UNIESP – FACULDADE EVOLUÇÃO
UNIESP - FACULDADE DE SÃO ROQUE
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
A utilização do Balanced Scorecard em Microempresas e Empresas de Pequeno Porte para a geração de vantagem competitiva
Luciane Aparecida Domingues
Orientador: Prof. William Curaçá de Souza
SÃO ROQUE
2011
UNIESP - FACULDADE DE SÃO ROQUE
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
A utilização do Balanced Scorecard em Microempresas e Empresas de Pequeno Porte para a geração de vantagem competitiva.
Luciane Aparecida Domingues
SÃO ROQUE
2011
Luciane Aparecida Domingues apresentou, nesta data, o trabalho de conclusão de curso intitulado “A utilização do Balanced Scorecard em Microempresas e Empresas de Pequeno Porte para a geração de vantagem competitiva”, como exigência parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração de Empresas, sob a orientação do Prof. William Curaçá de Souza, na UNIESP - Faculdade de São Roque.
Parecer:
São Roque,........... de.................................... de 2011.
Banca Examinadora:
Prof. ……………………………. __________________________
Prof. ……………………………. __________________________
Prof. ……………………………. __________________________
AGRADECIMENTOS
Ao meu noivo Willian Moreira Finamore por todo carinho e apoio incondicional.
A todos que colaboraram para a realização deste trabalho.
Aos meus queridos amigos Suelem, Camila e Thiago. Vocês estarão sempre em meu coração.
Ao meu orientador, Prof. William Curaçá de Souza pela orientação, ensinamentos, confiança e amizade em mim depositados.
Ao Prof. Dr. James Fernando Malta da Silva, por toda sua dedicação, pela sua amizade e por tudo que me ensinaste.
A todos os professores que nestes quatro anos dedicaram um pouco do seu tempo a arte de ensinar:
Góes
Carpegiane
Mangine
Eduardo Malta
Heloá
Marcio Ribeiro
José Carlos
Cristiane
Paulo Paiva
Luiz Eduardo Barbosa
Sandro Mauro
Sandro Souza
Celso Almeida
Maria Adélia
Maria Eduarda
Agnes
Luiz Dorival
Lucilene
Rubens
William Curaçá
James
Alvesmar
Ivaldir
A todos os colaboradores da UNIESP - Faculdade de São Roque.
RESUMO
O presente trabalho apresenta uma análise a respeito da utilização do Balanced Scorecard (BSC) em Micro Empresas e Empresas de Pequeno Porte. O foco deste trabalho foi a geração de vantagem competitiva através da utilização do BSC. Micro Empresas e Empresas de Pequeno Porte são a maioria no país, porém gerir esse tipo de empresa implica em muitos desafios, pois em geral o empresário é responsável por todas as tomadas de decisões dentro destas organizações, o que faz com que normalmente seu foco fique voltado somente para os resultados operacionais(curto prazo), deixando o estratégico (longo prazo) para segundo plano ou muitas ignorando o fato de que estratégias são necessárias para a sua permanência no mercado global e altamente competitivo. Iniciamos este trabalho com a realização de um Diagnóstico Organizacional que apresentou os pontos fracos da empresa, e em seguida verificamos na visão da mesma quais eram os pontos prioritários para mudanças, alinhando esses pontos de acordo com as perspectivas do BSC e criamos um Plano de Ação. Esse plano foi aplicado e ao final de oito meses, realizamos um novo Diagnóstico Organizacional, cujos resultados positivos nos mostraram que, é perfeitamente viável a utilização do BSC em Pequenas Empresas e que a busca pela vantagem competitiva traz recompensas a longo prazo ao empresário que terá seu negócio consolidado através de uma organização sólida pautada na estratégia.
Palavras-chave: Balanced Scorecard, Vantagem Competitiva, Estratégia, mudanças, Micro e Pequenas Empresas.
ABSTRACT
This present paper shows an analysis about use of the Balanced Scoredcard (BSC) at Micro and small business. The focus of this paper was the generation of competitive advantage through of the BSC use. Micro and small business were the majorities on the country, although administrate this kind of business implies in many challenges, because the manager is responsible for any decisions in these organizations, what normally make that your focus turned at operating results (short-term), leaving the strategies (long-term) with low priority or many times ignoring the fact that strategies are necessaries for the your permanency in the global and highly competitive market. We began this paper with the perform of an Organizational Diagnostic that showed the business weak points, and in next we verified in the same vision what were the priority points for changes, aligning these points according with the BSC prospects and we create a Action Plan. This plan was used and the end of eight months, we perform a new Organizational Diagnostic, whose positive results showed that is perfectly viable the use of the BSC in Small Business and that the pursuit by competitive advantage bring rewards at long-term for the manager that will have your business consolidated through of a solid organization based in the strategy
Keywords: Balanced Scoredcard, Competitive Advantage, Strategy, changes, Micro and Small Business
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: As quatro Perspectivas do Balanced Scorecard 32
Figura 2: O Balanced Scorecard como Estrutura para a Ação Estratégica 35
Figura 3: Perspectivas do Balanced Scorecard 36
Figura 4: Relações de Causa e Efeito 38
Figura 5: Medição dos Temas Financeiros Estratégicos 40
Figura 6: Medidas Essenciais da Perspectiva do Cliente 44
Figura 7: Modelo Genérico da Proposta de Valor 45
Figura 8: Modelo da Cadeia de Valores Genérica. 54
Figura 9: O ciclo PDCA. 58
Figura 10: Modelo de implantação do Programa 5Ss. 61
Figura 11: A Estrutura de Medição do Aprendizado e Crescimento. 62
Figura 12: A organização como um conjunto de recursos. 64
Figura 13: Como é composto o capital intelectual 70
Figura 14: O ambiente geral enfrentado pelas empresas 77
Figura 15: Mapa Estratégico Genérico 101
Figura 16: Organograma 103
Figura 17: Eficácia e ineficácia associadas aos dois modelos básicos de liderança 105
Figura 18: Layout Antigo 117
Figura 19: Novo Layout 118
Figura 20: Vínculo entre a estratégia e a operação 129
Figura 21: Mapa Estratégico 153
Figura 22: Fluxograma – Manutenção 154
Figura 23: Fluxograma - serviços externos 155
Figura 24: Gráfico Curva ABC - Clientes 156
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Inovação e competitividade nas ME e EPP paulistas 21
Quadro 2: Características de clientes de alto e baixo custo 49
Quadro 3: Os cinco sensos do Programa 5Ss. 59
Quadro 4: Principais abordagens de retenção de talentos 69
Quadro 5: Ferramentas de Gestão 80
Quadro 6: Classificação dos pontos críticos conforme BSC 87
Quadro 7: Matriz SWOT 88
Quadro 8: Prioridades segundo os gestores da empresa 97
Quadro 9: Organização das prioridades conforme BSC 98
Quadro 10: Atribuições dos Sócios 103
Quadro 11: Estilos de Liderança 104
Quadro 12: Ferramentas utilizadas antes x depois 111
Quadro 13: Administração Geral (Planejamento Estratégico) 112
Quadro 14: Recursos Humanos - Resultados 113
Quadro 15: Processos Internos - Resultados 119
Quadro 16: Percentual de Receita por cliente 121
Quadro 17: Administração de Marketing/Vendas resultados 123
Quadro 18: Administração Financeira - Resultados 123
Quadro 19: União do ciclo PDCA com o BSC 130
LISTA DE TABELAS
Tabela 1. Classificação de empresas conforme o porte - SEBRAE. 23
Tabela 2. Classificação de empresas conforme o porte.- BNDES 23
Tabela 3. Análise Swot 76
Tabela 4: Concorrentes 89
Tabela 5: Empresas por Região 90
Tabela 6: Modelo de Competências - CHA 95
Tabela 7: Pesquisa Salarial 115
Tabela 8: Valores e prazos de recebimento 120
Tabela 9: Negociação com principais clientes 121
Tabela 10: Índices Financeiros 124
Tabela 11: Custos com Mão de Obra 124
Tabela 12: Percentual de Produtividade - Bimestral 127
Tabela 13: Percentual de Produtividade - Anual 127
Tabela 14: Resultados apresentados 132
LISTA DE ABREVIATURAS
ABC – Activity Based Costing
ABM – Activity Based Management
BNDES – Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
BSC – Balanced Scorecard
Caged – Cadastro Geral de Empregados e Desempregados
CHA – Conhecimentos, Habilidades e Atitudes
CLT – Consolidação das Leis Trabalhistas
CNC – Comandos Numéricos Computadorizados
CRM – Customer Relationship Management
DO – Diagnostico Organizacional
EG – Endividamento Geral
EPI – Equipamento de Proteção Individual
EPP - Empresa de Pequeno Porte
EVA – Economic Value Added
FCS – Fator Crítico de Sucesso
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
ICMS – Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços
IGP-M – Índice Geral de Preços do Mercado
INSS – Instituto Nacional de Seguro Social
JUCESP – Junta Comercial do Estado de São Paulo
LC – Liquidez Corrente
LI – Liquidez Imediata
LO – Lucro Operacional
LR – Lucro Residual
MC – Margem de Contribuição
ME - Micro Empresa
MR – Marketing de Relacionamento
ONG – Organização Não Governamental
OP – Observação Participante
OS – Ordem de Serviço
P&D – Planejamento e Desenvolvimento
PAT – Posto de Atendimento ao Trabalhador
PCP – Planejamento e Controle da Produção
PDCA – Plan, Do, Check, Act
PIB – Produto Interno Bruto
PMP – Prazo Médio de Pagamentos
PMP – Prazo Médio de Recebimentos
PNMPO – Programa Nacional de Microcrédito Produtivo Orientado
QVT – Qualidade de Vida no Trabalho
Refis – Programa de Recuperação Fiscal
ROCE – Return On Capital Employed
ROI – Retorno sobre o Investimento
RTO – Relação Trade-off
SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio a Micro e Pequena Empresa
SELIC – Sistema Especial de Liquidação e de Custódia
SIMPLES - Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuições das Microempresas e das Empresas de Pequeno Porte
SWOT - Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats)
UEN – Unidade Estratégica de Negócios
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 19
1.1 DEFINIÇÃO DE MICROEMPRESAS E EMPRESAS DE PEQUENO PORTE 23
1.2 AS MEs e EPPs E A ECONOMIA BRASILEIRA 25
1.3 JUSTIFICATIVA 26
1.4 OBJETIVOS 27
2 METODOLOGIA 28
2.1 MÉTODO DE PESQUISA 28
2.2.1 Desenvolvimento do estudo de caso 28
2.2.1.1 Fase exploratória 29
2.2.1.1.1. Objeto de Estudo 29
2.2.1.2 Delimitação do Estudo 29
2.2.1.2.1 Observação Participante 30
2.2.1.3 Análise sistemática e redação do relatório 30
2.2.1.3.1 Análise sistemática 30
2.2.1.3.1 Redação do Relatório 31
2.2 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA 31
2.2.1 Missão, Visão e Valores da empresa 32
3 REVISÃO TEÓRICA 33
3.1 BALANCED SCORECARD 33
3.1.1 Breve Histórico 33
3.1.2 Gestão Estratégica e o cenário contemporâneo das organizações na era da informação 34
3.1.3 Transição do modelo Contábil de ativos tangíveis para um voltado também a ativos intangíveis 35
3.1.4 Processo de Funcionamento do Balanced Scorecard 36
3.1.5 Detalhando o Balanced Scorecard 38
3.2 O FOCO NA PERSPECTIVA FINANCEIRA 39
3.2.1 Medidas de desempenho 42
3.2.1.1 Retorno sobre o Investimento (ROI) 42
3.2.1.2 Valor econômico adicionado ou Economic value added (EVA) 43
3.3 O FOCO NA PERSPECTIVA DOS CLIENTES 44
3.3.1 A segmentação de mercado e o grupo de medidas essenciais dos clientes 44
3.3.2 Tempo, qualidade e preço 47
3.3.3 Medidas de desempenho 47
3.3.1.1 Custeio Baseado em Atividades - Activity Based Costing (ABC) 47
3.3.1.2 Gestão Baseada em Atividades (ABM) 49
3.3.1.3 O Método ABC nas pequenas empresas 49
3.4 MARKETING DE RELACIONAMENTO (MR) 50
3.4.1 Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente ou Customer Relationship Management (CRM) 52
3.4.1.1 O CRM nas pequenas empresas 52
3.5 O FOCO NA PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS 54
3.5.1 O Processo de Inovação 55
3.5.2 O Processo de Operações 56
3.5.3 Processo de serviço de Pós-venda 57
3.5.4 Gerenciando a Qualidade 57
3.5.4.1 O Plano de 14 pontos de Deming e o Ciclo PDCA 58
3.5.4.2 O Programa 5Ss 60
3.5.4.3 Modelo de Implantação do Programa 5Ss 61
3.6 O FOCO NA PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO 62
3.6.1 Gerenciando os Recursos Humanos para obter Vantagem Competitiva 64
3.6.1.1 Vantagem Competitiva 64
3.6.1.2 Vantagem Competitiva e as Pessoas 66
3.6.2 Medidas essenciais para os funcionários 67
3.6.2.1 Retenção 69
3.6.2.2 Treinamento e Desenvolvimento 70
3.6.2.3 Pesquisa de Clima: medindo a satisfação 73
3.6.2.4 Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) 74
4 COLETA DE DADOS 76
4.1 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 76
4.1.1 Análises externa e interna da empresa 76
4.2 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL- LEVANTAMENTO DOS DADOS 80
4.3 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL – RESULTADOS OBTIDOS 80
4.3.1 Ferramentas de Controle Utilizadas pela Empresa 80
4.3.1.1 Área Financeira 81
4.3.1.2 Recursos Humanos 82
4.3.1.3 Produção 82
4.3.1.4 Clientes 82
4.3.2 Análise do Ambiente Interno 83
4.3.2.1 Administração Geral 83
4.3.2.1.1 Planejamento Estratégico 83
4.3.2.1.2 Recursos Humanos 84
4.3.2.1.3 Administração de Materiais e Logística 85
4.3.2.1.4 Administração de Marketing e Vendas 85
4.3.2.1.5 Administração Financeira 86
4.3.2.1.6 Administração da Produção 87
4.4 ANÁLISE SWOT 88
4.4.1 Análise do Ambiente Externo 89
4.4.1.1 Concorrência 90
4.4.1.2 Clientes 91
4.4.1.3 Crédito 92
4.4.1.4 Capital Humano 94
4.5 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO 95
4.5.1 Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) 96
4.6 APLICAÇÃO DA MATRIZ DE PRIORIDADES – TRADE-OFF 97
4.6.1 Aplicando a Matriz Trade-off 98
5 CRIANDO O PLANO DE AÇÃO 100
5.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 100
5.1.1 Declaração de Missão, Visão e Valores 100
5.1.2 Mapa Estratégico 102
5.2 RECURSOS HUMANOS 103
5.2.1 Liderança 103
5.2.1.1 Identificação das lideranças 103
5.2.1.2 Estilos de liderança 105
5.2.2 Rotatividade 106
5.2.3 Política de Cargos e Salários 107
5.3 PROCESSOS INTERNOS 108
5.3.1 Planejamento 108
5.3.2 Comunicação 109
5.3.3 Qualidade Total 109
5.4 CLIENTES 109
5.5 FINANÇAS 110
6 RESULTADOS OBTIDOS 112
6.1 FERRAMENTAS DE GESTÃO UTILIZADAS PELA EMPRESA - RESULTADOS 112
6.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO – RESULTADOS 113
6.3 RECURSOS HUMANOS – RESULTADOS 114
6.4 PROCESSOS INTERNOS – RESULTADOS 116
6.4.1 Comunicação - Resultados 117
6.4.2 Qualidade Total - Resultados 117
6.5 CLIENTES – RESULTADOS 120
6.5.1 Participação no Mercado 121
6.5.2 Política de crédito 121
6.5.3 Relacionamentos Rentáveis 122
6.5.4 Outras Considerações 123
6.6 FINANÇAS – RESULTADOS 124
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS 130
8 CONCLUSÃO 132
9 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 135
10 APÊNDICES 142
10.1 APÊNDICE A: DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL – CHECK-LIST 142
10.2 APÊNDICE B – ANÁLISE DA ROTATIVIDADE 145
10.3 APENDICE C – QUESTIONÁRIO PARA APLICAÇÃO DA MATRIZ DE PRIORIDADES TRADE-OFF 147
10.4 APENDICE D – APLICAÇÃO DA MATRIZ TRADE-OFF E ANÁLISE DOS RESULTADOS 150
10.5 APENDICE F – NOVA DECLARAÇÃO DE MISSÃO, VISÃO E VALORES 153
10.6 APENDICE G – MAPA ESTRATÉGICO DA EMPRESA 154
10.10 APENDICE K – REGIMENTO INTERNO DA EMPRESA 158
11 ANEXOS 167
11.1 ANEXO A – NOVO CÁLCULO DO PREÇO DE VENDA – UTILIZAÇÃO DA PLANILHA PROSPOSTA PELO SEBRAE 167
11.2 ANEXO B – ARTIGO 461 DA CLT – ISONOMIA SALARIAL 169
11.3 ANEXO C – MPEs AUMENTAM FATURAMENTO, APESAR DE ALERTA DE INFLAÇÃO 170
1 INTRODUÇÃO
A utilização do Balanced Scorecard, em Microempresas (ME) e Empresas de Pequeno Porte (EPP), contribui para a geração de vantagem competitiva? Esta é pergunta que irá nortear este trabalho.
Hoje são inúmeros os fatores que tornam necessário uma gestão mais eficaz dos negócios, entre eles podemos destacar a globalização e as novas tecnologias que surgem a cada momento, fazendo com que o empresário deva estar sempre preparado para este cenário completo de incertezas. De acordo com Lermen (2006, p.1):
A continuidade dos negócios está associada à implementação de uma estratégia competitiva, que depende fundamentalmente da viabilidade de sua implementação, e da forma como a organização desenvolve seus sistemas de informações gerenciais. Porém utilizar-se de estratégias bem fundamentadas, não basta para obter sucesso, é necessário saber executá-las e usar de ferramentas que forneçam meios para medir o seu desempenho.
Outro ponto importante na gestão de uma empresa é o orçamento empresarial, este segundo Hoji (2009, p.130) retrata a estratégia da empresa, expressando quantitativamente as políticas de compras, produção, vendas, recursos humanos, gastos gerais, qualidade e tecnologia.
A realidade das ME e EPP são totalmente diferentes. Embora o seu grau de importância para a economia brasileira seja elevado, o grau de dificuldades que estas empresas enfrentam para sobreviver no mercado também é muito grande, as decisões são tomadas apenas por uma única pessoa: o empresário e, em geral, é ele quem centraliza todas as funções administrativas de sua empresa em si mesmo, porém este nem sempre possui conhecimento mais profundo de gestão, contando apenas com a sorte para ter sucesso ou não no mundo dos negócios (CASTANHAR, 2007, p.205).
Segundo dados levantados pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) em pesquisas realizadas entre os anos de 1997 e 2007, o faturamento médio mensal das ME e EPP, devido a um cenário econômico instável, sofreu uma queda de pelo menos um terço no faturamento médio mensal. Em 1998 o faturamento médio mensal destas empresas era de R$ 23,7 mil/mês, passando a R$ 15,4 mil/mês em 2003 e recuperando-se em 2007 com um valor médio mensal de R$ 16,4 mil/mês (SEBRAE, 2007, p.12).
Entre os fatores que contribuíram para esta queda estão:
▪ A crise asiática de 1997 e a crise russa de 1998, que levaram a um forte aumento da taxa básica de juros do Brasil (Taxa Selic[1]);
▪ Mudança do regime cambial em 1999, com forte oscilação do câmbio, especialmente em 2002, e conseqüente pressão nos custos das matérias-primas e produtos importados;
▪ Racionamento de energia elétrica e crises financeiras internacionais em 2001 e crise da Argentina em 2001 e 2002, o que levou a uma oscilação do dólar e nova alta da taxa básica de juros;
▪ Novo aumento da taxa básica de juros em 2004, como forma de conter a inflação doméstica.
Outro dado importante levantado pelo SEBRAE com relação às ME e EPP no Estado de São Paulo entre 1998 e 2007 é que as taxas de mortalidade caíram em todos os perfis de comparação (tempo de atividade): primeiro ano, de 35% para 27%, segundo ano, de 46% para 38%, terceiro ano, de 56% para 46%, quarto ano, de 63% para 50% e quinto ano de atividade, de 71% para 62%. Estes são dados animadores, porém, a cada ano das 132 mil empresas abertas no Estado de São Paulo quase 88 mil não completam 12 meses de atividades. São 267 mil ocupações a menos e uma perda financeira de R$ 16 bilhões (SEBRAE, 2007, p.6).
No entanto, no período analisado pelo SEBRAE, foram criados vários mecanismos que favoreceram a criação de novos negócios como:
✓ SIMPLES Federal (Sistema Integrado de Pagamento de Impostos e Contribuições das Microempresas e das Empresas de Pequeno Porte, instituído pela Lei Federal 9.317 de 5/12/96), regime de recolhimento de impostos simplificado para ME e EPP com faturamento bruto anual de até R$ 2.400.000 (dois milhões e quatrocentos mil reais);
✓ Regimes fiscais diferenciados no âmbito dos governos estaduais. Como exemplo, podemos citar o SIMPLES Paulista, o qual previa isenção de ICMS para empresas com faturamento até R$ 150 mil/ano e alíquotas progressivas para empresas com faturamento até 1,2 milhão/ano, instituído pela lei estadual 10.086 de 19/11/98;
✓ Regimes fiscais diferenciados em vários governos municipais;
✓ A criação do Estatuto da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte (lei federal 9.841, de 5 de outubro de 1999), que dispõe sobre o tratamento jurídico diferenciado e simplificado para empresas com faturamento anual até R$ 1,2 milhão/ano, previsto nos artigos 170 e 179 da Constituição Federal;
✓ Implantação do Programa de Recuperação Fiscal (Refis), com o intuito de regularizar os débitos em atraso das empresas referentes aos tributos e contribuições de competência da Secretaria da Receita Federal e Instituto Nacional de Seguro Social (INSS). Foi lançado pela Medida Provisória 1.923 de 5/10/99 e regulamentação pelo Decreto 3.342 de 25/1/00.
✓ Crescimento dos Programas de Microcrédito, como o Banco do Povo Paulista no Estado de São Paulo, por exemplo, e o Programa Nacional de Microcrédito Produtivo Orientado (PNMPO) criado pela Resolução do Banco Central nº 3.109 de 24/7/2003, facilitando a oferta de crédito aos empreendedores sem acesso aos financiamentos bancários;
✓ Ampliação da capacitação de empreendedores e candidatos a empreendedores;
✓ O esforço de elaboração e aprovação da Lei Geral das Micros e Pequenas empresas, considerada o novo Estatuto nacional das ME e EPP (Lei complementar nº. 123, de 14/12/2006) (SEBRAE, 2007, p.17).
Apesar da criação de todos estes mecanismos, as Micros e Pequenas ainda enfrentam dificuldades. Uma pesquisa realizada em novembro de 2009 pelo SEBRAE com 300 empresas do Estado de São Paulo referentes às expectativas dos empresários para 2010 revelou que: a principal dificuldade enfrentada pelas ME e EPP em 2009 foi a queda no consumo (citado por 66% das ME e EPP), seguida do pagamento de impostos (59%) e do aumento de custos com matérias-primas, tarifas públicas e aluguéis (57%) (SEBRAE, 2009, p.12).
Com relação aos principais custos das ME e EPP, os dados levantados em pesquisa realizada pelo IBGE em 2001 foram: matéria-prima 53%, gastos com pessoal 31%, aluguéis e arrendamento de bens 3,9%, Serviços públicos (água, luz, telefone, etc.) 3,2%, Impostos e taxas 0,8%, despesas financeiras 1% e outros custos e despesas 6,6% (IBGE, 2001, p.38).
Outra informação importante a ser considerada sobre a realidade das ME e EPP no Brasil é com relação à inovação e competitividade. Foi analisada a gestão de 450 empresas pelo SEBRAE no Estado de São Paulo em 2008, obtendo os seguintes resultados observados no Quadro 1 em referência à competitividade, considerando liderança, estratégias e planos, clientes, sociedade, informação e conhecimento, pessoas e processos e resultados.
Quadro 1: Inovação e competitividade nas ME e EPP paulistas
|LIDERANÇA |
|83% não realizaram treinamentos (2006) |
|83% não têm, por escrito, uma definição de missão e visão |
|52% não compartilham informações com os empregados |
|ESTRATÉGIAS E PLANOS |
|43% não estabelecem metas de produção/ vendas |
|38% não têm um plano para atingir seus objetivos |
|SOCIEDADE |
|61% não adotaram medidas p/ conter o consumo de energia ou água em 2005/06 |
|48% não conhecem os impactos de suas atividades no meio ambiente |
|21% conhecem o impacto, mas não realizam ações para minimizá-lo |
|55% não realizam ações sociais espontâneas, exceto as obrigações legais |
|76% não estimulam os empregados a realizar ações sociais |
|INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO |
|45% não introduzem melhorias e inovações |
|Das empresas que têm microcomputador, 45% não o utilizam em atividades administrativas/gestão/controle |
|36% não costumam acompanhar a evolução do mercado em que atuam |
|PESSOAS |
|77% não tiveram empregados participando de cursos em 2006 |
|CLIENTES |
|83% não têm estratégias de segmentação de clientes |
|72% não têm sistemas específicos de reclamações/ sugestões de clientes |
|71% não têm nenhum instrumento p/ identificar a satisfação dos clientes |
|Apenas 25% adotaram sugestões de clientes (2006) |
|PROCESSOS E RESULTADOS |
|25% não acompanham o fluxo de caixa |
|A produtividade (faturamento/pessoas ocupadas) teve queda de 2%no último ano |
Fonte: SEBRAE (2008)
Para os empresários entrevistados, a maioria, 26% respondeu que o principal apoio do qual as empresas necessitavam para se tornar mais competitivas era o apoio financeiro, seguido de cursos, palestras e consultoria com 13%, porém o percentual de empresários que consideravam não haver nenhum tipo de apoio era de 22% e, cerca de 39% dos entrevistados, afirmaram não ter introduzido nenhum aperfeiçoamento, melhoria, inovação ou novidade em suas empresas (SEBRAE, 2008, p.17).
Também em 2008, o SEBRAE realizou uma pesquisa com 4000 ME e EPP em todo o Brasil referente à utilização de Tecnologias de Informação e Comunicação nestas empresas, obtendo os seguintes dados:
91% das ME e EPP utilizam celulares;
75% utilizam microcomputador;
71% têm acesso à internet.
Embora todas as empresas entrevistadas dêem grande importância à utilização de celular, microcomputador e internet, o uso que fazem dos mesmos nem sempre é para uma melhor gestão dos seus negócios. No uso de microcomputadores, por exemplo, a maioria de 63% o utiliza para acesso à internet, enquanto que para controle financeiro, apenas 2% utilizam o microcomputador, e apenas 34% possuem softwares de integração das atividades dos negócios (SEBRAE, 2008, p.17).
No entanto, existem alguns dados otimistas nas pesquisas realizadas pelo SEBRAE entre 1998 e 2007 que evidenciam uma melhora na sobrevivência das empresas. Entre elas podemos citar: melhora no ambiente de negócios, mudança no perfil dos empresários quanto à escolaridade, aumento do número de empreendedores por oportunidade, maior demanda de negócios com os governos federal, estadual e municipal, melhora no planejamento prévio (mas não a gestão empresarial), embora o tempo de planejamento tenha aumentado, dando um foco maior no plano de negócios, os itens como fluxos de caixa e desenvolvimento de produtos, itens estes relacionados à gestão empresarial, apresentaram níveis de deficiência equivalentes a outras pesquisas realizadas (SEBRAE, 2007, p.24).
Portanto, para esta pesquisa faz-se necessário antes entender o que são ME e EPP, alvo deste projeto.
1.1 DEFINIÇÃO DE MICROEMPRESAS E EMPRESAS DE PEQUENO PORTE
Segundo o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), classificação de empresas se dá pelo número de empregados (Tabela 1).
Tabela 1. Classificação de empresas conforme o porte - SEBRAE.
|Porte |Indústria |Comércio e serviços |
|Microempresas |Até 19 empregados |Até 9 empregados |
|Pequeno Porte |Entre 20 e 99 empregados |Entre 10 e 49 empregados |
|Média empresa |Entre 100 e 499 empregados |Entre 50 e 99 empregados |
|Grande empresa |Acima de 500 empregados |Acima de 100 empregados |
Fonte: SEBRAE – 2002
Porém, o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES), por se tratar de instituição financeira classifica as empresas de acordo com o seu faturamento anual (Tabela 2).
Tabela 2. Classificação de empresas conforme o porte.- BNDES
|Porte |BNDES (em milhões) |
|Microempresas |Menor ou igual à 2,4 milhões |
|Pequena empresa |Maior que 2,4 milhões e menor ou igual a 16 milhões |
|Média empresa |Maior que 16 milhões e menor ou igual a 90 milhões |
|Média-grande empresa |Maior que 90 milhões e menor ou igual a 300 milhões |
|Grande empresa |Maior que 300 milhões |
Fonte: BNDES - 2010
No âmbito jurídico a definição de MPEs se dá através das Leis 9.841 de 5 de outubro de 1999 (Estatuto da Micro e Pequena Empresa)[2], 123 de 14 de dezembro de 2006 (Lei Geral das Micro e Pequenas Empresas)[3], 9.317 de 5 de dezembro de 1996 (SIMPLES Federal)[4] e 10.086 de 19 de novembro de 1998 (SIMPLES PAULISTA)[5].
O Estatuto das Micros e Pequenas Empresas em seu artigo 2º define a Microempresa e Empresa de Pequeno Porte, como sendo a pessoa jurídica e a firma mercantil individual que tiver receita bruta anual igual ou inferior a R$ 244.000,00 (duzentos e quarenta e quatro mil reais) no caso das Microempresas e, a pessoa jurídica e a firma mercantil individual com receita bruta anual superior a R$ 244.000,00 (duzentos e quarenta e quatro mil reais) e igual ou inferior a R$ 1.200.000,00 (um milhão e duzentos mil reais).
A Lei Geral das Micros e Pequenas Empresas manteve o escrito no artigo 2º do Estatuto da Micro e Pequena Empresa, com alteração apenas da receita bruta anual da Empresa de Pequeno Porte, passando de R$ 1.200.000,00 (um milhão e duzentos mil reais) para inferior ou igual a R$ 2.400.000,00 (dois milhões e quatrocentos mil reais).
Tanto o regime de tributação simplificado SIMPLES Nacional quanto o SIMPLES Paulista mantiveram como definição o escrito no Estatuto e na Lei Geral das Micros e Pequenas Empresas.
Todas estas leis estão em conformidade com os artigos 170 e 179 da Constituição Federal, que impõe tratamento favorecido às ME e EPP do País. Mais especificamente no artigo 179[6]:
Art. 179. A União, os Estados, o Distrito Federal e os Municípios dispensarão às microempresas e às empresas de pequeno porte, assim definidas em lei, tratamento jurídico diferenciado, visando a incentivá-las pela simplificação de suas obrigações administrativas, tributárias, previdenciárias e creditícias, ou pela eliminação ou redução destas por meio de lei (BRASIL, 1988).
1.2 AS MEs e EPPs E A ECONOMIA BRASILEIRA
Outros dados também referentes às ME e EPP devem ser considerados para este projeto, pois apontam para a importância das mesmas para a economia brasileira. De acordo com o Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (Caged) do Ministério do Trabalho, o ano de 2007 fechou com uma média de empregos formais de 6,98%, enquanto que a ME e EPP fechou o ano com uma média de 7,86% acima da média nacional, convém destacar também a média de empregos nas ME e EPP no ano de 2007 que ficou em 5,38%. Portanto de um total de 37 milhões de empregos gerados em 2007, pelo menos 17 milhões, ou seja, 46% dos postos de trabalho eram em ME e EPP empresas, justificando assim a sua importância para a economia brasileira (CASTANHAR, 2007, p.207).
Segundo SEBRAE (2010), as ME e EPP respondem por 98% das empresas, 67% das ocupações e 20% do Produto Interno Bruto (PIB).
Analisando somente as empresas que encerraram suas atividades em 2006 no Estado de São Paulo, temos um custo para a economia brasileira de: eliminação de 81 mil empresas; eliminação de 267 mil ocupações (empregos) e uma perda financeira total de R$ 15,7 bilhões (SEBRAE, 2007, p.67).
1.3 JUSTIFICATIVA
De acordo com a pesquisa realizada pelo SEBRAE em 2008 com 450 empresas paulistas (Quadro 1), 83% dos entrevistados não tem formalizadas a missão e visão de sua empresa, 43% não estabelecem metas de produção/vendas e 38% não tem um plano para atingir seus objetivos.
Assim sendo, é necessário que as empresas possuam meios para medir seu desempenho e através deste traçar estratégias que a tornem competitivas no mercado, ou seja, segundo Lobato (2006, p. 61), o conhecimento é à base do desenvolvimento das capacidades, tornando-se, assim, a matéria prima para o desenvolvimento das vantagens competitivas sustentáveis.
De acordo com Porter (apud Rosalem e Santos, 2004, p.05), a vantagem competitiva tem origem em inúmeras atividades distintas que uma empresa executa no projeto, na produção, na entrega e no suporte de seus serviços.
Segundo Kaplan e Norton (apud LOBATO et al..., 2006, p. 36):
O Balanced Scorecard é utilizado como um sistema de controle estratégico que permite às organizações utilizarem o desdobramento da estratégia para elaborar seu planejamento. Trata-se de um sistema de gestão baseado em indicadores que impulsionam o desempenho, proporcionando á organização uma visão atual e futura do negócio, com foco abrangente e controle proativo dos objetivos planejados (Kaplan e Norton apud LOBATO et al., 2006, p. 36).
Assim, temos aqui a justificativa de nosso trabalho, mostrar aos micros e pequenos empresários que uma gestão eficaz pode ser um importante diferencial para a sobrevivência das empresas no mercado. E, que a utilização de ferramentas como o Balanced Scorecard, pode contribuir para uma visão mais ampla de seus negócios, tonando-os assim mais competitivos.
1.4 OBJETIVOS
De acordo com o SEBRAE, o foco da maioria dos empresários não é a gestão empresarial, o que ficou bem claro em todas as pesquisas levantadas, portanto, o objetivo principal deste trabalho foi descrever a implantação do Balanced Scorecard em uma Microempresa e analisar seu resultado na geração de vantagem competitiva no mercado em que atua e provocar nos micro e pequenos empresários uma reflexão a respeito de uma melhor gestão de seus negócios.
Os objetivos específicos deste trabalho foram:
Realizar o Diagnóstico Organizacional (DO) e analisá-lo para identificar quais os pontos críticos que necessitam ser melhorados;
Analisar o DO, definir objetivos, indicadores e traçar um Plano de Ação de acordo com as quatro perspectivas[7] do Balanced Scorecard;
Aplicar Plano de Ação e coletar resultados; e
Avaliar se os resultados obtidos geraram vantagem competitiva.
2 METODOLOGIA
2.1 MÉTODO DE PESQUISA
De acordo com Marconi e Lakatos (2009, p. 157), a pesquisa é um “procedimento formal, com método de pensamento reflexivo, que requer um tratamento científico e se constitui no caminho para conhecer a realidade ou descobrir verdades parciais.”
Seguindo este pensamento, a metodologia a ser utilizada será o levantamento e análise bibliográfica de obras já existentes. Será realizada então uma organização das idéias dos autores e uma análise crítica dessas idéias para que se possa na conclusão responder a pergunta principal deste projeto.
Utilizaremos também o método de estudo de caso, o qual segundo Martins e Lintz (2009, p. 23):
Trata-se de uma técnica de pesquisa cujo objetivo é o estudo de uma unidade que se analisa profunda e intensamente. Considera a unidade social estudada em sua totalidade, seja um indivíduo, uma família, uma instituição, uma empresa, ou uma comunidade, com o objetivo de compreendê-los em seus próprios termos.
Segundo Acevedo e Nohara (2009, p.50) o estudo de caso “caracteriza-se pela análise em profundidade de um objeto ou um grupo de objetos, que podem ser indivíduos ou organizações”.
Ainda sobre o estudo de caso, Acevedo e Nohara (2009, p.50) ressaltam:
É um delineamento que se preocupa com questões do tipo “como” e por que”, que focaliza acontecimentos contemporâneos e não exige controle sobre eventos comportamentais, ou seja, não se manipulam as variáveis independentes como na pesquisa experimental. Assim como outras estratégias de pesquisa, o estudo de caso é uma forma de investigar um assunto seguindo-se um conjunto de procedimentos predeterminados.
2.2.1 Desenvolvimento do estudo de caso
Segundo Martins e Lintz (2009, pp. 24-25) para se desenvolver um estudo de caso devem ser consideradas três fases: exploratória, delimitação do estudo e análise sistemática e redação do relatório.
2.2.1.1 Fase exploratória
Nesta fase é realizada a definição do objeto de estudo, é o momento onde se inicia os contatos para o trabalho de campo (MARTINS E LINTZ, 2009, pp. 24-25).
2.2.1.1.1. Objeto de Estudo
Segundo Acevedo (2009, p.57), o objeto de estudo consiste naquilo que será alvo da pesquisa. Neste trabalho o objeto de estudo será uma Empresa de Pequeno Porte (EPP) do ramo de Usinagem Industrial, situada na cidade de Mairinque – SP.
2.2.1.2 Delimitação do Estudo
Fase onde se escolhe as técnicas mais adequadas para a coleta de dados (MARTINS E LINTZ,2009, pp. 24-25).
Segundo Martins (2008, p. 22) em um estudo de caso a forma como os dados serão coletados ocorre após a definição do tema, problema, hipóteses, enfim todo o planejamento inicial do estudo. Ainda segundo o autor, existem dois tipos de dados, os secundários que podem ser bibliográficos, estatísticos, entre outros e os primários que são os colhidos diretamente como o objeto de estudo.
Quanto ao sistema de avaliação desses dados, dependendo do objeto de estudo, pode ser uma avaliação quantitativa, ou procura-se mensurar, medir as variáveis do estudo. E/ou qualitativa, onde segundo Martins (2008, p. 23) esta avaliação “busca descrever, compreender e explicar comportamentos, discursos e situações”. Geralmente os estudos contemplam os dois tipos de avaliação.
Uma das técnicas utilizadas neste trabalho será a observação, que de acordo com Martins (2008, pp. 23-24) “[...] ao mesmo tempo em que permite a coleta de dados de situações, envolve a percepção sensorial do observador, distinguindo-se, enquanto prática científica, da observação da rotina diária”.
2.2.1.2.1 Observação Participante
Sobre a Observação Participante (OP), Martins (2008, p. 25) informa que o pesquisador torna-se parte integrante do objeto de estudo, passa a interagir com o mesmo realizando a coleta de dados e informações.
O papel do observador participante pode ser tanto formal como informal, encoberto ou revelado, pode ser parte integrante do grupo social ou simplesmente periférico em relação ao ele. Em um Estudo de Caso o pesquisador é formalmente conhecido, podendo ser ou não, parte integrante do caso. A OP é uma modalidade especial de observação na qual o pesquisador não é apenas um observador passivo.
2.2.1.3 Análise sistemática e redação do relatório
A análise é constante em todas as fases do estudo de caso e, o relatório tem como objetivo apresentar o problema, mostrar sua relevância e indicar ações para modificá-lo (MARTINS E LINTZ,2009, pp. 24-25).
2.2.1.3.1 Análise sistemática
Conforme dito anteriormente a análise dos dados é realizada em todas as fases do estudo. Para Martins (2008, p. 86) “[...] As triangulações de dados e o encadeamento de evidências eventualmente realizados junto com o trabalho de campo, irão dar força, confiabilidade e validade aos achados da pesquisa e às conclusões formuladas”.
Martins (2008, p. 86) ainda ressalta que o tratamento dos dados coletados permitirá “construir uma teoria que ajude a explicar o fenômeno sob estudo”. Estas avaliações podem ser qualitativas ou quantitativas, como maior enfoque na análise qualitativa.
A análise de um Estudo de Caso deve deixar claro que todas as evidências relevantes foram abordadas e deram sustentação às proposições que parametrizaram toda a investigação. A qualidade das análises será notada pelo tratamento e discussão das principais interpretações – linhas de argumentação – concorrentes, bem como pela exposição dos aspectos mais significativos do caso sob estudo e de possíveis laços com outras pesquisas assemelhadas (MARTINS, 2008, p. 87).
2.2.1.3.1 Redação do Relatório
Assim como nas fases anteriores, nesta fase também não existe uma hierarquia para a construção dos textos, ou seja, não existe a necessidade de ser escrito somente ao final da coleta de dados. Segundo Martins (2008, p. 87) [...] “A composição do texto deve ser entendida como uma oportunidade singular para se expor uma contribuição importante ao conhecimento e à prática da pesquisa”.
Para a redação deste relatório, Martins (2008, p. 88) indica três tipos de estrutura:
1. Analítica: inclui tema, problema, revisão teórica, técnicas de coletas utilizadas, resultados obtidos, conclusões e recomendações;
2. Cronológica: abordagem orientada por sequencia de capítulos e de seções, dando ênfase entre os momentos iniciais, intermediários e finais, tomando o devido cuidado de evitar exageros em algumas das partes;
3. Estrutura de “Incertezas”: Inversão da abordagem analítica onde os resultados são apresentados no capítulo inicial, enquanto que o restante do estudo e suas partes mais incertas nos capítulos seguintes.
2.2 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA
A empresa alvo deste estudo atua no mercado há 22 anos, oferecendo serviços de Manutenção Industrial, Usinagem e Estamparia de Peças. Fundada em outubro de 1989, é uma Micro Empresa familiar composta por quatro sócios. Possui atualmente 12 funcionários, em sua grande maioria com formação técnica na área de Tornearia mecânica e Ferramentaria.
Sua história inicia-se na cidade de São Caetano do Sul, porém no ano de 1999 a sua planta industrial é transferida para a cidade de Mairinque, instalando-se no Bairro da Lagoinha, mais tarde sua sede é transferida para o Bairro Monjolinho II, onde se encontra até os dias atuais.
A empresa possui em sua carteira de clientes grandes empresas como: 3M do Brasil e Tortuga Cia. Zootécnica Agrária.
2.2.1 Missão, Visão e Valores da empresa
Inicialmente a declaração de Missão, Visão e Valores não eram bem definidos, e eram apresentados da seguinte forma:
Missão: Temos a missão de trabalhar com qualidade, atendendo aos nossos clientes em suas emergências tanto na área de manutenção corretiva, como também na área de manutenção preventiva, sempre fazendo melhor para a satisfação de todos.
Visão: A (nome da empresa) procura cada vez mais crescer profissionalmente, à medida que os nossos clientes exigem, sendo assim reconhecida por seu excelente atendimento.
No decorrer deste trabalho uma nova declaração de Missão, Visão e Valores será apresentada.
3 REVISÃO TEÓRICA
3.1 BALANCED SCORECARD
3.1.1 Breve Histórico
A concepção da ferramenta que seria conhecida por Balanced Scorecard inicia-se no início da década de 90, através de um estudo patrocinado pelo Instituto Nolan Norton, denominado de Measuring Performance Organization of the Future (Medindo o Desempenho na Organização do Futuro). Durante esse estudo foi constatada, com destaque, a utilização de medidas de desempenho, não só financeiras, mas de áreas co-relacionadas diretamente com a obtenção de resultados. A discussão sobre essa nova forma de avaliação estratégica das organizações agregou idéias, que foram condensadas, dando origem à ferramenta que proporciona uma visão equilibrada a curto e longo prazo sobre os objetos organizacionais, sob a perspectiva financeira, do cliente, interna (processos) e da inovação e aprendizado (Figura 1) (KAPLAN & NORTON, 1997, pp. VII-VIII).
[pic]
Figura 1: As quatro Perspectivas do Balanced Scorecard
Fonte: Adaptado de Lobato et. alii, 2006, p. 107
3.1.2 Gestão Estratégica e o cenário contemporâneo das organizações na era da informação
A complexidade do cenário contemporâneo leva o empresário a lidar com diversas perspectivas para elaboração de um plano estratégico que esteja alinhado com os objetivos e a missão da organização. É necessário lidar com clientes (internos e externos), fornecedores, necessidade de inovação, competição global, fatores incontroláveis do ambiente externo, pressão dos acionistas por resultados, tudo ao mesmo tempo sem perder o foco nas metas estabelecidas.
Como forma de viabilizar uma gestão eficiente, sob tantos fatores sinérgicos, pode-se lançar mão do Balanced Scorecard (BSC), que segundo KAPLAN & NORTON (1997, p. 2):
...oferece a esses executivos os instrumentos de que necessitam para alcançar o sucesso no futuro. Hoje, as empresas competem em ambientes complexos; é fundamental que exista uma perfeita compreensão de suas metas e dos métodos para alcançá-las. O Balanced Scorecard traduz a missão e a estratégia das empresas num conjunto abrangente de medidas de desempenho que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica.
Com o uso do BSC é possível monitorar os resultados financeiros, ao passo que se constrói um ativo intangível, valioso para a efetivação de uma estratégia em longo prazo. Esse fato tornou-se verdade a partir da revolução gerada pela era da informação, pois as regras de competitividade que regiam o ambiente corporativo, onde quem saia na frente era aquele que incorporava mais rapidamente novas tecnologias de produção e fazia uma gestão correta de seus ativos físicos e financeiros, passaram a considerar como bens valiosos o relacionamento com clientes, a inovação, personalização de bens e serviços direcionados a um público específico, motivação do funcionário em prol da organização, e o uso intensivo de tecnologias da informação (KAPLAN & NORTON, 1997, pp. 3-4).
Esse novo ambiente criado pela sociedade da informação tem como características marcantes, a visão por processos onde se extrapola os silos funcionais buscando agilidade, eficiência e qualidade da integração dos processos do negócio. Nesse ambiente se vê a produção puxada pelo cliente, ou seja, sob demanda evitando custos desnecessários, como por exemplo, com estoque, e ainda esses clientes têm suas necessidades observadas de tal forma que o empresário tem que buscar alta capacidade de customização de seus produtos e serviços a fim de atendê-lo em suas necessidades individuais. E se não bastasse, para sobreviver nesse novo ambiente, deve-se ter uma atenção especial sobre a concorrência que se tornou global, a necessidade constante de melhoria de produtos e serviços, e a gestão do conhecimento dentro da organização (KAPLAN & NORTON, 1997, pp. 4-6).
3.1.3 Transição do modelo Contábil de ativos tangíveis para um voltado também a ativos intangíveis
Toda a iniciativa de mudança organizacional na era da informação encontrará como entrave, os modelos utilizados nas organizações para contabilizar seus valores, que se baseiam em medidas financeiras tradicionais, com balanços periódicos, que não transmitem os valores gerados por ativos intangíveis. Esses ativos são valiosos para a sobrevivência futura da organização e sua correta contabilização poderia aumentar seu valor diante de acionistas, clientes e parceiros. Nesse cenário o BSC aparece como um meio termo, que apresenta tanto as medidas financeiras tradicionais, mas embasadas em outros indicadores que demonstram resultados obtidos sob as dimensões do cliente, processos internos e inovação (KAPLAN & NORTON, 1997, pp. 7-8).
Segundo Kaplan & Norton (1997, p. 8) “O Balanced Scorecard complementa as medidas financeiras do desempenho passado com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro”. Isso leva ao empresário a possibilidade de avaliar a situação atual da organização, e criar estratégias baseadas em aspectos financeiros e não financeiros, pois ele terá uma visão mais real das capacidades de desenvolvimento de seu negócio.
Para Kaplan & Norton (1997, p. 9), o BSC, em um primeiro momento pode se parecer com os métodos de medição de resultados usados tradicionalmente pelas empresas com medidas financeiras e não financeiras, porém essas medidas servem apenas como feedback de resultados táticos para o alto escalão de empresas, o que deixa de lado a estratégia mais operacional, pois essencialmente leva em consideração a convencional estrutura hierárquica. O uso efetivo do BSC mostraria uma forma mais eficiente de utilizar medidas de interesse externo, tanto quanto de interesse interno em todos os níveis estratégicos alinhando esforços para a concretização dos objetivos traçados para a organização.
3.1.4 Processo de Funcionamento do Balanced Scorecard
Segundo Kaplan & Norton (1997, p. 11) “O processo do scorecard tem início com um trabalho de equipe de alta administração para traduzir a estratégia de sua unidade de negócios em objetivos estratégicos específicos”. Dessa forma será possível equalizar entendimentos diversos sobre a estratégia a ser traçada por cada gerente, focando metas globais para o negócio, que fazem parte da janela de finanças e a de clientes.
Kaplan & Norton (1997, p. 11) diz ainda que “Após o estabelecimento das metas financeiras e do cliente, a organização deve identificar objetivos e medidas para seus processos internos.”, pois no BSC essas devem objetivar a obtenção de resultados em processos críticos para o negócio, na visão de clientes e acionistas, fazendo parte da janela processos internos. Para a última janela, a de aprendizado e crescimento, será exposta a razão para investimento sobre o capital humano, tecnologia da informação e melhoria de processos, tendo em vista que esses pontos geram valor, em longo prazo para a empresa, clientes e acionistas por ampliar a capacidade de inovar do negócio (Figura 2).
[pic]
Figura 2: O Balanced Scorecard como Estrutura para a Ação Estratégica
Fonte: Adaptado de KAPLAN & NORTON (1997, p.12)
De acordo com Kaplan & Norton (1997, p. 13) “Os objetivos do scorecard tornam-se uma responsabilidade funcional conjunta do grupo executivo, e passa a funcionar como ponto de referência para uma série de importantes processos gerenciais baseados em equipes.”, o que nos leva a evidenciar a importância da comunicação das metas a todas as partes ligadas a realização de um negócio, do chão de fábrica a alta gerência, sendo interessante observar os efeitos esperados para esse primeiro grupo, pois para Kaplan & Norton (1997, p. 13) “A partir do momento em que todos os funcionários compreendem os objetivos e medidas de alto nível, eles se tornam capazes de estabelecer metas locais que apóiem a estratégia global da unidade de negócios”.
Na utilização do BSC, é importante entender que se devem traçar objetivos em longo prazo, ou seja, de três a cinco anos, de preferência, embasadas na visão do negócio Kaplan & Norton (1997, p. 24), pois tais metas devem levar a empresa a um nível superior do atual.
Com base nesses objetivos serão traçadas metas de curto prazo, dentro das quatro janelas (Figura 3), para viabilizar os objetivos maiores, pois será possível medir o desempenho da organização rumo ao patamar pretendido, corrigindo a estratégia quando necessário. No curto prazo, são contempladas medidas financeiras e não-financeiras, onde essas últimas se justificam pelo encadeamento de causa e efeito, utilizado na montagem do BSC, que culminam em um rendimento financeiro superior (KAPLAN & NORTON, 1997, pp. 14-15).
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Figura 3: Perspectivas do Balanced Scorecard
Fonte: Adaptado de KAPLAN & NORTON (1997, p.10)
3.1.5 Detalhando o Balanced Scorecard
Como dito anteriormente o BSC é composto por quatro perspectivas Kaplan & Norton (1997, pp. 26-29), ou janelas, sendo:
• Perspectiva Financeira: Trata-se da utilização de medidas financeiras, como forma de mensurar os resultados obtidos das ações executadas. A receita operacional, o ROCE (Return on Capital Employed) o crescimento das vendas ou a geração de fluxo de caixa são exemplos de medidas para essa perspectiva.
• Perspectiva do Cliente: Nessa janela, define-se o mercado-alvo para os negócios da organização, que será o foco das estratégias e medidas definidas no BSC. Satisfação, retenção, aquisição, lucratividade de clientes são exemplos de medidas que podem ser usadas, porém, pode ser necessário atender necessidades mais específicas nessa perspectiva, como manter um fluxo constante de inovação de produtos e até mesmo antecipar as necessidades do cliente, caso a organização trate de fornecimento de material para processos críticos do cliente.
• Perspectiva dos Processos Internos: O objetivo dessa janela é identificar processos internos essenciais para o alto desempenho do negócio em curto e longo prazo. O foco pode estar voltado aos processos operacionais, que tentam obter resultados de curto prazo otimizando a entrega de valores aos clientes, e processos de inovação que visam gerar valor econômico futuro, antecipando demandas e criando novos produtos ou serviços.
• Perspectiva do Aprendizado e Crescimento: Para que o negócio possa atingir seus objetivos, é necessário que ela identifique sua capacidade atual e projete a capacidade necessária para suportar os objetivos almejados. Os resultados e investimentos dessa janela têm como foco as pessoas, os sistemas e os procedimentos organizacionais.
Para Kaplan & Norton (1997, pp. 30-32) a estratégia baseada no BSC deve refletir uma relação causal (Figura 4) entre as quatro perspectivas.
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Figura 4: Relações de Causa e Efeito
Fonte: Adaptado de Kaplan & Norton (1996, p. 31)
3.2 O FOCO NA PERSPECTIVA FINANCEIRA
Como visto anteriormente, a janela financeira deve ser o foco da estratégia traçada, embasada nas outras janelas, sendo, portanto, o elemento integrador entre essas (KAPLAN & NORTON, 1997, p. 49).
É destacado que, embora as empresas tendam a estabelecer metas iguais a todas as unidades de negócio, é de grande importância para estratégia que cada unidade de negócio possa definir suas metas financeiras de acordo com a estratégia traçada por cada gerente. Dessa forma, é fundamental identificar a fase em que a unidade de negócio se encontra para definir as medidas financeiras mais adequadas a situação vivida (KAPLAN & NORTON, 1997, p. 50).
De forma didática, Kaplan & Norton (1997, pp. 50-53) define três fases:
• Crescimento: Essa fase é caracterizada pelo alto investimento na expansão do negócio, trabalhando com fluxos de caixa negativos e baixas taxas de Retorno sobre o Investimento (ROI). Nessa fase os principais objetivos financeiros são o crescimento da receita e de aumento de vendas para uma base limitada de produtos, serviços e clientes.
• Sustentação: Com uma posição mais consolidada no mercado, a meta passa a ser a obtenção de excelentes resultados sobre o capital investido, preferencialmente em curto prazo, objetivando aliviar gargalos, ampliar a capacidade e a busca de melhoria contínua. Focam-se medidas de desempenho como ROI, ROCE e Valor Econômico adicionado (EVA).
• Colheita: Nessa fase a unidade de negócio encontra-se completamente consolidada, não justificando investimentos além do necessário para a continuidade de suas operações. Os objetivos financeiros para essa fase giram em torno da maximização do fluxo de caixa e diminuição da necessidade de capital de giro.
A classificação de uma unidade de negócio dentro de uma dessas fases contribui para a definição da estratégia exata, e conseqüentemente a correta elaboração do BSC para seu monitoramento. Porém mudanças repentinas no ambiente externo como alterações de legislação ou novas tecnologias, podem ocasionar mudanças de estratégia tendo em vista ameaças e oportunidades de negócio. Esse cenário de mudanças torna evidente a necessidade de gerenciar os riscos inerentes às oscilações mercadológicas que afetam o desempenho financeiro, sendo de especial interesse no BSC (KAPLAN & NORTON, 1997, pp. 52-53).
Para cada fase de uma unidade de negócio, de acordo com Kaplan & Norton (1997, pp. 53-54), deve ser definida uma ou mais medidas adequadas, que podem visar à diversificação das receitas, redução de custos ou melhorar aproveitamentos dos ativos da empresa, entre outras. Na Figura 5 podemos ver um conjunto de medidas possíveis, dentro de relação fase da unidade de negócio e tema estratégico.
| |Temas Estratégicos |
| |Aumento e Mix de Receita |Redução de Custos / Aumento de |Utilização dos Ativos |
| | |Produtividade | |
|Estratég|Crescimen|Aumento da taxa de vendas por segmento |Receita/Funcionário |Investimentos (percentual de |
|ia da |to |Percentual de receita gerado por novos produtos, serviços| |vendas) |
|Unidade | |e clientes | |P&D (percentual de vendas) |
|de | | | | |
|Negócios| | | | |
| |Sustentaç|Fatia de clientes e contas-alvo |Custos versus custos dos |Índices de capital de giro |
| |ão |Vendas cruzadas |concorrentes |(ciclo de caixa a caixa) |
| | |Percentual de receitas gerado por novas aplicações |Taxas de redução de custos |ROCE por categoria-chave de ativo|
| | |Lucratividade por clientes e linhas de produtos |Despesas indiretas (percentual de|Taxas de utilização dos ativos |
| | | |vendas) | |
| |Colheita |Lucratividade por clientes e linhas de produtos |Custos unitários (por unidade de |Retorno |
| | |Percentual de clientes não lucrativos |produção por transação) |Rendimento (throughput) |
Figura 5: Medição dos Temas Financeiros Estratégicos
Fonte: Adaptado de Kaplan & Norton (1997, p. 55)
Para um melhor entendimento da figura, Kaplan & Norton (apud LOBATO et al.., 2006, p. 111) detalha algumas ações a serem tomadas de acordo com a estratégia definida, sendo:
1. Crescimento e Mix de Receita: ampliação da oferta de produtos e serviços, conquista de novos clientes e mudança do mix de produtos e serviços
2. Redução de Custo/Aumento de Produtividade: medidas para reduzir os custos de produtos e serviços e ratear recursos da Unidade Estratégica de Negócios (UEN).
3. Utilização dos Ativos e Estratégia de Investimento: redução dos níveis de capital de giro necessário para sustentar o volume e o mix de negócios.
3.2.1 Medidas de desempenho
3.2.1.1 Retorno sobre o Investimento (ROI)
De acordo com Hoji (2008, p. 300), o Retorno sobre o Investimento (ROI) é considerado como uma das melhores medidas de eficiência operacional, porém este indicador possui algumas limitações, e deve ser complementado com outros indicadores.
Para medir a taxa de ROI podemos utilizar as seguintes fórmulas (HOJI, 2008, p. 300):
ROI = Margem Líquida x Giro do Ativo total (1)
Ou:
ROI = Lucro líquido/receita líquida x receita líquida/ativo total (2)
Ou ainda, simplificando:
ROI = Lucro líquido / ativo total (3)
A última fórmula deriva da segunda. Analisando estas fórmulas, as possíveis ações que podem maximizar o ROI são aumento de vendas e redução do capital investido. Um ponto a ser considerado é que na legislação societária brasileira, equipamentos adquiridos por meio de arrendamento mercantil não fazem parte do ativo permanente da empresa, o que aumenta a Taxa de ROI (HOJI, 2008, p. 301).
Um defeito da utilização do ROI como medida de desempenho, é o de não motivar os empresários a investir para aumentar o ROI no curto prazo, sacrificando resultados no longo prazo (HOJI, 2008, p. 302).
Uma medida que pode ser utilizada para completar as análises do ROI é o Lucro Residual (LR), que é o lucro antes do imposto de renda, segundo Hoji (2008, p. 303): “O lucro residual mede o tamanho do negócio em valores absolutos, enquanto o retorno sobre o investimento mede a rentabilidade proporcionalmente ao capital investido, independentemente do tamanho do negócio”.
Embora O LR apresente características mais vantajosas, o ROI ainda é a medida mais utilizada, Kaplan e Atkinson (1989 apud HOJI, 2008, p. 303) apontam cinco possíveis razões da preferência pelo ROI.
1. O tipo de comportamento não funcional pode, na prática, não ser problema real.
2. As empresas querem mostrar consistência entre números para fins internos e externos; neste caso, o custo do capital para o cálculo do Lucro Residual deveria ser explicitamente reconhecido.
3. O uso generalizado do ROI pelos analistas financeiros motiva a empresa a utilizá-lo em suas divisões.
4. Os altos executivos relutam em especificar custo do capital da companhia ou divisões.
5. Os gerentes procuram medir a rentabilidade com uma taxa percentual como a do ROI, para comparar com outras medidas financeiras, tais como a taxa de inflação, a taxa de juros e os índices de rentabilidade de outras indústrias, companhias ou divisões.
3.2.1.2 Valor econômico adicionado ou Economic value added (EVA)
Segundo, Barney (et al.., 2007, p. 233), dadas as limitações das medidas contábeis de desempenho, as empresas passaram a adotar medidas econômicas de desempenho, onde a mais popular é a economic value added (EVA), que é calculado utilizando a seguinte fórmula:
EVA = Lucro contábil ajustado
– (média ponderada do custo de capital x capital total empregado) (4)
Algumas considerações devem ser feitas a cerca do cálculo do EVA (BARNEY et al.., 2007, p. 233):
1. O lucro contábil ajustado é o lucro contábil tradicional ajustado para que se aproxime do lucro econômico: um exemplo são investimentos em Planejamento e Desenvolvimento (P&D) que nas práticas contábeis tradicionais são deduzidos a cada ano do lucro da empresa, sugerindo redução nos custos de investimento em P&D, porém no EVA os investimentos em P&D são tratados com um ativo e depreciado ao longo de um período de tempo.
2. Os termos entre parênteses na fórmula do EVA representam o custo de se investir em uma empresa ou unidade de negócio (custo de oportunidade).
Para Barney (et al.., 2007, p. 234) “ao ajustar os lucros de uma divisão e contabilizar o custo de investir nela, o sistema EVA é uma estimativa muito mais precisa do desempenho econômico de uma divisão do que as medidas contábeis tradicionais de desempenho”.
Segundo Hoji (2008, p. 333), o EVA, a exemplo do Lucro Residual, indica se o desempenho operacional está criando ou não o valor da empresa.
Hoji (2008, p. 337) ressalta ainda que ao analisar o EVA de uma empresa ou unidade de negócios (UEN), este se apresentar negativo, não significa que a situação da empresa ou UEN seja ruim, porém deve-se evitar que essa situação se prolongue, pois representa uma desvalorização dos investimentos dos acionistas.
3.3 O FOCO NA PERSPECTIVA DOS CLIENTES
Nesta perspectiva, são identificados os clientes e os segmentos de mercado nos quais a empresa deseja competir, eles representam as fontes geradoras de receita para a empresa. Porém, é também esta perspectiva que permite a empresa identificar e alinhar as propostas de valor para cada segmento. “As propostas de valor são os vetores, os indicadores de tendências, para as medidas essenciais de resultados na perspectiva dos clientes” (KAPLAN & NORTON, 1997, p. 67).
Segundo Kaplan & Norton (1997, p. 67), antes, as empresas podiam concentrar-se em questões como desempenho dos produtos e inovação tecnológica, porém as empresas estão direcionando cada vez mais seu foco para a satisfação das necessidades dos clientes.
De acordo com Kaplan & Norton (1997, p. 68), os empresários, além de desejarem atender e satisfazer as necessidades de seus clientes, devem também traduzir a missão e a estratégia da empresa em “objetivos específicos baseados no mercado e nos clientes” e que devem ser comunicados a toda a organização.
3.3.1 A segmentação de mercado e o grupo de medidas essenciais dos clientes
Neste ponto, a pesquisa de mercado, pode ser uma importante ferramenta para identificar os diferentes segmentos de mercado e clientes em potencial (KAPLAN & NORTON, 1997, p. 68).
Kaplan & Norton (1997, p. 71) recomendam que a empresa, após identificar seus segmentos de mercado, deve cuidar de seus objetivos e indicadores específicos dentro da perspectiva dos clientes.
Foi observado que as empresas geralmente selecionam dois conjuntos de medidas, as genéricas ou grupo de medidas essenciais (Figura 6):
a) Participação de Mercado: Para medir a participação de mercado, é necessário conhecer o grupo de clientes ou segmento desejados. A empresa pode adotar duas medidas: percentual de negócios e a participação na conta total de negócios desses clientes. (KAPLAN & NORTON, 1997, pp. 72-73).
b) Retenção de clientes: A fidelidade desses clientes é medida pelo percentual de crescimento dos negócios realizados com eles (KAPLAN & NORTON, 1997, pp. 73-74).
c) Captação de clientes: quantidade de produtos vendidos a novos clientes (KAPLAN & NORTON, 1997, p.74).
d) Satisfação dos clientes: Segundo Kaplan & Norton (1997, p 74), não se deve subestimar a satisfação dos clientes, ou seja, a empresa pode contar com uma nova compra, ou com a retenção, quando os clientes classificarem suas experiências como total ou extremamente satisfatórias.
e) Lucratividade de clientes: Para Kaplan & Norton (1997, pp. 75-77), o sucesso nas três primeiras medidas não garante a lucratividade dos clientes. Uma ferramenta que pode ser utilizada para medir a lucratividade dos clientes é o Sistema de Custeio Baseado em Atividades (ABC) que fornece um mapa de quais relacionamentos não são lucrativos, de forma que a empresa possa identificar onde a satisfação do cliente não está sendo atingida e traçar metas de melhorias.
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Figura 6: Medidas Essenciais da Perspectiva do Cliente
Fonte: Adaptado de Lobato (2006, p.113)
Outro grupo de medidas utilizadas pelas empresas são as Medidas de Proposta de Valor.
Para Lobato (2006 , p.113):
Cada vez mais, as organizações devem ter como princípio básico o oferecimento de valor ao cliente, cabendo-lhes pois identificar as medidas que proporcionam esse valor. Para tanto devem focalizar o segmento de mercado em que atuam, buscando mapear o relacionamento com o cliente.
Segundo Kaplan & Norton (1997, p. 77) as Medidas de Proposta de Valor (Figura 7) possuem três atributos que permite sua ordenação em todos os setores para os quais o BSC é elaborado.
Os atributos são divididos em três categorias (LOBATO, 2006, p. 114):
1) Atributos do produto ou serviço: funcionalidade, características, preço e qualidade;
2) Imagem e reputação: valores intangíveis da organização como responsabilidade social e ambiental, fidelidade do cliente, cumprimento das leis, segurança ocupacional e qualidade de vida;
3) Relacionamento com o cliente: refere-se à entrega do produto ou serviço ao cliente, ou seja, os motivos que o levam a comprar na organização.
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Figura 7: Modelo Genérico da Proposta de Valor
Fonte: Adaptado de Lobato (2006, p.114)
3.3.2 Tempo, qualidade e preço
1. Tempo: Importante arma competitiva. Uma das formas de se conquistar e reter os clientes, é a agilidade e a confiabilidade no atendimento às necessidades desses clientes (KAPLAN & NORTON, 1997, p.90).
2. Qualidade: Importante instrumento estratégico desde a década de 80, a qualidade é hoje uma necessidade competitiva. Uma forma de medi-lá é incluir o significado de qualidade para os clientes, além é claro das medidas tradicionais de incidência de defeitos, devoluções, uso de garantias e solicitações de atendimento (KAPLAN & NORTON, 1997, p.90).
3. Preço: A questão Preço é bem complexa. Oferecer produtos com agilidade e qualidade não é suficiente. Os clientes ainda se preocupam com os preços. Se uma empresa oferece produtos com um custo baixo demais, o mercado irá questionar a qualidade desses produtos e poderá preferir produtos com um custo mais elevado. É necessário aliar agilidade, qualidade com preços competitivos e atrativos ao mercado (KAPLAN & NORTON, 1997, p. 94).
3.3.3 Medidas de desempenho
3.3.1.1 Custeio Baseado em Atividades - Activity Based Costing (ABC)
Segundo Martins (2003, p. 87), o método ABC procura reduzir as distorções provocadas pelo rateio arbitrário dos custos indiretos. Este método pode ser aplicado também aos custos diretos, porém não apresenta diferenças dos chamados “sistemas contábeis tradicionais”, a diferença será apenas no tratamento dos custos indiretos.
Este método, segundo Hoji (2008, p. 403) surgiu em 1980 e foi desenvolvido e aperfeiçoado ao longo das últimas décadas, propondo que os custos indiretos sejam atribuídos a produtos e serviços, baseados em consumo de atividades.
Para Martins (2003, p. 87):
Com o avanço tecnológico e a crescente complexidade dos sistemas de produção, em muitas indústrias os custos indiretos vêm aumentando continuamente, [...] Outro fenômeno importante a exigir a melhor alocação dos custos indiretos é grande diversidade de produtos e modelos fabricados na mesma planta que vem ocorrendo nos últimos tempos, [...] Daí a importância de um tratamento adequado na alocação dos Custos indiretos aos produtos e serviços, pois os mesmos graus de arbitrariedade e de subjetividade eventualmente tolerados no passado podem provocar hoje enormes distorções.
Segundo Martins (2003, p. 87) a utilidade do ABC não se limita ao custeio de produtos, mas sim é uma ferramenta poderosa na gestão de custos.
Martins (2003, p. 286) aponta que o método ABC, possui duas versões ou gerações. A primeira geração focada no custeio dos produtos e a segunda geração com duas características principais:
a) A visão econômica de custeio, que é uma visão vertical, no sentido de que apropria os custos aos objetos de custeio através das atividades realizadas em cada departamento e,
b) A visão de aperfeiçoamento de processos, que é uma visão horizontal, no sentido de que capta os custos dos processos através das atividades realizadas nos vários departamentos funcionais.
Dentro de uma empresa o método ABC, pode ser considerado um instrumento de mudança, porém para que estas mudanças ocorram é necessário que as pessoas envolvidas estejam motivadas (MARTINS, 2003, p. 288).
Em relação à análise de valor, o método ABC é complementado pela mesma, porém essa análise deve ser realizada sempre sobre a ótica do cliente (interno ou externo), ou seja, segundo esta ótica classifica-se os custos em atividades que geram ou não valor para o cliente (MARTINS, 2003, p. 288).
É importante salientar que o método ABC aplica-se também às empresas prestadoras de serviços, ele pode ser aplicado paralelo ao sistema contábil corrente da empresa sem interferir no mesmo, pode ser utilizado frequentemente ou periodicamente e por fim, pode incorporar conceitos como custo de oportunidade, de reposição etc. (MARTINS, 2003, p. 297).
3.3.1.2 Gestão Baseada em Atividades (ABM)
Segundo Oliveira (2003), a ABM (Activity Based Management) ou Gestão Baseada em Atividades é “um sistema capaz de fornecer informações para gerenciamento da organização por meio da gestão das atividades, através da análise de valor e do custo das atividades”.
De acordo com Martins (2003, p. 288) a ABM busca a obtenção de vantagem competitiva através do custo das atividades e caracteriza-se por decisões estratégicas, a saber:
✓ Alterações no mix de produtos;
✓ Alterações no processo de formação de preços;
✓ Alterações nos processos;
✓ Redesenho de produtos;
✓ Eliminação ou redução de custos de atividades que não agregam valor;
✓ Eliminação de desperdícios;
✓ Elaboração de orçamentos com base em atividades etc.
3.3.1.3 O Método ABC nas pequenas empresas
De acordo com Tavares e Calarge (2001, p. 3) a permanência das pequenas empresas no mercado está cada vez mais dependendo de um sistema que gere informações para melhoria de desempenho e informações estratégicas.
Leitão (2002, p. 36) ressalta a complexidade de se gerir uma empresa, ou seja, os gestores precisam estar atentos as decisões a serem tomadas e qual será o impacto das mesmas na organização, outro ponto é quanto a competitividade, o atual cenário de negócios força nas empresas a necessidade de rever seus processos e sua forma de gestão. Neste sentido a leitora informa que as empresas estão vendo nos clientes a oportunidade de alavancar os negócios, dando a eles uma importância ainda maior para a sobrevivência das empresas.
Neste sentido medir a lucratividade dos clientes tornou-se uma importante fonte de informações a respeito do nível de satisfação dos clientes. Kaplan e Cooper (2000, apud LEITÃO, 2002, p.37-38) apresentam um quadro das características dos clientes de alto e baixo custo (Quadro 2):
Quadro 2: Características de clientes de alto e baixo custo
|Clientes de alto custo |Clientes de baixo custo |
|Pedidos de produtos personalizados |Pedidos de produtos padrão |
|Pedidos de quantidades pequenas |Pedidos de grande quantidade |
|Chegadas imprevisíveis de pedidos |Chegas previsíveis de pedidos |
|Entrega personalizada |Entrega padronizada |
|Mudanças nas necessidades de entrega |Sem mudanças nas necessidades de entrega |
|Processamento manual |Processamento eletrônico |
|Grande volume de suporte pré-venda (recursos de marketing, técnicos e de |Pouco ou nenhum suporte pré-venda (definição padrão de preços |
|vendas) |e pedidos) |
|Grande volume de suporte pós-venda (serviço de instalação, treinamento, |Nenhum suporte pós-venda |
|garantia e de campo | |
|Exige que a empresa mantenha estoque |Reposição proporcional à produção |
|Paga lentamente (contas a receber elevado) |Paga no prazo |
Fonte: Adaptado de Leitão (2002, p. 38)
É importante, portanto, que a rentabilidade dos clientes seja avaliada para que, segundo Leitão (2002, p. 62) “os gestores possam orientar as decisões relativas aos clientes e garantir que estas estejam colaborando para a rentabilidade da empresa”.
3.4 MARKETING DE RELACIONAMENTO (MR)
O conceito de Marketing de Relacionamento (MR) não é novo, segundo Berry (1983 apud Valente, 2002, p.2) define o MR como a ênfase nos relacionamentos com clientes. Kotler (2008, p.30) dá a seguinte definição ao MR: “Marketing de Relacionamento é a pratica da construção de relações satisfatórias a longo prazo com partes-chaves – consumidores, fornecedores e distribuidores – para reter sua preferência e negócios a longo prazo”.
Segundo Valente (2002, p. 2) os principais benefícios do MR são o aumento da retenção e lealdade dos clientes, porém não é um processo simples, exigindo um comprometimento de toda a empresa, seus custos são altos e o retorno sobre o investimento é demorado e o processo deve ser continuo. De acordo com a autora [...] “as empresas nos dias atuais precisam mais do que conquistar clientes, elas precisam antecipar seus desejos, conquistá-los, satisfazê-los, mantê-los e assim, ganhar mercado”.
Outro ponto importante é que as empresas devem utilizar a informação como uma arma importante. O diferencial competitivo de uma empresa está nas informações que esta possui de seus clientes, concorrentes e mercado (VALENTE, 2002, p. 3).
Os fatores essenciais do MR são:
1. Atração e Retenção dos clientes: Rosa (2001 apud VALENTE, 2002 p. 4) aponta a retenção de clientes com uma alternativa mais econômica que a conquista de novos clientes, ela salienta ainda que o foco da retenção de clientes e a relação mais duradoura e de longo prazo entre os clientes e a empresa, porém Stone e Woodcock (1998 apud VALENTE, 2002, p. 4) alerta para o fato de que a empresa não deve focar apenas na retenção de seus clientes, mas também na aquisição de novos clientes, uma vez que, mesmo que a empresa seja muito competente na retenção de seus clientes, falhas sempre existirão colocando em risco esses relacionamentos.
2. Satisfação do cliente: De acordo com Valente (2002, p. 4) “um cliente se torna satisfeito quando o desempenho do produto ou serviço está acima das expectativas dos clientes, e insatisfeito quando suas expectativas não são atendidas”. Contudo a empresa deve estar atenta para a satisfação do cliente antes e após a venda, pois o cliente espera que a empresa continue o atendendo e principalmente durante o surgimento de um problema, pois é neste momento que a empresa deve apresentar suas habilidades em lidar com problemas e resolvê-los de modo a atender o cliente dentro de suas expectativas. Novamente aqui as informações são um diferencial, desta forma a satisfação do cliente possui duas funções: ela é uma meta da organização e uma ferramenta gerencial que aliada a outras ferramentas irá gerar melhores resultados para a empresa (VALENTE, 2002, p. 5).
3. Fidelização dos Clientes: De acordo com Valente (2002, p. 5) nem sempre um cliente satisfeito é um cliente fiel. A fidelidade é um compromisso forte do cliente com a empresa (OLIVER, 1997 apud VALENTE, 2002, p. 5). A fidelidade do cliente é que irá gerar uma receita continua para a empresa (VALENTE, 2002, p. 5).
4. Segmentação de mercado: A segmentação de mercado deve levar em conta questões culturais, regionais, hábitos, gostos e toda uma série de fatores que influenciam na decisão de compra dos clientes, portanto os clientes não devem ser tratados todos de forma igual e muito menos diferente (VALENTE, 2002, p. 6). É importante para a empresa segmentar o cliente também de acordo com o seu valor, ou seja, a lucratividade gerada pelo cliente quando da aquisição dos produtos ou serviços oferecidos (PEPPERS E ROGERS, 2000 apud VALENTE, 2002, p. 6).
3.4.1 Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente ou Customer Relationship Management (CRM)
De acordo com Valente (2002, p. 6) a informação é hoje considerada por muitas empresas como um de seus ativos e obtê-la, armazená-la e utilizá-la da forma correta representa um diferencial competitivo para essas empresas.
Thompson (2001, apud VALENTE, 2002, p. 6) define o CRM como:
[...] um processo de negócios que visa selecionar e gerenciar as mais valiosas relações com os clientes. Esta estratégia requer uma filosofia de negócios centrada no cliente e uma cultura empresarial que de suporte aos processos de marketing, vendas e serviços. As aplicações de CRM permitem um relacionamento bem sucedido com o cliente, desde que as empresas possuam liderança, estratégia e cultura.
O CRM apresenta alguns objetivos básicos que são conhecer cada cliente entender suas necessidades e compreender cada cliente como um relacionamento contínuo. “Toda vez que a empresa interage com o cliente, ela aprende um pouco sobre ele e deve estar apta a aplicar este aprendizado de forma a obter algum retorno” (VALENTE, 2002, p. 7).
Existe uma idéia errônea de que o CRM é apenas um software, existem softwares que facilitam a implantação do sistema CRM, pois são ferramentas na coleta de informações sobre clientes, mercados etc. “Este sistema tem como objetivo um melhor entendimento, apoio e serviços aos clientes já existentes e o planejamento para a conquista de novos” (GASET, 2001 apud BERNARDI, 2006, p. 25).
3.4.1.1 O CRM nas pequenas empresas
Conquistar e reter clientes têm sido uma das dificuldades apontadas por muitos empresários de pequenas empresas. Com um cenário cada vez mais competitivo, conhecer os hábitos dos clientes é importante para se destacar no mercado. Outro ponto importante é que o conhecimento do cliente gera benefícios como a melhoria continua dos processos internos, ou seja, o conhecimento do cliente deve ser um diferencial competitivo para as pequenas empresas (RODRIGUES, 2004).
Existem algumas barreiras à implantação do CRM em pequenas empresas como as alterações constantes no mercado globalizado, a falta de informação dos pequenos empresários a respeito dos conceitos de CRM, contudo um dos pontos positivos é que devido ao seu tamanho, o número de clientes é reduzido em comparação às grandes empresas, o que facilita os relacionamentos e o controle de informações (BERNARDI, 2006, p.36).
Segundo Pizzinatto (et al., 2005, apud BERNARDI, 2006, p. 37) existe alguns passos importantes que a pequena empresa precisa seguir para aprimorar seu relacionamento com o cliente, são eles:
1. Ter uma visão clara da missão para com os clientes;
2. Posicionar-se de maneira competitiva relacionando-se de forma personalizada com todos os clientes, não apenas com um grupo selecionado;
3. Utilizar exemplos de sucesso de empresas maiores, para aprender técnicas que ajudem a identificar e eliminar a insatisfação do cliente;
4. É imperativo que gerentes mostrem aos empregados que, a tarefa principal da empresa é servir aos clientes;
5. A empresa deve entender e melhorar todo o procedimento que traz benefícios para o cliente e eliminar os que não colaboram para a melhoria do atendimento;
6. Há necessidade de a empresa ter medidas constantes de desempenho de todas as suas etapas e não somente dos processos internos como também de outras empresas bem sucedidas;
7. A criação de novos líderes que colocam o cliente como centro, e a gestão participativa, onde existe investimento em seus funcionários, capacitando-os para de forma criativa colaborarem para melhorias.
Este último passo pode ser considerado o mais importante, pois segundo Chiavenato (2006 apud BERNARDI, 2006, p. 38) “são as pessoas que dão vida ao negócio, a percepção dos clientes com relação à empresa e ao produto é diretamente influenciada pelas pessoas que o servem e atendem”.
A alta rotatividade de funcionários também pode ser citada como um problema na implementação de programas de relacionamento nas pequenas empresas, para tanto é necessário investir na satisfação e treinamento dos colaboradores, ou seja, além da informação, satisfação e treinamento são ferramentas importantes para a pequena empresa na busca pela satisfação do cliente (MARQUES, 1997 apud BERNARDI, 2006, p. 38).
3.5 O FOCO NA PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
Nesta perspectiva são monitorados todos os processos internos da empresa, porém diferente da abordagem tradicional, que é focada somente nos processos existentes, a abordagem do BSC procura identificar novos processos que possam antecipar-se as necessidades dos clientes (KAPLAN & NORTON apud LOBATO, 2006, p. 115).
Outro fator interessante da abordagem do BSC é dentro da perspectiva de processos internos, incorporar processos de inovação, saindo da visão de curto prazo que a abordagem tradicional oferece, ou seja, “focaliza processos de entrega de produtos e serviços atuais aos clientes atuais” (KAPLAN & NORTON apud LOBATO, 2006, p. 115).
Na abordagem do BSC, os indicadores de processos, podem mostrar, não desprezando os atuais processos, a necessidade de inovação em produtos e serviços que atendam as necessidades dos clientes atuais e de novos clientes. Segundo Kaplan & Norton (apud LOBATO et al., 2006, p. 116) a inovação pode ser um processo que, além de atingir novos clientes, poderá ser mais interessante para os resultados financeiros futuros da empresa do que uma gerência eficaz dos processos existentes.
Kaplan & Norton (1997, pp. 97-98) recomendam que os executivos definam uma cadeia de valor completa dos seus processos internos, começando da identificação das necessidades dos clientes e terminando com a satisfação das necessidades destes clientes.
Um ponto importante a ser observado, é que cada empresa possui o seu conjunto específico de processos internos conforme as suas atividades, porém uma cadeia de valores[8] genérica (figura 8) pode servir de modelo para que as organizações construam a perspectiva dos processos internos (LOBATO et al., 2006, p. 116).
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Figura 8: Modelo da Cadeia de Valores Genérica.
Fonte: Adaptado de Kaplan & Norton (1997, p. 102).
Como podemos observar a cadeia de valores genérica possui três estágios distintos: processo de inovação, processo de operação e processo de serviço de pós-venda.
Resumidamente podemos descrever as atividades dentro de cada processo da seguinte forma (LOBATO et al., 2006, p. 117):
▪ Processo de inovação: pesquisar e identificar as necessidades dos clientes e criar produtos e serviços para atender essas necessidades;
▪ Processo de operações: prioriza a entrega do produto ou serviço ao cliente, desde o pedido até a entrega final;
▪ Processo de serviço de pós-venda: inclui garantias, correção de defeitos, devoluções e formas de pagamento. Enfim, todas as atividades que agregam valor ao produto/serviço.
3.5.1 O Processo de Inovação
Dentro da perspectiva do BSC a inovação é considerada um processo interno crítico. Segundo Kaplan & Norton (1997, p. 103) [...] “para muitas empresas, eficácia e eficiência e oportunidade em processos de inovação constituem fatores mais importantes até do que a excelência nos processos operacionais rotineiros”.
Os dois componentes principais do processo de inovação são a pesquisa de mercado e o projeto e desenvolvimento de produtos/serviços que são subsidiados pelas informações colhidas na pesquisa de mercado (KAPLAN & NORTON, 1997, P. 104).
São atribuições desta fase (KAPLAN & NORTON, 1997, P. 105):
a) Realizar pesquisas para desenvolver produtos/serviços novos e que agreguem valor aos clientes;
b) Realizar pesquisas para explorar tecnologias existentes a fim de criar a próxima geração de produtos/serviços;
c) Tomar iniciativas focalizadas de desenvolvimento para lançar novos produtos e serviços no mercado.
3.5.2 O Processo de Operações
Segundo Kaplan & Norton (1997, p. 110) este processo tem inicio com o pedido do cliente e vai até a entrega final do produto/serviço, ele enfatiza a entrega eficiente, regular e pontual dos produtos/serviços existentes aos clientes atuais.
Uma característica interessante é que as operações dentro deste processo tendem a ser repetitivas, permitindo o uso de técnicas de administração científica para melhorá-las. Tradicionalmente esses processos eram monitorados e controlados por medidas financeiras, contudo o ambiente atual de negócios, onde a rapidez, qualidade e foco no cliente são diferenciais, levaram as empresas a complementar essas medidas com medidas de qualidade e tempos de ciclo (KAPLAN & NORTON, 1997, pp. 110-111).
Outras medidas que podem ser agregadas são flexibilidade e características de seus produtos e serviços que geram valor para o cliente. [...] “As empresas capazes de identificar as características diferenciadoras de seus produtos e serviços certamente buscarão usar o Balanced Scorecard para reforçar a atenção dada a esses indicadores” (KAPLAN & NORTON, 1997, p. 111).
3.5.3 Processo de serviço de Pós-venda
É a fase final da cadeia de valor e inclui serviços de garantia e conserto, correção de defeitos e devoluções e processamento dos pagamentos. São as atividades que agregam valor ao produto/serviço. As medidas que podem ser utilizadas por empresas que buscam atender às expectativas dos clientes-alvo em relação aos serviços de pós-venda são as mesmas utilizadas nos processos operacionais como tempo, qualidade e custo, porém adaptadas ao Pós-venda (KAPLAN & NORTON, 1997, p. 112).
a) Tempos de ciclo: desde a solicitação do cliente até a resolução final do problema;
b) Custos: medir a eficiência – o custo dos recursos utilizados na resolução do problema apresentado pelo cliente;
c) Qualidade: medida pelo nível de atendimento imediato, ou seja, percentual de clientes atendidos com uma única visita técnica, atendimento via SAC entre outros ((KAPLAN & NORTON, 1997, p. 112).
3.5.4 Gerenciando a Qualidade
Dentro da Perspectiva dos Processos Internos, o gerenciamento da qualidade tem se tornando também um diferencial competitivo para as empresas.
Existem diferentes abordagens em relação a qualidade, Deming, considerado o pai da qualidade, abordava a qualidade através de controles estatísticos (CORRÊA, 2005, p.14). Deming (apud MERGULHÃO et al.., 2005, p.2) “evidencia que a responsabilidade primária pela qualidade reside na administração da organização: a maioria das oportunidades para melhorar a qualidade requer decisivas ações administrativas.
A abordagem de Deming para a gestão da qualidade é apresentada no seu plano de 14 pontos trabalhando em conjunto com o ciclo PDCA[9] apresentados a seguir (CORRÊA, 2005, p. 120).
No entanto não devemos nos esquecer do elemento humano no gerenciamento da qualidade. Segundo o SEBRAE (2009) “o desenvolvimento de uma empresa depende de como ela encara o seu fator humano. Uma organização aberta a idéias novas, com uma equipe solidária, certamente poderá crescer e se desenvolverá bem mais do que uma autocrata que só visa o seu lucro pessoal.”
Outro ponto levantado pelo SEBRAE (2009) é quanto ao treinamento, que geralmente é encarado pelas empresas como despesa, na verdade as empresas devem ver o treinamento como um investimento. O SEBRAE (2009) aponta três etapas para que a empresa possa elaborar um plano de treinamento: definir perfil de funções, elaborar instruções de trabalho e investir tempo na qualificação do pessoal.
Porém, gerenciar a qualidade, não depende só de ferramentas e programas adequados ou de treinamento, a motivação é o ponto-chave do processo. Sem motivação, alcançar os objetivos da organização será difícil. A motivação depende de estímulo e, um grande estímulo motivacional é o reconhecimento (SEBRAE, 2009).
De acordo com SEBRAE (2009) o processo de reconhecimento tem os seguintes objetivos:
a) Reconhecer funcionários que façam contribuições importantes para a empresa;
b) Mostrar a satisfação da empresa por esse desempenho;
c) Assegurar benefícios máximos;
d) Propiciar vários meios para o reconhecimento de esforços de funcionários;
e) Elevar o moral através da utilização apropriada de reconhecimento e,
f) Reforçar os padrões comportamentais.
Os processos de motivação e reconhecimento serão mais bem desenvolvidos no item sete deste trabalho: Perspectiva de Aprendizado e Crescimento.
3.5.4.1 O Plano de 14 pontos de Deming e o Ciclo PDCA
De acordo com Mergulhão (et al., 2005, p. 2) o plano de 14 pontos de Deming, enfatizam a importância da melhoria da qualidade nas organizações.
Resumidamente os 14 pontos ressaltam a obstinação pela melhoria dos produtos e serviços, filosofia e liderança da mudança com foco competitivo, zero defeito (variações nos processos), qualidade e relacionamento com fornecedores, melhoria contínua, treinamento, liderança, segurança, trabalho em equipe, clima organizacional, eliminar gestão por objetivos, ou seja, não focar quantidade e sim qualidade, motivação, educação e auto melhoramento e mudança como responsabilidade de todos (CORRÊA, 2005, p. 120).
O Ciclo PDCA, popularizado por Deming, iniciais de Plan, Do, Check e Act, é utilizado nos planos de melhoramento contínuo, ou seja, a partir da identificação de um problema segue-se um ciclo (figura 9) contínuo descrito a seguir (CORRÊA, 2005, p. 121):
1. Planejar: identificação do problema e formas de resolvê-lo;
2. Fazer: implementação do plano de forma experimental com monitoramento dos resultados;
3. Verificar: Avaliação do plano implementado;
4. Agir: O plano é implementado de forma definitiva, porém o ciclo é reiniciado a partir dos resultados obtidos até o momento.
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Figura 9: O ciclo PDCA.
Fonte: Adaptado de Corrêa (2005, p. 121).
A proposta deste trabalho, dentro da Perspectiva dos processos internos, é utilizar as ferramentas de Gestão da qualidade para melhoria dos processos em geral da empresa e, como ferramentas de Gestão a implantação do Programa 5Ss, que será explanado a seguir, e o ciclo PDCA como uma forma de monitorar o sucesso do programa.
3.5.4.2 O Programa 5Ss
De acordo com Ho (1998, apud CANTO et al., 2006), o programa 5Ss tem sido o ponto de partida, em muitas empresas, para a implantação de programas de gestão da qualidade. Este programa surgiu no Japão na década de 1950, tem fundamento educativo e é utilizado por muitas empresas ocidentais e orientais. Os 5Ss vem de cinco palavras japonesas: seiri, seiton, seiso, seiketsu e shitsuke (Quadro 3), porém na para que estas palavras se aproximassem mais do português, na tradução para a nossa língua foi adicionada a palavra senso[10].
Quadro 3: Os cinco sensos do Programa 5Ss.
|Seiri |Senso de utilização: Separar o que é útil ou não e destiná-las para onde possa ser útil. |
|Seiton |Senso de organização: tudo em seu devido lugar para que seja encontrado facilmente quando necessário. |
|Seiso |Senso de limpeza: eliminar a sujeira e sua fonte e manter limpo o ambiente. |
|Seiketsu |Senso de Higiene: Significa criar condições favoráveis à saúde física e mental, garantir ambiente não agressivo e livre de |
| |agentes poluentes, manter boas condições sanitárias nas áreas comuns, zelar pela higiene pessoal e cuidar para que as |
| |informações e comunicados sejam claros, de fácil leitura e compreensão. |
|Shitsuke |Senso de autodisciplina: É desenvolver hábito de observar e seguir normas, regras, procedimentos, atender especificações, |
| |sejam escritas ou informais. É a demonstração de respeito a si próprio e aos outros. |
Fonte: Adaptado de Canto (et al., 2006).
De acordo com Canto (et al., 2006) para que o programa seja implantado em pequenas empresas, há a necessidade de uma adequação à realidade dessas empresas, desta forma a resistência à mudança tende a ser reduzida, possibilitando um maior sucesso na implantação do programa. Outro ponto a ser considerado é com relação ao reduzido número de empregados da pequena empresa em relação a empresas de grande porte, o que facilita a comunicação e a disseminação das idéias do programa.
Porém, apesar de muito simples, a implantação do programa 5Ss na pequena empresa nem sempre é muito fácil. Há alguns fatores que podem levar ao insucesso do programa, conforme alerta Silva (et al., 2001 apud SANTOS, et al. 2006): funcionários não trocam idéias sobre o programa, os avaliadores deixam de realizar o acompanhamento, contribuindo assim para a falta de credibilidade do programa.
3.5.4.3 Modelo de Implantação do Programa 5Ss
Canto (et al., 2006) sugere um modelo de implantação constituído de três etapas: Preparação, Implantação e Manutenção, todas estas etapas estão interligadas por meio do ciclo PDCA (Figura 10).
Cada etapa é realizada seguindo os seguintes parâmetros (CANTO et al., 2006):
1. Preparação: Obtenção do comprometimento do ou dos proprietários da empresa e de seus funcionários, seleção de pessoas – chave para apoio do processo de implantação, aplicação de questionário para levantar a percepção que todos têm do ambiente de trabalho e uma reunião de brainstorming para verificar as causas dos problemas identificados no ambiente de trabalho e a sugestão de melhorias.
2. Implantação: Elaboração do plano de implantação dos cinco sensos, porém o foco deverá ser na implantação dos três primeiros sensos. A implantação de cada senso estará condicionada a terceira etapa que é a Manutenção. Realização de um trabalho coletivo para a implantação do primeiro S (utilização), classificando o que é útil e o que não é útil. Dia da Faxina Geral ou Dia D, onde é escolhido um dia específico para a implantação dos 2º e 3º S (organização e limpeza).
3. Manutenção: processo de melhoria contínua das etapas anteriores. Responsável pela implantação dos dois últimos sensos (saúde e autodisciplina). Avaliação das fases anteriores e treinamento.
Canto (et al., 2006) ressalta que a diferença básica entre o modelo proposto e os modelos tradicionais é que neste modelo não há o treinamento, sendo que o mesmo é substituído pela reunião para disseminação e obtenção do comprometimento na primeira etapa. Segundo a autora, se existisse uma etapa anterior só para treinamento, o sucesso do programa estaria comprometido, pois geraria uma resistência a mudança, neste processo o treinamento é considerado uma etapa contínua e de certa forma, relacionada com o senso de autodisciplina, que embora seja o último senso, este seria implantado gradualmente ao longo do processo.
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Figura 10: Modelo de implantação do Programa 5Ss.
Fonte: Canto (et al.., 2006).
3.6 O FOCO NA PERSPECTIVA DE APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Segundo Kaplan & Norton (1997, p. 131) a perspectiva do aprendizado e crescimento é que irá subsidiar os resultados nas outras perspectivas do BSC.
Várias empresas ao mensurarem os investimentos em capacidade do pessoal, sistemas e processos organizacionais pelo modelo contábil financeiro, onde são tratados como despesas, erroneamente acreditam na necessidade de se reduzir esses investimentos para produzir ganhos em curto prazo, porém as conseqüências dessa atitude não aparecerão em curto prazo. “O Balanced Scorecard enfatiza a importância de investir no futuro, e não apenas em áreas tradicionais de investimento, como novos equipamentos e pesquisa e desenvolvimento de novos produtos” (KAPLAN & NORTON, 1997, p. 132).
Os três principais aspectos da perspectiva do aprendizado e crescimento, segundo Kaplan & Norton (apud LOBATO, 2006, pp. 118-119) são:
1. Capacidade dos funcionários: compete á organização formar e reter seus recursos humanos, mapear e absorver todo o seu potencial e ainda estabelecer metas e programas de crescimento individual, alinhados aos objetivos maiores da organização;
2. Capacidade dos sistemas de informação: tais sistemas ajudam o gestor a tomar decisões com maior rapidez e dão apoio a um contínuo e necessário processo de mudança no qual o ser humano é parte fundamental;
3. Motivação e empowerment: diz respeito ao clima organizacional e à motivação dos funcionários, cujo trabalho deve ser reconhecido e recompensado.
Chiavenato (2009, p.173) complementa as idéias de Kaplan & Norton, para o autor, a organização precisa utilizar intensivamente quatro alavancadores indispensáveis:
1) Autoridade: dar poder às pessoas para que elas possam tomar decisões independentes sobre ações e recursos. É o chamado empowerment, foco do nosso trabalho;
2) Informação: fomentar o acesso à informação ao longo de todas as fronteiras. Criar condições para disseminar a informação e torná-la útil e produtiva para as pessoas no sentido de facilitar a tomada de decisões e a busca de novos e diferentes caminhos;
3) Recompensas: proporcionar incentivos compartilhados que promovam os objetivos organizacionais. Um dos mais fortes motivadores é a recompensa pelo trabalho bem feito.
4) Competências: ajudar pessoas a desenvolver suas habilidades e competências para utilizar amplamente a informação e a autoridade.
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Figura 11: A Estrutura de Medição do Aprendizado e Crescimento.
Fonte: Adaptado de Lobato (et al., 2006, p. 119).
3.6.1 Gerenciando os Recursos Humanos para obter Vantagem Competitiva
3.6.1.1 Vantagem Competitiva
Barney (et al., 2007, p. 10) define a vantagem competitiva como sendo a capacidade das empresas gerarem maior valor econômico que os seus concorrentes. Outra definição de vantagem competitiva é dada por Ghemawat (2007, p. 60), segundo o autor, uma empresa possui vantagem competitiva se ela “criou uma distância maior do que seus concorrentes entre a disposição de pagar dos clientes e o seu custo de produção”.
De acordo com Barney (et al., 2007, p. 12) a vantagem competitiva pode ser temporária ou sustentável. A temporária dura um curto espaço de tempo, enquanto que a sustentável pode durar um tempo maior, porém esse tempo ainda é discutível.
Segundo Ghemawat (2007, p. 82) para que as empresas obtenham vantagem competitiva é necessário diferenciar-se das outras no mercado. De acordo com o autor [...] “essas diferenças em atividades e seus efeitos na posição relativa de custos e a disposição para pagar podem ser analisadas em detalhes e usadas para gerar e avaliar opções para a criação de uma vantagem competitiva”.
Porter (1985, apud CORREIA, 2009) ressalta que a essência da vantagem competitiva está na estratégia. Para o autor:
A formulação de uma estratégia competitiva é essencial para a empresa, pois esta dificilmente poderá criar condições, ao mesmo tempo, para responder a todas as necessidades de todos os segmentos de mercado atendido, proporcionando à empresa, desta forma, criar uma posição única e valiosa.
Segundo Porter (1985, apud CORREIA, 2009), os instrumentos para se obter a vantagem competitiva dentro de uma organização são a eficácia operacional e a estratégia. A eficácia operacional contribui para as melhores práticas e redução de custos nos processos da empresa, enquanto que a estratégia irá criar a diferenciação que, segundo o autor é ponto-chave para a obtenção da vantagem competitiva.
Outro ponto importante na obtenção da vantagem competitiva é que a organização deve ter consciência de si mesma, deve procurar conhecer quais são os seus recursos, capacidades e competências.
Podemos entender como recursos (Figura 12) as entradas no processo de produção da organização (LOBATO et al., 2006, p. 60). Estes recursos estão divididos em tangíveis: máquinas, equipamentos, matérias primas e intangíveis, marca, patentes, confiança por parte dos funcionários e a tradição no mercado (LOBATO et al., 2006, p. 60).
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Figura 12: A organização como um conjunto de recursos.
Fonte: Adaptado de Harrison (2005, p. 30).
Para Harrison (2005, p. 30) “considerar as empresas como um conjunto de recursos tem muitas implicações.” Os recursos de uma empresa não garantem que a mesma irá alcançar a vantagem competitiva, mas sim a capacidade da organização de gerir esses recursos (LOBATO et al.. 2006 p. 61).
De acordo com Lobato (et al., 2006, p. 61):
As capacidades de uma organização derivam das interações, ao longo do tempo, entre os recursos tangíveis e os intangíveis. Essas capacidades baseiam-se, essencialmente, nas informações e no conhecimento retido pelo capital humano da organização. Atualmente, o conhecimento é a base do desenvolvimento das capacidades, tornando-se, assim, a matéria prima para o desenvolvimento das vantagens competitivas sustentáveis.
Competências essenciais são segundo Hitt (2002 apud LOBATO et al., 2006):
[...] o conjunto de habilidades ou tecnologias de que a organização dispõe e que lhe serve de base para gerar benefícios aos clientes. Uma competência essencial não é apenas uma capacidade bem desenvolvida, mas a fonte das vantagens competitivas sustentáveis da organização.
Porém, para que a capacidade se torne uma competência essencial ela deve ter quatro características principais: valiosa, rara, difícil de imitar e insubstituível. Assim, com base nessas competências as empresas superam seus concorrentes, agregam valor aos clientes e criam vantagens competitivas sustentáveis e, também possibilitam a empresa a cumprir sua missão e visão (LOBATO et al., 2006, p. 63).
3.6.1.2 Vantagem Competitiva e as Pessoas
Tachizawa (2006, p. 24) descreve a empresa moderna como uma evolução da organização que surgiu com a Revolução Industrial e representou um salto quântico, um novo paradigma da história da humanidade. Uma das características da empresa moderna é a substituição do trabalho braçal pelo trabalho mecânico, liberando o homem para pensar.
Em Lobato (et al. 2006, p. 34) esta liberdade de pensar do homem leva as organizações ao incentivo à criatividade como um diferencial neste novo cenário competitivo:
[...] O principal objetivo é desafiar a criatividade de cada colaborador para poder acompanhar a velocidade de transformação não só de capitais, mas também de culturas organizacionais e mecanismos de concepção de trabalho e emprego. [...] Para criar um ambiente propício à criatividade, a organização deve buscar a adesão intelectual e emocional de todos os seus colaboradores, reconhecendo e recompensando as idéias inovadoras.
Segundo Chiavenato (2009, p. 109), hoje o diferencial das organizações está nas pessoas, ou seja, as organizações bem sucedidas estão investindo em seu capital humano como um diferencial no mercado.
Esse capital pode valer mais ou valer menos na medida em que contenha talentos e competências capazes de agregar valor à organização e torná-la mais ágil e competitiva. Portanto, esse capital vale mais na medida em que consiga influenciar as ações e destinos das organizações. (CHIAVENATO 2009, p. 173).
De acordo com Lobato (et al., 2006, p. 118), a melhoria contínua e a criatividade são necessárias a muitas organizações. Para o autor: “O valor da organização está diretamente ligado à sua capacidade de continuar a desenvolver os recursos humanos, identificando e aprimorando as lideranças, criando valor para o cliente e melhorando a eficiência operacional”.
Segundo Bohlander (et al., 2003, p. 2) hoje as pessoas desempenham um papel ainda mais importante para a obtenção de vantagem competitiva nas organizações, ou seja, o conjunto de competências essenciais.
Porém para atingir a vantagem competitiva através das pessoas, elas precisam, segundo Bohlander (et al., 2003, p. 3) atender a quatro critérios:
1. Recursos devem ter valor: Considerando que as pessoas são um recurso da empresa, estes devem ter valor. E, para que isto aconteça, a empresa precisa investir nestes recursos. O empowerment, programas de qualidade e aprimoramento contínuo são formas de investir neste recurso e aumentar o seu valor.
2. Recursos devem ser diferenciados: As habilidades, conhecimentos e competências das pessoas que fazem parte da organização não devem estar disponíveis aos concorrentes. Deve-se investir em treinamento para ganhar vantagem sobre seus concorrentes.
3. Recursos devem ser difíceis de imitar: Ou seja, quando as capacidades e contribuições não podem ser imitadas pelos concorrentes, uma forma de se alcançar esta qualidade é através do trabalho em equipe.
4. Recursos devem ser organizados: Os talentos podem ser combinados e organizados para atuarem em novas atribuições. O trabalho em equipe e a cooperação são formas de organizar estes recursos.
Para Bohlander (et al., 2003, p. 3) gerenciar esses recursos estrategicamente é muito importante para as empresas, pois além de destacarem a importância das pessoas na organização, eles são os “recursos mais distintivos e renováveis em que uma empresa pode se basear”.
3.6.2 Medidas essenciais para os funcionários
Segundo Kaplan e Norton (1997, pp. 134-137) as empresas traçam seus objetivos para os funcionários através de uma base de três medidas de resultados, a saber:
1. Satisfação dos funcionários: as organizações passaram a reconhecer que a satisfação dos funcionários e seu ânimo são aspectos altamente importantes. Essas empresas entendem que funcionários satisfeitos são mais produtivos, tem uma melhor capacidade de resposta, há um aumento na qualidade e na melhoria dos serviços aos clientes. As empresas costumam utilizar como medida da satisfação pesquisas anuais ou contínuas (pesquisa de clima) com colaboradores escolhidos aleatoriamente. O BSC recomenda que estas pesquisas sejam segregadas por divisão, local, departamento e supervisor.
2. Retenção dos Funcionários: “A retenção de funcionários capta o objetivo de reter aqueles funcionários nos quais a empresa tem interesse em longo prazo”. A saída indesejada de pessoas-chave da organização representa para a empresa a perda do seu capital intelectual. O percentual de rotatividade é uma forma de medir a retenção de funcionários.
3. Produtividade dos Funcionários; “A produtividade dos funcionários mede o resultado do impacto da elevação do nível de habilidade e do moral dos funcionários, pela inovação, pela melhoria dos processos internos e pelos clientes satisfeitos”. Uma medida que pode ser utilizada é a receita por funcionário, contudo este método tem suas limitações, principalmente se a empresa usar de pressão para atingir metas ambiciosas.
Para Kaplan & Norton (1997, pp. 138-149), após escolher os indicadores as empresas devem identificar os vetores (impulsionadores) característicos da perspectiva de aprendizado e crescimento. Estes podem ser extraídos de três variáveis críticas:
1. Reciclagem da força de trabalho: Se faz necessária quando a empresa passa por mudanças radicais, a qual representa mudanças de papéis e responsabilidades dos funcionários. “Esse indicador monitora o número de funcionários qualificados para funções estratégicas específicas conforme as necessidades organizacionais previstas para curto, médio e longo prazo”. A reciclagem possui três níveis: reciclagem estratégica, reciclagem maciça e atualização de competências (Quadro 5).
2. Capacidades dos sistemas de informação: As informações são essenciais para que os funcionários se desempenhem com eficácia, para tanto necessitam de informações precisas sobre clientes e produtos ou serviços. Uma medida que pode ser utilizada é o percentual de processos que oferecem feedback em tempo real sobre qualidade, tempo e custo, e o percentual de funcionários que lidam diretamente com o cliente e tem acesso on-line às informações referentes a eles.
3. Motivação, Empowerment e alinhamento: Neste vetor é focalizado o clima organizacional para a motivação e a iniciativa dos funcionários. Um das medidas que podem ser utilizadas neste vetor é o número de sugestões por funcionários e o número de sugestões implementadas. Essas medidas podem indicar a participação dos funcionários nas atividades de melhoria organizacional. No que dizem respeito ao alinhamento, os vetores estão voltados para determinar se as metas dos departamentos ou indivíduos estão alinhadas com os objetivos da empresa. Outro ponto a ser considerado é o desempenho das equipes, cada vez mais as empresas estão utilizando equipes para executar tarefas e projetos importantes dentro da organização. “Essas empresas querem que os objetivos e medidas motivem e monitorem o sucesso da criação e da performance das equipes”.
Segundo Kaplan & Norton (1997, p. 152), as medidas de desempenho nesses vetores são muito genéricas e menos desenvolvidas que as das outras perspectivas. Segundo os autores, “a ausência de indicadores concretos específicos aponta a importância do desenvolvimento de indicadores customizados sobre funcionários, sistemas e medidas organizacionais que tenham relação mais íntima com a estratégia da unidade de negócios”.
3.6.2.1 Retenção
Segundo Staudohar (2010) a retenção de funcionários varia conforme o porte da empresa. Em empresas de grande porte a retenção se dá por meio da promoção, participação em projetos etc., enquanto que nas pequenas e médias empresas, a retenção se dá basicamente pela remuneração.
Staudohar (2010) aponta também diferenças entre a forma de avaliação dos funcionários e as diferenças no trabalho. Nas empresas de grande porte a avaliação dos funcionários é feito pelo método de avaliação de desempenho que mede as competências organizacionais e individuais do colaborador. Na empresa de pequeno porte esta avaliação é feita diariamente devido ao reduzido número de funcionários. A diferença no trabalho consiste no fato de a grande empresa ser segmentada, enquanto que na pequena empresa o profissional se torna mais generalista, pois tem a oportunidade de atuar em várias áreas.
Para Staudohar (2010), antes de a empresa iniciar seu processo de retenção de talentos, é necessário primeiramente definir o que é talento. Em seguida, se isso não for suficiente, deve fazer o processo de seleção de profissionais, para contratação de mais "talentos" fora da empresa. O principal é avaliar constantemente os colaboradores. “Atualmente a dinâmica do mercado exige mudanças dos profissionais e da empresa. Se a pessoa foi identificada como talento não quer dizer que durará para sempre. A avaliação deve ser feita em cima de resultados das novas atividades feitas”
De acordo com o site Administradores (2010), as empresas brasileiras têm passado por momentos difíceis na hora de contratar e reter talentos. Com um mercado cada vez mais exigente, “atrair e reter os profissionais mais promissores, reduzir a margem de turn over organizacional em momentos de forte concorrência e ainda ter força para conquistar os talentos em potencial” exige um grande esforço da organização.
Uma forma de verificar se a empresa está conseguindo reter seus funcionários é através do índice de rotatividade.
O índice de rotatividade ou turn over é calculado pela seguinte fórmula:
Nº de desligamentos durante o mês / Nº total de funcs no meio do mês x 100 (5)
A rotatividade é dispendiosa, pois implica em custos tanto na saída de um funcionário, quanto na contratação e/ou treinamento de um funcionário substituto. Porém ao calcular a rotatividade de uma empresa, não devem ser considerados apenas os índices em números, ou seja, não se devem considerar apenas as taxas de turn over, mas também a qualidade destes funcionários que estão deixando a empresa (BOHLANDER et al.., 2003, p.3).
Com relação à retenção de colaboradores em uma empresa, encontramos diferentes abordagens, cada uma delas será descrita no quadro 4.
Quadro 4: Principais abordagens de retenção de talentos
|Autor |Prática |Abordagem |
|Pontes (2001) |Recrutamento Interno |Estímulo para a melhoria das qualificações profissionais.. |
| |Recrutamento Externo |Somente quando a qualificação interna não atende aos requisitos necessários. |
|Fitz-Enz(2001) |Desenvolvimento |Elemento estratégico. Contribuindo com o desenvolvimento do profissional se está |
| | |contribuindo também para os negócios da empresa. |
|Dutra (1996) |Carreira |Desenvolvimento profissional gradativo. Fruto da relação entre o profissional e a|
| | |empresa. |
|Teixeira e Popadiuk |Confiança |Confiança entre líderes e subordinados contribui para a permanência de |
|(2003) | |profissionais na empresa. |
|Pontes (2001) |Qualidade de vida no trabalho |Satisfação e clima organizacional |
|Pontes (2001) |Remuneração |Remuneração com base nas habilidades do profissional. |
|Dutra (2004) |Remuneração por competência |Conjunto de conhecimento, habilidades e atitudes e mais a capacidade de entrega |
| | |do trabalho de forma a agregar valor à organização. |
|Pontes (2000) |Pesquisa de cargos e salários |Dependerá da real necessidade da empresa em atrair e reter talentos,. |
|Fitz-Enz (2001) |Benefícios |Possuem duas funções: suprir as necessidades básicas e pode ser utilizado como |
| | |forma de reter talentos. |
Fonte: Adaptado de Izawa (et al.., 2006)
3.6.2.2 Treinamento e Desenvolvimento
Segundo Chiavenato (2004, p. 54) o capital humano é um patrimônio da empresa, segundo o autor ele é composto de dois elementos principais:
1. Talentos: conhecimentos, habilidades e competências que devem ser constantemente reforçados, atualizados e recompensados;
2. Contexto: ambiente adequado para que os talentos sejam despertados. Ele é determinado pelos seguintes itens:
a. Desenho organizacional flexível;
b. Cultura organizacional democrática e participativa;
c. Estilo de gestão baseado na liderança renovadora e no coaching, com descentralização do poder, delegação e empowerment.
Assim não basta apenas ter talentos, o que irá determinar que esses talentos sejam despertados, desenvolvidos e continuem na organização é o ambiente favorável. O conceito de capital humano nos leva ao conceito de capital intelectual, que é muito mais amplo e precisa ser gerido de forma adequada para que a organização não perca competitividade, a Figura 13 mostra como é composto o capital intelectual de uma empresa.
Segundo Bohlander (et al.., 2003, p. 9) o sucesso das empresas depende cada vez mais de como ela gerencia seu capital humano. Segundo o autor:
O capital humano é intangível e não pode ser gerenciado da mesma maneira que as empresas gerenciam cargos, produtos e tecnologias. Uma das razões para isso é que são os funcionários, e não a empresa, os detentores do capital humano. Ao saírem funcionários valiosos de uma empresa, eles levam consigo seu capital humano, e qualquer investimento que a empresa tenha feito no treinamento e desenvolvimento dessas pessoas fica perdido para ela.
As principais estratégias para se desenvolver o capital humano de uma organização são o recrutamento e contratação, após criteriosa seleção, de talentos e, os programas de treinamento que tem a finalidade de aprimorar as qualificações destes talentos (BOHLANDER et al.., 2003, p. 9).
[pic]
Figura 13: Como é composto o capital intelectual
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004, p. 55)
Segundo o site RH Portal (2009), os impactos que o treinamento causa na organização podem ser mensurados através de índices de desempenho, motivação e atitudes dos colaboradores da empresa. Os níveis de impacto são:
1. Impacto de amplitude: refere-se aos efeitos gerais do treinamento no desempenho e atitudes do participante;
2. Impacto de profundidade: refere-se aos efeitos do treinamento em tarefas relacionadas aos conteúdos específicos do curso.
De acordo com Bohlander (et al.., 2003, pp. 135-163) os programas de treinamento devem ser elaborados com o conceito de que o seu objetivo é contribuir para as metas gerais da empresa. Portanto para que o programa de treinamento dentro de uma empresa seja bem sucedido, ele deve seguir quatro fases:
1. Avaliação das necessidades: Os gestores devem estar atentos aos sinais das necessidades de treinamento como baixa produtividade, excesso de reclamação de clientes, para tanto é necessário fazer um levantamento das necessidades de treinamento que a empresa apresenta. Esse levantamento é feito a partir de três passos: análise da empresa, onde verifica-se o ambiente, as estratégias e os recursos da empresa para determinar onde enfatizar o treinamento; análise da tarefa, é feita uma revisão da descrição de cargos e suas especificações (atividades) e os conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para o desempenho dos cargos e, análise da pessoa, onde é verificado quais funcionários necessitam de treinamento e quais não requerem.
2. Projeto do Programa: O objetivo desta fase é criar um ambiente propício ao treinamento. Esta fase deve focar quatro processos: objetivos instrucionais, onde se descrevem as habilidades e conhecimentos a serem adquiridos com o treinamento e as atitudes que devem ser mudadas; prontidão e motivação dos treinandos, ou seja, maturidade e experiência daqueles que irão receber o treinamento e o reconhecimento destes pela necessidade de se adquirir novos conhecimentos ou habilidades; princípios de aprendizagem, características de programas de treinamento que ajudem os funcionários a captar novos materiais, a entender como podem usá-lo em suas vidas e a transferi-los á execução de suas atividades no emprego e, características dos instrutores, o sucesso do programa dependerá também das habilidades e das características pessoais do treinador. Algumas características são conhecimento do assunto, adaptabilidade, sinceridade, senso de humor, interesse, instruções claras, assistência individual e entusiasmo.
3. Implementação do Programa: Nesta fase, o aspecto mais importante é a escolha do método de treinamento, este pode ser específico para cargos não gerenciais e para gerentes. Atualmente, os avanços tecnológicos trouxeram paras as empresas recursos mais efetivos e econômicos, o que para as pequenas empresas se torna bastante viável.
4. Avaliação do Programa: nesta fase é feita uma avaliação do programa para determinar sua efetividade. Porém poucas empresas têm o hábito de realizarem esta avaliação. Os critérios para avaliar um programa de treinamento são: reações, ou seja, o nível de satisfação dos treinandos, aprendizado, testes a serem aplicados para detectar o quanto os treinandos absorveram de conhecimento durante o treinamento; comportamento, medida para verificar se os funcionários estão aplicando no trabalho o que aprenderam no treinamento e, resultados, verificar qual o retorno o treinamento está gerando para a empresa como aumento de produtividade, redução de queixas, redução de custos, desperdícios, etc.
Outro ponto importante a ser considerado quanto ao treinamento, é quando da contratação de novos funcionários, os treinamentos existentes durante a orientação, ou seja, integração com a empresa pode ajudar a reter e motivar os funcionários, entre outros benefícios como: menor rotatividade, aumento da produtividade, melhor moral dos funcionários, custos menores com recrutamento e treinamento, facilitação do aprendizado e redução da ansiedade do novo funcionário (BOHLANDER et al.., 2003, p. 163).
3.6.2.3 Pesquisa de Clima: medindo a satisfação
Segundo Wagner & Hollenbeck (2009, p. 142) entre as emoções geradas no local de trabalho, as mais importantes são a satisfação e o stress ocupacional. A satisfação é resultado do sentimento de que o trabalho ajuda a pessoa a realizar valores importantes para o próprio trabalho, ao contrário a satisfação, está o stress emocional, que é gerado quando a pessoa não tem certeza quanto à capacidade de atingir as demandas de trabalho.
Para Bergamini e Coda (1998, apud VIEIRA, 2004) um indicador do nível de satisfação ou insatisfação do funcionário no local de trabalho é o Clima Organizacional.
De acordo com Chiavenato (1999 apud VIEIRA, 2004),
O clima organizacional reflete o modo como as pessoas interagem umas com as outras, com os clientes e fornecedores internos e externos, bem como o grau de satisfação com o contexto que as cerca. O clima organizacional pode ser agradável, receptivo, caloroso e envolvente, em um extremo, ou desagradável, agressivo, frio e alienante em outro extremo.
De acordo com Vieira (2004) os fatores que comprovam de se avaliar o clima organizacional são:
I. Porque ele pode afetar o comportamento das pessoas;
II. Pode ser decisivo na capacidade da organização em atrair e reter talentos;
III. Pode ser modificado;
IV. É um importante indicador da satisfação dos membros da empresa;
V. Porque pode apontar origens de problemas já existentes ou alertar quanto ao surgimento de problemas potenciais, permitindo a empresa agir para corrigir esses problemas;
VI. Porque não há como traçar o diagnóstico de um ambiente criado por pessoas de forma intangível sem a eficiência de uma pesquisa que fundamente esta realidade de forma científica;
VII. O clima é mais perceptível que suas fontes;
VIII. Tanto as pessoas como as organizações variam intensamente.
A Pesquisa de Clima é um instrumento para análise do ambiente interno da empresa (KAHALE, 2003 apud VIEIRA, 2004). Bergamini e Coda (1998, apud VIEIRA, 2004) entendem a pesquisa de clima organizacional como um “instrumento pelo qual é possível atender mais de perto às necessidades da organização e do quadro de funcionários à sua disposição, à medida que caracteriza as tendências de sua satisfação ou insatisfação”.
Segundo Kahale (2003 apud VIEIRA, 2004) a pesquisa de clima traz alguns benefícios mediante à sua aplicação como a elevação na crença da organização, pois os funcionários passam a ter a sensação de que são ouvidos e respeitados. Outros benefícios são retenção de talentos, diminuição do absenteísmo, treinamentos sintonizados com os objetivos das empresas, elevação da produtividade, melhoria na comunicação interna da empresa, aumento do comprometimento dos funcionários, credibilidade, integração, adequação dos processos de seleção, premiação e outros.
3.6.2.4 Qualidade de Vida no Trabalho (QVT)
Para Walton (1975, apud OLIVEIRA, 2008) a QVT refere-se a uma preocupação com o fator humano e ambiental da organização.
Fernandes (1996, apud OLIVEIRA, 2008) reforça que os elementos-chave da QVT se apóiam em quatro pontos: resolução de problemas envolvendo os membros da organização em todos os níveis; Reestruturação da natureza básica do trabalho; Inovações nos sistemas de recompensas e, melhorias no ambiente de trabalho.
Limongi-França e Zaima (1996, apud OLIVEIRA, 2008) definem a QVT como “o conjunto de ações de uma empresa que envolve a implantação de melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais no ambiente de trabalho”.
De acordo com Gonçalves (2006, apud OLIVEIRA, 2008), a eficácia organizacional e o alcance dos objetivos da organização estão diretamente ligados com a preocupação com o bem estar do trabalhador.
Para Carmello (2007) os benefícios da QVT para a organização são:
a) Melhoria da produtividade;
b) Empregados mais alertas e motivados
c) Melhoria da imagem corporativa
d) Menos absenteísmo
e) Melhoria das relações humanas e industriais
f) Baixas taxas de enfermidade
g) Melhoria da moral da força de trabalho
h) Redução em letargia e fadiga
i) Redução de turn over
Ainda, segundo Carmello (2007) a missão da QVT tem como objetivos principais:
1. Aumentar os níveis de satisfação e saúde do colaborador;
2. Melhorar o clima organizacional;
3. Afetar beneficamente no processo de formação e desenvolvimento humano, agregando competências;
4. Influenciar na diminuição do absenteísmo e da rotatividade; Menor número de acidentes;
5. Melhorar a produtividade.
Vissani (et al.., 2002) salienta que em termos de qualidade, se a organização fizer uma comparação entre as exigências por qualidade do cliente externo focando o cliente interno (funcionários), ela irá entender o quão importante é conhecer suas expectativas, necessidades e exigências, ou seja, tudo que irá afetar seu nível de satisfação no trabalho e a sua produtividade.
4 COLETA DE DADOS
4.1 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
De acordo com Rosa (apud Lima, 2010), o Diagnóstico Organizacional (D.O.) “é o levantamento e análise das condições de uma empresa com a finalidade de avaliar o seu grau de saúde ou eficiência”.
Segundo Newman e Warren (1980 apud Gomes et al., 2007) ele é espacial e temporal e tem como objetivo analisar uma empresa ou processo como um todo para diagnosticar problemas como procedimentos inadequados ou pouco alinhados as necessidades da organização.
Os fatores que compõem o diagnóstico organizacional são a visão da empresa, seus valores e a análise externa e interna da empresa. Um ponto importante dentro do diagnóstico organizacional é a análise dos concorrentes, deve se estar atento para a realidade desses concorrentes (OLIVEIRA, 2010, p.95).
Para Oliveira (2010, p.95) analisar a concorrência leva ao estabelecimento da vantagem competitiva da empresa e às hipóteses relacionadas às vantagens competitivas dos concorrentes.
O diagnóstico organizacional possui cinco modalidades, diagnóstico geral, financeiro, da produção, de Vendas/Marketing e de Sistemas (Gomes et al., 2007).
Para este trabalho será utilizada a modalidade de Diagnóstico Geral. Onde serão analisadas as diversas áreas da empresa, seus pontos fortes e fracos e assim poder desenvolver um Plano de Ação dentro das perspectivas do Balanced Scorecard.
4.1.1 Análises externa e interna da empresa
A primeira etapa do processo para a criação de um Diagnóstico Organizacional é a realização de uma análise de seu ambiente interno e externo e a aplicação da Matriz SWOT.
A Matriz SWOT é a sigla em inglês de strengths, weaknesses, opportunities and threats (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças). Trata-se de relacionar as oportunidades e ameaças presentes no ambiente externo com forças e fraquezas mapeadas no ambiente interno da organização.
Para analisar o ambiente externo a organização deve levar em conta fatores como: economia, momento político, demografia, desenvolvimento tecnológico e a sociedade em que está inserida, enquanto que a análise de ambiente interno compreende o diagnóstico da situação da organização no que diz respeito às suas forças e fraquezas (Tabela 3), suas capacidades e competências para obter sucesso no negócio em que se propõe a atuar (LOBATO, 2006, p. 59).
Tabela 3. Análise Swot
| |Oportunidades |Ameaças |
|Forças |Capacidade de ação ofensiva |Capacidade defensiva |
|Fraquezas |Debilidades |Vulnerabilidades |
Fonte: LOBATO (2006, p. 69)
As quatro zonas servem como indicadores da situação da organização. [...] Concluída a análise estratégica, percebe-se como as tendências, oportunidades e ameaças provenientes do ambiente externo podem estar relacionadas ao ambiente interno da organização. A partir daí analisam-se as estratégias passíveis de implementação (LOBATO, 2006).
Para se analisar o ambiente externo de uma empresa é necessário entender o ambiente geral em que ela está inserida. De acordo com Barney (et al, 2007, p. 28) “ o ambiente geral consiste de tendências amplas, no contexto em que uma empresa opera, que podem ter impacto nas escolhas estratégicas dessa empresa” ou, segundo Lobato (2006, p. 44), é constituído pelos elementos próprios à vida em sociedade e que influenciam de maneira direta ou indireta as organizações (figura 14).
[pic]
Figura 14: O ambiente geral enfrentado pelas empresas
Fonte: Adaptado de Barney (et al, 2007, p. 29)
Para Oliveira (2009, p.71) o objetivo da análise externa é estudar a relação entre a empresa e seu ambiente, ou seja, o ambiente oferece a empresa oportunidades que devem ser aproveitadas e ameaças nas quais ela deve agir de forma a amortecer, absorver ou adaptar-se a elas.
O objetivo de toda a empresa é a obtenção de lucro, neste sentido uma oportunidade corretamente identificada e aproveitada pode gerar o aumento dos lucros, porém uma ameaça mal administrada pode acarretar na diminuição dos lucros ou gerar prejuízos para a empresa (OLIVEIRA, 2009, p.74).
Como exemplificado na Figura 14, toda empresa é parte integrante de seu ambiente e é importante ter conhecimento a cerca deste ambiente, a fim de que possa obter uma compatibilidade com as forças externas que a afetam positiva ou negativamente. Enquanto que a análise externa verifica as oportunidades e ameaças, a análise interna preocupa-se com os pontos fortes e fracos das empresa (OLIVEIRA,2009, pp 72-81).
De acordo com Lobato (et al, 2006 p. 59) para se realizar o diagnóstico do ambiente interno é fundamental responder ás seguintes questões:
a) De que recurso dispõe a organização para cumprir sua missão e atingir seus objetivos?
b) Que capacidades e competências a organização precisa desenvolver?
c) Que características internas da organização, principalmente do ponto de vista estratégico, podem ser identificadas como forças e fraquezas no que se refere ao cumprimento da missão?
d) Quais as principais causas das forças e fraquezas da organização?
e) Como está o desempenho interno em relação ao desempenho da concorrência?
A partir das cinco questões apresentadas anteriormente, o próximo passo é identificar suas forças e fraquezas. Segundo Lobato (et al, 2006, p. 64):
A força ou ponto forte de uma organização é uma característica interna que facilita o cumprimento de sua missão e objetivos. A fraqueza ou ponto fraco é uma deficiência interna capaz de prejudicar o cumprimento de sua missão e objetivos.
Para Lobato (et al, 2006, p. 64), a importância de se analisar as forças e fraquezas de uma organização está no fato de que elas indicam o que deve ser feito, enquanto que as ameças e oportunidades indicam o que pode ser feito dentro das estratégias para o alcance da vantagem competitiva.
Ao analisar as forças e fraquezas da organização podemos identificar seus Fatores Críticos de Sucesso (FCS), que são as atividades-chave da organização, ou seja, as atividades que precisam ser priorizadas e muito bem executadas para que a organização atinja seus objetivos (LOBATO et al, 2006, p. 65).
Oliveira (2009, p.83) indica que para facilitar a análise interna de uma empresa devem-se considerar as quatro principais funções de uma empresa:
1. Marketing: Sistemas de distribuição, produtos e serviços existentes e novos, mercado, vendas, promoção e propaganda, políticas mercadológicas e organização da área de marketing.
2. Finanças: análise dos índices financeiros, planejamento e controle financeiro e sistema de registro e análise contábil.
3. Produção: Instalação industrial, equipamentos e instalações, processo produtivo, planejamento e controle da produção (PCP), qualidade, sistemas de custos industriais, pesquisa e desenvolvimento (P&D), suprimentos e organização da fábrica.
4. Recursos Humanos: grau de importância do fator humano na empresa, recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, sindicalização, rotatividade, produtividade, absenteísmo, reivindicações dos funcionários, plano de carreira, cargos e salários, benefícios, clima organizacional, administração do capital intelectual e, substitutos adequados para todos os cargos-chaves.
4.2 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL- LEVANTAMENTO DOS DADOS
Para a realização do diagnóstico organizacional na empresa estudada fez-se necessário uma adaptação de ferramentas já existentes para que os dados pudessem ser coletados. Uma das ferramentas mais utilizadas nesse processo é o questionário ou formulário. Para a análise e diagnóstica da empresa, o formulário para a avaliação foi feito no modelo check-list, adaptado do modelo proposto pela Faculdade Estácio de Sá (2007) e por Pôrto (2009).
Os trabalhos tiveram inicio em julho de 2010, inicialmente foram realizadas observações do dia a dia da empresa, seus processos, a existência ou não de ferramentas de controle de produção, contábeis, recursos humanos, qualidade entre outros. Após foram realizados levantamentos financeiros da empresa, processos de controle de estoques, planejamento de produção, conhecimento da carteira de clientes, conhecimento dos fornecedores, processos de administração de pessoal e, durante estes levantamentos foi realizada a aplicação do formulário (APÊNDICE A) para, a partir deste, analisar os pontos fortes e fracos, as ameaças e oportunidades enfrentadas pela empresa.
Os resultados obtidos com esta análise demonstraram uma série de falhas na gestão da empresa que estavam contribuindo para resultados insatisfatórios. Esses resultados foram agrupados e apresentados conforme as perspectivas do BSC, e em seguida foram apresentados aos gestores e aplicado um questionário para a construção de uma matriz de prioridades, e assim realizar um plano de ação de acordo com as necessidades da empresa.
4.3 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL – RESULTADOS OBTIDOS
4.3.1 Ferramentas de Controle Utilizadas pela Empresa
O Quadro 5 contempla as diversas ferramentas de controle utilizadas no dia a dia de uma empresa em suas diferentes áreas. Após a aplicação do DO, observamos que foram assinaladas apenas três opções entre as quinze listadas, gerando um índice de conformidade de apenas 20%, quando o esperado seria de no mínimo 75%.
Quadro 5: Ferramentas de Gestão
|FERRAMENTAS UTILIZADAS |
|FERRAMENTAS |SIM |NÃO |
|Cadastro de clientes | |X |
|Cadastro de Fornecedores | |X |
|Cobrança | |X |
|Cobrança via banco |X | |
|Controle de caixa (diário) | |X |
|Controle de contas a pagar |X | |
|Controle de contas a receber |X | |
|Controles de estoque | |X |
|Fluxo de caixa | |X |
|Controle de custos da empresa | |X |
|Utiliza software de gestão empresarial | |X |
|Controles referente a gestão de pessoal | |X |
|Tem fluxograma dos processos internos | |X |
|Tem organograma gerencial | |X |
|Descrição de cargos | |X |
4.3.1.1 Área Financeira
Dentre as diferentes ferramentas de controle que uma empresa pode utilizar na área financeira tais como: controles contábeis, softwares, fluxogramas de processos, entre outros, verificou-se que a empresa utiliza Cobrança via Banco e Controle de contas a pagar e receber, porém este último de maneira bastante inconsistente (quadro 5).
A cobrança via banco só é utilizada por que faz parte do pacote de serviços oferecidos pelo Banco no qual a empresa é cliente. Não existe um controle diário do Caixa da empresa, existe uma planilha onde são anotadas as entradas e saídas, ou seja, contas a pagar e receber, porém não é feito diariamente. Outro ponto observado é que as contas a pagar e receber são anotadas em uma agenda e depois comparadas com as datas contidas no extrato bancário da empresa.
4.3.1.2 Recursos Humanos
Notamos que, em relação aos controles da folha de pagamento, que as anotações referentes às faltas, horas extras, compensação de horas e atestados médicos, são registrados em um caderno ao invés de um sistema mais estruturado.
4.3.1.3 Produção
Na área de Produção, que nesta empresa está subdividida em Usinagem (produção e manutenção de peças industriais) e Estamparia (produção de peças automotivas entre outras), não é utilizado controle de estoque de matérias primas/insumos e cadastro de fornecedores, e também não existe um fluxograma dos processos internos da empresa. Outro ponto que será explorado mais adiante neste trabalho, é a ausência de programação das tarefas diárias e manutenção preventiva das máquinas e equipamentos.
4.3.1.4 Clientes
A empresa possui uma pequena carteira de clientes, onde constatamos a existência de três situações: A primeira é a inexistência de um cadastro com as principais informações acerca dos clientes, a segunda, um elevado grau de concentração do faturamento em apenas três clientes, criando uma situação de dependência financeira da empresa em relação aos mesmos e, finalmente a terceira constatação, a imediata necessidade de captar novos clientes.
Portanto pode se concluir que os controles utilizados pela empresa são bastante vulneráveis, comprometendo a demonstração de um mapa real de sua situação financeira, de pessoal, de produção e relacionamento com clientes e fornecedores.
4.3.2 Análise do Ambiente Interno
Com relação aos processos administrativos, para a realização do check list (APÊNDICE A), este foi classificado da seguinte maneira: Administração Geral que está relacionada ao Planejamento Estratégico da empresa, Recursos Humanos, Administração de Materiais e Logística, Administração de Marketing/Vendas, Administração Financeira e Administração da Produção. Os resultados obtidos foram analisados e agrupados conforme as perspectivas do BSC.
4.3.2.1 Administração Geral
Nesta área foram abordados itens relacionados à estratégia da empresa como metas, controles e liderança entre outros.
Verificou-se que a empresa não trabalha com metas, não há um planejamento propriamente dito. Como exposto anteriormente, os controles administrativos e contábeis adotados pela empresa ou são inexistentes ou não são confiáveis. Existe uma centralização excessiva de comando num único indivíduo e, embora a empresa seja composta por quatro sócios, não há por parte dos colaboradores a visão de que os demais sócios são lideranças dentro da organização.
Um ponto não abordado no check list, mas visivelmente observado, é a ausência da missão, visão e valores da empresa declarados de forma coerente. A missão e visão da empresa apresentados no item 2.1.1 deste trabalho foi posteriormente revisada, sendo o primeiro ponto abordado após a realização do diagnóstico organizacional.
4.3.2.1.1 Planejamento Estratégico
Conforme demonstrado no Apêndice A e evidenciado nos Apêndices E e F, o Planejamento não é visto como prioridade principal pelos gestores da empresa, contrariando o que ressalta Lobato (et al., 2006, p. 30) quando se refere ao planejamento como um “meio para que a empresa possa atingir seus objetivos.” Segundo Porter (apud KAPLAN & NORTON, 2008, p. 1) estratégia e eficácia operacional devem andar juntas, embora trabalhem de maneiras diferentes, ou seja, uma deve estar ligada a outra de forma que gerem subsídios para que a empresa possa atingir seus objetivos.
Neste estudo ficou evidenciado que a empresa mantém seu foco na questão operacional, deixando de lado a estratégica, quando o desejado é que seus gestores possuam uma visão mais sistemática, com o foco nos dois lados operacional e estratégico, trabalhando de forma a tomar decisões que garantam o sucesso hoje e futuramente.
Conforme Lobato (et al., 2006, p. 30) evidencia, o planejamento estratégico:
[...] estabelece um meio sistemático para a tomada de decisões, visando garantir o sucesso da empresa em seu ambiente atual e futuro. Tal planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas a implicações futuras de decisões presentes. O grande problema do executivo não é decidir o que uma empresa deve fazer no futuro, e sim o que deve fazer hoje para estar preparada para as incertezas do futuro.
4.3.2.1.2 Recursos Humanos
Aqui apontamos questões como políticas de cargos e salários, recrutamento e seleção de mão de obra, treinamento e desenvolvimento, rotatividade de funcionários, etc. Os resultados observados são bastante preocupantes.
Não há uma política de cargos e salários definida dentro da empresa, os salários são aplicados conforme com o Acordo Coletivo do sindicato da categoria e não há uma estrutura de cargos.
O recrutamento e a seleção não são realizados de maneira adequada. Os colaboradores são selecionados de acordo com seus currículos ou por indicação de algum funcionário ou sócio da empresa. Estes são submetidos a um teste prático, mas não é monitorado por um colaborador mais experiente ou pela liderança, após a contratação, não existe o processo de integração.
Constatou-se ainda a ausência de controles e indicadores de absenteísmo, turn-over (rotatividade) dos colaboradores. Este último, inclusive, mostrou-se bastante alto. De acordo com os levantamentos realizados, o índice de rotatividade dos colaboradores em 2010 foi de 106,25%, conforme observado no Apêndice B.
4.3.2.1.3 Administração de Materiais e Logística
Embora a empresa tenha um grande número de fornecedores, não há um cadastro dos mesmos. Não existe uma programação de compras ou controle de estoques.
Os trabalhos realizados são por demanda, ou seja, o cliente realiza o pedido, a empresa encaminha o orçamento para o cliente, este aprova o orçamento e repassa a empresa. Após este processo é realizada a compra de matérias primas, porém esta etapa é realizada sem uma programação prévia, ou seja, não é verificado se há em estoque sobras de matérias primas de outros trabalhos que são suficientes para a produção das peças do trabalho atual.
Esta falta de controle demanda custos altos para a empresa relacionados à compra de material desnecessário, custos com deslocamento de pessoal para a busca desta matéria prima como combustível, depreciação do veículo da empresa, pedágio entre outros.
O mesmo pode-se dizer dos insumos, estes possuem um estoque permanente na empresa, porém sem controle algum. Ferramentas para torno como pastilhas, brocas entre outras, lixas, parafusos, porcas e outras ferramentas são compradas sem qualquer espécie de controle ou programação.
4.3.2.1.4 Administração de Marketing e Vendas
A atividade empresarial está estruturada em dois segmentos: produtos e serviços.
Com relação à prestação de serviços, verificou-se que preço cobrado pela empresa referente à sua hora técnica, vinha sendo praticado há bastante tempo, sem uma revisão deste. Devido à falta de conhecimento dos preços praticados no mercado pelos concorrentes, a solução encontrada foi reajustar os valores conforme os custos da empresa, para tanto, após levantamentos financeiros, foi aplicada uma planilha (Anexo A) onde foi calculado o novo valor.
Outros pontos considerados:
a) Política de Descontos: Existe, porém só é aplicada automaticamente em favorecimento de um cliente, para os demais, somente se estes manifestarem o desejo de negociar preços;
b) Política de Crédito: Inexistente. Não havia uma norma definida para a concessão de crédito aos clientes, e estes ditavam as regras referentes à forma e prazos de pagamento.
c) Número reduzido de clientes: A carteira de clientes da empresa é bastante reduzida, causando dependência da permanência de certos clientes, existe a necessidade de se planejar a captação de novos clientes e a retenção dos já existentes;
d) Imagem da empresa: A empresa não tem consciência da imagem que a mesma possui no mercado; não é realizada pesquisa de satisfação com os clientes, a propaganda se resume a um site na Internet, porém o mesmo não foi atualizado ao longo do tempo. Os sócios possuem a crença de que a empresa está consolidada no mercado, principalmente por ser a única nesta região (Mairinque, São Roque e Alumínio) a realizar os serviços de usinagem, manutenção industrial e caldeiraria leve.
e) Serviços adicionais: Os serviços adicionais oferecidos pela empresa são garantia e retirada/entrega de peças para manutenção ou fabricadas na empresa. Em relação a garantia não é feito um estudo para verificar o número de vezes que o cliente solicitou algum reparo de peças fabricadas ou a correção de algum serviço prestado.
f) Clientes: A carteira é reduzida, não havendo a captação de novos clientes. Este fato não aponta a sua fidelização, uma vez que utilizam os serviços de outras empresas.
4.3.2.1.5 Administração Financeira
Um dos pontos mais preocupantes até o momento na análise desta empresa. Foram verificadas varias deficiências que comprometem as finanças da empresa, como descrito seguir:
1. Financiamentos: A empresa possui ao todo três financiamentos em andamento. Destes, dois finalizam no segundo semestre de 2011, no mês de agosto, o terceiro irá finalizar em 2012, também no segundo semestre. Ela tem em aberto também a opção de Giro Rápido, o qual já utilizou todo o limite disponível e vem gradualmente amortizando a dívida;
2. Controles contábeis: Por não possuir controles consistentes, os sócios não possuem informações como prazo médio de recebimentos e pagamentos, rentabilidade, lucratividade da empresa entre outras informações importantes para a tomada de decisões na empresa;
3. Retiradas: As retiradas de caixa, apesar de terem um valor de pró-labore fixo mensal, são realizadas sem nenhum controle, comprometendo o caixa da empresa.
4. Pagamento de Taxas, Impostos e Encargos: Um ponto positivo encontrado é com relação ao pagamento de Taxas, Impostos e Encargos. O pagamento é realizado pontualmente, pois foi demonstrada uma preocupação excessiva com relação à pontualidade do pagamento destes itens.
4.3.2.1.6 Administração da Produção
1. Qualidade: Outro ponto que despertou também bastante preocupação foram os itens referentes à análise da Produção. Não existe um sistema de qualidade adequado, ou melhor, não existe um sistema de qualidade. As peças confeccionadas ou em que são realizados reparos (manutenção) não são inspecionadas e são entregues ao cliente. Não existe uma programação dos serviços realizados diariamente, as ordens de serviço (OS) são passadas aos funcionários sem uma priorização dos serviços ou prazos para entrega, causando atrasos, o que colabora para o aumento da insatisfação dos clientes.
2. Manutenção: Neste item observamos que não existe uma programação com referência à manutenção das maquinas e equipamentos, o que acarreta um aumento significativo na sua depreciação. Podemos dizer que o tipo de manutenção praticado pela empresa é o reativo, ou seja, as máquinas e equipamentos são reparados somente quando estes apresentam algum problema, quando o esperado é que se utilize a manutenção preventiva onde, como o próprio nome já diz, previne ocorrências de falhas ou quebra dos mesmos.
3. Layout: Quanto ao Layout, à única divisão existente é área de Usinagem e área de Produção (estamparia de peças automotivas e outras), não existe uma organização das máquinas e equipamentos que facilite os processos de produção.
4. Máquinas e equipamentos: No que diz respeito à tecnologia, qualquer que seja o ramo de uma organização, ela deve estar atenta a este fator. Durante a análise, foi observado que as máquinas e equipamentos utilizados estão obsoletos em relação aos utilizados por muitos concorrentes, durante uma pesquisa realizada em sites da concorrência, foi observada a utilização de tornos do tipo CNC[11], que produzem um acabamento melhor às peças fabricadas e uma sensível redução no tempo de produção.
4.4 ANÁLISE SWOT
Após a aplicação do Diagnóstico Organizacional e análise dos pontos críticos, para uma melhor compreensão dos mesmos, foram agrupados de acordo com o Balanced Scorecard (Quadro7), para que em seguida a matriz SWOT (Quadro 8) da empresa fosse criada conforme modelo proposto por Kaplan & Norton (2008, p.51). Neste modelo, os pontos fortes e fracos, as ameaças e oportunidades são analisadas separadamente dentro das quatro perspectivas: Financeira, Clientes, Processos e Crescimento.
Quadro 6: Classificação dos pontos críticos conforme BSC
|Financeira |Clientes |
|Controles contábeis inconsistentes |Cadastro de clientes |
|Política de crédito |Imagem da empresa |
|Retiradas sem controle e/ou elevadas |Carteira de clientes reduzida |
|Política de financiamentos e investimentos |Política de crédito e descontos |
|Processos |Crescimento |
|Planejamento da produção |Turn over elevado |
|Controle de estoques |Qualidade de vida no trabalho |
|Compras |Liderança |
|Layout |Motivação |
|Cadastro de fornecedores |Política de cargos e salários |
|Controle de qualidade |Normas Internas |
|Comunicação interna |Clima organizacional |
|Logística |Controles inadequados para Gestão de Pessoal |
|Manutenção corretiva e preventiva |Recrutamento e Seleção |
| |Treinamento e desenvolvimento |
Quadro 7: Matriz SWOT
|Matriz SWOT |
| |Pontos Fortes |Pontos Fracos |Ameaças |Oportunidades |
|Financ|Pontos fortes: Devidos as muitas deficiências |Com descontrole financeiro, a |Aumento da carteira de clientes |
|eira |encontradas, não foram detectados pontos fortes. |possibilidade de investimentos em |com novas empresas se instalando |
| | |melhorias da empresa em tecnologias, |na região, o que poderá contribuir|
| |Pontos fracos: A ausência de controles contábeis |logísticas, mão de obra entre outros se |para o desempenho financeiro da |
| |consistentes. |torna uma ameaça, pois estes se os |empresa. |
| | |investimentos forem bem planejados, se | |
| | |revertem em um melhor desempenho | |
| | |financeiro da empresa. | |
|Client|Pontos fortes: Um ponto forte detectado é que devido |Concorrência muito próxima e atuante na |Novas empresas se instalando na |
|es |ao grande tempo de prestação de serviços ao cliente, |região. |região. Exploração do mercado |
| |adquiriu um forte conhecimento de suas necessidades. | |existente com a captação de novos |
| |Pontos fracos: Entregas com atraso. Carteira reduzida.| |clientes. |
| |Desconhecimento da imagem da empresa perante os | | |
| |clientes | | |
|Proces|Pontos fortes: Conhecimentos e Habilidades dos sócios |Concorrência com tecnologia mais |Facilidade de acesso ao crédito |
|sos |e alguns membros da equipe. |avançada, ou seja, máquinas e |para MEs e EPPs, podendo planejar |
| |Pontos fracos: Ausência de planejamento adequado da |equipamentos mais modernos, podendo |e modernizar as máquinas e |
| |produção, envolvendo desde a aprovação do orçamento |entregar produtos e serviços com |equipamentos utilizados pela |
| |pelo cliente até a entrega do produto ou serviço ao |qualidade superior. |empresa. |
| |mesmo. Maquinas e equipamentos obsoletos e/ou com | | |
| |grande depreciação. | | |
|Cresci|Pontos fortes: Conhecimentos e Habilidades dos sócios |Devido à alta taxa de rotatividade, a |Mudança da cultura da empresa, |
|mento |e alguns membros da equipe |perda de capital humano pode ser |investimento no capital humano da |
| |Pontos Fracos: Turn over elevado, centralização do |considerada uma forte ameaça. |empresa. |
| |poder, pouca segurança no local de trabalho (não uso | | |
| |adequado de EPIs), ausência de normas internas, | | |
| |controles de gestão de pessoal inadequados, ausência | | |
| |de avaliação do clima organizacional da empresa, | | |
| |Políticas de benefícios, cargos e salários, | | |
| |recrutamento e seleção e treinamento e desenvolvimento| | |
| |inadequadas e/ou inexistentes. | | |
4.4.1 Análise do Ambiente Externo
Na análise do ambiente externo consideramos alguns fatores como a concorrência, clientes, crédito e valorização do capital humano.
4.4.1.1 Concorrência
Como apontado no Apêndice A, com referência ao ambiente externo da empresa, a mesma não possui conhecimento dos seus concorrentes, ou seja, os sócios sentem segurança com o fato de não existir nesta região, como mencionado anteriormente neste trabalho, empresas que realizam as mesmas atividades, porém os concorrentes (Tabela 4) de cidades como Sorocaba, por exemplo, atuam nesta região, inclusive prestando serviços aos mesmos clientes que a empresa atende. Este desconhecimento pode ser considerado um ponto fraco e uma ameaça a empresa, uma vez que seus concorrentes atuam na região onde a mesma está localizada.
Tabela 4: Concorrentes
|CONCORRENTES |
|Cidade |Qtd. |Proximidade (Km) |
|Alumínio |0 |7 |
|Araçariguama |1 |17 |
|Barueri |25 |51 |
|Carapicuiba |11 |42 |
|Cotia |10 |37 |
|Itapevi |1 |32 |
|Jandira |5 |38 |
|Mairinque |0 |0 |
|Osasco |27 |47 |
|Pirapora do Bom Jesus |1 |10 |
|São Roque |2 |9 |
|Sorocaba |59 |23 |
|Vargem Grande Paulista |1 |26 |
|Total | |143 |
É importante que a empresa conheça o mercado em que atua, não só para conhecer seus concorrentes, mas para tomar conhecimento de todas as informações que possam auxiliar na tomada de decisões e na construção de estratégias que a torne mais competitiva.
De acordo com Ribeiro (apud SEBRAE, 2011) “as organizações e empresas, de qualquer porte e segmento, devem estar atentas a essas transformações e usar essas informações de mercado de maneira inteligente. Isso garantirá sua sobrevivência em uma economia capitalista altamente competitiva”.
4.4.1.2 Clientes
A empresa analisada possui uma carteira de clientes bastante reduzida. Cerca de 12 clientes solicitam seus produtos ou serviços nas cidades de Mairinque e São Roque, ante a um universo de mais de duas mil empresas, somente na região de Mairinque a Osasco, conforme demonstrado na tabela 5 e mais de quarenta mil na região de Sorocaba.
Esta pesquisa é bastante genérica, realizada no site da Junta Comercial do Estado de São Paulo (JUCESP), onde são apresentadas todas as empresas existentes nas regiões acima mencionadas, porém como nesta pesquisa não há distinção de ramo de atividade, estão inclusas também a concorrência (TABELA 4), que representam um total de 0,28%, ou cerca de 143 empresas concorrentes, enquanto que sua carteira de clientes representa um total de 0,02%.
Como podemos perceber existe um mercado muito extenso a ser explorado, é necessário então que se faça todo um trabalho a captação e retenção de novos clientes.
Tabela 5: Empresas por Região
|Tipo Jurídico |Região |
| |Mairinque |Sorocaba |
|Cooperativa |7 |89 |
|Empresário |1917 |24913 |
|Outros |1 |9 |
|Sociedade Limitada |902 |21577 |
|Sociedade Anônima (S/A) |21 |518 |
|Armazéns Gerais |0 |1 |
|Binacional |0 |4 |
|Consorcio |0 |40 |
|Empresa Pública |0 |22 |
|Sociedade em conta de participação |0 |1 |
Fonte: Adaptado de JUCESP (2011)
Segundo o SEBRAE (2011) para medir a satisfação dos clientes é necessário que a empresa obrigatoriamente pergunte aos seus clientes se estes realmente estão satisfeitos. Ainda de acordo com o SEBRAE (2011):
O cliente define a qualidade da empresa como um todo, pois possui as informações necessárias para que o empresário possa evidenciar seus pontos fortes e evitar os fracos. Mais do que isso, ele pode indicar em que a empresa pode se diferenciar dos concorrentes para se tornar mais competitiva no mercado.
Para que isso ocorra o SEBRAE (2011) faz algumas recomendações:
1) Para saber o que o cliente pensa da empresa, antes deve-se obter as respostas para as seguintes perguntas:
a. Quais são as expectativas da empresa?
b. Quais destas expectativas são mais importantes?
c. Como o cliente vê a empresa?
d. Como ele avalia a concorrência em relação à empresa?
e. Quais ações podem ser colocadas em prática para atender às suas expectativas?
2) Estabelecer algumas ações como visitas aos clientes, ensinar a linha de frente (área operacional) a ser um porta-voz do cliente, desenvolver questionários e pesquisas, estimular as reclamações e sugestões, observar o comportamento dos clientes e fazer avaliações periódicas como pós-venda.
Porém além dessas ações, uma ferramenta importante, de acordo com o SEBRAE (2011) é manter um cadastro com as principais informações dos clientes.
4.4.1.3 Crédito
Como mencionado no item 4.3.2.1.6, as máquinas e equipamentos da empresa encontram-se obsoletos em relação às outras empresas atuantes no mercado. Faz-se necessário, portanto uma atualização do seu maquinário para que possa oferecer produtos e serviços com maior qualidade. Para que isto seja possível, uma das armas que a empresa pode utilizar é o crédito. Hoje existe uma maior facilidade de acesso ao crédito para as MEs e EPPs, o que possibilita adquirir novos equipamentos, máquinas ou ampliar a planta da matriz industrial.
Segundo Zolet e Lozeckyi (2006) as MEs e EPPs precisam tomar uma série de cuidados ao realizar uma operação de tomada de empréstimo para que este não se torne oneroso e afete a saúde financeira destas empresas.
Conforme Schrickel (1998, apud ZOLET e LOZECKYI, 2006) uma boa proposta de crédito deve abranger três áreas:
a) Quando o limite de crédito é compatível com a capacidade de pagamento da empresa;
b) Quando o limite de crédito é compatível com o praticado pelo mercado de crédito;
c) Quando o limite de crédito contempla as reais necessidades dos clientes e a capacidade de concessão pela instituição.
Dentre as linhas de créditos disponíveis podemos citar (ZOLET e LOZECKYI, 2006):
1) Capital para investimento: implantação ou melhoria de um negócio, ou aquisição de máquinas;
2) Capital de giro: suprir as necessidades de caixa da empresa;
3) Investimento Misto: Capital para suprir as necessidades de investimento e caixa;
4) Desconto de duplicatas;
5) Desconto de cheques;
6) Operação de Factoring: a empresa vende seus créditos gerados por vendas a prazo e recebe este valor à vista;
7) Crédito para a aquisição de máquinas e equipamentos;
8) Linhas de financiamento para implantação, ampliação e melhoria das instalações da empresa;
9) Financiamento à exportação e/ou importação.
As principais financeiras que oferecem crédito às MEs e EPPs são os Bancos Governamentais que atuam como repassadores do Fundo de Amparo do Trabalhador (FAT), os principais são o Banco do Brasil e a Caixa Econômica Federal; Factorings, que atuam comprando títulos, Cooperativas de Crédito; Financeiras; Organizações Não Governamentais (ONGs) de Crédito e, Sociedades de Crédito ao Microempreendedor. Existem também os incentivos governamentais, estes são disponibilizados através do BNDES, do Banco do Brasil, Caixa Econômica Federal entre outros (ZOLET e LOZECKYI, 2006).
Instituições de apoio às MEs e EPPs, como o SEBRAE, por exemplo, auxiliam as empresas na tomada de decisão por empréstimos, dando orientações ao empresário para que este não tome uma decisão que possa afetar toda a empresa e causar problemas futuros.
4.4.1.4 Capital Humano
De acordo com o exposto no item 4.3.2.1.2, a empresa analisada possuía uma alta taxa de rotatividade e com isso uma conseqüente perda do seu principal ativo, o capital humano. Somente no ano de 2010 a empresa teve um total de 12 admissões contra cinco demissões. Alguns ex-colaboradores inclusive passaram a trabalhar em um concorrente situado na região, transferindo todo o conhecimento adquirido para este concorrente. Isto demonstra o quanto é importante para empresa valorizar o seu capital humano, o que exige por parte dela, uma mudança em sua cultura e volte o seu olhar para as pessoas que fazem parte da mesma.
Segundo Silva (2008) as empresas constantemente preocupam-se com questões como: mercado, cadeia de suprimentos, tecnologia entre outros, em detrimento do seu capital humano. “É nas pessoas que reside às grandes oportunidades de inovação. [...] Elas compõem o capital humano que é responsável cada vez mais por uma importante e crescente parcela das vantagens competitivas da organização.”
O conhecimento sobre determinados processos ou técnicas; a destreza no cumprimento ou na gestão de certas atividades; a produção de novos conhecimentos; a capacidade de gerar inovações a partir de distinções pessoais únicas; a construção de experiências positivas capazes de surpreender os Clientes; a capacidade de criar ambiente favorável ao compartilhamento de conhecimentos e experiências, além do incremento natural da produtividade, são fatores cruciais para que as organizações possam cumprir seus objetivos. E todos eles possuem um insumo em comum: o compromisso das pessoas (SILVA, 2008).
Esta questão referente ao capital humano será tratada também no item a seguir, sendo identificado como um Fator Crítico de Sucesso da empresa. Mas é importante que a mesma tenha a visão de que para que suas estratégias se concretizem elas dependem do comprometimento das pessoas que fazem parte dela.
4.5 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Os principais Fatores Críticos de Sucesso identificados foram o conhecimento das necessidades do cliente e a experiência e know-how dos sócios e alguns membros da equipe. Esses FCS devem ser trabalhados de forma a propiciarem vantagem competitiva para a empresa. Ou seja, segundo Lobato (et al., 2006, p. 65):
[...] o desempenho insatisfatório de um FCS do negócio pode tornar-se uma fraqueza de que se aproveitarão os concorrentes para ultrapassar a organização e dominar o mercado. Ou, ao contrário, pode-se desempenhar tão bem uma dada atividade que essa capacidade pode alavancar uma série de estratégias vencedoras que propiciem vantagens competitivas sustentáveis.
Embora a empresa, devido ao tempo de relacionamento, conheça as necessidades do cliente, ela desconhece a imagem que o cliente possui da mesma, ou seja, não é realizada pesquisa de satisfação ou qualquer outra pesquisa que possa mensurar a satisfação quanto aos seus serviços prestados ou a qualidade de seus produtos.
Uma questão preocupante é que não existe um conhecimento de fato da concorrência, a empresa coloca-se numa zona de conforto, onde aceita a idéia de que não está ameaçada, pois não há concorrentes na cidade em que está situada e que seus principais clientes também estão, porém estes concorrentes, como demonstrado na Tabela 4, estão bem próximos, em números consideráveis e atuantes na região.
Outro ponto a ser considerado diz respeito ao conhecimento, habilidades e atitudes dos sócios e alguns membros da equipe. É necessário aprimorar nestes indivíduos algumas competências essenciais como liderança, espírito de equipe, capacidade para lidar com conflitos entre outros. O conhecimento e as habilidades são bastante fortes nestas pessoas, porém as atitudes devem ser trabalhadas para que suas competências tornem-se uma fonte de vantagens competitivas para a empresa.
Estes FCS são pontos chave para o sucesso da empresa e necessitam serem bem trabalhados, para que a mesma possa obter vantagem competitiva sobre seus concorrentes.
4.5.1 Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA)
Segundo Rabaglio (2001, apud FLORÊNCIO et al., 2010) o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes de um indivíduo é o que compõem suas competências essenciais e estas é que permite a ele desenvolver com eficácia suas tarefas.
Para Florêncio (et al., 2010) com a globalização surgiram novas necessidades às empresas, dentre elas a valorização do seu capital intelectual, que segundo Stewart (1998, apud FLORÊNCIO et al., 2010) “é a soma do conhecimento de todos em uma empresa, proporcionando vantagem competitiva”.
De acordo com Rabaglio (2001, apud URBANAVICIUS et al., 2006) as competências podem ser classificadas como:
✓ Básicas: relacionadas à cultura organizacional;
✓ Diferenciadoras: comportamentos de maior freqüência nos profissionais excelentes;
✓ Estratégicas: essenciais para viabilizar a visão estratégica da organização.
Dentro desta visão temos o CHA definido da seguinte forma por Rabaglio (2001, apud URBANAVICIUS et al., 2006):
• C = Saber: conhecimentos adquiridos;
• H = Saber Fazer: capacidade de executar determinada tarefa;
• A = Querer Fazer: comportamentos que temos no dia a dia diante das situações e/ou tarefas que desempenhamos
Tabela 6: Modelo de Competências - CHA
|Conhecimentos |Habilidades |Competências |
|C |H |A |
|SABER |SABER FAZER |QUERER FAZER |
|Conhecimentos técnicos, escolaridade, cursos,|Experiência nos conhecimentos técnicos. Ter |Ter atitudes compatíveis para atingir |
|especializações, etc. |colocado em prática o saber. |eficácia em relação aos conhecimentos e |
| | |habilidades adquiridas ou a ser adquirido. |
Fonte: Adaptado de Rabaglio (2001, apud FLORÊNCIO et al., 2010)
É importante para qualquer organização conhecer, desenvolver e valorizar suas competências essenciais, para isso, conforme Florêncio (et al., 2010):
[..] faz necessária uma metodologia de trabalho, capaz de regulamentar, de estabelecer normas claras de capitação e transmissão desses conhecimentos, de conscientização e valorização, [...] Para qualquer empresa, a existência humana dentro de uma organização é de suma importância para a obtenção dos resultados, por esse motivo à necessidade de valorização e identificação das competências essenciais.
4.6 APLICAÇÃO DA MATRIZ DE PRIORIDADES – TRADE-OFF
A próxima etapa foi verificar junto aos sócios da empresa quais, na sua visão, são os pontos principais que devem ser trabalhados na empresa. Para tanto aplicamos a metodologia da Matriz de Prioridades Trade-off (APÊNDICE D).
De acordo com Silva (et al., 2006, p. 47), a expressão trade-off está associada a troca: tem-se uma coisa ou outra. Mas neste caso o conceito que iremos aplicar é o de percepção de prioridades, ou seja, o respondente indica o que é prioridade, importante e/ou relevante ou não.
Meireles (2001 apud SILVA et al., 2006, p.47) ressalta que “a matriz trade-off força o respondente ou pesquisado a fazer escolhas: dessa forma, possibilita saber, em condições conflituosas, o que o respondente valoriza.”
Para aplicação da Matriz trade-off alguns passos devem ser seguidos (SILVA et al., 2006, pp. 48-52):
1. Identificar os atributos que serão percebidos pelo respondente;
2. O segundo passo é a criação do questionário (APÊNDICE D);
3. O cálculo da Relação Trade-off (RTO) é o terceiro passo;
4. Por último a análise dos resultados chegando a uma escala de prioridades.
O questionário deve ter duas partes importantes que são o cabeçalho, convidando o cliente a responder e o corpo do questionário. O corpo do questionário contém variáveis que serão comparadas. O respondente deve atribuir notas de acordo com a sua percepção de prioridade. O cálculo da RTO é uma variável importante para a análise dos resultados. Ele é feito calculando a média dos valores apontados pelo respondente. Para uma análise efetiva dos resultados faz-se uso da matriz de priorização (APÊNDICE E). Nela são apontados os valores da RTO, após estes valores são somados. Verificam-se então quais as variáveis obtiveram maior pontuação, resultando assim nos itens de maior prioridade (SILVA et al., 2006, pp. 48-54).
4.6.1 Aplicando a Matriz Trade-off
Para aplicar a matriz, como dito anteriormente, primeiro criamos um questionário (APÊNDICE D). Este foi aplicado com as variáveis distribuídas de acordo com as perspectivas do BSC. Após foi realizada a análise dos resultados chegando às seguintes prioridades de acordo com os respondentes (sócios da empresa) e demonstradas no quadro 9.
Quadro 8: Prioridades segundo os gestores da empresa
|1-Planejamento Estratégico - Prioridades |2 - Finanças – Prioridades |
|Clientes |Controles contábeis |
|Planejamento Estratégico |Contas a pagar e receber |
|Recursos Humanos |Política de crédito |
| |
|3-Recursos Humanos - Prioridades |4-Processos Internos – Prioridades |
|Uso de EPIs |Qualidade Total |
|Regimento Interno |Comunicação |
|Marcação de Ponto |Planejamento |
| |
|5-Clientes - Prioridades | |
|Fidelidade dos clientes | |
|Política de crédito | |
|Cadastro dos clientes | |
Como podemos observar, o item planejamento consta por duas vezes como não sendo a primeira prioridade. No item denominado Planejamento Estratégico, o planejamento foi comparado aos demais itens, resultando como prioridade principal Clientes.
O segundo item, Finanças, a prioridade apresentada são os controles contábeis, demonstrando que os respondentes possuem consciência dos problemas que podem ser gerados pela falta de controle das finanças da empresa, apesar de os mesmos não utilizarem até o momento controles que possibilitem uma gestão mais eficaz da área financeira.
Os itens Recursos Humanos e Processos Internos foram os que mais demonstraram que o foco da empresa é todo voltado para a área operacional, sendo que as prioridades apontadas foram Uso de EPIs e Qualidade Total, o que nos chama a atenção é que a variável Planejamento não consta como prioridade principal. E, por último, Clientes, onde a prioridade principal é a variável Fidelidade dos Clientes. Como podemos perceber, de acordo com os resultados apresentados, o foco maior dos gestores desta empresa é a área operacional, renegando a segundo plano a gestão dos processos administrativos e financeiros.
Ao reagruparmos as prioridades apontadas de acordo com o desejável dentro do BSC temos uma nova perspectiva para a criação de um Plano de Ação para a empresa, como demonstrado a seguir no quadro 10.
Quadro 9: Organização das prioridades conforme BSC
|1-Planejamento Estratégico - Prioridades |2 - Finanças – Prioridades |
|Planejamento Estratégico |Controles contábeis |
|Recursos Humanos |Política de crédito |
|Clientes |Políticas de financiamento e investimento |
| |
|3-Recursos Humanos - Prioridades |4-Processos Internos – Prioridades |
|Liderança |Planejamento |
|Rotatividade |Comunicação |
|Política de cargos e salários |Qualidade Total |
| |
|5-Clientes - Prioridades | |
|Fidelidade dos clientes | |
|Política de crédito | |
Organizando as prioridades de acordo com as perspectivas do BSC, notamos que há itens que nem figuravam antes, contrariando então o que foi apontado como prioridade pelos respondentes. Neste trabalho utilizaremos as prioridades apontadas no Quadro 10 para a criação do nosso plano de ação.
5 CRIANDO O PLANO DE AÇÃO
5.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Conforme mencionado no item 4.3.2.1 o Planejamento Estratégico não era o foco principal da empresa, isto ficou evidenciado no Quadro 08 e podemos verificar também no Apêndice A, nas seções Ferramentas utilizadas pela empresa e Administração Geral.
O índice de conformidade destes itens foram 20% e 57% respectivamente, quando o ideal seria de 75%. A ausência de metas, controles ou utilização de forma inadequada dos mesmos e a centralização excessiva de comando foram os principais problemas apontados no check-list, resultando, após a aplicação da matriz de prioridades, nos três principais pontos trabalhados dentro do Planejamento Estratégico que são Planejamento, Recursos Humanos e Clientes.
Segundo Kaplan & Norton (2008, p. 6) toda estratégia inicia-se com a declaração da missão, visão e valores da empresa juntamente com análises dos ambientes externos e internos (análise SWOT).
Embora a empresa já possuísse a sua declaração de propósitos manifestada através da sua missão e visão, constatamos no dia a dia que suas atividades administrativas e operacionais não estavam alinhadas com estes propósitos.
Esta situação nos motivou a revisar e reescrever uma nova declaração de propósitos, onde a missão, a visão e os valores pudessem ser verdadeiramente praticados por toda a empresa (APÊNDICE F). Com relação aos valores, a empresa não os possuía declarados, sendo necessário então a sua elaboração. A nova declaração segue apresentada abaixo.
5.1.1 Declaração de Missão, Visão e Valores
Missão (forma antiga): Temos a missão de trabalhar com qualidade, atendendo aos nossos clientes em suas emergências tanto na área de manutenção corretiva, como também na área de manutenção preventiva, sempre fazendo melhor para a satisfação de todos.
Missão (atual): Nosso objetivo é trabalhar com qualidade e pontualidade no fornecimento de produtos e serviços de usinagem e estamparia, visando à lucratividade, crescimento e o atendimento das expectativas dos acionistas, clientes, colaboradores, fornecedores e comunidade.
Visão (forma antiga): A (nome da empresa) procura cada vez mais crescer profissionalmente, à medida que os nossos clientes exigem, sendo assim reconhecida por seu excelente atendimento.
Visão (atual): Ser reconhecida pela excelência no atendimento aos nossos clientes, fornecendo produtos e serviços com qualidade e pontualidade.
Valores: antes não declarados.
Valores (atual) – Nossos princípios, tudo o que norteia nossas ações
Nosso compromisso é:
CLIENTES: Atender os nossos clientes pautados no respeito aos seus direitos. Atender às suas solicitações e fornecer-lhes respostas, oferecendo soluções em produtos e serviços com qualidade e pontualidade, buscando sempre a satisfação e a superação de suas expectativas.
ÉTICO E MORAL: Voltar nossas ações somente para o bem, agindo com integridade e transparência, respeitando nossos clientes, colaboradores, fornecedores e comunidade.
COLABORADORES: Respeitar e valorizar nossos colaboradores, incentivar o trabalho em equipe e respeitar a diversidade com inclusão, não aceitando qualquer tipo de discriminação.
Esta nova declaração foi apresentada a todos em reunião geral, foram confeccionados cartazes e estes foram colocados em pontos estratégicos dentro da empresa, onde todos pudessem ver, foram colocados na área comum, escritório, refeitório e na produção e usinagem.
Comparando a declaração atual com a antiga, percebemos que a preocupação maior da empresa era com a área operacional e com a satisfação dos seus clientes, não mencionando os seus colaboradores na mesma, o que nos levou a realizar uma pesquisa de Clima Organizacional para verificar os índices de satisfação dos colaboradores para com a empresa. Os resultados desta pesquisa poderão ser consultados no item 5.2.2.
Em relação aos clientes, foi percebido que a empresa realmente preocupa-se muito com a satisfação dos mesmos. Providenciamos uma pesquisa junto a estes clientes, porém não houve o retorno necessário para que pudesse gerar dados que nos apresentasse índices de satisfação do cliente para com os produtos e serviços fornecidos pela empresa, o que pretendemos deixar como recomendação para futuros trabalhos ao final deste.
5.1.2 Mapa Estratégico
Para Kaplan & Norton (2008, p.10) ao se planejar uma estratégia deve-se utilizar ferramentas como o mapa estratégico (Figura 15), por exemplo. “Um mapa estratégico é a representação visual em uma página de todas as dimensões da estratégia, que denominamos temas estratégicos”. Ele é criado com base em temas estratégicos que dividem a estratégia em vários processos, ou seja, são objetivos referentes a cada área, cada perspectiva e produzem benefícios em diferentes períodos de tempo, variando entre seis meses a cinco anos (KAPLAN & NORTON, 2008 pp. 70-73).
[pic]
Figura 15: Mapa Estratégico Genérico
Fonte: Adaptado de Nascimento (et al. 2008)
Com base neste modelo genérico foi criado o mapa estratégico (APÊNDICE G) da empresa analisada e em seguida foram definidos os indicadores e ações para cada prioridade apresentada no Quadro 9.
5.2 RECURSOS HUMANOS
Os principais problemas apontados na área de Recursos Humanos foram liderança, rotatividade e política de cargos e salários.
Como indicadores utilizamos medidas de Satisfação, Retenção (Turn-over) e Produtividade conforme exemplificado no item 3.6.2 e, segundo Kaplan & Norton (1997, pp. 134-137) são medidas essenciais para os colaboradores de uma empresa. Para a obtenção destes indicadores foi realizada a Pesquisa de Clima Organizacional e levantamentos dentro da empresa através de análise documental (livros de registros, termos de rescisões, etc.) e, o próprio check-list utilizado para a realização do Diagnóstico Organizacional.
5.2.1 Liderança
Com relação à liderança percebemos dois pontos principais:
1. A não percepção por parte dos colaboradores que os demais sócios compõem lideranças dentro da empresa;
2. Os diferentes tipos ou estilos de lideranças existentes na organização.
5.2.1.1 Identificação das lideranças
Foram criados o organograma e um quadro de atribuições das lideranças da empresa que até o momento não existiam, estes foram apresentados em reunião geral para os colaboradores. O organograma desenvolvido esta representado na Figura 16 e o quadro de atribuições no Quadro 10.
[pic]
Figura 16: Organograma
O quadro de atribuições foi apresentado como abaixo.
A cada uma das lideranças principais foram definidas atribuições para que não houvesse mais uma centralização do comando e para que os colaboradores pudessem reconhecer os demais como líderes. Foram designados colaboradores que, de acordo com suas habilidades e conhecimentos, assumiram também papel de líderes dentro da organização.
Quadro 10: Atribuições dos Sócios
|Quadro de Atribuições da Administração |
|Nome |Atribuições |
|Sócio - fundador |Visita técnica a clientes |
| |Orientação sobre a realização dos processos produtivos da empresa |
| |Criação de projetos em AutoCAD |
| |Orçamentos (material + Mão de Obra necessária + tarefas) |
|Sócio X |Compras material e negociação com fornecedores |
| |Monitoramento da produtividade dos colaboradores |
| |Organização das tarefas diárias da usinagem/produção |
| |Visita a clientes |
|Sócio Y |Negociação com clientes (repasse dos orçamentos) |
| |Controles financeiros |
| |Controles de administração de pessoal |
| |Cálculo e compra de materiais para a produção (estamparia) |
| |Controle de Estoque de Materiais e insumos |
No organograma apresentado, a área operacional tem como liderança o colaborador X, que tem como atribuições principais:
1. Auxiliar o Sócio X em suas atribuições diárias;
2. Controlar a qualidade dos produtos e serviços desenvolvidos na empresa.
Ainda no nível operacional foram selecionados dois colaboradores Y e Z, cada um de uma área distinta para atuar como lideranças devido aos seus conhecimentos e habilidades. Estes possuem como atribuição principal, auxiliar o colaborador X em suas tarefas diárias e até mesmo substituí-lo em sua ausência.
5.2.1.2 Estilos de liderança
Foram identificados dentro da empresa dois principais estilos de liderança, o autocrático e o democrático, estes possuem características distintas conforme O Quadro 11.
Quadro 11: Estilos de Liderança
|Estilo orientado para as pessoas (democrático) |Estilo orientado para a tarefa (autocrático) |
|Estilo pessoas |Estilo tarefa |
|Liderança orientada para as pessoas |Liderança orientada para as tarefas |
|Liderança orientada para as relações humanas |Liderança orientada para a produção, para a produtividade ou |
| |eficiência |
|Liderança orientada para a consideração ou para o grupo |Liderança orientada para o planejamento e a organização. |
Fonte: Adaptado de Maximiano, 2008, p. 288
Estes diferentes estilos possuem seus pontos positivos e negativos, o ideal é que trabalhem juntos e não de forma distinta, pois o líder autocrático corre o risco de tonar-se autoritário e o líder democrático corre o risco de perder o controle e respeito da equipe ao tornar-se amigo demais, o que foi percebido durante o estudo realizado.
A eficácia ou ineficácia destes estilos de liderança estão apresentadas na Figura 17.
[pic]
Figura 17: Eficácia e ineficácia associadas aos dois modelos básicos de liderança
Fonte: Adaptado de Maximiano, 2005, p.290
Para que estes dois estilos pudessem trabalhar juntos de forma a refletir na satisfação e produtividade da equipe, foi apresentado o seguinte plano:
1. Troca de experiências entre as lideranças, melhorar a comunicação entre eles;
2. Realizar cursos e treinamentos que os ajude a trabalhar em equipe, trabalhar com a equipe e melhorar a liderança.
5.2.2 Rotatividade
Como mencionado anteriormente, a rotatividade apresentada pela empresa é bastante alta. Este é um ponto bastante preocupante, pois além dos custos financeiros gerados com rescisões e contratações, existe a questão da perda de capital intelectual. Um terceiro ponto a ser considerado é que novos colaboradores demandam tempo até se adaptarem ou não ao ritmo de trabalho da empresa, isso pode causar reflexos na produtividade, atrasos na entrega de produtos e/ou serviços aos clientes, insatisfação entre outros.
A principal ação foi identificar qual o motivo de uma rotatividade tão alta. Uma pesquisa de clima poderia gerar essas respostas. Esta pesquisa foi aplicada aos colaboradores apresentando os seguintes resultados:
1. Fatores Motivacionais: Infelizmente, a maioria dos colaboradores não opinou nesta questão, porém nos fatores que mais geram insatisfação no trabalho temos 30% no tocante à falta de reconhecimento e sobrecarga de trabalho e 20% para impossibilidade de crescimento e falta de treinamento;
2. Remuneração: Apenas 10% dos colaboradores consideram que a empresa remunera adequadamente seus funcionários;
3. Comunicação: Aqui também o índice foi apenas de 10% de colaboradores que consideram ter liberdade para expressar suas opiniões e, somente 20% dos colaboradores consideram a forma de comunicação da empresa com os colaboradores adequada;
Estes índices podem indicar o motivo da rotatividade alta na empresa. Porém existe também a questão da forma como a empresa pratica o recrutamento e seleção de seus funcionários.
Foi observado que não existe uma forma adequada de recrutamento e seleção de funcionários, esta é realizada conforme informado no item 4.3.2.1.2. Portanto, as ações desenvolvidas para procurar diminuir os índices de rotatividade da empresa foram:
1. Criar uma forma de recrutamento e seleção adequados a realidade da empresa;
2. Realizar o remanejamento interno de funcionários;
Os demais fatores apontados na pesquisa foram desenvolvidos na sequência deste trabalho.
5.2.3 Política de Cargos e Salários
Foi constatado que a empresa não possuía uma política de cargos e salários definida. Os salários eram reajustados anualmente conforme o Acordo Coletivo da categoria (metalúrgicos). Existiam também colaboradores desempenhando as mesmas funções com salários diferentes. As ações realizadas referentes à política de cargos e salários foram:
1. Pesquisa salarial;
2. Definição dos principais cargos e suas atribuições dentro da empresa;
3. Reajustar salários para que os colaboradores com cargos iguais recebam a mesma remuneração.
5.3 PROCESSOS INTERNOS
Em relação aos processos internos focamos em três pontos principais: Planejamento, Comunicação e Qualidade Total.
Os processos internos trabalham a cadeia de valores da empresa que compreende três processos: Inovação, Operações e Pós-Venda, de acordo com o item 3.5. Os indicadores a serem utilizados para os processos internos podem ser pesquisas de mercado, qualidade, tempos de ciclos e custos.
5.3.1 Planejamento
Aqui focamos o planejamento não só na área operacional, mas em todas as áreas da empresa. Várias ações tiveram que ser tomadas, dentre elas destacamos:
1. Criar fluxograma dos processos para um melhor entendimento dos fluxos de trabalho desde a solicitação do produto/serviço até a entrega ao cliente.
2. Planejar diariamente a distribuição de serviços aos colaboradores e verificar o andamento dos processos de maneira a acompanhar se estão sendo executados dentro do prazo e se não está havendo acumulo de tarefas;
3. Implantar um sistema informatizado para geração de Ordens de Serviço e controle das mesmas;
4. Fazer um inventário do estoque da empresa e implantar um sistema de controle;
5. Criar um sistema de requisições;
6. Criar um espaço adequado para o armazenamento do estoque;
7. Levantar os principais fornecedores e criar um cadastro com informações gerais de contato, produtos, valores e formas de pagamento.
8. Manter um rígido controle sobre as horas orçadas de serviço para o cliente e as horas apontadas pelos colaboradores nas Ordens de Serviço;
9. Criar um relatório semanal ou mensal por funcionário, para acompanhar sua produtividade;
10. Adotar um sistema de planilhas para controles contábeis da empresa.
5.3.2 Comunicação
A exemplo do Planejamento devemos pensar a Comunicação como um todo, principalmente considerando que somente 10% dos funcionários da empresa consideram que são livres para expressarem suas opiniões.
Os principais problemas com encontrados neste item foram quadros de avisos sem utilização, ausência de comunicações por escritos circulares, memorandos, etc. e a não realização de reuniões com os colaboradores. As ações desenvolvidas foram:
1. Criação de cartazes de comunicação para segurança e sinalização;
2. Utilização do quadro de avisos para comunicados internos, mapas de férias e outros informações do dia a dia da empresa;
3. Estabelecimento da prática de reuniões periódicas;
4. Elaboração de circulares internas para comunicação de resoluções aos colaboradores.
5.3.3 Qualidade Total
A qualidade foi apontada como uma forte preocupação da empresa, tanto que está enfatizada na declaração de missão e visão da empresa. Porém, a mesma não possuía um programa de qualidade implantado. Neste caso, a principal ação desenvolvida foi a implantação do Programa de Qualidade 5Ss.
5.4 CLIENTES
Os itens apontados como prioritários em relação aos clientes são a fidelização e a política de crédito. De acordo com Kaplan & Norton (1997, pp. 72-77) os indicadores utilizados para os clientes são a participação de mercado, retenção de clientes, captação, satisfação e lucratividade.
Um método para medir a lucratividade dos clientes é o Sistema ABC, que embora seja uma medida voltada para a área financeira, fornece um mapa de quais relacionamentos não são lucrativos, de forma que a empresa possa identificar onde a satisfação do cliente não está sendo atingida e traçar metas de melhorias. Porém deve-se estar atento ao fato de que mesmo que um relacionamento seja altamente lucrativo, não significa que o cliente esteja plenamente satisfeito.
Principais ações desenvolvidas:
1. Criação de um cadastro de clientes para o acompanhamento da carteira;
2. Realização de visitas periódicas aos clientes;
3. Realização de visitas a clientes em potencial;
4. Verificação da implantação de novas empresas na região e realizar visitas;
5. Aplicação de pesquisa de satisfação com os clientes.
5.5 FINANÇAS
A perspectiva financeira é o foco da estratégia traçada dentro de uma empresa, conforme demonstra o Mapa Estratégico (Figura 15). Para Kaplan e Norton (1997, p. 49) ela é o elemento integrador das perspectivas do BSC. Outro ponto que deve ser considerado é identificar em que fase do ciclo de vida dos negócios a empresa se encontra, de acordo com o demonstrado no item 3.2 deste trabalho. Classificando a empresa dentro de uma dessas fases, pode-se traçar uma estratégia adequada para a mesma. E, também as medidas mais adequadas.
Dentre os problemas existentes nesta área, os que mais se destacaram foram controles contábeis adequados, política de crédito e política de financiamento e investimentos.
Embora nos itens 3.2.1.1 e 3.2.1.2 indicaram como medidas o ROI e o EVA, devido a uma inconsistência de informações na área financeira da empresa, bem como problemas encontrados com relação aos serviços prestados pelo escritório contábil, não foi possível utilizar estes indicadores, porém utilizamos outros mais acessíveis com as informações que possuíamos como margem de contribuição, lucratividade, liquidez corrente e produtividade.
As ações para melhorias nesta área foram:
1. Implantação de um sistema de planilhas mais adequado, com controles de fluxo de caixa, contas a pagar e receber e previsto x realizado, possibilitando assim além de um acompanhamento diário das contas da empresa, um melhor acompanhamento da sua situação financeira
2. Implantação de uma política de crédito e negociação de novos prazos com principais clientes e fornecedores.
3. Analise dos pagamentos e restringir o uso do cartão de crédito da empresa
4. Verificação dos atuais financiamentos da empresa e levantamento dos valores, prazos e taxas.
5. Verificação do valor atual do ativo fixo da empresa e comparação com seu capital social para um possível aumento da linha de crédito da empresa caso seja necessário.
6 RESULTADOS OBTIDOS
Após seis meses da aplicação do Plano de Ação, realizamos um novo D.O. para a analisar se o modelo de ação proposto pelo BSC estava surtindo o resultado esperado. Diante do exposto obtivemos os seguintes resultados, demonstrados a seguir:
6.1 FERRAMENTAS DE GESTÃO UTILIZADAS PELA EMPRESA - RESULTADOS
Como observado no 4.3.1 a empresa não realizava um uso efetivo de ferramentas de gestão. Após 6 meses o índice de conformidade que antes era de 20% passou a 86% após BSC, conforme o quadro 12.
Quadro 12: Ferramentas utilizadas antes x depois
|FERRAMENTAS UTILIZADAS |
| |ANTES |DEPOIS |
|FERRAMENTAS |SIM |NÃO |SIM |NÃO |
|Cadastro de clientes | |X |X | |
|Cadastro de Fornecedores | |X |X | |
|Cobrança | |X |X | |
|Cobrança via banco |X | |X | |
|Controle de caixa (diário) | |X |X | |
|Controle de contas a pagar |X | |X | |
|Controle de contas a receber |X | |X | |
|Controles de estoque | |X | |X |
|Fluxo de caixa | |X |X | |
|Controle de custos da empresa | |X |X | |
|Utiliza software de gestão empresarial | |X |X | |
|Controles referente a gestão de pessoal | |X | |X |
|Tem fluxograma dos processos internos | |X |X | |
|Tem organograma gerencial | |X |X | |
|Descrição de cargos | |X |X | |
6.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO – RESULTADOS
Conforme mencionado no item 4.3.2.1.1, o Planejamento Estratégico não era o foco da empresa, que se preocupava muito mais com a área operacional. Em seis meses algumas mudanças já puderam ser notadas.
A nova declaração de Missão, Visão e Valores foi apresentada em reunião para os colaboradores e estes demonstraram uma satisfação em ver que diferente da anterior, agora a empresa de alguma forma preocupava-se com a satisfação dos mesmos.
Com relação aos clientes, de acordo com o exposto no item 5.1.1, foi realizada uma pesquisa de satisfação, sendo enviado um formulário via e-mail para os mesmos, porém não houve respostas suficientes para gerar dados para este estudo.
No quadrante Administração Geral, que relacionamos ao Planejamento Estratégico obtivemos um índice de conformidade de 85% contra 0% na análise inicial.
Quadro 13: Administração Geral (Planejamento Estratégico)
|ADMINISTRAÇÃO GERAL |
| |ANTES |DEPOIS |
| |SIM |NÃO |N/S |SIM |NÃO |N/S |
|Metas claras e definidas | |X | | |X | |
|Centralização excessiva de comando |X | | | |X | |
|Sistema/fluxo de informação inadequado |X | | | |X | |
|Controles administrativos adotados incipientes e/ou inexistentes |X | | | |X | |
|Controles contábeis incipientes e/ou inexistentes |X | | | |X | |
|Controle efetivo de despesas fixas e variáveis bem como custos | |X | |X | | |
|Tem relatórios financeiros mensais | |X | |X | | |
Podemos notar algumas melhorias em relação a este ponto, embora a empresa ainda não trabalhe com um sistema de metas, como dito anteriormente, não há mais uma centralização excessiva de comando, as informações passaram a fluir de forma mais adequada, foram implantados alguns sistemas de controle e os relatórios financeiros mensais dão uma visão melhor das finanças da empresa para que a mesma possa se programar no tocante a reservas de caixa, investimentos entre outros.
6.3 RECURSOS HUMANOS – RESULTADOS
Comparando os resultados anteriores quando o índice de conformidade era de 1%, obtemos agora um índice de 73% de acordo com o demonstrado no quadro 14.
Quadro 14: Recursos Humanos - Resultados
|RECURSOS HUMANOS |
| |ANTES |DEPOIS |
| |SIM |NÃO |N/S |SIM |NÃO |N/S |
|Processo de recrutamento, seleção e integração inadequado |X | | | |X | |
|Processo de recrutamento, seleção e integração inexistente | |X | | |X | |
|Processo de desenvolvimento de recursos humanos inadequado | | | | | | |
|Processo de desenvolvimento de recursos humanos inexistente |X | | |X | | |
|Política de cargos e salários inadequada | | | | |X | |
|Política de cargos e salários inexistente |X | | | |X | |
|Baixo desempenho/produtividade dos funcionários | | |X | |X | |
|Elevado índice de turn-over | | |X | |X | |
|Elevado índice de absenteísmo | | |X | | |X |
|Baixo nível de satisfação do pessoal no trabalho em geral | | |X | |X | |
|Preocupação com as condições físicas e ambientais do local de trabalho (higiene, uso| |X | |X | | |
|de EPIs, segurança) | | | | | | |
|Política de benefícios inadequada | | | | | | |
|Política de benefícios inexistente |X | | |X | | |
|Avaliação de diagnóstico de clima organizacional | |X | |X | | |
|São realizadas reuniões periódicas com funcionários | |X | |X | | |
|Regimento interno formalizado | |X | |X | | |
|Capacitação e motivação dos funcionários | |X | | |X | |
Embora o índice de conformidade tenha se elevado consideravelmente existem alguns pontos que necessitam observações como:
1. Recrutamento, seleção e integração: A empresa passou a divulgar suas vagas em anúncios em jornais, a utilizar o sistema de seleção do Posto de Atendimento ao Trabalhador (PAT) da cidade de Mairinque e realizou pesquisas para a utilização dos serviços de agência de emprego, principalmente para a contratação de Mão de Obra Temporária. O processo de recrutamento e seleção passou a ser mais criterioso e elaborado, embora ainda precise ser aperfeiçoado, e os novos colaboradores que foram recentemente contratados já passaram pelo que seria o embrião do processo de integração, sendo apresentados aos outros colaboradores e recebendo as normas da empresa por escrito.
2. Política de cargos e salários: Foi apontada como uma das prioridades, ao aplicarmos a matriz trade-off. Anteriormente os salários eram reajustados somente conforme o acordo coletivo da categoria, porém alguns colaboradores que desempenhavam a mesma função possuíam salários diferentes, contrariando o disposto no art. 461 da Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT) – ver Anexo B – estes tiveram seus salários reajustados. O reajuste salarial ainda será pelo determinado no Acordo Coletivo, sendo que os colaboradores que forem contratados inicialmente no período de experiência serão remunerados pelo piso da categoria. Foi realizada também uma pesquisa salarial para verificar se os salários praticados pela empresa estavam dentro do praticado pelo mercado, onde obtivemos o resultado apontado na Tabela 7, sendo que a média salarial da empresa ficou em torno de 42,3% maior que o piso da categoria. Quantos aos cargos, foram a exemplo do que foi feito com as lideranças, nomeados e atribuídas responsabilidades em um documento entregue a cada colaborador em reunião, para que estes tivessem conhecimento dos cargos existentes na empresa e seus atributos.
3. Rotatividade (Turn-over): Outro item apontado como prioridade pela empresa. O índice de rotatividade anteriormente em 106,25% no ano de 2010, baixou para 4,2% somente nos primeiros três meses de 2011, sendo que em comparação com o mesmo período de 2010, obtivemos uma queda de 50% nesta taxa que era de 8,3%.
Outros itens como absenteísmo, por exemplo, ainda não foram possíveis de mensurar devido à inconsistência dos controles anteriores. Quanto ao nível de satisfação no trabalho, realizamos uma pesquisa de Clima Organizacional que demonstrou 60% dos colaboradores tem o sentimento de valorização profissional, porém esse índice ainda poder ser melhorado, caso a empresa desenvolva um bom trabalho junto aos seus colaboradores. A política de benefícios ainda é inexistente, porém existe a pretensão de futuramente oferecer benefícios aos colaboradores, as reuniões passaram a ser periódicas estabelecendo uma comunicação mais positiva com os colaboradores.
Não havia um Regimento Interno formalizado, este foi elaborado de acordo com a CLT e apresentado em reunião aos colaboradores, que receberam duas cópias para assinatura e arquivo de uma das cópias, o Regimento (APÊNDICE K) foi também impresso e colocado em local visível. Quanto à capacitação e motivação, este é um ponto que ainda precisa ser trabalhado.
Quanto à liderança, outro ponto considerado prioritário, com a elaboração do organograma e a nomeação dos líderes e de suas atribuições, o comando passou a ser descentralizado, sendo que foi rapidamente aceito pelos demais colaboradores. Os líderes por sua vez, passaram a se preocupar mais com a organização das tarefas diárias, prazos de entrega ao cliente e outras questões relacionadas a planejamento.
Tabela 7: Pesquisa Salarial
|CARGOS E SALÁRIOS |
|Cargos |Empresa |Média/Mercado* |% Variação |
|Assit. Adm. |900,00 |1149,81,00 |(-21,7%) |
|Aux. Prod. |820,60 |784,39 |4,62% |
|Soldador |1242,60 |1321,07 |(-5,94%) |
|Mec. Manut. |1200,00 |1659,74 |(-27,7%) |
|Fresador |1045,00 |2214,57 |(-52,8%) |
|Ferramenteiro |1556,00 |2486,75 |(-37,43%) |
|½ oficial Torn. |900,00 |1459,00 |(-38,3%) |
|Contr de Qualidade |900,00 |1834,10 |(-50,93%) |
|Média salarial |1127,37 | | |
|Piso Salarial |792,00 | | |
|% Variação |42,3% |Em relação ao Piso salarial |
*Fonte: Pesquisa Salarial – 2011 (.br, 2011)
6.4 PROCESSOS INTERNOS – RESULTADOS
As prioridades apontadas referentes aos Processos Internos foram planejamento, comunicação e qualidade total. No item planejamento focamos as áreas operacionais da empresa como um todo, ou seja, administrativa e produção, onde foram realizadas ações que buscaram a melhoria contínua dos processos e apresentaram os seguintes resultados:
1. Fluxograma: Foram criados e expostos em local de fácil acesso para que todos pudessem entender todo o processo de produção e/ou prestação de serviços, desde a solicitação do cliente até a entrega final. Estes estão demonstrados nos Apêndices I e J.
2. Planejamento das tarefas: foi adotado um sistema de tabela, onde as Ordens de Serviço são apontadas, seu grau de prioridade e a fila de serviço e o responsável pelo serviço. Esta tabela foi desenvolvida em um quadro exposto em local visível e, à medida que uma OS é fechada, a tabela é atualizada.
3. As Ordens de Serviço anteriormente eram preenchidas manualmente ou em uma planilha e impressa, foi criado um sistema informatizado, com Banco de Dados, onde as OSs são geradas e posteriormente canceladas ou fechadas. Este Banco de Dados serve de referência para futuros serviços, uma vez que todos os dados ficam armazenados.
4. Cadastro de fornecedores: Este cadastro também foi disponibilizado no mesmo sistema de geração de OSs. Além dos dados para contato, inclui tabela de preços por produtos e data da pesquisa de preço.
5. Controle de horas de serviço: Também disponibilizado no sistema de geração de OSs. Uma vez que todas as OSs possuem um tempo para a realização de cada serviço, ao fechá-la são lançados os tempos e feito uma comparação entre o tempo de serviço e o tempo apontado pelo colaborador, através de relatório gerado por colaborador.
6. Relatório de produtividade: Conforme mencionado no item anterior, ao fechar uma OS no sistema, é realizado automaticamente um relatório por colaborador de todas as suas horas de trabalho. Infelizmente o sistema ainda necessita de ajustes e não realiza o calculo de produtividade, sendo que o mesmo é realizado em planilha.
7. Controles contábeis: Foram adotadas planilhas para controle de caixa diário, fluxo de caixa e contas a pagar e receber.
6.4.1 Comunicação - Resultados
Neste item foram adotadas melhorias na comunicação como um todo. As ações recomendadas no item 5.3.2 foram realizadas na totalidade. Um ponto que nos chamou a atenção, como mencionado no item 5.2.2 é o fato de somente 10% dos colaboradores da empresa considerar livres para expressar suas opiniões. Existe a necessidade de se realizar uma segunda Pesquisa de Clima Organizacional para verificar se as mudanças no tocante a comunicação melhoraram este índice.
6.4.2 Qualidade Total - Resultados
Iniciamos os trabalhos com a implantação do programa 5Ss. Porém este programa não gera resultados em curto prazo, pois se trata de uma mudança cultural e deve ser trabalhado gradativamente cada um dos seus cinco sensos.
O primeiro passo foi à conscientização dos colaboradores e dos sócios, portanto a primeira ação tomada foi a realização de uma reunião mostrando o que era o programa 5Ss e foi disponibilizado material impresso para leitura. O segundo passo foi marcar um dia para o inicio da aplicação, iniciando é claro pelo primeiro senso, que é o senso de utilização (seiri). No entanto alguns obstáculos tiveram que ser contornados como:
1. A sensação de que tudo é útil: Existe na empresa um local onde são colocados restos de materiais e peças que julgam vir a ser útil “um dia”. Embora as sobras de material que saem das máquinas como pedaços pequenos de chapas das prensas, aparas e lascas de metal que saem dos tornos são disponibilizados em caçambas e vendidos como sucatas, outros materiais como peças quebradas que vêm do cliente para confecção de novas, pedaços de metal entre outros são guardados para uma possível utilização, para reverter esse problema, uma vez que não iam dispor desse material para sucata, a solução encontrada foi fazer uma seleção daqueles que realmente seriam úteis para guardar e guardá-los em local mais adequado onde não sofressem com as intempéries.
2. Layout desfavorável: Exigiu mudanças no layout da empresa, sendo criado até um espaço para os colaboradores com computador, jogos e máquina de café, conforme figuras 18 e 19.
Como dito anteriormente é um processo gradual e exige tempo, portanto seus resultados devem ser verificados a cada novo senso trabalhado.
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Figura 19: Novo Layout
Em relação aos estoques, as melhorias não foram implantadas efetivamente, pois algumas mudanças no layout como a construção de um local adequado para o estoque de materiais e insumos ainda estava em processo, bem como a realização de um inventário dos materiais existentes na empresa. No entanto as compras de materiais e insumos passaram a ser mais controladas, evitando compras desnecessárias e um cadastro de fornecedores foi criado.
Outro ponto que deve ser considerado é referente à manutenção das máquinas e equipamentos. Antes era uma manutenção reativa, ou seja, o conserto era realizado somente após a máquina e/ou equipamento quebrarem, no entanto iniciaram uma programação para limpeza e conserto dos mesmos, inclusive com escalas aos sábados, caso não possam realizar na semana normal de trabalho.
Quadro 15: Processos Internos - Resultados
|ADMINISTRAÇÃO GERAL |
| |ANTES |DEPOIS |
| |SIM |NÃO |N/S |SIM |NÃO |N/S |
|Metas claras e definidas | |X | | |X | |
|Centralização excessiva de comando |X | | | |X | |
|Sistema/fluxo de informação inadequado |X | | | |X | |
|Controles administrativos adotados incipientes e/ou inexistentes |X | | | |X | |
|Controles contábeis incipientes e/ou inexistentes |X | | | |X | |
|Controle efetivo de despesas fixas e variáveis bem como custos | |X | |X | | |
|Tem relatórios financeiros mensais | |X | |X | | |
|ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS E LOGÍSTICA |
|Programação de compras | |X | |X | | |
|Compras em excesso ou desnecessárias |X | | | |X | |
|Controle de estoques | |X | | |X | |
|Cadastro de fornecedores | |X | |X | | |
|Poucos fornecedores | |X | | |X | |
|ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO |
|Processos de qualidade inadequados |X | | | |X | |
|Processos de qualidade inexistentes | | | | | | |
|Tempo de entrega dos produtos/serviços insatisfatório (atrasos) |X | | |X | | |
|Layout favorável | |X | |X | | |
|Manutenção preventiva inadequada |X | | | |X | |
|Manutenção preventiva inexistente | | | | | | |
|Provisão de custos para manutenção preventiva e reparos | |X | | |X | |
|Tarefas/atividades distribuídas de forma adequada | |X | |X | | |
|Planejamento e controle da produção inadequado |X | | | |X | |
|Planejamento e controle da produção inexistente | | | | | | |
Com um índice de conformidade anterior de 1% apenas, após as melhorias implantadas com o BSC este índice passou a 68,2%.
6.5 CLIENTES – RESULTADOS
As principais prioridades em relação aos clientes apontadas pela empresa foram a fidelização e a política de crédito. A empresa possui como mencionado no item 4.4.1.2 uma carteira bastante reduzida, porém com um relacionamento bastante longo em alguns casos. Isto não demonstra, no entanto, que estes clientes são fieis, sendo necessária a utilização de uma pesquisa junto aos mesmos. Tentamos realizar esta pesquisa, mas sem o retorno esperado, portanto as análises apresentadas a seguir dizem respeito a mudanças realizadas internamente na empresa e aplicação do sistema ABC para verificar quais relacionamentos são mais rentáveis.
6.5.1 Participação no Mercado
Com uma carteira de aproximadamente 12 clientes, num universo de quase 50.000 empresas somente nas regiões de Mairinque e Sorocaba e aproximadamente 143 concorrentes, seu índice de participação está em torno de 8,39.
6.5.2 Política de crédito
Um dos maiores problemas encontrados na empresa com relação à área financeira era a insuficiência de saldo na conta bancária em muitos dias do mês, isto causava atrasos no pagamento dos funcionários, atrasos no pagamento de alguns fornecedores e pagamento de juros e demais taxas ao banco pelo uso do saldo do especial (muitas vezes em sua totalidade).
Uma das causas dessa insuficiência de saldos era a ausência de uma política de crédito adequada, com prazos que de recebimento que beneficiasse o caixa da empresa. Convém ressaltar que muitas empresas não quebram por falta de lucro, mas sim de caixa. Observamos também que alguns clientes determinavam como seria a forma de pagamento, não havendo nenhuma negociação por parte da empresa.
Realizamos então um novo sistema de prazos para recebimento conforme Tabelas 8 e 9 e, negociamos novos prazos com os principais clientes. Quanto à política de descontos permaneceu a mesma, pois esta não afetava o caixa da empresa.
Tabela 8: Valores e prazos de recebimento
|Valor |Vencimento |
|Até R$ 100,00 |5 dias |
|De R$ 101,00 a R$ 400,00 |10 dias |
|De R$ 401,00 a R$ 600,00 |15 dias |
|De R$ 601,00 a R$ 800,00 |20 dias |
|De R$ 801,00 a R$ 999,00 |25 dias |
|De R$ 1000,00 em diante |30 dias |
| | |
Tabela 9: Negociação com principais clientes
|Clientes |Forma antiga |Forma atual |
|Tortuga |Fechamento mensal dia 30 / recebimento 15 |Fechamento Mensal dia 20 / recebimento 05 |
|Tortuga |7 dias próxima terça |Permanece |
|3M do Brasil |35 dias |30 dias |
Esta nova política de crédito foi absorvida de forma positiva pelos clientes, não causando problemas no relacionamento com os mesmos.
6.5.3 Relacionamentos Rentáveis
A empresa possui uma carteira de clientes reduzida, para tanto analisamos o percentual de receita gerado por esses clientes e os dados foram dispostos no Quadro 16 e Apêndice J. Os dados analisados são dos primeiros bimestres dos anos de 2009 a 2011, uma vez que no ano de 2011, os dados obtidos com a pesquisa vão até o mês de fevereiro.
Quadro 16: Percentual de Receita por cliente
|Percentual Receita por clientes – 1º Bimestre |
|Clientes |2009 |2010 |2011 |
|Diversos |19,14% |38,84% |8,25% |
|Tortuga |3,17% |23,84% |52,23% |
|3M do Brasil |51,48% |12,72% |18,06% |
|Fiorella |8,09% |6,54% |10,23% |
|Polimport |18,13% |17,43% |9,96% |
|Luzarte |0% |0,00% |0,00% |
|Venda Sucata |0% |0,62% |0,00% |
|Total | | | |
Conforme podemos observar houve uma queda acentuada na receita com serviços prestados a clientes diversos, ou seja, aqueles que solicitam os serviços da empresa em pequenos volumes e um aumento considerável no percentual de serviços prestados ao cliente Tortuga. Classificando portanto segundo o sistema ABC teremos os seguintes resultados:
1. Clientes A: Tortuga, 3M do Brasil;
2. Clientes B: Fiorella, Polimport;
3. Clientes C: Clientes Diversos.
Observamos que devido à reduzida carteira, em diferentes épocas a maior concentração de receita sempre esteve em um ou dois clientes no máximo, o que é prejudicial, pois se algum desses clientes não solicitar mais os produtos/serviços da empresa, esta poderá ter problemas em suas finanças.
Através da análise desses resultados podemos traçar um novo plano de ação. Candeloro (2006) sugere algumas ações que criam um atendimento diferenciado para cada um desses clientes conforme abaixo:
1. Clientes A: Visita pessoal semanalmente;
2. Clientes B: Visita pessoal na primeira e terceira semana do mês e telefonema na segunda e quarta semana do mês;
3. Clientes C: e-mail na primeira semana, visita na segunda semana e telefonema na terceira e quarta semana do mês;
Resumidamente a idéia que sugere o autor é dar mais atenção aos melhores clientes, sem prejudicar o atendimento aos demais. Este inclusive é uma das ações apontadas no item 3.4.1.1, ou seja, relacionar-se de forma personalizada com os clientes.
De forma um pouco inconsciente, a empresa já realiza esta ação, pois os clientes classificados na posição A já recebem um atendimento diferenciado pela mesma, porém este padrão de atendimento não é dirigido de maneira personalizada aos demais clientes. Um fato observado foi que algumas vezes houve a recusa de atendimento, dando preferência para os clientes A devido à demanda de serviços. Esta é uma excelente oportunidade a ser explorada pela empresa. Pois pode promover ações de parcerias com seus concorrentes quando há uma grande demanda de serviços e assim atender aos demais clientes.
6.5.4 Outras Considerações
Para o cálculo dos índices de conformidade consideramos a área de Marketing/Vendas. Anteriormente este índice era de 30%, e após a implantação do BSC tivemos um resultado de 70%.
Quadro 17: Administração de Marketing/Vendas resultados
|ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING/VENDAS |
| |ANTES |DEPOIS |
| |SIM |NÃO |N/S |SIM |NÃO |N/S |
|Preços elevados/reduzidos em relação ao mercado |X | | | |X | |
|Política de descontos |X | | |X | | |
|Política de crédito | |X | |X | | |
|Propaganda |X | | |X | | |
|Número reduzido de clientes |X | | |X | | |
|Tem consciência da imagem que os clientes fazem da empresa | | |X | |X | |
|Analisa os porquês de propostas e orçamentos recusados | |X | |X | | |
|Cadastro de clientes | |X | |X | | |
|Pesquisa de mercado | |X | | |X | |
|Possui serviços de entrega, oferece garantias, etc. |X | | |X | | |
6.6 FINANÇAS – RESULTADOS
Em finanças foram encontrados a maioria dos problemas da empresa. O índice de conformidade para este item era de 21,4% e após a implantação do BSC foi de 85,7% conforme demonstrado no quadro 18.
Quadro 18: Administração Financeira - Resultados
|ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA |
| |ANTES |DEPOIS |
| |SIM |NÃO |N/S |SIM |NÃO |N/S |
|Possui financiamentos |X | | |X | | |
|Prazo médio de recebimento superior ao de pagamento | | |X | |X | |
|Controles financeiros ineficientes |X | | | |X | |
|Controles financeiros inexistentes | |X | | |X | |
|Retiradas sem controle e/ou elevadas |X | | | |X | |
|Sistemas de cobrança |X | | |X | | |
|Falta de controle de despesas e custos |X | | | |X | |
|Fluxo de caixa ineficiente | | | | |X | |
|Fluxo de caixa inexistente |X | | | |X | |
|Desconhece a lucratividade da empresa |X | | | |X | |
|Lucratividade baixa | | |X |X | | |
|Fluxo de caixa negativo | | | | |X | |
|Pagamento de impostos taxas e encargos sociais em dia |X | | |X | | |
|Conhece o grau de endividamento | | |X |X | | |
Após as ações descritas no item 5.4, obtivemos os resultados apresentados na tabela 10. Os dados são comparativos entre o 1º Bimestre de 2009, 2010 e 2011, pois com referência ao ano de 2011, os trabalhos na empresa analisada tiveram sua finalização em março de 2011, totalizando oito meses de estudos.
Tabela 10: Índices Financeiros
|Comparativo 2009/10/11 - 1º Bimestre |
|Índices |2009 |2010 |2011 |
|Receita Total |100,00% |1,82% |50,03% |
|Despesa Total |100,00% |2,40% |52,49% |
|Despesas Diretas |100,00% |(-0,01%) |51,16% |
|MC |44% |45% |43,20% |
|LC |1,08 |1,07 |1,06 |
|LO |100,00% |(-5,75%) |18,28% |
|Lucratividade |7,18% |6,64% |5,66% |
|PMP |27,27 |27,29 |26,81 |
|PMR |29,92 |29,92 |21,67 |
|LI |0,11 |0,15 |0,36 |
|EG |98,46% |102,94% |99,22% |
Tabela 11: Custos com Mão de Obra
|Comparativo Custos de Mão de Obra |
|Custos – Pessoal % |1º Bim 2009 |1º Bim 2010 |1º Bim 2011 |
|Salários + Férias |100,00 |37,38 |81,17 |
|Encargos |100,00 |-3,44 |58,41 |
|Seguros |100,00 |-11,48 |-31,48 |
|Pró-labore |100,00 |25,05 |114,45 |
|Receita |100,00 |1,82 |50,03 |
|Percentual sobre a receita |30,74 |38,54 |38,32 |
✓ Receita Total: Houve um significativo aumento no ano de 2011 em relação a 2009, ou seja, 50,03% de aumento na Receita Total do período analisado. Se observarmos o quadro 16, iremos verificar que em dois clientes houve um aumento no percentual de receita, enquanto que em um terceiro, houve uma queda no ano de 2010, voltando a elevar-se no ano de 2011. Outro ponto que devemos considerar é o novo valor aplicado pela hora de serviço da empresa, que era de R$ 35,00/h passando a R$ 46,00/h, conforme Apêndice C. Estes dois fatores aliados a um melhor controle financeiro podem ter surtido reflexos no percentual de Receita da empresa durante estes períodos.
✓ Despesa Total: Assim como a Receita, observamos também um aumento na Despesa Total de 52,49% e, em relação à Receita este aumento foi de 2,46 pontos percentuais. Estes números podem ser explicados pelo aumento no fator de produção, uma vez que tivemos um aumento na Receita, significa que o fator de produção também aumentou, neste caso, as despesas com matéria prima e insumos se tornam maiores, bem como os custos de Mão de Obra.
✓ Despesas Diretas: São as despesas ligadas à produção como Matéria Prima, Insumos e Mão de Obra da produção. Como dito anteriormente, notamos que houve um aumento considerável destas despesas, ou seja, com o aumento da produção, houve a necessidade de compra de mais matéria prima e insumos. A empresa também contratou mais funcionários em outubro de 2010, preparando-se para o aumento de demanda no final de 2010, o que caracterizou um aumento nas despesas com mão de obra, conforme exposto na Tabela 11.
✓ Margem de Contribuição (MC): A Margem de Contribuição é a diferença entre as Vendas (líquidas de impostos) e os Custos e Despesas Variáveis, o resultado deste é o quanto esta diferença contribui para o pagamento dos Custos e Despesas Fixos e geração de lucro para a empresa (HOJI, 2009, p. 352). Neste caso notamos uma leve queda ao longo dos três períodos estudados, em 2011 a queda foi de 0,80 pontos percentuais se compararmos a 2009, porém notamos também que houve um aumento nas despesas diretas devido à demanda de serviço e contratações de novos funcionários, o que pode explicar esta queda na MC.
✓ Liquidez Corrente (LC): Indica a capacidade de pagamento da empresa. Este índice indica em 2011 que para cada R$ 1,00 de dívida a curto prazo, a empresa tem disponível R$ 1,06 de ativos, contra R$ 1,07 em 2010 e R$ 1,08 em 2009 . No entanto, a empresa ainda passa por um período de mudanças e adaptações e, de acordo com o exposto no 5.1.2 os benefícios decorrentes das estratégias do BSC surgem no prazo de seis meses a cinco anos, portanto não podemos ver como negativa essa queda na LC, pois o período apresentado aqui foi de apenas um bimestre. Um dado positivo é que no fechamento do ano exercício 2009 a LC era R$ 1,03 e no fechamento de 2010 esse índice passou a R$ 1,04.
✓ Lucro Operacional (LO): É o resultado obtido após a dedução de todas as despesas operacionais da empresa como despesas de vendas, financeiras e administrativas. Observamos que este item teve uma variação positiva em relação a 2010 e 2009. Em 2010 este índice foi negativo, fechando em -5,75% no 1º bimestre, enquanto que em 2011, no mesmo período, este fechamento foi de 18,28%, com uma variação positiva de 24 pontos percentuais.
✓ Lucratividade: É a relação entre o lucro operacional (receita total – despesa total). Não existe um padrão ideal, pois para se obter este dado faz-se necessário a comparação entre uma empresa do setor ou a média do mercado e os resultados da empresa analisada. Mas, observamos que no período analisado houve uma queda de lucratividade. Isto se deve aos fatores já mencionados anteriormente e também ao endividamento geral, ultimo item da Tabela 10, que embora menor que 2010, está maior que 2009 cerca de 0,76 pontos percentuais, causando reflexos na lucratividade da empresa.
✓ Prazo Médio de Pagamentos (PMP): É o tempo médio que a empresa leva para pagar seus fornecedores. Este se manteve estável, em torno de 27 dias ao longo dos três períodos analisados.
✓ Prazo Médio de Recebimentos (PMR): Indica o tempo médio que a empresa leva para receber o montante de suas vendas. O ideal é que esteja sempre abaixo do PMP, ou seja, quanto menor melhor. Observamos que anteriormente este prazo era de em média 30 dias, enquanto que o de pagamento 27 dias, o que gerava um caixa negativo de pelo menos três dias, após a aplicação da nova política de crédito, o PMR passou a 22 dias em média em 2011, contra 30 dias em média em 2010 e 2009.
✓ Liquidez Imediata (LI): Indica quanto à empresa possui de recursos disponíveis para liquidar compromissos de curto prazo, ou seja, quanto ela possui disponível para cada R$ 1,00 de dívidas. Notamos que houve um crescimento nesta disponibilidade, sendo que em 2009 era de apenas R$ 0,11 e em 2011 chegamos a R$ 0,36, que corresponde a um crescimento de 227%.
✓ Endividamento Geral (EG): Indica qual o percentual da dívida total da empresa vence no curto prazo. Aqui notamos um aumento em 2011 com relação a 2009, embora se compararmos a 2010 houve queda neste percentual, ou seja, 98,46% em 2009 contra 102,94% em 2010 contra 99,22% em 2011, representando uma queda de 3,72 pontos percentuais em 2011 com relação a 2010. Este aumento se deve a uma política de financiamentos e investimentos ainda não muito bem estruturada, sendo necessária uma reavaliação da mesma. Outro ponto que devemos considerar é que no período analisado, foi adquirido pelos sócios da empresa um bem para uso próprio através de financiamento, fugindo do planejado até aquele momento.
Analisando todo o ano de 2010, observamos que a receita média em relação a 2009 obteve um aumento de 15,07%, enquanto que o IGP-M acumulado no mesmo período foi de 11,32%, uma variação positiva na média de receitas da empresa de 3,75 pontos percentuais. Para 2011 temos uma projeção de aumento na receita média em torno de 10%, enquanto que a inflação projetada para este ano é de 7%, ou seja, a receita possui uma projeção positiva de 3,00 pontos percentuais acima da inflação.
Este crescimento positivo é demonstrado também pela Pesquisa de Conjuntura apresentada pelo SEBRAE (ANEXO C) em março de 2011, onde as MEs e EPPs registraram um aumento em seu faturamento real de 3,2% sobre o mesmo período de 2010, embora os especialistas apontam para um crescimento mais moderado da economia, as expectativas quanto ao crescimento do faturamento das MEs e EPPs se mantém , cerca de 48% dos empresários participantes da pesquisa se mostraram otimistas quanto a este crescimento.
Devemos ressaltar que os números anteriores ao inicio deste trabalho, não eram consistentes e, devido a algumas dificuldades em conseguir dados com o contador da empresa, não pudemos, por exemplo, fazer uma análise do ciclo econômico e financeiro da mesma. Porém os dados obtidos com a adoção de um controle diário de fluxo de caixa nos mostram um domínio melhor das contas da empresa.
Evidenciamos também um aumento na produtividade, ou seja, na relação faturamento/nº de pessoal ocupado, conforme demonstrado nas Tabelas 12 e 13.
Tabela 12: Percentual de Produtividade - Bimestral
|% Comparativo - 1º Bimestre |
|Valores |2011 |2010 |2009 |
|Funcionarios |12 |12 |8 |
|Faturamento |50,03% |1,82% |100% |
|Faturamento médio |50,03% |1,82% |100% |
|Produtividade |0,02% |-32,12% |100% |
Utilizando como base o ano de 2009, verificamos que não houve um significativo aumento de produtividade, porém comparando 2011 com 2010 temos um aumento de 47,36% na produtividade.
Tabela 13: Percentual de Produtividade - Anual
|% Comparativo - Anual |
|Valores |2011 |2010 |2009 |
|Funcionários |12 |12 |8 |
|Faturamento |21,30 |10,27 |100 |
|Faturamento médio |21,30 |10,27 |100 |
|Produtividade |-19,14 |-26,49 |100 |
Projetando os dados de 2011 para o ano todo percebemos uma redução percentual de produtividade, porém devemos evidenciar que esta é uma relação faturamento/nº de pessoal, e que, a quantidade de funcionários em 2009 era menor que 2011, se tomarmos como ano base o ano de 2010, temos um aumento projetado de produtividade para 2011 de cerca de 10% com a mesma quantidade de funcionários.
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Segundo Kaplan & Norton (2008, pp. 8-9) o vínculo entre o planejamento estratégico e a execução operacional possui seis estágios: desenvolvimento, planejamento estratégico, alinhamento, planejamento de operações, monitoramento e teste e adaptação (FIGURA 20), formando um ciclo contínuo assim como o ciclo PDCA.
Cada um desses estágios possuem etapas distintas:
1. Desenvolvimento: Missão, Visão e Valores , Análise estratégia e Formulação da Estratégia;
2. Planejamento estratégico: Mapa estratégico e Indicadores;
3. Alinhamento: unidades de negócio, de apoio e empregados;
4. Planejamento de operações: Melhoria dos processos-chave, planejamento das vendas, plano de alocação de recursos, orçamentação;
5. Monitoramento: Avaliações da estratégia e avaliações operacionais;
6. Teste e adaptação: Análise da lucratividade, correlações estratégicas e estratégias emergentes.
[pic]
Figura 20: Vínculo entre a estratégia e a operação
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (2008, p. 8)
Não diferente, o Ciclo PDCA segue a mesma filosofia em suas quatro etapas conforme descrito no item 3.5.4.1.
Analisando as duas linhas de pensamento, podemos dizer que o BSC fez uma releitura do ciclo PDCA onde unindo suas diretrizes temos o exposto no quadro 19.
Quadro 19: União do ciclo PDCA com o BSC
|Planejar (PLAN) |Executar (DO) |
|Desenvolvimento |Alinhamento |
|Planejamento Estratégico |Planejamento de Operações |
|Verificar/checar (CHECK) |Agir corretivamente (ACTION) |
|Monitoramento |Teste |
| |Adaptação |
Durante estes oito meses de trabalho dentro da empresa, seguimos esta filosofia. O ciclo PDCA e o sistema de vínculo do BSC é que direcionaram todas as ações desde a realização do Diagnóstico Organizacional até a avaliação dos resultados com a aplicação de um novo check-list para análise da empresa e verificação das estratégias adotadas durante o plano de ação. Assim iniciamos um novo ciclo de aperfeiçoamento e melhoria contínua para manutenção e/ou melhoria de resultados.
8 CONCLUSÃO
Embora sejam a maioria no país e também o setor que mais emprega, conforme evidenciado no inicio deste trabalho, as dificuldades enfrentadas pelas MEs e EPPs também são muitas. Em geral, não existe uma departamentalização ou até mesmo uma pessoa responsável por cada área, deixando todo o poder de decisão para o empresário, ou seja, ele é o gestor financeiro, de recursos humanos, marketing, produção entre outros, não conseguindo dar foco para todas estas áreas, preocupa-se mais com uma em detrimento das outras, geralmente privilegiando a produção.
O Balanced Scorecard se apresenta como uma ferramenta promissora, que pode ser utilizada em qualquer empresa não importando seu porte, porém a sua utilização dentro de uma ME ou EPP encontra algumas barreiras. A primeira é o conhecimento, nem sempre o micro e pequeno empresário tem conhecimento das ferramentas estratégicas que podem ser utilizadas no dia a dia da empresa, confiando sempre na intuição, ou melhor, na crença de que “se está dando certo, pra que mudar?”. É uma forma de gestão empírica e resistente a mudanças, neste caso, a segunda barreira é a vontade de mudar.
Na pesquisa apresentada na introdução deste trabalho, temos que 45% dos entrevistados não introduzem melhorias e inovações aos seus negócios, não utilizam o computador para atividades administrativas de gestão e/ou controle. Estes números demonstram que há ainda muito para ser feito.
Durante os oito meses da realização deste trabalho, percebemos na empresa o desejo de mudança, mas também a resistência quanto às mudanças causadas pela aplicação do Balanced Scorecard, tanto no nível estratégico quanto no nível operacional da empresa, pois foi necessário primeiramente, com a realização de um Diagnóstico Organizacional, levantar os principais pontos fracos da empresa e apresentá-las aos sócios e colaboradores, sendo que estes possuíam a crença de que tudo estava bem e que a empresa necessitava apenas melhorar seus processos para um possível crescimento.
Após a apresentação dos resultados do DO, aplicamos um questionário aos sócios da empresa para verificar quais, na sua visão, eram os pontos prioritários para mudanças. E, ao analisarmos as respostas através da aplicação da Matriz trade-off, ficou evidente que o foco dos sócios da empresa era a área operacional, não apresentando o planejamento como um ponto prioritário. Realinhamos então estes pontos, construímos um mapa estratégico e determinamos os principais indicadores para verificar o desempenho da empresa durante a realização deste trabalho, culminando na criação de um plano de ação que foi aplicado e avaliado ao longo de oito meses. Ao final desse período realizamos um Diagnóstico Organizacional que apresentou os resultados demonstrados na Tabela 14.
Tabela 14: Resultados apresentados
|Resultados – Índices de Conformidade |
|Área |Antes |Depois |
|Administração Geral |0% |85% |
|Recursos Humanos |1% |73% |
|Processos Internos |1% |68% |
|Clientes |30% |70% |
|Finanças |21% |86% |
|Média |11% |76% |
Com estes resultados chegamos então à resposta de nossa principal pergunta: A utilização do Balanced Scorecard em Microempresas (ME) e Empresas de Pequeno Porte (EPP), contribui para a geração de vantagem competitiva?
Podemos dizer que com a realização deste trabalho a empresa está no caminho da obtenção de vantagem competitiva. Com o Diagnóstico Organizacional ela obteve um conhecimento dos pontos onde necessitava de melhorias. Com a aplicação do BSC percebeu-se que é possível melhorar e chegar à eficácia operacional e que o planejamento estratégico é algo que não deve ser deixado em segundo plano, mas que deve caminhar junto com os processos operacionais.
No entanto, devemos ressaltar que, para que estes resultados se mantenham e melhorem, a empresa deve ter consciência de que o principal fato gerador de vantagem competitiva é o capital intelectual. Como evidenciamos no item 5.2.2, os resultados da Pesquisa de Clima Organizacional aplicada durante a realização deste trabalho mostrou que pontos como Motivação e Comunicação devem ser priorizados pela empresa. Não é concebível, nos dias atuais, a visão de que pessoas são meros recursos dentro de uma organização, devendo se investir na capacitação e fidelização dos colaboradores de forma a obter um compromisso de longo prazo que gere uma vantagem competitiva sustentável.
Finalizando, os resultados positivos nos mostraram que, é perfeitamente viável a utilização do BSC em Pequenas Empresas e que a busca pela vantagem competitiva traz recompensas a longo prazo ao empresário que terá seu negócio consolidado através de uma organização sólida e pautada na estratégia.
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10 APÊNDICES
10.1 APÊNDICE A: DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL – CHECK-LIST
|DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL |DATA INÍCIO: 01/julho/2010 |
|CHECK-LIST |DATA FIM: 31/julho/2010 |
|FERRAMENTAS UTILIZADAS |
|FERRAMENTAS |SIM |NÃO |
|Cadastro de clientes | |X |
|Cadastro de Fornecedores | |X |
|Cobrança | |X |
|Cobrança via banco |X | |
|Controle de caixa (diário) | |X |
|Controle de contas a pagar |X | |
|Controle de contas a receber |X | |
|Controles de estoque | |X |
|Fluxo de caixa | |X |
|Controle de custos da empresa | |X |
|Controles referente a gestão de pessoal | |X |
|Utiliza software de gestão empresarial | |X |
|Tem fluxograma dos processos internos | |X |
|Tem organograma gerencial | |X |
|Descrição de cargos | |X |
|CHECK-LIST DOS PROCESSOS ADMINISTRATIVOS |
|ADMINISTRAÇÃO GERAL |
| |SIM |NÃO |N/S |
|Metas claras e definidas | |X | |
|Centralização excessiva de comando |X | | |
|Sistema/fluxo de informação inadequado |X | | |
|Controles administrativos adotados incipientes e/ou inexistentes |X | | |
|Controles contábeis incipientes e/ou inexistentes |X | | |
|Controle efetivo de despesas fixas e variáveis bem como custos | |X | |
|Tem relatórios financeiros mensais | |X | |
|RECURSOS HUMANOS |
|Processo de recrutamento, seleção e integração inadequado |X | | |
|Processo de recrutamento, seleção e integração inexistente | |X | |
|Processo de desenvolvimento de recursos humanos inadequado | | | |
|Processo de desenvolvimento de recursos humanos inexistente |X | | |
|Política de cargos e salários inadequada | | | |
|Política de cargos e salários inexistente |X | | |
|Baixo desempenho/produtividade dos funcionários | | |X |
|Elevado índice de turn-over | | |X |
|Elevado índice de absenteísmo | | |X |
|Baixo nível de satisfação do pessoal no trabalho em geral | | |X |
|Preocupação com as condições físicas e ambientais do local de trabalho (higiene, uso de EPIs, segurança) | |X | |
|Política de benefícios inadequada | | | |
|Política de benefícios inexistente |X | | |
|Avaliação de diagnóstico de clima organizacional | |X | |
|São realizadas reuniões periódicas com funcionários | |X | |
|Regimento interno formalizado | |X | |
|Capacitação e motivação dos funcionários | |X | |
|ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS E LOGÍSTICA |
|Programação de compras | |X | |
|Compras em excesso ou desnecessárias |X | | |
|Controle de estoques | |X | |
|Cadastro de fornecedores | |X | |
|Poucos fornecedores | |X | |
|ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING/VENDAS |
|Preços elevados/reduzidos em relação ao mercado |X | | |
|Política de descontos |X | | |
|Política de crédito | |X | |
|Propaganda | |X | |
|Número reduzido de clientes |X | | |
|Tem consciência da imagem que os clientes fazem da empresa | | |X |
|Analisa os porquês de propostas e orçamentos recusados | |X | |
|Cadastro de clientes | |X | |
|Pesquisa de mercado | |X | |
|Possui serviços de entrega, oferece garantias, etc. |X | | |
|ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA |
|Possui financiamentos |X | | |
|Prazo médio de recebimento superior ao de pagamento | | |X |
|Controles financeiros ineficientes |X | | |
|Controles financeiros inexistentes | |X | |
|Retiradas sem controle e/ou elevadas |X | | |
|Sistemas de cobrança |X | | |
|Falta de controle de despesas e custos |X | | |
|Fluxo de caixa ineficiente | | | |
|Fluxo de caixa inexistente |X | | |
|Desconhece a lucratividade da empresa |X | | |
|Lucratividade baixa | | |X |
|Fluxo de caixa negativo | | | |
|Pagamento de impostos taxas e encargos sociais em dia |X | | |
|Conhece o grau de endividamento | | |X |
|ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO |
|Processos de qualidade inadequados |X | | |
|Processos de qualidade inexistentes | | | |
|Tempo de entrega dos produtos/serviços insatisfatório (atrasos) |X | | |
|Layout favorável | |X | |
|Manutenção preventiva inadequada |X | | |
|Manutenção preventiva inexistente | | | |
|Provisão de custos para manutenção preventiva e reparos | |X | |
|Tarefas/atividades distribuídas de forma adequada | |X | |
|Planejamento e controle da produção inadequado |X | | |
|Planejamento e controle da produção inexistente | | | |
|AMBIENTE EXTERNO |
|FATORES DO AMBIENTE EXTERNO |SIM |NÃO |N/S |
|Conhece seus concorrentes | |X | |
|Os clientes atuais continuam os mesmos |X | | |
|Há mudanças previsíveis neste setor atividade | | |X |
|Há mudanças rápidas na tecnologia do setor |X | | |
|Os aspectos legais desse setor de atividade alteram-se com rapidez | |X | |
|Os clientes estão cada vez mais exigentes |X | | |
10.2 APÊNDICE B – ANÁLISE DA ROTATIVIDADE
|2010 |Data | |Jan |
|Demissões |5 | |106,25% |
|nº func. ano anterior |8 | | | |
10.3 APENDICE C – QUESTIONÁRIO PARA APLICAÇÃO DA MATRIZ DE PRIORIDADES TRADE-OFF
Prezados Senhores: O presente questionário pretende avaliar a importância que você dá a determinados atributos das unidades de negócio ou processos da empresa quando comparados uns com outros. Por favor, compare o processo à esquerda com outros processos ou unidades de negócios à direita e atribua notas nas colunas A e B nos valores de 1 a 10, de tal forma que a somatória delas resulte em 10. As notas devem exprimir a importância relativa ou grau de prioridade que você dá a cada item quando comparado com os demais. Muito obrigado.
Exemplo:
| |A |B | |
| Facilidade de pagamento |4 |6 |Preço |
| |6 |4 |Localização |
Note que a soma das colunas A e B é igual a 10
| |A |B | |
|Planejamento Estratégico |5 |5 |Finanças |
| |6 |4 |Recursos Humanos |
| |4 |6 |Processos Internos |
| |3 |7 |Clientes |
|Finanças |6 |4 |Recursos Humanos |
| |4 |6 |Processos Internos |
| |5 |5 |Clientes |
|Recursos Humanos |5 |5 |Processos Internos |
| |4 |6 |Clientes |
|Processos Internos |5 |5 |Clientes |
|Finanças |A |B | |
|contas a pagar e a receber |5 |5 |Política de crédito |
| |6 |4 |Política de financiamentos e investimentos |
| |5 |5 |Controle contábeis (planilhas, softwares) |
|Política de crédito |6 |4 |Política de financiamentos e investimentos |
| |4 |6 |Controle contábeis (planilhas, softwares) |
|Política de financiamentos e investimentos |4 |6 |Controle contábeis (planilhas, softwares) |
|Recursos Humanos |A |B | |
|Lideranças conflitantes |3 |7 |Regimento Interno |
| |5 |5 |Turn Over Elevado (Rotatividade de funcionários) |
| |4 |6 |Uso de Equipamentos de Proteção Individual (EPIs) |
| |5 |5 |Política de cargos e salários |
| |5 |5 |Marcação de ponto |
| |4 |6 |Política de benefícios |
|Regimento Interno |5 |5 |Turn Over Elevado (Rotatividade de funcionários) |
| |5 |5 |Uso de Equipamentos de Proteção Individual (EPIs) |
| |5 |5 |Política de cargos e salários |
| |5 |5 |Marcação de ponto |
| |6 |4 |Política de benefícios |
|Turn Over Elevado (Rotatividade de funcionários) |4 |6 |Uso de Equipamentos de Proteção Individual (EPIs) |
| |6 |4 |Política de cargos e salários |
| |5 |5 |Marcação de ponto |
| |6 |4 |Política de benefícios |
|Uso de Equipamentos de Proteção Individual (EPIs) |6 |4 |Política de cargos e salários |
| |5 |5 |Marcação de ponto |
| |6 |4 |Política de benefícios |
|Política de cargos e salários |5 |5 |Marcação de ponto |
| |5 |5 |Política de benefícios |
|Marcação de ponto |6 |4 |Política de benefícios |
|Processos Internos |A |B | |
|Planejamento de Produção |5 |5 |Controle de Estoques |
| |5 |5 |Organização do local de trabalho |
| |6 |4 |Layout da empresa |
| |6 |4 |Cadastro de Fornecedores |
| |5 |5 |Qualidade total |
| |6 |4 |Política Ambiental |
| |5 |5 |Comunicação Interna |
|Controle de Estoques |5 |5 |Organização do local de trabalho |
| |6 |4 |Layout da empresa |
| |6 |4 |Cadastro de Fornecedores |
| |5 |5 |Qualidade total |
| |6 |4 |Política Ambiental |
| |5 |5 |Comunicação Interna |
|Organização do local de trabalho |6 |4 |Layout da empresa |
| |5 |5 |Cadastro de Fornecedores |
| |4 |6 |Qualidade total |
| |6 |4 |Política Ambiental |
| |5 |5 |Comunicação Interna |
|Layout da empresa |4 |6 |Cadastro de Fornecedores |
| |4 |6 |Qualidade total |
| |5 |5 |Política Ambiental |
| |4 |6 |Comunicação Interna |
|Cadastro de Fornecedores |5 |5 |Qualidade total |
| |6 |4 |Política Ambiental |
| |5 |5 |Comunicação Interna |
|Qualidade total |6 |4 |Política Ambiental |
| |5 |5 |Comunicação Interna |
|Política Ambiental |4 |6 |Comunicação Interna |
|Clientes |A |B | |
|Cadastro de clientes |4 |6 |Política de crédito |
| |6 |4 |Inadimplência |
| |4 |6 |Fidelidade dos clientes |
|Política de crédito |6 |4 |Inadimplência |
| |5 |5 |Fidelidade dos clientes |
|Inadimplência |4 |6 |Fidelidade dos clientes |
10.4 APENDICE D – APLICAÇÃO DA MATRIZ TRADE-OFF E ANÁLISE DOS RESULTADOS
| |Planej.|Finança|Recurso|Process|Cliente|Total |Pontos |
| |Estraté|s |s |os |s | | |
| |gico | |Humanos|Interno| | | |
| | | | |s | | | |
|Planejamento Estratégico | |1,14 |1,50 |1,50 |0,67 |4,81 |
|contas a pagar e a receber | |1,14 |1,50 |0,58 |3,22 |2 |
|Política de crédito |0,88 | |1,14 |0,58 |2,60 |3 |
|Política de financiamentos e investimentos |0,67 |0,88 | |0,67 |2,21 | |
|Controle contábeis (planilhas, |1,72 |1,72 |1,49 | |4,94 |1 |
|softwares) | | | | | | |
|cadastro clientes | |0,82 |1,31 |0,58 |2,71 |3 |
|Política Crédito |1,22 | |1,31 |0,67 |3,20 |2 |
|Inadimplência |0,76 |0,76 | |0,58 |2,11 | |
|Fidelidade |
|Empresa | |
|Item |Especificação |Horas/Homem |Horas/Técnica |
|1 |Número de Funcionários |7 | |
|2 |Número de Horas Produtivas por Mês |191,32 | |
|3 |Custo do Pessoal Produtivo com Encargos Sociais | | |
|4 |Capacidade Nominal -Horas Produtivas (Item 1 x Item 2) |1339,24 | |
| | | |191,32 |
|5 |Utilização da Capacidade Instalada em percentagem |80,00% |1071,392 | |
| | | | |153,06 |
|6 |Custo Hora da Mão de Obra Direta (item 3/item 5) | | |
|7 |Custo Fixo Mensal | | |
|8 |Custo Fixo Hora ( Item 7/ Item 5) | | |
|9 |Total do Custo Hora (Item 6 + Item 8) | | |
|Número de horas do Serviços |R$ - Quantidade |
|10 |Número de Horas Técnicas | |
| | |8,80 |
|11 |Número de Funcionários | |
| | |7,00 |
|12 |Numero de Horas Produtiva (Item 10 x Item 11) | |
| | |61,60 |
|Custo dos Serviços Prestados | Horas/Homem |
|13 |Custo da Mão-de-Obra Direta (Item 6 x Item 12) | |
|14 |Serviços de Terceiros | |
|15 |Material Direto | |
|16 |Rateio dos Custos Fixos (Item 8 x Item12) | |
|17 |Total do Custo Básico dos Serviços (Item 13 + Item 14+ Item 15 + Item 16) | |
|Incidências sobre a Receita de Vendas |Dias |Taxa | % |
|18 |ISSQN |0,00% |
|19 |COFINS |0,00% |
|20 |PIS |0,00% |
|21 |Imposto de Renda (Lucro Presumido) |0,00% |
|22 |Contribuição Social (Lucro Presumido) |0,00% |
|23 |SIMPLES |9,00% |
|24 |Custo Financeiro sobre Vendas |0 |0,00% |0,00% |
|25 |Lucro Desejado | |
|26 |Total das Incidências sobre a Receita | |
|27 |Mark-Up Divisor ((1-Item24)/1) | |
|28 |Mark-Up Multiplicador ((1/Item 25)/1) | |
|29 |Valor do Preço de Venda Calculado (Item 17Item 25 ou Item 17 x Item 26) | |
| | | | | |
|30 |Valor da Hora Homem do Serviço a Preço de Venda (Item 27/ Item 12) | |
| | |46,10 |
|31 |Valor da Hora Técnica do Serviço a Preço de Venda (Item 27/ Item 10) | |
|32 |Preço de Venda a ser Praticado ( decisão) | |
| | |46,00 |
11.2 ANEXO B – ARTIGO 461 DA CLT – ISONOMIA SALARIAL
Art. 461 - Sendo idêntica a função, a todo trabalho de igual valor, prestado ao mesmo empregador, na mesma localidade, corresponderá igual salário, sem distinção de sexo, nacionalidade ou idade. (Redação dada pela Lei nº 1.723, de 8.11.1952)
§ 1º - Trabalho de igual valor, para os fins deste Capítulo, será o que for feito com igual produtividade e com a mesma perfeição técnica, entre pessoas cuja diferença de tempo de serviço não for superior a 2 (dois) anos. (Redação dada pela Lei nº 1.723, de 8.11.1952)
§ 2º - Os dispositivos deste artigo não prevalecerão quando o empregador tiver pessoal organizado em quadro de carreira, hipótese em que as promoções deverão obedecer aos critérios de antigüidade e merecimento. (Redação dada pela Lei nº 1.723, de 8.11.1952)
§ 3º - No caso do parágrafo anterior, as promoções deverão ser feitas alternadamente por merecimento e por antingüidade, dentro de cada categoria profissional. (Incluído pela Lei nº 1.723, de 8.11.1952)
§ 4º - O trabalhador readaptado em nova função por motivo de deficiência física ou mental atestada pelo órgão competente da Previdência Social não servirá de paradigma para fins de equiparação salarial. (Incluído pela Lei nº 5.798, de 31.8.1972)
11.3 ANEXO C – MPEs AUMENTAM FATURAMENTO, APESAR DE ALERTA DE INFLAÇÃO
MPEs aumentam faturamento, apesar de alerta de inflação.
Pelo 18º mês consecutivo, micro e pequenas empresas de São Paulo registram crescimento de receita; empresários prevêem estabilidade para o ano.
O alerta de inflação para os próximos meses parece não afetar a economia das micro e pequenas empresas (MPEs) do Estado de São Paulo. Pesquisa lançada pelo Sebrae-SP indica que as MPEs paulistas fecharam o primeiro trimestre do ano com crescimento contínuo de receita e relativamente otimistas com os negócios para 2011. Pelo 18º mês consecutivo, houve aumento no faturamento das MPEs, com projeção de estabilidade para os próximos meses do ano, segundo expectativa de quase metade dos empresários paulistas.
A pesquisa de conjuntura Indicadores Sebrae-SP, apresentada nesta quinta-feira, 12, mostra dados sobre o faturamento das MPEs paulistas durante o mês de março. Em comparação com o mesmo mês em 2010, as empresas registraram aumento de faturamento real de 3,2%. Este foi o 18º mês consecutivo de crescimento da receita, o que contribuiu para que as MPEs fechassem o primeiro trimestre de 2011 com saldo de 5,1% de aumento no faturamento real sobre o mesmo período do ano passado.
O setor de serviços apresentou o maior crescimento em relação a março de 2010, registrando aumento de 11% no faturamento das MPEs. O comércio apresentou crescimento de 2,8%. A indústria teve queda de 5,5%. Na comparação entre os meses de março e fevereiro, o aumento na receita real das micro e pequenas empresas paulistas foi de 8,7%, com resultado positivo em todos os setores: +10,3% na indústria, +11,1% no comércio e +3,6% no setor de serviços.
O município de São Paulo registrou o maior índice de crescimento: 5,5% a mais de faturamento em comparação a março de 2010. Nas demais regiões, o resultado foi de +4,6% no interior, +1,9% na Região Metropolitana de São Paulo e -12% no Grande ABC.
Expectativas
Durante o mês de março, as MPEs paulistas registraram receita total de R$ 26,2 bilhões – R$ 2,1 bilhões a mais que o registrado no mês de fevereiro e R$ 815 milhões a mais que em março de 2010. Embora o Banco Central projete crescimento mais moderado para a economia brasileira em 2011 (crescimento previsto de 4%, menor que os 7,5% ocorridos em 2010), os empresários paulistas mantêm relativo otimismo. Dos entrevistados, 48% acreditam que irão manter a receita nos próximos seis meses, enquanto 36% acreditam em aumento do faturamento no mesmo período.
A pesquisa aponta, ainda, que 48% dos empresários entrevistados esperam que o nível de atividade econômica brasileira seja mantido nos próximos seis meses. Segundo o consultor do Sebrae-SP, Pedro Gonçalves, o crescimento constante dos últimos 18 meses no faturamento das MPEs paulistas tem influência neste resultado. “Uma vez recuperadas da crise, o crescimento que as MPEs vierem a ter será a partir de um nível de faturamento que não está deprimido.”
Porém, o aumento dos juros básicos como medida para conter a inflação deve contribuir para a moderação no ritmo de crescimento da economia. “A tendência é de que 2011 seja um ano de crescimento para a economia brasileira, mas em um ritmo menor do que o registrado em 2010”, afirma o diretor superintendente do Sebrae-SP, Bruno Caetano. “Os aumentos na taxa básica de juros tendem a tornar os investimentos mais caros e dificultar as vendas a crédito. As restrições à oferta de crédito devem ajudar a conter o consumo e acendem o sinal de alerta. Neste quadro, as MPEs devem acompanhar o menor ritmo de expansão da economia. É preciso redobrar os cuidados com a gestão”, completa.
Sobre a pesquisa
A pesquisa de conjuntura Indicadores Sebrae-SP é realizada mensalmente pelo Sebrae-SP, com apoio da Fundação Seade. Em março, participaram do levantamento 2.716 micro e pequenas empresas dos setores de comércio (57% das pesquisadas), serviços (32%) e indústria de transformação (11%). Em todo o Estado, são mais de 1,3 milhão de empresas nestes três setores.
Paola Bello
Unidade de Marketing e Comunicação do Sebrae-SP
[pic]
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[1]SELIC – Sistema Especial de Liquidação e de Custódia
[2] Disponível em: . Acesso em 06 jun 2010
[3] Disponível em: < >. Acesso em 06 jun 2010
[4] Disponível em: . Acesso em 06 jun 2010
[5] Disponível em: . Acesso em 06 jun 2010
[6] Disponível em: < ...>. Acesso em 06 jun 2010
[7] O Balanced Scorecard possui quatro perspectivas que permite aos gestores visualizar e desdobrar as estratégias: financeira, clientes externos, processos externos e aprendizado e crescimento que serão melhor explanadas no decorrer deste trabalho (Kaplan apud LOBATO et. al..., 2006, p. 106).
[8] Segundo Porter (1986 apud LOBATO et. al.., 2006, p. 70) “a cadeia de valor identifica as atividades, funções e processos de trabalho que a organização deve levar a a cabo no projeto, produção e comercialização, entrega e apoio de um produto ou serviço”.
[9] Sigla de Plan (Planejar), Do (fazer), Check (checar, verificar) e Act (agir).
[10] senso (latim sensus, -us, sentido, órgão do sentido, faculdade de sentir, sensação, pensamento)
s. m.1. Juízo claro. = prudência, siso 2. Capacidade para sentir. = sentido 3. Capacidade de pensar. = juízo, pensamento, raciocínio 4. Direcção!, rumo. bom senso: equilíbrio nas decisões ou nos julgamentos em cada situação que se apresenta. senso comum: conjunto de opiniões ou ideias que são geralmente aceites numa época e num local determinados.
(Dicionário Aurélio on-line. Disponível em: Acesso em: 12 abr 2011)
[11] CNC – Comandos Numéricos Computadorizados
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|Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao curso de |
|Administração de Empresas da UNIESP – Faculdade de São Roque |
|como exigência parcial para obtenção do título de Bacharel em |
|Administração de Empresas. |
Orientador: Prof. William Curaçá de Souza
“Bem-aventurado o homem que acha sabedoria, e o homem que adquire conhecimento”
Provérbios de Salomão
Dedico este trabalho ao meu noivo Willian Moreira Finamore, a minha mãe, meus queridos amigos e todos que colaboraram para a realização deste.
A Luiz Claudio de Lima (in memoriam)
"Para ter um negócio de sucesso, alguém, algum dia, teve que tomar uma atitude de coragem." (Peter Drucker)
Figura 18: Layout Antigo
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