Benefícios, Riscos e Fatores Críticos de Sucesso de ...

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Benef?cios, Riscos e Fatores Cr?ticos de Sucesso de Iniciativas de Business Process Outsourcing (BPO): Uma Revis?o da Literatura

RESUMO

Com o crescimento acelerado do n?vel de concorr?ncia nos mercados globalizados, diversas empresas est?o investindo em iniciativas de Business Process outsourcing (BPO) para obterem vantagem competitiva. Neste trabalho, uma revis?o da literatura dispon?vel sobre o assunto serve de base para a identifica??o de benef?cios, riscos, e fatores cr?ticos de sucesso de iniciativas desse tipo. Esses fatores s?o organizados em termos das fases t?picas de projetos de BPO, de forma a proporcionar aos gestores e suas empresas melhores condi??es para a avalia??o dos riscos envolvidos e uma tomada de decis?o mais consistente.

Palavras-Chave: Processos de Neg?cios. Business Process Outsourcing (BPO). Terceiriza??o.

1. INTRODU??O

O aumento do n?vel de competi??o nos mercados mundiais tem estimulado as empresas a buscar novas formas de gera??o de vantagem competitiva. Redu??o de custos, foco em compet?ncias essenciais, orienta??o a processos, melhoria do n?vel de servi?o a clientes, e cria??o de alian?as estrat?gicas s?o algumas das linhas que orientam as iniciativas conduzidas nas empresas nas ?ltimas d?cadas. Em particular, ap?s a consolida??o da terceiriza??o de atividades e de fun??es organizacionais, observou-se recentemente, no Brasil e no exterior, o surgimento de consider?vel interesse por projetos de Business Process Outsourcing (BPO) ou terceiriza??o de processos de neg?cio.

De forma geral, o BPO consiste na transfer?ncia de processos de neg?cio de uma empresa para um prestador de servi?os que atue em seu pa?s ou no exterior. Para sua viabiliza??o de forma eficaz e eficiente, foram essenciais os avan?os das tecnologias da informa??o e comunica??o que ocorreram nos anos 90 e neste s?culo, na medida em possibilitaram uma melhor comunica??o e controle das transa??es realizadas entre empresas.

A tabela abaixo descreve o tamanho do mercado de BPO, separado por ?reas, e pontua os principais pa?ses envolvidos em servi?os desse tipo.

Tabela 1: Distribui??o do Mercado de BPO mundial (Fonte: Halvey e Melby, 2007, p.3)

Regi?o

Europa Central China e Sul da Am?rica do Sul

e Leste

?sia

e Caribe

Tamanho do

$3.3 bilh?es

$3.1 bilh?es

$2.9 bilh?es

Mercado

Principais Pa?ses Rep?blica

China, Mal?sia, Chile, Brasil,

tcheca Bulg?ria, Filipinas,

M?xico, Costa

Eslov?quia,

Singapura,

Rica, Argentina

Pol?nia, Hungria Tail?ndia

?frica e meio Leste $425 milh?es

Egito, Jord?nia, Emirados ?rabes Ghana, Tun?sia

Apesar dos seus potenciais benef?cios, a implanta??o do BPO numa empresa envolve riscos e custos que precisam ser criteriosamente avaliados. Nem todas as empresas conseguem realmente transformar seus esfor?os nessa ?rea em bons resultados. Para minimizar a

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possibilidade de fracasso em iniciativas de BPO, ? importante que se estude cada uma das fases do projeto de implanta??o e se identifique e avalie cada fator cr?tico associado a essas fases. Entretanto, a literatura sobre a terceiriza??o de processos ainda ? incipiente, n?o sendo dif?cil para gestores e acad?micos obter uma vis?o ampla e integrada das principais quest?es nessa ?rea. Para as empresas, a disponibilidade dessas informa??es poderia contribuir significativamente para uma melhor elabora??o, planejamento e condu??o de projetos de BPO, evitando problemas e futuras complica??es. Para a ?rea acad?mica, permitiria uma melhor defini??o de linhas de pesquisa e a concentra??o de esfor?os no estudo de temas de relev?ncia pr?tica para as organiza??es e at? mesmo o governo brasileiro.

Em fun??o do exposto acima, o presente trabalho se prop?e a analisar as caracter?sticas essenciais de projetos de BPO, adotando a perspectiva da empresa que o quer implantar. A partir de uma revis?o consistente da literatura sobre o assunto, s?o definidos conceitos e potenciais benef?cios e riscos da terceiriza??o de processos. Al?m disso, identificam-se as principais fases da implanta??o do BPO, destacando-se os fatores cr?ticos de sucesso associados a cada uma dessas etapas.

2. METODOLOGIA DE PESQUISA

A revis?o bibliogr?fica conduzida neste estudo incluiu os principais trabalhos j? feitos sobre o tema BPO ou quest?es afins. Buscaram-se inicialmente, na literatura em l?ngua inglesa e na brasileira, artigos que abrangessem o tema de uma forma mais ampla, proporcionando um entendimento geral sobre o BPO. Para localizar os artigos internacionais, utilizou-se inicialmente a base de dados Business Source Elite do banco de publica??es EBSCO (). Nessas buscas, utilizaram-se as palavras-chaves "business process outsourcing" e "BPO", sendo selecionados apenas trabalhos com o texto completo dispon?vel, em revistas acad?micas e outros tipos de publica??o. Com isso, obteve-se uma amostra inicial de 80 artigos internacionais. Ap?s a elimina??o de redund?ncias e de trabalhos sem relev?ncia para os objetivos da presente pesquisa, foram selecionados 12 artigos da amostra inicial.

Na busca de artigos brasileiros, foram considerados apenas peri?dicos e anais classificados pela CAPES na categoria "nacional A", na ?rea de Administra??o, e estivessem dispon?veis em formato eletr?nico. As mesmas palavras-chaves foram utilizadas nesta segunda busca. Apenas dois artigos relevantes foram encontrados.

Em fun??o do n?mero reduzido de artigos encontrados, foram inclu?das novas fontes nas buscas, como os anais da Americas Conference on Information Systems, livros e portais dispon?veis na World Wide Web. A tabela a seguir mostra as fontes utilizadas para as buscas e a quantidade de artigos e livros selecionados para a revis?o da literatura encontrados em cada uma das fontes.

Tabela 2: Fontes utilizadas nas buscas e trabalhos selecionados

Fontes Bases de dados Confer?ncias e congressos Peri?dicos e revistas Portais

N?mero de trabalhos selecionados 12 artigos internacionais 7 artigos (5 internacionais e 2 nacionais)

7 artigos (5 internacionais e 2 nacionais) 11 livros internacionais e 4 artigos (2 internacionais e 2 nacionais)

A an?lise do conte?do do material coletado revelou caracter?sticas e elementos essenciais para a implanta??o bem-sucedida do BPO, ou seja, os fatores cr?ticos de sucesso (ROCKART, 1979) de iniciativas de terceiriza??o de processos. Tais fatores foram identificados tanto em depoimentos de executivos, quanto nas apresenta??es de conceitos,

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caracter?sticas e riscos do BPO, inclu?dos nos trabalhos. Os fatores identificados foram posteriormente agregados, sintetizados e agrupados de acordo com as fases t?picas de projetos de BPO. O objetivo foi facilitar o entendimento do tema de interesse e aumentar a possibilidade de sucesso dos esfor?os de ado??o do BPO.

A seguir, discutem-se os principais conceitos associados ? terceiriza??o de processos, e apresentam-se os resultados da an?lise conduzida nesta pesquisa.

3. PROCESSOS DE NEG?CIO

Pode-se verificar na literatura que o conceito de processo de neg?cio tem sido ligeiramente modificado com o passar dos anos. Em defini??es mais antigas, ele englobava apenas a ordena??o l?gica de tarefas, com entradas e sa?das e os objetivos a serem alcan?ados, sem especific?-los (ex., DAVENPORT, 1993). Como exemplo desse tipo de defini??o, podemos citar:

Um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam os recursos da organiza??o para a gera??o de resultados predefinidos, visando apoiar os objetivos da empresa. (DE SORDI, 1995, p. 22)

Posteriormente, o conceito passa a identificar aspectos importantes dos resultados gerados pelos processos e a id?ia da coordena??o e consumo de recursos. A proposta de Gon?alves (2000) ilustra exemplarmente essa segunda categoria de defini??es.

Processo empresarial tamb?m pode ser definido como qualquer trabalho que seja recorrente, afete algum aspecto da capacita??o da empresa (oganizational capability), possa ser realizado de v?rias maneiras distintas com resultados diferentes em termos da contribui??o que pode gerar com rela??o a custo, valor, servi?o, qualidade, e envolva a coordena??o de esfor?os para a sua realiza??o. (GON?ALVES, 2000, p. 8)

Finalmente, o cliente ? apontado com uma das principais raz?es da exist?ncia do processo. Em alguns casos, como na defini??o a seguir, o cliente externo n?o ? s? quem recebe o produto final, mas todos aqueles que, com suas prefer?ncias, delineiam as atividades a serem realizadas ao longo do processo:

Os processos enxergam uma linha de atividades que come?a no entendimento exato do que o cliente externo deseja e termina com o cliente externo adquirindo o que ele precisa e deseja de um neg?cio. (GON?ALVES, 2000, p. 10)

Segundo BARBAR? (2006), a hist?ria dos processos de neg?cio est? ligada ? evolu??o das teorias organizacionais. Aquele autor divide essa hist?ria em tr?s gera??es da racionaliza??o do trabalho. A primeira gera??o teve in?cio com as pesquisas de Frederick Taylor, que foi o primeiro a estudar mais profundamente a racionaliza??o do trabalho, na Administra??o Cient?fica. Pode-se verificar isso analisando o Shop Management System apresentado por ele ? Sociedade Americana de "Engenheiros de Gest?o", entre 1903 e 1905. Nessa ?poca, as empresas preocupavam-se mais com as tarefas individuais realizadas pelos trabalhadores, do que com os processos de trabalho em si. Outra influ?ncia nessa gera??o foi a de Henri Fayol, que complementou Taylor, analisando tamb?m a estrutura organizacional, no contexto da Administra??o Cl?ssica. Ainda nessa gera??o, a avalia??o da qualidade dos resultados dos processos de trabalho baseava-se em inspe??es dos produtos finais, utilizando t?cnicas estat?sticas. N?o havia, portanto, uma preocupa??o com a contribui??o das etapas de cada processo para a qualidade desse resultado.

A segunda gera??o foi delineada pelos Humanistas, com a Teoria das Rela??es Humanas, na d?cada de 1930. Eles buscavam uma maior humaniza??o do trabalho, com especial aten??o ? motiva??o do trabalhador e outros aspectos subjetivos. Apareceram, ent?o,

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pesquisas analisavam a influ?ncia de fatores como condi??es de trabalho nos resultados finais da produ??o. Devido a essas pesquisas, descobriu-se que havia outros fatores que possu?am liga??es diretas com a produtividade, tais como a integra??o social, o comportamento social, os grupos informais, a import?ncia do conte?do do cargo, etc. (CHIAVENATO, 2000). Com isso, os aspectos sociais passaram a ter maior import?ncia do que a que lhes era atribu?da anteriormente nas teorias de Taylor ou Fayol, por exemplo.

Finalmente, com a chegada do modelo japon?s, houve avan?os nas formas de organiza??o industrial. H? uma ruptura com a racionaliza??o do trabalho da primeira gera??o e a forma como se realizavam as avalia??es dos resultados dos processos de trabalho. Nomes como Juran, Deming e Ishikawa revolucionaram as an?lises da qualidade nos processos. Inicia-se, assim, o per?odo do Controle da Qualidade Total (TQC), em que a ?nfase passa a ser o cliente. As organiza??es dirigem seus esfor?os para atender e satisfazer as necessidades de seus consumidores. Para isso, os processos foram identificados, analisados, relacionados com a gest?o da qualidade, de tal modo que os inter-relacionamentos e interdepend?ncias das suas atividades fossem considerados, em todos os n?veis hier?rquicos da empresa, para se identificar pontos que poderiam ser melhorados (OLIVEIRA, 2004).

Outra forma de visualizar essa evolu??o hist?rica ? a sugerida por De Sordi (2005). Ele divide a hist?ria das organiza??es em duas fases: (1) a que se caracteriza por empresas estruturadas de acordo com fun??es empresariais; e (2) a que se caracteriza por uma estrutura??o focada em processos de neg?cio. Vale ressaltar que ainda hoje muitas empresas mant?m seus silos funcionais, mesmo se organizadas em fun??o de seus processos de neg?cio.

De Sordi afirma que Taylor estudou os processos focando nas atividades realizadas pelos funcion?rios e implementando, assim, a especializa??o em fun??es empresariais. Introduziu tamb?m os conceitos de efici?ncia, especializa??o e medi??o do processo. Suas id?ias estimularam a forma??o das estruturas organizacionais em torno de fun??es espec?ficas do neg?cio, criando departamentos tamb?m especializados em tipos de atividades.

O mesmo autor defende que o conceito de processo de neg?cio, como forma de gerenciar e organizar as empresas, foi oriundo de uma mudan?a mundial, que exigiu que novas ferramentas e t?cnicas administrativas fossem criadas e adaptadas a uma nova realidade do ambiente de neg?cios. Dentre estas, est?o: a reengenharia, as equipes multifuncionais de trabalho, benchmarking e o uso de indicadores de desempenho.

Conforme apresentado na Tabela 3, Gon?alves (2000) classifica os processos de uma organiza??o em tr?s categorias: processos de neg?cio; processos organizacionais; e os processos gerenciais. Os processos de neg?cio foram definidos anteriormente; os organizacionais s?o os que garantem suporte os processos de neg?cio e os gerenciais s?o ligados aos gerentes e na forma que eles monitoram e gerenciam a organiza??o e seus funcion?rios.

Esses processos podem ser internos, sendo realizados somente dentro da pr?pria empresa, ou externos, incluindo atividades que s?o executadas em duas ou mais empresas distintas. Al?m disso, os processos tamb?m podem ser verticais, quando se concentram numa ?nica unidade organizacional, ou horizontais, quando t?m por foco o tratamento de informa??es e a tomada de decis?o e coordenam as atividades que se espalham por v?rias unidades organizacionais (GALBRAITH,1995).

Al?m das classifica??es acima, os processos tamb?m podem ser prim?rios, quando suas atividades geram valor para o cliente final da empresa, ou de suporte, quando suas atividades garantem o apoio necess?rio ao funcionamento adequado dos processos prim?rios (MARTIN, 1996).

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Tabela 3: Classifica??o dos processos (Fonte: Gon?alves, 2000, p.11)

Processos empresariais

Processos

Tipo

Capacidade de

gera??o de valor

De neg?cio

Produ??o f?sica

Prim?rios

Servi?os

Prim?rios

Organizacionais Burocr?ticos

Suporte

Comportamentais

Suporte

Mudan?a

Suporte

Gerenciais

Direcionamento

Suporte

Negocia??o

Suporte

Monitoriza??o

Suporte

Fluxo b?sico

F?sico L?gico L?gico L?gico L?gico Informa??o Informa??o Informa??o

Orienta??o

Horizontal Horizontal Horizontal N?o definida N?o definida

Vertical Vertical Vertical

Por fim, Scheer (2006 apud DO VALLE, 2007) conceitua os processos como processos de neg?cio e os divide em tr?s categorias, explicitadas na Tabela 4. Sua classifica??o, embora mais simples, diferencia a governan?a como uma atividade essencial de gest?o, envolvendo tamb?m o tratamento de riscos e o atendimento de necessidades de conformidade.

Tabela 4 : Diferencia??o dos processos de neg?cio (Fonte: DO VALLE, 2007)

Processos de Governan?a

Envolvem processos como gerenciamento de conformidades, gerenciamento de riscos, Business Intelligence, processos de BPM, desenvolvimento de estrat?gia, desenvolvimento de neg?cios e arquitetura empresarial.

Processos de neg?cios

Processos de gerenciamento (suporte e controle)

Abrangem as atividades di?rias e as mais comuns de gerenciamento da organiza??o. Exemplos: gerenciamento financeiro, controladoria, gerenciamento de informa??o, o BPM propriamente dito, gerenciamento da qualidade, de recursos humanos etc.

Processos operacionais

Destinados a desenvolver a atividade fim da empresa. Exemplos: CRM, log?stica, desenvolvimento de produtos etc.

4. OUTSOURCING OU TERCEIRIZA??O

Os termos terceiriza??o e outsourcing referem-se ? decis?o de manter ou n?o internamente uma determinada atividade da empresa, que possa ser transferida para fornecedores externos (SAUNDERS, 1997). Da mesma forma, Garr (2001) considera que a terceiriza??o apenas ocorre quando uma organiza??o seleciona um conjunto de atividades realizadas internamente e transfere a responsabilidade de sua execu??o para um terceiro. Com isso, a realiza??o por terceiros de atividades que n?o podem ser processadas internamente n?o ? considerada um caso de outsourcing. ? importante ressaltar que a terceiriza??o n?o se trata de uma a??o com um fim em si mesma, mas sim de uma a??o estrat?gica, cujo prop?sito ? o de melhorar a performance final da organiza??o (DOING, 2001).

O outsourcing pode ser classificado em fun??o da import?ncia que o processo em quest?o tem para a empresa (GILLEY, 2000). Se ? um processo essencial, gerando valor para o neg?cio, trata-se de uma terceiriza??o estrat?gica. Se o processo ? perif?rico, dando suporte aos processos essenciais e n?o gerando valor para o neg?cio de forma direta, tem-se um caso

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de terceiriza??o t?tico-operacional. Danverport (2005) confirma essa diferen?a quando diz que, em torno do final do s?culo XX, a id?ia de terceirizar processos e capacidades come?ou a ganhar mais apoio como um meio de atingir benef?cios mais r?pidos. Empresas podem ter terceirizado anteriormente algumas atividades mais perif?ricas, como manuten??o predial ou assessoria legal especializada, mas passaram ent?o a terceirizar atividades mais cr?ticas.

Tabela 5: An?lises de iniciativas de terceiriza??o (Fonte: HSM, 2004, p.94)

Terceiriza??o

Terceiriza??o

Terceiriza??o

Convencional

colaborativa

transformacional

Objetivos Repassar fun??es de

Atualizar processos n?o- Transformar a maneira

apoio para um fornecedor centrais com o objetivo pela qual a empresa

especialista a fim de

de reduzir despesas e

funciona, de forma a

reduzir custos e

propiciar maior

alcan?ar uma melhoria do

concentrar os executivos flexibilidade para

desempenho dr?stica e

nas quest?es centrais. responder ?s constantes sustent?vel por toda a

mudan?as do neg?cio. empresa.

Papel do Executar a fun??o de

Responsabilizar-se pelo Colaborar para

parceiro apoio.

redesenho e pelo

transformar o neg?cio.

gerenciamento dos

processos n?o-centrais.

Abordagem Servi?os padronizados; Servi?os flex?veis e

Servi?os integrados para

taxa de servi?o baseada personalizados; Pre?o mudar o

em transa??es; escala e baseado no valor obtido; negocio radicalmente;

escopo de servi?os

Servi?os escalon?veis Estrutura financeira

reduzidos.

para atender as constantes baseada em resultados;

mudan?as do neg?cio. compartilhamento de

riscos; presta??o de

servi?os acelerada.

Benef?cios 20% de redu??o de

50% de redu??o de custo; 50% de redu??o de

t?picos

custos; acesso ?s

acesso a qualifica??es custos; acesso a

melhores pr?ticas;

competitivas; melhoria qualifica??es cr?ticas;

melhores oportunidades das oportunidades de

melhores oportunidades

de carreira; melhor

carreira; melhoria do foco de carreira; melhor

enfoque gerencial; n?vel gerencial; n?vel de

enfoque gerencial; n?vel

de servi?os igual, mas servi?o mais alto e

de servi?o superior e

uniforme; risco financeiro uniforme; maior

uniforme; maior

compartilhado.

flexibilidade e

flexibilidade e

velocidade; risco

velocidade; risco

operacional

estrat?gico

compartilhado.

compartilhado; 50% de

aumento de participa??o

no mercado; duplica??o

da receita; mudan?a na

base de concorr?ncia.

O movimento de outsourcing nas empresas pode ser dividido em tr?s fases. Na primeira, a terceiriza??o tinha por objetivo a redu??o de custos com o uso de m?o-de-obra mais barata e a economia de escala obtida pelo prestador de servi?os. Na segunda fase, a busca do aumento da produtividade foi o principal est?mulo desse tipo de iniciativa. Na fase atual, os objetivos s?o entregar maior valor ao cliente e melhores servi?os internamente (BROWN e WILSON, 2007).

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Para Durk (1999), a difus?o do outsourcing teve grande influ?ncia da ind?stria japonesa. Isso ocorreu devido ao avan?o e ? maior competitividade das empresas vindas do Jap?o. Sendo assim, as empresas americanas se viram na obriga??o de buscar novas formas de aumentar sua competitividade. Esse fen?meno tamb?m ocorre no Brasil, mas as causas est?o associadas ? atua??o das empresas multinacionais em geral. Foi na d?cada de 90, com a abertura de mercado, que a terceiriza??o ganhou mais for?a em nosso pa?s.

Um estudo recente conduzido pela empresa de consultoria Accenture com 26 empresas que utilizavam o outsourcing em algum de seus processos identificou os objetivos, as rela??es com os fornecedores, e alguns benef?cios obtidos (HSM, 2004). A Tabela 5 apresenta as principais caracter?sticas identificadas nos v?rios casos analisados, classificandoos de acordo com o tipo de terceiriza??o. Verifica-se que o segundo tipo, chamado de terceiriza??o colaborativa, pode ser considerado o pr?prio BPO, que ser? discutido na pr?xima se??o.

Al?m dos benef?cios apresentados na referida tabela, podem-se identificar na literatura outras vantagens decorrentes do uso da terceiriza??o, algumas mais claras e espec?ficas e outras mais abstratas, mas n?o menos importantes. A Tabela 6 sintetiza tais pontos, indicando algumas das fontes onde foram citados.

Tabela 6: Benef?cios da terceiriza??o

Benef?cios Redu??o de custos

Foco em atividades estrat?gicas ou de maior retorno Melhoria da qualidade

Utiliza??o e acesso ?s novas tecnologias

Descri??o

Quando o pre?o praticado pelo mercado ? menor que o custo interno de produ??o da empresa, as economias de escala obtidas pelo fornecedor podem ser repassadas ao cliente.

A empresa transfere as atividades perif?ricas para terceiros, tornando-se mais enxuta, mais especializada, ?gil e flex?vel.

Empresas capacitadas e especializadas s?o as mais indicadas para o fornecimento do produto/servi?o, pois possuem um n?vel de servi?o mais alto.

Empresa pode procurar fornecedores capacitados e atualizados tecnologicamente, e se tornar mais competitiva, com o apoio dessa tecnologia.

Exemplos de Fontes HSM, 2004; Serra, 2004.

Costa, MacedoSoares, 2003; HSM, 2004; Serra, 2004. Costa, MacedoSoares, 2003; Serra, 2004.

HSM, 2004; Serra, 2004.

Existem tamb?m benef?cios mais amplos, como os citados por Craumer (2002). De acordo com esse autor, o outsourcing ? um caminho para fomentar o valor da empresa, viabilizar transforma??es e at? mesmo modificar a din?mica da ind?stria a que pertence, n?o devendo ser colocado em pr?tica fora de um contexto estrat?gico.

Vale ressaltar que, apesar se serem muitos os benef?cios descritos na literatura, as empresas t?m gasto mais tempo do que o previsto para obter os benef?cios do outsourcing, ou mesmo n?o os t?m realizado. Isso porque tendem a focar nos ganhos de curto prazo, ao inv?s de focar nas estrat?gias de longo prazo (EMULTI, 1998).

5. BUSINESS PROCESS OUTSOURCING (BPO)

Muitos autores definem o BPO partindo da mesma id?ia central: a transfer?ncia de um ou mais processos de neg?cio de uma empresa para um servidor de servi?os externo (BIELSKI, 2004; DUENING, 2005; GHOSH E SCOTT, 2005; HALVEY AND MELBY, 2007). Apesar de possu?rem o mesmo ponto de partida, v?rios deles acrescentam outros detalhes ? defini??o principal. Por exemplo, Ghosh e Scott (2005) incluem em sua defini??o

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que a empresa contratada deve gerenciar os processos terceirizados de acordo com m?tricas e metas previamente definidas pela empresa, em conjunto com o prestador de servi?os. Halvey e Melby (2007) adicionam metodologias e fun??es como alternativas a serem repassadas para o prestador de servi?os, al?m da tecnologia de informa??o que sustenta o processo terceirizado. Nesse caso, o BPO estaria focado em como as metodologias e as fun??es dos processos podem ser mais eficazes.

5.1. TIPOS DE BPO

Segundo Mehta et al (2006), o BPO pode ser classificado de acordo com o escopo da terceiriza??o: (a) um processo que pertence a uma ?nica ?rea da empresa; (b) v?rios processos que pertencem a uma ?rea da empresa; ou (c) um ou mais processos que envolvam v?rias ?reas da empresa. Outro fator que diferencia as iniciativas de BPO ? a localiza??o do prestador de servi?os. Se estiver localizado no mesmo pa?s da empresa que contrata a terceiriza??o, tem-se um caso de BPO onshore. Se o prestador de servi?os est? em outro pa?s, trata-se ent?o de um caso de BPO offshore. O BPO pode ainda ser diferenciado em fun??o das ?reas envolvidas nos processos de neg?cio terceirizados (horizontais ou verticais), e pelos tipos de servi?os gerados por esses processos (front-office ou back-office).

Outros autores, como Halvey e Melby (2007), categorizam o BPO de acordo com as ?reas da empresa em que os processos terceirizados t?m uma maior participa??o (ex., Finan?as e Contabilidade, gest?o de ativos e investimentos; Recursos Humanos, Compras, Log?stica, gest?o de instala??es e im?veis, e outros servi?os). Vale destacar que, em seu trabalho, os autores apresentam os resultados de uma pesquisa publicada na BusinessWeek sobre as ?reas que foram alvo de investimentos em BPO, ao longo de 2005.

Tabela 7: Setores de investimentos de BPO (Fonte: Halvey e Melby, 2007, p. 2)

Elabora??o de an?lises Recursos Humanos Finan?as e contabilidade Engenharia Servi?os ao cliente Tecnologia da informa??o Log?stica e Compras

$12 bilh?es $13 bilh?es $14 bilh?es $27 bilh?es $41 bilh?es $90 bilh?es $179 bilh?es

5.2. BENEF?CIOS E RISCOS

S?o v?rios os benef?cios atribu?dos ao BPO na literatura. A Tabela 8 apresenta as principais vantagens citadas na literatura, para as empresas que se utilizam da terceiriza??o de processos.

Tabela 8: Benef?cios do BPO

Benef?cios

Fontes

Foco em compet?ncias principais Adler, 2003; Mehta et al, 2006; Dominguez, 2006.

Flexibilidade

Adler, 2003; Mani et al, 2005.

Redu??o de custos

Mehta et al, 2006; Li e Kishore, 2006; Mani et al,2005; Dominguez, 2006.

Aumento da qualidade

Mehta et al, 2006; Dominguez, 2006.

Rapidez de resposta aos clientes Li e Kishore, 2006.

Acesso as melhores metodologias Li e Kishore, 2006.

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