TED Simon Sinek - Como grandes líderes inspiram ação ...

[Pages:5]TED Simon Sinek - Como grandes l?deres inspiram a??o - Legendas

Como se explica o fato de as coisas ?s vezes n?o correrem como presumimos? Ou melhor, como se explica que haja outros que conseguem realizar coisas que desafiam todos os pressupostos? Por exemplo: Por que ? que a Apple ? t?o inovadora? Ano ap?s ano, ap?s ano, ap?s ano, a empresa ? mais inovadora do que toda a concorr?ncia. E, no entanto, ? apenas uma empresa de computadores. ? igual a todas as outras. Tem o mesmo acesso ao mesmo talento, ?s mesmas ag?ncias, aos mesmos consultores, ? mesma comunica??o social. Ent?o por que ? que a empresa parece possuir algo diferente? Por que ser? que Martin Luther King liderou o Movimento dos Direitos Civis? Ele n?o foi o ?nico homem a sofrer numa Am?rica anterior aos direitos civis. E n?o foi certamente o ?nico grande orador daqueles tempos. Por que ele? E por que ser? que os irm?os Wright foram capazes de inventar o voo tripulado controlado quando havia certamente outras equipes mais qualificadas, com melhor financiamento, as quais n?o conseguiram inventar o voo tripulado controlado, tendo sido superadas pelos irm?os Wright? H? aqui qualquer coisa a mais em jogo.

H? cerca de tr?s anos e meio, fiz uma descoberta, e esta descoberta alterou profundamente a minha vis?o sobre como eu achava que o mundo funcionava. E alterou profundamente at? o modo em que eu opero no mundo. Acontece que ? existe um padr?o ? acontece que todos os l?deres e organiza??es mais importantes e inspiradores do mundo, seja a Apple, ou Martin Luther King ou os irm?os Wright, todos pensam, agem e comunicam exatamente da mesma forma. E ? o oposto completo de todos os outros. Tudo o que eu fiz foi codific?-lo. E ? provavelmente a ideia mais simples do mundo. Eu chamo-lhe o c?rculo dourado.

Por qu?? Como? O qu?? Esta pequena ideia explica por que ? que algumas organiza??es e alguns l?deres s?o capazes de inspirar, e outros n?o. Permitam-me que defina os termos muito rapidamente. Todos os indiv?duos e todas as organiza??es no planeta sabem o que fazem, a 100 por cento. Alguns sabem como o fazem, chamem-lhe "proposta de valor diferenciada" ou "processo propriet?rio" ou "USP" (ponto de venda ?nico). Mas muito, muito poucas pessoas ou organiza??es sabem por que fazem o que fazem. E ao dizer o "porqu?" n?o quero dizer "para fazer lucro". Isso ? um resultado. ? sempre um resultado. Ao dizer o "porqu?" quero dizer: qual ? o vosso objetivo? Qual ? a vossa causa? Em que ? que acreditam? Por que ? que a vossa organiza??o existe? O que vos faz sair da cama de manh?? E por que ? que algu?m se deve importar? Bom, como consequ?ncia, a forma como pensamos, como agimos, a forma como comunicamos ? de fora para dentro. ? evidente. Partimos do mais claro para o mais vago. Mas os l?deres inspirados e as organiza??es inspiradas, independentemente da sua dimens?o, ou da sua ind?stria, todos pensam, agem e comunicam de dentro para fora.

Vou dar-vos um exemplo. Eu uso o exemplo da Apple porque ? f?cil de perceber como ela funciona e toda a gente entende a ideia. Se a Apple fosse como todos os outros, possivelmente usaria uma mensagem publicit?ria do g?nero: "N?s fazemos excelentes computadores, com um design elegante, de utiliza??o f?cil e intuitiva. Deseja comprar um?" N?. E ? assim que a maioria das pessoas comunica. ? assim que se faz a maior parte do marketing e como a maior parte das vendas s?o feitas. E ? assim que n?s na maior parte comunicamos. Dizemos o que fazemos, como somos diferentes ou como somos melhores e esperamos um certo tipo de comportamento, uma compra, um voto, algo assim. Esta ? a nossa Sociedade de Advogados. N?s temos os melhores advogados com os maiores clientes. Satisfazemos sempre os nossos clientes. Este ? o nosso carro. Tem baixo consumo e assentos de couro. Compre o nosso carro. Mas isto n?o ? inspirador.

J? a Apple comunica da seguinte maneira. "Tudo o que fazemos, n?s acreditamos em desafiar o status quo. N?s acreditamos em pensar de forma diferente. N?s desafiamos o status quo atrav?s de um design elegante, de utiliza??o f?cil e intuitiva. Por acaso fazemos excelentes computadores. Deseja comprar um?" Totalmente diferente, certo? Voc?s j? est?o dispostos a comprar um dos meus computadores. Tudo o que fiz foi reverter a ordem da informa??o. O que

isto prova ? que as pessoas n?o compram o que fazemos; elas compram a raz?o por que o fazemos. As pessoas n?o compram o que fazemos, mas sim a raz?o por que o fazemos.

Isto explica por que ? que todas as pessoas nesta sala se sentem perfeitamente ? vontade para comprar um computador da Apple. Mas tamb?m nos sentimos perfeitamente ? vontade para comprar um leitor de MP3 da Apple, ou um telefone da Apple, ou um DVR da Apple. Mas, como disse antes, a Apple ? apenas uma empresa de computadores. N?o h? nada que a distinga estruturalmente de qualquer uma das suas concorrentes. Todas as suas concorrentes s?o igualmente qualificadas para fazer todos estes produtos. De facto, elas tentaram. H? uns anos, a Gateway lan?ou televis?es de ecr? plano. A empresa ? eminentemente qualificada para fazer televis?es de ecr? plano. H? anos que produzem monitores de ecr? plano. Ningu?m os comprou. A Dell lan?ou leitores de MP3 e PDAs. E faz produtos de grande qualidade. E os seus produtos s?o perfeitamente concebidos. E ningu?m os comprou. De facto, agora que estamos a falar, nem sequer conseguimos imaginar-nos a comprar um leitor de MP3 da Dell. Por que haver?amos de comprar um leitor de MP3 de uma empresa de computadores? No entanto, faz?mo-lo todos os dias. As pessoas n?o compram o que fazemos, mas sim a raz?o por que o fazemos. O objectivo n?o ? fazer neg?cio com todos aqueles que precisam do que n?s temos. O objectivo ? fazer neg?cio com as pessoas que acreditam no que n?s acreditamos. E aqui vem a melhor parte.

Nada do que vos estou a dizer ? a minha opini?o. Tudo isto est? baseado nos princ?pios fundamentais da biologia. N?o da psicologia, da biologia. Se olharem para uma sec??o transversal do c?rebro humano, olhando de cima para baixo, O que v?em ? que o c?rebro humano na realidade est? dividido em tr?s componentes principais que correspondem perfeitamente ao c?rculo dourado. O nosso c?rebro mais recente, o nosso c?rebro de homo sapiens, o nosso neoc?rtex, corresponde ao n?vel do "qu?". O neoc?rtex ? respons?vel por todo o nosso pensamento racional e anal?tico e pela linguagem. As duas sec??es do meio constituem os nossos c?rebros l?mbicos. E os nossos c?rebros l?mbicos s?o respons?veis por todos os nossos sentimentos, como a confian?a e a lealdade. Tamb?m ? respons?vel por todo o comportamento humano, todo o processo de tomada de decis?es, e n?o tem capacidade lingu?stica.

Por outras palavras, quando comunicamos de fora para dentro, sim, as pessoas conseguem entender grandes quantidades de informa??o complicada, como caracter?sticas e benef?cios e factos e n?meros. Simplesmente, isso n?o serve de motiva??o para o nosso comportamento. Quando conseguimos comunicar de dentro para fora, estamos a falar directamente para a parte do c?rebro que controla o comportamento, permitindo depois ?s pessoas racionaliz?-lo atrav?s das coisas tang?veis que dizemos e fazemos. ? daqui que v?m as decis?es intuitivas. J? se sabe, ?s vezes quando damos a algu?m todos os factos e n?meros, a pessoa responde: "Eu sei o que todos os factos e detalhes dizem, mas mesmo assim sinto que isto n?o est? bem." Por que haver?amos de usar este verbo, "sinto" que isto n?o est? bem? Porque a parte do c?rebro que controla o processo de tomada de decis?es n?o controla a linguagem. E o melhor que nos lembramos de dizer ?: "N?o sei. Sinto que isto n?o est? bem." Ou ?s vezes dizemos que estamos a liderar com o cora??o, ou a liderar com a alma. Bem, desculpem ter de vos dizer, mas essas n?o s?o partes do nosso corpo a controlar o nosso comportamento. Tudo acontece aqui no c?rebro l?mbico, a parte do c?rebro que controla o processo de tomada de decis?es e n?o a linguagem.

Mas se n?o sabemos por que fazemos o que fazemos, e as pessoas reagem ? raz?o pela qual o fazemos, ent?o como ? que se consegue fazer com que as pessoas votem por n?s, ou comprem algo nosso, ou, mais importante ainda, que sejam leais e que queiram fazer parte do que fazemos. Mais uma vez, o objectivo n?o ? simplesmente vender a pessoas que precisem do que n?s temos; o objetivo ? vender ?queles que acreditam no que n?s acreditamos. O objectivo n?o ? simplesmente contratar pessoas que precisam de um emprego; ? contratar pessoas que acreditam no que n?s acreditamos. Eu digo sempre que se as pessoas s?o contratadas s? porque sabem fazer um trabalho, elas trabalhar?o por dinheiro, mas se forem contratadas por

acreditarem no que n?s acreditamos, elas trabalhar?o com o seu sangue, suor e l?grimas. E n?o h? melhor exemplo disso do que os irm?os Wright.

A maior parte das pessoas n?o conhece Samuel Pierpont Langley. Nos in?cios do s?culo XX, a corrida ? inven??o do voo tripulado controlado era como o "ponto com" (.com) daquela altura. Toda a gente andava a experimentar. E Samuel Pierpont Langley tinha o que n?s presumimos ser a receita para o sucesso. Quer dizer, mesmo agora, quando se pergunta a algu?m "Por que ? que o seu produto ou a sua empresa fracassaram?" as pessoas respondem sempre com a mesma permuta??o das mesmas tr?s coisas: falta de capital, as pessoas erradas, m?s condi??es de mercado. S?o sempre as mesmas tr?s coisas, portanto vamos explorar isso. O Departamento de Guerra (dos EUA) deu a Samuel Pierpont Langley 50.000 d?lares para desenvolver uma m?quina de voar. O dinheiro n?o era problema. Ele tinha uma c?tedra em Harvard, trabalhava para a Smithsonian e estava extremamente bem relacionado. Ele conhecia todas as grandes mentes daquela altura. Contratava as melhores mentes que o dinheiro podia comprar. E as condi??es de mercado eram fant?sticas. O jornal "New York Times" seguia-o para todo o lado. E toda a gente torcia por Langley. Ent?o como se explica que nunca tenhamos ouvido falar de Samuel Pierpont Langley?

A umas centenas de kms de dist?ncia, em Dayton, Ohio, Orville e Wilbur Wright n?o tinham nada daquilo que consideramos ser a receita para o sucesso. N?o tinham dinheiro. Pagavam pelo seu sonho com as receitas da sua loja de bicicletas. Nem uma s? pessoa da equipa dos irm?os Wright tinha tido uma educa??o universit?ria, nem mesmo Orville ou Wilbur. E o "New York Times" n?o os seguia para lado nenhum. A diferen?a era que Orville e Wilbur eram motivados por uma causa, por um objetivo, por uma convic??o. Eles acreditavam que se conseguissem descobrir como funcionava esta m?quina voadora, isso mudaria o rumo do mundo. Samuel Pierpont Langley era diferente. Ele queria ser rico, e queria ser famoso. A sua demanda era por um resultado, por riquezas. E eis que ? vejam o que aconteceu. Aqueles que acreditavam no sonho dos irm?os Wright trabalhavam com eles com sangue, suor e l?grimas. Os outros trabalhavam para um sal?rio. E contam-se hist?rias de como todas as vezes que os irm?os Wright iam fazer as suas experi?ncias, tinham de levar cinco conjuntos de pe?as, por que isso era quantas vezes eles ca?am antes de voltar a casa para jantar.

E, por fim, a 17 de Dezembro de 1903, os irm?os Wright levantaram voo, e ningu?m estava l? para partilhar da experi?ncia. S? se descobriu uns dias depois. E mais uma prova de que Langley era motivado pela coisa errada: no dia em que os irm?os Wright levantaram voo, ele despediuse. Poderia ter dito: "Isso ? uma descoberta excepcional, pessoal, e eu vou aperfei?oar a vossa tecnologia," mas n?o o fez. Ele n?o foi o primeiro, n?o ficou rico nem famoso, e como tal desistiu.

As pessoas n?o compram o que fazemos, mas sim a raz?o por que o fazemos. E se falarmos do que acreditamos, vamos atrair aqueles que acreditam no que n?s acreditamos. Mas por que ? que ? importante atrair aqueles que acreditam no que n?s acreditamos? ? aquilo a que se chama a lei da difus?o de inova??o. E mesmo que n?o conhe?am a lei, de certeza que conhecem a terminologia. Os primeiros dois e meio por cento da popula??o s?o os nossos inovadores. Os 13 e meio por cento seguintes da nossa popula??o s?o os adotantes da vanguarda, os que adoptam as coisas novas mais cedo. Os 34 por cento seguintes s?o a maioria da vanguarda, a maioria tardia e os retardat?rios. A ?nica raz?o que levou estas pessoas a usar telefones com teclado foi o facto de n?o se poder comprar mais telefones de disco.

Todos n?s, em diferentes momentos, nos situamos em v?rios pontos nesta escala, mas o que a lei da difus?o de inova??o nos diz ? que se se pretende alcan?ar um sucesso comercial em massa, ou a aceita??o de uma ideia em massa, tal n?o ser? poss?vel at? que se atinja este ponto de viragem entre 15 e 18 por cento de penetra??o de mercado. A? o sistema d? a volta. E eu adoro perguntar ?s empresas: "Qual ? a vossa taxa de convers?o em novos neg?cios?" E elas adoram dizer: "Oh, ? cerca de 10 por cento," cheias de orgulho. Bem, 10 por cento de clientes podem

induzir em erro. Todos temos cerca de 10 por cento de clientes que simplesmente "percebem o que fazemos." ? assim que os descrevemos, n?o ?? ? como a tal sensa??o intuitiva: "Oh, eles simplesmente percebem." O problema ?: Como ? que se descobre aqueles que percebem antes de come?ar a fazer neg?cio com eles, em contraposi??o ?queles que n?o percebem? Portanto ? isto aqui, este pequeno espa?o, que ? preciso fechar, como diria Jeffrey Moore, "atravessando o abismo". Porque, est?o a ver, a maioria da vanguarda n?o vai experimentar nada at? que algu?m o experimente primeiro. E este pessoal, os inovadores e os adotantes da vanguarda sentem-se ? vontade para tomar aquelas decis?es intuitivas. Eles sentem-se mais ? vontade para tomar aquelas decis?es intuitivas que s?o motivadas por aquilo em que eles acreditam sobre o mundo e n?o apenas pelos produtos que est?o dispon?veis.

Estas s?o as pessoas que ficaram na fila durante seis horas para comprar um iPhone quando este saiu, sendo que podiam ter simplesmente entrado com calma numa loja na semana seguinte e comprado um da prateleira. Estas s?o as pessoas que gastaram 40.000 d?lares em televis?es de ecr? plano quando estas sa?ram, apesar de a tecnologia n?o ser de grande qualidade. E a prop?sito, estas pessoas n?o o fizeram porque a tecnologia era excelente. Elas fizeram-no por si pr?prias. Porque queriam chegar primeiro. As pessoas n?o compram o que fazemos, mas sim a raz?o por que o fazemos. E o que fazemos simplesmente prova aquilo em que acreditamos. De facto, as pessoas fazem coisas que provam aquilo em que acreditam. A raz?o pela qual aquelas pessoas compraram um iPhone nas primeiras seis horas, ficaram na fila durante seis horas, foi por causa daquilo em que acreditam sobre o mundo e de como querem que toda a gente as veja. Elas chegaram primeiro. As pessoas n?o compram o que fazemos, mas sim a raz?o por que o fazemos.

Vou dar-vos um exemplo c?lebre, um fracasso e um sucesso c?lebres da lei da difus?o de inova??o. Primeiro, o c?lebre fracasso. ? um exemplo comercial. Tal como dissemos antes, h? um segundo, a receita para o sucesso ? ter dinheiro, as pessoas certas e as condi??es de mercado certas. Muito bem. Ent?o o sucesso devia estar garantido. Vejam o caso do TiVo. Desde o momento em que o TiVo foi lan?ado, h? oito ou nove anos, at? aos dias de hoje, ele tem sido o produto com o mais alto n?vel de qualidade no mercado, rendamo-nos, n?o h? discuss?o poss?vel. A empresa era extremamente bem financiada. As condi??es de mercado eram fant?sticas. Quer-se dizer, n?s at? usamos a palavra TiVo como verbo. Eu "TiVo" coisas a toda a hora no meu reles DVR da Time Warner.

Mas o TiVo ? um fracasso comercial. Nunca fizeram dinheiro. Quando recorreram a uma IPO (oferta p?blica inicial) as suas a??es rondavam os 30 ou 40 d?lares ap?s o que baixaram drasticamente de valor, e desde a? nunca mais ultrapassaram os 10 d?lares. De facto, nem creio que ultrapasse os seis, ? exce??o de alguns pequenos picos. Porque, est?o a ver, quando a empresa lan?ou o TiVo, ela disse-nos o que tinha. Disse: "N?s temos um produto que faz pausa na TV em direto, exclui os an?ncios publicit?rios, rebobina a TV em direto e memoriza os seus h?bitos televisivos sem sequer ser necess?rio voc? pedir. E a c?nica maioria disse: "N?o acreditamos nisso. N?o precisamos disso. N?o gostamos disso. Isso assusta-nos." O que aconteceria se a empresa tivesse dito: "Se voc? ? o tipo de pessoa que gosta de ter controlo total sobre todos os aspectos da sua vida, bem, nem imagina o produto que temos para si. Faz pausa na TV em direto, exclui os an?ncios publicit?rios, memoriza os seus h?bitos televisivos, etc, etc." As pessoas n?o compram o que fazemos, mas sim a raz?o por que o fazemos. E o que fazemos simplesmente prova aquilo em que acreditamos.

Agora vou dar-vos um exemplo de sucesso da lei da difus?o de inova??o. No ver?o de 1963, 250.000 pessoas apareceram no National Mall em Washington para ouvir o Dr. King discursar. N?o foram enviados convites, e n?o havia nenhum website para verificar a data. Como ? que se consegue tal feito? Bem, o Dr. King n?o era o ?nico grande orador na Am?rica. N?o era o ?nico homem a sofrer numa Am?rica anterior aos direitos civis. De facto, algumas das suas ideias eram m?s. Mas ele tinha um talento. Ele n?o andava a apregoar sobre o que era preciso mudar na

Am?rica. Ele dizia ?s pessoas aquilo em que acreditava. "Eu acredito. Eu acredito. Eu acredito." dizia ele ?s pessoas. E as pessoas que acreditavam no que ele acreditava pegaram na sua causa e fizeram dela uma causa pr?pria, e transmitiram-na a outras pessoas. E algumas destas pessoas criaram estruturas para divulgar a causa e faz?-la chegar a mais pessoas ainda. E eis que -- 250.000 pessoas apareceram no dia certo, na hora certa, para ouvi-lo falar.

Quantas pessoas apareceram por causa dele? Zero. Elas apareceram por si pr?prias. Foi aquilo em que elas acreditavam sobre a Am?rica que fez com que viajassem numa camioneta durante oito horas, para ficar de p? ao sol, em Washington, em pleno Agosto. Foi aquilo em que acreditavam, e n?o era simplesmente uma quest?o de pretos contra brancos. 25 por cento da audi?ncia era branca. O Dr. King acreditava que que havia dois tipos de leis neste mundo, aquelas que s?o feitas por uma alta autoridade e aquelas que s?o feitas pelo homem. E apenas quando as leis feitas pelo homem fossem consistentes com as leis feitas pela alta autoridade, ? que n?s viver?amos num mundo justo. Foi s? por acaso que o Movimento dos Direitos Civis foi perfeito para ajud?-lo a dar vida ? sua causa. N?s demos seguimento, n?o por ele, mas por n?s pr?prios. E a prop?sito, o seu discurso intitulou-se "Eu tenho um sonho" e n?o "Eu tenho um plano".

Ou?am os pol?ticos de hoje com os seus planos compreensivos de 12 pontos. N?o inspiram ningu?m. Isto porque h? l?deres, e h? aqueles que lideram. Os l?deres ocupam uma posi??o de poder ou autoridade. Mas aqueles que lideram inspiram-nos. Sejam indiv?duos ou organiza??es, n?s seguimos aqueles que lideram, n?o porque sejamos for?ados, mas porque queremos. N?s seguimos aqueles que lideram, n?o por eles, mas por n?s pr?prios. E s?o aqueles que come?am com o "porqu?" que t?m a capacidade de inspirar aqueles que os rodeiam ou de encontrar outros que os inspirem.

Muito obrigado. (Aplausos)

Mais sobre o palestrante Simon Sinek (em ingl?s)

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