APLICAÇÃO DO MODELO BUSINESS PROCESS OUTSOURCING …

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Foz do Igua?u, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007

APLICA??O DO MODELO BUSINESS PROCESS OUTSOURCING (BPO) DE

FRANCESCHINI EM UMA EMPRESA DO SETOR DE REFLORESTAMENTO

Ana Caroline Cabral Ribeiro (FAC) carolinecabral@.br

Ricardo Lanna Campos (FAC) ricardolanna@.br

Reginaldo Vasconcelos Sena (FAC) rvsena@.br

O modelo de tradicional de terceiriza??o evoluiu para um modelo estrat?gico, onde a empresa pode terceirizar v?rias atividades, contudo, permanece com as atividades ligadas ? ess?ncia da empresa, as quais podem gerar vantagens competitivas e ganhos em escala. Essa abordagem estrat?gica exige que o contratante tenha um modelo espec?fico de an?lise e gest?o do terceirizado, ? o que prop?e Franceschini et al. (2004) atrav?s do modelo Business Process Outsourcing (BPO). Este ? composto por quatro fases distintas: an?lise de benchmarking interno, an?lise de benchmarking externo, negocia??o do contrato e gerenciamento da terceiriza??o. Na an?lise de benchmarking interno, o contratante controla seus processos, avalia a pr?pria efici?ncia e define, no caso da V&M Florestal Ltda. (VMFL), os processos mais representativos, os quais devem ser controlados sistematicamente. A an?lise de benchmarking externo aborda todas as rela??es entre contratante e contratado, desde a sele??o at? a estrat?gia de gest?o do relacionamento entre ambos. O gerenciamento da terceiriza??o consiste na medi??o dos processos terceirizados planejados. Os quatro passos deste modelo foram testados na VMFL, sendo identificados os processos mais representativos, denominados como benchmarking interno. Em seguida, as empresas terceirizadas que executam aquelas atividades foram analisadas por empregados da VMFL, o que possibilitou a an?lise de benchmarking externo. Por fim, foram testadas formas de gerenciamento dos n?veis de servi?o executados pelas empresas terceirizadas.

Palavras-chaves: Business Process Outsourcing, Estrat?gia, Prestadores de Servi?os, Core Business

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Foz do Igua?u, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007

1. INTRODU??O Terceiriza??o, cujo termo em ingl?s, outsourcing, ? formado pelas palavras out e source, ou seja, fonte externa, ? uma abordagem de gest?o que permite delegar a um agente externo a responsabilidade operacional por processos ou servi?os at? ent?o realizados numa empresa.

Para que um processo de terceiriza??o seja vi?vel, ? imprescind?vel que as empresas adotem ferramentas que possibilitem o gerenciamento eficaz do contrato com os Prestadores de Servi?os. Estas t?cnicas de gerenciamento devem fornecer subs?dios para a tomada de decis?o, desde a determina??o das atividades pass?veis de terceiriza??o e do tipo de relacionamento a ser criado com o terceiro, at? a contrata??o e o acompanhamento/controle dos servi?os executados por ele.

Franceschini et al (2004) criou um modelo denominado Business Process Outsourcing (BPO), estabelecendo, em termos gerais, quatro etapas na implanta??o da terceiriza??o: an?lise de benchmarking interno, an?lise de benchmarking externo, negocia??o do contrato e gerenciamento da terceiriza??o. Essa ferramenta transforma o modelo de terceiriza??o tradicional em terceiriza??o estrat?gica, possibilitando a empresa alcan?ar mais agilidade, efici?ncia e efetivo controle e acompanhamento dos seus prestadores de servi?o.

Este artigo tem como objetivo analisar o processo de terceiriza??o na empresa V&M Florestal Ltda. (VMFL) face ao modelo BPO de Franceschini et al (2004), verificando a sua aplicabilidade.

2. METODOLOGIA Para a aplica??o do modelo BPO na VMFL, inicialmente, foram selecionadas, dentre as ?reas terceirizadas da empresa, a Silvicultura (composta pelas atividades de preparo de ?rea, plantio e manuten??o florestal) e a Explora??o Florestal (composta pelas atividades de corte, desdobra e movimenta??o da lenha). A escolha da Silvicultura e da Explora??o Florestal se deve a relev?ncia das atividades que s?o desenvolvidas nessas duas ?reas, considerando-se a proximidade dessas atividades com o core business da empresa.

A fim de determinar o benchmarking interno, foram realizadas reuni?es com os colaboradores respons?veis pelas ?reas de Gerenciamento de Contratos (Coordenador de Contratos), Silvicultura (Analista de Processo Florestal) e Explora??o Florestal (Analista de Processo Florestal). Inicialmente, as atividades foram avaliadas pelos colaboradores, numa escala de 1 a 5, de acordo com os crit?rios pr?-definidos: habilidades t?cnicas, custo total de um processo / servi?o, envolvimento com o cliente, proximidade com a atividade essencial, seguran?a, confidencialidade, monitoramento, recursos humanos internos. Com estas informa??es, foram criadas matrizes de relacionamento para cada uma das atividades.

Al?m da avalia??o espec?fica para a atividade, cada um dos colaboradores atribuiu pesos ?queles crit?rios, a fim de determinar a import?ncia de cada um deles nos contratos da VMFL. Para estabelecer um peso comum para todas as atividades, foi utilizada a m?dia simples.

Ap?s a avalia??o do benchmarking interno, os prestadores de servi?o foram avaliados face aos mesmos crit?rios anteriores. Foram atribu?dos valores na escala de 1 a 5 para cada um dos crit?rios, indicando a rela??o desses crit?rios com cada prestador de servi?o. Foi realizada uma m?dia ponderada entre os valores obtidos com a elabora??o da matriz de relacionamento

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Foz do Igua?u, PR, Brasil, 09 a 11 de outubro de 2007

de avalia??o do prestador de servi?o e dos pesos definidos pelos respons?veis de cada ?rea. A partir desta opera??o, obteve-se dados suficientes para estabelecer uma an?lise comparativa entre a atual situa??o do prestador de servi?o e o esperado pela VMFL para a respectiva atividade. Assim, foi poss?vel determinar o benchmarking externo.

A terceira etapa do modelo BPO, contrata??o de fornecedores, em fun??o de sua complexidade, n?o ser? abordada no presente artigo. A quarta etapa, gerenciamento da terceiriza??o, foi elaborada comparando-se o quadro atual de atua??o dos prestadores de servi?os nas atividades de corte e plantio com par?metros de avalia??o extra?dos de padr?es operacionais existentes na empresa.

Os dados referentes a atua??o dos prestadores de servi?os foram extra?dos do banco de dados de controle de qualidade e de avalia??o administrativa dos prestadores, ambos dispon?veis no Sistema de Informa??es Manesmann (SIM).

As amostras de controle de qualidade da atividade de corte foram selecionadas no per?odo de abril a julho de 2006. J? as amostras de controle de qualidade da atividade de plantio foram selecionadas no per?odo de janeiro de 2005 a agosto de 2006.

Os par?metros utilizados para avalia??o dos dados de controle de qualidade do corte e do plantio foram extra?dos dos Padr?es Operacionais: PO-EF 01 - Cortar, Desdobrar e Desgalhar com Motosserra e PO-SI 14 - Plantio / Plantio irrigado / Replantio, respectivamente.

3. ASPETOS GERAIS DA TERCEIRIZA??O

Conforme Giosa (1997), a pr?tica da terceiriza??o como um processo ou uma t?cnica administrativa surgiu logo ap?s o in?cio da II Guerra Mundial, com o desejo das ind?strias b?licas norte americanas se concentrarem na sua atividade principal de desenvolvimento e produ??o de armamentos. Leiria e Saratt (1995) apontam que, no Brasil, a pr?tica da terceiriza??o surgiu junto com as ind?strias automobil?sticas que n?o passavam de "simples" montadoras, adquirindo insumos de diversos parceiros e autorizando 44 revendedores.

Silva (1997, p.30) ressalta que com o passar do tempo, a evolu??o do conceito atribuiu ? terceiriza??o o status de "transfer?ncia de atividades para fornecedores especializados detentores de tecnologia pr?pria e moderna, que tinham esta atividade terceirizada como sua atividade-fim".

Queiroz (1194, p.53) considera a terceiriza??o como uma pr?tica capaz de incentivar a cria??o de novas empresas, aumentando o n?mero de vagas no mercado de trabalho e "gerando tamb?m a melhoria e incremento nas empresas existentes no mercado, com ganhos de especialidade, qualidade e efici?ncia".

? fundamental que a organiza??o leve em considera??o as vantagens e desvantagens inerentes ? terceiriza??o. De acordo Hendry (1997, p. 86) "sua conveni?ncia depende de circunst?ncias espec?ficas, pois existem custos, e cada ganho de efici?ncia em curto prazo leva consigo uma perda de potencial de capacidade em longo prazo". Segundo Pagnoncelli (2003), os principais benef?cios percebidos com a terceiriza??o s?o: focaliza??o, flexibilidade, melhoria da produtividade, redu??o dos custos e formaliza??o de parcerias.

Em contrapartida, Hendry (1997) salienta as principais conseq??ncias observadas no processo, em rela??o aos custos inerentes ? terceiriza??o: capacidade reduzida de aprendizagem, robustez reduzida, resposta a longo prazo reduzida, habilidade reduzida para

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coordena??o proveniente da aus?ncia de fluxos informais de informa??es e danos ? compet?ncia central da empresa.

Na ?ltima d?cada, o modelo tradicional de terceiriza??o evoluiu para um modelo estrat?gico. Segundo Franceschini et al. (2004), "terceiriza??o tradicional" trata-se da situa??o que envolve um processo n?o-essencial da empresa, onde a execu??o da atividade n?o exige habilidades espec?ficas do prestador de servi?o, como limpeza ou alimenta??o. A "terceiriza??o estrat?gica", por sua vez, ocorre quando a empresa terceiriza v?rias atividades, exceto aquelas espec?ficas que lhe podem gerar uma vantagem competitiva.

Apesar da grande propaga??o da terceiriza??o, ainda h? necessidade de um procedimento estruturado capaz de coordenar a evolu??o e o desenvolvimento dos processos gerais de terceiriza??o. Franceschini et al (2004) prop?s um modelo integrado, denominado Business Process Outsourcing (BPO), para gerir a implementa??o e gerenciamento de um processo de terceiriza??o. Segundo o autor "o principal objetivo desse modelo est? em organizar todos os elementos que podem causar impactos nas decis?es estrat?gicas, os fatores econ?micos, a empresa e os recursos humanos".

O modelo proposto por Franceschini et al (2004) possui quatro etapas principais: an?lise do benchmarking interno, an?lise do benchmarking externo, negocia??o do contrato e gerenciamento da terceiriza??o. As aplica??es dessas etapas na VMFL, com exce??o da etapa negocia??o do contrato, ser?o descritas na pr?xima se??o.

4. APLICA??O DO MODELO BPO NA VMFL

4.1 An?lise do benchmarking interno

A VMFL foi fundada em 1969, com o objetivo principal de plantar florestas de eucalipto e produzir, a partir delas, todo o carv?o vegetal consumido pela V & M do Brasil, substituindo o coque metal?rgico (carv?o mineral). Os principais produtos comercializados pela empresa s?o: o carv?o vegetal de alta densidade, tanto para uso industrial quanto dom?stico (Carv?o Petisco); madeira em diferentes comprimentos; sementes melhoradas de eucalipto e mudas de eucalipto com origem em sementes e/ou clones selecionados.

Anualmente, na VMFL s?o produzidas 12 milh?es de mudas de Eucalipto e a empresa possui 106 mil hectares de florestas plantadas. Para a produ??o de carv?o, a empresa realiza a colheita de 1,5 milh?es de metros c?bicos de lenha. A VMFL produz por ano 284 mil toneladas de carv?o, que em grande parte ? enviada ? V&M do Brasil, sua principal cliente, para abastecimento da Usina Barreiro. Esta atividade corresponde a 98% do faturamento anual.

O processo inicial da terceiriza??o na VMFL ocorreu em 1996, sendo contratado servi?os de manuten??o mec?nica. Atualmente, a VMFL possui 62 empresas prestadoras de servi?o que realizam atividades em diversas ?reas da empresa, ligadas direta ou indiretamente ? produ??o. Para a aplica??o do Modelo BPO, foram selecionadas as ?reas de Silvicultura (atividades de preparo da ?rea, plantio e manuten??o florestal) e Explora??o Florestal (atividades de corte e movimenta??o de lenha).

Os respons?veis pela Silvicultura e Explora??o Florestal informaram que as atividades que s?o realizadas nessas ?reas possuem um alto grau de complexidade e especificidade. Conforme Franceschini et al (2004), as empresas que se relacionam atrav?s de atividades com alto grau de complexidade e especificidade s?o classificadas como "organiza??es em rede".

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Al?m de determinar o tipo de relacionamento que deve se manter com o fornecedor para cada atividade espec?fica, faz-se necess?rio a an?lise de cada atividade em rela??o ? crit?rios importantes na constru??o de um contrato. Assim, pode-se determinar o grau de representatividade de cada atividade dentro dos processos da empresa.

Para facilitar a visualiza??o das tabelas, os cabe?alhos foram reduzidos, sendo que os crit?rios foram substitu?das por letras, conforme a seguinte legenda: (A) Habilidades t?cnicas; (B) Custo total de um processo / servi?o; (C) Envolvimento do cliente; (D) Proximidade com a atividade essencial; (E) Seguran?a; (F) Confidencialidade; (G) Facilidade para controlar o desempenho do contratado; (H) Recursos humanos internos.

O peso espec?fico para cada um dos crit?rios da matriz de relacionamento foi determinado pelos respons?veis das ?reas de Gerenciamento de Contratos (Coordenador de Contratos), Silvicultura (Supervisor Florestal) e Explora??o Florestal (Analista de Processo Florestal). O valor fornecido foi agrupado atrav?s de m?dia simples.

Os pesos obtidos pela m?dia simples foram utilizados na montagem da matriz de relacionamento, servindo de diferencial entre um crit?rio e outro. Al?m do peso, os colaboradores definiram, dentro de uma escala de 1 a 5, o grau de relacionamento entre as atividades e os crit?rios pr?-definidos. Para a realiza??o do c?lculo da representatividade das atividades, foi utilizada a m?dia ponderada, ou seja, o somat?rio da multiplica??o de cada uma das avalia??es em rela??o ao peso espec?fico do crit?rio. A tabela 1 apresenta os resultados obtidos.

Crit?rios

Pesos

Preparo de ?rea

Plantio

Manuten??o Florestal

Corte

Movimenta??o de Lenha

(A)

14%

5

5

3

5

3

(B)

20%

3

3

3

3

4

(C)

8%

4

4

3

3

4

(D)

9%

3

3

3

5

5

(E)

17%

5

5

5

5

5

(F)

8%

3

3

3

1

1

(G)

12%

3

3

3

3

5

(H)

11%

3

3

3

3

3

M?dia Ponderada

3,71

3,71

3,35

3,65

3,89

Representatividade 20,3% 20,3%

18,3%

19,9%

21,2%

Tabela 1: Matriz de relacionamento - atividades terceirizadas da VMFL

4.2 An?lise do benchmarking externo

Para a an?lise do benchmarking externo, foi feita uma avalia??o dos prestadores de servi?os, face aos mesmos crit?rios com os quais as atividades foram submetidas ? an?lise. Foram avaliados os prestadores de servi?os que realizam as atividades de prepara??o da ?rea, plantio, manuten??o florestal, corte e movimenta??o da lenha.

Os resultados da an?lise do benchmarking externo que ser?o apresentados neste artigo se referem a apenas uma atividade de Silvicultura (Plantio) e uma atividade de Explora??o

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