C&C ENTREVISTA El día a día tras salir a Bolsa
C&C ENTREVISTA
El d¨ªa a d¨ªa tras
? Su salida a Bolsa, con la consiguiente escisi¨®n de su matriz Carrefour, ha supuesto un gran hito para Grupo DIA. A pesar de que la franAntonio
Arnanz
Director
Financiero
de Grupo DIA
?
Cu¨¢l es su estrategia corporativa?
Nuestra estrategia est¨¢ basada
en tres aspectos fundamentales: el
cambio de las tiendas que tenemos por
formatos nuevos que estamos desarrollando, DIA Maxi y DIA Market. En
segundo lugar, la transformaci¨®n de
ciertas tiendas en franquicias y la expansi¨®n de este modelo. Y, el tercer pilar, es
la expansi¨®n en pa¨ªses emergentes. Argentina, a pesar de ser un pa¨ªs maduro,
todav¨ªa tiene un crecimiento importante. En Brasil, estamos basados en S?o
Paulo, pero nos queda mucho pa¨ªs para
expandirnos, nuestro potencial de desarrollo all¨ª es enorme. En Turqu¨ªa ya
hemos conseguido tener ebitdas positivos y una fuerte expansi¨®n en el ¨²ltimo
a?o y es donde abriremos m¨¢s tiendas
en un futuro inmediato porque tenemos
la oportunidad de ocupar un puesto importante en el mercado. Y, por ¨²ltimo,
China, un pa¨ªs complicado donde todav¨ªa no tenemos resultados positivos,
pero esperamos conseguirlos a partir de
2013. All¨ª estamos basados en Shangai
y Pek¨ªn y es un mercado inmenso, cuya
cultura acepta cada vez m¨¢s los modelos
de distribuci¨®n modernos.
?Qu¨¦ ha supuesto para la compa?¨ªa
su salida a Bolsa? ?Lo consideran un
paso positivo?
Desde el punto de vista del negocio,
intentamos que tenga el menor impacto
posible. De momento, no hemos cambiado nuestra estrategia con respecto al
a?o pasado. No obstante, s¨ª hay algunos
aspectos que han variado mucho como,
por ejemplo, nuestra comunicaci¨®n con
el exterior. Antes ten¨ªamos que comunicar las decisiones a Carrefour. Ahora,
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cesa tom¨® la decisi¨®n en un entorno econ¨®mico incierto, sus ¨²ltimos
resultados, que multiplican por 7x su beneficio neto, hacen que la espa?ola se alegre de ser cotizada.
adem¨¢s de tener un Consejo de Administraci¨®n, tenemos que tener un contacto con el mercado mucho m¨¢s directo. Sobre todo es un cambio a nivel de
transparencia. En cuanto a la estrategia,
va a suponer cambios porque no vamos
a tener que pasar por el filtro de los
objetivos de otro grupo. En el equipo
directivo no ha habido ning¨²n cambio
tampoco, tan s¨®lo a nivel del Consejo
de Administraci¨®n. Consideramos positivo ser una empresa cotizada porque
tenemos una estrategia en la que creemos y esperamos que el mercado nos la
valore debidamente, a pesar de que no
nos encontremos en el mejor momento.
No obstante, nosotros no fuimos los que
optamos por sacar la compa?¨ªa a Bolsa,
fue una decisi¨®n de Carrefour.
?Los accionistas han cambiado mucho durante estos meses?
Nuestro accionista de referencia sigue siendo el mismo, Blue Capital, con
un 11%. El resto puede haber variado
bastante. En una primera etapa, sobre
todo durante el mes de julio, hubo una
ca¨ªda muy importante de nuestro valor
porque muchos accionistas vendieron
las acciones. Hab¨ªa mucho minoritario
franc¨¦s que no ten¨ªa intenci¨®n de tener
t¨ªtulos en una empresa espa?ola, que no
cotiza en el Cac 40, ni en el Ibex 35.
No obstante, muchos inversores han
aprovechado la ocasi¨®n para entrar en
DIA o para aumentar su paquete de acciones. Blue Capital se comprometi¨® a
mantener su participaci¨®n durante 12
meses desde el momento de la salida a
LISTING, UNA DESINVERSI?N DIFERENTE
A principios de julio, Carrefour sac¨® a Bolsa Grupo DIA a
trav¨¦s de un procedimiento de Listing. El objetivo: desinvertir de su filial espa?ola y centrarse en su ¡°core business¡±. Banco Santander y Cr¨¦dit Agricole, asesores financieros de la francesa, explican al detalle la operaci¨®n.
H
ace algunos meses, Carrefour
decid¨ªa sacar a Bolsa su filial DIA, en
concreto, a trav¨¦s de un Listing, pero
?por qu¨¦ eligieron ese formato? Seg¨²n
??igo Bastarrica, Reponsable de
Corporate Europa de Santander Global
Banking and Markets, todo depend¨ªa de
los objetivos de la gala, que buscaba
desinvertir de un negocio que no
consideraba core. ¡°Carrefour quer¨ªa que
sus accionistas tuvieran acceso a Grupo
DIA de forma independiente, y no quer¨ªa
hacer una venta parcial, sino del 100%.
Normalmente, una IPO suele vender la
continuidad del negocio y son
desinversiones del 30% o el 40%. En este
caso, se pretend¨ªa otro tipo de
operaci¨®n, una escisi¨®n total o spin off.
Adem¨¢s, de manera secundaria, por el
momento espec¨ªfico de los mercados y,
en la medida en que con un Listing los
inversores no han de aportar fondos
para ejecutar una transacci¨®n, es m¨¢s
f¨¢cil llevarlo a cabo. No obstante, para
que la operaci¨®n sea exitosa, hay que
hacer una labor de marketing parecida a
la de una OPV porque, sin un buen equity
story, la salida no puede tener ¨¦xito¡±.
Y es que, tanto en caso de realizar una
OPV como un Listing, los colocadores
tienen que ir en busca de inversores.
Carlos Ortega, Managing Director de
Global Investment Banking de Cr¨¦dit
Agricole, comenta que ¡°la diferencia es
que no hay venta, pero en ambos casos se
debe crear demanda en el mercado. Los
accionistas de Carrefour no tienen porqu¨¦
tener el mismo inter¨¦s en mantener sus
t¨ªtulos de Grupo DIA, bien por estrategia,
cuestiones t¨¦cnicas (como fondos
indexados) u otras razones. Por ello, se
debe crear una base de potenciales
inversores capaz de absorber las posibles
ventas¡±. La operaci¨®n se valor¨® en
€2.377,67M, en la parte baja del precio
esperado, que se situaba entre €2.400M y
salir a Bolsa
Bolsa. Un primer hito importante fue la
publicaci¨®n de los resultados del primer
semestre, el 30 de agosto, cuando creo
que el mercado nos ha empezado a considerar cre¨ªbles. Tenemos que ganarnos
la confianza del mercado d¨ªa a d¨ªa. Adem¨¢s, creemos que podemos ser candidatos a entrar en el Ibex 35: hemos tenido bastante movimiento de acciones,
nuestro nivel de free float tambi¨¦n es
alto, en concreto, entre el 80% y el 90%,
y la capitalizaci¨®n que tenemos se sit¨²a
en alrededor de €2.200M.
Recientemente, han realizado un
programa de recompra de acciones,
equivalente al 2%, ?con qu¨¦ objetivo?
?Qu¨¦ pol¨ªtica de dividendos tienen?
El objetivo es la remuneraci¨®n a los
consejeros y un programa de incentivos
a largo plazo para el management de la
compa?¨ªa. En cuanto a los dividendos,
Durante su historia, la
compa?¨ªa ha realizado
compras como los
Supermercados Plus,
tiendas El ?rbol o
Dinosol y, recientemente, Erteco.
Grupo DIA pod¨ªa permitirse
un PER alto por su exposici¨®n
a emergentes. Su m¨²ltiplo EV/
ebitda fue atractivo: 5,7x
€2.700M. Ortega explica que, al no tratarse
de una IPO, no hubo un rango como tal de
valoraci¨®n, pero el mercado necesitaba
unareferencia para determinar los rangos
de fluctuaci¨®n m¨¢ximos sobre dicho
precio. Adem¨¢s, el mercado franc¨¦s
necesitaba poder ajustar los datos
hist¨®ricos de la acci¨®n de Carrefour. El
precio de referencia se fij¨® basado en
varios aspectos: m¨²ltiplos, suma de partes,
valoraciones intr¨ªnsecas, informes de
analistas, reuniones con inversores en el
roadshow, etc. ¡°El objetivo era evitar una
gran fluctuaci¨®n en el precio de Grupo DIA
y el ajuste inverso en la acci¨®n de Carrefour
el mismo d¨ªa¡±. Por otra parte, el PER se
situ¨® en 24,2x, un n¨²mero considerado
alto por el mercado. No obstante,
Bastarrica asegura que ¡°dadas las
caracter¨ªsticas de la firma, con presencia en
En las im¨¢genes, de izq. a dcha., Carlos Ortega,
de Cr¨¦dit Agricole, e I?igo Bastarrica, de
Santander Investment Banking.
mercados emergentes, puede permitirse
un m¨²ltiplo alto. Si utilizamos m¨²ltiplos
como EV/ebitda, el ratio era de 5,7x, es
decir, muy atractivo¡±.
La operaci¨®n se llev¨® a cabo a trav¨¦s del
pago de un dividendo en especie a los
accionistas de Carrefour, que
obtuvieron tantos t¨ªtulos de DIA como
acciones ten¨ªan en la francesa. El
directivo del Santander explica: ¡°se
endeud¨® la compa?¨ªa de forma
conservadora para realizar el pago del
dividendo por importe de €270M, s¨®lo
1,2x ebitda, pues despu¨¦s, con el exceso
de caja que generaba, hab¨ªa capacidad
en exceso para repagar dicha deuda.
Asi, la francesa recuperaba parte de la
inversi¨®n y Grupo DIA consegu¨ªa una
estructura financiera ¨®ptima¡±. Una vez
que la compa?¨ªa comenz¨® a cotizar, los
colocadores realizan un seguimiento de
la evoluci¨®n de los precios. En concreto,
Santander gestion¨® un ¡°sales facility¡±,
un procedimiento para canalizar las
¨®rdenes de venta de los inversores
minoritarios.
Bastarrica explica que, con este
sistema, se distribuye en el tiempo el
impacto de las ¨®rdenes de venta, y la
acci¨®n no baja de forma brusca. Los
t¨ªtulos de DIA salieron a cotizar a €3,5 y,
al cierre de esta edici¨®n, se mantien¨ªa
en €3,2, bastante estable a pesar de la
ca¨ªda de sus t¨ªtulos en verano.
nuestra idea es repartir el 35% del resultado neto ajustado de elementos extraordinarios. No obstante, el reparto de
dividendos todav¨ªa no ha sido aprobado
por la Junta General de Accionistas.
?Qu¨¦ estrategia tienen en cuanto a
operaciones corporativas?
En nuestro plan estrat¨¦gico no est¨¢
contemplada ninguna adquisici¨®n. Hemos hecho compras hist¨®ricamente y no
somos ajenos a este tema. No obstante,
con las compras hay que tener cuidado,
porque siempre tienen que crear valor
para la compa?¨ªa y no s¨®lo hacerte crecer en volumen. Hay que ser prudentes. En el mercado en el que estamos,
nos ponen muchas operaciones sobre
la mesa y las analizamos todas. Hay algunas que no pensamos que nos vayan
a salir rentables y otras est¨¢n a precios
desorbitados. En muchos casos, no tiene sentido hacer operaciones cuando
podemos expandirnos f¨¢cilmente de
forma org¨¢nica. Lo que s¨ª hemos hecho
m¨¢s son compras concretas de establecimientos en Espa?a a distintos distribuidores que ponen en venta paquetes
de tiendas, como ha sido el caso de Supermercados El ?rbol o Dinosol.
En el pasado, han hecho algunas
compras, como Supermercados Plus,
la cadena Dirsa o Mercapopular¡
Supermercados Plus, que ten¨ªa un
formato muy parecido al nuestro, fue
adquirida a la alemana Tegelmann en
2007 por unos €150M. Dirsa y Mercapopular son compras distintas: Mercapopular era una cadena de tiendas en
Andaluc¨ªa y Dirsa nos permiti¨® duplicar
la cifra de ventas y el n¨²mero de ??
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C&C ENTREVISTA
Nuestro objetivo es nunca tener un ratio de deuda/ebitda
superior a 2x. Estamos en 1,4x y esperamos cerrar el a?o en 1,1x
?? tiendas en Espa?a, adem¨¢s de crecer
en una regi¨®n, la mitad norte del pa¨ªs,
donde ten¨ªamos poca implantaci¨®n.
Han adquirido Erteco a la propia
Carrefour por €4,8M. Entonces, Grupo DIA todav¨ªa pertenec¨ªa a Carrefour, ?por qu¨¦ se llev¨® a cabo el deal?
Cerramos la operaci¨®n el pasado mes
de mayo. Era una compa?¨ªa que entraba dentro de nuestro per¨ªmetro de
gesti¨®n, aunque jur¨ªdicamente pertenec¨ªa a Carrefour. Nos interesaba Erteco
porque ten¨ªa el registro de la marca Dia
en Francia y una participaci¨®n del 33%
en una sociedad, Bladis, que gestiona
todos los productos de frutas y verduras de nuestras tiendas en el sur del pa¨ªs
galo. Los €4,8M se aportaron en efectivo. En un primer momento, en Francia
no oper¨¢bamos con la marca Dia, sino
con ED y, m¨¢s tarde, comenzamos la
transformaci¨®n de las tiendas ED en las
tiendas Dia, un proceso que pensamos
acabar durante 2012.
De hecho, la mayor operaci¨®n fue
su integraci¨®n en Carrefour en 1999.
En aquel momento, est¨¢bamos en
manos de un grupo tambi¨¦n franc¨¦s
denominado Promod¨¨s, que ten¨ªa la
marca Continente y tambi¨¦n cotizaba
en Bolsa. La integraci¨®n con Carrefour nos supuso adaptarnos a un nuevo
grupo y contar con negocio en Francia,
donde la gala ten¨ªa las tiendas ED que
comentaba.
Resultados
En los nueve primeros meses del a?o,
han multiplicado por 7x su beneficio
neto, hasta los €32,4M, ?c¨®mo lo han
conseguido?
Ha sido una combinaci¨®n de varios
factores. Los pa¨ªses emergentes han
sido importantes, aunque todav¨ªa no
pesen demasiado en el global: suponen el 25,4% de la facturaci¨®n y un 9%
del total del beneficio. En Francia nos
hemos mantenido a pesar del entorno
del mercado, con una fuerte guerra de
precios. Adem¨¢s, all¨ª estamos haciendo
una transformaci¨®n importante, convirtiendo las tiendas de una ense?a a otra,
lo que nos obliga a cerrar algunos establecimientos durante un periodo de
tiempo. Adem¨¢s, hemos tenido gastos
extraordinarios, como los costes de la
salida a Bolsa, valorados en €18M, y una
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provisi¨®n fiscal de declaraciones de IVA
de la ¨¦poca de Carrefour, que han sido
€16M. A pesar de todo, hemos multiplicado por 7x nuestro beneficio, fundamentalmente gracias al aumento de
la rentabilidad en Iberia y los planes de
transformaci¨®n de tiendas y expansi¨®n
del modelo franquicia. A ello se une el
plan de incremento de productividad de
la compa?¨ªa, con el que prevemos conseguir un ahorro de costes de €230M
en el per¨ªodo de 2009 a 2012. Por el
momento, ya hemos alcanzado €188M,
de los que €83M corresponden a 2011.
Buscamos ser m¨¢s eficientes en la cadena log¨ªstica, con reducci¨®n de costes
el¨¦ctricos mediante inversiones en sistemas m¨¢s eficientes. De esta manera,
hemos incrementado la productividad
total en la red de tiendas alrededor de
un 30%.
El working capital ha alcanzado los
€966,2M, ?c¨®mo ha evolucionado?
Hay que tener en cuenta que hablamos de working capital negativo porque
somos una empresa de distribuci¨®n. En
2008 se situaba en €993M, en 2009 alcanzamos €954M y, en 2010, ya est¨¢bamos en €1.008M. Estos son datos de
diciembre, por lo que a finales de a?o
superaremos esas cifras. Vamos creciendo a trav¨¦s de programas de optimizaci¨®n de nuestros stocks y ajustando
nuestros plazos de pago en la medida
que marca la Ley, por supuesto.
La compa?¨ªa tiene una deuda de
€744,6M ?C¨®mo han conseguido reducirla? ?C¨®mo se estructura?
Reducir la deuda es una de nuestras
metas porque somos unos grandes generadores de caja. Nuestro objetivo es
nunca tener un ratio superior a 2x ebitda. En diciembre de 2010 est¨¢bamos en
1,2x y ahora, por efectos puramente estacionales, contamos en 1,4x. Este ratio
ir¨¢ disminuyendo durante los pr¨®ximos
a?os, haciendo una previsi¨®n en base
a nuestra generaci¨®n de caja, ebitda e
inversiones que vamos a realizar. Prevemos estar en 1,1x a final de a?o, aunque
nos gusta ser prudentes en estos temas.
En cuanto a la estructura, tenemos un
pr¨¦stamo sindicado a cinco a?os, en los
cuales hay un tramo bullet que se paga
al final del per¨ªodo, por €350M; otro
tramo de €350M amortizable anualmente y otros €350M que son una l¨ª-
nea de cr¨¦dito revolving, que es la que
utilizamos con nuestra fluctuaci¨®n de
tesorer¨ªa del d¨ªa a d¨ªa.
La compa?¨ªa ha
conseguido multiplicar
por 7x su beneficio
gracias a un plan de
ahorro de €230M para
el per¨ªodo 2009-2012.
?Cu¨¢nta caja tiene la compa?¨ªa?
?Cu¨¢nto prev¨¦ invertir en 2011?
Nuestro objetivo es tener el menor
importe de caja inmovilizado posible, porque no es productivo. Tenemos
disponibilidad de l¨ªneas de cr¨¦dito, a
30 de septiembre, de €1.050M. Pero
nosotros preferimos financiar nuestras
inversiones con la caja que generemos
de nuestras propias operaciones. Por el
momento, hemos invertido €258M en
estos nueve primeros meses, de los cuales, €101M pertenecen a Iberia, €105M
a Francia y €51M a emergentes. Tenemos como objetivo alcanzar unos
€350M este a?o, estando la adquisici¨®n
de Erteco excluida de los presupuestos
de inversi¨®n. En el segmento Iberia, tenemos un presupuesto de entre €100M
y €125M, al igual que en Francia, mientras que en los pa¨ªses emergentes se
espera llegar a unos €100M. En general, el capex lo invertimos en concepto
de mantenimiento, transformaciones y
aperturas. No obstante, este a?o hemos
tenido que hacer una serie de inversiones extras, porque salir del marco de
Carrefour nos ha obligado a invertir en
software y otras licencias.
?Cu¨¢les son sus planes de futuro?
Tenemos claro que vamos a crecer
por encima del 3% en cifra de ventas y
que alcanzaremos un ebitda ajustado de
m¨¢s de €540M. En nuestras previsiones, estimamos conseguir un ebitda de
€605M en 2012 y de €677M en 2013.
Nuestros planes se centran en seguir
creciendo en emergentes, especialmente
en Brasil y Turqu¨ªa, donde nos expandiremos hacia el este.
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