Modelo básico para textos.



FISP – FACULDADES INTEGRADAS SÃO PAULO

ESCOLA DE DIREÇÃO DE EMPRESAS

CURSO DE MBA EM MARKETING GLOBALIZADO

PROFESSOR: CEZAR VASCONCELLOS

MATÉRIA INTELIGÊNCIA ECONÔMICA

TÍTULO DA MONOGRAFIA:

“INTELIGÊNCIA ECONÔMICA COMO DIFERENCIAL MERCADOLÓGICO”

PROJETO PROGRAMA DE FIDELIDADE SMILES

AUTOR: MARCO AURÉLIO GUILHERME BOTELHO

ORIENTAÇÃO: PROF. CEZAR VASCONCELLOS.

JANEIRO / 2002

TERMO DE CONFIDENCIALIDADE

Os dados aqui reportados referem-se a valores reais registrados pela Varig – Viação Aérea Riograndense, no período de 1998 a 2001 e, portanto, devem ser considerados como confidenciais e protegidos pelo contexto de sigilo industrial. A sua divulgação está vedada ao público em geral e a reprodução total ou parcial deste trabalho só será permitida através de autorização formal da Varig S/A.

Conforme sua orientação, aproveito o conhecimento adquirido em sua matéria para elucidar e aprimorar o projeto em que estou trabalhando, tenho certeza que a partir deste trabalho terei fortalecido minha presença na área de fidelização de clientes e ratificará minha prestação de serviço junto a Varig.

A seguir tentarei mostrar o esforço e os primeiros passos dados pela Varig num processo de busca pelo conhecimento e o plano e a estratégia adotados para num futuro utilizar a base do conhecimento e das informações registradas poder caminhar mais próximo de ações e estratégias de “Business Intelligence”.

O Autor.

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Sumário

Descrição Página

Introdução.................................................................................................. 4

Capítulo I - O Mercado de Aviação Civil na última década..................... 5

Capítulo II - O Planejamento...................................................................... 11

Capítulo III -O Planejamento Proposto...................................................... 22

Capítulo IV – Considerações finais.......................................................... 24

Introdução

A Diretoria da Varig há cerca de três anos vem implementando uma estratégia denominada “A Máquina de Vendas”, com a finalidade de criar barreiras comerciais aos demais concorrentes internacionais.

A política na qual se baseia consiste no estabelecimento de um acordo comercial que proporcione benefícios exclusivos aos agentes de viagem, que devido ao grande volume de vendas, optariam por comercializar o seu produto, em detrimento das empresas estrangeiras.

A estratégia consiste em gerar benefícios crescentes aos agentes, baseados no volume total de passagens comercializado em cada agência de viagem, tornando-as cada vez mais fiéis à Varig.

Esta estratégia foi incluída no planejamento estratégico da empresa, desdobrada em planos táticos que determinaram as ações específicas que vêm norteando os negócios da empresa nestes últimos três anos. Como o mercado de aviação civil é muito dinâmico, apresentando grande instabilidade, sujeito as variações cambiais e de mercado, além de ser rigidamente controlado pelo Governo, observam-se nitidamente alguns desvios nos planos originalmente traçados e as ações que realmente necessitam ser implementadas.

O objetivo deste trabalho é identificar as causas desses desvios, buscando na conceituação teórica encontrada na bibliografia pesquisada a base necessária para diagnosticar o problema real. Uma vez concluída esta etapa, deverá estar delineado o cenário em que ocorreram estes desvios nos dois últimos anos de tentativas de implementação deste plano estratégico através de uma visão crítica de cada uma de suas etapas de implementação, onde a metáfora “Interesses, Conflito e Poder são a única explicação para que a empresa não volte a ser rentável. Sendo o motivo final ter uma visão da importância da metáfora “As Organizações como Sistemas Políticos”.

Ao final deste trabalho, poder-se-á observar que não basta ter uma grande idéia ou um grande plano se, na prática, a política é um aspecto inevitável da vida corporativa. Dirigentes eficazes são atores políticos habilidosos e que reconhecem o contínuo jogo de interesses concorrentes e que usam o conflito como uma força positiva para benefício próprio ou de seu clã.

CAPÍTULO I

O mercado de aviação civil na última década

A década de 90 foi marcada pela abertura comercial do mercado brasileiro. O reflexo na indústria nacional poderá ser verificado através das diversas tentativos de contenção da inflação e inúmeros planos e pacotes econômicos, configurando um quadro recessivo nestes últimos dez anos.

O segmento da aviação civil foi um dos que mais sofreu, pois o ingresso das companhias aéreas estrangeiras de grande porte no país, desestabilizou o mercado nacional e acirrou de forma desigual a competição no mercado internacional. A United Airlines e American Airlines, as duas maiores empresas de aviação do mundo, iniciaram suas operações no Brasil e a Vasp e Transbrasil foram autorizadas a voar para o exterior.

A Varig foi uma das empresas mais afetadas por esta política de abertura comercial, pois contava com concessão exclusiva das rotas internacionais no Brasil e se viu, de uma hora para outra, concorrendo com as maiores gigantes internacionais, com perdas significativas de mercado.

A perda de receita foi brutal com a queda de market share de 75% para 35%. Visando reduzir custos operacionais, a Varig adotou uma política de contenção drástica de despesas e foi obrigada a demitir cerca de 6 mil funcionários, além de iniciar a venda de seus ativos, tais como o Catering, o Hotel Santarém, a Varig Agro, o Banco Varig, etc ...

Iniciou um processo de endividamento interno, visando honrar seus compromissos financeiros, principalmente no que diz respeito aos salários de seus funcionários, sempre pagos rigorosamente em dia.

Pela primeira vez em sua história, a maior empresa aérea da América Latina, dava sinais de “turbulência” em sua administração, agravada ainda mais pela crise no Golfo Pérsico e pelo aumento no preço dos combustíveis.

Aliado a isso, o confisco econômico promovido pelo ex-presidente Fernando Collor de Mello, além de afetar profundamente a atividade econômica nacional no seu todo, foi particularmente danoso à aviação comercial, principalmente no âmbito doméstico, onde o enxugamento do meio circulante, reduziu drasticamente a demanda no setor de transporte aéreo, provocando nas empresas uma situação de crônica defasagem financeira, já que estavam privadas das condições para cobrir os custos operacionais.

Como resultado do fracasso do Plano Collor, no que tange ao controle inflacionário, a Varig continuou em dificuldade financeira, agravada pela alta dos juros e pelo alto endividamento em curto prazo, culminando, com a destituição de sua estrutura administrativa e demissão de seu diretor presidente, fato inédito até então.

As medidas adotadas pela nova administração acompanhavam o quadro recessivo do país, readequando a oferta de assentos na ordem de 20%, no redimensionamento de sua frota de aeronaves, desativando equipamentos menos produtivos, suspendendo investimentos não estruturais e apostando na melhoria da qualidade dos serviços como forma de retomada do crescimento.

A adoção da política de qualidade total e os esforços de redução do quadro funcional não surtiram os efeitos desejados e o ano de 1993 mostrou resultados abaixo do esperado.

A imagem da empresa estava muito abalada perante a opinião pública e no mercado interno, o que levou a empresa a renegociar o perfil de sua dívida com o auxílio do Bankers Trust Securities Corporation, captando recursos externos e liquidando suas dívidas de curto prazo no mercado nacional.

O alongamento da dívida deu um novo fôlego ao caixa da empresa, permitindo realizar os investimentos em programas estratégicos, que se faziam necessários, criando-se assim, no início do ano de 1994, o Programa Smiles.

O pioneirismo do Programa Smiles na América Latina recolocou a empresa nos patamares de suas concorrentes internacionais e colaborou decisivamente na fidelização dos seus clientes.

A busca por acordos internacionais de “code sharing” (operação conjunta), principalmente para as rotas da Europa, Canadá e Japão, davam sinais de recuperação na rentabilidade da empresa.

Entretanto, os fracos resultados obtidos até então, levaram a empresa a fazer mais uma reestruturação na alta administração e, em fevereiro de 1995, assumiu como presidente da Varig o Sr. Fernando Abs de Souza Pinto, estabelecendo uma política de rejuvenescimento da imagem corporativa, através de uma estratégia que ficou conhecida como “O Plano das 5 Metas”. Estas 5 Metas seriam:

• Nova Imagem Corporativa

• Melhoria da Qualidade dos Serviços

• Aumento da Rentabilidade

• Política de Recursos Humanos

• Modernização do Parque Tecnológico

O Plano das 5 Metas, implementado em 95, produziu resultados positivos, contribuindo para a retomada da lucratividade, que se sustentou durante o ano de 1996, culminando com as negociações de ingresso da Varig, na aliança estratégica global da Star Alliance, em outubro de 1997.

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Figura 2.1 – Resultados Operacionais da Varig

O programa de milhagem Smiles foi um sucesso, dobrando a quantidade de participantes a cada ano, atingindo a marca de 1,8 milhões de clientes em 1998, principalmente pela incorporação maciça dos parceiros financeiros nacionais (bancos e cartões de crédito).

Figura 2.2 – Base de Clientes Smiles

Com a desvalorização cambial no início de 1999, a Varig sofreu um grande impacto no endividamento externo e no seu custo operacional, pois mantém grande parte de insumos e recursos cotados em moeda estrangeira.

A crise se agravou com a forte retração da demanda, chegando atingir cerca de 14% na área doméstica e 26% no internacional.

Mais uma vez, a Varig se viu obrigada a tomar medidas extremas, tais como a devolução de aeronaves, eliminação de rotas deficitárias, demissão de tripulantes e redução drástica da sua oferta de assentos.

Novas negociações junto aos credores internacionais, readequaram os valores a serem desembolsados, de acordo com a capacidade de receita da empresa e hoje temos equacionado os pagamentos, até o ano de 2012.

Embora a Varig tenha conseguido superar a crise cambial de 1999, e até apresentar resultados operacionais positivos, o balanço patrimonial da empresa, acumulava o quarto ano consecutivo de prejuízos.

Este processo levou a Fundação Rubem Berta a, mais uma vez, promover a reestruturação de toda a diretoria executiva da Varig, apostando na experiência do então presidente do conselho de administração e ex-ministro do Planejamento do Governo Collor, o Sr. Ozires Silva como novo presidente da Varig.

Ao mesmo tempo, o conselho de curadores da fundação, resolveu promover a cisão do Grupo Varig, criando uma nova Holding, denominada FRB-Par, com suas subsidiárias, compostas das seguintes empresas:

• VARIG S/A, composta pela Varig, Variglog e Pluna

• VPTA (Varig Participações em Transportes Aéreos S/A),

composta por Rio-Sul, Nordeste e Rotatur

• VPSC (Varig Participações em Serviços Complementares S/A), composta por SATA, Amadeus Brasil, Varig Travel e Rede Tropical de Hotéis.

Existem também, avançados estudos na criação de uma nova unidade de negócios, atuando nas áreas de marketing de relacionamento, comércio eletrônico, turismo de negócios e lazer, vendas diretas e contact center.

Estas medidas visam dar uma maior autonomia, qualidade e agilidade na prestação de serviços e um aumento substancial da receita, principalmente no atendimento as demandas do mercado, fortalecendo ainda mais o core business das empresas do Grupo Varig.

Em 2001 a Varig teve que fazer mais uma modificação em sua estrutura, em função da variação cambial a partir de Fevereiro e também do grave atentado terrorista de 11/09/2001 nos EUA, New York.

No primeiro trimestre a desvalorização cambial obrigou a FRB-par adotar medidas de contenção de despesas em todas as companhias do grupo e mais intensamente na Varig, onde o impacto do Dólar é mais forte em função dos custos de manutenção e combustíveis. Foram adotadas alterações de rotas significativas, com a redução de freqüências para Europa, redução de equipamentos, ao invés dos MD-11 foram ampliadas a utilização dos 767-300 para Espanha além de Portugal.

CAPÍTULO II

O Planejamento

A figura 3.1 demonstra os elementos principais do planejamento preparado pela Diretoria Comercial da Varig, no início de 1998 e que há três anos vem sendo implementado por todas as gerências desta diretoria.

Figura 3.1 – Planejamento da Diretoria Comercial da Varig

Nos tópicos a seguir, estaremos detalhando cada uma destas macro-ações, visando identificar os detalhes da sua implementação pelas diversas áreas que compõem a Diretoria Comercial da Varig.

3.1 Domínio da distribuição nacional – Controle do canal de agências

Embora estivesse clara a intenção de aproximação com os agentes de viagem, que são responsáveis por oitenta por cento das vendas da empresa, a Varig aderiu ao movimento iniciado pelas empresas americanas, que consiste em diminuir o percentual de comissão paga aos agentes, baixando de nove, para seis por cento o valor pago pelas passagens vendidas.

Neste caso, a reação dos agentes foi imediata, e gerando inclusive ações na justiça devido à posição unilateral e arbitrária da empresa, que provocou a redução de até trinta e três por cento na receita de cada agência. A ameaça de boicote por parte dos agentes foi eminente e após alguns meses de briga, a empresa foi obrigada a recuar e buscar um acordo visando terminar a situação de conflito criada junto aos agentes de viagem.

Este fato demonstrou a dissonância existente entre o planejamento inicial e a sua implementação prática, pois se havia interesse em criar uma barreira comercial aos demais concorrentes, utilizando-se justamente o bom relacionamento da empresa junto aos agentes de viagem, a Varig deveria estar mais próxima destes agentes e agir em sintonia com os seus interesses, e nunca de forma contrária.

3.2 Controle corporate

A Varig desenvolveu uma gerência específica para cuidar das políticas e do relacionamento da empresa com os clientes “corporate” (pessoa jurídica). O objetivo desta área é desenvolver parcerias empresariais, para a concessão de descontos progressivos, de acordo com a preferência que a empresa possa dar à Varig na compra de passagens para os funcionários. Calcular-se-iam estes descontos, comparando o montante de viagens Varig com o total realizado com as demais empresas aéreas do mercado.

A medição deste market share é feita através de relatórios gerados pelos próprios clientes e não auditados pela Varig, que confia nos dados fornecidos pelos clientes e os confronta com dados de vôo existentes em seu sistema de reservas.

Neste caso, fica claro que a informação desejada, ou seja, a comparação dos vôos da Varig versus o montante de vôos do cliente “corporate”, não pode ser averiguado, visto que a Varig não possui acesso aos vôos que a empresa possa estar fazendo com as demais empresas aéreas. Desta forma é impossível determinar se o objetivo principal da parceria estabelecida, que era conquistar a maioria dos vôos do cliente foi alcançado.

Para que o planejamento seja eficaz, é indispensável o estabelecimento de controles efetivos, sem os quais a eficácia do planejamento não pode ser avaliada, tornando-o apenas uma ferramenta gerencial inútil.

Outro problema observado é a defasagem de informações que existe entre a equipe que controla os contratos corporate, das demais áreas comerciais da Varig e das empresas parceiras. A conseqüência mais comum é a não adoção dos descontos acordados para os funcionários das empresas clientes, devido a não divulgação destes contratos em todos os pontos de venda, gerando assim, reclamações posteriores e processos judiciais por não cumprimento das cláusulas contratuais firmadas entre as duas empresas.

Mais uma vez sente-se a ausência de um Sistema de Informações Gerenciais eficiente, capaz de controlar o volume de passagens vendidas para cada empresa e até a possível identificação dos funcionários da empresa que utilizassem as passagens, visando a eliminação de erros no cálculo dos descontos contratados.

3.3 - Procedimentos de vendas otimizados e tecnologia superior

Talvez esta seja uma das maiores dissonâncias identificadas entre o planejado e o executado. Os procedimentos para a venda de um ticket na Varig, ou seja, do seu principal produto, só podem ser seguidos por “especialista”, tamanha é a complexidade do processo. Dos quase quinze mil funcionários que trabalham na empresa, pouco mais de mil estão habilitados a realizar e concretizar uma venda. Os demais, além de não terem a menor noção de como isto pode ser feito, não possuem as ferramentas adequadas para fazê-lo e não são incentivados a adquiri-las via treinamento, o que, no meu entender, cria uma grande barreira ao funcionamento eficiente da chamada “Máquina de Vendas”.

Os investimentos em tecnologia se restringem a manutenção do “status quo”, e se sairmos do eixo Rio / São Paulo, encontraremos filiais com grandes restrições de equipamentos e linhas de comunicação, o que torna o processo de atendimento ao público, bastante demorado e, portanto, completamente inadequado à proposta da empresa de possuir e utilizar uma tecnologia superior no atendimento ao cliente final.

Alguns esforços estão sendo feitos na área de Internet e até em Datawarehouse, mas ainda não foram concretizados e as restrições de investimentos em projetos novos, mais uma vez, impedem a criação de uma tecnologia invejável, conforme a empresa possuía nas décadas de 70 e 80.

3.4 - Fidelização dos Clientes

Ao contrário das estratégias anteriores, esta é uma das mais bem sucedidas adotadas pela empresa. Através do Programa Smiles, a empresa conseguiu reverter o quadro de êxodo de clientes e conseguiu reter uma significativa parcela de clientes freqüentes e fiéis, que são estimulados e beneficiados pelas diversas modalidades de prêmios e parcerias desenvolvidas.

O programa conta hoje com mais de três milhões e meio de clientes e tem sido a base de informações sobre o hábito de consumo dos nossos clientes, formando a base das ações do marketing de relacionamento adotado pela empresa.

A única restrição é justamente estar voltado apenas para os clientes freqüentes, sem identificar ou trabalhar os clientes não participantes do programa. Estima-se hoje que haja mais cinco milhões de clientes não participantes do programa Smiles voando na Varig e que por ser um volume muito significativo, maior até que o próprio programa atual e precisava ser trabalhado de uma forma mais efetiva, o mais breve possível.

3.5 - Winning Team

A proposta para formar um time vencedor foi apoiada nos programas de incentivo implementados ao longo de três anos, culminando com o Programa de Participação nos Resultados (PPR), que este ano incorporou o item Satisfação do Funcionário, como uma de suas metas a serem atingidas.

Ou seja, se os funcionários não se declararem plenamente satisfeitos, não recebem participação nos lucros da empresa. Esta coação vem sendo amplamente divulgada pela área de Recursos Humanos e cobrada de todos os funcionários em pesquisas de satisfação interna, onde os números são divulgados por diretoria e solicitando a todos para melhorar esta meta (figura 3.2).

ÍNDICE DE SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS

P R E S T A N D O C O N T A S - 2

Prezados Colegas

Confiram, abaixo, a evolução do ÍNDICE DE SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS, OBJETO DE META CORPORATIVA ASSOCIADA AO PPR - PROGRAMA DE PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS 2001.

META VARIG PARA 2001: 60%

| |DEZ/2000 |JULHO/2001 |AGOSTO/2001 |

|ÁREAS |S F (%) |S F (%) |S F (%) |

|VARIG |42,70 |55,58 |51,62 |

|PRESIDÊNCIA |- |60,16 |53,58 |

|ADM. E REC. HUMANOS |49,62 |57,55 |54,05 |

|COMERCIAL |53,93 |60,66 |56,82 |

|OPERAÇÕES |32,62 |51,13 |44,61 |

|FINANÇAS |37,33 |54,68 |67,05 |

|CONTROLADORIA |- |78,18 |59,85 |

| ENG. E MANUTENÇÃO |36,53 |52,19 |49,95 |

|CARGAS |45,60 |62,14 |58,12 |

Como podemos observar, o Índice de Satisfação VARIG subiu de 42,7% em dezembro/2000 para 55,58% em julho/2001, registrando na pesquisa de agosto uma pequena variação negativa de 3,96 pontos percentuais. A meta VARIG 2001 ainda não foi alcançada, embora algumas áreas tenham superado os 60%. Mas o esforço para melhoria deve ser de todos pois, quanto maior o índice acima da meta, melhor a chance de ganho no PPR.

Em dezembro próximo realizaremos a Pesquisa de Opinião VARIG 2001 junto a todos os funcionários VARIG - Brasil e Exterior, quando verificaremos se a meta estipulada para 2001 foi alcançada.

Os novos resultados serão ponto de partida para a definição de metas mais desafiadoras, voltadas para o objetivo de fazer da nossa Empresa, cada vez mais, um excelente lugar para se trabalhar.

Figura 3.2 – Índice de Satisfação dos Funcionários – PPR

Neste caso fica claro que a estratégia adotada, nada tem a ver com a criação de um time vencedor, que deveria buscar sua remuneração através de índices de produtividade, de venda de passagens, por volumes negociados, que são objetivos e de fácil verificação e acompanhamento e não por índices subjetivos e que dependem da adoção da simpatia dos funcionários para com a empresa.

3.6 Gestão pela qualidade total

3.6.1 – Desenvolvimento Gerencial

A implementação da estratégia de desenvolvimento da qualidade total pela diretoria comercial teve início em meados de 1998, com a adoção de um programa de desenvolvimento gerencial, ministrado pela Fundação Christiano Otoni, hoje conhecida como FDG – Fundação do Desenvolvimento Gerencial, com sede em Belo Horizonte.

Na época, o objetivo principal era capacitar o corpo gerencial médio da empresa, com o aprendizado dos conceitos famosos do PDCA, ou seja, visava aprimorar a capacidade dos gerentes no Planejamento, Desenvolvimento, Controles e Ações, com o foco nos resultados da empresa.

Este processo se mostrou muito eficiente, principalmente pelo fato de contribuir para uma padronização na forma de analisar os resultados alcançados por determinada área ou filial com o estabelecimento de metas organizacionais ou setoriais e utilizando indicadores padrões para o controle, construindo assim, os planos de ação para os níveis operacionais.

Com isto, a empresa conseguiu retomar o rumo do seu crescimento. Criou um núcleo de controle de projetos, ligado à presidência, cuja missão era justamente acompanhar a implementação dos diversos planos de ação setoriais, aferindo os resultados parciais e promovendo reuniões da diretoria com os gerentes dos diversos projetos, justamente para a facilitar a implementação dos mesmos.

O sucesso destes planos foi tão grande, que a eficácia da estratégia organizacional passou a ser medida pelos seus resultados, ficando conhecido internamente com o nome de Plano de Ação Integrada da Presidência, com projetos criados nas diferentes diretorias da empresa em consonância com a tática utilizada.

Com a recente troca na administração da empresa, esta área perdeu a sua força, mesmo porque, a quantidade de projetos já iniciados, foi considerada muito grande, pela atual diretoria e muitos projetos correm o risco de não serem desenvolvidos.

Ou seja, mesmo uma estratégia de sucesso, pode repentinamente ser substituída, sem que a empresa perceba os danos que poderá estar causando para si mesma, por não ter um planejamento estratégico consistente.

3.6.2 - Certificado ISO 9002

Impulsionada pela pressão do mercado para a melhoria no atendimento ao cliente, a diretoria comercial decidiu investir no início do ano 2000, na reformulação de suas centrais de reservas do Rio de Janeiro e São Paulo, visando adotar as medidas necessárias para a obtenção do certificado de qualidade ISO 9002.

Implementou então, uma estratégia denominado Vôo ISO9002, com a adoção de cursos, palestras, reuniões e avaliações, visando preparar o corpo funcional e gerencial para a obtenção deste certificado de qualidade que é reconhecido internacionalmente, buscando criar uma política de qualidade organizacional, descrita a seguir na íntegra, na figura 3.3.

POLÍTICA DE QUALIDADE VARIG

“A VARIG se compromete a conduzir suas atividades de forma segura e confiável, sempre no sentido de fazer o melhor, excedendo as expectativas dos clientes, em um ambiente que favoreça e reconheça a motivação e o comprometimento de seus colaboradores, assegurando adequado retorno a seus acionistas e constantemente orientada por sua responsabilidade social.

Para tanto pratica:

▪ Cortesia e atitude pró-ativa no relacionamento interno e externo;

▪ Gestão de processos com foco em qualidade e rentabilidade e com estímulo à inovação e à iniciativa;

▪ Gestão de pessoas com foco no desenvolvimento da liderança, na qualificação e na criação de oportunidades de crescimento;

▪ Integração, em suas práticas de gestão, de valores e estratégias relativas à responsabilidade individual e pública, cidadania e proteção ambiental.”

Figura 3.3 – Política de Qualidade Varig

Esta política de qualidade é o pré-requisito para qualquer certificação ISO 9002 e através dela, foi possível transformar a Varig, na única empresa aérea na América Latina, a conquistar a certificação ISO, para as áreas de atendimento de reservas por telefone.

O sucesso desta política foi reconhecido pelo mercado e permitiu a eliminação de processos redundantes, culminando com a fusão das áreas de reservas das empresas do Grupo Varig, gerando uma grande economia para a empresa.

Este processo estará sendo replicado no ano de 2001, para a área de atendimento ao público, nas lojas do Rio de Janeiro e São Paulo e também na área de atendimento telefônico do programa Smiles, com previsão de certificação em dezembro de 2001.

3.6.3 - Desenvolvimento de Recursos Humanos

A Varig voltou a investir no desenvolvimento de seu corpo funcional, ministrando uma série de cursos para aprimoramento gerencial, profissional e pessoal. Como exemplo temos as turmas do Curso Varig de Administração e os cursos de idiomas, dentre outros descritos na figura 3.4.

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Em 2000 superamos a nossa meta!  E queremos dividir com vocês este sucesso.

 

Foram mais de 8.000 funcionários, entre aeronautas e aeroviários do Brasil e Exterior, que

participaram  dos seguintes programas:

 

- Formação e Desenvolvimento Gerencial: 2.630

- Formação e Desenvolvimento de Línguas Estrangeiras: 1.016

- Formação e Desenvolvimento de Instrutores: 215

- Estilo VARIG de Atendimento: 4.145

 

Este resultado reflete o esforço conjunto da Gerência de Educação e Desenvolvimento e dos

nossos parceiros: vocês.

No próximo ano, esperamos contar, com o apoio de todos vocês.

 

Gerência de Educação e Desenvolvimento

Desenvolvimento Gerencial

Figura 3.4 – Desenvolvimento de Recursos Humanos

Com a adoção destas três estratégias no campo da Gestão pela Qualidade Total, ou seja, o Desenvolvimento Gerencial, a Certificação ISO 9002 e o Desenvolvimento Funcional, ficam clara a intenção da diretoria da Varig, em investir nos processos de melhoria da qualidade dos serviços prestados aos seus clientes. Entretanto, uma organização não funciona de maneira estanque nem espasmódica. Desta forma, faz-se necessário envolver os outros setores da empresa, integrando-os visando gerar a sinergia necessária ao desenvolvimento organizacional, bem como, dar continuidade a estas estratégias em andamento, evitando o desperdício destes recursos que estão sendo formados dentro de casa.

A política de qualidade recém-criada deverá ser adotada por todas as áreas da empresa e principalmente, monitorada por todos os funcionários, para que possa realmente ser considerada como implementada com sucesso, dentro da organização.

O compromisso que a empresa assume perante seus funcionários, deve servir como balizador de suas ações e criar mecanismos capazes de aferir se estes procedimentos estarão, na prática, sendo honrados pelo corpo funcional e gerencial, e se todos estes objetivos estarão sendo atingidos, junto aos nossos clientes internos e externos.

3.7 - Revenue management competitivo e multifuncional

Em pleno funcionamento desde maio de 1999, o Sistema PRA – Passanger Revenue Accounting da Varig, visa fazer um acompanhamento completo do ciclo de vida de um ticket aéreo (passagem aérea completa) e de todos os seus cupons de vôo (cada trecho da viagem).

A magnitude deste projeto, envolvendo mais de sete diferentes subsistemas, além de toda a sua infra-estrutura de funcionamento e controle, incluindo até um núcleo de processamento e digitalização de imagens em São Paulo, é um marco histórico, na tentativa de atualizar os processos contábeis da organização.

O sistema é capaz de armazenar cada etapa da viagem dos clientes, contabilizando como receita efetiva para a empresa, todos os bilhetes voados, logo depois do embarque dos passageiros nos vôos, mesmo em diferentes aeroportos do país e do mundo.

Permite confrontar os dados gerados no momento da emissão da passagem aérea com os dados coletados no momento do embarque, evitando a perda de receita por bilhetes falsos ou adulterados. Serve também como base de dados para todos os controles referente às receitas dos vôos da empresa.

Um de seus subprodutos é o MIS - Management Information System,

que sumariza todos estes dados de receita em uma base de dados multidimensional, permitindo uma rápida visualização das receitas por vôo, por rota, por região, etc e é acessível até mesmo pela Internet.

Uma das restrições do Sistema PRA é trabalhar apenas com o número do ticket aéreo, não permitindo identificar o cliente como pessoa física ou pertencente a um determinado grupo / programa de milhagem, pois seu foco é o número do documento contábil. Com isso, o intercâmbio com outras bases de dados é restrito, perdendo-se oportunidades preciosas para o detalhamento do hábito de consumo dos clientes da Varig.

3.8 - Expansão de vendas em novos canais

Atualmente cerca de oitenta por cento das vendas Varig são realizadas através dos agentes de viagens, que recebem entre seis e quatorze por cento de comissão sobre nossas vendas, totalizando um custo de comercialização acima de 250 milhões de dólares anuais.

Visando diminuir um pouco o impacto destes custos e também utilizar uma estratégia de aproximação com o seu cliente, a Varig criou, em meados de 1998 um pequeno núcleo de trabalho, denominado TBM (ticket by mail), cujo objetivo era a entrega domiciliar do bilhete aéreo.

Este movimento começou de uma forma embrionária, atendendo cerca de 100 clientes / dia, no eixo Rio - São Paulo, mas hoje está presente em todas as capitais, vendendo cerca de 120 mil bilhetes / ano, com faturamento superior a 40 milhões de dólares.

No canal Internet, a Varig foi pioneira na venda de passagens aéreas, também a partir de 1998, gerando um faturamento inicial em torno de um milhão de dólares, e que vem crescendo a uma taxa de cinqüenta por cento ao ano, atingindo em 2001, a marca de mais de dois milhões de dólares.

Continuando neste processo de diversificação, a empresa instalou quiosques em shopping centers nas grandes capitais, criou máquinas de auto-atendimento e por último, está investindo no conceito das empresas virtuais, estudando uma fórmula de adequação da estrutura já existente, numa empresa do tipo virtual.

Este movimento é muito importante, pois a Varig tem porte para gerir suas próprias vendas, entretanto a empresa tem se mostrado muito conservadora, no que tange aos investimentos na área de tecnologia, que é fundamental para suportar operações desta natureza.

Portanto, se a empresa não se voltar para o mercado, em busca de parceiros poderosos e com capital disponível para financiar e sustentar este aporte tecnológico, mais uma vez configurar-se-á um movimento apenas especulativo e sem consistência para se manter, ainda mais neste momento, onde as primeiras empresas virtuais começam a quebrar.

Outro detalhe importante na área da Internet é o mercado da mídia na qual estas empresas apostam, baseadas na audiência que os seus sites alcançam, conseguindo gerar contratos de publicidade milionários.

A Varig, embora já tenha conseguido conquistar vários prêmios IBest, o “Oscar” da Internet nacional, não explora a parte comercial nos seus sites, perdendo desta forma uma oportunidade de aumentar de forma significativa o faturamento via esta publicidade digital.

CAPÍTULO III

Planejamento Proposto

          Diante da globalização da economia e do acirramento da competitividade no mercado de aviação civil, além da comprovada ineficácia dos planos estratégicos da Varig estabelecidos nesta última década, faz-se necessário estabelecer uma nova forma de enfocar o planejamento na organização e talvez até mesmo redefini-lo.

          A empresa não pode mais se dar ao luxo de errar novamente, de perder mais dinheiro e deixar que o seu maior patrimônio, os seus clientes, possam estar em dúvida se devem ou não comprar o seu produto. Se não seria mais interessante, experimentar estas novas empresas que estão surgindo com preços supostamente mais baratos e com a dita “excelência” na área de tecnologia.

Está claro que a empresa do futuro funcionará com uma ampla rede de computadores e sistemas de bancos de dados interagindo entre si e que será impossível gerenciar alguma “transação”, sem a presença maciça de informações automatizadas.

O planejamento do uso de tecnologias de informação, deixa de ser uma preocupação puramente tecnológica, para assumir uma importância estratégica, pois será co-responsável pelo sucesso das organizações do século XXI.

As redes de dados corporativos, como em um sistema nervoso de um ser humano, deverão permear toda a organização, ligando a empresa aos seus fornecedores, clientes, parceiros e aliados estratégicos.

A própria Star Alliance, já nos dá exemplos de como esta integração será cada vez mais importante para as organizações. Para se ganhar produtividade, tornam-se necessárias novas formas de se trabalhar e também, novas formas de se organizar. Com estruturas organizacionais mais colaborativas e aumentando os inter-relacionamentos das empresas e de todo o mundo que as cercam.

A essência do planejamento e do controle é permitir uma tomada de decisões mais apropriada, mais correta, embasada em informações relevantes para a organização. Informações oportunas e com o conteúdo adequado e confiável, são a chave do êxito deste ciclo de planejamento.

As decisões devem cada vez mais deixar de ter um cunho centralizado, para poder chegar à linha de frente, dando autonomia aos funcionários que lidam diretamente com o consumidor final, fazendo com que o cliente sinta-se “protegido” pela organização.

As relações entre clientes e empresas serão mais amistosas, baseadas em confiança mútua e não na famosa “Lei de Gérson”. Para que isto seja possível, é preciso começar efetivamente a agir. A criar uma infra-estrutura tecnológica, capaz de suportar este universo de transações que acontecem entre uma empresa aérea e seus clientes, ou seja, a de se criar o que chamamos de “Datawarehouse”, que vem a ser um ambiente de coleta, consolidação, armazenamento e análise das informações relevantes sobre os clientes da Varig.

A Varig atua em um mercado altamente competitivo e complexo. Operação em diversos países, grande número de funcionários, sistemas pouco integrados, diversos pontos de contato com os clientes, uso intensivo de intermediários no processo de interação com os clientes são apenas alguns dos desafios que se apresentam no processo de identificação e personalização dos clientes da Varig.

Buscando uma maior fidelidade de seus clientes, a Varig criou o programa Smiles. O sucesso deste programa mostrou o grande potencial do tratamento personalizado dos clientes e a importância da informação neste processo.

O Programa Smiles, por si só, não é suficiente para o processo de identificação dos clientes da Varig como um todo, pois o relacionamento se constrói com cada interação do cliente com a empresa e não apenas com o crédito de milhas em sua conta. A informação sobre os clientes, seus anseios e preferências, tem que estar disponível e ser utilizada em cada ponto de contato da organização.

A solução proposta é pela criação de uma infra-estrutura de Base de Dados poderosa e flexível, pois ao mesmo tempo em que transforma totalmente a forma como a Varig irá se relacionar com seus clientes, interfere de forma mínima nos processos tradicionais de atendimento e nos sistemas que hoje já os suportam.

CAPÍTULO IV

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Embora a década de 90 tenha sido marcada pela abertura comercial brasileira, o desenvolvimento industrial nacional não conseguiu atingir o seu pleno desenvolvimento, passando por vários anos de recessão e de altos juros, mesmo assim nos últimos três anos, a Varig começou a vislumbrar um período de retorno de rentabilidade, com impacto positivo no processo de mudança cultural do grupo Varig, aumentando a sinergia entre as empresas.

A adesão da Varig na maior aliança estratégica do planeta, começa a mostrar os resultados positivos, com a grande exposição e venda dos seus produtos no mercado mundial.

A recente cisão das empresas do grupo aponta para uma maior transparência em seus negócios e a valorização de suas ações no mercado financeiro. Condições históricas e estruturais criaram mecanismos, a partir dos quais as empresas são levadas a desempenhar papeis cada vez mais ativos em sua administração, principalmente nas empresas de aviação comercial, quer sejam elas dependentes ou dominantes.

À medida que a Varig se insere neste contexto e assume o seu papel como a empresa aérea preferencial para toda a América do Sul, crescem as exigências em relação a informação, dados, análise e resolução de problemas, programas, propostas, previsões, tomada de decisões, controles e avaliação dos resultados dos serviços oferecidos aos seus clientes internos e externos.

Apesar de todo o planejamento e esforços estratégicos a empresa não consegue se erguer economicamente. Vítima de organizações anteriores, que o planejamento adotado não contemplava uma reestruturação do processo organizacional político.

Um dos diferenciais estratégicos que a Varig deverá adotar para se manter viva neste milênio é reavaliar o processo organizacional sob o aspecto político e evoluir do funcionamento como um sistema de governo para administrar os conflitos internos com uma atividade-chave, em função da sua estrutura, utilizando o poder político como um meio prático e sistemático de entender a relação entre a política e a organização.

A Varig deverá, face aos enormes desafios que surgem a sua frente, combinar produtividade, competitividade global, resposta rápida, foco no cliente, nova cultura organizacional, disciplina de valor e uma integração coordenada entre todas as empresas do grupo (um time único).

Torna-se necessário possuir uma visão

O mesmo cliente poderá ter tratamentos completamente distintos, caso reclame um mesmo problema, nos diferentes canais da organização, porque o desenho das diversas soluções existentes na empresa, não foi projetado para trabalhar de forma sinérgica entre eles e a conseqüência disto pode ser percebida em diversas situações, como as descritas a seguir:

□ A área de Reservas não acessa aos perfis gerados no sistema Amadeus

□ Os acessos do sistema Iris ao sistema Smiles são muito restritos;

□ No Check-in, a informação disponível sobre o sistema Iris é incompleta;

□ A bordo, não há informações disponíveis sobre os clientes;

□ A área de Cargas não possui acesso ao sistema Smiles;

□ A Varig Travel não possui acesso ao sistema Smiles;

□ As Reservas via Internet não são personalizadas;

□ Os Gerentes de Filiais da Varig não conhecem os perfis dos clientes;

□ As Lojas não têm acesso à internet;

□ Os funcionários da Varig em geral não fazem reservas.

E inúmeros outros problemas decorrentes de não se ter um foco no atendimento ao cliente final, que afinal de contas, compra os produtos e serviços da empresa e deveria contar com uma infra-estrutura mais adequada para atendê-lo.

Sendo assim, a última manobra política realizada em meados de 2001, foi que o Presidente do Conselho de Curadores, notou que a empresa para se reerguer necessitaria de uma estratégia diferente, e que para adotar esta estratégia ele precisaria ter uma função executiva, pois mudar a visão de uma empresa já era quase que impossível imagine de uma Holding (FRB-par). Foi quando ele se nomeou Vice Presidente executivo da VARIG, e executando a seguinte visão, se ele pudesse mudar a estratégia da VARIG, a maior empresa do grupo, as outras absorveriam esta visão automaticamente. E foi assim que foram surgindo as novas divisões no Grupo FRB-par A Variglog (Varig Logística), A VEM (Varig Eng. E Manutenção), A Varig Travel e no início deste ano começa o Projeto para criação da Varig Relacionamento.

Neste último processo é que posso falar mais um pouco, pois é nele que trabalho a mais de 8 anos e que posso afirmar o início da aplicação de um processo de Business Intelligence para o Grupo Varig. E que após as leituras dos livros Rede de Informações e Inteligência Competitiva de Mercado fico feliz em comentar a possibilidade de uma era brilhante para as empresas do grupo FRB-par.

O projeto Varig Relacionamento visa a criação de uma empresa voltada para criação de diferenciais competitivos com base em informações mercadológicas e também de um database de comportamento de aproximadamente 4 milhões de clientes que a Varig vem investindo nos últimos 7 anos (Programa de Fidelidade Smiles).

Esta expertise formada ao longo destes anos foi se especializando e registrando conhecimento nas áreas que envolvem o comportamento humano e de negócios das empresas e seus executivos, formando ao longo deste tempo uma forte rede de relacionamentos com os principais executivos dos mercados: Financeiro Turismo, Governo, Entidades Culturais, Lazer e Transportes.

O Programa de Fidelidade tem por objetivo fazer com que seus participantes concentrem seus gastos dentro da cadeia de parceiros (empresas), oferecendo a eles produtos, serviços e preços diferenciados e reconhecendo a fidelidade através da entrega de prêmios, bens ou serviços gratuitos.

Mas ao mesmo tempo em que este “Clube de Premiação” aumenta receitas ele também se fortalece com uma imensa e forte rede de informações, onde os participantes voluntariamente mostram seus hábitos de consumo e preferências, pois para acumularem seus pontos para obterem seus prêmios, eles registram o nr. do programa de fidelidade cada vez que necessitam comprar um bem ou serviço, permitindo não só verificar a preferência, mas a freqüência, os períodos e também os hábitos alimentares, de lazer, de viagem, de farmácia, de clinicas e principalmente o de negócios. Analisando ainda neste aspecto, como isto pode acontecer; na verdade todos os diferenciais e vantagens que este clube pode oferecer não podem ser feitos unicamente por uma empresa, é necessária a união de forças para que possam ser oferecidos estes benefícios e produtos diferenciados. Como por exemplo, a venda de cartões de crédito; hoje todas as famílias de classe média e alta, que é o segmento deste Clube, utilizam o cartão de crédito para efetuar suas compras, e o banco, com o cartão eletrônico para efetuar pagamentos, e sendo filiado ao programa é necessário registrar seu cartão de fidelização em todas estas ações, para que possa acumular seus pontos, estas informações são enviadas para o Programa de Fidelidade para que o cliente acumule suas milhas e as atividades são lançadas num extrato.

Hoje este Programa possui mais de 80 empresas filiadas e aproximadamente 4 milhões de clientes cadastrados voluntariamente nos últimos 7 anos, sendo a maior base de informações da América do Sul, pois muitos destes parceiros são organizações nos principais mercados latinos como Uruguai, Argentina, Paraguai, Bolívia, etc, sendo 70% destes clientes concentrados no Brasil, mais especificamente na região Sudeste, cobrindo o eixo São Paulo, Rio de Janeiro, Belo Horizonte, Porto Alegre e Brasília.

Sendo que o corredor São Paulo / Rio de Janeiro, é o principal eixo onde transitam os executivos na América Latina, podemos considerar o quão valioso é este Banco de Dados.

Falando um pouco das características deste pequeno grupo de pessoas que trabalham no Programa, os seus pensamentos se voltam para:

- Missão e metas

- Satisfação dos clientes

- Participantes e interessados

- Líderes e decisões

- Dinâmica de grupo

- Fases de crescimento

Todos sabem que as melhores redes começam como equipes e crescem se transformando em equipes de equipes.

Esta equipe, que podemos considerar um “winning team” tem as seguintes especializações, para que possam atuar em rede:

1. Marketing: Marketing conjunto

Pesquisa de Mercado

Avaliação de necessidades comuns

Marca conjunta

Serviços de exportação / escritórios no exterior

2. Treinamento: Conhecimentos especializados em negócios

Habilidades básicas comerciais/profissionais

Habilidades gerais

3. Recursos: Aquisições / compras conjuntas

Armazenagem / estocagem conjunta

Coordenação de fornecedores

Equipamentos especializados

Serviços profissionais

Pesquisa &

4. Desenvolvimento: Desenvolvimento conjunto de produtos e serviços

Desenvolvimento conjunto de processos

Compartilhamento de pesquisas e inovações

Transferência e difusão de tecnologias

5. Pesquisa: Programa conjunto de qualidade

Benchmarking

Compartilhamento de padrões internos

Certificação de padrões internacionais

Tendo em mente as informações acima o grupo se especializou nas seguintes áreas e/ou gerências:

- Operações: onde se ganhou conhecimentos nas áreas de logística, procedimentos, treinamento e interface entre as diferentes áreas do Programa e também entre os fornecedores e as empresas parceiras.

- Controladoria: aprimorando conhecimento nas áreas de administração de pessoal (interno e terceirizado), pagamentos, recebimentos, fluxo de caixa, passivo de milhas, informações gerenciais.

- Sistema: Administração, gerenciamento dos processos sistêmicos, suporte aos usuários do sistema, admnistração do Banco de Dados, CRM e operação e integração dos sistemas de fornecedores e parceiros.

- Negócios: Acompanhamento das parcerias atuais, busca de novos parceiros em novos segmentos (Ex.: supermercados), oportunidades de vendas de serviços de DBM e relacionamento (atendimento ativo/passivo)

- Relacionamento: Centrais de relacionamento, padronização de atendimento no Brasil e Exterior, adoção de processos de qualidade, implementação de autonomias para os atendentes, programas de incentivo e campanhas motivacionais.

- Produtos e Marketing: comunicação com os participantes – marketing direto, desenvolvimento de novos produtos e serviços, acompanhamento da comunicação dos parceiros juntos aos participantes, utilização e administração do canal web.

Isso fez com que a empresa VARIG estivesse ainda viva neste mundo competitivo, onde as Alianças, Parcerias e avanços tecnológicos requerem posturas agressivas e grandes investimentos.

Fico feliz e me sinto também orgulhoso de participar deste aprendizado de “Inteligência Econômica” e mais importante de poder aplica-lo.

Brevemente, ainda este ano, este negócio, que entendo ter como base o Relacionamento, A visão de Redes de Informações e de Negócios será um dos mais promissores desta década.

BIBLIOGRAFIA GERAL

DRUCKER, P.F. Administração para o Futuro. São Paulo:

Ed. Pioneira, 1993.

PORTER, M.E. Estratégia Competitiva. São Paulo:

Ed. Campos, 1989.

GARETH MORGAN. Imagens da Organização.

São Paulo, Ed. Atlas, 2000.

JESSICA LIPNACK & JEFFREY STAMPS. Rede de Informações

São Paulo, Makron Books – Editora McGraw-Hill Ltda – 1994

ROGÉRIO GARBER. Inteligência Competitiva de Mercado

São Paulo, Editora Letras e Expressões – Madras Editora Ltda - 2001

RELATÓRIOS ANUAIS DA VARIG, Rio de Janeiro.

1990, 1991, 1992, 1993, 1994, 1995, 1996, 1997, 1999, 2000 e 2001

RELATÓRIO SNEA, Rio de Janeiro. 1999 / 2000 /2001

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Evolução do Programa

Crescimento de Participantes

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