DINÂMICA EMPRESARIAL NO SETOR DE TRANSPORTE AÉREO ...

[Pages:15]DIN?MICA EMPRESARIAL NO SETOR DE TRANSPORTE A?REO BRASILEIRO: CRIANDO E SUSTENTANDO ESTRAT?GIAS COMPETITIVAS

Ana Paula Camilo Pereira

Doutoranda pela Universidade de S?o Paulo (USP) apaulacape@usp.br

Resumo

Reconhecer os desafios competitivos, a estrutura de mercado, a cria??o e sustenta??o das estrat?gias s?o cruciais para se compreender a din?mica empresarial do setor de transporte no Brasil. Para isso, este trabalho prop?e uma an?lise sobre a din?mica das empresas do setor a?reo brasileiro, tendo como objetivo abordar a atua??o das companhias a?reas que operam voos com matriz de origem nos sistemas aerovi?rios de maior movimenta??o de passageiros. Para compreender a din?mica empresarial do setor a?reo brasileiro ? necess?rio identificar a import?ncia de duas grandes companhias a?reas que desenvolvem estrat?gias diversas e t?m se consolidado no mercado, por estrat?gias empresariais que se constituem como vantagens competitivas, ainda que moment?neas. Personificadas pelas marcas TAM Linhas A?reas e Gol Linhas A?reas Inteligentes, essas empresas inseriram-se no mercado de transporte a?reo de formas distintas, exercendo estrat?gias contrastantes, mas que uma a uma conseguiram dinamizar suas a??es na busca por market share, transformando o setor num duop?lio estrat?gico para perman?ncia no mercado.

Palavras-chave: estrat?gia competitiva, companhias a?reas, mercado, transporte a?reo brasileiro, market share

Business dynamics in brazilian airline sector: creating and sustaining competitive strategies (abstract)

Recognize the competitive challenges, the market structure, and the creation and support strategies, are crucial to understanding the business dynamics of the transportation sector in Brazil. In this context, this paper proposes an analysis about the dynamics of companies in the Brazilian air transportation sector, aiming to broach the performance of airlines that operate flights originated from the busiest airports in the country. To understand the business dynamics of the Brazilian airline sector is necessary to identify the importance of two major airlines those develop different strategies and have been consolidated in the market, from

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business strategies which constitute competitive advantages, even momentary. Personified by the marks TAM Linhas A?reas and GOL Linhas A?reas Inteligentes, these companies were inserted in the air transport market in different ways, performing contrasting strategies, but gradually managed to boost their actions aiming at the market share, transforming the sector into a strategy duopoly to remain on the market.

Keywords: competitive strategy, airlines, market, Brazilian air transportation, market share

A din?mica empresarial est? intrinsecamente relacionada ? cria??o e sustenta??o de estrat?gias competitivas (PORTER, 1986). Criar, organizar, praticar e sustentar uma estrat?gia num mercado altamente competitivo consiste em reestruturar as diretrizes que personificam o mercado, confere ainda a uma constante reconfigura??o das estrat?gias desenvolvidas como forma de garantir que a perman?ncia no mercado seja progressivamente consolidada mediante as a??es que s?o desenvolvidas.

A estrutura??o da estrat?gia empresarial, no que diz respeito a funcionalidade, a capacidade inovativa e produtiva da empresa, a rivalidade que se imp?e para favorecer a atua??o, a perman?ncia e a consolida??o de determinada marca no mercado s?o fatores determinantes que favorecem o crescimento da empresa e, consequentemente, contribuem para que os desafios competitivos sejam articuladamente difusores da concorr?ncia e da competitividade.

A constante busca por economias de escala e economias de escopo ? a principal estrat?gia de barganha que permite a acumula??o e a reprodu??o do capital em escala ampliada (MARX, 1970). A indubit?vel estrat?gia de concorrer e competir ? produto caracter?stico do mercado, seja ele um mercado altamente concentrado ou mesmo um mercado em que a competi??o ? tida como pura.

Nesse m?rito, a estrat?gia engloba diversos e potenciais fatores de an?lise, como, por exemplo, definir se a ?nfase estar? no planejamento operacional, na presta??o dos servi?os, no custo do que ? produzido ou na diferencia??o do produto que ? oferecido, se busca priorizar a cadeia de valor, a coer?ncia produtiva, a inova??o que a empresa implementa como forma de criar vantagens competitivas, assim como observar o benchmarking1 que as companhias incorporam para acirrar a concorr?ncia e a competitividade. Dessa forma, a estrat?gia deve contemplar a empresa e, num processo an?logo, deve fomentar as necessidades do seu mercado (CAMILO PEREIRA, 2010).

No exame sobre a competitividade no mercado a?reo brasileiro, tomamos como defini??o principal a abordagem enfatizada por David Kupfer (1996), para quem a competitividade ? explicada como a capacidade das empresas formularem e implementarem estrat?gias concorrenciais, que lhes permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma posi??o sustent?vel no mercado.

No tocante a isso, faz-se necess?rio destacar a compreens?o que se tem sobre a "estrat?gia". N?o se define de maneira imperiosa o termo "estrat?gia", contudo adverte-se que a no??o dada baseia-se em par?metros distintos que versam sobre o papel da estrat?gia, considerando sua flexibilidade em diferentes mercados. Ao discutir as estrat?gias empresariais no setor de transporte a?reo, prop?e-se uma abordagem a partir das bases conceituais de Michel Porter3 (1986; 1989), que descreve a fun??o da vantagem competitiva no mercado concorrencial. Para o autor, a necessidade de criar vantagens competitivas ? fundamental para consolida??o num

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mercado competitivo, uma vez que ? mediante a estrat?gia e a inova??o corporativa que as empresas conseguem manipular e constituir um mercado de acordo com seus interesses.

A ader?ncia conceitual do autor ? pertinente quanto ao seu posicionamento estrat?gico na discuss?o sobre constitui??o da "vantagem competitiva" (PORTER, 1989), considerada pelo mesmo como uma estrat?gia eloquentemente distingu?vel e compulsoriamente exequ?vel. Nesse sentido, vale esclarecer que a ideia principal ? compreender a estrat?gia e n?o a gest?o t?cnica das empresas. Ainda que se considere a flexibilidade das estrat?gias em diferentes mercados, nos atemos a no??o empregada por Porter (2000, p. 68) o qual destaca que: what strategy is the creation a unique and valuable position, involving a different set of activities. If there were only ideal position, there would be no need for strategy. The essence the strategy positioning is to choose activities that are different from rivals.

Dadas as premissas fundamentais, destacamos que o setor de transporte a?reo exige que as empresas adotem estrat?gias e vantagens competitivas que criem e sustentem um desempenho superior, mesmo que moment?neo impondo com isso pr?ticas concorrenciais e, ao mesmo tempo, cooperativas entre as empresas. Nesse m?rito, destacamos nesse artigo como a din?mica empresarial do setor de transporte a?reo no Brasil funciona mediante a atua??o das companhias a?reas do setor, considerando para isso a estrat?gias empresarias adotadas pelas mesmas e as implica??es para o mercado.

A partir dessa an?lise, destacamos primeiramente um retrospecto sobre as principais companhias, quais sejam: a Tam Linhas A?reas e a Gol Linhas A?reas Inteligentes, buscando com isso abordar cronologicamente a cria??o e o desenvolvimento dessas empresas no mercado de transporte a?reo. Num segundo momento, enfatizamos a intera??o estrat?gica observada no setor a?reo brasileiro, que se configura como uma vantagem competitiva, ainda que moment?nea, mas que permite ?s grandes empresas tra?arem suas estrat?gias e as praticarem mediante acordos com demais empresas de pequeno e m?dio, o que garante um duop?lio estrat?gico no setor. Por fim, consideramos alguns aspectos fundamentais sobre a personifica??o desse duop?lio analisando as estrat?gias desenvolvidas pelas companhias Tam e Gol, como forma de analisar, investigar e compreender a din?mica empresarial no setor de transporte a?reo brasileiro.

O al?ar voo: um retrospecto sobre as companhias a?reas no contexto da din?mica empresarial do setor a?reo brasileiro

Compreender a din?mica empresarial do setor de transporte a?reo brasileiro corresponde a identificar a latente import?ncia de duas grandes companhias a?reas que vem desenvolvendo estrat?gias diversas e tem se consolidado no mercado, por meio fus?es, aquisi??es, acordos etc., enfim, estrat?gias empresariais que se constituem como vantagens competitivas, ainda que moment?neas (PORTER, 1989).

Trata-se das companhias Tam Linhas A?reas e Gol Linhas A?reas Inteligentes. Essas empresas inseriram-se no mercado de transporte a?reo de formas distintas, exercendo estrat?gias contrastantes, mas que uma a uma conseguiram dinamizar suas a??es na busca por market share2 (tamb?m chamada nas teorias sobre concorr?ncia/competi??o de "search") e, concomitantemente consubstanciam suas estrat?gias de mercado que visam a compra de outras empresas, acordos de concilia??o entre demais empresas, reagrupamentos de interesse

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m?tuo, estrat?gias estas que tem como objetivo principal solapar seus concorrentes concentrando e centralizando seus capitais no mercado e nos principais aeroportos do pa?s.

Nessa an?lise, Resende e Boff (2002) destacam que:

Os ?ndices de concentra??o fornecem um indicador sint?tico da concorr?ncia existente em um determinado mercado. Quanto maior o valor da concentra??o, menor ? o grau de concorr?ncia entre as empresas, e mais concentrado (em uma ou em poucas empresas) estar? o poder de mercado (RESENDE; BOFF, 2002, p. 74).

O padr?o concorrencial observado no setor de transporte a?reo brasileiro confere ao exposto pelos autores, ou seja, a concentra??o diminui o poder que a concorr?ncia determina no mercado, mas por outro lado, instiga a maior competi??o, uma vez que o mercado sendo controlado por poucas empresas produz a centraliza??o do capital, isto ?, a busca por market share e, nesses termos, vale enfatizar que quanto maior o grau de concentra??o das empresas, mais lucrativas estas empresas se tornam. Essa estrutura de mercado ? observada no setor a?reo brasileiro, em que as duas principais companhias definem suas a??es e pulverizam o poder de a??o de seus rivais.

De um cen?rio regulamentado, o setor de transporte a?reo no Brasil conheceu, a partir de meados dos anos de 1990 (quando do fim da exclusividade de rotas internacionais para as tr?s principais empresas nacionais dominantes (Varig, VASP e Transbrasil)), a proje??o da empresa TAM, que de companhia regional passou a desenvolver as estrat?gias competitivas que permitiram sua consolida??o no mercado como uma das principais empresarias a?reas dom?stica. Nesse contexto hist?rico, o setor a?reo brasileiro deparou-se com um novo per?odo que reestruturou a din?mica empresarial e postergou a regulamenta??o do Governo, conferindo ao setor a livre atua??o empresarial. Somado a esse novo cen?rio, inseriu-se no mercado a empresa Gol Linhas A?reas Inteligentes, que revolucionou o setor de transporte a?reo no Brasil, definindo novos padr?es de concorr?ncia e competi??o.

A Tam Linhas A?reas iniciou suas atividades como empresa de t?xi-a?reo de cargas. Seu crescimento econ?mico despertou o interesse da companhia em concentrar suas linhas, sobretudo na regi?o Sudeste, com destaque para o estado de S?o Paulo, ao mesmo tempo em que tamb?m se imp?s a necessidade de centralizar o poder de gest?o da empresa, que transferiu sua sede de Mar?lia, no interior do estado para a capital paulista3. O desenvolvimento da companhia baseou-se na compra de empresas a?reas regionais, o que diminu?a a concorr?ncia, impulsionava seu crescimento, aumentava o n?mero de aeronaves dispon?veis e, com isso, expandia a possibilidade de servir demais localidades do pa?s.

A companhia Gol Linhas A?reas Inteligentes inseriu-se no mercado da avia??o comercial no ano de 2001. A principal estrat?gia da empresa consistia em exercer um diferencial no consumo do servi?o de transporte a?reo, que se baseia no conceito de low-cost, low-fare, que significa baixo custo, baixa tarifa. Essa estrat?gia proporcionou ? companhia dinamizar o setor, provocando com isso uma transforma??o substancial no mercado de transporte a?reo, o que intensificou a concorr?ncia, mas principalmente, iniciou uma "onda" de crises e fal?ncias de empresas que trabalhavam no modelo tradicional de opera??o a?rea, ou seja, aquele que prev? a sofistica??o para a manuten??o social do transporte a?reo4.

Dadas as principais premissas para contextualiza??o do desenvolvimento das companhias a?reas brasileiras, destaca-se que a Tam Linhas A?reas e a Gol Linhas A?reas Inteligentes constituem-se nesse mercado pelas estrat?gias competitivas (PORTER, 1989) que

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desenvolvem e cada qual, ao seu modo, garante uma parcela consider?vel do mercado, aumentando ano a ano seu market share.

Ao retratar a atua??o empresarial das companhias Tam e Gol, bem como do desenvolvimento econ?mico dessas empresas no mercado de transporte a?reo brasileiro, Salgado (2009) enfatiza que:

Sem restri??es impostas ?s suas estrat?gias e aos seus incentivos para a presta??o adequada do servi?o explorado em regime de concess?o, seja pela concorr?ncia seja pela regula??o, as duas companhias dominantes, Tam e Gol, t?m otimizado a utiliza??o de suas frotas, montando malhas a?reas apertadas ? em que uma mesma aeronave realiza um grande n?mero de v?os em conex?o, concentrando seus v?os n?o apenas nos aeroportos centrais, mas nos hor?rios de maior demanda, em que podem exercer poder de mercado de maneira mais efetiva, com tarifas mais elevadas e garantindo n?veis de ocupa??o de assentos sem precedentes (SALGADO, 2009. p. 13)

Estas empresas organizam suas estrat?gias com a finalidade de centralizar e ao mesmo tempo concentrar capital (AGLIETTA, 1986). Ao discorrermos sobre o poder de a??o dessas duas companhias, faz-se necess?rio adotarmos metodologicamente um recorte temporal que nos permite considera??es sobre a din?mica do processo de concorr?ncia no setor. Assim, referenciamos os anos de 2001 a 2010, como forma de tornar nossa abordagem focada, sobretudo, nas a??es da empresa Tam ap?s a entrada da companhia Gol, no ano de 2001. Sendo assim, buscam-se pormenorizar suas estrat?gias de aquisi??o, fus?o, reagrupamentos, acordos etc., no per?odo destacado, para identificar as a??es de concorr?ncia e competi??o e identificar como essas estrat?gias favorecem a consolida??o de suas marcas no mercado de transporte a?reo brasileiro.

Articulando estrat?gias, desarticulando o mercado: a intera??o estrat?gica como vantagem competitiva

No per?odo compreendido entre 2001 e 2010, as empresas Tam e Gol, por meio de suas a??es estrat?gicas promoveram a reprodu??o e acumula??o de seus capitais adquirindo novas empresas, empresas estas remanescentes de outras que faliram, pequenas e m?dias empresas que n?o possu?am poder de mercado compat?vel com o padr?o de concorr?ncia exercido no mercado de transporte a?reo, bem como empresas que expandiram suas opera??es, mas necessitavam de acordos que promovessem sua perman?ncia no mercado; e ainda empresas estrangeiras que buscavam/buscam incrementar suas estrat?gias atrav?s de novos par?metros de concorr?ncia5.

As estrat?gias de consolida??o empresarial da Tam s?o anteriores ao per?odo destacado, sendo que antes de 2001 a companhia adquiriu diversas empresas, dentre as mais conhecidas, podese citar por exemplo, a Itapemirim Transportes A?reos Regionais e a Helisul Linhas A?reas. No entanto, como medida de reestrutura??o empresarial a companhia passou a centralizar capital, j? no ano de 2000, a companhia incorporou a Tam (Transportes A?reos Regionais S.A.), devido ? necessidade de unifica??o das atividades nas linhas regionais, nacionais e internacionais. Nesse momento, iniciava um conjunto de opera??es estrat?gicas que previa centralizar o capital como forma de concorrer na tentativa de "quebrar, falir" os concorrentes, mas tamb?m como uma iniciativa de competi??o, j? que a companhia previa uma maior representatividade de sua marca no mercado a?reo brasileiro, com visibilidade de amplia??o de sua escala de a??o.

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No ano seguinte a Gol iniciava suas opera??es, o que implicava uma maior disputa pelo poder de mercado com sua principal concorrente/competidora, disputa esta que aumentou nos ?ltimos anos. As tarifas mais baixas que a empresa oferecia no mercado resultavam na necessidade de readequa??o das demais empresas, que ru?am em face do novo perfil estrat?gico que era apresentado ? sociedade e que, por conseguinte, tornava o setor da avia??o comercial cada vez mais popularizado, permitindo o uso do transporte a?reo por uma parcela da popula??o que era sens?vel ao pre?o e que estava ? margem do consumo do servi?o de transporte a?reo no Brasil, tal fato pode ser observado pelo aumento do n?mero de passageiros nos ?ltimos anos, como demonstra o gr?fico a seguir.

Gr?fico 1. Passageiros transportados pela Tam, Gol e Outras empresas* (2001 ? 2010**)

35.000.000

30.000.000

25.000.000

20.000.000

15.000.000

10.000.000

5.000.000

2002

Tam 12.236.834

Gol

3.978.910

Outras 19.690.244

2003 10.388.189 6.061.091 16.974.950

2004 12.255.677 7.473.473 15.970.727

2005 17.109.168 11.506.588 15.528.568

2006 21.710.202 16.065.250 9.963.788

2007 24.508.721 20.227.837 7.385.615

2008 27.132.114 19.844.208 8.989.608

2009 27.733.543 26.339.602 8.747.641

2010 32.561.506 30.129.296 14.530.948

* Outras empresas: n?mero vari?vel de 14 a 18 companhias a?reas ** ?ltimo anu?rio de dados lan?ado. Fonte: Anu?rios Estat?sticos (ANAC), v?rios anos Org.: Camilo Pereira, 2011

A estrat?gia de low-cost, low-fare personificou a marca da companhia Gol no mercado a?reo brasileiro, no entanto essa vantagem competitiva (PORTER, 1989), como demais vantagens, ? moment?nea, embora a Gol tenha obtido e ainda obtenha receitas com esse padr?o de inova??o em suas opera??es, o mercado por ser constantemente din?mico, tamb?m inovou, fazendo com essa vantagem rivalize com demais estrat?gias, que convergem para novas formas de oferecimento de voos, novas estrat?gias de gest?o de opera??es, sistemas de parcelamento de passagens (que tamb?m agrada aquele consumidor sens?vel ao pre?o), novas cadeias de valor, a vantagem de custo, a diferencia??o do produto, capacidade de inovar tecnologicamente, que s?o estrat?gias que necessitam ser reformuladas constantemente, como forma de permanecer e consolidar-se no mercado.

(Uma das principais estrat?gias empresariais do setor de transporte a?reo no Brasil consiste no duop?lio existente), Ao considerar o cen?rio da avia??o comercial brasileira, observa-se o duop?lio estrat?gico existente no setor e nota-se tamb?m que a intera??o estrat?gica entre as empresas ? condi??o potencial para a concentra??o e centraliza??o do capital. Grandes empresas, como Tam e Gol, articulam a??es que conferem a uma intera??o cooperativa com

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demais companhias, sobretudo com pequenas e m?dias empresas, que apresentam um poder de mercado reduzido frente ?s suas lideran?as. Como as empresas n?o concorrem/competem apenas por pre?os, ? razo?vel considerar que a intera??o estrat?gica ? um componente crucial para se determinar uma vantagem competitiva (PORTER, 1989).

Para Coutinho e Ferraz (1994) esse ? o novo modelo de empresa, com um novo formato organizacional que enseja a coopera??o empresarial e que funciona como uma estrat?gia competitiva:

A coopera??o ? uma maneira inovadora de lidar com as "imperfei??es" do mercado: isto ?, as rela??es de mercado s?o, por ess?ncia baseadas nos interesses individuais das empresas participantes e, portanto, s?o antag?nicas, n?o-cooperativas. Apesar de atuarem como forma n?ocoercitiva (n?o-burocr?tica) de coordena??o econ?mica, os mercados n?o funcionam, automaticamente, como indutores de coopera??o. A forma??o de redes de coopera??o enseja, portanto, a possibilidade de desenvolvimento de novas formas de organiza??o empresarial, superiores aquelas baseadas em hierarquias verticalizadas (COUTINHO; FERRAZ, 1994, p. 186).

Essas a??es constituem o sentido defensivo das estrat?gias competitivas (PORTER, 1986). As principais a??es estrat?gicas da Tam observadas nos ?ltimos anos convergem para a aquisi??o de pequenas e m?dias empresas. No ano de 2010 a companhia adquiriu a Pantanal Linhas A?reas, empresa que apresentava dificuldades de opera??o, em raz?o da n?o entrega de documentos comprobat?rios de pagamentos, de impostos e de obriga??es trabalhistas, al?m de informa??es sobre a irregularidade t?cnica e operacional da companhia, e ainda a empresa continha uma d?vida que ultrapassava 30 milh?es de reais. O interesse da Tam pela Pantanal se deu, principalmente porque a empresa deficit?ria tinha um n?mero consider?vel de slots6 no principal aeroporto do pa?s, Congonhas.

Com a aquisi??o da companhia Pantanal, a Tam alegava expandir as rotas da antiga empresa, concentrando mais voos nos destinos j? operados e operaria com a bandeira Pantanal, como forma de ser representada em uma escala regional, a Tam ainda anunciou que renovaria a frota da empresa, mas por raz?es estrat?gicas a Tam n?o redefiniu o plano de frota para Pantanal, encerrou cinco dos seis destinos que a companhia adquirida operava, no entanto, continuou operando os 133 slots adquiridos em Congonhas que passaram a ser operados com bandeira Tam.

Essa a??o mostra que a Tam comprou a Pantanal no intuito de aumentar slots em Congonhas, concentrando capital, j? que ao adquirir a empresa, aumentou seu capital, eliminou um concorrente e, ao mesmo tempo, proporcionou a empresa centralizar capital, j? que ao operar com bandeira Pantanal nos destinos operados pela antiga companhia, a Tam imprimiu sua marca em novos mercados, consolidando o perfil Tam de atuar, o que viabilizou seu market share em novas escalas. Ao incorporar a malha de voos da empresa Pantanal ? Tam, a companhia estrategicamente conciliou concorr?ncia e competi??o, ou seja, eliminou uma empresa, adquiriu sua clientela, imprimiu sua marca, obteve os principais slots do pa?s e, consolidou-se ainda mais num mercado que n?o era atendido pela grande empresa. O que se observa nessas estrat?gias ? que as companhias visam acordos que se constituem como intera??es temporais, ou seja, s?o criadas e permanecem enquanto se visualiza uma vantagem competitiva PORTER, (1989).

A Tam ainda continua com essa estrat?gia, a a??o da empresa no momento visa a aquisi??o de mais uma empresa do segmento regional. A empresa almejada ? a Trip Linhas A?reas.

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Inicialmente as negocia??es preveem a compra de 31% do capital da empresa, mais uma vez com o intuito de expandir a Tam regionalmente por meio de uma empresa deste segmento. Estrat?gia ou n?o, esse percentual da Trip que ser? destinada ? Tam poder? configurar novamente a concentra??o e a centraliza??o do seu capital, que se d? nesse momento por uma intera??o estrat?gica, ou seja, adquirir um percentual da empresa regional e continuar operando com bandeira regional, o que designa um poder de mercado em escala n?o operada pela Tam e, consequentemente dinamiza suas opera??es e a projeta regionalmente.

No que se refere a empresa Gol, observa-se que a companhia ampliou seu poder de mercado, a ponto de n?o apenas concorrer, mais competir com grandes empresas que ainda permaneciam no setor at? 2005, embora estivem em crises, como por exemplo, a Varig.

Em 2004, ano em que as a??es da Gol foram lan?adas nas bolsas de S?o Paulo (Bovespa) e de Nova York (NYSE), a empresa de fato consolidou-se no mercado, uma vez que essa estrat?gia permitiu a capta??o de recursos que foram investidos na moderniza??o da frota, concentrando com isso seu capital, mas implodindo ao mesmo tempo, uma a??o totalmente estrat?gica, que era a de adquirir empresas que estavam em crise e ent?o aumentar a escala de voos.

A aquisi??o total da Varig, no ano de 2007, ilustra o poder de mercado que a Gol havia adquirido desde o in?cio de suas opera??es. Denominada Varig Linhas A?reas S.A.. (VRG), a Gol passou a operar os avi?es da antiga Varig, promovendo a concentra??o do capital e a centraliza??o, j? que seu market share foi proporcionalmente elevado com a aquisi??o da Varig. Ao promover uma aquisi??o em outra linha de a??o adquirindo uma grande empresa, a companhia Gol, por ser a segunda empresa em lucratividade no setor a?reo com 35% do mercado, sendo superada pela Tam que tem participa??o de 44% no setor, buscou centralizar capital com a aquisi??o da Varig, que h? tempos apresentava problemas7. Por meio dessa estrat?gia, a empresa definiu um novo padr?o de opera??es, como forma de disputar o mercado com empresas tradicionais do ramo, ou seja, empresas estas que trabalham com a setoriza??o de seus voos, como por exemplo, a Tam que oferece classe executiva e econ?mica, diferenciadas pelo pre?o da passagem e pelos servi?os de bordo oferecidos nas aeronaves. Almejando tal enfrentamento, a Gol utilizou as aeronaves adquiridas na compra da Varig para aperfei?oar o servi?o disponibilizado. Todavia, est? estrat?gia n?o se definiu como uma nova caracter?stica da empresa, primeiro em raz?o da Tam oferecer aeronaves potencialmente melhores equipadas que as antigas aeronaves da Varig e, segundo, que a Gol continuou apostando na sua principal estrat?gia de mercado, isto ?, a de low-cost, low-fare.

A companhia Gol tem demonstrado a mesma linha de atua??o de sua principal rival, ou seja, a aquisi??o de empresas com tradi??o regional, o principal exemplo dessa imita??o de estrat?gia ? o anuncio de compra da empresa WebJet pela Gol8. Assim como a Tam, a Gol n?o visa apenas eliminar um concorrente, mas sim agregar valor a sua marca, a empresa WebJet era a quarta maior empresa do mercado dom?stico com participa??o de 5% no mercado da avia??o comercial, al?m disso possu?a uma frota de 20 aeronaves Boeing 737-300 e tinha hubs9 estrat?gicos, sobretudo nos aeroportos de Guarulhos, Rio de Janeiro e Bras?lia, hubs que s?o considerados principais e de grande import?ncia para o setor, j? que constituem respectivamente o primeiro, o terceiro e o quarto hubs mais movimentados do pa?s (ANAC, 2011).

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