PDG vai para o tudo ou nada - GuiaInvest





PDG vai para o tudo ou nada

Carlos Piani já resgatou uma distribuidora de energia do buraco. Será que ele consegue repetir o feito na segunda maior construtora do País?

NAIANA OSCAR - O Estado de S.Paulo

No dia em que acordou presidente da segunda maior construtora do País, Carlos Augusto Piani, 38 anos, ganhou de seu antecessor uma camisa branca, usada, com a logomarca da companhia bordada no peito. Vestiu o presente ali mesmo, no escritório, para receber os cumprimentos dos funcionários e dar sua primeira entrevista à imprensa. Lugares-comuns à parte, o que a PDG queria mostrar ao mercado naquele dia é que agora está sob o comando de alguém disposto a "vestir a camisa" e "viver e morrer" pela empresa, nas palavras do próprio Piani.

O tom dramático combina com a situação da PDG. A empresa deu prejuízo de R$ 418 milhões no primeiro semestre e mais da metade das 30 mil unidades que tem para entregar este ano está atrasada. Milhares de famílias esperam as chaves há mais de seis meses. Em razão desse cenário, a empresa foi a segunda do setor que mais perdeu valor em bolsa este ano - só não desvalorizou mais que a Viver. Quando aceitou o convite para se tornar o novo presidente da incorporadora, Piani já sabia que teria tempos difíceis pela frente.

Ele é um dos sócios da gestora de recursos Vinci Partners, que acabou de injetar R$ 486 milhões na PDG e se tornou a maior acionista da incorporadora, com uma fatia de 9%. O aporte e o possível retorno da Vinci como sócia da empresa foram anunciados em maio, mas dependiam do sucesso de uma complexa transação financeira para se concretizarem. Isso aconteceu na semana passada, para alívio dos executivos da empresa e de investidores, que viam essa como a mais importante cartada da incorporadora para se recuperar da maior crise de sua história. "Não havia plano B caso esse não desse certo", diz um conselheiro.

Conhecido pelo apelido de Guga, Piani foi escolhido a dedo pelos fundadores da Vinci, Gilberto Sayão e Alessandro Horta, ambos do conselho de administração da PDG. Apesar de jovem, ele já tem no currículo uma experiência bem-sucedida com outra empresa enroscada. Em 2004, com 30 anos, se tornou diretor financeiro e depois presidente da distribuidora de energia do Maranhão, a Cemar, onde a Vinci também colocou dinheiro. Na época, a Cemar estava quebrada e carregava o peso de prestar o pior serviço do setor.

Piani foi radical. Em 4 anos, trocou 1,3 mil funcionários de um total de 1,4 mil. Impôs uma política de metas que ia dos principais executivos aos eletricistas e estabeleceu um plano de remuneração variável para recompensar quem fizesse o dever de casa. No ano passado, a Cemar foi eleita pela Aneel, órgão que regula o setor elétrico, a segunda empresa mais eficiente entre as distribuidoras de energia. "É um caso de sucesso, mas não significa que poderá ser copiado no setor imobiliário", diz um analista.

Para quem vê com desconfiança a ida de Guga para a PDG, por seu desconhecimento do mercado imobiliário, ele costuma dizer que também não tinha a mais vaga ideia do que se passava no setor elétrico quando assumiu a Cemar. Piani - assim como os fundadores da PDG - foi forjado em bancos de investimentos. Começou a carreira como sócio do Pactual e depois se juntou a Gilberto Sayão na Vinci. Nas dependências do banco e, depois, da gestora, viu a PDG tomar forma - e se tornar um fenômeno do mercado imobiliário.

Com quatro aquisições consecutivas entre 2006 e 2010, a empresa triplicou de tamanho e, surpreendentemente, passou a líder Cyrela. Mas, no ano passado, as coisas começaram a desandar. Da porta para fora, os executivos da PDG viram o mercado de imóveis desacelerar e o custo das obras subir além do previsto - problema que afetou grande parte das companhias do setor, que cresceram demais, se espalharam pelo País e perderam o controle de seus empreendimentos.

Crise na cúpula. Da porta para dentro, o clima também estava pesado. O presidente José Grabowsky anunciou em novembro de 2011 que deixaria o comando da incorporadora e passaria o cargo para seu fiel escudeiro, o diretor financeiro Michel Wurman, preparado há anos para sucedê-lo. Só que Michel se desentendeu com a cúpula e não estava disposto a assumir o barco quando ele começava a afundar. Foi a gota d'água para um mercado que já estava desconfiado.

Em fevereiro, três dos principais executivos da PDG fizeram uma manobra com ações para proteger a remuneração deles próprios de uma futura desvalorização dos papéis do grupo. Pegou muito mal. E tudo isso aconteceu justamente no momento em que a PDG passava por sua maior reestruturação interna desde as aquisições.

Até o início do ano, a incorporadora era, na verdade, um conjunto de três empresas que funcionavam separadamente. "Descobrimos, por exemplo, que as duas companhias com sede em São Paulo, a Goldfarb e a Agre, já estavam disputando os mesmos terrenos, com equipes diferentes", admitiu Grabowsky, logo no início do processo de integração. Nos últimos meses, toda a parte administrativa da PDG foi integrada. Cerca de 200 pessoas foram desligadas da empresa, e os escritórios de Agre e Goldfarb passaram a funcionar no mesmo local, em São Paulo. Agora, a empresa tenta, com a consultoria do Instituto de Desenvolvimento Gerencial (INDG), padronizar seus canteiros de obra.

Carlos Piani chega exatamente nesse estágio. Ele diz que só anunciará os próximos passos a serem dados na construtora daqui a 90 dias. Por enquanto, preferiu um discurso tangencial. "Vocês terão de esperar para ver qual é meu estilo", disse aos analistas de mercado. Sua primeira tarefa, segundo executivos da empresa, não será fácil: caberá a ele fazer as mudanças na cúpula da companhia e escolher entre os sócios, fundadores das empresas adquiridas, quem tocará a operação. "Vestir a camisa", pelo visto, será a mais simples das missões do novo presidente.



O novo dono do problema

Carlos Augusto Piani, um executivo saído das fileiras do Pactual, foi escalado para assumir a PDG, a maior incorporadora brasileira.

Por Carlos Eduardo VALIM

Maior incorporadora do País, com uma receita de R$ 6,9 bilhões, a PDG não teve muito o que comemorar, nos últimos dois anos. Em 2011, suas ações caíram 40,9%. Neste ano, acumulam queda superior a 30%. No segundo trimestre, suas perdas atingiram R$ 437,5 milhões, o maior prejuízo dentre as construtoras das Américas e o sexto maior entre todas as empresas de capital aberto do Brasil, segundo a consultoria Economática. Não bastasse isso, a PDG não tem sido muito popular entre seus clientes, em razão dos atrasos de algumas de suas obras. A PDG, no entanto, quer enterrar esse histórico recente. 

 

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Piani: "A prioridade número 1 será voltarmos a ter geração de caixa positiva" 

 

Na quarta-feira 29, deu dois passos para reconstruir sua imagem. Primeiro, o fundo de investimento Vinci Partners voltou a ser o principal acionista da incorporadora, aportando R$ 483,4 milhões para o aumento de capital de R$ 800 milhões da companhia. Com isso, o fundo do banqueiro Gilberto Sayão, que é presidente do conselho da PDG, passa a deter 9% de participação na empresa. O segundo movimento foi a troca de comando. O presidente José Antônio Grabowsky, no posto desde 2003, foi substituído pelo executivo Carlos Augusto Piani, conhecido como Guto, 37 anos. 

 

“A prioridade número 1 será voltarmos a ter geração de caixa positiva”, disse o novo presidente, em teleconferência com os analistas, realizada na quinta-feira 30, quando assumiu o comando da incorporadora. O novo presidente da PDG tem sua origem no mercado financeiro. Começou sua carreira no Pactual. De 2004 e 2007, foi vice-presidente e presidente da Cemar, a distribuidora de energia do Maranhão. Nessa época, Piani ajudou a empresa a reverter um prejuízo líquido de R$ 31 milhões para um lucro de R$ 278 milhões. Desde 2010, respondia pela área de private equity da Vinci Partners. “Piani é uma boa opção: um cara novo, que deve vir com bastante gás”, diz Guilherme Rocha, analista do setor de construção do Credit Suisse.

 

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Carlos Augusto Leone Piani, CEO da CEMAR confirmado.

Escrito por Júlio Moraes em 10 de setembro de 2009 — Comente

[pic]Carlos Augusto Leone Piani, Diretor Presidente, 35 anos – O Sr. Piani é Diretor Presidente da Equatorial Energia desde Março de 2007, e Conselheiro de Administração da Cemar desde março de 2006. Na CEMAR, também foi Diretor Presidente de março de 2006 a março de 2007 e Vice-Presidente Administrativo Financeiro e Diretor de Relações com Investidores entre maio de 2004 e março de 2006. Antes, trabalhou durante 6 anos no Banco Pactual. Entre 2000 e 2004, coordenou a gestão de fundos de capital de risco administrados pela Área de Investimentos do Banco. Neste período, atuou como membro do conselho de administração da Proteus Soluções em Tecnologia da Informação S.A., Visionnaire S.A., Extracta Moléculas S.A., Padtec S.A., Pini S.A, Automatos International Ltd. e SpringWireless Ltd. e como conselheiro fiscal suplente da Eletropaulo Metropolitana Energia Elétrica de São Paulo S.A. Entre 1998 a 2000, trabalhou na área de Finanças Corporativas em operação voltadas para os setores de infra-estrutura. Antes do Pactual, trabalhou em 1997 na Ernst & Young como analista do Departamento de Business Valuation. O Sr. Piani é graduado em Informática pela PUC-RJ e em Administração de Empresas pelo IBMEC. Além disto, obteve o título de CFA Charterholder pelo CFA Institute em 2003 e concluiu o curso Owners and President Management (OPM) Program da Harvard Business School (2008)



Quer um sócio?

Uma pesquisa inédita mapeou os negócios feitos no Brasil desde 2011. Ela revela a força dos investidores de private equity, que movimentaram quase R$ 7 bilhões no período – e têm mais R$ 22 bilhões para investir. Saiba quem são e como trabalham os personagens desta revolução no capitalismo brasileiro

[pic]Da esquerda para a direita: André Esteves - BTG Pactual; Edson Rigonatti - Astella Investimentos, sócio; Fernando Borges - Carlyle Group, diretor CEO; Juan Pablo - Zucchini Advent International, sócio; David Thomas - Intel Capital, diretor; Alessandro Horta - Vinci Partners, sócio  (Foto: Alexandre Severo; Daryan Dornelles; Getty Images; Edição de imagem: Artnet)

Há uma revolução em curso na economia brasileira. A despeito do relativo marasmo nos índices de consumo e do pequeno crescimento do PIB (ou talvez por causa disso), as empresas estão se associando ou comprando umas às outras num ritmo estonteante:

Nos 18 meses encerrados em junho, foram feitos negócios no montante de R$ 147,5 bilhões – incluindo apenas as transações com valor divulgado publicamente. Trata-se de uma medida da formação ou expansão de empresas, da chegada de estrangeiros e da consolidação do mercado nacional.

Esse quadro emerge de uma abrangente pesquisa feita pela consultoria espanhola TTR e divulgada com exclusividade pela NEGÓCIOS. Para realizá-la, a TTR coletou todas as notícias relativas a aquisições de partes de empresas na América Latina e na Península Ibérica, uma média de 350 operações por mês (e o Brasil tem cerca de 80% do total da América Latina). Aí se incluem as fusões e aquisições, as aberturas de capital na bolsa e um tipo de operação que vem despontando como um novo fenômeno no Brasil: o private equity – a compra de uma parte de empresas fechadas. Essa modalidade de investimento respondeu por 15% das operações, ou 4,6% do total de capital envolvido.

Parece pouco, mas o segredo aí é a alavancagem. Os gestores de private equity costumam comprar apenas parcelas das empresas, mas sua influência na gestão é estrondosa. “Em pouco tempo, essa vai ser nossa principal forma de investimento”, diz o sócio de um dos maiores fundos do país. Faz sentido. De acordo com a Emerging Markets Private Equity Association (Empea), o peso do private equity no produto interno bruto (PIB) brasileiro é de apenas 0,1%. Em países como Estados Unidos e Reino Unido esse patamar é superior a 0,75%. Não é à toa que grandes estrelas do mundo financeiro, como Armínio Fraga, André Esteves e Gilberto Sayão, deslocam cada vez mais gente e recursos para isso.

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Nos últimos anos, o crescimento do private equity tem sido de 20% ao ano, em média. Segundo a associação que reúne os fundos de investimento, a Abvcap, mais de mil empresas já receberam aportes. Nos últimos 18 meses, os aportes anunciados foram de R$ 6,8 bilhões, de acordo com a TTR. Com viés de alta: as 150 gestoras de fundos em atividade no país dispõem hoje de cerca de R$ 22 bilhões para investir. Dez anos atrás, o país tinha 70 gestoras, que captavam uma média anual de US$ 250 milhões de recursos do exterior. Hoje, são 150 companhias, que trazem cerca de US$ 7 bilhões por ano.

O private equity não significa apenas investimento em dinheiro. Ele atua, principalmente, na ponta da gestão. É aí que está a maior chance de lucro: enxergar negócios com rendimento abaixo do potencial, torná-los eficientes... e vendê-los. Ou lucrar com eles durante muitos anos. O Brasil, ainda lotado de empresas pouco capitalizadas e pouco profissionalizadas, é um Eldorado.

Apesar de um ou outro negócio oportunista, este é um ramo que cria enorme riqueza para o país. O setor de educação superior privada é um exemplo. Formado por cerca de 2 mil faculdades, universidades e centros universitários, o segmento era marcado por problemas trabalhistas, dívidas tributárias, idiossincrasias da gestão familiar e dificuldades de pagamento das obrigações. Desde 2008, quatro dos cinco maiores grupos da área passaram para o controle de fundos de private equity. As companhias foram profissionalizadas, abriram seu capital na bolsa de valores, ganharam fôlego para investir e começaram um forte processo de consolidação. Resultado: espera-se que nos próximos anos a movimentação do segmento passe de R$ 30 bilhões para R$ 60 bilhões por ano. As empresas poderão faturar mais. E o país terá muito mais jovens matriculados no ensino superior – em vez de 15%, algo mais próximo das nações desenvolvidas, onde o indicador supera os 60%. É um choque de capital e de gestão, em favor do lucro e do desenvolvimento.

E quem está por trás disso?

Com base nos números revelados pela pesquisa da TTR, mergulhamos no mundo do private equity. Nesta reportagem, apresentamos os principais personagens ligados a esse fenômeno. É gente jovem, vinda do mercado financeiro, bons de análise de pessoas (afinal, escolhem sócios o tempo todo) e bons vendedores – porque têm de conquistar a parceria de fundos de pensão, bancos, fundos soberanos, famílias milionárias e empresas capitalizadas, normalmente sediadas no exterior, para entrar com eles no negócio. De um lado, os gestores de private analisam minuciosamente as empresas em que vão investir. De outro, gastam muita sola de sapato para arranjar parceiros. “Nunca vi uma quantidade tão grande de PowerPoint ser usada”, diz o presidente de um fundo nacional, que passou três meses em uma viagem por 22 cidades atrás de investidores nos Estados Unidos.

O objetivo de quem empresta, é claro, é multiplicar o aporte inicial. O retorno costuma ser de longo prazo, com frequência de mais de dez anos, mas chega a US$ 20 para cada US$ 1 aplicado. As gestoras cobram uma taxa anual de administração de 2%, e são remuneradas com 20% do lucro obtido pelo fundo. Em média, para cada dez operações, três dão prejuízo, quatro empatam e três são lucrativas. “O importante é ter mais acertos que erros”, afirma um executivo do setor. (No mundo do private equity, uns falam sobre os outros, mas sempre, sempre, em sigilo.)

As estratégias das gestoras são variadas. Existem fundos que atuam em um setor específico ou em uma determinada região. Algumas, como o banco BTG Pactual, têm perfil agressivo; outras, como a Vinci, preferem a prudência. A Gávea, na contramão do mercado, prefere comprar participações minoritárias. Algumas intervêm profundamente na empresa adquirida, caso da GP; outras, como a Tarpon, seguem a tática oposta. A seguir, um quadro específico das principais gestoras, de acordo com o ranking feito pela TTR:

[pic]Vinci Partners

Alessandro Horta, sócio

O comandante da área de investimentos de longo prazo da gestora que mais fez negócios em private equity é um dos profissionais mais respeitados do país nesse tipo de operação.Sua trajetória está ligada à do sócio principal da Vinci, Gilberto Sayão, desde que se conheceram no curso de engenharia elétrica, na PUC do Rio. São tão próximos quanto diferentes. Sayão, embora reservado a ponto de não aceitar tirar fotos, é extrovertido. Horta, embora acessível, é fechado. (Foto: Daryan Dornelles)

Vinci Partners

OS SÓCIOS DO RENASCIMENTO

Os negócios que envolveram valores mais altos, tanto em 2011 quanto no primeiro semestre de 2012, foram da gestora carioca Vinci Partners. Ela protagonizou sete no período, com movimentação de mais de R$ 1 bilhão. É uma operação jovem – a firma foi criada no final de 2009 – com crescimento invejável: em menos de três anos, o pequeno império sediado no bairro do Leblon, na capital fluminense, multiplicou os ativos sob sua gestão de R$ 5 bilhões para R$ 15 bilhões, um terço dos quais vindo do segmento de private equity. As oito empresas em que tem participação faturam, juntas, R$ 6 bilhões por ano e empregam 15 mil funcionários. No final de agosto, ela fez um aporte de R$ 800 milhões na incorporadora imobiliária PDG, que eleva esses números para mais de R$ 10 bilhões e 20 mil funcionários.

Embora jovem, a Vinci está longe de ser inexperiente. Dois terços de seus 32 associados vieram do banco UBS Pactual, depois que ele foi comprado pelo BTG, de André Esteves. Entre eles estavam estrelas do banco, como Alessandro Horta, Paulo Fernando Oliveira, Rodrigo Xavier e Carlos Piani – todos com passagem pela diretoria. À frente desse time estava Gilberto Sayão, o ex-sócio do Pactual que ficou bilionário ao vender a operação para os suíços do UBS em 2006.

A decisão de criar uma gestora de investimentos surgiu em uma reunião feita dois dias após o grupo sair do banco. O clima do encontro era “para baixo”, no dizer de um dos sócios: todos estavam esgotados da turbulência do período final do Pactual, marcado por um choque com Esteves por causa de bônus e da cláusula de saída dos executivos. “Não sabíamos muito bem o que queríamos. A única certeza era que a gente não aguentava mais conflitos”, afirma o sócio. É um desafio e tanto, principalmente entre gente tão bem-sucedida (Sayão costuma dizer a amigos que, quanto maior o sucesso, menor a disposição para engolir sapos).

O consenso da reunião era que eles queriam agir por consenso. Concluíram que o mercado brasileiro exigia talentos multidisplinares, e a nova sociedade devia ser boa em várias frentes. Daí acabou surgindo o nome, sugerido por Horta, em homenagem ao gênio do Renascimento Leonardo da Vinci (1452-1519). Era a imagem da versatilidade – e do renascimento. Hoje, cada um dos cinco escritórios (quatro no Brasil e um em Nova York) tem na entrada um quadro da Mona Lisa, formado por um mosaico de outras obras do artista.

Essa busca por um ambiente de trabalho com menos conflitos definiu uma das características da Vinci: mesmo nas palavras do presidente de uma concorrente, a Vinci é “uma empresa do bem”. Os sócios dizem não gostar de aplicar rasteiras nos rivais, nem se meter em zonas cinzentas (empresas com negócios duvidosos estão fora de seu radar, afirmam). É um lema de Sayão, segundo um dos sócios. Ele diz não querer ser “esperto”, na má acepção do termo. É melhor ser correto, no sentido amplo.

Uma das maneiras como eles aplicam essa filosofia é na busca do alinhamento nos negócios. Embora na maior parte das vezes adquira o controle sobre a companhia, a Vinci costuma manter por perto os antigos dirigentes. No caso da rede varejista baiana Le Biscuit, por exemplo, Álvaro Sant’Anna, cujo pai fundou a empresa em 1968, ficou no comando do negócio. “Assim evitamos conflitos com os antigos controladores”, diz Horta. “Ainda facilitamos a transição e mostramos que podemos ganhar mais dinheiro trabalhando juntos.”

O martelo sobre os negócios costuma ser batido em decisão conjunta do comitê executivo, formado por sete sócios. Eles se reúnem toda segunda-feira, no horário do almoço. Em geral, comem na sala de reuniões, com refeições trazidas de algum restaurante das redondezas. O ambiente soa democrático: os sócios têm mesas na mesma grande sala dos funcionários, e todos se vestem informalmente. Mas é meritocrático: o desempenho de cada funcionário é avaliado constantemente. Uma grande diferença da Vinci é a busca de alinhamento também com o cliente. Todo o capital dos sócios é obrigatoriamente usado nas mesmas aplicações dos investidores. Do fundo de US$ 1,4 bilhão criado para o private equity, um quarto é formado por recursos dos donos da gestora. “Aqui se ganha junto e se perde junto”, afirma Horta.

A Vinci surgiu em uma reunião no Rio de Janeiro, na qual 20 antigos sócios do banco UBS Pactual chegaram a um consenso: queriam agir só por consenso 

Quando a Vinci parte para uma nova operação, a palavra-chave é cautela. “Lá vale a norma de que é melhor ganhar 1% que correr o risco de perder 10%”, afirma o analista de uma consultoria. “Eles têm zero de impulsividade. São extremamente racionais e estudam a fundo cada negócio”, afirma o ex-presidente de uma empresa que foi comprada pela gestora. Segundo esse executivo, é uma diferença marcante em relação a concorrentes agressivas, como o banco de André Esteves. “No BTG, muita gente acha que a Vinci não tem um estilo matador como o deles e acaba perdendo algumas oportunidades. Eu concordo”, diz. “Por outro lado, o Sayão tem uma capacidade de análise e um cuidado, como empresário mesmo, que faltam ao Esteves.”

Isso não significa que a Vinci não seja dura nas conversas. Pelo contrário. Segundo pessoas que se sentaram à mesa para negociar com a gestora, a equipe dificilmente se afasta do valor ofertado inicialmente por uma ação. “Se o outro lado quiser subir muito, eles viram a página e partem para a próxima sem dó”, diz um executivo. Mas são considerados muito realistas. São vistos como uma equipe que dificilmente blefa ou faz promessas fora da realidade.

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A digestão do Burger, a incorporação da PDG

Uma negociação de private equity pode levar mais de um ano. “Envolve flerte, namoro, noivado, rompimento, retomada, discussão da relação e só depois, talvez, o casamento”, afirma outro executivo, de um fundo concorrente. Uma vez que a gestora e a empresa tenham trocado alianças, começa a segunda etapa – mudanças na companhia. A Vinci aplica um plano nos primeiros três meses sob nova direção. Os gestores ganham novas metas, os contratos com fornecedores são refeitos, muda-se o controle do fluxo de caixa, verifica-se a possibilidade de vender alguns ativos e, se necessário, troca-se a direção. Só depois vêm as mudanças estratégicas de rota e possíveis aportes de capital.

Essas mudanças já podem ser sentidas no que é um dos maiores negócios conduzidos pela Vinci: a rede de fast-food Burger King, cuja operação brasileira foi adquirida no ano passado por um valor na faixa de R$ 700 milhões. O grupo havia chegado ao Brasil com barulho, mas encontrava-se ofuscado pelos concorrentes McDonald’s e Bob’s. Ninguém centralizava as operações das cerca de 200 lojas da rede. Cada franqueado fazia o que queria. Quando tinham algum problema, chegavam a ligar diretamente para a matriz americana.

A Vinci agiu rapidamente. Mandou embora o que via como pessoal excedente, renegociou contratos com fornecedores, mudou a agência de publicidade, reduziu gastos em 10% e recomprou as lojas de franqueados com menor poder de investimento. Criou uma estrutura corporativa para o negócio e levou para lá cerca de 30 executivos de alto escalão subordinados a Iuri Miranda, ex-ExxonMobil. Pouco mais de um ano depois, a rede já controla diretamente metade das lojas e planeja abrir cem unidades até o final do ano. O plano é chegar a mil pontos de venda até 2016. Resultado: o patinho feio virou cisne. “O Burger King já vale pelo menos cinco vezes mais do que eles pagaram. Foi um retorno rapidíssimo, quase uma aplicação no overnight”, diz um analista, citando a famosa operação que era resgatada em menos de 24 horas nos tempos da hiperinflação brasileira.

Infelizmente para a Vinci, nem todas as tacadas são tão certeiras. A grande incógnita no portfólio é a InBrands, formada em 2007 por meio da associação com a grife Ellus, de Nelson Alvarenga. Ela surgiu como uma espécie de holding que reuniria marcas com grande potencial de crescimento no mercado da moda. A companhia comprou nomes como Alexandre Herchcovitch, Richards, Salinas e VR Menswear, mas os resultados não foram os esperados. No ano passado, amargou um prejuízo de R$ 20 milhões. Como consequência, a empresa colocou à venda o controle da Luminosidade, dona da São Paulo Fashion Week, e cancelou o pedido de registro inicial para uma abertura de capital (IPO) na Bovespa. “Quando entramos na InBrands, diziam que a gente era maluco, porque o setor era muito fragmentado e pouco profissionalizado”, diz Horta. “Temos certeza de que a empresa vai se recuperar. Este ano, deverá faturar R$ 1 bilhão.”

O maior negócio da Vinci é o mais recente: o aporte na PDG, que ajudou a criar em 2007. É uma empresa que traz doces lembranças. Os sócios da Vinci investiram US$ 130 milhões na sua formação, quando ainda estavam no Pactual, e venderam sua parte no negócio em 2010, por US$ 1 bilhão (Sayão permaneceu na presidência do conselho). De lá para cá, a PDG comprou várias incorporadoras, como Agre, CHL e Goldfarb, e virou líder do mercado. Fatura quase R$ 7 bilhões.

Os tempos de bonança terminaram há um ano, com o início de uma série de conflitos entre o presidente José Antonio Grabowsky e o vice, Michel Wurman (leia sobre a polêmica da remuneração da diretoria na página 120). Para piorar, o mercado de imóveis residenciais deixou de crescer nos níveis chineses dos anos anteriores. A PDG teve prejuízo de US$ 220 milhões no segundo trimestre do ano – o maior do setor na América Latina – e seu valor de mercado caiu pela metade. No final do mês, foi anunciada a substituição de Grabowsky por Carlos Piani, da Vinci.

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Sujeito oculto

O jeito Vinci de fazer negócios – discreto, racional, cauteloso – deve muito à personalidade de seu maior acionista. É curioso que alguém tão aficionado pela competição inspire uma cultura de camaradagem. Mas Gilberto Sayão, de 42 anos, adora a competição apenas quando ela tem regras muito claras. Costuma dizer que a prática de esportes o fez assim. “Ele diz que o esporte lhe ensinou a ter prazer na conquista e a lidar com as frustrações”, afirma um amigo de longa data. Sayão nadou desde criança, em nível de competição, no Flamengo (manteve-se torcedor do Botafogo, mesmo no ambiente “hostil” e num jejum de títulos de 21 anos). Uma tendinite no ombro o afastou das piscinas, aos 17 anos, mas não do esporte. Ele praticou jiu-jítsu (é faixa preta), tênis, boxe... Outro de seus esportes preferidos é a discrição. Sayão é extremamente cioso de sua privacidade. É um bilionário (tribilionário, segundo estimativas) que quer manter o conforto do anonimato. Um pouco à moda de seu inspirador, o banqueiro Jorge Paulo Lemann, ele diz que não gosta de aparecer.

Sayão estudou no tradicional colégio Santo Inácio e cursou engenharia elétrica na PUC-RJ. Foi neste curso que conheceu Alessandro Horta, o sócio responsável pela parte de private equity dentro da Vinci – e um dos profissionais mais respeitados nesse tipo de operação. Os dois se tornaram amigos muito próximos, e parceiros em todas as empreitadas profissionais, apesar das personalidades bem diferentes (Sayão, embora reservado, é extrovertido; Horta, embora acessível, é fechado).

Gilberto sayão e André Esteves são “como água e vinho”, diz um executivo. “Sayão é um empresário nato, de visão estratégica. Esteves

é um negociador” 

Sayão foi parar no mercado financeiro meio por acaso. Assistiu a uma palestra do então presidente do banco Pactual, Luiz César Fernandes, e se encantou com a competitividade e a meritocracia. Achou que podia se dar bem num ambiente assim. Estava certo. Em 1999, oito anos depois de ingressar no Pactual, já era diretor. Tinha fama de garoto prodígio das finanças, ao lado de três outros sócios – Marcelo Serfaty, Eduardo Plass e André Esteves. Quando Fernandes se endividou, por causa de uma incursão malsucedida pelo fundo de investimentos Latinpart, o quarteto assumiu o poder. Pouco depois, Serfaty e Plass saíram, e o banco ficou para Sayão e Esteves.

O Pactual virou um foguete. “Eles são como água e vinho”, diz um executivo que conhece bem a dupla. “O Sayão é um empresário nato, de visão estratégica. O Esteves é um negociador, capaz de farejar bons negócios a distância.” Em 2006, quando o banco foi vendido para os suíços do UBS por US$ 3,1 bilhões, cada um embolsou US$ 1 bilhão.

As personalidades diferentes, se os tornavam banqueiros complementares, também dificultavam o convívio diário. Esteves tem um ritmo acelerado, sente atração pelo risco, gosta de testar limites. Sayão é prudente, passa a imagem de tranquilidade, gosta de pesar e ponderar. Aos poucos, concentrou-se numa área de que gostava: o Pactual Capital Partners (PCP), um fundo criado para gerir o capital dos sócios do banco (o objetivo era evitar que os sócios dessem atenção demasiada à gestão das próprias economias). Esse fundo foi o embrião da Vinci.

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[pic]BTG Pactual

André Esteves, CEO

 

O dono do banco de investimentos tem uma atuação marcada pela flexibilidade na área de private equity. As quase 30 empresas que receberam aportes do BTG estão espalhadas pelos mais diversos setores. Ele costuma dizer que o BTG é um banco de investimentos que investe.  (Foto: Getty Images)

BTG Pactual

AGNÓSTICOS E ESTUDIOSOS

Se a Vinci combina com Sayão, a atuação do BTG Pactual é a cara de André Esteves: impetuosa e surpreendente. A fama de Esteves é de fazer apostas arriscadas. Um exemplo é a compra do PanAmericano, o antigo banco do apresentador Silvio Santos, no início do ano. Detentora de dívidas de R$ 4,3 bilhões, a instituição pode se transformar em um ralo de dinheiro – ou abrir caminho para o grupo colocar o pé no lucrativo mercado varejista. Carlos Fonseca, diretor de merchant banking do BTG Pactual, discorda que o banco faça operações marcadas pelo risco. “Temos investimentos em áreas muito resilientes, que não são afetadas pela crise. Não há segurança maior que essa”, diz. “Somos sócios dos estacionamentos Estapar. Faça chuva ou faça sol, todos precisam andar de carro.” Também cita as áreas de farmácia, saúde e veículos, onde o banco possui negócios.

Esteves gosta de dizer que o BTG é “um banco de investimentos que investe”. Nos últimos anos, adquiriu fatias em quase 30 empresas, com uma aplicação total que beira os R$ 4 bilhões. O leque de atuação é imenso. Vai do setor imobiliário (BR Properties, a maior administradora de edifícios corporativos do Brasil) à área de saúde (farmácias Brazil Pharma e rede hospitalar Rede D’Or), passando por energia, gestão de lixo, automóveis, postos de gasolina e etiquetas de códigos de barra. “Acho a atuação deles meio confusa no private. É uma salada”, diz um executivo de uma gestora concorrente. “Somos agnósticos em relação a setores”, rebate Fonseca. “Mas posso garantir que estudamos a fundo cada ativo antes da compra.”

André Esteves leva o banco BTG a territórios onde poucos fundos de private equity se aventuram a ir. Suas investidas são vistas como tão admiráveis quanto arriscadas 

O BTG é flexível em relação à estratégia de aquisição. Pode ser minoritário ou majoritário, embora busque sempre o bloco de controle. Uma vez dentro da empresa, interfere na gestão usando grupos especializados de profissionais para cada área. No setor de finanças, por exemplo, mantém a seu serviço um time de ex-diretores financeiros de companhias de grande porte, incluindo Roberto Martins, ex-Lojas Americanas, e Ricardo Froes, ex-TAM. Uma de suas melhores tacadas foi a SRT. A holding de óleo e gás foi comprada em 2011 por cerca de R$ 150 milhões e revendida em julho por R$ 700 milhões.

A tendência é que o BTG Pactual amplie os investimentos em fusões e aquisições. O IPO do banco, no início do ano, levantou R$ 3,6 bilhões. Uma dessas novas empreitadas será feita com o ex-presidente da Vale, Roger Agnelli. A recém-criada mineradora B&A vai investir no setor da indústria pesada, pouco explorado pelos fundos.

[pic]Gávea Investimentos

Armínio Fraga, sócio

 

O ex-presidente do Banco Central vendeu sua gestora para o J.P. Morgan, mas segue no comando da operação. Sua estratégia, cautelosa, é fugir das empresas com problemas financeiros e virar sócio minoritário em negócios que precisem de capital para crescer. É o caso da Camil, que está criando

uma potência das prateleiras.  (Foto: Getty Images)

Gávea Investimentos

DISCIPLINA RÍGIDA

O principal sócio da terceira estrela do private equity é pouco mais de uma década mais velho que Sayão e Esteves. Aos 55 anos, Armínio Fraga é um dos mais reconhecidos magos das finanças do Brasil. Só não liga muito para a geografia: sua Gávea Investimentos não fica na Gávea, mas no Leblon, a poucas quadras da Vinci, no Rio de Janeiro. A experiência de Armínio é um dos maiores ativos da Gávea. Ex-funcionário do bilionário George Soros em Nova York, ele assumiu o comando do Banco Central brasileiro em 1999 e soube resgatar a credibilidade do país no exterior. Com sua política de metas de inflação, baixou os juros e superou a crise gerada pela maxidesvalorização.

Quando criou a Gávea, no final de 2003, esse currículo ajudou na captação dos primeiros investidores. Os resultados ao longo da década pavimentaram o resto do caminho. Hoje a Gávea gere um patrimônio na faixa de US$ 12 bilhões. Na área de private equity, ativou seu quarto fundo, com capital de US$ 1,9 bilhão – um dos maiores do Brasil. Em 2010, o megabanco americano J.P. Morgan comprou 55% da gestora, por meio de sua subsidiária Highbridge. O que mudou? “Pouca coisa. Quando acertamos a venda, preservamos o que a Gávea tem de bom: ser muito ágil, muito focada”, diz Armínio, que continua à frente da operação. “Ao mesmo tempo, ganhamos um sócio com alcance global e acesso a recursos extras, caso surjam oportunidades maiores.”

Fraga tem como palavra de ordem a cautela. “Eu gosto dessa definição. Nosso estilo é mesmo seguir uma disciplina muito rígida para escolher onde colocar recursos.” A Gávea gosta de entrar em companhias saudáveis com alguma dificuldade em obter capital para crescer. “Não trabalhamos com empresas alavancadas e evitamos participar de leilões com outros fundos”, diz Luiz Fraga, primo de Armínio e seu sócio na Gávea. A gestora segue uma estratégia pouco comum: investir em participações minoritárias, normalmente de 20% a 30% do capital do alvo. “Esse estilo era muito questionado, mas percebemos que havia mais gente querendo parceiros do que donos”, diz Armínio.

Analistas falam com admiração sobre o IPO da Arcos Dourados na bolsa de Nova York. Segundo eles, a Gávea obteve um retorno total de US$ 800 milhões. O investimento inicial foi um décimo disso. A aposta mais recente também está na área de alimentação: comprou 31% do capital da Camil, maior companhia de beneficiamento de arroz e feijão do continente. Seis meses depois, ajudou a companhia a comprar a unidade de alimentos da Cosan, dona das marcas de açúcar União e Da Barra, por R$ 345 milhões. Qual a estratégia ao incentivar o nascimento de uma potência das prateleiras? “A Camil já é uma das cinco marcas mais reconhecidas nos supermercados. É extremamente bem gerida e está dentro de um setor que cresce várias vezes mais que o PIB”, afirma. “Ela se encaixa perfeitamente em nosso estilo.”

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[pic]GP Investments

Antonio Bonchristiano, copresidente 

Membro da segunda geração da gestora, o executivo se lembra de quando ouviu um guru dos negócios dizer que mudanças na cultura de uma empresa demoravam dez anos. “Fiquei desesperado”, afirma. “Mas conseguimos corrigir muita coisa em cinco anos.”. (Foto: Getty Images)

GP Investments

A SEGUNDA GERAÇÃO DA PIONEIRA

A paulistana GP Investments, criada em 1993 pelo trio Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Carlos Alberto Sicupira – ex-donos do banco Garantia – pode ser definida como pioneira. Foi a gestora que criou o primeiro grande fundo de private equity do Brasil e a primeira a abrir o capital na Bovespa, em 2006. Passaram por lá nomes como Telemar, BR Malls, Hopi Hari, ALL e Hypermarcas. Hoje possui 11 empresas no portfólio, como a administradora de hotéis BHG, a produtora de material refratário Magnesita, o grupo de educação Estácio e a fabricante de laticínios LBR, dona da marca Parmalat. A diversidade de setores é proposital: o regulamento proíbe investir mais de 20% de um fundo numa única companhia e mais de 35% em um único segmento.

Dez anos atrás, o trio de fundadores afastou-se para criar a 3G Capital, em Nova York, e passou o bastão para uma nova geração de sócios, liderada pelos copresidentes Antonio Bonchristiano e Fersen Lambranho. O que se manteve foi o jeito de fazer negócios: intervenção profunda na gestão das empresas investidas. “Como normalmente alteramos muita coisa, sempre buscamos ser controladores”, diz Bonchristiano. As mudanças podem incluir reforma radical da cultura da empresa: alterar métodos de treinamento, implantar a meritocracia, trazer novos executivos, mudar processos e metodologias.

Armínio Fraga, da Gávea, foi chamado de “Shakira de barba” pela revista The Economist, por ser uma celebridade cuja fama ultrapassou as fronteiras

da América Latina 

Segundo analistas, essa estratégia levou a negócios em que a GP conseguiu um grau de retorno superior a cinco vezes o investimento inicial, como a incorporadora Gafisa e a Centrais Elétricas do Maranhão (Cemar), onde entrou como sócia da Vinci Partners. Na rede de churrascarias Fogo de Chão, o salto também foi longe: os nove restaurantes de 2006, quando ela comprou uma primeira participação, viraram 25, na época da venda, no ano passado. O retorno foi parecido: os US$ 150 milhões de investimento viraram US$ 400 milhões na venda, segundo analistas.

Entre os fracassos, o exemplo clássico é da rede paulistana de clínicas odontológicas Imbra. Os investimentos, iniciados em 2008, atingiram um volume de US$ 140 milhões. Conflitos com os sócios, a pulverização e a informalidade predominantes no segmento impediram a consolidação da Imbra. Resultado: com dívidas superiores a R$ 220 milhões, a rede foi vendida dois anos depois para o grupo Arbeit, pelo valor simbólico de US$ 1. Em poucos meses, faliu e fechou as portas. “Tentamos tomar o máximo de cuidado sempre, mas o resultado do investimento é como o show do Chacrinha: só acaba quando termina”, diz Bonchristiano.

Tarpon Investimentos

MEXER PARA QUÊ?

A tática usada pela Tarpon Investimentos é inversa à da GP. A Tarpon foi criada em 2002, quando José Carlos Magalhães, então com apenas 23 anos, deixou a Semco, de Ricardo Semler, para tentar voo-solo com capital de US$ 1 milhão, arrecadado com família, amigos e investidores. A gestora é conhecida por procurar negócios de oportunidade em empresas que não precisem de reestruturação extensa. Também usa uma estratégia mista, alternando entre participação e controle, dependendo do perfil do alvo.

A Tarpon se destacou em 2008, quando já possuía alguns bilhões sob sua administração e a experiência em companhias como a construtora Direcional, a fabricante de produtos hospitalares Cremer e a geradora de energia Omega. Foi o bastante para brigar com a Perdigão pelo controle da Sadia, na operação que daria origem à gigante Brasil Foods. Perdeu, mas ganhou fama. Hoje possui cerca de 8% das ações da BRF e uma cadeira no conselho. Por outro lado, em pelo menos dois casos – a incorporadora agrária BrasilAgro e a produtora de etanol Brenco – a empresa saiu no vermelho.

Recentemente, tem investido no varejo de roupas. No ano passado, comprou a grife Morena Rosa, por R$ 240 milhões, além de ter atuado com líderes do setor, como Arezzo, Hering e Marisa. Há rumores de que negocia um aporte na TNG. A Tarpon acredita que o segmento vai se expandir em cidades de pequeno e médio porte no interior do Brasil.

[pic]Carlyle Group

Fernando Borges, diretor 

O principal alvo da gestora são companhias boas ma non troppo. Elas precisam ser líderes ou segundas colocadas em seus segmentos, fazer parte de setores com rápido potencial de crescimento - especialmente os ligados à nova classe média - e, de preferência, ser familiares, com espaço para melhorias internas em sua gestão.  (Foto: Alexandre Severo)

Carlyle Group

REI DOS BRINQUEDOS

Os fundos estrangeiros vêm aumentando os recursos no Brasil. Um deles é o americano Carlyle Group, um dos três maiores do mundo, que administra empresas com valor de mercado de US$ 160 bilhões. A entrada da unidade brasileira do grupo, na Avenida Faria Lima – um dos pontos mais valorizados da capital paulista – já reflete a imponência dos números no mármore que reveste as paredes e o chão.

Esse brilho demorou um pouco para se refletir no Brasil. Após abrir um escritório em 2007, o Carlyle manteve por dois anos uma atuação discreta. Estruturava-se e estudava o mercado. Quando entrou em ação, foi com estrondo: no final de 2009 comprou a CVC, maior operadora turística do país. Poucos meses depois foi a vez da empresa de planos de saúde corporativos Qualicorp e da produtora de lingeries Scalina, dona das marcas TriFil e Scala. No total, um investimento de R$ 5 bilhões, vindo tanto do fundo mantido para investimentos na América do Sul quanto dos recursos globais da empresa. “Esse caixa extra é uma das grandes vantagens de um grupo com atuação mundial”, diz Fernando Borges, diretor do Carlyle no Brasil. “Se precisarmos de mais recursos, podemos remanejar o capital de outras regiões.”

Segundo Borges, a principal característica do Carlyle, a exemplo da Vinci, é buscar parcerias com os antigos proprietários. “Na maioria das vezes compramos o controle, mas tentamos manter o fundador em uma posição relevante.” Na CVC, o fundador, Guilherme Paulus, é o presidente do conselho, mesmo caso do pediatra Ricardo Sayon, fundador da varejista de brinquedos Ri-Happy. “Termos o antigo dono ao nosso lado ajuda a entendermos o DNA da companhia”, afirma.

Veio justamente do setor de brinquedos a principal jogada do Carlyle nos últimos meses. No intervalo de cem dias, o fundo comprou a líder no segmento, a Ri-Happy, e a segunda colocada, a PBKids, por estimados R$ 150 milhões. O negócio colocou na mão do Carlyle um quinto do mercado brasileiro, com 170 lojas espalhadas por 18 estados do país. Especialistas esperam que o fundo possa capitalizar as empresas para novas aquisições.

Borges vê oportunidades de atuação mesmo com o esfriamento da economia. “A crise proporciona os melhores negócios. Por isso mesmo estamos animados.” Durante períodos turbulentos, aumenta a demanda das empresas por capital – e por parceiros dispostos a investir. Segundo analistas, seguem as conversas com a varejista Tok&Stok, enquanto os estudos para as aberturas de capital da CVC – um negócio na faixa de R$ 6 bilhões – e da loteadora Scopel entraram em banho-maria. Podem sair mais compras ainda este ano? A única resposta do executivo é um sorriso, seguido de um “vamos ver”.

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Advent International

EVANGELHO DO INVESTIMENTO

A Advent International foi criada nos EUA em 1984 como uma dissidência da TA Associates – uma das mais antigas companhias de private equity do mundo. Desembarcou no Brasil em 1997 com munição de sobra: cinco fundos voltados para a América Latina. Ao longo dos últimos 15 anos, comprou participações em cerca de 40 empresas, investindo R$ 7 bilhões. Fazem parte hoje de seu portfólio nomes como a IMC (dona das marcas de restaurantes Viena, Frango Assado, Wraps e Batata Inglesa), a rede educacional Kroton, o Terminal de Contêineres de Paranaguá (TCP), a rede de free shops Dufry e a varejista gaúcha Quero-Quero.

A atuação da gestora no Brasil segue um evangelho: jamais investir em empresas problemáticas, seja do ponto de vista financeiro ou interno. Candidatas a ser compradas não podem ter dívidas elevadas ou falta de caixa, por exemplo. Além de andar bem das pernas, os alvos precisam de um bom potencial de crescimento. Isso significa uma atenção especial para áreas como educação, serviços financeiros e varejo, que têm crescido acima do produto interno bruto (PIB) brasileiro. “Queremos evitar comemorar por cinco minutos e sofrer por cinco anos”, diz Juan Pablo Zucchini, sócio da companhia.

Quando entra em uma empresa, a Advent entra para valer: a preferência é sempre por aquisições que garantam o controle. “Como somos muito ativos do ponto de vista operacional, precisamos de carta branca para tocar o negócio”, diz Zucchini. Os executivos da gestora costumam dizer que 80% do sucesso de um negócio depende da gestão.

A gestora também é uma das mais ativas em agregar valor para as empresas compradas, principalmente por meio de financiamento para que as controladas se consolidem. É o caso da rede educacional mineira Kroton, que ganhou fôlego para se tornar uma das mais importantes do país na área de ensino a distância, com a compra da Universidade Norte do Paraná (Unopar) e do grupo catarinense Uniasselvi. No total, a TTR aponta dez operações capitaneadas pela Advent nos últimos 18 meses – o maior número de todo o mercado brasileiro.

Uma dessas operações foi especialmente bem-sucedida. Em 2009, a Advent adquiriu uma participação de 30% na Cetip, especializada em registrar e processar informações de ativos financeiros, por cerca de R$ 360 milhões. O fundo capitalizou a empresa, melhorou seus processos internos e possibilitou a compra da GRV Solutions – especializada em informações financeiras sobre veículos –, o que quase duplicou o tamanho da companhia. Com o processo de abertura de capital na Bovespa, a receita da Cetip triplicou. No ano passado, a Advent vendeu sua parte para a americana IntercontinentalExchange (ICE). “Ao longo do processo, eles ganharam pelo menos seis vezes mais do que investiram”, afirma um analista.

Entre as experiências amargas está a compra de 20% de participação na Flamengo Licenciamentos, em 1999, na época controlada pela gigante suíça de marketing esportivo ISL. A empresa europeia quebrou em 2002 e a Advent assumiu o prejuízo, estimado em R$ 40 milhões.

[pic]Advent International

Juan Pablo Zucchini, sócio

Uma das práticas da gestora é atrair executivos internacionais, com muita experiência, para os conselhos das companhias controladas. “São especialistas em práticas avançadas de gestão, que muitas vezes ainda não chegaram às empresas nacionais”, afirma. (Foto: Alexandre Severo)

[pic]Intel Capital

David Thomas, diretor

 

Desde a sua criação, em 1991, o fundo criado para fomentar parcerias e negócios na área de tecnologia para a gigante americana fez aportes totais de US$ 10 bilhões em 52 países. Os recursos para os investimentos geridos pela Intel Capital saem direto do caixa da empresa, e não do bolso de outros investidores.  (Foto: Alexandre Severo)

O MUNDO DO VENTURE CAPITAL

Um tipo especial de private equity é o venture capital, um investimento destinado a empresas ainda em formação. Como os valores são menores, os fundos especializados nisso costumam ter um número bem maior de operações. Exemplo disso é a americana Insight Ventures Partners. Especializada na área de tecnologia, a empresa fundada em 1995 por Jeff Horing e Jerry Murdock já levantou US$ 5 bilhões e investiu em 150 empresas, entre elas sucessos como Twitter e Tumblr. Há um punhado de iniciativas no Brasil, como o Hotel Urbano, site de compras coletivas para reserva de hotéis, o portal de viagens e a Elo7, de compra e venda de artesanato. Além do dinheiro, os americanos investem na gestão. Segundo Carlos Curioni, presidente da Elo7, eles participam ativamente do negócio. “Nos reunimos pelo menos uma vez a cada duas semanas.”

A argentina Kaszek Ventures anunciou cinco aportes desde 2011. Hernan Kazah, um dos sócios do fundo, é um dos fundadores do site de comércio eletrônico MercadoLivre, hoje um gigante que movimentou US$ 2,6 bilhões no primeiro semestre deste ano. Com o sucesso, ele decidiu fazer por outros o que fizeram por ele. Criou seu fundo no ano passado com Nicolas Szekasy, ex-diretor financeiro do MercadoLivre. Com US$ 100 milhões captados para investimento, a dupla argentina tem 21 empresas no portfólio, 18 com operações no Brasil, como NetMovies, GetNinjas e PedidosJá!.

A Intel Capital é o braço de investimentos da gigante americana Intel, criado para segmentos como hardware, software, mobilidade, banda larga e tecnologias limpas. Em território brasileiro, os últimos aportes foram em empresas de internet, como o site Minha Vida, com conteúdo sobre saúde, e a Elike, que desenvolveu a primeira plataforma multilojas do país para o comércio eletrônico no Facebook. “A Intel Capital é um ativo estratégico, porque com ela nós somos capazes de ajudar a construir ecossistemas para nossos produtos”, afirma David Thomas, diretor-geral da Intel Capital para a América Latina.

[pic]Astella Investimentos

Edson Rigonatti, sócio

 

A preferência da gestora pela área de tecnologia se explica pela formação de Rigonatti, um dos fundadores da empresa. “Desde jovem adoro mexer com computadores”, diz. “Eu era o cara que ficava jogando e digitando comandos quando as máquinas ainda tinham aquelas telas verdes monocromáticas.”  (Foto: Alexandre Severo)

Entre os fundos venture nacionais, a Monashees, criada em 2005 pelos empreendedores brasileiros Eric Acher e Fabio Igel, atua principalmente em empresas de internet. Alguns de seus sucessos: o site de compras coletivas Peixe Urbano e a companhia de publicidade digital boo-box, eleita pela revista americana Fast Company uma das 50 mais inovadoras do mundo. Na boo-box, o investimento (US$ 300 mil) foi feito quando o negócio era apenas uma ideia, em 2007. Com 22 empresas em seu portfólio, a Monashees conta hoje com sete sócios. Os investimentos feitos pela companhia costumam variar entre R$ 500 mil e R$ 5 milhões.

Outra nacional de fôlego é a Astella Investimentos, que anunciou cinco aportes desde 2011. A empresa foi criada em 2008 por Edson Rigonatti, ex-vice-presidente da Lucent Technologies, com dois sócios. Nas suas investidas, a Astella compra normalmente de 10% a 25% das empresas, investindo de R$ 500 mil a R$ 3 milhões por operação. As tacadas mais recentes incluem o portal educativo Smartkids, o site de buscas de médicos e consultórios HelpSaúde e o Portal Educação. “As empresas em que investimos precisam ser inovadoras de algum modo”, diz Rigonatti. Da mesma forma que o private equity faz com empresas maduras, o venture capital mostra seu poder de modernizar o Brasil na outra ponta – a dos empreendedores.

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De onde vêm os rankings

A metodologia e os critérios utilizados no estudo da TTR

A TTR foi formada em 2010 com a ambição de mapear todos os negócios de fusões & aquisições e investimentos na América Latina e na Península Ibérica. Com base nesses dados, criou para a NEGÓCIOS os rankings das principais transações que foram usadas para fazer essa reportagem e as tabelas que os acompanham. Para o levantamento, a TTR seguiu uma série de regras:

1. As gestoras foram classificadas de dois modos: pelo volume financeiro movimentado e pela quantidade de negócios.

2. A pesquisa também leva em conta as aquisições feitas por empresas controladas pelos fundos. Por exemplo, quando a rede mineira Kroton Educacional – controlada pela gestora Advent – compra companhias como as universidades Unopar e Uniasselvi, essas aquisições são computadas para o Advent.

3. O levantamento só contabiliza operações concretizadas, ou seja, aquelas que já foram legalmente registradas.

4. Os números incluem tanto a compra do controle de uma companhia quanto a aquisição de uma parcela minoritária, mas deixam de fora aquelas feitas a partir da compra de ações em bolsa.

5. Registrar um universo tão complexo envolve dificuldades. Uma delas é que, como muitos acordos não têm seu valor ou mesmo sua concretização anunciada, algumas operações acabam ficando à margem do rastreamento.  

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