa e por mais tempo que os dos manufaturados – isto é, das exporta??es do Jap?o. Assim sendo, tanto os termos de comércio do Jap?o (sua for?a econ?mica relativa) como a balan?a comercial (sua for?a econ?mica absoluta) tendem a melhorar quando a economia mundial declina.Esta equa??o ainda é válida e explica, em grande parte, o persistente superávit comercial japonês nos últimos anos. A depress?o nos pre?os mudiais de alimentos e matérias-primas – agora em sua segunda década – constitui um enorme subsídio à economia japonesa. Em rela??o aos pre?os de produtos manufaturados, o Jap?o obtém suas matérias-primas e alimentos pela metade dos pre?os do ano de mil novecentos e setenta e nove. Contudo, o país está atolado numa recess?o há década. Taxa de emprego, produ??o, lucros e investimento ainda est?o em declínio, e isto parece ser determinado por tendências na economia mundial ás quais o país deveria ser imune.O quarto pilar era o compromisso com uma política de longo prazo, com flexibilidade para abrir exce??es, atender interesses especiais e aproveitar oportunidades. O compromisso era revisto periodicamente e, se necessário, atualizado ou revisado. A estratégia evitava remendos rápidos de curto prazo, cuja ineficácia colocaria em risco o consenso nacional.Esse compromisso foi mantido por vinte e cinco anos até os anos de mil novecentos e oitenta e cindo, quando a flutua??o do dólar supervalorizado levou a moeda a uma queda de cinquenta por cento em rela??o ao iene em poucos meses. Os japoneses entraram em p?nico diante da amea?a às suas exporta??es, dois quintos das quais iam para os EUA. Para manter a política de emprego vitalício e a estabilidade social, o governo entrou numa campanha frenética para estimular o consumo doméstico, visando a repor as vendas e os lucros perdidos com as exporta??es.? discutível se os fabricantes japoneses necessitavam realmente de uma dose t?o forte de adrenalina econ?mica. A maioria ajustou-se rapidamente ao valor mais baixo do dólar e aos menores ganhos com exporta??es. Porém, necessário ou n?o, o estímulo ao consumo doméstico n?o poderia ter vindo em pior momento para a economia japonesa. Ele ocorreu exatamente quando o poder de compra e os estilos de vida estavam passando rapidamente de uma gera??o mais velha avessa ao consumo, ainda assustada pelas priva??es do tempo de guerra, para os yuppies nascidos depois da guerra. Assim, a política do governo disparou a maior farra de consumo da história econ?mica e uma tempestade especulativa nos pre?os dos imóveis e das a??es. No ano de mil novecentos e oitenta e nove, no auge daquilo que os japoneses chamam hoje de “economia de bolha”, as a??es na Bolsa de Valores de Tóquio eram contadas a cinquenta ou sessenta vezes seus ganhos antes do imposto (isto é, a um rendimento pós-imposto inferior a um por cento). Imóveis nos melhores bairros de escritórios de Tóquio eram hipotecados por até cinquenta vezes sua renda anual de aluguel.A bolha estourou no início do ano de mil novecentos e noventa, com o mercado de a??es perdendo a metade do seu valor em apenas alguns meses. Se os bancos e as companhias de seguros tivessem sido for?ados a reduzir a valores realistas as suas a??es e hipotecas, teria havido um colapso financeiro em massa. Ao invés de organizar uma retirada administrada e controlada – semelhante àquela que os americanos fizeram com os empréstimos a países latino-americanos e as hipotecas - , o Jap?o está fingindo que os prejuízos nunca ocorreram. Na primavera de mil novecentos e noventa e três, as compras maci?as de a??es e b?nus pelo governo responderam por um ter?o do total de compras na Bolsa de Valores de Tóquio. A linha oficial é que os mercados “devem” subir t?o logo a economia se recupere, permitindo que o governo venda seus papeis e até tenha lucro. Mas isso nuca funcionou. A própria existência desses papeis em poder do governo limita o mercado. E cada dia que se passa sem que a realidade financeira seja encarada torna o problema menos tratável, mais controverso e politicamente corrosivo.A linha oficial no Jap?o ainda é que o país irá retornar à tradicional política de longo prazo logo que a situa??o voltar ao normal. ? duvidoso que qualquer japonês bem-informado, dentro ou fora do governo, leve isso a sério. ? provável que o Jap?o, em futuro previsível, n?o volt a ter uma política econ?mica. Ao contrário, ele irá se tornar cada vez mais parecido com os grandes países ocidentais, cuja falta de dire??o e indecis?o econ?mica os japoneses riram por anos. N?o haverá mais “Jap?o S.A.”, nem consenso, tampouco um grupo fixador de políticas dirigindo a economia através de orienta??o administrativa. Empresas, indústrias e grupos de interesse nacionais. Ao invés de uma política haverá medidas ad hoc de curto prazo e, talvez, uma imobilidade crescente (provavelmente acompanhada, como o Ocidente, por promessas cada vez mais grandiosas).Esta disson?ncia política será universalmente deplorada no Jap?o, como o é no Ocidente, mas n?o será universalmente impopular. Os grandes fabricantes, em especial aquelas bem-sucedidos nos mercados mundiais, preferem uma volta aos dias de uma política econ?mica consistente nas m?os de uma forte burocracia governamental. Porém, muitos outros líderes empresariais japoneses est?o desencantados com a orienta??o administrativa que os comprometeram, nos últimos quarenta anos com asneiras estratégicas como a ênfase em computadores de grande porte e supercomputadores e a manuten??o dos monopólios em telecomunica??es e equipamentos de telecomunica??es.Se n?o houver uma política de consenso e nem orienta??o administrativa, as empresas japonesas dever?o se tornar as concorrentes mais duras no mercado mundial. Suas respostas às oportunidades e aos desafios do mercado ser?o mais rápidas. ? provável que elas se esforcem ainda mais nos três pontos com os quais elas atacam seus concorrentes ocidentais: controle da economia de todo o processo de produ??o e distribui??o, ao invés do controle contábil dos custos de cada etapa, qualidade absoluta e redu??o dos ciclos de desenvolvimento, produ??o e entrega através de investimentos para poupar tempo.Muitas empresas já deixaram de lado a estratégia tradicional de adivinhar mais depressa que suas concorrentes ocidentais, dedicando-se a pesquisas genuínas visando a avan?os inovativos. Assim como algumas empresas ocidentais prosperaram agindo inteiramente à sua própria maneira, algumas empresas japonesas dever?o prosperar agindo à sua maneira ao invés da maneira japonesa. Mas é questionável se a economia japonesa como um todo irá melhor, sem uma política consistente de longo prazo e uma lideran?a forte, do que as economias voltadas para o curto prazo dos Estados Unidos, do Reino Unido, da Fran?a ou da Alemanha.Os Estados Unidos deveriam se abster – mas provavelmente n?o o far?o – de se alegrar com os problemas japoneses. Uma crise financeira no Jap?o é a última coisa de que os Estados unidos ou qualquer um no mundo desenvolvido necessita. Nem é de interesse para a América que a segunda economia do mundo tenha um governo desorganizado e à deriva, ou uma sociedade cada vez mais desorientada. Tais condi??es somente poderiam significar que os japoneses iriam buscar um bode expiatório e o encontrariam nos americanos.Washigton deve pressionar Tóquio com muito mais energia pela elimina??o dos obstáculos é entrada de bens, servi?os e investimentos americanos em condi??es justas. O Jap?o n?o é t?o protecionista quanto o público americano acredita, sen?o, as exporta??es de manufaturados americanos ao Jap?o n?o teriam quase dobrado no últimos quarenta anos, particularmente na área de produtos de alta tecnologia. Na verdade, como propor??o do comércio total EUA-Jap?o, o déficit é hoje apenas uma fra??o daquilo que era há quarenta anos. E o Jap?o ainda é, de longe, o melhor cliente para alimentos e produtos florestais americanos, os quais os japoneses poderiam comprar facilmente de outros fornecedores ao mesmo pre?o e com a mesma qualidade.Contudo, existem obstáculos reais às empresas estrangeiras no Jap?o. Bem ou mal, o desaparecimento da amea?a soviética significa que agora n?o há motivos pelos quais os Estados Unidos n?o devam exigir, para seus produtos, servi?os e investimentos, o mesmo acesso de que gozam os japoneses nos mercados americanos, muito menos restritos.Washington necessita de uma política comercial que focalize as áreas nas quais a remo??o das barreiras japonesas fará realmente diferen?a. Isto significa, por exemplo, esquecer a proibi??o japonesa às importa??es de arroz. A insistência americana a respeito do arroz só ajuda os políticos japoneses, que habilmente culpam as press?es americanas pelas redu??es dos subsídios, cada vez mais onerosos, aos plantadores de arroz japoneses, que s?o politicamente poderosos. Se algum país estrangeiro conseguir suprir o Jap?o com grandes quantidades de arroz, n?o ser?o os Estados Unidos, mas a Tail?ndia ou o Vietn?, que têm custos menores. E a penaliza??o das importa??es de carros japoneses, uma providência pela qual as Três Grandes de Detroit vêm clamando, n?o passa de pura emo??o; ela seria aplaudida pelo sindicato dos trabalhadores na indústria automotiva, mas n?o ajudaria Detroit em nada. Entretanto, ela ajudaria, em muito, as rela??es públicas dos grandes fabricantes de automóveis japoneses, pois essas exigências lhes dariam o pretexto de que tanto precisam para acelerar seus planos de transferir para suas fábricas nos Estados Unidos a produ??o destinada ao mercado americano, onde os custos est?o mais baixos do que no Jap?o. Isto lhes daria uam desculpa perfeita para fazer o politicamente impensável, mas economicamente inevitável: demitir trabalhadores japoneses que têm empregos vitalícios.Além de usar um pouco mais de inteligência e muito menos retórica nas rela??es com o Jap?o, a única coisa que Washington pode fazer é compreender a transi??o pela qual o Jap?o está passando. ? preciso levar o Jap?o a sério, pois ele é o único grande cliente que resta para os produtos agrícolas e florestais dos Estados Unidos e um dos seus maiores clientes de produtos manufaturados. O Jap?o ainda é o único país n?o-ocidental plenamente desenvolvido e democrático e já teve a segunda economia do mundo, hoje com a China. O fato de aparentemente n?o haver, na atual administra??o, ninguém em posi??o para formular políticas que conhe?a ou se interesse muito pelo Jap?o n?o é de bom agouro.EUA-Jap?o: a guerra fiscal e o déficit comercialHá mais de trinta anos, governos dos Estados Unidos – Reagan, Bush pai e Clinton – têm reduzido a import?ncia do valor cambial do dólar em rela??o ao iene (moeda japonesa). Todas as vezes que o dólar declina – e ele caiu, nesses trinta anos, de duzentos e cinquenta para cem ienes – os peritos dizem que “desta vez” o déficit comercial com o Jap?o certamente irá desaparecer. E sempre que o dólar declina, os japoneses gritam que a alta cota??o do iene irá destruir suas indústrias e levá-los à bancarrota.De fato, as exporta??es de manufaturados americanos ao Jap?o quase dobraram nos últimos trinta anos. Mas elas aumentaram ainda mais depressa em paíese da Europa e da América Latina, onde o valor do dólar subiu. E a despeito do alto valor do iene, as exporta??es de manufaturados japoneses para os Estados Unidos cresceram quase t?o depressa quanto as dete país para o Jap?o. Portanto, o déficit comercial permaneceu quase o mesmo, até aumentou um pouco desde a primeira desvaloriza??o do dólar.Na realidade, nem o comércio de mercadorias americanas nem as vendas e lucros das empresas japonesas mostram a menor correla??o com a taxa cambial. Se existe alguma, é com os níveis relativos de atividade econ?mica nos dois países. Por exemplo, quando os lucros das manufaturas japonesas caíram fortemente nos últimos vinte anos, a causa principal n?o foi a queda nas exporta??es para os Estados Unidos, nem os ganhos menores com as exporta??es, mas sim uma queda aguda na economia doméstica, agravada pelos enormes prejuízos sofridos por essas empresas por especularem de forma temerária nos mercados de a??es e imobiliário japoneses.De acordo com a teoria econ?mica, isto simplesmente n?o poderia acontecer: o déficit comercial dos EUA com o Jap?o deveria ter desaparecido, ou pelo menos estar muito reduzido. E os técnicos de Washington ainda prometem que isto irá inevitavelmente acontecer na próxima vez. Mas se por três décadas inteiras o inevitável o inevitável n?o acontece, é melhor parar de prometê-lo. A política do dólar baixo dos governos americanos os últimos dez anos se baseou em hipóteses totalmente erradas a respeito da economia japonesa. O Jap?o, e n?o os Estados Unidos, é o beneficiário do dólar baixo.A chave para este aparente paradoxo é que, em termos de fluxos de fundos, o Jap?o gasta tantos dólares com importa??es quanto ganha através de exporta??es. Naquilo que diz respeito ao comércio EUA-Jap?o de mercadorias, a taxa de c?mbio é irrelevante: ? claro que algumas empresas podem ser prejudicadas por um dólar mais baixo, mas outras se beneficiam com ele. E nas contas totais do comércio – isto é, no comércio combinado de mercadorias e servi?os - , o Jap?o gasta mais dólares no exterior do que ganha com exporta??es. Quanto mais fraco o dólar, menos ienes ele tem que gastar para adquirir os dólares de que necessita para suas contas externas.O Jap?o importa quatro quintos dos seus combustíveis e da sua energia, um pouco mais de um ter?o dos seus alimentos e todas as suas matérias-primas industriais. Em conjunto, estas três categorias constituem a metade das importa??es japonesas (em contraste, esses itens respondem por n?o mais que um quarto das importa??es dos Estados Unidos e por menos de um ter?o das importa??es da Alemanha). O Jap?o paga por todas essas commodities em dólares americanos, mesmo que, como no caso do petróleo, elas venham de outros países. De acordo com a teoria e a história econ?micas, os pre?os de commodities deveriam ter subido, em dólares, na mesma propor??o pela qual o dólar caiu, mas isso n?o aconteceu.Ao contrário, durante os últimos trinta anos, os pre?os em dólares de alimentos, matérias-primas e petróleo caíram. Em ienes, o Jap?o, como maior importador desses itens, consegue uma incrível pechincha. A alimenta??o da sua popula??o, o abastecimento das suas fábricas e o aquecimento das suas casas custam-lhe hoje pouco mais de um ter?o daquilo que lhes custavam há trinta anos. Como importador, o Jap?o se beneficia fortemente como iene alto: melhora o seu padr?o de vida.Das exporta??es japonesas, cerca de dois quintos s?o pagos em dólares – tudo o que é vendido aos Estados Unidos (hoje por volta de um quinto do total), quase tudo o que vai para a américa Latina e tudo aquilo que vai para os três países cujas moedas permanecem ligadas ao dólar americano: Gr?-Bratanha, Austrália e Canadá. E estes dois quintos das exporta??es japonesas de mercadorias geram quase exatamente o número de dólares de que o Jap?o necessita para pagar por suas importa??es de commodities.Em mil novecentos e noventa e dois – o mais típico em dez anos e quase metade do período - , a conta de importa??es de commodities do Jap?o foi de cento e dezoito bilh?es de dólares; sua receita com as exporta??o pagas em dólares foi aproximadamente cento e vite bilh?es de dólares. Na realidade, o Jap?o necessita de uns poucos bilh?es de dólares a mais para cobrir seu déficit no comércio de servi?os – quase todo pagável em dólares. Isto chega a cerca de dez bilh?es de dólares por ano, mas significa somente que um dólar mais baixo dói ainda menos.Além disso, o Jap?o necessita de dólares – muitos deles – para investir no exterior. Nos últimos dez anos, ele tornou-se um grande investidor direto no exterior, construindo fábricas e adquirindo participa??es em empresas por todo o mundo. Até aproximadamente vinte anos atrás, o grosso desses investimentos se dava nos Estados Unidos. Hoje, para ter acesso à Uni?o europeia, os japoneses est?o investindo pesadamente no Reino Unido. Como a libra esterlina é a moeda europeia que permaneceu sincronizada com o dólar durante os trinta últimos anos, ela também se torna mais barata para os japoneses na medida que o dólar cai de valor.Em resumo, no ano de mil novecentos e noventa e um, os japoneses precisaram cerca de cem bilh?es de dólares para investimentos no exterior, os quais foram financiados pelas suas exporta??es a países cujas moedas n?o estavam ligadas ao dólar, mas eram bastante estáveis em rela??o ao iene (por exemplo, o marco alem?o). Assim, o Jap?o conseguiu obter os dólares para investir nos Estados Unidos (e na Gr?-Bretanha, no Canadá e Austrália) a pre?os excepcionalmente baixos.Até agora, ninguém conseguiu explicar por que os pre?os mundiais de commodities n?o subiram proporcionalmente à queda do dólar em rela??o ao iene (e a todas as moedas fortes, com exce??o da libra esterlina). Entretanto, qualquer que seja a resposta, ela certamente nada tem a ver com o comércio EUA-Jap?o. ? possível afirmar que um dólar mais alto seria de fato a melhor maneira para reduzir o déficit comercial dos Estados Unidos com o Jap?o – e dentro de três a cinco anos.O comércio é cada vez menos determinado pelos tradicionais fatores de “vantagem comparativa” dos economistas; portanto, ele torna-se cada vez menos sensível ás taxas cambiais – a experiência dos EUA com o Jap?o é apenas um exemplo. Em escala crescente, o comércio acompanha os investimentos.Uma parcela muito grande – e crescente – das exporta??es do Jap?o para os Estados Unidos, talvez suficiente para igualar todo o déficit comercial deste país com aquele, compreende pe?as, suprimentos e maquinário para as fábricas que o Jap?o construiu neste país e as empresas que aqui adquiriu. Por exemplo, se a Toyota constroi uma fábrica no Kentucky, a maior parte das máquinas e ferramentas que esta requer s?o compradas das empresas que há anos vêm fornecendo ás fábricas da Toyota no Jap?o. E o mesmo acontecerá com as pe?as para os carros que essa fábrica irá montar.Os fabricantes americanos agem exatamente da mesma maneira quando investem em fábricas ou empresas no exterior. Porém, o dólar baixo tornou proibitivos os investimentos americanos no Jap?o. De fato, ele for?ou um encolhimento da base de investimentos nos Estados Unidos naquele país. Várias empresas – a Honeywell é um exemplo – venderam suas participa??es em subsidiárias japonesas, ou porque n?o podiam pagar os ienes necessários à sua moderniza??o e expans?o, ou porque se aproveitaram do alto valor do iene para levantar os dólares de que necessitavam nos Estados Unidos.Um iene mais baixo iria, muito provavelmente, liberar um grande fluxo de investimentos americanos no Jap?o – hoje o segundo mercado mundial de consumo – e com ele um fluxo de exporta??es de produtos de alto valor agregado por m?o-de-obra de alta qualidade. Mas também é possível que um dólar mais alto gere ganhos substancialmente maiores das exporta??es americanas do que as exporta??es de commodities ao Jap?o – o maior importador de commodities do mundo e, de longe, o maior destinatário das exporta??es americanas de alimentos e matérias-primas, como madeira.Isto, porém, s?o conjecturas de Peter F. Drucker. O que está provado é que um dólar mais baixo n?o eliminou – e nem irá eliminar – o déficit dos Estados Unidos com o Jap?o. Tudo o que ele faz é permitir que o Jap?o consiga dólares mais barato. Comércio internacional: empresas chinesas fora da ChinaNos Estados Unidos, Europa e Jap?o, jornais e revistas est?o repletos de histórias a respeito dos novos bilionários: o montante de chineses residentes no exterior que construíram enormes multinacionais, quase todos sediados em Hong Kong, Taipé ou Cingapura, mas também na Tail?ndia, Malásia e Indonésia. Estes magnatas, ainda que altamente visíveis e individualmente riquíssimos, s?o apenas a ponta de um enorme iceberg. Em sua maioria invisíveis e evitando cuidadosamente a notoriedade, existem muito mais multinacionais de propriedade de chineses fora da China. Em sua maioria, elas s?o de médio porte; suas vendas mundiais chegam a várias centenas de milh?es de dólares. Em conjunto, porém, elas s?o muito maiores que todos os magnatas juntos.Um exemplo é o grupo com faturamento anual de quatrocentos milh?es de dólares construído por um chinês cujo av? foi para as Filipinas como trabalhador bra?as durante a Primeira Guerra Mundial. O grupo compreende dezesseis pequenas fábricas ao redor do mundo. Cada uma delas fabrica somente poucos produtos altamente sofisticados, normalmente para um ou dois clientes. Quatro fábricas – duas nos Estados Unidos, uma no Jap?o e outra no Reino Unido – produzem componentes pequenos, porém críticos, para esta??es de trabalho. Três fábricas – na Indonésia, nos Estados Unidos e no Reino Unido – produzem pe?as de precis?o para dos dois maiores fabricantes mundiais de máquinas de costura: a Singer amercana e a alem? Pfaff, ambas, hoje propriedade de outro grupo de chineses residentes no exterior. E assim por diante.Cada fábrica é incorporada como empresa legalmente independente, com suapropriedade registrada em nome do gerente local, que e cidad?o do paíse onde está a fábrica, embora todos sejam descendentes de chineses. Mas esses gerentes, aparentemente independentes, s?o mantidos sob rígido controle. A propriedade real está cem por cento nas m?os do fundador em Manila. Cada fábrica reporta-se com detalhes e no mínimo duas vezes por semana, a diretor de opera??es do grupo, o qual acabou de mudar – juntamente com a equipe de cúpula do grupo – de Manila para Honolulu.Ninguém sabe quantos desses grupos existem. Todos s?o de capital fechado, n?o publicam cifras nem relatórios anuais e s?o altamente sigilosos. Em Taiwan, onde muitos deles têm seus advogados, a melhor estimativa é de que há pelo menos mil deles. Também é desconhecido o porte da economia dos chineses no exterior. Uma estimativa frequente – acima de dois trilh?es de dólares em investimentos – é altamente improvável, pois tornaria os investimentos desses chineses superiores àqueles dos Estados Unidos. No entanto, até mesmo quinhetos bilh?es de dólares significariam que seus investimentos se aproximam daqueles dos japoneses. Os chineses residentes no exterior s?o, certamente, os maiores investidores na China continental. Eles levaram para lá mais dinheiro que os americanos ou japoneses, mais até que os investimentos do governo chinês na década de novent em sua própria economia. Portanto, eles s?o a for?a motriz por trás do explosivo crescimento econ?mico da regi?o litor?nea da exce??o da Coreia do Sul, a qual, de modo geral, está fechada a seus investimentos, eles também lideram as economias dos outros países de crescimento rápido do Sudeste da ?sia: n?o só as três ilhas com popula??o majoritariamente chinesa – Hong Kong, Taiwan (ou Formosa) e Cingapura - , mas também a malásia (onde os habitantes de etnia chinesa constituem trinta por cento da popula??o), A Tail?ndia (dez por cento), a Indonésia (dois por cento) e as Filipinas (um por cento). E eles est?o se espalhando onde quer que haja até mesmo pequenas popula??es de habitantes de etnia chinesa como: Estados Unidos, Canadá, Austrália e Europa. Os chineses residentes fora da China transformaram-se na nova superpotência econ?mica.Externamente, os novos grupos multinacionais desses chineses s?o exatamente iguais às outras empresas. S?o incorporados como empresas, com um conselho de administra??o e diretores corporativos. Todavia, elas funcionam de uma forma drasticamente diversa de qualquer outra coisa na economia mundial. A melhor maneira para descrevê-las talvez seja como um cl? que trabalha em conjunto. No grupo de manila, todos os gerentes das fábricas est?o ligados ao fundador – e entre si – por la?os de sangue ou matrimoniais, mesmo que distantes. “Nós nem sonharíamos em etnrar num novo negócio”, contou a peter F. Drucker o diretor de opera??es do grupo, “se n?o tivéssemos um parente disponível para dirigi-lo”. Este diretor de opera??es n?o é de etnia chinesa, mas um holandês – ele dirigia uma das grandes fábricas da Philips na ?sia. Mas ele é casado com uma sobrinha do fundador. E quando ele entrou para o grupo, o fundador lhe disse: “N?o me importo com as concubinas ou amantes que você tenha. Mas no dia em que minha sobrinha e você se separarem ou entrarem com um pedido de divórcio, você pode procurar outro emprego”. A palavra do fundador e CEO é lei. Mas sua autoridade se parece mais com aquela de um chefe confuciano da família (ou de um chefe de cl? escocês do passado) do que com a do cabe?a de uma empresa.Espera-se que ele baseie suas decis?es nos melhores interesses do cl? e administre de forma a garantir sua sobrevivência e prosperidade. O que mantém unidas as multinacionais dos chineses residentes fora da China n?o é a propriedade, nem qualquer contrato legal, mas sim a confian?a e as obriga??es mútuas inerentes à qualidade do membro do cl?.Esta estrutura tem profundas raízes na cultura e na história milenares chinesas. Essa era a única maneira pela qual os comerciantes poderiam sobreviver num país que n?o tinha (e ainda n?o tem) lei civil e no qual n?o havia (e ainda n?o há) defesa contra um mandarim que podia ser arbitrário, era frequentemente corrupto e em geral desprezava o “comércio”. Portanto, a sobrevivência dependia da capacidade para transferir o dinheiro e o negócio para um primo distante da noite para o dia, sem contrato ou qualquer documento escrito. A única san??o neste sistema – porém, bastante eficaz – s?o a desgra?a e o ostracismo por toda a comunidadd dos negócios para qualquer um que traia essa confian?a.Essa tradi??o é muito forte e explica, em grande parte, por que esses grupos conseguiram crescer t?o depressa. Se existe um membro qualificado do cl? disponível em determinado país ou indústria, o grupo pode conseguir sua ades?o apelando para seu espírito de cl?. Assim, ao contrário das empresas japonesas, o grupo n?o precisa esperar pelo desenvolvimento dos seus próprios gerentes para se expandir. Ao contrário da empresa ocidental típica, existe pouca resistência interna contra se trazer alguém de fora para uma alta posi??o; afinal, ele é da “família”. “Dez de nossos dezesseis gerentes de fábricas”, contou a Peter F. Drucker o diretor de opera??es do grupo de Manila, “trabalhavam para empresas ocidentais, mas estavam dispostos a entrar para o grupo do cl?”. E como se aceita que o grupo deve ser dirigido para perpetuar o cl? e sua prosperidade, um membro da família que se mostre pregui?oso ou incompetente pode ser impedido de alcan?ar um alto posto, ou mesmo posto para fora do negócio. O fundador e CEO do grupo sediado em Manila queria que seus dois filhos o sucedessem, mas os membros do cl? que dirigiam as fábricas deixaram claro que n?o os aceitariam. Eles persuadiram o funddor a escolher como seu sucessor o diretor de opera??es holandês. A cabe?a de outro grupo chinês na Malásia contou a Peter F. Drucker: “Meu dinheiro, eu posso deixar para quem eu escolher; meu poder tem que ser deixado para quem goza da confian?a dos meus associados”. Dizem que os japoneses devem seu sucesso á sua capacidade para dirigir a corpora??o moderna como se fosse uma família. Os chineses residentes fora da China devem seu sucesso à sua capacidade para dirigir suas famílias como se fossem modernas corpora??es.Apesar das suas for?as, essas multinacionais chinesas ter?o de mudar muito na próxima década; de fato, em todos os lugares em que Peter F. Drucker esteve numa viagem ao sudeste da ?sia, as discuss?es centravam-se na necessidade de mudan?as drásticas. Por um lado, os fundadores queainda dirigem os grupos est?o ficando idosos.O cabe?a do grupo de Manila, por exemplo, está com setenta e três anos. Os sucessores dos fundadores cresceram num mundo bem diferente; muitos estudaram no Ocidente. “Nosso próximo CEO”, disse a drucker o segundo em comando de um grupo sediado em Taiwan (e em rápido crescimento), “n?o pode ser um “chefe de cl?” ou “irm?o mais velho” confuciano; ele terá que ser um formador e líder de equipes – foi isso que aprendemos nas ecolas americanas”. Além disso, para que as multinacionais de chineses residentes no exterior cres?am, em especial na China Continental, elas ter?o que entrar em joint-vetures de todos os tipos com estrangeiros – americanos, japoneses, europeus – disp?em da tecnologia para construir, por exemplo, as locomotivas de que a China necessita desesperadamente. Mas ser?o ncesssárias empresas que falam chinês para a manuten??o e a assistência técnica dessas locomotivas. E joint-ventures, como entendem os membros mais jovens dos cl?s, significam planos de negócios por escrito e acertos contrutuais claros – fatos minável: partilhar informa??es. Mas acima de tudo, as multinacionais dos chineses residentes no exterior n?o poder?o crescer, a menos que aprendam a admitir “estranhos”, isto é, chineses de fora do cl?. Se você precisar de um metalúrgico ou de um especialista em computa??o, o que importa é a competência da pessoa, n?o ao fato de ela pertencer ao cl?. E ela esperará ser tratada como igual, caso contrário n?o ficará. Em todos os lugares em que Drucker esteve no Sudeste da ?sia, a maneira de tratar umestrano era o primeiro tópico levantado e um dos que provocavam mais controvérsias. “Para manter a coes?o do cl?, n?o podemos tratar como igual um chinês que n?o é seu membro”, diziam todos. “Porém, para que os negócios cres?am, precisamos fazê-lo”.E existe, é claro, a grave incerteza sobre o futuro da China Continental. Somente poucos grupos, em sua maioria sediados em Hong Kong, têm todos os seus ovos no cesto chinês. Há mesmo alguns grupos – principalmente em Cingapura, mas também na malásia e na Indonésia – que se mantiveram fora da China Continental. Mas todos os chineses residentes no exterior sabem que seu futuro depende muito de como a China se sairá; e nos países em que eles s?o minoria (altamente invejada), esto é Tail?ncia, Malásia, Indonésia e Filipinas, os chineses também sabem que sua sobrevivência econ?mica poderá depender da saúde e da for?a da China. Drucker diz n?o ter conhecido um só deles que n?o esperasse uma década de surpresas e turbulência para a China Continental.Todos esses jovens chineses n?o-residentes que est?o assumindo a administra??o do dia-a-dia das suas multinacionais – estavam confiantes de que seus grupos poderiam resolver com sucesso seus problemas sem perder seu caráter chinês básico. “Eles mudar?o detalhes, mas n?o os fundamentos mais do que os japoneses quando se modernizaram”, disse a Drucker um advogado de Taipé que é o confidente de um grande número de líderes empresariais chineses. “E irá dar certo!”.Será que “Os segredos da administra??o chinesa” será o título do best-seller de Administra??o em breve? Transforma??es sociais: afetando economia, administra??o e políticaNenhum século na história humana passou por tantas transforma??es sociais radicais como o século vinte. Estas transforma??es podem vir a ser os eventos mais importantes do século e seu legado duradouro. Nos países desenvolvidos e de mercados livres – que têm um quinto da popula??o do mundo, mas s?o um modelo para os restantes – o trabalho e a for?a de trabalho, a sociedade e a forma de governo s?o, na última década daquele século, qualitativa e quantitativamente diferentes, n?o só daquilo que eram nos primeiros anos do mesmo, mas também de tudo que existiu em qualquer outro momento da história: em suas configura??es, seus processos, seus problemas e suas estruturas.Em períodos anteriores, mudan?as sociais muito menores e mais lentas provocaram guerras civis, rebeli?es e violentas crises intelectuais e espirituais. As extraordinárias transforma??es sociais do século XX mal causaram agita??o. Elas ocorreram com um mínimo de atrito, de levantes e de aten??o por parte dos estudiosos, políticos, da imprensa e do público. Este pode ter sido o século mais cruel e violento da história com suas guerras civis e mundiais, suas torturas em massa, limpezas étnicas, genocídios e holocaustos. Mas todos esses morticínios e horrores infligidos sobre a ra?a humana pelos carismáticos sanguinários daquele século n?o passaram disso: morticínios e horrores absurdos, som e fúria sem significado. Hitler, Stalin e Mao, três gênios do mal daquele século que só destruíram, nada criaram.De fato, se aquele século provar alguma coisa, é a futilidade da política. Até mesmo o crente mais dogmático no determinismo histórico teria dificuldade para explicar que as transforma??es sociais daquele século foram causadas pelos eventos políticos que foram manchetes, ou vice-versa. Mas s?o as transforma??es sociais, como correntes oce?nicas muito abaixo da superfície, que têm tido efeitos permanentes. Foram elas, e n?o toda a violência da superfície política, que transformaram n?o só toda a sociedade, mas também a economia, a comunidade e o estado em que se vive até hoje. A era da transforma??o social n?o terminou no ano dois mil – àquela altura ela nem havia chegado ao seu auge.Trabalho e emprego: a tecnologia e as transforma??es sociaisAntes da Primeira Guerra Mundial, os agricultores compunham o maior grupo isolado em todos os países. Eles n?o mais constituíam a maioria em toda parte, como havia sido desde o alvorecer da história até o final das guerras napole?nicas, cem anos antes. Mas os agricultores ainda eram quase majoritários em todos os países desenvolvidos, com exce??o da Inglaterra e da Bélgica, e também nos subdesenvolvidos. Pouco antes da Primeira Guerra, afirmava-se que os países desenvolvidos, com exce??o da Inglaterra e da Bélgica, e também nos subdesenvolvidos. Pouco antes da Primeira Guerra Mundial, afirmava-se que os países desenvolvidos – exceto o Canadá e os Estados Unidos – teriam cada vez mais de depender de importa??es de alimentos de áreas n?o industrializadas nem desenvolvidas.Hoje somente o Jap?o, entre os principais países desenvolvidos, é um grande importador de alimentos (e desnecessariamente, pois sua fraqueza como produtor de alimentos resulta, em grande parte, de uma política obsoleta de subsídio à produ??o de arroz, a qual impede que o país desenvolva uma agricultura moderna e produtiva). Em todos os países desenvolvidos, inclusive o Jap?o, os agricultores hoje constituem no máximo cinco por cento da popula??o e da for?a de trabalho, isto é, um décimo da produ??o e oitenta anos atrás. Os agricultores produtivos constituem menos da metade da popula??o rural total, ou n?o mais que dois por cento da for?a de trabalho. Esses produtores agrícolas n?o s?o fazendeiros na acep??o completa da palavra; eles atuam na agroindústria, certamente a indústria mais intensiva de capital, tecnologia e informa??o que existe. Os fazendeiros tradicionais est?o próximos da extin??o, até mesmo no Jap?o. E os que restaram transformaram-se numa espécie de protegida, mantida viva somente através de enormes subsídios.O segundo maior grupo, na popula??o e na for?a de trabalho de todos os países desenvolvidos por volta o ano mil novecentos, era composto pelos empregados domésticos. Eles eram considerados, assim como os agricultores, uma lei da natureza. As categorias de censo da época definiam um domicílio de classe média baixa como aquele que tivesse menos de três empregados e estes, como porcentagem da for?a de trabalho, cresceram até a Primeira Guerra Mundial. Oitenta anos mais tarde, os empregados domésticos praticamente n?o existiam nos países desenvolvidos. Poucas pessoas nascidas depois da Segunda Guerra Mundial – isto é, abaixo de setenta anos – chegaram a ver um, exceto no teatro ou em filmes antigos.Na sociedade desenvolvida do ano dois mil, os fazendeiros eram pouco mais de objetos de nostalgia, e os empregados domésticos nem isso.Contudo, essas enormes transforma??es em todos os países desenvolvidos foram realizadas sem guerras civis e em silêncio quase total. Somente agora, quando sua popula??o rural chegou a quase zero, é que os franceses, totalmente urbanos, afirmam em altos brados que a Fran?a deveria ser um país rural, com uma civiliza??o rural, na vis?o de Peter F. Drucker.Mercado de trabalho: os trabalhadores do conhecimento superam em número a classe operáriaUma das raz?es pelas quais as transforma??es causaram t?o pouca agita??o (de fato, a principal) foi que por volta do ano mil e novecentos uma nova classe, os operários da indústria manufatureira – os proletários de Marx – haviam se tornado socialmente dominantes. Os agricultores eram conjurados a produzir menos milho e mais confus?o, mas n?o davam aten??o a esses pedidos. Os empregados domésticos eram claramente a mais explorada de todas as classes. Porém, antes da Primeira Guerra Mundial, quando as pessoas falavam ou escreviam a respeito da quest?o social, elas se referiam aos operários das indústrias. Este ainda eram uma pequena minoria da popula??o e da for?a de trabalho – até mil novecentos e quatorze eles constituíam de um oitavo a um sexto da mesma – e eram, de longe, superados pelas classes inferiores tradicionais dos agricultores e empregados domésticos. Mas a sociedade do início do século vinte estava obcecada pelos operários.Os agricultores e empregados domésticos estavam por toda parte, mas como classe eram invisíveis. Os empregados domésticos viviam e trabalhavam dentro das casas e fazendas, em grupos isolados de dois ou três. Os agricultores também estavam dispersos. E o mais importante é que essas classes inferiores tradicionais n?o eram organizadas e nem podiam ser. Na antiguidade, os escravos que trabalhavam em minera??o ou na produ??o de bens revoltavam-se frequentemente – embora sempre sem sucesso. Mas Peter F. Drucker diz nunca ter visto, em algum livro que leu, qualquer men??o de uma demonstra??o ou marcha de protesto de empregados domésticos. Houve muitas revoltas de camponeses. Mas com exce??o das duas revoltas chinesas do século dezenove – a Rebeli?o de Taiping, em meados do século, e a Guerra dos Boxers, no seu final, as quais duraram anos e quase derrubaram o regime – todas as rebeli?es de camponeses da história malograram depois de algumas semanas sangrentas. A história mostra que os camponeses s?o difíceis de se organizar e n?o permanecem organizados – raz?o pela qual eram desprezados por Marx.A nova classe, os operários industriais, era extremamente visível, fator que fazia deles uma classe. Por necessidade, eles viviam em grupamentos populacionais densos e em cidades – em St. Denis, próximo a paris, em Wedding, perto de Berlin, em Ottakring, próximo a Viena, nas cidades têxteis de lancashire, nas cidades de a?o do Monongahela Valley, nos Estados Unidos e, no Jap?o, em Kobe. Em pouco tempo eles mostraram ser altamente organzáveis, com as primairas greves ocorrendo quase t?o logo quando houve operários fabris. O conto de Charles Dickens “Hard Times” sobre conflitos trabalhistas, foi publicado em mil oitocentos e cinquenta e quatro, apenas seis anos depois que Marx e Engels escreveram “O Manifesto Comunista”.Em mil e novecentos já havia ficado claro que os operários n?o se tornariam a maioria, como Marx previra apenas algumas décadas antes. Portanto, eles n?o iriam subjugar os capitalistas somente pelo número. Contudo, Georges Soreal, o escritor radical mais influente do período anterior à Primeira Guerra Mundial, ex-marxista e revolucionário sindicalista, encontrou aceita??o generalizada para sua tese de mil novecentos e seis, pela qual os proletários iriam suubverter a ordem existente e tornar o poder por sua organiza??o e através e através da violência de uma greve geral. N?o foi apenas Lenin que fez da tese de Sorel a base da sua revis?o do Marxismo, em torno da qual construiu sua estratégia em mil novecentos de dezessete e mil novecentos e dezoito. Tanto Mussolini como Hitler – e Mao dez anos depois – construíram suas estratégias sobre a tese de Sorel. A frase de Mao, “O poder provém do cano de um fuzil”, é uma cita??o quase direta de Sorel. O operário tornou-se a quest?o social de mil e novecentos porque foi a primeira classe na história que podia ser organizada e permanecer assim.Nenhuma classe na história jamais subiu rápido quanto a dos operários e nem caiu mais depressa.Em mil oitocentos e oitenta e três, ano da morte de Marx, os proletários ainda eram uma minoria n?o só da popula??o, mas também dos trabalhadores industriais. A maioria era constituída de trabalhadores qualificados empregados em pequenas oficinas, cada uma com no máximo vinte ou trinta funcionários. Dos anti-herois da melhor nova classe proletária do século dezenove, “The Princess Casamassima”, de Henry James – publicada em mil oitocentos e oitenta e seis (e só Henry James poderia ter dado tal título a uma história de terroristas – na vis?o de Drucker) – um é um encadernador de livros altamente qualificado e o outro um farmacêutico, igualmente qualificado e o outro um farmacêutico, igualmente qualificado. Por volta de mil e novecentos, trabalhador industrial havia se tornado sin?nimo de operador de máquinas e significava trabalhar numa fábrica juntamente com centenas ou milhares de pessoas. Esses trabalhadores eram, de fato, os proletários de Marx – sem posi??o social, nem poder político, nem poder econ?mico ou de compra.Os trabalhadores de mil e novecentos – ou mesmo de mil novecentos de treze – n?o tinham: aposentadoria, férias remuneradas, horas extras, pagamento extra por trabalho noturno ou em fins de semana, seguro saúde ou de velhice (exceto na Alemanha), seguro desemprego (exceto na Gr?-Bretanha depois de mil novecentos e onze); nem qualquer seguran?a de emprego. Cinquenta anos depois, os trabalhadores industriais haviam se tornado o maior grupo isolado em todos os países desenvolvidos e os trabalhadores sindicalizados da indústria de produ??o em massa (que eram dominantes em toda parte) haviam alcan?ado níveis de renda da classe média superior. Eles tinham seguran?a de emprego, aposentadoria, férias remuneradas e seguro desemprego, ou emprego vitalício. Acima de tudo, eles haviam conquistado poder político. Na Gr?-Bretanha, os sindicatos trabalhistas eram considerados o verdadeiro governo, com mais poder que o Primeiro-Ministro ou o Parlamento, e o mesmo acontecia em outros países. Também nos Estados Unidos como na Alemanha, Fran?a e Itália – os sindicatos haviam emergido como a for?a política mais poderosa e melhor organizada. No Jap?o, nas greves da Toyota e da Nissan no final dos anos quarenta e início dos anos cinquenta, eles haviam chegado quase a “subverter” (na vis?o de Drucker) o sistema e a assumir o poder.Em mil novecentos e noventa, os operários e seus sindicatos estavam em retirada, pois haviam se tornado marginais em números. Os trabalhadores industriais que fazem ou movimentam coisas, que nos anos cinquenta representavam dois quintos da for?a de trabalho americana, no início dos anos noventa menos de um quinto – isto é, n?o mais do que eram em mil e novecentos quando come?ou sua ascens?o meteórica. Nos outros países desenvolvidos o declínio oi inicialmente mais lento, mas depois de mil novecentos e oitenta ele come?ou a se acelerar em toda parte. No ano dois mil ou dois mil e dez, em todos os países desenvolvidos os trabalhadores n?o iriam mais representar, na vis?o de Drucker, mais que um oitavo da for?a e trabalho, e o poder dos seus sindicatos estariam declinando à mesma velocidade.Ao contrário dos empregados domésticos, os trabalhadores industriais n?o desaparecer?o, na previs?o de Drucker. Mas assim como o pequeno fazendeiro tradicional tornou-se um receptor de subsídios ao invés de produtor, o trabalhador industrial irá se tornar um funcionário auxiliar. Seu lugar já está sendo tomado pelo tecnólogo – alguém que trabalha tanto com as m?os quanto com conhecimentos teóricos. S?o exemplos: os técnicos em computador, em radiologia, os fisioterapeutas e assim por diante, que, em conjunto, constituem o grupo em crescimento mais rápido na for?a de trabalho dos Estados Unidos desde mil novecentos e oitenta. Ao invés de uma classe – um grupo coerente, reconhecível, definido e consciente - , os trabalhadores industriais poder?o, em pouco tempo, ser apenas mais um grupo de press?o.Os cronistas da ascens?o do trabalhador industrial tendem a destacar os episódios violentos – especialmente os choques entre grevistas e a polícia. ? provável que a raz?o seja o fato de os teóricos e propagandistas do socialismo, do anarquismo e do comunismo – come?ando com Marx e continuando até Herbert Marcuse nos anos sessenta – escreverem e falarem incessantemente de revolu??o e violência. A ascens?o do trabalhador industrial foi notadamente n?o violenta. A enorme violência do século vinte – as guerras mundiais, limpezas étnicas e assim or diante – foi toda de cima para baixo e n?o tinha conex?es com as transforma??es da sociedade, a diminui??o dos agricultores, o desaparecimento dos empregados domésticos ou a ascens?o do trabalhador industrial. Ninguém mais tenta explicar essas grandes convuls?es como fazendo parte da crise do capitalismo, como fazia a retórica marxista há meio século.Contrariamente às previs?es dos marxistas e sindicalistas, a ascens?o do trabalhador industrial n?o desestabilizou a sociedade. Ao contrário, ela emergiu como o fato social mais estabilizador do século vinte. Ela explica por que o desaparecimento dos agricultores e empregados domésticos n?o produziu crises. Tanto o êxodo do campo como do servi?o domésticos eram mais qualificados que o necessário para ser um operador de máquina numa fábrica de produ??o em massa. Com certeza o trabalho na indústria era mal remunerado até a Primeira Guerra Mundial, mas pagava melhor que o trabalho no campo ou doméstico. Nos Estados Unidos, até mil novecentos de treze – e em alguns países, como Jap?o, até a Segunda Guerra Mundial – os trabalhadores industriais tinham jornadas de trabalho longas, mas estas eram menores que aquelas dos agricultores e empregados domésticos. Além disso, eles trabalhavam em horários especificados: o restando do dia era deles, o que n?o acontecia no trabalho no campo ou doméstico.Os livros de história registram a miséria do início da indústria, a pobreza dos trabalhadores e sua explora??o. De fato, eles viviam na miséria e eram explorados, mas viviam melhor que nas fazendas e casas de família e em geral eram melhor tratados.Uma prova disso é que a mortalidade infantil caiu imediatamente depois que os agricultores e empregados domésticos passaram para o trabalho industrial. Historicamente, as cidades n?o se expandiam por si mesmas. Para sua perpetua??o elas dependiam da vinda constante de pessoas do campo. Isso ainda era verdade em meados do século dezenove. Mas com o aumento do número de empregos em fábricas, as cidades tornaram-se os centros do crescimento pupulacional. Em parte, isso era um resultado de novas medidas de saúde pública: tratamento da água, coleta e tratamento de esgotos, quarentena contra epidemias, vacina??o. Essas medidas – que eram eficazes principalmente nas cidades – contrabalan?aram, ou ao menos contiveram, os riscos do crescimento populacional que haviam feito das cidades tradicionais um terreno para epidemias. Mas o maior fator isolado para a queda na mortalidade infantil – e com ela o crescimento explosivo da popula??o – está relacionada somente com um fato: a industrializa??o. As primeiras fábricas eram de fato as Uusinas Sat?nicas do grande poema de William blake. Mas o campo n?o era a terra verde e agradável da Inglaterra cantada por Blake; era um corti?o pitoresco, mas ainda mais sat?nico.Para os agricultores e empregados domésticos, o trabalho na indústria era uma oportunidade – de fato, a primeira que a história social lhes havia dado para melhorar muito sem precisar emigrar. Nos países desenvolvidos, ao longo dos últimos cento e cinquenta ou duzentos anos, cada gera??o podia esperar se sair servidores domésticos puderam se tornar trabalhadores o os trabalhadores industriais concentravam-se em grupos, era possível desenvolver sua produtividade de forma sistemática. A partir de mil oitocentos e oitenta e um, dois anos antes da morte de Marx, o estudo sistemático do trabalho, das tarefas e ferramentas elevou a produtividade do trabalho manual à taxa composta de três a quatro por cento ao ano, para um aumento de cinquenta vezes na produ??o por trabalhador ao longo de cento e trinta anos. ? daí que provêm os ganhos econ?micos e sociais do século vinte. Ao contrário daquilo que todos sabiam no século dezenove – n?o apenas Marx, mas também todos os conservadores, como J. P. Morgan, Bismarck e Disraeli – praticamente todos esses ganhos ficaram para o trabalhador industrial, a metade dos quais na forma de uma grande redu??o das horas de trabalho (com cortes variando entre quarenta por cento no Jap?o e cinquenta por cento na Alemanha) e a outra na forma de um aumento de vinte e cinco vezes nos salários reais.Portanto, havia boas raz?es para que a ascens?o do trabalhador industrial fosse pacífica ao invés de violenta e revolucionária. Mas o que explica o fato de a queda do trabalhador industrial ter sido igualmente pacífica e quase totalmente livre de protestos sociais, subleva??es ou perturba??es sérias, ao menos nos Estados Unidos? A hegemonia dos trabalhadores do conhecimento sobre os operadores de máquinas.Nova sociedade: novos valores, compromissos e problemasA ascens?o da classe que sucedeu os trabalhadores industriais n?o é uma oportunidade para eles, mas um desafio. O novo grupo dominante é dos trabalhadores do conhecimento. O termo era desconhecido há sessenta anos. Peter F. Drucker diz tê-lo criado no livro “Landmarks of Tomorrow”, de mil novecentos e cinquenta e nove. No final do século vinte, os trabalhadores do conhecimento representariam, na previs?o de Drucker, um ter?o ou mais da for?a de trabalho nos Estados Unidos – tanto quanto os trabalhadores em fabrica??o jamais representaram, exceto em tempo de guerra. A maioria deles seria remunerada no mínimo t?o bem quanto ou melhor que os trabalhadores em fabrica??o. E os novos empregos oferecem oportunidades muito maiores.Porém – e este é um grande porém - , a maioria dos novos empregos requer qualifica??es que o trabalhador industrial n?o possui e está mal equipado para adquirir. Eles exigem muita educa??o forma e a capacidade de aplicar conhecimento teóricos e analíticos. Eles demandam uma rentabilidade e abordagem diferentes ao trabalho e acima de tudo, um hábito de aprendizado contínuo. Assim, trabalhadores industriais demitidos n?o podem passar simplesmente para o trabalho do conhecimento da mesma maneira pela qual os agricultores e servidores domésticos passaram para o trabalho industrial. Na melhor das hipóteses, eles precisam mudar suas atitudes, cren?as e valores básicos.Nas últimas décadas do século vinte, a for?a de trabalho industrial encolheu mais e mais depressa nos Estados Unidos do que em qualquer outro país desenvolvido, enquanto a produ??o industrial cresceu mais depressa do que em qualquer outro país desenvolvido, com exce??o do Jap?o.Essa mudan?a agravou o mais antigo e menos tratável problema da América: a posi??o dos negros. Nos cinquenta anos seguintes à Segunda guerra mundial, a posi??o econ?mica dos afro-americanos na América melhorou mais rápido que aquela de qualquer outro grupo na história dos país – ou de qualquer país. Três quintos dos negros americanos alcan?aram rendas da classe média. Desde a guerra, cada vez mais negros americanos alcan?aram rendas da classe média; antes da Segunda Guerra Mundial, o número era um vinte avos ou a vigésima parte ou cinco por cento. Mas a metade desse grupo alcan?ou rendas de classe média, n?o empregos de classe média. Desde a guerra, cada vez mais negros foram ser trabalhadores sindicalizados da indústria de produ??o em massa, isto é, conseguiram empregos que pagavam salários das classes média e média alta e n?o exigiam forma??o escolar nem aptid?es. Entretanto, esses s?o precisamente os empregos que est?o desaparecendo mais depressa. O que é espantoso n?o é o fato de tantos negros n?o terem ido à escola, mas sim de tantos terem feito isso. Na américa pós-guerra, n?o era economicamente racional para um jovem negro permanecer na escola e aprender; era deixar a escola o mais cedo possível e obter um dos muitos empregos na produ??o em massa. Em consequência disso, a queda do trabalhador industrial atingiu os negros americanos de forma desproporcionalmente dura em termos quantitativos, mas mais ainda em termos qualitativos. Ela atingiu aquele que era o modelo mais forte na comunidade negra: o operário bem remunerado com seguran?a de emprego, seguro saúde e uma aposentadoria garantida – embora n?o possuísse aptid?es nem muita forma??o escolar.Mas os negros s?o uma minoria da popula??o e da for?a de trabalho nos Estados Unidos. Para a maioria – brancos, mas também latinos e asiáticos - , a queda do trabalhador industrial causou perturba??es surpreendentes em comunidades que no passado eram totalmente dependentes de fábricas de produ??o em massa que foram fechadas ou cortaram drasticamente o número de empregados (por exemplo, as cidades do a?o no oeste da Pensilv?nia e no leste de Ohio, ou cidades automotivas como Detroit e Flint, em Michigan), as taxas de desemprego para adultos n?o-negros caíram, dentro de poucos anos, para níveis pouco acima da média dos Estados Unidos, ou seja, pouco superiores àquele de pleno emprego. Mesmo nessas comunidades n?o houve radicaliza??o dos operários.A única explica??o é que para a comunidade n?o-negra o fato n?o foi uma surpresa, por mais amea?ador e doloroso que possa ter sido para os trabalhadores e suas famílias. Psicologicamente – mas em termos de valores e n?o de emo??es - , os trabalhadores industriais americanos deviam estar preparados para aceitar como certa e adequada a passagem para empregos que exigem educa??o formal e pagam pelo conhecimento ao invés do trabalho manual, qualificado ou n?o.Nos Estados Unidos, a mudan?a estava praticamente terminada por volta do ano mil e novecentos e noventa. Até o início do século vinte e um, ela havia ocorrido somente nesse país. Nos outros países desenvolvidos – no oeste e no norte da Europa e no Jap?o – ela está apenas come?ando. Mas é certo que daqui em diante ela prossiga rapidamente nesses países, talvez mais depressa que nos Estados Unidos. A queda do trabalhador industrial nos países desenvolvidos também terá grande impacto nos países subdesenvolvidos, que n?o mais poder?o basear seu desenvolvimento na m?o de obra barata.Uma cren?a generalizada, em especial por parte de líderes sindicais, é que a queda do trabalhador industrial nos países desenvolvidos deveu-se em grande parte o totalmente, à passagem da produ??o para o exterior, para países com abund?ncia de m?o de obra barata. Mas isso n?o é verdade.Havia alguma verdade há meio século. Jap?o, Taiwan e, mais tarde, a Coreia do Sul (como está explicado no livro A sociedade Pós-Capitalista (do ano de mil novecentos e noventa e três) de autoria de Peter F. Drucker, conseguiram sua vantagem inicial no mercado mundial combinando, quase da noite para o dia, a inven??o americana do treinamento para plena produtividade com custos salariais de um país pré-industrial. Mas esta técnica deixou de funcionar a partir da década de setenta.Nos anos noventa, somente uma porcentagem insignificante dos bens manufaturados importados pelos Estados Unidos é produzida no exterior devido aos baixos custos de m?o de obra. Enquanto o total de importa??es naquele ano representou cerca de doze por cento da renda pessoal bruta americana, as importa??es de países com custos salariais significativamente inferiores representaram menos de três por cento – e somente a metade destas era constituída por produtos manufaturados. Portanto, praticamente nada do declínio dos empregos americanos em manufatura – de trinta a trinta e cinco por cento para entre quinze e dezoito por cento da for?a de trabalho – pode ser atribuído à passagem de trabalho para países com baixos salários. A principal concorrência para a indústria manufatureira americana – por exemplo, em automóveis, a?o e máquinas operatrizes – veio de países como Jap?o e Alemanha, onde os salários s?o iguais ou maiores àqueles dos Estados Unidos. Atualmente, a vantagem comparativa que conta está na aplica??o do conhecimento – por exemplo, no gerenciamento da qualidade total do Jap?o, em processos de fabrica??o enxuta, entrega just-in-time e custeio baseado no pre?o, ou no atendimento ao cliente oferecido pelas empresas de engenharia de porte médio alem?s ou suí?as. Isto significa que os países em desenvolvimento n?o podem mais esperar firmar seu desenvolvimento em baixos salários. Também eles têm de aprender a baseá-lo na aplica??o do conhecimento e nos trabalhadores do conhecimento, n?o é tradicional. Ela é a primeira sociedade na qual pessoas comuns – e isto quer dizer a maioria – n?o ganham o p?o de cada dia com o suor do seu rosto. ? a primeira sociedade na qual o trabalho honesto n?o significa m?os calejadas. Também é a primeira sociedade na qual nem todos fazem o mesmo trabalho, como era o caso quando a grande maioria era constituída por agricultores ou, como parecia provável há apenas cinquenta ou sessenta anos, todos iriam ser operadores de máquinas.Isto é muito mais que uma mudan?a social. ? uma mudan?a na condi??o humana. O que ela significa, quais s?o os valores, os compromissos e os problemas da nova sociedade ainda n?o é sabido. O que se sabe é que ser?o muito diferentes.Conhecimento e comunica??o: entender e ser entendidoOs trabalhadores do conhecimento n?o ser?o a maioria na sociedade do conhecimento emergente, mas em muitas ou na maioria das sociedades desenvolvidas eles ser?o o maior grupo isolado da popula??o e da for?a de trabalho. E mesmo onde forem superados por outros grupos, os trabalhadores do conhecimento dar?o a esta sociedade do conhecimento seu caráter, sua lideran?a, seu perfil social. Eles podem n?o se a classe dirigente da sociedade do conhecimento, mas já s?o sua classe principal. Em suas características, sua posi??o social, valores e expectativas, eles diferem fundamentalmente de qualquer grupo na história que tenha ocupado a posi??o de lideran?a.Em primeiro lugar, os trabalhadores do conhecimento ganham acesso a empregos e posi??es sociais através da educa??o formal. Grande parte do trabalho do conhecimento requer aptid?es manuais altamente desenvolvidas. Um exemplo extremo é a neurocirurgia. A capacidade de desempenho deste especialista depende da educa??o formal e de conhecimentos teóricos, mas a ausência de habilidades manuais impossibilita sua prática. Porém, a habilidade manual sozinha, por mais avan?ada que seja, nunca irá capacitar alguém a ser neurocirurgi?o. Porém, mesmo que o conhecimento em si seja um tanto primitivo, somente a educa??o formal pode provê-lo.A educa??o irá se tornar o centro da sociedade do conhecimento e a escola será sua institui??o-chave. De que conhecimentos todos devem dispor? O que é qualidade em aprender e ensinar? Estas ser?o necessariamente as preocupa??es centrais da sociedade do conhecimento e as principais quest?es políticas. Na realidade, a aquisi??o e a distribui??o do conhecimento formal poderá vir a ocupar, na política da sociedade do conhecimento, o lugar que a aquisi??o e a distribui??o de propriedade e renda ocuparam na política ao longo de dois ou três séculos chamados a Era do Capitalismo.Na sociedade do conhecimento, cada vez mais conhecimentos, especialmente avan?ados, ser?o adquiridos muito depois da idade escolar e, cada vez mais, através de processos educacionais n?o centralizados na escola tradicional. Ao mesmo tempo, o desempenho das escolas e seus valores básicos ser?o cada vez do interesse da sociedade como um todo, ao invés de serem considerados assuntos profissionais que podem ser deixados com seguran?a nas m?os dos educadores.Também, pode-se prever com confian?a que ainda será definido o que será uma pessoa educada. Tradicionalmente, e em especial durante os últimos trezentos anos, pessoa educada era alguém que tivesse um fundo prescrito de conhecimento formal. Os alem?es chamavam este conhecimento de allgemeine bildung, e os ingleses americanos de artes liberais. Daqui em diante, uma pessoa educada será, cada vez mais, alguém que aprendeu como aprender e continua aprendendo, especialmente através de educa??o formal, por toda a sua vida.Existem riscos óbvios nisso. Por exemplo, a sociedade poderá facilmente enfatizar os diplomas formais em detrimento da capacidade de desempenho. Ela pode cair presa de mandarins confucianos estéreis um perigo ao qual a universidade americana é singularmente suscetível. Por outro lado, a sociedade poderá supervalorizar conhecimentos “práticos” de uso imediato e subestimar a import?ncia dos fundamentos e da sabedoria.Uma sociedade dominada por trabalhadores do conhecimento está sob a amea?a de um novo conflito de classes: entre a grande minoria os trabalhadores do conhecimento e a maioria das pessoas que ganha a vida à maneira tradicional, seja pelo trabalho manual, qualificado ou n?o, seja em servi?os, também qualificados ou n?o. A produtividade do trabalho do conhecimento – ainda muito baixa – irá se tornar o desafio econ?mico da sociedade do conhecimento. Dela dependerá sua capacidade para dar rendas decentes e, com elas, dignidade e posi??o social aos trabalhadores sem conhecimento.Nenhuma sociedade na história enfrentou tais desafios. No entanto, igualmente novas s?o as oportunidades da sociedade do conhecimento, na qual, pela primeira vez na história, a possibilidade de lideran?a estará aberta a todos. E também a possibilidade de adquirir conhecimentos n?o mais irá depender da obten??o de uma educa??o prescrita em determinada idade. O aprendizado tornar-se-á a ferramenta da pessoa – à sua disposi??o em qualquer idade – porque tantas aptid?es e conhecimentos poder?o ser obtidos por meio de novas tecnologias de aprendizado.Outra implica??o é que quanto melhor uma pessoa, organiza??o, indústria ou na??o adquirir e aplicar conhecimentos melhor será sua posi??o competitiva. A Sociedade do conhecimento irá, inevitavelmente, se tornar muito mais competitiva do que qualquer sociedade já conhecida – porque com os conhecimentos universalmente acessíveis, n?o haverá desculpas para o mau desempenho nem em países pobres, somente países ignorantes. E o mesmo valerá para empresas, indústrias e organiza??es de todos os tipos e para as pessoas. As sociedades desenvolvidas já se tornaram infinitamente mais competitivas para as pessoas do que eram as sociedades do início do século vinte, para n?o mencionar as anteriores.Peter F. Drucker tem falado em conhecimento, mas um termo mais preciso é conhecimentos, porque o conhecimento da sociedade do conhecimento será fundamentalmente diferente daquilo que era considerado como tal e sociedades anteriores – e, na verdade, daquilo que ainda é amplamente considerado conhecimento. O conhecimento do allgemeine bildung alem?o ou das artes liberais anglo-americanas pouco tinha a ver com a vida profissional da pessoa. Ele focalizava a pessoa e seu desenvolvimento, este existe, na maioria dos casos, somente na aplica??o; o fato de ele n?o ter utilidade nenhuma chegava a ser motivo de orgulho. Na sociedade do conhecimento, este existe, na maioria dos casos, somente na aplica??o. Por exemplo, nada daquilo que os técnicos em radiologia precisam saber pode ser aplicado à pesquisa de mercado, ou ao ensino de história medieval. Portanto, a for?a de trabalho central na sociedade do conhecimento consistirá de pessoas altamente especializadas. Na realidade, é um erro falar em generalistas. O que este termo irá significar cada vez mais s?o pessoas que aprenderam a adquirir especialidades adicionais rapidamente, para passar de um tipo de trabalho para outro – por exemplo, de pesquisa de mercado para a gerência, ou da enfermagem para a administra??o hospitalar. Mas os generalistas no sentido que costumava-se usar est?o passando a ser vistos como diletantes (amadoras) ao invés de pessoas educadas.Isto também é novidade. Historicamente, os trabalhadores eram generalistas. Eles faziam qualquer coisa que precisasse ser feita – na fazenda, na casa, na oficina. O mesmo se aplicava aos trabalhos industriais. Mas os trabalhadores do conhecimento, quer seu conhecimento seja primitivo, avan?ado, pequeno ou grande, ser?o especializados por defini??o. O conhecimento aplicado é eficaz somente quando é especializado. De fato, quanto mais especializado, mais eficaz ele é. Isto vale para os técnicos que d?o assistência a computadores, aparelhos de radiologia ou motores de ca?as a jato. Mas também vale para os trabalhos que exigem o conhecimento mais avan?ado, sejam eles pesquisa genética, astrofísica ou na primeira apresenta??o de uma nova ópera.Mais uma vez, a passagem de um conhecimento para outro oferece grandes oportunidades para o indivíduo. Ela torna possível uma carreira como trabalhador do conhecimento, mas também representa muitos novos problemas e desafios. Ela exige, pela primeira vez na história, que pessoas com conhecimento assumam responsabilidade por se fazerem compreendidas por pessoas que n?o contam com a mesma base de conhecimento.Sociedade do conhecimento: a volta do trabalho em equipeO fato de na sociedade do conhecimento ele ter de ser altamente especializado para ser produtivo implica em dois novos requisitos: que os trabalhadores do conhecimento atuem em equipes e que, caso estes n?o sejam funcionários, precisam no mínimo ser filiados a uma organiza??o.Fala-se muito hoje em dia a respeito de equipes e trabalho em equipe. A maioria parte de uma hipótese errada, isto é, que nunca trabalhamos em equipes antes. Na verdade, as pessoas sempre trabalharam em equipes; poucas podem trabalhar sozinhas de forma eficaz. O agricultor tinha de ter uma mulher e a agricultora um marido. E ambos trabalhavam em equipe com seus empregados. O artes?o também precisava de uma mulher, com a qual trabalhava em equipe: ele cuidava do trabalho e ela dos clientes, aprendizes e dos negócios. E ambos trabalhavam em equipes com os oficiais e os aprendizes. Hoje, muitas discuss?es assumem que existe somente um tipo de equipe, mas na verdade existem vários. Até agora, de fato, a ênfase tem sido no trabalhador sozinho e n?o na equipe. Com o trabalho do conhecimento tornando-se cada vez mais eficaz à medida que se especializa, as equipes tomam o lugar do indivíduo como unidade de trabalho.A equipe atualmente elogiada – Peter F. Drucker a chama de conjunto de jazz – é apenas um tipo de equipe. ? o tipo mais difícil tanto para se formar como para se fazer trabalhar de forma eficaz, e também o que requer mais tempo para conseguir capacidade de desempenho. Há de se aprender a usar tipos diferentes de equipes para fins diferentes e entendê-las; isto é algo que até agora recebeu pouca aten??o. Portanto, a compreens?o das equipes, das capacidades de desempenho dos diferentes tipos, das suas for?as e limita??es e as diferen?as entre elas ir?o se tornar preocupa??es centrais no gerenciamento de pessoas.Igualmente importante é a segunda implica??o do fato de que os trabalhadores s?o fundamentalmente especialistas: há necessidade de eles trabalharem como membros de uma organiza??o. Somente esta pode prover a continuidade básica da qual os trabalhadores do conhecimento precisam para serem eficazes. Somente a organiza??o pode converter seus conhecimentos especializados em desempenho.Por si mesmo, o conhecimento especializado n?o produz desempenho. Um cirurgi?o n?o é eficaz a menos que haja um diagnóstico – o qual, na maior parte dos casos, n?o é sua tarefa, nem está dentro da sua competência. Um historiador pode ser muito eficaz em suas pesquisas e seus escritos. Mas para educar estudantes, é substancial a contribui??o de muitos outros especialistas, pessoas cuja especialidade pode ser literatura, matemática, ou outras áreas da história. Isto requer que o especialista tenha acesso a uma organiza??o e este acesso pode ser como consultor ou prestador de servi?os especializados. Em sua maioria, os trabalhadores do conhecimento ser?o funcionários, em tempo integral ou parcial, de uma organiza??o como uma agência do governo, um hospital, uma universidade, uma empresa ou um sindicato. Na sociedade do conhecimento, o desempenho n?o é do indivíduo; este é um centro de custo e n?o de desempenho, o qual é da organiza??o.Sociedade do conhecimento: ferramentas e tarefasEm geral, os trabalhadores do conhecimento passar?o a maior parte de suas vidas profisionais como funcionários. Mas o significado do ermo será diferente do tradicional, n?o só em inglês, mas sim em qualquer idioma.Individualmente, os trabalhadores do conhecimento dependem do emprego. Eles recebem um salário, foram contratados e podem ser demitidos. Legalmente, cada um é um. Em conjunto, porém, eles s?o os capitalistas; cada vez mais, através de seus fundos de pens?o e outras poupan?as, eles possuem os meios de produ??o. Na economia tradicional, e n?o somente na marxista, há uma clara distin??o entre o fundo salarial, que vai todo para consumo, e o fundo de capital, ou a parte da renda total que está disponível para investimento. A maior parte da teoria social da sociedade industrial está baseada, de uma forma ou de outra, na rela??o entre as duas, seja de conflito ou da coopera??o e do equilíbrio necessários. Na sociedade do conhecimento, as duas partes fundem-se. O fundo de pens?o é salário adiado e como tal é um fundo salarial. Mas ele também é, cada vez mais, a principal fonte de capital para a sociedade do conhecimento.O fator talvez mais importante é que na sociedade do conhecimento, os funcionários, isto é, os trabalhadores do conhecimento – possuem as ferramentas de produ??o. A grande ideia de Marx foi que o operário n?o possui, e nem poderá possuir, as ferramentas de produ??o; portanto, é alienado. N?o havia maneira, dizia ele, para o trabalhador possuri o motor a vapor e levá-lo consigo de um emprego para outro. O capitalista tinha de possuir o motor e controlá-lo. Na sociedade do conhecimento, o verdadeiro investimento se dá cada vez menos em máquinas e ferramentas e mais no conhecimento do trabalhador. Sem este conhecimento, as máquinas s?o improdutivas, por mais avan?adas e sofisticadas que sejam.O pesquisador de mercado precisa de um computador. Mas cada vez mais este é seu computador pessoal, que o acompanha onde quer que ele vá. O verdadeiro equipamento de capital de pesquisa de mrecado é o conhecimento do mercado, de estatística e da aplica??o da pesquisa à estratégia da empresa, que está alojado entre as orelhas do pesquisador e é sua propriedade exclusiva e inalienável. O cirurgi?o necessita da sala de opera??es do hospital e de todo o seu dispendioso equipamento de capital. Todavia, o seu verdadeiro investimento de capital s?o doze a quinze anos de treinamento e o conhecimento resultante, o qual o cirurgi?o leva de um hospital para o outro. Sem esse conhecimento, as dispendiosas salas de opera??es de nada servem.Isto é verdade, quer o trabalhador possua conhecimento avan?ado como um cirurgi?o, ou simples e relativamente elementar, como um contador júnior. Em qualquer dos casos, é o investimento em conhecimento que determina se o funcionário é ou n?o produtivo, mais que as ferramentas, máquinas e o capital fornecido pela organiza??o. O trabalhador industrial precisava muito mais do capitalista do que este do trabalhador – a base para a afirmativa de Marx de que sempre haveria um excesso de trabalhadores industriais, um exército industrial de reserva, o qual garantiria que os salários n?o poderiam subir acima do nível de subsistência (provavelmente o seu mais clamoroso erro, na vis?o de Peter F. Drucker). Na sociedade do conhecimento, a hipótese mais provável para as organiza??es – e certamente aquela sobre a qual elas precisam conduzir seus negócios – é que elas precisam muito mais dos trabalhadores do conhecimento do que este delas.Na Idade Média houve debates infindáveis a respeito da hierarquia dos conhecimentos, com a filosofia afirmando ser a rainha. Desistiu-se há muito dessa discuss?o infrutífera. N?o há conhecimento superior ou inferior. Quando a queixa do paciente é uma unha encravada, vale o conhecimento do pedicuro, n?o o do neurocirurgi?o, embora este tenha recebido muito mais anos de treinamento e cobre muito mais caro. Se um executivo for nomeado para um país estrangeiro, o conhecimento de que ele necessita – e depressa – é fluência do idioma, algo que todo nativo daquele país dominou aos três anos, sem muito investimento. Na sociedade do conhecimento, a import?ncia deste provém da situa??o, porque só é aplicado em a??o. Em outras palavras, aquilo que é conhecimento em determinada situa??o, como a fluência em coreano para o executivo americano colocado em Seul, passa a ser apenas informa??o sem muita relev?ncia quando ele, alguns anos depois, precisa determinar a estratégia de mercado da sua empresa para a Coreia. Isto também é novo. Os conhecimentos eram sempre vistos como estrelas fixas, cada uma ocupando sua própria posi??o no universo do conhecimento. Na sociedade do conhecimento eles s?o ferramentas, e como tais sua import?ncia e posi??o dependem da tarefa a ser executada.Artes liberais: a Administra??o e sua fun??o socialUma conclus?o adicional de Peter F. Drucker: como a sociedade do conhecimento tem que ser uma sociedade de organiza??es, seu órg?o central e distintivo é a gerência.Quando a sociedade come?ou a falar em gerenciamento, o termo significava gerenciamento de empresas, porque a empresa de larga escala foi a primeira das novas organiza??es a surgir. Mas houve o aprendizado, na segunda metade do século vinte, que o gerenciamento é o órg?o distintivo de todas as organiza??es, as quais precisam de gerenciamento, quer usem o termo ou n?o. Todos os gerentes fazem as mesmas coisas, qualquer que seja a finalidade da sua organiza??o. Todos precisam reunir pessoas, cada um com um conhecimento diferente, para um desempenho conjunto. Todos necessitam tornar for?as humanas produtivas no desempenho e as fraquezas irrelevantes. Todos têm de determinar que resultados s?o desejados na organiza??o, e ent?o definir objetivos. Todos s?o responsáveis pela determina??o daquilo que Peter F. Drucker chama de teoria do negócio, isto é, as hipóteses sobre as quais a empresa baseia seu desempenho e suas a??es e aquelas feitas pela organiza??o para decidir o que n?o fazer. Para todos eles, é imprescindível fixar estratégias. Ou seja, os meios através dos quais as metas da organiza??o se transformam em desempenho. Todos, enfim, precisam definir os valores da organiza??o, seu sistema de recompensas e puni??es, seu espírito e sua cultura. Em todas as organiza??es, os gerentes necessitam do conhecimento da gerência como trabalho e disciplina e do conhecimento e da compreens?o da organiza??o em si – suas finalidades, seus valores, seu ambiente, seus mercados, suas competências essenciais.O gerenciamento como prática é muito antigo. O executivo mais bem-sucedido da história foi certamente o egípcio que, há mais de quatro mil e quinhentos anos, concebeu a pir?mide, sem precedentes, projetou-a e construiu-a em prazo surpreendentemente curto. Essa primeira pir?mide ainda está em pé. Porém, como disciplina, o gerenciamento mal tem cinquenta anos. Ele foi vagamente percebido por volta da Primeira Guerra Mundial, mas n?o emergiu até a Segunda Guerra Mundial, principalmente nos Estados Unidos. Desde ent?o, ele foi a nova fun??o de crescimento mais rápido e seu estudo a disciplina de crescimento mais rápido. Nenhuma fun??o há história emergiu t?o depressa como o gerenciamento nos últimos setenta anos ou oitenta anos, e certamente nenhuma obteve tanto alcance mundial em t?o pouco tempo.O gerenciamento ainda é ensinado na maior parte das escolas de administra??o como um conjunto de técnicas, tais como elabora??o de or?amento e rela??es com o pessoal. ? claro que ele, como qualquer outro trabalho, tem suas ferramentas e técnicas próprias. Mas assim como a essência da medicina n?o é o exame de urina (por mais importante que seja), a essência do gerenciamento n?o s?o as técnicas e procedimentos, mas sim tornar conhecimentos produtivos. Gerenciar é uma fun??o social. E em sua prática, é realmente uma arte liberal. Artes liberais, no Brasil s?o conhecidas no meio acadêmico como Ciências Sociais Aplicadas, apesar de n?o se tratar de uma tradu??o.Bem-estar social: saindo do governo e entrando no terceiro setorAs antigas comunidades – família, vila, paróquia e assim por diante – quase desapareceram na sociedade do conhecimento emergente. Seu lugar foi tomado pela nova unidade de integra??o social: a organiza??o. Enquanto a comunidade era uma quest?o de destino, a organiza??o tinha membros voluntários. Enquanto a comunidade reivindicava a pessoa inteira, a organiza??o era um meio para seus fins. Há mais de duzentos e vinte anos, há um debate acalorado, principalmente no Ocidente: as comunidades s?o org?nicas ou simples extens?es das pessoas das quais se comp?em? Ninguém afirmaria que a nova organiza??o é org?nica. Ela é claramente um artefato, uma cria??o do homem, uma tecnologia social.Mas ent?o, quem executa as tarefas da comunidade? Duzentos e vinte anos atrás, em todas as sociedades, as tarefas sociais eram realizadas por comunidades locais. Hoje, poucas ou nenhuma delas s?o feitas pelas antigas comunidades e nem seriam capazes de fazê-las, pois n?o detêm o controle dos seus membros. As pessoas n?o ficam mais onde nasceram, seja em termos geográficos ou de posi??o social. Por defini??o, uma sociedade do conhecimento é uma sociedade de mobilidade. E todas as fun??es sociais das antigas comunidades, quer fossem bem ou mal executadas, pressupunham que o indivíduo e a família n?o sairiam de onde estavam. Mas a essência de uma sociedade do conhecimento é a mobilidade, em termos de onda a pessoa vive, daquilo que faz e das suas afilia??es. As pessoas n?o têm mais raízes, nem uma vizinhan?a que controle como é sua casa, o que elas fazem, nem quais podem ser seus problemas. Na sociedade do conhecimento muitas pessoas podem ser bem-sucedidas. Mas ela também é, por defini??o, uma sociedade na qual muito mais pessoas podem fracassar, ou no mínimo chegar em segundo lugar. E se somente porque a aplica??o do conhecimento ao trabalho tornou as sociedades desenvolvidas muito mais ricas do que poderia sonhar qualquer sociedade anterior, os fracassos, sejam eles pessoas pobres ou alcoólatras, mulheres esgotadas ou delinquentes juvenis, s?o vistos como fracassos da sociedade.Quem, ent?o, cuida das tarefas sociais na sociedade do conhecimento? N?o se pode ignorá-las. Mas a comunidade tradicional é incapaz de executá-las.Surgiram duas respostas nos últimos cento e vinte anos, quando a Alemanha de Bismarck deu os primeiros passos na dire??o do estado do bem-estar social. A resposta: os problemas do setor social podem e devem ser resolvidos pelo governo. Esta ainda é, provavelmente, a resposta aceita pela maioria das pessoas, em especial nos países desenvolvidos do Ocidente, embora seja provável que a maioria n?o mais acredite plenamente nela. Mas ela foi totalmente desmentida, na vis?o de Peter F. Drucker. O governo moderno, especialmente desde a Segunda Guerra Mundial, tornou-se, em toda parte, uma enorme burocracia de bem-estar social. Hoje, o grosso do or?amento de todo país desenvolvido é dedicado a direitos, a pagamentos por todos os tipos de servi?os sociais. Contudo, em todo país desenvolvido, a sociedade está ficando mais doente do que saudável, e os problemas sociais est?o se multiplicando. O governo tem um grande papel a desempenhar em tarefas sociais – de gerador de políticas, de fixador de padr?es e, em grande parte, de pagador. Porém, como agência para dirigir os servi?os sociais, ele tem mostrado incompetência (no sentido de ineficácia) quase total.Peter F. Drucker, em seu livro “O futuro do homem industrial”, formulou uma opini?o dissidente. Afirmou que a nova organiza??o – e, há setenta anos, isto significava a grande empresa – teria de ser a comunidade na qual o indivíduo encontraria posi??o e fun??o, com a comunidade do local de trabalho transformando-se naquela através da qual seriam organizadas as tarefas sociais. No Jap?o (embora independentemente e sem liga??o com Drucker) o grande empregador – a agência do governo ou a empresa – tem de fato procurado servir de comunidade para seus funcionários. O emprego vitalício é uma prova disto. Habita??o, planos de saúde, férias por conta da empresa enfatizam, para o funcionário japonês, que o empregador, em especial a grande corpora??o, é a comunidade e a sucessora da vila de ontem, mesmo para a família de ontem. Isto, porém, também n?o funcionou.? preciso, em especial no Ocidente, trazer cada vez mais o funcionário para o governo da comunidade do local de trabalho. O que hoje é chamado de empowerment é muito semelhante àquilo de que Drucker falou há setenta anos, mas n?o cria uma comunidade, nem a estrutura através da qual as tarefas sociais da sociedade do conhecimento podem ser enfrentadas. Na verdade, praticamente todas essas tarefas, sejam eslas educa??o ou cuidados com a saúde, as anomalias e doen?as de uma sociedade desenvolvida e, em especial, rica, como o abuso do álcool e das drogas, ou os problemas de incompetência e irresponsabilidade como aqueles da classe inferior nas grandes cidades americanas, est?o fora da institui??o empregadora.A resposta correta à pergunta: “Quem cuida dos desafios sociais da sociedade do conhecimento?” N?o é o governo, nem a organiza??o empregadora. A resposta é um novo setor social separado, segundo Drucker.Faz menos de setenta anos que se fala pela primeira vez nos Estados Unidos dos dois setores de uma sociedade moderna – o setor público (governo) e o setor privado (empresas). Nos últimos quarenta anos, come?ou-se a falar de um terceiro setor, o setor sem fins lucrativos, aquelas organiza??es que, em escala cada vez maior, cuidam dos desafios sociais de uma sociedade moderna.Nos Estados Unidos, com sua tradi??o de igrejas independentes e competitivas, este setor sempre existiu. Mesmo hoje as igrejas constituem a maior parte isolada do setor social nos Estados Unidos, recebendo quase a metade do dinheiro dado a institui??es de caridade e cerca de um ter?o do tempo voluntário das pessoas. Mas a parte n?o ligada a igrejas do setor social tem sido a de maior crescimento nos Estados Unidos. No início dos anos noventa, cerca de um milh?o de organiza??es foram registradas no país como organiza??es sem fins lucrativos ou caritativas para a realiza??o de trabalho do setor social. Cerca de setenta por cento delas surgiram nos últimos cinquenta anos. E a maioria é de servi?os comunitários preocupados com a vida terrestre, e n?o só do Reino do Céu. Muitas dessas novas organiza??es têm orienta??o religiosa, mas a maioria delas n?o está ligada a igrejas. S?o para-igrejas empenhadas em tarefas sociais específicas, tais como: a reabilita??o de viciados em álcool e drogas ou de criminosos, ou o ensino elementar. Mesmo dentro do segmento religiosos do setor social, as organiza??es que têm mostrado capcidade para crescer s?o radicalmente novas. S?o as igrejas pastorais, que focalizam as necessidades espirituais das pessoas, em especial dos trabalhadores do conhecimento, e colocam as energias espirituais dos seus membros para trabalhar nos desafios e problemas sociais da comunidade, especialmente da urbana.Peter F. Drucker ainda se refere a essas organiza??es como sendo sem fins lucrativos, mas este é um termo local, significando apenas que, pela lei americana, essas organiza??es n?o pagam impostos. O fato de elas estarem ou n?o organizadas para dar lucro é irrelevante para suas fun??es e seu comportamento. A partir de mil novecentos e sessenta ou mil novecentos e e setenta, muitos hospitais americanos transformaram-se em institui??es com fins lucrativos e est?o organizados legalmente como empresas.Eles funcionam exatamente da mesma maneira que os hospitais sem fins lucrativos tradicionais. O que importa n?o é a base legal, mas sim que as institui??es do setor social têm um tipo particular de finalidade. O governo exige submiss?o: ele cria regras e for?a seu cumprimento. As empresas esperam ser pagas; elas suprem. As institui??es do setor social visam a mudar o ser humano, o de uma escola é o aluno que aprendeu algo e o de um hospital é um paciente curado. O produto de uma igreja é um fiel cuja vida está sendo mudada. A tarefa das organiza??es do setor social é criar saúde e bem-estar.Cada vez mais essas organiza??es do setor social servem a uma segunda finalidade, igualmente importante. Elas criam cidadania. A sociedade e as formas de governo modernas tornam-se t?o grandes e complexas que a cidadania – isto é, a participa??o responsável – n?o mais é possível. Tudo o que se pode fazer como cidad?os é rotar uma vez a cada tantos anos e pagar impostos o tempo o voluntário numa institui??o do setor social, uma pessoa pode fazer novamente uma diferen?a. Nos Estados Unidos, onde existe uma antiga tradi??o de trabalho voluntário devido à independência das igrejas, quase um em cada dois adultos está trabalhando no mínimo três – e com frequência cinco – horas semanais como voluntário numa organiza??o do setor social. A Gr?-Bretanha é o único país com uma tradi??o semelhante, embora lá sua extens?o seja muito menor (em parte porque o estado brit?nico do bem-estar social é muito mais abrangente, mas principalmente porque ela tem uma igreja estabelecida – para pelo Estado e dirigida como um servi?o civil). Fora dos países de língua inglesa, a tradi??o de trabalho voluntário é muito menor. Na Europa e no Jap?o, o Estado moderno é francamente hostil a qualquer coisa que cheire a trabalho voluntário, principalmente na Fran?a e no Jap?o, onde este é suspeito de ser fundamentalmente subversivo.Mas até mesmo nesses países as coisas est?o mudando, porque a sociedade do conhecimento necessita do setor social, e este de voluntários. Mas os trabalhadores do conhecimento também necessitam de uma tarefa na qual possam atuar como cidad?os e criar uma comunidade. O local de trabalho n?o lhes dá isso. Nada foi desmentido t?o depressa como o conceito do “homem da organiza??o”, o qual era amplamente aceito há sessenta anos. De fato, quanto mais satisfatório o trabalho do conhecimento, mais as pessoas precisam de uma esfera separada de atividade comunitária.Muitas organiza??es do setor social ir?o se tornar parceiras do governo, como no caso de muitas privatiza??es, nas quais, por exemplo, uma cidade paga pela limpeza das ruas e uma empreiteira executa o trabalho. No ensino americano ao longo do século vinte e um, haverá cada vez mais variedade de escolas, algumas públicas e outras privadas e altamente dependentes da receita dos vales. Essas organiza??es competem claramente com ele. O relacionamento entre as partes ainda precisa ser determinado, pois n?o tem precedentes.A defini??o de desempenho para organiza??es do setor social, especialmente daquelas que, pelo fato de n?o terem fins lucrativos, carecem da disciplina de um lucro financeiro, também precisa ser elaborada. Sabe-se que as organiza??es do setor social precisam ser gerenciadas. Mas o significado preciso de gerenciamento para a organiza??o do setor social está apenas come?ando a ser estudado. Com respeito ao gerenciamento da organiza??o sem fins lucrativos, o mundo está hoje, em muitos aspectos, onde estava há setenta ou oitenta anos com respeito ao gerenciamento da empresa: o trabalho está apenas come?ando.Mas uma coisa já está clara. A sociedade do conhecimento necessita ser uma sociedade de três setores: um setor público de governo, um privado de empresas e um social (alguns autores ainda citam um quarto setor de economia informal e a existência inc?moda de um quinto setor do crime organizado – que é o que movimentaria a maior quantidade de recursos). Drucker afirma que está ficando cada vez mais claro que através do setor social, uma sociedade desenvolvida moderna pode novamente criar cidadania responsável e realizadora e dar novamente às pessoas - em especial aos trabalhadores do conhecimento – uma esfera na qual elas possam fazer uma diferen?a na sociedade e recriar a comunidade.Sociedade do conhecimento: o fim das fronteiras nacionaisO conhecimento tornou-se o recurso-chave, tanto para o poder militar como econ?mico de uma na??o. Este conhecimento somente pode ser adquirido através de escolaridade. Ele n?o está ligado a nenhum país – é portátil. Pode ser criado em qualquer parte, de forma rápida e barata. O conhecimento como recurso-chave é fundamentalmente diferente dos recursos-chave tradicionais dos econoomistas: terra, m?o-de-obra e até mesmo capital.O fato de o conhecimento ter se tornado o recurso-chave significa que existe uma economia mundial e que esta tem o controle, e n?o a economia nacional. Cada país, indústria e empresa será um ambiente cada vez mais competitivo. Cada um destes terá de considerar em suas decis?es sua posi??o competitiva na economia mundial e a competitividade das suas competências de conhecimento.Em todos os países, os políticos e as polícias ainda se centralizam em quest?es domésticas. Poucos políticos, jornalistas ou servidores civis olham para além das fronteiras do seu próprio país quando novas medidas, como impostos, regulamenta??es de empresas ou gastos sociais est?o sendo discutidas. Isto é verdade até mesmo na Alemanha – o grande país europeu mais consciente e dependente de exporta??es. Quase ninguém no ocidente perguntou, em mil novecentos e noventa, o que os gastos desenfreados na parte oriental iriam causar à competitividade da Alemanha.Isto n?o poderá mais acontecer. Todo país e toda indústria ter?o de aprender que a primeira pergunta n?o é: “Esta medida é desejável?”, mas sim: “Qual será o impacto sobre a posi??o competitiva do país ou da indústria na economia mundial?” ? preciso desenvolver em política alguma coisa semelhante à declara??o de impacto ambiental, a qual é hoje exigida nos Estados Unidos para qualquer a??o do governo que afete a qualidade do meio ambiente: é preciso uma declara??o de impacto competitivo. O impacto sobre a posi??o competitiva de algu~em na economia mundial n?o deve ser necessariamente o fator principal numa decis?o, mas tomar uma decis?o sem considerá-lo tornou-se irresponsável.O fato de o conhecimento ter se tornado o recurso-chave significa que a posi??o de um país na economia mundial irá, cada vez mais, determinar sua prosperidade. Desde mil novecentos e cinquenta, a capacidade de um país para melhorar sua posi??o na economia mundial tem sido o principal – e talvez o único – determinante de desempenho da sua economia doméstica. As políticas monetárias e fiscais têm se mostrado praticamente irrelevantes, para melhor ou para pior (com a única exce??o das políticas governamentais que criam infla??o, a qual em pouco tempo prejudica tanto a posi??o competitiva do país na economia mundial como sua estabilidade doméstica e sua capacidade de crescimento).A primazia dos assuntos externos é um antigo preceito político que, na política europeia, remonta ao século dezessete. Desde a Segunda Guerra Mundial, ele também foi aceiro na política americana – embora com relut?ncia e somente em emergências. Ele sempre significou que a seguran?a militar deveria ter prioridade sobre as políticas domésticas e, provavelmente, é isso que continua significando, com ou sem Guerra Fria. Mas a primazia dos assuntos externos está hoje adquirindo uma dimens?o diferente: a posi??o competitiva de um país na economia mundial – e também a de uma indústria ou organiza??o – deve ser a primeira considera??o em suas políticas e estratégias domésticas. Isto é verdade para um país apenas marginalmente envolvido na economia mundial (se é que ainda existe um), para uma empresa apenas marginalmente envolvida na economia mundial, e para uma universidade que se considera totalmente doméstica. O conhecimento n?o conhece fronteiras. N?o há conhecimento doméstico, nem internacional, mas somente o conhecimento. E com ele se transformando no recurso-chave, existe apenas uma economia mundial, embora a organiza??o individual, em suas atividades do dia-a-dia, opere dentro de um cenário nacional, regional ou mesmo local.Política partidária: integra??o de grupos divergentesAs tarefas sociais est?o, em escala crescente, sendo executadas por organiza??es especializadas, cada uma criada para somente uma tarefa: educa??o, cuidados com a saúde, limpeza de ruas e outras atividades n?o privativas de Estado. Portanto, a socidade está rapidamente se tornando pluralista. Contudo, as teorias políticas e sociais ainda assumem que n?o existem centros de poder além do governo. Na verdade, a destrui??o ou, no mínimo, a naturaliza??o de todos os outros centros de poder foi i impulso da política ocidental a partir do século quatorze. Este impulso culminou nos séculos dezoito e dezenove, quando – esceto nos Estados Unidos – as antigas institui??es que ainda sobreviviam, como universidades e igrejas, foram transformadas em órg?os dos estados e seus funcionários em servidores civis. Mas a partir de meados do século dezenove, surgiram novos centros, o primeiro deles – a empresa moderna – por volta de mil oitocentos e setenta. E desde ent?o n?o pararam de surgir novas organiza??es.As novas institui??es – o sindicato trabalhista, o hospital moderno, a megaigreja, a universidade de pesquisa – da sociedade das organiza??es n?o se interessam pelo Poder Público. Elas n?o querem se governos, mas elas exigem autonomia com respeito às suas fun??es – e, na verdade, necessitam dela. Mesmo no auge do stalinismo, os gerentes das grandes empredas eram senhores de seus domínios e as indústrias eram em grande parte aut?nomas. O mesmo se dava com as universidades, os laboratórios de pesquisa e os militares.No pluralismo de ontem – em sociedades nas quais o controle era dividido por várias institui??es, como na Europa feudal da idade Média - , as organiza??es pluralistas procuravam estar no controle de tudo aquilo que ocorresse em suas comunidades. No mínimo elas tentavam impedir que outras organiza??es conseguissem controlar qualquer institui??o comunitária dentro de seus domínios. Porém, na sociedade das organiza??es, cada uma das novas institui??es se preocupa somente com a sua finalidade e miss?o. Ela n?o reivindica poder sobre mais nada, nem ela assume responsabilidade por mais nada. Quem, ent?o, se preocupa com o bem comum?Este sempre foi um problema central do pluralismo. Nenhum sistema pluralista anterior conseguiu resolvê-lo. O problema permanece, mas sob novo disfarce. Até agora, ele tem sido visto como a imposi??o de limites sobre as institui??es sociais (ou do terceiro setor) – proibindo-as de realizar, em busca de suas miss?es, fun??es, interesses e que a??es inundavam o domínio público ou violem a política pública. As leis contra discrimina??o – por ra?a, sexo, idade, nível de educa??o e assim por diante – que proliferaram nos Estados Unidos nos últimos sessenta anos, proíbem comportamentos socialmente indesejáveis. Mas a sociedade estava cada vez mais levantando a quest?o da responsabilidade scial das institui??es sociais: o que devem elas fazser, além de desempenhar suas fun??es, para contribuir para o bem público? Entretanto, embora ninguém perceba, esta é uma exigência de retorno ao pluraslimo da época feudal, isto é, que entidades privadas assumam o poder público.Isto pode amea?ar seriamente o funcionamento das novas organiza??es, como deixa bem claro o exemplo das escolas americanas. Uma das maiores raz?es para o declínio na capacidade das escolas para realizar seu trabalho, ou seja, ensinar conhecimentos elementares ás crian?as, é que, desde os anos cinquenta, os Estados Unidos transformaram cada vez mais as escolas em transmissoras de todos os tipos de políticas sociais: a elimina??o da discrimina??o racial, da discrimina??o contra todas as outras espécies de minorias, inclusive os incapacitados, entre outras. ? discutível se a sociedade conseguiu algum progresso no alívio de males sociais; até agora, as escolas n?o se mostraram particularmente efeicazes como instrumentos de reforma social. Porém, n?o há dúvida de que transformá-la em órg?o de políticas sociais prejudicou seriamente sua capacidade para realizar o trabalho para o qual se destina.O novo pluralismo tem um novo problema: como manter a capacidade de desempenho das novas institui??es mantendo, ao mesmo tempo, a coes?o da sociedade. Isto torna duplamente importante a emergência de um setor social forte e atuante e é uma raz?o adicional pela qual o setor social (ou terceiro setor) será cada vez mais crucial para o desempenho, sen?o para a coes?o, da sociedade do conhecimento.Das novas organiza??es analisadas por Peter F. Drucker, a primeira a surgir, há cento e quarenta anos, foi a empresa. Portanto, era natural que o problema da emergente sociedade de organiza??es fosse visto inicialmente como o relacionamento governo-empreda. Também era natural que os novos interesses fossem vistos inicialmente como sendo econ?micos.Portanto, a primeira tentativa para controlar a política de emergente sociedade de organiza??es visava a fazer com que os interesses econ?micos servissem ao processo político. O primeiro a perseguir esta meta foi o americano Mark Hanna, restaurador do Partido Republicano, em mil oitocentos e noventa, e sob muitos aspectos, o fundador da política americana do século vinte. Sua defini??o de política como um deseqilíbrio din?mico entre os grandes interesses econ?micos – agricultores, empresas e trabalhadores – foi a base da política americana até a Segunda Guerra Mundial. Franklin D. Roosevelt restaurou o partido Democrata reformulando Hanna. E a posi??o política básica desta filosofia está evidente no título do livro político mais influente escrito durante os anos do New Deal – Política: Quem obtém o que, quando, como (do ano de mil novecentos e trinta e seis), de autoria de Harold D. Lasswell.Mark Hanna sabia muito bem, em mil oitocentos e noventa e seis, que há muitas outras preocupa??es além das econ?micas. Contudo, para ele era óbvio, como o era para Roosevelt quarenta anos depois, que os interesses econ?micos tinham de ser usados para integrar todos os outros. Esta ainda é a hipótese subjacente à maioria das análises da política americana – e das políticas de todos os países desenvolvidos. Mas esta hipótese n?o é mais sustentável, pelo menos na vis?o de Peter F. Drucker. Por baixo da fórmula de interesses econ?micos de Hanna está a vis?o de terra, m?o-de-obra e capital como recursos existentes. Mas o conhecimento, o novo recurso para o desempenho econ?mico, n?o é em si mesmo econ?mico.Ele n?o pode ser comprado, nem vendido. Seus frutos, como a renda de uma patente, podem ser comprados ou vendidos, mas o conhecimento que entrou na patente n?o pode ser transferido a nenhum pre?o. Por mais que um doente queira pagar a um neurocirurgi?o, este n?o pode lhe vender – nem lhe transferir – o conhecimento que constitui a base do seu desempenho e da sua renda. A aquisi??o de conhecimento, como a aquisi??o de qualquer coisa, tem um custo, mas n?o pre?o.Portanto, os interesses econ?micos n?o podem mais integrar todos os outros interesses. Quando o conhecimento se transformou no recurso-chave econ?mico, a integra??o de interesses – e com ela a integra??o do pluralismo com uma política moderna de governo – come?ou a ser perdida. Os interesses n?o-econ?micos est?o, cada vez mais, se transformando no novo pluralismo – os interesses especiais, as organiza??es de causa única e assim por diante.A política questiona cada vez menos quem obtém o que, quando e como e mais de valores, cada um dos quais considerado absoluto. Ela trata do direito do feto à vida contra o direito da mulher de controlar seu próprio corpo e abortar (ou interromper) a gravidez. Ela cuida do meio ambiente e da conquista da igualdade por parte de grupos oprimidos e discriminados. Nenhuma dessas quest?es é econ?mica. Todas s?o fundamentalmente morais.Os interesses econ?micos s?o passíveis de compromissos; esta é a grande vantagem de se basear neles a política. “A metade de uma bisnaga ainda é p?o” é um ditado significativo. Mas a metade de um bebê, na história bíblica do julgamento de Salom?o, n?o é meia crian?a. N?o há possibilidade de compromisso. Para um ambientalista, a metade de uma espécie amea?ada é uma espécie extinta.Isto agrava enormemente a crise do governo moderno. Os jornais e comentaristas ainda tendem a relatar em termos econ?micos aquilo que acontece em Washington, Londres, Bonn ou Tóquio. Porém, cada vez mais os lobistas que determinavam as leis e a??es governamentais n?o defendem interesses econ?micos. Eles defendem ou atacam medidas que consideram de natureza moral, espiritual ou cultural. E cada uma dessas novas preocupa??es morais representada por uma nova organiza??o afirma defender uma causa absoluta. Dividi-la, como a um p?o, n?o é compromisso, é trai??o.Portanto, n?o existe mais, na sociedade de organiza??es, uma for?a integradora que leve as organiza??es da sociedade e da comunidade a uma coaliz?o. Os partidos tradicionais – talvez as cria??es políticas de maior sucesso no século dezenove – n?o mais conseguem integrar grupos divergentes e pontos de vista diferentes numa busca comum pelo poder. Ao invés disso, eles se transformaram em campos de batalha entre grupos, cada um lutando pela vitória absoluta e n?o aceitando nada sen?o a capitula??o total do inimigo.Transforma??es sociais: inova??es políticasO século vinte e um será certamente de tumultos e desafios sociais, econ?micos e políticos contínuos, ao menos em suas primeiras décadas, como prevê Peter F. Drucker. Aquilo que chamou de era da transforma??o social ainda n?o terminou. Os desafios que est?o à frente podem ser mais sérios e assustadores que aqueles representados pelas transforma??es sociais já ocorridas no século vinte.Contudo, n?o haverá nem chance de resolver esses novos problemas de amanh?, a mesmo que sejam superados antes os desafios representados por aqueles que já s?o fatos consumados. Essas s?o as tarefas prioritárias, pois somente se forem enfrentadas será possível esperar ter, nos países desenvolvidos, a coes?o social, a for?a econ?mica e a capacidade governamental de enfrentar os novos desafios. A primeira ordem de servi?o – para sociólogos, cientistas políticos, economistas, educadores, executivos de empresas, políticos e líderes de grupos sem fins lucrativos, para pessoas em todos os caminhos da vida, como pais, funcionários e cidad?os – é trabalhar nestas tarefas prioritárias, para poucas das quais existem precedentes, quanto menos solu??es testadas.1) Será preciso definir educa??o – sua finalidade, valores, conteúdo. Será necessário aprender a definir a sua qualidade e produtividade, para poder medi-las e gerenciá-las;2) ? necessário trabalhar de forma sistemática na qualidade do conhecimento e na sua produtividade – até agora n?o definidas. A capacidade de desempenho, sen?o a sobrevivência, de qualquer organiza??o na sociedade do conhecimento dependerá cada vez mais destes dois fatores, e também a capacidade de desempenho ou de sobrevivência dos indivíduos na sociedade do conhecimento. Qual é a responsabilidade que tem o conhecimento? Quais s?o as responsabilidades do trabalhador do conhecimento, principalmente daquele altamente especializado?3) Cada vez mais, a política de todo país – em especial do desenvolvido – terá de dar primazia á posi??o competitiva do mesmo numa economia mundial cada vez mais competitiva. Qualquer proposta de política doméstica precisa ser formulada de modo a melhorar essa posi??o, ou minimizar os impactos adversos sobre ela. O mesmo vale para as políticas e estratégias de qualquer institui??o dentro de uma na??o, quer ela seja um governo local, uma empresa, uma universidade ou um hospital.4) ? imprescindível o desenvolvimento de uma teoria econ?mica adequada a uma economia mundial, na qual o conhecimento se tornou o recurso-chave econ?mico e a fonte dominante – ou única – de vantagem comparativa.5) A sociedade está come?ando a compreender o novo mecanismo integrador: a organiza??o. Mas ainda é preciso descobrir como equilibrar dois requisitos aparentemente contraditórios. Cada organiza??o deve desempenhar com competência a única fun??o social para a qual ela existe: a escola para ensinar, o hospital para curar os doentes, e a empresa para produzir bens, servi?os ou o capital para enfrentar os riscos do futuro. Isto só será possível se cada uma se concentrar de forma coerente em sua miss?o especializada. Mas para a sociedade também é importante que essas organiza??es assumam responsabilidades sociais trabalhando com os problemas e desafios da comunidade. Em seu conjunto, essas organiza??es s?o a comunidade. A emergência de um setor social forte, independente e capaz – nem público, nem privado – é, portanto, uma necessidade central da sociedade de organiza??es. Mas isto n?o basta – as organiza??es dos setores público e privado têm de dividir o trabalho.6) A fun??o do governo e o seu funcionamento precisam ser centrais para pensamento e a a??o política. O mega estado que este século favoreceu n?o apresentou um bom desempenho, nem em sua vers?o totalitária nem na democrática. Ele n?o cumpriu nenhuma das suas promessas. E o governo por lobistas que se contrap?em n?o é particularmente eficaz nem atrativo. Contudo, um governo eficaz nunca foi t?o necessário como neste mundo altamente competitivo e em constantes mudan?as, no qual os perigos criados pela polui??o mundial de armamentos. E nem sabemos como ser?o a teoria política e as institui??es políticas necessárias a um governo eficaz na sociedade de organiza??es baseadas no conhecimento.Se o século vinte foi de transforma??es sociais, o século vinte e um precisará ser de inova??es políticas e sociais, cuja natureza ainda n?o é, para Drucker, t?o clara quanto sua necessidade.Sociedade do conhecimento: do trabalho com as coisas para os servi?osEm todas as culturas e civiliza??es, em qualquer trabalho que requer aptid?es ou confere status, os papeis de homens e mulheres foram distintos e separados, exceto nas últimas décadas. A cren?a de que as fun??es e a posi??o social das mulheres eram sempre inferiores às dos homens era, na melhor das hipóteses, meia verdade. Entretanto, na sociedade do conhecimento de hoje, cada vez mais os homens e mulheres têm as mesmas fun??es e est?o competindo na mesma arena.Trata-se ainda de um experimento, embora praticamente todos os países desenvolvidos (come?ando, é claro, com os Estados Unidos) estejam empenhados nele. Pelo que se sabe, o experimento pode fracassar e ser abandonado depois de algumas décadas. Peter F. Drucker acha isso teoricamente improvável, mas com possibilidade de ocorrer. Afinal, o movimento que o precedeu, foi o feminista – que teve início no come?o do século dezenove e via a liberdade para as mulheres no fato de elas n?o terem de trabalhar, sendo seu modelo a dona-de-casa culta de classe média, - e que é hoje amplamente (mas n?o unanimemente) considerado um erro e um fracasso.Historicamente, as mulheres sempre trabalharam t?o duro quanto os homens. Um fazendeiro precisava ter uma mulher e esta, por sua vez, ter um marido fazendeiro. Um artes?o precisava ter uma mulher, e esta, por outro lado, ter um marido ourives ou sapateiro. Nenhum podia cuidar sozinho do negócio. O lojista precisava de uma mulher e nenhuma mulher sozinha seria capaz de cuidar de uma loja.Porém, homens e mulheres faziam o mesmo trabalho quando este fosse doméstico. Ambos cavavam fossas e trabalhavam juntos: colhiam algod?o nos campos. Mas qualquer trabalho que envolvesse habilidade, conferisse posi??o social ou promovesse renda acima da subsistência mínima era segregado por sexo. Uma fiandeira era mulher e os oleiros sempre homens.Em todas a sociedades primitivas estudadas pelos antropólogos, os trabalhos que requeriam habilidades ou cavam posi??o social eram estritamente separados por sexo. Nas ilhas Trobiand, no Oceano Pacífico, esqudadas por Bronislaw Malinowski (que vivei de mil oitocentos e oitenta e quatro a mil novecentos e querenta e dois), enquanto os homens constuíam barcos, tripulavam-nos e pescavam, as mulheres cultivavam a terra e plantavam inhame. Os homens davam metade de seus peixes às mulheres e estas a metade de suas colheitas.Essa segrega??o sexual ainda era a regra no século dezenove, na Europa e na América. A primeira das novas fun??es do conhecimento foi a enfermagem, inventada por Florence Nightingale em mil oitocentos e cinquenta e quatro, durante a Guerra da Crimeia. Ela foi concebida para ser um trabalho exclusivamente de mulheres. Depois que a máquina de escrever tornou-se comum nos escritórios, a fun??o de secretária logo tornou-se feminina. Desde o início, as telefonistas eram mulheres; os instaladores de telefones eram homens.Até recentemente feminismo significava estender a separa??o das fun??es por sexo até os trabalhos domésticos que homens e mulheres faziam em conjunto. A partir de mil oitocentos e cinquenta, quando teve início a agita??o para limitar as horas de trabalho das mulheres nas indústrias, o objetivo do feminismo tradicional era ampliar o escopo de ocupa??es, nas quais havia trabalho de homens e mulheres, com cada esfera claramente definida e limitada somente às pessoas de um sexo.T?o logo houve um número substancial de cargos do conhecimento, as mulheres come?aram a se qualificar para eles e ocupá-los. O movimento come?ou nas últimas décadas do século passado com o ensino e ganhou impulso depois da Primeira Guerra Mundial. Na verdade, a era das notáveis líderes americanas n?o é a de hoje. Nos anos trinta e quarenta, uma constela??o de mulheres excepcionais dominou o cenário americano: Eleanor Roosevelt e Frances perkins no governo e na política, Anna Rosemberg em gerência de pessoal e rela??es industriais, meia dúzia de presidentes de escolas femininas, Helen Taussig em medicina, Lilian Hellman e Clare Boothe Luce como dramaturgas, Dorothy Thompson em negócios externos e jornalismo. Hilary Clinton representa uma volta a esta gera??o anterior.O movimento das mulheres em dire??o aos mesmos tipos de trabalho do conhecimento dos homens intensificou-se a partir da Segunda Guerra Mundial e se tornou uma causa os últimos quarenta anos. Por seu lado, os homens, em números crescentes, est?o entrando naquela que foi, por mais de um século, a única profiss?o do conhecimento exclusivamente feminina: a enfrmagem. Dois quintos dos enfermeiros anestesitas nos Estados Unidos – todos eles diplomados – s?o homens.Quando mais alto o nível do trabalho do conhecimento, maior a probabilidade de homens e mulheres estarem fazendo o mesmo trabalho. Ser uma secretária num banco ainda significa ser mulher, mas uma vice-presidência no mesmo banco pode ser ocupada por um homem ou uma mulher. Cada vez mais, aquilo que a gera??o de feministas via como um avan?o da posi??o feminina – por exemplo, proibir mulheres de realizarem trabalhos fisicamente perigosos – agora é visto pelas feministas como discrimina??o contra as mulheres, ou até mesmo opress?o.A menos que esse movimento desapare?a – ou volte a um ponto no qual mulher de carreira seja novamente a exce??o que era há meio século, ele terá um forte impacto n?o só sobre as for?as de trabalho e as carreiras mas também nas famílias.Através dos tempos, todas as tentativas para se tirar os filhos de suas m?es e colocá-los em institui??es coletivas – como era em Esparta, na antiguidade grega – provocavam profundos ressentimentos nas mulheres e foram por elas combatidas. Elas achavam que tais movimentos as privavam de suas legítimas de poder, influência e contribui??o. Hoje, a demanda por creches para cuidar de crian?as enquanto suas m?es trabalham é considerada crucial para a igualdade das mulheres e seu direito.Através dos tempos, era um axioma que a primeira tarefa da mulher adulta era manter a família unida e cuidar dos filhos e a primeira responsabilidade do homem era sustentá-los. o feminismo de hoje, especialmente em sua forma radical, considera discriminatório o papel da mulher como dona-de-casa e provedora de cuidados para os filhos. Ao mesmo tempo, a m?e sozinha, que n?o necessita de um homem para sustentar seus filhos, libera o pai da responsabilidade pela família. Ent?o, o que irá significar família amanh?, caso persistam essas tendências? E o que isso significará para a comunidade e a sociedade?Tudo isso ainda é um tanto especulativo. Mas este fato, que escapa a qualquer coisa que a economia, a sociologia e a ciência política tradicionais sempre consideraram pertencer às suas competências, poderá ser visto daqui a cem anos como a inova??o social distintiva do século vinte. Ele é uma revers?o de toda a história e todas as tradi??es.No século vinte, a for?a do trabalho nos países desenvolvidos passou do trabalho manual de fazer e mover coisas – em fazendas, fábricas e minas – para o trabalho do conhecimento e em servi?os. Esta é uma mudan?a importante dos papeis dos eixos no trabalho do conhecimento que afeta profundamente a maneira pela qual se vive.Ajuste fiscal: impacto significativo mas com percep??o diluídaA promessa do ex-vice-presidente, dos Estados Unidos, Al Gore de reinventar o governo, proclamada com grande alarde no primeiro ano da gest?o Clinton, produziu somente um bocejo nacional (a promessa semelhante, feita “Contrato com a América” dos republicanos no ano anterior, n?o teve inicialmente uma resposta melhor). Desde ent?o, n?o tem havido falta de publicidade a respeito da iniciativa de Gore. Notas sucessivas à imprensa têm anunciado a reinven??o de agências ou programas; grandes conferências, uma delas presidida pelo próprio Clinton, têm sido realizadas, além de muitas apari??es na televis?o. De todos os programas domésticos do governo Clinton, este foi um no qual houve resultados e n?o apenas discursos. Contudo, nem o público nem a imprensa mostrou, à época, muito interesse. E as elei??es que reconduziram o seu governo a um segundo mandato dificilmente poderiam ter sido consideradas um voto de confian?a no desempenho da administra??o na reinven??o do governo.Há boas raz?es para isso. Em qualquer institui??o fora do governo federal, as mudan?as que est?o sendo alardeadas nem mesmo seriam anunciadas, exceto talvez no quadro de avisos do corredor. Elas s?o coisas do tipo que um hospital espera que suas enfermeiras fa?am por conta própria, que um banco espera que os gerentes de agências fa?am por si só e que até mesmo uma fábrica mal dirigida espera de seus supervisores – sem muitos elogios, nem recompensas extras.Seguem alguns exemplos – infelizmente, bastante típicos:1) Em Atlanta, Geórgia, seis programas diferentes de bem-estar social, cada um deles com escritório e pessoal próprios, foram consolidados para prestar servi?os “de uma só parada”. O programa reinventado está atendendo aos telefonemas da primeira chamada, t?o pequeno é o interesse despertado;2) Em Ogden, Utah, e Oakland, Califórnia, entre outros locais, o IRS (equivalente à Receita Federal do Brasil – RFB) também está experimentando tratar os contribuintes como clientes e com servi?os centralizados, nos quais cada funcionário, ao invés de mandar contribui??es de uma reparti??o à outra, disp?e de informa??es para responder às suas perguntas;3) E Export-Import Bank foi reinventado. Espera-se agora que ele fa?a aquilo para o que foi instituído há oitenta anos: ajudar pequenas empresas a obter financiamentos para exporta??o;4) O escritório de Pesquisa Geológica em Denver existe para vender mapas dos Estados Unidos ao público. Mas é quase impossível descobrir quais mapas pedir e como pedi-los, uma vez que o catálogo está cuidadosamente oculto; O próprio fato de um mapa estar sendo procurado pelo público praticamente garante que n?o será possível obtê-lo. Ele n?o pode ser reimpresso simplesmente porque o público quer comprá-lo; outra agência do governo precisa pedi-lo para uso interno. Portanto, se um mapa vende bem, esgota-se imediatamente. Além disso, o depósito é t?o mal iluminado que quando chega um pedido para mapa, os funcionários n?o conseguem achá-lo. A for?a-tarefa criada para reinventar tudo isso, pelo menos sete meses depois, o máximo que conseguiu foi iluminar melhor o depósito e efetuar algumas pequenas melhorias.Todavia, para o futuro est?o sendo prometidas realiza??es mais ambiciosas:1) O Departamento de Agricultura prop?e reduzir suas agências de quarenta e duas para trinta, fechar mais de mil escritórios de campo e eliminar onze mil empregos, economizando cerca de três bilh?es e seiscentos milh?es de dólares em cinco anos;2) Das trezentas e oitenta e quatro maneiras recomendadas para reinventar o governo identificadas pelo vice-presidente americano em mil novecentos e noventa e três, cerca de metade estava sendo propostas no or?amento para o ano fiscal de mil novecentos e noventa e cinco. Se todas as recomenda??es tivessem sido aceitas pelo Congresso, deveriam ter resultado em economias de doze bilh?es e quinhentos milh?es de dólares nos dois anos que se seguiram.No entanto, nem o enxugamento do Departamento de Agricultura nem as trezentas e oitenta e quatro recomenda??es do ent?o vice-presidente eram novidades. Sabe-se há muito que grande parte dos escritórios agrícolas est?o em cidades e subúrbios, onde n?o há mais agricultores. Seu fechamento foi inicialmente proposto no governo Eisenhower. A maioria das recomenda??es de Gore, foi feita há trinta anos, no relatório Grace, durante o governo Reagan.Também n?o era certo se todas aquelas propostas e recomenda??es iriam se tornar leis. Mike Epsy anunciou grandes cortes no inchado Departamento de Agricultura em seis de dezembro de mil novecentos e noventa e quatro, mas se demitiu em trinta e um de dezembro, e nada garantia que haveria alguém na chefia do Departamento empenhado naquelas mudan?as.Mesmo se todas aquelas propostas tivessem sido aprovadas, os resultados teriam sido triviais. A economia que o Departamento de Agricultura prop?s, de três bilh?es e seiscentos milh?es de dólares em cinco anos, significaria setecentos e vinte milh?es de dólares por ano – cerca de um por cento do or?amento anual do Departamento de quase setenta bilh?es. Uma economia de doze bilh?es e quinhentos milh?es de dólares parecia grande, mas em dois anos o governo federal gasta três trilh?es de dólares. Assim, uma economia anual de seis bilh?es de dólares – e isto estava muito acima daquilo que o Congresso estava disposto a aceitar – n?o passaria de um corte de dois décimos de um ponto percentual do or?amento. Certamente, a única maneira para descrever os resultados dos esfor?os de Gore até aquele momento era como o velho refr?o latino: “A montanha pariu um rato”. Ou seja, em termos numéricos, algo insignificante. Já em termos de efeito moral na economia a longo prazo e n?o verificável no momento, talvez algo com impacto significativo mas com percep??o diluída.Reengenharia: a reiven??o do governoA raz?o dada com maior frequência para essa embara?osa falta de resultados é a resistência da burocracia. ? evidente que ninguém gosta de ser reinventado por um decreto de cima. Na verdade, porém, um resultado positivo do programa, do ex-vice-presiente americano Al Gore, de ajuste fiscal e reestrutura??o do Estado, foi o apoio entusiástico que ele recebeu dos funcionários públicos – especialmente do pessoal de nível operacional que está em contato diário com o público e se vê constantemente frustrado pela burocracia e por regras sem sentido como aquelas que os impedem de vender os belos mapas da pesquisa geológica, dos quais se orgulham com raz?o.A falta de esfor?o também n?o é uma explica??o. Algumas das pessoas mais dedicadas em Washington se reúnem todas as semanas para produzir esses resultados embara?osos. Elas incluem os secretários gerais dos principais departamentos do governo. O ex-vice-presidente Gore – um homem incomumente enérgico – pressionou bastante. E a for?a motriz por trás do empreendimento é Alice Rivlin, ex-diretora do Escritório de Or?amento do Congresso e ent?o diretora do Escritório de Administra??o e Or?amento.Essas pessoas capazes est?o chegando rapidamente a lugar nenhum, porque sua abordagem básica está errada. Elas estavam tentando remendar e soldar aqui e ali – e isso nunca leva a nada. N?o haverá resultados, a menos que haja uma mudan?a radical na maneira pela qual o governo federal e suas agências s?o administrados e pagos. O hábito do aperfei?oamento contínuo precisa ser embutido em todas as agências do governo e ser tornado auto-sustentado.O aperfei?oamento contínuo é considerado uma inven??o japonesa recente – os japoneses o chamam de kaizen. Mas ele já era usado há quase cem anos nos Estados Unidos. Da primeira Guerra Mundial até os anos oitenta, quando foi dissolvida, a Bell Telephone System aplicou o aperfei?oamento contínuo a cada uma das suas atividades e processos, quer se tratasse da instala??o de um telefone numa casa ou na fabrica??o de mesas telef?nicas. Para cada uma delas a Bell definia resultados, desempenho, qualidade, custo e fixava uma meta anual de melhoramento. Os seus gerentes n?o eram premiados por atingir tais metas, mas aqueles que n?o as alcan?avam raramente tinham uma segunda chance.Outro item necessário – e também uma antiga inven??o da Bell Telephone – é o benchmarking: comparar, todos os anos, o desempenho de uma opera??o ou agência do servi?o com o desempenho de todas as outras, com o melhor tornando-se o padr?o a ser atingido por todas no ano seguinte.Aperfei?oamento contínuo e benchmarking s?o praticamente desconhecidos nas agências do servi?o civil do governo dos Estados Unidos. Eles aspiram mudan?as radicais em políticas e práticas, as quais provocam resistência por parte da burocracia, dos sindicatos dos servidores federais e do Congresso. Além disso, tencionam que cada agência e escritório dentro dela defina o seu objetivo de desempenho, qualidade e custo. O aperfei?oamento contínuo e o benchmarking também precisam de incentivos diferentes. Uma agência que n?o melhorasse seu desempenho, um mínimo prefixado, teria seu or?amento cortado, como na Bell Telephone. E o gerente cuja unidade ficasse consistentemente abaixo do padr?o fixado pelos melhores desempenhos seria penalizado em termos de remunera??o e de possibilidade de promo??o. Aqueles com mau desempenho seriam finalmente rebaixados ou demitidos.Mas nem mesmo essas mudan?as, embora consideradas radicais por quase todos no congresso ou na burocracia federal, poderiam garantir por si só que algo fosse feito, porque aquilo que n?o será feito sempre poderá ser melhorado; assim, normalmente vemos os maiores melhoramentos em coisas que n?o s?o executadas.Toda organiza??o, seja biológica ou social, precisa mudar sua estrutura básica caso mude seu porte de forma significativa. Toda organiza??o que dobra ou triplica seu tamanho precisa ser reestruturada. Analogamente, qualquer organiza??o, seja ela uma empresa ou uma agência de governo, precisa repensar a si mesma quando tem mais de quarenta ou cinquenta anos. Ela superou suas políticas e regras de comportamento e se continuar com seus velhos hábitos, tornar-se-á ingovernável, inadministrável, incontrolável.A parte civil do governo americano superou seu tamanho e suas políticas. Hoje ela é muito maior do que durante a administra??o Eisenhower. Sua estrutura, suas políticas e regras para governar e administrar pessoas remontam ainda a mais longe. Elas foram desenvolvidas na administra??o McKinley depois do ano de mil oitocentos e noventa e seis e concluídas na administra??o de Herbert Hoover entre mil novecentos e vinte e nove e mil novecentos e trinta e três.Certamente, n?o faz sentido culpar este ou aquele presidente pela desordem do governo. N?o é culpa dos partidos políticos; o governo ultrapassou as estruturas, políticas e regras para ele concebidas e ainda em uso.Downsizing: encolhendo para crescerNuma situa??o de desordem, a primeira rea??o é sempre fazer aquilo que o ex-vice-presidente, dos Estados Unidos, Al Gore e seus associados fizeram: remendar. Nunca dá certo. O passo seguinte foi recorrer aos cortes. A admimnistra??o pega um fac?o e sai dando golpes indiscriminadamente. Foi isso que tanto os ent?o oposicionistas republicanos quanto a administra??o Clinton se propuseram a fazer na época. Nos últimos trinta e cinco anos, todas as grandes empresas americanas fizeram isso, entre elas a IBM, a Sears e a GM. Cada uma anunciou antes que a demiss?o de dez mil, vinte mil ou mesmo cinquenta mil pessoas – mais uma vez, sem resultados. Na maioria dos casos, os cortes de pessoal mostraram ser aquilo contra o que os cirurgi?es por séculos sempre alertaram: amputa??o antes do diagnóstico. O resultado é sempre uma incapacita??o.Mas houve algumas organiza??es – grandes empresas (a General Eletric, por exemplo) e grandes hospitais (como o Beth Israel, em Boston) – que, em silêncio, sem alarde, se reformularam, repensando a si mesmas. Elas n?o come?aram pelos cortes e sabiam que iniciar pela redu??o de gastos n?o seria o caminho para conseguir o controle dos custos. O ponto de partida é identificar as atividades que s?o produtivas, que devem ser fortalecidas, promovidas e expandidas. Toda agência, política, atividade e programa devem ser confrontados com as seguintes perguntas: “Qual é sua miss?o?”, “Ela ainda é a miss?o correta?”, “Isso ainda vale a pena ser feito?”, “Se já n?o estivésssemos fazendo isso, nós come?aríamos a fazer agora?”. Este questionamento tem sido feito com frequência em todos os tipos de organiza??es – empresas, hospitais, igrejas e até governos municipais – e sabe-se que funciona.A resposta global quase nunca é: “Isso está ótimo como está; vamos continuar assim.”. em muitas áreas, a resposta à pergunta é: “Sim, come?aríamos de novo, mas com algumas mudan?as. Aprendemos alguma coisa.”.Um exemplo é a Administra??o de Seguran?a e Saúde Ocupacional (OSHA – sigla em inglês) criada em mil novecentos e setenta. A seguran?a no local de trabalho é certamente a miss?o correta da OSHA. Mas a seguran?a no local de trabalho n?o melhorou muito nos Estados Unidos nesses quarenta e cinco anos. Pode até haver uma pouco menos de ferimentos incapacitadores agora do que em mil novecentos e sessenta e em mil novecentos e setenta, e também a for?a de trabalho cresceu sobremaneira durante esses anos. Porém, considerando-se a passagem constante da for?a de trabalho altamente inseguros para seguros (por exemplo, da minera??o de carv?o a grandes profundidades à minera??o de superfície e especialmente a passagem de empregos na manufatura, inerentemente perigosos, para fun??es em escritórios e de servi?os, inerentemente seguras), a seguran?a no local de trabalho pode até ter se deteriorado a partir de mil novecentos e setenta. Um resultado destes normalmente significa que se realizou a tarefa certa da maneira errada. No caso da OSHA, até que o problema é compreensível. Ela opera a partir da hipótese de que um ambiente inseguro é a causa principal de acidentes. Portanto, tenta fazer o impossível: criar um universo isento de riscos. A elimina??o dos riscos é a coisa certa a ser feita. Mas ela é apenas uma parte da seguran?a, e provavelmente menor. De fato, por si só ela n?o consegue quase nada. A maneira mais eficaz para produzir seguran?a é eliminar o comportamento inseguro. A defini??o da OSHA para acidente – “quando alguém sai ferido” – é inadequada. Para haver uma redu??o nos acidentes, a defini??o tem de ser “uma viola??o das regras de comportamento seguro, quer ou n?o alguém saia ferido”. Esta é a defini??o sob a qual os Estados Unidos cuidam de seus submarinos nucleares. Qualquer um de seus tripulantes, do comandante ao marinheiro menos graduado, é punido pela menor viola??o das regras de comportamento seguro, mesmo que ninguém saia ferido. Em consequência disso, os submarinos nucelares têm um recorde de seguran?a inigualado por qualquer fábrica ou instala??o militar do mundo; contudo, é difícil imaginar um ambiente mais inseguro que um submarino nuclear repleto de pessoas.Obviamente o programa da OSHA deve ser mantido, talvez até expandido, mas precisa ser refocalizado.O repensar irá identificar uma série de agências, cuja miss?o n?o é mais viável, se é que o foi um dia – agências que n?o teriam sido criadas hoje se houvesse essa op??o.A miss?o da agência pode estar concluída, como no caso da mais intocável das institui??es, a Administra??o dos Veteranos (VA – sigla em inglês), com seus cento e setenta e um hospitais e cento e trinta asilos. Quando estes hospitais foram construídos, por volta de mil novecentos e trinta, os bons hospitais eram escassos nas áreas rurais e pequenas cidades onde viviam muitos veteranos. Hoje há bons hospitais em quase toda parte. Em termos médicos, a maioria dos hospitais da VA é, na melhor das hipóteses, medíocre, além de extremamente dispendiosos. Pios ainda, eles est?o em locais afastados e os veteranos – em especial os mais velhos, com doen?as cr?nicas – têm de se afastar de suas comunidades e famílias exatamente quando mais necessitam de seu apoio. Os hospitais e asilos da VA realizaram há muito tempo aquilo para o que foram criados. Eles deveriam ser fechados e os seu trabalho transferido para hospitais locais. Ou pode n?o haver mais a miss?o. A propósito, será que criaríamos hoje um Departamento de Agricultura separado? Muitos americanos responderiam que n?o. Agora que os agricultores n?o s?o mais do que três por cento da popula??o, e os produtivos a metade disso, é provável que os Estados Unidos necessitem apenas de um escritório na Secretaria do Comércio ou do Trabalho.Algumas atividades, perfeitamente respeitáveis, deveriam ser feitas por outros. Por exemplo, por que uma agência científica, como a de Pesquisa Geológica, deve ter uma atividade de varejo? Existem empresas suficientes, como lojas de mapas ou cadeias de livrarias, para vender os mapas, ou estes podem ser oferecidos nos catálogos de empresas que vendem artigos para a vida ao ar livre.Continuar com atividades que n?o seriam iniciadas hoje é um desperdício. Elas devem ser abandonadas. N?o é sabido quantas atividades do governo deveriam ser preservadas, mas a experiência de Peter F. Drucker com muitas organiza??es sugere que o público votaria contra a continua??o de algo em torno de dois quintos, talvez a metade, de todas as agências e programas civis. E quase nenhuma delas seria considerada bem organizada e bem operada.Downsizing: boas inten??es versus resultadosEm conjunto, é provável que de três quintos a dois ter?os dos programas e atividades de qualquer organiza??o sejam reprovados. Os casos difíceis s?o os programas e atividades que s?o improdutivos ou contraproducentes sem que se saiba bem o que está errado e menos ainda como corrigi-lo.Dois grandes e altamente elogiados programas do governo americano est?o nesta categoria. O programa de bem-estar social é um exemplo visível. Quando foi concebido, no final dos anos trinta, ele funcionava muito bem. Mas as necessidades que ele ent?o supria eram diferentes daquelas que deveria suprir hoje: m?es solteiras, crian?as sem pai, pessoas sem educa??o, aptid?es ou experiência de trabalho. O fato de ele ajudar ou atrapalhar é alvo de acalorados debates, mas poucos afirmam que ele funciona ou mesmo alivia os males sociais que deveria curar. E há também o esteio da política externa americana durante os anos da Guerra Fria: a ajuda militar. Se for prestada a um aliado que está empenhado numa luta, pode ser muito produtiva: considere o acordo de Empréstimo e Arrendamento à Gr?-Bretanha nos anos de mil novecentos e quarenta e mil novecentos e quarenta e um e a ajuda militar a Israel. Mas esta ajuda é contraproducente se for dada em tempo de paz para criar um aliado – uma proposi??o de Plutarco e Suetonius já aceitavam como comprovada há quatro mil anos. Certamente, as piores confus?es recentes em política externa – Panamá, Ir?, Iraque e Somália s?o bons exemplos – foram causadas pelo fato de os Estados unidos prestar ajuda militar para criar aliados. Pouca ou nenhuma ajuda militar prestada desde o início da Guerra Fria produziu de fato um aliado. Na realidade, ela costuma produzir inimigos, como no caso da ajuda militar soviética ao Afeganist?o.A prescri??o favorita para esses programas e atividades é de reformá-los. A proposta de reforma do programa de bem-estar social do presidente Bill Clinton é um exemplo, assim como a reforma proposta pela nova maioria republicana. Ambas s?o charlatanices. Reformar uma coisa que funciona mal sem saber o porquê somente poderá piorar. O melhor a fazer com tais programas é aboli-los.Talvez seja necessário efetuar poucos experimentos controlados. Por exemplo, o bem-estar social seria possível tentar, em lugares cuidadosamente escolhidos do país, privatizar o retreinamento (ou reabilita??o profissional) e a coloca??o dos beneficiários mais antigos do programa. Stephen Goldsmith obteve, quando prefeito de Indianápolis, resultados promissores nesta área. Em servi?os de saúde, seria possível tentar várias abordagens em diferentes?Estados: por exemplo, concorrência administrada na Califórnia, local de atua??o do forte e experimentado atacadista de servi?os de saúde, Kaiser Permanente; um sistema de pagador único, baseado no modelo canadense, em Nova Jersey, onde tem havido o apoio ao sistema, no Oregon racionalizar com base nas expectativas médicas, como está sendo feito para se cuidar de indigentes.Mas nas áreas em que n?o há sucessos a serem testados – como, na ajuda militar - , n?o deve-se sequer experimentar. N?o há hipóteses para testar. Deve-se abandonar.O repensar irá produzir uma lista tendo, no topo, os programas e atividades que devem ser fortalecidos e abandonados no final e, entre eles, os que precisam ser focalizados ou nos quais certas hipóteses poder?o ser testadas. Alguns deles poder?o, a despeito da ausência de resultados verificáveis, receber um período de gra?a de alguns anos antes de serem reformulados. O programa de bem-estar social pode ser um bom exemplo.O repensar n?o está primordialmente preocupado com cortes de despesas. Acima de tudo, ele conduz a grandes melhorias de desempenho, qualidade e atendimento. Grandes economias em custos – em alguns casos, até de quarenta por cento do total – sempre surgem como subproduto. O repensar poderá produzir economias suficientes para eliminar o déficit fiscal federal dentro de poucos anos. Porém, o resultado principal será uma mudan?a na abordagem básica, porque enquanto os responsáveis pela política classificam os programas e atividades e acordo com suas boas inten??es, o repensar os classifica de acordo com os resultados.Downsizing: as políticas públicas que enxugam geloQualquer leitor, segundo Peter F. Drucker, que tenha chegado até este tema irá exclamar: “Impossível. Certamente, nenhum grupo de pessoa chegará a um acordo sobre o que deve ficar no topo da lista ou ir para o seu final”. Mas supreendentemente, em todos os lugares em que foi feito o repensamento do tamanho ideal do Estado, tem havido um acordo substancial a respeito da lista, independente dos antecedentes ou das cren?as das pessoas envolvidas. Raramente há desacordo sobre o que deve ser mantido, fortalecido ou abandonado. Normalmente, ele ocorre a respeito de um programa ser eliminado imediatamente ou colocado em experiência por dois ou três anos. Os programas aos quais as pessoas n?o chegam a m acordo s?o aqueles ligados n?o a resultados, mas a imperativos morais.O melhor exemplo americano é a Guerra às Drogas. Depois de muitos anos, ela teve pouco efeito sobre o abuso e o vício e grande parte deste foi pernicioso, contribuindo para a destrui??o das cidades; os viciados est?o se prostituindo, roubando ou matando para ganhar o suficiente para pagar por aquilo que a Guerra às Drogas tornou proibitivamente caro. Tudo o que a Guerra às Drogas está fazendo é enriquecer os traficantes e penalizar e aterrorizar os n?o-viciados, especialmente nas zonas centrais das grandes cidades. Mas esta guerra é uma cruzada; o que está por trás dela n?o é a lógica, mas o abuso. Parar esta guerra, n?o importa como ela beneficia, seria imoral. O certo é excluir tais cruzadas da análise racional envolvida no repensamento do tamanho ideal do Estado. Felizmente, elas n?o s?o muitas. Quanto ao restante – mais de noventa por cento de todos os programas e atividades – é muito provável que o repensamento do tamanho ideal do Estado produza uma concord?ncia substancial.Seguramente ir?o argumentar que mesmo um consenso total entre pessoas altamente respeitadas será inútil, porque o Congresso n?o aceitará nada disso, nem a burocracia. E os lobistas e interesses especiais do todos os gêneros unir-se-?o contra algo considerado por Drucker, t?o subversivo.Reengenharia: downsizing quando poucos confiam no governoSeguramente ir?o argumentar que mesmo um consenso total entre pessoas altamente respeitadas será inútil, porque o congresso n?o aceitará o fim das políticas públicas consideradas “de enxugar gelo”, como por exemplo, a Guerra às Drogas. Nem a burocracia. E os lobistas e interesses especiais de todos os gêneros unir-se-?o contra algo t?o subversivo.A verdade é que agir de acordo com o repensamento do tamanho do Estado é impossível hoje. Mas será impossível amanh?? Numa das elei??es presidenciais norte-amerianas, quaer um quinto do eleitorado votou em Ross Perot, o homem que prometeu se livrar do déficit cortando os gastos governamentais. Um n?mero substancial – talvez outro quinto – concordou com os objetivos de perot, mesmo n?o tendo votado nele. Nesse momento, o défcit federal está em declínio. Porém, mesmo sem uma reforma nos servi?os de saúde ou no bem-estar social, o déficit subiria novamente, de maneira explosiva, no máximo até mil novecentos e noventa e sete. E ent?o a exigência pela sua redu??o poderá se tornar irresistível e subjugar o Congresso, a burocarcia e os lobistas. Se até aquele momento n?o tivesse ocorrido um programa de repensamento do tamanho do Estado racional do desempenho do governo, é provável que se fizesse aquilo que muitas grandes empresas fizeram: aplicar o fac?o e cortar. Iremos, assim, destruir desempenho, mas sem reduzir o déficit. Era previsível que serriam cortadas as coisas erradas – aquelas que funcionam e deveriam ser fortalecidas.Porém, ser houver um plano que mostre como e onde o governo precisa ser repensado, haverá uma chance. Em momentos de crise, todos se voltam para as pessoas que determinaram antecipadamente o que deve ser feito. ? claro que nenhum plano, por mais elaborado que fosse, seria realizado exatamente como estava escrito. Até mesmo um ditador precisa fazer concess?es. Mas este plano serviria como o ideal em rela??o ao qual s?o medidas as concess?es. Ele poderá nos impedir de sacrificar coisas que devem ser fortalecidas para manter aquelas que s?o obsoletas e improdutivas. Ele n?o garantiria que a maioria das coisas improdutivas seria cortada, mas poderia manter as produtivas. ? provável que viria-se a enfrentar essa crise dali a poucos anos, quando o or?amento e o déficit federais retomassem seu crescimento explosivo e os contribuintes se tornassem mais avessos a aumentos de tributos, passando a desprezar ainda mais o governo e suas promessas.Na verdade, podemos estar muito próximos de ter que reiventar o governo. A teoria sobre a qual todos os governos no mundo desenvolvido têm operado desde a Grande Depress?o (Harry Hopkins, conselheiro de Franklin Roosevelt, chamava essa teoria de “Tribute e tribute, gaste e gaste”) n?o mais produz resultados e nem mesmo votos. O estado ama-seca é um fracasso total. Em toda parte – nos Estados Unidos, na Gr?-Bretanha, na Alemanha, na antiga Uni?o Soviética – o governo tem se mostrado incapaz de dirigir a comunidade e a sociedade. E em toda parte os eleitores se revoltam contra a futilidade, a burocracia e os ?nus do estado ama—eca. A esmagadora maioria com a qual os eleitores da Califórnia aprovaram, em novembro de mil novecentos e noventa e quatro, a Proposi??o número cento e oitenta e sete, abolindo a assistência médica e até mesmo o ensino gratuito para imigrantes ilegais, é apenas um exemplo. Mas a contrateoria que prega um retorno ao governo de antes da Primeira Guerra também n?o teve sucesso – a teoria formulada em mil novecentos e quarenta e quatro no livro titulado O estrada da servid?o de autoria de Friederich Hayek, que culminou no neoconservadorismo. A despeito da ascendência desta teoria nos anos oitenta e de Ronald Reagan e Margaret Thatcher, o estado ama-seca n?o encolheu. Ao contrário, ele está crescendo mais depressa. Como logo irá constatar a maioria republicana, nem a manuten??o nem a redu??o do estado ama-seca s?o aceitáveis para o público.Ao invés disso, há de se descobrir quais programas e atividades do governo servem a uma finalidade na comunidade e na sociedade. Que resultados devem ser esperados de cada um? O que podem fazer efetivamente os governos – federal, estaduais e municipais (e dos condados, no caso dos Estados Unidos) – e quais s?o as maneiras n?o-governamentais para se fazer coisas válidas que n?o podem ser feitas pelos governos?Ao mesmo tempo, como aprendeu o ex-presidente Bill Clinton em seus primeiros dois anos, o governo n?o pode dar as costas ao mundo e se tornar somente doméstico, como ele tanto gostaria de fazer. Os incêndios no exterior – na Bósnia, em Ruanda, na antiga Uni?o Soviética – precisam receber aten??o, porque eles têm o péssimo hábito de se alastrar. E a crescente amea?a do terrorismo internacional, especialmente se usada como arma por governos criminosos, irá sem dúvida exigir maior envolvimento do governo em assuntos externos, inclusive militares, e mais coopera??o internacional.A esta altura já ficou claro que um país desenvolvido n?o pode nem ampliar o governo, como querem os assim chamados liberais, nem aboli-lo e voltar à inocência do século dezenove, como desejam os assim-chamados conservadores. O governo necessário, na vis?o de Peter F. Drucker, terá de transcender ambos os grupos. O megaestado que o século vinte construiu está falido, moral e financeiramente. Ele n?o funcionou. Mas seu sucessor n?o pode ser o governo pequeno. Há muitas tarefas, domésticas e internacionais. ? necessário um governo eficaz – e é por isso que clamam os eleitores em todos os países desenvolvidos.Portanto, necessita-se de algo que n?o existe: uma teoria daquilo que o governo pode fazer. Nenhum grande pensador político – pelo menos desde Maquiavel, há quase quinhentos anos – dedicou-se a esta quest?o. Toda teoria política, desde Locke até os artigos publicados pelos liberais e conservadores de hoje, trata do processo do governo: constitui??es, o poder e suas limita??es, métodos e organiza??es. Nenhuma trata da subst?ncia e nem pergunta quais poderiam ser as fun??es adequadas do governo e quais seriam possíveis. Nenhuma pergunta por quais resultados o governo deveria ser responsável. Repensar o tamanho do Estado, seus programas, suas agências, suas atividades n?o trará uma nova teoria política, mas sim informa??es factuais para ela. Muita coisa já está clara: a nova teoria política que tanto é requerida terá que se basear numa análise daquilo que funciona e n?o em boas inten??es e promessas. Repensar o tamanho do Estado n?o trará respostas, mas poderá for?ar a se fazer perguntas certas.Este é o momento de come?ar, quando as pesquisas mostram que menos de um quinto do público americano confia que o governo fa?a qualquer coisa certa. Até agora, a reinven??o do governo do ex-vice-presidente americano Al Gore é um slogan vazio no qual contém aquilo de que necessitam desesperadamente os governos livres.Forma??o de capital: consumo versus poupan?aO comunismo perdeu a guerra fria. Esta também n?o foi ganha pelo liberalismo. Agora as democracias precisam conquistar a paz. E isto pode ser mais difícil, como ensina a história. Sessenta anos bastaram para que as democracias melhorassem de forma visível. Hoje espera-se que elas sejam boas e medidas em rela??o às suas declara??es e ao seu desempenho. Agora, as democracias precisam repensar e reformular a si mesmas.Para conquistar a paz, as democracias precisam especificamente: 1) recuperar o controle de suas políticas domésticas, econ?micas e fiscais, todas perdidas em consequência da falência do Estado Keynesiano do Déficit; 2) deter e reverter a corros?o e a crescente decadência da sociedade doméstica causada pelo fracasso do Estado do Bem-estar Social e 3) promover em todo o mundo a sociedade civil, sem a qual n?o pode haver estabilidade política nem social e menos ainda nos países ex-comunistas, porque hoje sabe-se que o livre mercado, apesar de economicamente eficaz, por si só n?o constroi nem sustenta uma sociedade que funcione.Durante sessenta anos, as políticas domésticas dos países desenvolvidos têm sido dominadas por dois conjuntos de cren?as, cada um considerado evidente em si mesmo: 1) uma delas é a cren?a keynesiana (ou neokeinesiana) no Estado do Déficit, que se baseava em três afirma??es econ?micas: o consumo cria automaticamente a forma??o e o investimento de capital (o multiplicador keinesiano), a poupan?a é perigosa para a saúde econ?mica (o excesso de poupan?a de Keynes) e os déficits governamentais estimulam a economia e 2) o outro conjunto, a cren?a no Estado do Bem-estar Social, fundamentava-se em duas afirma??es sociais. A primeira é que o governo pode e deve redistribuir a renda para promover maior igualdade da mesma – uma afirma??o que, quando pronunciada pela primeira vez como política de governo (por David Lloyd George, quando este se tornou ministro da Fazenda no Gabinete liberal brit?nico em 1908), foi considerada a mais radical das heresias, mas se tornou ortodoxia na Grande Depress?o. A segunda afirma??o: o que os pobres necessitam é dinheiro, que poderia ser chamada de credo do Trabalhador Social.Ambas as cren?as foram definitivamente desmentidas, ao ver de Peter F. Drucker.No ocidente, todas as democracias vieram a aceitar essas cren?as – embora a Alemanha aceitasse as proposi??es keynesianas somente com grandes reservas. O Jap?o, com sua preferência habitual pela ambiguidade em políticas, nunca aceitou nem rejeitou completamente essas cren?as e seguiu suas prescri??es somente de forma intermitente.Originalmente, as duas cren?as opunham-se. Keynes era sincero em seu desprezo pelo Estado do Bem-estar Social. Ele afirmava que sua economia efetuaria gastos sociais desnecessários em larga escala e considerava fútil qualquer tentativa governamental para redistribuir a renda. Os proponentes do Teorema do Bem-estar Social n?o tinham o que fazer com o Livre Mercado no qual Keynes acreditava com paix?o. Entretanto, depois da Segunda Guerra Mundial, os dois descobriram que precisavam um do outro. O fato de Keynes colocar o consumo acima da poupan?a e sua defesa dos déficits converteu a caridade em estímulo econ?mico, possibilitando, pois, que a classe média aceitasse os gastos do bem-estar social com os pobres. A economia keynesiana, a despeito da sua inclina??o pela classe média e pelo mercado livre, necessitava do apoio político dos progressistas e socialistas. Assim, os dois uniram-se e formaram o Estado Keynesiano do Bem-estar Social, o qual governou por sessenta anos. As diferen?as que havia nas democracias, em políticas econ?micas e fiscais entre republicanos e democratas nos Estados Unidos, entre conservadores e trabalhistas no Reino Unido, entre democratas crist?os e socialistas da Alemanha eram principalmente de gradua??o. Os supply-siders de Reagan aceitavam plenamente os princípios básicos do Estado do Bem-estar Social, apesar de serem considerados arqui conservadores. Cada lado, tanto a direita como a esquerda dizia que era melhor na constru??o e opera??o do Estado Keynesiano do Bem-estar Social o que explica, em grande parte, porque os déficits governamentais cresceram mais depressa sob governos supostamente conservadores, como, por exemplo, Reagan nos Estados Unidos, Thatcher no Reino Unido e Kohl na Alemanha.Na verdade, nunca houve qualquer evidência que apoiasse as proposi??es keynesianas – fato salientado por economistas eminentes como Lionel Robbins na Inglaterra e Joseph Schumpeter nos Estados Unidos, quando Keynes publicou suas teses em meados dos anos trinta. Hoje essas proposi??es est?o, na vis?o de Peter F. Drucker, t?o desacreditadas que os economistas nem as mencionam. Em parte alguma o aumento do consumo conduziu à forma??o de capital, exceto, talvez, em situa??es pontuais de elevada demanda reprimida. Ao contrário, os Estados Unidos e o Reino Unido, que empurraram o consumo de forma mais consistente e radical, têm as menores taxas de forma??o de capital. Nos Estados Unidos, ela flutua há muito em torno de desanimadores quatro por cento da renda disponível. No Reino Unido, ela despencou de oito ou nove por cento para cinco por cento da renda disponível em mil novecentos e oitenta e nove, quando Margaret Thatcher tentou (sem sucesso) estimular uma economia doente empurrando (com sucesso) o consumo. Por outro lado, o Jap?o, enquanto desencorajou o consumo, tinha uma taxa de forma??o de capital de quase vinte e cinco por cento da renda disponível. Mas quando em meados dos anos oitenta ele tentou combater uma recess?o súbita elevando o consumo (a propósito, com resultados desastrosos), a taxa de forma??o de capital caiu para dezesseis por cento da renda disponível e ficou lá.O excesso de poupan?a mostrou ser um mito. Ninguém mais acredita na afirma??o de Keynes de que ele tinha algo a ver com a Grande Depress?o no Jap?o, como dizia a teoria; ao contrário, a alta taxa de forma??o de capital do país é universalmente considerada um fator chave para seu sucesso econ?mico. O suprimento abundante de poupan?a empurrou os juros para um nível t?o baixo que as grandes empresas japonesas podiam obter capital a um custo quase zero, enquanto os americanos e europeus tinham de pagar quinze por cento ou mais pelo seu dinheiro. Assim, o Jap?o tinha uma vantagem de dez por cento nos custos sobre seus concorrentes no mercado mundial – e até mesmo uma vantagem de cinco por cento normalmente é decisiva.Também n?o houve um só caso dos gastos dos governos estimularem a economia e muito menos deles reverterem uma recess?o ou depress?o.O único caso que costuma ser citado como exemplo em contrário, o assim chamado corte nos impostos de Kennedy em mil novecentos e sessenta e dois, é falso. A economia de fato recuperou-se nos anos de mil novecentos de sessenta e dois e mil novecentos e sessenta e três, mas n?o houve nenhum corte de impostos. Ao contrário, a carga fiscal subiu nos anos de mil novecentos e sessenta e dois e mil novecentos e sessenta e três em parte porque o Presidente Kennedy n?o conseguiu que o Congresso aprovasse sua proposta-chave para um corte no imposto sobre ganhos de capital, em parte porque os Estados e Municípios elevaram seus impostos mais rápido e em porcentagens maiores que o governo federal reduziu o dele. Nos Estados Unidos n?o só a Uni?o mas também os Estados e Municípios também pode dispor sobre tributa??o, diferentemente do que ocorre, por exemplo, no Brasil, onde só a Uni?o pode dispor sobre o tema de maneira mais centralizada. Contrariamente às promessas dos economistas keynesianos, os ciclos dos negócios n?o foram eliminados. Também n?o há diferen?a, seja em frequência, seja em severidade, entre as recess?es do período posterior à Segunda Guerra Mundial (que é o período do Estado Keynesiano de Bem-estar Social) e aquelas ocorridas no século dezenove e início do século vinte.Se houvesse qualquer validade nas teorias dos Estado Keynesiano do Bem-estar Social, as democracias estariam nadando em dinheiro. Os gastos dos governos teriam estimulado tanto a economia, que tanto a forma??o de capital como as receitas fiscais teriam ido às alturas. Em pouco tempo, teria havido enormes superávits or?amentários. Os partidários do presidente Reagan ainda prometeram isso. Ao contrário, as democracias – com exce??o do Jap?o – est?o t?o endividadas que somente podem pagar suas contas se os credores lhes emprestarem cada vez mais dinheiro. O termo apropriado para esta situa??o é insolvência.Bem-estar social: a desigualdade de renda e os investimentosAlguns economistas keynesianos – Robert Eisner, da Northwesern University, é um exemplo – ainda afirmam que os déficits governamentais n?o têm import?ncia. Mas nem mesmo eles afirmam que s?o benéficos. Fora dos Departamentos de Economia, todos -empresários, líderes trabalhistas, banqueiros, investidores, os mercados de a??es e de b?nus – sabem que os déficits só podem ser danosos. Ao primeiro sinal de aumento no déficit governamental, mercado de a??es cai, o dinheiro deixa o país e os investimentos das empresas secam, levando consigo os empregos. Acima de tudo, ninguém mais duvida de que os déficits governamentais destroem a forma??o de capital, pelo menos na vis?o de Peter F. Drucker. Isto significa que, para pagar suas contas, os governos que incorrem em déficits contínuos n?o podem fazer empréstimos internos para se financiarem tornando-se cada vez mais dependentes de dinheiro do exteriro tomado a prazos cada vez mais curtos. Este é um dinheiro extremamente volátil, que se assusta facilmente e é propenso ao p?nico.Os p?nicos financeiros foram a perdi??o do século dezenove. Portanto, a afirma??o de Keynes, de que sua economia colocaria um fim neles de uma vez por todas, foi um motor importante para a sua aceita??o. Mas os p?nicos voltaram como uma vingan?a, e hoje s?o t?o abundantes quanto há cento e vinte anos e igualmente destrutivos. Em mil novecentos e oitenta e um, uma evas?o de capital de três dias devastou os mercados financeiros franceses e amea?ou se transformar numa corrida aos bancos. Ela for?ou o presidente Metterand a deixar de lado todas as promessas sociais sobre as quais havia vencido a elei??o apenas alguns meses antes. Anos mais tarde, um p?nico for?ou a Suécia a elevar as taxas de juros, da noite para o dia, a desastrosos trinta por cento. Vinte e cinco anos atrás, outro p?nico, causado pela evas?o do dinheiro estrangeiro, quase destruiu a lira italiana. E em mil novecentos e noventa e quatro o p?nico provocou uma corrida sobre o peso mexicano, desvalorizando-o da noite para o dia em cinquenta por cento e destruindo anos de trabalhos penosos que haviam elevado a economia até o limiar de se tornar desenvolvida, ou no mínimo emergente.Nenhum país que pratica a Economia do Bem-estar Social de Keynes pode ser considerado imune ao p?nico, pelo menos segundo Drucker. Na verdade, a lista dos que est?o à beira do abismo está crescendo – na Europa, os piores casos s?o a Itália 9com déficit governamental equivalente a cento e vinte e cinco por cento da renda disponível; e uma taxa de forma??o de capital nula ou negativa) e a Suécia (déficit de dez por cento da renda; dívida de cem por cento da renda e taxa de forma??o de capital inferior a dois por cento). A Bélgica, Holanda, Espanha e Dinamarca n?o est?o muito melhor, enquanto a Gr?-Bretanha e Fran?a apenas marginalmente melhor e o Canadá está quase t?o próximo da bancarrota quanto a Suécia. O déficit americano é relativamente baixo em rela??o à renda disponível – cerca de dois por cento, n?o mais que o Jap?o. Mas pelo fato da sua taxa de forma??o de capital ser totalmente inadequada, os Estados Unidos dependem tanto quanto os europeus de dinheiro externo a curto prazo ficando assim, igualmente vulneráveis ao p?nico. Na verdade, os Estados Unidos já sofreram dois minip?nicos (sem considerar o de dois mil e oito). O colapso do mercado de a??es de mil novecentos e oitenta e sete foi causado pelo fato de os japoneses terem entrado em p?nico e desagregado enormes quantidades de b?nus do Tesouro dos Estados Unidos. E o colapso do mercado de b?nus de mil novecentos e noventa e três – também causado por uma evas?o súbita de capital estrangeiro – for?ou o presidente Clinton a abandonar seus planos de estimular a economia e aceitar a prioridade do Conselho Federal Reserve (o equivalente ao Banco Central do Brasil nos EUA) presidido por um republicano (partido opositor ao de Clinton) – para aplacar os credores estrangeiros, isto é, combater a infla??o mesmo com o risco de uma recess?o doméstica.As piores consequências do fracasso do Estado Keynesiano do Bem-estar Social n?o s?o econ?micas. A crescente dependência do dinheiro estrangeiro a curto prazo e volátil impossibilita os governos de fixar e seguir políticas. Ela subordina cada vez mais a soberania aos caprichos de um errático mercado mundial monetário, movido por boatos e sem horizonte de longo prazo. Um exemplo recente: para atrair e manter o dinheiro de curto prazo necessário para financiar a política de unifica??o do primeiro-ministro alem?o Kohl (ultrakeynesiano), a Alemanha precisou, em mil novecentos e noventa e três e mil novecentos e noventa e quatro, elevar as taxas de juros e mantê-los no alto. Isto prejudicou seriamente os vizinhos da Alemanha na Europa, que já estavam sofrendo com o desemprego em massa. Eles tiveram, ent?o, que elevar suas taxas de juros já altas para evitar a evas?o do dinheiro de curto prazo para a Alemanha. Em toda a Europa, os alem?es foram criticados por seu egoísmo. Porém, eles n?o tinham escolha – as metas mais queridas de Kohl durante toda a sua vida política.O Estado Keynesiano do Bem-estar Social também n?o cumpriu sua promessa social de redistribuir a renda, meta também n?o alcan?ada por Estados Liberais. Promoveu, portanto, sua igualdade. Ao contrário, existe uma correla??o quase prefeita, nas principais democracias, entre os gastos do Estado do Bem-estar Social e a desigualdade de renda, pelo menos em grandezas tangíveis, segundo Drucker. O país com a menor desigualdade de rendas também é aquele com o menor déficit, a menor taxa de gastos sociais (somente doze por cento da renda disponível) e a mais alta taxa de forma??o de capital: o Jap?o. Nos Estados Unidos, Gr?-Bretanha e mesmo na Alemanha (com taxas de gastos sociais, respectivamente, de quinze, vinte e três e vinte e sete por cento), a desigualdade de renda cresceu com os gastos sociais.Política partidária: direita e esquerda explodindo juntasA liquida??o do Estado do Déficit n?o pode mais ser evitada, nem ser adiada por muito tempo, pelo menos na vis?o de Peter F. Drucker. Ela é claramente a tarefa política número um enfrentada pelas democracias, e será sua realidade política nesta década, o que significa o fim dos sempre crescentes direitos da classe média. Inventados há pouco mais de cento e vinte anos na Alemanha de Bismarck do ano de mil oitocentos e oitenta, os direitos agora tornam-se uma amea?a à própria sobrevivência da democracia, sen?o do estado moderno. A única maneira pela qual as democracias podem recuperar o controle de suas finan?as – e com ele, das políticas econ?micas, social e externa - ?cortar fundo os direitos, sejam eles de servi?os de saúde (gastos que est?o fugindo ao controle em todos os países desenvolvidos), na seguridade social, em pens?es e, na Europa, em benefícios aos desempregados.Sabe-se há muito que os direitos da classe média amea?aram a prosperidade das democracias, sua saúde e até a sua própria sobrevivência. Em mil novecentos e oitenta e oito isto foi provado com rigor matemático por Peter G. Peterson (antigo Secretário do Comércio do presidente Nixon) em seu livro Em tempo de empréstimo: como o crescimento da despesa de direito amea?a o futuro da América. Mas ninguém estava ainda disposto a ouvir.Qualquer tentativa de cortar esses direitos – ou mesmo de reduzir seu crescimento – ainda enfrenta forte resistência. Há vinte e cinco anos, os eleitores suecos puseram para fora o governo liberal que prop?s um limite para alguns programas que haviam claramente escapado do controle. Pouco depois, Silvio Berlusconi, primeiro-ministro da Itália, foi posto para fora do governo pelo mesmo motivo. Alguns meses antes, ele havia sido eleito com base na promessa de reformar os direitos. Mas quando prop?s de fato um exame dos ultrajantes abusos do sistema de pens?es do país, seus parceiros de coaliz?o o abandonaram.Todos na Itália sabem que centenas de milhares – algumas estimativas falam em milh?es – de homens fisicamente aptos est?o recebendo fraudulentamente pens?es vitalícias por invalidez quando ainda têm menos cinquenta ou mesmo quarenta anos. Todos também sabem que as pens?es s?o a causa principal dos problemas financeiros da Itália; elas representam a metade dos gastos sociais do país, isto é, um oitavo da renda disponível e todo o seu déficit.Entretanto, cortar os direitos – mesmo os fraudulentos – ainda n?o era politicamente correto.Assim, o fato de republicanos e democratas agora concordarem que a assistência médica – há mito a mais sagradas das vacas sagradas – precisa ser podada é uma grande mudan?a. Todavia, ainda n?o é sabido se o Congresso será capaz de fazer algo t?o impopular. Na verdade, a classe média n?o tem escolha. Esses direitos ser?o cortados em todos os países desenvolvidos. A única dúvida é por qual método. A maneira menos penosa é fazê-lo abertamente elevando, por exemplo, para setenta e cinco anos a idade na qual os americanos obtêm os benefícios plenos da seguridade social. Caso isso n?o seja aceito, a classe média terá seus direitos cortados pela infla??o, ou seja, pela destrui??o do poder de compra das suas rendas. Ou haverá drásticos aumentos de taxa??o, provavelmente, no caso dos Estados Unidos, através de substanciais impostos de consumo por cima de impostos de renda já elevados.E t?o logo um grande país corte os benefícios da classe média – por exemplo, se os Estados Unidos aceitarem cortes n?o apenas simbólicos nos benefícios de assistência médica – esse será o sinal para reformas em todas as outras democracias, o que anunciará o fim do Estado Keynesiano do Bem-estar Social t?o certamente quanto a perestroika de Gorbachev anunciou o fim do comunismo. Se este anúncio tratou-se de uma informa??o verdadeira ou de uma mera evolu??o do comunismo para se adaptar aos séculos vinte e vinte e um, isso já é outra análise que n?o será a?ambarcada neste texto.Para que o governo recupere a solvência – e com ela o controle da política – ele será for?ado a tomar novamente decis?es sobre prioridades e terá novamente de ser for?ado a dizer “n?o”. O primeiro passo poderá ser um retorno à maneira pela qual os or?amentos eram feitos antes do advento do Estado Keynesiano do Déficit: come?ando-se com as receitas disponíveis, isto é, quanto dinheiro pode ser gasto. Isto for?a o governo a decidir o que pode e deve ser financiado, dentro dos limites fixados pela disponibilidade de dinheiro. Aquilo que exceder deverá ser recusado. No entanto, desde a Segunda Guerra Mundial – ou pelo menos desde que a Europa Ocidental e o Jap?o retornaram à prosperidade no final dos anos cinquenta – toda as democracias iniciavam a elabora??o do or?amento com a pergunta: Em que queremos gastar dinheiro? Gastar além das receitas disponíveis, isto é, criar déficit era fácil de financiar. Acima de tudo, era considerado benéfico. ? claro que os postulados keynesianos tiveram de dizer “n?o”, um ato quase imoral. De fato, dizer “n?o” é penoso. Para um político é arriscado, só que é necessário, pelo menos na vis?o de Peter F. Drucker.Mas este seria somente o primeiro passo. As decis?es sobre prioridades ainda estariam por ser tomadas. ? provável – Drucker diria certo – que elas ir?o explodir todos os partidos políticos existentes, em toda parte. Tanto direita como esquerda já perderam grande parte do seu significado nas democracias. Por exemplo, na direita est?o pessoas que querem que a idade de aposentadoria seja fixada em fun??o das expectativas de vida, isto é, que seja elevada para setenta e cinco anos (há oitenta anos, quando os Estados Unidos adotaram sessenta e cinco anos como a idade de aposentadoria seja fixada em fun??o das expectativas médias de vida na época e foi escolhida por esta raz?o)? Ou pessoas que afirmam ser um dever dos jovens sustentar os mais velhos? Tradicionalmente, ambas as posi??es s?o conservadoras. O que é liberal: o argumento de que o ensino universitário deve ser gratuito para todos? Ou o contra-argumento pelo qual os beneficiários devem pagar os custos do ensino com seus altos ganhos depois de formados, para que a gera??o seguinte possa ter acesso gratuito? Estas quest?es s?o novas e n?o se encaixam no molde existente da política; elas n?o s?o econ?micas, nem ideológicas. Portanto, pode-se esperar que nas democracias outras quest?es, além das políticas e da estrutura política, também estar?o em transi??o.Bem-estar social: os aposentados e os vagabundosOs axiomas sociais do Estado Keynesiano n?o se saíram melhor que os econ?micos. O Bem-estar Social n?o acabou com a pobreza, mas transformou-a em degrada??o e dependência, pelo menos ao ver de Peter F. Drucker. E fez isso tanto no ?mbito doméstico como no internacional, através da ajuda externa.Hoje, nos Estados Unidos, Drucker considera que todos aceitam que nenhum dos dois grandes programas de bem-estar social funciona. Tanto o programa de Ajuda às Famílias com Crian?as Dependentes como o de Ajuda à Invalidez, para ele, s?o desastrosos. Contudo, ainda negam que eles sejam danosos. Ao contrário, procuram explicar a depnedência e a degrada??o daqueles que dependem do bem-estar social há muito tempo e a terrível miséria das suas vidas.Em termos de renda, os receptores do bem-estar social dos Estados Unidos est?o relativamente bem. Se forem incluídos os benefícios n?o em dinheiro (por exemplo, vales para alimentos ou subsídios habitacionais), as rendas da maioria est?o acima da linha de pobreza. Mas, eles vivem numa miséria e degrada??o t?o más quanto aquelas das piores favelas de ontem, sen?o pior. A explica??o mais comum afirma que a confus?o do bem-estar social americano faz parte do problema social inaque. De fato, proporcionalmente há mais m?es solteiras negras que est?o permanentemente na Ajuda à Famílias com Crian?as Dependentes (trinta e sete por cento da popula??o que vive do do bem-estar social é de negros, enquanto eles constituem somente treze por cento da popula??o total). Assim, uma explica??o de Drucker é a inferioridade racial (em geral n?o mais expressa publicamente, mas certamente mantida por muitos n?p-negros, sejam eles brancos, latinos ou asiáticos). A outra é a heran?a da discrimina??o e da escravid?o. Ambas s?o igualmente racistas, desprezíveis e completamente erradas, pelo menos para Drucker. Existe a mesma confus?o do bem-estar social – istoé, a mesma transforma??o da pobreza em degrada??o – quando os receptores s?o puramente brancos e pertencem à classe média até se tornarem dependentes do bem-estar social.Na Gr?-Bretanha, a subclasse do bem-estar social (que os estatísticos brit?nicos classificam como membros da classe V) está hoje crescendo t?o depressa como na América. Ela sofre da mesma anomia social, a mesma destrui??o da personalidade e da competência e do auto-respeito. Antes de mil novecentos e cinquenta, a porcentagem de filhos de m?es solteiras na classe trabalhadora brit?nica era a mesma de séculos antes, isto é, por volta de quatro a cinco por cento dos nascimentos. Hoje ela passa de vinte e cinco por cento e entre os dependentes cr?nicos do bem-estar social ela já ultrapassou os trinta por cento, já sendo mais alta do que entre os brancos dependentes do bem-estar social na América. E ela está crescendo t?o rápido como entre os negros americanos. Ao contrário do americano, o sistema brit?nico também proporciona os benefícios do bem-estar social aos homens, através de benefícios aos desempregados. A taxa de dependência do bem-estar social entre os jovens brit?nicos do sexo masculino está crescendo tanto quanto a das jovens americanas. Os brit?nicos dependentes do bem-estar social est?o, em termos financeiros, ainda melhor que seus colegas americanos. Sua renda antes do imposto é igual àquela de uma família média empregada, mas é isenta de imposto; portanto, sua renda líquida é mais alta. Contudo, eles apresentam a mesma patologia social: abandono dos estudos, taxas crescentes de m?es solteiras, cada vez mais famílias sem pai e um número crescente de viciados – ainda principalmente em álcool, embora o uso de drogas ilícitas e mais pesadas esteja crescendo depressa. As áreas centrais das grandes cidades brit?nicas – que há apenas cinquenta anos estavam entre a smais seguras do mundo – est?o se transformando em selvas; a taxa de roubos urbanos já é mais alta na Gr?-Bretanha que na América. Contudo, sua subclasse dependente do bem-estar social é quase totalmente branca.Na Alemanha, a subclasse do bem-estar social é constituída por pessoas brancas e predominantemente do sexo masculino – que ficam permanentemente inativas porque o governo lhes paga, como compensa??o de desemprego, oitenta por cento dos seus antigos salários pelo resto de suas vidas. Os beneficiários s?o formados pelo famoso sistema alem?o de treinamento de aprendizes e cresceram com a igualdade famosa ética de trabalho alem?. Mas o programa de bem-estar social, em muito pouco tempo, transforma-os naquilo que os alem?es chamam de aleijados do bem-estar social, com toda a patologia de desintegra??o social e anomia: números crescentes de famílias chefiadas por m?es solteiras, grande aumento no alcoolismo e os jovens skinheads e neonazistas, que, por prazer, incendiam casas habitadas por turcos ou outros trabalhodores estrangeiros. Em consequência disso, a Alemanha tem hoje uma das maiores taxas de desemprego – mesmo quando a economia está em alta.Na Itália, a subclasse do bem-estar social é constituída por homens de quarenta e cinco anos – todos brancos, é claro – que recebem pens?es por invalidez parciais ou totais pelo resto de suas vidas. Sabe-se que a maioria é fisicamente apta; suas incapacidades s?o pequenas ou totalmente fraudulentas. O fato de muitos deles trabalharem ao mesmo tempo em que afirmam n?o oder fazê-lo reduz o impoacto econ?mico da sua inatividade (todos sabem na Itália que um grande número de receptores de pens?es por invalidez têm de fato dois empregos remunerados: um de prote??o no servi?o público, onde eles só aparecem para receber soalário, e um na economia subterr?nea). Mas isto n?o reduz o impacto sobre o or?amento do governo italiano, o qual está paralisado pelos pagamentos de pens?es, além de agravar os danos morais e psicológicos à sociedade e aos indivíduos. O fato de a Itália estar crivada de corrup??o de alto a baixo deve-se, em grande parte, às fraudes das pens?es.Portanto, as evidências s?o claras. Primeiramente, o moderno bem-estar social destrói, conclui Drucker. Ele n?o cria competência, mas dependência e nem alivia a pobreza, apesar de prover rendas de classe média ou quase. E isto n?o depede de quais sejam os receptores: adolescentes negras nos Estados Unidos, jovens brancos da classe trabalhadora na Gr?-Bretanha; adultos altamente treinados na Alemanha e homens da classe média, em sua maioria assalariados, na Itália. A única coisa que essas pessoas, classificadas por Drucker como, corrompidas e envenenadas têm em comum é que elas est?o financeiramente recompensadas por permanecer dependentes do bem-estar social e penalizadas por saírem dele.Bem-estar social: dinheiro versus competênciaEm termos internacionais, o fracasso do bem-estar social foi, ao ver de Peter F. Drucker, foi igualmente grande comparado com as tentativas realizadas nos Estados Unidos e na Europa.A ajuda para o desenvolvimento foi certamente uma das inven??es políticas mais importantes do século vinte. A primeira tentativa – o Plano Marshal – teve um sucesso além de todas as expectativas. Portanto, havia todos os motivos para se esperar grandes resultados de seus dois sucessores: O Ponto Quatro do presidente Truman (em mil novecentos e cinquenta) e a Alian?a para o Progresso do presidente Kennedy (em mil novecentos e sessenta e dois). Na melhor das hipóteses, nenhum plano fes muitos danos, mas nenhum fez muito bem. Os quarenta anos a partir da proclama??o do presidente Truman trouxeram mais desenvolvimento, amplamente disseminado, do que qualquer período anterior da história. Mas este se deu principalmente em áreas que receberam pouca ou nenhuma ajuda – em especial os países do Sudeste asiático. Existe uam correla??o negativa quase prefeita entre o recebimento de ajuda para o desenvolvimento. As áreas que ais receberam esta ajuda n?o se desenvolveram – a ?ndia e o Egito s?o os melhres exemplos – ou perderam tereno, como a maior parte da ?frica tropical. Assim como acontece no bem-estar doméstico, os receptores do bem-estar social internacional (Peter F. Drucker o chama de ajuda para o desenvolvimento) têm pouco em comum entre si, exceto o fato de se desenvolverem menos quanto maior fosse a ajuda. E explica??es populares como a da explos?o populacional n?o se mantêm. As popula??es cresceram igualmente em alguns dos países com desenvolvimento mais rápido do Sudeste da ?sia, como Tail?ndia, malásia, Indonésia, Turquia ou a regi?o litor?nea da China. O único fator comum aos países que n?o se desenvolveram é que eles receberam ajuda maci?a para se desenvolverem. O único fator comum aos países em rápido desenvolvimento é aqueles receberam pouca ou nenhuma ajuda.A ajuda internacional que aumenta a dependência ou inibe o desenvolvimento – que é o caso de muitos programas de ajuda dos últimos sessenta anos – deve ser descontinuada ou, no mínimo, drasticamente reduzida. Mas é errado concluir, como muitos, que o conceito de ajuda, doméstica e internacional, foi um erro que deve ser esquecido. O que é preciso é refocalizar a ajuda, e para que ela crie independência, competência e responsabilidade.A necessidade de ajuda – aos menos temporária – certamente irá crescer. Tanto os países desenvolvidos como aqueles em desenvolvimento est?o passando por grandes transforma??es na economia e na sociedade. Portanto, haverá grandes mudan?as, nas quais pessoas bem estabelecidas, competentes e responsáveis se ver?o arrancadas de seus lugares. Elas poder?o n?o precisar de muito – em muitos casos, sua maior necessidade é a garantia de que a ajuda está disponível. Mas uma sociedade e uma economia em transi??o s?o um ambiente perigoso. Existe a necessidade daquilo que o bem-estar social deveria ser: uma rede de seguran?a. ? preciso somente evitar que ele se transforme num sofá e num local de descanso permanente.Uma segunda raz?o para a montagem de um sistema eficaz de bem-estar social é que seria uma derrota total das democracias, além da nega??o – da própria ideia sobre a qual elas se baseiam, se a afluência levasse ao desaparecimento da compaix?o.A médio prazo, o aumento de afluência beneficia mais aqueles que est?o na base da pir?mide de renda. Nunca é demais dizer que – contrariamente a tudo aquilo que Marx previu – os proletários foram os principais beneficiários do enorme aumento na capacidade de produ??o de riqueza ocorrido nos últimos cento e vinte anos nos países desenvolvidos. Sua renda real cresceu no mínimo três vezes mais depressa que aquela dos capitalistas. Contrariamente às previs?es dos sucessores e discípulos de Marx -Lenin e os outros teóricos do imperialismo, os maiores aumentos de prosperidade e riqueza nacionais deste cento e vinte anos ocorreram nos países coloniais e explorados, que se tornaram países desenvolvidos. O produto nacional total do Jap?o cresceu muito mais rápido do que o dos Estados Unidos bem como o da Coreia e dos Tigres do Sudeste da ?sia: Taiwan, Cingapura e Hong Kong – todos antigas col?nias – e de outras ex-col?nias, como Malásia e Indonésia.Porém, o fato de a grande maioria, nos países desenvolvidos e emergentes, estar hoje muito melhor, só torna mais visível e dolorosa a situa??o das minorias que ficam para trás devido à falta de competência ou de oportunidade. E isto vale tanto para a sociedade internacional como para a doméstica. Portanto, em nome do seu próprio auto-respeito, os ricos precisam ajudar. Mas para o bem dos pobres, é preciso que essa ajuda crie competência, saúde, auto-respeito, ao contrário da ajuda do Estado do Bem-estar Social, que cria dependência, destitui??o, incompetência, auto-repugn?ncia.Encorajar a competência dos pobres e promover sua capacidade de autodesenvolviemnto é claramente do interesse dos afluentes, isto é, das democracias, porque sua estabilidade e coes?o social est?o sendo cada vez mais amea?adas pela anomia, degrada??o, desespero dos pobres incompetentes e dependentes.Há cento e oitenta anos, uma epidemia no East End fez com que os ricos do West End percebessem, pela primeira vez, que o tifo entre os pobres também os amea?ava. Este foi o come?o da Saúde Pública – até ent?o, a saúde era somente privada – e, com ela, da revolu??o em saúde e longevidade que beneficiou tanto os ricos quanto os pobres.A anomia, a degrada??o, a ilegalidade e a corrup??o causadas entre os pobres incompetentes pelo fracasso do bem-estar social – em termos domésticos e internacionais – amea?am igualmente as cidades, os subúrbios, as escolas, as ruas dos saudáveis, competentes e afluentes. Acima de tudo, e as amea?am infectar os filhos desta gera??o. O contágio da subclasse do bem-estar social é certamente culpado por grande parte da vulgariza??o e da proletariza??o da vida da classe média, da sua cultura e seus valores. A anomia, a degrada??o e a ilegalidade do Terceiro Mundo n?o desenvolvido igualmente amea?am a seguran?a, a paz e a afluência dos países ricos – mesmo que seja através da crescente imigra??o – a press?o de pessoas desesperadas e incompetentes fugindo para o mundo desenvolvido.A raz?o final – e mais forte – pela qual desistir do desenvolvimento, seja doméstico ou internacional, é que existem sucessos suficientes para mostrar n?o só que é possível sair da pobreza e entrar na competência, mas também o que isto requer.Sabe-se que o Plano Marshal foi um sucesso – o maior programa de bem-estar social jamais feito e o mais bem-sucedido. Outro sucesso, igualmente impressionante, foi a Revolu??o Verde, na qual novas sementes e métodos agrícolas aperfei?oados (financiados e promovidos pelas Funda??es Ford e Rockfeller, duas organiza??es n?o-governamentais) mudaram a ?ndia nos anos sessenta. De um país no qual eram frequentes as crises de escassez de alimentos, a ?ndia passou a exportadora de cereais. Nos Estados Unidos, existe o sucesso do Exército da Salva??o na reabilita??o de uma grande parcela dos piores perdedores: prostitutas, ex-presidiários, alcoólatras, viciados em drogas, transformando-os em cidad?os competentes, que se sustentam e têm respeito próprio. Talvez seja o programa social de maior sucesso hoje em qualquer país desenvolvido, com uma taxa de reabilita??o de trinta por cento para alcoólatras e viciados em drogas ilícitas.Há também a uma significativa diferen?a de resultados entre os dois programas aparentemente muito semelhantes: os programas europeus (alem?o e brit?nico) de benefícios aos desempregados e o programa americano. Os programas europeus transformam trabalhadores dotados de auto-estima em dependentes permanentes do bem-estar social. Nos Estados Unidos tem havido pouco desemprego cr?nico, apesar de subleva??es da for?a de trabalho muito mais violentas qualquer uma enfrentada pelos alem?es e brit?nicos.Pelos padr?es dos anos noventa, o Plano Marshall gastou muito pouco dinheiro e com parcim?nia. O plano foi liberal em suporte técnico e consultoria, mas deu dinheiro apenas como semente a empresas que tivessem um histórico convincente e apresentassem um plano realista, com metas claras de desempenho. E tanto o suporte como o dinheiro eram retirados no momento em que a empresa – fosse ela privada ou do governo – desviasse dinheiro do plano acertado ou deixasse de atingir as metas prefixadas de desempenho. A Revolu??o Verde gastou ainda menos. Seus agentes descobriram agricultores indianos competentes e trabalharam em conjunto com eles, experimentando novas sementes e novos métodos de cultivo. O principal uso do dinheiro foi como seguro contra o risco de malogro da safra nos dois ou três primeiros anos críticos. O Exército da Salva??o praticamente n?o gasta dinheiro. Ele explica seu sucesso como sendo baseado em disciplina, trabalho duro, pagamentos para subsistência mínima, um programa puxado de ensino de aptid?es e compaix?o ilimitada. Qualquer um que infringir as suas regras draconianas está fora, por mais necessitado que seja. Nos Estados Unidos, o seguro-desemprego é t?o alto quanto na Europa nas primeiras semanas ou meses – para algumas classes, como a dos trabalhadores da indústria automotiva, é até mais algo. Ele provê amplo suporte para o piríodo no qual o recém-desempregado está, provavelmente, em estado de choque. Mas em pouco tempo, o pagamento diminui e é interrompido depois de dois anos. Portanto, existe um forte incentivo para que a pessoa procure emprego. Mesmo em cidades ou regi?es que foram fortemente dependentes de uma fábrica ou indústria única que foi totalmente fechada, em menos de dois anos a taxa de desemprego volta ao nível da média nacional. E esta, mesmo em épocas de perturba??es no mercado de trabalho, raramente permanece muito tempo acima da taxa natural de desemprego, isto é, da taxa que expressa o giro normal entre empregos da economia americana.Em outras palavras, programas de bem-estar social podem funcionar, mas somente se o axioma “Tudo aquilo de que os pobres precisam é dinheiro” for trocado para “Tudo aquilo de que os pobres precisam é competência”. ? claro que existe a necessidade de dinheiro, mas por si só ele encoraja a incompetência e a irresponsabilidade, pelo menos na vis?o de Drucker. Os programas de bem-esta social de hoje focalizam necessidades. Porém, só haverá bem-esta social se o foco for sobre resultados.Bem-estar social: desafio para o século vinte e umHoje os principais países est?o se preocupando com os gastos de bem-estar social. Nos Estados Unidos, o programa de Ajuda às Famílias com Crian?as Dependentes está sendo drasticamente reduzido por alguns Estados como Nova Iorque, Califórnia e Massachussetts; além disso, o novo Congresso, dominado pelos republicanos, está fazendo cortes no país como um todo. A Itália ao menos está falando a respeito de uma reforma no programa de pens?es. A Gr?-Bretanha está prestes a decretar cortes para os desempregados permanentes, assim como a Alemanha. Essas propostas penalizam a dependência permanente. Isto poderá resolver o problema em países como Alemanha e Itália, onde os beneficiários s?o, em sua maioria, pessoas competentes e saudáveis, cuja principal incapacidade é o próprio programa de bem-estar social.Mas para as pessoas que carecem de competência – os beneficiários nos Estados Unidos e, em grande parte, na Gr?-Bretanha – é preciso criar incentivos positivos para que elas n?o recorram aos programas de bem-estar social e, caso o fa?am, n?o permane?am dependentes do mesmo. Certamente os governos ter?o de pagar uma parte (embora se possa exigir, como nos programas do Exército da Salva??o, que os beneficiários reabilitados se tornem doadores ou voluntários). N?o é provável que seja possível depender totalmente de filantropia para ajudar os menos favorecidos, como acreditavam os vitorianos. Mas a execu??o dos programas de bem-estar social deve ser entregue, tanto quanto possível, a organiza??es comunitárias n?o-governamentais. ? isto que ensina o exemplo do Exército da Salva??o (e de muitos outros programas menores e menos visíveis nos Estados Unidos, especialmente aqueles dirigidos por igrejas). A principal necessidade dos menos favorecidos n?o é dinheiro, mas aquilo que faz o Exército da Salva??o m sucesso: disciplina, empenho, trabalho duro, respeito próprio e muita aten??o individual. E intangíveis como estes, nenhuma burocracia governamental é capaz de prestar, por melhores que sejam as suas inten??es.Na presente discuss?o da reforma do bem-estar social, a ênfase em todos os países está no dinheiro, o que é um erro, pelo menos ao ver de Peter F. Drucker. Em primeiro lugar, um programa de bem-estar social tem um or?amento elevado somente se for um direito da classe média, como no caso do seguro-desemprego alem?o e dos benefícios aos inválidos na Itália. Os programas dirigidos aos verdadeiramente menos favorecidos – como nos Estados Unidos e Gr?-Bretanha – têm or?amentos mínimos quando comparados como os programas para atender direitos da classe média competente, como Medicare, Seguridade Social ou Servi?o Nacional de Saúde brit?nico. Em segundo lugar, o fazem – é seu mal menor. Eles desperdi?am vidas. Se apresentassem resultados, seriam baratos até se custassem o dobro. E a raz?o para a sua existência n?o deve ser, como afirmava o Estado do Bem-esta Social, que os menos favorecidos e os menos competentes merecem ser financeiramente apoiados. Os programas devem existir porque essas pessoas merecem ter recuperada sua competência, respeito e sustento próprios – e este s?o os resultados que os programas devem visar e pelos quais devem pagar.Também o bem-estar social internacional, isto é, a ajuda externa, está sendo drasticamente cortado. Entretanto, ele deveria ser totalmente interrompido, exceto em casos de desastres, como terremotos, ou para abrigar e alimentar refugiados de guerras civis. No terreno internacional, o que é preciso é uma Sociedade Civil – e isso o dinheiro n?o pode comprar.Todavia, o desenvolvimento de políticas que realmente promovam o bem-estar social doméstico, ao invés de criar dependência e destitui??o, será o maior desafio social para as democracias na próxima década e um teste crucial para elas como sociedades atuantes.Democracia e paz: as sociedades civis no pós-guerra friaA economia keynesiana ainda está por baixo das políticas domésticas das democracias. Durante a metade do período entre a Segunda guerra Mundial e os dias atuais, ela reinou inquestionada. Mas na segunda metade do século vinte, isto é, a partir dos anos setenta, ela foi e continua sendo cada vez mais atacada por aqueles que nos Estados Unidos s?o denominados neoconservadores (e, em outros países, de neoclássicos, express?o que Peter F. Drucker usa). Na economia internacional, os neoclássicos reinam supremos. A economia neoclássica é a base das agências internacionais, como o Banco Mundial (Bird) e o Fundo Monetário Internacional (FMI). Os governos que s?o keynesianos internamente – em especial o dos Estados Unidos – tornaram-se neoclássicos em economia internacional. Sempre que outro país enfrenta problema, os Estados Unidos o aconselham a aceitar depressa a prescri??o neoclássica.Os economistas neoclássicos, como seus ancestrais no século dezenove, pregam a superioridade do livre mercado sobre qualquer outro sistema de organiza??o econ?mica. Mas eles v?o muito além dos seus mentores: afirmam que o livre mercado criará uma sociedade atuante e um sistema político democrático estável. O livre mercado existe em algum lugar? Algum dia existirá? Trata-se apenas de mais uma utopia? Estas quest?es n?o ser?o abordadas no presente texto.O neoclassicismo remonta ao livro intitulado “O caminho para a servid?o”, de autoria Friedrich Hayek do ano de mil novecentos e quarenta e quatro. O autor afirmava que qualquer manipula??o do livre mercado conduz, em pouco tempo, à destrui??o da liberdade política e à tirania. Ele também sustentava – e esta foi a sua tese mais importante – que uma economia baseada no livre mercado e sem controles, regulamenta??es e interven??es do governo cria uma sociedade livre, justa e igualitária. Hayek transformou em doutrina social e política aquilo que no século dezenove era uma teoria econ?mica.O seu livro foi um sucesso imediato, embora por muito tempo n?o tivesse grande impacto sobre as políticas governamentais ou nos meios acadêmicos. Porém, à medida que o fracasso da economia keynesiana tornou-se cada vez mais evidente, o neoclassicismo tornou-se cada vez mais respeitável. Ele ainda n?o é adotado pelos governos na política doméstica – os gastos deficitários s?o demasiado atraentes para que os governos adotem a austeridade e a autodisciplina do neoclassicismo. Entretanto, nas universidades, os keynesianos hoje s?o minoria e se encontram principalmente entre os economistas mais velhos. Os mais jovens tornam-se neoclássicos, mesmo em redutos keynesianos, como Harvard, Instituto tecnológico de Massachussets (MIT) e Cambridge. Até o final dos anos setenta, o prêmio Nobel de Economia ia regularmente para keynesianos, como Paul Samuelson (em mil novecentos e setenta) ou Kenneth Arrow (em mil novecentos e setenta e dois). Nos últimos quarenta anos, cada vez mais ele tem ido para neoclássicos, como George J. Stigler (em mil novecentos e oitenta e um), James M. Buchanam (em mil novecentos e oitenta e sete e Gary S. Becker (em mil novecentos e noventa e dois), por exemplo. A economia neoclássica tornou-se a prescri??o padr?o para reformular uma economia depois de ela ter trope?ado sob as economias estatista ou neokeynesiana dos anos cinquenta e sessenta (por exemplo, as economias da América Latina) – quando ela embarca no desenvolvimento econ?mico sistemático (como as economias do Sudeste da ?sia, come?ando pela Coreia do Sul); e para trazer de volta à vida as economias asfixiadas pelo comunismo, por exemplo, os países que formavam a Uni?o Soviética e a China pós-maoista.N?o pode haver mais dúvidas de que as economias neoclássicas funcionam. De fato, elas funcionam como uma droga milagrosa. T?o logo uma economia adota políticas do livre mercado – isto é, corta os gastos públicos e equilibra o or?amento, privatiza as empresas estatais, reduz ou elimina as regulamenta??es e controles do governo sobre a atividade econ?mica, abre suas fronteiras às importa??es, permitindo, assim, a concorrência, elimina ou reduz as restri??es sobre as movimenta??es de dinheiro e capitais, ocorrendo um boom econ?mico. Inicialmente, este é acompanhado por sérios problemas. Empresas ineficientes v?o à falência, pois n?o mais podem ser mantidas vivas por barreiras tarifárias ou subsídios oficiais. Há um salto drástico no desemprego. Mas este período de transi??o n?o costuma durar mais de dois anos. O desemprego, por exemplo, cai rapidamente.Isto aconteceu em vários países, como na Bolívia nos anos oitenta, no Chile um pouco depois, na Argentina depois de mil novecentos e oitenta e nove, na república Tcheca entre mil novecentos e noventa e um e mil novecentos e noventa e dois e, de forma mais espetacular, nos Tigres Asiáticos: Hong Kong, Taiwan, Cingapura e, alguns anos mais tarde, em suas vizinhas: Malásia, Tail?ndia e Indonésia. O que vem depois deste boom, n?o é objeto de análise ampla no presente texto.Mas n?o aconteceu em todos os países. Exceto pela república Tcheca, ainda n?o aconteceu em nenhum países da antiga Uni?o Soviética. A economia do livre mercado também n?o afetou a economia da antiga Alemanha Oriental (DDR). Para impedi-la de morrer, a Alemanha Ocidental (RFA) precisou despejar grandes volumes de ajuda governamental. A libera??o da economia produziu de fato um boom econ?mico na China. Mas no interior, onde vive a maioria das pessoas, ele logo cessou. E a regi?o litor?nea enfrenta uma feroz infla??o, ao invés de uma economia estável. O México experimentou um grande crescimento econ?mico logo que adotou a economia de livre mercado entre mil novecentos e oitenta e sete e mil novecentos e oitenta e oito, mas este n?o produziu estabilidade social e política. Ao contrário, o crescimento econ?mico somente ativou as profundas falhas sísmicas culturais, econ?micas, sociais e políticas que o atraso econ?mico havia impedido de produzir terremotos.Em termos econ?micos, o neoclassicismo foi plenamente aprovado. Mas as afirma??es de que ele também geraria uma sociedade atuante e uma forma estável de governo – que o distinguiam do classicismo – foram totalmente desmentidas. O livre mercado funciona somente onde existem garantias institucionais de direitos de propriedade e, em especial, prote??o efetiva desses direitos contra os poderosos – sejam eles reis, nobres, bispos, generais ou parlamentares - , como mostra o historiador econ?mico americano Douglas C. North em seu livro intitulado “Institui??es, mudan?a institucional e desempenho econ?mico”, do ano de mil novecentos e noventa, pelo qual recebeu o prêmio Nobel de Economia em mil novecentos e noventa e três. Para que o livre mercado funcione, também s?o necessários um sistema legal confiável, uma infraestrutura de institui??es financeiras e um sistema educacional adequado. O livre mercado n?o cria uma sociedade atuante – ele a pressup?e. Sem essa sociedade civil atuante, uns poucos especuladores podem ficar muito ricos, mas a economia permanecerá pobre. Pode haver um grande entusiasmo econ?mico, como houve na Rússia de Yeltsin ou na Shangai de hoje, mas a menos que haja a infraestrutura social de uma sociedade civil, esta reformula??o econ?mica aparente corre o risco de ter vida curta. O desenvolvimento econ?mico sustentável de fato requer a economia neoclássica, mas antes é preciso que haja as institui??es legais, financeiras e educacionais de uma sociedade atuante e os recursos humanos que essa sociedade produz, educa, desenvolve, testa e respeita.Antes de Hitler, o núcleo tcheco da Tchecoslováquia era uma das sociedades mais estáveis, sólidas, burguesas e produtivas do mundo – depois da Suí?a, a sociedade mais estável e sólida da Europa Continental. Ela foi brutalmente perseguida por Hitler e depois totalmente eliminada por Stalin. Mas permaneceram as funda??es, tradi??es, memórias e as pessoas resolutamente burguesas em seus valores e compromissos. Na república Tcheca, o livre mercado podia – como aconteceu – se desempenhar economicamente t?o logo os grilh?es stalinistas fossem removidos. Hong Kong, Taiwan, Cingapura – e até a Coreia – herdaram institui??es legais, financeiras e educacionais de seus antigos senhores coloniais, assim como a Malásia e a Indonésia. Por mais de um século, o Chile – com sociedade e política estáveis – foi considerado a Suí?a da América Latina; assim, o livre mercado foi capaz de produzir uma economia atuante, a despeito de alguns anos de incompetência comunista seguidos por uma ditadura militar brutalmente repressiva. Mas onde n?o existe esta tradi??o de sociedade civil, como na ?frica tropical, nas antigas terras do czar e na China, que nunca teve uma lei civil, o livre mercado por si só n?o consegue criar uma economia atuante e tampouco uma sociedade atuante.A democracia como é comumente entendida – isto é, elei??es livres e um parlamento ou congresso – n?o é a resposta. Hong Kong e Cingapura n?o têm elei??es nem parlamento. Taiwan era, até pouco tempo, uma ditadura militar repressiva. O Chile iniciou seu espetacular crescimento sob uma ditadura militar repressiva. Há muitas evidências em favor da afirma??o feita pelos governantes autoritários das economias do Sudeste da ?sia, em rápido desenvolvimento econ?mico, ao invés de precedê-lo, como prega o dogma político americano. Com exce??o dos Estados Unidos, em toda parte o desenvolvimento político acompanhou o desenvolvimento econ?mico. O enorme desenvolvimento social, econ?mico e cultural de grandes países europeus no século dezenove, como a Alemanha Imperial, o Império Austro-Húngaro de Franz Joseph, a Fran?a de napole?o III, ocorreu sob regimes autoritários. O Jap?o do milagre econ?mico dos últimos sessenta anos está, em sua realidade política por exemplo, na supremacia de uma burocracia politicamente n?o controlada), muito mais perto do autoritarismo dos países europeus do século dezenove do que da democracia anglo-americana. Portanto, o fato de somente os Estados Unidos, dentre todos os países do mundo, terem alcan?ado o desenvolvimento político, antes do econ?mico, só pode ser outro caso de excepcionalidade americana.Mas o que é absolutamente essencial – caso contrário o livre mercado n?o funcionará, nem mesmo como institui??o econ?mica – é aquilo que os teóricos políticos do século dezenove chamavam de Rechtsstaat (o Estado de Justi?a) e hoje chama-se de direitos humanos: uma ordem social e política que efetivamente protege a pessoa e a propriedade dos cidad?os contra interferências arbitrárias de cima. Os direitos humanos garantem igualmente a liberdade dos cidad?os para escolher sua religi?o, suas profiss?es ou voca??es, para formar institui??es sociais aut?nomas e para ler, falar, escrever e pensar sem interferência de qualquer poder, seja ele um partido, uma igreja ou um estado.Se ent?o a democracia surge, como acreditavam os liberais do século dezenove, ainda n?o se sabe. Mas sem os direitos humanos coo sua base, por certo nunca haverá uma democracia política – só caos e tirania. E sem os direitos humanos também é pouco provável que haja desenvolvimento econ?mico duradouro, mesmo com a liberdade de mercado.Sabe-se agora – gra?as ao trabalho de Fernand Braudel, o grande historiador francêns – que capitalismo e capitalistas n?o s?o fen?menos modernos. Ambos foram comuns em todas as éposas e podem ser encontrados na maioria das culturas e na??es conhecidas. O que é moderno é o livre mercado como princípio organizador da economia. Os neoclássicos est?o certos: sem o livre mercado n?o haverá uma economia moderna e atuante, nem crescimento econ?mico. Mas ele, por sua vez, depende de uma sociedade civil atuante, sem a qual é impotente.Os liberais europeus dos século dezenove acreditavam que a civiliza??o – isto significava um governo estável, ordem política, crescimento econ?mico rápido, uma classe média próspera e liberdade política e religiosa – se seguiria automaticamente ao estabelecimento das institui??es políticas de uma monarquia constitucional com: um monarca hereditária com poderes limitados, um parlamento com partidos políticos e um or?amento anual, um servi?o profissional civil, um pequeno exército regular com corpo de oficiais profissionais, um judiciário independente, um banco central, ensino público obrigatório; uma universidade ao estilo alem?o e uma imprensa livre. Os liberais americanos do mesmo século acreditavam no mesmo modelo, como somente uma mudan?a: a substitui??o do rei hereditário por um presidente eleito. As duas vers?es do modelo foram exportadas para os quatro cantos da Terra.Hoje esta moderniza??o através de institui??es políticas n?o é vista com bons olhos. Entretanto, ela se saiu melhor do que comumente se acredita. Em dois países – o Jap?o do século dezenove e a Turquia do início do século vinte – ela deu certo e criou uma nova e moderna civiliza??o. Em outros países, como Romênia, Bulgária, Pol?nia, Brasil, México, Egito até na Rússia czarista, ela estabeleceu um ideal ao qual uma elite educada ainda aspira, a despeito de um século de frustra??es e desastres. Mas o modelo político do século dezenove n?o conseguiu, criar a civiliza??o liberal, esclarecida e pacífica que prometeu. Mesmo na Itália, ele teve impacto principalmente no norte, que havia tido uma civiliza??o por muitos séculos. No sul – por exemplo, na Calábria ou na Sicília – a moderniza??o política trouxe ferrovias e hoteis, mas pouca civiliza??o.A economia neoclássica de hoje tem se saído melhor que a velha política liberal do século dezenove. O livre mercado tem mudado as vidas de muito mais pessoas. Telefone, cinema, televis?o e computador tiveram mais efeito que o navio a vapor, a ferrovia e os produtos industrializados que acompanharam a moderniza??o política e eram seus símbolos mais visíveis. Os bens mudam o modo de viver das pessoas e a informa??o o modo de sonhar. Os bens mudam o modo de ver o mundo e a informa??o o modo de ver a si mesmo.Contudo, o livre mercado dos neoclássicos, assim como as institui??es políticas nas quais acreditavam os liberais do século dezenove, n?o cria uma sociedade civil e assim se encontra no mesmo impasse. Ele n?o funciona, a menos que haja uma sociedade civil, mas por si só n?o consegue criá-la – tal como o liberalismo político de cento e vinte anos atrás. Porém, para que as democracias conquistem a paz no mundo pós-Guerra Fria, elas precisam criar sociedades civis, em especial nos antigos países comunistas e na China (e talvez até nos atuais BRICS) do século vinte e um.Sociedade civil: uma nova meta política internacionalA sociedade civil pode ser exportada? A única figura pública nas democracias que até agora formulou esta pergunta respondeu com um “sim”. Quando Jimmy Carter, ent?o Presidente dos Estados Unidos, fez do estabelecimento dos direitos humanos uma meta da política americana e um pré-requisito para a concess?o de ajuda, na verdade proclamou a promo??o da sociedade civil, como meta da política externa, à paridade com a meta militar e política de conten??o do comunismo. Carter foi ridicularizado como sonhador. Vinte anos mais tarde pode-se considerá-lo o realista; sonhadores eram aqueles que acreditavam na eficácia do livre mercado. Mas Carter n?o conseguiu fazer com que um só país aceitasse os direitos humanos, nem convencer o público nos países democráticos da sabedoria das suas prioridades. Mas vivia-se ent?o no auge da guerra fria – e, em qualquer guerra, a vitória sempre vem primeiro; pensar na paz é perigoso e subversivo. Hoje, as democracias têm de reconsiderar suas posi??es: para conquistar a paz no mundo de hoje, elas precisam estabelecer a sociedade civil como uma meta política delas próprias. Caso contrário, a incapacidade do livre mercado para cumprir suas promessas econ?micas, em especial nos antigos países comunistas, poderá destruir a credibilidade da liberdade e colocar novamente em risco a paz mundial.No mínimo, os governos ter?o de aprender que é inútil, insensato e, previsivelmente, um desperdício de dinheiro, investir num país – seja através de um empréstimo do Banco Mundial (Bird), ou de um crédito de estabiliza??o - , a n?o ser que este estabele?a um sistema legal realmente independente e eficaz. Caso contrário, o dinheiro somente tronará ricas as pessoas erradas: chefes políticos, generais e exploradores, empobrecendo o país ao invés de enriquecê-lo. A mesma li??o precisa se aprendida pelas empresas: investir num país como a Rússia ou a China de hoje – as quais nem come?aram a construir seus sistemas legais – significa, quase que certamente, perder dinheiro e depressa. A experiência das últimas décadas é cristalina: o livre mercado n?o produzirá uma economia atuante e em crescimento, a menos que seja implantado numa sociedade civil atuante, com os direitos humanos sendo um requisito mínimo.? comum dizerem hoje que as democracias se desorientam com o colapso do comunismo soviético. Elas n?o têm mais uma política, prioridades nem critérios a respeito do que fazer ou n?o. As antigas políticas, prioridades e critérios n?o têm sentido agora, quando n?o mais existe um inimigo público. Mas há uma nova política, uma nova prioridade, uma nova necessidade: a promo??o da sociedade civil como meta política internacional. Ela n?o é uma panaceia, nem o fim da história, tampouco garante a democracia e nem mesmo a paz. Porém, é um pré-requisito para ambas e também para o desenvolvimento econ?mico. Somente fazendo da sociedade civil sua meta mundial é que as democracias conquistar?o a paz.Reinven??o: providências decisivas versus procrastina??oNum período relativamente curto – talvez desde o final dos anos quarenta ou início dos anos cinquenta, nunca houve tantas novas técnicas gerenciais como hoje: redu??o do tipo downsizing, benchmarking, reengenharia. Cada uma delas é uma ferramenta poderosa. Porém, com exce??o da terceiriza??o e da reengenharia, elas foram concebidas principalmente para fazer de forma diferente aquilo que já é feito. S?o ferramentas de “como fazer”.Contudo, o que fazer está, cada vez mais, se tornando o desafio central enfrentado pelos dirigentes de empresas, em especial das grandes empresas que tiveram sucesso por muito tempo. A história é conhecida: uma empresa que ainda ontem era uma estrela de primeira grandeza hoje vê-se estagnada, frustrada, com problemas e, muitas vezes, numa crise aparentemente inadministrável. Este fen?meno n?o se limita, de forma alguma, aos Estados Unidos. Ele tornou-se comum no Jap?o, na Alemanha, na Holanda, na Fran?a, na Itália e na Suécia. E ocorre com a mesma frequência fora das empresas – em sindicatos, agências governamentais, hospitais, museus e igrejas. Na verdade, nessas áreas ele parece menos manejável. A causa básica de quase todas essas crises n?o é o fato de as coisas estarem sendo malfeitas, nem erradas. Na maioria dos casos, est?o sendo feitas as coisas certas – mas inutilmente. Qual é o motivo deste aparente paradoxo? As hipóteses sobre as quais a organiza??o foi constituída e está sendo dirigida n?o mais se encaixam com a realidade. Elas moldam o comportamento de qualquer organiza??o, ditam suas decis?es a respeito do que fazer ou n?o, definem o que as organiza??es consideram resultados significativos, tratam de mercados, clientes e concorrentes, seus valores, comportamento, da tecnologia e sua din?mica e das for?as e fraquezas de uma empresa. Estas hipóteses s?o a respeito do motivo pelo qual uma empresa paga. Elas s?o o que Peter F. Drucker chama de teoria do negócio de uma empresa.Toda organiza??o, seja ou n?o uma empresa, tem uma teoria do negócio. De fato, uma teoria válida de que seja clara, consistente e focalizada é extraordinariamente poderosa. Em mil oitocentos e nove, por exemplo Wilhelm Von Humboldt, um estadista e sábio alem?o, fundou a Universidade de Berlim com base numa teoria radicalmente nova da universidade. E por mais de cem anos, até a ascens?o de Hitler, sua teoria definiu a universidade alem?, especialmente em conhecimento e pesquisa científica. Em mil oitocentos e setenta, George Siemens, arquiteto e primeiro COE do Deutsche Bank, o primeiro banco universal, tinha uma teoria igualmente clara dos negócios: usar uma política empreendedora de investimentos para unificar uma Alemanha ainda rural e dividida através do desenvolvimento industrial. Vinte anos após sua funda??o, o Deutsche Bank havia se tornado a primeira institui??o financeira da Europa e permanece como tal até hoje, a despeito de duas guerras mundiais, da infla??o e de Hitler. E em mil oitocentos e sete, a Mitsubishi foi fundada sobre uma teoria clara e totalmente nova do negócio, a qual em dez anos fez dela a líder de um Jap?o emergente e, em outros vinte anos, transformou-a numa das primeiras empresas realmente multinacionais.Analogamente, a teoria dos negócios explica o sucesso de empresas como a General Motors e a IBM, as quais dominaram a economia dos Estados Unidos durante a segunda metade do século vinte e também os desafios de hoje enfrentados por elas. O que está por baixo da atual doen?a de tantas organiza??es grandes e bem-sucedidas em todo o mundo é que suas teorias do negócio n?o funcionam mais.Sempre que uma grande organiza??o enfrenta problemas – e especialmente se ela teve sucesso por muitos anos – as pessoas culpam a pregui?a, a complacência, a arrog?ncia, as burocracias enormes. S?o explica??es plausíveis? Sim, mas raramente relevante s?o corretas. Considere as duas burocracias arrogantes mais visíveis e amplamente difamadas entre as grandes empresas americanas que recentemente enfrentaram problemas.Desde os primeiros dias do computador, acreditava-se firmemente na IBM que ele seguiria o cominho da eletricidade. O futuro, a IBM sabia e podia provar com rigor científico, estava na esta??o central, no computador de grande porte cada vez mais poderoso, ao qual um número enorme de usuários poderia se ligar. Tudo – a economia, a lógica da informa??o, a tecnologia – levada a essa conclus?o. Porém, subitamente, quando parecia que um sistema centralizado, baseado num computador de grande porte, estava de fato passando a existir, dois jovens apareceram com o primeiro computador pessoal. Todos os fabricantes de computadores sabiam que o PC era absurdo. Ele n?o possuía a memória, a base de dados, a velocidade ou a capacidade de computa??o necessárias ao sucesso. De fato, todos os fabricantes de computadores sabiam que o PC tinha de fracassar – conclus?o à qual a Xerox havia chegado alguns anos antes, quando sua equipe de pesquisa havia construído o primeiro PC. Mas quando essa monstruosidade ilegítima – primeiro o Apple, depois o Macintosh – entrou no mercado, as pessoas n?o só gostaram dela, mas a compraram.Através da história, toda empresa grande e bem-sucedida, quando confrontada com tal surpresa, recusa-se a aceitá-la. “Este é um modismo estúpido que terá desparecido em três anos”, disse o CEO da Zeiss depois de ver a Kodak Brownie em mil oitocentos e oitenta e oito, quando a empresa alem? dominava o mercado fotográfico mundial como a IBM o faria no mercado de computadores um século depois. A maioria dos fabricantes de computadores de grande porte reagiu da mesma maneira. A lista era longa: Control Data, Univac, Burroughs e NCR nos Estados Unidos; Siemens, Nixdorf, Machines Bull e ICL na Europa; Hitachi e Fujitsu no Jap?o. A IBM, suprema em computadores de grande porte, com vendas iguais à soma de todos os outros fabricantes de computadores e com lucros recorde, poderia ter reagido da mesma maneira. Na verdade, deveria tê-lo feito. Ao invés disso, a IBM aceitou o PC como a nova realidade. Quase da noite para o dia, ela deixou de lado todas as suas políticas, regras e regulamenta??es comprovadas e formou n?o uma, mas duas equipes e concorrentes para projetar um PC ainda mais simples. Dois anos depois, ela havia se tornado a maior fabricante mundial de PC e ditava os padr?es da indústria.N?o existem precedentes para esta realiza??o em toda a história dos negócios; ela n?o demonstra burocracia, pregui?a ou arrog?ncia. Contudo, a despeito da flexibilidade, agilidade e humildade, alguns anos mais tarde, a IBM estava se debantedo tanto no mercado de computadores de grande porte como no de PC. De repente, ela ficou incapaz de se mover, de agir de forma decisiva, de mudar.O caso da General Motors é igualmente desconcertante. No início dos anos oitenta – seu principal negócio, carros de passageiros, parecia quase paralisado – ela adquiriu duas grandes empresas: a Hughes Eletr?nics e a Eletronic Data Systems de Ross Perot, as quais analistas, em sua maioria, consideravam maduras, reprovando-a por haver pago demais por elas. Todavia, em poucos anos a GM havia mais que triplicado as receitas e os lucros da Electronic Data Systems. E dez anos depois, em mil novecentos e noventa e quatro, a EDS tinha um valor de mercado seis vezes superior àquele pago pela GM e suas receitas e lucros eram dez vezes maiores.A GM comprou a Hughes Eletronic – uma empresa enorme, mas que n?o dava lucro, envolvida exclusivamente com defesa – pouco antes que essa indústria entrasse em colapso. Sob a dire??o da GM, a Hughes aumentou seus lucros com a defesa e se tornou a única grande empresa da indústria a passar com sucesso para a produ??o em larga escala de itens n?o ligados à defesa. ? digno de nota o fato de os mesmos burocratas que haviam sido t?o ineficazes na indústria automotiva – veteranos de trinta anos de GM, que nunca tinham trabalhado para outra empresa ou, no caso, fora dos departamentos de finan?as e contabilidade – terem conseguido esses resultados surpreendentes. E nas duas aquisi??es, eles simplesmente aplicaram as políticas, práticas e procedimentos que sempre tinham sido usados pela GM.Essa história é conhecida na GM. Desde a sua fun??o, há oitenta anos, uma série de aquisi??es demonstram que uma das suas competências básicas tem sido pagar caro por empresas com bom desempenho, porém maduras – como fez a Buick, a AC Spark Plug e a Fischer Body em seus primeiros anos – e a seguir transformá-las em campe?s de classe mundial. Poucas empresas têm sido capazes de igualar o desempenho da GM em efetua aquisi??es bem-sucedidas, e ela certamente n?o realiza esses feitos sendo burocrática, lenta ou arrogante. Porém, aquilo que funcionou t?o bem em empresas sobre as quais a GM nada sabia fracassou miseravelmente nela própria.O que pode explicar o fato de, tanto na IBM como na GM, as políticas, práticas e comportamentos que funcionaram por décadas – e no caso da GM ainda funcionam bem, quando aplicadas a algo novo e diferente – n?o funcionarem mais para a organiza??o na qual e para a qual elas foram desenvolvidas? A realidade que cada organiza??o enfrenta mudou drasticamente, em rela??o àquelas com as quais cada um sup?e que vive, mas a teoria do negócio n?o.Antes da sua rea??o ágil à nova realidade do PC, a IBM já havia mudado uma vez sua estratégia da noite para o dia. Em mil novecentos e cinquenta, a Univac, ent?o líder mundial em computadores, apresentou o protótipo da primeira máquina projetada para ser um computador multifuncional. Todos os projetos anteriores eram de máquinas para uma só finalidade. Os dois computadores anteriores da própria IBM, construídos no final dos anos trinta e em mil novecentos e quarenta e seis, executavam somente cálculos astron?micos. E a máquina que a IBM tinha na prancheta em mil novecentos e cinquenta, projetada para o sistema de defesa aérea SAGE, possuía somente uma finalidade: a identifica??o antecipada de avi?es inimigos. A IBM abandonou imediatamente sua estratégia de desenvolver máquinas avan?adas para uma única finalidade e colocou seus melhores engenheiros para trabalhar no aperfei?oamento da arquitetura da Univac e, a partir dela, projetar o primeiro computador de fun??es múltiplas possível de ser fabricado (n?o artesanalmente) e de receber asssistência técnica. Três anos depois, a IBM havia se tornado a maior fabricante de computadores do mundo e passou a ditar os padr?es da indústria. Ela n?o criou o computador; mas em mil novecentos e cinquenta sua flexibilidade, agilidade e humildade criaram a indústria e computadores.Entretanto, as mesmas hipóteses que a ajudaram a prevalecer em mil novecentos e cinquenta mostraram-se insatisfatórias trinta anos depois. Nos anos setenta, a IBM sup?s que existisse um computador, como havia feito nos anos cinquenta. Mas a emergência do PC invalidou essa suposi??o. Computadores de grande porte e PCs s?o t?o diferentes entre si como usinas geradoras e torradeiras elétricas. Estas, apesar de diferentes, s?o interdependentes e complementares. Ao contrário, computadores de grande porte e PCs s?o basicamente concorrentes. E em sua defini??o básica de informa??o, eles de fato se contradizem: para o computador de grande porte, informa??o significa memória; para o PC, sem cérebro, significa Software. A constru??o de usinas geradoras e a produ??o de torradeiras precisam ser administradas como negócios separados, mas podem ser de propriedade da mesma entidade corporativa, como fez a General Eletric durante décadas. Em contraste, computadores de grande porte e PCs provavelmente n?o podem coexistir na mesma entidade corporativa.A IBM tentou combinar os dois. Mas como o PC era a parte de crescimento mais rápido do negócio, ele n?o podia ser subordinado ao computador de grande porte. Mas como este ainda era a maior fonte de lucros, ela n?o podia otimizar o negócio de PCs. No final, a suposi??o de que um computador é um computador – ou, mais prosaicamente, de que a indústria é movida pelos equipamentos – paralisou a IBM.A GM tinha uma teoria do negócio ainda mais poderosas e bem-sucedida que a ada IBM, a qual levou-a a ser a maior e mais lucrativa organiza??o manufatureira do mundo. A empresa n?o sofreu nenhum revés em setenta anos – um recorde nunca igualado na história dos negócios. Sua teoria combinava, numa rede impecável, hipóteses a respeito de mercados e clientes com hipóteses a respeito de competências essenciais e estrutura organizacional.Desde o início dos anos vinte, a GM supunha que o mercado automotivo dos Estados Unidos era homogêneo em seus valores e segmentado por grupos de renda extremamente estáveis. O valor de revenda de um bom carro usado era a única variável independente sob o controle da dire??o. Altos valores de revenda permitiam que os clientes subissem de categoria quando compravam carros novos, os quais propiciavam lucros mais altos. De acordo com esta teoria, mudan?as frequentes ou radicais nos modelos só poderiam reduzir o valor dos carros usados.Internamente, essas hipóteses sobre o mercado seguiam lado a lado com as hipóteses a respeito de como produ??o deveria ser organizada para render a maior participa??o de mercado e os lucros mais altos. No caso da GM, a resposta estava em grandes lotes de carros produzidos em massa com um mínimo de mudan?as entre os modelos do mesmo ano, resultando no maior número possível de modelos uniformes no mercado, ao menor custo fixo unitário.A dire??o da GM a seguir traduziu essas hipóteses a respeito de mercado e produ??o numa estrutura de divis?es semi-aut?nomas, cada uma focalizando um segmento de renda e arranjada de forma que o pre?o do seu modelo mais caro se sobre pusesse ao do modelo mais barato da divis?o seguinte, quase for?ando as pessoas a mudar de categoria, desde que os pre?os dos carros usados se mantivessem altos.Durante setenta anos, esta teoria funcionou perfeitamente. Mesmo nas profundezas da Grande Depress?o, a GM continuou ganhando participa??o de mercado. Mas no final dos anos setenta, suas hipóteses a respeito do mercado e da produ??o perderam a validade. O mercado estava se fragmentando em segmentos de estilo de vida, altamente voláteis. A renda tornou-se um entre muitos fatores na decis?o de compra, e n?o o único. Ao mesmo tempo, a fabrica??o enxuta criou uma economia de pequena escala. Ela tornou lotes pequenos, com varia??es nos modelos, mais lucrativos que os grandes lotes de produtos uniformes.A GM sabia de tudo isso, mas simplesmente n?o podia acreditar (seu sindicato ainda n?o acredita). Assim, a empresa tentou remendar as coisas. Ela manteve as divis?es baseadas na segmenta??o por renda – mas agora cada uma delas oferecia um carro para todos os bolsos – e tentou competir com a economia de pequena escala de fabrica??o enxuta, automatizando a produ??o em larga escala (perdendo no processo cerca de trinta bilh?es de dólares). Contrariamente á cren?a popular, a GM remendou as coisas com prodigiosa energia, trabalho duro e grandes investimentos em tempo e dinheiro. Mas isso só confundiu os clientes, revendedores, funcionários e a dire??o da própria GM. Com tudo isso, a GM negligenciou seu mercado em real crescimento, no qual tinha a lideran?a e teria sido quase imbatível: caminh?es leves e minivans.Uma teoria do negócio tem três partes. Primeiro, existem hipóteses a respeito do ambiente da organiza??o: da sociedade e sua estrutura, o mercado, o cliente e a tecnologia.Segundo, há hipóteses a respeito da miss?o específica da organiza??o. A Sears, Roebuck & Co., durante a Primeira Guerra Mundial e nos anos subsequentes, definia sua miss?o como sendo a fornecedora bem informada da família americana. Uma década depois, a Marks & Spencer brit?nica definiu sua miss?o como sendo o agente de mudan?as da sociedade brit?nica, ao se tornar a primeira varejista para todas as classes. A AT&T – também durante e logo depois da Primeira Guerra Mundial – definiu seu papel como sendo o de assegurar que cada família e empresa americana tivesse acesso a um telefone. A miss?o de uma organiza??o n?o precisa ser t?o ambiciosa. A GM vislumbrou um papel muito mais modesto – como líder em equipamento motorizado de transporte terrestre, nas palavras de Alfred P. Sloan Júnior.Terceiro, existem hipóteses a respeito das competências essenciais necessárias á realiza??o da miss?o da organiza??o. Por exemplo, a Academia Militar de West Point, fundada em mil oitocentos e dois, definiu sua competência essencial como a capacidade para produzir líderes merecedores de confian?a. A Marks & Spencer, por volta de mil novecentos e trinta, definiu sua competência essencial como a capacidade para identificar, projetar e desenvolver as mercadorias que vendia, ao invés de comprá-las. A AT&T, por volta de mil novecentos e vinte, definiu sua competência essencial como a lideran?a técnica que a capacitaria a melhorar continuamente seus servi?os, ao mesmo tempo em que reduzia suas tarifas.As hipóteses a respeito do ambiente definem aquilo que uma organiza??o é paga para fazer. Aquelas a respeito da miss?o definem o que uma organiza??o considera resultados significativos; em outras palavras, elas mostram como ela está fazendo uma diferen?a na economia e na sociedade em geral. Finalmente, as hipóteses a respeito de competências essenciais definem em que a organiza??o precisa se superar para manter a lideran?a.? claro que tudo isso soa enganosamente simples. Normalmente s?o necessários anos de muito trabalho, reflex?o e experimenta??o para se atingir uma teoria clara, consistente e válidad do negócio. No entanto, toda organiza??o precisa desenvolver a sua para ter sucesso.Quais s?o as especifica??es de uma teoria válida no negócio? Existem quatro, segundo Peter F. Drucker:1) As hipóteses a respeito do ambiente, da miss?o das competências essenciais precisam se encaixar na realidade. Quando quatro jovens pobres de Manchester, Inglaterra – Simon Marks e seus três cunhados – decidiram, no início dos anos vinte, que um bazar insípido deveria se tornar um agente de mudan?as sociais, a Primeira Guerra Mundial havia afetado profundamente a estrutura de classes do seu país. Ela também havia criado massas de novos compradores de mercadorias de bom estilo e qualidade como lingerie, blusas e meias – as primeiras categorias de produtos de sucesso da Marks & Spencer. A seguir, a empresa se p?s a trabalhar, desenvolvimento competências essenciais completamente novas. Até ent?o, as competências essenciais completamente novas. Até ent?o, a competência essencial de um comerciante era a capacidade de comprar bem. A Marks & Spencer decidiu que era o comerciante, e n?o o fabricante, que conhecia o cliente. Portanto, caberia a ele conceber os produtos, desenvolvê-los e encontrar produtores para fabricá-los de acordo com sua concep??o, suas especifica??es e seus custos. Esta nova defini??o do comerciante levou de cinco a oito anos para se desenvolver e se tornar aceitável para os fornecedores tradicionais, que sempre haviam visto a si mesmos como fabricantes e n?o subempreiteiros.2) As hipóteses nas três áreas precisam encaixar-se. Talvez esta fosse a maior for?a da GM durante longas décadas da sua ascendência. Suas hipóteses a respeito do mercado e do processo ótimo de fabrica??o se encaixavam perfeitamente. Em meados dos anos vinte, a GM decidiu que também eram necessárias novas competências essenciais: controle financeiro do processo de fabrica??o e uma teoria de aloca??es de capital. Em consequência disso, ela inventou a moderna contabilidade de custos e o primeiro processo de fabrica??o e uma teoria de aloca??es de capital. Em consequência disso, ela inventou a moderna contabilidade de custos e o primeiro processo racional de aloca??o de capital.3) A teoria do negócio precisa ser conhecida e compreendida em toda a organiza??o. Isto é fácil nos primeiros dias de uma organiza??o. Porém, à medida que se torna um sucesso, uma organiza??o tende cada vez mais a dar sua teoria como certa, tornando-se cada vez menos consciente da mesma. Ent?o, a organiza??o torna-se descuidada. Ela come?a a tomar atalhos, a seguir aquilo que é conveniente ao invés daquilo que é certo. Ela para de pensar e de questionar, se lembra das respostas, mas esqueceu as perguntas. A teoria do negócio transforma-a em cultura, embora esta n?o substitua a disciplina, e a teoria dos negócios é uma disciplina.4) A teoria do negócio precisa ser constantemente testada. Ela n?o está gravada em pedra. ? uma hipótese, e a respeito de coisas que est?o em fluxo constante - a sociedade, os mercados, os clientes, a tecnologia. Portanto, a teoria do negócio deve ter a capacidade para mudar a si mesma.Algumas teorias do negócio s?o t?o poderosas que duram por muito tempo. Porém, sendo artefatos humanos, elas n?o duram para sempre; aliás, hoje em dia elas raramente duram por muito tempo. Com o passar do tempo, toda teoria do negócio torna-se obsoleta e sem valor. Foi o que aconteceu com as teorias sobre as quais foram construídas as grandes empresas americanas nos anos vinte. Isto aconteceu com a GM, a AT&T, com a IBM, hoje com o Deutsche Bank e sua teoria do banco universal e com os kereitsu japoneses, atualmente em rápida desagrega??o.A primeira rea??o de uma organiza??o cuja teoria está se tornando obsoleta é quase sempre defensiva. A tendência é enterrar a cabe?a na areia e fingir que nada está acontecendo. A rea??o seguinte é a tentativa de remendar, como fez a GM no início dos anos oitenta ou o Deutsche Bank fez nos anos noventa. A crise súbita e inesperada de uma grande empresa alem? após a outra, para as quais o Deutsche Bank é o banco da casa, indica que sua teoria n?o funciona mais. Isto é, o Deutsche Bank n?o faz mais aquilo que foi projetado para fazer: prover controle eficaz da corpora??o moderna.Mas remendar nunca funciona. Ao contrário, quando uma teoria da os primeiros sinais de obsolescência, está na hora de come?ar a pensar novamente, de perguntar novamente quais hipóteses a respeito do ambiente, da miss?o e das competências básicas refletem com maior precis?o a realidade – a partir da clara premissa de que nossas hipóteses historicamente transmitidas, aquelas com as quais muitos cresceram vendo, n?o mais s?o suficientes.O que ent?o precisa ser feito? Há necessidade de cuidados preventivos – isto é, embutir na organiza??o o monitoramento e teste sistemáticos da sua teoria do negócio. ? fundamental um diagnóstico precoce, repensar uma teoria que está estagnada e tomar providências efetivas para mudar políticas e práticas, alinhando o comportamento da organiza??o às novas realidades do seu ambiente, a uma nova defini??o da sua miss?o e às novas competências essenciais a serem desenvolvidas e adquiridas.Existem somente duas medidas preventivas. Porém, se forem usadas de forma consistente, elas devem manter uma organiza??o alerta e capaz de forma consciente, elas devem manter uma organiza??o alerta e capaz de mudar rapidamente a si mesma e à sua teoria. A primeira medida é aquilo que Peter F. Drucker chama de abandono. A cada três anos, uma organiza??o deve questionar cada produto, servi?o, política, canal de distribui??o com a pergunta: Se já n?o estivéssemos nisto, nós entraríamos agora? Questionando políticas e rotinas aceitas, a organiza??o se for?a a pensar a respeito da sua teoria, a testar suas hipóteses e a perguntar; Por que isto n?o funcionou, apesar de parecer t?o promissor quando entramos há cindo anos? ? porque cometemos um erro? Porque fizemos as coisas erradas? Ou é porque as coisas certas n?o funcionaram?Sem um abandono sistemático e determinado, a organiza??o será colhida pelos acontecimentos. Ela irá dissipar seus melhores recursos em coisas que nunca deveria estar fazendo ou que n?o deveria mais fazer. Em consequência disso, ela irá carecer de recursos, especialmente humanos, para explorar as oportunidades que surgem quando mudam mercados, tecnologias e competências essenciais. Em outras palavras, ela estará incapacitada de reagir de forma construtiva às oportunidades que s?o criadas quando sua teoria dos negócios se tornar obsoleta.A segunda medida preventiva é estudar aquilo que acontece fora da empresa, especialmente os n?o-clientes. O gerenciamento através de andar por aí tornou-se popular há alguns anos e ele é t?o importante quanto conhecer o máximo possível a respeito dos clientes – talvez a área na qual a tecnologia da informa??o esteja fazendo os avan?os mais rápidos. Mas os primeiros sinais de mudan?as fundamentais raramente aparecem dentro da organiza??o ou entre seus próprios clientes. Quase sempre eles surgem primeiro entre os n?o-clientes, os quais s?o mais numerosos que os clientes. A Wal-Mart, a gigante do varejo de hoje, tem quatorze por cento do mercado americano de bens de consumo. Isto significa que oitenta e seis por cento do mercado s?o n?o-clientes.O melhor exemplo recente da import?ncia do n?o-cliente é o das lojas de departamentos americanas. Em seu pico, há cerca de quarenta anos, elas atendiam trinta por cento do mercado varejista n?o-alimentar dos Estados Unidos – questionavam, estudavam e pesquisavam constantemente seus clientes, mas n?o davam a devida aten??o aos setenta por cento do mercado que n?o eram seus clientes. Elas n?o viam raz?es para fazê-lo. Sua teoria do negócio supunha que a maioria das pessoas que podia comprar em lojas de departamentos já o fazia. Há setenta anos, esta suposi??o encaixava-se na realidade. Mas quando os baby-boomers (a gera??o nascida logo após o fim da Segunda Guerra Mundial) se tornaram adultos, essa suposi??o deixou de ser válida. Para o grupo dominante entre os baby-boomers – mulheres de famílias onde os dois c?njuges tinham boa educa??o e trabalhavam fora – n?o era a renda que determinava onde comprar. O tempo era o fator primordial e as mulheres dessa gera??o n?o podiam se dá ao luxo de gastar seu tempo fazendo compras em lojas de departamentos. Como estas só olhavam para seus clientes, n?o reconheceram a mudan?a até há pouco mais de vinte anos. Mas ent?o, o negócio já estava secando e era tarde demais para trazer os baby-boomers de volta. As lojas de departamentos aprenderam da maneira mais difícil que embora ser movido pelo cliente seja vital, n?o é suficiente. Uma organiza??o também tem de ser movida pelo mercado.Para diagnosticar cedo os problemas, os gerentes precisam presta aten??o aos sinais de alerta. Uma teoria do negócio sempre se torna obsoleta quando uma organiza??o atinge seus objetivos originais. Portanto, atingir os objetivos n?o é um motivo para comemora??es, mas para novas reflex?es. A AT&T cumpriu sua miss?o de dar acesso ao telefone a cada família e empresa dos Estados Unidos em meados dos anos cinquenta. Na ocasi?o, alguns executivos disseram que estava na hora de reavaliar a teoria do negócio e, por exemplo, separar os servi?os locais – onde os objetivos haviam sido atingidos – dos negócios em crescimento e futuros, come?ando com o servi?o interurbano e indo até as telecomunica??es globais. Seus argumentos foram ignorados e alguns anos depois a AT&T come?ou a trope?ar, tendo sido salva pelas leis antitruste, as quais determinaram a execu??o daquilo que a empresa havia se recusado a fazer voluntariamente.O crescimento rápido é outro sinal seguro de crise na teoria de uma organiza??o. Qualquer organiza??o que dobre ou triplique seu tamanho dentro de um período relativamente curto necessariamente ultrapassou sua teoria. Mas um crescimento destes questiona hipóteses, políticas e hábitos muito mais profundos. Para continuar saudável, para n?o falar em crescer, a organiza??o precisa se fazer novamente as perguntas a respeito do seu ambiente, sua miss?o e suas competências essenciais.Há dois sinais mais claros de que a teoria do negócio de uma organiza??o n?o é mais válida. Um é o sucesso inesperado – dela própria ou de um concorrente e o outro um fracasso inesperado – mais uma vez, dela própria ou de um concorrente.Na mesma ocasi?o em que as importa??es de carros japoneses estavam encurralando as três grandes de Detroit, a Chrysler registrou um sucesso totalmente imprevisto. Seus carros de passageiros tradicionais estavam perdendo participa??o de mercado até mais depressa que os da GM e os da Ford. Mas as vendas do seu Jeep e das suas novas minivans – uma linha quase acidental – estavam subindo rapidamente; na época, a GM era líder do mercado americano de caminh?es leves e permanecia inquestionada no desenho e na qualidade dos seus produtos, mas n?o estava dando aten??o nenhuma ao segmento. Afinal, minivans e caminh?es leves sempre haviam sido classificados como veículos comerciais e n?o de passageiros nas estatísticas tradicionais, apesar da maior parte deles estar ent?o sendo comprada como veículos de passageiros. Entretanto, se tivesse prestado aten??o ao sucesso do seu concorrente mais fraco – a Chrysler – a GM poderia ter compreendido muito antes que suas hipóteses, tanto a respeito do seu mercado como de suas competências essenciais, n?o eram mais válidas. Desde o come?o, o mercado de minivans e caminh?es leves n?o era um mercado de classe de renda e era pouco influenciado pelos pre?os de revenda. E, paradoxalmente, a área de caminh?es leves era a única na qual a GM, há trinta e cinco anos, já havia avan?ado muito em dire??o àquilo que hoje é chamado de fabrica??o enxuta.Um fracasso inesperado é t?o importante como alerta quanto um sucesso inesperado e deve ser levado t?o a sério quanto um pequeno ataque cardíaco de um homem de sessenta anos. Há oitenta anos, em meio à Depress?o, a Sears decidiu que seguros de automóveis tinham se tornado um acessório, ao invés de um produto financeiro, e que vendê-los se encaixaria em sua miss?o como fornecedora bem informada da família americana. Todos acharam que a Sears estava louca. Mas o negócio de seguros de carros tornou-se quase instantaneamente o mais lucrativo da empresa. Vinte anos depois, ela decidiu que aneis de brilhantes haviam se tornado uma necessidade e n?o um luxo, e a empresa transformou-se na maior varejista de diamantes do mundo – e talvez a mais lucrativa. Foi apenas lógico, para a Sears, decidir em mil novecentos e oitenta e um que produtos de investimentos haviam se tornado bens de consumo para a família americana. Ela comprou a Dean Witter e transferiu seus escritórios para as lojas Sears. Foi um desastre total. O público americano claramente n?o considerava suas necessidades financeiras produtos de consumo. Quando a Sears finalmente desistiu de tocar a Dean Witter como um negócio separado, fora de suas lojas, esta come?ou a florescer. Em mil novecentos e noventa e dois, a Sears vendeu-a com um belo lucro.Se a Sears tivesse visto seu fracasso na tentativa de se tornar a fornecedora de investimentos para a família americana como um fracasso da sua teoria e n?o como um incidente isolado, ela poderia ter come?ado a se reestruturar e se reposicionar dez anos antes de quando efetivamente o fez, quando ainda detinha uma substancial lideran?a de mercado. A Sears poderia ter visto, como o fizeram imediatamente vários dos seus concorrentes, como a J. C. Penney, que o fracasso da Dean Witter colocou em dúvida todo o conceito de homogeneidade do mercado, o que ela e outros grandes varejistas haviam baseado durante anos suas estratégias.Tradicionalmente, tem-se buscado pelo trabalhador milagroso com uma varinha mágica para curar uma organiza??o enferma. No entanto, o estabelecimento, a manuten??o e a restaura??o de uma teoria n?o requerem um Gengis Khan ou um Leonardo da Vinci na presidência. A quest?o n?o é de genialidade, mas de trabalho duro. N?o se trata de ser inteligente, mas consciencioso.? para isto que os CEOs s?o pagos. Alguns deles mudaram com sucesso suas teorias do negócio. Ele que transformou a Merck num dos mais bem-sucedidos laboratório farmacêuticos do mundo, focalizando exclusivamente a pesquisa e desenvolvimento de medicamentos totalmente novos, patenteados de altas margens, mudou de forma radical a teoria da empresa ao adquirir uma grande distribuidora de medicamentos genéricos e populares. Ele fez isso sem que existisse uma crise, quando a Merck estava muito bem. Analogamente, há algumas décadas, o novo CEO da Sony, a fabricante de eletr?nicos de consumo mais conhecida do mundo, mudou a teoria do negócio daquela empresa. Ele adquiriu uma empresa de produ??o de filmes de Hollywood e, com isso, mudou o centro de gravidade da organiza??o, que deixou de ser uma fabricante de equipamentos em busca de software e passou a ser uma produtora de software que cria no mercado a demanda por equipamentos.Para cada um destes trabalhadores aparentemente milagrosos, há inúmeros CEOs, igualmente capazes, cujas organiza??es trope?am. N?o é possível se basear em trabalhadores milagrosos para rejuvenescer uma teoria do negócio obsoleta, assim como n?o é possível esperar que eles curem outros tipos de doen?as sérias. E quando você conversa com estas pessoas supostamente milagrosas, elas negam veementemente que agem por carisma, vis?o ou, no caso, fazendo gestos mágicos. Elas come?am com diagnóstico e análise e aceitam que a realiza??o dos objetivos e o crescimento rápido exigem que se repense seriamente sobre a teoria do negócio. Elas n?o deixam de lado um fracasso inesperado como se fosse o resultado da incompetência de um funcionário ou um acidente, mas tratam como um sintoma de fracasso dos sistemas. Eles n?o assumem o crédito por sucessos inesperados, mas os tratam como desafios às suas hipóteses.Eles admitem que a obsolescência de uma teoria é uma moléstia degenerativa e, portanto, mortal. E conhecem e aceitam o princípio comprovado dos cirurgi?es, o mais antigo princípio de tomada efetiva de decis?es: uma moléstia degenerativa n?o será curada por procrastina??o; ela requer providências decisivas.Tecnologia da informa??o: convertendo dados em informa??esOs executivos tornaram-se conhecedores de computadores. Os mais jovens chegam a saber mais a respeito de como funciona o computador do que a respeito da mec?nica do automóvel ou do telefone. Mas poucos entendem de informa??o. Eles sabem como obter dados, mas ainda precisam aprender a usá-los.Poucos executivos sabem fazer perguntas do tipo: “De que informa??es necessito para fazer meu trabalho?”, “Quando preciso delas?”, “De que forma?”, “E de quem devo recebê-las?”, “Que antigas tarefas devo abandonar?”, “Que tarefas devo executar de forma diferente?”. Praticamente ninguém pergunta: “Que informa??es devo dar?”, “A quem?”, “Quando?”, “De que forma?”.Uma base de dados, por maior que seja, n?o é informa??o. Ela é minério de informa??o. Para que a matéria-prima se transforme em informa??o, ela precisa ser organizada para uma tarefa, dirigida para desempenho específico, aplicada a uma decis?o. Ela n?o pode fazer isso por si mesma, nem os especialistas em informa??o. Eles podem persuadir seus clientes, os usuários de dados, aconselhar, demonstrar, ensinar, mas n?o gerenciar os dados para os usuários, assim como um departamento de pessoal n?o pode assumir o gerenciamento das pessoas que trabalham com um executivo.Os especialistas em informa??o s?o fabricantes de ferramentas. Os usuários destas, sejam eles executivos ou técnicos, têm de decidir quais informa??es usar, para que e como. Eles precisam se tornar conhecedores de informa??es. Este é o primeiro desafio enfrentado pelos usuários de informa??es, agora que os executivos passaram a conhecer computadores.Mas a organiza??o também precisa conhecer informa??es. Ela também precisa aprender a perguntar: “De que informa??es necessitamos na empresa?”, “Quando necessitamos delas?”, “Em que forma?”, “E onde obtê-las?”. Até agora essas perguntas est?o sendo feitas pelos militares, e mesmo assim para decis?es táticas do dia-a-dia. Nas empresas, essas perguntas têm sido feitas somente por algumas multinacionais, entre as quais a Unilever anglo-holandesa, em algumas empresas de petróleo (como a Shell) e as grandes trading companies japonesas.No momento em que estas perguntas s?o feitas, torna-se claro que as informa??es de que uma empresa mais depende somente est?o disponíveis numa forma primitiva e desorganizada, pois aquilo deque uma empresa mais necessita para suas decis?es – em especial as estratégicas – s?o dados a respeito do que acontece fora dela. ? para fora da empresa que est?o os resultados, oportunidades e amea?as.Até agora, os únicos dados do exterior que foram integrados aos sistemas de informa??es da maioria das empresas e aos seus processos de tomada de decis?es s?o dados do dia-a-dia do mercado: o que os clientes existentes compram, onde e como. Poucas empresas têm tentado obter informa??es a respeito dos seus n?o-clientes, e muito menos integrar essas informa??es às suas bases de dados. Todavia, por mais poderosa que uma empresa seja em sua indústria ou em seu mercado, os n?o-clientes quase sempres s?o mais numerosos que os clientes.As lojas de departamentos americanas tinham uma base de clientes muito grande, talvez trinta por cento do mercado de classe média, e possuíam muito mais informa??es a respeito dos seus clientes que qualquer outra indústria. Entretanto, o fato de elas deixarem de decicar aten??o aos setenta por cento que n?o eram clientes explica, em grande parte, por que hoje elas enfrentam uma séria crise. Em propor??es crescentes, os n?o-clientes eram as jovens famílias afluentes, nas quais ambos os c?njuges trabalhavam, que constituíam o mercado em crescimento nos anos oitenta.Os bancos comerciais, apesar de todos os dados estatísticos a respeito dos seus clientes, também n?o se deram conta – até ser muito tarde – de que um número crescente dos seus clientes em potencial haviam se tornado n?o-clientes. Muitos clientes em potencial haviam se voltado para papeis comerciais para seus financiamentos, ao invés de tomarem emprestado dos bancos.Quando se trata de informa??es de fora do mercado – dados demográficos, comportamento e planos dos concorrentes atuais e em potencial, tecnologia, economia, mudan?as que assinalam flutua??es cambiais e movimenta??es de capital – ou n?o existem dados, ou s?o demasiado genéricos. Poucas tentativas foram feitas para se determinar o efeito que esas informa??es têm sobre as decis?es da empresa. Como obter esses dados, testá-los e juntá-los ao sistema de informa??es existente para torná-los eficazes para o processo de decis?es da empresa – este é o segundo maior desafio que hoje os usuários de informa??es têm diante de si.Ele precisa ser enfrentado logo. Hoje as empresas dependem, para suas decis?es, de dados internos, como custos, ou de hipóteses n?o testadas a respeito do exterior. Em qualquer caso, elas est?o tentando voar com uma só asa.Finalmente, o mais difícil dos novos desafios: há de se juntar os dois sistemas de informa??es que hoje as empresas administram em paralelo – o processamento de dados baseado em computador e o sistema contábil. No mínimo haverá de se torná-los compatíveis.As pessoas normalmente consideram a contabilidade como sendo financeira. Mas isto é válido somente para a parte que lida com ativos, passivos e fluxos de caixa; esta é apenas uma pequena parte da contabilidade moderna. A maior parte lida com opera??es ao invés de finan?as e, para a contabilidade operacional, o dinheiro é simplesmente uma anota??o e uma linguagem para expressar eventos n?o-monetários. A contabilidade está sendo abalada até as raízes por movimentos de reforma que visam a fazer com que ela deixe de ser financeira e se torna mais operacional.Existe a nova contabilidade transacional, que procura relacionar as opera??es aos seus ativos, do custo histórico para estimativas de retornos futuros esperados. A contabilidade tornou-se a área intelectualmente mais desafiadora no campo gerencial e a mais turbulenta. Todas essas teorias contábeis visam à transforma??o dos dados contábeis em informa??es para tomada de decis?es pelos gerentes. Em outras palavras, elas têm as mesmas metas do processamento de dados por computador.Hoje esses dois sistemas de informa??es operam isolados um do outro e em geral nem mesmo concorrem entre si. Nas escolas de administra??o eles s?o mantidos separados, com departamentos distintos de contabilidade e de ciência do comutador e diplomas também separados.Os profissionais têm forma??es, valores e carreiras diferentes. Eles trabalham em departamentos diferentes, para chefes diferentes. Existe um diretor de informa??es para o processamento de dados por computador, normalmente com forma??o em tecnologia do computador. A contabilidade tipicamente reporta-se ao diretor financeiro, o qual emn geral tem experiência nas finan?as da empresa e no gerenciamento do seu dinheiro. Em outras palavras, nenhum dos dois chefes pensa em termo de informa??es.Os dois temas est?o cada vez mais se superpondo e também produzindo dados que parecem clnflitantes – ou no mínimo incompatíveis – a respeito do mesmo evento, pois o veem de formas diferentes. Até agora, isto tem criado pouca confus?o. As empresas tandiam a prestar aten??o naquilo que os seus contadores lhes contavam e a desprezar os dados dos seus sistemas de informa??es, ao menos para as decis?es da alta dire??o. Mas isto está mudando, na medida que executivos conhecedores d ecomputadores est?o indo para posi??es de tomada de decis?es.Uma evolu??o pode ser considerada altamente provável: o gerenciamento do dinheiro – aquilo que hoje Peter F. Drucker chama de fun??o de tesouraria – será separado da contabilidade (isto é, dos eu componente de informa??o) e terá pessoal e dire??o separados. Ainda n?o se sabe como será possível gerenciar os dois sistemas de informa??es. Mas é certo que nos próximos dez anos eles ser?o juntados (nas organiza??es que ainda n?o os juntaram), ou pelo penos decidir qual sistema faz o que.O pessoal dos computadores ainda está preocupado com maior velocidade e memórias de maior capacidade. Mas cada vez mais os desafios n?o ser?o técnicos; ao contrário, eles estar?o ligados à convers?o de dados em informa??es utilizáernan?a corporativa: contagem versus medi??oNas empresas e na economia, a quantifica??o tem sido a moda nos últimos setenta anos. Os contadores proliferaram tanto quanto os advogados. Contudo, n?o se tem as medi??es de que se necessita.Os conceitos e instrumentos n?o s?o adequados para o controle de opera??es ou o controle gerencial. E até o momento n?o existem os conceitos nem as ferramentas para o controle da empresa – isto é, para a tomada de decis?es econ?micas. Entretanto, nos últimos anos, houve uma conscientiza??o cada vez maior da necessidade dessas medi??es. E em uma área, o controle operacional da fabrica??o, o trabalho necessário já foi feito.A tradicional contabilidade de custos em fabrica??o – hoje com cem anos – n?o registra o custo da má qualidade de uma máquina engui?ada ou do fato de partes necessárias n?o estarem disponíveis. Porém, em algumas fábricas, estes custos n?o registrados nem controlados chegam a ser t?o altos quanto os registrados pela contabilidade de custos tradicional. Em contraste, um novo método de contabilidade de custos, desenvolvido nos últimos trinta anos – denominado contabilidade “baseada em atividades” – registra todos os custos e os relaciona ao valor adicionado, algo que a contabilidade de custos tradicional n?o pode fazer. Há mais de dez anos, seu uso deveria estar generalizado e ent?o ter-se-ía o controle operacional na fabrica??o.Mas este controle seria apenas na fabrica??o. Ainda n?o ter-se-ía controle de custos em servi?os: escolas, bancos, agências governamentais, hospitais, hoteis, lojas de varejo, laboratórios de pesquisa, firmas de arquitetura e assim por diante. Sabe-se quanto dinheiro um servi?o requer, quanto ele gasta e em que. Mas n?o se sabe como os gastos se relacionam ao trabalho feito pela organiza??o de servi?os e aos seus resultados – uma das raz?es pelas quais os custos de hospitais, escolas e dos correios est?o fora de controle. Contudo, em todos os países desenvolvidos, de dois ter?os a três quartos da produ??o dos empregos e dos custos est?o em servi?os.Alguns grandes bancos est?o apenas come?ando a implementar contabilidade de custos para servi?os. Embora os resultados até o momento sejam um tanto incertos, descobriram-se algumas coisas importantes. Ao contrário da contabilidade de custos em fabrica??o, a contabilidade de custos para servi?os terá de ser de cima para baixo, come?ando com o custo do sistema inteiro ao longo de um determinado período. A maneira pela qual o trabalho é organizado é muito mais importante do que na fabrica??o. Em servi?os, a qualidade e a produtividade s?o t?o importantes para o custo quanto a quantidade produzida. Na maior parte dos servi?os, as equipes – e n?o indivíduos ou máquinas – s?o os centros de custos. E a chave n?o é o “custo”, mas a “eficácia em rela??o ao custo”. Mas isto é apenas o come?o.Mesmo que se dispusesse das medi??es de que se necessita para fabrica??o e servi?os, ainda n?o ter-se-ía um verdadeiro controle operacional. Trar-se-ía a organiza??o – o fabricante, o banco, o hospital – como o centro de custos. Mas os custos que importam s?o aqueles de todo o processo econ?mico no qual o fabricante, banco ou hospital é somente um elo da cadeia. Os custos do processo inteiro s?o aqueles que o cliente final (ou pagador de impostos) paga e determinam a competitividade ou n?o de um produto, servi?o, indústria ou uma economia. Uma grande parte desses custos é “intersticial” – incorridos, por exemplo, entre o fornecedor de partes e o fabricante, ou entre o fabricante e o distribuidor, e n?o registrados por nenhum deles.A vantagem de custo dos japoneses provém, em grande parte, do controle desses custos dentro de um keiretsu, a “família” de fornecedores e distribuidores agrupados em torno de um fabricante. O tratamento do keiretsu como um fluxo de custos levou, por exemplo, à entrega de partes just-in-time. Também possibilitou que o keiretsu transferisse opera??es para onde elas fossem mais eficazes em rela??o aos custos.A determina??o do custo de um processo, da máquina na fábrica do fornecedor até o caixa na loja, também é a base da fenomenal ascens?o da Wal-Mart. Ela resultou na elimina??o de inúmeros depósitos e de muito trabalho burocrático, a qual cortou os custos em um ter?o. Mas essa determina??o requer uma nova concep??o de relacionamentos e mudan?as em hábitos e comportamentos. Ela requer sistemas contábeis compatíveis quando hoje as organiza??es se orgulham de ter seus próprios métodos únicos. Requer escolher aquilo que é eficaz em rela??o ao custo, ao invés daquilo que custa menos. Requer decis?es conjuntas com toda a cadeia a respeito de quem faz o que.Igualmente drásticas s?o as mudan?as necessárias para um controle gerencial efetivo. As folhas de balan?o foram concebidas para mostrar o quanto uma empresa valeria se fosse liquidada hoje. Or?amentos servem para assegurar que o dinheiro é gasto somente onde autorizado. Porém, os gerentes precisam de balan?os que relacionem a condi??o atual da empresa à sua capacidade futura de produ??o de riqueza, a curto e a longo prazos. Os gerentes precisam de or?amentos que relacionem despesas propostas a futuros resultados, mas também forne?am informa??es de acompanhamento que mostrem se os resultados prometidos foram ou n?o alcan?ados.Até o momento tem-se somente algumas partes: a previs?o do fluxo de caixa, por exemplo, ou a análise dos investimentos de capital propostos. Entretanto, pela primeira vez, algumas grandes empresas multinacionais – americanas e europeias – est?o come?ando a juntar essas partes em balan?os e or?amentos de “andamento da empresa”.Porém, as medi??es mais necessárias – e mais em falta – s?o aquelas que nos d?o o controle da empresa. Contabilidade financeira, balan?os, declara??es de lucros e perdas, aloca??o de custos e assim por diante constituem uma radiografia do esqueleto da empresa. Mas assim como as doen?as mais comumente mortíferas – cardiopatias, c?ncer, mal de Parkinson – n?o aparecem em radiografias do esqueleto, uma perda de posi??o no mercado ou o fracasso em uma inova??o também n?o aparecem nas cifras contábeis até que o dano já esteja feito.Precisa-se de novas medi??es – a serem chamadas de “auditorias da empresa” – que deem o controle efetivo da empresa. Precisa-se de medi??es, para uma empresa ou indústrias, que sejam semelhantes aos “indicadores principais” e “indicadores de atraso” que os economistas desenvolveram durante os últimos setenta anos para prever a dire??o na qual a economia tem probabilidade de se mover e por quanto tempo. Pela primeira vez, grandes investidores institucionais, inclusive alguns grandes fundos de pens?o, est?o trabalhando nesses conceitos e ferramentas para medir o desempenho das empresas nas quais investem.Isto é apenas o início. E agora cada uma dessas áreas está sendo trabalhada separadamente. As pessoas que est?o trabalhando num campo – por exemplo, fundos de pens?o – podem nem saber do trabalho realizado em outras áreas.Pode levar muitos anos, até décadas, até que se tenham as medi??es necessárias em todas essas áreas. Mas pelo menos sabe-se que s?o necessárias novas medi??es e quais elas devem ser. Lentamente, e ainda às apalpadelas, está-se passando da contagem à medi??o.Sistemas de informa??o: o executivo e suas decis?esDesde que surgiram as novas ferramentas de processamento de dados, há cinquenta ou sessenta anos, os homens de negócios têm exagerado e também subestimado a import?ncia das informa??es na organiza??o. Até Peter F. Drucker chegou a admitir exagerar as possibilidades ao ponto de falar em “modelos de negócios”, gerados em computador, que poderiam tomar decis?es e até mesmo dirigir grande parte da empresa. Mas também costuma-se subestimar as novas ferramentas; vê-se nelas os meios para fazer melhor aquilo que os executivos já estavam fazendo para administrar suas organiza??es.Ninguém mais fala de modelos de negócios tomando decis?es econ?micas. Até o momento, a maior contribui??o da capacidade de processamento de dados n?o foi para o gerenciamento, mas sim as para opera??es – que os arquitetos usam para resolver problemas estruturais nos edifícios que projetam.Porém, mesmo tendo super e subestimado as novas ferramentas, deixou-se de compreender que elas iriam mudar drasticamente as tarefas a serem enfrentadas.Conceitos e ferramentas, a história diz, s?o mutuamente interdependentes e interativos. Um muda o outro. Isto está acontecendo com o conceito que se chama de empresa e as ferramentas que chamam-se informa??es. As novas ferramentas capacitam os administradores – na verdade, podem for?á-los – a ver as empresas de forma diferente, a vê-las como:1) geradoras de recursos, isto é as organiza??es que convertem custos em rendimentos;2) elos numa cadeia econ?mica, a qual os gerentes precisam entender como um todo para administrar seus custos;3) órg?os da sociedade para a cria??o de riqueza e4) criadores e criaturas de um ambiente material que é a área externa à organiza??o, na qual est?o oportunidades e resultados, mas também se originam as amea?as ao sucesso e à sobrevivência de toda a empresa.Este texto trata das ferramentas requeridas pelos executivos para gerar as informa??es de que necessitam e também dos conceitos subjacentes a essas ferramentas. Algumas delas existem há muito tempo, mas raramente ou nunca foram dirigidas à tarefa de se administrar uma empresa. Outras têm de ser reformuladas; em sua presente forma elas n?o funcional mais. Para algumas ferramentas que prometem ser importantes no futuro, até o momento tem-se somente especifica??es sumárias, elas ainda precisam ser projetadas.Apesar de estar-se apenas no come?o do entendimento de como usar as informa??es como ferramentas, pode-se delinear, com alta probabilidade de acerto, as principais partes do sistema de informa??es de que os executivos necessitam para administrar suas empresas. Assim, pode-se come?ar a compreender os conceitos que provavelmente ser?o a base da empresa – v?o ser chamadas de corpora??o projetada – que os executivos ter?o de administrar no futuro. S?o estes conceitos:1) da contabilidade de custos ao controle de rendimento;2) da fic??o legal à realidade econ?mica;3) informa??es para a cria??o de riqueza e4) onde est?o os resultados.Contabilidade de custos: descontos versus lucrosPode-se ter ido mais longe no reprojeto tanto da empresa como das informa??es no mais tradicional dos sistemas: a contabilidade. De fato, muitas empresas já passaram da contabilidade de custos tradicional para o custeio baseado em atividades. Este representa, ao mesmo tempo, um conceito diferente do processo da empresa, em especial para os fabricantes, e maneiras diferentes de medi??o.A contabilidade de custos tradicional, desenvolvida pela General Motors há oitenta anos, postula que o custo total de fabrica??o é a soma dos custos das opera??es individuais. Porém, o custo que importa para a competitividade e a lucratividade é o do processo total, e é isto que o novo custeio baseado em atividades registra e torna gerenciável. Sua premissa básica é que a fabrica??o é um processo integrado que se inicia quando suprimentos, matérias-primas e partes chegam à plataforma de carga da fábrica e continua mesmo depois do produto acabado chegar ao usuário final. O atendimento ainda é um custo do processo e também a instala??o mesmo se o cliente pagar.A contabilidade de custos tradicional mede quanto custa fazer alguma coisa, por exemplo tornear a rosca de um parafuso. O custeio baseado em atividades também registra o custo de n?o fazer, como o custo de uma máquina parada, da espera por uma parte ou ferramentas, de estoques esperando embarque e do retrabalho ou rejei??o de uma pe?a defeituosa. Os custos de n?o fazer, que a contabilidade de custos tradicional n?o pode registrar, com frequência igualam e em alguns casos excedem os custos de fazer. Portanto, o custeio baseado em atividades n?o só dá um controle de custos muito melhor, mas também o controle de resultados.A contabilidade de custos tradicional assume que uma certa opera??o – por exemplo, o tratamento térmico – precisa ser feita, e no local em que é feita agora. O custeio baseado em atividades pergunta: “Ela precisa ser feita?” Em caso positivo, onde é melhor fazê-la? O custeio baseado em atividades integra atividades anteriormente separadas – análises de valor e de processos, gerenciamento de qualidade e custeio numa única análise.Usando esta abordagem, o custeio baseado em atividades pode reduzir de forma substancial os custos de fabrica??o – em alguns casos, em até mais de um ter?o. Porém, é provável que seu maior impacto seja em servi?os. Na maior parte das empresas de fabrica??o, a contabilidade de custos é inadequada. Mas as indústrias de servi?os – bancos, varejo, hospitais, escolas, jornais, e esta??es de rádio e televis?o – praticamente n?o contam com informa?oes sobre custos.O custeio baseado em atividades mostra por que a contabilidade de custos n?o funcionou para empresas de servi?os. N?o é porque as técnicas sejam erradas, mas porque a contabilidade de custos tradicional faz as hipóteses erradas. As empresas de servi?os n?o podem partir dos custos das opera??es individuais como as empresas de fabrica??o. Elas precisam partir da hipótese de que existe apenas um custo: o do sistema total. E este é um custo fixo ao longo de qualquer período. A famosa distin??o entre custos fixos e variáveis, na qual se baseia a contabilidade de custos tradicional, n?o faz muito sentido em servi?os. O mesmo se dá com outra hipótese básica da contabilidade de custos tradicional: que o capit?o pode substituir a m?o-de-obra. Na verdade, em especial no trabalho baseado no conhecimento, investimentos adicionais de capital provavelmente ir?o exigir mais m?o-de-obra, e n?o menos. Por exemplo, um hospital que compra um novo instrumento para diagnósticos pode ter que adicionar quatro ou cinco pessoas para operá-lo. Outras organiza??es baseadas no conhecimento tiveram que aprender a mesma li??o. Mas o custeio baseado em atividades parte exatamente das hipóteses de que todos os custos s?o fixos ao longo de um determinado período e que os recursos n?o s?o intercambiáveis; portanto, a opera??o total precisa ser custeada. Aplicando estas hipóteses a servi?os, está-se come?ando a obter informa??es sobre custos e controle de rendimento.Os bancos, por exemplo, vêm tentando há décadas aplicar técnicas da contabilidade de custos convencional aos seus negócios – isto é, calcular os custos de opera??es e servi?os individuais – com resultados quase desprezíveis. Hoje eles est?o come?ando a perguntar: “Qual atividade está no centro de custos e resultados?” A resposta: “Atender o cliente.” Em qualquer grande área de servi?os bancários, o custo por cliente é fixo. Assim, é o rendimento por cliente – tanto o volume de servi?os que um cliente usa como a mistura desses servi?os – que determina os custos e a lucratividade. As lojas de descontos, em especial aquelas da Europa Ocidental, sabem disso há algum tempo. Elas assumem que uma vez instalada uma unidade de espa?o de prateleira, o custo é fixo e o gerenciamento consiste na maximiza??o do rendimento ao longo de um determinado período. Seu foco no controle do rendimento lhes permitiu levar à lucratividade, apenas dos seus baixos pre?os e margens.Os servi?os est?o apenas come?ando a aplicar os novos conceitos de custeio. Em algumas áreas, como os laboratórios de pesquisa, onde a produtividade é quase impossível de ser medida, é possível que se tenha sempre que se basear em avalia??es e julgamento ao invés de medi??es. Porém, para a maior parte dos trabalhos baseados no conhecimento e de servi?os, deve-se, dentro de dez a quinze anos, ter desenvolvido instrumentos confiáveis para medir e gerenciar custos e relacioná-los aos resultados.O fato de se pensar mais claramente a respeito de custeio em servi?os deverá produzir novos critérios sobre os custos de conquistar e manter clientes em empresas de todos os tipos. Por exemplo, se a GM, a Ford e a Chrysler tivessem custeio baseado em atividades, elas teriam descoberto mais cedo a inutilidade das suas promo??es dos últimos anos, que ofereciam aos compradores de carros novos descontos espetaculares e recompensas em dinheiro. Essas promo??es custaram às três grandes enormes volumes de dinheiro e, pior ainda, grandes números de clientes em potencial. De fato, cada uma delas resultou em perda de posi??o no mercado. Porém, nem os custos das ofertas especiais tampouco os seus rendimentos negativos apareciam nas cifras da contabilidade de custos convencional das empresas; assim, seus dirigentes n?o ficavam sabendo dos danos. A contabilidade de custos convencional mostra somente os custos isolados de opera??es individuais de fabrica??o e estes n?o eram afetados pelos descontos oferecidos no mercado. A contabilidade de custos tradicional também n?o mostra o impacto das decis?es a respeito de pre?os sobre a participa??o de mercado. O custeio baseado em atividades mostra – ou ao menos procura mostrar – o impacto de mudan?as nos custos e rendimentos de cada atividade sobre os resultados do todo. Caso ele tivesse sido usado, em pouco tempo teria mostrado os danos provocados pelas promo??es com descontos. Como os japoneses já usam uma forma de custeio baseado em atividades – embora ainda um tanto primitivo – a Toyota, a Nissan e a Honda sabiam que n?o deveriam concorrer com os fabricantes através de descontos; assim, elas mantiveram tanto suas participa??es de mercado como seus lucros.Contabilidade: pre?o baseado em custos versus custeio baseado em pre?osN?o basta conhecer o custo de suas opera??es. Para concorrer com sucesso num mercado global cada vez mais competitivo, uma empresa precisa conhecer os custos de toda a sua cadeia econ?mica e trabalhar com outros membros da cadeia para gerenciar custos e maximizar o rendimento. Portanto, as empresas est?o deixando de custear somente aquilo que acontece em suas próprias organiza??es para custear o processo econ?mico inteiro, no qual até mesmo a maior empresa é apenas um elo.A entidade legal – a empresa – é uma realidade para os acionistas, credores, funcionários e cobradores de impostos. Economicamente, ela é uma fic??o. Cinquenta anos atrás, a Coca-Cola Company era uma franqueadora. Engarrafadores independentes fabricavam o produto. Hoje a empresa possui a maior parte das suas opera??es de engarrafamento nos Estados Unidos. Os consumidores do produto – mesmo os poucos que conhecem este fato – n?o se importam nem um pouco. O que importa no mercado é a realidade econ?mica, os custos do processo inteiro, independente de quem é o dono do que.Na história dos negócios, repetidas vezes uma empresa desconhecida veio do nada e, em poucos anos, superou os líderes estabelecidos aparentemente sem fazer for?a. A explica??o de sempre é estratégia superior, tecnologia superior, marketing superior ou fabrica??o enxuta. Mas em cada caso a recém-chegada também conta com uma grande vantagem em custos, usualmente cerca de trinta por cento. A raz?o é sempre a mesma: a nova empresa conhece e administra os custos de toda a cadeia econ?mica, ao invés de somente seus custos.Talvez a Toyota seja o exemplo mais conhecido de empresa que conhece e administra os custos dos seus fornecedores e distribuidores; é claro que todos eles s?o membros do seu kereitsu. Através dessa rede, a Toyota administra o custo total de fabrica??o, distribui??o e assistência técnica de seus carros como se fosse um fluxo de custos, colocando o trabalho onde este custa o mínimo e rende o máximo.Entretanto, a administra??o do fluxo de custos econ?micos n?o é uma inven??o japonesa, mas americana. Ela come?ou com William Durant, o homem que projetou e construiu a General Motors. Por volta de 1908, Durant come?ou a comprar pequenas empresas automotivas bem-sucedidas – Buick, Oldsmobile, Cadillac, Chevrolet – e fundiu-as em sua nova General Motors Corporation. Em 1916, ele formou uma subsidiária separada, denominada United Motors, para comprar pequenos fabricantes de pe?as bem-sucedidos. Suas primeiras aquisi??es incluíram a Delco, que detinha as patentes de Charles Kettering para o sistema de partida automotivo.Durant acabou comprando cerca de vinte fornecedores; sua última aquisi??o – em 1919, um ano antes de perder o cargo de CEO da GM – foi a Fischer Body. Ele trouxe deliberadamente os fabricantes de pe?as e acessórios para o processo de projeto de um novo modelo de carro desde o início. Isto permitiu que ele administrasse os custos totais do carro acabado como um fluxo de custos. Na realidade, Durant inventou o keiretsu.Entretanto, entre 1950 e 1960, o keiretsu de Durant transformou-se numa corda no pesco?o da empresa – a sindicaliza??o imp?s, às divis?es de pa?as da GM, custos de m?o-de-obra mais altos do que aos concorrentes independentes. Os clientes externos, as empresas automotivas independentes, como a Studbaker e a Packard, que haviam comprado cinquenta por cento da produ??o das divis?es de pe?as da GM, desapareceram uma a uma, e com elas o controle da GM sobre os custos e a qualidade dos seus principais fornecedores. Durante quarenta anos ou mais, o custeio de sistemas da GM lhe deu uma vantagem imbatível até mesmo sobre a mais eficiente das suas concorrentes, que na maior parte daquele período era a Studbaker. A Sears, Roebuck & Company foi a primeira a copiar o sistema de fornecedores e comprou participa??es minoritárias nos mesmos. Com isso, ela podia consultá-los enquanto estes projetavam os produtos e compreender e administrar todo o fluxo de custos. Isto deu à Sears uma vantagem imbatível em custos por várias décadas.No início dos anos 1930, a Marks & Spencer de Londres copior a Sears com o mesmo resultado. Vinte anos depois os japoneses, liderados pela Toyota, estudaram e copiaram a Sears e a Marks & Spencer. Nos anos 1980, a Wal-Mart Stores adaptou a abordagem permitindo que os fornecedores estocassem produtos diretamtne nas prateleiras das lojas, eliminando, assim, estoques em depósitos e, com eles, quase um ter?o do custo do varejo tradicional.Mas estas empresas ainda s?o exce??es raras. Embora os economistas conhe?am a import?ncia de se determinar o custo de toda a cadeia econ?mica desde que Alfred Marshall escreveu a seu respeito por volta de 1890, a maioria dos empresários ainda o consideram uma abstra??o teórica. Entretanto, a administra??o da cadeia de custos econ?micos irá cada vez mais se tornar uma necessidade. Os executivos precisam organizar e administrar n?o só a cadeia de custos, mas também tudo o mais – especialmente a estratégia corporativa e o planejamento de produtos – como um todo econ?mico, independente das fronteiras legais das empresas.Uma for?a poderosa que está levando as empresas na dire??o do custeio da cadeia econ?mica é a passagem da forma??o de pre?os baseada em custos para a forma??o de custos baseada em pre?os. Tradicionalmente, as empresas ocidentais come?avam com os custos, colocavam sobre eles a margem de lucro desejada e chegavam a um pre?o. Elas praticavam a forma??o de pre?os baseada em custos. A Sears e a Marks & Spencer há muito passaram para o custeio baseado em pre?os, no qual o pre?o que o cliente está disposto a pagar determina os custos admissíveis, a partir do estágio de projeto. Até recentemente, essas empresas eram exce??es. Hoje o custeio baseado em pre?os, que também está por trás do sucesso da Chrysler com seus modelos recentes e do sucesso do Saturn da GM. Porém, as empresas somente podem praticar o custeio baseado em pre?os se conhecerem e administrarem o custo inteiro da cadeia econ?mica.As mesmas ideias aplicam-se à terceiriza??o, a alian?as e joint ventures – na verdade, a qualquer estrutura de negócios baseada em parceria ao invés de controle. E essas entidades, ao invés do modelo tradicional de uma empresa m?e com subsidiárias totalmente próprias, est?o cada vez mais se tornando modelos para crescimento, especialmente na economia global.Contudo, será doloroso para a maioria das empresas passar para o custeio da cadeia econ?mica. Isto irá exigir sistemas contábeis uniformes, ou no mínimo com patíveis, nas empresas ao longo de toda a cadeia. Entretanto, cada uma faz sua contabilidade à sua maneira e está convencida de que seu sistema é o único possível. Além disso, o custeio da cadeia econ?mica requer a partilha de informa??es entre as empresas, quando mesmo na mesma empresa as pessoas tendem a resistir a isto. A despeito desses desafios, as empresas podem encontrar maneiras para praticar agora o custeio de cadeia econ?mica, como está demonstrando a Procter & Gamble.Utilizando como modelo a maneira pela qual a Wal-Mart desenvolve relacionamentos próximos com seus fornecedores, a P & G está iniciando a partilha de informa??es e o gerenciamento da cadeia econ?mica com os trezentos grandes varejistas que distribuem o grosso dos seus produtos em todo o mundo.Quaisquer que sejam os obstáculos, o custeio da cadeia econ?mica será feito. Caso contrário, até mesmo a empresa mais eficiente irá sofrer com uma desvantagem crescente em custos.Recrutamento e sele??o: informa??es que geram riquezaAs empresas s?o pagas para criar riqueza, n?o para controlar custos. Mas este fato óbvio se reflete nas medi??es tradicionais. Os alunos do primeiro ano do curso de ciências contáveis aprendem que o balan?o retrata o valor de liquida??o da empresa e fornecem aos credores informa??es sobre a pior hipótese. Mas as empresas normalmente n?o s?o dirigidas para serem liquidadas. Elas devem ser administradas como negócios permanentes, isto é, para a cria??o de riqueza. Isto requer informa??es que possibilitem aos executivos fazer julgamentos informados. S?o necessários quatro conjuntos de instrumentos para diagnóstico: informa??es básicas, informa??es sobre produtividade, informa??es sobre competência e informa??es a respeito da aloca??o de recursos escassos. Em conjunto, eles constituem o instrumental do executivo para administrar os negócios rma??es básicas. O conjunto mais antigo e mais amplamente usado de instrumentos gerenciais de diagnóstico s?o as proje??es de fluxo de caixa, de liquidez e medi??es padr?o, como: a rela??o entre os estoques dos revendedores e as vendas de carros novos, a cobertura de ganhos para pagamentos de juros sobre uma emiss?o de b?nus e as rela??es entre contas a receber pendentes há mais de seis meses, o total de contas receber e as vendas. Estas podem ser comparadas às medi??es que um médico faz num exame de rotina: peso, pulsa??o, temperatura, press?o arterial e exame de urina. Se essas leituras normais, n?o significar?o muito.Se anormais, indicam um problema que precisa ser identificado e tratado. Essas medi??es podem ser chamadas de informa??es bárma??es sobre produtividade. O segundo conjunto de instrumentos para diagnóstico de empresas trata com a produtividade de recursos-chave. O mais antigo deles – da época da Segunda Guerra Mundial – mede a produtividade do trabalho manual. Hoje está-se desenvolvendo lentamente medi??es, embora ainda um tanto primitivas, para a produtividade do trabalho em servi?os e daquele baseado no conhecimento. Porém, a medi??o apenas da produtividade dos trabalhadores, sejam eles operários ou de escritório, n?o responde com mais informa??es adequadas a respeito da produtividade. S?o necessários dados sobre a produtividade da totalidade dos fatores.Isto explica a popularidade da análise econ?mica do valor adicionado (EVA). Esta baseia-se em algo conhecido há muito tempo: aquilo que geralmente é chamado de lucros – o dinheiro que restou para servir ao valor líquido normalmente n?o é. Até que uma empresa retorne um lucro maior que seu custo de capital, ela opera com prejuízo, n?o importa se ela paga impostos como se tivesse lucro real. Ela ainda está devolvendo à economia menos recursos do que consome, n?o cobre os custos totais, a menos que o lucro registrado exceda o custo de capital. Até ent?o, n?o cria riqueza, mas a destroi. A propósito, por este critério, poucas empresas americanas têm sido lucrativas desde a Segunda Guerra Mundial.Pelo fato de medir o valor adicionado em rela??o a todos os custos inclusive o custo de capital, a EVA mede, com efeito, a produtividade de todos os fatores de produ??o. Ela sozinha n?o informa por que um certo produto ou servi?o n?o adiciona valor, nem o que fazer a esse respeito, mas mostra o que é preciso descobrir e se é necessário ou n?o tomar providências corretivas. A EVA também deve ser usada para descobrir o que funciona. Ela mostra qual produto, servi?o, opera??o ou atividade tem uma produtividade incomumente alta e adiciona um valor incomumente alto. Ent?o, deve-se perguntar: “O que é possível aprender com estes sucessos?”.O mais recente dos instrumentos usados para a obten??o de informa??es sobre produtividade é o benchmarking – a compara??o do desempenho de uma empresa com o melhor de todas as indústrias. O benchmarking sup?e corretamente que aquilo que uma organiza??o faz pode ser feito igualmente por outra e, também quer ser no mínimo t?o bom quanto o líder é um pré-requisito para a competitividade. Em conjunto, a EVA e o benchmarking provêm os instrumentos de diagnóstico para se medir a produtividade da totalidade dos fatores e administrá-rma??es sobre competência. Um terceiro conjunto de instrumentos trata de competências. Desde a publica??o do artigo pioneiro de C.K. Prahalad e Gary Hamel, “As competências principais da corpora??o” (Harvard Business Review, maio-junho/1990, sabe-se que a lideran?a depende de ser capaz de fazer algo que os outros n?o podem fazer ou têm dificuldades para fazer, ainda que seja mal. Ela depende de competências essenciais, que combinam o valor de mercado ou para o cliente com uma capacidade especial do produtor ou fornecedor.Alguns exemplos: a capacidade dos japoneses para miniaturizar componentes eletr?nicos, a qual se baseia em sua tradi??o artística secular de pintar paisagens em diminutas caixas laqueadas, denominadas inro, e de esculpir todo um jardim zoológico sobre o bot?o, ainda menor, denominado netsuke, que segura a caixinha no cinto do portador; ou a habilidade quase única que a GM tem tido há mais de cem anos para fazer aquisi??es de sucesso; ou a habilidade, também única da Marks & Spencer para conceber refei??es finas empacotadas e prontas para o consumidor de classe média que necessita a empresa para assumir e manter uma posi??o de lideran?a? Como descobrir se uma competência essencial está se fortalecendo ou enfraquecendo? Ou se ela ainda é a competência correta e de quais mudan?as pode precisar?Até o momento, a discuss?o de competências essenciais tem sido em grande parte anedótica. Várias empresas de médio porte altamente especializadas – um laboratório farmacêutico sueco e um fabricante americano de ferramentas especiais, para citar duas – est?o desenvolvendo a metodologia para medir e administrar competências essenciais. O primeiro passo é manter um acompanhamento cuidadoso do próprio desempenho e daquela dos concorrentes, buscando especialmente sucessos inesperados e casos de mau desempenho em áreas nas quais isso n?o deveria acontecer. Os sucessos demonstram aquilo que o mercado valoriza e pelo que está disposto a pagar. Eles indicam os pontos em que a empresa goza de uma vantagem competitiva. Os insucessos devem ser vistos como indica??es iniciais de mudan?as no mercado ou do enfraquecimento das competências da empresa.Essa análise também permite o reconhecimento prévio de oportunidades. Por exemplo, através do cuidadoso acompanhamento de um sucesso inesperado, um fabricante americano de ferramentas descobriu que pequenas oficinas japonesas estavam comprando suas ferramentas caras e de alta tecnologia. Embora estas n?o tivessem sido projetadas para serem usadas por elas. Isto permitiu à empresa reconhecer uma nova competência essencial: os japoneses foram atraídos para seus produtos porque eles eram fáceis de mante e reparar, a despeito da sua complexidade técnica. Quando esse conhecimento foi aplicado ao projeto de produtos, a empresa conquistou a lideran?a nos mercados de pequenas fábricas e oficinas nos Estados Unidos e na Europa Ocidental, grandes mercados nos quais ela nunca havia entrado antes.As competências fundamentais deferem para cada organiza??o; de certa forma, elas fazem parte da personalidade de uma organiza??o. Mas toda organiza??o – e n?o apenas as empresas – necessita de uma competência essencial: inova??o, e também necessita de uma maneira para registrar e avaliar seu desempenho inovativo. Nas organiza??es que já fazem isto – entre elas vários grandes laboratórios farmacêuticos – o ponto de partida n?o é o desempenho da própria empresa, mas um cuidadoso registro das inova??es em todo o campo durante um certo período. Quais delas foram realmente bem-sucedidas? Quantas foram nossas? Nosso desempenho é compatível com nossos objetivos? Com a dire??o do mercado? Com nossa posi??o de mercado?Com nossos gastos com pesquisa? Nossas inova??es bem-sucedidas est?o na área de maior crescimento e maiores oportunidades? Quantas oportunidades de inova??o realmente importante nós perdemos? Por que? Porque n?o as vimos? Ou porque nós as vimos, mas deixamos de lado? Ou porque as aproveitamos mal? ? claro que grande parte disso é avalia??o e n?o medi??o. O processo levanta mais perguntas do que responde, mas levanta as perguntas rma??es de aloca??o de recursos. A última área na qual s?o necessárias informa??es para se administrar a empresa para a cria??o de riqueza é a aloca??o de recursos escassos: capital e pessoal de bom desempenho. Estes dois transformam em a??es quaisquer informa??es que a dire??o tenha a respeito dos seus negócios. Eles determinam os resultados da empresa.A GM desenvolveu o primeiro processo sistemático de apropria??es de capital há cerca de noventa anos. Hoje em dia, praticamente toda a empresa tem um processo de apropria??o de capital, mas poucas o usam corretamente. Normalmente elas medem suas apropria??es propostas de capital por um ou dois nos seguintes padr?es: retorno sobre o investimento (ROI), período de retorno (Payback), fluxo de caixa ou valor presente descontado (VPL). Porém, é sabido há muito tempo – desde o início dos anos 1930 – que nenhum deles é o método correto. Para entender um investimento proposto, uma empresa precisa analisar todos os quatro. Oitenta anos atrás, isso teria exigido cálculos infindáveis. Hoje, um computador laptop pode fornecer as informa??es em poucos minutos. Também é sabido há muito tempo que os gerentes nunca devem analisar apenas uma proposta de apropria??o entre oportunidades e riscos. Isto requer um or?amento de apropria??o de capital para mostrar as op??es – mais uma vez, algo que muitas empresas n?o fazem. Mais sério, porém, é o fato de a maior parte dos processos de apropria??o de capital nem mesmo solicitarem duas informa??es vitais:1) O que irá acontecer se o investimento proposto n?o produzir no mínimo três quintos dos resultados prometidos? Isso irá ou n?o prejudicar seriamente a empresa?2) Se o investimento for bem-sucedido – especialmente se seus resultados forem superiores às nossas expectativas – com o que ele irá nos comprometer?Ninguém na GM parece ter perguntado com o que o sucesso do Saturn iria comprometer a empresa. Em consequência disso, a GM poderá acabar matando seu próprio sucesso devido à sua incapacidade para financiá-lo. Além disso, uma solicita??o de apropria??o de capital requer prazos específicos: Para quando deve-se esperar quais resultados? Depois os resultados – sucessos, quase sucessos, quase fracassos e fracassos – precisam ser relatados e analisados. A melhor maneira para melhorar o desempenho de uma organiza??o é medir os resultados das apropria??es de capital em rela??o às promessas e expectativas que levaram à sua autoriza??o. Como estariam hoje os Estados Unidos se essas informa??es sobre os programas do governo tivessem sido uma prática padr?o nos últimos setenta anos?Porém, o capital é apenas um dos recursos-chave da organiza??o e está longe de ser o mais escasso. Em qualquer uma delas, os recursos mais escassos s?o pessoas de bom desempenho. Desde a Segunda Guerra Mundial, as for?as armadas americanas – e até agora mais ninguém – aprenderam a testar suas decis?es de coloca??o de pessoal. Hoje, elas determinam o que esperam dos altos oficiais antes de designá-los para comandos importantes e depois avaliam seu desempenho em rela??o a essas expectativas. Constantemente avaliam seu próprio processo de comandantes em rela??o ao sucessos e fracassos nas nomea??es. Nas empresas, ao contrário, nomea??es com expectativas específicas quanto àquilo que a pessoa nomeada deveria realizar e avalia??es sistemáticas dos resultados s?o virtualmente desconhecidas. Em seu esfor?o para criar riqueza, os gerentes precisam alocar recursos humanos com os mesmos cuidados com os quais alocam capital. Os resultados dessas decis?es devem ser registrados e analisados com igual aten??o.Sistemas de informa??o: adicionam valor e criam riquezaOs quatro tipos de informa??es (básicas, sobre produtividade, sobre competência e sobre aloca??o de recursos) falam somente a respeito do estado atual da empresa. Elas proporcionam informa??es e dire??es táticas. Para a estratégia, necessita-se de informa??es organizadas a respeito do ambiente. A estratégia precisa ser baseada em informa??es a respeito de mercados, clientes e n?o-clientes, de tecnologia na própria indústria e em outras, finan?as mundiais e das mudan?as na economia mundial. ? aí que est?o os resultados. Dentro da organiza??o existem somente centros de custos, e o único deles é um cliente cujo cheque n?o foi devolvido.As grandes mudan?as também se iniciam fora da organiza??o. Um varejista pode saber muito a respeito das pessoas que compram em suas lojas. Entretanto, por mais bem-sucedido que seja, nenhum varejista possui mais que uma pequena fra??o do mercado entre seus clientes; a grande maioria é de n?o-clientes. ? sempre entre estes que as mudan?as básicas se iniciam e se tornam importantes.No mínimo a metade das novas tecnologias que transformaram uma indústria nos últimos setenta anos veio de fora da mesma. O papel comercial, que revolucionou as finan?as nos Estados Unidos, n?o se originou nos bancos. A biologia molecular e a engenharia genética n?o foram desenvolvidas pela indústria farmacêutica. Embora a grande maioria das empresas vá continuar operando local ou regionalmente, todas elas enfrentam, ao menos potencialmente, concorrência global de lugares dos quais elas nunca ouviram falar. ? claro que nem todas as informa??es sobre o exterior est?o disponíveis. Por exemplo, n?o há informa??es – nem mesmo pouco confiáveis – sobre as condi??es econ?micas na maior parte da China ou sobre se as condi??es legais na maioria dos estados sucessores do império soviético, mesmo onde as informa??es est?o disponíveis, muitas empresas se esqueceram delas. Muitas empresas americanas instalaram-se na Europa nos anos 1960, sem nada perguntar a respeito da legisla??o trabalhista. As empresas europeias têm sido igualmente cegas e mal informadas em seus empreendimentos nos Estados Unidos. Uma causa importante do desastre com os investimentos imobiliários japoneses na Califórnia nos anos 1990 foi o desconhecimento de fatos elementares a respeito de zoneamento e impostos.Uma séria causa de fracassos empresariais é a suposi??o comum de que as condi??es – impostos, legisla??o social, preferências do mercado, canais de distribui??o, direitos de propriedade intelectual e muitas outras – devem ser aquilo que se pensa que s?o, ou ao menos o que se acha que deveriam ser. Um sistema de informa??es adequado precisa incluir informa??es que levem os executivos a questionar esta suposi??o. Elas devem levá-los a fazer as perguntas certas, n?o apenas lhes fornecer as informa??es que eles esperam. Isto pressup?e que os executivos sabem de quais informa??es necessitam e também que as obtenham regularmente. Finalmente, é preciso que eles integrem sistematicamente as informa??es às suas tomadas de decis?es.Algumas multinacionais – Unilever, Coca-Cola, Nestlé, as tradings japonesas e algumas grandes construtoras – têm se esfor?ado para construir sistemas que coletem e organizem informa??es externas. Mas a maioria das empresas ainda n?o iniciou essa tarefa.Até as grandes empresas, em sua maioria, precisar?o contratar terceiros para ajudá-las. A determina??o daquilo de que a empresa necessita requer alguém que conhe?a e compreenda o campo altamente especializado da informa??o. Há informa??es demais e somente os especialistas sabem diferenciá-las. As fontes s?o totalmente diversas. As empresas podem gerar por si mesmas algumas das informa??es, por exemplo a respeito de clientes e n?o-clientes ou de tecnologias. A maior parte daquilo que elas necessitam saber do ambiente só pode ser obtida de fontes externas – de todos os tipos de bancos e servi?os de dados, de publica??es especializadas, de associa??es de classe, de relatórios do Banco Mundial e trabalhos científicos e de estudos especializados.Outra raz?o pela qual há necessidade de auxílio externo é que as informa??es têm de ser organizadas de forma a questionar a estratégia da empresa. N?o basta fornecer os dados. Estes devem ser integrados à estratégia, testar as hipóteses da empresa e questionar sua perspectiva atual. Isto pode ser feito através de um tipo especial de software. A base de dados Lexis fornece informa??es a advogados, mas só dá respostas, n?o formula perguntas. Mas s?o precisos servi?os que fa?am sugest?es específicas de como usar as informa??es, fa?am perguntas relativas à empresa e às práticas do usuário e permitam consultas interativas. Ou pode-se terceirizar o sistema de informa??es externas, em especial para as empresas menores, venha a ser um consultor independente.Qualquer que seja a maneira pela qual a satisfizermos, a necessidade de informa??es sobre o ambiente onde podem surgir as maiores amea?as e oportunidades irá se tornar cada vez mais urgente.Muitos podem alegar que poucas dessas necessidades de informa??es s?o novas, o que é, em grande parte, verdade. Conceitualmente, muitas das novas medi??es têm sido discutidas há muitos anos e em muitos lugares. O que é novo é a capacidade técnica de processamento de dados. Ela possibilita que se fa?a de forma rápida e econ?mica aquilo que, há alguns anos, teria sido um trabalho laborioso e muito dispendioso. Há noventa anos, os estudos de tempos e movimentos tornaram possível a contabilidade de custos tradicional. Agora os computadores tornaram possível a contabilidade de custos baseada em atividades, que sem eles seria praticamente impossível.Porém, o importante n?o s?o as ferramentas, mas os conceitos por trás delas. Eles convertem técnicas que eram consideradas distintas, para serem usadas isoladamente e para fins separados, num sistema de informa??es integrado. Este sistema torna possíveis diagnósticos, estratégias e decis?es e da finalidade da informa??o: como uma medida na qual se baseiam as a??es futuras, ao invés de um registro daquilo que já aconteceu.A organiza??o de comando-e-controle que surgiu em 1870 pode ser comparada a um organismo mantido unido por sua concha. A corpora??o que está surgindo agora está sendo projetada em torno de um esqueleto: a informa??o. A mentalidade predominantemente tradicional – mesmo que se usem sofisticadas técnicas matemáticas e um impenetrável jarg?o sociológico – sempre entendeu empresa como uma entidade que compra barato e vende caro. A nova abordagem define empresa como a organiza??o que adiciona valor e cria riqueza.Fluxo de dinheiro: n?o-nacional versus transnacionalExistem inúmeras opini?es a respeito da política de comércio internacional, especialmente para os Estados Unidos. Todas s?o defendidas com paix?o, mas raramente com muita evidência. Nos últimos sessenta anos, a economia mundial tem crescido mais depressa do que em qualquer época desde a revolu??o comercial do séuclo dezoito, a qual criou as primeiras economias modernas e também a disciplina da econoomia. E embora todas as economias desenvolvidas tenham estado estagnadas e em recess?o nestes últimos anos, a economia mundial ainda está se expandindo rapidamente. Mas ninguém pergunta: Quais s?o os fatos? O que eles nos ensinam? Acima de tudo, quais s?o as li??es para a política econ?mica doméstica?Há li??es importantes em quatro áreas: a estrutura da economia mundial, a mudan?a no significado de comércio e investimento, a rela??o entre as economias mundial e doméstica, e a política comercial. Em cada uma destas áreas as li??es s?o muito diferentes daquilo que praticamente todos acreditam e afirmam, quer sejam partidários do livre comércio, do comércio administrado ou do protecionismo.Há quarenta anos, ninguém falava da economia mundial. O termo era comércio internacional. A mudan?a do termo – e todos hoje falam da economia mundial – indica uma profunda mudan?a na realidade econ?mica. Cinquenta ou sessenta anos atrás, a economia além das fronteiras de uma na??o – em especial de tamanho médio ou grande – ainda podia ser vista como sendo diferente, separada, como algo que podia ser ignorado com seguran?a no trato da economia e da política econ?mica domésticas. Hoje isso é pura ilus?o, mas ainda é a posi??o básica de muitos economistas, políticos e do público em geral, especialmente nos Estados Unidos.A economia internacional tinha tradicionalmente duas partes: comércio exterior e investimentos no exterior. A economia mundial também tem duas partes, mas elas s?o diferentes daquelas do comércio internacional. A primeira parte consiste de fluxos de dinheiro e informa??es; a segunda de comércio-investimento, que est?o rapidamente se fundindo numa única transa??o e s?o, na verdade, somente dimens?es diferentes do mesmo fen?meno, isto é a nova for?a integradora da economia mundial, as alian?as através de fronteiras. Mesmo que ambos os segmentos estejam crescendo depressa, os fluxos de dinheiro e informa??es est?o crescendo mas rápido e merecem ser examinados em primeiro lugar.O centro mundial dos fluxos monetários, o mercado interbancário de Londres, manuseia num dia mais dinheiro do que seria necessário em muitos meses – talvez um ano inteiro – para financiar a economia real do comércio e dos investimentos internacionais. Da mesma forma, as transa??es de um dia nos principais mercados monetários – Londres, Nova Iorque, Zurique e Tóquio - excedem por várias ordens de grandeza aquilo que seria necessário para financiar as transa??es internacionais da economia real.Os fluxos de informa??es – conferências, reuni?es e seminários; telecomunica??es, por telefone, fax, teleconferência, correio eletr?nico; transmiss?es por computdor; software; revistas e livros; filmes e vídeos e muitas outras comunica??es através de novas tecnologias – já podem exceder os fluxos monetários nos honorários, direitos e lucros que geram. ? provável que eles estejam crescendo mais rápido que qualquer outra categoria de transa??es na história econ?mica.Os fluxos transnacionais de dinheiro podem ser considerados os sucessores daquilo que os banqueiros chamam de carteira de investimentos, isto é, investimentos feitos para a obten??o de rendas financeiras (normalmente a curto prazo), tais como dividendos ou juros. Mas os fluxos monetários de hoje n?o só s?o muitos maiores que os investimentos de carteira jamais foram, mas tabém s?o quase totalmente aut?nomos e incontroláveis por qualquer agência nacional ou, em grande parte, por qualquer política nacional. Acima de tudo, seu impacto econ?mico é diferente. Os fluxos monetários dos investimentos em carteiras tradicionais eram estabilizadores da economia interncional. Eles fluíam de países com baixo retorno a curto prazo – baixos devido às baixas taxas de juros, aos pre?os excessivos das a??es ou à moeda excessivamente valorizada – para países com retornos a curto prazo mais altos, restauranto assim o equilíbrio. Eles reagiam à política financeira ou condi??o econ?mica de um país. Hoje os fluxos monetários mundiais tornaram-se os grandes desestabilizadores. Eles for?am um paíse a programas de impacto, como a eleva??o de taxas de juros a níveis astron?micos, os quais sufocam a atividade das empresas, ou a desvaloriza??o de uma moeda da noite para o dia para abaixo da sua paridade, gerando, assim, press?es inflacionárias. E os fluxos monetários de hoje n?o s?o movidos, em sua maioria, pela expectaiva de maior renda, mas pela expectativa de lucros especulativos imediatos. Eles s?o um fen?meno patológico, indicando que taxas cambiais fixas ou flexíveis na realidade n?o fuancionam, embora sejam os dois únicos sistemas conhecidos até agora. Como os fluxos monetários s?o um sintoma, é inútil os governos tentarem restringi-los, por exemplo taxando seus lucros; eles simplesmente ir?o para outro lugar. Eles s?o uma febre, mas n?o a doen?a. Tudo o que se pode fazer – e precisa ser incluído nas especifica??es de uma política comercial eficaz – é embutir na economia resistência contra os impactos dos fluxos monetários.Em contraste com os fluxos monetários, os impactos econ?micos dos fluxos de informa??es s?o benéficos. Poucas coisas estimulam tanto o crescimento econ?mico como o desenvolvimento rápido da informa??o, seja em telecomunica??es, dados de computador, redes de computadores ou no acesso (embora distorcido) ao mundo exterior proporcionado pelos veículos de entretenimento. Nos Estados Unidos, os fluxos de informa??es e os bens necessários à sua difus?o tornaram-se a maior fonte isolada de moedas estrangeiras. Assim commo n?o se vê a catedral medieval como um fen?meno econ?mico – posto que fosse, durante séculos, a maior atividade econ?mica da Europa depois da agricultura e o maior empregador n?o militar – também s?o esquecidos de que os fluxos de informa??es s?o um fen?meno primordialmente social. Seus impactos s?o basicamente culturais e sociais. Fatores econ?micos, como os altos custos, restringem os fluxos de informa??es, ao invés de motivá-los. Contudo, eles constituem um fator cada vez mais dominante na economia mundial.Portanto, a primeira li??o de economia mundial é que os dois fen?menos mais significativos – os fluxos de dinheiro e de informa??es – n?o se encaixam em qualquer teoria ou política existentes. Eles nem mesmo s?o transnacionais, mas sim n?o-nacionais.Globaliza??o: as organiza??es operando em redePara praticamente todas as pessoas, comércio internacional significa comércio de mercadorias, isto é, importa??es de bens manufaturados, produtos agrícolas e matérias-primas como petróleo, minério de ferro, cobre e madeira. E o comércio internacional é aquilo sobre o que os jornais sempre falam. Porém, cada vez mais o comércio internacional é de servi?os: pouco comentado e quase despercebido. Mas até mesmo o comércio de mercadorias n?o é mais aquilo que praticamente todos sup?em, inclusive os economistas e políticos. Ele está deixando de ser uma transa??o, que é uma venda ou compra de bens, para ser um relacionamento – seja somente um embarque e uma entrada contábil. E tanto o comércio de servi?os como o de relacioamento se comportam diferentemente do comércio transacional de o todos sabem, os Estados Unidos têm um grande e intratável déficit comercial. Todavia, o comércio dos EUA está mais ou menos equilibrado, podendo até render um pequeno excedente. O déficit comercial é diariamente lamentado pelos jornais americanos, seus empresários e economistas, representates do governo e políticos, é um déficit no comércio de mercadorias (causado principalmente pelo espantoso desperdício de petróleo e pelo declínio tanto do volume como como dos pre?os mundiais das exporta??es dos produtos agrícolas ianques). Entretanto, os EUA têm um grande excedente no comércio de servi?os. Este é gerado por servi?os financeiros e pelo varejo, pela educa??o superior e por Holywood, pelo turismo, por hospitais, por direitos autorais sobre livros, programas de computador e vídeos; por empresas de consultoria, por honorários e direitos sobre tecnologia e por uma série de outras empresas e profiss?es. De acordo com as cifras oficiais – publicadas somente a cada três meses num boletim pouco lido do governo – o excedente dos EUA em servi?os equivale a dois ter?os do déficit do comércio de mercadorias. Porém, como reconhecem até mesmo os estatísticos do governo que coletam as cifras, grande parte das exporta??es americanas de servi?os n?o é reportada. Elas podem ser cerca de cinquenta por cento maiores do que mostram as estatísticas oficiais – e as exporta??es de servi?os est?o crescendo depressa.Os EUA têm a maior parcela isolada do comércio mundial de servi?os, seguidos pelo Reino Unido, com o Jap?o em último lugar entre os países desenvolvidos. Mas em todos os países desenvolvidos, o comércio de servi?os está crescendo t?o depressa ou mais que o de mercadorias. Em dez anos ele poderá igualar ou superar o comércio de mercadorias ao menos nos países altamente avan?ados. Aliás, esta previs?o foi feita há bastante tempo por Peter F. Drucker e bem antes disso a Microsoft (servi?o) ultrapassou a General Eletric (mercadorias) como maior empresa do mundo. A Nike por exemplo, faz o design (servi?o) nos EUA e a fabrica??o (mercadoria) em outros países com m?o-de-obra mais barata, em outros países.Segundo a teoria e a política do comércio, somente um grande componente do comércio de servi?os é suscetível aos fatores que governnam o comércio internacional: o turismo. Ele reage imediatamente às flutua??es cambiais e, mais lentamente, às mudan?as nos custos de m?o-de-obra. O restante – dois ter?os ou mais – n?o é afetado por estas mudan?as. A maior parte do comércio de servi?os envolve exporta??es ou importa??es de conhecimento ou a transferência de tecnologia.No entanto, cada vez mais o comércio de mercadorias também está deixando de ser afetado por mudan?as de curto prazo (e mesmo de longo prazo) nos fatores econ?micos tradicionais. No comércio estrutural, a decis?o relattiva a onde o produto será fabricado está sendo tomada quando este é projetado. Para um novo modelo de automóvel, partes grandes como motores, transmiss?es, componentes eletr?nicos e paineis de carroceria ser?o produzidas por fábricas – algumas de propriedade do seu fabricante, mas a maioria por fornecedores – localizadas em uma dúzia de países diferentes como EUA, México, Canadá, Bégica, Jap?o e Alemanha. A montagem final também será feita em fábricas localizadas em quatro ou cinco países. E até que o modelo seja substituído, as fábricas e os países especificados no projeto original estar?o fechados. Somente haverá mudan?as no caso de uma grande catástrofe, como uma guerra ou um incêndio que destrua a fábrica.A grande fábrica irlandesa do laboratório farmacêutico suí?o também n?o vende. Ela envia produtos químicos às fábricas de produtos acabados da empresa em dezenove países nos dosi lados do Oceano Atl?ntco, cobrando um pre?o de transferência, que é uma conven??o contábil e tem tanto a ver com impostos como com os custos de produ??o. Os mercados e conhecimentos s?o muito importantes nas decis?es de comércio estrutural; os custos de m?o-de-obra e de capital e as taxas cambiais s?o restri??es e n?o determinantes.Mas também há o comércio institucional. Quando uma empresa manufatureira constroi uma nova fábrica, ou uma rede varejista abre uma nova loja, é quase certo que ela irá usar as máquinas, ferramentas, equipamentos e suprimentos com os quais vem trabalhando nas suas instala??es já existentes e os quais sabe que pode confiar. E irá comprá-los das empresas que já fornecem às suas fábricas ou lojas. Isto é verdade quer a nova fábrica ou loja esteja no país da empresa ou no exterior. E, como no comércio estrutural, os fatores de produ??o tradicionais s?o, em grande parte, irrelevantes.Mas o fato de os comércios institucionais e estrutural n?o se comportarem de acordo com as regras aceitas é muito menos importante que o fato de nenhum deles ser comércio exterior – exceto legalmente - , mesmo quando acontece através de fronteiras nacionais. Para uma empresa, n?o faz diferen?a se o material vem do se próprio país ou de uma fábrica localizada naquale que legalmente é outro país. Isto é verdade tanto par o caso de fornecedores externos como para transferências internas à empresa. Para uma empresa, seja um fabricante de automóveis, um laboratório farmacêutico ou um varejista, estas s?o transa??es dentro do seu sistema.Tanto o comércio estrutural como o institucional cresceram de forma explosiva nos últimos trinta anos, à medida que cada vez mais empresas se tornaram multinacionais. N?o se tem cifras confiáveis; as estimativas variam entre um ter?o do comércio total de mercadorias dos EUA (provavelmente subestimado) a dois ter?os (quaer certamente exagerado). Sempre que se se teve acesso aos núemros, foi contatado que os comércios estrutural e institucional constituem de quarenta a cinquenta por cento do volume total de exporta??es e importa??es de uma empresa –e isto vale tanto para empresas grandes como para as médias. Peter F. Drucker dizia estar certo de que o comércio transicional de mercadorias ainda é maior. Mas o comércio de relacionamento está crescendo mais depressa. Atualmente, o comércio transicional de mercadorias baseado em relacionamento – ambos se comportando de maneiras muito deferentes.De modo semelhante, o investimento – a outra área no modelo tradicional da economia internacional – também está mudando muito. Os investimentos em carteiras, como já visto, transformaram-se em fluxos monetários, que n?o s?o investimentos. Mas o investimento direto, aquele feito no exterior para iniciar um novo negócio ou adquirir um já existente, também está come?ando a mudar depressa. Por muito tempo, nos anos posteriores à Segunda Guerra Mundial, o investimento direto parecia imune a mudan?as. A multinacional de 1970 – a portadora do investimento direto - parecia pouco diferente da multinacional de 1913 ( ea s multinacionais de 1913 controlavam a fabrica??o mundial tanto quanto as multinacionais controlam hoje, e muito mais os negócios bancários e de seguros).O investimento direto tradicional ainda está crescendo; de fato, desde meados dos anos oitenta, os investimentos diretos nos EUA – por europeus, japoneses, canadenses, mexicanos – cresceram sobremaneira. Mas a a??o está passando rapidamente para as alian?as: join-ventures, parceiras, acordos de conhecimento, terceiriza??o. E em alian?as, o investimento é secundário, se é que existe. Um exemplo é a recente alian?a entre a Intel americana e a Sharp, já citado num capítulo anterior. Há alian?as entre laboratórios de pesquisa de universidades e laboratórios farmacêuticos, empresas de eletr?nica, e engenharia, de computadores e de processamento de alimentos. Existem alian?as nas quais as organiza??es terceirizam atividaes de suporte: muitos hospitais americanos entregam hoje a empresas independentes sua manuten??o, limpeza, faturamento, cobran?a e processamento de dados, seus laboratórios e centros de fisioterapia e de diagnósticos. E o mesmo está acontecendo no Reino Unido e no Jap?o. Hoje fabricantes de computadores entregam o processamento de dados do seus próprios negócios a empresas como a Eletrinic Data Systems, aquela que Ross Perot construiu e vendeu à General Motors. Esses mesmos fabricantes de computadores est?o formando alian?as com pequenas firmas produtoras de software. Os bancos comerciais est?o formando alian?as com produtores e gerenciadores de fundos mútuos. Pequenas e médias escolas est?o fazendo alian?as entre si para cuidar conjuntamente das tarefas burocráticas.Em algumas alian?as há grandes investimentos de capital, como aconteceu os anos sessenta e setenta com as joint-ventures entre empresas americanas e japonesas para produzir no Jap?o - par ao mercado japonês – bens projetados nos EUA. Mas mesmo ent?o a base da alian?as n?o era o capital, mas sim conhecimentos complementares: conhecimentos técnicos e de manufatura fornecidos pelos americanos e conhecimentos mercadológicos e de gerenciamento fornecidos pelos japoneses. Mas hoje os investimentos s?o cada vez mais simbólicos – pequenas participa??es acionárias recíprocas para simbolizar a liga??o entre os parceiros – como é aparentemente o caso da Intel com a Sharp. E nunca houve qualquer relacionamento financeiro nenhum entre os parceiros – como é aparentemente o caso da Intel com a Sharp. E nunca houve qualquer relacionamento de investimento nas mais antigas e bem-sucedidas alian?as que ser formaram, feitas pela marks & Spencer inglesa no início dos anos trinta com uma série de fabricantes de tecidos, roupas e cla?ados (mais tarde também com fabricantes de alimentos especisis) – alian?as estas que os japoneses copiaram depois de hum mmil novecentos e cinquenta para seus keiretsu. Nessas alian?as, a Marks & Spencer e o fabricante desenvolveram os produtos em conjunto e ela se compromete a comprá-los somente daquele fabricante.Ninguém sabe quantas dessas alian?as existem hoje. Em alguns casos, elas nem est?o em cnotratos, sendo bastante informais. Entretanto, cada vez mais as alian?as est?o se tornando a forma dominante de integra??o econ?mica na economia mundial. Algumas grandes empresas – a Toshiba ou a Corning Glass, podem ter cada uma mais de cem alian?as em todo o mundo. Na Uni?o Europeia, a integra??o está ocorrendo muito mais através de alian?as do que de fus?es e aquisi??es, especialmente entre as empresas de porte médio que dominam a maior parte das economias europeias. Como nos comércios estrutural e institucional, as empresas fazem pouca distin??o entre parceiros domésticos e estrangeiros em suas alian?as. Um alian?a cria um relacionamento de sistemas, no qual n?o importa se um parceiro fala japonês, outro fala inglês e oterceiro alem?o ou finlandês. E embora as alian?as gerem cada vez mais comércio e investimentos, elas n?o se baseiam em nenhum dos dois. Elas associam conhecimentos.Globaliza??o: exporta??es, investimentos no exterior e prosperidadeA teoria e a política econ?micas sabem que as economias em desenvolvimento s?o grandemente afetadas por seus relacionamentos com a economia mundial. Os economisas falam de desenvolvimento voltado para exporta??es e de desenvolvimento voltado para investimentos no exterior. Mas para os países desenvolvidos, em especial para aqueles de portes médio e grande, a teoria e a política econ?micas postulam que a economia doméstica é a única que importa. A autonomia da política doméstica e sua pos??o como local onde se faz a política é um axioma para os economistas, os responsáveis pela política e para o público e geral.Porém, como a discuss?o anterior deveria ter deixado claro, a distin??o entre a economia doméstica e intenacional deixou de ser uma realidade econ?mica – por mais que ela permane?a sendo uma realidade política, social, cultural e psicológica. A única li??o inequívoca dos últimos quarenta anos é que o aumento da participa??o na economia mundial tornou-se a chave para o crescimento econ?mico doméstico e a prosperidade. Há uma correla??o entre o desempenho econ?mico doméstico de um país nos últimos quarenta anos e sua participa??o na economia mundial, o Jap?o e a Coreia, também s?o os dois países nos quais a ecnomia doméstica cresceu mais depressa. A mesma correla??o aplica-se aos dois países europeus que se saíram melhor na economia mundial nos últimos quarenta anos: Alemanha e Suécia. Os países que retrocederam na economia mundial – em especial o Reino Unido (UK)– também s?o aqueles que têm ido pior em termos domésticos. Nos dois países que mantiveram suas taxas de participa??o na economia mundial – EUA e Fran?a - , a economia doméstica teve um deempenho médio, nem excepcionalmente bom nem sofrendo com crises persistentes como o UK.A mesma correla??o mantém-se para grandes segmentos dentro de uma economia desenvolvida. Por escemplo, nos EUA os servi?os aumentaram, em muito, su aparticipa??o na economia mundial nos últimos quinze anos – as finan?as s?o um exemplo, a educa??o superior e a informa??o s?o outros. Estes também s?o os segmentos que mais cresceram na economia doméstica. Em fabrica??o, as indústrias que aumentaram significativamente sua participa??o no mercado mundial – através de exporta??es, de investimentos no exterior, de alian?as – como: telecomunica??es, produtos farmacêuticos, software, filmes, também s?o as que mais cresceram no mercado doméstico. A agricultura americana, que vem se encolhendo consistentemente em termos de participa??o na economia mundial, tem estado em depress?o e crise continuada, mascarada somente por subsídios crescentes.Por outro lado, n?o há correla??o entre o desempenho econ?mico doméstico e as políticas para estimular a economia doméstica. Tudo o que ele tem de fazer é elevar a taxa de infla??o – s?o exemplos: o dano que as políticas inflacionárias de Lyndon Johnson (o sucessor de Kennedy) causaram à economia americana, pelo menos na vis?o de Peter F. Drucker, (a qual ainda n?o se recuperou totalmente mais de cinquenta anos depois) e os danos que políticas consistentemente inflacionárias têm feito à economia da Itália. Mas n?o existe a menor evidência de que qualquer política governamental para estimular a economia tenha algum impacto, quer seja ela keynesiana, monetarista ou neoclássica. Contrariamente àquilo que os economistas prometeram confiantes há cinquenta anos, os ciclos de negócios n?o foram abolidos.Eles ainda funcional da mesma maneira pela qual funcionaram nos últimos duzentos anos. Até agora, nenhum país conseguiu escapar deles. Sempre que uma política governamental para estimular a economia coincidiu com uma recupera??o cíclica (como tem acontecido muito raramente), foi por pura coincidência – pelo menos para Drucker. Nenhuma política que tenha funcionado num determinado país na recess?o A mostrou quaisquer resultados quando tentada de novo no mesmo país na recess?o B ou na recess?o C. As evidências n?o só sugerem que as políticas do governo para estimular a econoomia a curto prazo s?o ineficazes, mas também algo muito mais surpreendente: em grand eparte, elas s?o irrelevantes. O goveno – as evidências s?o claras – n?o pode controlar o tempo econ?mico.Mas a correla??o entre economia doméstica e participa??o na economia mundial – por longos períodos e ao longo de uma ampla gama de fen?menos diferentes, inclusive economia amplamente diversas com estruturas e políticas fiscais diferentes e até mesmo formas diferentes de participa??o na economia mundial – mostra, de forma convincente, que a participa??o na economia mundial é o fator controlador na economia doméstica de um país desenvolvido. Dois exemplos: o fato de a economia dos EUA em mil novecentos e noventa a noventa e dois n?o ter caído numa recess?o profunda (para n?o falar num depress?o real) e das taxas de desemprego para adultos n?o terem subido tanto quanto em recess?es anteriores (e na verdade permaneceram baixas por qualquer padr?o histórico) resultaram inteiramente do aumento de participa??o no mercado mundial por parte tanto da sua manufatura como dos seus servi?os, com um grande aumento das exporta??es de manufaturados. Igualmente, o fato de até o final de mil nomecentos e noventa e três – o Jap?o n?o ter caído numa recess?o profunda com taxas de desemprego iguais às europeias, isto é, de oito a dez por cento (dicando em vez disso abaixo de três por cento), resulta claramente da indústria manufatureira japonesa ter aumentado grandemente suas exporta??es, especialmente as institucionais, para a ?sia Continental.A economia mundial tornou-se assim o motor do crescimento, da prosperidade e do emprego para todos os países desenvolvidos. Toda economia desenvolvida tornou-se voltada para a economia petitividade: economia externa versus domésticaO que funciona e o que n?o funciona na economia mundial? O debate se dá basicamente entre os defensores do comércio ordenado, ao estilo do Jap?o, e os partidários do livre comércio convencional. Mas ambos est?o errados, pelo menos para Peter F. Drucker, e as evidências s?o cristalinas. O comércio ordenado significa o governo escolhendo vencedores e empurrando-os. Mas nenhuma indústria escolhida pelo Ministério de Comércio e Indústria (MITI) japonês conceentraram-se nas indústrias de alumínio, outros metais n?o-ferrosos, aeronáutica e aeroespacial e nenhuma chegou a lugar algum. No final dos anos setenta e nos anos oitenta, o MITI mudou para a alta tecnologia, patrocinando indústrias como biomedicina, produtos farmacêuticos, computadores de grande porte e telecomunica??es, mas também corretagem e servi?os bancários internacionais, mais uma vez sem muito sucesso nos mercados mundiais. As indústrias japonesas que assumiram lideran?a mundial ou sofreram a oposi??o do MITI, como a Sony em seus primeiros dias e a indústria automobilística até os anos setenta, ou foram por ele ignoradas até serem bem-sucedidas por seus esfor?os próprios. A política japonesa de criar consórcios nos quais grandes empresas trabalham em conjunto para produzir novas tecnologias – por exemplo, em supercomputadores ou em biogenética – tem tido resultados muito limitados.As raz?es s?o claras, ao menos em retrospecto. Em primeiro lugar, pra se escolher vencedores é preciso um adivinho. O MITI escolheu – e tinha de fazê-lo – aquilo que tinha sucesso na ocasi?o nos países ent?o mais avan?ados, em especial nos Estados Unidos da América (EUA). Ela n?o escolheu – e nem oderia fazê-lo – aquilo que teria sucesso num futuro desconhecido. Assim, o MITI for?ou computadores de grande porte no início dos anos setenta, pouco antes do totalmente inesperado aparecimento do computador pessoal (PC), isto é, pouco antes da cessa??o do crescimento dos computadores de grande porte. Em segundo lugar, o MITI escolheu aquilo que havia tido sucesso em outros países. Mas isso significa que ele escolheu indústrias que se encaixam nas competeências de outros países. Ela n?o escolheu – nem poderia fazê-lo – aquilo que se encaixava nas competências do Jap?o, isto é, a extraordinária capacidade para ministurizar. Uma das raz?es foi que a existência dessa competência estava oculta e desconhecida, até mesmo para os japoneses. Outra raz?o foi que ninguém, dentro ou fora do Jap?o, compreendeu sua import?ncia antes do advento do microship. Também a capacidade japonesa para reduzir o tamanho dos grandes carros americanos e torná-los pequenos e econ?micios n?o era importante no mercado americano até os choques do petróleo de hum mil novecentos e setenta e três e hum mil novecentos e setenta e nove. Ninguém poderia prever a incapacidade dos líderes mundiais da indústri, os gigantes americanos, para reagir à invas?o japonesa durante vinte anos. Finalmente, e mais importante, a economia a economia mundial tornou-se demasiado complexa para que alguém consiga adivinhar ou analisar seu futuro. Os dados disponíveis simplesmente n?o mostram acontecimentos importantes, como o crescimento do comércio de servi?os, do comércio estrutural e institucional e das alian?as.Porém, como se pode argumentar ( e com raz?o), o Jap?o tem tido um desempenho notável. Isto certamente n?o pode ser explicado como os partidários do livre comércio tentam fazê-lo, isto é, como sendo realmente um triunfo do livre comércio convencional. E agora sabemos o que está por baixo desse desempenho, principalmente devido a um relativamente recente (hum mil novecentos e noventa e três) estudo publicado pelo Banco Mundial (BIRD), intitulado O milagre do Leste Asiático.O BIRD estudou oito superastros do leste da ?sia: Jap?o, Coreia do Sul, Hong Kong, Formosa (Taiwan), Cingapura , Malásia, Tail?ndia e Indonésia. Todos eles come?aram em épocas muito diferentes, mas depois que iniciaram tiveram crescimento semelhante, tanto em suas economias domésticas como na economia internacional. Há cinquenta anos, em conjunto eles supriam nove por cento das exporta??es mundiais de manufaturados. Hoje há vinte anos eles já supriam vinte e um por cento (o que significa uma perda de doze pontos percentuais principalmente no Reino Unido, pela Holanda e Bégica, pela antiga Uni?o Soviética e alguns países da América Latina). Há meio século, dois quintos da popula??o naqueles oito países asiáticos viviam abaixo da linha de pobreza; há vite anos, esse número estava abaixo de cinco por cento, a despeito do crescimento rápido da popula??o na maior parte deles. Vários – Jap?o, Hong Kong, Cingapura e Formosa – já estavam há vinte anos entre os países mais ricos do mundo. Contudo, entre os oito existem sensíveis diferen?as em cultura, história, sistemas políticos e políticas fiscais. Elas variam do liberalismo de Hong Kong, passando pelo intervencionismo de Cingapura até o estatismo da Indonésia.O que todos eles têm em comum s?o duas polítcas econ?micas. Em primeiro lugar, n?o tentam administrar flutua??es de curto prazo na economia doméstica, nem controlar o tempo econ?mico. Em cada caso, o milagre econ?mico n?o come?ou até que o país desistiu de tentar administrar essas flutua??es. Em vez disso, cada um deles se concentra na cria??o do clima econ?mico correto. Eles mantêm baixa a infla??o, investem pesado em educa??o e treinamento e premiam a poupan?a e penalizam o consumo, encorajando assim, uma alta taxa de poupan?a.A segunda política econ?mica que os oito países têm em comum é que eles colocam o desempenho na economia mundial á frente da economia doméstica. Em suas decis?es, a primeira pergunta é sempre: Como isto afetará a economia e o emprego domésticos?, que é a primeira pergunta da maior parte dos países ocidentais, em especial dos EUA e do Reino Unido (UK). Os oito promovem e incentivam ativamente seus sucessos na economia mundial. Ainda que o MITI n?o tenha previsto os sucessos japoneses, todo o sistema daquele país está preparado pa tomar um sucesso no mercado mundial e promovê-lo – através de grandes benefícios fiscais aos exportadores; de créditos imediatos para o comércio e os investimentos internacionais (quando este é escasso e caro para as empresas domésticas); da manuten??o deliberada de pre?os e lucros elevados num mercado doméstico protegido, para gerar caixa para investimentos no exterior e para penetrar em mercados externos (a cren?a popular nas baixas margens de lucro das empresas japonesas é um mito); da reerva de conhecimento especial (por exemplo, a prestigiosa participa??o no comitê executivo da Keidanren, a mais alta organiza??o industrial japonesa) aos cabe?as de empresas que se saíram particularmente bem na economia mundial, e assim por diante. Cada um dos oito países faz as coisas à sua maneira, mas todos seguem as mesmas duas políticas básicas: em primeiro lugar, propiciam o clima econ?mico doméstico correto, através da concentra??o nos fundamentos da estabilidade monetária, uma for?a de trabalho educada e treinada e uma alta taxa de poupan?a, obtida por meio de altos impostos sobre o consumo e impostos relativamente baixos sobre poupan?a e investimento. Ambos têm dado sistematicamente prioridade à economia mundial nas decis?es governamentais e empresariais. Nos dois países a primeira pergunta feita sempre é: Como isto afetará nossa posi??o no mercado mundial, nossa competitividade, nosso desempenho? E no momento em que eles se esqueceram disso – quando, há anos, os sindicatos subordinaram a posi??o econ?mica da Alemanha às suas exigências salariais e os suecos subordinaram a posi??o competitiva da sua indústria a gastos ainda maiores com bem-estar-social – as economias domésticas de ambos entraram em estagna??o imediatamente. Uma raz?o pela qual a cria??o do clima correto é t?o imortante é que esta é a única maneira de se embutir numa economia doméstica a resistência aos fluxos de dinheiro e aos seus choques (de oferta e de demanda).Os últimos sessenta anos da economia mundial renderam uma outra li??o a respeito do que funciona: investimentos no exterior n?o exportam empregos, ao contrário, criam empregos no mercado doméstico. Dever-se-á ter aprendido isto com o desempenho dos EUA os anos sessenta. Quando as multinacionais americanas expandiram rapidamente seus investimentos – na Europa, na América do Sul, no Jap?o, a economia doméstica criou empregos rapidamente. E quando, os anos oitenta, as multinacionais americanas voltaram a fazer grandes investimentos no exterior, particularmente na Europa – mais uma vez a taxa de emprego doméstica cresceu depressa. O mesmo vale para o Jap?o, onde, como já foi dito, os empregos criados pelos investimentos em fábricas que produzem bens para o mercado japonês – n?o destruíram empregos, mas os salvaram em grandes números. Valia igualmente para a Suécia que, de todos os países industrializados, foi o que mais investiu em fábricas no exterior.A raz?o é o comércio institucional gerado por esses investimentos. Em manufatura – e em muitos servi?os, tais como varejo - , o investimento por trabalhador em maquinário, ferramentas e equipamentos de uma nova fábrica é de três a cinco vezes a produ??o anual. Assim, os empregos gerados pelo comércio institucional para e colocar a nova fábrica em opera?? é muito maior que a produ??o anual e os gastos com pessoal da nova fábrica por vários anos. A maior parte deste comércio institucional provém do país de origem do investidor, sendo produzido por m?o-de-obra de altos salários. Portanto, a exporta??o de empregos de fato cria – ao menos a médio prazo – vários empregos no país de origem para cada um exportado. Isto explica por que a Ford, a qual tem construído agressivamente no México desde que aquele país se abriu aos investimentos estangeiros há um quarto de século, é a única empresa automotiva que acrescentou empregos nos EUA. Explica por que as duas empresas manufatureiras mexicanas – uma fabricante de cimento e outra de vidro – que construíram e compraram fábricas nos EUA est?o entre as poucas grandes manufaturas mexicanas que acrescentaram emprego no México nos últimos anos.Entretanto, até agora somente os japoneses parecem compreender isto. Há dez anos eles estavam em p?nico a respeito do esvaziamento da indústria, isto é, da exporta??o de trabalho intensivo em m?o-de-obra para a ?sia continental (por exemplo, para a produ??o de eletr?nicos de consumo) para suprir o mercado doméstico japonês. Hoje as exporta??es de máquinas e ferramentas de alto valor para essas fábricas de propriedade de japoneses na ?sia, isto é, o comércio institucional, tornaram-se as maiores contribuintes para o excedente de exporta??es do Jap?o e o principal esteio dos seus empregos nas áreas de engenharia e alta tecnologia.Os últimos sessenta anos também ensinaram que a prote??o raramente protege. Na verdade, as evidências mostram claramente que em muitos casos, a prote??o acelera o declínio da indústria que pretende proteger.Todos os países desenvolvidos protegem intensamente a agricultura. Mas nos EUA alguns produtos agrícolas, como soja, frutas, carnes e aves, n?o s?o subsidiados ou o s?o muito menos que as culturas tradicionais, como milho, algod?o e trigo. Os produtos menos protegidos têm se saído muito melhor no mercado mundial – apesar da intensa concorrência – do qu aqueles fortemente protegidos. Em todos os países desenvolvidos, a popula??o rural caiu muito depois da segunda guerra mundial e mais ainda nos dois países nos quais a agricultura é mais protegida e/ou subsidiada: Fran?a e Jap?o. ? igualmente sugesivo o fato de o declínio da participa??o da indústria automotiva americana no mercado dos EUA ter se acelerado dramaticamente t?o logo ela se tornou altamente protegida em hum mil novecentos e oitenta, quando o governo for?ou os japoneses a adotar restri??es voluntárias às exporta??es. Que a prote??o cria complacência, ineficiência e carteis é um fato conhecido desdemuito antes de Adam Smith. Mas o contra-argumento sempre foi que ela protege empregos. As evidências dos últimos sessenta anos sugerem fortemente que ela n?o faz nem isso, ou pelo menos n?o o fez na agricultura de nenhum país desenvolvido. N?o o fez na indústri automotiva americana, nem na europeia, como indicam os últimos anos. Ela igualmente n?o protegeu empregos nas indústrias siderúrgicas dos EUA, da Europa e do Jap?o. A prote??o n?o mais protege empregos; é mais provável que ela acelere demiss?es.O que os últimos sessenta anos ensinam é que o livre comércio n?o é suficiente. Precisa-se ir além dele. A economia mundial tornou-se demasiado importante para que um país n?o tenha uma política econ?mica mundial. O comércio administrado é uma ilus?o de grandeza. O protecionismo só pode prejudicar. Mas n?o ser protecionista n?o basta. O que é necessário é uma política deliberada e ativa, na verdade agressiva, que dê à economia externa, às suas demandas, oportunidades e din?micas, prioridade sobre as demandas e problemas da economia doméstica. Para os EUA (e para um país como a Fran?a, bem como para a maior parte da América Latina), isto significaria uma revers?o radical de décadas de política tradicional – significaria abandonar, em grande parte, políticas econ?micas que têm governado o modo de pensar americano e sua economia talvez de hum mil novecentos e trinta e três, e certamente desde hum mil novecentos e querenta e cinco. Ainda veem-se as demandas e oportunidades da economia mundial como externalidades. Normalmente nem mesmo pergunta-se: “Será que esta decis?o doméstica poderá prejudicar a participa??o americana, sua competitividade e sua posi??o na economia mundial?” Contudo, aquilo que realmente precisa-se preguntar é: “Será que este movimento doméstico irá avan?ar, fortalecer, promover a participa??o americana e sua competitividade na economia mundial?” A resposta a esta pergunta determina quais s?o as decis?es corretas sobre a política econ?mica doméstica. As li??es dos últimos sessenta anos – a única política que pode funcionar. Ela também é – como ensinan claramente os últimos sessenta anos – a única política que pode reviver, pelo menos segundo Peter F. Drucker, rapidamente uma economia doméstica atolada em turbulência e recess?o cr?nica.Reestrutura??o econ?mica: do fluxo de coisas para o fluxo de informa??esO poder nas economias dos países desenvolvidos está mudando rapidamente dos fabricantes para os distribuidores e varejistas. O sucesso fenomenal da Wal-Mart, que tornou o falecido Sam Walton um dos homens mais ricos do mundo em menos de vinte anos, baseou-se justamente no fato de a cadeia controlar as opera??es de seus principais fornecedores. ? a Wal-mart, e n?o o fabricante – por exemplo, uma Procter & Gamble - , que controla o que deve ser produzido, em que quantidade, quando deve ser entregue e para que lojas. Da mesma forma, no Jap?o, a Ito-Yokado Company controla o mix de produtos, a programa??o de fabrica??o e a entrega dos principais suprimentos, como Coca-Cola ou cerveja, às suas quatro mil e trezentas lojas 7-Eleven.Em ferragens, alguns distribuidores muito grandes – muitos deles de propriedade de lojas independentes às quais servem – chegam a projetar os produtos (ou no mínimo fazem a especifica??es para os mesmos), encontram um fabricante e determinam as programa??es de fabrica??o e datas de entrega. Um exemplo é a Servistar, uma empresa sediada em Butler, Ohio, que compra para quatro mil e quinhentas lojas em todo o país e é de propriedade das mesmas.As cadeias de hipermercados que dominam o varejo de alimentos na Fran?a e na Espanha controlam igualmente o mix de produtos e as programa??es de fabrica??o e de entregas dos seus maiores fornecedores. O mesmo fazem as cadeias de lojas de descontos qu est?o assumindo uma participa??o crescente no mercado americano de produtos para escritórios. Nos Estados Unidos, o hospital comunitário independente n?o é mais o cliente principal para produtos de saúde. As compras agora s?o feitas por cadeias com fins lucrativos, como Humana, por cadeias de voluntários, por cadeias pertencetes a congrega??es religiosas, católicas ou luteranas. Elas fixam as especifica??es dos produtos, encontram o fabricante, negociam o pre?o e determinam as programa??es de fabrica??o e entregas.A distribui??o está se concentrando cada vez mais; a manufatura, ao contrário, está se dividindo cada vez mais. Meio século atrás, três grandes fabricantes dividiam o mercado americano. Hoje ele está dividido entre dez – as Três Grandes de Detroit, cinco japonesas e duas alem?s. Mas há meio século, oitenta e cinco por cento de todas as vendas de carros no varejo eram feitas em revendas de uma única loja; mesmo as cadeias de três lojas eram pouco comuns. Hoje um número relativamente pequeno de grandes cadeias de revendas – n?o mais que cinquenta ou sessenta empresas – vendem dois quintos de todos os carros nos Estados Unidos. O revendedor de ontem trabalhava com apenas uma marca. As cadeias de hoje podem vender carros GM numa revenda, toyota na revenda do outro lado da rua e BMW na cidade mais próxima. Eles têm pouco compromisso com qualquer fabricante; seguem aquilo que seus clientes desejam.Em meados dos anos sessenta, a Servistar (ent?o chamada American Hardware) comprava menos de vinte milh?es de dólares por ano e tinha seiscentas lojas associadas. Hoje ela atende quatro mil e quinhentas lojas e o seu volume anual de compras é de um bilh?o e meio de dólares. Meio século atrás, cada uma das lojas de 7-Eleven no Jap?o cuida da loja, decide quais mercadorias ela vence e em que quantidade, compra as mercadorias, estoca, faz a exposi??o, financia a loja, faz sua contabilidade e treina seu pessoal.Estes grandes distribuidores est?o se tornando cada vez menos dependentes das marcas dos fabricantes. Meio século atrás, somente dois varejistas americanos vendiam com sucesso suas “marcas próprias”: a R.H. Macy e a Sears, Roebuck. A maior varejista de produtos alimentícios daquela época, a Great Atlantic and Pacific Tea Company, tentou imitar as duas. Suas parcas próprias eram superiores, mas o público recusou-se a comprá-las, quase destruindo a A&P. Hoje as marcas próprias est?o florescendo.A loja independente de materiais de escritório perto da ent?o residência de Peter F. Drucker vende somente produtos de marcas de alcance nacional. Mas as únicas marcas de alcance nacional. Mas as únicas marcas de alcance nacional vendidas por uma loja recentemente aberta, pertnce a uma cadeia de lojas de descontos de materiais de escritório, s?o produtos que requerem assistência técnica, como computadores ou máquinas de fax, e elas respondem por menos da metade do volume da loja. Cada vez mais as cadeias de varejo usam a TV a cabo para promover suas marcas próprias; elas n?o dependem mais da propaganda dos fabricantes nas redes comerciais.O que está por baixo desta mudan?a é a informa??o. A Wal-mart é construída em torno de informa??es das lojas. Sempre que um cliente compra algo, a informa??o vai diretamente – em tempo real – à fabrica. Ela é convertida automaticamente numa programa??o de produ??o e em instru??es de entrega: quando enviar, como e para onde. Tradicionalmente, de vinte a trinta por cento do pre?o de varejo servia para se levar a mercadoria da plataforma de embarque do fabricante até a loja do varejista – a maior parte deste custo destinava-se á manuten??o de estoques em três depósitos: o do fabricante, o do atacadista e do varejista. Estes custos est?o em grande parte eliminados no sistema Wal-Mart, o que possibilita que a empresa venda mais barato que os seus concorrentes locais, apesar de os seus custos de m?o de obra serem em geral mais altos.No momento em que um cliente da 7-Eleven no Jap?o compra um refrigerante ou uma lata de cerveja, a informa??o vai diretamente à engarrafadora ou à cervejaria e se torna imediatamente uma programa??o de produ??o e de entrega, especificando até a hora em que o novo suprimento deve ser entregue e para qual das quatro mil e trezentas lojas, via sistema de informa??o Sistema de Gest?o Empresarial – ERP (sigla em inglês).N?o seria necessário do computador para fazer o que a Wal-Mart e a 7-Eleven est?o fazendo, segundo peter F. Drucker. Há mais de setenta anos, a Mark & Spencer inglesa integrou informa??es do mercado e as programa??es de produ??o dos seus fornecedores e criou o primeiro sistema just-in-time. Em meados dos anos sessenta, a O.M. Scott de Marysville, Ohio, uma produtora de grma, sementes, fertilizantes e pesticidas, incorporou informa??es de mercado em tempo real ao seu sistema de fabrica??o. As duas empresas conquistaram quase que imediatamente a lideran?a em suas indústrias. Mas uma vez que o computador está aí e provê informa??es instantant?neas do mercado, a integra??o destas com a produ??o e a entrega torna-se inevitável.Desde que Peter F. Drucker disse isso em seu livro Prática de Administra??o de Empresas (1954), passou a ser lugar-comum afirmar que os resultados est?o somente no mercado; nos lugares onde as coisas s?o feitas ou movimentadas, existem apenas custos. Hoje em dia, todos falam da empresa movida pelo mercado ou movida pelo cliente. Mas enquanto n?o havia informa??es do mercado, as decis?es (em especial as operacionais do dia-a-dia) tinham de ser tomadas como decis?es da fabrica??o. Elas tinham de ser controladas por aquilo que acontece na fábrica e de ser baseadas nas únicas informa??es disponíveis à época, ou acreditava-se dispor: os custos de fabrica??o.Agora que já est?o disponíveis informa??es em tempo real sobre aquilo que acontece no mercado, as decis?es ser?o cada vez mais fundamentadas no que acontece onde seus clientes finais, sejam donas de casa ou hospitais, est?o comprando. Essas decis?es ser?o controladas pelas pessoas que disp?em das informa??es – varejistas e distribuidores. O poder de decis?o cada vez mais irá para o lado deles.Uma implica??o disto é que os produtores ter?o de estruturar suas fábricas para a fabrica??o flexível – palavra da moda para a produ??o organizada em torno do fluxo de informa??es do mercado, ao invés de em torno do fluxo de materiais como na fabrica??o tradicional. Quanto mais automatizada for a produ??o, mais importante isto será. A General Motors desperdi?ou trinta bilh?es de dólares na automa??o do processo tradicional, o que somente tornou suas fábricas mais dispendiosas, rígidas e menos ágeis. A toyota (e até certo ponto também a Ford) gastou uma fra??o daquilo que a GM gastou. Mas ela gastou o dinheiro estruturando a produ??o em torno de informa??es do mercado – em fabrica??o flexível.Existe uma outra implica??o importante. Quando, durante os últimos dez ou quinze anos, as empresas come?aram a se organizar internamente em torno do fluxo de informa??es – hoje chama-se isto de reengenharia – descobriram imediatamente que n?o precisavam de tantos níveis gerenciais. Agora que se está no come?o da organiza??o em torno de informa??es externas, aprende-se que a economia necessita de muito menos intermediários. Elimina-se os atacadistas.Por exemplo, na indústria de ferragens americana, os novos deistribuidores como a Servistar, est?o fazendo aquilo que três níveis de atacadistas costumavam fazer. No Jap?o, a 7-Eleven eliminou de cinco a seis níveis de atacado. E esta tendência apenas come?ou.A distribui??o física também está mudando. Em uitas indústrias, o depósito está se tornando inútil e em outras está mudando de fun??o. Hoje uma cadeia de supermercados de orte médio manuseia a metade de suas mercadorias sem qualquer armazenagem; elas v?o diretamente do fabricante para as lojas. A outra metade ainda passa por um depósito, mas n?o é mantida lá, saindo em menos de doze horas, que logo ser?o reduzidas a três – no jarg?o de transportes, o depósito tornou-se um “pátio de distribui??o”, ao invés de um local de permanência.Isto também significa que a economia necessita cada vez menos dos financiamentos quue or dois séculos proporcionaram aos bancos seus negócios mais seguros e lucrativos: empréstimos a curto prazo sobre os estoques. A queda aguda na demanda por esse dinheiro explica, em grande parte, por que os bancos nos países desenvolvidos est?o vendo encolher suas opera??es de empréstimos comerciais, mesmo em tempos de grande atividade, e por que eles est?o tentando compensar essa queda entrando em negócios imobiliários duvidosos, empréstimos a ditadores do Terceiro Mundo e jogando com derivativos (este alerta feito por Peter F. Drucker foi confirmado anos depois com a bolha imobiliária de dois mil e oito e a crise financeira iniciada em dois mil e quatorze e ser previs?o de fim).Mas a maior implica??o é que a economia está mudando sua estrutura: de organizada em torno do fluxo de coisas e de dinheiro ela está passando a se organizar em torno de fluxo de informa??es.Infraestrutura: setor público versus setor privadoDurante setenta anos, desde que a destrui??o da Segunda Guerra Mundial foi reparada nos anos cinquenta, uma expans?o sem precedentes da economia mundial foi propelida pela demanda dos consumidores, culminando com a grande farra de compras dos países desenvolvidos nos anos oitenta. Mas existem evidências crescentes de uma profunda mudan?a estrutural – isto é, o crescimento e a expans?o econ?mica n?o podem mais ser baseados na demanda dos consumidores.Um sintoma: desde que o primeiro televisor apareceu no mercado, cada novo produto eletr?nico de consumo tem provocado imediatamente uma explos?o de compras, em especial no Jap?o. Contudo, quando vários novos produtos eletr?nicos muito estimulantes foram lan?ados no Jap?o nos anos noventa, eles provocaram pouco mais que um bocejo.Mais importante, os novos mercados n?o s?o de bens de consumo e nem s?o mercados para maquinário e fábricas (é provável que haja um excesso mundial de capacidade em fábricas, principalmente no Jap?o e na Europa Ocidental). Ao contrário, três dos novos mercados s?o para vários tipos de infraestrutura, isto é, para instala??es que servem tanto aos produtores como aos consumidores. E o quarto novo mercado é para coisas que n?o s?o nem produtos nem servi?os, em qualquer significado tradicional desses termos.O mais imediatamente acessível dos novos mercados envolve comunica??o e informa??o. A demanda por servi?os telef?nicos nos países do Terceiro Mundo e do antigo bloco soviético é praticamente insaciável. N?o existe um impedimento maior ao desenvolvimento econ?mico que um mau servi?o telef?nico, nem incentivo maior que um bom servi?o. Um sistema telef?nico é altamente intensivo de capital. Mas as tecnologias que substituem a fia??o dos telefones tradicionais pelas irradia??es dos telefones celulares est?o reduzindo de forma radical o investimento de capital necessário. E uma vez instalado um servi?o telef?nico, ele come?a a se pagar em pouco tempo, especialmente se tiver boa manuten??o e n?o sofrer sucateamento.No mundo desenvolvido, o mercado de informa??es e comunica??es pode ser ainda maior. Tanto o escritório como a escola do futuro ser?o, provavelmente, construídos em torno de tecnologias de informa??o e comunica??o (TICs). Já é sabido que a fábrica do futuro será organizada em torno de informa??o (através de automa??o, como pensáve-se há trinta anos). A tecnologia já está em uso; precisa somente sofrer um processo de convergência ou ser adequadamente unitizada ou empacotada.O segundo dos novos mercados – chamado de mercado ambiental – pode acabar representando uma oportunidade ainda maior que o primeiro. Ele tem três componentes separados, todos em rápido desenvolvimento:1) O mercado para equipamentos de purifica??o da água e do ar. Nos Estados Unidos, a purifica??o da água nas fábricas americanas já foi reduzido em um ter?o desde mil novecentos e setenta e sete e sofreria, conforme previs?o de Peter F. Drucker, uma redu??o igual até o ano dois mil. A polui??o atmosférica pelas fábricas também foi drasticamente reduzida, ainda que ainda com muito por se reduzir. O Jap?o pode estar à frente, ao passo que a Europa ainda está muito atrás. Mas as fábricas n?o s?o as maiores poluidoras do mundo. Por exemplo, quando se trata de polui??o da água, os esgotos municipais s?o os piores transgressores. Esta tarefa n?o foi enfrentada em nenhum país, embora as tecnologias estejam disponíveis.2) O mercado da agrobiologia. Este mercado irá substituir herbicidas e pesticidas por produtos n?o poluentes, principalmente biológicos. O primeiro deles acaba de aparecer no mercado. Os peritos da indústria acreditavam que até o ano dois mil praticamente todos os herbicidas e pesticidas usados pela agricultura nos países desenvolvidos seriam biológicos ao invés de químicos. Ainda que esta previs?o n?o tenha sido confirmada até a segunda década do século vinte e um, é certo que este mercado ainda é promissor.3) O mercado de energia. O maior componente do mercado ambiental – o mercado de energia – n?o iria ser tornar grande até depois dos anos dois mil, segundo previs?o de Peter F. Drucker. Existe uma crescente necessidade de se reduzir as fontes de energia altamente poluentes, como a gasolina usada nos motores de carros, ou o carv?o usado em usinas termoelétricas. As primeiras tecnologias para isso – células de energia solar e fornalhas a carv?o n?o poluidoras – n?o s?o mais fic??o científica; há mais de vinte anos elas já s?o economicamente viáveis, principalmente em épocas de hidrologia desfavorável à produ??o de energia por fontes hidráulicas.O terceiro novo mercado n?o chega a ser realmente novo. Trata-se da crescente necessidade, tanto nos países desenvolvidos como em desenvolvimento, de se reparar, completar e melhorar a infraestrutura física, em especial dos sistemas de transportes – rodovias, ferrovias, pontes, portos e aeroportos.Grande parte da infraestrutura mundial tem mais de trinta anos e, nos países n?o desenvolvidos, a infraestrutura vem sendo negligenciada desde mil novecentos e vinte e nove ou desde a Primeira Guerra Mundial. Mesmo as super rodovias japonesas datam dos anos sessenta: o sistema rodoviário dos Estados Unidos, no passado uma maravilha do mundo, é mais antigo. Nenhum sistema ferroviário europeu transporta mais de um décimo das cargas do seu país e todos d?o prejuízo. O mesmo acontece no Jap?o: embora suas ferrovias transportem grande número de passageiros, elas s?o incapazes de servir à economia transportando cargas.Em contraste, as ferrovias americanas est?o razoavelmente conservadas – ao menos elas transportam quase dois quintos das cargas do país e têm lucros. Porém, mesmo nos Estados Unidos, os sistemas de transportes, sobrecarregados e com manuten??o precária, n?o podem suportar uma atividade muito maior. Os transportes marítimos – a parte dos transportes que nos países desenvolvidos do mundo n?o-comunista foi deixada para a iniciativa privada – est?o em boa forma. Mas em outros casos, os sistemas de transportes do mundo poder?o exigir dez anos ou mais de grandes investimentos, talvez comparáveis àqueles do grande impulso das ferrovias em meados do século dezenove.E ent?o vem o quarto novo mercado, aquele criado pela demografia. Trata-se do mercado para produtos de investimento para financiar a sobrevivência dos idosos.O seguro de vida, que deveria se chamar seguro de morte, era um importante produto de investimento do século dezenove. Ele protegia a família contra a catástrofe econ?mica causada pela morte prematura do provedor do seu sustento. A nova indústria em crescimento em todos os países desenvolvidos é o seguro de sobrevivência – o fundo criado pela renda que os assalariados reservam para seu sustento depois que se aposentarem. Como todos sabem, os fundos de pens?o tornaram-se os únicos capitalistas verdadeiros na economia americana. Eles est?o rapidamente se tornando os verdadeiros capitalistas também os outros países desenvolvidos – e pela mesma raz?o: o número de pessoas que vivem muito além da idade de aposentadoria. Este fato cria uma demanda nunca vista antes por veículos de investimento.Portanto, existe um amplo potencial para crescimento econ?mico, talvez mesmo para outros sessenta anos. A demanda está aí, e também os recursos tecnológicos e de capital. Mas este potencial n?o se encaixa com as suposi??es tradicionais – nem com as propostas dos Democratas americanos e dos Trabalhistas brit?nicos – de que o aumento dos gastos do governo irá estimular o consumo. Ele pouco fará, na vis?o de Peter F. Drucker, além de provocar infla??o. O que é necessário n?o é mais consumo, mas sim investimento a longo prazo e os empregos que eles criam.As medidas propostas pelos Republicanos americanos e Conservadores brit?nicos para encorajar esses investimentos igualmente n?o têm, segundo Drucker, probabilidades de conseguir os resultados desejados. Elas assumem que os investidores s?o os ricos, quando na verdade os investidores de hoje mal s?o afluentes. A contribui??o individual típica para um fundo de pens?o é muito inferior a dez mil dólares anuais e a compra típica de um fundo de pens?o (o veículo de investimento preferido para poupadores individuais nos EUA) está por volta de dois mil e quinhentos dólares anuais.? necessário algo totalmente diferente: a privatiza??o da infraestrutura de mercado. As necessidades de comunica??es, do meio ambiente e de transportes de mercado devem ser confiadas a empresas de propriedade de investidores, com fins lucrativos, operando em mercados competitivos. O que é competitivo, oligopólio ou monopólio no mercado de infraestrutura, isso já é outra discuss?o que n?o está proposta no presente texto. Existe um precedente para isto: o conceito da empresa de utilidade pública, inventado nos Estados Unidos na segunda metade do século dezenove. Ele possibilitou que as ferrovias, empresas de energia e telef?nicas americanas permanecessem privadas e competitivas, enquanto em todas as outras partes do mundo esses servi?os foram assumidos pelo governo quando as empresas privadas abandonaram o setor quando viram que este era incompatível com os objetivos de lucro. No Brasil, por exemplo, de mil oitocentos e vinte e dois (ano da independência) até mil novecentos e vinte e nove (ano da quebra da Bolsa de Valores de Nova Iorque – NISE), este sistema liberal vigorou, sem contesta??o ideológica, como ideal. Depois de vinte e nove, o que se viu foi que as promessas do liberalismo n?o seriam cumpridas a todos, principalmente às ex-col?nias na América Latina, ?frica e ?sia. A partir daí, o setor público teve de tomar as rédeas da economia num sistema misto (estado/mercado) em movimentos pendulares por quase um século e ainda nem mercado nem governo assumiram a responsabilidade de cumprir tudo o que prometem em termos de prosperidade, desenvolvimento e inclus?o social, em que pese a vis?o de Drucker ainda ser hegem?nica entre Administradores dos setores público e privado.Já é possível ver algum progresso na privatiza??o dos mercados de infraestrutura em alguns lugares, ainda que n?o em todos. A Alemanha limpou há muito seu rio mais poluído, o Ruhr, tornando a n?o-polui??o lucrativa para as empresas. E no Vale Central da Califórnia as parcelas de água dos fazendeiros foram transformadas em mercadorias comercializáveis, dando aos compradores incentivos para sua conserva??o e purifica??o.A privatiza??o é, na vis?o de Drucker, a única maneira de se assegurar de que as necessidades de infraestrutura ser?o satisfeitas. Nenhum governo do mundo hoje, segundo esta vis?o, disp?e de recursos suficientes para fazê-lo por conta própria, seja através de taxa??o ou de empréstimos. Por outro lado, o setor privado está na mesma situa??o se a área a ser considerada for o mundo todo e n?o apenas os trechos lucrativos. Contudo, o capital está aí, em abund?ncia, como também as oportunidades para investimentos lucrativos.Política comercial: lideran?a ou rea??oEntre os anos noventa a dois mil, segundo previs?o de Peter F. Drucker, seriam decididos como a Costa do Pacífico da ?sia iriam se integrar a uma economia mundial que muda rapidamente. Seria como uma série de países independentes e economias competindo ferozmente entre si? Seria através de diversos blocos comerciais regionais, como sugeriu o primeiro-ministro da Malásia? Ou seria como um dos novos superblocos – e de longe o maior – como esses que est?o se formando no Ocidente, cada um com livre comércio interno, mas fortemente protecionista em rela??o ao exterior? Qualquer que fosse a decis?o, ela iria mudar profundamente as economias asiáticas e a política mundial, como realmente ocorreu. E a decis?o está sendo for?ada sobre os países da Costa do Pacífico tanto por acontecimentos externos, isto é, no Ocidente, como pelo seu próprio crescimento econ?mico.A rápida reformula??o do Ocidente em superblocos regionais foi provocada pela conclus?o da Comunidade Econ?mica Europeia – provavelmente o fato econ?mico mais importante da década de oitenta. Agora a América do Norte está no processo de se transformar num superbloco semelhante. A área de livre comércio da América do Norte (Nafta – sigla em inglês). Na realidade, tanto o Canadá como o México já est?o t?o integrados à economia dos Estados Unidos que nem era t?o importante que o Nafta se tornado ou n?o lei. A única pergunta agora é se os outros países latino-americanos – primeiro o Chile, depois talvez a Argentina e eventualmente o Brasil. Aconteceu o Mercosul, que ainda sofre resistências. Todos seriam puxados para o superbloco norte-americano, assim como toda a Europa, a come?ar pela Gr?-Bretanha, foi puxada para a Comunidade Europeia. Nem tudo ocorreu até o momento como o previsto por Drucker mas a queda de barreiras alfandegárias parece ser algo que ainda será considerado bandeira do comércio global.Esses superblocos nos quais o Ocidente está organizando sua economia est?o criando as maiores e mais ricas áreas de livre comércio que o mundo já viu. Ao mesmo tempo, porém, tanto a Uni?o Europeia como o bloco norte-americano est?o sendo inexoravelmente afastados do livre comércio com o mundo exterior e na dire??o de um novo protecionismo. Eles ir?o for?ar agressivamente as exporta??es, protegendo ao mesmo tempo suas indústrias domésticas. E a principal raz?o n?o é econ?mica, mas muito mais for?osa: ela é social. A prioridade social, para a Europa Ocidental e para os Estados Unidos, terá de ser dada respectivamente aos empregos em manufatura na Europa oriental e no México. A alternativa é uma inunda??o de imigrantes n?o qualificados ou de baixa qualifica??o, para os quais n?o há empregos no país de origem. E como os eventos na Alemanha (e também em Los Angeles) mostram claramente, essa imigra??o já ultrapassa aquilo que é social e politicamente administrável. Mas as únicas indústrias nas quais essas pessoas podem ser empregadas em seus países de origem – Eslováquia, Ucr?nia ou México – s?o indústrias tradicionais, intensivas de m?o-de-obra: têxteis, brinquedos, cal?ados, automóveis, siderurgia, constru??o naval e eletr?nicos de consumo. Entretanto, essas s?o as indústrias de cujas exporta??es os países asiáticos da Costa do Pacífico em crescimento teriam de depender – as mesmas sobre cujas exporta??es os “milagres” asiáticos de ontem basearam seu crescimento inicial: o Jap?o nos anos sessenta e setenta e os “Quatro Tigres” mais tarde. E é claro que estas também s?o as indústrias nas quais as economias em crescimento de hoje – China Tail?ndia, Indonésia – esperam basear seu crescimento.Porém, mais importante que os eventos do Ocidente, é aquilo que está acontecendo na própria ?sia. A China enfrentará problemas enormes nos próximos anos – come?ando com a amea?a de infla??o desastrosa e indo até a amea?a de violenta instabilidade política. Mas as áreas litor?neas do país, com trezentos a quatrocentos milh?es de pessoas competentes e ambiciosas, deveriam, na previs?o de Drucker, ser uma das grandes potências econ?micas do mundo por volta do ano dois mil. A produ??o e a renda per capita ainda ser?o de um país em desenvolvimento e n?o de um país desenvolvido. Mas a produ??o industrial total na China litor?nea poderá ser t?o grande em dez anos, a ponto de fazê-la competir pelo segundo lugar na indústria mundial – na década de noventa disputado por Jap?o e Alemanha, mas na primeira década do século vinte e um já foi confirmada a China nesta segunda posi??o o o Jap?o e os Quatro Tigres, a China litor?nea será voltada para exporta??es em seu desenvolvimento econ?mico. Mas o principal mercado de exporta??o para seus produtos é o doméstico: as oitocentos milh?es de pessoas no vasto interior do país, as quais diferem bastante dos habitantes das áreas litor?neas em termos econ?micos, sociais e culturais. Com o Jap?o há sessenta anos, a China litor?nea n?o irá necessitar de grandes investimentos como a Europa Ocidental precisou para sua reconstru??o após a Segunda Guerra Mundial. A regi?o tem uma das maiores taxas de poupan?a do mundo (mesmo que seja porque até recentemente havia muito pouco que comprar). E agora que as decis?es de investimento est?o, em sua maioria, sendo tomadas por indivíduos e no mercado – ao invés de burocratas partidários do planejamento cental – a produtividade do capital parece ser bastante alta (embora ainda seja inferior à do Jap?o nos anos sessenta e setenta). Porém, a China litor?nea irá necessitar de grandes volumes de moedas estrangeiras. Na opini?o de Peter F. Drucker, dentro de poucos anos as exporta??es de que a China litor?nea irá precisar para cobrir suas necessidades de moeda estrangeira ser?o maiores que as exporta??es combinadas de todos os outros países da Costa do Pacífico na ?sia, exceto Jap?o.Mas quem irá comprar essas exporta??es? Praticamente todos os países da regi?o ter?o indústrias das quais já existe um grande excesso de capacidade no mundo desenvolvido. Os países desenvolvidos da Costa do Pacífico Asiático, com Cingapura à frente, est?o deixando rapidamente as indústrias intensivas em m?o-de-obra tradicionais. No ano dois mil, até mesmo o Jap?o já teria, na previs?o de Drucker, deixado de exportar automóveis para os países desenvolvidos do Ocidente, produzindo-os naqueles países. Mas os países em desenvolvimento – em especial em desenvolvimento rápido – n?o têm escolha. A Tail?ndia e a Indonésia enfrentam praticamente o mesmo problema. Mas a China litor?nea, devido à sua enorme popula??o e ao seu crescimento explosivo, é o lugar onde o problema será maior. Para o ent?o governo do presidente Bill Clinton, eliminar o déficit comercial com a China já era uma prioridade máxima à época. E a Uni?o Europeia n?o tem a menor inten??o de permitir a entrada de produtos chineses que concorram com os produtos de indústrias europeias deprimidas.Isto exige algo totalmente novo: lideran?a asiática em política comercial. Até agora os países asiáticos só reagiram às políticas comerciais dos países desenvolvidos. Até mesmo a política comercial do Jap?o tem se limitado, até agora, a uma hábil explora??o da política comercial dos Estados Unidos (ou da ausência dela). Agora s?o necessárias a??es asiáticas, pois somente os asiáticos podem integrar uma ?sia em rápido desenvolvimento à economia mundial. Mas de onde virá esta lideran?a?Servi?os: um recado para a China que vale para os BRICSA China Litor?nea, lar de quatrocentos milh?es de pessoas de cultura mercantil e urbana, foi a economia de crescimento mais rápido do mundo ao longo da década de noventa. Mas agora ela, como o restante do país, enfrenta sérios problemas.Para evitar uma infla??o descontrolada, milhares de empresas estatais improdutivas e n?o lucrativas, que empregam milh?es de trabalhadores e constituem uma vital base de poder para o Partido Comunista Chinês (PCCH), precisam ser eliminadas. As tens?es sociais est?o crescendo à medida que cada vez mais camponeses v?o para as cidades superpovoadas, onde n?o há habita??o, nem servi?os de saúde e os empregos s?o muito poucos. Já come?ou uma luta em ?mbito nacional pelo poder, em antecipa??o à morte da lideran?a octogenária. Seus sucessores poder?o n?o ser democratas, na vis?o de Peter F. Drucker.Todavia, se os efeitos internos do crescimento da China s?o inquietantes, os efeitos externos s?o potencialmente desestabilizadores. N?o se pode interpretar como sinal de paz o fato de os militares chineses – sem nenhum inimigo estrangeiro à vista – comprarem ansiosamente todas as armas de alta tecnologia que a Rússia, faminta por dinheiro, lhes oferece. O mundo está confuso com um drag?o comercial chinês que exporta como capitalista, mas importa como um comunista, e precisa encontrar novas maneiras para enfrentar o desafio desta potência emergente.O comércio é um bom exemplo. A política comercial dos Estados Unidos da América (EUA) em rela??o à China deveria se basear na suposi??o de que, nos primeiros anos do século XXI, a China litor?nea poderá se tornar uma das maiores potências econ?micas em termos de produto nacional bruto (PNB), produ??o industrial e exporta??o industrial.Contudo, uma abordagem convencional aos problemas de comércio bilateral poderá deixar de considerar o tipo de rela??o comercial, fundamentalmente diferente, que uma China moderna precisará ter com o mundo. Isto porque a China será, provavelmente, o primeiro país onde a balan?a de pagamentos, e n?o a comercial, será a chave para as rela??es econ?micas. De fato, ela poderá ser o primeiro país a ser integrado à economia mundial através de servi?os ao invés do comércio de produtos.? claro que o mundo chinês precisa se abrir aos produtos estrangeiros. Em certos aspectos, ele é muito mais fechado do que o Jap?o jamais foi. Mas mesmo que as portas da China se abram completamente, é duvidoso se o país irá se tornar um grande mercado para produtos estrangeiros. Apesar da enormidade do seu mercado – mais de um bilh?o de pessoas com rendas crescendo rapidamente – e de um apetite insaciável por marcas estrangeiras, a China n?o irá importar Coca-Cola e cal?as jeans Levis. Ao contrário, esses produtos ser?o fabricados na China – através de joint-ventures, franquias, licen?as e alian?as de todos os tipos (em mil novecentos e oitenta e três, a Coca-Cola assinou um contrato com o governo em Pequim para investir cento e cinquenta milh?es de dólares em dez instala??es de engarrafamento na China para os cinco anos posteriores ao acordo).A raz?o para isso é social: a fabrica??o será o principal veículo para acomodar a transi??o dos camponeses chineses do feudalismo rural para a era moderna. Nos próximos dez anos, metade da popula??o da China poderá estar empregada em fábricas. Tudo aquilo que puder ser feito lá, será – e isto significa a maioria dos produtos manufaturados.A derrubada das barreiras à importa??o de bens precisa ser providenciada. Porém, é muito mais importante criar uma estrutura legal e administrativa para que um estrangeiro possa operar na China como parceiro. Hoje em dia, as leis muitas vezes n?o s?o aplicadas, e em alguns casos, nem mesmo publicadas. Quase n?o existe prote??o para um licenciante ou sócio minoritário e há pouco respeito pelos direitos da propriedade intelectual. Uma política comercial com a China precisará estabelecer e salvaguardar o acesso a parcerias.Isto posto, as maiores oportunidades para estrangeiros numa China em rápido crescimento n?o est?o em fabrica??o, mas sim em servi?os.Considere-se, por exemplo, o ensino. A despeito de um índice de alfabetiza??o de setenta e três por cento, o sistema universitário chinês é um dos mais atrasados do mundo e é incapaz de suportar um crescimento econ?mico sustentado. Há pouco mais de um milh?o e meio de universitários na China, uma propor??o em rela??o à popula??o inferior à dos EUA há um século. Até mesmo a ?ndia, com um índice de alfabetiza??o cinquenta por cento menor que o da China, tem proporcionalmente quase quatro vezes mais universitários. Pior ainda, a maior parte do ensino universitário chinês prepara os alunos para carreiras burocráticas que servem mais para impedir que os outros fa?am do que para conseguir que as coisas sejam feitas.A menos que isso mude, - e depressa – o crescimento da China será abortado pela escassez de engenheiros e químicos, estatísticos e contadores, médicos e enfermeiros, gerentes e professores. Há sessenta anos, quando enfrentou um problema semelhante, a Coreia do Sul enviou milhares de jovens às universidades americanas para serem trinados; eles ent?o criaram o “milagre coreano”, que transformou um país rural pobre, devastado pela guerra, num dos quatro tigres em menos de trinta anos.Mas o problema educacional da China n?o será aliviado pelo envio de quarenta mil estudantes do exterior por ano, como ela faz hoje. ? necessária uma reforma maci?a e imediata do sistema de ensino do país – um trabalho que somente poderá ser feito por prestadores externos de servi?os em larga escala que concebam, planejem e estabele?am as institui??es de ensino necessárias. Existem prestadores qualificados de servi?os deste gênero – as escolas politécnicas inglesas, por exemplo, s?o bem treinadas para tais empreendimentos, assim como muitas universidades americanas que em geral prestam esses servi?os como atividade caritativa.Entretanto, essa generosidade ignora um mercado em potencial. Se esses empreendimentos forem organizados e dirigidos profissionalmente, haverá dinheiro a ser ganho. Várias americanas já têm filiais no Jap?o, e n?o é inconcebível que o ensino superior venha um dia a se tornar a maior “exporta??o” americana à China e a fonte de grandes ganhos.Os servi?os de saúde oferecem oportunidades semelhantes. A vis?o falha de Mao Tse Tung, de uma China cuidada por médicos descal?os, ainda é hoje a caricatura que era há cinquenta anos. S?o necessários prestadores de servi?os experientes (e isto significa estrangeiros) que planejem, projetem, construam e administrem instala??es de servi?os de saúde e treinem as equipes médicas. Os hospitais necessários poderiam ser construídos bem depressa: os hospitais de campanha dos militares americanos, desenvolvidos ao longo dos últimos sessenta anos e testados na guerra com o Iraque, podem ser um protótipo.Os servi?os financeiros, o sistema circulatório de uma sociedade moderna, proveem outra grande oportunidade de mercado. Os servi?os financeiros chineses est?o em pior forma que o ensino superior ou os servi?os de saúde. Em outras palavras, a China tem uma taxa de poupan?a muito elevada, uma n?o tem como colocar o dinheiro em uso produtivo. Ela carece de estruturas legais para uma indústria financeira: suas institui??es financeiras s?o primitivas e seu pessoal mal trinado. Uma infus?o de bancos comerciais e de investimento, institui??es de poupan?a e crédito, seguradoras, fundos mútuos e os dados que eles forneceriam, ajudaria a desenvolver um sistema que os chineses n?o poder?o por si mesmos, ao menos n?o na extens?o que necessitam e no prazo de que disp?em.De que mais necessita a China? Ela necessita de telecomunica??es e servi?os de informa??o em escala maci?a. A necessidade é t?o grande e a China t?o atrasada, que ela terá que passar por cima de um século de tecnologia Ocidental e saltar diretamente para as formas mais modernas de telecomunica??es sem fio – telefonia por ondas curtas, transmiss?o via micro-ondas e satélites para vencer as enormes dist?ncias nas áreas rurais.O mesmo se aplica à última grande necessidade de desenvolvimento da China: transportes. A China tem excelentes portos naturais, mas poucos est?o preparados para receber muito tráfego ou muita carga. E os poucos que est?o carecem de rodovias e ferrovias para levar os bens ao interior do país. Quase sete décadas se passaram desde que as últimas linhas ferroviárias foram construídas, e muitas delas s?o de bitola estreita, possuem pátios de manobra obsoletos e ainda funcionam a vapor (até porque o carv?o é a principal matriz energética chinesa).Portanto, a medida de sucesso nas rela??es comerciais com a China é a venda de servi?os e n?o de bens. Isto certamente n?o é livre comércio. Porém, por mais desejável que possa ser, o livre comércio n?o é uma política possível para a China – pelo mesmo até que o enorme excesso de popula??o das fazendas tenha sido absorvido pela sociedade urbana e por empregos urbanos.Uma política comercial focalizada em servi?os com a China será criticada, especialmente por sindicalistas, por n?o criar empregos. Mas este é um argumento de ontem. Em todos os países desenvolvidos, a maioria dos empregos, em especial os bem remunerados, está precisamente nas indústrias que mais se beneficiariam com uma política comercial focalizada em servi?os: engenharia, projeto, servi?os de saúde, ensino, administra??o, treinamento e assim por diante. O importante é que essas áreas de servi?os s?o aquelas nas quais a emergência da China como grande potência econ?mica cria oportunidades. ? nelas que est?o os mercados.Jap?o: uma transi??o econ?mica que leva junto seus parceiros comerciaisO Jap?o S. A. está em desordem. Individualmente, as empresas japonesas competem com a mesma agressividade de antes no mercado mundial. Mas n?o existe mais uma política distintamente japonesa, e menos ainda em economia. Ao contrário, a norma s?o ajustes de curto prazo e rea??es temerosas ao inesperado. Como no Ocidente, n?o s?o substitutos para a política e têm pouco ou nenhum sucesso. Uma parte do problema é que nenhuma das op??es de que o Jap?o disp?e parece atraente: nenhuma produziria consenso. Ao invés disso, elas causariam divis?o entre os grupos mais importante da na??o – burocratas, políticos, líderes empresariais, acadêmicos e trabalhadores. Os jornais japoneses est?o repletos de protestos contra a “fraca lideran?a”. Mas este é somente um sintoma. O problema básico é que os quatro pilares que sustentaram a política japonesa por mais de trinta anos cederam ou est?o balan?ando.O primeiro pilar da política japonesa era a cren?a de que o Jap?o era t?o importante como baluarte contra o comunismo que os Estados Unidos da América (EUA) subordinariam seus interesses econ?micos à manuten??o da estabilidade política de Tóquio e à alian?a estratégica EUA-Jap?o. Durante os anos setenta e oitenta, o embaixador americano Mike Mansfield afirmou muitas vezes a prioridade das rela??es políticas entre os dois países sobre todas as outras considera??es. As mesmas prioridades foram claramente mantidas no governo George Bush (pai). Os japoneses supuseram, e corretamente, que por mais que os americanos latissem, a mordida seria apenas de leve e n?o tiraria sangue.Agora o Jap?o precisa questionar essa suposi??o. O governo Clinton subordinou interesses econ?micos americanos a alian?as políticas? Parece que n?o, em nome do sustenta??o da ideia de que o fortalecimento da globaliza??o torna estas práticas obsoletas. ? claro que a América se declara comprometida com a defesa do Jap?o, caso o país seja atacado por for?as armadas. Porém, os japoneses est?o come?ando a compreender que os EUA ir?o cobrar um pre?o econ?mico cada vez mais alto por este suporte político – exatamente quando a China, a grande vizinha do Jap?o, tornou-se a única grande potência mundial que está aumentando seu poder militar. Os europeus, que nunca concordaram com a tese de Mansfield, est?o menos embara?ados. Nos próximos anos, a Europa estará decidindo n?o só quantos itens de fabrica??o japonesa deixará de entrar, mas também se produtos lá fabricados por empresas japonesas poder?o ser vendidos livremente e em grandes quantidades nos mercados europeus.O segundo pilar da política japonesa era a cren?a de que suas empresas poderiam dominar os mercados mundiais projetando tendências ocidentais e fazendo melhor e mais rápido aquilo que os ocidentais faziam devagar e timidamente. Esta estratégia, usada primeiramente pela Sony no início dos anos sessenta para rádios transistorizados (que substituíram os valvulados. Depois disso já surgiram os de circuito integrado – CI e por último os de Ship e Microship, impactando no tamanho dos aparelhos) e seguida pouco depois por fabricantes de c?meras e copiadoras, foi bem-sucedida em inúmeras ocasi?es. Ela ainda pode ser um sucesso – como demonstra a maneira pela qual os japoneses aumentaram sua participa??o em rela??o aos fabricantes europeus de carros de luxo no mercado americano nos últimos anos, ou tomaram o mercado de máquinas de fax dos americanos que as inventaram.Mas esses sucessos n?o s?o mais uma certeza. A estratégia fracassou em computadores. Ao projetar para onda ia a IBM e ent?o tentar superá-la, os japoneses perderam as indústrias em crescimento de esta??es de trabalho e deles. Em chips para computadores, eles deixaram de perceber a mudan?a para circuitos integrados especializados de alto valor e se concentraram em produtos de baixo valor, nos quais est?o sendo agora fortemente pressionados por fabricantes de países com baixos salários. Em telecomunica??es, os japoneses perderam a passagem para os telefones celulares, onde é provável que ocorra o crescimento do mercado mundial. Em eletr?nicos de consumo e televis?o de alta defini??o, onde os retornos ainda n?o se concretizaram, os japoneses est?o mais uma vez na defensiva.Embora em termos quantitativos o superávit das exporta??es japonesas com os EUA tenha subido novamente, em termos qualitativos ele está deteriorando. Quase três quartos dele se devem a produtos de uma indústria antiga, com mercados saturados em todos os países desenvolvidos: automóveis. Mesmo nessa área, os japoneses n?o est?o tirando vendas dos fabricantes americanos, mas dos produtos importados da Europa. A General Motors Company (GMC) ainda está perdendo participa??o, mas agora é para a Ford e a Chrysler.O terceiro pilar tradicional de for?a do Jap?o era a suposi??o de que a economia doméstica do país era praticamente imune aos problemas externos. Em apoio a esta cren?a, havia o conhecimento de que as maiores importa??es s?o alimentos e matérias-primas e as maiores exporta??es s?o produtos manufaturados. Numa recess?o, os pre?os das matérias-primas caem depressa e por mais tempo que os dos manufaturados – isto é, das exporta??es do Jap?o. Assim sendo, tanto os termos de comércio do Jap?o (sua for?a econ?mica relativa) como a balan?a comercial (sua for?a econ?mica absoluta) tendem a melhorar quando a economia mundial declina.Esta equa??o ainda é válida e explica, em grande parte, o persistente superávit comercial japonês nos últimos anos. A depress?o nos pre?os mundiais de alimentos e matérias-primas – agora em sua segunda década – constitui um enorme subsídio à economia japonesa. Em rela??o aos pre?os de produtos manufaturados, o Jap?o obtém suas matérias-primas e alimentos pela metade dos pre?os do ano de mil novecentos e setenta e nove. Contudo, o país está atolado numa recess?o há década. Taxa de emprego, produ??o, lucros e investimento ainda est?o em declínio, e isto parece ser determinado por tendências na economia mundial ás quais o país deveria ser imune.O quarto pilar era o compromisso com uma política de longo prazo, com flexibilidade para abrir exce??es, atender interesses especiais e aproveitar oportunidades. O compromisso era revisto periodicamente e, se necessário, atualizado ou revisado. A estratégia evitava remendos rápidos de curto prazo, cuja ineficácia colocaria em risco o consenso nacional.Esse compromisso foi mantido por vinte e cinco anos até o ano de mil novecentos e oitenta e cinco, quando a flutua??o do dólar supervalorizado levou a moeda a uma queda de cinquenta por cento em rela??o ao iene em poucos meses. Os japoneses entraram em p?nico diante da amea?a às suas exporta??es, dois quintos das quais iam para os EUA. Para manter a política de emprego vitalício e a estabilidade social, o governo entrou numa campanha frenética para estimular o consumo doméstico, visando a repor as vendas e os lucros perdidos com as exporta??es.? discutível se os fabricantes japoneses necessitavam realmente de uma dose t?o forte de adrenalina econ?mica. A maioria ajustou-se rapidamente ao valor mais baixo do dólar e aos menores ganhos com exporta??es. Porém, necessário ou n?o, o estímulo ao consumo doméstico n?o poderia ter vindo em pior momento para a economia japonesa. Ele ocorreu extamente quando o poder de compra e os estilos de vida estavam passando rapidamente de uma gera??o mais velha avessa ao consumo, ainda assustada pelas priva??es do tempo de guerra, para os yuppies nascidos depois da guerra. Assim, a política do governo disparou a maior farra de consumo da história econ?mica e uma tempestade especulativa nos pre?os dos imóveis e das a??es. No ano de mil novecentos e oitenta e nove, no auge daquilo que os japoneses chamam hoje de “economia de bolha”, as a??es na Bolsa de Valores de Tóquio eram contadas a cinquenta ou sessenta vezes seus ganhos antes do imposto (isto é, a um rendimento pós-imposto inferior a um por cento). Imóveis nos melhores bairros de escritórios de Tóquio eram hipotecados por até cinquenta vezes sua renda anual de aluguel.A bolha estourou no início do ano de mil novecentos e noventa, com o mercado de a??es perdendo a metade do seu valor em apenas alguns meses. Se os bancos e as companhias de seguros tivessem sido for?ados a reduzir a valores realistas as suas a??es e hipotecas, teria havido um colapso financeiro em massa. Ao invés de organizar uma retirada administrada e controlada – semelhante àquela que os americanos fizeram com os empréstimos a países latino-americanos e as hipotecas - , o Jap?o está fingindo que os prejuízos nunca ocorreram. Na primavera de mil novecentos e noventa e três, as compras maci?as de a??es e b?nus pelo governo responderam por um ter?o do total de compras na Bolsa de Valores de Tóquio. A linha oficial é que os mercados “devem” subir t?o logo a economia se recupere, permitindo que o governo venda seus papeis e até tenha lucro. Mas isso nuca funcionou. A própria existência desses papeis em poder do governo limita o mercado. E cada dia que se passa sem que a realidade financeira seja encarada torna o problema menos tratável, mais controverso e politicamente corrosivo.A linha oficial no Jap?o ainda é que o país irá retornar à tradicional política de longo prazo logo que a situa??o voltar ao normal. ? duvidoso que qualquer japonês bem-informado, dentro ou fora do governo, leve isso a sério. ? provável que o Jap?o, em futuro previsível, n?o volt a ter uma política econ?mica. Ao contrário, ele irá se tornar cada vez mais parecido com os grandes países ocidentais, cuja falta de dire??o e indecis?o econ?mica os japoneses riram por anos. N?o haverá mais “Jap?o S.A.”, nem consenso, tampouco um grupo fixador de políticas dirigindo a economia através de orienta??o administrativa. Empresas, indústrias e grupos de interesse nacionais. Ao invés de uma política haverá medidas ad hoc de curto prazo e, talvez, uma imobilidade crescente (provavelmente acompanhada, como o Ocidente, por promessas cada vez mais grandiosas).Esta disson?ncia política será universalmente deplorada no Jap?o, como o é no Ocidente, mas n?o será universalmente impopular. Os grandes fabricantes, em especial aquelas bem-sucedidos nos mercados mundiais, preferem uma volta aos dias de uma política econ?mica consistente nas m?os de uma forte burocracia governamental. Porém, muitos outros líderes empresariais japoneses est?o desencantados com a orienta??o administrativa que os comprometeram, nos últimos quarenta anos com asneiras estratégicas como a ênfase em computadores de grande porte e supercomputadores e a manuten??o dos monopólios em telecomunica??es e equipamentos de telecomunica??es.Se n?o houver uma política de consenso e nem orienta??o administrativa, as empresas japonesas dever?o se tornar as concorrentes mais duras no mercado mundial. Suas respostas às oportunidades e aos desafios do mercado ser?o mais rápidas. ? provável que elas se esforcem ainda mais nos três pontos com os quais elas atacam seus concorrentes ocidentais: controle da economia de todo o processo de produ??o e distribui??o, ao invés do controle contábil dos custos de cada etapa, qualidade absoluta e redu??o dos ciclos de desenvolvimento, produ??o e entrega através de investimentos para poupar tempo.Muitas empresas já deixaram de lado a estratégia tradicional de adivinhar mais depressa que suas concorrentes ocidentais, dedicando-se a pesquisas genuínas visando a avan?os inovativos. Assim como algumas empresas ocidentais prosperaram agindo inteiramente à sua própria maneira, algumas empresas japonesas dever?o prosperar agindo à sua maneira ao invés da maneira japonesa. Mas é questionável se a economia japonesa como um todo irá melhor, sem uma política consistente de longo prazo e uma lideran?a forte, do que as economias voltadas para o curto prazo dos Estados Unidos, do Reino Unido, da Fran?a ou da Alemanha.Os Estados Unidos deveriam se abster – mas provavelmente n?o o far?o – de se alegrar com os problemas japoneses. Uma crise financeira no Jap?o é a última coisa de que os Estados unidos ou qualquer um no mundo desenvolvido necessita. Nem é de interesse para a América que a segunda economia do mundo tenha um governo desorganizado e à deriva, ou uma sociedade cada vez mais desorientada. Tais condi??es somente poderiam significar que os japoneses iriam buscar um bode expiatório e o encontrariam nos americanos.Washigton deve pressionar Tóquio com muito mais energia pela elimina??o dos obstáculos é entrada de bens, servi?os e investimentos americanos em condi??es justas. O Jap?o n?o é t?o protecionista quanto o público americano acredita, sen?o, as exporta??es de manufaturados americanos ao Jap?o n?o teriam quase dobrado nos últimos quarenta anos, particularmente na área de produtos de alta tecnologia. Na verdade, como propor??o do comércio total EUA-Jap?o, o déficit é hoje apenas uma fra??o daquilo que era há quarenta anos. E o Jap?o ainda é, de longe, o melhor cliente para alimentos e produtos florestais americanos, os quais os japoneses poderiam comprar facilmente de outros fornecedores ao mesmo pre?o e com a mesma qualidade.Contudo, existem obstáculos reais às empresas estrangeiras no Jap?o. Bem ou mal, o desaparecimento da amea?a soviética significa que agora n?o há motivos pelos quais os Estados Unidos n?o devam exigir, para seus produtos, servi?os e investimentos, o mesmo acesso de que gozam os japoneses nos mercados americanos, muito menos restritos.Washington necessita de uma polítca comercial que focalize as áreas nas quais a remo??o das barreiras japonesas fará realmente diferen?a. Isto significa, por exemplo, esquecer a proibi??o japonesa às importa??es de arroz. A insistência americana a respeito do arroz só ajuda os políticos japoneses, que habilmente culpam as press?es americanas pelas redu??es dos subsídios, cada vez mais onerosos, aos plantadores de arroz japoneses, que s?o politicamente poderosos. Se algum país estrangeiro conseguir suprir o Jap?o com grandes quantidades de arroz, n?o ser?o os Estados Unidos, mas a Tail?ndia ou o Vietn?, que têm custos menores. E a penaliza??o das importa??es de carros japoneses, uma providência pela qual as Três Grandes de Detroit vêm clamando, n?o passa de pura emo??o; ela seria aplaudida pelo sindicato dos trabalhadores na indústria automotiva, mas n?o ajudaria Detroit em nada. Entretanto, ela ajudaria, em muito, as rela??es públicas dos grandes fabricantes de automóveis japoneses, pois essas exigências lhes dariam o pretexto de que tanto precisam para acelererar seus planos de transferir para suas fábricas nos Estados Unidos a produ??o destinada ao mercado americano, onde os custos est?o mais baixos do que no Jap?o. Isto lhes daria uam desculpa perfeita para fazer o politicamente impensável, mas economicamente inevitável: demitir trabalhadores japoneses que têm empregos vitalícios.Além de usar um pouco mais de inteligência e muito menos retórica nas rela??es com o Jap?o, a única coisa que Washington pode fazer é compreender a transi??o pela qual o Jap?o está passando. ? preciso levar o Jap?o a sério, pois ele é o único grande cliente que resta para os produtos agrícolas e florestais dos Estados Unidos e um dos seus maiores clientes de produtos manufaturados. O Jap?o ainda é o único país n?o-ocidental plenamente desenvolvido e democrático e já teve a segunda economia do mundo, hoje com a China. O fato de aparentemente n?o haver, na atual administra??o, ninguém em posi??o para formular políticas que conhe?a ou se interesse muito pelo Jap?o n?o é de bom agouro.EUA-Jap?o: a guerra cambial e o déficit comercialHá mais de trinta anos, governos dos Estados Unidos – Reagan, Bush pai e Clinton – têm reduzido a import?ncia do valor cambial do dólar em rela??o ao iene (moeda japonesa). Todas as vezes que o dólar declina – e ele caiu, nesses trinta anos, de duzentos e cinquenta para cem ienes – os peritosdizem que “desta vez” o déficit comercial com o Jap?o certamente irá desaparecer. E sempre que o dólar declina, os japoneses gritam que a alta cota??o do iene irá destruir suas indústrias e levá-los à bancarrota.De fato, as exporta??es de manufaturados americanos ao Jap?o quase dobraram nos últimos trinta anos. Mas elas aumentaram ainda mais depressa em paíese da Europa e da América Latina, onde o valor do dólar subiu. E a despeito do alto valor do iene, as exporta??es de manufaturados japoneses para os Estados Unidos cresceram quase t?o depressa quanto as dete país para o Jap?o. Portanto, o déficit comercial permaneceu quase o mesmo, até aumentou um pouco desde a primeira desvaloriza??o do dólar.Na realidade, nem o comércio de mercadorias americanas nem as vendas e lucros das empresas japonesas mostram a menor correla??o com a taxa cambial. Se existe alguma, é com os níveis relativos de atividade econ?mica nos dois países. Por exemplo, quando os lucros das manufaturas japonesas caíram fortemente nos últimos vinte anos, a causa principal n?o foi a queda nas exporta??es para os Estados Unidos, nem os ganhos menores com as exporta??es, mas sim uma queda aguda na economia doméstica, agravada pelos enormes prejuízos sofridos por essas empresas por especularem de forma temerária nos mercados de a??es e imobiliário japoneses.De acordo com a teoria econ?mica, isto simplesmente n?o poderia acontecer: o déficit comercial dos EUA com o Jap?o deveria ter desaparecido, ou pelo menos estar muito reduzido. E os técnicos de Washington ainda prometem que isto irá inevitavelmente acontecer na próxima vez. Mas se por três décadas inteiras o inevitável o inevitável n?o acontece, é melhor parar de prometê-lo. A política do dólar baixo dos governos americanos os últimos dez anos se baseou em hipóteses totalmente erradas a respeito da economia japonesa. O Jap?o, e n?o os Estados Unidos, é o beneficiário do dólar baixo.A chave para este aparente paradoxo é que, em termos de fluxos de fundos, o Jap?o gasta tantos dólares com importa??es quanto ganha através de exporta??es. Naquilo que diz respeito ao comércio EUA-Jap?o de mercadorias, a taxa de c?mbio é irrelevante: ? claro que algumas empresas podem ser prejudicadas por um dólar mais baixo, mas outras se beneficiam com ele. E nas contas totais do comércio – isto é, no comércio combinado de mercadorias e servi?os - , o Jap?o gasta mais dólares no exteriro do que ganha com exporta??es. Qanto mais fraco o dólar, menos ienes ele tem que gastar para adquirir os dólares de que necessita para suas contas externas.O Jap?o importa quatro quintos dos seus combustíveis e da sua energia, um pouco mais de um ter?o dos seus alimentos e todas as suas matérias-primas industriais. Em conjunto, estas três categorias constituem a metade das importa??oes japonesas (em contraste, esses itens respondem por n?o mais que um quarto das importa??es dos Estados Unidos e por menos de um ter?o das importa??es da Alemanha). O Jap?o paga por todas essas commodities em dólares americanos, mesmo que, como no caso do petróleo, elas venham de outros países. De acordo com a teoria e a história econ?micas, os pre?os de commodities deveriam ter subido, em dólares, na mesma propor??o pela qual o dólar caiu, mas isso n?o aconteceu.Ao contrário, durante os últimos trinta anos, os pre?os em dólares de alimentos, matérias-primas e petróleo caíram. Em ienes, o Jap?o, como maior importador desses itens, consegue uma incrível pechincha. A alimenta??o da sua popula??o, o abastecimento das suas fábricas e o aquecimento das suas casas custam-lhe hoje pouco mais de um ter?o daquilo que lhes custavam há trinta anos. Como importador, o Jap?o se beneficia fortemente como iene alto: melhora o seu padr?o de vida.Das exporta??es japonesas, cerca de dois quintos s?o pagos em dólares – tudo o que é vendido aos Estados Unidos (hoje por volta de um quinto do total), quase tudo o que vai para a américa Latina e tudo aquilo que vai para os três países cujas moedas permanecem ligadas ao dólar americano: Gr?-Bretanha, Austrália e Canadá. E estes dois quintos das exporta??es japonesas de mercadorias geram quae exatamente o número de dólares de que o Jap?o necessita para pagar por suas importa??es de commodities.Em mil novecentos e noventa e dois – o mais típico em dez anos e quase metade do período - , a conta de importa??es de commodities do Jap?o foi de cento e dezoito bilh?es de dólares; sua receita com as exporta??o pagas em dólares foi aproximadamente cento e vite bilh?es de dólares. Na realidade, o Jap?o necessita de uns poucos bilh?es de dólares a mais para cobrir seu déficit no comércio de servi?os – quase todo pagável em dólares. Isto chega a cerca de dez bilh?es de dólares por ano, mas significa somente que um dólar mais baixo dói ainda menos.Além disso, o Jap?o necessita de dólares – muitos deles – para investir no exterior. Nos últimos dez anos, ele tornou-se um grande investidor direto no exterior, construindo fábricas e adquirindo participa??es em empresas por todo o mundo. Até aproximadamente vinte anos atrás, o grosso desses investimentos se dava nos Estados Unidos. Hoje, para ter acesso à Uni?o europeia, os japoneses est?o investindo pesadamente no Reino Unido. Como a libra esterlina é a moeda europeia que permaneceu sincronizada com o dólar durante os trinta últimos anos, ela também se torna mais barata para os japoneses na medida que o dólar cai de valor.Em resumo, no ano de mil novecentos e noventa e um, os japoneses precisaram cerca de cem bilh?es de dólares para investimentos no exterior, os quais foram financiados pelas suas exporta??es a países cujas moedas n?o estavam ligadas ao dólar, mas eram bastante estáveis em rela??o ao iene (por exemplo, o marco alem?o). Assim, o Jap?o conseguiu obter os dólares para investir nos Estados Unidos (e na Gr?-Bretanha, no Canadá e Austrália) a pre?os excepcionalmente baixos.Até agora, ninguém conseguiu explicar por que os pre?os mundiais de commodities n?o subiram proporcionalmente à queda do dólar em rela??o ao iene (e a todas as moedas fortes, com exce??o da libra esterlina). Entretanto, qualquer que serja a resposta, ela certamente nada tem a ver com o comércio EUA-Jap?o. ? possível afirmar que um dólar mais alto seria de fato a melhor maneira para reduzir o déficit comercial dos Estados Unidos com o Jap?o – e dentro de três a cinco anos.O comércio é cada vez menos determinado pelos tradicionais fatores de “vantagem comparativa” dos economistass; portanto, ele torna-se cada vez menos sensível ás taxas cambiais – a experiência dos EUA com o Jap?o é apenas um exemplo. Em escala crescente, o comércio acompanha os investimentos.Uma parcela muito grande – e crescente – das exporta??es do Jap?o para os Estados Unidos, talvez suficiente para igualar todo o déficit comercial deste país com aquele, compreende pe?as, suprimentos e maquinário para as fábricas que o Jap?o construiu neste país e as empresas que aqui adquiriu. Por exemplo, se a Toyota constroi uma fábrica no Kentucky, a maior parte das máquinas e ferramentas que esta requer s?o compradas das empresas que há anos vêm fornecendo ás fábricas da toyota no Jap?o. E o mesmo acontecerá com as pe?as para os carros que essa fábrica irá montar.Os fabricantes americanos agem exatamente da mesma maneira quando investem em fábricas ou empresas no exterior. Porém, o dólar baixo tornou proibitivos os investimentos americanos no Jap?o. De fato, ele for?ou um encolhimento da base de investimentos nos Estados Unidos naquele país. Várias empresas – a Honeywell é um exemplo – venderam suas participa??es em subsidiárias japonesas, ou porque n?o podiam pagar os ienes necessários à sua moderniza??o e expans?o, ou porque se aproveitaram do alto valor do iene para levantar os dólares de que necessitavam nos Estados Unidos.Um iene mais baixo iria, muito provavelmente, liberar um grande fluxo de investimentos americanos no Jap?o – hoje o segundo mercado mundial de consumo – e com ele um fluxo de exporta??es de produtos de alto valor agregado por m?o-de-obra de alta qualidade. Mas também é possível que um dólar mais alto gere ganhos substancialmente maiores das exporta??es americanas do que as exporta??es de commodities ao Jap?o – o maior importador de commodities do mundo e, de longe, o maior destinatário das exporta??es americanas de alimentos e matérias-primas, como madeira.Isto, porém, s?o conjecturas de Peter F. Drucker. O que está provado é que um dólar mais baixo n?o eliminou – e nem irá eliminar – o déficit dos Estados Unidos com o Jap?o. Tudo o que ele faz é permitir que o Jap?o consiga dólares mais ércio internacional: empresas chinesas fora da chinaNos Estados Unidos, Europa e Jap?o, jornais e revistas est?o repletos de histórias a respeito dos novos bilionários: o montante de chineses residentes no exterior que construíram enormes multinacionais, quase todos sediados em Hong Kong, Taipé ou Cingapura, mas também na Tail?ndia, Malásia e Indonésia. Estes magnatas, ainda que altamente visíveis e individualmente riquíssimos, s?o apenas a ponta de um enorme iceberg. Em sua maioria invisíveis e evitando cuidadosamente a notoriedade, existem muito mais multinacionais de propriedade de chineses fora da China. Em sua maioria, elas s?o de médio porte; suas vendas mundiais chegam a várias centenas de milh?es de dólares. Em conjunto, porém, elas s?o muito maiores que todos os magnatas juntos.Um exemplo é o grupo com faturamento anual de quatrocentos milh?es de dólares construído por um chinês cujo av? foi para as Filipinas como trabalhador bra?as durante a Primeira Guerra Mundial. O grupo compreende dezesseis pequenas fábricas ao redor do mundo. Cada uma delas fabrica somente poucos produtos altamente sofisticados, normalmente para um ou dois clientes. Quatro fábricas – duas nos Estados Unidos, uma no Jap?o e outra no Reino Unido – produzem componentes pequenos, porém críticos, para esta??es de trabalho. Três fábricas – na Indonésia, nos Estados Unidos e no Reino Unido – produzem pe?as de precis?o para dos dois maiores fabricantes mundiais de máquinas de costura: a Singer americana e a alem? Pfaff, ambas, hoje propriedade de outro grupo de chineses residentes no exterior. E assim por diante.Cada fábrica é incorporada como empresa legalmente independente, com sua propriedade registrada em nome do gerente local, que e cidad?o do países onde está a fábrica, embora todos sejam descendentes de chineses. Mas esses gerentes, aparentemente independentes, s?o mantidos sob rígido controle. A propriedade real está cem por cento nas m?os do fundador em Manila. Cada fábrica reporta-se com detalhes e no mínimo duas vezes por semana, a diretor de opera??es do grupo, o qual acabou de mudar – juntamente com a equipe de cúpula do grupo – de Manila para Honolulu.Ninguém sabe quantos desses grupos existem. Todos s?o de capital fechado, n?o publicam cifras nem relatórios anuais e s?o altamente sigilosos. Em Taiwan, onde muitos deles têm seus advogados, a melhor estimativa é de que há pelo menos mil deles. Também é desconhecido o porte da economia dos chineses no exterior. Uma estimativa frequente – acima de dois trilh?es de dólares em investimentos – é altamente improvável, pois tornaria os investimentos desses chineses superiores àqueles dos Estados Unidos. No entanto, até mesmo quinhentos bilh?es de dólares significariam que seus investimentos se aproximam daqueles dos japoneses. Os chineses residentes no exterior s?o, certamente, os maiores investidores na China continental. Eles levaram para lá mais dinheiro que os americanos ou japoneses, mais até que os investimentos do governo chinês na década de noventa em sua própria economia. Portanto, eles s?o a for?a motriz por trás do explosivo crescimento econ?mico da regi?o litor?nea da exce??o da Coreia do Sul, a qual, de modo geral, está fechada a seus investimentos, eles também lideram as economias dos outros países de crescimento rápido do Sudeste da ?sia: n?o só as três ilhas com popula??o majoritariamente chinesa – Hong Kong, Taiwan (ou Formosa) e Cingapura - , mas também a Malásia (onde os habitantes de etnia chinesa constituem trinta por cento da popula??o), A Tail?ndia (dez por cento), a Indonésia (dois por cento) e as Filipinas (um por cento). E eles est?o se espalhando onde quer que haja até mesmo pequenas popula??es de habitantes de etnia chinesa como: Estados Unidos, Canadá, Austrália e Europa. Os chineses residentes fora da China transformaram-se na nova superpotência econ?mica.Externamente, os novos grupos multinacionais desses chineses s?o exatamente iguais às outras empresas. S?o incorporados como empresas, com um conselho de administra??o e diretores corporativos. Todavia, elas funcionam de uma forma drasticamente diversa de qualquer outra coisa na economia mundial. A melhor maneira para descrevê-las talvez seja como um cl? que trabalha em conjunto. No grupo de Manila, todos os gerentes das fábricas est?o ligados ao fundador – e entre si – por la?os de sangue ou matrimoniais, mesmo que distantes. “Nós nem sonharíamos em entrar num novo negócio”, contou a Peter F. Drucker o diretor de opera??es do grupo, “se n?o tivéssemos um parente disponível para dirigi-lo”. Este diretor de opera??es n?o é de etnia chinesa, mas um holandês – ele dirigia uma das grandes fábricas da Philips na ?sia. Mas ele é casado com uma sobrinha do fundador. E quando ele entrou para o grupo, o fundador lhe disse: “N?o me importo com as concubinas ou amantes que você tenha. Mas no dia em que minha sobrinha e você se separarem ou entrarem com um pedido de divórcio, você pode procurar outro emprego”. A palavra do fundador e CEO é lei. Mas sua autoridade se parece mais com aquela de um chefe confuciano da família (ou de um chefe de cl? escocês do passado) do que com a do cabe?a de uma empresa.Espera-se que ele baseie suas decis?es nos melhores interesses do cl? e administre de forma a garantir sua sobrevivência e prosperidade. O que mantém unidas as multinacionais dos chineses residentes fora da China n?o é a propriedade, nem qualquer contrato legal, mas sim a confian?a e as obriga??es mútuas inerentes à qualidade do membro do cl?.Esta estrutura tem profundas raízes na cultura e na história milenares chinesas. Essa era a única maneira pela qual os comerciantes poderiam sobreviver num país que n?o tinha (e ainda n?o tem) lei civil e no qual n?o havia (e ainda n?o há) defesa contra um mandarim que podia ser arbitrário, era frequentemente corrupto e em geral desprezava o “comércio”. Portanto, a sobrevivência dependia da capacidade para transferir o dinheiro e o negócio para um primo distante da noite para o dia, sem contrato ou qualquer documento escrito. A única san??o neste sistema – porém, bastante eficaz – s?o a desgra?a e o ostracismo por toda a comunidade dos negócios para qualquer um que traia essa confian?a.Essa tradi??o é muito forte e explica, em grande parte, por que esses grupos conseguiram crescer t?o depressa. Se existe um membro qualificado do cl? disponível em determinado país ou indústria, o grupo pode conseguir sua ades?o apelando para seu espírito de cl?. Assim, ao contrário das empresas japonesas, o grupo n?o precisa esperar pelo desenvolvimento dos seus próprios gerentes para se expandir. Ao contrário da empresa ocidental típica, existe pouca resistência interna contra se trazer alguém de fora para uma alta posi??o; afinal, ele é da “família”. “Dez de nossos dezesseis gerentes de fábricas”, contou a Peter F. Drucker o diretor de opera??es do grupo de Manila, “trabalhavam para empresas ocidentais, mas estavam dispostos a entrar para o grupo do cl?”. E como se aceita que o grupo deve ser dirigido para perpetuar o cl? e sua prosperidade, um membro da família que se mostre pregui?oso ou incompetente pode ser impedido de alcan?ar um alto posto, ou mesmo posto para fora do negócio. O fundador e CEO do grupo sediado em Manila queria que seus dois filhos o sucedessem, mas os membros do cl? que dirigiam as fábricas deixaram claro que n?o os aceitariam. Eles persuadiram o fundador a escolher como seu sucessor o diretor de opera??es holandês. A cabe?a de outro grupo chinês na Malásia contou a Peter F. Drucker: “Meu dinheiro, eu posso deixar para quem eu escolher; meu poder tem que ser deixado para quem goza da confian?a dos meus associados”. Dizem que os japoneses devem seu sucesso à sua capacidade para dirigir a corpora??o moderna como se fosse uma família. Os chineses residentes fora da China devem seu sucesso à sua capacidade para dirigir suas famílias como se fossem modernas corpora??es.Apesar das suas for?as, essas multinacionais chinesas ter?o de mudar muito na próxima década; de fato, em todos os lugares em que Peter F. Drucker esteve numa viagem ao sudeste da ?sia, as discuss?es centravam-se na necessidade de mudan?as drásticas. Por um lado, os fundadores que ainda dirigem os grupos est?o ficando idosos.O cabe?a do grupo de Manila, por exemplo, está com setenta e três anos. Os sucessores dos fundadores cresceram num mundo bem diferente; muitos estudaram no Ocidente. “Nosso próximo CEO”, disse a Drucker o segundo em comando de um grupo sediado em Taiwan ( e em rápido crescimento), “n?o pode ser um “chefe de cl?” ou “irm?o mais velho” confuciano; ele terá que ser um formador e líder de equipes – foi isso que aprendemos nas escolas americanas”. Além disso, para que as multinacionais de chineses residentes no exterior cres?am, em especial na China Continental, elas ter?o que entrar em joint-ventures de todos os tipos com estrangeiros – americanos, japoneses, europeus – disp?em da tecnologia para construir, por exemplo, as locomotivas de que a China necessita desesperadamente. Mas ser?o necessárias empresas que falam chinês para a manuten??o e a assistência técnica dessas locomotivas. E joint-ventures, como entendem os membros mais jovens dos cl?s, significam planos de negócios por escrito e acertos contratuais claros – fato minável: partilhar informa??es. Mas acima de tudo, as multinacionais dos chineses residentes no exterior n?o poder?o crescer, a menos que aprendam a admitir “estranhos”, isto é, chineses de fora do cl?. Se você precisar de um metalúrgico ou de um especialista em computa??o, o que importa é a competência da pessoa, n?o ao fato de ela pertencer ao cl?. E ela esperará ser tratada como igual, caso contrário n?o ficará. Em todos os lugares em que Drucker esteve no Sudeste da ?sia, a maneira de tratar um estranho era o primeiro tópico levantado e um dos que provocavam mais controvérsias. “Para manter a coes?o do cl?, n?o podemos tratar como igual um chinês que n?o é seu membro”, diziam todos. “Porém, para que os negócios cres?am, precisamos fazê-lo”.E existe, é claro, a grave incerteza sobre o futuro da China Continental. Somente poucos grupos, em sua maioria sediados em Hong Kong, têm todos os seus ovos no cesto chinês. Há mesmo alguns grupos – principalmente em Cingapura, mas também na Malásia e na Indonésia – que se mantiveram fora da China Continental. Mas todos os chineses residentes no exterior sabem que seu futuro depende muito de como a China se sairá; e nos países em que eles s?o minoria (altamente invejada), o resto é Tail?ndia, Malásia, Indonésia e Filipinas, os chineses também sabem que sua sobrevivência econ?mica poderá depender da saúde e da for?a da China. Drucker diz n?o ter conhecido um só deles que n?o esperasse uma década de surpresas e turbulência para a China Continental.Todos esses jovens chineses n?o-residentes que est?o assumindo a administra??o do dia-a-dia das suas multinacionais – estavam confiantes de que seus grupos poderiam resolver com sucesso seus problemas sem perder seu caráter chinês básico. “Eles mudar?o detalhes, mas n?o os fundamentos mais do que os japoneses quando se modernizaram”, disse a Drucker um advogado de Taipé que é o confidente de um grande número de líderes empresariais chineses. “E irá dar certo!”.Será que Os segredos da administra??o chinesa será o título do best-seller de Administra??o em breve?Transforma??es sociais: afentando economia, adminitra??o e políticaNenhum século na história humana passou por tantas transforma??es sociais radicais como o século vinte. Estas transforma??es podem vir a ser os eventos mais importantes do século e seu legado duradouro. Nos países desenvolvidos e de mercados livres – que têm um quinto da popula??o do mundo, mas s?o um modelo para os restantes – o trabalho e a for?a de trabalho, a sociedade e a forma de governo s?o, na última década daquele século, qualitativa e quantitativamente diferentes, n?o só daquilo que eram nos primeiros anos do mesmo, mas também de tudo que existiu em qualquer outro momento da história: em suas configura??es, seus processos, seus problemas e suas estruturas.Em períodos anteriores, mudan?as sociais muito menores e mais lentas provocaram guerras civis, rebeli?es e violentas crises intelectuais e espirituais. As extraordinárias transforma??es sociais do século XX mal causaram agita??o. Elas ocorreram com um mínimo de atrito, de levantes e de aten??o por parte dos estudiosos, políticos, da imprensa e do público. Este pode ter sido o século mais cruel e violento da história com suas guerras civis e mundiais, suas torturas em massa, limpezas étnicas, genocídios e holocaustos. Mas todos esses morticínios e horrores infligidos sobre a ra?a humana pelos carismáticos sanguinários daquele século n?o passaram disso: morticínios e horrores absurdos, som e fúria sem significado. Hitler, Stalin e Mao, três gênios do mal daquele século que só destruíram, nada criaram.De fato, se aquele século provar alguma coisa, é a futilidade da política. Até mesmo o crente mais dogmático no determinismo histórico teria dificuldade para explicar que as transforma??es sociais daquele século foram causadas pelos eventos políticos que foram manchetes, ou vice-versa. Mas s?o as transforma??es sociais, como correntes oce?nicas muito abaixo da superfície, que têm tido efeitos permanentes. Foram elas, e n?o toda a violência da superfície política, que transformaram n?o só toda a sociedade, mas também a economia, a comunidade e o estado em que se vive até hoje. A era da transforma??o social n?o terminou no ano dois mil – àquela altura ela nem havia chegado ao seu auge.Trabalho e emprego: a tecnologia e as transforma?oes sociaisAntes da Primeira Guerra Mundial, os agricultores compunham o maior grupo isolado em todos os países. Eles n?o mais constituíam a maioria em toda parte, como havia sido desde o alvorecer da história até o final das guerras napole?nicas, cem anos antes. Mas os agricultores ainda eram quase majoritários em todos os países desenvolvidos, com exce??o da Inglaterra e da Bélgica, e também nos subdesenvolvidos. Pouco antes da Primeira Guerra, afirmava-se que os países desenvolvidos, com exce??o da Inglaterra e da Bélgica, e também nos subdesenvolvidos. Pouco antes da Primeira Guerra Mundial, afirmava-se que os países desenvolvidos – exceto o Canadá e os Estados Unidos – teriam cada vez mais de depender de importa??es de alimentos de áreas n?o industrializadas nem desenvolvidas.Hoje somente o Jap?o, entre os principais países desenvolvidos, é um grande importador de alimentos (e desnecessariamente, pois sua fraqueza como produtor de alimentos resulta, em grande parte, de uma política obsoleta de subsídio à produ??o de arroz, a qual impede que o país desenvolva uma agricultura moderna e produtiva). Em todos os países desenvolvidos, inclusive o Jap?o, os agricultores hoje constituem no máximo cinco por cento da popula??o e da for?a de trabalho, isto é, um décimo da produ??o e oitenta anos atrás. Os agricultores produtivos constituem menos da metade da popula??o rural total, ou n?o mais que dois por cento da for?a de trabalho. Esses produtores agrícolas n?o s?o fazendeiros na acep??o completa da palavra; eles atuam na agroindústria, certamente a indústria mais intensiva de capital, tecnologia e informa??o que existe. Os fazendeiros tradicionais est?o próximos da extin??o, até mesmo no Jap?o. E os que restaram transformaram-se numa espécie de protegida, mantida viva somente através de enormes subsídios.O segundo maior grupo, na popula??o e na for?a de trabalho de todos os países desenvolvidos por volta o ano mil novecentos, era composto pelos empregados domésticos. Eles eram considerados, assim como os agricultores, uma lei da natureza. As categorias de censo da época definiam um domicílio de classe média baixa como aquele que tivesse menos de três empregados e estes, como porcentagem da for?a de trabalho, cresceram até a Primeira Guerra Mundial. Oitenta anos mais tarde, os empregados domésticos praticamente n?o existiam nos países desenvolvidos. Poucas pessoas nascidas depois da Segunda Guerra Mundial – isto é, abaixo de setenta anos – chegaram a ver um, exceto no teatro ou em filmes antigos.Na sociedade desenvolvida do ano dois mil, os fazendeiros eram pouco mais de objetos de nostalgia, e os empregados domésticos nem isso.Contudo, essas enormes transforma??es em todos os países desenvolvidos foram realizadas sem guerras civis e em silêncio quase total. Somente agora, quando sua popula??o rural chegou a quase zero, é que os franceses, totalmente urbanos, afirmam em altos brados que a Fran?a deveria ser um país rural, com uma civiliza??o rural, na vis?o de Peter F. Drucker.Mercado de trabalho: os trabalhadores do conhecimento superam em número a classe operáriaUma das raz?es pelas quais as transforma??es causaram t?o pouca agita??o (de fato, a principal) foi que por volta do ano mil e novecentos uma nova classe, os operários da indústria manufatureira – os proletários de Marx – haviam se tornado socialmente dominantes. Os agricultores eram conjurados a produzir menos milho e mais confus?o, mas n?o davam aten??o a esses pedidos. Os empregados domésticos eram claramente a mais explorada de todas as classes. Porém, antes da Primeira Guerra Mundial, quando as pessoas falavam ou escreviam a respeito da quest?o social, elas se referiam aos operários das indústrias. Este ainda eram uma pequena minoria da popula??o e da for?a de trabalho – até mil novecentos e quatorze eles constituíam de um oitavo a um sexto da mesma – e eram, de longe, superados pelas classes inferiores tradicionais dos agricultores e empregados domésticos. Mas a sociedade do início do século vinte estava obcecada pelos operários.Os agricultores e empregados domésticos estavam por toda parte, mas como classe eram invisíveis. Os empregados domésticos viviam e trabalhavam dentro das casas e fazendas, em grupos isolados de dois ou três. Os agricultores também estavam dispersos. E o mais importante é que essas classes inferiores tradicionais n?o eram organizadas e nem podiam ser. Na antiguidade, os escravos que trabalhavam em minera??o ou na produ??o de bens revoltavam-se frequentemente – embora sempre sem sucesso. Mas Peter F. Drucker diz nunca ter visto, em algum livro que leu, qualquer men??o de uma demonstra??o ou marcha de protesto de empregados domésticos. Houve muitas revoltas de camponeses. Mas com exce??o das duas revoltas chinesas do século dezenove – a Rebeli?o de Taiping, em meados do século, e a Guerra dos Boxers, no seu final, as quais duraram anos e quase derrubaram o regime – todas as rebeli?es de camponeses há história malograram depois de algumas semanas sangrentas. A história mostra que os camponeses s?o difíceis de se organizar e n?o permanecem organizados – raz?o pela qual eram desprezados por Marx.A nova classe, os operários industriais, era extremamente visível, fator que fazia deles uma classe. Por necessidade, eles viviam em grupamentos populacionais densos e em cidades – em St. Denis, próximo a paris, em Wedding, perto de Berlin, em Ottakring, próximo a Viena, nas cidades têxteis de Lancashire, nas cidades de a?o do Monongahela Valley, nos Estados Unidos e, no Jap?o, em Kobe. Em pouco tempo eles mostraram ser altamente organizáveis, com as primarias greves ocorrendo quase t?o logo quando houve operários fabris. O conto de Charles Dickens “Hard Times” sobre conflitos trabalhistas, foi publicado em mil oitocentos e cinquenta e quatro, apenas seis anos depois que Marx e Engels escreveram “O Manifesto Comunista”.Em mil e novecentos já havia ficado claro que os operários n?o se tornriam a maioria, como Marx previra apenas algumas décadas antes. Portanto, eles n?o iriam subjugar os capitalistas somente pelo número. Contudo, Georges Soreal, o escritor radical mais influente do período anterior à Primeira Guerra Mundial, ex-marxista e revolucionário sindicalista, encontrou aceita??o generalizada para sua tese de mil novecentos e seis, pela qual os proletários iriam subverter a ordem existente e tornar o poder por sua organiza??o e através e através da violência de uma greve geral. N?o foi apenas Lenin que fez da tese de Sorel a base da sua revis?o do Marxismo, em torno da qual construiu sua estratégia em mil novecentos de dezessete e mil novecentos e dezoito. Tanto Mussolini como Hitler – e Mao dez anos depois – construíram suas estratégias sobre a tese de Sorel. A frase de Mao, “O poder provém do cano de um fuzil”, é uma cita??o quase direta de Sorel. O operário tornou-se a quest?o social de mil e novecentos porque foi a primeira classe na história que podia ser organizada e permanecer assim.Nenhuma classe na história jamais subiu rápido quanto a dos operários e nem caiu mais depressa.Em mil oitocentos e oitenta e três, ano da morte de Marx, os proletários ainda eram uma minoria, n?o só da popula??o, mas também dos trabalhadores industriais. A maioria era constituída de trabalhadores qualificados empregados em pequenas oficinas, cada, mas com no máximo vinte ou trinta funcionários. Dos anti-herois da melhor nova classe proletária do século dezenove, “The Princess Casamassima”, de Henry James – publicada em mil oitocentos e oitenta e seis (e só Henry James poderia ter dado tal título a uma história de terroristas – na vis?o de Drucker) – um é um encadernador de livros altamente qualificado e o outro um farmacêutico, igualmente qualificado e o outro um farmacêutico, igualmente qualificado. Por volta de mil e novecentos, trabalhador industrial havia se tornado sin?nimo de operador de máquinas e significava trabalhar numa fábrica juntamente com centenas ou milhares de pessoas. Esses trabalhadores eram, de fato, os proletários de Marx – sem posi??o social, nem poder político, nem poder econ?mico ou de compra.Os trabalhadores de mil e novecentos – ou mesmo de mil novecentos de treze – n?o tinham: aposentadoria, férias remuneradas, horas extras, pagamento extra-ordinário por trabalho noturno ou em fins de semana, seguro saúde ou de velhice (exceto na Alemanha), seguro desemprego (exceto na Gr?-Bretanha depois de mil novecentos e onze); nem qualquer seguran?a de emprego. Cinquenta anos depois, os trabalhadores industriais haviam se tornado o maior grupo isolado em todos os países desenvolvidos e os trabalhadores sindicalizados da indústria de produ??o em massa (que eram dominantes em toda parte) haviam alcan?ado níveis de renda da classe média superior. Eles tinham seguran?a de emprego, aposentadoria, férias remuneradas e seguro desemprego, ou emprego vitalício. Acima de tudo, eles haviam conquistado poder político. Na Gr?-Bretanha, os sindicatos trabalhistas eram considerados o verdadeiro governo, com mais poder que o Primeiro-Ministro ou o Parlamento, e o mesmo acontecia em outros países. Também nos Estados Unidos como na Alemanha, Fran?a e Itália – os sindicatos haviam emergido como a for?a política mais poderosa e melhor organizada. No Jap?o, nas greves da Toyota e da Nissan no final dos anos quarenta e início dos anos cinquenta, eles haviam chegado quase a “subverter” (na vis?o de Drucker) o sistema e a assumir o poder.Em mil novecentos e noventa, os operários e seus sindicatos estavam em retirada, pois haviam se tornado marginais em números. Os trabalhadores industriais que fazem ou movimentam coisas, que nos anos cinquenta representavam dois quintos da for?a de trabalho americana, no início dos anos noventa menos de um quinto – isto é, n?o mais do que eram em mil e novecentos quando come?ou sua ascens?o meteórica. Nos outros países desenvolvidos o declínio oi inicialmente mais lento, mas depois de mil novecentos e oitenta ele come?ou a se acelerar em toda parte. No ano dois mil ou dois mil e dez, em todos os países desenvolvidos os trabalhadores n?o iriam mais representar, na vis?o de Drucker, mais que um oitavo da for?a e trabalho, e o poder dos seus sindicatos estariam declinando à mesma velocidade.Ao contrário dos empregados domésticos, os trabalhadores industriais n?o desaparecer?o, na previs?o de Drucker. Mas assim como o pequeno fazendeiro tradicional tornou-se um receptor de subsídios ao invés de produtor, o trabalhador industrial irá se tornar um funcionário auxiliar. Seu lugar já está sendo tomado pelo tecnólogo – alguém que trabalha tanto com as m?os quanto com conhecimentos teóricos. S?o exemplos: os técnicos em computador, em radiologia, os fisioterapeutas e assim por diante, que, em conjunto, constituem o grupo em crescimento mais rápido na for?a de trabalho dos Estados Unidos desde mil novecentos e oitenta. Ao invés de uma classe – um grupo coerente, reconhecível, definido e consciente - , os trabalhadores industriais poder?o, em pouco tempo, ser apenas mais um grupo de press?o.Os cronistas da ascens?o do trabalhador industrial tendem a destacar os episódios violentos – especialmente os choques entre grevistas e a polícia. ? provável que a raz?o seja o fato de os teóricos e propagandistas do socialismo, do anarquismo e do comunismo – come?ando com Marx e continuando até Herbert Marcuse nos anos sessenta – escreverem e falarem incessantemente de revolu??o e violência. A ascens?o do trabalhador industrial foi notadamente n?o violenta. A enorme violência do século vinte – as guerras mundiais, limpezas étnicas e assim por diante – foi toda de cima para baixo e n?o tinha conex?es com as transforma??es da sociedade, a diminui??o dos agricultores, o desaparecimento dos empregados domésticos ou a ascens?o do trabalhador industrial. Ninguém mais tenta explicar essas grandes convuls?es como fazendo parte da crise do capitalismo, como fazia a retórica marxista há meio século.Contrariamente às previs?es dos marxistas e sindicalistas, a ascens?o do trabalhador industrial n?o desestabilizou a sociedade. Ao contrário, ela emergiu como o fato social mais estabilizador do século vinte. Ela explica por que o desaparecimento dos agricultores e empregados domésticos n?o produziu crises. Tanto o êxodo do campo como do servi?o domésticos eram mais qualificados que o necessário para ser um operador de máquina numa fábrica de produ??o em massa. Com certeza o trabalho na indústria era mal remunerado até a Primeira Guerra Mundial, mas pagava melhor que o trabalho no campo ou doméstico. Nos Estados Unidos, até mil novecentos de treze – e em alguns países, como Jap?o, até a Segunda Guerra Mundial – os trabalhadores industriais tinham jornadas de trabalho longas, mas estas eram menores que aquelas dos agricultores e empregados domésticos. Além disso, eles trabalhavam em horários especificados: o restando do dia era deles, o que n?o acontecia no trabalho no campo ou doméstico.Os livros de história registram a miséria do início da indústria, a pobreza dos trabalhadores e sua explora??o. De fato, eles viviam na miséria e eram explorados, mas viviam melhor que nas fazendas e casas de família e em geral eram melhor tratados.Uma prova disso é que a mortalidade infantil caiu imediatamente depois que os agricultores e empregados domésticos passaram para o trabalho industrial. Historicamente, as cidades n?o se expandiam por si mesmas. Para sua perpetua??o elas dependiam da vinda constante de pessoas do campo. Isso ainda era verdade em meados do século dezenove. Mas com o aumento do número de empregos em fábricas, as cidades tornaram-se os centros do crescimento populacional. Em parte, isso era um resultado de novas medidas de saúde pública: tratamento da água, coleta e tratamento de esgotos, quarentena contra epidemias, vacina??o. Essas medidas – que eram eficazes principalmente nas cidades – contrabalan?aram, ou ao menos contiveram, os riscos do crescimento populacional que haviam feito das cidades tradicionais um terreno para epidemias. Mas o maior fator isolado para a queda na mortalidade infantil – e com ela o crescimento explosivo da popula??o – está relacionada somente com um fato: a industrializa??o. As primeiras fábricas eram de fato as Usinas Sat?nicas do grande poema de William Blake. Mas o campo n?o era a terra verde e agradável da Inglaterra cantada por Blake; era um corti?o pitoresco, mas ainda mais sat?nico.Para os agricultores e empregados domésticos, o trabalho na indústria era uma oportunidade – de fato, a primeira que a história social lhes havia dado para melhorar muito sem precisar emigrar. Nos países desenvolvidos, ao longo dos últimos cento e cinquenta ou duzentos anos, cada gera??o podia esperar se sair servidores domésticos puderam se tornar trabalhadores o os trabalhadores industriais concentravam-se em grupos, era possível desenvolver sua produtividade de forma sistemática. A partir de mil oitocentos e oitenta e um, dois anos antes da morte de Marx, o estudo sistemático do trabalho, das tarefas e ferramentas elevou a produtividade do trabalho manual à taxa composta de três a quatro por cento ao ano, para um aumento de cinquenta vezes na produ??o por trabalhador ao longo de cento e trinta anos. ? daí que provêm os ganhos econ?micos e sociais do século vinte. Ao contrário daquilo que todos sabiam no século dezenove – n?o apenas Marx, mas também todos os conservadores, como J. P. Morgan, Bismarck e Disraeli – praticamente todos esses ganhos ficaram para o trabalhador industrial, a metade dos quais na forma de uma grande redu??o das horas de trabalho (com cortes variando entre quarenta por cento no Jap?o e cinquenta por cento na Alemanha) e a outra na forma de um aumento de vinte e cinco vezes nos salários reais.Portanto, havia boas raz?es para que a ascens?o do trabalhador industrial fosse pacífica ao invés de violenta e revolucionária. Mas o que explica o fato de a queda do trabalhador industrial ter sido igualmente pacífica e quase totalmente livre de protestos sociais, subleva??es ou perturba??es sérias, ao menos nos Estados Unidos? A hegemonia dos trabalhadores do conhecimento sobre os operadores de máquinas.Nova sociedade: novos valores, compromissos e problemasA ascens?o da classe que sucedeu os trabalhadores industriais n?o é uma oportunidade para eles, mas um desafio. O novo grupo dominante é dos trabalhadores do conhecimento. O termo era desconhecido há sessenta anos. Peter F. Drucker diz tê-lo criado no livro Landmarks of Tomorrow, de mil novecentos e cinquenta e nove. No final do século vinte, os trabalhadores do conhecimento representariam, na previs?o de Drucker, um ter?o ou mais da for?a de trabalho nos Estados Unidos – tanto quanto os trabalhadores em fabrica??o jamais representaram, exceto em tempo de guerra. A maioria deles seria remunerada no mínimo t?o bem quanto ou melhor que os trabalhadores em fabrica??o. E os novos empregos oferecem oportunidades muito maiores.Porém – e este é um grande porém - , a maioria dos novos empregos requer qualifica??es que o trabalhador industrial n?o possui e está mal equipado para adquirir. Eles exigem muita educa??o forma e a capacidade de aplicar conhecimento teóricos e analíticos. Eles demandam uma rentabilidade e abordagem diferentes ao trabalho e acima de tudo, um hábito de aprendizado contínuo. Assim, trabalhadores industriais demitidos n?o podem passar simplesmente para o trabalho do conhecimento da mesma maneira pela qual os agricultores e servidores domésticos passaram para o trabalho industrial. Na melhor das hipóteses, eles precisam mudar suas atitudes, cren?as e valores básicos.Nas últimas décadas do século vinte, a for?a de trabalho industrial encolheu mais e mais depressa nos Estados Unidos do que em qualquer outro país desenvolvido, enquanto a produ??o industrial cresceu mais depressa do que em qualquer outro país desenvolvido, com exce??o do Jap?o.Essa mudan?a agravou o mais antigo e menos tratável problema da América: a posi??o dos negros. Nos cinquenta anos seguintes à Segunda guerra mundial, a posi??o econ?mica dos afro-americanos na América melhorou mais rápido que aquela de qualquer outro grupo na história dos país – ou de qualquer país. Três quintos dos negros americanos alcan?aram rendas da classe média. Desde a guerra, cada vez mais negros americanos alcan?aram rendas da classe média; antes da Segunda Guerra Mundial, o número era um vinte avos ou a vigésima parte ou cinco por cento. Mas a metade desse grupo alcan?ou rendas de classe média, n?o empregos de classe média. Desde a guerra, cada vez mais negros foram ser trabalhadores sindicalizados da indústria de produ??o em massa, isto é, conseguiram empregos que pagavam salários das classes média e média alta e n?o exigiam forma??o escolar nem aptid?es. Entretanto, esses s?o precisamente os empregos que est?o desaparecendo mais depressa. O que é espantoso n?o é o fato de tantos negros n?o terem ido à escola, mas sim de tantos terem feito isso. Na américa pós-guerra, n?o era economicamente racional para um jovem negro permanecer na escola e aprender; era deixar a escola o mais cedo possível e obter um dos muitos empregos na produ??o em massa. Em consequência disso, a queda do trabalhador industrial atingiu os negros americanos de forma desproporcionalmente dura em termos quantitativos, mas mais ainda em termos qualitativos. Ela atingiu aquele que era o modelo mais forte na comunidade negra: o operário bem remunerado com seguran?a de emprego, seguro saúde e uma aposentadoria garantida – embora n?o possuísse aptid?es nem muita forma??o escolar.Mas os negros s?o uma minoria da popula??o e da for?a de trabalho nos Estados Unidos. Para a maioria – brancos, mas também latinos e asiáticos - , a queda do trabalhador indistrial causou perturba??es surpreendentes em comunidades que no passado eram totalmente dependentes de fábricas de produ??o em massa que foram fechadas ou cortaram drasticamente o número de empregados (por exemplo, as cidades do a?o no oeste da Pensilv?nia e no leste de Ohio, ou cidades automotivas como Detroit e Flint, em Michigan), as taxas de desemprego para adultos n?o-negros caíram, dentro de poucos anos, para níveis pouco acima da média dos Estados Unidos, ou seja, pouco superiores àquele de pleno emprego. Mesmo nessas comunidades n?o houve radicaliza??o dos operários.A única explica??o é que para a comunidade n?o-negra o fato n?o foi uma surpresa, por mais amea?ador e doloroso que possa ter sido para os trabalhadores e suas famílias. Psicologicamente – mas em termos de valores e n?o de emo??es - , os trabalhadores industriais americanos deviam estar preparados para aceitar como certa e adequada a passagem para empregos que exigem educa??o formal e pagam pelo conhecimento ao invés do trabalho manual, qualificado ou n?o.Nos Estados Unidos, a mudan?a estava praticamente terminada por volta do ano mil e novecentos e noventa. Até o início do século vinte e um, ela havia ocorrido somente nesse país. Nos outros países desenvolvidos – no oeste e norte da Europa e no Jap?o – ela está apenas come?ando. Mas é certo que daqui em diante ela prossiga rapidamente nesses países, talvez mais depressa que nos Estados Unidos. A queda do trabalhador industrial nos países desenvolvidos também terá grande impacto nos países subdesenvolvidos, que n?o mais poder?o basear seu desenvolvimento na m?o de obra barata.Uma cren?a generalizada, em especial por parte de líderes sindicais, é que a queda do trabalhador industrial nos países desenvolvidos deveu-se em grande parte o totalmente, à passagem da produ??o para o exterior, para países com abund?ncia de m?o de obra barata. Mas isso n?o é verdade.Havia alguma verdade há meio século. Jap?o, Taiwan e, mais tarde, a Coreia do Sul (como está explicado no livro A sociedade Pós-Capitalista (do ano de mil novecentos e noventa e três) de autoria de Peter F. Drucker, conseguiram sua vantagem inicial no mercado mundial combinando, quase da noite para o dia, a inven??o americana do treinamento para plena produtividade com custos salariais de um país pré-industrial. Mas esta técnica deixou de funcionar a partir da década de setenta.Nos anos noventa, somente uma porcentagem insignificante dos bens manufaturados importados pelos Estados Unidos é produzida no exterior devido aos baixos custos de m?o de obra. Enquanto o total de importa??es naquele ano representou cerca de doze por cento da renda pessoal bruta americana, as importa??es de países com custos salariais significativamente inferiores representaram menos de três por cento – e somente a metade destas era constituída por produtos manufaturados. Portanto, praticamente nada do declínio dos empregos americanos em manufatura – de trinta a trinta e cinco por cento para entre quinze e dezoito por cento da for?a de trabalho – pode ser atribuído à passagem de trabalho para países com baixos salários. A principal concorrência para a indústria manufatureira americana – por exemplo, em automóveis, a?o e máquinas operatrizes – veio de países como Jap?o e Alemanha, onde os salários s?o iguais ou maiores àqueles dos Estados Unidos. Atualmente, a vantagem comparativa que conta está na aplica??o do conhecimento – por exemplo, no gerenciamento da qualidade total do Jap?o, em processos de fabrica??o enxuta, entrega just-in-time e custeio baseado no pre?o, ou no atendimento ao cliente oferecido pelas empresas de engenharia de porte médio alem?s ou suí?as. Isto significa que os países em desenvolvimento n?o podem mais esperar firmar seu desenvolvimento em baixos salários. Também eles têm de aprender a baseá-lo na aplica??o do conhecimento e nos trabalhadores do conhecimento, n?o é tradicional. Ela é a primeira sociedade na qual pessoas comuns – e isto quer dizer a maioria – n?o ganham o p?o de cada dia com o suor do seu rosto. ? a primeira sociedade na qual o trabalho honesto n?o significa m?os calejadas. Também é a primeira sociedade na qual nem todos fazem o mesmo trabalho, como era o caso quando a grande maioria era constituída por agricultores ou, como parecia provável há apenas cinquenta ou sessenta anos, todos iriam ser operadores de máquinas.Isto é muito mais que uma mudan?a social. ? uma mudan?a na condi??o humana. O que ela significa, quais s?o os valores, os compromissos e os problemas da nova sociedade ainda n?o é sabido. O que se sabe é que ser?o muito diferentes.Conhecimento e comunica??o: entender e ser entendidoOs trabalhadores do conhecimento n?o ser?o a maioria na sociedade do conhecimento emergente, mas em muitas ou na maioria das sociedades desenvolvidas eles ser?o o maior grupo isolado da popula??o e da for?a de trabalho. E mesmo onde forem superados por outros grupos, os trabalhadores do conhecimento dar?o a esta sociedade do conhecimento seu caráter, sua lideran?a, seu perfil social. Eles podem n?o ser a classe dirigente da sociedade do conhecimento, mas já s?o sua classe principal. Em suas características, sua posi??o social, valores e expectativas, eles diferem fundamentalmente de qualquer grupo na história que tenha ocupado a posi??o de lideran?a.Em primeiro lugar, os trabalhadores do conhecimento ganham acesso a empregos e posi??es sociais através da educa??o formal. Grande parte do trabalho do conhecimento requer aptid?es manuais altamente desenvolvidas. Um exemplo extremo é a neurocirurgia. A capacidade de desempenho deste especialista depende da educa??o formal e de conhecimentos teóricos, mas a ausência de habilidades manuais impossibilita sua prática. Porém, a habilidade manual sozinha, por mais avan?ada que seja, nunca irá capacitar alguém a ser neurocirurgi?o. Porém, mesmo que o conhecimento em si seja um tanto primitivo, somente a educa??o formal pode provê-lo.A educa??o irá se tornar o centro da sociedade do conhecimento e a escola será sua institui??o-chave. De que conhecimentos todos devem dispor? O que é qualidade em aprender e ensinar? Estas ser?o necessariamente as preocupa??es centrais da sociedade do conhecimento e as principais quest?es políticas. Na realidade, a aquisi??o e a distribui??o do conhecimento formal poderá vir a ocupar, na política da sociedade do conhecimento, o lugar que a aquisi??o e a distribui??o de propriedade e renda ocupou na política ao longo de dois ou três séculos chamados a Era do Capitalismo.Na sociedade do conhecimento, cada vez mais conhecimentos, especialmente avan?ados, ser?o adquiridos muito depois da idade escolar e, cada vez mais, através de processos educacionais n?o centralizados na escola tradicional. Ao mesmo tempo, o desempenho das escolas e seus valores básicos ser?o cada vez do interesse da sociedade como um todo, ao invés de serem considerados assuntos profissionais que podem ser deixados com seguran?a nas m?os dos educadores.Também, pode-se prever com confian?a que ainda será definido o que será uma pessoa educada. Tradicionalmente, e em especial durante os últimos trezentos anos, pessoa educada era alguém que tivesse um fundo prescrito de conhecimento formal. Os alem?es chamavam este conhecimento de Allgemeine Bildung, e os ingleses americanos de artes liberais. Daqui em diante, uma pessoa educada será, cada vez mais, alguém que aprendeu como aprender e continua aprendendo, especialmente através de educa??o formal, por toda a sua vida.Existem riscos óbvios nisso. Por exemplo, a sociedade poderá facilmente enfatizar os diplomas formais em detrimento da capacidade de desempenho. Ela pode cair presa de mandarins confucianos estéreis um perigo ao qual a universidade americana é singularmente suscetível. Por outro lado, a sociedade poderá supervalorizar conhecimentos “práticos” de uso imediato e subestimar a import?ncia dos fundamentos e da sabedoria.Uma sociedade dominada por trabalhadores do conhecimento está sob a amea?a de um novo conflito de classes: entre a grande minoria os trabalhadores do conhecimento e a maioria das pessoas que ganha a vida à maneira tradicional, seja pelo trabalho manual, qualificado ou n?o, seja em servi?os, também qualificados ou n?o. A produtividade do trabalho do conhecimento – ainda muito baixa – irá se tornar o desafio econ?mico da sociedade do conhecimento. Dela dependerá sua capacidade para dar rendas decentes e, com elas, dignidade e posi??o social aos trabalhadores sem conhecimento.Nenhuma sociedade na história enfrentou tais desafios. No entanto, igualmente novas s?o as oportunidades da sociedade do conhecimento, na qual, pela primeira vez na história, a possibilidade de lideran?a estará aberta a todos. E também a possibilidade de adquirir conhecimentos n?o mais irá depender da obten??o de uma educa??o prescrita em determinada idade. O aprendizado tornar-se-á a ferramenta da pessoa – à sua disposi??o em qualquer idade – porque tantas aptid?es e conhecimentos poder?o ser obtidos por meio de novas tecnologias de aprendizado.Outra implica??o é que quanto melhor uma pessoa, organiza??o, indústria ou na??o adquirir e aplicar conhecimentos melhor será sua posi??o competitiva. A Sociedade do conhecimento irá, inevitavelmente, se tornar muito mais competitiva do que qualquer sociedade já conhecida – porque com os conhecimentos universalmente acessíveis, n?o haverá desculpas para o mau desempenho nem em países pobres, somente países ignorantes. E o mesmo valerá para empresas, indústrias e organiza??es de todos os tipos e para as pessoas. As sociedades desenvolvidas já se tornaram infinitamente mais competitivas para as pessoas do que eram as sociedades do início do século vinte, para n?o mencionar as anteriores.Peter F. Drucker tem falado em conhecimento, mas um termo mais preciso é conhecimentos, porque o conhecimento da sociedade do conhecimento será fundamentalmente diferente daquilo que era considerado como tal e sociedades anteriores – e, na verdade, daquilo que ainda é amplamente considerado conhecimento. O conhecimento do Allgemeine Bildung alem?o ou das artes liberais anglo-americanas pouco tinha a ver com a vida profissional da pessoa. Ele focalizava a pessoa e seu desenvolvimento, este existe, na maioria dos casos, somente na aplica??o; o fato de ele n?o ter utilidade nenhuma chegava a ser motivo de orgulho. Na sociedade do conhecimento, este existe, na maioria dos casos, somente na aplica??o. Por exemplo, nada daquilo que os técnicos em radiologia precisam saber pode ser aplicado à pesquisa de mercado, ou ao ensino de história medieval. Portanto, a for?a de trabalho central na sociedade do conhecimento consistirá de pessoas altamente especializadas. Na realidade, é um erro falar em generalistas. O que este termo irá significar cada vez mais s?o pessoas que aprenderam a adquirir especialidades adicionais rapidamente, para passar de um tipo de trabalho para outro – por exemplo, de pesquisa de mercado para a gerência, ou da enfermagem para a administra??o hospitalar. Mas os generalistas no sentido que costumava-se usar est?o passando a ser vistos como diletantes (amadoras) ao invés de pessoas educadas.Isto também é novidade. Historicamente, os trabalhadores eram generalistas. Eles faziam qualquer coisa que precisasse ser feita – na fazenda, na casa, na oficina. O mesmo se aplicava aos trabalhos industriais. Mas os trabalhadores do conhecimento, quer seu conhecimento seja primitivo, avan?ado, pequeno ou grande, ser?o especializados por defini??o. O conhecimento aplicado é eficaz somente quando é especializado. De fato, quanto mais especializado, mais eficaz ele é. Isto vale para os técnicos que d?o assistência a computadores, aparelhos de radiologia ou motores de ca?as a jato. Mas também vale para os trabalhos que exigem o conhecimento mais avan?ado, sejam eles pesquisa genética, astrofísica ou na primeira apresenta??o de uma nova ópera.Mais uma vez, a passagem de um conhecimento para outro oferece grandes oportunidades para o indivíduo. Ela torna possível uma carreira como trabalhador do conhecimento, mas também representa muitos novos problemas e desafios. Ela exige, pela primeira vez na história, que pessoas com conhecimento assumam responsabilidade por se fazerem compreendidas por pessoas que n?o contam com a mesma base de conhecimento.Sociedade do conhecimento: a volta do trabalho em equipeO fato de na sociedade do conhecimento ele ter de ser altamente especializado para ser produtivo implica em dois novos requisitos: que os trabalhadores do conhecimento atuem em equipes e que, caso estes n?o sejam funcionários, precisam no mínimo ser filiados a uma organiza??o.Fala-se muito hoje em dia a respeito de equipes e trabalho em equipe. A maioria parte de uma hipótese errada, isto é, que nunca trabalhamos em equipes antes. Na verdade, as pessoas sempre trabalharam em equipes; poucas podem trabalhar sozinhas de forma eficaz. O agricultor tinha de ter uma mulher e a agricultora um marido. E ambos trabalhavam em equipe com seus empregados. O artes?o também precisava de uma mulher, com a qual trabalhava em equipe: ele cuidava do trabalho e ela dos clientes, aprendizes e dos negócios. E ambos trabalhavam em equipes com os oficiais e os aprendizes. Hoje, muitas discuss?es assumem que existe somente um tipo de equipe, mas na verdade existem vários. Até agora, de fato, a ênfase tem sido no trabalhador sozinho e n?o na equipe. Com o trabalho do conhecimento tornando-se cada vez mais eficaz à medida que se especializa, as equipes tomam o lugar do indivíduo como unidade de trabalho.A equipe atualmente elogiada – Peter F. Drucker a chama de conjunto de jazz – é apenas um tipo de equipe. ? o tipo mais difícil tanto para se formar como para se fazer trabalhar de forma eficaz, e também o que requer mais tempo para conseguir capacidade de desempenho. Há de se aprender a usar tipos diferentes de equipes para fins diferentes e entendê-las; isto é algo que até agora recebeu pouca aten??o. Portanto, a compreens?o das equipes, das capacidades de desempenho dos diferentes tipos, das suas for?as e limita??es e as diferen?as entre elas ir?o se tornar preocupa??es centrais no gerenciamento de pessoas.Igualmente importante é a segunda implica??o do fato de que os trabalhadores s?o fundamentalmente especialistas: há necessidade de eles trabalharem como membros de uma organiza??o. Somente esta pode prover a continuidade básica da qual os trabalhadores do conhecimento precisam para serem eficazes. Somente a organiza??o pode converter seus conhecimentos especializados em desempenho.Por si mesmo, o conhecimento especializado n?o produz desempenho. Um cirurgi?o n?o é eficaz a menos que haja um diagnóstico – o qual, na maior parte dos casos, n?o é sua tarefa, nem está dentro da sua competência. Um historiador pode ser muito eficaz em suas pesquisas e seus escritos. Mas para educar estudantes, é substancial a contribui??o de muitos outros especialistas, pessoas cuja especialidade pode ser literatura, matemática, ou outras áreas da história. Isto requer que o especialista tenha acesso a uma organiza??o e este acesso pode ser como consultor ou prestador de servi?os especializados. Em sua maioria, os trabalhadores do conhecimento ser?o funcionários, em tempo integral ou parcial, de uma organiza??o como uma agência do governo, um hospital, uma universidade, uma empresa ou um sindicato. Na sociedade do conhecimento, o desempenho n?o é do indivíduo; este é um centro de custo e n?o de desempenho, o qual é da organiza??o.Sociedade do conhecimento: ferramentas e tarefasEm geral, os trabalhadores do conhecimento passar?o a maior parte de suas vidas profisionais como funcionários. Mas o significado do ermo será diferente do tradicional, n?o só em inglês, mas sim em qualquer idioma.Individualmente, os trabalhadores do conhecimento dependem do emprego. Eles recebem um salário, foram contratados e podem ser demitidos. Legalmente, cada um é um. Em conjunto, porém, eles s?o os capitalistas; cada vez mais, através de seus fundos de pens?o e outras poupan?as, eles possuem os meios de produ??o. Na economia tradicional, e n?o somente na marxista, há uma clara distin??o entre o fundo salarial, que vai todo para consumo, e o fundo de capital, ou a parte da renda total que está disponível para investimento. A maior parte da teoria social da sociedade industrial está baseada, de uma forma ou de outra, na rela??o entre as duas, seja de conflito ou da coopera??o e do equilíbrio necessários. Na sociedade do conhecimento, as duas partes fundem-se. O fundo de pens?o é salário adiado e como tal é um fundo salarial. Mas ele também é, cada vez mais, a principal fonte de capital para a sociedade do conhecimento.O fator talvez mais importante é que na sociedade do conhecimento, os funcionários, isto é, os trabalhadores do conhecimento – possuem as ferramentas de produ??o. A grande ideia de Marx foi que o operário n?o possui, e nem poderá possuir, as ferramentas de produ??o; portanto, é alienado. N?o havia maneira, dizia ele, para o trabalhador possui o motor a vapor e levá-lo consigo de um emprego para outro. O capitalista tinha de possuir o motor e controlá-lo. Na sociedade do conhecimento, o verdadeiro investimento se dá cada vez menos em máquinas e ferramentas e mais no conhecimento do trabalhador. Sem este conhecimento, as máquinas s?o improdutivas, por mais avan?adas e sofisticadas que sejam.O pesquisador de mercado precisa de um computador. Mas cada vez mais este é seu computador pessoal, que o acompanha onde quer que ele vá. O verdadeiro equipamento de capital de pesquisa de mercado é o conhecimento do mercado, de estatística e da aplica??o da pesquisa à estratégia da empresa, que está alojado entre as orelhas do pesquisador e é sua propriedade exclusiva e inalienável. O cirurgi?o necessita da sala de opera??es do hospital e de todo o seu dispendioso equipamento de capital. Todavia, o seu verdadeiro investimento de capital s?o doze a quinze anos de treinamento e o conhecimento resultante, o qual o cirurgi?o leva de um hospital para o outro. Sem esse conhecimento, as dispendiosas salas de opera??es de nada servem.Isto é verdade, quer o trabalhador possua conhecimento avan?ado como um cirurgi?o, ou simples e relativamente elementar, como um contador júnior. Em qualquer dos casos, é o investimento em conhecimento que determina se o funcionário é ou n?o produtivo, mais que as ferramentas, máquinas e o capital fornecido pela organiza??o. O trabalhador industrial precisava muito mais do capitalista do que este do trabalhador – a base para a afirmativa de Marx de que sempre haveria um excesso de trabalhadores industriais, um exército industrial de reserva, o qual garantiria que os salários n?o poderiam subir acima do nível de subsistência (provavelmente o seu mais clamoroso erro, na vis?o de Peter F. Drucker). Na sociedade do conhecimento, a hipótese mais provável para as organiza??es – e certamente aquela sobre a qual elas precisam conduzir seus negócios – é que elas precisam muito mais dos trabalhadores do conhecimento do que este delas.Na Idade Média houve debates infindáveis a respeito da hierarquia dos conhecimentos, com a filosofia afirmando ser a rainha. Desistiu-se há muito dessa discuss?o infrutífera. N?o há conhecimento superior ou inferior. Quando a queixa do paciente é uma unha encravada, vale o conhecimento do pedicuro, n?o o do neurocirurgi?o, embora este tenha recebido muito mais anos de treinamento e cobre muito mais caro. Se um executivo for nomeado para um país estrangeiro, o conhecimento de que ele necessita – e depressa – é fluência do idioma, algo que todo nativo daquele país dominou aos três anos, sem muito investimento. Na sociedade do conhecimento, a import?ncia deste provém da situa??o, porque só é aplicado em a??o. Em outras palavras, aquilo que é conhecimento em determinada situa??o, como a fluência em coreano para o executivo americano colocado em Seul, passa a ser apenas informa??o sem muita relev?ncia quando ele, alguns anos depois, precisa determinar a estratégia de mercado da sua empresa para a Coreia. Isto também é novo. Os conhecimentos eram sempre vistos como estrelas fixas, cada uma ocupando sua própria posi??o no universo do conhecimento. Na sociedade do conhecimento eles s?o ferramentas, e como tais sua import?ncia e posi??o dependem da tarefa a ser executada.Artes liberais: a Administra??o e sua fun??o socialUma conclus?o adicional de Peter F. Drucker: como a sociedade do conhecimento tem que ser uma sociedade de organiza??es, seu órg?o central e distintivo é a gerência.Quando a sociedade come?ou a falar em gerenciamento, o termo significava gerenciamento de empresas, porque a empresa de larga escala foi a primeira das novas organiza??es a surgir. Mas houve o aprendizado, na segunda metade do século vinte, que o gerenciamento é o órg?o distintivo de todas as organiza??es, as quais precisam de gerenciamento, quer usem o termo ou n?o. Todos os gerentes fazem as mesmas coisas, qualquer que seja a finalidade da sua organiza??o. Todos precisam reunir pessoas, cada um com um conhecimento diferente, para um desempenho conjunto. Todos necessitam tornar for?as humanas produtivas no desempenho e as fraquezas irrelevantes. Todos têm de determinar que resultados s?o desejados na organiza??o, e ent?o definir objetivos. Todos s?o responsáveis pela determina??o daquilo que Peter F. Drucker chama de teoria do negócio, isto é, as hipóteses sobre as quais a empresa baseia seu desempenho e suas a??es e aquelas feitas pela organiza??o para decidir o que n?o fazer. Para todos eles é, imprescindível fixar estratégias, ou seja, os meios através dos quais as metas da organiza??o se transformam em desempenho. Todos, enfim, precisam definir os valores da organiza??o, seu sistema de recompensas e puni??es, seu espírito e sua cultura. Em todas as organiza??es, os gerentes necessitam do conhecimento da gerência como trabalho e disciplina e do conhecimento e da compreens?o da organiza??o em si – suas finalidades, seus valores, seu ambiente, seus mercados, suas competências essenciais.O gerenciamento como prática é muito antigo. O executivo mais bem-sucedido da história foi certamente o egípcio que, há mais de quatro mil e quinhentos anos, concebeu a pir?mide, sem precedentes, projetou-a e construiu-a em prazo surpreendentemente curto. Essa primeira pir?mide ainda está em pé. Porém, como disciplina, o gerenciamento mal tem cinquenta anos. Ele foi vagamente percebido por volta da Primeira Guerra Mundial, mas n?o emergiu até a Segunda Guerra Mundial, principalmente nos Estados Unidos. Desde ent?o, ele foi a nova fun??o de crescimento mais rápido e seu estudo a disciplina de crescimento mais rápido. Nenhuma fun??o há história emergiu t?o depressa como o gerenciamento nos últimos setenta anos ou oitenta anos, e certamente nenhuma obteve tanto alcance mundial em t?o pouco tempo.O gerenciamento ainda é ensinado na maior parte das escolas de administra??o como um conjunto de técnicas, tais como elabora??o de or?amento e rela??es com o pessoal. ? claro que ele, como qualquer outro trabalho, tem suas ferramentas e técnicas próprias. Mas assim como a essência da medicina n?o é o exame de urina (por mais importante que seja), a essência do gerenciamento n?o s?o as técnicas e procedimentos, mas sim tornar conhecimentos produtivos. Gerenciar é uma fun??o social. E em sua prática, é realmente uma arte liberal. Artes liberais, no Brasil s?o conhecidas no meio acadêmico como Ciências Sociais Aplicadas, apesar de n?o se tratar de uma tradu??o.Bem-estar social: saindo do governo e entrando no terceiro setorAs antigas comunidades – família, vila, paróquia e assim por diante – quase desapareceram na sociedade do conhecimento emergente. Seu lugar foi tomado pela nova unidade de integra??o social: a organiza??o. Enquanto a comunidade era uma quest?o de destino, a organiza??o tinha membros voluntários. Enquanto a comunidade reivindicava a pessoa inteira, a organiza??o era um meio para seus fins. Há mais de duzentos e vinte anos, há um debate acalorado, principalmente no Ocidente: as comunidades s?o org?nicas ou simples extens?es das pessoas das quais se comp?em? Ninguém afirmaria que a nova organiza??o é org?nica. Ela é claramente um artefato, uma cria??o do homem, uma tecnologia social.Mas ent?o, quem executa as tarefas da comunidade? Duzentos e vinte anos atrás, em todas as sociedades, as tarefas sociais eram realizadas por comunidades locais. Hoje, poucas ou nenhuma delas s?o feitas pelas antigas comunidades e nem seriam capazes de fazê-las, pois n?o detêm o controle dos seus membros. As pessoas n?o ficam mais onde nasceram, seja em termos geográficos ou de posi??o social. Por defini??o, uma sociedade do conhecimento é uma sociedade de mobilidade. E todas as fun??es sociais das antigas comunidades, quer fossem bem ou mal executadas, pressupunham que o indivíduo e a família n?o sairiam de onde estavam. Mas a essência de uma sociedade do conhecimento é a mobilidade, em termos de onda a pessoa vive, daquilo que faz e das suas afilia??es. As pessoas n?o têm mais raízes, nem uma vizinhan?a que controle como é sua casa, o que elas fazem, nem quais podem ser seus problemas. Na sociedade do conhecimento muitas pessoas podem ser bem-sucedidas. Mas ela também é, por defini??o, uma sociedade na qual muito mais pessoas podem fracassar, ou no mínimo chegar em segundo lugar. E se somente porque a aplica??o do conhecimento ao trabalho tornou as sociedades desenvolvidas muito mais ricas do que poderia sonhar qualquer sociedade anterior, os fracassos, sejam eles pessoas pobres ou alcoólatras, mulheres esgotadas ou delinquentes juvenis, s?o vistos como fracassos da sociedade.Quem, ent?o, cuida das tarefas sociais na sociedade do conhecimento? N?o se pode ignorá-las. Mas a comunidade tradicional é incapaz de executá-las.Surgiram duas respostas nos últimos cento e vinte anos, quando a Alemanha de Bismarck deu os primeiros passos na dire??o do estado do bem-estar social. A resposta: os problemas do setor social podem e devem ser resolvidos pelo governo. Esta ainda é, provavelmente, a resposta aceita pela maioria das pessoas, em especial nos países desenvolvidos do Ocidente, embora seja provável que a maioria n?o mais acredite plenamente nela. Mas ela foi totalmente desmentida, na vis?o de Peter F. Drucker. O governo moderno, especialmente desde a Segunda Guerra Mundial, tornou-se, em toda parte, uma enorme burocracia de bem-estar social. Hoje, o grosso do or?amento de todo país desenvolvido é dedicado a direitos, a pagamentos por todos os tipos de servi?os sociais. Contudo, em todo país desenvolvido, a sociedade está ficando mais doente do que saudável, e os problemas sociais est?o se multiplicando. O governo tem um grande papel a desempenhar em tarefas sociais – de gerador de políticas, de fixador de padr?es e, em grande parte, de pagador. Porém, como agência para dirigir os servi?os sociais, ele tem mostrado incompetência (no sentido de ineficácia) quase total.Peter F. Drucker, em seu livro “O futuro do homem industrial”, formulou uma opini?o dissidente. Afirmou que a nova organiza??o – e, há setenta anos, isto significava a grande empresa – teria de ser a comunidade na qual o indivíduo encontraria posi??o e fun??o, com a comunidade do local de trabalho transformando-se naquela através da qual seriam organizadas as tarefas sociais. No Jap?o (embora independentemente e sem liga??o com Drucker) o grande empregador – a agência do governo ou a empresa – tem de fato procurado servir de comunidade para seus funcionários. O emprego vitalício é uma prova disto. Habita??o, planos de saúde, férias por conta da empresa enfatizam, para o funcionário japonês, que o empregador, em especial a grande corpora??o, é a comunidade e a sucessora da vila de ontem, mesmo para a família de ontem. Isto, porém, também n?o funcionou.? preciso, em especial no Ocidente, trazer cada vez mais o funcionário para o governo da comunidade do local de trabalho. O que hoje é chamado de empowerment é muito semelhante àquilo de que Drucker falou há setenta anos, mas n?o cria uma comunidade, nem a estrutura através da qual as tarefas sociais da sociedade do conhecimento podem ser enfrentadas. Na verdade, praticamente todas essas tarefas, sejam elas educa??o ou cuidados com a saúde, as anomalias e doen?as de uma sociedade desenvolvida e, em especial, rica, como o abuso do álcool e das drogas, ou os problemas de incompetência e irresponsabilidade como aqueles da classe inferior nas grandes cidades americanas, est?o fora da institui??o empregadora.A resposta correta à pergunta: “Quem cuida dos desafios sociais da sociedade do conhecimento?” N?o é o governo, nem a organiza??o empregadora. A resposta é um novo setor social separado, segundo Drucker.Faz menos de setenta anos que se fala pela primeira vez nos Estados Unidos dos dois setores de uma sociedade moderna – o setor público (governo) e o setor privado (empresas). Nos últimos quarenta anos, come?ou-se a falar de um terceiro setor, o setor sem fins lucrativos, aquelas organiza??es que, em escala cada vez maior, cuidam dos desafios sociais de uma sociedade moderna.Nos Estados Unidos, com sua tradi??o de igrejas independentes e competitivas, este setor sempre existiu. Mesmo hoje as igrejas constituem a maior parte isolada do setor social nos Estados Unidos, recebendo quase a metade do dinheiro dado a institui??es de caridade e cerca de um ter?o do tempo voluntário das pessoas. Mas a parte n?o ligada a igrejas do setor social tem sido a de maior crescimento nos Estados Unidos. No início dos anos noventa, cerca de um milh?o de organiza??es foram registradas no país como organiza??es sem fins lucrativos ou caritativas para a realiza??o de trabalho do setor social. Cerca de setenta por cento delas surgiram nos últimos cinquenta anos. E a maioria é de servi?os comunitários preocupados com a vida terrestre, e n?o só do Reino do Céu. Muitas dessas novas organiza??es têm orienta??o religiosa, mas a maioria delas n?o está ligada a igrejas. S?o para-igrejas empenhadas em tarefas sociais específicas, tais como: a reabilita??o de viciados em álcool e drogas ou de criminosos, ou o ensino elementar. Mesmo dentro do segmento religiosos do setor social, as organiza??es que têm mostrado capacidade para crescer s?o radicalmente novas. S?o as igrejas pastorais, que focalizam as necessidades espirituais das pessoas, em especial dos trabalhadores do conhecimento, e colocam as energias espirituais dos seus membros para trabalhar nos desafios e problemas sociais da comunidade, especialmente da urbana.Peter F. Drucker ainda se refere a essas organiza??es como sendo sem fins lucrativos, mas este é um termo legal, significando apenas que, pela lei americana, essas organiza??es n?o pagam impostos. O fato de elas estarem ou n?o organizadas para dar lucro é irrelevante para suas fun??es e seu comportamento. A partir de mil novecentos e sessenta ou mil novecentos e e setenta, muitos hospitais americanos transformaram-se em institui??es com fins lucrativos e est?o organizados legalmente como empresas.Eles funcionam exatamente da mesma maneira que os hospitais sem fins lucrativos tradicionais. O que importa n?o é a base legal, mas sim que as institui??es do setor social têm um tipo particular de finalidade. O governo exige submiss?o: ele cria regras e for?a seu cumprimento. As empresas esperam ser pagas; elas suprem. As institui??es do setor social visam a mudar o ser humano, o de uma escola é o aluno que aprendeu algo e o de um hospital é um paciente curado. O produto de uma igreja é um fiel cuja vida está sendo mudada. A tarefa das organiza??es do setor social é criar saúde e bem-estar.Cada vez mais essas organiza??es do setor social servem a uma segunda finalidade, igualmente importante. Elas criam cidadania. A sociedade e as formas de governo modernas tornam-se t?o grandes e complexas que a cidadania – isto é, a participa??o responsável – n?o mais é possível. Tudo o que se pode fazer como cidad?os é rotar uma vez a cada tantos anos e pagar impostos o tempo o voluntário numa institui??o do setor social, uma pessoa pode fazer novamente uma diferen?a. Nos Estados Unidos, onde existe uma antiga tradi??o de trabalho voluntário devido à independência das igrejas, quase um em cada dois adultos está trabalhando no mínimo três – e com frequência cinco – horas semanais como voluntário numa organiza??o do setor social. A Gr?-Bretanha é o único país com uma tradi??o semelhante, embora lá sua extens?o seja muito menor (em parte porque o estado brit?nico do bem-estar social é muito mais abrangente, mas principalmente porque ela tem uma igreja estabelecida – para pelo Estado e dirigida como um servi?o civil). Fora dos países de língua inglesa, a tradi??o de trabalho voluntário é muito menor. Na Europa e no Jap?o, o Estado moderno é francamente hostil a qualquer coisa que cheire a trabalho voluntário, principalmente na Fran?a e no Jap?o, onde este é suspeito de ser fundamentalmente subversivo.Mas até mesmo nesses países as coisas est?o mudando, porque a sociedade do conhecimento necessita do setor social, e este de voluntários. Mas os trabalhadores do conhecimento também necessitam de uma tarefa na qual possam atuar como cidad?os e criar uma comunidade. O local de trabalho n?o lhes dá isso. Nada foi desmentido t?o depressa como o conceito do “homem da organiza??o”, o qual era amplamente aceito há sessenta anos. De fato, quanto mais satisfatório o trabalho do conhecimento, mais as pessoas precisam de uma esfera separada de atividade comunitária.Muitas organiza??es do setor social ir?o se tornar parceiras do governo, como no caso de muitas privatiza??es, nas quais, por exemplo, uma cidade paga pela limpeza das ruas e uma empreiteira executa o trabalho. No ensino americano ao longo do século vinte e um, haverá cada vez mais variedade de escolas, algumas públicas e outras privadas e altamente dependentes da receita dos vales. Essas organiza??es competem claramente com ele. O relacionamento entre as partes ainda precisa ser determinado, pois n?o tem precedentes.A defini??o de desempenho para organiza??es do setor social, especialmente daquelas que, pelo fato de n?o terem fins lucrativos, carecem da disciplina de um lucro financeiro, também precisa ser elaborada. Sabe-se que as organiza??es do setor social precisam ser gerenciadas. Mas o significado preciso de gerenciamento para a organiza??o do setor social está apenas come?ando a ser estudado. Com respeito ao gerenciamento da organiza??o sem fins lucrativos, o mundo está hoje, em muitos aspectos, onde estava há setenta ou oitenta anos com respeito ao gerenciamento da empresa: o trabalho está apenas come?ando.Mas uma coisa já está clara. A sociedade do conhecimento necessita ser uma sociedade de três setores: um setor público de governo, um privado de empresas e um social (alguns autores ainda citam um quarto setor de economia informal e a existência inc?moda de um quinto setor do crime organizado – que é o que movimentaria a maior quantidade de recursos). Drucker afirma que está ficando cada vez mais claro que através do setor social, uma sociedade desenvolvida moderna pode novamente criar cidadania responsável e realizadora e dar novamente às pessoas - em especial aos trabalhadores do conhecimento – uma esfera na qual elas possam fazer uma diferen?a na sociedade e recriar a comunidade.Sociedade do conhecimento: o fim das fronteiras nacionaisO conhecimento tornou-se o recurso-chave, tanto para o poder militar como econ?mico de uma na??o. Este conhecimento somente pode ser adquirido através de escolaridade. Ele n?o está ligado a nenhum país – é portátil. Pode ser criado em qualquer parte, de forma rápida e barata. O conhecimento como recurso-chave é fundamentalmente diferente dos recursos-chave tradicionais dos economistas: terra, m?o-de-obra e até mesmo capital.O fato de o conhecimento ter se tornado o recurso-chave significa que existe uma economia mundial e que esta tem o controle, e n?o a economia nacional. Cada país, indústria e empresa será um ambiente cada vez mais competitivo. Cada um destes terá de considerar em suas decis?es sua posi??o competitiva na economia mundial e a competitividade das suas competências de conhecimento.Em todos os países, os políticos e as polícias ainda se centralizam em quest?es domésticas. Poucos políticos, jornalistas ou servidores civis olham para além das fronteiras do seu próprio país quando novas medidas, como impostos, regulamenta??es de empresas ou gastos sociais est?o sendo discutidas. Isto é verdade até mesmo na Alemanha – o grande país europeu mais consciente e dependente de exporta??es. Quase ninguém no ocidente perguntou, em mil novecentos e noventa, o que os gastos desenfreados na parte oriental iriam causar à competitividade da Alemanha.Isto n?o poderá mais acontecer. Todo país e toda indústria ter?o de aprender que a primeira pergunta n?o é: “Esta medida é desejável?”, mas sim: “Qual será o impacto sobre a posi??o competitiva do país ou da indústria na economia mundial?” ? preciso desenvolver em política alguma coisa semelhante à declara??o de impacto ambiental, a qual é hoje exigida nos Estados Unidos para qualquer a??o do governo que afete a qualidade do meio ambiente: é preciso uma declara??o de impacto competitivo. O impacto sobre a posi??o competitiva de alguém na economia mundial n?o deve ser necessariamente o fator principal numa decis?o, mas tomar uma decis?o sem considerá-lo tornou-se irresponsável.O fato de o conhecimento ter se tornado o recurso-chave significa que a posi??o de um país na economia mundial irá, cada vez mais, determinar sua prosperidade. Desde mil novecentos e cinquenta, a capacidade de um país para melhorar sua posi??o na economia mundial tem sido o principal – e talvez o único – determinante de desempenho da sua economia doméstica. As políticas monetárias e fiscais têm se mostrado praticamente irrelevantes, para melhor ou para pior (com a única exce??o das políticas governamentais que criam infla??o, a qual em pouco tempo prejudica tanto a posi??o competitiva do país na economia mundial como sua estabilidade doméstica e sua capacidade de crescimento).A primazia dos assuntos externos é um antigo preceito político que, na política europeia, remonta ao século dezessete. Desde a Segunda Guerra Mundial, ele também foi aceiro na política americana – embora com relut?ncia e somente em emergências. Ele sempre significou que a seguran?a militar deveria ter prioridade sobre as políticas domésticas e, provavelmente, é isso que continua significando, com ou sem Guerra Fria. Mas a primazia dos assuntos externos está hoje adquirindo uma dimens?o diferente: a posi??o competitiva de um país na economia mundial – e também a de uma indústria ou organiza??o – deve ser a primeira considera??o em suas políticas e estratégias domésticas. Isto é verdade para um país apenas marginalmente envolvido na economia mundial (se é que ainda existe um), para uma empresa apenas marginalmente envolvida na economia mundial, e para uma universidade que se considera totalmente doméstica. O conhecimento n?o conhece fronteiras. N?o há conhecimento doméstico, nem internacional, mas somente o conhecimento. E com ele se transformando no recurso-chave, existe apenas uma economia mundial, embora a organiza??o individual, em suas atividades do dia-a-dia, opere dentro de um cenário nacional, regional ou mesmo local.Política partidária: integra??o de grupos divergentesAs tarefas sociais est?o, em escala crescente, sendo executadas por organiza??es especializadas, cada uma criada para somente uma tarefa: educa??o, cuidados com a saúde, limpeza de ruas e outras atividades n?o privativas de Estado. Portanto, a sociedade está rapidamente se tornando pluralista. Contudo, as teorias políticas e sociais ainda assumem que n?o existem centros de poder além do governo. Na verdade, a destrui??o ou, no mínimo, a naturaliza??o de todos os outros centros de poder foi i impulso da política ocidental a partir do século quatorze. Este impulso culminou nos séculos dezoito e dezenove, quando – exceto nos Estados Unidos – as antigas institui??es que ainda sobreviviam, como universidades e igrejas, foram transformadas em órg?os do estado e seus funcionários em servidores civis. Mas a partir de meados do século dezenove, surgiram novos centros, o primeiro deles – a empresa moderna – por volta de mil oitocentos e setenta. E desde ent?o n?o pararam de surgir novas organiza??es.As novas institui??es – o sindicato trabalhista, o hospital moderno, a megaigreja, a universidade de pesquisa – da sociedade das organiza??es n?o se interessam pelo Poder Público. Elas n?o querem se governos, mas elas exigem autonomia com respeito às suas fun??es – e, na verdade, necessitam dela. Mesmo no auge do stalinismo, os gerentes das grandes empresas eram senhores de seus domínios e as indústrias eram em grande parte aut?nomas. O mesmo se dava com as universidades, os laboratórios de pesquisa e os militares.No pluralismo de ontem – em sociedades nas quais o controle era dividido por várias institui??es, como na Europa feudal da idade Média - , as organiza??es pluralistas procuravam estar no controle de tudo aquilo que ocorresse em suas comunidades. No mínimo elas tentavam impedir que outras organiza??es conseguissem controlar qualquer institui??o comunitária dentro de seus domínios. Porém, na sociedade das organiza??es, cada uma das novas institui??es se preocupa somente com a sua finalidade e miss?o. Ela n?o reivindica poder sobre mais nada, nem ela assume responsabilidade por mais nada. Quem, ent?o, se preocupa com o bem comum?Este sempre foi um problema central do pluralismo. Nenhum sistema pluralista anterior conseguiu resolvê-lo. O problema permanece, mas sob novo disfarce. Até agora, ele tem sido visto como a imposi??o de limites sobre as institui??es sociais (ou do terceiro setor) – proibindo-as de realizar, em busca de suas miss?es, fun??es, interesses e que a??es inundavam o domínio público ou violem a política pública. As leis contra discrimina??o – por ra?a, sexo, idade, nível de educa??o e assim por diante – que proliferaram nos Estados Unidos nos últimos sessenta anos, proíbem comportamentos socialmente indesejáveis. Mas a sociedade estava cada vez mais levantando a quest?o da responsabilidade social das institui??es sociais: o que devem elas faz ser, além de desempenhar suas fun??es, para contribuir para o bem público? Entretanto, embora ninguém perceba, esta é uma exigência de retorno ao pluralismo da época feudal, isto é, que entidades privadas assumam o poder público.Isto pode amea?ar seriamente o funcionamento das novas organiza??es, como deixa bem claro o exemplo das escolas americanas. Uma das maiores raz?es para o declínio na capacidade das escolas para realizar seu trabalho, ou seja, ensinar conhecimentos elementares ás crian?as, é que, desde os anos cinquenta, os Estados Unidos transformaram cada vez mais as escolas em transmissoras de todos os tipos de políticas sociais: a elimina??o da discrimina??o racial, da discrimina??o contra todas as outras espécies de minorias, inclusive os incapacitados, entre outras. ? discutível se a sociedade conseguiu algum progresso no alívio de males sociais; até agora, as escolas n?o se mostraram particularmente eficazes como instrumentos de reforma social. Porém, n?o há dúvida de que transformá-la em órg?o de políticas sociais prejudicou seriamente sua capacidade para realizar o trabalho para o qual se destina.O novo pluralismo tem um novo problema: como manter a capacidade de desempenho das novas institui??es mantendo, ao mesmo tempo, a coes?o da sociedade. Isto torna duplamente importante a emergência de um setor social forte e atuante e é uma raz?o adicional pela qual o setor social (ou terceiro setor) será cada vez mais crucial para o desempenho, sen?o para a coes?o, da sociedade do conhecimento.Das novas organiza??es analisadas por Peter F. Drucker, a primeira a surgir, há cento e quarenta anos, foi a empresa. Portanto, era natural que o problema da emergente sociedade de organiza??es fosse visto inicialmente como o relacionamento governo-empresa. Também era natural que os novos interesses fossem vistos inicialmente como sendo econ?micos.Portanto, a primeira tentativa para controlar a política de emergente sociedade de organiza??es visava a fazer com que os interesses econ?micos servissem ao processo político. O primeiro a perseguir esta meta foi o americano Mark Hanna, restaurador do Partido Republicano, em mil oitocentos e noventa, e sob muitos aspectos, o fundador da política americana do século vinte. Sua defini??o de política como um desequilíbrio din?mico entre os grandes interesses econ?micos – agricultores, empresas e trabalhadores – foi a base da política americana até a Segunda Guerra Mundial. Franklin D. Roosevelt restaurou o partido Democrata reformulando Hanna. E a posi??o política básica desta filosofia está evidente no título do livro político mais influente escrito durante os anos do New Deal – Política: Quem obtém o que, quando , como (do ano de mil novecentos e trinta e seis), de autoria de Harold D. Lasswell.Mark Hanna sabia muito bem, em mil oitocentos e noventa e seis, que há muitas outras preocupa??es além das econ?micas. Contudo, para ele era óbvio, como o era para Roosevelt quarenta anos depois, que os interesses econ?micos tinham de ser usados para integrar todos os outros. Esta ainda é a hipótese subjacente à maioria das análises da política americana – e das políticas de todos os países desenvolvidos. Mas esta hipótese n?o é mais sustentável, pelo menos na vis?o de Peter F. Drucker. Por baixo da fórmula de interesses econ?micos de Hanna está a vis?o de terra, m?o-de-obra e capital como recursos existentes. Mas o conhecimento, o novo recurso para o desempenho econ?mico, n?o é em si mesmo econ?mico.Ele n?o pode ser comprado, nem vendido. Seus frutos, como a renda de uma patente, podem ser comprados ou vendidos, mas o conhecimento que entrou na patente n?o pode ser transferido a nenhum pre?o. Por mais que um doente queira pagar a um neurocirurgi?o, este n?o pode lhe vender – nem lhe transferir – o conhecimento que constitui a base do seu desempenho e da sua renda. A aquisi??o de conhecimento, como a aquisi??o de qualquer coisa, tem um custo, mas n?o pre?o.Portanto, os interesses econ?micos n?o podem mais integrar todos os outros interesses. Quando o conhecimento transformou-se no recurso-chave econ?mico, a integra??o de interesses – e com ela a integra??o do pluralismo com uma política moderna de governo – come?ou a ser perdida. Os interesses n?o-econ?micos est?o, cada vez mais, se transformando no novo pluralismo – os interesses especiais, as organiza??es de causa única e assim por diante.A política questiona cada vez menos quem obtém o que, quando e como e mais de valores, cada um dos quais considerado absoluto. Ela trata do direito do feto à vida contra o direito da mulher de controlar seu próprio corpo e abortar (ou interromper) a gravidez. Ela cuida do meio ambiente e da conquista da igualdade por parte de grupos oprimidos e discriminados. Nenhuma dessas quest?es é econ?mica. Todas s?o fundamentalmente morais.Os interesses econ?micos s?o passíveis de compromissos; esta é a grande vantagem de se basear neles a política. “A metade de uma bisnaga ainda é p?o” é um ditado significativo. Mas a metade de um bebê, na história bíblica do julgamento de Salom?o, n?o é meia crian?a. N?o há possibilidade de compromisso. Para um ambientalista, a metade de uma espécie amea?ada é uma espécie extinta.Isto agrava enormemente a crise do governo moderno. Os jornais e comentaristas ainda tendem a relatar em termos econ?micos aquilo que acontece em Washington, Londres, Bonn ou Tóquio. Porém, cada vez mais os lobistas que determinavam as leis e a??es governamentais n?o defendem interesses econ?micos. Eles defendem ou atacam medidas que consideram de natureza moral, espiritual ou cultural. E cada uma dessas novas preocupa??es morais representada por uma nova organiza??o afirma defender uma causa absoluta. Dividi-la, como a um p?o, n?o é compromisso, é trai??o.Portanto, n?o existe mais, na sociedade de organiza??es, uma for?a integradora que leve as organiza??es da sociedade e da comunidade a uma coaliz?o. Os partidos tradicionais – talvez as cria??es políticas de maior sucesso no século dezenove – n?o mais conseguem integrar grupos divergentes e pontos de vista diferentes numa busca comum pelo poder. Ao invés disso, eles se transformaram em campos de batalha entre grupos, cada um lutando pela vitória absoluta e n?o aceitando nada sen?o a capitula??o total do inimigo.Transforma??es sociais: inova??es políticasO século vinte e um será certamente de tumultos e desafios sociais, econ?micos e políticos contínuos, ao menos em suas primeiras décadas, como prevê Peter F. Drucker. Aquilo que chamou de era da transforma??o social ainda n?o terminou. Os desafios que est?o à frente podem ser mais sérios e assustadores que aqueles representados pelas transforma??es sociais já ocorridas no século vinte.Contudo, n?o haverá nem chance de resolver esses novos problemas de amanh?, a mesmo que sejam superados antes os desafios representados por aqueles que já s?o fatos consumados. Essas s?o as tarefas prioritárias, pois somente se forem enfrentadas será possível esperar ter, nos países desenvolvidos, a coes?o social, a for?a econ?mica e a capacidade governamental de enfrentar os novos desafios. A primeira ordem de servi?o – para sociólogos, cientistas políticos, economistas, educadores, executivos de empresas, políticos e líderes de grupos sem fins lucrativos, para pessoas em todos os caminhos da vida, como pais, funcionários e cidad?os – é trabalhar nestas tarefas prioritárias, para poucas das quais existem precedentes, quanto menos solu??es testadas.1) Será preciso definir educa??o – sua finalidade, valores, conteúdo. Será necessário aprender a definir a sua qualidade e produtividade, para poder medi-las e gerenciá-las;2) ? necessário trabalhar de forma sistemática na qualidade do conhecimento e na sua produtividade – até agora n?o definidas. A capacidade de desempenho, sen?o a sobrevivência, de qualquer organiza??o na sociedade do conhecimento dependerá cada vez mais destes dois fatores, e também a capacidade de desempenho ou de sobrevivência dos indivíduos na sociedade do conhecimento. Qual é a responsabilidade que tem o conhecimento? Quais s?o as responsabilidades do trabalhador do conhecimento, principalmente daquele altamente especializado?3) Cada vez mais, a política de todo país – em especial do desenvolvido – terá de dar primazia à posi??o competitiva do mesmo numa economia mundial cada vez mais competitiva. Qualquer proposta de política doméstica precisa ser formulada de modo a melhorar essa posi??o, ou minimizar os impactos adversos sobre ela. O mesmo vale para as políticas e estratégias de qualquer institui??o dentro de uma na??o, quer ela seja um governo local, uma empresa, uma universidade ou um hospital.4) ? imprescindível o desenvolvimento de uma teoria econ?mica adequada a uma economia mundial, na qual o conhecimento se tornou o recurso-chave econ?mico e a fonte dominante – ou única – de vantagem comparativa.5) A sociedade está come?ando a compreender o novo mecanismo integrador: a organiza??o. Mas ainda é preciso descobrir como equilibrar dois requisitos aparentemente contraditórios. Cada organiza??o deve desempenhar com competência a única fun??o social para a qual ela existe: a escola para ensinar, o hospital para curar os doentes, e a empresa para produzir bens, servi?os ou o capital para enfrentar os riscos do futuro. Isto só será possível se cada uma se concentrar de forma coerente em sua miss?o especializada. Mas para a sociedade também é importante que essas organiza??es assumam responsabilidades sociais trabalhando com os problemas e desafios da comunidade. Em seu conjunto, essas organiza??es s?o a comunidade. A emergência de um setor social forte, independente e capaz – nem público, nem privado – é, portanto, uma necessidade central da sociedade de organiza??es. Mas isto n?o basta – as organiza??es dos setores público e privado têm de dividir o trabalho.6) A fun??o do governo e o seu funcionamento precisam ser centrais para pensamento e a a??o política. O megaestado que este século favoreceu n?o apresentou um bom desempenho, nem em sua vers?o totalitária nem na democrática. Ele n?o cumpriu nenhuma das suas promessas. E o governo por lobistas que se contrap?em n?o é particularmente eficaz nem atrativo. Contudo, um governo eficaz nunca foi t?o necessário como neste mundo altamente competitivo e em constantes mudan?as, no qual os perigos criados pela polui??o mundial de armamentos. E nem sabemos como ser?o a teoria política e as institui??es políticas necessárias a um governo eficaz na sociedade de organiza??es baseadas no conhecimento.Se o século vinte foi de transforma??es sociais, o século vinte e um precisará ser de inova??es políticas e sociais, cuja natureza ainda n?o é, para Drucker, t?o clara quanto sua necessidade.Terceiro setor: as ongs e o bem-estar socialA América necessita de uma nova prioridade social: triplicar a produtividade das institui??es sem fins lucrativos e dobrar a parcela de renda pessoal bruta – hoje pouco abaixo de três por cento – que elas recebem como doa??es. Caso contrário, o país irá enfrentar, dentro de poucos anos, uma polariza??o social.O governo federal e os governos estaduais e municipais ter?o de reduzir drasticamente seus gastos, independente de quem estiver no poder. Além disso, ele tem se mostrado incompetente na solu??o de problemas sociais. Praticamente todos os sucessos que foram obtidos foram conseguidos por institui??es sem fins lucrativos.Os grandes avan?os em saúde e longevidade têm sido patrocinados, dirigidos e, em grande parte, financiados por institui??es como a American Heart Association e a American Mental Health Association. Os resultados obtidos na reabilita??o de viciados a institui??es como os Alcoólicos An?nimos, o Exército da Salva??o e os Samaritanos s?o devidos s?o devidos a estas institui??es. As escolas nas quais estudam quase todas as crian?as de minorias étnicas que habitam zonas centrais das grandes cidades s?o paroquiais e patrocinadas por Ligas Urbanas. O primeiro grupo a prover alimentos e abrigo aos curdos que fugiram de Saddam Hussein foi uma institui??o americana sem fins lucrativos, o International Rescue Committee.Muitos dos sucessos mais estimulantes est?o sendo conseguidos por pequenas organiza??es locais. Um exemplo é o pequeno Judson Center em Royal Oak, Michigan, um subúrbio industrial de Detroit; ele tira mulheres negras e suas famílias da inatividade dos bem-estar social e também crian?as severamente incapacidades de institui??es e as leva de volta à sociedade.O Judson Center treina m?es desempregadas, que vivem de verbas de bem-estar social, para criar, em troca de um pequeno salário, duas ou três crian?as incapacitadas ou emocionalmente perturbadas. A taxa de reabilita??o para essas m?es é de quase cem por cento; em cinco anos, muitas delas s?o empregadas em institui??es de reabilita??o. A taxa de reabilita??o para as crian?as, que caso contrário estariam condenadas ao confinamento em institui??es por toda a vida, é de cerca de cinquenta por cento, apesar do fato de todas elas terem sido consideradas casos sem esperan?a.As institui??es sem fins lucrativos gastam muito menos, para obter resultados do que o governo para fracassar. O custo por aluno nas escolas paroquiais da Arquidiocese de Nova Iorque – setenta por cento dos quais permanecem na escola, deixam as ruas e se formam com alto grau de alfabetiza??o e aptas para trabalhar – é a metade daquele das deficientes escolas públicas da cidade.Dois ter?os dos delinquentes primários postos em liberdade condicional sob a custódia do Exército da Salva??o na Flórida s?o “permanentemente” reabilitados, isto é n?o s?o condenados por outro crime por no mínimo seis anos. Se fossem para a pris?o, dois ter?os deles tornar-se-iam criminosos habituais. Contudo, um prisioneiro custa no mínimo duas vezes mais que uma pessoa colocada sob custódia do Exército da Salva??o.O Judson Center proporciona ao estado de Michigam uma economia de cem mil dólares anuais para cada m?e retirada do sistema de bem-estar social – um ter?o do custo dela própria e dois ter?os nos custos de manuten??o das crian?as em institui??es públicas.Embora a maioria dos alunos de faculdades e universidades particulares receba algum tipo de ajuda financeira, seus pais ainda pagam mais que os pais de alunos de universidades e faculdades estaduais. Porém, o ensino na universidade estadual custa muito mais – em alguns Estados o dobro – do que numa institui??o privada e sem fins lucrativos – e a diferen?a é paga pelo contribuinte.As institui??es sem fins lucrativos têm potencial para se tornaram o setor social dos Estados Unidos – igual em import?ncia aos setores público e privado. O sistema de presta??o de servi?os já está instalado: existem hoje em torno de novecentas mil institui??es, em sua maioria próximas aos problemas das suas comunidades. Cerca de trinta mil foram criadas em mil novecentos em noventa (o último ano para o qual há dados disponíveis e publicados), praticamente todas dedicadas a a??es locais sobre um problema: cuidar de crian?as de minorias, fornecer ombudsmen (ouvidorias) para pacientes do hospital local e ajudar imigrantes a vencer a burocracia do governo.A classe média americana, que há quarenta anos atrás achava que cumpra seus deveres sociais preenchendo um cheque, hoje se empenha cada vez mais em ser ativa. De acordo com as estatísticas disponíveis, existem hoje cerca de noventa milh?es de americanos – um em cada dois adultos – trabalhando como voluntários em institui??es sem fins lucrativos três horas em média por semana as quais se tornaram o maior empregador da América.Em escala cada vez maior, esses voluntários n?o encaram seu trabalho como caridade, mas como uma carreira paralela às suas atividades remuneradas e insistem em serem treinados, em serem responsáveis por resultados e desempenho e por oportunidades para ascender a posi??es gerenciais – embora n?o remuneradas – na institui??o. Acima de tudo, eles veem no trabalho voluntário um meio de acesso à realiza??o, à eficácia, à auto-satisfa??o e à cidadania. ? por esta raz?o que há mais candidatos a trabalhos voluntários do que posi??es a preencher.Alguns observadores (como Brian O’Connell, chefe da Independent Sector, a associa??o nacional das grandes institui??es sem fins lucrativos) acreditam que, dentro de dez anos, dois ter?os dos adultos americanos – cento e vinte milh?es – ir?o trabalhar como voluntários cinco horas por semana, dobrando a capacidade disponível para trabalho em institui??es.E as institui??es est?o se tornando altamente inovativas. Quando alguns amigos de Peter F. Drucker e ele próprio fundaram em mil novecentos e noventa, a Peter F. Drucker Foundation for Non Profit Management, planejaram como o primeiro evento público um prêmio de vinte e cinco mil dólares à inova??o que criasse uma nova e significativa dimens?o de desempenho para institui??es sem fins lucrativos. Eles esperavam receber quarenta inscri??es, mas receberam oitocentas e nove – e a maioria delas merecia um prêmio.O prêmio foi para o Judson Center, mas as grandes institui??es s?o, em muitos casos, t?o inovativas quanto as pequenas. Com vários bilh?es de dólares de receita, a Family Service America – sediada em Milwaukee – tornou-se maior que muitas empresas das listas das quinhentas maiores empresas do mundo da revista Fortune; é provável que hoje ela só perca em tamanho para a Cruz Vermelha. Seu crescimento fenomenal foi em parte conseguido através de contratos com grandes empregadores, como a General Motos, para auxiliar famílias de funcionários com problemas como vícios ou perturba??es emocionais de filhos adolescentes.Três coisas s?o necessárias para que o potencial dessas institui??es se torne realidade. Em primeiro lugar, a institui??o sem fins lucrativos média acredita que boas inten??es e um cora??o puro s?o tudo o que é preciso. Elas n?o veem a si mesmas como responsáveis por desempenho e resultados. Muitas dividem seus esfor?os ou os desperdi?am com problemas inexistentes e com atividades que seriam executadas melhor – e mais barato – por uma empresa.Em segundo lugar, as institui??es sem fins lucrativos precisam aprender a levantar dinheiro. O público americano n?o se tornou menos generoso – há poucas evidências da fadiga de compaix?o de que falam as institui??es. As doa??es têm crescido muito nestes últimos anos: de dois e meio para quase três por cento da renda pessoal. Infelizmente, muitas institui??es ainda acreditam que a maneira de obter dinheiro é proclamar necessidades. Mas o público americano faz doa??es para ver resultados. Dos apelos caritativos que Drucker recebeu pelo correio toda semana, normalmente apenas um fala de resultados – aquele que recebe o cheque da funda??o.As institui??es sem fins lucrativos ter?o de obter o dinheiro adicional de que necessitam principalmente de pessoas físicas, como sempre fizeram. Mesmo que haja dinheiro do governo – principalmente através de vales – e de empresas, este supre somente uma fra??o das necessidades.Finalmente, há necessidade de uma mudan?a na atitude do governo e das suas burocracias. O Presidente Bush (pai) falava com ardor da import?ncia das institui??es sem fins lucrativos como os milhares de pontos de luz. Se ele acreditasse realmente nisso, deveria ter proposto que se permitisse aos contribuintes reduzir um dólar e dez centavos para cada dólar que doassem em dinheiro a institui??es sem fins lucrativos. Isto resolveria imediatamente os problemas financeiros dessas institui??es e poderia reduzir os déficits do governo a médio prazo, pois uma institui??o bem administrada obtém de cada dólar no mínimo o dobro daquilo que obtém uma agência oficial.Entretanto, ao invés de uma política deste gênero, há os colaboradores de impostos fazendo o possível para penalizar e cortar doa??es a institui??es sem fins lucrativos. Cada uma dessas providências é apresentada como o fechamento de m furo fiscal; nenhuma delas rendeu um centavo de receita adicional e provavelmente nunca irá fazê-lo.O motivo real para essas providências é a hostilidade da burocracia em rela??o às institui??es sem fins lucrativos – n?o muito diversa da sua hostilidade aos mercados e à empresa privada dos antigos países comunistas. O sucesso dessas institui??es solapa o poder da burocracia e nega sua ideologia. Pior ainda, a burocracia n?o pode admitir que essas institui??es tenham sucesso onde o governo fracassa. Portanto, é necessária uma política pública que estabele?a as institui??es sem fins lucrativos como primeira linha de ataque do país aos seus problemas sociais.Peter F. Drucker, em seu livro intitulado “A idade da descontinuidade”, do ano de mil novecentos e sessenta e nove, prop?s a privatiza??o; todos os críticos disseram que ela nunca iria acontecer e hoje a privatiza??o é amplamente considerada a cura para as economias modernas mal administradas por burocracias socialistas. ? preciso agora aprender que a n?o-lucratividade pode ser, para as sociedades modernas, a saída para a má administra??o das burocracias do bem-estar social.Sociedade do conhecimento: do trabalho com as coisas para os servi?osEm todas as culturas e civiliza??es, em qualquer trabalho que requer aptid?es ou confere status, os papeis de homens e mulheres foram distintos e separados, exceto nas últimas décadas. A cren?a de que as fun??es e a posi??o social das mulheres eram sempre inferiores às dos homens era, na melhor das hipóteses, meia verdade. Entretanto, na sociedade do conhecimento de hoje, cada vez mais os homens e mulheres têm as mesmas fun??es e est?o competindo na mesma arena.Trata-se ainda de um experimento, embora praticamente todos os países desenvolvidos (come?ando, é claro, com os Estados Unidos) estejam empenhados nele. Pelo que se sabe, o experimento pode fracassar e ser abandonado depois de algumas décadas. Peter F. Drucker acha isso teoricamente improvável, mas com possibilidade de ocorrer. Afinal, o movimento que o precedeu, foi o feminista – que teve início no come?o do século dezenove e via a liberdade para as mulheres no fato de elas n?o terem de trabalhar, sendo seu modelo a dona-de-casa culta de classe média, - e que é hoje amplamente (mas n?o unanimemente) considerado um erro e um fracasso.Historicamente, as mulheres sempre trabalharam t?o duro quanto os homens. Um fazendeiro precisava ter uma mulher e esta, por sua vez, ter um marido fazendeiro. Um artes?o precisava ter uma mulher, e esta, por outro lado, ter um marido ourives ou sapateiro. Nenhum podia cuidar sozinho do negócio. O lojista precisava de uma mulher e nenhuma mulher sozinha seria capaz de cuidar de uma loja.Porém, homens e mulheres faziam o mesmo trabalho quando este fosse doméstico. Ambos cavavam fossas e trabalhavam juntos: colhiam algod?o nos campos. Mas qualquer trabalho que envolvesse habilidade, conferisse posi??o social ou promovesse renda acima da subsistência mínima era segregado por sexo. Uma fiandeira era mulher e os oleiros sempre homens.Em todas a sociedades primitivas estudadas pelos antropólogos, os trabalhos que requeriam habilidades ou cavam posi??o social eram estritamente separados por sexo. Nas ilhas Trobiand, no Oceano Pacífico, estudadas por Bronislaw Malinowski (que vivei de mil oitocentos e oitenta e quatro a mil novecentos e quarenta e dois), enquanto os homens construíam barcos, tripulavam-nos e pescavam, as mulheres cultivavam a terra e plantavam inhame. Os homens davam metade de seus peixes às mulheres e estas a metade de suas colheitas.Essa segrega??o sexual ainda era a regra no século dezenove, na Europa e na América. A primeira das novas fun??es do conhecimento foi a enfermagem, inventada por Florence Nightingale em mil oitocentos e cinquenta e quatro, durante a Guerra da Crimeia. Ela foi concebida para ser um trabalho exclusivamente de mulheres. Depois que a máquina de escrever tornou-se comum nos escritórios, a fun??o de secretária logo tornou-se feminina. Desde o início, as telefonistas eram mulheres; os instaladores de telefones eram homens.Até recentemente feminismo significava estender a separa??o das fun??es por sexo até os trabalhos domésticos que homens e mulheres faziam em conjunto. A partir de mil oitocentos e cinquenta, quando teve início a agita??o para limitar as horas de trabalho das mulheres nas indústrias, o objetivo do feminismo tradicional era ampliar o escopo de ocupa??es, nas quais havia trabalho de homens e mulheres, com cada esfera claramente definida e limitada somente às pessoas de um sexo.T?o logo houve um número substancial de cargos dos conhecimentos, as mulheres come?aram a se qualificar para eles e ocupá-los. O movimento come?ou nas últimas décadas do século passado com o ensino e ganhou impulso depois da Primeira Guerra Mundial. Na verdade, a era das notáveis líderes americanas n?o é a de hoje. Nos anos trinta e quarenta, uma constela??o de mulheres excepcionais dominou o cenário americano: Eleanor Roosevelt e Frances perkins no governo e na política, Anna Rosemberg em gerência de pessoal e rela??es industriais, meia dúzia de presidentes de escolas femininas, Helen Taussig em medicina, Lilian Hellman e Clare Boothe Luce como dramaturgas, Dorothy Thompson em negócios externos e jornalismo. Hilary Clinton representa uma volta a esta gera??o anterior.O movimento das mulheres em dire??o aos mesmos tipos de trabalho do conhecimento dos homens intensificou-se a partir da Segunda Guerra Mundial e se tornou uma causa os últimos quarenta anos. Por seu lado, os homens, em números crescentes, est?o entrando naquela que foi, por mais de um século, a única profiss?o do conhecimento exclusivamente feminina: a enfrmagem. Dois quintos dos enfermeiros anestesitas nos Estados Unidos – todos eles diplomados – s?o homens.Quando mais alto o nível do trabalho do conhecimento, maior a probabilidade de homens e mulheres estarem fazendo o mesmo trabalho. Ser uma secretária num banco ainda significa ser mulher, mas uma vice-presidência no mesmo banco pode ser ocupada por um homem ou uma mulher. Cada vez mais, aquilo que a gera??o de feministas via como um avan?o da posi??o feminina – por exemplo, proibir mulheres de realizarem trabalhos fisicamente perigosos – agora é visto pelas feministas como discrimina??o contra as mulheres, ou até mesmo opress?o.A menos que esse movimento desapare?a – ou volte a um ponto no qual mulher de carreira seja novamente a exce??o que era há meio século, ele terá um forte impacto n?o só sobre as for?as de trabalho e as carreiras mas também nas famílias.Através dos tempos, todas as tentativas para se tirar os filhos de suas m?es e colocá-los em institui??es coletivas – como era em Esparta, na antiguidade grega – provocavam profundos ressentimentos nas mulheres e foram por elas combatidas. Elas achavam que tais movimentos privavam-nas de suas legítimas de poder, influência e contribui??o. Hoje, a demanda por creches para cuidar de crian?as enquanto suas m?es trabalham é considerada crucial para a igualdade da mulhere e seu direito.Através dos tempos, era um axioma que a primeira tarefa da mulher adulta era manter a família unida e cuidar dos filhos e a primeira responsabilidade do homem era sustentá-los. o feminismo de hoje, especialmente em sua forma radical, considera discriminatório o papel da mulher como dona-de-casa e provedora de cuidados para os filhos. Ao mesmo tempo, a m?e sozinha, que n?o necessita de um homem para sustentar seus filhos, libera o pai da responsabilidade pela família. Ent?o, o que irá significar família amanh?, caso persistam essas tendências? E o que isso significará para a comunidade e a sociedade?Tudo isso ainda é um tanto especulativo. Mas este fato, que escapa a qualquer coisa que a economia, a sociologia e a ciência política tradicionais sempre consideraram pertencer às suas competências, poderá ser visto daqui a cem anos como a inova??o social distintiva do século vinte. Ele é uma revers?o de toda a história e todas as tradi??es.No século vinte, a for?a do trabalho nos países desenvolvidos passou do trabalho manual de fazer e mover coisas – em fazendas, fábricas e minas – para o trabalho do conhecimento e em servi?os. Esta é uma mudan?a importante dos papeis dos eixos no trabalho do conhecimento que afeta profundamente a maneira pela qual vive-se.Ajuste fiscal: impacto significativo mas com percep??o diluídaA promessa do ex-vice-presidente, dos Estados Unidos, Al Gore de reinventar o governo, proclamada com grande alarde no primeiro ano da gest?o Clinton, produziu somente um bocejo nacional (a promessa semelhante, feita “Contrato com a América” dos republicanos no ano anterior, n?o teve inicialmente uma resposta melhor). Desde ent?o, n?o tem havido falta de publicidade a respeito da iniciativa de Gore. Notas sucessivas à imprensa têm anunciado a reinven??o de agências ou programas; grandes conferências, uma delas presidida pelo próprio Clinton, têm sido realizadas, além de muitas apari??es na televis?o. De todos os programas domésticos do governo Clinton, este foi um no qual houve resultados e n?o apenas discursos. Contudo, nem o público nem a imprensa mostrou, à época, muito interesse. E as elei??es que reconduziram o seu governo a um segundo mandato dificilmente poderiam ter sido consideradas um voto de confian?a no desempenho da administra??o na reinven??o do governo.Há boas raz?es para isso. Em qualquer institui??o fora do governo federal, as mudan?as que est?o sendo alardeadas nem mesmo seriam anunciadas, exceto talvez no quadro de avisos do corredor. Elas s?o coisas do tipo que um hospital espera que suas enfermeiras fa?am por conta própria, que um banco espera que os gerentes de agências fa?am por si só e que até mesmo uma fábrica mal dirigida espera de seus supervisores – sem muitos elogios, nem recompensas extras.Seguem alguns exemplos – infelizmente, bastante típicos:1) Em Atlanta, Geórgia, seis programas diferentes de bem-estar social, cada um deles com escritório e pessoal próprios, foram consolidados para prestar servi?os “de uma só parada”. O programa “Reinventando” está atendendo aos telefonemas da primeira chamada, t?o pequeno é o interesse despertado;2) Em Ogden, Utah, e Oakland, Califórnia, entre outros locais, o IRS (equivalente à Receita Federal do Brasil – RFB) também está experimentando tratar os contribuintes como clientes e com servi?os centralizados, nos quais cada funcionário, ao invés de mandar contribui??es de uma reparti??o à outra, disp?e de informa??es para responder às suas perguntas;3) E Export-Import Bank foi reinventado. Espera-se agora que ele fa?a aquilo para o que foi instituído há oitenta anos: ajudar pequenas empresas a obter financiamentos para exporta??o;4) O escritório de Pesquisa Geológica em Denver existe para vender mapas dos Estados Unidos ao público. Mas é quase impossível descobrir quais mapas pedir e como pedi-los, uma vez que o catálogo está cuidadosamente oculto; O próprio fato de um mapa estar sendo procurado pelo público praticamente garante que n?o será possível obtê-lo. Ele n?o pode ser reimpresso simplesmente porque o público quer comprá-lo; outra agência do governo precisa pedi-lo para uso interno. Portanto, se um mapa vende bem, esgota-se imediatamente. Além disso, o depósito é t?o mal iluminado que quando chega um pedido para mapa, os funcionários n?o conseguem achá-lo. A for?a-tarefa criada para reinventar tudo isso, pelo menos sete meses depois, o máximo que conseguiu foi iluminar melhor o depósito e efetuar algumas pequenas melhorias.Todavia, para o futuro est?o sendo prometidas realiza??es mais ambiciosas:1) O Departamento de Agricultura prop?e reduzir suas agências de quarenta e duas para trinta, fechar mais de mil escritórios de campo e eliminar onze mil empregos, economizando cerca de três bilh?es e seiscentos milh?es de dólares em cinco anos;2) Das trezentas e oitenta e quatro maneiras recomendadas para reinventar o governo identificadas pelo ex-vice-presidente americano em mil novecentos e noventa e três, cerca de metade estava sendo propostas no or?amento para o ano fiscal de mil novecentos e noventa e cinco. Se todas as recomenda??es tivessem sido aceitas pelo Congresso, deveriam ter resultado em economias de doze bilh?es e quinhentos milh?es de dólares nos dois anos que se seguiram.No entanto, nem o enxugamento do Departamento de Agricultura nem as trezentas e oitenta e quatro recomenda??es do ent?o vice-presidente eram novidades. Sabe-se há muito que grande parte dos escritórios agrícolas est?o em cidades e subúrbios, onde n?o há mais agricultores. Seu fechamento foi inicialmente proposto no governo Eisenhower. A maioria das recomenda??es de Gore, foi feita há trinta anos, no relatório Grace, durante o governo Reagan.Também n?o era certo se todas aquelas propostas e recomenda??es iriam se tornar leis. Mike Epsy anunciou grandes cortes no inchado Departamento de Agricultura em seis de dezembro de mil novecentos e noventa e quatro, mas se demitiu em trinta e um de dezembro, e nada garantia que haveria alguém na chefia do Departamento empenhado naquelas mudan?as.Mesmo se todas aquelas propostas tivessem sido aprovadas, os resultados teriam sido triviais. A economia que o Departamento de Agricultura prop?s, de três bilh?es e seiscentos milh?es de dólares em cinco anos, significaria setecentos e vinte milh?es de dólares por ano – cerca de um por cento do or?amento anual do Departamento de quase setenta bilh?es. Uma economia de doze bilh?es e quinhentos milh?es de dólares parecia grande, mas em dois anos o governo federal gasta três trilh?es de dólares. Assim, uma economia anual de seis bilh?es de dólares – e isto estava muito acima daquilo que o Congresso estava disposto a aceitar – n?o passaria de um corte de dois décimos de um ponto percentual do or?amento. Certamente, a única maneira para descrever os resultados dos esfor?os de Gore até aquele momento era como o velho refr?o latino: “A montanha pariu um rato”. Ou seja, em termos numéricos, algo insignificante. Já em termos de efeito moral na economia a longo prazo e n?o verificável no momento, talvez algo com impacto significativo mas com percep??o diluída.A promessa do ex-vice-presidente, dos Estados Unidos, Al Gore de reinventar o governo, proclamada com grande alarde no primeiro ano da gest?o Clinton, produziu somente um bocejo nacional (a promessa semelhante, feita “Contrato com a América” dos republicanos no ano anterior, n?o teve inicialmente uma resposta melhor). Desde ent?o, n?o tem havido falta de publicidade a respeito da iniciativa de Gore. Notas sucessivas à imprensa têm anunciado a reinven??o de agências ou programas; grandes conferências, uma delas presidida pelo próprio Clinton, têm sido realizadas, além de muitas apari??es na televis?o. De todos os programas domésticos do governo Clinton, este foi um no qual houve resultados e n?o apenas discursos. Contudo, nem o público nem a imprensa mostrou, à época, muito interesse. E as elei??es que reconduziram o seu governo a um segundo mandato dificilmente poderiam ter sido consideradas um voto de confian?a no desempenho da administra??o na reinven??o do governo.Há boas raz?es para isso. Em qualquer institui??o fora do governo federal, as mudan?as que est?o sendo alardeadas nem mesmo seriam anunciadas, exceto talvez no quadro de avisos do corredor. Elas s?o coisas do tipo que um hospital espera que suas enfermeiras fa?am por conta própria, que um banco espera que os gerentes de agências fa?am por si só e que até mesmo uma fábrica mal dirigida espera de seus supervisores – sem muitos elogios, nem recompensas extras.Seguem alguns exemplos – infelizmente, bastante típicos:1) Em Atlanta, Geórgia, seis programas diferentes de bem-estar social, cada um deles com escritório e pessoal próprios, foram consolidados para prestar servi?os “de uma só parada”. O programa reinventado está atendendo aos telefonemas da primeira chamada, t?o pequeno é o interesse despertado;2) Em Ogden, Utah, e Oakland, Califórnia, entre outros locais, o IRS (equivalente à Receita Federal do Brasil – RFB) também está experimentando tratar os contribuintes como clientes e com servi?os centralizados, nos quais cada funcionário, ao invés de mandar contribui??es de uma reparti??o à outra, disp?e de informa??es para responder às suas perguntas;3) E Export-Import Bank foi reinventado. Espera-se agora que ele fa?a aquilo para o que foi instituído há oitenta anos: ajudar pequenas empresas a obter financiamentos para exporta??o;4) O escritório de Pesquisa Geológica em Denver existe para vender mapas dos Estados Unidos ao público. Mas é quase impossível descobrir quais mapas pedir e como pedi-los, uma vez que o catálogo está cuidadosamente oculto; O próprio fato de um mapa estar sendo procurado pelo público praticamente garante que n?o será possível obtê-lo. Ele n?o pode ser reimpresso simplesmente porque o público quer comprá-lo; outra agência do governo precisa pedi-lo para uso interno. Portanto, se um mapa vende bem, esgota-se imediatamente. Além disso, o depósito é t?o mal iluminado que quando chega um pedido para mapa, os funcionários n?o conseguem achá-lo. A for?a-tarefa criada para reinventar tudo isso, pelo menos sete meses depois, o máximo que conseguiu foi iluminar melhor o depósito e efetuar algumas pequenas melhorias.Todavia, para o futuro est?o sendo prometidas realiza??es mais ambiciosas:1) O Departamento de Agricultura prop?e reduzir suas agências de quarenta e duas para trinta, fechar mais de mil escritórios de campo e eliminar onze mil empregos, economizando cerca de três bilh?es e seiscentos milh?es de dólares em cinco anos;2) Das trezentas e oitenta e quatro maneiras recomendadas para reinventar o governo identificadas pelo ex-vice-presidente americano em mil novecentos e noventa e três, cerca de metade estava sendo propostas no or?amento para o ano fiscal de mil novecentos e noventa e cinco. Se todas as recomenda??es tivessem sido aceitas pelo Congresso, deveriam ter resultado em economias de doze bilh?es e quinhentos milh?es de dólares nos dois anos que se seguiram.No entanto, nem o enxugamento do Departamento de Agricultura nem as trezentas e oitenta e quatro recomenda??es do ent?o vice-presidente eram novidades. Sabe-se há muito que grande parte dos escritórios agrícolas est?o em cidades e subúrbios, onde n?o há mais agricultores. Seu fechamento foi inicialmente proposto no governo Eisenhower. A maioria das recomenda??es de Gore, foi feita há trinta anos, no relatório Grace, durante o governo Reagan.Também n?o era certo se todas aquelas propostas e recomenda??es iriam se tornar leis. Mike Epsy anunciou grandes cortes no inchado Departamento de Agricultura em seis de dezembro de mil novecentos e noventa e quatro, mas se demitiu em trinta e um de dezembro, e nada garantia que haveria alguém na chefia do Departamento empenhado naquelas mudan?as.Mesmo se todas aquelas propostas tivessem sido aprovadas, os resultados teriam sido triviais. A economia que o Departamento de Agricultura prop?s, de três bilh?es e seiscentos milh?es de dólares em cinco anos, significaria setecentos e vinte milh?es de dólares por ano – cerca de um por cento do or?amento anual do Departamento de quase setenta bilh?es. Uma economia de doze bilh?es e quinhentos milh?es de dólares parecia grande, mas em dois anos o governo federal gasta três trilh?es de dólares. Assim, uma economia anual de seis bilh?es de dólares – e isto estava muito acima daquilo que o Congresso estava disposto a aceitar – n?o passaria de um corte de dois décimos de um ponto percentual do or?amento. Certamente, a única maneira para descrever os resultados dos esfor?os de Gore até aquele momento era como o velho refr?o latino: “A montanha pariu um rato”. Ou seja, em termos numéricos, algo insignificante. Já em termos de efeito moral na economia a longo prazo e n?o verificável no momento, talvez algo com impacto significativo mas com percep??o diluída.Reengenharia: a reinven??o do governoA raz?o dada com maior frequência para essa embara?osa falta de resultados é a resistência da burocracia. ? evidente que ninguém gosta de ser reinventado por um decreto de cima. Na verdade, porém, um resultado positivo do programa, do ex-vice-presidente americano Al Gore, de ajuste fiscal e reestrutura??o do Estado, foi o apoio entusiástico que ele recebeu dos funcionários públicos – especialmente do pessoal de nível operacional que está em contato diário com o público e se vê constantemente frustrado pela burocracia e por regras sem sentido como aquelas que os impedem de vender os belos mapas da pesquisa geológica, dos quais se orgulham com raz?o.A falta de esfor?o também n?o é uma explica??o. Algumas das pessoas mais dedicadas em Washington se reúnem todas as semanas para produzir esses resultados embara?osos. Elas incluem os secretários gerais dos principais departamentos do governo. O ex-vice-presidente Gore – um homem incomumente enérgico – pressionou bastante. E a for?a motriz por trás do empreendimento é Alice Rivlin, ex-diretora do Escritório de Or?amento do Congresso e ent?o diretora do Escritório de Administra??o e Or?amento.Essas pessoas capazes est?o chegando rapidamente a lugar nenhum, porque sua abordagem básica está errada. Elas estavam tentando remendar e soldar aqui e ali – e isso nunca leva a nada. N?o haverá resultados, a menos que haja uma mudan?a radical na maneira pela qual o governo federal e suas agências s?o administrados e pagos. O hábito do aperfei?oamento contínuo precisa ser embutido em todas as agências do governo e ser tornado auto-sustentado.O aperfei?oamento contínuo é considerado uma inven??o japonesa recente – os japoneses o chamam de kaizen. Mas ele já era usado há quase cem anos nos Estados Unidos. Da primeira Guerra Mundial até os anos oitenta, quando foi dissolvida, a Bell Telephone System aplicou o aperfei?oamento contínuo a cada uma das suas atividades e processos, quer se tratasse da instala??o de um telefone numa casa ou na fabrica??o de mesas telef?nicas. Para cada uma delas a Bell definia resultados, desempenho, qualidade, custo e fixava uma meta anual de melhoramento. Os seus gerentes n?o eram premiados por atingir tais metas, mas aqueles que n?o as alcan?avam raramente tinham uma segunda chance.Outro item necessário – e também uma antiga inven??o da Bell Telephone – é o benchmarking: comparar, todos os anos, o desempenho de uma opera??o ou agência do servi?o com o desempenho de todas as outras, com o melhor tornando-se o padr?o a ser atingido por todas no ano seguinte.Aperfei?oamento contínuo e benchmarking s?o praticamente desconhecidos nas agências do servi?o civil do governo dos Estados Unidos. Eles aspiram mudan?as radicais em políticas e práticas, as quais provocam resistência por parte da burocracia, dos sindicatos dos servidores federais e do Congresso. Além disso, tencionam que cada agência e escritório dentro dela defina o seu objetivo de desempenho, qualidade e custo. O aperfei?oamento contínuo e o benchmarking também precisam de incentivos diferentes. Uma agência que n?o melhorasse seu desempenho, um mínimo prefixado, teria seu or?amento cortado, como na Bell Telephone. E o gerente cuja unidade ficasse consistentemente abaixo do padr?o fixado pelos melhores desempenhos seria penalizado em termos de remunera??o e de possibilidade de promo??o. Aqueles com mau desempenho seriam finalmente rebaixados ou demitidos.Mas nem mesmo essas mudan?as, embora consideradas radicais por quase todos no congresso ou na burocracia federal, poderiam garantir por si só que algo fosse feito, porque aquilo que n?o será feito sempre poderá ser melhorado; assim, normalmente vemos os maiores melhoramentos em coisas que n?o s?o executadas.Toda organiza??o, seja biológica ou social, precisa mudar sua estrutura básica caso mude seu porte de forma significativa. Toda organiza??o que dobra ou triplica seu tamanho precisa ser reestruturada. Analogamente, qualquer organiza??o, seja ela uma empresa ou uma agência de governo, precisa repensar a si mesma quando tem mais de quarenta ou cinquenta anos. Ela superou suas políticas e regras de comportamento e se continuar com seus velhos hábitos, tornar-se-á ingovernável, inadministrável, incontrolável.A parte civil do governo americano superou seu tamanho e suas políticas. Hoje ela é muito maior do que durante a administra??o Eisenhower. Sua estrutura, suas políticas e regras para governar e administrar pessoas remontam ainda a mais longe. Elas foram desenvolvidas na administra??o McKinley depois do ano de mil oitocentos e noventa e seis e concluídas na administra??o de Herbert Hoover entre mil novecentos e vinte e nove e mil novecentos e trinta e três.Certamente, n?o faz sentido culpar este ou aquele presidente pela desordem do governo. N?o é culpa dos partidos políticos; o governo ultrapassou as estruturas, políticas e regras para ele concebidas e ainda em uso.Downsizing: encolhendo para crescerNuma situa??o de desordem, a primeira rea??o é sempre fazer aquilo que o ex-vice-presidente, dos Estados Unidos, Al Gore e seus associados fizeram: remendar. Nunca dá certo. O passo seguinte foi recorrer aos cortes. A administra??o pega um fac?o e sai dando golpes indiscriminadamente. Foi isso que tanto os ent?o oposicionistas republicanos quanto a administra??o Clinton se propuseram a fazer na época. Nos últimos trinta e cinco anos, todas as grandes empresas americanas fizeram isso, entre elas a IBM, a Sears e a GM. Cada uma anunciou antes que a demiss?o de dez mil, vinte mil ou mesmo cinquenta mil pessoas – mais uma vez, sem resultados. Na maioria dos casos, os cortes de pessoal mostraram ser aquilo contra o que os cirurgi?es por séculos sempre alertaram: amputa??o antes do diagnóstico. O resultado é sempre um incapacita??o.Mas houve algumas organiza??es – grandes empresas (a General Eletric, por exemplo) e grandes hospitais (como o Beth Israel, em Boston) – que, em silêncio, sem alarde, se reformularam, repensando a si mesmas. Elas n?o come?aram pelos cortes e sabiam que iniciar pela redu??o de gastos n?o seria o caminho para conseguir o controle dos custos. O ponto de partida é identificar as atividades que s?o produtivas, que devem ser fortalecidas, promovidas e expandidas. Toda agência, política, atividade e programa devem ser confrontados com as seguintes perguntas: “Qual é sua miss?o?”, “Ela ainda é a miss?o correta?”, “Isso ainda vale a pena ser feito?”, “Se já n?o estivéssemos fazendo isso, nós come?aríamos a fazer agora?”. Este questionamento tem sido feito com frequência em todos os tipos de organiza??es – empresas, hospitais, igrejas e até governos municipais – e sabe-se que funciona.A resposta global quase nunca é: “Isso está ótimo como está; vamos continuar assim.”. em muitas áreas, a resposta à pergunta é: “Sim, come?aríamos de novo, mas com algumas mudan?as. Aprendemos alguma coisa.”.Um exemplo é a Administra??o de Seguran?a e Saúde Ocupacional (OSHA – sigla em inglês) criada em mil novecentos e setenta. A seguran?a no local de trabalho é certamente a miss?o correta da OSHA. Mas a seguran?a no local de trabalho n?o melhorou muito nos Estados Unidos nesses quarenta e cinco anos. Pode até haver uma pouco menos de ferimentos incapacitadores agora do que em mil novecentos e sessenta e em mil novecentos e setenta, e também a for?a de trabalho cresceu sobremaneira durante esses anos. Porém, considerando-se a passagem constante da for?a de trabalho altamente inseguros para seguros (por exemplo, da minera??o de carv?o a grandes profundidades à minera??o de superfície e especialmente a passagem de empregos na manufatura, inerentemente perigosos, para fun??es em escritórios e de servi?os, inerentemente seguras), a seguran?a no local de trabalho pode até ter se deteriorado a partir de mil novecentos e setenta. Um resultado destes normalmente significa que se realizou a tarefa certa da maneira errada. No caso da OSHA, até que o problema é compreensível. Ela opera a partir da hipótese de que um ambiente inseguro é a causa principal de acidentes. Portanto, tenta fazer o impossível: criar um universo isento de riscos. A elimina??o dos riscos é a coisa certa a ser feita. Mas ela é apenas uma parte da seguran?a, e provavelmente menor. De fato, por si só ela n?o consegue quase nada. A maneira mais eficaz para produzir seguran?a é eliminar o comportamento inseguro. A defini??o da OSHA para acidente – “quando alguém sai ferido” – é inadequada. Para haver uma redu??o nos acidentes, a defini??o tem de ser “uma viola??o das regras de comportamento seguro, quer ou n?o alguém saia ferido”. Esta é a defini??o sob a qual os Estados Unidos cuidam de seus submarinos nucleares. Qualquer um de seus tripulantes, do comandante ao marinheiro menos graduado, é punido pela menor viola??o das regras de comportamento seguro, mesmo que ninguém saia ferido. Em consequência disso, os submarinos nucelares têm um recorde de seguran?a inigualado por qualquer fábrica ou instala??o militar do mundo; contudo, é difícil imaginar um ambiente mais inseguro que um submarino nuclear repleto de pessoas.Obviamente o programa da OSHA deve ser mantido, talvez até expandido, mas precisa ser refocalizado.O repensar irá identificar uma série de agências, cuja miss?o n?o é mais viável, se é que o foi um dia – agências que n?o teriam sido criadas hoje se houvesse essa op??o.A miss?o da agência pode estar concluída, como no caso da mais intocável das institui??es, a Administra??o dos Veteranos (VA – sigla em inglês), com seus cento e setenta e um hospitais e cento e trinta asilos. Quando estes hospitais foram construídos, por volta de mil novecentos e trinta, os bons hospitais eram escassos nas áreas rurais e pequenas cidades onde viviam muitos veteranos. Hoje há bons hospitais em quase toda parte. Em termos médicos, a maioria dos hospitais da VA é, na melhor das hipóteses, medíocre, além de extremamente dispendiosos. Pios ainda, eles est?o em locais afastados e os veteranos – em especial os mais velhos, com doen?as cr?nicas – têm de se afastar de suas comunidades e famílias exatamente quando mais necessitam de seu apoio. Os hospitais e asilos da VA realizaram há muito tempo aquilo para o que foram criados. Eles deveriam ser fechados e os seu trabalho transferido para hospitais locais. Ou pode n?o haver mais a miss?o. A propósito, será que criaríamos hoje um Departamento de Agricultura separado? Muitos americanos responderiam que n?o. Agora que os agricultores n?o s?o mais do que três por cento da popula??o, e os produtivos a metade disso, é provável que os Estados Unidos necessitem apenas de um escritório na Secretaria do Comércio ou do Trabalho.Algumas atividades, perfeitamente respeitáveis, deveriam ser feitas por outros. Por exemplo, por que uma agência científica, como a de Pesquisa Geológica, deve ter uma atividade de varejo? Existem empresas suficientes, como lojas de mapas ou cadeias de livrarias, para vender os mapas, ou estes podem ser oferecidos nos catálogos de empresas que vendem artigos para a vida ao ar livre.Continuar com atividades que n?o seriam iniciadas hoje é um desperdício. Elas devem ser abandonadas. N?o é sabido quantas atividades do governo deveriam ser preservadas, mas a experiência de Peter F. Drucker com muitas organiza??es sugere que o público votaria contra a continua??o de algo em torno de dois quintos, talvez a metade, de todas as agências e programas civis. E quase nenhuma delas seria considerada bem organizada e bem operada.Downsizing: boas inten??es versus resultadosEm conjunto, é provável que de três quintos a dois ter?os dos programas e atividades de qualquer organiza??o sejam reprovados. Os casos difíceis s?o os programas e atividades que s?o improdutivos ou contraproducentes sem que se saiba bem o que está errado e menos ainda como corrigi-lo.Dois grandes e altamente elogiados programas do governo americano est?o nesta categoria. O programa de bem-estar social é um exemplo visível. Quando foi concebido, no final dos anos trinta, ele funcionava muito bem. Mas as necessidades que ele ent?o supria eram diferentes daquelas que deveria suprir hoje: m?es solteiras, crian?as sem pai, pessoas sem educa??o, aptid?es ou experiência de trabalho. O fato de ele ajudar ou atrapalhar é alvo de acalorados debates, mas poucos afirmam que ele funciona ou mesmo alivia os males sociais que deveria curar. E há também o esteio da política externa americana durante os anos da Guerra Fria: a ajuda militar. Se for prestada a um aliado que está empenhado numa luta, pode ser muito produtiva: considere o acordo de Empréstimo e Arrendamento à Gr?-Bretanha nos anos de mil novecentos e quarenta e mil novecentos e quarenta e um e a ajuda militar a Israel. Mas esta ajuda é contraproducente se for dada em tempo de paz para criar um aliado – uma proposi??o de Plutarco e Suetonius já aceitavam como comprovada há quatro mil anos. Certamente, as piores confus?es recentes em política externa – Panamá, Ir?, Iraque e Somália s?o bons exemplos – foram causadas pelo fato de os Estados unidos prestar ajuda militar para criar aliados. Pouca ou nenhuma ajuda militar prestada desde o início da Guerra Fria produziu de fato um aliado. Na realidade, ela costuma produzir inimigos, como no caso da ajuda militar soviética ao Afeganist?o.A prescri??o favorita para esses programas e atividades é de reformá-los. A proposta de reforma do programa de bem-estar social do presidente Bill Clinton é um exemplo, assim como a reforma proposta pela nova maioria republicana. Ambas s?o charlatanices. Reformar uma coisa que funciona mal sem saber o porquê somente poderá piorar. O melhor a fazer com tais programas é aboli-los.Talvez seja necessário efetuar poucos experimentos controlados. Por exemplo, o bem-estar social seria possível tentar, em lugares cuidadosamente escolhidos do país, privatizar o retreinamento (ou reabilita??o profissional) e a coloca??o dos beneficiários mais antigos do programa. Stephen Goldsmith obteve, quando prefeito de Indianápolis, resultados promissores nesta área. Em servi?os de saúde, seria possível tentar várias abordagens em diferentes?Estados: por exemplo, concorrência administrada na Califórnia, local de atua??o do forte e experimentado atacadista de servi?os de saúde, Kaiser Permanente; um sistema de pagador único, baseado no modelo canadense, em Nova Jersey, onde tem havido o apoio ao sistema, no Oregon racionalizar com base nas expectativas médicas, como está sendo feito para se cuidar de indigentes.Mas nas áreas em que n?o há sucessos a serem testados – como, na ajuda militar - , n?o deve-se sequer experimentar. N?o há hipóteses para testar. Deve-se abandonar.O repensar irá produzir uma lista tendo, no topo, os programas e atividades que devem ser fortalecidos e abandonados no final e, entre eles, os que precisam ser focalizados ou nos quais certas hipóteses poder?o ser testadas. Alguns deles poder?o, a despeito da ausência de resultados verificáveis, receber um período de gra?a de alguns anos antes de serem reformulados. O programa de bem-estar social pode ser um bom exemplo.O repensar n?o está primordialmente preocupado com cortes de despesas. Acima de tudo, ele conduz a grandes melhorias de desempenho, qualidade e atendimento. Grandes economias em custos – em alguns casos, até de quarenta por cento do total – sempre surgem como subproduto. O repensar poderá produzir economias suficientes para eliminar o déficit fiscal federal dentro de poucos anos. Porém, o resultado principal será uma mudan?a na abordagem básica, porque enquanto os responsáveis pela política classificam os programas e atividades e acordo com suas boas inten??es, o repensar os classifica de acordo com os resultados.Downsizing: as políticas públicas que enxugam geloQualquer leitor, segundo Peter F. Drucker, que tenha chegado até este tema irá exclamar: “Impossível. Certamente, nenhum grupo de pessoa chegará a um acordo sobre o que deve ficar no topo da lista ou ir para o seu final”. Mas supreendentemente, em todos os lugares em que foi feito o repensamento do tamanho ideal do Estado, tem havido um acordo substancial a respeito da lista, independente dos antecedentes ou das cren?as das pessoas envolvidas. Raramente há desacordo sobre o que deve ser mantido, fortalecido ou abandonado. Normalmente, ele ocorre a respeito de um programa ser eliminado imediatamente ou colocado em experiência por dois ou três anos. Os programas aos quais as pessoas n?o chegam a m acordo s?o aqueles ligados n?o a resultados, mas a imperativos morais.O melhor exemplo americano é a Guerra às Drogas. Depois de muitos anos, ela teve pouco efeito sobre o abuso e o vício e grande parte deste foi pernicioso, contribuindo para a destrui??o das cidades; os viciados est?o se prostituindo, roubando ou matando para ganhar o suficiente para pagar por aquilo que a Guerra às Drogas tornou proibitivamente caro. Tudo o que a Guerra às Drogas está fazendo é enriquecer os traficantes e penalizar e aterrorizar os n?o-viciados, especialmente nas zonas centrais das grandes cidades. Mas esta guerra é uma cruzada; o que está por trás dela n?o é a lógica, mas o abuso. Parar esta guerra, n?o importa como ela beneficia, seria imoral. O certo é excluir tais cruzadas da análise racional envolvida no repensamento do tamanho ideal do Estado. Felizmente, elas n?o s?o muitas. Quanto ao restante – mais de noventa por cento de todos os programas e atividades – é muito provável que o repensamento do tamanho ideal do Estado produza uma concord?ncia substancial.Reengenharia: downsizing quando poucos confiam no governoSeguramente ir?o argumentar que mesmo um consenso total entre pessoas altamente respeitadas será inútil, porque o congresso n?o aceitará o fim das políticas públicas consideradas “de enxugar gelo”, como por exemplo, a Guerra às Drogas. Nem a burocracia. E os lobistas e interesses especiais de todos os gêneros unir-se-?o contra algo t?o subversivo.A verdade é que agir de acordo com o repensamento do tamanho do Estado é impossível hoje. Mas será impossível amanh?? Numa das elei??es presidenciais norte-amerianas, quase um quinto do eleitorado votou em Ross Perot, o homem que prometeu se livrar do déficit cortando os gastos governamentais. Um n?mero substancial – talvez outro quinto – concordou com os objetivos de Perot, mesmo n?o tendo votado nele. Nesse momento, o déficit federal está em declínio. Porém, mesmo sem uma reforma nos servi?os de saúde ou no bem-estar social, o déficit subiria novamente, de maneira explosiva, no máximo até mil novecentos e noventa e sete. E ent?o a exigência pela sua redu??o poderá se tornar irresistível e subjugar o Congresso, a burocracia e os lobistas. Se até aquele momento n?o tivesse ocorrido um programa de repensamento do tamanho do Estado racional do desempenho do governo, é provável que se fizesse aquilo que muitas grandes empresas fizeram: aplicar o fac?o e cortar. Iremos, assim, destruir desempenho, mas sem reduzir o déficit. Era previsível que seriam cortadas as coisas erradas – aquelas que funcionam e deveriam ser fortalecidas.Porém, ser houver um plano que mostre como e onde o governo precisa ser repensado, haverá uma chance. Em momentos de crise, todos se voltam para as pessoas que determinaram antecipadamente o que deve ser feito. ? claro que nenhum plano, por mais elaborado que fosse, seria realizado exatamente como estava escrito. Até mesmo um ditador precisa fazer concess?es. Mas este plano serviria como o ideal em rela??o ao qual s?o medidas as concess?es. Ele poderá nos impedir de sacrificar coisas que devem ser fortalecidas para manter aquelas que s?o obsoletas e improdutivas. Ele n?o garantiria que a maioria das coisas improdutivas seria cortada, mas poderia manter as produtivas. ? provável que vir-se-ia a enfrentar essa crise dali a poucos anos, quando o or?amento e o déficit federais retomassem seu crescimento explosivo e os contribuintes se tornassem mais avessos a aumentos de tributos, passando a desprezar ainda mais o governo e suas promessas.Na verdade, podemos estar muito próximos de ter que reinventar o governo. A teoria sobre a qual todos os governos no mundo desenvolvido têm operado desde a Grande Depress?o (Harry Hopkins, conselheiro de Franklin Roosevelt, chamava essa teoria de “Tribute e tribute, gaste e gaste”) n?o mais produz resultados e nem mesmo votos. O estado ama-seca é um fracasso total. Em toda parte – nos Estados Unidos, na Gr?-Bretanha, na Alemanha, na antiga Uni?o Soviética – o governo tem se mostrado incapaz de dirigir a comunidade e a sociedade. E em toda parte os eleitores se revoltam contra a futilidade, a burocracia e os ?nus do estado ama—eca. A esmagadora maioria com a qual os eleitores da Califórnia aprovaram, em novembro de mil novecentos e noventa e quatro, a Proposi??o número cento e oitenta e sete, abolindo a assistência médica e até mesmo o ensino gratuito para imigrantes ilegais, é apenas um exemplo. Mas a contra-teoria que prega um retorno ao governo de antes da Primeira Guerra também n?o teve sucesso – a teoria formulada em mil novecentos e quarenta e quatro no livro titulado A estrada da servid?o de autoria de Friederich Hayek, que culminou no neoconservadorismo. A despeito da ascendência desta teoria nos anos oitenta e de Ronald Reagan e Margaret Thatcher, o estado ama-seca n?o encolheu. Ao contrário, ele está crescendo mais depressa. Como logo irá constatar a maioria republicana, nem a manuten??o nem a redu??o do estado ama-seca s?o aceitáveis para o público.Ao invés disso, há de se descobrir quais programas e atividades do governo servem a ma finalidade na comunidade e na sociedade. Que resultados devem ser esperados de cada um? O que podem fazer efetivamente os governos – federal, estaduais e municipais (e dos condados, no caso dos Estados Unidos) – e quais s?o as maneiras n?o-governamentais para se fazer coisas válidas que n?o podem ser feitas pelos governos?Ao mesmo tempo, como aprendeu o ex-presidente Bill Clinton em seus primeiros dois anos, o governo n?o pode dar as costas ao mundo e se tornar somente doméstico, como ele tanto gostaria de fazer. Os incêndios no exterior – na Bósnia, em Ruanda, na antiga Uni?o Soviética – precisam receber aten??o, porque eles têm o péssimo hábito de se alastrar. E a crescente amea?a do terrorismo internacional, especialmente se usada como arma por governos criminosos, irá sem dúvida exigir maior envolvimento do governo em assuntos externos, inclusive militares, e mais coopera??o internacional.A esta altura já ficou claro que um país desenvolvido n?o pode nem ampliar o governo, como querem os assim chamados liberais, nem aboli-lo e voltar à inocência do século dezenove, como desejam os assim-chamados conservadores. O governo necessário, na vis?o de Peter F. Drucker, terá de transcender ambos os grupos. O megaestado que o século vinte construiu está falido, moral e financeiramente. Ele n?o funcionou. Mas seu sucessor n?o pode ser o governo pequeno. Há muitas tarefas, domésticas e internacionais. ? necessário um governo eficaz – e é por isso que clamam os eleitores em todos os países desenvolvidos.Portanto, necessita-se de algo que n?o existe: uma teoria daquilo que o governo pode fazer. Nenhum grande pensador político – pelo menos desde Maquiavel, há quase quinhentos anos – dedicou-se a esta quest?o. Toda teoria política, desde Locke até os artigos publicados pelos liberais e conservadores de hoje, trata do processo do governo: constitui??es, o poder e suas limita??es, métodos e organiza??es. Nenhuma trata da subst?ncia e nem pergunta quais poderiam ser as fun??es adequadas do governo e quais seriam possíveis. Nenhuma pergunta por quais resultados o governo deveria ser responsável. Repensar o tamanho do Estado, seus programas, suas agências, suas atividades n?o trará uma nova teoria política, mas sim informa??es factuais para ela. Muita coisa já está clara: a nova teoria política que tanto é requerida terá que se basear numa análise daquilo que funciona e n?o em boas inten??es e promessas. Repensar o tamanho do Estado n?o trará respostas, mas poderá for?ar a se fazer perguntas certas.Este é o momento de come?ar, quando as pesquisas mostram que menos de um quinto do público americano confia que o governo fa?a qualquer coisa certa. Até agora, a reinven??o do governo do ex-vice-presidente americano Al Gore é um slogan vazio no qual contém aquilo de que necessitam desesperadamente os governos livres.Forma??o de capital: consumo versus poupan?aO comunismo perdeu a guerra fria. Esta também n?o foi ganha pelo liberalismo. Agora as democracias precisam conquistar a paz. E isto pode ser mais difícil, como ensina a história. Sessenta anos bastaram para que as democracias melhorassem de forma visível. Hoje espera-se que elas sejam boas e medidas em rela??o às suas declara??es e ao seu desempenho. Agora, as democracias precisam repensar e reformular a si mesmas.Para conquistar a paz, as democracias precisam especificamente: 1) recuperar o controle de suas políticas domésticas, econ?micas e fiscais, todas perdidas em consequência da falência do Estado Keynesiano do Déficit; 2) deter e reverter a corros?o e a crescente decadência da sociedade doméstica causada pelo fracasso do Estado do Bem-estar Social e 3) promover em todo o mundo a sociedade civil, sem a qual n?o pode haver estabilidade política nem social e menos ainda nos países ex-comunistas, porque hoje sabe-se que o livre mercado, apesar de economicamente eficaz, por si só n?o constroi nem sustenta uma sociedade que funcione.Durante sessenta anos, as políticas domésticas dos países desenvolvidos têm sido dominadas por dois conjuntos de cren?as, cada um considerado evidente em si mesmo: 1) uma delas é a cren?a keynesiana (ou Neokeinesiana) no Estado do Déficit, que se baseava em três afirma??es econ?micas: o consumo cria automaticamente a forma??o e o investimento de capital (o multiplicador keinesiano), a poupan?a é perigosa para a saúde econ?mica (o excesso de poupan?a de Keynes) e os déficits governamentais estimulam a economia e 2) o outro comjunto, a cren?a no Estado do Bem-estar Social, fundamentava-se em duas afirma??es sociais. A primeira é que o governo pode e deve redistribuir a renda para promover maior igualdade da mesma – uma afirma??o que, quando pronunciada pela primeira vez como política de governo (por David Lloyd George, quando este se tornou ministro da Fazenda no Gabinete leberal brit?nico em 1908), foi considerada a mais radical das heresias, mas se tornou ortodoxia na Grande Depress?o. A segunda afirma??o: o que os pobres necessitam é dinheiro, que poderia ser chamada de credo do Trabalhador Social.Ambas as cren?as foram definitivamente desmentidas, ao ver de Peter F. Drucker.No ocidente, todas as democracias vieram a aceitar essas cren?as – embora a Alemanha aceitasse as proposi??es keynesianas somente com grandes reservas. O Jap?o, com sua preferência habitual pela ambiguidade em políticas, nunca aceitou nem rejeitou completamente essas cren?as e seguiu suas prescri??es somente de forma intermitente.Originalmente, as duas cren?as opunham-se. Keynes era sincero em seu desprezo pelo Estado do Bem-estar Social. Ele afirmava que sua economia efetuaria gastos sociais desnecessários em larga escala e considerava fútil qualquer tentativa governamental para redistribuir a renda. Os proponentes do Teorema do Bem-estar Social n?o tinham o que fazer com o Livre Mercado no qual Keynes acreditava com paix?o. Entretanto, depois da Segunda Guerra Mundial, os dois descobriram que precisavam um do outro. O fato de Keynes colocar o consumo acima da poupan?a e sua defesa dos déficits converteu a caridade em estímulo econ?mico, possibilitando, pois, que a classe média aceitasse os gastos do bem-estar social com os pobres.A economia keynesiana, a despeito da sua inclina??o pela classe média e pelo mercado livre, necessitava do apoio político dos progressistas e socialistas. Assim, os dois uniram-se e formaram o Estado Keynesiano do Bem-estar Social, o qual governou por sessenta anos. As diferen?as que havia nas democracias, em políticas econ?micas e fiscais entre republicanos e democratas nos Estados Unidos, entre conservadores e trabalhistas no Reino Unido, entre democratas crist?os e socialistas da Alemanha eram principalmente de gradua??o. Os supply-siders de Reagan aceitavam plenamente os princípios básicos do Estado do Bem-estar Social, apesar de serem considerados arqui-conservadores. Cada lado, tanto a direita como a esquerda dizia que era melhor na constru??o e opera??o do Estado Keynesano do Bem-estar Social o que explica, em grande parte, porque os déficits governamentais cresceram mais depressa sob governos supostamente conservadores, como, por exemplo, Reagan nos Estados Unidos, Thatcher no Reino Unido e Kohl na Alemanha.Na verdade, nunca houve qualquer evidência que apoiasse as proposi??es keynesianas – fato salientado por economistas eminentes como Lionel Robbins na Inglaterra e Joseph Schumpeter nos Estados Unidos, quando Keynes publicou suas teses em meados dos anos trinta. Hoje essas proposi??es est?o, na vis?o de Peter F. Drucker, t?o desacreditadas que os economistas nem as mencionam. Em parte alguma o aumento do consumo conduziu à forma??o de capital, exceto, talvez, em situa??es pontuais de elevada demanda reprimida. Ao contrário, os Estados Unidos e o Reino Unido, que empurraram o consumo de forma mais consistente e redical, têm as menores taxas de forma??o de capital. Nos Estados Unidos, ela flutua ha muito em torno de desanimadores quatro por cento da renda disponível. No Reino Unido, ela despencou de oito ou nove por cento para cinco por cento da renda disponível em mil novecentos e oitenta e nove, quando Margaret Thatcher tentou (sem sucesso) estimular uma economia doente empurrando (com sucesso) o consumo. Por outro lado, o Jap?o, enquanto desencorajou o consumo, tinha uma taxa de forma??o de capital de quase vinte e cinco por cento da renda disponível. Mas quando em meados dos anos oitenta ele tentou combater uma recess?o súbita elevando o consumo (a propósito, com resultados desastrosos), a taxa de forma??o de capital caiu para dezesseis por cento da renda disponível e ficou lá.O excesso de poupan?a mostrou ser um mito. Ninguém mais acredita na afirma??o de Keynes de que ele tinha algo a ver com a Grande Depress?o no Jap?o, como dizia a teoria; ao contrário, a alta taxa de forma??o de capital do país é universalmente considerada um fator chave para seu sucesso econ?mico. O suprimento abundante de poupan?a empurrou os juros para um nível t?o baixo que as grandes empresas japonesas podiam obter capital a um custo quase zero, enquanto os americanos e europeus tinham de pagar quinze por cento ou mais pelo seu dinheiro. Assim, o Jap?o tinha uma vantagem de dez por cento nos custos sobre seus concorrentes no mercado mundial – e até mesmo uma vantagem de cinco por cento normalmente é decisiva.Também n?o houve um só caso dos gastos dos governos estimularem a economia e muito menos deles reverterem uma recess?o ou depress?o.O único caso que costuma ser citado como exemplo em contrário, o assim chamado corte nos impostos de Kennedy em mil novecentos e sessenta e dois, é falso. A economia de fato recuperou-se nos anos de mil novecentos de sessenta e dois e mil novecentos e sessenta e três, mas n?o houve nenhum corte de impostos. Ao contrário, a carga fiscal subiu nos anos de mil novecentos e sessenta e dois e mil novecentos e sessenta e três em parte porque o Presidente Kennedy n?o conseguiu que o Congresso aprovasse sua proposta-chave para um corte no imposto sobre ganhos de capital, em parte porque os Estados e Municípios elevaram seus impostos mais rápido e em porcentagens maiores que o governo federal reduziu o dele. Nos Estados Unidos n?o só a Uni?o mas também os Estados e Municípios também pode dispor sobre tributa??o, diferentemente do que ocorre, por exemplo, no Brasil, onde só a Uni?o pode dispor sobre o tema de maneira mais centralizada. Contrariamente às promessas dos economistas keynesianos, os ciclos dos negócios n?o foram eliminados. Também n?o há diferen?a, seja em frequência, seja em severidade, entre as recess?es do período posterior à Segunda Guerra Mundial (que é o período do Estado Keynesiano de Bem-estar Social) e aquelas ocorridas no século dezenove e início do século vinte.Se houvesse qualquer validade nas teorias dos Estado Keynesiano do Bem-estar Social, as democracias estariam nadando em dinheiro. Os gastos dos governos teriam estimulado tanto a economia, que tanto a forma??o de capital como as receitas fiscais teriam ido às alturas. Em pouco tempo, teria havido enormes superávits or?amentários. Os partidários do presidente Reagan ainda prometeram isso. Ao contrário, as democracias – com exce??o do Jap?o – est?o t?o endividadas que somente podem pagar suas contas se os credores lhes emprestarem cada vez mais dinheiro. O termo apropriado para esta situa??o é insolvência.Bem-estar social: a desigualdade de renda e os investimentosAlguns economistas keynesianos – Robert Eisner, da Northwesern University, é um exemplo – ainda afirmam que os déficits governamentais n?o têm impost?ncia. Mas nem mesmo eles afirmam que s?o benéficos. Fora dos Departamentos de Economia, todos -empresários, líderes trabalhistas, banqueiros, investidores, os mercados de a??es e de b?nus – sabem que os déficits só podem ser danosos. Ao primeiro sinal de aumento no séficit governamental, mercado de a??es cai, o dinheiro deixa o país e os investimentos das empresas secam, levando consigo os empregos. Acima de tudo, ninguém mais duvida de que os déficits governamentais destroem a forma??o de capital, pelo menos na vis?o de Peter F. Drucker. Isto significa que, para pagar suas contas, os governos que incorrem em déficits contínuos n?o podem fazer empréstimos internos para se financiarem tornando-se cada vez mais dependentes de dinheiro do exteriro tomado a prazos cada vez mais curtos. Este é um dinheiro extremamente volátil, que se assusta facilmente e é propenso ao p?nico.Os p?nicos financeiros foram a perdi??o do século dezenove. Portanto, a afirma??o de Keynes, de que sua economia colocaria um fim neles de uma vez por todas, foi um fotor importante para a sua aceita??o. Mas os p?nicos voltaram como uma vingan?a, e hoje s?o t?o abuandantes quanto há cento e vinte anos e igualmente destrutivos. Em mil novecentos e oitenta e um, uma evas?o de capital de três dias devastou os mercados financeiros franceses e amea?ou se transformar numa corrida aos bancos. Ela for?ou o presidente Metterand a deixar de lado todas as promessas sociais sobre as quais havia vencido a elei??o apenas alguns meses antes. Anos mais tarde, um p?nico for?ou a Suécia a elevar as taxas de juros, da noite para o dia, a desastrosos trinta por cento. Vinte e cinco anos atrás, outro p?nico, causado pela evas?o do dinheiro estrangeiro, quase destruiu a lira italiana. E em mil novecentos e noventa e quatro o p?nico provocou uma corrida sobre o peso mexicano, desvalorizando-o da noite para o dia em cinquenta por cento e destruindo anos de trabalhos penosos que haviam elevado a economia até o limiar de se tornar desenvolvida, ou no mínimo emergente.Nenhum país que pratica a Economia do Bem-estar Social de Keynes pode ser considerado imune ao p?nico, pelo menos segundo Drucker. Na verdade, a lista dos que est?o á beira do abismo está crescendo – na Europa, os piores casos s?o a Itália 9com déficit governamental equivalente a cento e vinte e cinco por cento da renda disponível; e uma taxa de forma??o de capital nula ou negativa) e a Suécia (déficit de dez por cento da renda; dívida de cem por cento da renda e taxa de forma??o de capital inferior a dois por cento). A Bélgica, Holanda, Espanha e Dinamarca n?o est?o muito melhor, enquanto a Gr?-Braetanha e Fran?a apenas marginalmente melhor e o Canadá está quase t?o próximo da bancarrota quanto a Suécia. O déficit americano é relativamente baixo em rela??o à renda disponível – cerca de dois por cento, n?o mais que o Jap?o. Mas pelo fato da sua taxa d forma??o de capital ser totalmente inadequada, os Estados Unidos dependem tanto quanto os europeus de dinheiro externo a curto prazo ficando assim, igualmente vulneráveis ao p?nico. Na verdade, os Estados Unidos já sofreram dois minip?nicos (sem considerar o de dois mil e oito ). O colapso do mercadod e a??es de mil novecentos e oitenta e sete foi causado pelo fato de os japoneses terem entrado em p?nico e desagregado enormes quantidades de b?nus do Tesouro dos Estados Unidos. E o colapso do mercado de b?nus de mil novecentos e noventa e três – também causado por uma evas?o súbita de capital estrangeiro – for?ou o presidente Clintou a abandonar seus planos de estimular a economia e aceitar a prioridade do Conselho Federal Reserve (o equivalente ao Banco Central do Brasil nos EUA) presidido por um republicano (partido opositor ao de Clinton) – para aplacar os credores estrangeiros, isto é, combater a infla??o mesmo com o risco de uma recess?o doméstica.As piores consequências do fracasso do Estado Keynesiano do Bem-estar Social n?o s?o econ?micas. A crescente dependência do dinheiro estrangeiro a curto prazo e volátil impossibilita os governos de fixar e seguir políticas. Ela subordina cada vez mais a soberania aos caprichos de um errático mercado mundial monetário, movido por boatos e sem horizonte de longo prazo. Um exemplo recente: para atrair e manter o dinheiro de curto prazo necessário para financiar a política de unifica??o do primeiromiistro alem?o Kohl (ultrakeynesiano), a Alemanha precisou, em mil novecentos e noventa e três e mil novecentos e noventa e quatro, elevar as taxas de juros e mantê-los no alto. Isto prejudicou seriamente os vizinhos da Alemanha na Europa, que já estavam sofrendo com o desemprego em massa. Eles tiveram, ent?o, que elevar suas taxas de juros já altas para evitar a evas?o do dinheiro de curto prazo para a Alemanha. Em toda a Europa, os alem?es foram criticados por seu egoísmo. Porém, eles n?o tinham escolha – as metas mais queridas de Kohl durante toda a sua vida política.O Estado Keynesiano do Bem-estar Social também n?o cumpriu sua promessa social de redistribuir a renda, meta também n?o alcan?ada por Estados Liberais. Promoveu, portanto, sua igualdade. Ao contrário, existe uma correla??o quase prefeita, nas principais democracias, entre os gastos do Estado do Bem-estar Social e a desigualdade de renda, pelo menos em grandezas tangíveis, segundo Drucker. O país com a menor desigualdade de rendas também é aquele com o menor déficit, a menor taxa de gastos sociais (somente doze por cento da renda disponível) e a mais alta taxa de forma??o de capital: o Jap?o. Nos Estados Unidos, Gr?-Bretanha e mesmo na Alemanha (com taxas de gastos sociais, respectivamente, de quinze, vinte e três e vinte e sete por cento), a desigualdade de renda cresceu com os gastos sociais.Política partidária: direita e esquerda ir?o explodir juntasA liquida??o do Estado do Déficit n?o pode mais ser evitada, nem ser adiada por muito tempo, pelo menos na vis?o de Peter F. Drucker. Ela é, claramente, a tarefa política número um enfrentada pelas democracias, e será sua realidade política nesta década, o que significa o fim dos sempre crescentes direitos da classe média. Inventados há pouco mais de cento e vinte anos na Alemanha de Bismarck do ano de mil oitocentos e oitenta, os direitos agora tornam-se uma amea?a à própria sobrevivência da democracia, sen?o do estado moderno. A única maneira pela qual as democracias podem recuperar o controle de suas finan?as – e com ele, das políticas econ?micas, social e externa - ?cortar fundo os direitos, sejam eles de servi?os de saúde (gastos que est?o fugindo ao controle em todos os países desenvolvidos), na seguridade social, em pens?es e, na Europa, em benefícios aos desempregados.Sabe-se há muito que os direitos da classe média amea?aram a prosperidade das democracias, sua saúde e até a sua própria sobrevivência. Em mil novecentos e oitenta e oito isto foi provado com rigor matemático por Peter G. Peterson (antigo Secretário do Comércio do presidente Nixon) em seu livro Em tempo de empréstimo: como o crescimento da despesa de direito amea?a o futuro da América. Mas ninguém estava ainda disposto a ouvir.Qualquer tentativa de cortar esses direitos – ou mesmo de reduzir seu crescimento – ainda enfrenta forte resistência. Há vinte e cinco anos, os eleitores suecos puseram para fora o governo liberal que prop?s um limite para alguns programas que haviam claramente escapado do controle. Pouco depois, Silvio Berlusconi, primeiro-ministro da Itália, foi posto para fora do governo pelo mesmo motivo. Alguns meses antes, ele havia sido eleito com base na promessa de reformar os direitos. Mas quando prop?s de fato um exame dos ultrajantes abusos do sistema de pens?es do país, seus parceiros de coaliz?o o abandonaram.Todos na Itália sabem que centenas de milhares – algumas estimativas falam em milh?es – de homens fisicamente aptos est?o recebendo fraudulentamente pens?es vitalícias por invalidez quando ainda têm menos cinquenta ou mesmo quarenta anos. Todos também sabem que as pens?es s?o a causa principal dos problemas financeiros da Itália; elas representam a metade dos gastos sociais do país, isto é, um oitavo da renda disponível e todo o seu déficit.Entretanto, cortar os direitos – mesmo os fraudulentos – ainda n?o era politicamente correto.Assim, o fato de republicanos e democratas agora concordarem que a assistência médica – há mito a mais sagradas das vacas sagradas – precisa ser podada é uma grande mudan?a. Todavia, ainda n?o é sabido se o Congresso será capaz de fazer algo t?o impopular. Na verdade, a classe média n?o tem escolha. Esses direitos ser?o cortados em todos os países desenvolvidos. A única dúvida é por qual método. A maneira menos penosa é fazê-lo abertamente elevando, por exemplo, para setenta e cinco anos a idade na qual os americanos obtêm os benefícios plenos da seguridade social. Caso isso n?o seja aceito, a classe média terá seus direitos cortados pela infla??o, ou seja, pela destrui??o do poder de compra das suas rendas. Ou haverá drásticos aumentos de taxa??o, provavelmente, no caso dos Estados Unidos, através de substanciais impostos de consumo por cima de impostos de renda já elevados.E t?o logo um grande país corte os benefícios da classe média – por exemplo, se os Estados Unidos aceitarem cortes n?o apenas simbólicos nos benefícios de assistência médica – esse será o sinal para reformas em todas as outras democracias, o que anunciará o fim do Estado Keynesiano do Bem-estar Social t?o certamente quanto a perestroika de Gorbachev anunciou o fim do comunismo. Se este anúncio tratou de uma informa??o verdadeira ou de uma mera evolu??o do comunismo para se adaptar aos séculos vinte e vinte e um, isso já é outra análise que n?o será a?ambarcada neste texto.Para que o governo recupere a solvência – e com ela o controle da política – ele será for?ado a tomar novamente decis?es sobre prioridades e terá novamente de ser for?ado a dizer “n?o”. O primeiro passo poderá ser um retorno à maneira pela qual os or?amentos eram feitos antes do advento do Estado Keynesiano do Déficit: come?ando-se com as receitas disponíveis, isto é, quanto dinheiro pode ser gasto. Isto for?a o governo a decidir o que pode e deve ser financiado, dentro dos limites fixados pela disponibilidade de dinheiro. Aquilo que exceder deverá ser recusado. No entanto, desde a Segunda Guerra Mundial – ou pelo menos desde que a Europa Ocidental e o Jap?o retornaram à prosperidade no final dos anos cinquenta – toda as democracias iniciavam a elabora??o do or?amento com a pergunta: Em que queremos gastar dinheiro? Gastar além das receitas disponíveis, isto é, criar déficit era fácil de financiar. Acima de tudo, era considerado benéfico. ? claro que os postulados keynesianos tiveram de dizer “n?o”, um ato quase imoral. De fato, dizer “n?o” é penoso. Para um político é arriscado, só que é necessário, pelo menos na vis?o de Peter F. Drucker.Mas este seria somente o primeiro passo. As decis?es sobre prioridades ainda estariam por ser tomadas. ? provável – Drucker diria certo – que elas ir?o explodir todos os partidos políticos existentes, em toda parte. Tanto direita como esquerda já perderam grande parte do seu significado nas democracias. Por exemplo, na direita est?o pessoas que querem que a idade de aposentadoria seja fixada em fun??o das expectativas de vida, isto é, que seja elevada para setenta e cinco anos (há oitenta anos, quando os Estados Unidos adotaram sessenta e cinco anos como a idade de aposentadoria seja fixada em fun??o das expectativas médias de vida na época e foi escolhida por esta raz?o)? Ou pessoas que afirmam ser um dever dos jovens sustentar os mais velhos? Tradicionalmente, ambas as posi??es s?o conservadoras. O que é liberal: o argumento de que o ensino universitário deve ser gratuito para todos? Ou o contra-argumento pelo qual os beneficiários devem pagar os custos do ensino com seus altos ganhos depois de formados, para que a gera??o seguinte possa ter acesso gratuito? Estas quest?es s?o novas e n?o se encaixam no molde existente da política; elas n?o s?o econ?micas, nem ideológicas. Portanto, pode-se esperar que nas democracias outras quest?es, além das políticas e da estrutura política, também estar?o em transi??o.Bem-estar social: os aposentados e os vagabundosOs axiomas sociais do Estado Keynesiano n?o se saíram melhor que os econ?micos. O Bem-estar Social n?o acabou com a pobreza, mas transformou-a em degrada??o e dependência, pelo menos ao ver de Peter F. Drucker. E fez isso tanto no ?mbito doméstico como no internacional, através da ajuda externa.Hoje, nos Estados Unidos, Drucker considera que todos aceitam que nenhum dos dois grandes programas de bem-estar social funciona. Tanto o programa de Ajuda às Famílias com Crian?as Dependentes como o de Ajuda à Invalidez, para ele, s?o desastrosos. Contudo, ainda negam que eles sejam danosos. Ao contrário, procuram explicar a dependência e a degrada??o daqueles que dependem do bem-estar social há muito tempo e a terrível miséria das suas vidas.Em termos de renda, os receptores do bem-estar social dos Estados Unidos est?o relativamente bem. Se forem incluídos os benefícios n?o em dinheiro (por exemplo, vales para alimentos ou subsídios habitacionais), as rendas da maioria est?o acima da linha de pobreza. Mas, eles vivem numa miséria e degrada??o t?o más quanto aquelas das piores favelas de ontem, sen?o pior. A explica??o mais comum afirma que a confus?o do bem-estar social americano faz parte do problema social ianque. De fato, proporcionalmente há mais m?es solteiras negras que est?o permanentemente na Ajuda à Famílias com Crian?as Dependentes (trinta e sete por cento da popula??o que vive do bem-estar social é de negros, enquanto eles constituem somente treze por cento da popula??o total). Assim, uma explica??o de Drucker é a inferioridade racial (em geral n?o mais expressa publicamente, mas certamente mantida por muitos n?o-negros, sejam eles brancos, latinos ou asiáticos). A outra é a heran?a da discrimina??o e da escravid?o. Ambas s?o igualmente racistas, desprezíveis e completamente erradas, pelo menos para Drucker. Existe a mesma confus?o do bem-estar social – isto é, a mesma transforma??o da pobreza em degrada??o – quando os receptores s?o puramente brancos e pertencem à classe média até se tornarem dependentes do bem-estar social.Na Gr?-Bretanha, a subclasse do bem-estar social (que os estatísticos brit?nicos classificam como membros da classe V) está hoje crescendo t?o depressa como na América. Ela sofre da mesma anomia social, a mesma destrui??o da personalidade e da competência e do auto-respeito. Antes de mil novecentos e cinquenta, a porcentagem de filhos de m?es solteiras na classe trabalhadora brit?nica era a mesma de séculos antes, isto é, por volta de quatro a cinco por cento dos nascimentos. Hoje ela passa de vinte e cinco por cento e entre os dependentes cr?nicos do bem-estar social ela já ultrapassou os trinta por cento, já sendo mais alta do que entre os brancos dependentes do bem-estar social na América. E ela está crescendo t?o rápido como entre os negros americanos. Ao contrário do americano, o sistema brit?nico também proporciona os benefícios do bem-estar social aos homens, através de benefícios aos desempregados. A taxa de dependência do bem-estar social entre os jovens brit?nicos do sexo masculino está crescendo tanto quanto a das jovens americanas. Os brit?nicos dependentes do bem-estar social est?o, em termos financeiros, ainda melhor que seus colegas americanos. Sua renda antes do imposto é igual àquela de uma família média empregada, mas é isenta de imposto; portanto, sua renda líquida é mais alta. Contudo, eles apresentam a mesma patologia social: abandono dos estudos, taxas crescentes de m?es solteiras, cada vez mais famílias sem pai e um número crescente de viciados – ainda principalmente em álcool, embora o uso de drogas ilícitas e mais pesadas esteja crescendo depressa. As áreas centrais das grandes cidades brit?nicas – que há apenas cinquenta anos estavam entre as mais seguras do mundo – est?o se transformando em selvas; a taxa de roubos urbanos já é mais alta na Gr?-Bretanha que na América. Contudo, sua subclasse dependente do bem-estar social é quase totalmente branca.Na Alemanha, a subclasse do bem-estar social é constituída por pessoas brancas e predominantemente do sexo masculino – que ficam permanentemente inativas porque o governo lhes paga, como compensa??o de desemprego, oitenta por cento dos seus antigos salários pelo resto de suas vidas. Os beneficiários s?o formados pelo famoso sistema alem?o de treinamento de aprendizes e cresceram com a igualdade famosa ética de trabalho alem?. Mas o programa de bem-estar social, em muito pouco tempo, transforma-os naquilo que os alem?es chamam de aleijados do bem-estar social, com toda a patologia de desintegra??o social e anomia: números crescentes de famílias chefiadas por m?es solteiras, grande aumento no alcoolismo e os jovens skinheads e neonazistas, que, por prazer, incendiam casas habitadas por turcos ou outros trabalhadores estrangeiros. Em consequência disso, a Alemanha tem hoje uma das maiores taxas de desemprego – mesmo quando a economia está em alta.Na Itália, a subclasse do bem-estar social é constituída por homens de quarenta e cinco anos – todos brancos, é claro – que recebem pens?es por invalidez parciais ou totais pelo resto de suas vidas. Sabe-se que a maioria é fisicamente apta; suas incapacidades s?o pequenas ou totalmente fraudulentas. O fato de muitos deles trabalharem ao mesmo tempo em que afirmam n?o poder fazê-lo reduz o impacto econ?mico da sua inatividade (todos sabem, na Itália, que um grande número de receptores de pens?es por invalidez têm de fato dois empregos remunerados: um de prote??o no servi?o público, onde eles só aparecem para receber salário, e um na economia subterr?nea). Mas isto n?o reduz o impacto sobre o or?amento do governo italiano, o qual está paralisado pelos pagamentos de pens?es, além de agravar os danos morais e psicológicos à sociedade e aos indivíduos. O fato de a Itália estar crivada de corrup??o de alto a baixo deve-se, em grande parte, às fraudes das pens?es.Portanto, as evidências s?o claras. Primeiramente, o moderno bem-estar social destrói, conclui Drucker. Ele n?o cria competência, mas dependência e nem alivia a pobreza, apesar de prover rendas de classe média ou quase. E isto n?o depende de quais sejam os receptores: adolescentes negras nos Estados Unidos, jovens brancos da classe trabalhadora na Gr?-Bretanha; adultos altamente treinados na Alemanha e homens da classe média, em sua maioria assalariados, na Itália. A única coisa que essas pessoas, classificadas por Drucker como, corrompidas e envenenadas têm em comum é que elas est?o financeiramente recompensadas por permanecer dependentes do bem-estar social e penalizadas por saírem dele.Bem-estar social: dinheiro versus competênciaEm termos internacionais, o fracasso do bem-estar social foi, ao ver de Peter F. Drucker, foi igualmente grande comparado com as tentativas realizadas nos Estados Unidos e na Europa.A ajuda para o desenvolvimento foi certamente uma das inven??es políticas mais importantes do século vinte. A primeira tentativa – o Plano Marshall – teve um sucesso além de todas as expectativas. Portanto, havia todos os motivos para se esperar grandes resultados de seus dois sucessores: O Ponto Quatro do presidente Truman (em mil novecentos e cinquenta) e a Alian?a para o Progresso do presidente Kennedy (em mil novecentos e sessenta e dois). Na melhor das hipóteses, nenhum plano fez muitos danos, mas nenhum fez muito bem. Os quarenta anos a partir da proclama??o do presidente Truman trouxeram mais desenvolvimento, amplamente disseminado, do que qualquer período anterior da história. Mas este se deu principalmente em áreas que receberam pouca ou nenhuma ajuda – em especial os países do Sudeste asiático. Existe uma correla??o negativa quase prefeita entre o recebimento de ajuda para o desenvolvimento. As áreas que ais receberam esta ajuda n?o se desenvolveram – a ?ndia e o Egito s?o os melhores exemplos – ou perderam terreno, como a maior parte da ?frica tropical. Assim como acontece no bem-estar doméstico, os receptores do bem-estar social internacional (Peter F. Drucker o chama de ajuda para o desenvolvimento) têm pouco em comum entre si, exceto o fato de se desenvolverem menos quanto maior fosse a ajuda. E explica??es populares como a da explos?o populacional n?o se mantêm. As popula??es cresceram igualmente em alguns dos países com desenvolvimento mais rápido do Sudeste da ?sia, como Tail?ndia, Malásia, Indonésia, Turquia ou a regi?o litor?nea da China. O único fator comum aos países que n?o se desenvolveram é que eles receberam ajuda maci?a para se desenvolverem. O único fator comum aos países em rápido desenvolvimento é a que eles receberam pouca ou nenhuma ajuda.A ajuda internacional que aumenta a dependência ou inibe o desenvolvimento – que é o caso de muitos programas de ajuda dos últimos sessenta anos – deve ser descontinuada ou, no mínimo, drasticamente reduzida. Mas é errado concluir, como muitos, que o conceito de ajuda, doméstica e internacional, foi um erro que deve ser esquecido. O que é preciso é refocalizar a ajuda, e para que ela crie independência, competência e responsabilidade.A necessidade de ajuda – aos menos temporária – certamente irá crescer. Tanto os países desenvolvidos como aqueles em desenvolvimento est?o passando por grandes transforma??es na economia e na sociedade. Portanto, haverá grandes mudan?as, nas quais pessoas bem estabelecida, competentes e responsáveis se ver?o arrancadas de seus lugares. Elas poder?o n?o precisar de muito – em muitos casos, sua maior necessidade é a garantia de que a ajuda está disponível. Mas uma sociedade e uma economia em transi??o s?o um ambiente perigoso. Existe a necessidade daquilo que o bem-estar social deveria ser: uma rede de seguran?a. ? preciso somente evitar que ele se transforme num sofá e num local de descanso permanente.Uma segunda raz?o para a montagem de um sistema eficaz de bem-estar social é que seria uma derrota total das democracias, além da nega??o – da própria ideia sobre a qual elas se baseiam, se a afluência levasse ao desaparecimento da compaix?o.A médio prazo, o aumento de afluência beneficia mais aqueles que est?o na base da pir?mide de renda. Nunca é demais dizer que – contrariamente a tudo aquilo que Marx previu – os proletários foram os principais beneficiários do enorme aumento na capacidade de produ??o de riqueza ocorrido nos últimos cento e vinte anos nos países desenvolvidos. Sua renda real cresceu no mínimo três vezes mais depressa que aquela dos capitalistas. Contrariamente às previs?es dos sucessores e discípulos de Marx -Lenin e os outros teóricos do imperialismo, os maiores aumentos de prosperidade e riqueza nacionais deste cento e vinte anos ocorreram nos países coloniais e explorados, que se tornaram países desenvolvidos. O produto nacional total do Jap?o cresceu muito mais rápido do que o dos Estados Unidos bem como o da Coreia e dos Tigres do Sudeste da ?sia: Taiwan, Cingapura e Hong Kong – todos antigas col?nias – e de outras ex-col?nias, como Malásia e Indonésia.Porém, o fato de a grande maioria, nos países desenvolvidos e emergentes, estar hoje muito melhor, só torna mais visível e dolorosa a situa??o das minorias que ficam para trás devido à falta de competência ou de oportunidade. E isto vale tanto para a sociedade internacional como para a doméstica. Portanto, em nome do seu próprio auto-respeito, os ricos precisam ajudar. Mas para o bem dos pobres, é preciso que essa ajuda crie competência, saúde, auto-respeito, ao contrário da ajuda do Estado do Bem-estar Social, que cria dependência, destitui??o, incompetência, auto-repugn?ncia.Encorajar a competência dos pobres e promover sua capacidade de auto-desenvolviemento é claramente do interesse dos afluentes, isto é, das democracias, porque sua estabilidade e coes?o social est?o sendo cada vez mais amea?adas pela anomia, degrada??o, desespero dos pobres incompetentes e dependentes.Há cento e oitenta anos, uma epidemia no East End fez com que os ricos do West End percebessem, pela primeira vez, que o tifo entre os pobres também os amea?ava. Este foi o come?o da Saúde Pública – até ent?o, a saúde era somente privada – e, com ela, da revolu??o em saúde e longevidade que beneficiou tanto os ricos quanto os pobres.A anomia, a degrada??o, a ilegalidade e a corrup??o causadas entre os pobres incompetentes pelo fracasso do bem-estar social – em termos domésticos e internacionais – amea?am igualmente as cidades, os subúrbios, as escolas, as ruas dos saudáveis, competentes e afluentes. Acima de tudo, essas amea?am infectar os filhos desta gera??o. O contágio da subclasse do bem-estar social é certamente culpado por grande parte da vulgariza??o e da proletariza??o da vida da classe média, da sua cultura e seus valores. A anomia, a degrada??o e a ilegalidade do Terceiro Mundo n?o desenvolvido igualmente amea?am a seguran?a, a paz e a afluência dos países ricos – mesmo que seja através da crescente imigra??o – a press?o de pessoas desesperadas e incompetentes fugindo para o mundo desenvolvido.A raz?o final – e mais forte – pela qual desistir do desenvolvimento, seja doméstico ou internacional, é que existem sucessos suficientes para mostrar n?o só que é possível sair da pobreza e entrar na competência, mas também o que isto requer.Sabe-se que o Plano Marshall foi um sucesso – o maior programa de bem-estar social jamais feito e o mais bem-sucedido. Outro sucesso, igualmente impressionante, foi a Revolu??o Verde, na qual novas sementes e métodos agrícolas aperfei?oados (financiados e promovidos pelas Funda??es Ford e Rockfeller, duas organiza??es n?o-governamentais) mudaram a ?ndia nos anos sessenta. De um país no qual eram frequentes as crises de escassez de alimentos, a ?ndia passou a exportadora de cereais. Nos Estados Unidos, existe o sucesso do Exército da Salva??o na reabilita??o de uma grande parcela dos piores perdedores: prostitutas, ex-presidiários, alcoólatras, viciados em drogas, transformando-os em cidad?os competentes, que se sustentam e têm respeito próprio. Talvez seja o programa social de maior sucesso hoje em qualquer país desenvolvido, com uma taxa de reabilita??o de trinta por cento para alcoólatras e viciados em drogas ilícitas.Há também a uma significativa diferen?a de resultados entre os dois programas aparentemente muito semelhantes: os programas europeus (alem?o e brit?nico) de benefícios aos desempregados e o programa americano. Os programas europeus transformam trabalhadores dotados de auto-estima em dependentes permanentes do bem-estar social. Nos Estados Unidos tem havido pouco desemprego cr?nico, apesar de subleva??es da for?a de trabalho muito mais violentas qualquer uma enfrentada pelos alem?es e brit?nicos.Pelos padr?es dos anos noventa, o Plano Marshall gastou muito pouco dinheiro e com parcim?nia. O plano foi liberal em suporte técnico e consultoria, mas deu dinheiro apenas como semente a empresas que tivessem um histórico convincente e apresentassem um plano realista, com metas claras de desempenho. E tanto o suporte como o dinheiro eram retirados no momento em que a empresa – fosse ela privada ou do governo – desviasse dinheiro do plano acertado ou deixasse de atingir as metas prefixadas de desempenho. A Revolu??o Verde gastou ainda menos. Seus agentes descobriram agricultores indianos competentes e trabalharam em conjunto com eles, experimentando novas sementes e novos métodos de cultivo. O principal uso do dinheiro dois como seguro contra o risco de malogro da safra nos dois ou três primeiros anos críticos. O Exército da Salva??o praticamente n?o gasta dinheiro. Ele explica seu sucesso como sendo baseado em disciplina, trabalho duro, pagamentos para subsistência mínima, um programa puxado de ensino de aptid?es e compaix?o ilimitada. Qualquer um que infringir as suas regras draconianas está fora, por mais necessitado que seja. Nos Estados Unidos, o seguro-desemprego é t?o alto quanto na Europa nas primeiras semanas ou meses – para algumas classes, como a dos trabalhadores da indústria automotiva, é até mais algo. Ele provê amplo suporte para o período no qual o recém-desempregado está, provavelmente, em estado de choque. Mas em pouco tempo, o pagamento diminui e é interrompido depois de dois anos. Portanto, existe um forte incentivo para que a pessoa procure emprego. Mesmo em cidades ou regi?es que foram fortemente dependentes de uma fábrica ou indústria única que foi totalmente fechada, em menos de dois anos a taxa de desemprego volta ao nível da média nacional. E esta, mesmo em épocas de perturba??es no mercado de trabalho, raramente permanece muito tempo acima da taxa natural de desemprego, isto é, da taxa que expressa o giro normal entre empregos da economia americana.Em outras palavras, programas de bem-estar social podem funcionar, mas somente se o axioma “Tudo aquilo de que os pobres precisam é dinheiro” for trocado para “Tudo aquilo de que os pobres precisam é competência”. ? claro que existe a necessidade de dinheiro, mas por si só ele encoraja a incompetência e a irresponsabilidade, pelo menos na vis?o de Drucker. Os programas de bem-esta social de hoje focalizam necessidades. Porém, só haverá bem-esta social se o foco for sobre resultados.Bem-estar social: desafio para o século vinte e umHoje os principais países est?o e preocupando com os gastos de bem-estar social. Nos Estados Unidos, o programa de Ajuda às Famílias com Crian?as Dependentes está sendo drasticamente reduzido por alguns Estados como Nova Iorque, Califórnia e Massachussetts; além disso, o novo Congresso, dominado pelos republicanos, está fazendo cortes no país como um todo. A Itália ao menos está falando a respeito de uma reforma no programa de pens?es. A Gr?-Bretanha está prestes a decretar cortes para os desempregados permanentes, assim como a Alemanha. Essas propostas penalizam a dependência permanente. Isto poderá resolver o problema em países como Alemanha e Itália, onde os beneficiários s?o, em sua maioria, pessoas competentes e saudáveis, cuja principal incapacidade é o próprio programa de bem-estar social.Mas para as pessoas que carecem de competência – os beneficiários nos Estados Unidos e, em grande parte, na Gr?-Bretanha – é preciso criar incentivos positivos para que elas n?o recorram aos programas de bem-estar social e, caso o fa?am, n?o permane?am dependentes do mesmo. Certamente os governos ter?o de pagar uma parte (embora se possa exigir, como nos programas do Exército da Salva??o, que os beneficiários reabilitados se tornem doadores ou voluntários). N?o é provável que seja possível depender totalmente de filantropia para ajudar os menos favorecidos, como acreditavam os vitorianos. Mas a execu??o dos programas de bem-estar social deve ser entregue, tanto quanto possível, a organiza??es comunitárias n?o-governamentais. ? isto que ensina o exemplo do Exército da Salva??o (e de muitos outros programas menores e menos visíveis nos Estados Unidos, especialmente aqueles dirigidos por igrejas). A principal necessidade dos menos favorecidos n?o é dinheiro, mas aquilo que faz o Exército da Salva??o m sucesso: disciplina, empenho, trabalho duro, respeito próprio e muita aten??o individual. E, intangíveis como estes, nenhuma burocracia governamental é capaz de prestar, por melhores que sejam as suas inten??es.Na presente discuss?o da reforma do bem-estar social, a ênfase em todos os países está no dinheiro, o que é um erro, pelo menos ao ver de Peter F. Drucker. Em primeiro lugar, um programa de bem-estar social tem um or?amento elevado somente se for um direito da classe média, como no caso do seguro-desemprego alem?o e dos benefícios aos inválidos na Itália. Os programas dirigidos aos verdadeiramente menos favorecidos – como nos Estados Unidos e Gr?-Bretanha – têm or?amentos mínimos quando comparados como os programas para atender direitos da classe média competente, como Medicare, Seguridade Social ou Servi?o Nacional de Saúde brit?nico. Em segundo lugar, o fazem – é seu mal menor. Eles desperdi?am vidas. Se apresentassem resultados, seriam baratos até se custassem o dobro. E a raz?o para a sua existência n?o deve ser, como afirmava o Estado do Bem-esta Social, que os menos favorecidos e os menos competentes merecem ser financeiramente apoiados. Os programas devem existir porque essas pessoas merecem ter recuperada sua competência, respeito e sustento próprios – e este s?o os resultados que os programas devem visar e pelos quais devem pagar.Também o bem-estar social internacional, isto é, a ajuda externa, está sendo drasticamente cortado. Entretanto, ele deveria ser totalmente interrompido, exceto em casos de desastres, como terremotos, ou para abrigar e alimentar refugiados de guerras civis. No terreno internacional, o que é preciso é uma Sociedade Civil – e isso o dinheiro n?o pode comprar.Todavia, o desenvolvimento de políticas que realmente promovam o bem-estar social doméstico, ao invés de criar dependência e destitui??o, será o maior desafio social para as democracias na próxima década e um teste crucial para elas como sociedades atuantes.Democracia e paz: as sociedades civis no pós-guerraA economia keynesiana ainda está por baixo das políticas domésticas das democracias. Durante a metade do período entre a Segunda guerra Mundial e os dias atuais, ela reinou inquestionada. Mas na segunda metade do século vinte, isto é, a partir dos anos setenta, ela foi e continua sendo cada vez mais atacada por aqueles que nos Estados Unidos s?o denominados neoconservadores (e, em outros países, de neoclássicos, express?o que Peter F. Drucker usa). Na economia internacional, os neoclássicos reinam supremos. A economia neoclássica é a base das agências internacionais, como o Banco Mundial (Bird) e o Fundo Monetário Internacional (FMI). Os governos que s?o keynesianos internamente – em especial o dos Estados Unidos – tornaram-se neoclássicos em economia internacional. Sempre que outro país enfrenta problema, os Estados Unidos o aconselham a aceitar depressa a prescri??o neoclássica.Os economistas neoclássicos, como seus ancestrais no século dezenove, pregam a superioridade do livre mercado sobre qualquer outro sistema de organiza??o econ?mica. Mas eles v?o muito além dos seus mentores: afirmam que o livre mercado criará uma sociedade atuante e um sistema político democrático estável. O livre mercado existe em algum lugar? Algum dia existirá? Trata-se apenas de mais uma utopia? Estas quest?es n?o ser?o abordadas no presente texto.O neoclassicismo remonta ao livro intitulado “O caminho para a servid?o”, de autoria Friedrich Hayek do ano de mil novecentos e quarenta e quatro. O autor afirmava que qualquer manipula??o do livre mercado conduz, em pouco tempo, à destrui??o da liberdade política e à tirania. Ele também sustentava – e esta foi a sua tese mais importante – que uma economia baseada no livre mercado e sem controles, regulamenta??es e interven??es do governo cria uma sociedade livre, justa e igualitária. Hayek transformou em doutrina social e política aquilo que no século dezenove era uma teoria econ?mica.O seu livro foi um sucesso imediato, embora por muito tempo n?o tivesse grande impacto sobre as políticas governamentais ou nos meios acadêmicos. Porém, à medida que o fracasso da economia keynesiana tornou-se cada vez mais evidente, o neoclassicismo tornou-se cada vez mais respeitável. Ele ainda n?o é adotado pelos governos na política doméstica – os gastos deficitários s?o demasiado atraentes para que os governos adotem a austeridade e a autodisciplina do neoclassicismo. Entretanto, nas universidades, os keynesianos hoje s?o minoria e se encontram principalmente entre os economistas mais velhos. Os mais jovens tornam-se neoclássicos, mesmo em redutos keynesianos, como Harvard, Instituto tecnológico de Massachussets (MIT) e Cambridge. Até o final dos anos setenta, o prêmio Nobel de Economia ia regularmente para keynesianos, como Paul Samuelson (em mil novecentos e setenta) ou Kenneth Arrow (em mil novecentos e setenta e dois). Nos últimos quarenta anos, cada vez mais ele tem ido para neoclássicos, como George J. Stigler (em mil novecentos e oitenta e um), James M. Buchanam (em mil novecentos e oitenta e sete e Gary S. Becker (em mil novecentos e noventa e dois), por exemplo. A economia neoclássica tornou-se a prescri??o padr?o para reformular uma economia depois de ela ter trope?ado sob as economias estatista ou neokeynesiana dos anos cinquenta e sessenta (por exemplo, as economias da América Latina) – quando ela embarca no desenvolvimento econ?mico sistemático (como as economias do Sudeste da ?sia, come?ando pela Coreia do Sul); e para trazer de volta à vida as economias asfixiadas pelo comunismo, por exemplo, os países que formavam a Uni?o Soviética e a China pós-maoista.N?o pode haver mais dúvidas de que as economias neoclássicas funcionam. De fato, elas funcionam como uma droga milagrosa. T?o logo uma economia adota políticas do livre mercado – isto é, corta os gastos públicos e equilibra o or?amento, privatiza as empresas estatais, reduz ou elimina as regulamenta??es e controles do governo sobre a atividade econ?mica, abre suas fronteiras às importa??es, permitindo, assim, a concorrência, elimina ou reduz as restri??es sobre as movimenta??es de dinheiro e capitais, ocorrendo um boom econ?mico. Inicialmente, este é acompanhado por sérios problemas. Empresas ineficientes v?o à falência, pois n?o mais podem ser mantidas vivas por barreiras tarifárias ou subsídios oficiais. Há um salto drástico no desemprego. Mas este período de transi??o n?o costuma durar mais de dois anos. O desemprego, por exemplo, cai rapidamente.Isto aconteceu em vários países, como na Bolívia nos anos oitenta, no Chile um pouco depois, na Argentina depois de mil novecentos e oitenta e nove, na república Tcheca entre mil novecentos e noventa e um e mil novecentos e noventa e dois e, de forma mais espetacular, nos Tigres Asiáticos: Hong Kong, Taiwan, Cingapura e, alguns anos mais tarde, em suas vizinhas: Malásia, Tail?ndia e Indonésia. O que vem depois deste boom, n?o é objeto de análise ampla no presente texto.Mas n?o aconteceu em todos os países. Exceto pela república Tcheca, ainda n?o aconteceu em nenhum país da antiga Uni?o Soviética. A economia do livre mercado também n?o afetou a economia da antiga Alemanha Oriental (DDR). Para impedi-la de morrer, a Alemanha Ocidental (RFA) precisou despejar grandes volumes de ajuda governamental. A libera??o da economia produziu de fato um boom econ?mico na China. Mas no interior, onde vive a maioria das pessoas, ele logo cessou. E a regi?o litor?nea enfrenta uma feroz infla??o, ao invés de uma economia estável. O México experimentou um grande crescimento econ?mico logo que adotou a economia de livre mercado entre mil novecentos e oitenta e sete e mil novecentos e oitenta e oito, mas este n?o produziu estabilidade social e política. Ao contrário, o crescimento econ?mico somente ativou as profundas falhas sísmicas culturais, econ?micas, sociais e políticas que o atraso econ?mico havia impedido de produzir terremotos.Em termos econ?micos, o neoclassicismo foi plenamente aprovado. Mas as afirma??es de que ele também geraria uma sociedade atuante e uma forma estável de governo – que o distinguiam do classicismo – foram totalmente desmentidas. O livre mercado funciona somente onde existem garantias institucionais de direitos de propriedade e, em especial, prote??o efetiva desses direitos contra os poderosos – sejam eles reis, nobres, bispos, generais ou parlamentares - , como mostra o historiador econ?mico americano Douglas C. North em seu livro intitulado “Institui??es, mudan?a institucional e desempenho econ?mico”, do ano de mil novecentos e noventa, pelo qual recebeu o prêmio Nobel de Economia em mil novecentos e noventa e três. Para que o livre mercado funcione, também s?o necessários um sistema legal confiável, uma infraestrutura de institui??es financeiras e um sistema educacional adequado. O livre mercado n?o cria uma sociedade atuante – ele a pressup?e. Sem essa sociedade civil atuante, uns poucos especuladores podem ficar muito ricos, mas a economia permanecerá pobre. Pode haver um grande entusiasmo econ?mico, como houve na Rússia de Yeltsin ou na Shangai de hoje, mas a menos que haja a infraestrutura social de uma sociedade civil, esta reformula??o econ?mica aparente corre o risco de ter vida curta. O desenvolvimento econ?mico sustentável de fato requer a economia neoclássica, mas antes é preciso que haja as institui??es legais, financeiras e educacionais de uma sociedade atuante e os recursos humanos que essa sociedade produz, educa, desenvolve, testa e respeita.Antes de Hitler, o núcleo tcheco da Tchecoslováquia era uma das sociedades mais estáveis, sólidas, burguesas e produtivas do mundo – depois da Suí?a, a sociedade mais estável e sólida da Europa Continental. Ela foi brutalmente perseguida por Hitler e depois totalmente eliminada por Stalin. Mas permaneceram as funda??es, tradi??es, memórias e as pessoas resolutamente burguesas em seus valores e compromissos. Na república Tcheca, o livre mercado podia – como aconteceu – se desempenhar economicamente t?o logo os grilh?es stalinistas fossem removidos. Hong Kong, Taiwan, Cingapura – e até a Coreia – herdaram institui??es legais, financeiras e educacionais de seus antigos senhores coloniais, assim como a Malásia e a Indonésia. Por mais de um século, o Chile – com sociedade e política estáveis – foi considerado a Suí?a da América Latina; assim, o livre mercado foi capaz de produzir uma economia atuante, a despeito de alguns anos de incompetência comunista seguidos por uma ditadura militar brutalmente repressiva. Mas onde n?o existe esta tradi??o de sociedade civil, como na ?frica tropical, nas antigas terras do czar e na China, que nunca teve uma lei civil, o livre mercado por si só n?o consegue criar uma economia atuante e tampouco uma sociedade atuante.A democracia como é comumente entendida – isto é, elei??es livres e um parlamento ou congresso – n?o é a resposta. Hong Kong e Cingapura n?o têm elei??es nem parlamento. Taiwan era, até pouco tempo, uma ditadura militar repressiva. O Chile iniciou seu espetacular crescimento sob uma ditadura militar repressiva. Há muitas evidências em favor da afirma??o feita pelos governantes autoritários das economias do Sudeste da ?sia, em rápido desenvolvimento econ?mico, ao invés de precedê-lo, como prega o dogma político americano. Com exce??o dos Estados Unidos, em toda parte o desenvolvimento político acompanhou o desenvolvimento econ?mico. O enorme desenvolvimento social, econ?mico e cultural de grandes países europeus no século dezenove, como a Alemanha Imperial, o Império Austro-Húngaro de Franz Joseph, a Fran?a de napole?o III, ocorreu sob regimes autoritários. O Jap?o do milagre econ?mico dos últimos sessenta anos está, em sua realidade política 9por exemplo, na supremacia de uma burocracia politicamente n?o controlada), muito mais perto do autoritarismo dos países europeus do século dezenove do que da democracia anglo-americana. Portanto, o fato de somente os Estados Unidos, dentre todos os países do mundo, terem alcan?ado o desenvolvimento político, antes do econ?mico, só pode ser outro caso de excepcionalidade americana.Mas o que é absolutamente essencial – caso contrário o livre mercado n?o funcionará, nem mesmo como institui??o econ?mica – é aquilo que os teóricos políticos do século dezenove chamavam de Rechtsstaat (o Estado de Justi?a) e hoje chama-se de direitos humanos: uma ordem social e política que efetivamente protege a pessoa e a propriedade dos cidad?os contra interferências arbitrárias de cima. Os direitos humanos garantem igualmente a liberdade dos cidad?os para escolher sua religi?o, suas profiss?es ou voca??es, para formar institui??es sociais aut?nomas e para ler, falar, escrever e pensar sem interferência de qualquer poder, seja ele um partido, uma igreja ou um estado.Se ent?o a democracia surge, como acreditavam os liberais do século dezenove, ainda n?o se sabe. Mas sem os direitos humanos coo sua base, por certo nunca haverá uma democracia política – só caos e tirania. E sem os direitos humanos também é pouco provável que haja desenvolvimento econ?mico duradouro, mesmo com a liberdade de mercado.Sabe-se agora – gra?as ao trabalho de Fernand Braudel, o grande historiador francês – que capitalismo e capitalistas n?o s?o fen?menos modernos. Ambos foram comuns em todas as épocas e podem ser encontrados na maioria das culturas e na??es conhecidas. O que é moderno é o livre mercado como princípio organizador da economia. Os neoclássicos est?o certos: sem o livre mercado n?o haverá uma economia moderna e atuante, nem crescimento econ?mico. Mas ele, por sua vez, depende de uma sociedade civil atuante, sem a qual é impotente.Os liberais europeus dos século dezenove acreditavam que a civiliza??o – isto significava um governo estável, ordem política, crescimento econ?mico rápido, uma classe média próspera e liberdade política e religiosa – se seguiria automaticamente ao estabelecimento das institui??es políticas de uma monarquia constitucional com: um monarca hereditária com poderes limitados, um parlamento com partidos políticos e um or?amento anual, um servi?o profissional civil, um pequeno exército regular com corpo de oficiais profissionais, um judiciário independente, um banco central, ensino público obrigatório; uma universidade ao estilo alem?o e uma imprensa livre. Os liberais americanos do mesmo século acreditavam no mesmo modelo, como somente uma mudan?a: a substitui??o do rei hereditário por um presidente eleito. As duas vers?es do modelo foram exportadas para os quatro cantos da Terra.Hoje esta moderniza??o através de institui??es políticas n?o é vista com bons olhos. Entretanto, ela se saiu melhor do que comumente se acredita. Em dois países – o Jap?o do século dezenove e a Turquia do início do século vinte – ela deu certo e criou uma nova e moderna civiliza??o. Em outros países, como Romênia, Bulgária, Pol?nia, Brasil, México, Egito até na Rússia czarista, ela estabeleceu um ideal ao qual uma elite educada ainda aspira, a despeito de um século de frustra??es e desastres. Mas o modelo político do século dezenove n?o conseguiu, criar a civiliza??o liberal, esclarecida e pacífica que prometeu. Mesmo na Itália, ele teve impacto principalmente no norte, que havia tido uma civiliza??o por muitos séculos. No sul – por exemplo, na Calábria ou na Sicília – a moderniza??o política trouxe ferrovias e hoteis, mas pouca civiliza??o.A economia neoclássica de hoje tem se saído melhor que a velha política liberal do século dezenove. O livre mercado tem mudado as vidas de muito mais pessoas. Telefone, cinema, televis?o e computador tiveram mais efeito que o navio a vapor, a ferrovia e os produtos industrializados que acompanharam a moderniza??o política e eram seus símbolos mais visíveis. Os bens mudam o modo de viver das pessoas e a informa??o o modo de sonhar. Os bens mudam o modo de ver o mundo e a informa??o o modo de ver a si mesmo.Contudo, o livre mercado dos neoclássicos, assim como as institui??es políticas nas quais acreditavam os liberais do século dezenove, n?o cria uma sociedade civil e assim se encontra no mesmo impasse. Ele n?o funciona, a menos que haja uma sociedade civil, mas por si só n?o consegue criá-la – tal como o liberalismo político de cento e vinte anos atrás. Porém, para que as democracias conquistem a paz no mundo pós-Guerra Fria, elas precisam criar sociedades civis, em especial nos antigos países comunistas e na China (e talvez até nos atuais BRICS) do século vinte e um.Sociedade civil: uma nova meta política internacionalA sociedade civil pode ser exportada? A única figura pública nas democracias que até agora formulou esta pergunta respondeu com um “sim”. Quando Jimmy Carter, ent?o Presidente dos Estados Unidos, fez do estabelecimento dos direitos humanos uma meta da política americana e um pré-requisito para a concess?o de ajuda, na verdade proclamou a promo??o da sociedade civil, como meta da política externa, à paridade com a meta militar e política de conten??o do comunismo. Carter foi ridicularizado como sonhador. Vinte anos mais tarde pode-se considerá-lo o realista; sonhadores eram aqueles que acreditavam na eficácia do livre mercado. Mas Carter n?o conseguiu fazer com que um só país aceitasse os direitos humanos, nem convencer o público nos países democráticos da sabedoria das suas prioridades. Mas vivia-se ent?o no auge da guerra fria – e, em qualquer guerra, a vitória sempre vem primeiro; pensar na paz é perigoso e subversivo. Hoje, as democracias têm de reconsiderar suas posi??es: para conquistar a paz no mundo de hoje, elas precisam estabelecer a sociedade civil como uma meta política delas próprias. Caso contrário, a incapacidade do livre mercado para cumprir suas promessas econ?micas, em especial nos antigos países comunistas, poderá destruir a credibilidade da liberdade e colocar novamente em risco a paz mundial.No mínimo, os governos ter?o de aprender que é inútil, insensato e, previsivelmente, um desperdício de dinheiro, investir num país – seja através de um empréstimo do Banco Mundial (Bird), ou de um crédito de estabiliza??o - , a n?o ser que este estabele?a um sistema legal realmente independente e eficaz. Caso contrário, o dinheiro somente tronará ricas as pessoas erradas: chefes políticos, generais e exploradores, empobrecendo o país ao invés de enriquecê-lo. A mesma li??o precisa se aprendida pelas empresas: investir num país como a Rússia ou a China de hoje – as quais nem come?aram a construir seus sistemas legais – significa, quase que certamente, perder dinheiro e depressa. A experiência das últimas décadas é cristalina: o livre mercado n?o produzirá uma economia atuante e em crescimento, a mesmo que seja implantado numa sociedade civil atuante, com os direitos humanos sendo um requisito mínimo.? comum dizerem hoje que as democracias se desorientam com o colapso do comunismo soviético. Elas n?o têm mais uma política, prioridades nem critérios a respeito do que fazer ou n?o. As antigas políticas, prioridades e critérios n?o têm sentido agora, quando n?o mais existe um inimigo público. Mas há uma nova política, uma nova prioridade, uma nova necessidade: a promo??o da sociedade civil como meta política internacional. Ela n?o é uma panaceia, nem o fim da história, tampouco garante a democracia e nem mesmo a paz. Porém, é um pré-requisito para ambas e também para o desenvolvimento econ?mico. Somente fazendo da sociedade civil sua meta mundial é que as democracias conquistar?o a paz.Conclus?oUma das falhas daquilo que passa como um pensamento gerencial contempor?neo é que muitos gerentes veneram a novidade e nada mais. Os autores dos modismos mais recentes, tenham ou n?o uma subst?ncia as suas afirma??es, com frequência tornam-se famosos por um ou dois meses, e depois desaparecem.Mas existe Peter F. Drucker. Ele escreveu em seu primeiro livro: O fim do homem econ?mico, no ano de mil novecentos e trinta e sete; em mais de meio século, o fluxo firme de sólidos textos de administra??o que ele escreveu constitui, por si só, uma biblioteca completa do assunto. Suas análises s?o consisstentes, suas conclus?es racionais, seus conselhos merecedores da considera??o de todo administrador. Drucker recusou-se a permanecer desatualizado. Todos aqueles que negligenciaram ou ignoraram o melhor livro de administra??o publicado em mil novecentos e noventa e três – A sociedade pós-capitalita – sofreram uma grande perda.Vive-se um período de grande transi??o social. A seguir, Drucker habilmente interpreta as consequências da transforma??o pela qual o mundo passa naquilo que se aplica a negócios, trabalho e, é claro, administra??o. Também ?re reavaliado como as políticas das na??es devem ser tomadas em conta no planejamento futuro dos negócios, s?o revelados os critérios a respeito de trabalhadores, gerentes e fábricas no contexto maior da cidadania. Numa época em que tudo parece estar fluindo, o texto afirma que fluir é a palavra correta para a época atual e que o sucesso só é possível através de a??es construtivas e deliberadas. Mas o tema mais convincente de todo o texto, que se consuma na se??o final, é que o conhecimento precisa ser melhor compreendido, medido e gerenciado do que o foi no século vinte.Longe de negar o papel importante da gerência e da manufatura no futuro dos Estados Unidos, Drucker os afirma. Porém, há um alerta que é melhor que os executivos entendam que haverá gerências bem e mal informadas, assim como manufaturas – e somente as primeiras ser?o competitivas o suficientes para sobreviver.Há uma situa??o muito peculiar. Os jovens, quando est?o na escola, ficam muito entusiasmados com as ciências humanas, até as mais tradicionais, e cinco anos depois de formados, eles as rejeitam e se tornam totalmente profissionais em sua orienta??o. Este desequilíbrio n?o é saudável a longo prazo. Quando Drucker olha os executivos – pessoas que come?aram a quarenta ou cinquenta anos, pensa que esses gerentes de sessenta e cinco ou setenta anos deveriam voltar às suas escolas e dizer: “Agora precisamos compreender um pouco a respeito de nós mesmo e da vida!”. Porém, por esta perspectiva, o ensino pós-graduado dos atuais gerentes foi um fracasso total, na vis?o de Drucker.Um verdadeiro fiasco. Mas cada vez mais executivos voltam á escola. Eles come?am a ver as ciêncais humanas ou o mundo da história como uma forma de refletir sobre suas experiências profissionais e julgar como poderiam ter pensado ou agido de modo diferente e olhar suas vidas a partir de perspectivas totalmente novas.Durante a maior parte da história, ganhar a vida era algo que havia ser feito porque, afinal de contas, era preciso comer. A vida n?o tinha tanto lazer. Agora, muitas pessoas permitem que o trabalho consuma totalmente suas vidas: é disso que elas gostam. Mas no passado, n?o se esperava que as pessoas admitissem que gostavam do seu trabalho. A ideia de que seu trabalho podia ter significado n?o era discutida no passado. Isso era muito diferente de hoje e ainda mais diferente do mundo do futuro. Atualmente, cada vez mais pessoas esperam e exigem que seu trabalho e suas fun??es tenham significado. Provavelmente isso jamais havia ocorrido há cento e vinte anos.A indústria em crescimento, nos Estados Unidos e no mundo, em pouco tempo ser a educa??o continuada de adultos. Nada está crescendo t?o depressa, seja com médicos, engenheiros ou dentistas. Em parte, isto está acontecendo porque as coisas est?o mudando t?o rápido, em todos os campos de negócios e profiss?es.Por exemplo, uma pessoa de quarenta anos – é, provavelmente, o melhor radiologista da Costa Leste dos Estados Unidos. Ele chefia o departamento da radiologia – atualmente de medicina diagnóstica por imagem – de uma grande escola de medicina. Sem estar lecionando, ele ficlu uma semana estudando novos aspectos da tecnologia de ultra-som. Ele entende que deveria ter feito isso um ano antes e já se considera atrasado.Portanto, a pessoa educada do futuro é alguém que compreende que precisa continuar a aprender. Esta é uma defini??o nova, e ele mudaraá o mundo em que se vive e trabalha.N?o apenas as empresas. Praticamente a única organiza??o diferente é a dos militares. Se for verificado, será visto que quase todos os militares de alta patente voltaram á escola muitas vezes. Quando eles v?o para as escolas de comando e de estado-maior, o foco é de fato estreito. Mas quando a For?a Aérea os envia para a universidade para que eles obtenham seu mestrado ou doutorado, os está for?ando a ser mais amplos, a conseguir novas perspectivas.Muitas empresas est?o encorajando seu pessoal a trabalhar na comunidade para organiza??es sem fins lucrativos, o que talvez seja a melhor experiência aconselhável a um gerente de trinta e cinco anos de idade.Há cento e vinte anos, as pessoas n?o viajavam tanto, mas muitas delas falavam mais entre si a respeito da natureza do ser humano e da vida. Hoje é impensável, por exemplo, ter um jantar mensal com economistas, servidores civis graduados, grandes advogdos internacionais, médicos, matemáticos, filósofos.Os gerentes ainda ser?o necessários, mas em menor quantidade do que hoje. Muitas pessoas que têm hoje o título de gerente n?o gerenciam nada. Há várias raz?es pelas quais tem-se todos esses advogados corporativos. Uma delas é que, quando surgiram as grandes organiza??es, o único modelo que havia era o exército. Naquele tempo, o exército prussiano estava no auge da fama logo depois do ano de mil oitocentos e setenta e como todos os exércitos, eles precisavam ter muita redund?ncia. Assim, as corpora??es embutiram em si mesmas muita redund?ncia. Ninguém com menos de sessenta anos pode imaginar o quanto as organiza??es estavam desprovidas de pessoas depois da Segunda Guerra Mundial. Como a economia come?ou a se expandir logo após a guerra, havia a necessidade de pessoas e n?o havia nenhuma, porque os baby-boomers só entraram para a for?a de trabalho vinte e cinco anos depois. Assim, os jovens disponíveis tinham de ser promovidos muito rapidamente. Antes de mil novecentos e vinte e nove, ninguém se tornava professor pleno antes dos cinquenta anos. Quando Peter F. Drucker come?ou a lecionar numa escola de administra??o, por exempolo, as matrículas estavam explodindo: durante cinco anos, elas dobravam a cada ano. Quando entrou, no ano de mil novecentos e quarenta e nove, a escola tinha seis centos alunos. Quando saiu, tinha seis mil e quinhentos. E chegou a esse número em dez anos.Durante aquela época, Drucker estudou certa vez a administra??o de um banco e comentou com o executivo principal a idade média dos gerentes. Seus vice-presidentes, disse, têm mesmo idade do que os seus antecessores tinha de casa. Tradicionalmente, eram necessários trinta anos para alguém se tornar vice-presidente assistente aos quarenta e cinco anos de idade. Ent?o, de repente, devido á escassez de m?o-de-obra, havia vice-presidentes com vinte e seis anos de idade. Era preciso. Os cargos eram pequenos.Certamente n?o haverá, no futuro, necessidade de tantos níveis gerenciais, nem de tantos gerentes. A natureza do trabalho – e dos trabalhadores - é tal, que o excesso de supervis?o pode prejudicar a produtividade da empresa. Mas a gerência é necessária em todas as organiza??es modernas; trata-se de uma fun??o geral de todas as organiza??es, qualquer que seja sua miss?o específica. Pode- se dizer até que a gerência é o órg?o geral da sociedade do conhecimento.Uma equipe é uma das coisas mais difíceis de se dirigir. Druucker trabalhou muito com equipes de beisebol. Elas s?o organiza??es muito peculiares e est?o entre as coisas mais difíceis de se dirigir. Poucos treinadores fazem um bom trabalho, precisamente porque lidam com uma equipe, mas o melhor rebatedor ou é uma prima-donna, ou n?o presta. Em beisebol, rebatedores médios n?o servem.Nas corpora??es também existem prima-donnas, mas as pessoas muitas vezes n?o percebem que precisam trabalhar em conjunto. ? só pensar nas equipes dos escritórios de projetos.Há anos, Drucker perguntou a um dos altos executivos da Toyota, recém-aposentado: “Quanto tempo levou para que sua equipe de projetos tivesse um bom desempenho? Ele riu e disse: “Em primeiro lugar, o desempenho ainda n?o é bom e em segundo, come?amos em mil novecentos e cinquenta”. Na Ford, Donald Petersen principiou no início dos anos setenta e se aposentou em meados dos anos oitenta; ele se esfor?ou muito para fazer com que as equipes funcionassem; mas ouviu na Ford reclama??es recorrentes de que suas equipes n?o funcionam.? realmente necessário um ótimo gerente para formar um tipo de equipe na qual as pessoas de fato trabalham em conjunto, se ajustam e aceitam sugest?es e v?o em frente como uma unidade. Isto n?o é fácil. ? preciso tempo, energia, uma miss?o e um tipo de lideran?a muito claros. Assim, no futuro poderá n?o ser necessário um gerente no sentido lato da palavra. Muitos executivos que s?o encontrados est?o totalmente aturdidos por aquilo que é falado sobre isso. Eles n?o sabem como formar uma equipe, e n?o é por falta de tentar, mas porque a equipe precisa ser formada. ? possível montá-la, mas trabalha todos os dias com indivíduos.A maioria das pessoas acredita que a manufatura americana tem estado em declínio. N?o há raz?o para essa cren?a. A manufatura cresceu t?o rápido quanto a economia, isto é, muito depressa. Ela se expandiu duas vezes e meio desde o final dos anos sessenta, o mesmo que o Produto Nacional Bruto (PNB). Mas as pessoas ainda identificam a produ??o de manufaturas com operários. Um grande erro. Ninguém parece daber que os empregos para operários têm crescido menos que o voluma de manufaturados desde mil novecentos e noventa, apesar de este fato aparecer em todo anário de estatística. A unidade de m?o-de-obra operária necessária à produ??o de uma unidae adicional de manufaturado vem decrescendo a um por cento ao ano há mais de noventa anos – quase um século!A produ??o de manufaturados tem crescido e dá tods os sinais de que continuará crescento, e a participa??o da manufatura no PNB tem permanecido estável desde o ano de mil oitocentos e noventa – por mais de cem anos – entre vinte e um e vinte e três por cento. Todo o crescimento de servi?os deu-se a expensas de agricultura, que no ano de mil e novecentos ainda representava cinquenta por cento e hoje é apenas três por cento. A manufatura permaneceu constante. Mas o número de empregos para operários – n?o o emprego total – tem caído e continuará a cair. Ainda n?o chegou-se ao fundo, embora esteja-se perto. Está-se em dezoito por cento e deve-se chegar a dez ou onze por cento, o que n?o significa outro corte de cinquenta por cento, porque a produ??o de manufaturados está crescendo. Mas haverá um outro corte, de talvez dois a quatro por cento da atual for?a de trabalho. Porém, esta tendência representa uma enorme mudan?a.Pode-se citar duas ou três coisas como causadoras desta munda?a. O maior fator isolado é a emergência de novas indústrias manufatureiras que n?o s?o intensivas em m?o-de-obra operária, mas sim de conhecimento. E conhecimento a forma de reengenharia. ? a reengenharia do processo de manufatura. A maioria das pessoas pensa que a automa??o é a raz?o para a menor demanda por m?o-de-obra. Há cinquenta anos, os blue jeans vinham em três tamanhos, uma cor e um estilo. Hoje, eles vêm em dezesseis tamanhos e o dobro de estilos. Mas o processo foi organizado de forma que o ?nus dos ajustes n?o esteja no início, mas no final do processo. Vai-se até o último estágio de costura com um comprimento, uma largura e talvez uma cor. O ?nus de ajuste a estilos e tamanhos está todos no fim, no clímax de um processo contínuo e uniforme. Fazer desta maneira custa um pouco mais de tecido, mas há basicamente um processp fluido, no qual praticamente todo o trabalho pode ser programado. N?o é um trabalho de máquinas; ainda há muito trabalho manual, mas ele é programado e muito bem planejado. Assim, a m?o-de-obra necessária é, provavelmente, um quinto daquela que havia há quarenta anos, mas n?o apenas devido à automa??o. Os tecidos s?o cortados em máquinas há oitenta anos, isto n?o é novidade, mas sim a reengenharia.N?o é t?o radical quanto parece. ? provável que qualquer bom engenheiro tenha sido ensinado a aboradar desta maneira a produ??o de desde o ano de mil novecentos e quarenta. Mas os últimos a fazê-lo ser?o talvez os fabricantes de automóveis, porque eles tinham um sistema fantasticamente eficiente, baseado num número mínimo de modelos. Uma vez acertada a produ??o de um modelo para o ano, n?o se fazia mais nada. Bem, isso acabou. Ent?o, eles precisam reaprender o processo. Os japoneses mostraram o caminho, mas ainda há mais a ser aprendido.O conhecimento é absolutamente vital: uma país que tenha os trabalhadores do conhecimento para projetar produtos e comercializá-los n?o terá dificuldade para que esses produtos sejam feitos a baixo custo e com alta qualidade. Mas a estreiteza de vis?o e de perspectiva n?o irá tornar nenhuma empresa, em nenhum país, mais competitiva no futuro.No Jap?o as pessoas parecem notar que Peter F. Drucker tornou as empresas e os gerentes muito mais conscientes da necessidade de se compreender o marketing no sentido mais verdadeiro: é preciso deixar o mercado mover sua empresa, ouvir os clientes e atender seus desejos e necessidades.Os japoneses também parecem dar valor às palavras de Drucker sobre o custeio controlado pelo pre?o: há de se projetar produtos com o pre?o que o mercado está disposto a pagar.Drucker também acredita que os japoneses entenderam antes e melhor o seu ponto de vista de que as pessoas precisam ser vistas como coletas e um dos seus principais recursos. Somente através deste respeito aos trabalhadores é que se pode atingir a verdadeira produtividade. Finalmente, eles pareceram levar a sério que existe uma economia mundial e que tentar vender somente dentro de suas fronteiras nacionais é provincianismo quando se trata de negócios.A Europa vê Drucker como umpioneiro da contracultura. Nos tempos modernos, a maior parte dos gerentes europeus (e afinal de contas, é na Europa que est?o as raz?es de Drucker) tinha aquilo que ele chamaria de mentalidade “Krupp”, onde o gerente projeta a atitude de: “Eu sou o dono de tudo” e todos os outros que trabalham na empresa n?o passam de “ajudantes”. Drucker teme em pensar quantos gerentes desta estirpe ainda existem em todo o mundo.Os problemas gerados por esta atidude s?o muitos. Ela bloqueia a comunica??o e o diaálogo de que necessita-se para se dirigir um negócio e n?o admite a possibilidade de que muitas pessoas precisam tomar decis?es para que uma empresa seja din?mica. Mas muitos gerentes ueropeus foram reduzidos a contar todos de lápis ou qualquer outra coisa igualmente sem import?ncia.Bem, os gerentes europeus que seguiram os livro sde Drucker e o seu modo de pensar viram imediatamente a sua defesa da gerência como um profiss?o, como algo que era um pouco subversivo, rovolucionário e – em resumo – contracultural. De fato, sob este aspecto, seu livro entitulado “A prática da administra??o” era, e ainda é, uma espécie de manifesto na Europa.A impress?o de Drucker é que nos Estados Unidos os gerentes extraíram dois pontos principais de seus escritos e seus conselhos. Em primeiro lugar, eles, no mínimo, come?aram a entender que as pessoas s?o um recurso e n?o apenas um custo. Drucker crê que os mais esclarecidos come?aram a entender aquilo que poderia ser realizado através do gerenciamento de pessoas na dire??o de uma meta desejada; isto levanta o segundo ponto importante que os gerentes americanos parecem perceber em seu trabaho: que ele os ajudou a come?ar a “ver” a gerência. Em outras palavras, durante muito tempo o impacto – par amais ou para menos – da gerência era invisível para a maioria dos americanos. Drucker crê que muitos creditam a ele a descoberta da discipolina e a insistência para que as empresas levassem a gerência a sério - como uma profiss?o que pode fazer uma diferen?a na vida delas.Drucker espera que os gerentes americanos – na verdade, do mundo inteiro – continuem apreciando aquilo que ele vem dizendo quase desde o primeiro dia: que gerenciar é muito mais que exercer poder e privilégios; é muito mais que “fazer acordos”. Gerenciar afeta pessoas e suas vidas tanto na empresa como em muitos outros aspectos. A prática da gerência merece a maior aten??o; ela é digna de ser estudada. ReferênciasDrucker, Peter. Ferdinand. (1995). Administrando em tempos de grandes munda?as. S?o Paulo: Pioneira Adminsitra??o e Negócios.Drucker, Peter. Ferdinand. (1991). Um século em transforma??o. Artigo. Atlanta: Revista Atlantic Monthly.Drucker, Peter. Ferdinand. (1991). As informa??es que os executivos necessitam hoje. Artigo. Atlanta: Revista Atlantic Monthly.Drucker, Peter. Ferdinand. (1991). Li??es comerciais da economia. Artigo. Atlanta: Revista Foreign Affairs.Drucker, Peter. Ferdinand. (1991). Será o fim do Jap?o S.A.? Artigo. Atlanta: Revista Foreign Affairs.Drucker, Peter. Ferdinand. (1991). Reiventando o governo. Artigo. Atlanta: Revista Atlantic Monthly.Drucker, Peter. Ferdinand. (1991). As informa??es que os executivos necessitam hoje. Artigo. Atlanta: Revista Atlantic Monthly.Drucker, Peter. Ferdinand. (1991). A teoria do negócio. Artigo. Nova Iorque: Jornal Asian Wall Street.Notas de Rodapé1Adicione rodapés, se houver, em suas próprias páginas após as referências. O corpo de uma nota de rodapé, como neste exemplo, usa o estilo de texto Normal. (Observa??o: Se você excluir esta nota de rodapé de exemplo, n?o se esque?a de excluir a referência a ela no texto também. Ela está no final do parágrafo de Título 2 de exemplo, na primeira página de conteúdo do corpo deste modelo.)TabelasTabela 1Título da TabelaTítulo da ColunaTítulo da ColunaTítulo da ColunaTítulo da ColunaTítulo da ColunaTítulo da Linha123123123123Título da Linha456456456456Título da Linha789789789789Título da Linha123123123123Título da Linha456456456456Título da Linha789789789789Observa??o: Coloque todas as tabelas da sua monografia em uma se??o de tabelas, após as referências (e, se aplicável, as notas de rodapé). Inicie uma nova página para cada tabela, inclua um número de tabela e um título de tabela para cada uma, conforme mostrado nesta página. Todo o texto explicativo aparece em uma nota de tabela que segue a tabela, como este. Use o estilo de Tabela/Figura, disponível na guia Página Inicial, na galeria de Estilos, para obter o espa?amento entre tabela e observa??o. Tabelas no formato APA podem usar espa?amento simples ou de 1,5 linhas. Inclua um título para cada linha e coluna, mesmo que o conteúdo pare?a óbvio. Foi configurado um estilo de tabela para esse modelo que atende às diretrizes APA. Para inserir uma tabela, na guia Inserir, clique em Tabela.ValoresFigura 1. Inclua todas as figuras em sua própria se??o, após as referências (e notas de rodapé e tabelas, se aplicável). Inclua uma legenda numerada para cada valor. Use o estilo Tabela/Figura para facilitar o espa?amento entre a figura e a legenda.Para saber mais sobre todos os elementos de formata??o APA, confira o Manual de Estilo APA, 6? edi??o. ................
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