LOGÍSTICA
CÉLIA RODRIGUES DOS SANTOS
EDNA SOARES PINTO
RENATO JESUS MICHELÃO
“LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO FÍSICA NO BRASIL E A INFLUÊNCIA DO COMÉRCIO ELETRÔNICO”
FACULDADE MÓDULO PAULISTA
SÃO PAULO/SP – 2004
CÉLIA RODRIGUES DOS SANTOS
EDNA SOARES PINTO
RENATO JESUS MICHELÃO
“LOGÍSTICA DE DISTRIBUIÇÃO FÍSICA NO BRASIL E A INFLUÊNCIA DO COMÉRCIO ELETRÔNICO”
Trabalho de conclusão de curso, apresentado como exigência parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração, sob orientação do Professor Cláudio José Carvajal Júnior à Banca Examinadora da Faculdade Módulo Paulista – FMP.
FACULDADE MÓDULO PAULISTA
SÃO PAULO/SP – 2004
AGRADECIMENTOS
A Deus, por estar sempre presente, proporcionando forças e inspirações nos momentos difíceis para a realização desta conquista. Ao meu marido, Gilson, pelo carinho, compreensão e apoio em mais essa etapa na minha vida. Aos meus familiares pelo apoio e incentivo. Aos meus amigos Antônio Sérgio Martins Júnior, Renato Jesus Michelão e Edna Soares Pinto pela força. Aos professores que tiveram a paciência e dedicação para passar seus conhecimentos e em especial ao professor Cláudio José Carvajal Júnior pela sua contribuição, dedicação, apoio, disponibilidade e por acreditar na realização deste trabalho.
Célia Rodrigues dos Santos
A Deus, por sua presença constante e protetora. À minha família, que são as pessoas que sempre me acompanharam, mesmo que à distância, dando-me todo o apoio e incentivo. Em especial aos meus companheiros e amigos, Célia Rodrigues dos Santos e Renato Jesus Michelão, que se dedicaram inteiramente e me ajudaram a tornar este sonho realidade. Enfim, a todos que, no âmbito da Educação ou fora dele, colaboraram direta e indiretamente para a concretização deste trabalho, o meu reconhecimento.
Edna Soares Pinto
Agradeço à minha mãe, Odette, pela educação e insistente cobrança pelo curso superior, e a meus irmãos, Rinaldo e Rosana, pelo apoio durante todos esses anos. Agradeço à minha namorada, Fabiana, pelo apoio e paciência nos momentos difíceis. Aos meus amigos de classe e em especial à Célia, Edna, Catia e Antonio, sempre presentes e dividindo as responsabilidades acadêmicas. A todos aqueles que direta ou indiretamente colaboraram comigo nessa conquista. Agradeço também à Sociedade Esportiva Palmeiras, cujas campanhas no futebol durante meus anos de graduação não me motivaram a perder muitas aulas para acompanhar os jogos. :oP
Renato Jesus Michelão
“Não há nada mais difícil de controlar, mais perigoso de conduzir, ou mais incerto no seu sucesso, do que liderar a introdução de uma nova ordem.”
Nicolau Maquiavel
1469-1527
RESUMO
O presente trabalho faz uma análise do panorama atual da Logística de Distribuição Física e a influência que o Comércio Eletrônico vem exercendo sobre esta. A Logística de Distribuição Física, atualmente, é um fator determinante na capacidade competitiva nas empresas. Com a evolução da internet, os sites de comércio começaram a crescer e a necessidade de oferecer um diferencial passou a ser ponto chave. Aspectos como segurança, confiabilidade e rapidez na entrega são alguns dos diferenciais que os sites de Comércio Eletrônico podem oferecer aos seus clientes, e o papel da Logística de Distribuição é fundamental para o sucesso desses serviços. O Comércio Eletrônico também influencia a forma de trabalhar das empresas especializadas em terceirizar entregas e vem motivando o aparecimento de novos tipos de serviço, contribuindo muito na melhoria dos serviços de entrega.
Para o estudo de caso, foi feita uma visita à , atualmente, a maior empresa de Comércio Eletrônico no Brasil. São explicados todos os aspectos que envolvem a Logística da empresa.
A evolução da Logística, seus conceitos, sua importância e os problemas de infra-estrutura do Brasil também são abordados nesse trabalho, além de informações preciosas sobre como funcionam determinados tipos de serviços logísticos.
Palavras-Chave: Logística, Distribuição, Comércio Eletrônico
ABSTRACT
This paper presents a current panorama of the physical distribution logistics and the influence that e-commerce has been exerting on it. Today, physical distribution logistics are a determining factor in companies’ competitive capacity. With the evolution of the Internet, commerce sites began to bloom, and the need to offer something extra became a key point. Certain aspects, such as security, trustworthiness, and speedy delivery, are some of the important plusses that e-commerce sites can offer their clients, and the role of distribution logistics is fundamental to the success of these services. E-commerce also influences the way companies specialized in delegating deliveries work.
As a case study, we visited , currently the largest e-commerce company in Brazil. All aspects involving this company’s logistics are explained.
The evolution of their logistics, their concepts, their importance, and infrastructure problems in Brazil are also covered, as well as precious information about how certain types of logistic services work.
Keywords: Logistics, Distribution, E-Commerce.
SUMÁRIO
Introdução 1
Metodologia 2
Evolução Histórica da Logística 3
Conceituando: Logística, Logística Empresarial, Logística de
Manufatura, Logística Organizacional e Logística Reversa 5
O Papel da Logística 9
A Logística no Brasil 11
A Distribuição Física 14
7.1. A Distribuição Física no Brasil 16
7.2. Modais Pouco Utilizados no Brasil 18
Benchmarking 22
O Comércio Eletrônico 25
9.1. Características do Comércio Eletrônico 26
9.2. Tipos de Informação nas Transações Comercias 29
9.3. Tipos de Comércio Eletrônico 31
Desafios Logísticos do Comércio Eletrônico 33
Serviços Logísticos no Comércio Eletrônico 39
11.1. Serviços de Entregas Expressas 39
11.2. Serviço Courier Postal 42
11.3. Serviço de Carga Expressa em Ônibus 43
Estudo de Caso: 46
12.1. A Empresa e Sua História 46
12.2. Serviços e Atendimento 48
12.3. Recebimento 48
12.4. Tecnologia e Processo de Acolhimento de Pedido 49
12.5. Estrutura Física 50
12.6. Operações Especiais 50
12.7. Expedição 50
12.8. Entrega 51
12.9. Logística Reversa 51
Proposta 52
Conclusão 53
Referências Bibliográficas 54
1. INTRODUÇÃO
No meio empresarial nunca se falou tanto em logística como agora. Muitos fatores explicam essa tendência. De um lado, a maior preocupação com os custos nas empresas. De outro, como decorrência da maior competição pelo mercado consumidor, a necessidade de garantir prazos de distribuição e oferecer um melhor nível de serviço de forma geral. A crescente internacionalização da economia também leva à busca de condições de comercialização e de operação mais próximas das observadas no exterior. Outros aspectos, tais como a maior diversificação dos produtos, o uso cada vez mais intensivo da informática, o comércio eletrônico e o esforço crescente de exportação de produtos manufaturados, favorecem o desenvolvimento das modernas técnicas de logística em nosso País.
Atualmente, com a crescente conscientização dos consumidores, os avanços tecnológicos e a influência cada vez maior da internet por meio do comércio eletrônico, a Distribuição passa a ser ponto chave e de grande atenção para as empresas que querem se destacar numa economia altamente competitiva, pois ela pode significar a conquista ou a perda definitiva do cliente. Não basta as empresas oferecerem um produto ou serviço de alta qualidade se a entrega desses for feita à revelia e em condições precárias, frustrando as expectativas do cliente. Um serviço eficaz ao cliente não se consegue somente através de empregados motivados, embora isso seja um pré-requisito, mas por meio dos sistemas logísticos que permitam a entrega do produto dentro dos padrões exigidos pelo cliente. Receber o produto dentro do prazo prometido, entregue no local correto e embalado adequadamente para que não sofra danos no transporte, são princípios básicos de uma distribuição bem elaborada num sistema logístico.
O objetivo deste estudo é apresentar os principais modais de distribuição e a influência do comércio eletrônico nesses modais, apresentando um Case e mostrando como esse tipo de comércio mudou a rotina da Logística de distribuição nas empresas que passaram a vender pela internet.
2. METODOLOGIA
A realização do trabalho foi baseada em pesquisas bibliográficas e na internet, com foco na distribuição física de empresas de comércio eletrônico, a fim de conceituar o máximo possível e necessário sobre o assunto. Além desses, também foi feita uma visita a empresa de comércio eletrônico Submarino, para conhecer sua estrutura, ambiente e ter contato direto com seu dia-a-dia, utilizando as informações recolhidas no desenvolvimento do estudo de caso. O estudo de caso foi desenvolvido com base em entrevista com o gestor responsável pelo sistema de distribuição da empresa e seus colaboradores, com o intuito de enfatizar suas atividades e conhecimento sobre o assunto, foco principal do trabalho.
3. EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA LOGÍSTICA
A palavra logística derivada do grego ("logos = razão") significa "a arte de calcular" ou "a manipulação dos detalhes de uma operação". Na área militar, a palavra logística representa a aquisição, manutenção, transporte de materiais e de pessoal.
Na história antiga o primeiro relato que existe da construção dos primeiros armazéns datam de 1800 A.C., onde José, ao interpretar um sonho que o rei teve, no qual haveria sete anos de abundância seguidos por sete anos de fome em todo país; José começou a construir e estocar um quinto da colheita de cada ano em armazéns e celeiros, em cada cidade do Egito; e o país sobreviveu, nos anos de fome, por meio de bons planejamentos e distribuição.
Em 1991, o mundo presenciou um exemplo dramático da importância da logística. Como precedente da guerra do Golfo, os Estados Unidos e seus aliados tiveram que deslocar grandes quantias de materiais a grandes distâncias, em que se pensava um tempo extremamente curto. Meio milhão de pessoas e mais meio milhão de materiais e suprimentos tiveram de ser transportadas por 12.000 quilômetros por via aérea, mais 2,3 milhões de toneladas de equipamentos transportados por mar, tudo isso feito em questão de meses.
Na Antiguidade e na Idade Média, as preocupações com a logística, se existiam, levaram a pouco mais do que ao transporte do equipamento pelas próprias tropas, em seus "trens de combate". As legiões romanas, porém, já dispunham de uma rede de depósitos que favoreciam o ressuprimento das tropas com recursos provindos das bases de retaguarda. Ao longo da história do homem, as guerras têm sido ganhas e perdidas por meio do poder da logística ou da falta dela. Argumenta-se que a derrota da Inglaterra na guerra da independência dos Estados Unidos pode ser, em grande parte, atribuída à falta de logística. O exército britânico na América dependia quase que totalmente da Inglaterra para os suprimentos. No auge da guerra, havia 12.000 soldados no ultramar e grande parte dos equipamentos e da alimentação partia da Inglaterra. Durante os primeiros seis anos de guerra, a administração destes suprimentos vitais foi totalmente inadequada, afetando o curso das operações e a moral das tropas. Até 1781 eles não tinham desenvolvido uma organização capaz de suprir o exército e àquela altura já era muito tarde.
O barão Antoine-Henri Jomini, teórico militar e biógrafo de Napoleão, em seu Précis de l'art de la guerre (1836; Compêndio da arte da guerra), foi o primeiro a atribuir ao termo "logística" o sentido militar que passou a ter como setor responsável pelo planejamento, direção e execução das atividades militares não abrangidas pela tática e estratégia.
Na Segunda Guerra mundial, também a logística teve um papel preponderante. A relevância do apoio logístico chegou a ultrapassar, em muitos casos, a dos fatores tático e estratégico, tanto no lado dos alemães e japoneses como no dos britânicos, americanos e russos. A invasão da Europa pelas Forças Aliadas foi um exercício de logística altamente proficiente, tal como foi a derrota de Rommel no deserto. Entretanto, enquanto generais e marechais dos tempos remotos compreenderam o papel crítico da logística, estranhamente, somente num passado recente é que as organizações empresariais reconheceram o aspecto vital que o gerenciamento logístico pode ter para a obtenção da vantagem competitiva. Em parte, deve-se esta falta de reconhecimento ao baixo nível de compreensão dos benefícios da logística integrada.
4. CONCEITUANDO: LOGÍSTICA, LOGÍSTICA EMPRESARIAL, LOGÍSTICA DE MANUFATURA, LOGÍSTICA ORGANIZACIONAL E LOGÍSTICA REVERSA
O conceito de logística é o de coordenar todas as atividades relacionadas à aquisição, movimentação e estocagem de materiais. Esta abordagem considera o fluxo inteiro de materiais e peças, desde os fornecedores até o estabelecimento de manufatura, com seus depósitos e linhas de produção, e também depois da manufatura, no fluxo de peças e produtos, através dos armazéns e centros de distribuição até os clientes. Este fluxo é controlado e planejado como um sistema integrado; esta abordagem é diferente da tradicional, que era a abordagem departamentalizada.
Existem muitas maneiras de definir o conceito de logística. Alguns autores definem como:
"A logística consiste em fazer chegar a quantidade certa das mercadorias certas ao ponto certo, no tempo certo, nas condições e ao mínimo custo; a logística constitui-se num sistema global, formado pelo inter-relacionamento dos diversos segmentos ou setores que a compõem. Compreende a embalagem e a armazenagem, o manuseio, a movimentação e o transporte de um modo geral, a estocagem em trânsito e todo o transporte necessário, a recepção, o acondicionamento e a manipulação final, isto é, até o local de utilização do produto pelo cliente". (MOURA, 1998: 51).
"A logística é responsável pelo planejamento, operação e controle de todo o fluxo de mercadorias e informação, desde a fonte fornecedora até o consumidor" (ALT & MARTINS, 2000: 252).
“A logística empresarial é o processo de planejamento, implementação e o controle do fluxo e armazenagem eficientes e de baixo custo de matérias-primas, estoque em processo, produto acabado e informações relacionadas, desde o ponto de origem até o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do cliente. (BALLOU, 1995:42)”.
A evolução da logística empresarial tem início a partir de 1980, com as demandas decorrentes da globalização, alteração estrutural da economia mundial e desenvolvimento tecnológico, tendo como conseqüência a segmentação da logística empresarial em três grandes áreas:
• Administração de materiais: que é o conjunto de operações associadas ao fluxo de materiais e informações, desde a fonte de matéria-prima até a entrada na fábrica, em resumo é “disponibilizar para produção”, sendo que participam desta área os setores de Suprimentos, Transportes, Armazenagem e Planejamento e Controle de Estoques.
• Movimentação de Materiais: transporte eficiente de produtos acabados do final de linha de produção até o consumidor; sendo que fazem parte o PCP (Planejamento e Controle da Produção), Estocagem em processo e Embalagem.
• Distribuição física: que é o conjunto de operações associadas à transferencia dos bens objeto de uma transação desde o local de sua produção até o local designado no destino e no fluxo de informação associado, devendo garantir que os bens cheguem ao destino em boas condições comerciais, oportunamente e a preços competitivos; em resumo é “tirar da produção e fazer chegar ao cliente”. Participam os setores de Planejamento dos Recursos da Distribuição, Armazenagem, Transportes e Processamento de Pedido.
A missão do Gerenciamento Logístico é planejar e coordenar todas as atividades necessárias para alcançar níveis desejáveis dos serviços e qualidade ao custo mais baixo possível. Portanto, a logística deve ser vista como o elo de ligação entre o mercado e a atividade operacional da empresa. O raio de ação da logística estende-se sobre toda a organização, do gerenciamento de matérias-primas até a entrega do produto final.
Dentro da logística integrada temos que fazer uma diferenciação entre as variantes da logística.
A Logística de Manufatura é a atividade que administra a movimentação para abastecer os postos de conformação e montagem, segundo ordens e cronogramas estabelecidos pela programação da produção. Desovas das peças conformadas como semi-acabados e componentes, armazenamento nos almoxarifados de semi- acabados. Deslocamento dos produtos acabados no final das linhas de montagem para o armazéns de produtos acabados.
A Logística Organizacional é a logística dentro de um sistema organizacional, em função da organização, planejamento, controle e execução do fluxo de produtos, desde o desenvolvimento e aquisição até produção e distribuição para o consumidor final, para atender às necessidades do mercado a custos reduzidos e uso mínimo de capital.
Um outro fator importante que surgiu com a evolução da logística foi a Logística Reversa, que é a área da logística empresarial associada a retornos de produtos, reciclagem, substituição de materiais, reutilização de materiais, descarte de resíduos e reformas, reparos e remanufatura.
O interesse surgiu na década de 1990, de forma similar ao interesse pela administração de material, quando os profissionais de logística reconheceram que matérias-primas, partes, componentes e suprimentos representam custos significativos que devem ser administrados de forma adequada. Este conceito pode ser classificado em duas categorias, a saber: reutilizáveis e perda; reutilizáveis são equipamentos de carga inutilizada que devem ser recuperados e devolvidos ao ponto de manufatura, onde poderão ser reutilizado e perda são equipamentos que devem ser recuperados e reciclados ou descartados na forma mais propícia ao ambiente e eficiente em termos de energia.
O impacto ambiental provocado na movimentação de materiais, projeto e embalagem dos produtos é significativo, sendo uma grande preocupação a todas empresas, reciclar produtos e materiais são novos desafios aos projetistas de sistema, todos serão afetados pelo foco de assegurar que a logística tenha uma função "ambientalmente neutra".
Todos desejam fazer alguma coisa de bom para o ambiente, mas o que fazer? Como fazer? Com certeza, ninguém sabe o que é o melhor, a forma na qual a empresa pode fazer a diferença é dando passos para reduzir o lixo, reciclando, reutilizando e retornando materiais de embalagem; para alguns isto significa reprojetar uma caixa ou contenedor para reduzir o uso de material, para outros pode ser participar de programas de reciclagem que foram montados para conscientização das pessoas.
No Brasil os canais reversos são pouco eficientes em virtude do pequeno volume atual de retornos, das fábricas terem sido concebidas e localizadas em função da matéria-prima virgem, das transportadoras serem pouco profissionais, dos fretes serem elevados devido aos baixos volumes.
Não se pode mais admitir que um "bom" produto se venda por si só e que o sucesso de hoje esteja garantido para amanhã, temos então a importância estratégica da logística empresarial. A qualidade que no passado constituiu um instrumento de competitividade é hoje um pressuposto assumido.
No contexto da logística, missão é um conjunto de metas de serviço ao cliente a serem alcançadas pelo sistema, dentro de um contexto produto/mercado. As missões podem ser definidas em termos de tipo de mercado servido, por quais produtos, e dentro de quais restrições de serviço e de custos. A missão, por sua própria natureza, cruza as linhas da companhia tradicional.
A realização bem-sucedida dos objetivos definidos pela missão envolve dados de um grande número de áreas funcionais e centros de atividade dentro da empresa. Desta forma, um sistema de custeio logístico eficaz deve procurar determinar o custo total do sistema para a realização dos objetivos logísticos desejados, o resultado do sistema e os custos dos diversos fatores envolvidos na obtenção destes resultados.
5. O PAPEL DA LOGÍSTICA
A Logística está muito ligada hoje ao produto. Na nova conceituação de cadeia varejista, todo o processo logístico, que vai da matéria-prima até o consumidor final, é hoje considerado entidade única, sistêmica, em que cada parte do sistema depende das demais e deve ser ajustado visando o todo. Por exemplo, a Benetton, que comercializa roupas no mundo todo, não tinge seus produtos na hora de fabricá-los, porque o mercado da moda é muito volátil. Os produtos são transportados e armazenados na cor de fundo, cinza, recebendo o tingimento final pouco antes de serem transportados para as lojas. Esse tipo de operação é chamado de postponement em Logística (postergação).
É a Logística que dá condições reais de garantir a posse do produto, por parte do consumidor, no momento desejado. No caso de bens duráveis, é comum no Brasil o vendedor prometer a entrega do produto numa certa data, promessa que não é cumprida por deficiências no sistema de informação, nas operações do depósito ou no transporte. O efeito negativo que tais situações acarretam na imagem da empresa ainda não foi convenientemente avaliado no país, mas é sem dúvida, significativo. Empresas de entrega rápida como a Federal Express e a UPS, por exemplo, cresceram de forma vertiginosa por oferecer serviços confiáveis, com prazos predefinidos, possibilitando aos varejistas cumprirem suas promessas aos clientes.
A gratificação ou prazer que o consumidor frui no consumo ou no uso do produto adquirido está basicamente ligada à mercadoria em si, mas a interferência da logística nesse processo não é desprezível. Aqui, ela entra algumas vezes de forma indireta, subjacente, mas, ainda assim, muito importante.
A relação de confiança e parceria entre a consumidor e o varejista, embora se apoiando na atenção pessoal, no profissionalismo e na honestidade do comerciante, vai depender em muito do desempenho logístico da cadeia de suprimento no seu todo. Qualquer deslize nas operações logísticas, seja um desentendimento entre dois elementos da cadeia percebido pelo consumidor, seja um atraso não justificável, seja uma falta de cortesia por parte do motorista que faz a entrega, ou por parte do instalador, tudo isso vai se somando negativamente, e depondo contra os esforços de venda e marketing das empresas participantes.
6. A LOGÍSTICA NO BRASIL
Com a abertura da economia e a globalização, as empresas brasileiras passaram a buscar novos referenciais para sua atuação, inclusive no domínio da Logística. No entanto, os passos ainda estão muito tímidos, à mercê de uma série de fatores. Há muitas empresas trabalhando ainda na primeira fase, isto é, controlando seus fluxos logísticos através de estoques e tendo seus diversos setores atuando de forma isolada. Essas empresas estão buscando melhor articulação com seus fornecedores e adotando um planejamento mais integrado de suas operações. Algumas delas já estão interligadas via EDI, de forma a possibilitar maior flexibilização na entrega dos componentes ou produtos acabados.
Uma das limitações observadas nas empresas brasileiras, quanto às possibilidades de evolução em termos logísticos, é sua estrutura organizacional. A clássica divisão da empresa em setores girando em torno de atividades afins (manufatura, finanças, vendas, marketing, transporte e armazenagem) não permite o tratamento sistêmico e por processo das operações logísticas. Em alguns casos, o gerente de transporte e do depósito é promovido a gerente de logística, mas a organização continua a operar de forma estanque entre seus diversos setores. Mais ainda, em razão do poder restrito que o setor de transporte sempre recebeu dentro da empresa, o novo gerente, se tiver capacitação para tanto, praticamente não será ouvido pela administração superior da companhia na solução de conflitos. Acabará por ter unicamente um novo título no cartão de visita, se tanto.
Há também casos em que a alta administração da empresa já reconhece melhor as especificidades das funções logísticas, criando uma diretoria específica e recrutando externamente um profissional gabaritado para assumi-la. Mas, muitas vezes, o esquema de poder dentro da empresa acaba engessando o executivo recém-chegado, deixando-o sem ação. Por exemplo, há o caso recente de uma indústria de porte do setor alimentício que criou uma diretoria de Logística, a qual acabou sufocada pela diretoria de Marketing, cuja área apresenta interfaces importantes com a primeira.
Muitas vezes, as empresas nacionais, em lugar de se reestruturarem de forma adequada para enfrentar os novos desafios logísticos, simplesmente lançam mão de pseudo-soluções, com resultados parciais e incompletos, quando não contraproducentes. Por exemplo, não é incomum ver diretores de empresas comprarem softwares de roteirização de veículos, achando que, somente com isso, vão resolver os problemas logísticos da firma.
Um outro aspecto que, de certa forma, dificulta os avanços das empresas nacionais na direção da modernização de suas funções, fruto dos longos anos de inflação elevada e de dificuldades econômicas, é a concentração de esforços, por parte das empresas, nas funções puramente financeiras. Numa época não muito distante, com taxas de inflação muito além do razoável, os executivos de maior capacitação e criatividade gastavam uma parte expressiva de seu tempo em malabarismos financeiros, tentando manter suas empresas à tona e deixando de aplicar maiores esforços no aprimoramento de seus negócios. Hoje, ainda se notam resquícios dessas práticas, pois nossa economia está longe de apresentar aquele nível de estabilidade tão almejado pelos brasileiros. A recessão, por outro lado, com diminuição acentuada na demanda por produtos e serviços, também contribui muito para que não sobre fôlego às empresas para se modernizar. Essa modernização, embora não exigindo grandes inversões no caso da Logística, requer, ainda assim, algum investimento em pessoal, equipamentos, atualização dos recursos de informática, entre outros.
No que se refere à informática e ao tratamento da informação, os problemas encontrados são bastante sérios. Muitas empresas vêm investindo paulatinamente em um número razoável de sistemas autônomos que não conversam entre si, e que são utilizados nas atividades rotineiras de operação e de controle. No tratamento da moderna Logística, e principalmente no SCM, é vital o acompanhamento das operações real time ao longo da cadeia de suprimento. Assim, os sistemas computadorizados de gestão (ERP) têm facilitado essa integração, o que favorece a introdução das modernas técnicas logísticas nas grandes empresas. Nas demais, integrações de sistemas do tipo data warehouse possibilitaram também agilizar e modernizar as operações logísticas.
Há um aspecto adicional que dificulta sobremaneira a evolução das empresas brasileiras na direção da moderna Logística e do SCM. As operações logísticas são muitas vezes complexas e, para que as inter-relações entre os agentes da cadeia de suprimento se desenrolem adequadamente, é preciso dispor de um sistema de custos adequado. Por exemplo, um fornecedor que entenda que a recepção de seus produtos no centro de distribuição do varejista está sendo feita de forma excessivamente lenta deveria apresentar dados concretos sobre os impactos nos custos e na redução de eficiência em seu sistema de distribuição. Para isso, deve dispor de um sistema de custeio que possa evidenciar as principais relações de causa e efeito em suas operações. Só a boa vontade entre as partes, sem que haja transparência nas informações e consistência dos dados, não vai ajudar muito nos entendimentos.
Nessa fase de queda de demanda por produtos e serviços, muitas vezes as empresas competem entre si de forma desleal. Por exemplo, o transporte rodoviário de cargas no Brasil está infestado de operadores arrivistas, sem a mínima experiência e tradição na área, e que oferecem seus serviços às empresas com fretes excessivamente baixos. Muito embora a busca pela redução de custos seja uma constante na moderna prática logística, a qualidade e a confiabilidade dos serviços são de fundamental importância. Um dos resultados dessa competição ruinosa dos transportadores de carga no Brasil é a pouca evolução observada nos últimos anos nesse setor, salvo algumas honrosas exceções. Isso vem favorecendo a entrada no país de grandes operadores logísticos internacionais como a Ryder, Penske, Maclane, TNT, Danzas e outros.
7. A DISTRIBUIÇÃO FÍSICA
Nos dias atuais, a distribuição física de produtos passou a ocupar um papel de destaque nos problemas logísticos das empresas. Isso se deve ao custo crescente do dinheiro (custo financeiro) que força as empresas a reduzir os estoques e a agilizar o manuseio, transporte e distribuição de seus produtos.
Mas há outros fatores importantes que não podem ser esquecidos. A concorrência entre as empresas tem exigido melhores níveis de serviço no atendimento dos clientes. Essa melhora na qualidade é traduzida na prática de formas diversas: entrega mais rápida, confiabilidade (pouco ou nenhum atraso em relação ao prazo estipulado), existência do tipo desejado de produto na hora da compra (tipo, cor, etc.), segurança (baixa ocorrência de extravios, produtos em defeitos), etc.
Por outro lado, o esquema produtivo no mundo moderno está tendendo cada vez mais para a diversificação da produção. No começo da indústria automobilística nacional, ao fim da década de 50, os automóveis de cada marca vinham sem acessórios, as cores disponíveis eram poucas e o motor era diferente, transmissões diversas (4 ou 5 marchas, transmissão automática), acessórios variados de fábrica, etc., aumentando em muito o leque de componentes. Isso gera maiores custos de estoque, maior número de funcionários para controle e administração, etc.
Nos EUA, esses problemas chegaram a tal ponto que muitas empresas passaram a adotar novas formas de comercialização e distribuição de um grande número de produtos, objetivando a redução dos custos logísticos. Uma forma de comercialização que se alastrou nos últimos anos, naquele país, foi a compra via telefone ou correio, com as entregas sendo efetuadas por meio de empresas especializadas em carga parcelada (Federal Express, United Parcel Service, DHL, etc.). O comprador vê o anúncio do produto numa revista, num jornal ou na televisão. Disca um número de telefone de chamada gratuita (toll freee) e faz sua encomenda. O produto lhe é entregue dois ou três dias depois, em sua casa, por meio de uma das empresas transportadoras de carga fracionada. Com esse sistema, o fabricante ou comerciante mantém um estoque centralizado bem menor e elimina intermediários e outros problemas operacionais. É claro que um sistema desses pressupõe a existência de serviços de coleta / distribuição muito eficientes e cobrindo todo o território nacional. As maiores empresas de distribuição de carga fracionada nos EUA possuem grandes frotas de caminhões, aeronaves próprias, centrais computadorizadas, etc. e faturam na faixa de bilhões de dólares anuais. Em 1988, foram registrados quase 300 milhões de despachos naquele país, ilustrando uma situação avançada e muito particular. As condições brasileiras, que ainda são relativamente modestas, tendem a evoluir rapidamente, o que nos obriga a preparar o caminho para garantir futuramente o apoio logístico necessário.
Problemas mais ou menos sérios de distribuição física de produtos são comuns no caso brasileiro, envolvendo desde o planejamento e projeto dos respectivos sistemas (frota, depósitos, coleta, transferência, distribuição, etc.), até sua operação e controle. São exemplos típicos de distribuição física: abastecimento de lojas com eletrodomésticos a partir da fábrica ou do depósito central; distribuição de produtos de consumo em pontos de varejo (cigarros, bebidas, massas, e biscoitos, etc.); entrega domiciliar de gás engarrafado (GLP); entrega de jornais e revista em bancas e residências; distribuição de remédios em farmácias e drogarias, etc.
7.1. A DISTRIBUIÇÃO FÍSICA NO BRASIL
O cenário brasileiro na área de infra-estrutura de transporte de carga é e será um dos grandes entraves ao crescimento econômico do Brasil se não forem tomadas providências imediatas pelas autoridades governamentais, no sentido de que sejam viabilizados recursos financeiros, ajustes na regulamentação e planejamento para a cadeia logística de infra-estrutura do transporte de carga. A cadeia logística está baseada em uma matriz de transporte (ferroviário, rodoviário e hidroviário) totalmente distorcida na utilização dos modais que a integram e, em particular, a participação da hidrovia é praticamente inexistente, o modal rodoviário está saturado e a malha ferroviária logo chegará ao limite de sua capacidade de transporte.
A infra-estrutura do sistema de transporte de carga brasileiro, tal como se encontra hoje, acarreta perda de competitividade e, portanto, elevação do Custo Brasil. Apesar do grande passo dado há 5 anos, com a transferência da operação ferroviária para a iniciativa privada, são necessários ajustes nos Contratos de Arrendamento (Concessões).
No que tange ao sistema hidroviário, que é o modal que proporciona, segundo parâmetros mundiais, o menor custo de frete, no Brasil esse modal não tem tido a menor prioridade pelas autoridades governamentais.
Compete, portanto, ao modal rodoviário suprir as lacunas dos outros modais na matriz de transporte, fato este que proporciona uma distorção e a conseqüente falta de competitividade da cadeia logística de infra-estrutura.
Nesse sentido, o governo criou a ANTT (Agência Nacional de Transporte Terrestre) e a ANTAQ (Agência Nacional de Transportes Aquaviários), que terão um papel importante neste setor. A infra-estrutura de transporte estava até recentemente sem interlocutor no Governo Federal; com a criação da ANTT e ANTAQ vislumbra-se, desde que o Governo Federal proporcione os meios, uma real participação no equacionamento e melhoria na infra-estrutura de transportes.
A cadeia logística de infra-estrutura de transporte de carga no Brasil está quase toda sustentada pelo modal rodoviário, que é o que tem maior participação na matriz de transporte no Brasil. Apesar da necessidade de readequação desta matriz de transporte, com aumento da participação dos outros modais, o modal rodoviário necessita de medidas urgentes de reestruturação e melhorias. Além disso, as empresas estão trabalhando cada vez mais com estoques reduzidos (sistema just in time), com um giro mais rápido nos armazéns, portanto, necessitam de maior agilidade no transporte (modais com menor transit time).
7.2 MODAIS POUCO UTILIZADOS NO BRASIL
• Hidrovia: O Brasil possui uma grande malha hidroviária – cerca de 28 mil quilômetros navegáveis – que está sendo subtilizada. Um dos fatores preponderantes disto é a falta de regulamentação, que impossibilita a realização dos investimentos de maneira ordenada e a longo prazo. A utilização das vias hidroviárias aumentaria expressivamente a competitividade dos produtos transportados, pois o custo desse transporte é significativamente menor do que o de qualquer outro modal. A Hidrovia Paraná-Tietê – com capacidade para transportar 20 milhões de toneladas – hoje transporta apenas 2 milhões de toneladas. Os principais entraves na utilização deste modal são: Baixa capacidade dos comboios, baixa intermodalidade, imposto sobre operações intermodais, baixa utilização das margens dos reservatórios, regulamentação que prevê o uso múltiplo das águas garantindo confiabilidade ao modal e barreiras ambientais que impedem o desenvolvimento sustentável do transporte fluvial.
• Ferroviário: Antes do arrendamento, o sistema gerava perdas diárias de 1 milhão de US$. A transferência da operação das ferrovias para o setor privado foi fundamental para que esse setor voltasse a operar. Esta medida, entretanto, não foi suficiente, pois esse modal deve ser inserido na cadeia logística buscando-se sua maior eficiência. Para isto, considerando-se que a infra-estrutura das malhas continua de propriedade da União, tornam-se necessárias ações deste governo no sentido de:
o Eliminar os gargalos que existem hoje na infra-estrutura de sua propriedade. Exemplo: transposição das cidades, retificação de traçados, extensão da malha e terminais (armazéns, portos, etc.);
o Promover a implantação do Ferroanel no Estado de São Paulo, integrando-o com o Rodoanel.
Estas medidas permitirão aumentar a capacidade do transporte das ferrovias e, conseqüentemente, da sua participação dentro da multimodalidade, além de reduzir o custo operacional e proporcionar uma cadeia logística de transporte mais competitiva, principalmente na exportação de produtos nacionais. A título de exemplo podemos citar a PORTOFER que, atuando no porto de Santos desde 2000, em 2002 alimentou o porto através de ferrovia em mais de 20% da sua carga total, cerca de 10 milhões de toneladas, o que equivale a ter substituído em 2002, 480.000 viagens de caminhão na cidade de Santos. Os principais entraves que serão necessários remover com a participação direta da ANTT e das concessionárias são: Falta de integração entre as malhas (Tráfego Mútuo de Passagem), gargalos operacionais herdados nas concessões (quanto a entorno dos grandes centros urbanos, ocupação habitacional nas faixas de domínio e passagens de nível), recuperação e expansão da malha, falta de produção nacional de locomotivas, vagões e trilhos, pátios ferroviários desativados existentes na grande São Paulo, transposição ferroviária da cidade de São Paulo, em particular a circulação na Estação da Luz da CPTM.
• Portuário: Fato relevante de alçada da atuação do Governo Federal é a agilização do processo de regionalização dos Portos. Caso não sejam tomadas medidas através da articulação dos órgãos governamentais e empreendedores na busca de soluções integrais, o constante crescimento da safra agrícola rumo à exportação, aliada à necessidade imperiosa de aumentar o mercado externo, poderá comprometer nossa capacidade de gerar divisas através deste canal. A Lei 8.630/93 de modernização portuária estabeleceu os conceitos de Porto Organizado, Autoridade Portuária (Administração do Porto), instituiu o Conselho de Autoridade Portuária (CAP), a figura do Operador Portuário e o Órgão Gestor de Mão de Obra (OGMO), visando fundamentalmente estimular os arrendamentos, o aumento da eficiência operacional nos portos, à redução de custos e, conseqüentemente, à promoção do porto à condição de veículo logístico moderno voltado à facilitação e ao estímulo de fluxos comerciais crescentes e sustentáveis. Em particular para o Porto de Santos, boa parte dos objetivos estipulados pela lei de modernização dos Portos foi atingida, mas algumas variáveis ainda precisam ser analisadas.
Neste sentido, no caso específico do Porto de Santos e também em grande parte dos outros portos brasileiros apresentam barreiras tais como: Terminais dedicados, custos elevados, falta de estacionamentos para caminhões, excesso de mão-de-obra em operações totalmente mecanizadas, dragagem de recuperação, manutenção e aprofundamento para aumentar o calado, questões ambientais quanto a disposições, dos sedimentos originais da dragagem, lentidão no processo de regionalização do Porto, ausência de articulação entre os órgãos governamentais (federais, estaduais e municipais) e os empreendedores na busca de soluções integrais, transposição ferroviária no trecho da MRS, acesso ao Porto de Santos, falta de melhorias na infra-estrutura da Baixada Santista, procedimentos aduaneiros, atuação dos órgãos de Governo intervenientes na movimentação de cargas nos portos.
• Cabotagem: A Cabotagem esta voltando à ser uma nova realidade como meio de transporte no país, em razão principalmente dos menores custos comparados aos modais rodoviário e ferroviário em transportes de grande distâncias. A movimentação na cabotagem vem crescendo nos últimos anos, mas ainda é um volume incipiente dentro da matriz de transportes. Para alavancar um maior crescimento do setor, algumas medidas devem ser tomadas tais como: Por ser um modal que necessita da interação com os outros modais, a revisão da Lei de Transporte Multimodal em todos os seus aspectos é fundamental, avançar na proposição de soluções institucionais que viabilizem os ganhos de escala necessários a uma redução dos custos de movimentação e na burocracia portuária, desenvolver políticas que conduzam ao aumento da participação e da competitividade da frota mercante nacional, propiciando uma maior regularidade de linhas, o custo de operação dos navios brasileiros ainda é elevado em relação aos padrões internacionais, para isso é necessário uma maior flexibilização dos recursos do Fundo de Marinha Mercante, hoje destinados exclusivamente à construção de navios, sendo esses recursos também utilizados para cobrir custos operacionais.
• OTM – Operador de Transporte Multimodal: A eficiência da participação dos diferentes modais na cadeia de logística do transporte está fortemente penalizada devido a diversos aspectos fiscais que necessitam ser urgentemente simplificados e regulamentados pelos Governos Federal e Estadual.
Um exemplo disto refere-se à regulamentação do Operador de Transporte Multimodal (OTM), que até hoje não se concretizou, pela falta de legislação específica sobre o seguro para cargas, o estabelecimento de “conhecimento” único para as cargas e a regulamentação do ICMS para as operações que utilizam a multimodalidade. Para tanto, torna-se necessário: Revisão da Lei de Transporte Multimodal 9611/98, esclarecendo a forma de qualificação das empresas que podem operar no setor, aprovação pelo CONFAZ da regulamentação da aplicação do ICMS, definição clara de uma legislação do seguro das cargas e criação de conhecimento único para as cargas.
8. BENCHMARKING
Originalmente, a expressão benchmark refere-se a um marco geográfico de referência fixo, com coordenadas e altitude conhecidas, e utilizado para balizar levantamentos topográficos. De forma mais geral, benchmarking pode ser entendido como o processo de aferir medidas contra padrões predefinidos, numa bancada (bench). Mais particularmente, benchmarking é definido como sendo os procedimentos sistemáticos utilizados para identificar as melhores práticas observadas num determinado setor, e modificar a atuação de um determinado participante, de forma a atingir um nível de desempenho superior.
O benchmarking de empresas se apóia em duas premissas básicas. Em primeiro lugar, admite-se que as firmas devam buscar aperfeiçoamentos contínuos em todas as facetas de suas operações, se quiserem sobreviver. Isso significa que a empresa deve corrigir ou aperfeiçoar os processos ou as atividades que estejam apresentando problemas, antes que se deteriorem completamente. Deve-se evitar, assim, a procura de uma solução tardia, em que se busca corrigir o sistema depois que acabou se degradando de forma irremediável.
A segunda premissa é que as melhores práticas devem ser buscadas externamente à empresa, sempre que possível. Tradicionalmente, as empresas avaliavam seu desempenho fazendo comparações internas. Assim, os administradores comparavam a produtividade das unidades regionais entre si, atribuindo prêmios às mais produtivas, de forma a estimular as demais a aumentarem a produção. Essa estratégia dava resultados numa época menos competitiva e economicamente estável. Hoje, tal política pode ser potencialmente desastrosa, eventualmente levando a firma a um forte grau de endogenia, afastando-a das melhores práticas observadas no mercado e tornando-a pouco competitiva. No entanto, é recomendável que as empresas iniciem o benchmarking internamente, procurando homogeneizar suas várias unidades, e fazendo o upgrade das menos eficientes de modo a se aproximarem das eficientes. Uma vez vencida essa etapa, é necessário realizar um benchmarking externo, tomando como referência as melhores práticas do mercado.
A experiência da Xerox, vivida em princípios da década de 1980, é normalmente considerada o marco zero do moderno benchmarking de empresas. Na sua primeira fase, o benchmarking visava comparar apenas produtos, expandindo-se depois para todo tipo de serviço, dentre eles os serviços logísticos. O objetivo inicial da Xerox era examinar comparativamente as operações da manufatura, visando reduzir os custos de fabricação. Hoje, o benchmarking é largamente utilizado no processo de aprimoramento contínuo das empresas.
Em Logística, há diversos casos de benchmarking relatados na literatura. A Gillete, por exemplo, com unidades industriais no México, Chile, Brasil, Colômbia, Argentina, Venezuela, Equador e Peru, avalia anualmente seus gerentes de logística através de 12 indicadores de desempenho, incluindo níveis de falha na expedição e no estoque, tempo de ciclo do pedido, produtividade do CD, densidade de estoque, giro anual do estoque, e nível de serviço ao cliente. O vencedor de cada categoria é solicitado para ensinar ao grupo de gerentes como conseguiu alcançar o sucesso no ano anterior.
Uma das etapas críticas do benchmarking é identificar as empresas eficientes que devem servir de parceiras para referenciação nesse processo. A Análise Envoltória de Dados (DEA) pode servir de excelente apoio nesse processo. Por ser um método matemático, que incorpora apenas parte das variáveis necessárias a esse tipo de investigação, ela não deve ser vista como uma sistemática auto-suficiente. Ao contrário, deve estar associada aos procedimentos usuais de benchmarking, complementando-os.
Um dos objetivos do benchmarking é determinar as ações necessárias para tornar uma empresa não-eficiente em eficiente. A utilização do DEA como ferramenta de análise pode ajudar enormemente nesse processo, muito embora o benchmarking não se limite à aplicação desse método. Não devemos nos esquecer que o computador e os modelos matemáticos são de grande valia para esse tipo de estudo, mas não dispensam outras formas de análise complementares, tanto qualitativas como quantitativas, pois levam em conta apenas uma parte das informações necessárias para se fazer um benchmarking eficaz.
Na descrição do método DEA, algumas empresas são eficientes, mas atuam isoladamente no mercado, seja porque são grandes demais em relação às outras, seja porque utilizam tecnologias ou estratégias de negócio muito particulares. Por outro lado, há um conjunto de empresas eficientes que servem de referência para o benchmarking das não-eficientes. Essas últimas podem ser identificadas no DEA através de um modelo dual, obtido a partir do modelo básico de Programação Linear (PL). Esse modelo determina, para cada empresa não-eficiente, quais as empresas eficientes que devem lhe servir de base para planejar sua reengenharia. Além disso, o DEA indica o grau de participação de cada empresa eficiente no benchmarking de uma outra não-eficiente.
9. O COMÉRCIO ELETRÔNICO
O comércio é a troca de produtos e de serviços por dinheiro. Excetuando o escambo, em que se troca um tipo de produto por outro, o pagamento nas transações comerciais é feito com papel-moeda, cheques, ordens bancárias, cartões de crédito, ou outra forma qualquer de representação do numerário. As operações correspondentes às transações convencionais eram realizadas e controladas manualmente até um tempo atrás, passando a ser efetuadas por meios eletrônicos de forma cada vez mais acentuada nos últimos anos. As preocupações com segurança, nas transações convencionais, eram bem menores, uma vez que as partes estavam fisicamente presentes na hora da transação, possibilitando a verificação do produto e do numerário in loco. Com o uso acentuado do cheque e do cartão de crédito nas transações comerciais, o nível de segurança para o comerciante diminuiu, sendo parcialmente compensado pelas autorizações por via eletrônica, no caso dos cartões de crédito, e pelo auxílio dos órgãos de informação sobre o crédito dos consumidores, no caso de cheques.
A etapa seguinte na evolução do comércio foi a de incorporar transações via qualquer outro meio eletrônico, tal como fax, internet, televisão interativa ou telefonia móvel. A primeira forma de transação já tem um histórico razoável, principalmente na América do Norte. As duas últimas, por serem recentes, estão ainda em desenvolvimento, sendo testadas nas suas formas de comercialização e de troca de dados, bem como no que diz respeito ao gerenciamento logístico e às medidas de segurança.
A internet é uma rede de computadores que, na década de 1980, se espalhou pelo mundo, crescendo explosivamente a partir de 1985. Numa primeira fase, se restringia à transmissão de mensagens (e-mail) através da rede de computadores que lhe davam forma. Em 1989, surgiu a World Wide Web. A WWW não é mais do que um conjunto de regras que governam a formação de uma biblioteca de arquivos (textos, figuras, sons e vídeo), que são mantidos nos computadores que formam a internet, e que podem ser transmitidos de um endereço para outro. O nome Web (teia, em inglês) vem do intricado universo de possibilidades de interligações entre os arquivos disponíveis na rede.
Posteriormente, por volta de 1993, surgiram softwares que tornaram mais amigável a navegação na Web. O conceito de browser, introduzido pela Netscape nessa época, possibilitando a passagem de um site para outro com um simples click do mouse, tornou bastante fácil a navegação na Web. A partir de 1994, as possibilidades de negócios na Web foram plenamente percebidas pelos agentes econômicos, iniciando assim uma nova fase, de cunho nitidamente comercial. De repente, a internet se tornou uma rodovia de duas mãos, que pode levar, de forma integrada, mensagens anteriormente transmitidas separadamente pelo telefone, televisão, rádio e correio.
O tráfego de informações na Web é realizado quase que inteiramente através do sistema telefônico comum. Como conseqüência, as operações são muitas vezes lentas, desencorajando o consumidor potencial a efetivar suas compras. Já na segunda metade da década de 1990, empresas de telefonia, associadas a firmas de televisão a cabo, desenvolveram o acesso em banda larga, projetado expressamente para transmitir dados em grande quantidade. No entanto, a adesão inicial a essa nova forma de acesso tem sido lenta. Até fins de 1998, menos de 1% dos lares norte-americanos que tinham acesso à internet haviam aderido a esse novo sistema. Para esses usuários, no entanto, a experiência foi plenamente satisfatória. Espera-se um aumento significativo no movimento geral do comércio eletrônico, à medida que a banda larga for adotada em maior escala, como resultado da agilização na comunicação entre os compradores e as empresas vendedoras.
9.1. CARACTERÍSTICAS DO COMÉRCIO ELETRÔNICO
Os principais elementos que distinguem o comércio eletrônico do tradicional são os seguintes:
• Comunicação: os serviços de comunicação dão suporte às trocas de informação entre os compradores e os vendedores. A tendência observada hoje no comércio eletrônico via internet é que as formas de comunicação venham a utilizar os mesmos protocolos e procedimentos de forma a viabilizar uma linguagem digital comum, que possa ser usada por todos os usuários, em nível mundial.
• Dados: o serviço de gerenciamento de informações, no comércio eletrônico via internet, desempenha dois papéis principais importantes. Em primeiro lugar, permite que se criem e mantenham bases de dados necessárias para fornecer informações de diversos tipos aos clientes. Em segundo lugar, um site de comércio eletrônico na internet permite que se levantem informações sobre os usuários, à medida que vão navegando pelo site. Uma forma de se fazer isso é a implantação de cookies, que são pequenos arquivos colocados pelo servidor nos computadores dos clientes potenciais e que permitem a recuperação de valiosas informações sobre eles.
• Segurança: os mecanismos de segurança hoje existentes na internet autenticam a fonte de informação e garantem a integridade e a privacidade na troca de informações. Esses mecanismos de segurança são de grande importância nesse tipo de atividade porque, ao contrário das transações tradicionais, o comércio eletrônico não implica a proximidade física entre comprador e vendedor no momento de se efetivar a transação.
As principais vantagens do comércio eletrônico, quando comparado com a forma de transação tradicional, são:
• Inserção instantânea no mercado: os produtos ou serviços ficam imediatamente expostos, tanto em nível nacional como internacional. Esse é, obviamente, um fator positivo, mas gera expectativas muitas vezes não atendidas por parte da clientela como, por exemplo, a não-disponibilidade de entrega dos produtos em muitos lugares.
• Relações mais ágeis: o comércio eletrônico possibilita a agilização das relações entre consumidores e vendedores.
• Redução da assimetria informacional: no comércio tradicional, o consumidor toma suas decisões de compra apoiado num conjunto limitado de informações sobre preços, qualidade do produto, serviços etc. Isso porque fica limitado no tempo e no espaço a um menor universo de opções, ou seja, a chegada de informações aos clientes, provenientes dos diversos fornecedores, se dá de forma assimétrica na situação tradicional. A Web diminui de forma expressiva essa assimetria, pois permite a análise rápida e abrangente de ofertas, sem grande esforço. Mas ocorre, é claro, um outro tipo de assimetria informacional: somente um grupo menor de pessoas, com acesso à internet, pode fazer uso dessa vantagem.
• Redução da burocracia: o uso e a guarda de papéis são reduzidos, ganha-se tempo, os erros diminuem e muitos custos operacionais e administrativos são cortados.
• Análise mercadológica facilitada: o registro de informações dos clientes e das transações por via eletrônica permite seu uso posterior no desenvolvimento de novos produtos ou serviços, bem como na definição de novos enfoques mercadológicos.
Apesar das inegáveis vantagens do comércio eletrônico, alguns problemas ocorrem nesse tipo de transação, embora a maioria deles esteja sendo tratada no momento com o objetivo de superá-los ou reduzir seus efeitos negativos. São eles:
• Fraude: as informações contidas nos cartões magnéticos são utilizadas fraudulentamente por terceiros para efetuar saques em contas bancárias ou para realizar compras via internet. Sistemas com base criptográfica avançada estão reduzindo essas possibilidades de forma significativa.
• Impostos: uma vez que a internet forma uma rede global, não restringindo as operações entre países e entre estados ou províncias, aparece o problema da taxação e da cobrança de impostos entre fronteiras. Mesmo dentro de uma determinada região, como controlar as transações via internet sob o aspecto fiscal?
• Propriedade intelectual: a proteção da propriedade intelectual se torna um problema maior no comércio eletrônico, pois as informações se tornam disponíveis mais facilmente, possibilitando a cópia ilegal de marcas, produtos e serviços.
• Confidenciabilidade: a troca de informações entre fornecedores e compradores é muitas vezes violada eletronicamente por terceiros, que podem utilizá-las para outras finalidades, sem autorização das partes.
• Confiança: sendo volátil por sua própria natureza, tanto o vendedor como o comprador não têm uma base física de referência para dar apoio à transação em caso de dúvida ou divergência. Por exemplo, o vendedor pode ser uma empresa fictícia, desaparecendo da internet tão logo ludibrie um certo número de incautos. Nas transações tradicionais, realizadas em lojas ou unidades de venda do fornecedor, o comprador tem um ponto de referência para onde se dirigir, em caso de dúvida ou necessidade.
Antes de entrar em mais detalhes sobre o comércio eletrônico, é importante analisar as diferentes formas de troca de informações na internet, pois esse aspecto está na base de muitos dos conceitos que permeiam essa forma de transação.
9.2. TIPOS DE INFORMAÇÃO NAS TRANSAÇÕES COMERCIAIS
Para a realização plena e satisfatória de uma transação comercial, seja ela feita entre duas firmas, seja ela realizada entre uma pessoa física e uma empresa, observa-se uma troca de informações entre as partes. A demanda por informação é bastante variada, mas podemos classificá-la em quatro grupos principais, que serão discutidos a seguir.
• Informações técnicas: Esse tipo de informação ocorre na comunicação comprador-vendedor e envolve aspectos técnicos relacionados com o produto. É também muito usada nas transações entre empresas, procurando responder às necessidades de informação do comprador, na aquisição de matérias-primas e de componentes necessários à fabricação de seus produtos. É o caso de uma empresa-cliente ao abrir o site de um fornecedor, que oferece uma extensa linha de produtos, com diferentes especificações. O sistema a ajuda, então, a escolher o produto adequado em termos de tamanho, potência, resistência física, resistência à corrosão etc. Esse tipo de informação está ligado a "o que" buscar ou comprar. Por exemplo, na aquisição de uma ponte rolante, um sistema especialista (expert system), desenvolvido pelo fabricante, vai solicitando informações do possível comprador: vão do depósito, peso máximo a deslocar, tipo de material a ser levantado, velocidade etc. Ao fim de uma sessão de perguntas e respostas, o sistema especialista indica o tipo de produto mais adequado às necessidades do cliente. No caso de vendas ao consumidor, o site , um serviço americano de apoio às compras na internet, é um exemplo típico. Suponhamos que o cliente deseje comprar um aparelho DVD. Em primeiro lugar, o site fornece informações gerais sobre DVDs, destacando as especificações mais importantes e as diferenças críticas entre os vários modelos disponíveis. Depois, com o auxílio de um software desenvolvido pela empresa Active Research, o sistema leva o internauta através de um processo de avaliação sistematizada, permitindo que ele faça escolhas entre as diversas opções oferecidas. Uma vez concentrada a análise sobre um subconjunto reduzido de atributos, Mysimon recomenda uma lista de DVDs que melhor atendem às necessidades do consumidor.
• Informações comerciais: Uma vez conhecido ou definido o produto ou serviço, o cliente deseja analisar as ofertas de diferentes fornecedores, envolvendo preços, prazos de entrega, condições de pagamento, etc. O fornecedor, por sua vez, está também interessado em obter informações sobre os possíveis clientes, como características socioeconômicas e hábitos dos consumidores, para formar uma base de dados de marketing, preferências sobre os produtos (próprios e de concorrentes), reclamações mais freqüentes, etc. Esse tipo de informação está ligado a "quem" buscar e identificar no processo.
• Informações administrativas: Depois de realizada a transação, torna-se necessária a troca de informações entre comprador e fornecedor, envolvendo encaminhamento do pedido, transferência de notas fiscais, faturas e outros documentos, informações sobre o andamento do processo, etc. Esse tipo de informação está ligado ao "quanto, onde e quando".
• Informações projetivas: Estão relacionadas com o planejamento das necessidades futuras das empresas da cadeia de suprimento, principalmente quando há integração direta entre as partes (just-in-time, ECR). Por exemplo, o fornecedor pode acessar diretamente as informações de planejamento, de vendas e de estoque existentes nas instalações da empresa-cliente. Com os dados assim obtidos, vai projetando a demanda do produto para os próximos períodos futuros e, com base nessas projeções, vai efetuando a reposição dos estoques de forma automática (Estoque Administrado pelo Fornecedor - Vendor Managed Inventory). Esse tipo de informação se prende ao "e depois?" nas transações comerciais da cadeia de suprimento.
9.3. TIPOS DE COMÉRCIO ELETRÔNICO
O comércio eletrônico vem sendo realizado por meio de EDI há mais de vinte anos. Na internet, os dois tipos principais de comércio eletrônico existentes atualmente são o B2B, ou comércio eletrônico business-to-business, e o B2C, ou comércio eletrônico business-to-consummer.
• Comércio Eletrônico EDI: abreviação de Electronic Data Interchange, é a transferência eletrônica e automática de dados entre os computadores das empresas participantes, dados esses estruturados dentro de padrões previamente acertados entre as partes. Em boa parte dos casos, as redes de EDI são privadas, atendendo de forma exclusiva as firmas participantes. Outras vezes, a transferência de informações é feita por meio de uma empresa intermediária, que oferece uma rede de intercâmbio de dados denominada VAN (Value-Added Network). O EDI se tornou especialmente popular nas transações entre grandes empresas, que o utilizam para agilizar suas operações e implementar processos administrativos e operacionais na Cadeia de Suprimento.
• Comércio Eletrônico B2B: Nesse tipo de transação eletrônica, as empresas fornecedoras desenvolvem sites na internet, através dos quais as empresas-clientes podem obter e trocar informações com os fornecedores, como também adquirir os produtos. Assim, o comércio do tipo B2B se caracteriza por ter pessoas jurídicas nas duas pontas do processo, ou seja, a comercialização não é dirigida às pessoas físicas. Por exemplo, um fabricante de rolamentos permite que uma empresa-cliente levante dados sobre as possíveis aplicações de seus produtos, juntamente com os preços, formas de pagamento, etc. Ao decidir pela compra de um determinado tipo de produto, a empresa-cliente fecha a transação, emitindo uma ordem de compra. Posteriormente, a empresa-cliente pode monitorar pela internet o processamento de seu pedido. Pode também receber a fatura via internet e trocar informações com o fornecedor, quando necessário.
Comércio Eletrônico B2C: Nesse tipo de transação, o comprador é uma pessoa física que, a partir de um computador pessoal, realiza suas buscas e adquire um produto ou serviço através da internet. Por exemplo, um consumidor acessa o site de uma livraria, analisa os livros em oferta, e acaba comprando um ou mais exemplares. O comércio do tipo B2C é caracterizado pela sua alta volatilidade. De fato, a disponibilidade de sites que oferecem produtos ou serviços varia bastante, com novas empresas entrando no mercado e outras saindo constantemente. A oferta de produtos e serviços também varia, o mesmo ocorrendo com os níveis de demanda, que apresentam oscilações não observadas no comércio tradicional. Como conseqüência, os preços também oscilam fortemente, variando em função da concorrência, das ofertas especiais e das oscilações nos níveis de procura. Assim, embora seja possível definir uma linha mercadológica que leve a uma determinada resposta em termos do número de usuários de um determinado site, muitos provedores acabam sendo surpreendidos pelo número elevado de clientes durante certos períodos. Outros, por outro lado, amargam situações de falta de clientela, sendo obrigados, em muitos casos, a fechar seus negócios.
Uma das razões dessa volatilidade é que, por ser novidade, os consumidores são impulsionados a comprar na internet por muitos motivos. Além da exigência por preço e qualidade do produto, o cliente potencial dá muita importância aos fatores logísticos, conforme será discutido adiante. Isso vai implicar uma organização adequada da infra-estrutura logística, em termos de estoques, distribuição, tratamento da informação, recursos humanos, etc. Para analisar as exigências logísticas associadas ao comércio eletrônico, é importante entender as preferências, hábitos e restrições dos clientes potenciais. Essa tarefa não é fácil, pois não se dispõe de dados estatísticos suficientes sobre essa questão, mesmo porque esse tipo de comércio ainda está evoluindo e se alterando rapidamente.
10. DESAFIOS LOGÍSTICOS DO COMÉRCIO ELETRÔNICO
No comércio eletrônico do tipo B2C, os gerentes de Logística estão sendo obrigados a implementar práticas operacionais diferentes, de forma a atender novas formas de demanda dos consumidores que não existiam uma década atrás. Em primeiro lugar, o despacho de itens soltos nos depósitos está aumentando consideravelmente, quebrando a rotina de expedição em lotes. No passado, o fluxo de produtos se processava em caixas ou paletes, da manufatura para o centro de distribuição do varejista, e daí para as lojas. Agora, no comércio B2C, o manuseio de unidades individuais (SKUS no jargão do varejo) é a regra, não a exceção.
Embora, em princípio, essa nova sistemática de operação requeira o mesmo tipo de equipamento básico de manuseio utilizado anteriormente, tal como prateleiras, esteiras, carrinhos, etc, o número de operações tende a crescer significativamente. Por outro lado, uma vez que essas unidades passaram a ser manipuladas de forma solta, não sendo mais protegidas por caixas, paletes ou outro tipo de invólucro mais resistente, as operações a elas associadas acabam exigindo cuidados adicionais. Além disso, nas compras de produtos de supermercados via internet, são bastante freqüentes pedidos simultâneos de mercadorias perecíveis (carnes, produtos congelados, vegetais, frutas) e não-perecíveis (produtos de limpeza, por exemplo). Isso implica o tratamento separado de um mesmo pedido nas operações do centro de distribuição, o que exige cuidados adicionais e um maior nível de coordenação.
Em segundo lugar, no comércio tradicional tem sido aceitável entregar os produtos aos clientes dentro de 24 a 72 horas após a colocação do pedido. Mas, para a maioria das empresas ponto-com, esse nível de serviço não é mais satisfatório. Em particular para o caso de alimentos e produtos de limpeza a expectativa dos consumidores é de entrega imediata. Em muitos casos, o consumidor não fica satisfeito ao saber que seu pedido vai ser entregue no mesmo dia, sem especificar a hora. Assim, a prévia definição de uma janela de tempo para a entrega do pedido é muitas vezes obrigatória. É claro que esse requisito coloca restrições adicionais no planejamento das operações logísticas. Devemos lembrar que o planejamento logístico no depósito é agora muito mais dinâmico do que na situação tradicional, pois os pedidos são freqüentemente submetidos on-line. Isso é muito diferente das condições que prevaleciam no comércio tradicional, no qual as operações podiam ser planejadas com certa folga, com pelo menos 24 horas de antecipação.
Em terceiro lugar, os níveis de demanda no comércio eletrônico têm sido extremamente difíceis de serem previstos. Muitos empreendedores, após terem colocado seu negócio na internet para comercializar algum tipo de produto, foram surpreendidos ao verem seus setores de expedição congestionados com excesso de pedidos, algumas vezes em número muito acima da capacidade comercial da empresa. Essas situações levam a uma resposta logística deficiente, com atrasos nas entregas, excesso de pedidos suspensos temporariamente por falta do produto em estoque (back orders), reclamações dos clientes, e imagem mercadológica arranhada. Para evitar esses problemas, é necessário que se faça um planejamento cuidadoso, procurando compatibilizar antecipadamente os contornos dos serviços logísticos com os objetivos mercadológicos da empresa.
Uma das reclamações mais freqüentes no comércio eletrônico é sobre a falta de determinados produtos na entrega de um certo pedido. Uma vez que uma das vantagens básicas do comércio eletrônico é a economia apreciável de tempo que traz ao consumidor, a falta de alguns produtos na entrega do pedido é muitas vezes inaceitável para o cliente. Se o consumidor faz um pedido contendo uma lista de produtos a serem utilizados de forma conjunta, a entrega parcial da encomenda pode forçá-lo a uma viagem extra, não esperada, a um supermercado ou loja, para adquirir o que está faltando. Por exemplo, quando alguém aciona um supermercado ponto-com, fazendo um pedido com os ingredientes para um jantar em sua casa, e parte da encomenda não é entregue, o consumidor é obrigado a sair correndo para fazer compras de última hora. Sem dúvida, a reação do cliente nessas circunstâncias, em relação à empresa, é normalmente muito negativa.
Um estudo de caso recente, da Harvard Business School, ilustra de forma dramática os problemas logísticos do comércio eletrônico B2C, na sua fase atual. Uma cliente americana da eToys, empresa especializada na venda de brinquedos na internet, fez um pedido de compra constante de três itens, que haviam sido listados no site como "disponíveis no estoque". A empresa confirmou a transação através de um e-mail. Algum tempo depois, a cliente recebeu outro e-mail da eToys, dizendo que um dos itens não estava disponível, implicando uma espera até que uma nova remessa do produto chegasse ao depósito. Caso a consumidora desejasse, poderia cancelar o pedido dentro de 72 horas. Ela imediatamente cancelou o pedido do item que faltava. Nesse meio tempo, uma vizinha da reclamante foi a uma loja brick-and-mortar (“tijolo e argamassa”, sendo uma expressão utilizada para designar lojas convencionais, em contraposição ao comércio eletrônico B2C), via internet da vizinhança, e comprou o mesmo brinquedo não disponível na eToys, por um preço menor. Mesmo tendo cancelado o pedido, a consumidora recebeu o brinquedo pelo correio vários dias mais tarde. Ligou para a empresa (agora, por telefone), e lhe foi dito que o e-mail cancelando o pedido não havia sido processado em razão de um "problema no sistema".
Num outro caso, uma mãe não conseguia encontrar o avião da Barbie nas lojas de brinquedos brick-and-mortar, tendo finalmente achado o produto no site da eToys. Ao fazer o pedido, foi-lhe sugerido adquirir também as baterias, com o que ela concordou. As baterias chegaram à sua casa rapidamente, mas não o avião da Barbie. As despesas de expedição das pilhas foram de 3 dólares, enquanto seu valor era de 2,98 dólares... Depois de muitos e-mails e três chamadas telefônicas, o brinquedo lhe foi finalmente entregue, 19 dias após o pedido. O custo da remessa da bateria, por outro lado, lhe foi creditado, como era de se esperar. Mas os transtornos e a má impressão, é óbvio, não foram eliminados.
Diversas falhas costumam ocorrer nos bastidores logísticos das empresas que atuam no B2C, e que acabam ocasionando problemas desse tipo. Por exemplo, uma situação bastante comum, principalmente no Brasil, é a defasagem de informação nos registros de entrada e saída do estoque. Numa grande empresa varejista nacional, ao se fazer uma simulação detalhada para analisar estratégias de reposição de estoque, foram observados vários instantes em que o nível de inventário se tornava negativo. Ao analisar, na prática, o motivo da ocorrência, observou-se que as informações referentes aos recebimentos dos produtos eram digitadas e registradas no computador dois ou três dias depois do recebimento dos mesmos. Havia, assim, uma defasagem temporal entre entrada física no estoque e registro dos dados. No caso das clientes da eToys, é muito provável que, na confirmação do pedido, o sistema computacional não tenha procedido à devida reserva no estoque, de forma a evitar que o produto fosse direcionado a outro cliente.
Suponhamos que um cliente X faça, numa tarde, um pedido no site de uma empresa que comercializa produtos de vestuário na internet. Por exemplo, a empresa pode ser a Lands'End, uma das maiores firmas de venda de vestuário na internet. A encomenda do cliente X consta de uma camisa esporte de certo tipo e marca, com um certo tamanho, etc. O cliente pede também um tênis, de uma certa marca, num certo tamanho. À meia-noite, o computador da Lands'End processa todos os pedidos do dia. Suponhamos que ocorreram cem pedidos da mesma camisa, na mesma cor e tamanho. O computador junta virtualmente todos esses pedidos, formando um conjunto homogêneo. De maneira semelhante, suponhamos que tenham ocorrido cinqüenta pedidos do mesmo tipo de tênis, com o mesmo tamanho. Outro conjunto homogêneo é formado. Para cada item pedido, é então impressa uma etiqueta com código de barras, indicando o número do pedido, a localização no depósito e outras informações necessárias.
Na manhã seguinte, um funcionário, que faz a apanha (picking), localiza no depósito as 100 camisas que formam o primeiro conjunto. Prende uma etiqueta colante em cada camisa. As mercadorias são então colocadas numa bandeja de plástico, sobre uma esteira rolante. Ao passar debaixo de um scanner, o código de barras de cada camisa é lido e, no computador, é feita a correspondência de cada objeto com os diversos pedidos daquele mesmo produto. O computador registra então o destino de cada unidade no depósito. Para cada pedido, há um recipiente específico, cuja localização no depósito está devidamente cadastrada no computador. Quando a camisa passa sobre o ponto correspondente ao pedido, a bandeja é girada, descarregando o produto no recipiente destinado ao cliente X. A mesma operação é feita, no setor de calçados, por outro apanhador. O tênis encomendado pelo cliente X chega, por sua vez, ao mesmo recipiente alocado ao nosso consumidor. Posteriormente, todo o conjunto de mercadorias encomendado pelo cliente X (no caso, dois produtos) é empacotado, sendo o embrulho colocado noutra esteira rolante. Um outro scanner lê os códigos de barras das etiquetas, e vai separando os pacotes segundo as diversas rotas, conforme os destinos geográficos: Nova York, Los Angeles, San Francisco, etc. A mercadoria é então consolidada por rota, sendo transportada aos centros de destino por caminhão.
Na época de Natal, o movimento de peças de roupa no depósito da Lands'End, pode chegar a 25.000 itens por hora. Além de todo esse processo de triagem, a empresa ainda oferece um serviço adicional de colocação de monogramas personalizados em boa parte dos produtos adquiridos. Mas não é somente a Lands'End que opera dessa forma. Outras empresas, como a L.L. Bean, a J. Crew e a Pottery Barn, também possuem depósitos modernos e automatizados, semelhantes ao da Lands'End.
Da observação sobre o funcionamento de um depósito desse tipo se pode tirar conclusões importantes. O primeiro ponto a observar é a extrema importância do sistema informacional, para que tudo funcione a contento. Se, por exemplo, o tratamento dos dados dos pedidos for realizado por meio de um sistema computacional que não tenha uma interligação eficiente com o sistema do depósito, é quase certo que ocorrerão problemas sérios. Tais problemas, em razão de sua freqüência e intensidade, não serão passíveis de solução manual, caso a caso. Por outro lado, os fornecedores, num extremo, e as transportadoras e centros regionais de distribuição, no outro, precisam estar interligados de forma estreita com a empresa de comércio eletrônico (via EDI ou internet). Caso contrário, vão acabar faltando produtos nas prateleiras ou ocorrerão problemas sérios nas entregas. Se transportarmos o cenário para o Brasil, a situação se torna ainda mais dramática.
Suponhamos, por exemplo, uma firma brasileira do tipo Lands'End, que estivesse iniciando suas operações em nosso país. É muito improvável que, num determinado dia, houvesse um número expressivo de pedidos da mesma camisa (mesmo tipo, cor e tamanho). Na verdade, poderiam ocorrer alguns dias em que aquele tipo específico de produto não fosse movimentado, apresentando demanda nula. Isso significa que o trabalho dos apanhadores seria menos produtivo, pois teriam de percorrer os corredores do depósito carregando pouca quantidade do produto. O mesmo ocorreria com as instalações fixas do depósito (prateleiras, paletes, corredores), cujo aproveitamento seria bem menor, devido ao baixo giro do estoque. Mas, sabemos que os equipamentos de movimentação e triagem (esteiras rolantes, scanners, marcadores de código de barras, etc), bem como os sistemas computacionais necessários para operá-los, apresentam um forte ganho de escala. Ou seja, como o custo fixo é muito alto, o custo por operação unitária cai fortemente à medida que o volume cresce. Finalmente, na expedição da carga por corredor ou rota, a menor concentração de fluxos nos diversos corredores acaba levando a níveis de frete mais onerosos.
Assim, nossa firma brasileira tenderia a operar de forma quase manual no começo, evitando investimentos elevados em computação (hardware e software), em equipamentos sofisticados, etc. Mas, sem um sistema operacional automatizado e integrado, esse tipo de operação tem capacidade bastante reduzida e níveis de desempenho nem sempre satisfatórios. Em pouco tempo nossa empresa estaria sendo forçada a automatizar suas operações. E caso não o fizesse por falta de recursos financeiros, as ineficiências decorrentes se encarregariam de alijá-la inexoravelmente do mercado.
Além dos aspectos discutidos, é bom lembrar que, no Brasil, onde falta uma tradição mais pronunciada de negócios a distância (venda por catálogos, por telefone, ou fax), as empresa ponto-com muitas vezes obrigam o cliente a efetuar depósitos bancários antes que o processamento do pedido seja deflagrado. Essa prática está na contramão dos avanços desse tipo de comércio, e também retarda sua expansão no país.
Podemos concluir que as expectativas dos consumidores, no comércio eletrônico, tendem a ser mais desafiantes do que nas transações tradicionais. Essas exigências adicionais vêm desafiando os executivos de Logística das empresas ponto-com, exigindo novas soluções.
11. SERVIÇOS LOGÍSTICOS NO COMÉRCIO ELETRÔNICO
Embora algumas empresas de grande porte possam preferir a adoção de um sistema próprio de entregas para as compras realizadas por meio do comércio eletrônico, a grande maioria tende a utilizar serviços logísticos de terceiros. Esses são normalmente representados por empresas de entrega rápida, couriers e transportadoras de carga fracionada. Nos Estados Unidos, o conceito de hub-and-spoke (a carga é toda destinada a um centro único de operações – hub –, no qual são feitos a triagem e o redespacho da mercadoria para os vários destinos, ao longo de rotas radiais) que a Federal Express colocou em prática nas suas operações, introduziu, no mercado americano um novo padrão de serviços de entregas rápidas. Esse sistema possibilitou a uniformização dos prazos de entrega para milhares de conexões nos Estados Unidos. Isso permite aos usuários planejar suas atividades com eficiência e economia, reduzindo custos e cumprindo os prazos de entrega prometidos aos clientes.
Por outro lado, um sistema de entregas expressas, cobrindo todo o território do país com um nível de serviço uniforme, abre a oportunidade para as empresas usuárias reduzirem significativamente seus níveis de estoque. Isso é conseguido através da concentração dos pontos de estocagem dos produtos em poucos centros de distribuição. A mercadoria é deslocada desses pontos para os consumidores finais através de serviços de entregas expressas. Infelizmente, não possuímos no Brasil sistemas de distribuição expressa com o nível de serviço observado nos Estados Unidos. Discutiremos a seguir alguns aspectos relacionados com esse assunto, juntamente com possíveis encaminhamentos para sua solução.
11.1. SERVIÇOS DE ENTREGAS EXPRESSAS
Muito embora a empresa U.P.S., United Parcei Service, tenha iniciado suas operações em 1907, em Seattle, sendo hoje uma das maiores transportadoras de carga fracionada do mundo, sua rival, a Federal Express, ou FedEx, é que teve o mérito de revolucionar o setor, introduzindo modernos conceitos logísticos. A FedEx iniciou suas operações em 1973, com sede em Memphis, no Tennessee, servindo 210 países. Fatura cerca de 14 bilhões de dólares por ano e entrega mais de 3,1 milhões de pacotes todos os dias, no mundo todo (veja fedex.cola). Nos Estados Unidos, a FedEx colocou em prática, no serviço de entregas rápidas, o conceito de hub-and-spoke, especificamente no transporte de carga aérea.
A idéia, em si, é muito simples. Agentes da FedEx apanham as encomendas nos diversos pontos do território norte-americano, trazendo-as para as unidades locais. A carga é concentrada em centros regionais e, dali, transportada por via aérea até o hub, localizado em Memphis. Essa cidade foi escolhida como hub porque está localizada no centro do território americano e seu tráfego aéreo é raramente prejudicado por mau tempo. Ao chegar ao hub, os pacotes são descarregados, separados por destino e reembarcados nos aviões, que levam as encomendas para seus destinos, de madrugada. Na manhã seguinte, os pacotes são levados a seus destinatários por meio de uma frota de veículos de entrega.
O serviço mais sofisticado da FedEx, denominado Priority Overnight, garante a entrega de pacotes de até 68kg (150 libras) até às 10h30 do dia útil seguinte ao despacho. Cobre a grande maioria das cidades americanas. Para as cidades não servidas por esse sistema, a encomenda é entregue no dia útil seguinte, até o meio-dia. Esse esquema de entregas está intimamente ligado às necessidades dos clientes e é compatível com a estrutura logística da FedEx. Além disso, o serviço Priority Overnight apresenta uma cláusula de devolução do frete, nos casos do não-cumprimento das condições prometidas pelo operador.
De fato, as atividades comerciais nos Estados Unidos se iniciam diariamente às 9 horas da manhã e as secretárias estão ocupadas até 10 ou 10h30, organizando sua mesa e o expediente do dia. Dessa forma, a janela de tempo estabelecida pela FedEx para as entregas, no caso do serviço Priority Overnight, atende às necessidades dos clientes na grande maioria dos casos. Há que se considerar ainda que grande parte das encomendas chegará antes do prazo limite, distribuídas pelo período matutino que o antecede. Por outro lado, o período de tempo disponível para as entregas permite à FedEx organizar seus roteiros de distribuição de forma eficiente.
Uma importante conseqüência desse esquema operacional é a redução efetiva dos níveis de estoque nos depósitos e nos centros de distribuição dos clientes. Tomemos, como exemplo, o setor de venda de livros. Se cada livraria mantivesse um estoque de, pelo menos, dois ou três exemplares de cada título, o nível de inventário total, computando todas as lojas espalhadas pelo país, atingiria um volume muito elevado. Se as editoras puderem manter estoques concentrados em poucos depósitos (se possível, em apenas um), o nível global de inventário ficará dramaticamente reduzido. Com um serviço confiável de entregas rápidas à disposição, as editoras e livrarias estão efetivamente reduzindo os estoques nas prateleiras das lojas, e atendendo os clientes através de pedidos para entrega posterior. O caso típico é da , que vende livros pela internet e entrega as encomendas através de operadores logísticos tais como FedEx, UPS, DHL, Correios, etc.
No Brasil, as empresas FedEx, UPS e DHL, entre outras, estão somente autorizadas a operar nos segmentos internacionais. A empresa FedEx estabeleceu esquemas de parceria com algumas transportadoras no Brasil, para o deslocamento de encomendas no segmento nacional de seu serviço de courier. No entanto, não dispomos, até o momento, de um serviço expresso de entregas cobrindo todo o território nacional, com um padrão de serviço nos moldes indicados anteriormente.
A Vasp, uma das quatro empresas aéreas brasileiras de maior porte, iniciou, há alguns anos, um serviço de entregas rápidas cobrindo todo o território nacional. Esse serviço foi iniciado de forma promissora, com um processo ágil de apanha das encomendas, propaganda intensiva e controle dos pacotes por meio de um sistema avançado de código de barras. Mas as operações, na prática, não corresponderam às expectativas, devido à má organização e problemas financeiros enfrentados pela companhia aérea.
Com a expansão do comércio eletrônico, estão surgindo novos operadores logísticos voltados à distribuição dos produtos adquiridos na internet. Entre eles, a Kwikasair, TNT, e a ebX Express (Malinverni, 2000). A Varig, por sua vez, inaugurou um serviço courier servindo um grande número de cidades. O futuro mostrará quais as empresas que permanecerão no mercado e quais se destacarão, apresentando um serviço à altura das necessidades da nova economia.
11.2. SERVIÇO COURIER POSTAL
A empresa de Correios (ECT) oferece um sistema de encomendas expressas intitulado Sedex. Em 1999, o Sedex operou um total de 77 milhões de unidades despachadas, um volume tímido quando comparado com o das grandes empresas internacionais. O principal serviço oferecido pelo Sedex cobre todo o território nacional, entregando courier e carga parcelada até 30kg.
O prazo para entrega (lead time) varia bastante, conforme os locais de origem e de destino. Se a origem e o destino forem capitais de estado, o Sedex se compromete a entregar a encomenda no dia seguinte, mas sem especificar a hora ou o período do dia. Se a encomenda se originar numa capital e se destinar a uma cidade situada no interior de outro estado, é necessário um dia adicional para realizar a entrega. O mesmo ocorre quando a origem for uma capital e o destino estiver localizado no interior do mesmo estado. Finalmente, se os pontos de origem e de destino forem cidades localizadas no interior de estados diferentes, o prazo de entrega é de três dias. Exceção é o "Sedex VIP", que atende as principais cidades do país (Brasília, São Paulo, Rio de Janeiro e Belo Horizonte), em que a encomenda é entregue no mesmo dia, respeitado um certo horário de postagem.
Em 2001, os Correios implantaram um novo serviço, denominado e-Sedex, para atender especificamente às necessidades do comércio eletrônico. No serviço e-Sedex Standard, por exemplo, os produtos adquiridos nos sites das empresas clientes são coletados entre as 8 e 18 horas, devendo ser entregues no dia seguinte até as 18 horas. No caso de não ser encontrado o destinatário na primeira tentativa, haverá uma segunda visita três horas depois. Já no e-Sedex prioritário, as coletas são realizadas entre 9 e 12 horas, para serem entregues até as 18 horas do mesmo dia. Caso falhe a primeira tentativa, uma nova visita será feita no dia seguinte, no período da manhã (Revista e-Commerce, outubro de 2000).
O serviço inclui a logística reversa, ou seja, sempre que não for possível realizar a entrega, devido à recusa do recebimento do produto ou ao insucesso na localização do destinatário, o e-Sedex se incumbe de retornar a encomenda à empresa-cliente. As operações do e-Sedex incluem também o recebimento dos pagamentos no ato da entrega e a troca de informações on-line com as empresas ponto-com participantes.
Pode-se observar uma diferença importante entre o serviço Sedex, de um lado, e o da empresa FedEx nos Estados Unidos. Hoje em dia, em que grandes indústrias e firmas de serviços estão sendo instaladas ou se transferindo para cidades menores, é altamente desejável para a economia do país que serviços de entrega rápida sejam oferecidos de forma a cobrir todo o território, e não somente atendendo as principais cidades. É claro que as cidades pequenas, situadas em regiões remotas e de pequeno consumo, poderão ser deixadas de lado numa primeira fase. Isso, de resto, também ocorre nos Estados Unidos. A estrutura organizacional e operacional dos Correios no Brasil é adequada para trabalhar com volumes relativamente pequenos, quando comparados com os das contrapartes americanas e européias. No caso de ocorrer uma expansão muito grande da demanda no comércio eletrônico, a estrutura atual dos Correios vai precisar de uma revisão ampla, principalmente no que se refere ao tratamento da informação e à infra-estrutura Logística.
11.3. TRANSPORTE DE CARGA EXPRESSA EM ÔNIBUS
Ao contrário do que ocorre na Europa, onde o trem é o principal sistema de transporte intermunicipal de pessoas, no Brasil são os ônibus que oferecem tal serviço em larga escala. Praticamente todas as cidades brasileiras são servidas por serviços de ônibus, ligando-as às capitais ou a cidades maiores. Exceções são algumas localidades da Arnazônia, acessíveis unicamente por via fluvial ou aérea. Apesar das condições de má conservação de boa parte da rede rodoviária nacional, as linhas de ônibus intermunicipais constituem o elo básico de interligação no país, no que diz respeito ao transporte de passageiros.
Sendo esse o meio mais importante do país para o transporte intermunicipal de pessoas, é surpreendente constatar que não existem dados confiáveis sobre níveis de demanda, oferta e demais variáveis necessárias ao seu estudo e avaliação. As informações mais recentes sobre o assunto datam de 1996; são dados publicados pela CNT, Confederação Nacional dos Transportes, e cobrem apenas o período de um mês. As estatísticas sobre transportes, coletadas e publicadas pelo Geipot, não cobrem essa importante modalidade. A razão alegada é que boa parte desse sistema é regulada regionalmente pelos governos estaduais. Informações importantes, como extensão das linhas de ônibus, oferta de serviços (freqüências, assentos-Km, ligações), níveis de demanda e suas variações sazonais, entre outras, não são disponíveis.
As estatísticas regionais, por seu turno, são incertas, levantadas com critérios diversos'e pouco confiáveis. As ligações interestaduais, por sua vez, são reguladas pelo Ministério dos Transportes, mas nem por isso são registradas nas estatísticas oficiais. Apesar de todas essas limitações, o transporte de passageiros por ônibus desempenha um papel importante nas comunicações do Brasil.
Boa parte da frota dos ônibus intermunicipais tem carroceria alta, com compartimentos de bagagem espaçosos, de bom volume. Na maioria das ligações, os passageiros têm levado menos bagagem. Com isso, sobra espaço para que as empresas de ônibus transportem pacotes e encomendas nas linhas regulares de passageiros. Muito embora as empresas transportadoras rodoviárias de carga venham se manifestando contra essa prática, os operadores de ônibus continuam a adotá-la, pois as receitas assim obtidas são vantajosas e os custos marginais bastante reduzidos.
As empresas transportadoras de carga fracionada no Brasil, salvo algumas poucas exceções, não se adaptaram ainda aos rígidos requisitos logísticos atuais. Um dos mais importantes é a garantia de cumprimento dos prazos preestabelecidos. Esses prazos devem ser definidos a priori e honrados sempre pela prestadora do serviço. Esse requisito é normalmente oferecido e realizado pelas empresas de ônibus intermunicipais. Uma vez que os horários dos ônibus são impostos pelo tráfego de passageiros, não é necessário esperar pela consolidação da carga para que um veículo seja liberado, como ocorre no transporte comum de mercadorias.
Além disso, como a cobertura do território nacional pelas linhas de ônibus é praticamente completa, basta interligar as empresas de ônibus numa rede operacional eficaz, para se ter um sistema de distribuição de pacotes e encomendas abrangente e de custo baixo. Para isso, as linhas de ônibus seriam interligadas de forma tal que a carga parcelada fosse transferida de uma empresa para outra com agilidade e segurança, até atingir seu destino final.
O grande desafio para implementar um sistema integrado desse tipo é a estrutura operacional e organizacional necessária. De fato, uma vez que boa parte das ligações envolve mais de uma empresa, a interface entre elas seria um dos pontos críticos a ser resolvido. Por outro lado, para que um sistema desse tipo realmente funcione dentro dos modernos requisitos logísticos, deverá se apoiar pesadamente na Tecnologia da Informação, com controle dos pedidos por processo, uso intensivo da Internet, etc. Empresas regionais poderiam ser criadas, cada uma comprando espaço nas linhas de ônibus intermunicipais da região e utilizando-o para transportar produtos comercializados via internet, além de pacotes e encomendas convencionais. Essas empresas estariam interligadas por meio de EDI ou internet, e atuariam no mercado na forma de uma rede de serviços. As empresas de ônibus seriam meras transportadoras, não operadores logísticos.
Uma vez que distâncias mais longas, nas ligações por ônibus, poderiam implicar prazos de entrega excessivos, seria também possível utilizar o transporte aéreo nas ligações mais extensas, o qual seria complementado localmente pelos serviços terrestres.
12. ESTUDO DE CASO:
12.1. A EMPRESA E SUA HISTÓRIA
O Submarino foi fundado em 1999, com a compra da antiga Booknet pelo fundo GP Investimentos. Seu plano inicial era simples. Investir na criação da marca, expandindo a operação internacionalmente e, assim que possível, abrir capital na Nasdaq. Mas só houve tempo para os dois primeiros itens da lista. A empresa comprou espaço na mídia a peso de ouro e correu para abrir filiais na Argentina, Espanha, México e, mais tarde, em Portugal. Aí, veio a quebra da Nasdaq.
De uma hora para a outra, o acesso ao dinheiro dos investidores de risco ficou mais difícil. “A data-chave foi em dezembro de 2000” diz Murillo Tavarez, presidente da empresa. Àquela altura, o Submarino já tinha consumido mais de 85 milhões de dólares de seus seis investidores. Foi realizado um novo aporte, de 20 milhões, mas que seria o último. Decidiram reavaliar as operações no exterior e cortar as gorduras da operação brasileira.
A filial espanhola foi vendida para o Carrefour, e a do México, para o grupo Televisa. Na Argentina e em Portugal, o mercado era pequeno demais, e o Submarino simplesmente fechou as portas. No Brasil, a empresa mudou a sede do sofisticado e caro bairro da Vila Olímpia para uma área industrial da Barra Funda. O número de funcionários também foi reduzido. O pico foi de 600, no Natal de 2000. Um ano depois, apenas 400 empregados deram conta do movimento do fim de ano.
O Submarino é uma sociedade anônima de capital fechado, do setor varejista, voltada principalmente para transações comerciais diretas com o consumidor. Desde o começo, a empresa foi continuamente estruturada para oferecer um serviço de melhor qualidade, visando à satisfação do consumidor. Possui cerca de 800 funcionários, trabalhando 24 horas em dois turnos diurnos e noturnos, para que possa atender sua grande demanda.
“O Submarino é a maior loja de comércio eletrônico do país. Possui o maior sortimento de produtos disponíveis no varejo brasileiro, com cerca de 800 mil itens cadastrados, em 18 categorias: Livros; CDs; DVDs; Eletrônicos; Cine & Foto; Eletrodomésticos; Utilidades Domésticas; Cama, Mesa e Banho; Informática; Games; Esporte & Lazer; Telecomunicações; Brinquedos; Bebês; Pet Shop; Beleza & Saúde , Jóias & Relógios e Ferramentas & Automotivo; e não é só isso. O Submarino está constantemente trabalhando com o lançamento de novas linhas de produtos, visando satisfazer totalmente nossos consumidores. O Submarino é líder de audiência em todos os meses, medido pela agência MediaMetrix, pela Nielsen NetRatings e pelo Ibope Ratings. Mensalmente, mais de 5 milhões de pessoas visitam o site. São mais de 1,5 milhão de clientes cadastrados em 4 anos de existência. Com todos esses números, e com 1,5 milhão de clientes, o Submarino é o maior em comércio eletrônico do Brasil.” (.br, 2004)
No Centro de Distribuição da empresa, de 15 mil m2, o processo de armazenagem, a preparação e o envio dos produtos são automatizados e funcionam em três turnos, seis dias por semana, garantindo assim agilidade no atendimento dos pedidos. O Submarino conta também com serviços de terceiros logísticos como: Correios, Total Express, Itecom e DHL. Todos os contratados passam por critérios sérios de avaliações que garante a qualidade de entrega oferecida pelo Submarino: é feita experiência de aproximadamente um mês para verificar se eles têm estrutura para atender a região que lhes foi passado, fazendo acompanhamento para checar se os produtos são entregues na data correta, se ocorrem sinistros, se atendem de acordo com que a empresa estipula, para só então, formalizar um contrato, visando sempre os custos, prazos e serviços.
A “Visão” de negócios do Submarino é "Ser a loja preferida dos clientes por oferecer conveniência, serviço, variedade e segurança". Essa visão é continuamente perseguida desde o primeiro dia de existência da empresa. Dessa maneira, as avaliações feitas pelos clientes em relação à qualidade dos serviços prestados são sempre positivas junto ao e-Bit e ao Opínia.
O Submarino possui 3 diretorias: Comercial (que cuida da parte de marketing on-line e novos negócios), Financeiro (que cuida de toda parte contábil, fiscal e jurídica da empresa) e Operacional (que é responsável pelo suprimento, atendimento e logística).
O momento mais difícil da empresa foi quando houve o estouro da bolsa, onde tiveram que tomar algumas decisões difíceis para que a empresa pudesse se manter no mercado, como por exemplo enxugar ao máximo os custos e o quadro de funcionários, se fortaleceu com investimentos corretos e com um novo mix de produtos fez com que a empresa crescesse muito.
Seus pontos fortes:
Capital financeiro
Sempre à frente do concorrente
Variedade de produtos
Atendimento
Seus pontos fracos:
Falhar no planejamento, acreditando que um determinado produto não irá ter um volume de venda muito grande e conseqüentemente não estar preparado quando ocorre o contrário.
12.2. SERVIÇOS E ATENDIMENTO
O Site Submarino oferece uma navegação fácil e utiliza uma tecnologia que, segundo a empresa, garante 100% de segurança nas transações, já que todos os dados fornecidos pelos clientes são encriptados antes de circularem pela rede.
A loja também oferece a seus clientes a possibilidade de acompanhar seu pedido desde o momento da compra até a entrega, através de um sistema personalizado que pode ser consultado no próprio site.
O atendimento aos clientes é realizado por telefone, e-mail ou através do Chat ao vivo com um dos “tripulantes” do Submarino.
12.3. RECEBIMENTO
O controle de recebimento é rígido, todos os fornecedores ficam do lado de fora aguardando a chamada. Assim que entram para a entrega da mercadoria, o recebimento confere todos os dados da nota fiscal e da ordem de compra (produto, quantidade, preço e prazo de pagamento). Em seguida é verificado se o produto não está danificado, se for um produto pequeno (como livros e CDs) é verificada apenas a quantidade de caixas. Posteriormente quando o produto é levado para o endereçamento, confere-se se não há divergências. Após a conferencia, os dados da nota fiscal são lançados no sistema, que irá mostrar o endereçamento no estoque (rua e prateleira) onde o item permanecerá guardado (Sistema WMS).
12.4. TECNOLOGIA E PROCESSO DE ACOLHIMENTO DE PEDIDO
O site do Submarino foi construído utilizando a mais moderna tecnologia disponível, em parceria com a Microsoft. Tem uma navegação fácil e um visual agradável - que facilitam o processo de compra. A tecnologia empregada oferece 100% de segurança nas transações efetuadas pelos clientes (nenhum dado do cliente trafega pela rede sem ser criptografado utilizando os melhores algoritmos disponíveis no mercado). Além disso, possui o certificado e garantia da VeriSign, autoridade mundial em segurança na internet.
Quando um cliente entra no site e escolhe um produto, ele é informado se o produto está disponível ou não. Caso não esteja, o cliente pode ser avisado quando o produto estiver disponível, clicando no link correspondente e fornecendo seus dados para contato (nome, e-mail, em até quantas semanas gostaria de ser avisado, dentro de um prazo limite). Essas informações vão para o sistema do Submarino, para um departamento responsável para ficar em follow-up, e também é acionado o sistema de suprimentos para eventual compra. Quando essa mercadoria chegar o cliente é avisado através do e-mail informado para efetuar a compra, caso ainda queira.
Caso o produto esteja disponível, o cliente efetua a sua compra normalmente, selecionando o produto desejado (vai para “cesta“), e pode continuar comprando ou finalizar sua compra, informando como irá efetuar o pagamento. Depois o pedido é inserido no sistema do Submarino, onde é conferido e passado para a cobrança, que irá verificar a forma de pagamento. Se for através de boleto bancário, espera-se a efetivação do pagamento para que o pedido seja liberado; se for através de cartão de crédito, verifica-se se foi liberado pela financiadora; e no caso de débito automático, libera-se no mesmo momento.
Após a liberação do pedido, é feito o Picking, ou seja, o casamento da nota fiscal com os dados do cliente, com o produto e a guia onde está discriminado o item e seu endereço no estoque, para que o funcionário responsável possa efetuar a separação dos produtos. Após a separação, o produto é passado para um conferente, que irá conferir o produto, os dados do cliente e sua localidade, pois o tipo de transporte varia de acordo com o tipo de produto. Estando tudo certo, o produto é passado para outro funcionário, que irá embalar e colocar no local destinado para embarque. Se o envio for pelo correio, usa-se uma embalagem de papelão e proteção para o produto (Packing).
12.5. ESTRUTURA FÍSICA
Com um investimento de R$ 12 milhões, o Submarino construiu um centro de distribuição localizado estrategicamente na cidade de São Paulo, no bairro da Barra Funda, próximo à Marginal Tietê, com acesso fácil às principais rodovias e vias da cidade. Ele possui uma área de 15 mil m², com capacidade para armazenar mais de 400.000 produtos em estoque e conta com mais de 12 km de prateleiras. Os processos de armazenagem, preparação e despacho são totalmente informatizados, dando agilidade e precisão ao atendimento de pedidos. Funciona em turnos diurno e noturno, durante os sete dias da semana, garantindo agilidade no processamento. Além disso, o sistema de operação e logística conta com o serviço de entrega dos Correios: o e-Sedex, que possui a mesma eficiência, rapidez e segurança do Sedex, mas com muito mais velocidade. Complementando o trabalho do e-Sedex, o Submarino utiliza também os serviços de transportadoras parceiras.
12.6. OPERAÇÕES ESPECIAIS
O Submarino tem um grande cuidado em suas operações especiais (habilitações de celulares, etc.), onde são conferidos os dados com o máximo de cuidado para que tudo possa sair correto, deixando o cliente satisfeito para que ele possa continuar comprando pela internet.
12.7. EXPEDIÇÃO
Direciona os pedidos conforme região de entrega e designa por qual transportadora será mais viável utilizar.
12.8. ENTREGA
O Submarino possui um sistema de rastreamento de entregas muito bom, conseguindo posicionar o cliente com muita rapidez e eficiência, graças à sua grande tecnologia de informação e suas parceiras (transportadoras, correios), que também agilizam as informações.
12.9. LOGÍSTICA REVERSA
Logística reversa é quando algum produto chega ao cliente danificado e o mesmo solicita a troca.
Se a reclamação for devido à mercadoria estar danificada, o Submarino solicita que a transportadora retire o produto no cliente para verificação e eventual troca posterior. Mas, se for simplesmente porque o cliente não gostou do produto, o cliente fica responsável pelo frete de retorno dessa mercadoria, que será enviada a uma assistência técnica, para avaliar se o produto poderá voltar para o estoque ou não. Posteriormente, a empresa se responsabiliza por trocar o item por outro produto no mesmo valor do devolvido.
13. PROPOSTA
A atualização dos sistemas do Submarino é constante, estando sempre em sintonia com o que o mercado oferece.
Na sua logística de distribuição, um das formas de entrega não utilizada por eles é o serviço de moto-boy, talvez por causa do custo ou garantias de segurança. Mas é um serviço que poderia ser levado em conta, especialmente para entregas nas regiões mais próximas, oferecendo aos seus clientes um novo tipo de serviço, como por exemplo, a oportunidade de uma venda em que o cliente necessite do produto no mesmo dia, o mais rápido possível. O produto sairia direto do estoque para o cliente, sem a necessidade da participação de empresas de distribuição, como os Correios.
Um ponto negativo observado na visita ao Submarino foi no setor de separação de mercadorias. O local é pequeno, fazendo com que conferentes e embaladores fiquem muito próximos um dos outros. Os carrinhos com mercadorias ficam estacionados na mesma área, atrapalhando a passagem das pessoas. Além disso, o balcão de conferência e embalagem, é pequeno para o trabalho. As “gaiolas” poderiam ser mais baixas, para que, ao lançar as mercadorias, essas não corram o risco de se danificar. Espaço maior e melhor alocação das pessoas e ferramentas de trabalho seria um bom investimento, tanto para melhorar o fluxo de trabalho quanto para aumentar a segurança das mercadorias e funcionários.
Na rápida visita feita ao Submarino, esses foram os dois principais pontos observados, já que a empresa impõe uma considerável resistência em fornecer maiores informações.
14. CONCLUSÃO
Seja por falta de iniciativa das empresas, segurança ou apoio do governo, a questão é que os modais de distribuição do Brasil são muito pouco utilizados em sua totalidade. A distribuição física brasileira se concentra basicamente no modal terrestre, apesar de o país oferecer condições geográficas para utilizar todos eles. Com a chegada do comércio eletrônico, esse quadro não se alterou, mas pelo menos fez com as empresas buscassem outras alternativas para atender sua demanda, principalmente por meio da terceirização de seu sistema de distribuição.
Analisando o estudo de caso, fica claro que a internet mudou a forma de agir das empresas que vendem seus produtos através dela. Não é viável que uma empresa monte toda uma estrutura própria para atender a demanda de vendas de suas lojas físicas e virtuais ao mesmo tempo. Quando se trata de internet, o próprio meio virtual sugere velocidade; assim, a venda e a entrega dos produtos deve ser feita de forma rápida, sem atrasos e com segurança. A princípio, as empresas virtuais vendiam e efetuavam a entrega dos seus produtos. Em pouco tempo perceberam que era inviável esse processo, passando então, a terceirizar essa atividade. Terceirizar, nesse caso, virou ponto chave. Pode representar o sucesso ou o fracasso da empresa virtual. O sistema de correios brasileiro acompanhou de forma satisfatória essa mudança no mercado e atualmente oferece serviços e soluções bastante vantajosas para as empresas virtuais, graças à sua eficiência na entrega de correspondências. Além dos Correios, as empresas virtuais também podem contar com outros serviços de courier e com serviços especializados de outras empresas de transportes.
A tecnologia evolui constantemente e, como conseqüência, o comércio eletrônico também irá evoluir. Talvez, com o passar dos anos, as empresas que oferecem seus serviços para aquelas que necessitam terceirizar suas entregas passem a investir em outros modais de distribuição, além do terrestre.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Guia de Logística: .br
ADM Brasil: .br
: .br
BARSA CD-ROM. Encyclopædia Britannica do Brasil Publicações Ltda, 2000.
ALT, Paulo R. & MARTINS, Petrônio G. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais. São Paulo: Saraiva, 2000.
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NOVAES, Antônio Galvão, Logística e Gerenciamento da Cadeia de Distribuição. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
MOURA, Reinaldo A. Sistemas e Técnicas de Movimentação e Armazenagem de Materiais. São Paulo: IMAM, 1998, série Manual de Logística; vol. 1 à 5, 4ª ed.
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